edd: 11 mm integral
ERIK RINGERTZ OCH FREDRIK EMDĂN
HARDER BETTER FASTER STRONGER â nya idĂ©er för morgondagens ledarskap
4712525_Ringertz_omslag.indd 3
25/05/18 8:54 PM
VĂLJ DET RĂDA PILLRET
11
PROLOGâ15 1. ATT VĂXA INIFRĂ N OCH UT
23
Verktyg i mĂ€nniskans hand â inte tvĂ€rtomâ 27 Hur ekonomi blev den nya religionenâ 29 Rörlig i en rörlig vĂ€rldâ 31 Ett Netlightâ 33 Att vĂ€xa utan att förlora sig sjĂ€lvâ 37 Inget monumentâ 40 Ett ekosystem av kunskapâ 41
2. B RA BARHĂNG
45
VĂ€rdeord pĂ„ kaffemuggarâ 46 Summan av ossâ 48 NĂ€r kulturen berikasâ 51 NĂ„gon att lita pĂ„â 54
3. ANSVAR UNDER FRIHET
61
NĂ€r alla leder sig sjĂ€lvaâ 63 Förebilder framför cheferâ 65 StĂ€ndig Ă„terkopplingâ 71 âIn commandâ vid middagsbordetâ 73 Tillit till individenâ 76 Att kĂ€nna in och sedan reageraâ 78 Menschâ 82 KĂ€rlek och tillhörighetâ 84
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 7
19/05/18 1:04 AM
4. LUST â INTE TĂVLING
87
NĂ€r alla Ă€r bjudnaâ 89 De osĂ€kra överpresterarnaâ 91 Att vĂ„ga vara ofullkomligâ 94 Att jobba utan mĂ„lâ 96 Dags att sluta tĂ€vlaâ 99 Att drivas av lust â inte rĂ€dslaâ 102 Att vara sin egen förebildâ 103 Steg för stegâ 105 PĂ„ vĂ€g mot toppenâ 107 Förebildstanken som strategiâ 110 Antingen â ellerâ 111
5. V ERKET VI SKAPAR
115
Organisk storytellingâ 121 Att ge framtiden ett namnâ 124 Du Ă€r inspirationenâ 126 Mer Ă€n en bra historiaâ 130 Den brinnande hĂ€stenâ 131 Att mĂ„la Guds tummeâ 134
EPILOGâ139
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 8
19/05/18 1:04 AM
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 10
19/05/18 1:04 AM
VĂLJ DET RĂDA PILLRET
Once you free your mind about a concept of harmony and of music being correct, you can do whatever you want. So nobody told me what to do, and there was no precon ception of what to do. Giorgio Moroder i lĂ„ten âGiorgio by Moroderâ med Daft Punk
Den hĂ€r boken ser kanske ut att handla om ett IT-konsult företag som heter Netlight och som har över tusen anstĂ€llda. Men det gör den inte. Eller jo, delvis gör den det. Det Ă€r ju inom ramen för detta företag som tankarna som presenteras i den hĂ€r boken har fötts. Det Ă€r dĂ€r de har tillĂ€mpats och utvecklats och förfinats. Men vad den hĂ€r boken i grunden utforskar, Ă€r om tron pĂ„ individen med nödvĂ€ndighet leder till att vi blir individualister. Det Ă€r lĂ€tt att fĂ„ den uppfattningen om vi tittar pĂ„ hur vi iâ dag organiserar stora delar av samhĂ€llet, inte minst företag och andra verksamheter. En centralistisk
VĂ€lj det röda pillret â11
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 11
19/05/18 1:04 AM
styrning av bĂ„ngstyriga individer. Vi verkar tro att det bara finns ett sĂ€tt att organisera sig, och vi uppfinner stĂ€ndigt nya sĂ€tt att förfina och effektivisera detta sĂ€tt. En orsak till det Ă€r att vi fortfarande i grund och botten betraktar organisationen som en maskin. Ăven om vi plattar till organisationsschemat med en brödkavel, och river eller vĂ€nder upp och ned pĂ„ pyramiden, sĂ„ tĂ€nker vi fortfarande pĂ„ medarbetarna som kuggar i ett maskineri. Den hĂ€r boken vill visa att vi har ett val. I filmen Matrix frĂ„n 1999 stĂ€ller karaktĂ€ren