9789144153148 by Smakprov Media AB

Handledning inom behandlande yrken

Peter Hawkins Aisling McMahon Med bidrag från Robin Shohet, Judy Ryde och Joan Wilmot

Originalversion av den engelska utgåvan © 2020. Open International Publishing Limited. Alla rättigheter förbehålls. Svensk översättning av ”Supervision in the Helping Professions” av Peter Hawkins & Aisling McMahon, 5:e upplagan.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 32940 ISBN 978-91-44-15314-8 Upplaga 2:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2008, 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Johanna Holmberg och Bodil Lindqvist Sakgranskning: Johan Näslund Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Formgivning omslag: John Persson/ArtStory Printed by Eurographic Group 2022

INNEHÅLL

FÖRORD TILL ANDR A SVENSK A UPPL AGAN 9 FÖRORD 11 FÖRFAT TARNAS FÖRORD 15 TACK 19

01 / Inledning: ”Tillräckligt bra” handledning och vår

tids utmaningar 21

Del 01 Den handleddas perspektiv 02 / Sju förmågor som reflekterande yrkesutövare

behöver utveckla 47 03 / Att vara effektiv som handledd 75

Del 02 Handledarens perspektiv

och handledningsprocessen

04 / Att vara handledare 95 05 / Kartor och modeller för handledning 125 06 / Den sjuögda handledningsmodellen 157 07 / Att arbeta med kulturella skillnader –

transkulturell handledning 203 08 / Etik och juridik: Att hantera utmaningar och

komplexa situationer i handledningen 235 09 / Handledarutbildning 273

I nne h å ll

Del 03 Grupp-, team- och kollegial handledning 10 / Grupp-, team- och kollegial handledning 313 11 / Att handleda team och teamledare 341

Del 04 Handledning på organisationsnivå 12 / Mot en lärande organisationskultur 369 13 / Att utveckla handledning i organisationer 391

Del 05 Handledningens utveckling 14 / Handledningens utveckling i olika

professioner 407 15 / Vad vet vi om handledning i dag?

En forskningsgenomgång 435 16 / Slutord: Att bevara ett öppet sinne och hjärta 463

LIT TER AT URFÖRTECKNING 473 REGISTER 503

Att vara effektiv som handledd Inledning Att stärka sig själv genom handledning Att ordna den handledning man behöver och ta eget ansvar Att formulera kontraktet Att utvärdera sin handledare Blockeringar för handledningen Tidigare erfarenheter av handledning Personliga hämningar och försvarsmekanismer Problem med auktoriteter Rollkonflikter Bedömning Praktiska hinder Svårigheter att ta emot stöd Organisatoriska hinder Egenhandledning och att utveckla sin inre vägvisare Avslutning

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Inledning I kapitel 2 tittade vi på sju förmågor som är centrala för en god praktik inom behandlande yrken, bland annat vikten av att kunna hantera påfrestningar och att reflektera över vilka stödresurser man kan ha nytta av för att stärka sig själv i alla aspekter av arbetet. Det här kapitlet tar upp handledning som en resurs. Handledningen spelar en viktig roll för yrkesutövarens konti nuerliga lärande och utveckling, men blir också en grund för yrkes utövare som så småningom själva ska fungera som handledare. En bra handledare kan hjälpa den handledda att använda sina resurser bättre, hantera arbetsbördan och ompröva mindre välfungerande sätt att hantera påfrestningar. Om vi ska kunna hjälpa våra klienter att ta kontroll över sina liv, är det viktigt att vi själva har kontroll över våra egna. Forskning visar att god handledning kan kopplas till bättre jobbtillfredsställelse och minskad utbrändhet (Carpenter m.fl., 2013; Wallbank, 2013; se även kapitel 15). Vi kan ge många exempel på att handledning har stärkt yrkesutövares tilltro till den egna förmågan och gett dem nya synsätt. Vi kan också ge många exempel på mot satsen, där handledningen inte har fungerat som den viktiga resurs den kan vara. Kapitlet beskriver faktorer som kan blockera handled ningen och ger förslag på hur de kan övervinnas. Vi vill uppmuntra yrkesutövare att vara aktiva som handledda och se till att få så stor behållning som möjligt av handledningen.

