Kapitelförfattarna är alla erfarna forskare inom ledarskap. Förutom bokens redaktö rer är de medverkande: Pia Andersson, Eva Bejerot, Lisa Björk, Fredrik Bååthe, Mikael Cäker, Lotta Dellve, Nomie Eriksson, Tina Forsberg Kankkunen, Maria Grafström, Annika Härenstam, Hans Lindgren, Marga reta Oudhuis, Sven Siverbo, Johanna Sten gård, Sabrina Thelander, Ewa Wikström och Johan Åkesson.
Boken är skriven för utbildningar i ledarskap på högskole nivå, för organisationsledningar, verksamhetsnära chefer och specialister i chefsfunktioner. ISBN 978-91-27-82254-2
Anna Cregård, Erik Berntson & Stefan Tengblad (red.)
Bokens redaktörer är Anna Cregård, docent i företagsekonomi vid Högskolan i Halm stad, Erik Berntson, docent i psykologi vid Psykologiska institutionen, Stockholms uni versitet och Stefan Tengblad, professor vid Institutionen för handel och företagande, Högskolan i Skövde.
C
hefer i komplexa organisationer behöver han tera osäkerhet och överraskande händelseförlopp för att organisationen ska fungera väl. Det kräver att cheferna har förståelse för de förutsättningar som gäller i sådana organisationer, till exempel att beslut samprodu ceras i och utanför ledningsgrupper, att professionsföreträ dare har ett betydande inflytande och att konkurrerande normsystem är vanliga. Ett annat särdrag är hur emotio nellt krävande chefsarbetet är, med tryck inte bara från medarbetare utan även från anhöriga, brukare, den breda allmänheten, granskningsaktörer och media. Samtidigt kännetecknas komplexa organisationer av flertalet system som syftar till att reducera osäkerhet och styrproblematik, men som också i sig ställer särskilda krav på chefsarbetet. Några av Sveriges främsta ledarskapsforskare ger i den na antologi ökad kunskap för att förstå, styra och hantera organisatorisk komplexitet. Kapitlen är fristående och ger ett antal kompletterande bilder av komplexitet – dess problematiker och ibland förslag på lösningar. De många exemplen kommer nästan uteslutande från offentlig sek tor, eftersom den vanligen kännetecknas av omfattande komplexitet, men innehållet är relevant för alla komplexa organisationer.
Att leda i en komplex organisation
Den här boken är resultatet av ett samarbe te mellan ledarskapsforskare från olika de lar av Sverige med ett gemensamt intresse: ledarskap i komplexa organisationer. Deras forskarnätverk, Ledarskap och organisato risk komplexitet (LOK), har med stöd från forskningsrådet Forte samlat kunskap om ämnet som nu förädlats till denna bok.
Att leda i •
•
•
•
•
•
•
•
en komplex •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Det var länge sedan jag läste något så intressant och inne-
organisation
hållstätt om ledarskap
Utmaningar och nya perspektiv • • • i offentlig • • verksamhet • • • för chefer
från floskler.
Cregård, Berntson &• Tengblad (red.)• • • • • • • •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
och så befriande fritt
Sara Henrysson Eidvall, leg psykolog, specialist i arbets- och organisationspsyko logi och adjungerad lärare vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
9 789127 822542
LedaHel.indd 1-5
2018-03-22 10.50
LOK.indd 2
2018-03-21 09:32
Innehåll
1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 9 av Anna Cregård, Erik Berntson, Stefan Tengblad, Pia Andersson och Hans Lindgren
Vad är komplexitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexa system och sammanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur påverkas ledarskapet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefers arbete och komplexitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur hanterar chefer komplexitet i komplexa organisationer? . . Bokens syfte och läsare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bokens innehåll och struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Överblick av kapitlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 12 14 15 17 18 19 20
2 Överdos av styrning 22 av Johan Åkesson, Mikael Cäker och Sven Siverbo
Drivkrafter bakom ökande styrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika typer av styrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Är för mycket styrning ett problem och, i så fall, hur upplevs det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Möjliga utvecklingsområden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styrning ska möjliggöra arbete! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 28 29 38 40
3 Ledare i mediernas rampljus 42 av Maria Grafström
Medielogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medielogik och personorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medielogik under omförhandling: nya normer och nyhetsproducenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att vara kändis – en del av dagens ledarskap? . . . . . . . . . . . . . . .
LOK.indd 5
43 45 47 50
2018-03-21 09:32
Ett medialiserat ledarskap – vad betyder det? . . . . . . . . . . . . . . . 53 Slutdiskussion: Medielogikens konsekvenser i relation till komplexitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4 Chef i kommunen: krav och förutsättningar ur ett genusperspektiv 58 av Tina Forsberg Kankkunen, Lisa Björk, Eva Bejerot och Annika Härenstam
Det komplexa chefsuppdraget inom kommuner . . . . . . . . . . . . . 59 Alla lika? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Två målkonflikter i chefsarbetet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Lärdomar från systematiska jämförelser mellan verksamheter . 67 Avslutningsvis: ett komplext chefsuppdrag med olika förutsättningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5 Chefskap i professionella organisationer: läkare som chefer 71 av Anna Cregård och Nomie Eriksson
Förtroende och det professionella deltidschefskapet . . . . . . . . . 71 Sjukvården – en komplex verksamhet som är svår att styra . . . . 72 Kombinerad chefs- och professionsroll som lösning – och som problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Att sätta sitt förtroende på spel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Hur uppfattar läkarcheferna förtroendet från de professionella? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Risker med två logiker i samma individ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Risk för förtroendeförlust och konflikter måste hanteras . . . . . . 81 Avslutande reflektioner kring ett professionsbaserat ledarskap . 82 6 Att hantera höga och komplexa krav: lärdomar från elitidrottsledare 83 av Margareta Oudhuis och Stefan Tengblad
Klubbchefers arbete i fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organiseringen av elitidrott: skillnader och likheter med övriga arbetslivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klubbchefers arbetsuppgifter och vardag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motstridiga logiker i klubbchefers arbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutande diskussion: Vad arbetslivet kan lära av elitklubbchefer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LOK.indd 6
85 86 87 91 96
2018-03-21 09:32
7 Kommunikation för att hantera komplexitet i chefsarbetet 101 av Ewa Wikström och Lotta Dellve
Strategiskt chefsarbete – eller snabba prioriteringar i komplexa frågor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation som tolkningsprocess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation som förhandlingsprocess . . . . . . . . . . . . . . . . Förbättringar via reflektion kring kommunikation . . . . . . . . . Kommunikation som chefspraktik för att möta komplexa behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefers kommunikation kring behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefers kommunikation för att hantera komplext ömsesidigt beroende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefers kommunikation och rapportering av ansvar . . . . . . . . Chefers kommunikation i en komplex organisatorisk verklighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Några slutsatser om chefers kommunikation . . . . . . . . . . . . . .