Morpheus en avgörande frĂ„ga till huvudpersonen Neo. Morpheus Ă€r ledare för motstĂ„ndsrörelsen, Neo Ă€r hans adept och den som antas vara âden utvaldeâ, den som ska rĂ€dda vĂ€rlden. Innan Neo kliver in i rollen som vĂ€rldens potentielle frĂ€lsare mĂ„ste han bestĂ€mma sig för om han vill svĂ€lja det blĂ„ pillret eller det röda. Tar han det blĂ„ pillret fortsĂ€tter allting som vanligt, han gĂ„r tillbaka till sitt liv som det sĂ„g ut förut. VĂ€ljer han det röda pillret dĂ€remot, fĂ„r han se vĂ€rlden som den verkligen Ă€r. DĂ„ kommer allt som han tidigare har tagit för sant och verkligt visa sig vara en illusion, ett luftslott. Tar han det röda pillret finns ingen Ă„tervĂ€ndo, dĂ„ kommer hans sĂ€tt att se pĂ„ tillvaron att förĂ€ndras för alltid. Neo vĂ€ljer det röda pillret. Budskapet i den hĂ€r boken Ă€r att det finns fler sĂ€tt att organisera en verksamhet pĂ„ Ă€n det vedertagna, och fler sĂ€tt att se pĂ„ mĂ€nniskor i samverkan. Det gĂ„r att se bortom den platta organisationen, matrisorganisationen eller den sĂ„ hatade
12
VÀlj det röda pillret
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 12
19/05/18 1:04 AM
strikt hierarkiska organisationen. Baksidorna med att försöka organisera nÄgot som egentligen inte lÄter sig organiseras Àr mÄnga och uppenbara. Det hÀr Àr en bok om att göra pÄ ett annat sÀtt, om att gÄ sin egen vÀg, och göra det som innerst inne kÀnns mest naturligt.
VĂ€lj det röda pillret â13
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 13
19/05/18 1:04 AM
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 14
19/05/18 1:04 AM
PROLOG
Det stod 2004 i almanackan. IT-kraschen, den sĂ„ kallade bubblan, hade skakat om alla, frĂ„n uppstickare som boo.com till jĂ€ttar som Ericsson. De som hade överlevt reste sig pĂ„ skakiga ben. Hit hörde IT-konsultbolaget Netlight. Halva bolaget var borta, grundarna hade tvingats sĂ€ga upp mĂ„nga av sina vĂ€nner. Bolaget var traumatiserat, men vid liv. Den sommaren samlades de sju vĂ€nner som nĂ„gra Ă„r tidigare hade startat bolaget till en strategikonferens. Den nytilltrĂ€dda styrelseordföranden stĂ€llde tvĂ„ frĂ„gor: âVad har ni tĂ€nkt er egentligen?â, âHur lĂ€nge ska ni hĂ„lla pĂ„?â Det var bra frĂ„gor. Grundarna kunde andas ut och konstatera att de hade överlevt, de kunde strĂ€cka upp hĂ€nderna och sĂ€ga âjaaa, vi klarade detâ. De Âkunde börja fundera pĂ„ om de skulle driva Netlight vidare eller om det var dags att skaffa sig ett riktigt jobb, innan de blev för gamla. Allt bolaget egentligen hade Ă„stadkommit var att uthĂ€rda. âBra att ni överlevde, sĂ€lj skiten nuâ, sa nĂ„gon. De bĂ„da frĂ„gorna som styrelseordföranden stĂ€llde var viktiga eftersom de tvingade grundarna att tĂ€nka till och bestĂ€m-
Prolog â15
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 15
19/05/18 1:04 AM
