9789147088690

Så inleder John Steinberg sin provokativa och konstruktiva bok Humanistiskt ledarskap – en praktisk handbok. Han fortsätter på samma personliga sätt med en serie uppmaningar, som följs av förklarande exempel och förslag. Några rubriker: Led med hjärtat. Styr med värderingar. Humanism fungerar. Känn dig själv. Bli värderingsstark. Skaffa självinsikt. Var besvärlig på ett konstruktivt sätt.

Ge andra hopp.

Humanistiskt ledarskap är verkligen en praktisk handbok. Den ger dig nyttiga tankeställare, goda modeller, viktiga principer, vardagsnära exempel och dussintals provokationer att ta ställning till och arbeta med. Du möter i boken en entusiast som uppmuntrar oss att levandegöra de humanistiska principer som ofta ges uttryck för i olika personaldokument. Det är en handbok som visar hur detta kan gå till i praktiken.

Humanistiskt ledarskap har fått utmärkelsen Årets Bokstöd av Sveriges HR-förening.

John Steinberg utnämndes till Sveriges förste ”anti-Jante”. Han har ett förflutet som forskare, universitetslektor, egen företagare, rektor och företagskonsult. Han är också en uppskattad föreläsare och författare till ett fyrtiotal fackböcker. I TV syns han som pedagogdoktorn Dr John.

Best.nr 47-08869-0 Tryck.nr 47-08869-0-01

9

789147 088690

John Steinberg

Humanistiskt ledarskap behandlar jordnära principer och praxis för ledarskap som kan tillämpas i alla organisationer. Exemplen kommer ofta från skolvärlden och författarens arbete som rektor, men kan tillämpas av alla chefer inom offentlig förvaltning och i näringslivet.

Humanistiskt Ledarskap John Steinberg

EN PR AKTISK HANDBOK

”Det finns alltid tid. Det finns alltid pengar. Om du inte tror att det är sant, ska du inte vara ledare. Ditt främsta verktyg som ledare är din attityd.”

Humanistiskt Ledarskap

Humanistiskt Ledarskap

Humanistiskt ledarskap – en praktisk handbok  ---- ©  John Steinberg och Liber AB Formgivning omslag: Fredrik Elvander Upplaga 2:2 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän­åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö Tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Humanist led - s 2.indd 2

10-02-22 15.36.43

Innehåll

Filosofin bakom denna bok

5

1.

Tillämpa 80/20 principen

13

2.

Känn dig själv

22

3.

Klargör dina värderingar

33

4.

Bli värderingsstark

46

5.

Följ dina principer

55

6.

Finn metoder för att levandegöra dina principer

65

7.

Lyft blicken

79

8.

Arbeta metodiskt

89

9.

Visa mod

109

3

Filosofin bakom denna bok Det finns alltid tid. Det finns alltid pengar. Om du inte tror att detta är sant, ska du inte vara ledare.

Ditt främsta verktyg som ledare är din attityd. Ditt uppdrag är att ständigt söka konstruktiva lösningar. För att göra detta måste du bidra till att skapa ett klimat på din arbetsplats som främjar öppenhet och vilja att förbättras. Din öppenhet och din vilja är avgörande i den strävan.

Så nästa gång någon av dina medarbetare frågar dig: ”Har du tid?” ska du svara: ”Visst.” Och när de frågar: ”Har vi pengar?” ska du svara: ”Det finns alltid pengar.” De vet mycket väl att det inte alltid är så och reglerar sina önskemål efter verkligheten. Men tänk själv hur det skulle vara att leva i en organisation med en chef som ständigt säger att hon/han har ont om tid och ont om pengar.

Filosofin bakom detta är både enkel och komplicerad. Det enkla är att en positiv attityd leder till positiva resultat. Men att ”tänka positivt” är för mig ett alldeles för enkelt och lättköpt sätt att resonera. Det mer komplicerade svaret handlar om en syn på människan och hennes förmåga att växa, lära, ta ansvar och konstruktivt lösa olika utmaningar.

När jag började intressera mig för pedagogik och psykologi i slutet av mina universitetsstudier, blev jag bekant med två alternativa filosofier och metoder. Den ena kallades för humanistisk psykologi och den andra för humanistisk pedagogik.

Den humanistiska psykologin växte fram som en motreaktion

5

till den freudianska, analytiska, med ursprung i psykologidisciplinen. Tolkningen då var att dessa tankar innehöll för mycket bakåttänkande och för lite fokus på nutid och framtid.

Under efterkrigstiden växte den beteendeterapeutiska grenen inom psykologin fram. Genom att studera stimuli- och responsfenomen kunde man inte bara förutse ett beteende utan även ”modifiera” ett beteende med belöningar eller straff. Denna ”objektifiering” av människor tilltalade inte alla.

På 50-talet växte det fram ett tredje synsätt inom psykologin som kom att kallas för humanistisk psykologi. Abraham Maslow och Carl Rogers var två av dess ivrigaste förespråkare. De började prata om självförverkligande och ansvar, om människans inneboende behov och resurser att utvecklas. Nya psykoterapiformer växte fram, t ex gestaltterapin, och samtal som metod blev en mer och mer accepterad form för att bearbeta relationer.

Carl Rogers var en av de första att fundera över hur denna nya humanistiska psykologi kunde överföras till pedagogikens värld.

Först på 70-talet började man tala om en humanistisk pedagogik vars syfte var att frigöra istället för att forma människan. Med andra ord, om man skapar en varm, inbjudande och tilltalande inlärningsmiljö kommer eleverna själva att vilja söka svar på sina frågor. Motivationen finns, så lärarens uppdrag blir att skapa det fria utrymme som behövs för kunskapssökande.

