9789147087372

Teamet – Utveckling, effektivitet och förändring i grupper ISBN 978-91-47-08737-2 © 2008 Författaren och Liber AB © 2006 Universitetsforlaget, Oslo Originalets titel: Teamet – Utvikling, effektivitet og endring i grupper ISBN 978-82-15-00520-9 Redaktör: Peter Söderholm och Carina Blohmé Översättning: Sten Andersson Fackgranskning: Kjell Granström Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Printed in Slovenia by Korotan Ljubljana, Slovenien 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Teamet 1–284.indd 2

07-11-15 07.51.22

Förord ”Han böjde sig ner mot dig och pratade tätt intill dig. Du gav honom rätt i mycket, men när han ville gå längre så mötte han flocken och inte män­ niskan.”

(Olav Duun)

Vi arbetar i grupper. Vår självbild och vår identitet är knutna till grupper. Och vi jämför vår sociala position med andra grupper i samhället. Även den mest inbitne eremit har sin identitet knuten till en grupp. En munk som vigt sitt liv åt kontemplation i ensam­ het gör det utifrån sin tillhörighet till gruppen av likasinnade. Det är genom gruppen vi utvecklar oss som människor. Barn som isoleras från kontakt med andra blir aldrig människor.

Det inledande citatet är hämtat från romanen Juvikfolke av Olav Duun. Huvudperso­ nen Odin upplever att hans meningsfränder inte vågar stödja honom när det väl gäl­ ler. Deras individuella frihet och självständiga val överskuggas av ”gruppens” krav. Att tvingas avstå en del av sin individuella frihet i utbyte mot de fördelar som kollektivet ger, utgör det klassiska dilemmat när man deltar i grupper. I vissa fall är fördelarna så stora att vi inte upplever att vi avstår från någonting. I andra fall upplever vi en stark begräns­ ning av vår möjlighet till utlevelse, vår möjlighet att förverkliga det vi tror på – och inte minst möjligheten att lära och utvecklas. Det som åstadkommer dessa skillnader utgör temat för den här boken.

Min intention har varit att skriva en bok som riktar sig både till dem som söker en teoretisk fördjupning och till praktiker. Det har jag försökt uppnå genom att relatera teoretiska resonemang till konkreta exempel från ledningsgrupper, projektteam och ut­ bildningsgrupper. Mitt huvudbudskap är att grupper skiljer sig åt, samtidigt som jag försöker ta död på en del seglivade myter om grupper, teambyggande och gruppers ut­ veckling. Jag har studerat och arbetat med utveckling av grupper under de senaste tjugo åren. Jag började min karriär som IT-konsult och upptäckte tidigt att det sällan är tek­ nologin som är den primära orsaken bakom misslyckade omställningar. Det innebar att jag ganska snabbt bytte ämnesområde, för att så småningom ta en doktorsgrad i orga­ nisationspsykologi. Tyngdpunkten i min verksamhet har varit omställnings- och för­ ändringsarbete inom norska och internationella företag och organisationer, och sedan

Teamet 1–284.indd 4

07-11-12 15.10.36

FÖRORD

hösten 2001 har jag dessutom varit anställd vid NTNU, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse i Trondheim.

Mitt intresse för gruppforskning sammanföll med mitt möte med Olav Skårdal vid Universitetet i Oslo. Han hade arbetat tillsammans med den kände sociologen Robert Freed Bales vid Harvard på 1950-talet, en miljö som han sedan upprätthöll kontakten med. Olav var också en drivande kraft inom denna forskningstradition i Europa. Jag träffade Olav av en tillfällighet och utifrån ett mycket pragmatiskt behov. Som konsult var jag på jakt efter en solid och pålitlig metod för kartläggning av de ”mjuka” sidorna hos organisationer i förändring. Olav öppnade dörren till nya kunskapsfält och ana­ lysverktyg, ett möte som skulle komma att utvecklas till ett fruktbart samarbete och en djup vänskap under mer än tjugo år och som varade ända fram till hans bortgång 2004.

Olav delade generöst med sig av sina kunskaper och introducerade mig i sitt internatio­ nella nätverk. Min forskning om grupper fick därmed en fantastisk start. Jag vill tacka Olav för den han var och det han gav – och om du visste vad jag saknar dig, Olav!

Min första förhoppning med denna bok är att du som läsare ska få kunskaper som du kan knyta till dina egna erfarenheter. Det är först genom en sådan koppling som jag tror att denna typ av kunskap kan få praktisk nytta. Min andra förhoppning är att jag lyckas förmedla ett relativt tungt material på ett begripligt och engagerande sätt. Om du som läsare dessutom får en del aha-upplevelser på vägen, så har jag nått målet med min bok.