Att stärka sig själv genom handledning Det är nyttigt att med jämna mellanrum stanna upp och reflektera över den handledning man får och den man skulle vilja ha. Det är också nyttigt att fråga sig själv vad som står i vägen för meningsfull handledning och vad man kan göra åt det. Förhoppningsvis kan frågorna nedan fungera som inspiration. Vårt förslag är att du går igenom dem tillsammans med en kollega eller en vän för att vidga 76

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

perspektivet. Andra människor, även de vi känner väl, kan ibland ha en mycket annorlunda uppfattning om oss och vårt sätt att klara av situationer: Ǵ Vilka är dina specifika behov av handledning? I vilken utsträck ning uppfyller de nuvarande arrangemangen dina behov? Ǵ Behöver du omformulera kontraktet med din handledare, din handledningsgrupp eller ditt arbetslag? Ange de nya utgångs punkterna så klart och tydligt som möjligt. Är alla/båda parter överens om syftet med handledningen? Ǵ Finns det andra former av handledning (t.ex. kollegial handledning) som du behöver ordna på egen hand? Ǵ Hur öppen är du för handledning och återkoppling? Om du upplever att du är ganska otillgänglig, kan du förändra något i din personlighet som gör dig öppnare? Ǵ Är du rädd för att bli bedömd och kritiserad? Har du försökt att ta reda på om din rädsla är befogad eller inbillad? Ǵ Hur mycket återkoppling ger du din handledare? Ǵ Vilka försvarsmekanismer brukar du hemfalla till? Vad krävs för att du ska kunna släppa taget om dem? Ǵ Händer det att du ger andra skulden för sådant som du själv kan påverka? Vi har noterat att handledda ofta ser sig själva som maktlösa offer. De är övertygade om att de inte kan förändra det stöd som handledaren eller organisationen ger. För många är det en glad överraskning att upptäcka att de kan förändra mycket mer än de trott. Ǵ Bär du din handledares bekymmer och känner att du måste ta hand om hens problem? Ǵ Är det möjligt att skapa en mer jämlik relation till din handledare? Undersökningar har visat att handledda ibland vet väldigt lite om vad de kan förvänta sig av handledningen (Ellis m.fl., 2015), och får kanske inte heller någon introduktion till rollen av handledaren.

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Det gör att de riskerar att bli ”passiva mottagare” i handledningen, i stället för att ta rollen som aktiv samarbetspartner (Kangos m.fl., 2018, s. 4). När man ska få handledning är det viktigt att sätta sig in i vad processen innebär så att man vet vad man kan förvänta sig och vilket ansvar man själv har. Det här kapitlet ger en orientering om sådant som är värt att veta i rollen som handledd, och det finns relevant information även i andra kapitel i boken (t.ex. i kapitel 5 om kartor, modeller och processer). Det finns också utmärkta böcker som riktar sig särskilt till handledda. Ett par exempel är Mary Creaners (2014) Getting the best out of supervision in counselling and psychotherapy, och Michael Carrolls och Maria Gilberts (2011) On being a supervisee: Creating learning partnerships. Munson (2002, s. 43) har formulerat en kort ”rättighetslista” för handledda. Som handledd har du rätt till: Ǵ konsekvent och regelbunden handledning Ǵ handledning som syftar till utveckling och där din integritet respekteras Ǵ handledning som har teoretisk grund och är tekniskt fungerande Ǵ bedömning som utgår från tydliga, på förhand redovisade kriterier och som grundas på observationer av ditt arbete Ǵ en handledare som både har lämplig klinisk kompetens och handledarutbildning. Du kan använda punkterna ovan som checklista när du väljer passande handledare.

Att ordna den handledning man behöver och ta eget ansvar När man har ordnat de yttre ramarna för handledningen och skaffat sig en duktig handledare kan det vara frestande att slå sig till ro och acceptera det ”handledningspaket” som man har fått. Men 78