ma sig för vad de ville göra. Men det var egentligen inget svĂ„rt beslut. De var inte klara med Netlight. De hade gett sig ut pĂ„ ett maraton, inte ett sprintlopp. Tanken hade aldrig varit att bygga upp och sĂ€lja ut. Ingen av grundarna ville casha hem och dra dĂ€rifrĂ„n. Inte heller ville de gĂ„ samman med nĂ„got annat bolag, Ă€ven om det inte saknades intressenter. Ett av de företag som visade intresse för Netlight sa âokej, syndâ och gick iâ stĂ€llet samman med ett annat bolag och blev över en natt hundra personer. DĂ€r stod Netlight med sina tjugo. De ville inte heller köpa sig en börsplats genom att förvĂ€rva börsbolag som hade gĂ„tt i konkurs, som vissa bolag gjorde. NĂ€r Det Stora IT-bolaget klev in och sa âvi blir ett konglomerat, ni fĂ„r vĂ„rt varumĂ€rke, ni fĂ„r göra vad ni vill, ni fĂ„r vara er sjĂ€lvaâ, blev grundarna lockade. Men det föll pĂ„ att bolagen vĂ€xte pĂ„ olika sĂ€tt, Netlight och det andra. Netlight ville ha det pĂ„ sitt sĂ€tt, inte kompromissa. SĂ„ erbjudandet avböjdes. âDet Ă€r nu vi ska bygga vĂ„rt bolagâ, sa Netlights grundare. Exakt vad det innebar visste de inte Ă€n. Men de kĂ€nde att Netlight var nĂ„got speciellt, inte riktigt som andra konsultföretag. Kanske hade det med deras Ă„lder att göra. NĂ€r de startade bolaget 1999 var de mellan 24 och 28 Ă„r gamla. I den Ă„ldern Ă€r det inte sjĂ€lvklart rĂ€tt att starta just ett konsultföretag. För att driva ett sĂ„dant bör du ha erfarenhet. Men det Ă€r ingen slump att erfarenhet inte Ă€r kĂ€nnetecknet för och fundamentet i de flesta disruptiva företag. Det Ă€r ingen slump att företag som Facebook och Google startades av studenter.
16
Prolog
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 16
19/05/18 1:04 AM
Netlights affĂ€rsmodell blev att arbeta med teknik i framkant, det vill sĂ€ga verka inom ett omrĂ„de dĂ€r ingen hade nĂ„gon erfarenhet. 1999 var det synonymt med mobilt internet. I förlĂ€ngningen kom det att handla om det som iâ dag kallas för digitalisering, alltsĂ„ nya affĂ€rsmodeller med hjĂ€lp av ny teknik. Netlight skulle jobba i teknikens framkant, inte tĂ€nka âvi ska syssla med det hĂ€r och det hĂ€râ. Det konceptet hade omgivningen svĂ„rt att greppa, det betraktades som bakvĂ€nt. Det gick inte att vara ett litet konsultbolag och vara sĂ„ spretigt, ansĂ„gs det. Det vanliga var att vĂ€lja branscher och tekniker som ska mutas in. Det vanliga var â och Ă€r fortfarande â att tĂ€nka i fasta enheter iâ stĂ€llet för rörliga. De bestĂ€mde sig för att Netlight inte skulle fastna i tekniken utan iâ stĂ€llet röra sig med den tekniska utvecklingen. Netlights grundare intervjuades första gĂ„ngen av sektionstidningen för industriell ekonomi pĂ„ Kungliga Tekniska Högskolan, iMage. Det var inte en slump, det var hĂ€r, pĂ„ i-linjen pĂ„ KTH, under Ân ollning och klubbmĂ€steri och i datasalarna, som flera av grundarna hade trĂ€ffats första gĂ„ngen. I intervjun i iMage uttalade sig en av grundarna om mobilt internet, och om den hypade teknologin WAP som var Netlights frĂ€msta kompetensomrĂ„de pĂ„ den tiden, och deklarerade att det enda som var sĂ€kert var att detta skulle bolaget inte jobba med i lĂ€ngden, tekniker Ă€r inte hĂ€r för att stanna, men det Ă€r Netlight. Som 25-Ă„ringar utan erfarenhet var de sĂ„ illa tvungna att förlita sig pĂ„ talang. Allt byggde pĂ„ en can do-mentalitet. De pratade om att dyka ned i djupa Ă€nden, om att göra nĂ„got som
Prolog â17
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 17
19/05/18 1:04 AM