Att bygga team kan framstå som komplicerat, men i praktiken handlar det om att träna upp teammedlemmarnas färdigheter i att uppträda och kommunicera på ett pro­ duktivt och konstruktivt sätt. Beroende på utgångspunkten kan detta självfallet vara en utmaning. Eller för att än en gång citera Olav Duun: ”Att tala med honom var som att trampa på en kratta och få skaftet i ansiktet.”

Förutom Olav Skårdal vill jag tacka alla dem som har läst och kommenterat det jag skrivit. Framför allt vill jag tacka min älskade Mette, som gett mig både värdefull kritik och stort stöd. Jag vill också tacka Bjørn Sortland, ansvarig för ”Eksperter i Team” vid NTNU, för hans fruktbara kommentarer. Slutligen vill jag tacka förlagsredaktör Erik Juel, som har trott på projektet trots alla förseningar. Tack Erik för ditt tålamod, alla givande diskussioner och dina förslag till förbättringar.

Bjørnemyr, januari 2006 Endre Sjøvold

Teamet 1–284.indd 5

07-11-12 15.10.36

Innehåll Förord 4 Inledning 9 Om behovet av en ny bok om team 9 Om teambyggandets betydelse 10 Myter om teambyggande 11 Vad är en grupp? 13 Ett gemensamt ramverk 14 Bokens uppbyggnad 17

Del I. Gruppers prestation och utveckling 19 1 Presterar grupper mer än summan av sina medlemmar? 22 Presterar vi bättre tillsammans med andra? 22 Att prestera ensam tillsammans med ­andra kontra att prestera gemensamt med ­andra 25 Att stödja sig på gruppen eller att få stöd av gruppen 28 Sammanfattning 30 2 Grupper som uppgiftslösande system 31 Gruppens utveckling som naturgivna sekven­ tiella faser (Bruce W. Tuckman) 33 Tiden som styrande element: TIP-modellen (Joseph E. McGrath) 36 Gruppen som system i jämvikt (Robert Freed Bales) 39 Gruppen som socioemotionellt system (William C. Schutz) 41 Sammanfattning 43

Teamet 1–284.indd 6

3 Grupper som komplexa sociala system 44 Gruppers emotionalitet (Wilfred R. Bion) 44 Gruppens funktioner och kontext: AGIL­modellen (Talcott Parsons) 47 Grupper och tillväxt (Theodore M. Mills) 51 Sammanfattning 55 4 Grupper i balans och med fritt flyt 56 Gruppen som balanssystem: SPGR-modellen (Endre Sjøvold) 58 Gruppfunktionerna: individers behov och gruppers kultur 59 Från rigiditet till ”fritt flyt” – gruppers ­mognad 62 Sammanfattning 65 5 Teambyggande som balansövning 66 Roller och funktioner 66 Betydelsen av tillit 67 Snurror, lärande och balans 67 ”Lärande är som en snurra” 70 Hur kunde fadäsen ha undvikits? 71 Sammanfattning 77 6 Skräddarsydda team 78 Mognad och utveckling – om att skräddarsy 78 Grupper på låg mognadsnivå 78 Grupper på hög mognadsnivå 80 Grupputveckling – från tillbakadragande till synergi 82 Kultur, lärande och mognadsnivå 84

07-11-12 15.10.36

INNEHÅLL

Mognad och effektivitet 90 Sammanfattning 91

Del II. Att vara en del av en grupp 93 7 Hur och varför tilldelas vi vår plats i ­gruppen? 95 Vad handlade detta egentligen om? 95 Vattnet vi simmar i – vårt sociala fält 96 Gruppens omedelbara ansikte – om beteende, roller och förväntningar 100 Struktur, relation och opposition – om roller och grundfunktioner 102 Sammanfattning 106 8 Rolltyper 107 Kontroll 109 Omsorg 110 Beroende 110 Opposition 111 Tillbakadragande 112 Synergi 112 Vilken nytta har man av dessa rollbeskriv­ ningar? 113 Kategoriseringar, fastlåsta förväntningar och specialiserade roller 114 Sammanfattning 118 9 Gruppens ”trafikregler”: normer och rollstrukturer 119 Normer – gruppens trafikregler 119 ”Den osynliga handen” 121 Med vilken kraft styr normerna vårt ­beteende? 122 Rollstrukturer: integration, differentiering och identitet 126 Etablering av roller, gruppers mognad och ­effektivitet 128 Sammanfattning 131

