9789127121669

FOTO: TOMMY DURATH

BOSSE ANGELÖW är docent, författare och socialpsykolog, verksam vid Nova Futura, www.novafutura.se. Han har under drygt 25 år forskat, undervisat och arbetat som konsult i samband med olika typer av organisationsförändringar.

Natur & Kultur har tidigare givit ut Träna mentalt och förbättra ditt liv, Konsten att hantera stress och möta förändringar, Glädjerapporten och Se möjligheterna – bli en framgångsletare.

Det enda vi säkert kan räkna med är att arbetslivet ständigt förändras. Detta är såväl positivt som negativt, både välkommet och hatat. Våra reaktioner beror på om förändringarna är självvalda eller påtvingade, vilka handlingsalternativ vi har och vilka konsekvenser det får i våra liv.

Det är viktigt att sprida kunskaper kring konstruktiva förändringsprocesser och i boken finns råd och tips för att lyckas med förändringsarbete och vad vi kan göra för att må bra vid förändringar.

Framgångsrikt förändringsarbete riktar sig till chefer och medarbetare som vill • • • •

stärka den personliga förändringskompetensen må bra i samband med olika förändringar arbeta med olika organisationsförändringar öka sina kunskaper om individ och organisation i förändring • få råd och tips om hur man lyckas med förändringsarbete

Bosse Angelöw Framgångsrikt förändringsarbete

Framgångsrikt förändringsarbete

Bosse Angelöw

Framgångsrikt förändringsarbete O M I N D I V I D O C H O RG A N I S AT IO N I FÖR Ä N DR I NG

”Framgångsrikt förändringsarbete hjälper oss att förstå att förändringar har mycket stor påverkan på såväl individ som organisation.

Boken fyller en viktig uppgift som verktyg för såväl chefer som medarbetare som planerar att genomföra en stor organisationsförändring.”

Liselotte Arvidsson , Hälsostrateg, Friskkonsulenterna i Småland

”Framgångsrikt förändringsarbete är mycket intressant och tänkvärd med en väl avvägd balans mellan teorier och konkreta exempel. Det är absolut en bok som jag kan rekommendera, både till ”gröngölingar” och mera erfarna.”

Gunilla Nilsson, HR-konsult, Personalenheten, Verksamhetsstöd för Skatteverket och Kronofogden

”Det har varit otroligt roligt, intressant och motiverande för mig att läsa Framgångsrikt förändringsarbete. Boken är skriven på ett sätt som är förståeligt och direkt. Det gör att man kan ta till sig texten på en gång. Jag kan rekommendera den till mina vänner, bekanta och kollegor.”

Andreas Gerhardsen, Utvecklingsledare kundcenter, Mälarenergi AB

”Boken bör finnas med som litteratur i olika utbildningar samt även ingå i chefs- och ledarskapsutbildningar. Detta är en bok alla borde läsa.”

Maria Ström, Utbildningskonsult, Lernia Utbildning, Örebro

”Framgångsrikt förändringsarbete är ett mycket bra stöd i förändringsarbetet både för mig personligen och i ledarrollen. Den belyser problematik och möjligheter i tider med förändringar på ett lysande sätt.”

9

Maria Palm, Planeringsledare, Tjörns kommun

Omslagsbild: iStockphoto Omslag: John Persson

Angelîw.B.Framgrikt.hela.3.indd 1

10-07-05 10.52.14

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 2

10-06-15 14.05.30

Innehåll Förord 7 Del I: Att må bra vid förändringar 1. Arbetsliv i förändring 11 Bokens innehåll 14 Reflektions- och diskussionsfrågor 15 2.

Reaktioner vid förändringar 16 Positiva och negativa reaktioner 17 Ledningens bemötande av förändringskrav underifrån 22 Anställdas bemötande av ledningens förändringskrav 23 Olika sätt att reagera på förändringar 25 Förändringens fyra rum 33 Krisreaktioner 35 Lösningsfokuserade krissamtal 41 Reflektions- och diskussionsfrågor 42

3.

Reaktioner vid påfrestande förändringar 43 Reaktioner vid nedläggningar av arbetsplatser 43 Stressreaktioner 47 Reaktioner vid personalminskningar 52 Reflektions- och diskussionsfrågor 57

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 3

10-06-15 14.05.30

4.