ingen har gjort förut. De kunde lösa svĂ„ra problem â och göra affĂ€r av det. Tanken att âerfarenhet Ă€r bra, men inte alltâ gav dem sjĂ€lvförtroende â och de blev bekvĂ€ma med talent management, som det senare skulle komma att kallas. De lĂ€rde sig ocksĂ„ hur viktigt det Ă€r att kunna lita pĂ„ varandra, hur viktigt tillit Ă€r nĂ€r det kommer till bĂ„de rekrytering och leverans. Den ledarfilosofi som iâ dag prĂ€glar bolaget har fĂ„tt vĂ€xa fram över tid, men det fanns trots allt ett âtillsammansâ i Netlight frĂ„n allra första början. Av nödvĂ€ndighet â de skulle inte ha klarat av att leverera om de inte hade hjĂ€lpts Ă„t. Den tanken lyftes med tiden fram Ă€nnu tydligare: Företaget skulle i varje projekt kunna leverera hela dess sammantagna kunskap. Grundarna insĂ„g snart att kultur, inte struktur, var det viktiga, och att kunskapsdelning var ett beteende och en instĂ€llningsfrĂ„ga. De dĂ€r första Ă„ren var lĂ€rorika pĂ„ flera sĂ€tt. MĂ„nga av grundarnas tankar och idĂ©er fick en chans att mogna, utvecklas och testas i praktiken. En sĂ„dan, som konkretiserades med tiden, var den om tydliga karriĂ€rvĂ€gar. KarriĂ€r och personlig utveckling hade visserligen varit viktiga frĂ„gor frĂ„n första början, och en av anledningarna till att de startade bolaget alls. Men i lĂ€ngden skulle inte âdjupa Ă€ndenâ vara tillrĂ€cklig som ledstjĂ€rna, för vad som Ă€r djup Ă€nde Ă€ndras under en karriĂ€r. DĂ€rför infördes ett mentorsystem och transparenta konsultnivĂ„er för att kunna strukturera och sĂ€kerstĂ€lla medarbetarnas personliga utveckling. Grundarna lĂ€rde sig ocksĂ„ att det behövs muskler för att realisera visioner. För att kunna utveckla en tillitskultur, dĂ€r bĂ„de nya medarbetare och nya
18
Prolog
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 18
19/05/18 1:04 AM
kunder vĂ€ljs med omsorg, krĂ€vs ekonomiskt oberoende. Bara dĂ„ kan hĂ€lsosamma lĂ„ngsiktiga relationer uppstĂ„ som beror pĂ„ ömsesidig lust. Hösten 2008, helgen efter att Lehman Brothers hade kraschat, Ă„kte hela företaget till Paris för att se Madonna spela. Madonna hade utsetts till Netlights gudmor pĂ„ grund av sin förmĂ„ga att stĂ€ndigt förĂ€ndra sig efter samtiden. Charterflyget var betalt och det var redan bestĂ€mt att de skulle Ă„ka, sĂ„ de Ă„kte: âLĂ„gkonjunkturen fĂ„r vi tag i pĂ„ mĂ„ndag.â Netlight som bolag var nu mer etablerat och erfaret, det skulle snart fylla tio Ă„r, men minnena frĂ„n de svĂ„ra Ă„ren efter IT-kraschen var i hög grad levande. Med erfarenheten frĂ„n den förra lĂ„gkonjunkturen följde en oro, men Ă€ven en stridslust. Netlight var ett annat bolag nu, och lĂ„gkonjunkturen skulle bevisa det: âVi ska klara oss, om det sĂ„ tar tre Ă„r eller fem Ă„r, vi ska inte bli sĂ„ sönderslagna som vi blev förra gĂ„ngen âŠâ Det bestĂ€mdes att Netlight skulle gĂ„ in i sparlĂ€ge, det skulle sparas pĂ„ allt utom mĂ€nniskor. Den som sĂ€ger upp medarbetare riskerar att inte stĂ„ redo nĂ€r det vĂ€l vĂ€nder. Medarbetarna var med pĂ„ den tanken, att det i stort sett enda som skulle finnas var försĂ€ljning och leverans. Administration skulle ned till ett minimum, bara en person skulle arbeta med det. Det var en kompromisslös hĂ„llning. Inom bolaget talades det om âklart skeppâ, om att âbygga bĂ„ten i kolfiberâ, âbryta av skaftet pĂ„ en tandborsteâ ⊠Alla kontrakt sades upp, alla mobilabonnemang, fruktkorgarna, vattna-blommor-kontrakt, hyreskontrakt â allt. Det vĂ€rsta som kunde hĂ€nda var att det blev hög-