Jag kom i kontakt med den humanistiska pedagogiken som ung student på University of Massachusetts School of Education våren 1971, och jag hade förmånen att få möta och ta del av de ab-

6

solut främsta företrädarna för denna mer människovänliga syn på individens möjlighet att utvecklas. Möten med Gerald Weinstein, Sid Simon, Jack Canfield m fl påverkade mig starkt. Det har knappt gått en dag sen dess som jag som pedagog, och nu senast som ledare, inte har ägnat en tanke åt deras budskap om självförverkligande, aktiva värderingar och mänsklig potential.

En stor del av mitt liv som pedagog har således gått åt till att leta efter metoder och idéer som kan förverkliga idén om den humanistiska skolan. Jag har ett något brokigt yrkesliv bakom mig – som skolforskare, skolpsykolog, universitetslektor i pedagogik och som egen företagare. Genom mina många kurs- och konsultuppdrag har jag även fått en stor erfarenhet av att möta chefer och utbildare inom näringslivet.

Efter femton år som ”ensam” konsult bestämde jag mig för att ägna mig helt åt min passion för skolutveckling. Jag sökte och fick en rektorstjänst på Eklundaskolan i centrala Örebro. Eklundaskolan är en kommunal skola med 75 förskolebarn, 14 barn i en träningssärskola och 175 barn i förskoleklass t o m år 6. Här finns en personal om ca 50 personer och sju skolhus byggda 1957 i Örebros största och snabbast växande kommundel.

Att uppmuntra till en humanistisk pedagogik på skolan var givetvis viktigt för mig. Idag finns god draghjälp – svenska läroplaner som till stor del stödjer den humanistiska filosofin.

Under mina tre år som rektor har jag lärt mig hur kommunen fungerar och vad det innebär att vara ledare. Det är mina erfarenheter som ledare som ligger till grund för denna bok.

7

Även om många av exemplen i boken kommer från skolvärlden och den offentliga sektorn är både min inriktning och min målgrupp bredare än så. Jag vänder mig till ledare i alla branscher, inte minst inom det privata näringslivet. Den goda, humanistiska ledaren behövs överallt, oavsett vilken slags organisation han/hon tillhör.

Jag har försökt undvika att skriva om specifika personer, även om mina närmaste medarbetare, mina rektorskolleger och stödtruppen på kommundelskontoret säkert kommer att känna igen sig i vissa situationer. Inte heller skriver jag en akademiskt orienterad bok om ledarskapsfilosofi, eller rättare sagt teorin om humanistiskt ledarskap.

Nej, jag behåller den stil som jag alltid har haft i mina böcker – enkel, lättbegriplig, jordnära och praktisk. Jag vill få dig att tänka, känna och till slut agera. Numera vet jag att humanistiskt ledarskap fungerar i praktiken. Det är inte längre bara en liten trevlig teori. Det är en personligt upplevd sanning.

Det är vanskligt att skriva en bok som direkt eller indirekt säger att ”titta på mig, visst är jag bra!” – särskilt i ett land som är så präglat av Jantetänkande. Det är dock en risk jag tar. Det lönar sig knappast att säga ”kanske” eller ”jag tror” eller ”jag hoppas”. Nej, här säger jag att ”jag vet”, och du som läsare må tolka det hur du vill.

Tro´t eller ej, men jag är enormt ödmjuk! Det är komplicerat att vara ledare idag. Det är ännu mer komplicerat att vara förtroendevald och försöka styra den offentliga sektorn. Jag har inte

8

lösningar på allt, långt därifrån. Min egen personal tyckte inte om allt jag gjorde, och alla individer trivdes inte med min personliga stil. Det finns mycket i den här boken som min personal kommer att undra över. Jag lyckades inte alltid kommunicera mina mål, min filosofi och de olika riktningar jag trodde på.

Jag använder mina erfarenheter för att ge uttryck för en ledarskapsfilosofi. För mig personligen blir det en logisk följd av min resa från humanistisk psykologi till humanistisk pedagogik till det jag beskriver här – humanistiskt ledarskap. Goda ting har många namn: empatiskt ledarskap är ett som är väldigt populärt just nu.

Jag försöker koppla en länk mellan begreppet humanistiskt ledarskap och tidigare filosofier inom psykologin och pedagogiken.

Boken är skriven med uppmaningar och påståenden och med en kort förklarande text. Jag låter andra skriva mer teoretiskt om humanistiskt ledarskap. Jag är en praktisk teoretiker. Jag vill att du som chef, blivande chef och medarbetare till din chef ska få praktiska råd, uppmaningar och inspiration.

Denna bok är uppbyggd på följande sätt: • Detta inledande kapitel som förklarar bakgrunden, filosofin och hörnstenarna i det humanistiska ledarskapet.

• Uppmaningar som följs av förklarande texter för hur den humanistiska ledaren kan agera.

• Personliga exempel utifrån min erfarenhet som skolledare • Några ytterligare exempel för att uppmuntra läsaren att tillämpa det humanistiska ledarskapet inom andra delar av den offentliga verksamheten och näringslivet.

9

För att helt lyckas med mina intentioner litar jag på att läsaren själv kan dra slutsatser för sin egen verksamhet. Se mina exempel från skolvärlden som utgångspunkter från en bransch och dra paralleller till din egen värld.

Humanistiskt ledarskap – en principdeklaration Humanistiskt ledarskap bygger på följande principiella grundstenar: • En grundläggande tro på individens vilja att utvecklas.

• En grundläggande tro på individens förmåga att ta ansvar.

• En grundläggande tro på individens vilja att samarbeta.

• Med tillit och förtroende kan man utveckla och ta vara på medarbetarnas yrkesprofessionalitet.

• Med tillit och förtroende kan man utveckla och ta vara på medarbetarnas kreativitet och naturliga förmåga att söka konstruktiva lösningar.

• Ledarskap ska vara ”situationsanpassat”, det ska anpassas till gruppens och individens behov och förmåga.

