9789144154350 by Smakprov Media AB

SAMSPEL I GRUPP INTRODUKTION TILL GRUPPDYNAMIKBJÖRNNILSSON

32141 ISBN ©FörfattarenUpplaga978-91-44-15435-03:1ochStudentlitteratur 2022 Studentlitteraturstudentlitteratur.seAB, Lund Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Petra Jönsson Illustrationer: Anders Dejke Formgivning omslag: Jens Martin Omslagsbild: TT/Pierre-Auguste Renoir The luncheon of the boating party Printed by Eurographic Group, 2022

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess. Art.nr

Kopieringsförbud

INNEHÅLL FÖRORD TILL TREDJE UPPLAGAN 11 INLEDNING 13Bokensuppbyggnad och innehåll 14 01 / Individ och grupp: grunder 17 Grupper finns! 17 Vad är en grupp? 19 Grupper är viktiga 22 OlikaStorlek 23slags grupper 25 Var finns gruppen? 26 Grupper är både lika och olika 28 Grupper, lag och team 31 02 / Behov och motiv 33 SocialaGruppfaktorer 35Individfaktorer 33motiv 37Kommunikation och identitet 37 Trygghet, frihet och kontroll 39 MeningNyfikenhet 40ochtolkning 40

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR I NNEH å LL 6 03 / Mål och motivation 43 Mål 43Typer av mål 45 Formella och informella mål 48 Tydliga och konkreta mål 49 Motivation 51 04 / Normer och regler 55 Sanktioner 59 05 / Roller och relationer 63 RollerRoller 63och Relationer 71Rollkonflikter 70JagfokuseradeUppgifts-rollfunktioner 66ochrelationsfunktioner 68funktioner 69Relationochidentitet 72 06 / Status, inflytande och makt 73 Makt 75Status 73KällortillPsykologiskMinoritetsinflytande 82Härskartekniker 81makt 77reaktans 82 07 / Gruppklimat och sammanhållning 85 SamarbeteSammanhållning 85ochkonkurrens 88

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR I NNEH å LL 7 08 / Påverkan i grupp 93 Fängelseexperimentet 108OlikaLydnadGrupptryckNormbildning 100AndrasSnålskjutsAndrasKonformitet 93närvaro 95ochfripassagerare 96närvaroochhjälpandebeteende 97 101ochauktoritet 103slagspåverkan 106 09 / Kommunikation 111 Vad är kommunikation? 111 Två VirtuellaÅterkoppling 120Kommunikationsstilar 118Störningarnivåer 112ikommunikationen 113Defensivkommunikation 119Reglerföråterkoppling 121grupper 122Positivaochnegativaeffekterav virtuell kommunikation 123 10 / Att mötas i grupp 125 KategoriseringStereotypaScheman 131FörstaSocialaSjälvbild 127jämförelser 129ellersenasteintrycket? 130Olikatyperavscheman 132uppfattningar 133ochsjälvuppfyllande profetia 134 Attribution 135

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR I NNEH å LL 8 11 / Samarbete, beslut och problem 139 Individuellt eller tillsammans i grupp? 139 Beslut 143Majoritetsmissförstånd och gruppkonformt Problemlösning 148Polarisering 148tänkande 146Enmodellförproblemlösning 150 12 / Konflikter och konflikthantering 153 Konflikt 153Konflikter kan vara både positiva och KonflikterKonflikthantering 155negativa 154Konflikthanteringsstilar 158mellangrupper 160Koloniförsöken 161Vadskaparkonfliktermellan in- och Konsekvenserutgrupp? 162 av konflikter mellan grupper 164 Åtgärder 166 13 / Förändring – faser i gruppens utveckling 167 Modeller för gruppers förändring 168 Bruce Tuckmans modell 169 WilliamÖvrigaPerforming 171Norming 170Storming 169Forming 169faser 171Schutzmodell 172Tillhörighet 172Kontroll 173Samhörighet 173

