9789140687272

Lars Svedberg (red.)

Rektorn, skolchefen och resultaten MELLAN PROFESSION OCH POLITIK

Författare Eva Forsberg är professor i pedagogik vid institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier, Uppsala universitet. Hon har lång erfarenhet som lärare i grundskolan och högskolan, särskilt av ledarskapsutbildningar. Dessutom har hon flera års erfarenhet som ledare/chef inom högskolan och hon leder forskningsgruppen STEP. Forskningen är inriktad mot styrning, ledning och utvärdering av utbildning samt undervisning inom skolor och universitet.

Torbjörn Hortlund arbetar som utbildningsledare vid Rektorsutbildningen, Uppsala universitet. Som föreläsare och processledare har han flera års erfarenhet av fortbildning för skolledare och lärare i frågor kring planering, genomförande, uppföljning och bedömning av undervisning utifrån styrdokumenten.

Kristina Malmberg är universitetslektor i utbildningsvetenskap och sedan 2009 utbildningsledare vid Avdelningen för rektorsutbildning, Uppsala universitet.

Hon har arbetat med utbildning och utbildningsledning inom skola och universitet. Vidare har hon lång erfarenhet av arbete med kommunala och nationella utvecklings-, utbildnings- och utvärderingsuppdrag.

Bo Nestor är fil.dr och docent i pedagogik med inriktning mot utbildningsledning och är verksam som forskare och utbildare vid Avdelningen för rektorsutbildning, Uppsala universitet. Han har stor erfarenhet av skolledarutbildning och lärarutbildning. Forskningsinriktningen är skolans styrning, ledning, organisation och pedagogiskt ledarskap. Han har tidigare arbetat som skolledare och skolchef.

Lillemor Rehnberg arbetar sedan 1998 som utbildningsledare vid Rektorsutbildningen, Uppsala universitet. Hon var under slutet av 1990-talet även verksam på Skolledarhögskolan i Stockholm. Rehnberg har flera års erfarenhet av olika ledarskapsutbildningar och handledningsuppdrag, främst för chefer och ledare inom skolan, och har tidigare arbetat som rektor.

Lars Svedberg är docent och legitimerad psykolog och arbetar som utbildningschef vid Rektorsutbildningen, Uppsala universitet. Han har stor erfarenhet av lärarutbildning, ledarutbildning och kompetensutveckling inom offentlig, ideell och privat sektor. Forskningsintresset är för närvarande riktat mot skolchefers samspel med rektorer och andra aktörer.

Thomas Söderberg har arbetat som utbildningsledare vid Rektorsutbildningen, Uppsala universitet, sedan 2003. Han har sedan 1980-talet arbetat inom högskola/universitet som adjunkt i pedagogik, psykologi, utbildningsledning och specialpedagogik samt som prefekt vid lärarutbildningen. Söderberg har arbetat vid Skolverket som undervisningsråd och utvärderingsexpert. Han är utbildad psykolog och har varit verksam som förskole- och skolpsykolog, BVC/ MVC-psykolog, neuropsykolog och frivårdspsykolog. Han har genom åren varit en ofta anlitad föreläsare, utbildare, konsult och handledare inom vård, omsorg, skola och förskola.

Stefan Weinholz har lång erfarenhet som utbildningsledare vid Rektorsutbildningen, Uppsala universitet. Han har förutom Rektorsprogrammet medverkat i flera andra ledarskapsutbildningar och organisationsutredningar som organisationskonsult; föreläsare, utbildare och handledare. Han har även arbetat som rektor och förvaltningschef.

Lena Wiman har erfarenhet från skolområdet som pedagog, utredare, skolchef och arbete med olika former av utvecklingsuppdrag inom skola och förskola i kommuner. Hon har även arbetat som undervisningsråd inom Skolverket och Myndigheten för skolutveckling samt vid Utbildningsdepartementet. Wiman arbetar sedan hösten 2011 med utbildning och handledning inom Avdelningen för rektorsutbildning vid Uppsala universitet.

Innehåll

Förord

7

Antologins disposition

9

Skolchefens position i utbildningssystemet

13

Lars Svedberg

1 Skolchefen – mellan sorti och entré

17

Bo Nestor & Lars Svedberg

2 ”Rätt man på rätt plats” i redovisningssamhället

79

Eva Forsberg

3 Att göra ”ett bra jobb” som skolchef

91

Lars Svedberg

4 Ledning i resultatmätningens tidevarv

113

Torbjörn Hortlund & Kristina Malmberg

5 Ledningsgruppen – en arena för tolkning, förhandling och beslut

135

Lars Svedberg & Stefan Weinholz

6 Förhoppningar eller bevis – på vilka ­grunder värderas skolchefers arbete?

Lena Wiman

165

7 En uppskattad skolchef

191

Lillemor Rehnberg

8 Skolchefers fรถrstรฅelse av sitt arbete

213

Thomas Sรถderberg

Epilog

229

Eva Forsberg, Bo Nestor & Lars Svedberg

Referenser

235

Förord Varmt tack till alla rektorer och skolchefer! Vi är tacksamma för det förtroende vi fått genom det ni har berättat om ert arbete i intervjuer och enkäter. Allt detta har givit oss ett unikt, nyanserat och intressant material. * Rektorer är viktiga, men vem är viktiga för dem? Kunskapen om den lokala styrningen av skolan är begränsad. Vi vet lite om hur marknadsliberal ideologi och en allt starkare betoning av mätande och resultat påverkar dagens skolverksamhet.

Däremot vet vi att rektorers ledarskap har stor betydelse för skolans framgång, men vilken betydelse har skolcheferna för detta (se även Johansson 2011b; Johansson & Svedberg 2013)? Det saknas aktuella studier om hur och på vilka grunder skolchefer agerar mellan politik och profession för att översätta politisk intention uttryckt i styrdokument till resultat. Vi vill med denna antologi bidra med kunskap om skolans styrning såsom den gestaltas mellan rektor och skolchef.

Denna antologi bygger på ett forskningsprojekt med titeln Skolchefers förändrade ledningsuppdrag i den nya mål- och resultatstyrningen genomfört under åren 2011–2013. Projektet är finansierat av Vetenskapsrådet, och vi som deltagit i projektet är verksamma vid Rektorsutbildningen och institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier vid Uppsala universitet. Gemensamt för författarna i forskningsgruppen är att vi sammantaget har en betydande erfarenhet av frågor om skolans ledning och styrning i utbildnings-, utvecklings- och forskningssammanhang.

Det övergripande syftet med forskningsprojektet är att utveckla kunskap om hur kommunala skolchefer manövrerar i ett föränderligt statligt och kommunalt spänningsfält. Till syftet är följande frågeställningar knutna: • • • • •

Vad betyder dagens fokusering på resultat för skolchefens ledning av rektorerna?

Hur formas styrningen för resultatansvaret mellan skolchef och rektorer?

Vad räknas som giltiga och meningsfulla resultat?

Hur ser skolchefens ledning av kommunens rektorer ut?

Hur tolkar skolchefen sitt uppdrag och vad betraktas som ett gott arbete?