Att stärka sin förändringskompetens 58 Förutsättningar för att hantera förändringar 58 Erfarenheter av förändringar 59 Skapa en visshet 62 Minska på klagandet 63 Flera stärkande faktorer 64 Reflektions- och diskussionsfrågor 71

5.

Arbetslivsutvecklingsprogrammet 73 Samtalen 74 Arbetspärmen 74 Förväntningar 78 Resultat 78 Slutsatser 80 Reflektions- och diskussionsfrågor 82

6. Att bemöta motstånd och negativitet 83 Respektera motståndet 83 Reflektions- och diskussionsfrågor 88 7. Tips för att må bra vid förändringar 89 Del II: Att lyckas med förändringsarbetet 8.

Förutsättningar för framgångsrikt förändringsarbete 97 Erfarenheter av förändringsarbete 98 Viktiga frågor att besvara 108 Förändringsprocessens olika faser 112 Mål med förändringen 113 Konsekvensanalyser 115 Att uppmärksamma framgångarna 118 Reflektions- och diskussionsfrågor 118

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 4

10-06-15 14.05.30

9. Motivation 119 En motivationsmodell 119 Att önska en förändring eller inse nödvändigheten av den 121 Visioner och mål 121 Möjlighet att påverka förändringen 123 Att tro på sin egen förmåga 124 Information och kunskap 124 Trygghet 125 Motiverande samtal 125 Att undersöka motivationen 127 Reflektions- och diskussionsfrågor 130 10. Delaktighet 132 Olika förändringsstrategier 132 Ett klassiskt experiment 136 Studier och praktiska erfarenheter kring delaktighet 138 Att skapa engagerade och delaktiga medarbetare 140 Delaktighet och självförtroende 143 Att skapa delaktighet 143 Reflektions- och diskussionsfrågor 144 11. Kommunikation och information 145 Riklig och direkt information 146 Förändringskulturen 149 Reflektions- och diskussionsfrågor 150 12. Trygghet 151 Grundtrygghet och situationsrelaterad trygghet 151 Anställningstrygghet 152 Om uppsägningar blir aktuella 158 Reflektions- och diskussionsfrågor 158

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 5

10-06-15 14.05.30

13. Möjlighetsfokuserat förändringsarbete 159 En möjlighetsorienterad förändringsmodell 159 Systematiskt arbetsglädjearbete 163 Ökad hälsa på arbetsplatsen 168 Framgångsfaktorer och viktiga förutsättningar 172 Utveckling av en hälsofrämjande arbetsplats 174 Reflektions- och diskussionsfrågor 180 14. Lean – ständigt förbättringsarbete 181 Vara kommuns leanmodell 182 Akuten på S:t Görans sjukhus 189 Lean Healthcare-modellen 189 Analys av tre verksamheter 190 Lean och en god arbetssituation 192 Reflektions- och diskussionsfrågor 193 15. Tips för att lyckas med förändringsarbetet 194

Bilaga 1: Att meditera 197 Bilaga 2: Mental träning med hjälp av cd-skivor 201

Noter 203 Litteratur 206

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 6

10-06-15 14.05.30

Förord

Framgångsrikt förändringsarbete bygger på min långa erfarenhet av praktiskt arbete med olika förändringsprocesser inom både privat och offentlig sektor, och även på min forskning inom området. En del av innehållet har jag hämtat från mina tidigare böcker; du som har läst mina andra böcker kan därför känna igen vissa delar.

När jag använt mig av uppgifter från olika vetenskapliga studier, tidskrifter och böcker finns dessa källor angivna i notapparaten och litteraturförteckningen längst bak. Läsare som önskar ytter­ ligare information kan ha nytta av den litteratur jag refererar till i noterna. Självfallet kan du helt förbigå noterna och ändå ha behållning av läsningen.