Teamet 1–284.indd 7

10 Sammanhållning som hot och styrka 132 Divergerande forskningsresultat och defini­ tioner 135 Idrottsteam och ny kunskap 136 Lojalitet som samlande kraft 137 Olikhet och oenighet kan stärka prestations­ förmågan 138 Komplexitet, synergi och mognad 138 Negativa konsekvenser av stark kohesion – ”grupptänkande” 139 Vår grupp 143 Situationen formar gruppen 144 Sammanfattning 145 11 Grupp- och organisationskultur 146 Emotioner, handling och kultur 146 Hur kulturen påverkar oss 147 Världen som social konstruktion 149 Kulturens premissgivare 151 Olika typer av grupp- och organisations­ kulturer 153 Kulturens funktion 156 Sammanfattning 158 12 Gruppers dynamik 159 Vad är gruppdynamik? 159 Dynamiken inom en grupp 160 Förändring och tid 163 De ”överviktigas” makt 166 Fritt flyt på gränsen till kaos 168 Vår grupp 169 Sammanfattning 170 13 Rollstruktur och dynamik 171 Samarbete, polarisering och upplösning 171 Oro, harmoni och prestation 176 Vad kan vi lära oss av detta? 179

07-11-12 15.10.36

INNEHÅLL

Roller, resurser och flexibilitet i motsats till etiketteringar och självuppfyllande ­profetior 180 Sammanfattning 183

Del III. Utmaningar och bemästrande 185 14 Varför fungerar inte ledarskaps­ koncepten? 190 Tidiga teorier om ledarskap 191 McGregors teori X och teori Y – ett alternativ till auktoritärt ledarskap 193 Blake och Moutons ledarskapsteori och ”leda­ rens dilemma” 195 Tannenbaum och Schmidts ledarstils­ kontinuum 197 Leda, se och bli sedd 198 Sammanfattning 199 15 Ledarskap som situationsberoende övning 200 Fiedlers modell och situationsbestämt ledar­ skap 200 Hersey och Blanchards situationsbestämda ledar­skap 202 House och Mitchells mål–medel-teori: det ­utvidgade ledarskapsbegreppet 204 Andra populära ledarskapsteorier 208 Är ledarskapets betydelse överskattad? 208 Ledarskap och gruppfunktioner 209 Sammanfattning 210

Makt och beteende – en modell för identifie­ ring av verksamma maktbaser 221 Några exempel 225 Sammanfattning 230

17 Polarisering och konflikt 231 Makt, polarisering och konflikt 231 Gruppdynamik som polarisering 233 När polariseringen inte längre är kon­ struktiv 234 Polarisering, konflikt och beteende 235 Konflikthantering 238 En beteendebaserad modell för konfliktlös­ ning 241 Sammanfattning 245 18 Teambyggande på fyra nivåer 246 Reservationsgrupper – ”Jag” 247 Lagandagrupper – ”Vi” 250 Produktionsgrupper – ”Vi tillsammans” 255 Nyskapandegrupper – ”Fritt flyt” 259 Praktiska konsekvenser för olika grupper 262 Sammanfattning 266 Efterord: om cykelpumpar, österländsk filosofi och komplexitet 268 Att paddla i grupp 271 Litteratur 272

16 Makt 211 Maktens två ansikten 211 Vad är makt? 212 Makt, status och position 213 Två klassiker om formaliserad makt 215 Maktens grundvalar 218

Teamet 1–284.indd 8

07-11-15 07.52.22

Inledning Teamet är en lärobok för dem som vill studera, utveckla och hantera team. Boken vän­ der sig både till teoretiker som vill veta varför och till praktiker som är mer intresserade av hur. Boken är en uppgörelse med mycket av den lättvindiga praxis som i dag brukar gå under namnet teambuilding, och den konkretiserar hur teambyggande kan förbättras utifrån vad vi i dag vet om gruppers dynamik och utveckling. Exemplen är huvudsak­ ligen hämtade från norska och skandinaviska grupper och omfattar projektteam, led­ ningsgrupper, militära grupper och studentgrupper. Jag hämtar bland annat exempel från ett flerårigt samarbetsprojekt med norska Sjøkrigsskolen och från en studie av stu­ dentgrupper från ”Eksperter i Team”, en tvärvetenskaplig studie vid NTNU (Norges tek­ nisk-naturvetenskapliga universitet) där grupperna har följts sedan 2001.