7

Förord I de olika kapitlen belyses dessa frågeområden från olika infallsvinklar och med en bred metodisk variation. Vi har intervjuat kommunala skolchefer och rektorer på grundskolan, analyserat platsannonser, läst texter som rektorer och skolchefer skrivit i olika sammanhang, genomfört en omfattande webbenkät som besvarats av ett stort antal rektorer och skolchefer, studerat myndighetsoch forskningstexter och fått tillträde till skolchefers förståelselandskap genom konstruktion av föreställningskartor.

Antologins forskningsfrågor vilar på antagandet att både de formella strukturerna och de organisationskulturella normerna inom olika domäner påverkar hur skolchefer och rektorer tänker, tolkar och handlar. Vi ser på organisationskultur som en repertoar av positivt och negativt laddade innebörder, ett immanent normsystem som tillhandahåller ett slags underförstådd regelbok som styr och reglerar de känslomässiga och kognitiva aspekterna av arbetet. Kulturen blir den lins genom vilken organisationens struktur tolkas och förstås – och omvänt – strukturen ger förutsättningar och grogrund för en kultur. Det innebär för vår del att lokala strukturella och kulturella förhållanden relateras till omvärlden. I detta vårt perspektiv studerar vi ledarskap som kulturellt betingat, socialt konstruerat och beroende av den aktuella situationen och dess aktörer och strukturer. Vi beskriver och analyserar de i organisationen inbäddade förhållningssätten och uppfattningarna vad gäller skolchefers ledning av rektorer och tolkning av vad som anses vara giltiga respektive meningsfulla resultat.

8

Antologins disposition I ett kort inledande avsnitt – Skolchefens position i utbildningssystemet – ger Lars Svedberg en summarisk bild av en skolchefs position i skolans organisation.

Tanken med detta avsnitt är att ge en uppfattning om varför arbetet som skolchef uppvisar så stora skillnader kommuner emellan. Skillnaderna har förvisso en grund i kommunens storlek, men också i vilken styrfilosofi som är rådande.

Förutsättningarna för att svara mot det nationella uppdraget kan således variera mellan kommuner.

I första kapitlet – Skolchefen – mellan sorti och entré – skriver Bo Nestor och Lars Svedberg om fyra kommuner som har det gemensamt att de alla har bytt skolchef (för grundskolan) under år 2011. Här undersöks hur skolchefer ser på sina arbetsrelationer till nämndpolitiker och till rektorer och vad som anses vara giltiga och meningsfulla resultat.

I denna delstudie framgår att den politiska styrningen varit svag eller otydlig när det gäller mål och uppdrag. Det kan ibland vara svårt att skilja på vad som är politiska frågor och vad som är verksamhetsfrågor och dra gränsen mellan dem. Som skolchef gäller det att vara medveten om att det inte är givet vad som är politiska frågor. Det kan variera och gränsdragningen kan ändras. Det är då angeläget, som flera av skolcheferna säger, att förstå det informella ”spelet”.

I frågan om vilka resultat som är meningsfulla och giltiga möter den pedagogiska dagordningen den ekonomiska och politiska dagordningen för mätande, utvärdering och systematiskt kvalitetsarbete. Det som är meningsfullt för den ena parten är inte alltid giltigt för den andra och vice versa. Mellan dessa båda intressen förhandlas resultatfrågan och här har skolchefen en betydelsefull roll.

I det andra kapitlet – ”Rätt man på rätt plats” i redovisningssamhället – redovisar Eva Forsberg en studie av platsannonser som riktar sig till skolchefer. Under lång tid har rekrytering betraktats som ett sätt att få rätt man på rätt plats. Det vanligaste sättet att attrahera sökande är genom utlysningar och med annonser.

Arbetsplatsannonser reflekterar värden av sin tid och uppfattningar om positionen som ska tillsättas samt organisationen och dess sammanhang. I en utlysningstext kan vi därför förvänta oss att finna aspekter som är relevanta för att beskriva skolorganisationen, skolchefen och arbetsuppgifter.

9

Antologins disposition Analyserna uppmärksammar det utbildnings- och arbetslivskapital som sökande förväntas ha samt de ledarförmågor som efterfrågas. Detta relateras till beskrivningar av skolchefens uppdrag, arbetsuppgifter och kontext med en särskild betoning på resultat av skilda slag. Avslutningsvis diskuteras föreställningar om skolchefens arbete och arbetsvillkor utifrån två olika ledningsmodeller: den byråkratiskt/hierarkiska och den nätverksbaserade.

I det tredje kapitlet – Att göra ”ett bra jobb” som skolchef – belyser Lars Svedberg skolchefers arbete och vad de ser som ett bra jobb. Kapitlet utgår ifrån deras uppfattningar om lojalitet med sina uppdragsgivare, solidaritet med sina rektorer, trohet mot sina klienter och autenticitet i förhållande till sig själva.

I västvärlden, särskilt i Sverige, utförs utbildning och beslutsfattande av nya aktörer och organisationer med olika intressen, metoder och inriktningar. Dessa förändringar har också lett till motsättningar mellan två olika ideologier eller agendor: Vad som är giltigt och meningsfullt i en utvärderingslogik med ett marknadssynsätt är inte alltid giltigt och meningsfullt i ett professionellt perspektiv. När dessa två synsätt möts förhandlar man om prestationsfrågan.

Kärnfrågan som uppstår här är hur elevers prestationer och skolors resultat ska mätas. Är detta huvudsakligen en marknadsfråga, en demokratisk fråga eller till och med en fråga om bildning alternativt något som föräldrar ska bestämma? Är det så att kunskapens träd vattnas bäst med marknadens logik?

I det fjärde kapitlet – Ledning i resultatmätningens tidevarv – har Torbjörn Hortlund och Kristina Malmberg studerat vad fokuseringen på resultat betyder för skolchefens ledning av rektorer och rektors ledning av medarbetare. Texter producerade av kommunala grundskolerektorer används för att beskriva och analysera rektorers skilda sätt att förstå resultat i relation till elever och skolverksamhet. Särskilt uppmärksammas vilka resultat som rektorer betraktar som mer eller mindre värdefulla.

Studien synliggör olika sätt att dokumentera, mäta och värdera input, processer och utfall samt användningen av denna information. Vad som ska bedömas och vad som blir giltiga och meningsfulla skolresultat formas och förhandlas i mötet mellan den politiska/byråkratiska och den professionella arenan. Rektorerna skriver främst om resultat med koppling till bedömningar av elevers kunskaper i olika ämnen, men även brukaruppfattningar om trivsel och trygghet tillskrivs stort värde. Avslutningsvis diskuteras hur rektors förståelse av resultat begränsar eller öppnar för olika sätt att leda skolans kvalitetsarbete.

