9789187239045

MIK AEL KROGERUS ROMAN TSCHÄPPELER

BESLUT SHANDBOKEN 5 0 MODEL L ER F ÖR S T R AT EGISK T TÄ NK A NDE M E D I L L U S T R AT I O N E R AV PHILIP E ARNHART Ö V E R S ÄT T N I N G AV OLE ANDERSSON

INNEHÅL L

Bruksanvisning

2

5

HUR MAN FÖRBÄTTRAR SIG SJÄLV Eisenhowermatrisen SWOT-analys BCG-rutan Projektmappsmatrisen John Whitmore-modellen Gummibandsmodellen Feedbackmodellen Släktträdsmodellen Morfologiska rutor och SCAMPER Esquires presentmodell Konsekvensmodellen Konfliktlösningsmodellen Korsvägsmodellen

10 12 14 16 20 22 24 26 28 32 34 36 40

HUR MAN LÄR SIG ATT FÖRSTÅ SIG SJÄLV BÄTTRE Flowmodellen Joharifönstret Kognitiv dissonans-modellen Musikmatrisen Otänkbarhetsmodellen Uffe Elbæk-modellen Modemodellen Energimodellen SuperMemo-modellen Den politiska kompassen Personlig prestation-modellen Bakgrundsmodellen

46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68

3

Personlig potential-fällan Jobb-fritid-modellen Subtila signaler-modellen Nätverksmodellen Ytliga kunskaper-modellen

72 74 76 78 80

HUR MAN BLIR BÄTTRE PÅ ATT FÖRSTÅ ANDRA MÄNNISKOR Schweizerostmodellen Maslowpyramiderna Kreativt tänkande Sinus Milieu- och Bourdieumodeller Dubbelloopslärande AI-modellen Världen är liten-modellen Paretoprincipen Långa svansen-modellen Monte Carlo-simuleringen Svarta svanen-teorin Avgrunden – diffusionsmodellen Svarta lådan-modellen Statusmodellen Fångens dilemma

84 88 90 92 96 100 102 104 106 108 110 112 116 118 122

HUR MAN GÖR ANDRA MÄNNISKOR BÄTTRE Drexlers och Sibbets teamprestationsmodell Teammodellen Marknadsnischmodellen Hersey-Blanchard-modellen (situationsstyrt ledarskap)

128 132 134 136

INNEHÅL L

4

Rollspelsmodellen Resultatoptimeringsmodellen Slutet för modellen

140 144 146

NU ÄR DET DIN TUR Ritlektion 1 Ritlektion 2 Mina modeller

156 158 160

APPENDIX Litteratur Illustrationer Några avslutande ord Tack Författarna

166 168 170 171 173

BRUK S AN V ISNING

5

VARFÖR DU SKA LÄSA DEN HÄR BOKEN Den här boken är skriven för alla som behöver förhålla sig till ­and­ra människor på daglig basis. Oavsett om du är grundskol­ lärare, universitetslärare, pilot eller hög chef ställs du inför samma frågor om och om igen: Hur fattar jag rätt beslut? Hur gör jag för att motivera mig själv eller mina medarbetare? Hur kan jag för­ ändra saker och ting? Vad kan jag göra för att arbeta e­ ffektivare?

Och på ett mer personligt plan: Vad säger mina vänner om mig som person? Lever jag i nuet? Vad vill jag?

VAD DU HITTAR I DEN HÄR BOKEN I såväl ord som diagram beskrivs här de femtio bästa modellerna för beslutsfattande – kända och mindre kända – som hjälper dig att hantera frågor av ovan nämnda slag. Räkna inte med att få några raka svar, utan bered dig på prövningar. Var beredd på en och annan tankeställare. Du kommer att lära dig saker som du kan imponera på vänner och kollegor med: Vad är en svart svan?

Vad är en lång svans? Vad är Paretoprincipen? Varför glömmer vi alltid bort allting? Hur ska man bete sig i konfliktsituationer?

HUR DEN HÄR BOKEN SKA ANVÄNDAS Detta är en arbetsbok. Du kan kopiera modellerna, fylla i dem, utveckla och förbättra dem. Använd boken när du förbereder dig inför ett föredrag eller ett årligt medarbetarsamtal, när du står inför ett svårt beslut eller om du har varit inblandad i en lång­ varig dispyt som nu ligger bakom dig, när du känner att du skulle behöva ompröva din affärsidé eller om du vill lära känna dig själv lite bättre. I samtliga fall finner du vägledning i den här boken.