102 102 103 103 104 105 107 109 111 112
8 Acceptera villkor eller aktivt avgränsa? Gångbara strategier för att hantera krav och hög belastning 114 av Erik Berntson, Johanna Stengård och Lotta Dellve
Handlingsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefers handlingsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vilka strategier använder chefer i offentlig sektor? . . . . . . . . . . Handlingsstrategiernas betydelse för stress och prestationer . Avslutande kommentarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
116 118 121 123 126
9 Att räkna eller räknas: öppen, tillits- och värdebaserad styrning på strategiska och operativa nivåer 130 av Lotta Dellve och Ewa Wikström
Efter NPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Styrningspraktiker på strategisk nivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Hur operativa chefers arbete påverkas av styrningspraktiker . 136 Ledarskap och ledningssystem baserat på tillit . . . . . . . . . . . . . 139 Brukarinflytande vid nya styrpraktiker – är det någon skillnad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Värdebaserade chefspraktiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
LOK.indd 7
2018-03-21 09:32
Kommunikation som överbryggar olika nivåer i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Avslutande rekommendationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 10 Att hantera känslor tillsammans stärker ledarskapet: om tillit mellan kommunstyrelsens ordförande och kommunchefen 147 av Sabrina Thelander
KS-ordförande och kommunchef i ett kommunalt sammanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tillitsrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att visa känslor bygger tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att visa ”olämpliga” känslor bygger tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutande reflektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
149 152 155 157 163
11 Verksamhetsutveckling i professionsbaserad verksamhet 165 av Fredrik Bååthe
Komplexitetsteori och förändring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Förändring av ronden på ett sjukhus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ronden – vad är det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ronden i ett patientperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andra ronden blir till – en böljande process . . . . . . . . . . . . . . . Efter införandet av Andra ronden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att arbeta i team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Några reflektioner om verksamhetsutvecklingen på sjukhuset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Slutligen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
165 166 168 169 170 176 178 178 180
12 Organisatorisk komplexitet är också en möjlighet 183 av Stefan Tengblad, Erik Berntson och Anna Cregård
Att hantera ökad komplexitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Fyra lärdomar för att möta och dra nytta av komplexitet . . . . . 184 Organisatorisk komplexitet som möjlighet . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Referenser 196 Register 213
LOK.indd 8
2018-03-21 09:32
1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet
av Anna Cregård, Erik Berntson, Stefan Tengblad, Pia Andersson och Hans Lindgren
Den här boken är resultatet av ett samarbete mellan ledarskapsforskare från olika delar av Sverige. Vi kommer från olika discipliner med ett gemensamt intresse: ledarskap i komplexa organisationer. Sedan nästan ett decennium har vi träffats – inte bara varandra utan även chefer och ledare runt om i Sverige – och diskuterat detta ämne. Bokens kapitel bygger i huvudsak på forskning som vi har bedrivit. Vi har alla upplevt att ledarskap och komplexitet är något som fascinerar, intresserar och även irriterar många och alltmer. Vårt forskarnätverk, kallat LOK – Ledarskap och organisatorisk komplexitet – har med stöd från forskningsrådet Forte samlat kunskap om ämnet i denna bok för att svara på frågor som: Vad är organisatorisk komplexitet? Hur yttrar sig komplexitet och vad har den för effekter? Hur kan eller bör komplexitet hanteras? Vad behöver chefer och ledare tänka på och göra? Många organisationer kännetecknas av omfattande komplexitet. Det gäller såväl inom offentlig och frivillig sektor, som inom privat, och såväl i Sverige som i andra länder (Cohen m.fl., 2014). Det finns också krafter som tenderar att öka komplexiteten, till exempel ökad specialisering inom olika yrkes- och kunskapsfält, många och ibland konkurrerande normsystem (effektivitet, rättvisa, jämställdhet, demokrati m.m.) och ett ökat beroende av och utbyte med omvärlden (Scherer, Palazzo & Seidl, 2013; Skelcher & Smith, 2015). Samtidigt finns andra krafter som aktivt försöker minska komplexitetens yttringar, såsom ökad standar9
LOK.indd 9
2018-03-21 09:32
disering av verksamheters produktion, kontrollsystem och roller. Det betyder emellertid inte att själva kärnverksamhetens komplexitet, och dess komplexa samband mellan människor, system och ting, egentligen minskar särskilt mycket. Komplexa organisationer är svåra att överblicka trots ambitiösa styroch kontrollsystem. För att kunna förstå och hantera dem måste chefer och medarbetare rikta sin blick mot någonting mer avgränsat – det kan vara en viss del av organisationen, ett visst perspektiv på organisationens verksamhet eller utifrån ett visst slags kunskap. Detta innebär i sin tur att komplexiteten medför olika, avgränsade förståelser för organisationen, vilka inte med säkerhet stämmer överens med många andras förståelse. Människors tolkning av och därmed handlande i en komplex organisation kan basera sig på helt olika, men precis lika riktiga, underlag – och se olika ut. Det bildar en intressant fond för de individer som har till uppgift i organisationerna att faktiskt styra dem, och åstadkomma såväl stabilitet som förändring (White, Currie & Lockett, 2016). Komplexitet i riklig mängd kan skapa en känsla av oordning och ostyrbarhet, vilket kan leda till organisatorisk handlingsförlamning och bristande samarbete. För att kunna undvika detta behöver komplexiteten hanteras. Här har chefer och andra personer med ledaruppdrag en viktig uppgift i att vara med och erbjuda gemensamma sätt att betrakta och tolka organisationen, och därigenom vägleda hur organisationsmedlemmarna ska agera. Chefer på alla nivåer måste kunna beskriva övergripande samband och effekter, men också delarnas relation till varandra (McDaniel, Driebe & Lanham, 2013). Ledarskapet är med andra ord särskilt viktigt för skapande av för organisationen avgörande gemensamheter: organisationskultur, framtidsbilder, identitet och handlande. I boken framhåller vi två huvudsakliga effekter av organisatorisk komplexitet: den första är att det krävs mänskligt handlande för att hantera komplexitet, och den andra är att människor måste lägga kraft på att tolka och förstå organisationen. Det påverkar ledarskapet, och särskilt chefer. Ledarskapet i komplexa organisationer kräver dels ett särskilt fokus på såväl förståelse och tolkning av organisationen och vad den ska göra, dels en styrning av det mänskliga handlandet. I den här boken behandlar vi båda dessa effekter.