• Ledaren är en förebild. Värderingsgrunden ska synas i vardagshandlingar.

Det är humanisternas tur Storbönder, självlärda uppfinnare som blev industrimän, skickliga förvaltare av familjearvet – Sverige växte fram som industrination delvis på dessa personers axlar. Sedan 1940- och 50-talen har utbildning spelat en allt större roll för vem som har blivit le-

10

dare. Ingenjörer och sedan ekonomer har dominerat. Ingenjörens kunskap om byggnadskonst, kemi och elektronik har, utan tvekan, lagt grunden. Ekonomens kunskap om det monetära flödet, finansvärldens nätverk och entreprenörskonsten har förvaltat och utvecklat ingenjörens ”hus.”

Nya tider kräver även andra ledarskapslösningar. I den nya epoken är det människan som är i centrum. Vi eftersträvar ansvar, initiativ, kreativitet, samarbete och självförverkligande hos våra ”medarbetare” till motsats till den anpassningsbara och utbytbara ”anställda” på det löpande bandet. Vi efterlyser en större kunskap om mänskligt beteende, om gruppens dynamik och om mänsklig motivation och drivkraft.

Det finns inte många direkta hänsyftningar på ”informationssamhället” i den här boken. De samhällsförändringar som uppstod när vi gick från jordbruk till industri till information är välkända. Många har skrivit om det. Den humanistiska filosofin och det humanistiska ledarskapet behövs i en tid där individen förväntas ta ännu mer ansvar.

En del debattörer menar t o m att vi redan håller på att lämna informationssamhället och för att gå in i den medvetna tidsåldern (”age of consciousness”). I denna ännu nyare samhällsomvandling innefattar ansvarsbegreppet inte bara individen utan även våra organisationer och företag. Viktiga begrepp är: • Kulturellt kapital (inte bara humankapital).

• Vision och värderingar i samverkan.

• Emotionell intelligens.

11

• Socialt ansvar.

• Samarbete med kunder och brukare.

• Transformation och evolution, och inte bara förändring.

Om det stämmer, att det är socialt medvetna och ansvarsfulla företag och organisationer som kommer att leda utvecklingen, är det ännu viktigare vem man väljer som ledare.

Därför är frågan: Kan det vara humanisternas tid nu? Det finns humanister bland våra ingenjörer och ekonomer, helt klart.

Utbildade psykologer, socionomer, pedagoger och andra beteendevetare utgör gruppen ”formella” humanister. Oavsett utbildning är en humanist en vän av litteratur, konst, musik, teater och natur men framför allt en vän av andra människor. Humanisten trivs bland människor och inte bara bland döda ting och pengar.

Humanisten förstår att bra relationer och omsorg om medarbetarna även genererar en god ekonomi. Det går att tjäna pengar eller handskas rätt med pengar (t ex inom den offentliga förvaltningen) och ändå vara socialt ansvarsfull.

Det behövs ledare som kan bygga, helt klart. Det behövs ledare som kan räkna, det är också klart. Men det självklaraste av allt borde vara att det behövs ledare som kan lyfta, inspirera, uppmuntra, utmana och samarbeta med andra. Det är dags för humanisterna.

Och nu till uppmaningarna.

12

1.

Tillämpa 80/20-principen En av de absolut viktigaste principerna för att styra en organisation är 80/20- principen. Den hjälper dig att fokusera på rätt saker. – ”Rätt” saker? Människor.

80% av vinsten i ett företag kommer från 20% av kunderna Är du speciellt mån om dina viktigaste kunder, de som genererar återköp och återbesök? Det krävs mycket marknadsföring och pengar för att skaffa nya kunder. Det krävs omtanke, omsorg och uppmärksamhet för att behålla gamla kunder. Visst ska du skaffa nya kunder, men ägna mest tid åt dina gamla kunder. Det är mer ekonomiskt men också enklare.

Inom den offentliga förvaltningen kan principen tolkas på olika sätt. En av de viktigare tolkningarna är att man ska ägna tid åt sin mest trogna personal. Inom nästan all offentlig verksamhet kommer det att vara, och är redan idag på många håll, brist på personal. Visst ska du rekrytera nya medarbetare, men satsa mycket omtanke, omsorg och uppmärksamhet på dem som redan finns – de som har år av erfarenhet och mängder av kunskaper. Tappar du dessa finns snart ingen fungerande verksamhet kvar.

13

80% av uppmärksamheten går till 20% av personalen Man brukar säga att 80% av en lärares uppmärksamhet går till 20% av eleverna. Vilka elever? De som har svårast att koncentrera sig eller lära sig. Eller de som har svårast att klara av att komma överens med andra. Så är det.

Många ledare säger att 80% av deras uppmärksamhet går till de 20% av den personal som har mest konflikter, problem eller som mår sämst.

Visst måste man ägna tid åt människor som kräver uppmärksamhet, men ägnar du tillräckligt mycket tid åt dem som förtjänar din uppmärksamhet? Vänd på siffrorna. Vad skulle hända inom din organisation om du ägnade 80% av din tid åt dem som fungerade bäst och ville mest? Då skulle du uppmärksamma och uppmuntra dem som har flest idéer, är mest handlingskraftiga och är mest konstruktiva. När du gör detta mår dessa kraftfulla människor ännu bättre och blir ännu tydligare förebilder för de andra. Du ger en klar signal till hela personalgruppen vilket gagnar utvecklingen. Jag menar inte att du ska prioritera bort, stöta bort eller nonchalera dem som har problem av olika slag. Inte alls. Jag vill bara att du ska vara mer uppmärksam på vad och vilka du ger mest tid.

