9789127825598

BYGGA LEDARSKAP är skriven för dig som vill

Foto: Eva Lindblad, 1001.Bild.se

Bengt Savén, ek.dr och tekn.lic., har arbetat som chef för små och stora organisationer med allt från 3 till över 1 000 anställda. För närvarande arbetar han med verksamhets- och ledarutveckling samt som adjungerad professor i hållbart ledarskap och systematisk förbättring vid KTH i Stockholm.

BYGGA LEDARSKAP

ger enkla

modeller och verktyg som visat sig fram-

”Om man ska välja en ledarskapsbok för att utveckla sitt eget och/eller andras ledarskap bör man välja BYGGA LEDARSKAP.” Roberto Citterio Avdelningschef, Malmö Stad

gångsrika för ledarutveckling inom både privata och offentliga organisationer.

Med bra ledarskap och strukturstöd skapas ofta stora resultatförbättringar när

BYGGA LEDARSKAP

stärka din förmåga att leda, som vill utvecklas till att bli en ledare medarbetarna vill följa och inte bara en chef man måste följa. Numera har de flesta slutat tro på piskan som den bästa drivkraften till samarbete.

Många har också insett att belöningar i form av högre lön och bonussystem inte heller räcker när både utmaningar och förväntningar ökar. Individens vilja att bidra till samarbetet har blivit allt viktigare. Det har givit en förskjutning från ett traditionellt och auktoritärt chefskap till ett mer inkluderande – och också mer utmanande – ledarskap.

Bengt Savén

En bra ledare åstadkommer mer än en traditionell chef.

Bengt Savén

”BYGGA LEDARSKAP är en mycket bra bok – en guldgruva för dig som vill ha en helhetsförståelse för hur olika modeller hänger ihop och vad ledarskap egentligen innebär. Dessutom är språket imponerande enkelt.”

Lisa de Verdier Change Manager, Kronofogden

BYGGA LEDARSKAP En handbok för chefen och hela ledningsgruppen

”BYGGA LEDARSKAP har en unik form där aktuell forskning varvas med praktik och handfasta ledarskapsmodeller. Jag kan varmt rekommendera boken till ledningsgrupper och ledare som vill växa på riktigt!”

Ulla-Marie Hellenberg Kommundirektör, Norrtälje kommun

”Bengt Savén har lyckats beskriva ledarskap utifrån en helhetssyn. Boken är fylld av användbara modeller samt stimulerande reflektionsfrågor för chefer och ledningsgrupper att samtala kring. BYGGA LEDARSKAP förenar på ett bra sätt forskningsbaserad kunskap med praktisk erfarenhet.”

Stefan Söderfjäll Fil.dr i psykologi, författare och organisationskonsult

”BYGGA LEDARSKAP är en väldigt användbar bok som grundar sig på en omfattande teoribildning och Bengts egen långa erfarenhet. Jag rekommenderar den både som generell kunskapskälla och som handbok för den som vill utveckla sitt ledarskap.”

Monica Bellgran Professor i industriell produktionsledning, KTH

det gäller ekonomi, kvalitet, snabbhet, tidhållning och laganda.

”Bengt Savén sätter strålkastarljuset på ett sedan lång tid underskattat område: effektivt operativt ledarskap.”

ISBN 978-91-27-82559-8

Omslag: John Persson/ArtStory

Saven_Bygga_ledarsk_Pantone872c_hela4_PP_set.indd 1

Thomas Sabel HR-chef, Yaskawa Robotics

9 789127 825598

2019-12-20 08:26

I_Bygga ledarskap_191219.indd 2

2019-12-19 17:12

innehåll

förord av simon elvnäs .................................................................................. 6 Inledning ......................................................................................................... 8 tack ................................................................................................................... 9

del i bottna i ledarskap

– om att säkra tid och språk för ledarskap ............................................. 13 1. Ett språk för ledarskap – om samarbete och möjligheter .................... 15 2. Vad är viktigast? Om Bidragsmodellen och FFA ..................................... 32 3. Varför leda? Om SamarbetsTrädet och Tuff Omsorg ............................... 50 4. Hur leder man? Om LedarStegen som stöd ............................................. 64 5. Bygga systematisk förbättring och lärande ............................ 100

del ii anpassa ledarskap

– till individ, lag och uppgift ................................................................ 131 6. Styra eller involvera – om ledarstilar ................................................ 133 7. Bygga drivkraft – om individanpassat ledarskap ................................. 141 8. Bygga lag – om laganpassat ledarskap ................................................... 169 9. Bygga bredd – om uppgiftsanpassat ledarskap ...................................... 188

10. VisIonärt samarbete – med 3D-anpassat ledarskap ............................ 219

del iii bygga ledare – om vanor och systematisk ledarutveckling ...................................... 241 11. Bygga mitt ledarskap – om vanor och självledarskap .......................... 243 12. Bygga vårt ledningslag – budskap till dig som leder chefer ............... 265 13. Samarbetsteorin – en översikt ............................................................. 292 bokens nyckelBegrepp .................................................................................. 303 Referenser ...................................................................................................... 311 Register ......................................................................................................... 319

I_Bygga ledarskap_191219.indd 5

2019-12-19 17:12

Förord Bygga Ledarskap av Bengt Savén är på många sätt en god bok. Dels för att avsikten med boken är god, dels för att den representerar en betydligt mer omfattande litteratur men som författaren sammanställt för läsaren i ett bekvämt lättillgängligt format.

Bygga Ledarskap tar läsaren genom forskning och annan relevant litteratur i ledarskapsfältet, hjälper läsaren att greppa omfattningen och ger samtidigt begripliga modeller som kan förenkla förståelsen för samband och ordning mellan ledarskapets olika begrepp och delar.

Författaren kan, med sin omfattande erfarenhet både som praktiker i chefs- och ledarroller och med akademiska meriter, röra sig i ämnets olika situationer, nivåer och begrepp med enkelhet och han beskriver helheter samtidigt som han ser de små avgörande detaljerna.

Kunskapsdrivet, intresserat och förklarande med ett enkelt och tillgängligt språk lyfter Bengt Savén fram vad som står att upptäcka i ledares bristande självinsikt och effekterna som går förlorade i ledares utförande av ledarskap. I boken Bygga Ledarskap finns både historiska överblickar och representation från olika särskiljande perspektiv som ger distans och ett sunt opartiskt förhållningssätt. Ledarskap blir nästan mest intressant när vi objektivt försöker ta in de olika synsätt och stilar som utvecklats de sista 100 åren istället för att fördomsfullt och selektivt skjuta dem ifrån oss.

Boken öppnar för ett genuint och mer ärligt ledarskap ur den delade brustenheten och i vår rädsla att uppbära fasader och ”jaga siffror”.

Bygga ledarskap fokuserar på människans grundläggande värden och behov framför skenageranden och idéburna trender.

Bygga Ledarskap påvisar tydligt det samband som finns och måste finnas i arbetsplatsens huvudroller där alla har en ömsesidig påverkan på varandra. Bokens idé om att plocka delar från andra för att bygga egna nya helheter är ett viktigt bidrag som sannolikt kommer att vara 6

I_Bygga ledarskap_191219.indd 6

2019-12-19 17:12

till stor nytta för många. Det är ett fint verk med en genuin omsorg i att bry sig om andra på arbetet samtidigt som det avhandlar en tydlighet i att kultur är vad chefer tolererar.