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

man måste fortsätta att vara på alerten. För att vara säker på att få vad man vill ha, måste man ta aktivt ansvar för kontraktet om hur handledningen ska gå till, vad som ska stå i fokus och hur processen ska följas upp. Den handleddas ansvar som aktiv partner i lärandet har upp märksammats i handledningslitteraturen en tid (se t.ex. Inskipp & Proctor, 1993), men det är först på senare år som det börjat lyftas fram i riktlinjer för handledare (t.ex. Kangos m.fl., 2018; PSI, 2017). Enligt dessa texter behöver den som får handledning vara beredd att Ǵ förbereda sig inför handledningen genom att identifiera lärmål och ringa in de problem i arbetet som man behöver hjälp med, samt utvärdera sitt arbete mellan handledningsträffarna Ǵ öppet och uppriktigt dela med sig av sitt arbete och successivt lära sig att berätta mer om framgångar, misslyckanden och saker man är osäker på Ǵ ta vara på möjligheter till medveten övning, exempelvis i form av rollspel eller gemensam reflektion kring inspelningar från klientmöten Ǵ vara mottaglig för återkoppling och undersöka sin egen benägenhet att rättfärdiga, bortförklara eller försvara sig Ǵ lära sig att urskilja vilken respons man har nytta av och sträva efter att tillämpa det man lär sig i handledningen i sin praktik Ǵ utforska hur man arbetar med mångfald och maktrelationer i sin praktik och ringa in sina lärbehov på området Ǵ identifiera och utforska etiska och yrkesmässiga dilemman och etiska utvecklingsmöjligheter (se kapitel 8) Ǵ reflektera över kvaliteten på den handledning man får och ge handledaren uppriktig återkoppling på handledningen, hand ledningsprocessen och hur ens egna behov förändras Ǵ utforska professionella och organisationsmässiga dilemman som har koppling till ens praktik och hur dessa påverkar handledningen.

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Även om vi betonar vikten av jämlikhet i handledningsrelationen, kan man inte blunda för det faktum att handledare ibland också är arbetsledare, med ett övergripande ansvar för kvaliteten på klientarbetet. Båda parter måste sträva efter att integrera de här inslagen i relationen, så att de inte spolierar möjligheten till jämlik het. Svårigheten med att sitta på två stolar samtidigt gör att vissa yrkesförbund och professionella riktlinjer rekommenderar att rollen som handledare hålls åtskild från rollen som personalansvarig chef i den utsträckning det går (se beträffande arbetsterapi i Storbritan nien: Lavalette m.fl., 2011; tillämpad psykologi i Irland: PSI, 2017; och omvårdnad i Storbritannien: Bond & Holland, 2010). Det finns forskning som pekar på att de handledda också föredrar en sådan uppdelning (McMahon & Errity, 2015; Pack, 2009). Det finns dock situationer där det går utmärkt att kombinera de båda rollerna, exempelvis inom delar av sjukvården och socialtjänsten där team ledaren har personalansvar och samtidigt möjlighet att se hur de handledda arbetar i praktiken.

Att formulera kontraktet Handledningen kan bli mer meningsfull och givande för både hand ledare och handledda om det finns ett tydligt kontrakt som reglerar hur den ska gå till. I takt med att handledning börjat bli ett eget yrkesfält (se kapitel 14) har det också blivit vanligare med standardi serade protokoll. Det råder i dag en bred samsyn om att bra handled ning förutsätter ett tydligt handledningskontrakt (Thomas, 2007). När handledningskontraktet görs upp måste båda parter få säga sin mening om syftet med sessionerna, undersöka om förväntningarna stämmer överens och prata om vad de hoppas på och är rädda för med arbetsalliansen. Om parterna har olika förväntningar på vad som ska hända, är det viktigt att utforska skillnaderna och försöka överbrygga dem. Det är också viktigt att diskutera eventuella mot sättningar när det gäller syfte, handledningssätt, föreställningar och värderingar. Man måste formulera grundregler för var handled 80

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

ningen ska äga rum, hur ofta den ska ske och hur länge den ska pågå. Reglerna måste också ange hur klientfallen ska presenteras, hur handledningsarbetet ska granskas och utvärderas och – eventuellt – vad man ska göra i akuta lägen eller krissituationer. Behovet av ett explicit kontrakt framhålls också av Brigid Proctor: Om handledning ska kunna bli ett äkta samarbetsprojekt, som tillåter en verklig, snarare än en symbolisk ansvarsskyldighet, krävs att man förhandlar fram ett arbetskontrakt som är tydligt, nästan övertydligt. Avtalet måste göra studenten eller yrkesutövaren tillräckligt säker på vad som ingår i rollen som handledd och handledaren tillräckligt fri att göra de bedömningar som hör till rollen som ledare, konsult eller pedagog, beroende på kontexten. Pr o c t or , 19 8 8 a , s. 1 1 2

Proctor (1997) anger också riktlinjer för det inledande kontrakts samtalet (se kapitel 5, där utformningen av kontrakt behandlas mer ingående).