Om behovet av en ny bok om team Med tanke på de resurser som i dag används för teambyggande tycks det finnas ett stort behov av stöd och hjälp för att få team att fungera. Men ofta uteblir de positiva effek­ terna på grund av att man antingen använder fel verktyg eller tillämpar metoder som passar för en helt annan grupp. Bristande förståelse av sambandet mellan en grupps mognadsnivå och omgivningens krav gör att man inte skiljer mellan olika sorters team.

Dessutom blandar man samman gruppers prestationsförmåga med effektivitet. Men det är faktiskt inte alltid effektivt att använda sig av teambyggande.

Många av de mest använda och kommersiellt profilerade instrumenten för teambyg­ gande tillämpas ofta okritiskt, trots att de uppenbart har stora metodologiska brister eller är konstruerade för andra syften än att kartlägga relationer inom en grupp. Det finns ett generellt behov av att höja medvetenheten om vilka metoder som fungerar för grupper i olika kontexter och om vilka kriterier som bör ligga till grund för val av inter­ ventioner.

Det finns många praktiska handböcker som fortfarande grundar sig på kunskaper som i dag betraktas som förlegade. Dessutom kommer merparten av den facklitteratur som vi stödjer oss på från USA. Men nordamerikanska grupper skiljer sig på många områden väsentligt från exempelvis norska och svenska grupper. Resultat från den ame­

Teamet 1–284.indd 9

07-11-12 15.10.37

10

INLEDNING

rikanska gruppforskningen sammanfaller inte nödvändigtvis med resultat från den skandinaviska gruppforskningen. På motsvarande sätt kan tekniker som fungerar bra i amerikanska grupper ha en helt annan effekt i skandinaviska grupper. Detta gäller fram­ för allt vid konflikter och konfliktlösning.

Dessa förhållanden talar för behovet av en bok om grupper som är anpassad till vårt specifika samhälle.

Om teambyggandets betydelse

Förändring och utveckling

Kravet på ökad produktivitet och den växande användningen av projekt som arbetsform pekar på att kunskap om gruppers dynamik blir allt viktigare. I en situation med hård internationell konkurrens, relativt likartad teknologi och kortsiktiga försprång blir det bara de som lyckas samhandla på det mest effektiva och konstruktiva sättet som kommer att överleva. Förmågan att snabbt etablera tillitsrelationer och förmågan till nyskapande kommer att bli de klart viktigaste konkurrensmedlen. Vi kan se hur näringslivet bygger upp kontakter med universiteten för att försäkra sig om att studenterna tillägnar sig dessa färdigheter. Ett exempel på detta är programmet ”Eksperter i Team” vid NTNU. Gruppen utgör byggstenen i varje organisation. Lyckade förändringsprocesser är så­ dana där den enskilda enheten (gruppen) utgör målet för åtgärderna. Den mest effektiva ledarskapsutvecklingen är den som sker i nära anslutning till den grupp som ska ledas.

Gruppen är hanterbar, samtidigt som den speglar de mekanismer som håller samman organisationen. Effekten av den formella organisationen inom ett företag, dess rutiner, procedurer och inte minst dess kultur, visar sig i den enskilda gruppen. Det är bara i gruppen Produktion som man kan påverka dessa förhållanden (se figur I.1). Vad som belönas, hur ledarskapet ut­ övas, graden av frihet och de begränsningar som Organisationsnivå ligger i regler och förordningar sätter ramarna Organisationskultur/ struktur för hur långt en grupp – och inte minst grup­ pens medlemmar – tillåts nå i sin utveckling.

Gruppnivå

Ledning Kommunikation Individnivå Perception Mänsklig insats

Teamet 1–284.indd 10

Nationell kultur

Figur I.1. Centrala element i förändringsarbetet.

07-11-12 15.10.38

INLEDNING

11

Gruppen är med andra ord den primära arenan för utvecklingen av både organisatio­ ner och enskilda människor. Figur I.1 illustrerar sambandet mellan individ-, grupp- och organisationsnivå. Dessa nivåer knyts samman genom olika kanaler: organisations- och gruppnivån genom ledningen, och individ- och gruppnivån genom det sätt på vilket kommunikationen mellan gruppmedlemmarna fungerar. Dessutom påverkas varje nivå av faktorer utanför organisationen. Alla dessa faktorer måste man ta hänsyn till när team och människor ska utvecklas. Att bedriva teambyggande som en isolerad aktivitet är därför meningslöst.