80% rätt, 20% fel Det är mänskligt att göra fel, men vissa fel kan vara ödesdigra och måste korrigeras eller påpekas. Det mesta som din personal gör är rätt. Var har du din fokus? Letar du upp det som är fel och

14

kommenterar detta, eller letar du upp det som folk gör rätt och det som fungerar bra och kommenterar detta istället? Det sistnämnda, hoppas jag.

Det finns ledare som på allvar tror att vägen till framgång med personalen är att få dem rädda, osäkra och otrygga. Det tror inte du, och humanisten inom mig tror det inte heller. Det tycks vara lätt att hamna i ”felsökar”-fällan. Gör inte det.

Uppmärksamma det som dina medarbetare gör rätt. Givetvis är det viktigt att uppmärksamma större händelser, projekt, rapporter, redovisningar, förhandlingar, säljjobb m m som går bra.

Glöm inte bort vardagen. Låt dina medarbetare få veta att du ser när de är på gott humör, har gjort fint i personalrummet, har bakat till fikat, är trevliga i telefonen, är väl förberedda för ett möte, har skrivit ett snyggt protokoll, avlastat en medarbetare utan större väsen, löst ett problem för en kund utan besvär, o s v.

Principen är väldigt enkel. Uppmärksammar du det som fungerar så kommer allt mera att fungera tillfredsställande! När du måste säga ifrån eller påpeka fel, gör det på ett tydligt sätt som inte kränker integriteten.

80% av din kommunikation är icke-verbal, 20% är verbal Att kroppsspråket är viktigare än innebörden i det man säger, känner vi till. Hur du lyssnar, hur du tittar, hur du säger det du säger är lika viktigt som det du säger.

När jag ska leda en arbetsplatsträff påminner min fru mig om

15

att ”dina medarbetare ska prata minst 50% av tiden”. När jag ska leda ett utvecklingssamtal bör ju principen vara likadan. Jag ska mest lyssna.

Principen om 80% icke-verbal, 20% verbal säger också en del om hur viktigt det är hur du lyssnar. Jag återkommer till detta lite längre fram i boken.

80% närvaro och 20% frånvaro Tänk på en sån enkel sak som var du befinner dig på dagarna. Är du på plats eller jämt borta? Om du är på plats ger du en signal att jobbet och människorna där är viktiga. Är du borta säger din kroppsliga frånvaro att annat är viktigare. Och vad är viktigast av allt? Människorna. Är du borta från människorna du ska leda, kan du inte leda.

Jojo. Ledare av idag blir kallade till alla möjliga möten, konferenser, sammanträden, fortbildningsdagar osv. Jag vet, och visst måste du ta vara på information och fortbildning. Men det finns en gräns. Gränsen bör gå vid 20% av din tid till s k externa aktiviteter och 20% av den resterande tiden till interna möten. Då har du 60% kvar till resten – på plats.

När du är på plats, var befinner du dig då? Sitter du i telefonen hela dagarna? Glor du på datorn? Sitter du bland dina administrationspärmar? Vad du gör och var du befinner dig, kommunicerar ett budskap om din tillgänglighet och vad du prioriterar.

Svårt att prioritera bort möten du blir kallad till? Jo, det förstår jag. Vi ska prata om hur man gör dessa val och vad det inne-

16

bär att vara värderingsstark lite längre fram i boken.

Men innan dess tar vi fram den allra viktigaste 80/20-principen av dem alla.

80% människor, 20% organisation Ett humanistiskt ledarskap sätter människan i centrum, inte administrationen, organisationen eller metodiken. Låt mig förklara.

I detta organisationstokiga land har man en stor övertro på att organisationens utformning är en bidragande faktor till ett lyckat resultat. Men andra ord så tror många att om organisationen ser bra ut kommer resten att ordna sig. Fast egentligen vet jag inte om man verkligen tror på det innerst inne. Jag undrar om det inte bara är en fråga om bekvämlighet. Det är lättare att rita om företagets eller förvaltningens organisationsstruktur än att leda människor. Det slutar med att cheferna tror att de leder organisationer och inte människor. Gå inte i den fällan.

Du leder människor, inte en organisation En organisation (företag, förvaltning, skola, sjukhus, förskola, förening osv) består av människor. Det är människorna som ska vara i centrum, inte själva organisationen. Jo, 20% är organisation och 20% är inte fy skam, så visst kan en organisationsförändring vara på plats då och då.

Börjar du däremot tro att om du hittar den rätta organisationsstrukturen eller den rätta Metoden med stort M eller de rätta kompetenserna så ordnar sig allting, ja, då är du på fel spår.

17

Vem har inte råkat ut för en organisationsförändring under senare år? Eller flera stycken? Vem tog initiativet? Det kommer sällan från dem som mest berörs av organisationen. Det kommer oftast från högre chefer och ibland från högre politiker. De menar väl, och det finns säkert ett gott syfte. Men alltför ofta är organisationsförändringar ett lättköpt sätt att ta itu med ett problem. Fastna inte i den fällan.

Ställ dig själv följande frågor när du tänker organisera om: • Vad är syftet med vår organisation (företag, förvaltning m m)?

• På vilket sätt hindrar den nuvarande organisationen oss från att uppnå vårt syfte och våra mål?

• Vad är mitt motiv till en organisationsförändring?

• Vad undviker jag genom omorganisationen? Är det några konflikter, personer eller situationer jag försöker undvika att ta itu med? Är det någon eller någonting jag är rädd för som gör att det är lättare att omorganisera än att ta itu med problemet?

Först när du har ställt dig dessa frågor kan du fundera över vilken omorganisation som gagnar människorna, idéerna och verksamheten mest. Om du efter detta är helt övertygad om att en omorganisation behövs, varsågod. Nu vet du ju dina motiv, dina rädslor och dina syften.

Om du inte är bra på att fokusera din uppmärksamhet på människorna i din organisation, kommer inte organisationsför-

18

ändringen att betyda någon förändring. De gamla konflikterna dyker bara upp i en nygammal form.