Bengt Savén och jag vistas huvudsakligen på väldigt olika detaljnivåer i vår arbetsmässiga fokus, men vi delar till fullo avsikten och intresset för att skapa en ökad förståelse för de mekanismer som styr människor och resultat på arbetet.

Konsten att vara modig och våra individuella men gemensamma behov blir här till grunden i att bygga ledarskap. Tack Bengt för ett viktigt och välskrivet bidrag.

Simon Elvnäs Forskare inom praktisk beteendevetenskap och författare till boken Effektfull

7

I_Bygga ledarskap_191219.indd 7

2019-12-19 17:12

Inledning Arbetslivet blir mer och mer utmanande. I de flesta branscher ser vi hårdnande konkurrens, ökad komplexitet och tuffare krav på bland annat kvalitet och snabbhet. Det är svårt att rekrytera och behålla medarbetare som har allt högre förväntningar på sin arbetsgivare – och arbetsgivaren har också högre förväntningar på medarbetarna.

I denna utveckling vore det orimligt att inte ledarskapet också måste utvecklas, vilket kan skapa ytterligare stress för redan pressade chefer. Det gäller då att frigöra tid för rätt saker. Därför måste vi göra ­ledarskapsutveckling både begripligt, effektivt – och roligt.

Jag har skrivit Bygga Ledarskap för att stödja dig i det arbetet, oavsett om du är chef, projektledare eller informellt tar på dig att leda. Var du befinner dig i din utveckling, och vilka utmaningar du står inför just nu, vet jag förstås inte. Men, jag vet att ledarskapet nästan överallt behöver bli bättre och kan bli bättre – ibland mycket bättre. Det gynnar alla: kunder/brukare, medarbetare/kollegor, uppdragsgivare/ägare och ledaren själv.

Jag har strävat efter en bredd avseende de kunskapsområden jag ­berör, och ett djup avseende att täcka allt från varför man kan vilja leda, via vad som är viktigast, till konkret hur man beter sig i olika situa­tioner. Den första delen (kapitel 1–5) ger en allmän bas för bra ledarskap. Del II (kapitel 6–10) innehåller fördjupningar som du kan välja att hoppa över om du vill komma snabbare in på hur du kan utveckla ditt eget ledarskap (kapitel 11) respektive ledarskapet i en ledningsgrupp (kapitel 12). Bredden och djupet gör att du kanske behöver läsa boken långsamt, varvat med tid för reflektion.

De kunskapsområden som jag har eftersträvat att sammanfatta och översätta till praktiska råd är mycket omfattande. Jag har utgått från forskares sammanställningar av studier inom sitt respektive område samt från chefer inom olika verksamhetsområden, både i form 8

I_Bygga ledarskap_191219.indd 8

2019-12-19 17:12

av muntliga och skriftliga källor.1 Slutsatserna i boken är synteser av dessa källor, dragna utifrån mina egna erfarenheter av ledarskap. Ofta är de mycket konkret kopplade till handling: ”gör såhär”. Ibland är de mer abstrakta kopplade till inställning: ”tänk såhär”. Varje människa och varje ledarskapssituation är dock unik. Förhåll dig därför till mina (och andras) modeller och råd som till en grundad praktisk teori som du är fri att förkasta eller pröva i den situation du själv befinner dig i.

Boken handlar om att leda till bättre samarbete. Notera att det inbegriper allt ifrån arbetsuppgifter som utförs helt på egen hand till lagarbete där man hjälps åt. På många arbetsplatser är det viktigt att kunna leda och utveckla både individer och lag. Är lagutveckling viktigt hos er kan du ägna extra tid åt kapitlen 8–10. Är du chef över chefer kan du istället fördjupa dig i kapitel 12.

Del III BYGGA LEDARE – om hur man utvecklar sitt ledarskap

Del II ANPASSA LEDARSKAP

– om det specifika i varje situation med modellen 3D-anpassat ledarskap

Del I BOTTNA I LEDARSKAP

– om basen för bra ledarskap med modellerna SamarbetsTrädet, Bidragsmodellen och LedarStegen

Figur 1. Bokens upplägg: Del I utgör grunden för, del II fördjupar och del III ger praktisk vägledning i din ledarskapsutveckling.

1 Jag träffar och diskuterar ledarskap med fler än ett par hundra chefer varje år.

Jag har själv varit chef på olika nivåer under nära tre decennier. Parallellt har jag forskat inom området och läst vad andra forskare dragit för slutsatser.

I slutet av boken finns en referenslista. Många av texterna där är lämpliga som fördjupningslitteratur. Dessutom finns ytterligare fördjupningar i appendix på Natur & Kulturs hemsida nok.se/byggaledarskap

9

I_Bygga ledarskap_191219.indd 9

2019-12-19 17:12

Förutom samarbete är motivation en central term för ledarskap.

Långt ifrån alla arbetsplatser har problem med allvarliga attitydproblem, men nästan alla har en potential till större engagemang. Jag lyfter fram begreppen Attityd och Tuff Omsorg som stöd för dig att ­arbeta med dessa frågor i din vardag. Min utgångspunkt är att vi alla är fria och lika mycket värda, men att vi likafullt har ett personligt ansvar för samarbetet (helheten), samt att vi är olika mogna. Med att vara mogen menar jag framförallt förmågan att stå över sin egoism för att arbeta för andras och helhetens bästa. En bra ledare är mogen och vill mogna ytterligare – det vill säga utveckla både sin förmåga och sin attityd.

Det är min förhoppning att den här boken ska hjälpa dig att utvecklas. Kom dock ihåg att kunskap och modeller får verkligt värde först då de omsätts i handling. Jag önskar därför att du får inspiration att pröva, och att välja bort för att kunna välja till. Att söka insikt, testa och sedan reflektera är grunden för din hållbara ledarutveckling – som i högsta grad bidrar till din organisations värdeskapande. Ta därför emot varje situation som en träningsmöjlighet och var mycket stolt över att du vill utvecklas och törs pröva.

10

I_Bygga ledarskap_191219.indd 10

2019-12-19 17:12

Tack Jag har många att tacka för den inspiration och de kunskaper som ligger bakom denna bok. En del har jag fått ta del av via texter (se referenslistan längst bak i boken), andra har jag fått via erfarenhetsutbyten.

Jag har här bara plats att nämna några: Etsko Schuitema har bidragit med grunderna till det som blivit Bidragsmodellen och begreppet Tuff Omsorg. Tor Berggrund, och flera andra i Nätverket ­LedarStegen, har bidragit med sina kloka och praktiska insikter – inte minst vad det gäller egna erfarenheter av verktygen i del III. Jag vill också nämna er som har läst och kommenterat manus utifrån era respektive expertområden, exempelvis Margarita Diez inom området neurovetenskap; Per-Erik Ellström, Stefan Söderfjäll och Andreas Wallo inom området psykologi och beteendevetenskap; Thomas Ridderstråle, Carl Starendal och Johanna Strömgren inom området Lean/Agile ledarskap och styrning samt Bengt Fjellstedt inom området ”det visionära samarbetet” (Teal).