Prolog â19
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 19
19/05/18 1:04 AM
konjunktur och att det fick köpas nya blommor. âDet fĂ„r inte vara övervikten som sĂ€nker ossâ, löd devisen. Medan det pĂ„gick en massaker pĂ„ konsultmarknaden, samma Ă„r som vĂ€rlden upplevde den vĂ€rsta finanskrisen i modern tid, vĂ€xte Netlight med tjugo procent. Och dĂ„ var rekryteringsmarknaden vĂ€rldens bĂ€sta, ingen annan anstĂ€llde. Plötsligt var Netlight det coola företaget. Fruktkorgarna kom tillbaka. HĂ€rmed inleddes Netlights stora expansion, inte bara i Sverige utan Ă€ven internationellt, och Netlightkulturen fick bevisa sig pĂ„ bland annat den tyska marknaden. Bolaget skördade nya framgĂ„ngar, vĂ€xte snabbt och utsĂ„gs till Gasellföretag av Dagens Industri upprepade gĂ„nger, och till Superföretag av Veck ans AffĂ€rer för att bolaget fyra Ă„r i rad klarade de högt stĂ€llda kraven pĂ„ tillvĂ€xt, lönsamhet och avkastning pĂ„ kapital. Vad var nĂ€sta steg? Skulle bolaget vĂ€xa Ă€nnu mer, Ă€nnu fortare? Det var nĂ„got i den tanken som inte kĂ€ndes sĂ€rskilt inspirerade. FramgĂ„ngarna hade lĂ€mnat efter sig en kĂ€nsla av tomhet, av mĂ€ttnad. UtmĂ€rkelserna var ett bevis för framgĂ„ng â Netlight gjorde uppenbarligen nĂ„got rĂ€tt â men de var ytliga, och intresset för bolaget som sĂ„dant var fortfarande ljummet. OmvĂ€rlden brydde sig helt enkelt inte. Kanske för att Netlight innerst inne fortfarande var ett ganska osĂ€kert bolag, en trotsig pre teen. Och det Ă€r nu det blir verkligt intressant. Denna tomhet och mĂ€ttnadskĂ€nsla inledde en transformation av bolaget. Netlight hittade successivt sig sjĂ€lvt â och plötsligt vaknade omvĂ€rldens intresse. Priserna fortsatte att trilla in, men bola-
20
Prolog
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 20
19/05/18 1:04 AM
get uppmĂ€rksammades nu ocksĂ„ som en attraktiv arbetsplats i Sverige och i Europa, och för sitt ledarskap och engagemang. Netlight började utvecklas pĂ„ allvar, inte bara kvantitativt utan ocksĂ„ kvalitativt. Bolaget vĂ€xte i flera bemĂ€rkelser, bĂ„de i antalet medarbetare och i medvetenhet. Personlig utveckling blev nu inte bara en frĂ„ga om att ta steg uppĂ„t i en konsulttrappa, utan om en egen inre resa. Internationalisering blev inte en frĂ„ga om kulturimperialism, utan om att berika Netlights egen kultur med nya influenser. Den hĂ€r boken handlar om den resan. Den beskriver hur idĂ©erna om det inifrĂ„n vĂ€xande företaget och det naturliga ledarskapet lĂ„ngsamt tagit form och fogats samman till en filosofi och ett framgĂ„ngsrikt sĂ€tt att driva företag. Iâ dag har Netlight över tusen medarbetare i hela Europa. Den vedertagna tolkningen av âorganisk tillvĂ€xtââ att göra egna affĂ€rer iâ stĂ€llet för att köpa bolag â har bolaget lĂ€mnat lĂ„ngt bakom sig. Iâ dag handlar det snarare om hur lĂ„ngt det egentligen gĂ„r att dra begreppet âorganisktâ. Kan all utveckling ske inifrĂ„n?