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR I NNEH å LL 9 Susan Wheelans modell 174 Fas I: Tillhörighet och trygghet 174 Fas II: Opposition och konflikt 176 Fas III: Tillit och struktur 177 Fas IV: Arbete och produktivitet 178 14 / Kollektivt beteende 181 Exempel på kollektivt beteende 183 Exempel på kollektiva effekter 184 FörklaringarSituationsdefinition 187Deindividuation 186Panik 185Rykten 184avkollektivtbeteende 187Socialsmitta 187Relativdeprivation 188Cirkulärareaktioner 189Emergentanormer 190Socialidentitet 191 15 / Ledarskap 193 Chef –PERSON-LITTERATUR 209AVSLUTNING 207EttLedarskapGenusUppgiftLedaregenskaper? 200Ledarstilar 197ledare 195Personlighet 200ochrelation–situationsanpassatledarskap 201ochledarskap 204ochrättvisa 205kommunikativtförhållningssätt 206OCHSAKREGISTER 215

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 11 FÖRORD TILL TREDJE UPPLAGAN

Det är snart tio år sedan Samspel i grupp – Introduktion till gruppdyna mik kom ut för första gången och glädjande nog har boken under den tiden använts vid många olika utbildningar. Nu är det emellertid dags för en tredje upplaga som rymmer fler aktuella forsknings resultat, nya referenser och några nya avsnitt om bland annat gruppfaser och kollektivt beteende. Material från nya genomgångar av de klassiska socialpsykologiska experimenten har också tillfogats. Textmässigt har alla kapitel omarbetats, vilket förhoppningsvis har gjort tankegångarna lättare att följa. I denna upplaga finns det även fler råd till ledare och gruppmedlemmar om vad man kan göra för att få grupper att fungera både bra och bättre. Avsnittet om vanliga skeenden när människor möts har också uppdaterats och begreppet social identitet har fått ett större utrymme än tidigare. Boken handlar i huvudsak om gruppstrukturer och grupprocesser och syftar till att ge systematiska kunskaper om vad som sker i grupper. Efter ett kapitel som berör grundläggande aspekter av grupper följer tolv kapitel som behandlar struktur och process i grupper. Boken avslutas med två kapitel: ett om kollektivt beteende och ett om ledarskap. Göteborg, i januari 2022 Björn Nilsson

motivationoch

måste ha åtminstone något mål gemensamt om de inte ska upplösas. De måste ha en anledning att träffas och fortsätta vara en grupp, de kan inte existera om det inte finns något som medlemmarna kan uppfatta som en gemensam drivkraft och som de kan vara något så när överens om. Graden av effektivitet och sammanhållning i gruppen är beroende av att gruppmedlemmarna är överens om dels målen för gruppens arbete och samvaro, dels de viktigaste vägarna för att uppnå dessa mål. Detta – och det faktum

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 43 03

Mål Som redan antytts förenas människor i första hand av två saker: mål och behov. När det gäller behov, finns det många sociala och psykologiska behov som man bara kan uppfylla tillsammans med andra människor, till exempel bekräftelse, tillhörighet och att hitta en mening med livet. Dessutom finns det en rad primära behov (till exempel föda och skydd) som kräver samarbete mellan människor för att de ska kunna tillfredsställas. Vi behöver alltså andra människor för att våra behov ska kunna tillgodoses, och det skapar en grund för såväl anpassning och konformitet som stöd ochAllautveckling.grupper

mål

Målen kan visa vart gruppen är eller borde vara på väg. ”Om man inte vet vart man ska, kan man inte heller gå vilse” och ”om man inte vet vart man är på väg kommer man att hamna någon annanstans” är uttryck för den avsaknad av inriktning och stadga som bristande målmedvetenhet ger upphov till. Mål gör det möjligt för gruppmedlemmarna att skapa ordning och organisera sin verksamhet, att Behov och mål förenar människor.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION

44 att mål sällan är konkreta – gör det viktigt att gruppmedlemmarna får tillfälle att diskutera vad målen egentligen innebär, eftersom det kan få medlemmarna att ställa upp på och ta ansvar för målen. Dessutom bidrar det till att de beter sig ungefär likadant. Ett mål är ett slags ideal, en inre uppfattning om ett framtida önskat tillstånd. Mål är både av intellektuell och emotionell art eftersom de kan planeras rationellt och eftersom de väcker känslor av exempelvis förhoppning eller uppgivenhet. Mål kan också rymma visioner – en vision säger något om att det omöjliga är möjligt (Johnson & Johnson, 2017) – vilket kan klargöra målen och skapa engagemang för dem. Eftersom mål ligger i framtiden är de ofta också abstrakta, varför de lätt kan uppfattas på olika sätt till följd av medlemmarnas tidigare erfarenheter.