Flera personer förtjänar tack för sina bidrag till att skapa en bok ut­ ifrån mitt manus: Ingrid Ericson som förläggare, Anita Dahlberg och John Persson för layout respektive illustrationer, samt inte minst redaktören Malin Bergman: Stort tack för proffsigt, enkelt och effektivt samarbete.

Slutligen vill jag tacka alla er andra som har bidragit i ”bra diskussioner” i samband med arbete, nätverksträffar eller ledarutbildningar.

Jag vet att det är få förunnat att få träffa så många duktiga chefer, från så många olika branscher, som jag har fått chansen att träffa: Ni som går upp tidigt varje morgon med fulla kalendrar, men ändå har drivkraften att utveckla, inte bara er själva, utan också både verksamheten och individerna som bär upp den. STORT TACK för all den positiva energi som jag har mött, och de erfarenheter ni har delat – det har givit mig både nya insikter och ny energi till att vilja bidra.

11

I_Bygga ledarskap_191219.indd 11

2019-12-19 17:12

I_Bygga ledarskap_191219.indd 12

2019-12-19 17:12

DEL I BOTTNA I LEDARSKAP

– om att säkra tid och språk för ledarskap Första delen syftar till att ge en grundläggande förståelse av vad ledarskap är, varför det är viktigt, vad som är viktigast samt principerna för hur man bäst leder. Som stöd presenteras tre modeller: ▶▶ SamarbetsTrädet som illustrerar varför man kan vilja leda ▶▶ Bidragsmodellen som visar vad som är viktigast i ledarskap ▶▶ LedarStegen som lyfter fram fem steg som stöd till hur man leder.

Med dessa modeller följer några begrepp som är viktiga både för att förstå ledarskap och för att kunna diskutera det.

Det avslutande kapitlet (kapitel 5) beskriver en mycket viktig – och mycket underskattad – del av bra ledarskap, nämligen förmågan att systematiskt leda förbättring och lärande.

Del I ger en grund för att bättre förstå de fördjupningar som följer i del II och de råd för praktisk ledarutveckling som ges i del III.

13

I_Bygga ledarskap_191219.indd 13

2019-12-19 17:12

I_Bygga ledarskap_191219.indd 14

2019-12-19 17:12

1. ETT SPRÅK FÖR LEDARSKAP – om samarbete och möjligheter The limits of my language mean the limits of my world.

(Ludwig Wittgenstein)

Det här kapitlet tar upp utmaningen i att förstå och prioritera bra ledarskap samt beskriver varför vi behöver enkla modeller och ett språk för ledarskapsutveckling.

Kapitlet innehåller avsnitten: ▶▶ Möjligheterna ▶▶ Prata om ledarskap ▶▶ Tid för ledarskap ▶▶ Att frigöra tid ▶▶ Samarbetsteorin: tre modeller för din vardag

15

I_Bygga ledarskap_191219.indd 15

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

Möjligheterna Chefer som inte leder För många år sedan hörde jag en chef högt upp i en organisation ursäkta sig inför en grupp ”young potentials” för att han inte haft anledning att fundera på vad ledarskap handlade om. Jag blev minst sagt förvånad över att man efter en drygt 20-årig framgångsrik chefskarriär inte bottnat bättre i vad ledarskap är, men jag har sedan dess förstått att hans brist på förståelse är mer regel än undantag.

Forskare har i decennier intresserat sig för vad chefer gör. Redan 1951 publicerade Sune Carlson en uppmärksammad studie baserad på direktörers arbete och arbetssätt. Sedan dess har en lång rad närgångna studier (så kallad följeforskning) av chefer utförts. På senare tid har en kollega på KTH, Simon Elvnäs, valt att studera chefers beteende ännu mer i detalj genom att filma dem. I sin bok Effektfull (2017) lägger han fram resultatet från analyser av drygt 500 ledares beteenden. En sak blev uppenbar för honom när han analyserade filmerna: ”Ledare lade för mycket tid på fel saker och för lite tid på rätt saker.”

Det finns en lång rad andra beskrivningar av chefers agerande som visar på stor förbättringspotential. I sin bok Neuroledarskap (2015) beskriver till exempel Katarina Gospic och Stefan Falk hur de uppfattar läget i våra organisationer. Baserat på ett underlag på drygt ett par tusen chefer konstaterar de att bara ”en liten minoritet” ligger i närheten av effektivt ledarskap, och att de flesta klagar på brist på tid. De menar att chefer bör ägna mycket tid åt sina medarbetare, men att ”det är precis tvärtom: ledare lägger minst tid av allt på att utveckla sina med­ arbetare. [...] Istället springer de runt på en mängd möten och diskuterar dåligt förberedda frågor med andra ledare; ledare som i sin tur jobbar lika lite med sina medarbetares utveckling.” De fortsätter: ”De allra flesta gör sitt bästa, utifrån det de tror är en ledares uppgift. Men inte desto mindre är de ineffektiva.”

16

I_Bygga ledarskap_191219.indd 16

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

Min bild – baserad på egna erfarenheter i många chefspositioner, litteratur och hundratals berättelser från chefer – går helt i linje med dessa slutsatser. Baserat på bristfälliga insikter om hur viktigt bra ledarskap är och hur det utövas, efterfrågar ofta högre chefer fel saker.

De berättelser om chefernas vardag som jag fått ta del av har ofta varit fyllda av både vilja och frustration, och diskussionerna har så gott som alltid slutat i en samsyn om att man bör ägna mer tid till medarbetarna och till ledarskapsutveckling.

Min sammanfattning av bristerna – och därmed möjligheterna – lyder: Chefer prioriterar inte sin tid rätt. De avsätter alldeles för lite tid åt att förstå och förbättra sitt ledarskap. De synliggör inte det som behöver tydliggöras. De ser för lite av underställdas behov och arbetsbidrag. De utmanar och uppmuntrar för lite, och de lägger för lite ­energi på att bygga lag, bra struktur och systematisk förbättring.

Vi behöver bättre ledarskap överallt i samhället. Det är viktigt och det är möjligt. t Effe Kvalite ktivi tet Bra pro dukter Nöjda k under het cision Lönsam re p s n ra Leve

Samarbete

Lärande Laganda

a

Häls

tion & Innova ringar t t ä förb

Bidrag ti ll samhälle & m iljö

Figur 2. Värdeskapandet – exempel på resultatet från arbete.

Reflektera Vad i figur 2 kan du som ledare påverka?

17

I_Bygga ledarskap_191219.indd 17

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

Värde för vem?

Att dina och dina kollegors bidrag är viktiga både för era kunder och ägare är säkert uppenbart. Men det du gör om dagarna är också viktigt för samhället i stort. Inte minst är ditt agerande en vanlig arbetsdag jätteviktigt för dem du är satt att leda, antagligen viktigare än du anar.

Små saker för dig kan betyda mycket för andra – skillnaden mellan att ha en dålig chef och att ha en bra chef kan vara himmelsvid.

Men vi får inte glömma en annan person som får ta del av värdeskapandet: du själv. Du kanske redan har balanserade arbetsdagar då du både ger och får kraft, får andra att växa och kan växa själv, får stöd av andra ledare och kan ge dem stöd tillbaka? Om inte, så finns det en potential som jag hoppas att den här boken kan hjälpa dig att realisera.