Du får gärna höra av dig till mig och berätta om dina synpunkter eller tankar kring bokens innehåll. Du når mig på bosse@ novafutura.se Jag vill tacka följande personer, som bidragit med värdefulla synpunkter: Britt Andersson, Christina Andersson, Anita Angelöw, Bengt-Åke Angelöw, Liselotte Arvidsson, Jessica Bergström, Lisbeth Berk, Sara Blomberg, Maria Boberg, Lisa Edén, Mia Ericsdotter, Elizabeth Frey, Andreas Gerhardsen, Mikael Gidlöf, Magnus Gotthold, Catrin Hagman, Christer Hansson, Maria Hedenström, Victoria Hill, Peter Hollbrink, Anette Håkansson, Ann Håkansson, Christina Johansson, Ida Johansson, Elinborg Kristinsdottir Karlsson, Svenolof Karlsson, Monica Kling, Annika Larsson, Yvonne Lehnberg, Gunilla Lindell, Maria Muller, Tarja 7

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 7

10-06-15 14.05.30

Nevala, Christer Nilsson, Gunilla Nilsson, Anna-Maria Norén, Anneli Ohlsson, Maria Palm, Henrik Paulsson, Lena Persson, Torbjörn Rix, Sigrún Stefánsdóttir, Maria Ström, Vuokko Söderéna, Bengt Tibäck, Elisabeth Öhman och Lena Östlund.

Jag vill också tacka Eva Lindén, som gjort de fina illustrationerna. Tack även till Ingrid Ericson på bokförlaget Natur & Kultur, för god hjälp.

Till sist vill jag tacka min underbara familj för ert stöd. Tack för att ni finns!

Bosse Angelöw

8

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 8

10-06-15 14.05.30

Del I

Att må bra vid förändringar

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 9

10-06-15 14.05.31

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 10

10-06-15 14.05.31

1 Arbetsliv i förändring

Vår tillvaro kännetecknas av en fortlöpande, livslång förändringsprocess. Den grekiske filosofen Herakleitos konstaterade omkring 500 år före Kristi födelse, att när vi stiger ner i en flod för andra gången är det inte längre samma flod som första gången vi steg ner i den. Och i likhet med vattnet glider allt annat i livet också oss förbi – panta rhei, allt flyter! Herakleitos menade att förändring är den enda sanna verkligheten, att allting befinner sig i ständig förändring.

Jag tror att vi alla håller med Herakleitos om att livet är en pågående förändringsprocess. Samtidigt kan vi nog också konstatera att förändringens vindar har tilltagit i styrka och att de sveper genom vår vardag med allt snabbare hastighet. Våra reaktioner beror på i vilken omfattning förändringar­na är självvalda eller påtvingade, och om vi uppfattar dem som positiva eller negativa.

Vi har också olika förhållningssätt för att bemöta förändringar, vilket framgår av ett kinesiskt ordspråk som brukar tillskrivas Mao Zedong: »När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd, medan andra bygger väderkvarnar.« Det enda vi säkert kan räkna med är att arbetslivet ständigt förändras. Så här säger till exempel en person som har varit anställd i en kommunal organisation i drygt 20 år: Jag har under årens lopp varit med om olika förändringar.

Det har handlat om införande av arbetslag, startande av kvalitets­arbete med ändring av förhållningssätt till uppdrag och resultat, införande av köp- och säljorganisation på

11

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 11

10-06-15 14.05.31

1990-talet, ädelreformen, införande av biståndsbedömning.

Jag har varit med om sammanslagningar av förvaltningar och efter några år delningar av dem igen. Jag har varit med om förändringar och konsekvenser i samband med politiskt regimskifte. Jag har upplevt återkommande effekter av dålig ekonomi som på förödande sätt påverkat en hel organisation vad det gäller engagemang, motivation och entusiasm för uppgiften. Jag har många gånger varit med om när nya ledare kommer och vilka konsekvenser det får för organisationen när de säljer in sin ledarstil och sitt budskap. Det jag imponeras av i samband med dessa förändringar är ofta den lilla människans kraft och förmåga att ta tag i situationer och skeenden.

De förändringar som sker på våra arbetsplatser har bland annat följande kännetecken och orsaker: • • • • • • • • • • • • •

Många förändringar som inträffar samtidigt Uppdrivet tempo och ökad konkurrens Effektiviseringar, besparingar och rationaliseringar Ny teknik Ökade krav på lönsamhet och avkastningar Oförutsägbara förändringar (hur många förutsåg finanskrisen under hösten 2008?)