Detta hör ihop med den näst sista 80/20-principen som jag behandlar här, den som handlar om hur du ska fördela din arbetstid.

80% människoarbete och 20% administrativt arbete Fastnar du bland dina pärmar? Då ägnar du dig åt fel saker. Det är lätt att bli sittande framför datorn, bland papper och pärmar.

Det är precis som i principen ovan. Papper varken gnäller, protesterar eller säger ifrån. Ting är lättare att flytta på, sortera, kasta bort, redigera och regissera än människor. Men det är människorna som gör jobbet, inte papperen.

En av de saker jag var mest rädd för i rektorsrollen var all administration, men jag upptäckte att den tog förvånansvärt lite av min tid. Detta trots att jag var en rektor med en personal på 50 medarbetare. Jag hade en sekreterare, eller en skolassistent som det officiellt heter, på plats endast några få timmar i veckan. Det fanns varken någon som öppnade min post eller någon som kunde gallra i mina telefonsamtal eller min e-post.

Vilken VD för ett företag med 50 anställda skulle acceptera dessa arbetsvillkor? Det är nog bara landets rektorer som finner sig i detta (ja, åtminstone de med småskolor och småbarn, för högre upp brukar det finnas bättre administrativ hjälp).

Men det var den spelregeln som gällde – ett minimum av administrativt stöd på plats och med en del hjälp från kommunkontoret.

19

Varför tog inte administrationen överhanden? Anledning nummer ett var att jag tillämpade 80/20-principen. Jag vägrade att ägna mer än en bråkdel av min tid åt papper. Konsekvensen blev att jag inte skötte mina papper så perfekt som jag borde och att jag tvingade mig själv att sköta administrationsarbetet så snabbt och effektivt som möjligt.

Jag öppnade (och slängde det mesta) av posten varje dag. Jag svarade på min interna och externa e-post i princip samma dag.

Jag lät inte högarna växa, helt enkelt, och då blir livet drägligare.

Jag förstod att administrationen var något som måste göras, men det var inte min huvuduppgift.

80% framåt och 20% bakåt Här är en av de principer som är allra svårast att följa, åtminstone för mig. Skolan, och mycket av den offentliga verksamheten, är fruktansvärt NU-orienterad. Man brukar säga att skolan är mycket rutin- och ritualbunden, med rötterna minst ett tusen år tillbaka i tiden. Visst stämmer det vad gäller synen på kunskapsoch ämnesuppdelning m m, men inte vad gäller skolans drift.

Här ägnar vi oss åt en kamp för att klara vardagen, för att överleva helt enkelt. Man springer från problemhärd till problemhärd.

Förvånansvärt sällan tittade jag i gamla papper, t ex tidigare protokoll, min företrädares anteckningar, tidigare rapporter från kommunen eller andra noteringar. Alltför ofta försökte jag lösa problem utifrån nuläget utan hänsyn till eller ens kunskap om vad som hade hänt tidigare.

20

Fördelen är att man lättare kan fokusera på nuet. Men på vägen tappar man mängder av kunskap.

Kanske är den offentliga förvaltningen speciell på detta sätt, eftersom ramarna är snäva och det inte finns utrymme för att lyxigt kunna ägna tid åt att titta bakåt för att förstå vad som har hänt, eller att planera för längre tid än några månader eller ett år framåt.

Men fastnar du som ledare bakåt i tiden eller ägnar du dig i din nutid bara åt 20% av det som är viktigt, då är det kris. För det absolut allra viktigaste, förstås, är ju framtiden. Du ska leda din personal till en bättre framtid. Då måste du ha fokus framåt.

Du måste läsa om trender, delta i konferenser med nytänkare, skaffa kunskap om alternativa metoder (produktionsmetoder, servicemetoder, inlärningsmetoder, vårdmetoder – allt beroende på din bransch). Du behöver ha tid för reflektion, analys, planering och skapande. Skapar du inte det utrymmet kan du inte leda, då förvaltar du bara för överlevnad. Och det är väl inte det du vill, eller hur? 80/20-principen handlar om att fokusera på rätt saker.

21

2.

Känn dig själv Du ska leda andra och då måste du kunna leda dig själv. För att kunna leda dig själv måste du känna dig själv. Första steget gäller dina erfarenheter.

Inventera dina erfarenheter Vilka är de mest relevanta och intressanta erfarenheter du har som har påverkat ditt sätt att leda människor och en organisation? Det är viktigt med ledare som har olika bakgrund. Det går också trender i ledarskap. Under en stor del av efterkrigstiden i Sverige har ingenjörer varit i ropet som högre chefer. På senare tid har ekonomer stått i centrum. Blir det dags för humanister eller beteendevetare någon gång? Varje profession har sina föroch nackdelar. Det är självklart. Det är bra att känna till de erfarenheter du har som har påverkat ditt synsätt.

Det har visat sig att en av de bästa erfarenheterna jag hade med mig i bagaget när jag blev skolledare, var mina fyra år som lägerledare på en amerikansk sommarkoloni. Jag var själv ”elev” på Camp Chateaugay i norra delen av delstaten New York under sex år. Efter ett år som ledare köpte mina föräldrar lägret. Då fick jag se inifrån hur det var att driva en sommarverksamhet med 120 barn och 55 ledare i 20-årsåldern. Jag fick uppleva mina för-

22

äldrars panik när blixten slog ut elsystemet, när avloppssystemet blev igenkorkat, när omogna lägerledare inte tog sitt ansvar, när kökspersonalen sjukskrev sig samtidigt och när antalet betalande familjer minskade men räkningarna fortsatte att strömma in.

Inte konstigt att mina föräldrar fick många gråa hår.