Ledarbidrag Reflektera Hur stor andel av värdena i figur 2 påverkar du som ledare direkt, och hur stor andel påverkar du indirekt via andra människor?

Som ledare i en organisation är du en del av ett komplicerat system av relationer med andra människor. Här vänder jag mig dock bara till dig, med det du kan göra, helt enkelt därför att ditt eget agerande är det enda du direkt kan påverka.

Ditt värdeskapande som ledare är normalt inte direkt värdehöjande för de varor eller tjänster era kunder betalar för, troligen bidrar du mestadels indirekt genom dina ledarbidrag. Det är dessa ledarbidrag vi ska fokusera på: ditt agerande som påverkar andra att skapa bättre värde tillsammans. Ledarbidragen är byggblocken till bättre ledarskap, som via arbetsbidrag blir till värde.

18

I_Bygga ledarskap_191219.indd 18

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

LEDARBIDRAG

Ledare

VILLKOR FÖR SAMARBETE

ARBETSBIDRAG

RESULTAT =VÄRDESKAPANDE

Medarbetare

Figur 3. Ledarbidrag skapar indirekt resultat.

Prata om ledarskap En del tror fortfarande på den karismatiska ledaren som ideal. Andra tror att hård resultatstyrning, kombinerat med morot och piska, är det bästa sättet att leda på. Båda dessa föreställningar måste vi lämna bakom oss för att utvecklas som ledare.2 Det finns en fantastisk potential för bättre ledarskap i nästan alla organisationer. Ett skäl till att det stannar där är bristen på ett tydligt språk för ledarskap. När jag träffar ledningsgrupper blir det ofta uppen­bart hur lite man pratar om ledarskap, och hur ofta man talar förbi varandra när man ändå försöker. Därför använder jag ett språk kopplat till tre enkla och visuella modeller: SamarbetsTrädet, Bidrags­ modellen och LedarStegen.3 Några begrepp som jag använder är unika.

De är definierade för att göra det enklare och mer precist att kunna tänka, diskutera och genomföra ledarskapsutveckling. De viktigaste är FFA, ledarbidrag och Tuff Omsorg.

FFA står för Förutsättningar, Förmåga och Attityd. De är de tre vill-

2 Om du vill få perspektiv på den karismatiska ledaren rekommenderar jag ­Collins (2001) Good to Great som pekar på ett bättre sätt att leda.

3 Modellerna är skapade som en syntes av framförallt transformerande ledarskap, Lean, Agile och The Care and Growth Model, se LedarStegen, Savén (2014).

19

I_Bygga ledarskap_191219.indd 19

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

koren för bra samarbete. Förutsättningar är allt det gemensamma som behövs för bra arbetsinsatser, förmåga är vad individen kan, och attityd är vad hen vill. Attityd kan här översättas med arbetsmotivation – en människas drivkraft att göra sitt bästa för att bidra till samarbetet och dess mål. FFA är en förkortning som hjälper dig att prata med kollegor och medarbetare om vad som behövs för att ert samarbete ska fungera och kunna utvecklas.

Ledarbidrag är ledarens agerande – det hen gör, säger, skriver eller på annat sätt uttrycker (till exempel genom en suck eller ett minspel) och som bidrar till att stärka samarbetets alla tre villkor, FFA. Ledarbidrag är ett begrepp som du och dina kollegor hela tiden ska kunna återvända till för att kunna tala om, och på så sätt utveckla, ert ledarskap.

Tuff Omsorg står för vikten av att som ledare kunna agera både med hårda och mjuka uttryck utifrån vad en situation kräver, men alltid med omtanke om såväl individ som verksamhet. Liksom FFA är begreppet Tuff Omsorg något du kan ha med dig hela tiden, kanske det viktigaste i ledarskapet. Övriga begrepp kopplade till de tre modellerna kommer jag att förklara allteftersom de dyker upp i texten. Längst bak i boken finns dessutom en ordlista där alla viktiga begrepp och dess definitioner är samlade.

Tid för ledarskap Inte nog med att de flesta chefer tar sig alldeles för lite tid för ledarskap. Vad värre är: ju högre upp i organisationen chefer befinner sig, alltså ju mer möjlighet att påverka ledarskapet, desto mindre tid verkar chefer ta sig för ledarskap. Tydligen har de så mycket annat viktigare att göra. Detta föder tre intressanta frågor: 1. Vad är skillnaden mellan chefskap och ledarskap?

2. Är ledarskap verkligen viktigt?

3. Och i så fall: Varför prioriterar inte chefer ledarskap?

Låt oss ta frågorna i tur och ordning.

20

I_Bygga ledarskap_191219.indd 20

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

Vad är skillnaden mellan chefskap och ledarskap?

Det är vanligt att definiera både chefskap och ledarskap som att på­ verka andra människor för att nå mål. Givet det, och om det verkligen är skillnad på att vara chef och att vara ledare, så borde den skillnaden finnas gömd i begreppen ”påverka” och ”mål”. Så låt oss undersöka hur man kan påverka andra samt hur man kan sätta mål.

Anta att en traditionell chef framförallt påverkar andra utifrån sin hierarkiska makt och genom att översätta mål från överliggande nivåer till den egna verksamheten. Känner du igen det? En bra ledare påverkar däremot andra i första hand utifrån den makt som följare har anförtrott hen, samt genom att involvera sina följare i formuleringen av målen och arbetssätten för att nå dem.

En konventionell chef lutar sig mot sin formella makt som tilldelats hen av överordnade i hierarkin. En involverande ledare leder ut­ifrån den makt som tilldelats hen av de som frivilligt valt att följa. Med and­ ra ord: chefen använder formell makt, medan ledaren bygger följar­ makt, det vill säga den ”legitima makt” som en ledare tilldelas av medarbetare av fri vilja.4 Observera att jag jämför en typisk involverande ledare med en typisk konventionell chef – inte med cheferna i just din organisation. De kan förstås samtidigt vara både chefer och bra ledare. Här använder jag dock stereotyperna ”konventionell chef ” respektive ”involverande ledare”. Du kan axla en eller båda rollerna. Du kan välja att bara vara chef, eller så kan du arbeta på att bli både och.5 Många forskningsstudier visar att det involverande ledarskapet är 4 Notera att utifrån ett köpa-sälja-arbete-perspektiv är även formell makt legitim. Begreppet blir dock mer intressant om man frikopplar det från pengar och utgår från individens inre drivkraft. Notera också att den legitima ledarmakten kan variera efter situation: Här ger jag dig makt att leda mig och där ger du mig makt att leda dig.

5 Båda rollerna kan innehas av en person, men de kan också delas mellan två personer eller fördelas i en arbetsgrupp (jfr delat chefskap resp. kollektivt ­ledarskap). Kollektivt ledarskap i bemärkelsen att man successivt släpper makt till medlemmarna i arbetslaget är till och med något eftersträvansvärt, som vi ska återkomma till i del II. Jag kommer dock tillsvidare att utgå från att ledaransvaret huvudsakligen är kopplat till dig som individ.