BRUK S AN V ISNING

6

VAD ÄR EN MODELL FÖR BESLUTSFATTANDE? Modellerna i den här boken uppfyller följande kriterier: • De förenklar De inbegriper inte alla aspekter av verkligheten, utan bara de som känns relevanta.

• De är pragmatiska De är inriktade på det som kan vara till nytta.

• De sammanfattar De är koncentrat av invecklade inbördes förhållanden.

• De är visuella Med hjälp av bilder och diagram förmedlar de tankar som är svåra att förklara med ord.

• De organiserar De skapar struktur och upprättar ett arkiveringssystem.

• De är metoder De ger inga svar, utan ställer frågor. Svaren framträder först efter det att du har använt modellerna, det vill säga fyllt i och arbetat igenom dem.

I bokens appendix hittar du källorna till modellerna samt hänvis­ ningar till böcker och webbplatser. Modeller som saknar källhän­ visning i appendixet har utvecklats av bokens författare.

7

VARFÖR BEHÖVER VI MODELLER FÖR BESLUTSFATTANDE? När vi ställs inför kaos försöker vi hitta sätt att strukturera det, se igenom det eller åtminstone överblicka det. Modeller hjälper oss att förenkla en situation genom att göra det möjligt för oss att medvetet tränga undan merparten av den och fokusera på det som är väsentligt. En vanlig invändning mot modeller är att de inte speglar verkligheten. Det stämmer, men det är fel att säga att de tvingar oss att tänka på ett visst sätt. Modeller definierar inte vad eller hur vi bör tänka. De är resultatet av en aktiv tankeprocess.

Den här boken kan läsas på antingen amerikanskt eller euro­ peiskt vis. Amerikaner har en förkärlek för trial-and-error: de gör någonting, misslyckas, lär av sina misstag, läser in sig på teorier och försöker igen. Om detta tillvägagångssätt passar dig, börja från början med ”Hur man förbättrar sig själv”. Européer börjar i stället vanligtvis med att tillgodogöra sig teorier och först där­ efter skrida till verket. Om de misslyckas analyserar de sitt försök, förbättrar tillvägagångssättet och gör ett nytt försök. Om det är mer din stil, börja med ”Hur man lär sig att förstå sig själv bättre” (s. 45).

En modell är aldrig bättre än personen som använder den.

HUR M A N F ÖRBÄT T R A R SIG S JÄ LV

EISENHOWERMAT RISEN

10

H U R M A N EF F EK T I V I S ER A R SI T T A R B E T E Den amerikanske presidenten Dwight D. Eisenhower lär ha sagt: ”De mest brådskande besluten är sällan de viktigaste.” Många be­ traktade Eisenhower som en mästare på tidsplanering. Han hade förmågan att göra allting vid den tidpunkt då det behövde göras och på det sätt som krävdes. Med Eisenhowers metod lär man sig att skilja mellan vad som är viktigt och vad som är brådskande.

Oavsett vilken uppgift som landar på ditt skrivbord, börja med att bryta ner den i enlighet med Eisenhowermatrisen (se modell) och bestäm dig sedan för hur du ska gå vidare. Ofta är vi alltför inriktade på det som är ”brådskande och viktigt”, det vill säga uppgifter som kräver omedelbara åtgärder. Fråga dig själv: När ska jag ta itu med det som är viktigt, men som inte är brådskande?

När ska jag avsätta tid för de viktiga uppgifterna innan det blir bråttom att åtgärda dem? Detta är strategiska, långsiktiga beslut.

En annan metod för att organisera sin tid på ett bättre sätt tillskrivs mångmiljonären Warren Buffett. Gör en lista över allt du vill få gjort under dagen. Börja med det som står överst på listan och gör det färdigt. Stryk en arbetsuppgift från listan först när du har blivit klar med den.

Bättre sent än aldrig. Men aldrig för sent är bättre.