I det femte kapitlet – Ledningsgruppen – en arena för tolkning, förhandling och beslut – diskuterar Lars Svedberg och Stefan Weinholz ledningsgruppen och dess roll i den kommunala skolorganisationen. I ledningsgruppen möts rektorer och

10

Antologins disposition deras chefer, och inte så sällan deltar även andra befattningshavare för att dryfta gemensamma angelägenheter. Framför allt är ledningsgruppen ett viktigt forum för kort- och långsiktiga beslut vad gäller skolverksamheten. Författarnas intresse och nyfikenhet har väckts av att de i samtal med rektorer och skolchefer har hört lovord och inspirerande berättelser om ledningsgruppens roll som inspirationskälla och forum för klokhet, men också beskrivningar av ledningsgrupper som präglats av maktkamper, dolda agendor och personlig prestige.

Författarna beskriver och analyserar skolchefers och rektorers uppfattningar om arbetet i den gemensamma ledningsgruppen utifrån en omfattande enkätstudie. Hur är ledningsgruppen sammansatt, hur struktureras dess arbete, vad karakteriserar dess processer och vilka frågor behandlas? Med utgångspunkt i dessa frågor riktas sökljuset mot ledningsgruppens syfte, arbete med resultat och avslutningsvis frågan om förtroende som möjliggörare.

Det sjätte kapitlet – Förhoppningar eller bevis – på vilka grunder värderas skolchefers arbete? – ägnar Lena Wiman åt att studera inom vilka områden och på vilka grunder skolchefers arbete värderas. Kapitlet inleds med ett konkret exempel och därefter redovisas studien där 20 skolchefers texter analyseras tillsammans med några resultat från en enkätundersökning som genomförts inom forskningsprojektet. Med detta som utgångspunkt diskuteras på vilka grunder skolchefers arbete värderas, men också några aspekter om vad som tycks komplicera deras arbete. Kapitlet avslutas med några reflektioner om vad en skolchef förväntas åstadkomma.

I det sjunde kapitlet – En uppskattad skolchef – utgår Lillemor Rehnberg från en situation där några rektorer, oberoende av varandra, i förbifarten och oombedda, börjar strö lysande omdömen om sin nya chef omkring sig. Rektorerna menar att det är en glädje att jobba, att de äntligen har fått någon som ”på riktigt” bryr sig om vad som sker i verksamheten, någon som vet vad det innebär att leda en skola.

Mot denna bakgrund initierades en intervjustudie med rektorer och deras sedan två år nya skolchef. Rektorerna berättar om skapande av strukturer för och vilja till samarbete och samverkan, om pedagogiska samtal med nerv som berör på djupet. I berättelsen träder också fram en understundom ganska besvärlig skolchef som inte viker för de obekväma frågorna liksom en skolchef som i sin organisation uttrycker stolthet över att få vara dessa duktiga rektorers och lärares chef och en chef som i brev till medarbetare, föräldrar och elever sätter sitt förtroende för en tillträdande rektor på pränt.

I en avslutande diskussion behandlas och kontrasteras olika sätt att förstå vad som karakteriserar den framgångsrika skolchefen. Handlar det här om en chef som är duktig på att se och lyssna in behov som finns i organisationen och

11

Antologins disposition som dessutom har förmåga att skapa förutsättningar för detta? Eller handlar det om en chef som är duktig på att tala om för medarbetare vad de egentligen behöver? Eller handlar det om både och?

I det åttonde kapitlet – Skolchefers förståelse av sitt arbete – har Thomas Söderberg använt sig av föreställningskartor för att studera vad det innebär att vara kommunal skolchef. Gemensamt för skolcheferna är att de alla har att hantera politikens nationella och kommunala krav. De samordnar och agerar förmedlare av framför allt det statliga uppdraget. Skillnaderna består i att de driver och betonar olika frågor, som likvärdighet, god undervisning, pedagogiskt ledarskap eller coachning/stöd till rektorerna.

Deras förståelse av arbetet skiljer sig också åt när det gäller exempelvis ansvar för ekonomi och synen på densamma. För någon är ekonomin högt prioriterad i meningen att man måste hålla budget och ta ansvar för den. För en annan är det ett sätt att styra verksamheten genom att vända på det hela och ställa frågan: ”Vad kan rektor åstadkomma med de pengar som finns?”. Skolcheferna använder alltså ekonomin som styrmedel eller som ett kontrollinstrument. Även andra exempel behandlas för att peka på den variation i skolchefsrollen som finns i materialet. Sammantaget framträder ett uppdrag i spänningen mellan stat och kommun, mellan politik och profession.

I det avslutande kapitlet – Epilog – gör vi ett bokslut över läget sett utifrån forskningsprojektets syfte och övergripande frågor. Här drar vi ihop trådarna från samtliga delstudier för att visa vad de sammantaget bidrar med i utvecklandet av kunskap vad gäller utbildningsledning.

12

Skolchefens position i utbildningssystemet Lars Svedberg

I detta inledande avsnitt ges en summarisk bild av en skolchefs position i skolans organisation. Att vara kommunal skolchef är en befattning som spänner över olika organisatoriska domäner. Hon eller han agerar i spänningen mellan politik och profession, dvs. i förhållande till en politisk nämnd, men också nationell politik, kommunal ledning (kommunchefen och andra förvaltningschefer) samt rektorer och lärare. Utöver detta är det inte ovanligt att de kommunala skolorna konkurrerar med fristående skolor, och även inbördes, om elever och om kompetent personal. I detta flerdimensionella praktikfält finns både potentiella värde- och intressekonflikter att hantera, och de aktualiserar skolchefens professionella omdöme och etiska hållning. I figur 1 nedan illustreras skolchefens position i vårt utbildningssystem.

Nationell nivå Aktör Politiskt ansvar: Riksdag, Utbildningsdepartement Professionellt ansvar: Skolverket, Skolinspektionen, Specialpedagogiska myndigheten

Kommunal nivå Aktör Politiskt ansvar: Kommunfullmäktige, utbildningsnämnd Professionellt ansvar: Kommunchef – Skolchef – Utbildningsförvaltning Uppgifter

Ansvar för skolor, resultat, finansiering, organisation etc.

Skolnivå Aktör

Professionellt ansvar: Rektor/Förskolechef

Uppgifter

Ansvar för resultat, budget, arbetsorganisation

Figur 1 Skolchefen och utbildningssystemet.

13

Bypass

Bypass

Uppgifter Läroplaner, kursplaner, finansiering, riktlinjer och allmänna råd, lagar & förordningar, inspektion, utvärdering

Skolchefens position i utbildningssystemet I figuren på föregående sida ges vidare en kort beskrivning av vilka aktörerna är på varje nivå i utbildningssystemet och vilka uppgifter och ansvars­ områden de har. Ett särdrag för utbildningssystemet är bypassfunktionen, dvs. att rektorer har ”två herrar” – en på nationell nivå, de centrala statliga institutionerna, och en på lokal nivå, där vi har kommunfullmäktige/huvudman som representeras av en skolchef eller motsvarande (Nihlfors 2003). Formellt sett är det kommunerna som enligt lokala villkor är skyldiga att tillhandahålla den utbildning som före­skrivs av de nationella myndigheterna i läroplanen och skollagen.