Globalisering, EU-anpassning och miljökrav Nya politiska beslut och ny lagstiftning eller nya regler Utveckling av nya arbetsformer, arbetsverktyg och organisationsmodeller Nya idéer och mål för verksamheten Viljan att förbättra verksamheten och lösa aktuella problem Chefsbyten och nya ledarstilar Kompetensutveckling, värderingsförändringar och ökat informationsflöde

Förändring, omvandling, omställning, omstrukturering, utveckling, avveckling och förnyelse är olika begrepp som används för att beskriva den process som äger rum inom företag och offentliga 12

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 12

10-06-15 14.05.31

organisationer. Nyckelorden är ett arbetsliv i förändring. Den avgörande frågeställningen blir hur människor och organisatio­ner kan förändras på ett konstruktivt sätt, under de förhållanden som råder i arbetslivet.

En personaladministratör berättar här nedan om sina reflektioner kring olika förändringar: Jag har under mina drygt 20 år på företaget varit med om ett antal organisationsförändringar och uppstarter av nya arbetssätt. De senaste åren har vi haft flera chefsbyten på högre nivå, vilket tyvärr under vissa perioder har inneburit en instabil organisation med mycket »omstarter«. Varje chef vill ju sätta sin egen prägel på verksamheten och de har haft med sig nya »koncept« som de har försökt genomföra i verksamheten. Vi har även haft olika konsulter inne som representerat ledningen och dessa har tyvärr i vissa fall raserat förtroendekapitalet. Detta har sammantaget lett till en luttrad organisation.

Ovanstående har präglat kulturen och gjort organisationen vaksam mot förändringar. Ett vanligt fel som flera gånger har gjorts är att ha för bråttom med genomförandet. Alla har inte varit med på tåget och man har fått backa tillbaka och börja om.

Vi har en kultur som i hög grad har varit detaljstyrd.

Medarbetarna har inte förväntats ta något större ansvar tidigare utan »någon annan« (chefen, underhållsavdelningen eller någon specialist) har löst problem som uppstått.

Ett slående exempel på effekten av detta var när vi skulle börja införa nya arbetsmetoder i produktionen. En projektledare anställdes och vederbörande skulle tillsammans med en nyanställd produktionstekniker införa de nya arbets­ metoderna. De följde konceptet till punkt och pricka men hade okunskap om kulturen, vilket innebar att när installationen var avslutad och medarbetarna i produktionen själva skulle ta över och driva förbättringsarbetet hände ingenting!

De var ju inte vana vid att få ta det ansvaret. Och nu gällde plötsligt att de både hade rätt och skyldighet att ta ansvaret.

13

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 13

10-06-15 14.05.31

Det blev en kulturkrock! Så projektgruppen fick helt enkelt backa tillbaka och med täta uppföljningar »ledsaga« arbetsgruppen tills den blev självgående.

Vad jag vill ha sagt med detta är att vi ska ha respekt för att förändring tar tid. Förändring av attityder och förhållningssätt hos människor är en process som måste mogna och som är tidskrävande. Vi ska ha respekt för företagskulturen.

Information och öppenhet är bästa vägen för att få med sig organisationen, vilket är speciellt viktigt när den är luttrad!

Bokens innehåll Framgångsrikt förändringsarbete handlar om vad vi kan göra för att må bra i samband med förändringar och hur vi kan gå tillväga när vi vill genomföra ett konstruktivt förändringsarbete. En av de personer som läste ett tidigt manus till boken gav följande kommentar: Vi är mitt i en förändringsprocess där vi inte ens kan få svar från högsta chefen varför förändringen genomförs. Detta har skapat enorm ilska, irritation och misstro bland personalen.

Det är därför mycket intressant att läsa ditt manus just nu.

Min chef vet inte mycket om positiva förändringsprocesser.

Vår aktuella förändring har gjorts utifrån toppstyrning, munkavel och ingen delaktighet. Du lyfter verkligen fram saker i din bok som är väldigt bra för att skapa en framgångsrik förändring. Jag önskar att min chef hade läst boken innan allt sattes igång. Då hade de flesta mått bättre idag och vi hade sluppit ilska, frustrationer, vanmakt, ryktesspridning, uppgivenhet och att folk inte orkar bry sig.

Exemplet ovan visar hur viktigt det är att sprida kunskap om konstruktiva förändringsprocesser.

Varje kapitel avslutas med olika frågor som hjälper dig att reflektera över dina egna erfarenheter. Frågorna kan även användas som underlag för studiecirklar eller i samband med diskussioner på arbetsplatser som är föremål för organisationsförändringar.