10
LOK.indd 10
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
Vad är komplexitet? I en chefs uppdrag ingår bland annat att hantera frågor av komplex karaktär som kapitlen i boken på olika sätt exemplifierar. Men vad är komplexitet och hur skiljer den sig från annat som är svårt och problematiskt? I den här boken utgår vi ifrån en gemensam syn på begreppet och den grundar sig bland annat i att det är stor skillnad på att hantera ett komplext fenomen gentemot ett komplicerat dilemma. För att beskriva skillnaden mellan enkelt, komplicerat och komplext utgår vi från tre företeelser. 1) Att laga en maträtt utifrån ett recept, 2) att bygga en fabrik för digitala hörapparater och 3) att vara förälder. Att laga efter recept när man väl behärskar de grundläggande kunskaperna i att hantera matvarorna, redskapen och spisen är en enkel och klart reproducerbar uppgift. Vi vet vad vi gör och får, och kan planera väl i förväg. Bara vi följer receptet blir resultatet det vi önskar. Den digitala hörapparaten är ett fantastiskt hjälpmedel vilket många erfar. Att skapa en fabrik för avancerad, teknisk produktion kan tyckas svårt. Det har dock visat sig vara möjligt då framställningen av apparater i stor utsträckning är robotiserad och därigenom mätbar och planeringsbar trots svårigheter. Det går att stycka ner och studera funktionerna hos varje enskild beståndsdel och hela systemet går att reducera till dess delar. Förstår vi relationerna mellan delarna så är det möjligt att överblicka och styra komplicerade system. För Siemens, som bygger upp den här typen av produktion runt om i världen, är det ett komplicerat, möjligt projekt snarare än ett komplext, oförutsägbart projekt. Att sätta ett barn till världen, fostra det och se det växa upp representerar snarare ett komplext än ett komplicerat projekt. Vi kan som ansvariga för barnets väl och ve planera mycket i form av närvaro, mat, fysisk miljö med mera. I denna mening är det ett komplicerat projekt. Dock finns mycket i smått och stort som inte kan förutsägas eller planeras, exempelvis hur barnet kommer att sova, vilken mat det föredrar och vilka livsval barnet kommer att göra som vuxen. Vi kan alltså inte förutsäga hur barnet kommer att utvecklas och vilka upplevelser det kommer att möta. Här verkar ett komplext sammanhang under oförutsägbarhetens skugga. Oförutsägbarheten innebär att hur mycket vi än vill planera och styra så kommer ändå individen ”som ett komplext system” att ta plats i världen utifrån sina egna förutsättningar, uppfattningar och oförutsed1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 11
LOK.indd 11
2018-03-21 09:32
da influenser. Om vi som föräldrar skulle vilja detaljstyra och av ängslan säkra upp det liv som vårt barn ska få, så kan effekten bli oväntad. Det karakteristiska för komplexa system (Bar-Yam, 1997) är att företeelser inte är förutsägbara eller möjliga att detaljstyra.
Komplexa system och sammanhang Att komplexa system verkar i kaos, det vill säga att organisationer inte kan detaljplaneras och resultaten förutsägas, är en av de faktorer som komplexitetsteori fastställer som ett karakteristiskt drag för ett komplext sammanhang. De flesta moderna organisationer kan då, på grund av omfattningen av mål och uppdrag och till synes motstridiga inre och yttre intressen, sägas verka i en miljö som stämmer överens med komplexitetsteorins beteckning kaotisk. Nedan beskrivs ytterligare några grundläggande och samverkande förutsättningar för komplexa system som kan hjälpa oss att förstå dilemman i att leda organisationer. Kunskaps- och teknikutvecklingen har bidragit till en alltmer spridd och omfattande tillgång till kunskap i våra organisationer. Detta har inneburit allt starkare professioner med inte sällan skilda logiker. Makten att påverka har i våra organisationer alltmer distribuerats till individer och grupper utanför den centrala makten. Effekten av detta blir en tydligt distribuerad kontroll, vilket är ytterligare en karakteristika för det komplexa systemet, som innebär att kontrollen är utspridd på många händer och att ingen har all kontroll själv. Samtidigt med framväxten av en distribuerad kontroll i våra organisationer så har en rörelse för styrning och nermontering av professioners makt inom åtminstone offentlig verksamhet ägt rum. Denna nermontering genomförs via en omfattande mängd styr- och ledningsattribut i form av gransknings- och kontrollförfarande som sänder tillbaka makten uppåt i organisationerna. Denna utveckling ger upphov till ökad komplexitet samt påverkar medarbetares och chefers möjligheter att hantera de komplexa uppgifter de är ålagda att lösa. Karakteristiskt för ett komplext system är även ett utvecklat ömsesidigt beroende mellan aktörer på och inom alla nivåer i en organisation. Detta innebär att det inte går att bortse från någon aktör eller grupp av
12
LOK.indd 12
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
aktörer som påverkande kraft när det gäller exempelvis förändringsarbete. Alla har en påverkan oavsett om aktörerna är aktiva eller passiva. Komplexa system kan ofta sägas vara adaptiva, såtillvida att de kan förändra sig utifrån förändring som sker i omgivningen, samt förändra sig själva genom egna feedbackmekanismer. Inom komplexitetsteori används termen emergens (framväxt) för att beskriva hur nya egenskaper och ny ordning kan uppstå som inte direkt går att härleda till den tidigare ordningen (Kauffman, 1995). Sammantaget leder ovanstående faktorer till att förutsägelsen av insatta effekter i en komplex organisation blir osäker; input stämmer sällan med output. En komplex organisation behöver förstås utifrån att ordningen växer fram och att en liten förändring ibland kan få stor och oväntad effekt.
Komplexa systems karaktärsdrag • verkar i kaos,
• distribuerar kontroll,
• utvecklar ömsesidiga beroenden, • medför emergerande ordning.
I organisationer där kommunikationen organiseras i mer flytande nätverk, med självständiga initiativ i kärnverksamhetens olika delar, är makten mer spridd och flexibiliteten och det kollektiva ansvarstagandet större. Organisationen som nätverk kan då sägas vara uppburen av en omfattande kommunikation och starka beroenden mellan delarna. En tendens finns i våra organisationer att hantera komplexiteten utifrån grundantaganden av mer mekanistisk karaktär (det vi här kallar för en komplicerad utgångspunkt). Vi detaljplanerar och styr i sammanhang där medarbetares mer självständiga involvering och engagemang skulle vara mer effektivt (Chia, 2014; Glouberman & Zimmerman, 2002).
1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 13
LOK.indd 13
2018-03-21 09:32
Hur påverkas ledarskapet? Vad har komplexitet och de komplexa systemen för betydelse för chefen? Då vi reflekterar över uppgifter och problem utifrån perspektivet komplexitet, kan vi också börja rikta blicken mot vilken kunskap en ledare behöver för att förstå, styra och hantera organisationen. När hon eller han står inför uppgiften att genomdriva en förändring så kan det vara av värde att definiera arten av förändring. Är det en schemaförändring av enkel eller komplicerad art eller handlar det till exempel om yrkesrollsförändring av mer komplex karaktär? Vid en mindre schemaförändring kan man tänka sig att en tämligen liten mängd energi går åt till att motivera till och genomföra den. En yrkesrollsförändring är däremot av mer omfattande karaktär och det går inte att förutsäga vart förändringsintentionen tar vägen och vilka fallgropar som kommer att uppstå under arbetets gång. Vi kan konstatera att uppgifter som ledaren behöver hantera är såväl enkla, som komplicerade och komplexa, samt att uppgifterna också hanteras utifrån ledares och samverkande aktörers medvetenhet om komplexiteten i uppgiften. Verksamma förändringsstrategier kan i komplexa frågor innebära att olika typer av åtgärder behöver vidtas, vilket i sin tur ofta förutsätter att olika aktörer samverkar till att lösa problematiken. I samverkansprocesser kan djupgående meningsskiljaktigheter mellan aktörer bli mer synliga och en källa till konflikt och intagande av försvarspositioner. Det kan röra sig om skillnader i såväl uppfattningar om åtgärder som problembeskrivning och kan beskrivas som skillnader i perspektivmedvetenhet (Jordan & Andersson, 2010). För att förändringsstrategier ska bli verksamma kan det både krävas samverkan, där aktörerna väljer ansatser som tar hänsyn till förändringens komplexitet, och uppmärksammande av att det finns olika sätt att varsebli och tolka orsakssamband. En förhoppning med boken är att den ska vara en hjälp i att navigera i de mellanrum som kan finnas mellan nuvarande kunskap om hur komplexitet påverkar organisationen och den kapacitet som behövs för att hantera organisationens komplexa utmaningar.