Att utvärdera sin handledare Ett moment som många handledda brukar bäva för är att bli bedömda av sina handledare. Vad de flesta glömmer bort är att handledarna kan bäva för hur de i sin tur ska bli bedömda av dem de handleder, något vi ofta märker på våra handledarutbildningar. Alla granskningar och utvärderingar bör vara ömsesidiga, och man bör schemalägga sådana tillfällen med jämna mellanrum så att båda parter kan få svar på frågan: ”Hur går det för mig?” Att lyfta fram oron i ljuset innebär en chans att få ärlig återkoppling och kanske, om det behövs, skriva om handledningskontraktet. Borders och Leddick (1987) listar 41 påståenden som man kan ta ställning till när man vill utvärdera sin handledare. Några av påståendena är: Ǵ Handledaren får mig att känna mig väl till mods med handledningsprocessen. © STUDENTLITTERATUR

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Ǵ Handledaren är positiv till och kan acceptera åter koppling från mig. Ǵ Handledaren hjälper mig att klargöra mina mål med klientarbetet. Ǵ Handledaren förklarar vilka kriterier som gäller vid utvärderingar av mitt klientarbete. Kriterierna är tydliga och handlar om mitt beteende. Ǵ Handledaren uppmuntrar mig att tänka i nya banor beträffande mina klienter. Ǵ Handledaren möjliggör för mig att vara aktiv i handledningsprocessen. Jason Dixon (2009) listar flera bra frågor att fundera över: Ǵ Känner du att du kan ta upp sådant som går både bra och dåligt i ditt arbete med klienterna? Ǵ Känner du att handledaren respekterar dig? Och respekterar du din handledare? Ǵ Är handledningen utmanande och utvecklande? Ǵ Känns det naturligt för dig att ta upp etiska dilemman med handledaren? Ǵ Tillgodoser handledningen dina behov av klinisk praktik och professionell utveckling? Ǵ Kan konflikter som uppstår med handledaren snabbt lösas? Vi föreslår att du skriver en egen lista över utvärderingskriterier. Vissa punkter kan vara allmängiltiga, det vill säga sådana saker du önskar från alla handledare, och andra punkter kan vara specifika, det vill säga sådana saker du önskar från din nuvarande handledare, eller den handledare du skulle behöva just nu. Fundera också över vad du skulle vilja förändra eller utveckla i handledningen och hur du kan ta upp det med din handledare. Här kan du också ha nytta av att fundera över blockeringar som kanske påverkar dig i handledningen. 82

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

Blockeringar för handledningen För att kunna arrangera bra handledning måste man vara medveten om vilka blockeringar som kan finnas och hur man kommer över dem. Här beskriver vi åtta typer av hinder: Ǵ Ǵ Ǵ Ǵ Ǵ Ǵ Ǵ Ǵ

tidigare erfarenheter av handledning personliga hämningar och försvarsmekanismer problem med auktoriteter rollkonflikter bedömningar praktiska hinder svårigheter att ta emot stöd organisatoriska hinder.

Tidigare erfarenheter av handledning Tidigare erfarenheter av handledning, både goda och dåliga, kan påverka synen på den nuvarande handledaren. Dåliga erfarenheter kan göra att den handledda är på sin vakt, och forskning visar att handledning även kan vara olämplig eller rentav skadlig (se kapitel 15). Goda erfarenheter kan å andra sidan skapa orimliga förväntningar och en känsla av att ingen kan mäta sig med den förra handledaren. Gör ett positivt avstamp i stället. Sammanfatta dina tidigare erfarenheter av handledning och vad du lärde dig med avse ende på förhållandet, dig själv och dina färdigheter. På vilket sätt skiljer sig dina behov nu från dem du hade då? Det kan vara väldigt värdefullt att diskutera de här sakerna med din handledare så att ni båda kan lära av dina tidigare erfarenheter.