Mål är alltså i grunden anledningen till att grupper finns och fortsätter att finnas. Målen är det som riktar in eller fokuserar det gemensamma arbetet eller samvaron, det som skapar motivation och vilja att skjuta upp en direkt behovstillfredsställelse för att i stället gagna mer långsiktiga behov. Målen pekar därmed på vad som är viktigt, det vill säga vilka handlingar som leder till att målen nås och vilka som leder bort från dem.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 45 fatta beslut och välja mellan olika alternativ. Om man alltså inte har målen för en verksamhet något så när klara för sig, är det svårt att veta om det man gör är bra och om det leder någonstans. En sådan situation skapar ofta missmod och tvivel på vad man håller på med, vilket i sin tur lätt kan skapa missämja och konflikter i gruppen och även oklarheter om vad man egentligen håller på med. De gemensamma målen och behoven förutsätter anpassning, att man lär känna varandra i gruppen och skapar ett visst mönster i tankar och beteenden. På så sätt uppstår en gruppidentitet eller en social identitet som gör att medlemmarna kan säga ”vi” om sig själva. Detta ”vi” utgör en referenspunkt för beteende och grupp medlemmarna blir därigenom likartade i sitt sätt att tala och bete sig. De riktar allt oftare in sig på varandra och tar så att säga in de andras uppfattningar och tidigare beteenden innan en viss handling utförs eller en viss kommentar fälls.

Gruppens effektivitet bedöms efter målen och ju mer samstäm miga mål man har, desto lättare är det att bedöma och utvärdera det man håller på med, vilket är viktigt för ett positivt gruppklimat. En ytterligare anledning till att målen är viktiga är att gemensamma och klargjorda mål underlättar arbetet med att lösa problem som rör gruppens arbete och hantera konflikter som rör relationer mellan medlemmarna.

Typer av mål Mål fungerar som en referenspunkt utifrån vilken gruppmedlem marna styr sina handlingar. Alla grupper har ett eller flera mål –uttalade och outtalade, medvetna och omedvetna, gemensamma och individuella, kortsiktiga och långsiktiga, förenliga och oförenliga samt latenta och manifesta mål.

Uttalade mål handlar ofta om en yttre målsättning, den for mella uppgift man har att utföra. Outtalade mål ligger närmare individuella mål och kan handla om att se till att gruppen inte hotas av upplösning, att man är med i den för att ha sällskap eller för att

De individuella målen och behoven behöver inte stämma överens helt och hållet med de gemensamma (och gör det sällan), men man måste vara medveten om att alla mål inte är lika och gemensamma, även om det kan låta så när gruppmedlemmarna pratar och agerar.

Kortsiktiga mål är det som gruppmedlemmarna ofta låter sig styras av i stunden, till exempel att göra så lite som möjligt på ett arbete eller en kurs – på lång sikt är det vanligtvis helt andra mål som gäller, till exempel att göra så bra ifrån sig som möjligt. Efter som detta brukar kräva ansträngningar, kanske det blir något som man försöker undvika. För stunden kan man således vara tillfreds med att prestera ganska dåligt, men med tiden blir man alltmer missnöjd med detta. Höga krav under en kurs kan väcka motstånd i stunden, men när man väl har uppfyllt kraven kan man se det hela i ett annat ljus och uppleva att det var positivt att man fick en utma ning. Manifesta mål är officiella och ofta nedskrivna, medan latenta mål är inofficiella och outtalade. Är det gruppen eller individen som äger målen? Gruppen finns egentligen inte annat än som mönster i medlemmarnas sätt att tänka och handla, och därför är det i grund och botten bara indi vider som kan vara bärare av målen. Även om en grupp inte har samma uppenbara och handfasta existens som en individ, kommer medlemmarna att uppfatta gruppen som en realitet. Det innebär att de utgår från den i sina handlingar, och då blir gruppen åtminstone verklig i konsekvenserna av det deltagarna tycker, känner och gör.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 46 utnyttja de andras kunskaper och resurser. Målen bör i större eller mindre utsträckning vara gemensamma för eller delas av alla i gruppen. I grunden är det de individuella målen som styr medlem marnas beteende i gruppen och som utgör anledningen till att en viss deltagare är med i gruppen; även av detta skäl är en måldiskus sion av vikt. De individuella målen kan handla om att man vill göra så lite som möjligt, att man inte vill bli utsatt för trakasserier, vill höra hemma någonstans, ha någon att prata med, fördriva tiden, få ett utbildningsbevis eller visa sig duktig och få bekräftelse på detta och på sig själv.