Kommuner har rätt att själva bestämma om en specifik position för skolchefen ska finnas, hur skolchefen ska tituleras och vilka uppgifter hon eller han ska ha. Inom vårt utbildningssystem finns bland annat därför en inte obetydlig variation mellan kommuners sätt att organisera skola och förskola. Beroende på tradition, kontext och tidsbundna föreställningar om ”vad som är bäst” organiserar därför kommunerna sina skolor och förskolor på olika sätt (se även Höög & Johansson 2011; Jarl 2012). Därför skiljer sig de strukturella liksom de kulturella förutsättningarna för skolchefer från kommun till kommun. I vissa fall beror den här variationen på antalet invånare i kommunen, vilket illustreras nedan i figur 2.

I den lilla kommunen A (< 25 000 invånare) finns en utbildningsnämnd som ibland också är ansvarig för andra kommunala verksamhetsområden, såsom

Nationell nivå Riksdag – Regering Utbildningsdepartementet Skolverket, Skolinspektionen, Specialpedagogiska myndigheten

Liten kommun A

Stor kommun B

Stor kommun C

Kommunfullmäktige (Utbildningsnämnd) Utbildningsförvaltning & Skolchef

Kommunfullmäktige (Utbildningsnämnd) Utbildningsförvaltning & Skolchef Bitr. skolchefer

Kommunfullmäktige (Utbildningsnämnd) Utbildningsförvaltning & Skolchef

Skolnivå Rektorer (Bitr. rektorer) Arbetslagledare Lärare

Skolområdesnivå Bitr. skolchefer Rektor Rektor Rektor Rektor (Bitr. rektorer) (Bitr. rektorer) (Bitr. rektorer) (Bitr. rektorer) Arbetslagledare Arbetslagledare Arbetslagledare Arbetslagledare Lärare Lärare Lärare Lärare

Figur 2 Kommunens storlek och skolchefens position.

14

Skolchefens position i utbildningssystemet kultur, fritid, sociala frågor osv. Skolförvaltningen är liten med en eller två tjänstemän/sekreterare, och skolchefen leder ett tiotal rektorer/förskolechefer.

I den större kommunen B finns en utbildningsnämnd och en stab med flera tjänstemän, sekreterare och även projektledare av olika slag. På grund av det högre antalet rektorer/förskolechefer kan skolchefen ha ett antal biträdande skolchefer som ingår i en ledningsgrupp. Detta innebär att hon eller han leder rektorerna/förskolecheferna mer indirekt genom ledningsgruppen, som består av skolchefen, de biträdande skolcheferna, sannolikt även en ekonomichef och en personalchef samt ibland en utvecklingsstrateg eller motsvarande. Utöver detta har ofta också de olika biträdande skolcheferna var sin ledningsgrupp med rektorer/förskolechefer och kanske andra stabsfunktionärer. Skolchefen är ut­ över sitt ledningsuppdrag också administrativ chef för en skolförvaltning med ett flertal tjänstemän.

Slutligen, i kommunen C, är de biträdande skolcheferna placerade ute på olika skolområden. Tanken här är att rektorerna ska vara ”närmare” sin chef och att en tätare samverkan mellan skolorna inom området ska bli bättre och ge synergieffekter samt ge mer gynnsamma förutsättningar för rektorernas ledar­skap.

På dessa tre grundteman finns det många lokala variationer. Gemensamt för dessa är att det i mindre kommuner finns en skolchef med en liten stab som själv utgör länken mellan politik och rektor/förskolechef. I en större kommun är det en skolchef med en större stab och flera biträdande skolchefer som utgör länkarna mellan politik och rektor. I vissa kommunala organisationer med exempelvis beställar–utförarmodeller kan det bli än fler nivåer. Parallellt med och inflätat i dessa strukturella skillnader finns variationer i styrfilosofi på temat New Public Management eller organisationsformer inspirerade av strömningar i tiden liknande Lean Management etc. Det betyder att rollen som skolchef kan skilja sig åtskilligt kommuner emellan, liksom förutsättningarna att klara de lokala och nationella uppdragen.

15

1 Skolchefen – mellan sorti och entré Bo Nestor & Lars Svedberg

Det här kapitlet handlar om en fallstudie av fyra kommuner som har det gemensamt att de alla har bytt skolchef (för grundskolan) under år 2011. De frågor som ledsagat vårt arbete är hur den avgående skolchefen beskriver den tid hon eller han arbetat där, vad som har präglat arbetet och vad som har åstadkommits, dvs. det mer personliga bokslutet över gärningen eller ”testamentet”. Vi förmodar att när en skolchef har eller står i begrepp att lämna sin post är hon eller han sannolikt mer obunden i sin beskrivning när årens arbete ses retrospektivt, med ”facit i hand” och på viss distans.

Omvänt torde gälla den nytillträdda – hon eller han har tackat ja till ett uppdrag vars genomförande ännu är orealiserat och ligger i framtiden. Hon eller han har en föreställning om nuläget i kommunen utifrån vad som explicit formulerats, men också utifrån vad som är mer implicit, dvs. vad som antytts och vad som anats och kanske befarats. Men den nytillträdda är ”fri” i sin beskrivning på så sätt att hon eller han inte kan hållas ansvarig för sakernas tillstånd – dvs. det arv företrädaren lämnar efter sig.

Vårt case handlar således om hur skolchefsrollen i fyra kommuner formuleras i ”mellanrummet” mellan den avgående skolchefens sorti och den tillträdande skolchefens entré och etablering. Vår poäng är att de båda skolcheferna i detta skifte, när ”bollarna är uppe i luften”, kan berätta om sina uppdrag och sin roll på ett mer obehindrat sätt. De perspektiv som berättelserna innehåller kan, utifrån våra frågor, dessutom jämföras med varandra. Våra undersökningsfrågor är således: a) Hur ser skolchefer på sina arbetsrelationer till nämndpolitiker? b) Hur ser skolchefer på sina arbetsrelationer till rektorer? c) Vad anses vara giltiga och meningsfulla resultat? Utöver detta har vi som ett komplement diskuterat platsannonsernas innehåll och utformning.

17

Bo Nestor & Lars Svedberg

Att intervjua chefer De fyra kommunerna i caset är geografiskt spridda och olika stora – från cirka 10 000 till cirka 100 000 invånare (2011). De har det gemensamt att skol­cheferna i dessa rapporterar direkt till sin politiska nämnd. I tre av kommunerna finns även områdeschefer mellan skolchefen och rektorerna. I alla fyra kommunerna har skolchefsskiftet uppmärksammats av lokalpressen, sannolikt som en följd av att kommunen gått ut med ett pressmeddelande. Chefsbytet bedöms alltså ha en sådan dignitet och ett sådant nyhetsvärde att det förtjänar att uppmärksammas i media. I tidningsnotiserna kan man läsa om den avgående skolchefens sorti och kommande värv och om den tillträdandes entré och bakgrund och hur hon eller han ser på kommunen och arbetsuppgifterna som skolchef.

Uppfattningar, förhållningssätt och ideal är svåra att väga, mäta eller räkna.