När jag ser tillbaka på detta, vet jag att det är nog det som mest har förberett mig för rollen som rektor. Men det visste jag inte när jag sökte tjänsten. Jag vet att toaletter kan sluta fungera, att brandlarmet kan utlösas av misstag, att man kan ha otur med många sjukskrivningar på samma gång och att pengarna inte alltid räcker till. Jag vet också att det går över och att man minns de roliga stunderna.

Vilka erfarenheter har förberett dig bäst för din ledarroll? I nästa steg ska du inventera dem. Men glöm för all del inte bort de mindre bra erfarenheterna!

Inventera dina formella kompetenser Du har både formella och informella kompetenser. Båda är viktiga.

Jag har en teoretisk bas som fil dr i pedagogik – den har gagnat mig väl. Jag har läst tillräckligt mycket för att inte bli imponerad av alla möjliga och omöjliga teorier och rapporter som folk vill proppa i den ambitiöse ledaren!

Det är viktigt att ta del av forskning, goda modeller och intressanta teorier. Men jag hoppas att det inte låter alltför nedlåtande om jag säger så här: För att kunna växa i rollen som ledare

23

måste man kunna läsa. Men – visst kan du läsa?! Du läser ju den här boken! Vad jag menar är att det är bra att lära sig läsa utan att fastna i någons teorier, att inte alltid låta sig imponeras och framförallt att läsa utan mindervärdeskomplex. Teori, statistik och invecklade förklaringsmodeller kan vara bra att känna till, men det är ändå praktiken som gäller i slutändan.

Jag har fått hjälp med att kunna se att teori och praktik hör ihop. Ett bra exempel är teorier om kriser och konflikter. Ett annat är teorier om organisationsutveckling. Jag vet att det finns olika faser i en kris och en organisationsförändring. Jag kunde bokstavligen se detta på min arbetsplats. Då blev det lättare att förstå hur saker och ting skulle utvecklas och jag blev något lugnare.

Skaffa dig teoretisk kompetens – en av många viktiga kompetenser. Har du möjlighet att delta i ledarskapsutbildningar, gör det.

Läs och ta del av forskningen, men ha perspektiv på det du läser.

Inventera dina informella kompetenser Examen och kursintyg är bra att ha, men till jobbet tar du med dig en rad informella kompetenser. Du blev inte anställd som chef tack vare dessa kompetenser, men de är mycket värdefulla att ha. Kanske spelar du dragspel eller sjunger. Kanske är du en hejare på att berätta roliga historier. Du är kanske en mycket god lyssnare eller analytiker. Du kanske vet mycket om heminredning eller trädgårdsarbete.

Jag är övertygad om att dessa informella kompetenser kan komma till nytta. I mitt fall var nog mitt nätverk från mitt liv

24

som företagare, forskare och mina informella kontakter med vissa politiker en klar fördel. Att kunna slå en signal till någon på universitetet och ställa en fråga eller diskutera åsikter med inflytelserika politiker i vissa policyfrågor angående skolutvecklingen, gjorde saker och ting enklare. Ja, och mitt kraxande på trumpeten på skolans Nobelfest eller på skolavslutningen skadade inte heller.

Sådant kan du ha stor nytta av. Vilka är dina informella kompetenser?

Inventera det du är bra på Du känner till dina erfarenheter och dina kompetenser, formella såväl som informella. Vilka personliga egenskaper gör dig lämplig som chef? Visst fick du den frågan i anställningsintervjun, om du var på någon sådan? Det är dags att tänka till igen, nu när du sitter där som chef. Vad gör du bra som chef? ”Hur mycket tid ska jag ta för att berätta om mina positiva egenskaper och det jag är bra på!?!” Ja, det är alltid en känslig fråga. Men, OK, jag tror att detta är viktigt och tar några exempel ur mitt eget liv för att sporra dig till att reflektera för egen del.

Jag tycker att jag är bra på att: • Prioritera, sortera och värdera (jag återkommer till detta senare).

• Administrera snabbt och effektivt.

• Ha grepp om helheten på de olika verksamheterna.

• Se alla och uppmuntra alla.

25

Två andra saker är av särskild vikt. Jag var (och är) en kreativ problemlösare. Det allra viktigaste är att man tror på att det alltid finns en lösning på ett problem. Man kan gå rakt på sak och använda storsläggan, t ex slå näven i bordet hos någon byråkrat som utgör problemet och som hindrar en. Man kan prova den mjuka vägen med tålamod och förståelse. Man kan gå runt problemet genom att hitta ett lämpligt alternativ. Man kan vända upp och ner på problemet och se det ur ett annat perspektiv. Huvudsaken är att man tror att man kan komma närmare lösningen.

Med lite civil olydnad och en portion dumhet kommer man långt. I mitt fall gällde det främst personalfrågor och tjänster där kreativa lösningar ibland fick ersätta regelstyrda. Det var nog bra att jag inte läste alla avtalstexter ordentligt, för om jag hade gjort det så hade jag nog varit mycket mer insatt i regler och överenskommelser och detta hade satt stopp för mitt tänkande. Vår personalsekreterare på kommunkontoret fick ha stort tålamod med mina ”delade” tjänster, tjänster över olika yrkeskategorier och andra ovanliga kombinationer.

Ytterligare en sak, och kanske den viktigaste av dem alla, var att jag hoppades att min personal skulle förstå att jag verkligen brydde mig om hur de mådde och hur verksamheten fungerade.

Jag ville att mina medarbetare skulle må så bra som möjligt. Jag ville att föräldrarna skulle vara så nöjda som möjligt. Jag ville att barnen skulle trivas och utvecklas så mycket som möjligt.

Med den grundinställningen kommer man långt.

Att vara chef var inte på något sätt förknippat med någon

26

form av prestige för mig. Jo, visst blev jag irriterad när jag under en organisationsförändringsfas fick byta titel från rektor till bitr. rektor, men jag sökte ju inte jobbet för att bli ”chef” utan för att kunna påverka skolutvecklingen.