Prolog â21
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 21
19/05/18 1:04 AM
Vinjettbild kapitel Illustrera med konstverk nr 8: Ăą€?nOrganizationĂą€?
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 22
19/05/18 1:04 AM
1. ATT VĂXA INIFRĂ N OCH UT
Organisation? sade hon. Vi söker ingen organisation. Det som Àr organiskt behöver ingen organisation. Ni bygger utifrÄn, vi bygger inifrÄn. Ni bygger med er sjÀlva som stenar och faller sönder utifrÄn och in. Vi byggs inifrÄn som trÀd, och det vÀxer broar mellan oss som inte Àr av död materia och dött tvÄng. FrÄn oss gÄr det levande ut. I er gÄr det livlösa in.
I Karin Boyes roman Kallocain frĂ„n 1940 skildras ett samhĂ€lle dĂ€r VĂ€rldsstaten styr, dĂ€r medborgarna kontrolleras och organiseras i celler. Medborgarna Ă€r kugghjul i en maskin, lĂ€tta att lĂ€ra upp, lĂ€tta att övervaka och lĂ€tta att byta ut. Boken Ă€r huvudpersonen Leo Kalls dagbok. Han Ă€r kemist och har utvecklat drogen Kallocain, ett slags sanningsserum som ska avslöja mĂ€nniskors statsfientliga tankar. Men Leo börjar ifrĂ„gaÂsĂ€tta statens suverĂ€nitet och utvecklar gradvis en lĂ€ngtan efter nĂ„got annat, nĂ„got som ligger bortom övervakning-
1. Att vĂ€xa inifrĂ„n och ut â23
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 23
19/05/18 1:04 AM
en och kontrollen. SĂ€rskilt stort inflytande pĂ„ honom har ett möte med en separatistkvinna, som talar om kraften i det som byggs upp inifrĂ„n â som ett trĂ€d. Organisk tillvĂ€xt Ă€r ett vedertaget begrepp inom nĂ€rings livet och innebĂ€r att vĂ€xa av egen kraft iâ stĂ€llet för genom strukturaffĂ€rer, dĂ€r företag gĂ„r samman eller köper varandra. Den amerikanska författaren och managementgurun Jim Collins, som bland annat skrivit klassikerna Good to great och Built to last, har gĂ„ng pĂ„ gĂ„ng visat att de företag som har varit bĂ€st pĂ„ att skapa lĂ„ngsiktig framgĂ„ng Ă€r de som vuxit organiskt. Scania och 3M Ă€r tvĂ„ berömda exempel, men det finns mĂ„nga fler. Systematisk organisk utveckling skapar inga snabba vins ter eller braskande rubriker, men minimerar Ă„ andra sidan risken för obehagliga överraskningar, och för att skapa bubblor som nĂ€r som helst kan brista. ĂndĂ„ kĂ€nns denna vedertagna tolkning ganska fattig. I and ra sammanhang nĂ€r vi anvĂ€nder ordet âorganiskâ Ă€r organisa tion inte det första vi tĂ€nker pĂ„ â det som Ă€r organiskt behöver inte nĂ„gon organisation. Vi associerar snarare till nĂ„got som vĂ€xer, till nĂ„got naturligt. Ett trĂ€d, exempelvis, som vĂ€xer av sig sjĂ€lvt, inifrĂ„n och ut. Samma sak Ă€r det med ordet âevolutionâ. Det vill sĂ€ga utveckling, förĂ€ndring, anpassning. Den som vill gĂ„ ut och smaka pĂ„ evolutionen eller kĂ€nna dess gĂ„ng kan dra pĂ„ sig gummistövlarna och gĂ„ ut i skogen. DĂ€r gĂ„r det nĂ€stan att ta pĂ„ samspelet mellan trĂ€den, och mellan dem och de andra vĂ€xterna, och djuren, marken och allt annat som skogen bestĂ„r av, den stora komplexa helhet som finns dĂ€r.