För att undersöka roller, ledarskap, förväntansstrukturer och andra kulturella och socialt konstruerade fenomen används lämpligen andra metoder. Studien är därför upplagd som en tematisk analys med en kvalitativ ansats. Den är hermeneutiskt orienterad bl.a. genom att en förförståelse, grundad i egna erfarenheter som utbildare av rektorer och skolchefer, har varit vägledande för våra tolkningar och urval av teman. Denna typ av studie är ändamålsenlig för att studera ledare som skapare av mening, betydelse av kontext och interaktion i ledarskap. Intervjuerna har inletts med frågan: Vad har präglat ditt arbete? respektive Hur ser du på ditt kommande arbete och uppdrag? De fördjupande frågor vi ställt har handlat om arbetsrelationen till politiker och rektorer och om vad som anses vara giltiga och meningsfulla resultat. Giltiga resultat betyder här sådana som omvärlden anser vara relevanta, och meningsfulla resultat är sådana som subjektivt sett är betydelsefulla för informanten.

Intervjuerna, som har spelats in på band och transkriberats, redovisas och analyseras med hjälp av referat och citat. Vad gäller referaten har vi försökt formulera oss på ett sätt som ger informanterna rättvisa. Citaten är redigerade på så sätt att upprepningar, vissa ljud och ord samt kortare pauser är borttagna.

Utöver detta är namn och vissa ord utbytta och kommunerna har fått fingerade namn. Redigeringen är gjord dels för att förbättra läsbarheten, dels för att säkra anonymiteten för kommun och informanter. Av samma skäl har vi genom­ gående valt att skriva hen i stället för hon eller han, dock inte när tredje part avses.

Vi betraktar inte intervjun som en entydig eller oskuldsfull avspegling av ”verkligheten”, utan snarare som ett subjektivt vittnesbörd uttalat i en viss situation. Det intervjupersonerna berättar skapas i en kontext och i interaktion med andra människor och det som sägs måste passa in med vad andra sagt, då vi lever tillsammans i kulturer med särskilda regler och rutiner. Språk har anspråk, språk är handling. Det används för att åstadkomma något, definiera

18

1. Skolchefen – mellan sorti och entré ”verkligheten” och framstå som trovärdig (Potter 1996; Svedberg 2006b; Börjes­son & Rehn 2009). Omvärlden har i detta perspektiv inte en oberoende existens utan våra verklighetsbilder konstrueras och omkonstrueras, censureras och legitimeras, reproduceras och institutionaliseras genom att vi i vår kommunikation med andra gestaltar dem språkligt. Informanterna har en egen förförståelse av forskarens syften. Vår närvaro och uppmärksamhet i intervjusituationen innebär en implicit förväntan på att kunna berätta en intressant och övertygande story om sitt skolchefskap. Genom att tala och lyssna, skämta, nicka och utbyta blickar skapar intervjuaren och informanten tillsammans en berättelse som växer fram under samtalets gång. Intervjuaren å sin sida behöver vara införstådd med att lyssna till berättelsen, avstå från att avbryta och på olika sätt ge kvitto på att han eller hon förstått budskapet eller poängen.

Vi antar vidare att tjänstemän i allmänhet och chefstjänstemän i synnerhet kan vara något återhållna när det t.ex. gäller allvarlig kritik av den egna huvudmannen eller när det gäller brister och tillkortakommanden hos den egna personalen eller sig själv. Intervjupersonernas berättelser är därför subjektiva, anpassade efter situationen och dessutom uppbyggda av till del omedvetna förmodanden och tolkningar. Det finns i detta perspektiv ”ingen upphöjd eller opartisk platå för studier av enskilda människors liv” (Börjesson 2003 s. 76).

Intervjupersonerna antas således vara politiskt medvetna och politiskt motiverade aktörer, vilket naturligtvis inte betyder att de far med osanning eller bedrar när de förhåller sig till mer manifesta förhållanden.

En idealtypisk modell för mål- och resultatstyrning Det här kapitlet är så disponerat att vi kommunvis redogör för intervjuerna med avgående respektive tillträdande skolchef i varje kommun för sig. Vi diskuterar även den annons som beskrev tjänsten. Vår resultatredovisning har anonymiserats och är i huvudsak strukturerad efter följande idealtypiska aspekter vad gäller styrningen och ledningen av en kommuns utbildningsverksamhet (efter Svedberg 2012).

Tanken bakom nedanstående modell (figur 1:1) är att all skolverksamhet är beroende av sin organisatoriska kontext och av samhällets socioekonomiska villkor. I vår modell antas att juridiska, ekonomiska och ideologiska ramfaktorer och styr­källor, liksom extern kontroll och utvärdering, påverkar verksamhetens utformning. Det som i ett rationalistiskt perspektiv legitimerar verksamheten och utgör organisationens raison d’être är dess syften och mål. I ambitionen att förtydliga dessa översätts de ofta till vad vi numera benämner uppdrag. I den bästa av världar finansieras och utformas sedan en arbetsorganisation och en struktur som harmonierar med, och skapar förutsättningar för,

19

Bo Nestor & Lars Svedberg 2. Organisation

3. Processer

Kontext

Kontext

1. Mål

7. Ledning – Ledarskap – Uppdrag

6. Verksamhetsutveckling

5. Utvärdering & analys

4. Resultat/ Utfall

Figur 1:1 En idealtypisk modell av mål- och resultatstyrning.

arbetet utifrån mål och uppdrag. Vardagens praktik karakteriseras därefter av olika sammanflätade processer: uppgiftsprocesser som är relaterade till själva uppgiften (didaktiska processer) och medarbetarnas kompetens; kulturella processer som är relaterade till samarbete och förväntansstrukturer samt som rör själva andan/kulturen i organisationen och dess symboliska inslag. För att få kunskap om utfallet av undervisningen och i vilken utsträckning målen nås behöver resultat tas fram och synliggöras genom att använda någon form av metod och måttstock. I namn av verksamhetsutveckling ska dessa resultat sedan sammanställas, artikuleras, göras begripliga, följas upp och analyseras. Utifrån detta genomförs sedan utvecklingsinsatser i förhållande till mål, organisation och processer. Vi tänker oss slutligen att ledningsuppgiften är att hålla samman och leda utbildningsverksamhetens alla aspekter och ”flödet” dem emellan.

Modellens idealtypiska karaktär bygger på förståelsen att den formella ­”ideala” organisationen inte kan förväntas vara helt kongruent med praktiken (Abrahamsson & Andersen 2005). Idealtypen tillhandahåller ett referenssystem att utgå ifrån för att studera en organisation. Det betyder att praktiken inte alls är så rationell och linjär som modellen antyder.

I den kommande texten använder vi denna modell som en teoretisk referensram för att strukturera utsagorna i de olika intervjuerna och i texten i platsannonserna. Intervjuerna redovisas kommunvis och inleds med intervjun med avgående skolchef och därefter med tillträdande skolchef. Mellan dessa båda intervjuer finns ett avsnitt där aktuell platsannons behandlas. Därefter avslutas kapitlet med ett diskussionsavsnitt där vi återknyter till våra undersöknings­ frågor och den kunskap vi utvecklat.