21

I_Bygga ledarskap_191219.indd 21

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

att föredra framför det mer auktoritära chefskapet. Flera forskare drar dock slutsatsen att det bästa ofta är en sund kombination, med tyngdpunkten på det involverande ledarskapet.

Har du sagt ja till att axla en chefsroll bör du alltså också försöka att axla ledarrollen. Därmed kan du kombinera din formella makt med den legitima makt som följare ger dig. Är ledarskap verkligen viktigt?

Rapporterna om bristande ledarskap är alltså förvånansvärt samstämmiga. Det är anmärkningsvärt att de röner så lite intresse och leder till så lite handling. Jag har reflekterat mycket över vad det beror på – vet inte chefer hur bra ledarskap utövas eller anser de kanske att andra uppgifter är viktigare?

Själv har jag med åren blivit helt övertygad om att ledarskap inte bara är viktigt, det är avgörande för hållbar framgång – ur alla intressenters perspektiv. Visst kan man fortfarande nå ekonomisk framgång baserat på konventionellt chefskap. Men knappast i det långa loppet, och speciellt inte om verksamheten eller produkterna kontinuerligt behöver utvecklas.

Reflektera Vad är din erfarenhet? Tycker du att ledarskap är viktigt? Håller du med kommundirektören Ulla-Marie Hellenberg: ”Allt handlar om ledarskap! Ledarskap, ledarskap, ledarskap – ledarnas positiva människo­ syn, hur de älskar att åtgärda avvikelser, hur de skapar regi och efterfrågar resultat.”

Forskning bekräftar till stor del mångas subjektiva upplevelse av att ledarskap gör stor skillnad. Boken Good to Great (2001) är ett exempel.

I den presenterar Jim Collins en omfattande forskningsstudie av framgångsrika företag och beskriver hur hans forskarlag kom fram till att ledarskapet var den helt dominerande orsaken till framgång. Analysen inriktades på förklaringar av hur mästarföretagen lyckats starta och vara uthålliga i en transformation, från att vara bra företag till att bli enastå22

I_Bygga ledarskap_191219.indd 22

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

ende.6 Oväntat, nästan motvilligt, fann forskarna att den viktigaste förklaringen var att alla mästarföretag hade en enastående ledare som de döpte till ”nivå 5-ledare”. Collins sammanfattar: ”Good-to-great transformations don’t happen without level 5 leaders at the helm. They just don’t.”

Tvivlar man på att bra ledarskap är viktigt kan man fundera över vad dåligt ledarskap får för effekter. Det finns faktiskt chefer som är oärliga, diktatoriska, utnyttjande, kontrollerande, okunniga, otydliga, oengagerade, och sådana som slösar med andras tid.7 Min slutsats är entydig: Genom att undvika destruktivt chefskap och stegvis förbättra alla chefers ledarbidrag kan man nå enastående resultat avseende bland annat ekonomi, kvalitet, snabbhet, tidhållning, trivsel och laganda. Det ger bara vinnare: kunder, medarbetare, samhälle – och ägare.8 Men om ledarskap är så viktigt, varför lägger vi inte mer tid på att utveckla det?

Varför prioriterar inte chefer ledarskap?

Många chefer upplever sig springa i ekorrhjul med för mycket att göra och krav från alla håll. Ofta styrs chefer av tuffa ekonomiska resultatmål – ibland är det bara fokus på ekonomi – eller som någon i en högre ledningsgrupp frustrerat sa till mig nyligen: ”vi jagar siffror”.

Men oavsett vad som är viktigt för dem man jobbar under bör man som chef fråga sig om man gör rätt saker under sin arbetsdag. Använ-

6 Collins forskarlag studerade de företag som lyckats skapa enastående resultat under lång tid. De jämförde sedan varje sådant företag med jämförelseföretag i samma bransch. I min bok LedarStegen (2014) jämför jag slutsatser från ­Collins och Schuitemas forskning med erfarenheter från Lean och Agile.

Dessa källor pekar på en gemensam kärna för bra ledarskap.

7 Söderfjäll (2018) konstaterar att forskare på senare år fått upp ögonen för vad destruktivt ledarskap innebär. Resultaten visar att konsekvenserna av dåligt ledarskap är mycket allvarliga. Han skriver: ”Dåligt och destruktivt ledarskap tycks ha väl så stora negativa effekter som bra ledarskap har positiva effekter på följarnas prestationer och upplevelser.”

8 Om du arbetar inom offentlig sektor eller föreningsliv kan du översätta ­”ägare” med de som bäst representerar toppen i din hierarki, kanske huvudmän, ­politiker, skattebetalare eller styrelse.

23

I_Bygga ledarskap_191219.indd 23

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

der man tiden till annat än bra ledarbidrag – och i så fall varför? Även i denna fråga bidrar Simon Elvnäs detaljstudier av ledarbeteende med fakta som många med mig säkert känner igen från egna erfarenheter.

Som en förklaring till chefers felprioriteringar lyfter han fram deras vilja att vara oumbärliga. Den leder till att man gillar kriser som man får rycka in och lösa – trots att både medarbetare och verksamhet blir lidande. Man gillar det reaktiva och den överfulla kalendern, för att det får en att känna sig viktig. Detta är ett exempel av många då våra biologiska belöningssystem spelar en viktig roll för bristen på ledarskap. Insikter om detta är en nyckel till att förbättra sitt ledarskap som jag ska återkomma till i kapitel 7 på sidan 143.

Men det mest intressanta i Elvnäs forskningsresultat är kanske ändå den stora brist på självinsikt han finner hos cheferna. Han konstaterar: ”Bilden av det egna ledarskapet och medarbetarnas behov bygger på ett antal antaganden som inte grundar sig på hur det är i verklig­heten.”

När chefer ska återge sitt agerande visar analysen av filmerna att de flesta ”hamnar väldigt långt från vad de verkligen gör”. Till exempel tror de att de ger mycket mer feedback än vad filmerna visar, och att de ger tydliga instruktioner, när forskarna istället konstaterar att ”nära hundra procent av instruktionerna är otydliga”.

Jag menar att denna brist på självinsikt blir ett ännu större problem om den kombineras med bristande nulägesbild av medarbetarnas situation. Den beror i sin tur på chefers bristande närvaro. Många chefer i första linjen tar sig inte tiden att se medarbetarnas arbetsbidrag. De missar då möjligheterna att se brister i FFA och stödja utvecklingen av de tre villkoren.

Högre chefer gör samma misstag – de tar sig inte tiden att se underställda chefers ledarbidrag. De missar då möjligheten att se och stödja utveckling av ledarförmåga.

Min erfarenhet är att det är mycket ovanligt att ledarskap regelbundet finns med på agendan i ledningsgrupper. Högre chefer efterfrågar sällan, på ett konkret sätt, bra ledarskap. Det är alldeles för vanligt att underställda chefer styrs av kortsiktigt resultat, samt att reaktivt hjältebeteende hyllas snarare än att proaktivt bygga bättre villkor för samarbete.