Personliga hämningar och försvarsmekanismer Ibland kan en relation på tu man hand väcka smärtsamma minnen till liv. En kvinna som får handledning berättar:

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Redan efter de första gångerna i handledning insåg jag att jag inte skulle få bestämda råd och rekommendationer utan var tvungen att komma fram med alla idéerna själv. Det var en obehaglig insikt och jag kände mig väldigt ”utsatt”. Jag fick en tankeställare, och tänkte på hur klienterna kan känna sig. Plågsamma känslor låg och tryckte under ytan, eftersom jag tyckte att jag befann mig i en otrygg position. Jag kände mig sårbar och hudlös, som om handledaren med sin uppmärksamhet skärskådade mig från topp till tå. Jag reagerade med att bli arg. En gång var jag till och med på vippen att gå därifrån. Jag reste mig upp och började samla ihop mina saker. Men handledaren stoppade mig, och jag förstod senare att min reaktion var ett sätt att testa om han kunde hantera min ilska. Jag fick nästan en chock när jag insåg att den här scenen påminde om hur jag brukade testa andra relationer.

Det är vanligt att rädslan för att bli kritiserad gör att man drar sig för att vara öppen mot handledaren. Såväl handledda (Kadushin, 1968) som handledare (Hawthorne, 1975) använder ett flertal stra tegier för att hantera denna oro. Ekstein och Wallerstein (1972) och Argyris och Schön (1978) har skrivit om olika försvarsattityder som den handledda kan ta till för att slippa visa sig sårbar och okunnig. Gilbert och Evans (2000) har vidareutvecklat deras resonemang och delar in försvarsattityderna så här: Ǵ Den förhandsbestämda attityden. ”Jag har planerat allt i förväg och det här är vad jag vill ha hjälp med i handledningen i dag.” Ǵ Den informationsdränkande attityden. ”Du förstår inte om jag inte berättar alla detaljer om min klient.” Ǵ Den självgoda attityden. ”Det här är egentligen inget nytt för mig … Jag har kunnat det länge … Jodå, jag har redan provat den lösningen …” Ǵ Den självförringande attityden. ”Jag vet att jag har förstört hela sessionen … Jag kommer aldrig att få till den … Jag glömmer bort all du har sagt till mig så fort jag står inför en klient.” 84

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

Ǵ Bättre-fly-än-illa-fäkta-attityden. ”Jag vet att du kommer att kritisera det jag har gjort här … Jag tror att problemet är att vi har så olika syn på klienterna … Jag känner mig livrädd för att komma till handledningen för det slutar alltid med gräl …” Ǵ Besserwisserattityden. ”Jovisst, du kan nog ha en poäng, men jag tror inte att det stämmer i just det här fallet.” Ǵ Den projicerande attityden. ”Jag hyser verkligen inga aggressiva känslor mot den här klienten. Är du säker på att det inte är du som är arg?”

Problem med auktoriteter I en studie av Stephen Fineman (1985, s. 50) sade en socialarbetare så här: ”Jag är rädd för auktoriteter. Jag har alltid en känsla av att jag måste bevisa för min handledare att jag kan mitt jobb.” Hand ledare uppfattas sällan som de personer de är. Ibland tilldelas de för stort inflytande, andra gånger tillåts de inte att ha något inflytande överhuvudtaget. Problem med att hantera handledarens makt och auktoritet kan bero på att yrkesutövaren har svårt att acceptera sin egen makt och auktoritet (se kapitel 7). Rivalitet kan också uppstå i handledningsrelationen, i termer av vem av de två som bäst kan ta hand om klienten.

Rollkonflikter Det kan finnas många fördelar med att handledaren arbetar i samma organisation som den som får handledning. Man delar till exempel samma arbetssituation och vet vad som behövs och vad som är möjligt. Men det kan också skapa problem. På en gemensam arbetsplats kan den handledda till exempel vara väldigt medvetna om hur mycket annat handledaren har på sitt bord. Även om hand ledaren gör sitt bästa för att inte visa att hen är stressad, fångar den handledda lätt upp signalerna och kan känna att ”handledaren har redan händerna fulla utan att behöva ta itu med mina problem

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

också”. Förståeligt nog kan den handledda i en sådan situation också känna sig bitter över att handledaren inte har tid att ge det stöd som vederbörande tycker sig ha rätt till. Om handledaren dessutom har rollen som arbetsledare kan även det skapa svårigheter. En socialarbetare i Finemans undersökning sade: Jag träffar min handledare regelbundet, men jag undviker alltid att ta upp mina svårigheter med att skriva klientrapporterna. Kan jag lita på henne? Jag behöver hennes uppbackning för att kunna söka en högre tjänst, men kommer hon att använda det här emot mig? Det finns några jobbiga områden som vi aldrig berör, men som verkligen skulle behöva diskuteras. Det här är ett stort dilemma för mig. F i n e m a n, 19 8 5 , s. 5 2