Utifrån det faktum att forskningsprojektet som denna studie ingår i bl.a. fokuserar resultatfrågan i förhållande till utbildning, inleder vi varje beskrivning av de fyra kommunernas skolchefer med en graf som illustrerar hur den aktu-

20

1. Skolchefen – mellan sorti och entré ella kommunens meritvärde har förändrats under den senaste femårsperioden.

Vår bedömning är att Skolverkets meritvärden (det uppmätta och det modellberäknade) är de resultatmått som anses vara mest auktoritativa och som ges störst tyngd av kommunala beslutsfattare. Vi förmodar att dessa resultat, och hur de tolkas, på olika sätt påverkar styrningen av den lokala skolverksamheten, men också kommunens självbild (Nestor, Weinholz & Magnusson 2013a & 2013b).

Svea kommun Svea kommun är en större kommun där skolchefen är förvaltningschef för en förvaltning som har grundskolan, förskolan och skolbarnsomsorgen som ansvarsområde. Den avgående skolchefen har varit chef för rektorerna, men denna organisation avser den tillträdande skolchefen att ändra genom att införa en nivå mellan sig och rektorerna. I diagram 1:1 nedan framgår hur Svea kommuns meritvärde, modellberäknat meritvärde och rikets genomsnittliga meritvärde har förändrats under åren 2006–2011 (Öppna jämförelser 2006–2011, SKL1).

Meritvärde Modellberäknat värde Riksgenomsnitt

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Diagram 1:1 Svea kommuns meritvärde, modellberäknade värde och riksgenomsnittet.

Av diagrammet framgår att Svea kommuns meritvärden under åren 2006 till 2011 legat över riksgenomsnittet. Meritvärdet och det modellberäknade meritvärdet har följts åt på så sätt att vartannat år har de stigit och vartannat år har de sjunkit. Sammantaget har dock meritvärdet ökat under den aktuella femårsperioden men är år 2011 under det modellberäknade värdet.

Vad gäller skolsektorns ekonomi kan sägas att kostnaden per elev i grundskolan i Svea kommun har ökat med 17 procent från 2007, och 2011 var den 1 SKL – förkortning för organisationen Sveriges Kommuner och Landsting. Samtliga statistikuppgifter i detta och följande diagram och tabeller gäller kommunala grundskolor i aktuell kommun.

21

3 Att göra ”ett bra jobb” som skolchef Lars Svedberg

Detta kapitel handlar om skolchefers arbete och hur de uppfattar vad det är att göra ”ett bra jobb”. I västvärlden, särskilt i Sverige, utförs utbildning och beslutsfattande av nya aktörer och organisationer med olika intressen, metoder och inriktningar. Detta hänger samman med nya styrformer som ett svar på förändrade och ofta ovissa villkor (Ball & Junemann 2012; Breakspear 2012; Fullan 2009; Meyer & Benavot 2013). Den svenska uppfattningen om utbildning förankrades i början av 2000-talet i två stora skiften – internationalisering­ en av utbildningspolitik på samhällsnivån och privatiseringar av skolan på lokalnivån. En översikt av svensk forskning visar att skolchefers arbete förhandlas och styrs inom och mellan minst tre dimensioner: politik–profession, nationella intentioner–lokala villkor och utbildning som demokrati–utbildning som tjänst på en marknad. Däremot saknas i vårt land kunskap om de senaste förändringarna i skolchefernas roller och arbete (Nihlfors 2003; Bredeson, Klar & Johansson 2011; Johansson 2011b).

Studiens design Syftet med denna studie är att utveckla kunskap om skolchefers uppfattningar om vad det innebär att göra ”ett bra jobb”. Därför ombads 40 skolchefer som deltog i en seminarieserie arrangerad av Föreningen Sveriges skolchefer 2009– 2012 att inför första tillfället på en sida, på ett reflekterande sätt, svara på frågan ”Hur vet jag att jag gör ett bra jobb?”. Genom att använda denna öppna fråga som en utgångspunkt erhålls ett rikt underlag för hur skolchefer tolkar och förstår sitt arbete. Dessa berättelser ger värdefull kunskap om det sätt på vilket de tolkar sin roll vilket i sin tur är sammanflätat med hur de fattar beslut och handlar.

Skolchefernas texter ger således tillgång till ett unikt material. Här har jag letat efter vad de ser som viktigt/relevant för att kunna göra ett bra jobb. Studien visar hur skolcheferna beskriver normerna och förväntansstrukturerna i

91

Lars Svedberg sin arbetskontext – vad som lyfts fram i förgrunden och vad som placeras i bakgrunden eller till och med inte synliggörs alls utan hamnar i skymundan.

Normer ska här förstås som underförstådda överenskommelser i yrket om vad som är ett bra jobb. Respondenterna kommer från olika svenska kommuner och deras erfarenhet som skolchefer varierar från cirka 1 till 15 år. Ambitionen är inte att täcka alla skolchefer i Sveriges 290 kommuner men resultaten ger insyn och kunskap som kan vara relevant i andra kontexter. Det innebär att denna kvalitativa studie har vissa begränsningar och inte är generaliserbar.

Flera svar visar att frågan ”Hur vet jag att jag gör ett bra jobb?” upplevdes som tankeväckande och ledde till självreflektion. Nedan finns två belysande exempel på detta: När frågan kom blev jag både inspirerad men också fundersam. Stämmer min bild av mig själv och mitt ledarskap med den min omgivning uppfattar? Hur ser mina medarbetare på mig? Vilka avtryck gör jag i verksamheten? Är politiken nöjd med det sätt jag utför det uppdrag de ger mig? Hur uppfattas jag bland övriga chefer i kommunen? (Sc 4a) Ingen har med ord, antydningar eller något annat ifrågasatt min kompetens och min ställning som chef. Vad beror det på kan jag undra. Är det för att jag skrämmer folk till tystnad? Är det för att jag ändå saknar betydelse? Händer det mycket i det tysta? Det gäller att ganska snart hitta kanaler för att få så ärliga svar som möjligt. Dessutom gäller det att lyssna till vad som sägs och inte sägs i olika sammanhang. (Sc 9a)

Dessa två citat tyder på att frågan sågs som relevant och att den inbjuder till mer djupgående sätt att se på sig själv och sin roll i flödet av vardagens alla aktiviteter. Ordet hur i frågan avser att styra uppmärksamheten till de källor som skolcheferna ser som legitima och meningsfulla när de svarar på frågan, i stället för moraliska förhoppningar och önsketänkanden om vad ett bra jobb är i största allmänhet.

Vad räknas som viktigt?

Ett väl utfört arbete måste också verifieras genom någon form av värdering. Dels genom den värdering som sker genom medarbetarsamtal med både egen chef och underställd personal men också genom olika typer av feedback från politiker och andra intressenter och aktörer. (Sc 18a)

Professionella relationer kan inte tas för givna – de förhandlas och prövas i vardagens dynamik. I detta avseende är professionell kompetens inte endast en individuell förmåga utan också något som tar sig uttryck i relationerna mellan

92

3. Att göra ”ett bra jobb” som skolchef människor i en organisation. Därför finns det skäl till att se relationer som kompetensbärande och att sådana relationer baseras på samspel och meningsförhandlingar (Döös & Wilhelmson 2011).