Sökte du jobbet som chef för att bli just chef, tror jag att du är fel ute. Jag hoppas innerligt att prestige, status, lön och rätten att bestämma över andra, eller flykten från något annat, inte har varit din drivkraft. Snälla, säg inte att det var därför du sökte jobbet, för om det skulle vara så, då lyser det tyvärr snart igenom och du blir snabbt mindre trovärdig. Tänk igenom varför du sökte uppdraget som ledare, och tänk efter vilka egenskaper du har som bidrar till att du passar som ledare och vad det är som du gör bra.

Men du kan ju inte vara bäst jämt.

Inventera det du är mindre bra på Äntligen! Det är mycket lättare att ta fram det man är mindre bra på, eller hur? Så nu kan du gotta dig åt detta. Men det finns ett allvar bakom det. Det är främst du som ska tjäna på dina mindre bra egenskaper och det du är mindre bra på. Du ska helst upptäcka det själv och vara medveten om detta innan personalen påpekar det för dig. Det bidrar till din ödmjukhet. På sikt bidrar det även till en auktoritet som ledare, eftersom du blir mer trovärdig när andra ser att du känner dig själv.

Nu har du gissat rätt. . . Nu kommer jag att berätta om det jag är mindre bra på. Jag gissar att de som känner mig som ledare kommer att nicka igenkännande till det mesta.

27

I grunden ogillar jag konflikter och problem. Eftersom jobbet som chef ofta innebär att man vandrar från krishärd till krishärd (åtminstone som rektor), ska man helst tycka att konflikter och problem är godis för själen. Det tycker inte jag. Jag vill ha en varm, fin, trevlig atmosfär där alla gullar med varandra och trivs!

Jag vill helst inte vara en sopstation där alla andra dumpar sina bekymmer. Men tyvärr, tyvärr. Det ingår i ledarens uppdrag och det fick jag stå ut med. Men det blev många, många suckar. Och jag är (bokstavligen) en suckare. Vill du möta en chef som jämt suckar varje gång du kommer med ett problem? Jaså, inte? Inte jag heller, men det är en del av mig och en av mina nackdelar.

En av de saker som jag har lärt mig mest av under resans gång som ledare är att just konflikter och problem är en naturlig del av vardagen. Jag kan bidra till att förebygga detta. Jag kan bidra till att kreativt lösa problem som dyker upp, men jag kan knappast förhindra alla problem, när man har att göra med ett 50-tal medarbetare och 250 barn (och deras familjer).

Jag är en otålig person. Jag vill vara snabb och effektiv. Ibland var jag alldeles för snabb i mitt uppdrag och kunde inte vänta in processen och lösningarna. Ibland tyckte nog min personal att jag undvek problem och alldeles för ofta lyssnade och vände tillbaka i god psykologanda – ”Nå, hur tycker du vi ska göra?” – istället för att själv komma med ett förslag. Det är inte så dumt att inta psykologrollen om man vill tillämpa ett demokratiskt ledarskap, bara man vet att man inte jämt kan vara psykolog.

Listan över saker som jag är mindre bra på kan givetvis göras

28

mycket längre. Det här var bara några exempel, men de ska sporra dig att fundera över vad du är mindre bra på. Och nu vidare till en mycket allvarlig utmaning.

Lär känna dig själv på djupet Det finns mycket att säga om den sortens självreflektion som jag vill uppmuntra till i det här avsnittet. Mycket kan man göra på egen hand eller tillsammans med någon god vän för att förstå sig själv, andra och livet. Andra delar, däremot, bör du hellre vända dig till någon kunnig, erfaren, professionell person med, som kan hjälpa dig att lära känna dig själv mera på djupet.

Jag har berättat om min erfarenhet som lägerledare, vilket har förberett mig för ”vaktmästar”-delen av rollen som rektor och ledare. Ytterligare en ovärderlig erfarenhet jag har är från alla möjliga terapi- och samtalsgrupper som jag deltog i när jag var i 20- och 30-årsåldern. Jag blev nyfiken på psykologi och framförallt psykoterapi mycket tidigt. Jag deltog i mina första gestaltterapi-sessioner när jag var 21 år och fortsatte sedan med allt från transaktionsanalys, encounterterapi, bioenergetisk terapi till nu senast Neuro Linguistisk Programmering.

Jag ogillar konflikter har jag sagt, men jag är inte rädd för dem. Det är obekvämt att se andra må dåligt eller se andra gråta, men jag är inte ett dugg rädd för tårar, varken från mig själv eller från andra.

Det är en enormt viktig kunskap att ha med sig i arbetet med andra människor – att förstå att det inte är farligt om andra mår

29

dåligt. För det mesta (fast inte alltid) brukar man må bättre efter ett tag.

Dessa terapierfarenheter från min ungdom och tre års individuell terapi för inte alls så länge sen, är bland det absolut bästa som jag har med mig i bagaget. Sådana erfarenheter kan jag varmt rekommendera dig att skaffa (under förutsättning att du hittar en gruppledare eller terapeut du verkligen kan lita på!).

Det låter kanske lite bakvänt att uppmana dig som chef att ”gå i terapi”, men det är faktiskt ingen dålig idé. Du lär känna dig själv, dina motiv och drivkrafter. Du lär dig att förstå hur dina tidiga erfarenheter påverkar dina relationer nu. Du upptäcker hur ditt beteende påverkar andra. Du ser mönster och förstår ditt förflutna bättre. Allt detta förbereder dig för att ännu bättre möta framtiden. Framförallt kommer dina relationer till dina familjemedlemmar och givetvis till din personal att förbättras. Vänta dig inga mirakel. Vänta dig att må sämre innan du mår bättre. Ha tålamod!