Liknande spänningar sågs även i en senare studie av kliniska psykologer, trots att man på deras arbetsplatser gjorde medvetna ansträngningar för att hålla isär den kliniska handledningen från uppgifterna som arbetsledare. När jag går till henne i hennes roll som chef säger jag typ: ”Jag är väldigt kompetent och allt går jättebra.” Och sedan går jag till handledningen och säger att jag har problem och känner mig otillräcklig … Jag vill inte framstå som osäker. Mc M a hon, 2 0 1 8, s. 2 2 3

Att den som ska ge stöd även ska utvärdera arbetsinsatsen kan skapa problem, oavsett om utvärderingen används internet eller externt, som när handledaren behöver lämna ett omdöme inför legitimering eller liknande (du kan läsa mer om problemet med dubbla roller i handledningen nedan och i kapitel 8).

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

Bedömning Ett stort orosmoment (för båda parterna, men kanske framför allt för den handledda) är rädslan för att bli bedömd. Bernard och Goodyear (2019, s. 223) beskriver det väl: ”Många som får handled ning känner sig ’nakna’, åtminstone i början. Att de försöker försvara sig från den känslan är fullt naturligt, även om det inte är önskvärt.” När bedömning utgör ett inslag i handledningen drar sig en del yrkesutövare för att ta upp klientfall som de inte lyckas så bra med eller känner sig osäkra på. En studie av nyutexaminerade vägledare i Kanada visade att många som får handledning känner att de måste visa upp sina bästa sidor för handledarna som ska bedöma dem under utbildningen och att detta kan kännas frustrerande. Och så började hon berömma mig och prata om vilka stora framsteg jag gjorde, hur mycket jag lärt mig och så vidare. Och jag satt bara där och tänkte att det hon sade inte speglade min upplevelse över huvud taget. … Men jag spelade med, jag kände inte att jag hade något alternativ … Och det var verkligen synd, för det gjorde ju att hela utvärderingen i princip bara handlade om hur bra jag var på att spela teater. Och det är inte riktigt syftet med praktiktjänstgöringen. Jag borde inte behöva spela teater eller dölja saker för min handledare. de S t e fa n o m . f l ., 2 0 17, s. 2 3 2

Alla typer av utvärderingar kan framkalla känslor av otrygghet och utsatthet, men om den handledda kan ta upp det med sin hand ledare vittnar det om en mognad som båda parter kan ha nytta av. Det är alltid tillrådligt att diskutera hur bedömningsprocessen ser ut redan när handledningskontraktet utformas. Tydlighet minskar utrymmet för oro och gör att det kan bli lättare att ha ett öppet sinne när man utforskar arbetet, bedömningsprocessen, bedöm ningskriterierna och hur eventuella fallgropar kan undvikas. Det bästa är också om utvärdering och återkoppling är ett fast inslag i handledningen och hanteras gemensamt (Bernard & Goodyear, 2019). Om utvärderingen flätas in i det löpande handledningsarbetet

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

blir den inte en okänd faktor i framtiden att oroa sig över. Forskning visar dessutom att de flesta uppskattar att få snabb och regelbunden återkoppling från sin handledare (Heckman-Stone, 2004).

Praktiska hinder Förutom personliga och organisatoriska hinder för handledning kan det också finnas praktiska stötestenar. Dessa kan vara ekonomiska (att inte ha råd med handledning), geografiska (att bo isolerat i gles bygden) eller handla om tillgänglighet (att vara föreståndare för en verksamhet och ha en chef som saknar de speciella färdigheterna). Alla dessa stötestenar kräver att den som vill få handledning måste vara ännu mer aktiv och försöka tänka utanför boxen. Yrkes utövare som är ensamma i sitt slag kan till exempel behöva leta efter presumtiva handledare utanför den egna professionen eller inriktningen. De som bor i glesbygden och behöver resa långt för att träffa handledaren kan komplettera de fysiska mötena med digital handledning (se kapitel 5). Kollegial handledning kan ibland vara ett bra komplement till andra former av handledning (se kapitel 10).