24

I_Bygga ledarskap_191219.indd 24

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

Från problem till möjlighet Svaren på de tre frågorna på sidan 20 är alltså inte uppmuntrande vad gäller nuläge, men desto mer uppmuntrande vad gäller potential. Det jag kan konstatera är att de flesta chefer ägnar alldeles för mycket tid åt andra saker än åt effektfulla ledarbidrag. Deras intresse är oftare riktat uppåt än nedåt. Många chefer känner sig som offer för omständig­ heter som de inte kan påverka. De tycker att andra styr deras tid. Men stämmer verkligen det, är vi verkligen offer? Och i så fall för vad – de högre chefernas prioriteter, eller den egna hjärnans reaktioner?

Att frigöra tid Hur du som ledare skapar värde Låt oss titta närmare på begreppet ledarbidrag. Från vänstra delen av figur 4 framgår att en person som leder gör det genom att påverka and­ra människor direkt eller indirekt. Med andra ord: dina ledar­ bidrag är det du gör, säger eller på annat sätt uttrycker, och som stärker FFA, det vill säga de tre villkoren för samarbete. Ledarbidragen gör att andra kan göra ett bättre jobb, alltså ge bättre arbetsbidrag.

LEDARBIDRAG

F

Förutsättningar

F

Förmåga

A

Attityd

Förbättra

ARBETSBIDRAG

Leverera

RESULTAT =VÄRDESKAPANDE

Lära

Figur 4. Bra ledarbidrag stärker FFA och möjliggör bra arbetsbidrag.

25

I_Bygga ledarskap_191219.indd 25

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

Figurens högra del illustrerar resultatet som samarbetet skapar. Det föder frågan: Vilka mål har vi för värdeskapandet? Mitt svar är att ett bra ledarskap ger resultat som är långsiktigt bra för alla intressentgrupper.9 Det ger ett hållbart samarbete, som dessutom är det mest effektiva över tid.

I mitten av figur 4 finns de tre villkoren för samarbete, förkortade FFA. De kommer att gå som en röd tråd genom boken, inte minst Attityd som här står för viljan, avsikten att bidra sitt bästa. Undersökningar visar att viljan har stor påverkan på resultatet, och att organisationer väldigt ofta har problem som är kopplade till svagt engagemang.10 Sådana brister i Attityd kan i sin tur bero på brister i de andra två villkoren, Förutsättningar och Förmåga.

Eisenhower och dina val Eisenhowermatrisen erbjuder ett sätt att åskådliggöra och angripa problematiken med felprioriteringar när kalendern är full. Genom att föra in sina arbetsuppgifter i en matris där både aktivitetens betydelse och dess tidspress bedöms får man en utmärkt helhetsbild av förväntningar, för att sedan kunna prioritera sin tid bättre.

Matrisen bygger på den så kallade Eisenhower Method som president Dwight D. Eisenhower lanserade i ett tal 1954. Modellen han beskrev utgår från att man klassificerar sina arbetsuppgifter efter hur viktiga och brådskande de är. En variant av modellen, med inriktning på chefers ledarbidrag, brukar jag benämna uppgiftsvalsmatrisen. Den kan hjälpa dig att välja de viktigaste ledarbidragen – och att välja bort uppgifter som är mindre viktiga, men som kanske upplevs brådskande.

9 Låt oss hålla oss till den enkla varianten med fyra grupper: kunder, medarbetare, ägare och samhälle/miljö. Är du tveksam till att alla intressenter ska få en del av kakan ber jag dig fundera på vad som långsiktigt händer om någon grupp blir utan.

10 I Gallups återkommande undersökningar av anställdas engagemang i över 140 länder (State of the Global Workplace) har man funnit att andelen engagerade i genomsnitt ligger under 20 %. Samtidigt har man funnit att arbetsplatser med högt engagemang visar betydligt bättre resultat avseende kundnöjdhet, produktivitet och lönsamhet, samt lägre värden för frånvaro, personalomsättning och kvalitetsbrister. Se Sorenson (2013).

26

I_Bygga ledarskap_191219.indd 26

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap Uppgiften bedöms väsentlig

Brådskande (reaktiva) uppgifter

Uppgifter att delegera, begränsa, eller välja bort

LEDARBIDRAG

Proaktiva uppgifter att prioritera

Slöserier – uppgifter att glömma direkt Uppgiften bedöms kunna skjutas på

Figur 5. Uppgiftsvalsmatrisen, eller Eisenhowermatrisen.11 Ledarbidrag är mycket ­väsentliga men sällan akuta. Pilen illustrerar hur man tar sig ur chefsfällan.

Många av de uppgifter som är viktiga för en bra ledare, det vill säga ledarbidrag, hamnar högt uppe till höger. De är långsiktigt mycket viktiga men bedöms spontant inte vara akuta. Resultatet är att de sällan hinns med – till stor del beroende på att det ständigt fylls på med nya reaktiva brandkårsutryckningar i den vänstra delen av matrisen. Det gör att viktiga ledarbidrag slentrianmässigt prioriteras ner. Jag kallar det chefsfällan.

11 En vidareutveckling av The Eisenhower Method. Källa: Dwight D. Eisen­ hower (1954), Address at the Second Assembly of the World Council of ­Churches, The Wayback Machine, Evanston, Illinois.

27

I_Bygga ledarskap_191219.indd 27

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

Ta dig ur chefsfällan Vägen ur fällan är i grunden enkel, men ändå svår i praktiken: Bottna i vilka dina viktigaste ledarbidrag är (efter diskussioner med andra när det behövs), skapa mer tid för förebyggande ledarbidrag i din kalender samt avsätt en stund då och då för reflektion – både på egen hand och tillsammans med kollegor.

Pröva matrisen genom att lägga in dina vanliga arbetsuppgifter. När chefer gör det kommer ofta intressanta frågeställningar upp i dagen som kan ge aha-upplevelser: ▶▶ Vad är egentligen viktigt? ▶▶ Hur kan vi undvika att springa på mindre viktiga saker i om­ rådet nere till vänster i matrisen? Kan vi ta bort, delegera eller på annat sätt skapa tid för fler ledarbidrag? ▶▶ Ska vi verkligen ha så här många akuta uppgifter? Finns det något sätt att proaktivt arbeta med uppgifter i övre högra ­hörnet för att minska alla uppgifter till vänster?

Att svara på den första frågan kräver ofta diskussioner med chefer eller staber om vad som ger värde och vad som är slöseri. Att passivt acceptera det man själv tycker är felprioritering av den egna tiden leder bara till frustration. Då accepterar man en situation som en kursdeltagare beskrev så här: ”Cheferna känner sig konstant efter och springer bara på bollar som kommer flygande från diverse håll uppifrån i organisationen.”

Genom att prioritera proaktiva ledarbidrag kan du skapa en utveckling som genererar mer tid – framförallt via riktig problemlösning och strukturerad delegering. Kan du på så sätt ta dig ur chefsfällan för att ge fler och allt bättre ledarbidrag leder det till en positiv spiral. Bra ledarbidrag som stärker FFA möjliggör för människor att bidra till bättre resultat och färre reaktiva brandkårsutryckningar. Det ger mer tid för ledarbidrag, och så vidare.

En ensam chef kan åstadkomma mycket. Många chefer som sam­ arbetar kring sina ledarbidrag kan åstadkomma ännu mer. Ett samspelt ledningslag kan skapa en positiv FFA-spiral som ger allt bättre, och dessutom hållbara, resultat.