För att bevara sin konkurrenskraft måste organisationer kunna lära av sina fram­ gångar och motgångar. Om ett sådant organisatoriskt lärande ska vara effektivt måste det involvera alla medarbetare inom en kultur som både tillåter och främjar spridning av erfarenheter och kunskaper. Därför är det en paradox att så många av de stora miss­ lyckanden som vi har kunnat bevittna på senare år har skett i företag som satsat stora summor på att utveckla ”vinnarkulturer” och ”superteam”. Orsaken till detta är kanske att teambyggande fortfarande är omgärdat med en rad myter.

Myter om teambyggande Det kan vara kostsamt att göra felsteg vid utvecklandet av kulturer och grupper. Det existerar också en del seglivade myter om team och teambyggande som ökar risken för misstag. Jag ska här nämna några sådana myter:

En högt utvecklad grupp är alltid den mest effektiva. Det vill säga: Teambyggande är alltid bra!

Teambyggandet måste alltid vara relaterat till den uppgift som gruppen ska lösa och till den kontext som gruppen opererar i. Man måste således alltid skräddarsy uppbygg­ naden av team. Att utveckla en grupp till en alltför hög utvecklings- eller mognads­ nivå är bortkastat om uppgiften inte kräver att gruppen måste fungera på denna nivå.

Teambyggande kan rent av resultera i att gruppen blir mindre effektiv.

Alla grupper följer en given utveckling med bestämda faser.

Myten om att alla grupper alltid genomgår fasta faser tycks vara en av de mest seg­livade myterna. Men det finns inga belägg för att så skulle vara fallet. Tvärtom tycks olika grupper välja den fas eller funktion som är mest lämplig för att man ska kunna lösa gruppens uppgift så effektivt som möjligt. Uppkomsten av denna myt härstammar del­ vis från Tuckmans arbete på 1960-talet. Han kom då fram till att hans terapigrupper genomgick samma faser i samma ordningsföljd. Det finns ingen anledning att tvivla på

Teamet 1–284.indd 11

07-11-12 15.10.38

12

INLEDNING

dessa resultat, men det är ett förhållande som inte gäller för ledarteam, studentgrupper, militära enheter, projektgrupper eller idrottslag. Varje typ av grupp måste gå sin väg.

Teambyggande kan ske enligt samma mall för alla grupper.

Detta är kanske den farligaste myten. Som framgår av både den första punkten och nedan­stående punkter, kan man göra stor skada om man inte fångar upp de behov som en viss grupp har för att kunna utvecklas. Man måste skräddarsy teambyggandet!

Vid teambyggande är det viktigt att identifiera vilken ”roll” som den enskilde har i teamet och att bygga vidare på de starka sidorna av denna roll.

Ofta använder man individorienterade verktyg vid teambyggande. Det kan vara person­ lighetstester eller tester som identifierar så kallade rollpreferenser. Ett effektivt teambyg­ gande handlar om att träna individen i att utvidga den beteenderepertoar som han eller hon använder inom gruppen och att bryta fastlåsta rollmönster. Att använda verktyg som talar om för dig ”hur du är” har en olycklig tendens att konservera rollmönster och därigenom hämma gruppens utveckling.

Ett bra teambyggande börjar med att man skapar en anda av harmoni och trivsel. Det gör att relationen mellan medlemmarna präglas av öppenhet och tillit.

Det satsas stora pengar på ”lära-känna-varandra”-aktiviteter, som missvisande går un­ der namnet teambyggande. Effektivt teambyggande sker bara i den situation där grup­ pen ska prestera. Ju tidigare gruppen möter allvarliga utmaningar, desto bättre – och ju tidigare det ”hettar till”, desto bättre. Tillit kräver förutsägbarhet, och förutsägbarhet kräver att ”jag vet var jag har dig”. Tillit skapas därför genom öppenhet och direkt kom­ munikation. Öppenhet är något som vi bara kan uppnå genom att vara öppna. Om ­saker och ting alltför länge lindas in i ett harmoniskt sken kanske vi aldrig uppnår öppen­het i gruppen.

En grupp består av två eller flera personer.

Det händer att grupper definieras som bestående av två personer och uppåt. Men det visar sig att komplexiteten i kommunikationen ökar så dramatiskt när antalet stiger från två till tre personer att vi får en helt annan konstellation, nämligen en grupp. När två personer interagerar har vi däremot en personlig relation, inte en grupp.

Det råder stor dynamisk likhet inom västvärldens kulturer. Därför är det relativt oproblematiskt att sätta ihop team från olika västländer eller att tillämpa tekniker hämtade från en annan kultur inom västvärlden.