14

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 14

10-06-15 14.05.31

Reflektions- och diskussionsfrågor 1. A nser du att förändringstempot har stegrats på din arbetsplats?

Jämför 5, 10 och 20 år tillbaka i tiden. Vad tror du om den framtida förändringstakten?

2. Vilka förhållanden ligger bakom de förändringar som inträffar på din arbetsplats?

3. Fundera på vilka förändringar som är aktuella i ditt liv just nu, både privat och i arbetslivet.

15

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 15

10-06-15 14.05.31

2 Reaktioner vid förändringar

Det finns en rad olika faktorer som avgör hur vi reagerar i samband med förändringar, exempelvis följande:

Individ • Tidigare erfarenheter av förändringar • Kompetens att hantera förändringar • Handlingsutrymme på arbetsmarknaden • Nuvarande livssituation Organisation • Syn på och genomförande av förändringsarbete • Kunskap om processer på individ- och gruppnivå • Tidigare erfarenheter av förändringsarbete • Omfattning av förändringarna • Insatta åtgärder och resurser • Framtidsutsikter Omvärld • Arbetsmarknadsläge • Stödåtgärder • Samhällsklimat En personalspecialist har följande reflektioner kring individers reaktionsmönster och olika nivåer:

16

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 16

10-06-15 14.05.31

Jag tycker att det ibland läggs för mycket fokus på ett individuellt plan och att organisations- och ledaransvaret tonas ner. Arbetsgivare hoppar på senaste trenden oavsett om det passar deras organisation eller inte. De tar en förändring som passar inom en viss verksamhet och använder den på en där det inte finns samma förutsättningar för att den ska fungera.

De bortser då ibland från tydliga ekonomiska försämringar eftersom de vill visa att de är nytänkande och att de »ligger i framkanten«.

Jag har ett förflutet inom sjukvården. Under några år var det väldigt populärt att kopiera den militära organisationsstrukturen. Vi fick i flera delar av landet sjukhusdirektörer från försvarsmakten. Vi omdefinierade avdelningar till divisioner och använde plötsligt ett språkbruk från det militära.

Det fanns så klart erfarenheter att dra nytta av och prova på, men de kopierade tämligen reservationslöst och det höll inte.

Medarbetarnas åsikter ansågs bero på att de var rigida och »icke förändringsbenägna«. Det finns ett uttryck som kortare beskriver vad jag menar: »All utveckling innebär förändring, men all förändring innebär inte utveckling.« Jag har vid enstaka tillfällen varit med om att de backat (efter moget övervägande) i en påbörjad organisationsförändring. I det ena fallet eftersom förutsättningarna i omgivningen förändrats och i några andra fall eftersom ledningen miss­ bedömt situationen och svårigheterna blev större än vad som var tänkt från början. I alla dessa fall fick jag mer respekt för ledningen än om den tjurskalligt stått fast vid tidigare beslut.

Positiva och negativa reaktioner Förändring kan definieras som att något övergår från ett tillstånd till ett annat. Begreppet förändring är i sig värderingsfritt. Däremot kan vi värdera den aktuella förändringen på olika sätt, exempelvis positivt eller negativt. Vi kan reagera positivt om vi tror att förändringen leder till förbättringar och om den är välgörande för oss.

Vi påverkas negativt om vi uppfattar situationen som hotfull eller påfrestande och om vi tror att den ska leda till försämringar.

17

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 17

10-06-15 14.05.32

Om vi upplever förändringen som hotfull kommer en stor del av vår energi att gå åt till att försvara oss. Om förändringen uppfattas som positiv kommer däremot vår kapacitet att kunna användas till aktivitet och konstruktivitet.

En och samma förändring kan av vissa upplevas som positiv och av andra som negativ. Det handlar om hur vi tolkar situationen.

Det är viktigt att understryka att alla förändringar inte behöver innebära ett hot, även om de ofta upplevs som det. Hotet uppstår eftersom vi inte vet vad förändringen kommer att innebära för vår framtid. Vi har anpassat oss till vår nuvarande situation och en förändring utgör ett hot mot det bestående, som trots alla eventuella avigsidor innebär en trygghet – vi vet vad vi har, men inte vad vi får. En förändring innebär ovisshet och kan därför upplevas hotande.