24
1. Att vÀxa inifrÄn och ut
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 24
19/05/18 1:04 AM
Detta system fungerar uppenbarligen. Liknelsen mellan evolution och företagande suddar ut en rad ingrodda förestĂ€llningar om strategi och affĂ€rsutveckling. NĂ€r det gamla klassiska perspektivet âutifrĂ„n och inâ â eller kanske snarare âuppifrĂ„n och nedâ â tillĂ€mpas i en organisation bedrivs ett strategiarbete av en ledning, och detta konkretiseras av en stab affĂ€rsutvecklare innan det nĂ„r âgolvetâ som ska utföra det operativa arbetet. Följden blir ofta att strategierna saknar verklighetsförankring, eller Ă„tminstone relevans, och riskerar att falla pĂ„ grund av bristande Ă€garskapskĂ€nsla hos medarbetarna. Vad hĂ€nder om perspektivet vĂ€nds, om man bygger in ifrĂ„n och ut? DĂ„ blir strategi och affĂ€rsutveckling ett integrerat tĂ€nk i utförandet och kommer i större utstrĂ€ckning att handla om medvetenhet. De som gĂ„r till jobbet och kĂ€nner sig som delĂ€gare, trots att de förmodligen inte Ă€r det i ekonomiska termer, kommer att visa ett helt annat engagemang och driv Ă€n de som inte kĂ€nner att de bidrar till helheten. Och de som kĂ€nner att de Ă€r en del av nĂ„got större, att vad de tillsammans skapar Ă€r âlarger than lifeâ, kommer att kunna Ă„stadkomma nĂ„gon exceptionellt. Strategi Ă€r svaret pĂ„ frĂ„gan âvarför?â, affĂ€rsutveckling pĂ„ frĂ„gan âvad?â, med en sjĂ€lvklar koppling till frĂ„gan âhur?â. Den organiska tillvĂ€xten gör förĂ€ndringsledning till nĂ„got överflödigt; förĂ€ndringen sker av sig sjĂ€lv. NĂ„got nytt och Ă€nnu större uppstĂ„r. 1+1 blir inte 2, och det blir inte 3. Företaget fĂ„r liv, och nĂ„got magiskt uppstĂ„r.