VIKTIGT

DELEGERA UPPGIFTEN

GÖR DET SENARE

BRÅDSKANDE Fyll i arbetsuppgifterna som du har på ditt bord.

brådskande, men oviktigt

GÖR DET DIREKT

BESTÄM DIG FÖR NÄR DU SKA GÖRA DET

oviktigt, inte brådskande

brådskande och viktigt

viktigt, men inte brådskande

11

SWOT-ANALYS

12

H U R M A N HI T TA R R ÄT T LÖ S NIN G Med hjälp av SWOT-analys utvärderas ett projekts styrkor (strengths), svagheter (weaknesses), möjligheter (opportunities) och hot (threats). Tekniken är baserad på en studie gjord på 1960-talet vid Stanford University i USA. I studien analyserades information från tidskriften Fortunes årliga 500-i-topp-lista över amerikanska företags bruttointäkter. Man fann då en trettiofem­ procentig avvikelse mellan företagens mål och det som verkli­ gen genomfördes. Problemet var inte bristande kompetens hos företagens anställda, utan alltför diffusa mål. Många anställda visste inte ens varför de arbetade med det de gjorde. SWOT, som utvecklades med utgångspunkt i studiens resultat, syftar till att hjälpa personer som ingår i ett projekt att få en bättre förståelse för helheten.

Det är värt att ta sig tid att fundera igenom varje steg i SWOTanalysen och inte bara snabbt fylla i rutorna. Vad kan vi göra för att framhäva våra styrkor och kompensera för (eller dölja) våra svagheter? Hur maximerar vi våra möjligheter? Vad kan vi göra för att skydda oss mot hot?

Det intressanta med SWOT-analysen är dess mångsidighet.

Den fungerar lika bra i affärsvärlden som för personliga beslut.

Det vi fruktar mest av allt i organisationer – turbulens, oro, obalans – är de främsta källorna till kreativitet.

Margaret J. Wheatley

HOT

SVAGHETER

Tänk tillbaka på ett stort projekt i ditt liv och på hur du hade fyllt i ett SWOT-diagram då.

Jämför det med hur du fyller i det i dag.

MÖJLIGHETER

STYRKOR

13

BC G-RU TAN

14

H U R M A N B ED Ö M ER KO S T N A D ER O C H F Ö R D EL A R På 1970-talet utvecklade konsultföretaget Boston Consulting Group en metod för bedömning av värdet av investeringar i ett företags aktieportfölj. Matrisen, som utgörs av fyra fält, skiljer mellan fyra sorters investeringar: • Kassakor har en hög marknadsandel, men låg tillväxttakt. Det innebär att de inte kostar mycket, men utlovar god avkast­ ning. Konsultens utlåtande: mjölka dem.

• Stjärnor har en hög marknadsandel och hög tillväxttakt. Till­ växten slukar emellertid pengar. Förhoppningen är att stjär­ norna ska förvandlas till kassakor. Konsultens utlåtande: in­ vestera.

• Frågetecken, eller ”problembarn”, har hög tillväxtpotential, men bara en liten andel av marknaden. Med mycket (finan­ siellt) stöd och lirkande kan de förvandlas till stjärnor. Konsul­ tens utlåtande: ett svårt beslut.

• Hundar är affärsenheter med en liten andel av en mättad marknad. Hundar ska man inte hålla fast vid annat än om de har något annat värde än ett rent ekonomiskt (exempelvis ett projekt som man känner starkt för eller en väntjänst). Konsul­ tens utlåtande: sälj.

De farligaste orden vid en investering är: ”Den här gången blir det annorlunda.” Sir John Templeton

KASSAKOR (Cash Cows)

HUNDAR

(Dogs)

hög

(Stars)

(Question Marks)

låg

STJÄRNOR

FRÅGETECKEN

RELATIV MARKNADSANDEL

För in dina finansiella produkter, investeringar eller projekt i matrisen. Axlarna visar på tillväxtpotential och marknadsandel.

låg

hög

MARKNADSTILLVÄXT

15

PROJEK T MAPP SMAT RISEN

16

H U R M A N B EH Å L L ER Ö V ER B L I C K EN Har du flera bollar i luften samtidigt? Då är du en ”snedstrecks­ människa” (/). New York-författaren Marci Alboher myntade den engelska termen slasher för att beskriva det ökande antalet per­ soner som inte kan ge ett entydigt svar på frågan: ”Och vad job­ bar du med?”

Anta att du är lärare/musiker/webbdesigner. Visst, man brukar säga att ombyte förnöjer, men hur balanserar man så många olika projekt? Och hur gör man för att de ska ge en stabil inkomst?

För att skaffa sig en överblick kan man klassificera sina projekt, jobbrelaterade såväl som privata, utifrån kostnad och tid enligt projektmappsmatrisen (se modell). Tänk på kostnader inte bara i form av pengar, utan även i form av resurser, exempelvis vänners inblandning, energi och psykisk stress.