En lång rad omständigheter avgör hur vi kan reagera i samband med förändringar: Negativa reaktioner

Positiva reaktioner

Leder till försämringar Onödigt, förstår inte vitsen Expertutredning, inte perso­ nalens behov Toppstyrd, inte få gehör för sina synpunkter Otydliga mål Hot mot anställningstryggheten Bristfällig information Hotfullt – vet vad jag har, men ej vad jag får För hastigt eller för långsamt För många/för svåra uppgifter Inte tro sig klara av förändringen Jobbigt att förändra och lära nytt Trött på förändringar

Leder till förbättringar Nödvändigt, önskvärt Kan se viktiga behov Vara delaktig, kunna komma med förslag och få gehör Tydliga mål Anställningstrygghet finns Bra information Utmaning – spännande att utvecklas och lära nytt Lagom förändringstakt Lagom stimulerande uppgifter Tro på sin förändringskompetens Roligt att lära nytt Energi att förändra

18

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 18

10-06-15 14.05.32

Låt oss titta på en del av orsakerna till olika negativa och positiva reaktioner:

Trygghet Förändringen kan medföra att vi riskerar att berövas våra arbeten.

Denna oro kan vara en förklaring till motstånd. Men tryggheten kan också rubbas genom att vi går miste om invanda rutiner och arbetsmönster. En oro kan handla om att vi ska behöva lära om allt som vi har lärt oss och som vi vet fungerar. Vi välkomnar däremot en förändring om den innebär mer trygghet i vårt arbete och om den leder till större möjligheter att utvecklas i det.

Sociala kontakter Organisationsförändringen kan innebära att vi visserligen får behålla vårt arbete men tvingas flytta till en annan avdelning eller blir utlokaliserade till annan ort. Förändringen får därmed som konsekvens att vi inte längre kommer att ha regelbunden kontakt med våra arbetskamrater och den kan därför upplevas som hotande. Samtidigt kan vi se positivt på förändringen om den leder till bättre sociala relationer med våra arbetskamrater.

Arbetsinnehåll Organisationsförändringen kan leda till att vi får mindre utvecklingsbara arbetsuppgifter där vår kompetens och våra färdigheter inte längre behövs. Likaså kan vårt ansvar för och inflytande över arbetsuppgifterna försämras. Vi kan också uppleva en otrygghet i att inte veta vad den nya organisationen har för kompetenskrav – räcker jag till? Om förändringen förväntas berika arbetsuppgifterna kan vi se mer positivt på förändringen.

Förmåner Å ena sidan gör vi motstånd mot förändringar som kan tänkas ge upphov till nedskärningar av lön eller andra förmåner. Å andra sidan välkomnar vi förändringar som ger upphov till högre lön, högre status eller utökning av andra förmåner.

19

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 19

10-06-15 14.05.32

Arbetsledning En organisationsförändring som innebär att en kompetent chef byts ut kan upplevas som hotande. Den nya chefen kanske inte ger oss samma frihet att planera och utöva våra arbetsuppgifter som den tidigare. Om förändringen däremot innebär att arbetsledningen blir mer kompetent, välkomnar vi den.

Status När yrkestitel, ansvar, befogenheter och inflytande riskerar att försämras kan det få negativa konsekvenser. Förändringar som leder till lägre status kommer att motarbetas. När förändringen leder till utökade befogenheter, attraktivt avancemang och liknande kan förändringen välkomnas.

Förändringsvilja Ett vanligt skäl till motstånd är att vi inte inser behovet eller nödvändigheten av en förändring. Därför är öppenhet och tydlighet kring förändringens syfte och mål mycket viktigt. Om vi har en hög förändringsvilja och inser nödvändigheten av förändring, eller har ett behov av den, finns en positiv inställning till förändringsarbetet.

Delaktighet Om vi som direkt berörs av förändringen inte får vara delaktiga i genomförandet av den, leder det vanligtvis till motstånd. Vi ogillar att beslut fattas över huvudet på oss eller att vi beordras att genomföra förändringar som vi inte kan se nyttan av. En vanlig erfarenhet bland anställda »på golvet« är att förändringsåtgärderna leder till mer problem och ansträngningar än vad det är värt.

Många gånger är det en rättfärdig reaktion, eftersom organisationsledningen inte har kunskap om de anställdas arbetssituation.