14
LOK.indd 14
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
Chefers arbete och komplexitet Chefsarbete är komplext i sig, men det är inte säkert att chefsarbetet alltid är mer svårhanterat och oförutsägbart i komplexa organisationer. Det kan också vara tvärtom: att medan en chef för en liten och icke-komplex organisation kan syssla med allt från produktion, ekonomi, personalledning och produktutveckling till försäljning, så kan chefer i komplexa organisationer ha relativt väl avgränsade ansvarsområden och en välutvecklad arbetsdelning. I komplexa organisationer är uppgifter också ofta formaliserade av olika slags regelverk såsom lagstiftning, interna riktlinjer och inarbetade arbetssätt. Det betyder emellertid inte att chefsarbete i komplexa organisationer skulle sakna komplexitet. Snarare innebär det att det komplexa i chefsarbetet rör det organisatoriska samspelet när olika regelverk kommer i konflikt med varandra eller i samband med att förändringar ska göras. Innan vi tar upp hur chefer hanterar komplexitet i komplexa organisationer är det värt att först beskriva vad som kännetecknar chefsarbete i allmänhet. Tengblad (2012) har sammanfattat vad som kännetecknar de flesta chefers arbete i tio punkter: 1. Chefer möts av varierande förväntningar och höga krav på att åstadkomma resultat. 2. Chefer verkar ofta i komplexa och ibland tvetydiga miljöer. 3. Chefer behöver hantera osäkerhet och överraskande händelser. 4. Chefer arbetar i ett högt tempo och har långa arbetsdagar. 5. Chefers arbete är ofta fragmenterat. 6. Chefsarbete följer en processlogik snarare än en planeringslogik – chefsarbete avviker ofta från det planerade, och chefen måste i stället ideligen reagera på uppkomna händelser. 7. Chefsarbete utförs tillsammans med andra. 8. Chefsarbete är emotionellt krävande. 9. Chefer behöver ofta agera symboliskt. 10. Chefer deltar ofta i informella aktiviteter. Det är värt här att notera att komplexitet dyker upp redan i punkt 2, medan punkt 3 handlar om att chefers arbete i hög grad präglas av oförutsedda (oförutsägbara) händelser, vilket gör att arbetet ofta följer en processlogik snarare än en planeringslogik, det vill säga att oförutsedda 1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 15
LOK.indd 15
2018-03-21 09:32
händelser leder till att planeringen påverkas vilken därmed kontinuerligt förändras – och får en adaptiv karaktär. Det som är utmärkande för chefsarbete i komplexa organisationer, såsom i lite större offentliga organisationer, är förutom punkt 2 och 3 även att chefsarbetet i hög grad utförs tillsammans med andra (punkt 7). Detta innebär att beslut blir samproducerade i ledningsgruppsmöten och att professionsföreträdare (som inte är chefer) ofta har ett betydande inflytande på vilka beslut som fattas. Ett exempel är i en studie inom barn- och ungdomspsykiatri (BUP), där en intervjuad verksamhetschef sa att om en ansvarig läkare inte hade förtroende för sin enhetschef fick denna lämna sitt uppdrag (Andersson m.fl., 2011). Ett annat särdrag för chefer i den typ av organisationer som boken handlar om återfinns i punkt 8, att chefsarbete är emotionellt krävande. I flera av kapitlen beskrivs att chefer kan utsättas för starka känslor inte bara från medarbetare utan även från anhöriga, brukare och den breda allmänheten, ofta kanaliserade genom kritiska artiklar från dagspress och övriga medier. Ett sådant emotionellt tryck kan påverka privatlivet, kanske också i kontakter med grannar och bekanta. Avslutningsvis ägnar chefer i komplexa organisationer ofta osedvanligt mycket tid åt aktiviteter av symbolisk och informell karaktär och som är sammanvävda med varandra. Ett exempel på det är att det är vanligt att beslut i offentliga organisationer fattas under formella former i beslutande församlingar och på demokratiska och sakliga grunder med stark symbolisk funktion. Samtidigt föregås sådana beslut av förhandlingar som sker på ett informellt sätt på delvis andra arenor där olika aktörer – både tjänstemän och politiker – samarbetar för att förstå och tolka problem och finna relevanta och genomförbara lösningar. Formella och informella processer vävs således ofta samman på ett intrikat sätt (Solli & Cregård, 2008). Även chefer som vill påverka kan behöva använda informella kanaler, det vill säga sådana utanför den organisatoriska linjen, också för att få kännedom om vad som pågår bakom kulisserna. Chefer i komplexa organisationer behöver även lägga mycket energi åt att ta fram skriftliga dokument och rutiner. Ibland kan beskrivningarna i sådana dokument fungera legitimerande för en verksamhet som inte fullt ut i praktiken når upp till dessa – eller kanske inte kan beskrivas på ett relevant sätt i sådana termer. Exempel här kan röra komplicerade ärenden såsom bidragsbeslut, beslut om vårdnadstagare, personlig assistans och så vidare. 16
LOK.indd 16
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
Hur hanterar chefer komplexitet i komplexa organisationer?