Kostnad och tid är bara två exempel. Man kan använda vilka parametrar som helst som stämmer in på ens situation. X-axeln kan till exempel vara ”I vilken utsträckning mitt projekt hjälper mig att uppnå mina övergripande mål” och y-axeln ”Hur mycket jag lär mig av projektet”. Placera sedan ditt projekt i matrisen uti­ från de båda axlarna ”uppnå målet” och ”vad jag lär mig”.

17

Hur man tolkar resultatet • Avstå från projekt som du inte lär dig någonting av och som inte passar in i din övergripande vision.

• Projekt som du kan lära dig saker av men som inte överens­ stämmer med din vision är visserligen intressanta, men de hjälper dig inte att uppnå ditt mål. Försök ändra på projektet så att det tjänar dina syften.

• Om ett projekt passar in i din vision men du inte lär dig någon­ ting nytt av det, undersök då om du kan delegera det till någon annan.

• Om du lär dig något nytt av projektet samtidigt som det tjänar dina syften, då har du fått en jackpot!

Den största faran för de flesta av oss är inte att vårt mål är för högt satt och att vi misslyckas med att uppfylla det, utan att det är för lågt satt och att vi lyckas. Michelangelo

PROJEK T MAPP SMAT RISEN

KOSTNAD

ÖVER BUDGET

ENLIGT BUDGET

min blogg UNDER BUDGET

SENT För in dina aktuella projekt i matrisen. Följer du budgeten och ligger du rätt i tid?

19

bröllop

skilsmässa

organisera skolåterförening

julklappar

kurs i franska

TID PLANENLIGT

TIDIGT

JOHN WHIT MORE-MODEL L EN

20

S T R ÄVA R JAG M OT R ÄT T M Å L ?

Om du sätter upp mål ska du skilja mellan slutmål och presta­ tionsmål. Ett slutmål kan vara: ”Jag vill springa ett maraton.” Ett prestationsmål hjälper dig att uppnå slutmålet, till exempel: ”Jag ska jogga en halvtimme varje morgon.”

Skriv ner ditt mål på ett papper och kontrollera steg för steg om det uppfyller modellens fjorton krav.

Några saker att tänka på: Om ett mål är ouppnåeligt känns det hopplöst och om det inte utgör en utmaning finns det inget som motiverar dig. Om de fjorton stegen är för komplicerade för dig, håll följande grundregel i bakhuvudet när du sätter upp dina mål: Gör det inte svårare än det är.

Allt ska hållas så enkelt som möjligt. Men inte enklare än så.

Albert Einstein

Se även: Flowmodellen (s. 46)

U

R

E

MEASURABLE (mätbart)

ATTAINABLE (uppnåeligt)

REALISTIC (realistiskt)

TIME PHASED (etappindelat)

M

A

R

T

C

L

E

A

R

RÄTT MÅL

POSITIVELY STATED (positivt framlagt) UNDERSTOOD (begripligt) RELEVANT (relevant) ETHICAL (etiskt)

RECORDED (upptecknat)

AGREED (överenskommet)

ENVIRONMENTALLY SOUND (miljövänligt)

LEGAL (lagligt)

CHALLENGING (utmanande)

När du har satt upp ett mål, kontrollera om det uppfyller ovanstående fjorton krav.

P

SPECIFIC (specifikt)

S

21

GUMMIBANDSMODEL L EN

22

H U R M A N H A N T ER A R E T T D IL EM M A Känns den här situationen igen? En vän, en kollega eller en klient behöver fatta ett beslut som riskerar att oåterkalleligt förändra vederbörandes framtid, till exempel om ett karriärbyte, en flytt till en annan stad eller en förtidspensionering. Argumenten för och emot är likvärdiga. Hur gör man för att hjälpa honom eller henne med dilemmat?

Kopiera gummibandsmodellen och be vederbörande fråga sig själv: Vad är det som håller mig kvar? Vad är det som lockar mig dit?

Vid en första anblick framstår metoden som en förenklad vari­ ant av den vanliga frågan: ”Vilka är fördelarna och vilka är nack­ delarna?” Skillnaden är att ”Vad är det som håller mig kvar?” och ”Vad är det som lockar mig dit?” är positiva frågor som speglar en situation med två tilltalande alternativ.

Alla beslut, till och med felaktiga, följs av sinnesfrid.

Rita Mae Brown

Se även: SWOT-analys (s. 12)

VAD ÄR DET SOM LOCKAR DIG DIT?

Om du måste välja mellan två bra alternativ, fråga dig själv vad det är som håller dig kvar och vad det är som lockar dig dit.

VAD ÄR DET SOM HÅLLER DIG KVAR?

23