Om medarbetarnas erfarenheter och kunskaper hade efterfrågats i ett tidigt skede hade såväl motstånd som ineffektivitet kunnat undvikas. När vi får vara delaktiga i förändringen kan det leda till en positiv förändringsattityd. Anställdas delaktighet bidrar också ofta till effektiviseringar och förbättringar som inte hade varit möjliga utan deras medverkan.

20

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 20

10-06-15 14.05.32

Förtroende När vi saknar tillit eller har en negativ inställning till dem som är ansvariga för förändringen, leder det till motstånd. En förändring kan även ses som personlig kritik, till exempel om vi själva varit med och utformat ett system eller ett förhållande som är föremål för förändring. När vi har förtroende för dem som är ansvariga för förändringen, kan det leda till att vi accepterar eller välkomnar förändringen.

Självkänsla Vår låga tilltro till våra möjligheter att kunna påverka kan leda till motstånd. Vår självkänsla och vårt självförtroende kan å andra sidan förstärkas om förändringen leder till utökade ­möjligheter för oss att använda vår kompetens och vår kreativitet.

Tidpunkt Att välja rätt tidpunkt för förändringar är viktigt. Om förändringen sker vid en tidpunkt då vi kanske alldeles nyligen genomgått omfattande organisationsförändringar och förändringströtthet därför dominerar, kan det bli en grogrund för motstånd. Förändringen kan däremot välkomnas om den kommer vid rätt tidpunkt och överensstämmer med vårt behov av förändring.

Information och kommunikation Vi vill gärna ha direkt information om förestående förändringar.

Att få höra om förändringar i andra hand eller genom rykten ger lättare upphov till motstånd. Vi blir missnöjda och besvikna när vi får information via massmedierna först och genom arbetsgivaren sedan. Riklig och direkt information om förändringen leder till bättre förståelse.

Syn på förändringen Vi kan ibland ha en negativ inställning till förändringar eftersom dessa kan innebära ett risktagande och en osäkerhet om framtiden.

Vi har vant oss vid det bestående och upplever oro om detta ska 21

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 21

10-06-15 14.05.32

förändras. Vi kan också stimuleras av nya utmaningar och därför reagera positivt på förestående förändringar.

Jag har här ovan presenterat en rad skäl till varför vi antingen gör motstånd mot eller välkomnar en förändring. Ibland kan naturligtvis en förändring mötas med blandade reaktioner – med en viss oro men också med en förhoppning om att förändringen ska få positiva följder.

Ledningens bemötande av förändringskrav underifrån Oftast kommer förändringskraven från ledningen. När önskemål om förändringar kommer från underordnade anställda kan idéerna ibland välkomnas av organisationsledningen. Svårigheter brukar uppstå när ledningen motarbetar anställdas förändringsinitiativ.

Ledningen kan då använda olika strategier för att lägga hinder i vägen för förändringskrav underifrån:1

Hålla i okunnighet Att hålla underordnade anställda okunniga är ett effektivt sätt att undkomma förändringskrav. Organisationsledningen lämnar inte ut all information som den har. Anställda kan då kräva mer kunskap om och bättre insyn i vad som försiggår i organisationen.

Problemens betydelse kan förnekas Ledningen kan ignorera eller avfärda problemet genom att påpeka att det är av underordnad betydelse. Den kan även misstänkliggöra dem som tar upp frågan. Initiativtagaren kan då propagera för frågan bland arbetskamrater och bredda opinionen. Målsättningen är att öka medvetenheten om problemet så att det inte kan undvikas i längden.

Aktivera formella hinder Genom att aktivera formella hinder kan ledningen undvika eller fördröja en förändring. Den kan låta frågan behandlas av en 22

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 22

10-06-15 14.05.32

kommitté, låta den utredas och vandra genom många instanser, eller hitta på formella skäl för att inte behöva ta upp frågan vid den aktuella tidpunkten. Ett sätt är att hänvisa till att ekonomin inte tillåter att problem åtgärdas. Initiativtagaren måste då fortsätta att propagera för sin syn och söka förhandlingslösningar.

Målsättningen är att överbrygga dessa formella hinder.

Negativa beslut Ledningen kan diskutera förslaget och sedan avslå det. Om initiativtagaren anser att det negativa beslutet inte tagits på sakliga grunder, kan personen fortsätta att försöka övertyga ledningen om att beslutet tagits på bristande underlag. Ett annat sätt kan vara att gräva fram mer fakta eller att fördjupa argumentationen.