Det finns inte så omfattande forskning kring hur chefer hanterar komplexitet i komplexa organisationer och vår bok vill ge ett bidrag till denna forskning (se en diskussion om detta i bokens avslutande kapitel). Den forskning som finns sedan tidigare är framför allt från Storbritannien och USA, och den är delvis rätt nerslående. Enligt Jackall (1988), som studerat affärsetik i amerikanska storföretag, använder sig chefer av en passiv strategi för att hantera komplexa avvägningar genom att helt enkelt bara göra det som överordnade chefer säger till dem att göra. På detta sätt blir det etiska ansvarstagandet delegerat uppåt i organisationen och studien indikerar att jakten på kortsiktig lönsamhet – eller på att hålla budget – var den dominerande logiken. I en studie av Hannaway (1989) som rörde en amerikansk skolförvaltning hanterade cheferna komplexitet genom att bete sig konformt, det vill säga härma vad andra chefer gjorde, i synnerhet överordnade chefer, och genom att försöka undvika att sätta något på pränt som kunde leda till att de kunde ställas till svars för sitt agerande. Därför föredrog de att utöva sin styrning genom verbal kommunikation. Cheferna i denna studie använde således en osäkerhetsundvikande strategi för att hantera komplexitet. I en annan studie, denna gång från ett brittiskt industriföretag (Watson, 2001) ägnade cheferna avsevärd tid åt att diskutera för att förstå vad som var på gång. De undrade ofta om de gjorde ett tillräckligt bra jobb, de upplevde att deras yrkeskompetens att hantera komplexa arbetsuppgifter var bräcklig och undrade om deras engagemang i sitt arbete och tidigare arbetsprestationer var värt något i överordnades ögon. De var ofta cyniska mot företagsledningen och hade en avståndstagande inställning till det mesta av dess styrningsförsök, särskilt det som var kopplat till idéer om decentralisering, förtroendebaserad styrning och kulturförändring som de såg som hyckleri med tanke på hur ledningen styrde företaget i praktiken. Strategin för att hantera komplexitet handlade här om att försöka framstå i god dager genom att låtsas ta företagsledningens styrningsförsök på allvar samtidigt som organisationen förblev förhållandevis handlingsförlamad; det handlade mest om prat och inte om att genomföra mer reella förändringar. 1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 17
LOK.indd 17
2018-03-21 09:32
Ett mer positivt, och numera klassiskt, exempel på hur chefer kan utöva påverkan i komplexa organisationer beskrivs av Kotter (1982) i en studie av framgångsrika affärsområdeschefer i olika amerikanska storföretag. Cheferna i denna studie hade utvecklat tydliga ”agendor” för vad de ville uppnå och de var duktiga på att arbeta med implementeringen av dessa även om deras arbete var fragmenterat och mångskiftande. De hade förmåga att anpassa sig till olika störningar och att finna nya sätt att implementera dessa agendor ifall de tidigare inte blivit så framgångsrika. För att kunna utveckla en effektiv påverkan lade de också tid på nätverkande, på att bygga upp positiva, personliga relationer som på olika sätt kunde bidra till implementeringen av agendorna. Denna studies viktigaste bidrag är att visa att arbete som ter sig ganska kaotiskt och sönderhackat kan vara ett effektivt sätt att åstadkomma förändring – många störningar och oväntade händelser till trots. För att sammanfatta är chefsarbete i grunden en komplex företeelse, men detta innebär inte nödvändigtvis att det blir mer svårhanterat och oförutsägbart i komplexa organisationer, utan det kan finnas strategier som reducerar komplexiteten i själva chefsarbetet. Det kan handla om formaliserade arbetssätt, välutvecklad arbetsfördelning, hierarkisk (lydnads-) orientering och imitation. Inte desto mindre kan chefsarbete under sådana betingelser vara emotionellt pressande och många arbetsuppgifter vara av symbolisk karaktär samtidigt som det pågår ett emotionellt krävande spel under ytan i en ständig kamp mellan det formellt önskvärda och det praktiskt genomförbara. Den högsta organisationsledningen underskattar ofta hur svårt det är att genomföra organisationsförändringar och de mest bestående konsekvenserna av sådana förändringsförsök är ofta en försämrad organisatorisk tillit.
Bokens syfte och läsare Den här boken handlar om vad organisatorisk komplexitet består i, vad som orsakar denna och hur den kan hanteras utifrån ett chefs- och ledningsperspektiv. Detta inkluderar hur komplexitet kan tolkas och förstås och hur den hanteras genom styrning och handlande. Vi vänder oss till såväl organisationsledningar som till verksamhetsnära chefer och spe-
18
LOK.indd 18
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
cialister i chefsfunktioner, då det är något som berör alla som i någon mån deltar i lednings- och administrativt arbete. Syftet med boken är att bidra till ökad förståelse för komplexa dilemman, och därigenom möjliggöra en mer initierad – kanske annorlunda – hantering av organisatorisk komplexitet. Vår förhoppning med boken är att du som chef, blivande sådan eller på annat sätt intresserad av ledarskap i komplexa organisationer, ska kunna uttolka något mer om organisatorisk komplexitet än vad du redan visste. Vi hoppas att du utifrån våra beskrivningar och din egen erfarenhet får givande aha-upplevelser som ger vägledning kring hur komplexitet kan och bör hanteras. Och kanske att du blir inspirerad till att pröva nya tillvägagångssätt? Bokens exempel kommer nästan uteslutande från offentlig sektor. En anledning är att denna sektor vanligen kännetecknas av omfattande och tydlig komplexitet. Tydliga exempel är ofta pedagogiska. Vi vill dock poängtera att vi också riktar oss till företrädare för andra organisationer – som kan lära mycket av den offentliga sektorns komplexitet.
Bokens innehåll och struktur Bokens struktur bygger på att beskriva det komplexa landskapet i organisationer idag, samtidigt som vi på olika sätt vill ge exempel på hur chefer i komplexa sammanhang har hanterat de problem och dilemman som kan uppstå. Kapitlen i boken tar alla upp olika aspekter av komplexitet och ledarskap, och tjänar som underlag för en diskussion och vidare reflektioner kring hur chefer bör agera för att hantera komplexitet. Vi tänker oss att du som är läsare ska få ett antal bilder och beskrivningar av komplexitet – dess problematiker och ibland förslag på lösningar – men att det är din egen vardag och tolkning som behöver komplettera beskrivningarna för att bokens innehåll ska kunna leda till lärande och handling som är relevant i just din organisation. Vi har valt att organisera boken så att vi inledningsvis fokuserar på att beskriva det komplexa landskapet för att sedan röra oss alltmer mot görandet i organisationer, det vill säga hur chefer hanterar dilemman i praktiken. Kapitlen är fristående och tar upp särskilda aspekter av komplexitet, och är därför ett antal olika fördjupningar. Kanske är någon komplexitetsaspekt mindre relevant för dig, eller också vill du först ha 1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 19
LOK.indd 19
2018-03-21 09:32
en överblick över de olika dilemman och situationer som vi tar upp. Därför ger vi nedan en komprimerad bild över kapitlens innehåll och huvudsakliga budskap. Denna översikt kan också underlätta din läsning av boken i sin helhet eller i valda delar.