Kulturellt och historiskt har vi ett närmare förhållande till bland annat USA än till Asien. Detta till trots visar det sig att dynamiken hos lednings- och arbetsgrupper inom

Teamet 1–284.indd 12

07-11-12 15.10.38

INLEDNING

13

nordamerikanska och exempelvis svenska grupper är väsensskilda. Det har visat sig att skandinaviska och asiatiska gruppers interaktionsmönster är mer likartade än skandina­ viska och nordamerikanska. Eftersom en stor del av den litteratur och den metodik som vi stödjer oss på har sitt ursprung i nordamerikanska källor, kommer detta förhållande att få konsekvenser för oss som studerar och tränar grupper. Detta förklarar också en del av de märkligheter som ofta uppstår i internationellt sammansatta team. * Trots att det mesta av denna kunskap har varit tillgänglig sedan åratal tillbaka väljer man i praktiken fortfarande sådana tekniker och metoder som baserar sig på det man en gång tog för givet, men som har visat sig vara felaktigt. Kan förklaringen vara så enkel att vi som brukare vill ha enkla och snabba lösningar? ”Det ligger ingen framgångsrik makt i att ha rätt”, skrev Henrik Ibsen.

Teambyggande är ingen trivial verksamhet. Men om man vet vad man gör så är det ingen omöjlig konst! Som allt annat hantverk kräver teambyggande både kunskaper och färdigheter hos en skicklig utövare.

Vad är en grupp?

I litteraturen finns det många olika definitioner av vad en grupp är. Definitionerna om­ fattar allt från människor som interagerar genom fysisk närhet till större samhälleliga enheter eller abstrakta referensgrupper. Referensgrupper är till exempel en förutsätt­ ning för så kallad branding, som innebär ett synliggörande av anknytningen till en mer ­eller mindre abstrakt grupp som man önskar identifiera sig med. Vi skiljer alltså mel­ lan grupper som vi är aktiva i och grupper som vi identifierar oss med. Paradoxalt nog innebär detta att de som är mest individualistiska har en tendens att visa sin individua­ litet genom att använda symboler som knyter an till – ja, just gruppen av självständiga och oberoende.

Jag ska här behandla grupper som mer konkreta storheter, och jag definierar en grupp på följande sätt:

En grupp består av tre eller flera personer med ett gemensamt mål och som samhandlar för att uppnå detta mål.

Jag ska precisera vad som ligger till grund för denna definition.

Tidigt på 1950-talet stod det klart att komplexiteten i kommunikationen mellan två personer (en dyad) är så väsensskild från kommunikationen mellan tre personer

Teamet 1–284.indd 13

07-11-12 15.10.38

14

INLEDNING

(en triad) att man drog slutsatsen att det rörde sig om två vitt skilda fenomen. Enligt Georg Simmel (1955) kan interaktionen mellan två personer enbart betraktas som ett ”personligt samtal”. Det är först när en tredje person träder in som vi får en ”grupp”.

Komplexiteten ökar emellertid inte lika dramatiskt när ännu fler medlemmar tillkom­ mer. Triaden är med andra ord den minsta gruppen.

När jag i definitionen använder uttrycket ”gemensamt mål” ska detta tolkas i vid mening. Både grupper som är koncentrerade på att lösa konkreta uppgifter och sociala sammankomster kan sägas ha gemensamma mål enligt detta vida begrepp. Oavsett hur stringent eller diffust målet framstår, bidrar det till att samla medlemmarna och utveck­ la deras identitet med gruppen som socialt system. Efter hand som en grupp utvecklas kommer också det ömsesidiga beroendet mellan medlemmarna att öka.

Definitionen täcker både ”ansikte-mot-ansikte”-grupper och ”virtuella team”, där medlemmarna interagerar tvärs över tid och rum.

Efter att Katzenbach och Smith 1993 skrev sin artikel i Harvard Business Review, där de skiljer mellan begreppen grupp och team, har man i vissa sammanhang asso­ cierat team med ett slags supergrupp. Men detta är ingen klar och utbredd definition i facklitteraturen. I denna bok använder jag begreppen grupp och team omvartannat.

Skillnaden mellan hur olika grupper fungerar och presterar beskriver jag i stället med begreppen mogna respektive omogna grupper. En mogen grupp är mer flexibel och mer stabil, samtidigt som deltagarna i hög grad upplever att de är ömsesidigt beroende av varandra, men det är inte säkert att en sådan grupp för den skull är effektivare än en omogen grupp. Det beror på gruppens uppgift och i vilken situation den befinner sig.