Men jag menar naturligtvis inte att den moderna chefen ständigt ska visa sina svagheter, gråta ut inför sin personal eller gräva ner sig i sina egna problem eller andras. Du behöver inte gå omkring och ”känna” hela tiden. Du behöver inte byta från ett analytiskt språk till ett språk fyllt av ”Hur känns det? Hur mår du? Vad upplever du nu?” Vad jag menar är att när du känner dig själv mera på djupet, blir du bättre förberedd att se, höra, hjälpa och umgås med andra. Är inte det ett mycket viktigt uppdrag som chef?

När du nu har lärt känna dig själv, hur ska du nu göra bruk av dina insikter?

30

Utnyttja dina styrkor Det gäller inte bara att veta vad du är bra på utan också utnyttja dina styrkor i din roll som ledare. Det kan vara enkla ting. Om du är bra som festarrangör, se till att du fixar många fester. Det kan också vara svårare ting. Om du är bra på att stödja eller trösta, se till att du gör det. Om du är bra på att skriva analytiska rapporter, skriv! Om du är bra på att leda diskussioner angående företagets/verksamhetens policy, ordna så att det finns lämpliga tillfällen att göra det. Har du ett nätverk med människor runtomkring dig, utanför själva arbetsplatsen? Bra. Ta vara på det.

Det kräver sin man eller kvinna att kunna hålla fast vid sina styrkor. Det är betydligt lättare att fastna i det man gör mindre bra eller har mindre kompetens för, hur konstigt det än låter. I mitt fall skulle jag ha kunnat ägna mycket mer tid åt budgeten, analysrapporterna från vår ekonom på kommundelskontoret, åt att kontrollera personalens scheman, för det var jag inte bra på och det behövde göras. Jag valde bort detta så mycket jag bara kunde eftersom jag ansåg att annat var viktigare. Jag prioriterade tid för regelbundna pedagogiska samtal med lärarkåren, till exempel, för sådant är jag bra på. Jag tyckte också att det var roligare och viktigare än budgetrapporterna. Förstå mig rätt, ekonomin måste också skötas, men om jag fixerade mig vid detta så utnyttjade jag inte mina styrkor och det vore till ännu större nackdel för alla.

Men vad gör du med det som du är dålig på?

31

Träna bort dina svagheter En idrottsman eller idrottskvinna utnyttjar sina styrkor och tränar på sina svagheter. En fotbollsspelare, t ex, som är extremt bra högerskytt, skjuter frisparkar med sin bästa fot. Men under spelets gång måste han eller hon vara beredd på att kunna skjuta med vänsterfoten. Både höger och vänster måste därför tränas.

Alla som har med mig att göra vet att jag har mina svagheter.

Några exempel: Jag hade favoriter bland personalgruppen. Usch.

Det får man inte ha. Men det är mänskligt. Jag drogs till de konstruktiva, de kreativa, de ambitiösa. Jag drogs till dem som gav mig stimulans och uppmuntran tillbaka. Samtidigt måste jag vara medveten om mitt beteende. Jag måste ha en bra relation till alla. Jag fick aldrig nonchalera eller ignorera någon.

Ett annat dåligt drag hos mig är att jag gillar skvaller. Alldeles för ofta kunde jag prata om personer som inte fanns med i rummet. Korridorsnack kallas det ibland. Förbjudet. Jag överträdde detta förbud nästan dagligen. Det är inte bra.

Jag vill att alla ska vara nöjda. Det är omöjligt. Det är en svaghet att vilja vara alla till lags. Det gör ont att göra någon besviken. Jag lärde mig att acceptera denna del av ledarskapet, men inte att trivas med den.

Som du ser handlar mycket ledarskap om medvetenhet. Det är grunden för ett av de absolut viktigaste momenten i allt framgångsrikt ledarskap.

32

Så inleder John Steinberg sin provokativa och konstruktiva bok Humanistiskt ledarskap – en praktisk handbok. Han fortsätter på samma personliga sätt med en serie uppmaningar, som följs av förklarande exempel och förslag. Några rubriker: Led med hjärtat. Styr med värderingar. Humanism fungerar. Känn dig själv. Bli värderingsstark. Skaffa självinsikt. Var besvärlig på ett konstruktivt sätt.

Ge andra hopp.

Humanistiskt ledarskap är verkligen en praktisk handbok. Den ger dig nyttiga tankeställare, goda modeller, viktiga principer, vardagsnära exempel och dussintals provokationer att ta ställning till och arbeta med. Du möter i boken en entusiast som uppmuntrar oss att levandegöra de humanistiska principer som ofta ges uttryck för i olika personaldokument. Det är en handbok som visar hur detta kan gå till i praktiken.

Humanistiskt ledarskap har fått utmärkelsen Årets Bokstöd av Sveriges HR-förening.

John Steinberg utnämndes till Sveriges förste ”anti-Jante”. Han har ett förflutet som forskare, universitetslektor, egen företagare, rektor och företagskonsult. Han är också en uppskattad föreläsare och författare till ett fyrtiotal fackböcker. I TV syns han som pedagogdoktorn Dr John.

Best.nr 47-08869-0 Tryck.nr 47-08869-0-01

9

789147 088690

John Steinberg

Humanistiskt ledarskap behandlar jordnära principer och praxis för ledarskap som kan tillämpas i alla organisationer. Exemplen kommer ofta från skolvärlden och författarens arbete som rektor, men kan tillämpas av alla chefer inom offentlig förvaltning och i näringslivet.

Humanistiskt Ledarskap John Steinberg

EN PR AKTISK HANDBOK

”Det finns alltid tid. Det finns alltid pengar. Om du inte tror att det är sant, ska du inte vara ledare. Ditt främsta verktyg som ledare är din attityd.”

Humanistiskt Ledarskap

Humanistiskt Ledarskap