28

I_Bygga ledarskap_191219.indd 28

2019-12-19 17:12

1. ett språk för ledarskap

Sammanfattning Bra ledarbidrag skapar bättre samarbete som ger bättre resultat.

Att som chef oreflekterat ägna sig åt annat än bra ledarbidrag kallas chefsfällan. För att ta sig ur fällan måste man bottna i vad som är viktigt och frigöra tid genom medveten omprioritering.12 Det görs bäst tillsammans med kollegor.

Samarbetsteorin: tre modeller för din vardag Kurt Lewin, en av pionjärerna inom socialpsykologin, har sagt: ”There is nothing more practical than a good theory.”

Praktisk teori kan hjälpa oss att tänka mer rätt och därmed göra mer rätt. Teorier kan byggas av modeller. En modell är en förenkling av en del av verkligheten. En ledarskapsmodell är en förenkling av vad som är viktigast för bra ledarskap. Här i del I kommer jag att begränsa mig till att beskriva de tre modeller som lanserades i LedarStegen 2014: ▶▶ S amarbetsTrädet tillhandahåller ett ramverk och påminner om varför vi leder och samarbetar. ▶▶ Bidragsmodellen syftar till att sätta fingret på vad som är viktigast, med fokus på dina ledarbidrag för FFA. ▶▶ LedarStegen syftar till att stödja dig, eller hela din ledningsgrupp, i hur ni bäst tar nästa steg i er ledarutveckling.

Syftet med de tre modellerna är att hjälpa individer och ledningslag att utveckla sina ledarbidrag. De tre modellerna binds samman av att målet är långsiktigt värdeskapande genom bra samarbete. Det framgår genom att de nödvändiga villkoren för bra samarbete, FFA, återfinns 12 Ett tänkvärt citat (källa okänd): ”För att ekorrhjulet ska sluta snurra, måste ekorren sluta springa.”

29

I_Bygga ledarskap_191219.indd 29

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

som den gemensamma nämnaren i alla de tre modellerna. Tillsammans bildar de en praktisk teori som har kommit att kallas Samarbets­ teorin FFA eller bara Samarbetsteorin. I bild kan den förenklat beskrivas som en spiral, FFA-spiralen. Figur 6 beskriver hur förbättringar i FFA samverkar till ett allt bättre värdeskapande.

Samarbetets värdeskapande FFA

ing ckl e v ut ar ets ng em t s tni t ä Sy s rut Fö or åg rm ö F r de ing ity ckl Att tve u ors isk n n Mä

HÅLLBART RESULTAT

Tid

Figur 6. FFA-spiralen – en illustration av Samarbetsteorin.

30

I_Bygga ledarskap_191219.indd 30

2019-12-19 17:12

Till sist Översikt Bra ledarskap är mycket viktigt och på många håll finns en stor potential att utveckla det. Det kräver dock att tid för ledarskap frigörs och utnyttjas väl. Begreppen ledarbidrag och FFA utgör en bas för en sådan utveckling.

Reflektera ▶▶ Återvänd till figurerna 3 och 4 som beskriver hur chefer påverkar värdet.Håller du med om att man kan beskriva din och dina ­kollegors möjlighet att påverka på detta sätt? Känns det i så fall motiverande? Hur kan du bidra till att stärka FFA? ▶▶ Reflektera över figur 5 som beskriver chefsfällan. Vad lägger du din tid på? Försöker du prioritera ledarbidrag? ▶▶ Vad i kapitlet har du mest nytta av att komma ihåg? Översätt det till något du kan göra annorlunda i närtid för att ge bättre ledarbidrag. Pröva, och reflektera sedan för att lära. Skapa vana av det som har fungerat bra. ▶▶ Tänk dig en riktigt bra symfoniorkester som framträder. Betrakta den som ett arbetslag där var och en av de professionella musikerna bidrar med sitt arbetsbidrag. Med stöd av dirigentens ledning blir arbetsbidragen till en helhet: skön musik som skapar värde hos publiken.

Hur tror du man lärt och förbättrat de individuella och gemensamma förmågorna? Vad tror du drivkraften hos musikerna respektive hos dirigenten och arrangören är? På vilket sätt tror du att dirigenten bidrar till bättre FFA före, under och efter konserten?

31

I_Bygga ledarskap_191219.indd 31

2019-12-19 17:12

2. VAD ÄR VIKTIGAST? Om Bidragsmodellen och FFA Med åren har jag insett att bra ledarskap kokar ner till bra ledarbidrag.

Detta kapitel handlar därför om Bidragsmodellen, en av de tre grundmodellerna i samarbetsteorin. Kapitlet beskriver vad som är viktigast i ledarskap och utgår från de två centrala begreppen arbetsbidrag och ledarbidrag, samt FFA. Det lyfter speciellt fram vikten av bra struktur och av attityd. Avslutningsvis beskrivs varför bidragsstyrning normalt är överlägsen resultatstyrning.

Kapitlet innehåller avsnitten: ▶▶ Bidragsmodellen ▶▶ Bra stödjande struktur ▶▶ Attityd: viljan att bidra ▶▶ Bidragsstyrning

32

I_Bygga ledarskap_191219.indd 32

2019-12-19 17:12

2. vad är viktigast?

Bidragsmodellen Arbetsbidrag – vårt bidrag till samarbetets mål I det första kapitlet introducerade jag de viktiga begreppen ledar­bidrag och arbetsbidrag. Båda behövs för att samarbetet ska skapa värde på kort och lång sikt. Arbetsbidragen gör det direkt genom att bidra till de tre målen för bra samarbete: att leverera värde, att förbättra och att lära. Ledarbidragen gör det indirekt genom att stärka de tre vill­koren för bra arbetsbidrag: Förutsättningar, Förmåga och Attityd (FFA).

Notera att stärkandet av FFA inte bör vara endast chefernas ansvar.

Ett mål bör vara att coacha individer och hela arbetsgrupper till att kunna ta allt större eget ansvar för utvecklingen av FFA.13 Det första F:et i FFA står alltså för Förutsättningar – det gemensamma som behövs för att göra ett bra jobb. Följande F och A är där­ emot kopplade till individen. De står för den Förmåga och den Attityd som var och en av oss tar med sig till jobbet varje dag. Alla tre vill­koren måste vara uppfyllda för att en person ska kunna göra ett bra jobb.

FÖRUTSÄTTNINGAR

GE ARBETSBIDRAG till att

leverera, förbättra och lära

FÖRMÅGA ATTITYD

RESULTAT

Figur 7. Tre villkor för arbetsbidrag. För att varje individ ska kunna ge arbetsbidrag, det vill säga leverera, förbättra och lära, behövs gemensamma Förutsättningar samt individuell Förmåga och Attityd (FFA).