Gruppens mål är nu inte något som är givet en gång för alla utan de förändras kontinuerligt under en grupps liv, vilket är ytterligare en anledning till att de bör diskuteras så att man inte strävar åt olika håll i gruppen eller har olika uppfattningar om vad en viss målfor mulering innebär eller feltolkar andras handlingar och avsikter.

Individerna kommer som sagt till gruppen med sina personliga behov, något som ibland leder till en personlig strategi som man vill förverkliga i gruppen. Man säger då en sak men gör en annan, vilket innebär en dold agenda (Levi, 2017). Detta kan vara svårt att hantera för andra i gruppen – man kan till exempel hänföra sitt beteende eller önskemål till något annat än vad det egentligen handlar om. Effektiva grupper brukar ha klargjort gruppmålen och därigenom kunnat anpassa de individuella målen efter dessa, vilket dessutom gör kommunikationen i gruppen tydligare. I en grupp måste de individuella målen och behoven samordnas på något sätt, vilket ofta är en källa till spänningar och konflikter när vissa eller alla försöker maximera sitt eget utbyte av gruppen. Individuella mål fungerar till en början som en motor för det som händer i gruppen; längre fram kan gruppmålen få högre prioritet. En individs engagemang i gruppen styrs av det som han eller hon kan ge gruppen och vad gruppen har att ge i gengäld. Det handlar alltså om ett utbyte. Ibland säger man att gruppmålen är det primära och att de väcker medlemmarnas engagemang då dessa inser att det är först i samverkan som målen kan nås. En motsatt uppfattning är att gruppens mål kan uppnås bara om de individuella målen tillgodo ses. I vilket fall som helst skapar ett kollektivt mål en ”gemensam framtid” för medlemmarna. Om man lyckas få medlemmarna att låta gruppmålen gå före de individuella målen, brukar produktivite ten öka och klimatet i gruppen bli bättre ( Forsyth, 2019). Ibland kan de även prestera bättre än summan av sina individuella förmågor; sådana grupper finns det flera exempel på i idrottens värld.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 47

Genom målen samordnas också gruppmedlemmarnas handlingar –deras roller och ansvar fördelas delvis som en följd av vilka mål som finns i gruppen.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 48

Men framför allt är gemensamma mål (när de individuella målen inte hotas) en drivkraft för gruppmedlemmarna att vara tillsam mans och fortsätta vara det. Gruppsammanhållningen är beroende av i vilken utsträckning gruppmedlemmarna är medvetna om målen och accepterar dem. Detta påverkar även den dragningskraft som gruppen utövar på den enskilde. Delaktighet i en grupp innebär ett samspel och ett utbyte av idéer och handlingar som i sig också innebär en påverkan, och i denna påverkan ingår att man försöker få sina egna behov tillfreds ställda och de egna normerna att gälla. Mål brukar vara kopplade till belöningar av skilda slag, och måluppfyllelse leder därmed till positivaIndividuellaupplevelser.mål, gruppmål och organisationsmål behöver inte sammanfalla helt, men de måste överlappa tillräckligt mycket för att gruppen ska fungera. Gruppens mål bör i stort sett kunna beskrivas som en kombination av de enskilda deltagarnas mål. De mål som formuleras för gruppen måste därför vara relevanta för deltagarna. I den mån som målen är gemensamma skapar de grund för ett bra samarbete; i den mån som de är olikartade eller motsägande riskerar konflikter i samarbetet eller samvaron att uppstå. Formella och informella mål Målen kan också vara formella respektive informella. De först nämnda brukar ha ett uppgiftsfokus och vara förhållandevis långlivade. Däremot står de inte särskilt högt i kurs hos gruppmed lemmarna i början av en grupps liv, eftersom det är lättare att uppnå och göra sig en klar bild av kortsiktiga mål. I det första grupparbetet på en utbildning utgör förstås avklarad examen ett långsiktigt mål, men det är troligtvis mer närliggande mål som är primära i stunden.