Överblick av kapitlen Medan vi i detta kapitel har fokuserat på att beskriva begreppet komplexitet och hur det förhåller sig till organisationer, diskuterar författarna till kapitel 2, Johan Åkesson, Sven Siverbo och Mikael Cäker, det komplexa landskapet som många organisationer befinner sig i idag. De beskriver hur mängden styrning bidrar till en överdos som gör vardagen för chefer svår både att förhålla sig till och att navigera i. I kapitel 3 beskriver Maria Grafström det mediala landskapet. Hur chefer i allt högre utsträckning behöver förstå logiken hos medier och vilken betydelse det får för det egna chefskapet står i centrum. I kapitel 4 skriver Tina Forsberg Kankkunen, Lisa Björk, Eva Bejerot och Annika Härenstam om målkonflikter i kommunalt chefsarbete. Kapitlet tar sin utgångspunkt i mötet mellan olika organisatoriska konflikter och i att första linjens chef ofta behöver kunna navigera mellan olika värdesystem. Fokus ligger på organisatoriska och strukturella förutsättningar för chefer och i kapitlet jämförs olika verksamheters villkor utifrån ett genusperspektiv. Efter en mer övergripande diskussion om de förutsättningar som chefer har att förhålla sig till, både vad gäller mängden styrning, hur medier fungerar och förutsättningar i olika typer av verksamheter riktar vi sedan in oss mer på hur chefer kan förhålla sig till dessa förutsättningar. I kapitel 5 tar Anna Cregård och Nomie Eriksson upp komplexitet som kommer av att arbeta med ett ben i vardera två olika roller. I deras beskrivning av att vara chef och läkare lyfts en problematik fram som återfinns i många sammanhang, nämligen konflikten mellan att å ena sidan inneha rollen som chef och att följa de logiker som kommer med det, och å andra sidan att vara läkare, det vill säga tillhöra en profession med sina logiker. Margareta Oudhuis och Stefan Tengblad tar sig i kapitel 6 an den komplexitet som uppstår hos klubbledare i idrottsvärlden. Idrottsklub20
LOK.indd 20
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
bar styrs av två ideal, där det ena handlar om det traditionella ideella idealet som kommer ur idrottsrörelsen, medan det andra handlar om en mer strikt ekonomisk marknadslogik, där flera toppklubbar är att likna vid medelstora företag. I slutet av kapitlet diskuteras vad det övriga arbetslivet kan låta sig inspireras av från hur arbetet i idrottsklubbarna är organiserat. Kapitel 7 handlar om hur chefer kommunicerar i komplexa sammanhang. Lotta Dellve och Ewa Wikström tar här upp hur chefer inom sjukvården arbetar för att legitimera sin verksamhet, såväl inåt i organisationen som utåt till externa intressenter. I kapitel 8 beskriver sedan Erik Berntson, Johanna Stengård och Lotta Dellve chefers handlingsstrategier för att ta sig an höga belastningar, vare sig de kommer från organisationen eller medarbetarna. I kapitel 9 diskuterar Lotta Dellve och Ewa Wikström styrningens komplexitet i hälso- och sjukvården. Särskilt fokus läggs på värdebaserad styrning, ett styrsystem som allt oftare lyfts fram inom vårdsektorn – och som har sin motsvarighet i många andra organisationer, särskilt de människovårdande. I kapitel 10 beskriver Sabrina Thelander betydelsen av tillit mellan politik och förvaltning, här exemplifierat i kommunchef och kommunstyrelsens ordförande. Kommuner utgör en komplex arena där det finns två centrala roller – den ena arbetar efter ett politiskt, tidsbegränsat mandat och den andra efter ett opolitiskt tillsvidaremandat. För att hantera de dilemman som kan uppstå, givet den situationen, diskuteras hur tillit i relationen dem emellan bidrar till detta. I kapitel 11 är fokus inställt på verksamhetsutveckling i en organisation med starka traditioner, rutiner och normer. Här beskriver Fredrik Bååthe hur ronden förändrats på ett sjukhus och vad det lett till – både vad gäller rondens utformning och relationerna mellan olika personalgrupper. I kapitel 12 avslutar vi boken med att väva ihop de tankar, idéer och lärdomar boken tagit upp och vi lyfter fram några slutsatser kring ledarskap i komplexa organisationer. Vi avrundar med att drista oss till att ge några råd och tips till dig som är chef i en komplex organisation.
1 En introduktion till ledarskap och organisatorisk komplexitet 21
LOK.indd 21
2018-03-21 09:32
2 Överdos av styrning av Johan Åkesson, Mikael Cäker och Sven Siverbo
Mätandet är inte relevant med hänsyn till verksamhetens komplexitet. Detta ger ingen trovärdighet åt måtten och hjälper oss inte att gå vidare med att göra rätt saker bättre. (Citat från en undersökning) Många studier och berättelser från praktiker vittnar om att styrning och administration ökar i åtskilliga organisationer (Aronsson, Bejerot & Härenstam, 2012; Ivarsson Westerberg, 2004). Allt fler aktörer, i och runt om i våra organisationer, framför önskemål eller krav på att organisationen håller ordning och redovisar sig. För chefer på mellannivå och operativ nivå innebär detta en risk både för att vardagen domineras av oro och vilsenhet kring hur olika krav ska prioriteras samt för att administrativt arbete riskerar att ta värdefull tid från att sköta verksamheten och dess medarbetare (se kapitel 4 i denna bok). I olika undersökningar (Björk, 2013; Chang, 2015; Cuganesan, Guthrie & Vranic, 2014) har vi sett hur ett ökande styrningsarbete kan ge dysfunktionella sidoeffekter, exempelvis i form av att detaljerna fokuseras på bekostnad av det övergripande målet, försämrade arbetsrelationer, rent fusk för att komma runt kraven, kortsiktighet, minskad innovationsbenägenhet, reducerad arbetstillfredsställelse och, inte minst, stress. Stressen kan dels handla om att underställda chefer belastas av mer administrativt arbete, dels om att cheferna kan uppleva motstridiga krav på sig. De flesta chefers uppdrag har från början en hög grad av komplexitet inbyggt i sig när det gäller osäkerhet om hur det uppfattade syftet med verksamheten kan uppnås med tillgängliga resurser. Den övergripande idén är att organisationers struktur och styrning ska reducera komplexitet. Men med olika styrmodeller som förtydligar olika delar av uppdraget utan att spegla hur prioriteringar ska göras, riskerar styrningen 22
LOK.indd 22
2018-03-21 09:32