Ett gemensamt ramverk Teorier och modeller framställs på många olika sätt, och skillnaderna mellan dem fram­ står ofta som betydligt större än vad de i realiteten är. En poäng med en bok som denna är att tydliggöra skillnaderna och likheterna mellan olika modeller och perspektiv. För att uppnå det syftet har jag valt att skissera och framställa de teorier som behandlas med hjälp av ett och samma ramverk. Det ramverk som jag har valt är hämtat från en inte­ grerad gruppteori som heter SPGR (Systematisera Person–Grupp-Relationen). Utifrån denna teoretiska grundval har det under de senaste decennierna utvecklats flera meto­ der för observation och undersökning av grupper och grupprocesser. Flera av analyserna från denna metodologiska ram framställs i ett fält bestående av tre sektorer, som fram­ går av figur I.2. De tre sektorerna fångar olika typer av beteenden, som jag ska ­illustrera med nedanstående exempel.

Teamet 1–284.indd 14

07-11-12 15.10.38

INLEDNING

15

Ett exempel Diskussionen hade böljat fram och tillbaka utan att gruppen kommit fram till någon lösning på problemet, och nu har Per fått nog. Han formligen lyser av beslutsamhet. Med ett bestämt ansiktsuttryck gör han en myndig gest med höger arm samtidigt som han hänvisar till att företaget trots allt har sina procedurer och regler för att hantera den här typen av förhållanden: ”Det tjänar inget till att fortsätta en tröstlös diskussion när den korrekta lösningen är så uppenbar!”

Men Hans hade länge irriterat sig på Pers ständiga försök att styra diskussio­ nen i sin egen riktning. Den senaste halvtimmen hade han suttit bakåtlutad med armarna i kors och följt debatten med en sur min. Nu exploderar han: ”Det vi diskuterar här är så viktigt och kommer att påverka oss så starkt att etablerade procedurer inte gäller. Jag är trött på allt snack om att ’ledningen har sagt att …’ och ’regelverket säger att …’. Nu måste vi för fasen börja tänka själva!”

Anna lutar sig framåt och försöker få ögonkontakt med både Per och Hans.

Hennes armar ligger tätt mot bordsskivan och hon har en min som kan uppfattas som både vemodig och förståelsefull på samma gång. ”Snälla nån. Detta är ett be­ slut som vi ska leva med under lång tid framåt. Kan vi inte sluta och käbbla och i stället jobba oss fram till något som vi kan enas om?”

Tor hade suttit tyst i stort sett under hela diskussionen. Han hade uppenbart följt med i diskussionen, men hade inte sagt någonting eller bidragit på annat sätt. Nu vänder sig Anna direkt till honom: ”Vad tycker du, Tor?” Tor rycker till och mumlar något om ”å ena sidan … men å andra sidan”, som ingen riktigt be­ griper. Men det är tydligt att han både är villig att stödja det som de andra kom­ mit fram till och gärna tar tag i saker om det skulle behövas.

Personerna i denna fiktiva grupp illustrerar, var och en på sitt sätt, funktioner som är viktiga för en grupp. Per försöker vara pådrivande, Hans är opponenten eller korrekti­ vet, Anna främjar sammanhållning och stärker på så sätt det sociala ”kittet” i gruppen, medan Tor representerar lojalitet och den oförbehållsamma insatsen. Som vi ska se i kapitlen 2 och 3 är detta exempel på beteenden som stödjer fundamentala funktioner inom grupper och som vi återfinner inom nästan alla teorier om gruppers utveckling.

Jag kommer att kalla dessa olika funktioner: kontroll, opposition, omsorg och beroende.

Jag har placerat personerna i vår fiktiva grupp som cirklar i de tre sektioner som in­ går i figur I.2: • Den översta sektorn benämns kontroll och omfattar beteenden som säkrar struktur, upprätthållandet av beslutade regler och förpliktelser i förhållande till uppgiften.

Eftersom Per är den som tydligast visar ett sådant beteende, hamnar hans cirkel här.

Teamet 1–284.indd 15

07-11-12 15.10.38

16

INLEDNING

• Hans hamnar däremot i sektorn nere till vänster, opposition, eftersom han uppvisar ett beteende som kan upplevas som allt ifrån inadekvat bakåtsträvande till fruktbart kritiskt.

• Annas beteende är karakteristiskt för den sektor som kallas omsorg, vilken är placerad nere till höger. Denna sektor omfattar beteenden som främjar omhändertagande, re­ lationsbyggande och vilja att förstå andras ståndpunkter.

• Medan Per, Hans och Anna är ganska aktiva och dominanta personer, är Tor mer försiktig och återhållsam. Denna skillnad markeras genom att Tor har en mindre cir­ kel än de övriga. Den lilla arealen i Tors cirkel visar att han tar mycket mindre plats i gruppen än de övriga. Tors beteende uttrycker lojalitet och önskan om att förbe­ hållslöst uppfylla gruppens behov. På så sätt understödjer han den funktion som här kallas beroende.