1. Att vĂ€xa inifrĂ„n och ut â25
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 25
19/05/18 1:04 AM
SĂ„ ser det som bekant sĂ€llan ut. Sett till hur de flesta företag i dag Ă€r organiserade Ă€r det enkelt att dra slutsatsen att en mekanistisk struktur Ă€r lĂ€ttare att hantera Ă€n en organisk. Men vem har bestĂ€mt att âorganisk tillvĂ€xtâ enbart handlar om att köpa andra bolag eller inte? Begreppet Ă€r rikare Ă€n sĂ„. Vad hĂ€nder om man lĂ„ter ett bolag vĂ€xa inifrĂ„n och ut, och verkligen menar allvar nĂ€r man sĂ€ger att âmedarbetarna Ă€r företagetâ? Hur utvecklas bolaget nĂ€r det utvecklas genom medarbetarna iâ stĂ€llet för tvĂ€rtom? Ett sĂ„dant sĂ€tt att se pĂ„ en organisation eller ett företag krĂ€ver medvetenhet, och bygger pĂ„ nĂ€tverk, delaktighet, samarbete och kommunikation. Det organiska bolaget har inga begrĂ€nsningar mer Ă€n medarbetarnas egna, och dessa suddas ut i medarbetarnas samspel med varandra. Tillsammans kan de lösa nĂ€stan alla problem de stĂ€lls inför. Ett sĂ„dant bolag befinner sig i ett tillstĂ„nd av stĂ€ndig förĂ€ndring, men har alltid medarbetarna med sig och förblir stĂ€ndigt relevant pĂ„ marknaden. DĂ„ blir den organiska tillvĂ€xten en synonym för att vara evigt ung. Företag som byggs icke-organiskt, med byggstenar, riskerar dĂ€remot att förbli livlösa. Medarbetarna i dessa bolag blir begrĂ€nsade till vad de kan programmeras och kontrolleras till att göra.
26
1. Att vÀxa inifrÄn och ut
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 26
19/05/18 1:04 AM
ISBN 978-91-47-12525-8 © 2018 Erik Ringertz, Fredrik Emdén och Liber AB FörlÀggare: Helga Laurin Redaktör: Nina Pettersson Projektledare: Kajsa Lindroth Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Omslagsbild: Emma TingÄrd Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2018
KOPIERINGSFĂRBUD Detta verk Ă€r skyddat av upphovsrĂ€ttslagen. Kopiering, utöver lĂ€rares och elevers begrĂ€nsade rĂ€tt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, Ă€r förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrĂ€ttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. IntrĂ„ng i upphovsmannens rĂ€ttigheter enligt upphovsrĂ€tts lagen kan medföra straff (böter eller fĂ€ngelse), skadestĂ„nd och beslag/förstöring av olovligt framstĂ€llt material. SĂ„vĂ€l analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. LĂ€s mer pĂ„ www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 6
19/05/18 1:04 AM
VI STRĂVAR EFTER ett modernt ledarskap men organiserar vĂ„ra företag som om det vore 1700-tal. Vi vet att mĂ€nniskor mĂ„r bĂ€st nĂ€r de fĂ„r pĂ„verka sin egen arbetssituation, likvĂ€l behandlar vi medarbetarna som kuggar i ett maskineri. MĂ„ste det se ut pĂ„ det hĂ€r sĂ€ttet? Harder, Better, Faster, Stronger Ă€r en bok som ifrĂ„gasĂ€tter normerna för hur ett företag ska organiseras och ledas. Den inte bara utmanar dig att tĂ€nka utanför boxen utan ber dig övervĂ€ga möjligheten att sprĂ€nga den, grĂ€va ned resterna och lĂ„ta nĂ„got nytt gro ur jorden. Det Ă€r berĂ€ttelsen om ett företag utan chefer, utan titlar och utan vĂ€rdeord pĂ„ kaïŹemuggar. Som vĂ€xer organiskt, inifrĂ„n och ut, och dĂ€r alla delar av verksamheten Ă€r sammankopplade. Boken lĂ„nar tankar frĂ„n Karin Boye och Daft Punk via The Matrix och Harry Potter och berĂ€ttar samtidigt historien om ett av Sveriges mest framgĂ„ngsrika konsultbolag.
Erik Ringertz Àr vd för IT-konsultföretaget Netlight. Han har uppmÀrksammats för sina visioner om ett mer humant och naturligt sÀtt att driva företag och har bland annat fÄtt utmÀrkelsen à rets chef (2014) och à rets vd (2016). Fredrik Emdén Àr journalist och författare med inriktning mot ledarskap och organisationsutveckling. FOTO: LINNEA HOLM
Best.nr 47-12525-8 Tryck.nr 47-12525-8
4712525_Ringertz_omslag.indd 1
25/05/18 8:54 PM