i stället att öka komplexiteten. För chefer som utsätts för en stor mängd styrning är det alltså långt ifrån säkert att denna upplevs som ett stöd i arbetet eller som en rimlig kravbild. Med styrning åsyftas här olika verktyg och modeller vars gemensamma syfte är att stödja förverkligandet av verksamhetens strategi och mål. Ökande styrning och administration behöver dock inte vara av ondo! Styrningens ambition är att vägleda, informera och skapa målbilder för att motivera medarbetarna. Rätt utformad styrning ger dem möjlighet att visa sin goda prestation och minskar risken för meningslöst och missriktat arbete som inte uppskattas. En effektiv administration kan dokumentera goda erfarenheter och skapa en trygghet genom att organisationen följer regler vilket i sin tur leder till ökad legitimitet visavi omgivningen. Fler styrtal och indikatorer kan till exempel medföra att styrningen uppfattas som mer heltäckande, att fler delar av verksamheten som medarbetarna ska utföra syns utåt och att även ledningen upplever sig mer trygg och informerad. Enskilda delar av styrning och administration kan i stort sett alltid motiveras med goda argument. Om vi ser på den senaste tjugoårsperioden, så har områden som kvalitet, kundnöjdhet, medarbetares hälsa, integrationsarbete, jämställdhet, miljöpåverkan, riskanalys och många fler lyfts fram som helt centrala i de flesta organisationer. Få hävdar att någon av dessa delar inte är viktig. Problem kan tyvärr uppstå ändå, om inte helheten hänger ihop. Det är när cheferna på mellannivå och operativ nivå får alla dessa områden att hantera, samtidigt som en kostnadseffektiv verksamhet ska bedrivas, som helhetsbilden kan bli problematisk. De bästa styrtalen i världen hjälper inte; om de blir för många, eller går stick i stäv med varandra, kommer ändå avdelningschefen, oavsett om hon eller han jobbar i det tillverkande företaget eller inom äldrevården, att ligga vaken på natten och fundera på hur det ska gå ihop. I det här kapitlet ger vi en översikt av drivkrafterna bakom ökande styrning och administration. Vi kommer därefter att beskriva hur problemen uppfattas via en enkätundersökning som vi genomfört, innan vi avslutar med våra tankar kring vad som kan göras för att minska problemen med en överdos av styrning1. 1 Urvalet utgjordes av dem som deltog på ett seminarium på Kvalitetsmässan i Göteborg hösten 2011. Seminariets tema berörde styrning och deltagarna fick efter några veckor ett mejl med en fråga om de ville delta i undersökningen. Totala antalet som fick
2 Överdos av styrning 23
LOK.indd 23
2018-03-21 09:32
Drivkrafter bakom ökande styrning Vad är det då som gör att omfattningen av styrning ökar? Många hävdar, av förklarliga skäl, att intensifieringen av styrning är en respons på den alltmer dynamiska och komplexa miljö företag och organisationer kämpar i; konkurrensen hårdnar för både privata och offentliga aktörer på marknaden. Tydligare kund- och brukarorientering innebär förväntan om större flexibilitet i verksamheten vilket ökar behoven av information och samordning. Komplexiteten gör att fler faktorer uppfattas som viktiga att följa upp. När en produktionsanläggning effektiviseras genom processorientering som ska minska lagerhållningen, blir de olika produktionsstegen beroende av varandra – stoppar det på ett ställe, så stoppar det i hela flödet. De ekonomiska vinsterna blir då beroende av att organisationen har en detaljerad kontroll på att varje del, liksom flödet mellan olika produktionssteg, går smärtfritt. Tjänsteproduktionen har samma utveckling; med en högre ambitionsnivå på komplex problemlösning blir fler involverade. Exempelvis har vi sett flera initiativ inom offentlig sektor på att öka samarbetet mellan de aktörer som är involverade när en äldre blir sjuk eller en skolelev får sociala problem.
Krav utifrån
De interna omständigheterna ligger dock inte bakom all styrning. Kanske mer anmärkningsvärt är hur det externa trycket, från myndigheter och intresseorganisationer av olika slag, har ökat. Det finns idag krav på en ökad genomskinlighet av organisationers verksamhet. Inom den finansiella sektorn har de senaste årtiondenas återkommande kriser medfört en intensiv regleringsvåg, där krav på riskanalyser och kapitaltäckningsgrader inte längre i första hand är något som drivs av företagsledningars intresse för en effektiv verksamhet. I stället pressas enkäten var 211 stycken och svarsfrekvensen var 42 procent, vilket får anses vara en god svarsfrekvens i jämförelse med andra enkätstudier – men som påverkas av att respondenterna i förhand visat intresse för området genom att söka sig till mässan. Vidare kan vi inte utesluta risken att det är de som upplever ett problem kring den aktuella frågan som har valt att svara. Enkätundersökningen ger dock tydliga indikationer på förekomst av en problematisk situation, som vi utvecklar i det följande.
24
LOK.indd 24
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
arbetet ofta framåt av reglerare på både överstatlig (EU) och statlig nivå (Finansinspektionen). Inom offentligt finansierade tjänster kan detta jämföras med rapporter om långa väntetider och misskötsel av patienter inom vården, som medför att olika myndigheter går in med detaljerade prestationskrav om vad som måste gälla för olika delar av dessa verksamheter. Förutom att detta ökar mängden styrning och administration, medför en sådan utveckling att många organisationer idag inte känner frihet att utveckla sina egna rutiner; den interna styrningen bestäms i hög grad av vilka externa krav som finns på verksamheten. En pådrivande del när det gäller administration är externa krav och förväntningarna på information. Exempelvis har omfattningen på bankers årsredovisningar ökat dramatiskt. För trettio år sedan hade banken SEB en årsredovisning på cirka 55 sidor; idag är den mer än tre gånger så omfattande. Internationellt har utvecklingen gått ännu längre; den brittiska bankkoncernen HSBC har idag en årsredovisning som omfattar nära 600 sidor. Externa krav sprider sig ner genom organisationsnivåerna med krav på ökad informationsgivning, vilket innebär ökad arbetsbelastning lokalt vid exempelvis kundmöten.
Skydda sig från medier
Detta externa tryck på att utveckla (intensifiera) styrning drivs ytterligare på av mediernas ökade intresse för att rapportera om kriser och skandaler. Enskilda händelser, som att det småländska lilla måleriföretaget hamnar på förstasidan i nationell press då en miljöinspektion funnit brister i instruktionerna för hur miljöpåverkan ska rapporteras, eller att det privata vårdföretaget hanterat mathållningen på ett tvivelaktigt sätt, leder till långa debatter i medierna. Sådan uppmärksamhet får ofta till följd att politiker och myndigheter känner sig tvungna att reagera för att visa handlingskraft. Uppmärksamheten på det enskilda fallet kan då leda till nya beslut som påverkar många, utan att det är grundat i ett generellt problem. Och cirkeln slutar inte där. Risken för oönskad medial uppmärksamhet, där många ansvariga i organisationer tänker ”nästa gång kan det vara vår tur att hamna på första sidan”, leder till att de nya regleringarna får verklig effekt inom många organisationer. Detta är inte i första hand 2 Överdos av styrning 25
LOK.indd 25
2018-03-21 09:32
baserat på en intern riskanalys, utan på tanken ”better safe than sorry”. Både vi, och kolleger till oss, hör vittnesmål om att vi har många ”rädda organisationer” idag. Det blir mer centralt att ”göra rätt” än att göra det som är det bästa för kunden/brukaren eller uppdragsgivaren. Styrning och administration utvecklas för att skydda organisationerna – och inte minst chefer – från negativ uppmärksamhet.