System K o n t r ol l

Opposition Beteende som främjar korrigeringar, brott med konventioner, nya infallsvinklar och kritik

position Op

Jag

Kontroll Beteende som främjar mål och uppgiftslösning, effektiva rutiner och en saklig logisk syn på problem

Omsorg Beteende som främjar relationer, gemenskap, empati och kreativitet

Anna

O m so r

Hans

Tor

g

Per

Relationer

Figur I.2. SPGR-rummet är indelat i tre sektorer som omfattar beteenden som stödjer: effektivitet och uppgiftslösning (kontroll), omhändertagande och relationer (omsorg) och kritik (opposition).

Personer eller objekt kan placeras in i detta rum som cirklar av olika storlek. Beteende som säkrar lojalitet, lydnad och acceptans (beroende) markeras med små cirklar i kontroll- eller omsorgssektorerna.

Jag kommer i denna bok att använda SPGR­rummet så som det skisseras i figur I.2 för att jämföra de teorier som presenteras. Teoriernas grundelement placeras in i rummet på de platser där de hör hemma. Detta gäller teorier om allt ifrån gruppers utvecklings­ stadier, ledarstilar, rollstrukturer och maktbaser till konfliktpoler. Även exempel från re­ ella grupper kommer att illustreras med hjälp av SPGR­rummet. Det innebär att det här avsnittet kanske är något som du då och då behöver återvända till.

Teamet 1–284.indd 16

07-11-12 15.10.39

INLEDNING

17

Bokens uppbyggnad Boken består sammanlagt av tre delar, som kretsar kring var sitt huvudtema. Varje del inleds med en historia som används för att illustrera de problemställningar som kom­ mer att behandlas, samtidigt som de teoretiska bidragen konkretiseras.

Del I. Gruppers prestation och utveckling Denna del ger en förståelse av gruppens väsen, dess prestationsförmåga och hur grup­ per utvecklas. Jag presenterar en rad olika teorier och redogör för hur de mer speci­ fikt bidrar till vår förståelse av grupper. Kapitel 1 är en översikt av tidigare teorier och studier. Dessa teorier behandlar emellertid snarare individer i interaktion än det som egentligen utgör grupper enligt min definition. I kapitel 2 presenteras teorier om grup­ pers utveckling och hur gruppen primärt betraktas som en organisering för effektiv pro­ blemlösning. Dessa skiljer sig från teorierna i kapitel 3, där grupper primärt betraktas som avancerade sociala system. Kapitel 4 fördjupar den moderna integrerande modellen SPGR, och i kapitel 5 redogör jag för modellens konsekvenser för teambyggande. Del I avslutas med kapitel 6, som är en genomgång av gruppers mognadsnivå och vad grupp­ effektivitet innebär.

Del II. Att vara en del av en grupp Här redogör jag för hur gruppen påverkar dig som medlem, och jag tar upp fenomen som både begränsar och främjar individernas prestationsförmåga. En persons utveckling är beroende av hur gruppen utvecklas. Temat för kapitel 8 är hur en sådan utveckling påverkas av den tendens vi har att inta olika roller i en grupp. Normerna som reglerar gruppens rollstruktur behandlas i kapitel 9, medan betingelserna för och riskerna med en stark sammanhållning (kohesion) utgör temat för kapitel 10. Kapitel 11 behandlar betydelsen av gruppens värdegrund och kultur. Gruppers funktion (dynamik) samman­ fattas i kapitel 12, och i kapitel 13 beskrivs hur gruppens rollstruktur påverkar grupper­ nas funktion.

Del III. Utmaningar och bemästrande Denna del utgör en översikt av vad det innebär att leda en grupp samt hur man löser konflikter inom team. Viktiga teman är makt, alliansbyggande och konflikter. Kapitlen 14 och 15 jämför olika teorier om ledarskap, medan makt utgör ämnet för kapitel 16.

I kapitel 17 beskrivs polarisering och konflikter samt strategier för konfliktlösning. I kapitel 18 försöker jag sammanfatta några centrala kunskapsteman om team och vad som är avgörande för en framgångsrik utveckling av grupper som befinner sig på olika mognadsnivåer, där betoningen ligger på förhållandet mellan effektivitet, uppgift och mognad.

Teamet 1–284.indd 17

07-11-12 15.10.39

Teamet 1–284.indd 18

07-11-12 15.10.39