För en projektgrupp i en organisation kan ett lyckat resultat vara det formella målet, medan den interna statusfördelningen på kort sikt är ett viktigare mål. En form av formella mål är det som kallas paradmål , som ofta

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 49

För att enskilda individer ska vara effektiva i sitt arbete i en grupp – oberoende av om det handlar om tillverkning, lärande, problem lösning eller beslutsfattande – måste de ha en konkret bild av vad målen innebär och kräver. De måste i grova drag veta vilka hand lingar som leder mot målen och vilka som leder bort från dem. Det är en utgångspunkt för att de ska kunna samordna sina handlingar i gruppen, det vill säga vara effektiva och produktiva. Det innebär att målen ska vara tydliga och i princip vara möjliga att observera när de uppfylls, och man måste kunna avgöra om man rör sig i rätt riktning.

Ett klargörande av målen innebär att medlemmarna får rea listiska förväntningar på vad som ska göras, att det blir lättare

är officiella och välklingande mål men som är så generellt formu lerade att det är svårt att veta vad de betyder – det kan till och med vara svårt eller omöjligt att vara oense om dem. Till exempel kan det handla om att organisationen ska ”värna och utveckla den enskildeInformellaindividen”.målär

Något liknande brukar vara positivt när det gäller ett arbete eller en utbildning, eftersom arbetet blir lätt att utvärdera och gruppmed lemmarna därigenom kan få direkt återkoppling på hur de presterar. Det brukar också höja prestationsnivån. Tydliga och konkreta mål

sådana mål som utmejslats under arbetets gång och som har en tydlig koppling till gruppstrukturen. Dessa mål behöver inte vara uttalade utan kan vara halvt omedvetna genom att de rutiniseras och ibland inte är en lika integrerad del av gruppens funktionssätt. Vem får till exempel vara mer aktiv än andra? Vem får bryta mot de regler som man har kommit överens om? Man talar ibland även om operationella mål, det vill säga sådana mål som rymmer tydliga och konkreta steg i riktning mot det slutgiltiga eller övergripande målet (Forsyth, 2019). Den typen av mål kan jämföras med slutpunkten på en orientering där man med hjälp av en karta, vägval och olika kontroller bit för bit närmar sig målet.

50 att definiera problem som man ställs inför och att konflikterna blir enklare att hantera. Oklarheter kan leda till förvirring, dolda agendor och att de individuella målen får större utrymme. Med oklara mål blir det lätt hänt att enskilda deltagare har en egen agenda för gruppens arbete, vilket är en uppenbar grogrund för split och oenighet. Återigen är det viktigt att det finns en kärna av medvetna och klargjorda mål i gruppen. Det är som sagt en god investering att ägna tid åt att diskutera målen för gruppens arbete, inte bara under fem minuter första gången man träffas. Måldiskus sionen ska börja då, men därefter måste det också finnas en mer kontinuerlig diskussion.

Om medlemmarna får medverka vid och diskutera konkretiseringen av mål brukar detta också leda till att de enskilda individerna tar ansvar för att målen uppnås. ”Smarta” mål kallas det ibland, det vill säga att de är specifika, mätbara, attraktiva, realistiska och tidsbestämda – SMARTA .

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION

Klargörandet av målen styr också hur pass mycket man accep terar andras individuella mål. En hög acceptans innebär att man tillåter sig att bli påverkad av gruppen, att man kan ge avkall på egna behov och är villig att kompromissa. Som grundregel kan man sätta upp att ju klarare ett mål är, desto lättare är det att acceptera (eller förkasta) det och desto lättare är det att bli motiverad att arbeta för målet. Utan tydliga mål kan man inte heller avgöra vilka alternativa lösningar som är bäst i en problemsituation. En diskussion av målen innebär därför inte enbart att man gör vägen från ”nu” till ”sedan” tydligare, utan det kan också stärka samarbetet och underlätta samordningen i gruppen. Det kan emellertid vara svårt att diskutera vad en grupps mål egentligen innebär och vad man ska göra utifrån dem. Medlem

Konkreta och specifika mål kan på så sätt fungera som grund för utvärdering av gruppens arbete. Om vi lägger till att målen även ska vara utmanande (men inte omöjliga att uppnå) för att väcka engagemang och vara av den arten att medlemmarna får utnyttja sin kompetens och erfarenhet, blir de direkt styrande i verksamheten.