Nya styrnings- och it-lösningar
Ny styrning drivs också på av den alltjämt ökande marknaden för nya styrnings- och it-systemlösningar. Många affärsdrivande organisationer (inom konsultation och it-branschen) lever på att andra organisationer kan övertygas om att de behöver bättre lösningar. ”Bättre” lösningar kan naturligtvis reducera problemen med överdos av styrning, om de bidrar till en bättre helhetslösning för den köpande organisationen. Problemet som kan uppstå relaterar dock tillbaka till vad vi pratade om ovan: de flesta idéer om styrning kan motiveras utifrån att de kan avhjälpa ett problem som den köpande organisationen upplever sig att ha. Säljande organisationer har ofta god erfarenhet av att övertyga sina kunder om ett specifikt behov, baserat på en pedagogisk problemanalys. Risken är dock tvåfaldig: dels kan problemanalysen drivas av mer generella erfarenheter än den specifika situationen i den aktuella organisationen, dels kan det helhetsperspektiv som vi anser vara centralt förloras. Båda riskerna grundar sig i att den säljande organisationen inte kan förväntas ha djup kännedom om varje köpande organisation, exempelvis på hur närliggande modeller och it-system påverkas av en ny reform eller nya verktyg. Faran är överhängande att överdosproblematiken drivs på av att mer och mer av styrningsutveckling outsourcas till konsult- och it-företag.
Överlappande system
Ovanstående problematik är tätt sammanvävd med risken att organisationer lagrar system för styrning och administration ovanpå varandra. Vi är generellt bättre på att implementera nya lösningar och system än att rensa ut gamla. När vår nya, viktiga kund kräver att vi inför ett nytt kvalitetsuppföljningssystem är valfriheten ofta låg – vill vi sälja måste 26
LOK.indd 26
Att leda i en komplex organisation
2018-03-21 09:32
vi göra som de säger. Frågan är dock vad vi gör internt? Förmodligen har vi tidigare haft andra sådana system, baserat på interna behov eller andra viktiga kunder. Innebär den nya kunden att vi nedprioriterar det som andra kunder drivit fram? Likaledes kan det nya verksamhetsplaneringssystemet överlappa med vår traditionella budgetprocess – men budgeten är förmodligen viktig för den finansiella kontrollen hos ledningsgruppen och i kommunikationen med banken och styrelsen. Även om det är möjligt att välja system, eller åtminstone reducera informationsinnehållet i gamla system och samordna dem med de nya, så händer det inte alltid. Dels finns det en tröghet; det uppfattas som enklare att låta det vara som det är än att gå djupare i analysen. Dels kan det också uppstå en inomorganisatorisk diskussion, där olika system har olika förespråkare – och den enklaste vägen ut är kanske att inte välja alls, utan låta både ny och gammal lösning vara kvar. Både nya och gamla system kan i båda situationerna fylla en viss funktion, men ur ett helhetsperspektiv kan överdosproblematiken öka. Många vittnesmål finns om att trots nya stödjande system så lever de egna hemmabyggda ”excelsnurrorna” kvar som bas för den egna tryggheten.
För mycket information?
Slutligen bör it:s möjligheter i sig omnämnas. Allt det vi pratat om ovan är så mycket enklare att omsätta i praktik idag tack vare it-utvecklingen. Möjligheterna till kostnadseffektiv informationsinsamling och -analys har ökat dramatiskt och utgör en lockelse både internt och hos externa aktörer. ”Om vi utan extra kostnad kan systematisera information om detta och detta, som kan bli viktigt – varför skulle vi inte göra det?” Denna osäkerhet kring vad som är relevant beslutsunderlag riskerar i sig att skapa osäkerhet genom produktion av ytterligare information. Herbert Simon, den amerikanske beteendeforskaren som diskuterade frågor kring människans möjlighet till rationellt beteende (economic man), myntade uttrycket begränsad rationalitet. Förmågan att ta in information är begränsad och kanske behöver vi idag påminnas om Simons uttalande från 1970-talet när informationsteknologin ännu var i sin linda: ”Rikedom på information riskerar att leda till fattigdom på uppmärksamhet” (Simon, 1971, s. 40). Vi upplever att detta är högst relevant i många organisationer som låtit sig förföras av informationssystemens möjligheter. 2 Överdos av styrning 27
LOK.indd 27
2018-03-21 09:32
Kapitelförfattarna är alla erfarna forskare inom ledarskap. Förutom bokens redaktö rer är de medverkande: Pia Andersson, Eva Bejerot, Lisa Björk, Fredrik Bååthe, Mikael Cäker, Lotta Dellve, Nomie Eriksson, Tina Forsberg Kankkunen, Maria Grafström, Annika Härenstam, Hans Lindgren, Marga reta Oudhuis, Sven Siverbo, Johanna Sten gård, Sabrina Thelander, Ewa Wikström och Johan Åkesson.
Boken är skriven för utbildningar i ledarskap på högskole nivå, för organisationsledningar, verksamhetsnära chefer och specialister i chefsfunktioner. ISBN 978-91-27-82254-2
Anna Cregård, Erik Berntson & Stefan Tengblad (red.)
Bokens redaktörer är Anna Cregård, docent i företagsekonomi vid Högskolan i Halm stad, Erik Berntson, docent i psykologi vid Psykologiska institutionen, Stockholms uni versitet och Stefan Tengblad, professor vid Institutionen för handel och företagande, Högskolan i Skövde.
C
hefer i komplexa organisationer behöver han tera osäkerhet och överraskande händelseförlopp för att organisationen ska fungera väl. Det kräver att cheferna har förståelse för de förutsättningar som gäller i sådana organisationer, till exempel att beslut samprodu ceras i och utanför ledningsgrupper, att professionsföreträ dare har ett betydande inflytande och att konkurrerande normsystem är vanliga. Ett annat särdrag är hur emotio nellt krävande chefsarbetet är, med tryck inte bara från medarbetare utan även från anhöriga, brukare, den breda allmänheten, granskningsaktörer och media. Samtidigt kännetecknas komplexa organisationer av flertalet system som syftar till att reducera osäkerhet och styrproblematik, men som också i sig ställer särskilda krav på chefsarbetet. Några av Sveriges främsta ledarskapsforskare ger i den na antologi ökad kunskap för att förstå, styra och hantera organisatorisk komplexitet. Kapitlen är fristående och ger ett antal kompletterande bilder av komplexitet – dess problematiker och ibland förslag på lösningar. De många exemplen kommer nästan uteslutande från offentlig sek tor, eftersom den vanligen kännetecknas av omfattande komplexitet, men innehållet är relevant för alla komplexa organisationer.
Att leda i en komplex organisation
Den här boken är resultatet av ett samarbe te mellan ledarskapsforskare från olika de lar av Sverige med ett gemensamt intresse: ledarskap i komplexa organisationer. Deras forskarnätverk, Ledarskap och organisato risk komplexitet (LOK), har med stöd från forskningsrådet Forte samlat kunskap om ämnet som nu förädlats till denna bok.
Att leda i •
•
•
•
•
•
•
•
en komplex •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Det var länge sedan jag läste något så intressant och inne-
organisation
hållstätt om ledarskap
Utmaningar och nya perspektiv • • • i offentlig • • verksamhet • • • för chefer
från floskler.
Cregård, Berntson &• Tengblad (red.)• • • • • • • •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
och så befriande fritt
Sara Henrysson Eidvall, leg psykolog, specialist i arbets- och organisationspsyko logi och adjungerad lärare vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
9 789127 822542
LedaHel.indd 1-5
2018-03-22 10.50