I flödet av krav och förväntningar behöver skolchefen förstå sig på olika professionella relationer och värdesystem och sedan acceptera att de ibland konkurrerar eller till och med motverkar varandra (Starratt 2004; Fullan 2009).

Att navigera inom och mellan dessa värdesystem och samtidigt behålla sin självaktning – och att vara trovärdig, också i egna ögon – ställer krav på personlig integritet (Svedberg 2006 och 2011; Tschannen-Moran 2007). Ledarskap och beslutsfattande innebär naturligtvis inte en helt rationell process (som i en teknokrats dröm) utan handlar också om att kunna läsa organisatorisk dynamik, stå ut med ett mått av hyckleri, se igenom maktspel och kunna tolka vad som kan stå på spel i olika situationer. Hur kan man då som skolchef veta vad som är viktigt och orientera sig, vilka normkällor och outtalade koder vägleder mot ett gott jobb?

I gränssnittet mellan olika värderingsmönster Struktureringen av resultaten i detta kapitel är inspirerad av socialpsykologi i meningen att studera hur människor känner, tänker, påverkar och relaterar till varandra i en viss situation (se t.ex. Myers 1976/1992 s. 8). I enlighet med detta perspektiv förstås ledarskap här som kulturellt definierat, socialt konstruerat och beroende av situationen. Det innebär att ledarskap inte existerar som en separat företeelse utan är endast meningsfullt när det ses som ett relationellt fenomen.

Utifrån dessa utgångspunkter kan en skolchefs professionella relationer delas in i fyra kategorier. Dessa idealtypiska kategorier speglar kvalitativt sett olika relationer inom offentliga organisationer: Skolchefen förväntas vara lojal mot nivåerna ovan, dvs. mot kommunchefen och den lokala utbildningsnämnden.

Lojalitet kan visas med olika emfas men är skild ifrån osjälvständighet och lydnad. Det handlar vidare om att visa solidaritet med rektorerna för att de ska acceptera inte bara skolchefens chefskap, utan även dennes ledarskap och känna en tilltro. Skolchefen förvaltar offentliga medel och förväntas i sin tjänste­ mannaroll att se till att medlen kommer klinterna till bäst nytta, dvs. vara trogen mot elever/klienter. Utöver detta ställs skolchefen på ett personligt plan inför att vara trovärdig i sina egna ögon, dvs. att vara autentisk. I vilken grad överstämmer arbetet med egna värderingar (Lundquist 1997; Svedberg 2011 och 2012)?

På så sätt präglas de fyra professionella relationerna av värderingar som lojalitet, solidaritet, trohet och äkthet. Se figur 3:1 på nästa sida.

Som tidigare nämnts kommer denna modell att användas när data struktu­ reras och analyseras. Den avspeglar skolchefens olika professionella relationer

93

Lars Svedberg Lojal Huvudman

Solidarisk Rektorer

Skolchef

Trogen Klienter

Ledarskap–Resultat

Autentisk Själv

Figur 3:1 Professionella relationer och värderingsmönster.

och är kompatibel med de strukturella egenskaperna hos en kommunal organisation (och många andra organisationer). Det är här som chefskap möter ledarskap.

Vad svarar skolcheferna?

I diagram 3:1 nedan visas fördelningen av svarskategorier (enligt den teoretiska modellen i figur 3:1 ovan). De fyra kategorierna är relaterade till de professionella relationerna och värderingarna som nämns ovan. I varje kategori har ett rimligt antal svar kommit in, vilket antyder att denna fördelning är värd att utforska.

Vid en första anblick på utsagornas fördelning framgår att man ofta hänvisar till lojalitet mot kommunchefen/politiker och solidaritet med rektorerna.

Dessa två kategorier speglar skolchefens närmaste arbetsrelationer. Här står frågor om legalitet och legitimitet på spel, vilket kan förklara varför dessa ofta nämns. Skolchefer har vanligtvis inte så mycket direkt kontakt med klienter, vilket kan förklara det lägre värdet för trohet. Äkthet – att vara trovärdig för sig själv – rankas också högt, vilket antyder att personligt engagemang, dvs.

60 % 40 % 20 % 0%

Lojalitet

Solidaritet

Diagram 3:1 Antal utsagor inom respektive kategori.

94

Trohet

Autenticitet

3. Att göra ”ett bra jobb” som skolchef att ta hänsyn till värderingar, självaktning osv., anses vara nödvändigt och önskvärt.

I texten som följer kommer de fyra kategorierna att redovisas ytterligare: relationen med huvudmannen, till rektorerna, till klienterna och slutligen till sig själv. Varje kategori illustreras av ett antal mönsterbildande utsagor. Syftet med dessa är att visa variationen i skolchefers uppfattningar om ”ett bra jobb” i varje kategori.

Lojalitet Min nämnds förväntan är inte alltid det som min personal eller föräldrarna till de barn och elever som finns i verksamheten anser. Nämndens förväntan är att jag som skolchef ska verkställa de beslut de fattar. (Sc 15b)

I princip är lojalitet en relationell kvalitet som bygger på ömsesidigt förtroende.

Trovärdigt ledarskap bygger i grunden på sådana relationer och baseras på ledarens omdömesgilla agerande i vardagen (Coleman 2012). I relationen med kommunchefen och med skolnämnden diskuteras och förhandlas frågor om befogenheter och ansvar. En person som har accepterat att vara ledare och därmed att representera någon annan är sig själv, en organisation, förväntas vara lojal. Det säger sig själv att denna legalitet i webersk mening är utgångspunkten för handlandet. Gränsen mellan lojalitet och lydnad eller undergivenhet är inte alltid uppenbar. När lojalitet blir överdriven och mer liknar smicker eller inställsamhet sker detta på bekostnad av något annat. I en stressig, manipulativ eller auktoritär organisation kan lojalitet visa sig som kollektiva försvarsstrategier, dvs. tyst uppgivenhet eller en ”ja-sägarkultur”. Besläktat med detta är ”lojalitet light”, dvs. att man strävar efter att vara politiskt korrekt. Denna attityd kan månne innehålla den positiva avsikten att vara lyhörd mot andra men riskerar att vara dömande och att hindra människor från att tala och agera fritt (Batty 2004). Utan att här gå in på orsakerna till sådana situationer kan en sådan ihålig lojalitet driva människor till att göra saker utan övertygelse.

I värsta fall biter de ihop, håller masken och gör saker utan att verkligen tro på dem. Därför är lojalitetsfrågan med dess självklarhet, frestelser och komplexitet en grund för att förstå ledarskap, särskilt för högre chefer.