Om gruppens arbete går ut på att lära sig något, kan materiella belöningar eller ett godkänt kursresultat uppfattas som en yttre motivation, men det måste också finnas en inre motivation, en inifrån kommande vilja att uppfylla de yttre kraven. Utan en inre

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 51 marna får lätt en känsla av att man står och stampar och att det är ”mycket snack och lite verkstad”. Några brukar framhålla att man slösar bort tiden med sådant och att man måste komma igång med arbetet. Men trots effektivitetskrav är det viktigt att så många som möjligt deltar i diskussionen om målen, annars uppstår det lätt en rollfördelning där några få bestämmer och driver gruppen samtidigt som de andras engagemang och ansvar för gruppmålen är svagt.

Det människor gör har alltid en drivkraft – annars skulle det inte bli gjort – och allt beteende är i den bemärkelsen motiverat, även om man inte alltid är medveten om vad som är drivkraften. Det kommer sannolikt alltid att finnas dolda och omedvetna motiv, men det gäller att inte låta dem ta överhanden, eftersom detta ofta kan leda till destruktiva handlingsmönster.

Motivation Ordet ”motiv” kommer från latin och betyder ungefär ’drivkraft’ (det är för övrigt besläktat med ’motor’). Motiv och motivation är det som ger oss energi och vilja att handla och fortsätta att göra något. Mål är kopplade till motiv och motivation i gruppen på så sätt att det är målen som ska utgöra den huvudsakliga ledstjärnan för verksam heten – motivation är det bränsle som behövs för att driva en grupps verksamhet i riktning mot målen. Att motivera människor innebär att släppa loss inre krafter hos dem. Motiv är också inre reaktioner på behov. Motivationen är en följd av att individuella behov och mål kan uppfyllas, något som i tur underlättar ett engagemang för gruppmålet. Gruppens behov av att värdera sig positivt, det vill säga ha en bra social identitet, en funge rande gruppstruktur och en bra sammanhållning, gör att deltagarna kan tänka sig att ställa upp på såväl grupp som organisationsmål.

Fredrickfeedback.Herzberg

Man blir inte särskilt motiverad om de förstnämnda faktorerna upp fyllda, men om de inte är det blir man missnöjd. Om de sistnämnda kraven är uppfyllda leder det dock till en hög motivation, vilket då kan märkas i prestationer och arbetsinsatser. Man är normalt inte medveten om att en eventuell låg motivation är beroende av de sistnämnda faktorerna utan har i stället en tendens att hänföra den till ”bristfaktorer na”, något som yttrar sig i att man ofta kräver förändring av dessa i stället för en förändring av det som egentligen är viktigt, till exempel ansvar, ledarfilosofi och gruppklimat. För att en stark inre motivation ska uppstå måste därför båda typerna av faktorer vara uppfyllda. Individer i grupper väljer förstås att bete sig på ett sätt som förmodas medföra attraktiva belöningar. Om man strävar efter en viss form av belöning är man motiverad att arbeta och anstränga sig för att få den. När belöningar står i rimlig proportion till ansträng ningar och resultat blir motivationen normalt också stark, vilket kan jämföras med mental träning och positivt tänkande. Om man föreställer sig ett visst resultat ökar också sannolikheten för att det också blir så. Förväntningar hos exempelvis lärare och ledare påverkar på så sätt gruppmedlemmarnas motivation och prestatio ner. Om man som ledare är övertygad om att en grupp kommer att fungera bra smittar detta av sig, och om man tror att det kommer att bli tråkigt eller jobbigt i gruppen har man redan tagit ett steg i den riktningen. Man behöver därför ha kännedom om vad gruppmed

motivation är det tungt att lära sig något och svårt att lägga ner ett större engagemang eftersom det som man ändå tillägnar sig försvinner snabbt. Den inre motivationen gör processen lättare, och den styrs av faktorer som ansvar, delaktighet i beslut, tydliga mål och (se Yukl, 2020) skilde mellan å ena sidan fakto rer som leder till bristande tillfredsställelse med arbetet om de inte uppfylls (till exempel löneförmåner, status och arbetsrelationer) och å andra sidan faktorer som måste finnas för att en hög motivation ska uppstå (till exempel ansvar, bekräftelse och självförverkligande).