Tolkning av beslut Beslut kan tolkas så att ledningen, trots ett fattat beslut, vinklar det eller dröjer med att genomföra det. Motåtgärder kan då vara förhandling, klagomål eller mer kraftfulla åtgärder för att få beslutet genomfört.

Anställdas bemötande av ledningens förändringskrav Anställda kan välja olika sätt att bemöta förändringar som kommer från organisationsledningen:2

Anpassning Anställda accepterar målet för förändring och arbetar för att uppnå syftet med förändringen. Anpassningen kan emellertid vara mer eller mindre aktiv.

Motstånd Anställda gör motstånd mot den planerade förändringen och håller fast vid existerande arbetsvillkor. Anställda driver en kamp för sin egen linje.

23

10205Framgangsrikt.ORIG.indd 23

10-06-15 14.05.32

FOTO: TOMMY DURATH

BOSSE ANGELÖW är docent, författare och socialpsykolog, verksam vid Nova Futura, www.novafutura.se. Han har under drygt 25 år forskat, undervisat och arbetat som konsult i samband med olika typer av organisationsförändringar.

Natur & Kultur har tidigare givit ut Träna mentalt och förbättra ditt liv, Konsten att hantera stress och möta förändringar, Glädjerapporten och Se möjligheterna – bli en framgångsletare.

Det enda vi säkert kan räkna med är att arbetslivet ständigt förändras. Detta är såväl positivt som negativt, både välkommet och hatat. Våra reaktioner beror på om förändringarna är självvalda eller påtvingade, vilka handlingsalternativ vi har och vilka konsekvenser det får i våra liv.

Det är viktigt att sprida kunskaper kring konstruktiva förändringsprocesser och i boken finns råd och tips för att lyckas med förändringsarbete och vad vi kan göra för att må bra vid förändringar.

Framgångsrikt förändringsarbete riktar sig till chefer och medarbetare som vill • • • •

stärka den personliga förändringskompetensen må bra i samband med olika förändringar arbeta med olika organisationsförändringar öka sina kunskaper om individ och organisation i förändring • få råd och tips om hur man lyckas med förändringsarbete

Bosse Angelöw Framgångsrikt förändringsarbete

Framgångsrikt förändringsarbete

Bosse Angelöw

Framgångsrikt förändringsarbete O M I N D I V I D O C H O RG A N I S AT IO N I FÖR Ä N DR I NG

”Framgångsrikt förändringsarbete hjälper oss att förstå att förändringar har mycket stor påverkan på såväl individ som organisation.

Boken fyller en viktig uppgift som verktyg för såväl chefer som medarbetare som planerar att genomföra en stor organisationsförändring.”

Liselotte Arvidsson , Hälsostrateg, Friskkonsulenterna i Småland

”Framgångsrikt förändringsarbete är mycket intressant och tänkvärd med en väl avvägd balans mellan teorier och konkreta exempel. Det är absolut en bok som jag kan rekommendera, både till ”gröngölingar” och mera erfarna.”

Gunilla Nilsson, HR-konsult, Personalenheten, Verksamhetsstöd för Skatteverket och Kronofogden

”Det har varit otroligt roligt, intressant och motiverande för mig att läsa Framgångsrikt förändringsarbete. Boken är skriven på ett sätt som är förståeligt och direkt. Det gör att man kan ta till sig texten på en gång. Jag kan rekommendera den till mina vänner, bekanta och kollegor.”

Andreas Gerhardsen, Utvecklingsledare kundcenter, Mälarenergi AB

”Boken bör finnas med som litteratur i olika utbildningar samt även ingå i chefs- och ledarskapsutbildningar. Detta är en bok alla borde läsa.”

Maria Ström, Utbildningskonsult, Lernia Utbildning, Örebro

”Framgångsrikt förändringsarbete är ett mycket bra stöd i förändringsarbetet både för mig personligen och i ledarrollen. Den belyser problematik och möjligheter i tider med förändringar på ett lysande sätt.”

9

Maria Palm, Planeringsledare, Tjörns kommun

Omslagsbild: iStockphoto Omslag: John Persson

Angelîw.B.Framgrikt.hela.3.indd 1

10-07-05 10.52.14