Lojalitet är en fråga som alla respondenter har berört och de syftar då på kommunchefen och utbildningsnämnden eller liknande. Den nationella utbildningsnivån har knappast alls nämnts. Nedan följer ett citat från en frustrerad skolchef: En kommunchef uttryckte för sina tjänstemän (däribland jag) att ”hör ni inget så uppfatta det som beröm”. En rätt trist men vanlig utsaga i den kommunala sfären. (Sc 9a)

95

Lars Svedberg Genom den ironiska tonen i citatet ovan ser vi ett exempel på en kulturell attityd där tystnad beskrivs som beröm. I dessa fall, när synpunkter är ovanliga, behövs ”sumerisk teckentydning” (Sc 19a), dvs. att man måste förlita sig på spekulation. Men det kan också ifrågasättas om man kan lita på de synpunkter som man får: ”Man kan fundera över om man får positiv bekräftelse för att man är snäll och mjäkig” (Sc 10b). Värdet av feedback från och dialog med kommunchefen är något som alla skolchefer nämner i studien, vilket visas i de följande tre citaten: Mitt arbete kan inte mätas eller kvantifieras à la Toyota, det krävs tolkningar, samtal och frågor från min chef för att bedöma detta. (Sc 4b) Min chef och politiken uttalar att de har tillit till min förmåga och att de är nöjda med mitt jobb. (Sc 5b) Mina kollegor i ledningsgruppen upplever mig som ”uppkäftigt ödmjuk” när det gäller balansgången mellan att fungera som verksamhetsföreträdare och delansvarig för koncernens bästa. (Sc 14a)

Föga överraskande värderas det när skolchefer får uppskattning och förtroende från kommunchefen i olika ärenden. För att känna stöd i ryggen krävs en fun­gerande relation och en skolchef behöver kunna relatera till den lokala politiska nivån: Jag möter gymnasienämndens ordförande och vice ordförande regelbundet varje vecka. Dessa möten är avstämning och kalibrering, en gränsdragning mellan verksamhet och politik både av skolans nationella uppdrag och av de kommunala mål och beslut som rör skolan. (Sc 12a) Att förhålla sig i denna centrala skottglugg, och samtidigt kanalisera frågorna till rätt forum och få politikerna att känna sig lugna och trygga med att frågorna behandlas professionellt är extra tufft när man arbetar i en kommun med svåra ekonomiska förutsättningar. Allt vägs på en knivsudd. (Sc 21a)

Detta samarbete med lokala politiker beskrivs också som centralt och viktigt.

En avgörande förutsättning för detta är att politikerna håller sig till sina roller och att de yrkesverksamma håller sig till sina, dvs. att ”personalen ägnar sig åt sin verksamhet och att politiken ägnar sig åt politiska bedömningar och beslut” (Sc 2a). I denna anda förväntas skolchefen ge utbildningsnämnden bra utredningar och rapporter som underlag för deras beslutsfattande. Dessa rapporters kvalitet beskrivs som avgörande. De måste vara väl genomtänkta och ska inte innehålla några överraskningar.

En luttrad skolchef konstaterar dock att ”när besluten blir bra tar politikerna gärna åt sig äran, men är underlagen bristfälliga och besluten därefter får skolchefen ris” (Sc 9a). På ett liknande sätt beskriver en frustrerad skolchef vad som händer när professionella relationer fungerar dåligt:

96

3. Att göra ”ett bra jobb” som skolchef Under den resan har jag upplevt starkt motstånd från boende och föräldrar i de små orter där skolan hotas, öppen misstro från politiker att de inte får rätt beräknat underlag, att allt verkligen är beaktat och ett fegspel där man från politiken hänger ut både rektorer och mig som skyldiga till obekväma beslut/förändringar.

(Su 15a)

Exemplet visar vad som kan hända i en organisation med bristande tillit med förvrängd komunikation som följd där kontroversiella frågor finner utlopp i en dysfunktionell relation.

Solidaritet Det handlar om att få personalen att vilja göra mer och för det krävs engagemang och målmedvetenhet. (Sc 20b)

En skolchef behöver åtnjuta förtroende och legitimitet från rektorerna. Om så inte är fallet är det svårt att vara en framgångsrik ledare. Frågan här är hur en skolchef balanserar och prioriterar mellan vad rektorerna ser som angeläget och vad utbildningsnämnden ser som angeläget. För att uttrycka det mer precist: Kommer skolchefens agenda att uppfattas som ”rektorsvänlig” eller ”karriärsfrämjande”? En skolchef har en tydlig uppfattning om detta: ”Det är nivån under dig som bestämmer hur framgångsrik du blir” (Sc 13).

Inom kategorin solidaritet hänvisas till kommunnivån under kommunchefen, dvs. rektorerna och deras lokala skolor. Rektorer uppges vara en viktig normkälla för bekräftelse. Denna bekräftelse sker genom informella samtal och/eller genom mer formella medarbetarenkäter eller utvärderingar. Dessutom verkar de flesta skolchefer tycka att det är värdefullt att kunna se en positiv utveckling i hur rektorerna sköter sina skolor. Även här är tillit och förtroende ord som gärna används för att beskriva det samarbete och den samverkan som eftersträvas: Det är av betydelse att vi tydliggör de förväntningar vi har på varandra och att vi utvecklar ett samarbetsklimat som kännetecknas av tillit och förtroende. Om vi klarar det på ett gott sätt utgör det en viktig jordmån för hur väl vi lyckas med måluppfyllelsearbetet. (Su 16b)

Rektorer har förvisso ett formellt ansvar inför kommunen men också inför staten, vilket innebär att de har en viss självständighet i sin relation till skolchefen. En följd av denna uppdelning är att det finns utrymme för förhandlingar och professionellt omdöme. Därför är traditionellt hierarkiska ledarstilar mind­ re lämpliga. Denna inställning uttrycks i de följande tre citaten:

97

Rektorn, skolchefen och resultaten Mellan profession och politik Lars Svedberg (red.)

I dagens skola läggs allt starkare betoning på mätande och resultat. Att rektors ledarskap har stor betydelse för skolans framgång är välbekant. Rektor är alltså viktig för skolan och dess resultat, men vem är viktig för rektor?

Den här antologin bygger på ett forskningsprojekt om hur rektorer och skolchefer manövrerar mellan professionella och politiska intressen. Följande frågor binder samman de olika kapitlen: Vad betyder fokuseringen på resultat för skolchefens ledning av och interaktion med rektorerna? Vad räknas som giltiga och meningsfulla resultat? Hur leder skolchefen kommunens rektorer?

Hur tolkar skolchefen sitt uppdrag och vad betraktas som ett väl genomfört arbete?

Förändringar i styrsystemet och i den rådande resultatdiskursen har skapat en osäkerhet kring vad som avses med en framgångsrik skola, hur den ska utformas och vad olika aktörer bör företa sig. Vi visar inte bara hur resultatdiskursen vunnit terräng på bekostnad av demokratidiskursen, utan också hur demokratidiskursen tonats ner och förskjutits mot en mer begränsande omsorgsdiskurs.

Bokens författare är verksamma vid Uppsala universitet och har en betydande erfarenhet av frågor om skolans ledning och styrning i utbildnings-, utvecklings- och forskningssammanhang.

Finnur Magnússon är docent och lektor i social omsorg med inriktning äldreområdet vid enheten för socialt arbete vid Malmö högskola.

ISBN 978-91-40-68727-2

9 789140 687272