lemmarna anser vara viktigt, eftersom deras motivation kan stärkas genom detta. Olika medlemmar skiljer sig ofta åt när det gäller vilka belöningar som är viktiga, vilket också är något man måste ta hänsyn till som ledare. Alla har väl – inte minst som yngre – varit med om att man gjort något i goda avsikter men att följderna inte blivit som man tänkt sig och att man därför kritiserats för konsekvenserna, utan att någon tagit hänsyn till motivet bakom beteendet. Det är ingen bra grund för att skapa en relation, men om man har fokus på motivet bakom beteendet kommer förståelsen i förgrunden och bedömningen hamnar i bakgrunden. Man kan då få en uppfattning om bevekelsegrunden till en individs beteende, och om man får en förståelse är det lättare att påverka beteendet samtidigt som relationens kvalitet bevaras. Dessutom leder en strävan efter att uppfatta motiven till beteendet ofta till en mer positiv attityd hos den person vars bete ende man försöker förstå. Följande ”bakvända” uppställning kan vara värd att minnas. Bakom ett kanske negativt beteende finns ett motiv och kanske också ett otillfredsställt behov; ju längre till höger vi kommer, desto närmare kommer vi orsaken till beteendet. Beteende Motiv Behov

Yttre belöningar och tvång kan därmed försämra prestationerna (Kotter, 2012). Med en inre motivation blir gruppmedlemmar mer självgående under förutsättning att de accepterar gruppens och organisationens

Man kan som redan nämnts skilja mellan inre och yttre motivation. Yttre motivation styrs av beteendets konsekvenser, till exempel i form av materiell belöning (eller hot, om något inte fungerar), vilket emellertid fungerar dåligt i längden. Belöningar i form av exempel vis högre lön eller en bonus tenderar att snabbt bli ett krav i stället för en förmån: man vill att belöningen ska komma mer eller mindre automatiskt. Både morot och piska fungerar allt sämre när det gäller att få människor att prestera i kvalitativ och kreativ bemärkelse.

©FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR 03 / m å L OCH m OTI v ATION 54 mål. Inre motivation är i grunden sin egen belöning och styrs av avsikter och vilja och leder oftast till bättre kvalitet och högre effektivitet.Omengrupps arbete går ut på att lära sig något, kan vi uppfatta materiella belöningar eller exempelvis ett godkänt kursresultat som en yttre motivation, men det måste som sagt också finnas en inre motivation, en inifrån kommande vilja att uppfylla de yttre kraven.

SAMSPEL I GRUPP När människor ska samarbeta i grupp kan olikheter i personlighet, bakgrund och erfarenheter leda till konflikter och ineffektivitet. Men med kunskaper om vad som kan hända i grupper och verktyg för att hantera problem kan man få grupper att fungera bättre. I Samspel i grupp presenteras ett antal verktyg som kan användas för att förbättra gruppers samspel. Boken behandlar gruppers uppbyggnad eller struktur (till exempel mål, social identitet, normer, roller samt ledarskap) och olika grupprocesser som beslutsfattande, kommunikation och konflikthantering.

Art.nr 32141

studentlitteratur.seupplagan

Björn Nilsson är före detta lektor i socialpsykologi, numera verksam nationellt och internationellt med team- och ledarutveckling.

I den här tredje upplagan har det tillkommit ny text om de klassiska experimenten inom gruppsykologin, nya avsnitt om gruppfaser, fler råd till ledare och gruppmedlemmar och begreppet social identitet har fått större utrymme.

Samspel i grupp vänder sig till ledare, lärare och andra som vill utveckla sina gruppfärdigheter och sitt ledarskap samt till stude rande till yrken inom dessa områden.

Tredje