13 Del II går närmare in på hur ledare kan göra detta kopplat till lagutveckling och en vision om framtidens samarbete.

33

I_Bygga ledarskap_191219.indd 33

2019-12-19 17:12

bottna i ledarskap

Ledarbidrag – tre typer av indirekt värdeskapande En ledare ska arbeta för att alla medarbetare ska lyckas. Det görs med ledarbidragen som stärker FFA. Bra arbetsbidrag möjliggörs nämligen av FFA. I själva verket är bra FFA inte bara en möjliggörare för bra arbetsbidrag, det är till och med en garanti för det. Om bra förutsättningar kombineras med människor som både kan och vill så blir resultatet bra. Förbättrar man FFA så förbättrar man resultatet.14 GE LEDARBIDRAG genom att samskapa - Förutsättningar - Förmåga - Attityd

Slöseri Br a

di

sk us si

GE ARBETSBIDRAG till att

on

leverera, förbättra och lära

Ledare

Andra arbetsuppgifter Medarbetare

RESULTAT

Figur 8. Bidragsmodellen – att skapa resultat via ledarbidrag och arbetsbidrag.15

14 Exkluderat force majeure och andra yttre händelser som är opåverkbara.

15 Grundmodellen som visas här illustrerar vad första linjens chef bör inrikta sitt arbete på. Bidragsmodellen i tre nivåer, figur 36, som jag återkommer till i kapitel 12 adderar en nivå för att åskådliggöra den högre chefens ansvar. Den har stora konsekvenser för hela ledarskapet i en organisation. Källa: Savén (2014), en v­ idareutveckling av Schuitema (2004) .

34

I_Bygga ledarskap_191219.indd 34

2019-12-19 17:12

2. vad är viktigast?

Figuren lyfter fram att den tid ledaren inte lägger på att ge ledarbidrag antingen läggs på ”andra arbetsuppgifter” eller är ”slöseri”. Slöserier är agerande som varken adderar direkt eller indirekt värde. Slöseri bör därför elimineras. Andra arbetsuppgifter är aktiviteter som ger värde för verksamheten trots att det inte underlättar för medarbetarna via bättre FFA. Exempel på sådana uppgifter är när en chef gör en rapport till överordnande, är värd för en grupp besökare eller presenterar organisationen på en konferens.

Ledarbidrag riktas däremot till medarbetarna för att de ska kunna göra ett bra arbete på kort och lång sikt. I första hand bör chefen agera förebyggande för att involvera medarbetare i att stärka FFA. En bra diskussion utifrån nuläget och framtida utmaningar är grunden för att kunna samskapa FFA. Eftersom medarbetare behöver alla tre vill­koren för att lyckas i sitt arbete, blir det också tre olika typer av ledarbidrag: TYP I: Ledarbidrag för att samskapa bättre förutsättningar Förutsättningar är allt som behövs för samarbetet och som inte är kopplat till individer. En del av förutsättningarna är självklara, till exempel ändamålsenliga lokaler och adekvat utrustning, liksom tillräckligt med tid och budget för att utföra de arbetsbidrag som förväntas.

Andra saker är mindre självklara, till exempel arbetssätt som säkrar nödvändig kommunikation. Verktyg som underlättar förbättringsarbete är ett annat exempel på en viktig förutsättning som sällan är självklar.

Som ledare är din uppgift att säkerställa att alla nödvändiga förutsättningar utvecklas så att de tillsammans med människorna bildar en fungerande helhet, ett system. Det gemensamma systemet ska göra det lätt att göra rätt.

En ofta underskattad del av förutsättningarna är bra struktur: metoder, rutiner och verktyg som stödjer olika viktiga delar av samarbetet, till exempel måldelning, förbättring och lärande samt – inte minst – ledarskapsutveckling. Ditt ledarbidrag typ I bör till stor del inriktas på att bygga och förbättra strukturer som stödjer genom att balansera mellan styrning och frihet. Låter det svårt? Ja, det är det kanske till en början. Men om du bjuder in till att samskapa strukturerna, och söker inspiration utifrån, kommer troligen det ena att ge det andra.

35

I_Bygga ledarskap_191219.indd 35

2019-12-19 17:12

BYGGA LEDARSKAP är skriven för dig som vill

Foto: Eva Lindblad, 1001.Bild.se

Bengt Savén, ek.dr och tekn.lic., har arbetat som chef för små och stora organisationer med allt från 3 till över 1 000 anställda. För närvarande arbetar han med verksamhets- och ledarutveckling samt som adjungerad professor i hållbart ledarskap och systematisk förbättring vid KTH i Stockholm.

BYGGA LEDARSKAP

ger enkla

modeller och verktyg som visat sig fram-

”Om man ska välja en ledarskapsbok för att utveckla sitt eget och/eller andras ledarskap bör man välja BYGGA LEDARSKAP.” Roberto Citterio Avdelningschef, Malmö Stad

gångsrika för ledarutveckling inom både privata och offentliga organisationer.

Med bra ledarskap och strukturstöd skapas ofta stora resultatförbättringar när

BYGGA LEDARSKAP

stärka din förmåga att leda, som vill utvecklas till att bli en ledare medarbetarna vill följa och inte bara en chef man måste följa. Numera har de flesta slutat tro på piskan som den bästa drivkraften till samarbete.

Många har också insett att belöningar i form av högre lön och bonussystem inte heller räcker när både utmaningar och förväntningar ökar. Individens vilja att bidra till samarbetet har blivit allt viktigare. Det har givit en förskjutning från ett traditionellt och auktoritärt chefskap till ett mer inkluderande – och också mer utmanande – ledarskap.

Bengt Savén

En bra ledare åstadkommer mer än en traditionell chef.

Bengt Savén

”BYGGA LEDARSKAP är en mycket bra bok – en guldgruva för dig som vill ha en helhetsförståelse för hur olika modeller hänger ihop och vad ledarskap egentligen innebär. Dessutom är språket imponerande enkelt.”

Lisa de Verdier Change Manager, Kronofogden

BYGGA LEDARSKAP En handbok för chefen och hela ledningsgruppen

”BYGGA LEDARSKAP har en unik form där aktuell forskning varvas med praktik och handfasta ledarskapsmodeller. Jag kan varmt rekommendera boken till ledningsgrupper och ledare som vill växa på riktigt!”

Ulla-Marie Hellenberg Kommundirektör, Norrtälje kommun

”Bengt Savén har lyckats beskriva ledarskap utifrån en helhetssyn. Boken är fylld av användbara modeller samt stimulerande reflektionsfrågor för chefer och ledningsgrupper att samtala kring. BYGGA LEDARSKAP förenar på ett bra sätt forskningsbaserad kunskap med praktisk erfarenhet.”

Stefan Söderfjäll Fil.dr i psykologi, författare och organisationskonsult

”BYGGA LEDARSKAP är en väldigt användbar bok som grundar sig på en omfattande teoribildning och Bengts egen långa erfarenhet. Jag rekommenderar den både som generell kunskapskälla och som handbok för den som vill utveckla sitt ledarskap.”

Monica Bellgran Professor i industriell produktionsledning, KTH

det gäller ekonomi, kvalitet, snabbhet, tidhållning och laganda.

”Bengt Savén sätter strålkastarljuset på ett sedan lång tid underskattat område: effektivt operativt ledarskap.”

ISBN 978-91-27-82559-8

Omslag: John Persson/ArtStory

Saven_Bygga_ledarsk_Pantone872c_hela4_PP_set.indd 1

Thomas Sabel HR-chef, Yaskawa Robotics

9 789127 825598

2019-12-20 08:26