Svårigheter att ta emot stöd Att be om eller ta emot stöd kan få människor att känna sig utsatta. Många som arbetar med att hjälpa och stödja andra kan känna sig obekväma med att blotta sina egna behov. Det komplexa arbetet som behandlare kan emellertid göra att man ibland känner sig osäker eller tvivlar på sig själv och sin kompetens (McMahon, 2012; Theriault & Gazzola, 2005). Det kan krävas mycket mod att våga anförtro handledaren de här känslorna så att man kan få hjälp att utforska dem. Även om svårigheten att ta emot hjälp kan vara personligt betingad, förstärks den ofta av kulturen. ”Vi har fostrats till att förneka våra behov … Att behöva innebär att vara beroende och svag, att man underkastar sig någon annan” (Hillman, 88

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

1979, s. 17). Den attityden kan underblåsas på vissa arbetsplatser. Finemans undersökning av socialarbetare handlar bland annat om dubbelmoralen i att ge och inte ta emot. En socialarbetare säger om sin yrkeskår: Det här är en grupp människor som bryr sig väldigt mycket om andra, men de leker tysta leken när det gäller sina egna bekymmer. Det finns ett slags hemligt samförstånd mellan kollegor om att inte prata om sådana saker. Om problemen dessutom är kopplade till en besvärlig hemsituation, skäms de … Man kan undra varför det är så.

Personen fortsätter: Det var en underlig känsla för dem som insåg att de faktiskt spelade med i och bidrog till en kompakt mur av mellanmänsklig likgiltighet innanför socialkontorets väggar, medan de utanför kontoret bekände sig till raka motsatsen i sitt förhållande till klienterna … De kände sig som hjälplösa offer för ett arbetsklimat som inte gav dem det känslomässiga stöd de ville ha. F i n e m a n, 19 8 5 , s. 1 0 0 – 1 0 1

Organisatoriska hinder Av exemplet ovan framgår att klimatet på en arbetsplats kan förstärka individens ambivalenta känslor inför att be om hjälp. I vissa organisationer förväntar man sig inte att arbetstagarna behöver stöd och handledning. Det kan finnas en ovilja mot att etablera ett handledningssystem, trots att yrkesutövarna klagar över att de känner sig ensamma och vilsna. Andra organisationer fungerar precis tvärtom; de uppmuntrar personalen att komma över sitt inre motstånd och banar väg för stödinsatser. (Läs mer om kulturer i organisationer i kapitel 12.) Kapitel 2 i Skills of clinical supervision for nurses (Bond & Holland, 2010) ger en bra beskriv ning av hur personliga och organisatoriska hinder kan samverka i omvårdnadsprofessionen. Även de allra varmaste förespråkarna av handledning har för

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

modligen upplevt några av hindren ovan. Att regelbundet fundera över hur väl man utnyttjar handledningen är ett bra sätt att upptäcka eventuella hinder och blockeringar – och ett första steg mot att över vinna dem så att handledningen kan bli mer givande och meningsfull.

Egenhandledning och att utveckla sin inre vägvisare Egenhandledning är alltid relevant, oavsett om man får bra stöd utifrån eller inte. En målsättning med alla former av handledning är att hjälpa yrkesutövaren att utveckla en sund inre vägvisare, en resurs som man hela tiden kan rådfråga i arbetet med klienterna. För att reflektera över vad som inträffade under en session med klienten kan man fråga sig själv: Ǵ Vad vill jag att min handledare ska få veta om den här sessionen? Ǵ På vilket sätt vill jag förändra klienten (så att hen blir mottaglig för min explicita eller outtalade handlingsplan)? Ǵ Varför gjorde jag den här interventionen? Ǵ Vad undvek jag att säga eller göra under sessionen? Ǵ Hur bra var sessionen på en skala från 0 till 10? Ǵ Vad skulle ha gjort att sessionen fick högre poäng på skalan? Ǵ Vilka poäng skulle klienten ge sessionen? Ǵ Vilka spår lämnar sessionen efter sig i min kropp eller i mina tankar? Ǵ Vilken bild eller metafor skulle kunna beskriva sessionen? Den här reflektionen kan fördjupas om yrkesutövaren utöver de vanliga journalanteckningarna också gör processanteckningar direkt efter sessionen (dessa måste dock vara anonymiserade, sparas separat och förstöras inom ett visst tidsintervall; läs mer om de lagstadgade kraven om skydd av personuppgifter i kapitel 8). Anteck ningarna bör inte bara dokumentera de konkreta åtgärder som 90

0 3 / A tt v ara e f f e k ti v s o m h andledd

hörde till yrkesrollen, utan också hur mötet med klienten kändes i kroppen, påverkade andningen och framkallade känslor, tankar och handlingar. Att lära sig att ”lyssna inåt”, att bli medveten om sina egna reaktioner, är en värdefull färdighet. Men den fordrar övning. Ibland krävs att man stannar upp och stämmer av med sin inre vägvisare mitt under en klientsession, eller till och med ber om en paus för att få tid att tänka efter.

AT T L ÄRA SIG AV INSPELNINGAR Den skriftliga reflektionen i egenhandledningen kan fördjupas ytterligare om man använder ljudupptagningar eller filmsekvenser från sessioner med klienter. Norman Kagan (1980) har i sitt ban brytande arbete med interpersonell minnesteknik låtit yrkesutövare skärskåda sitt eget arbete med hjälp av inspelningar och någon som ställer frågor om vad de tänkte, kände och gjorde i en viss situation. Du kan använda detta tillvägagångssätt tillsammans med din handledare eller reflektera kring dina inspelningar på egen hand. Det är bäst att titta eller lyssna igenom sessionen inom 48 timmar, då upplevelsen fortfarande är färsk i minnet. Stanna upp vid viktiga punkter och fundera över exempelvis följande frågor: Ǵ Vad kände du i den stunden? Ǵ Vad tänkte du utan att säga det, och vad var det som gjorde att du inte sade det? Ǵ Vad gjorde du och i vilket syfte? Ǵ Vad skulle du ha kunnat göra annorlunda och varför? (Läs mer om att använda inspelningar i handledningen i kapitel 9.) Det allra viktigaste i alla former av egenhandledning är att ta sig tid att reflektera och vara beredd att konfronteras med hur man arbetar. Många av dem vi handleder har upptäckt att det kan vara både jobbigt och lärorikt att lyssna på exempel från den egna praktiken.

D E L 0 1 / D en h andleddas p ers p e k ti v

Avslutning Kapitlet har poängterat vikten av att yrkesutövaren tar eget ansvar för att få regelbunden handledning av hög kvalitet. Vidare har de blockeringar som kan finnas, både personliga och i arbetsmiljön, redovisats. Dina ansträngningar för att få till stånd en bättre handledning kan hjälpa hela organisationen att utveckla bättre handledningsrutiner och bidra till en lärande kultur. I kapitel 12 visar vi hur en organisations policyer och praktik på handlednings området radikalt kan förbättras. Sådana systemskiften bottnar ofta i att tillräckligt många av de anställda har gått samman och talat klarspråk om sina behov av stöd. Dock måste man inte stillatigande sitta och vänta på att policyn i en organisation ska förändras. Det finns mycket man kan göra själv för att förbättra den handled ning som erbjuds.

Peter Hawkins har skrivit ett flertal böcker om handledning, psykoterapi, teamcoachning och organisationsförändringar. Han har undervisat i över fyrtio år och i fler än femtio länder. Aisling McMachon är klinisk psykolog och integrativ psykoterapeut med drygt trettio års erfarenhet. Hon undervisar i psykoterapi och klinisk handledning vid Dublin City University, Irland.

Handledning inom behandlande yrken Detta är en heltäckande guide till klinisk handledning för yrkes utövare inom en rad behandlande yrken. Texten har sedan den senaste svenska översättningen gjordes 2008, genomgått omfattande bearbetning och revidering. Bland annat summeras den omfattande nya forskning om handledning som har bedrivits på senare år. Vidare har av snitt om etiska frågor samt om hur kulturell mångfald på verkar handledningen utökats kraftigt. Andra förändringar är till exempel: • Uppdaterade råd om vilka handledningspraktiker som fungerar bäst och hur man gör handledningen så givande som möjligt. • Ett uppdaterat kapitel om den sjuögda modellen för handledning. • Ett omarbetat kapitel om att ordna handledarutbildningar – med råd om hur den sjuögda modellen kan läras ut till blivande handledare. • Ett nytt kapitel där yrkesutövare inom elva olika professioner ger sin syn på handledningens utveckling. • Ett nytt kapitel med en omfattande genomgång av forsk ningen om handledning med fokus på praktisk tillämpning.

Andra upplagan Art.nr 32940

studentlitteratur.se