9789152353721

Ledarskap och organisation Maria Bergengren

I n d iv i d en |­

G r u p p en

|

L e d a ren |

O r g a n is a ti o nen

Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon: 08-587 642 10 Telefax: 08-587 642 02 Projektledare/Redaktör: Tove Helander/Polyfakt Grafisk formgivning: Tove Helander/Polyfakt Illustrationer: Lars Öhman/Interpunkt Omslagsbild: sezer66/Shutterstock Bildredaktör: Tove Helander/Polyfakt Ledarskap och organisation ISBN 978-91-523-5372-1 © 2018 Maria Bergengren och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen

Kopieringsförbud!

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access avtal, är för­bjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas­till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/ rättsinnehavare.

Tryck: Livonia Print, Lettland 2018

Ledarskap och organisation Maria Bergengren

SANOMA UTBILDNING

INNEHÅLL INDIVIDEN 1. MOTIVATION 10 Vad är motivation? 11 Maslow och behovstrappan 14 Herzbergs tvåfaktorteori 16 Läs mer om – Motivationsteorier 18 Sammanfattning och uppgifter 20

2. KOMPETENS 24 Vad är kompetens? 25 Kompetensutveckling 29 Läs mer om – Kompetens och personlighetens betydelse 32 Sammanfattning och uppgifter 34

3. PERSONLIG UTVECKLING 38 Vad innebär personlig utveckling? 39 Stress – ett hinder för positiv utveckling 43 Läs mer om – Personlig utveckling och FIRO-teorin 48 Sammanfattning och uppgifter 50

GRUPPEN 4. GRUPPER OCH GRUPPUTVECKLING 56 Olika slags grupper 57 Grupprocesser och roller 61 Grupputveckling 66 Läs mer om – Grupputveckling och härskartekniker 70 Sammanfattning och uppgifter 72

5. KOMMUNIKATION 76 Olika sätt att kommunicera 77 Verktyg för kommunikation och samspel 84 Läs mer om – Kommunikation och Johari fönster 92 Sammanfattning och uppgifter 94

6. KONFLIKTER 98 Vad är en konflikt? 99 Konflikthantering 103 Läs mer om – Analysverktyg och forskning om konflikter 108 Sammanfattning och uppgifter 110

LEDAREN 7. LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR 116 Vad är ledarskap? 117 Olika ledarroller och nivåer av ledarskap 120 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv 126 Läs mer om – Adizes ledarroller 132 Sammanfattning och uppgifter 134

8. ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA 138 Ledarens uppgifter 139 Ledarens egenskaper och ledarstil 143 Att leda nu och i framtiden 151 Läs mer om – Personlig ledarutveckling och UGL 156 Sammanfattning och uppgifter 158

ORGANISATIONEN 9. ORGANISATIONERS FORM OCH UTVECKLING 164 Organisationer ur ett historiskt perspektiv 165 De klassiska organisationsskolorna 169 Modernare organisationstrender 173 Framtida organisationer i en global värld 179 Läs mer om – Robotisering och artificiell intelligens 182 Sammanfattning och uppgifter 184

10. ORGANISATIONSKULTUR OCH VERKSAMHET 188 Vad är organisationskultur? 189 Att organisera en verksamhet 195 Att välja organisationsform 204 Läs mer om – Lagar kring svenskt arbetsliv 210 Sammanfattning och uppgifter 212

Register 216 Bildförteckning 222

INLEDNING Har du tänkt på hur viktiga olika organisationer är i ditt liv och vilken betydelse du har för organisationerna? Det kan vara företag som du arbetar hos eller som säljer varor och tjänster som du behöver. Företagen kan i sin tur bygga sin verksamhet genom din och and­ras efterfrågan. Du möter också organisationer som skolor, myndigheter och föreningar. Du träffar olika ledare och ibland har du själv en ledarroll. Ledarskap och organisation ger dig kunskaper som du kan ha nytta av i många sammanhang.

Ämnet ledarskap och organisation Ofta får vi höra att framgången för en organisation beror på dess människor och deras drivkrafter. Att skapa en organisation som uppmuntrar samarbete, engagemang och utveckling är en utmanande och viktig uppgift. Därför finns både forskning och en rad utbildningar inom ämnet ledarskap och organisation.

En viktig fråga inom ämnet handlar om hur en orga­nisa­tion når resultat, oavsett om resultaten mäts i till exempel pengar, genomförda operationer, uppklarade brott eller framgångar på en fotbollsplan. Om varje person har tillräcklig motivation att anta utmaningar kan man tillsammans skapa en verkligt fram­ gångsrik verksamhet. Därtill behövs ett tydligt ledar­skap som ger medarbetare en god bild av vilka mål som finns och hur man som individ kan förstå sin egen del i hel­heten. Alla som är verksamma i en organisation behöver veta vad de förväntas bidra med som enskilda individer.

En organisation påverkas också av en rad andra omständig­ heter – både interna och externa. Interna faktorer kan handla om hur man kommunicerar med varandra, vilka vär­deringar som gäller, rådande företags- eller organisationskultur, hur man löser problem och hur beslutsfattandet går till. Externa faktorer handlar om förändringar i omvärlden som påverkar organisa­ tionen. Politiska beslut, ekonomiska konjunkturer och teknisk utveckling kan alla påverka förutsättningarna för verksam­ heten. Ibland behöver en organisation ändra riktning för att överleva och utvecklas i en värld präglad av ständig förändring. Även om teknik många gånger är en viktig och nödvändig faktor i en organisation är det ändå människorna som utgör grunden.

6

En stor del av bokens innehåll belyser därför hur enskilda med­ arbetare, arbetsgrupper och ledare kan påverka organisa­tionen och dess framgång. Du kommer att möta många exempel på hur man kan agera i praktiken.

Den här boken handlar om de grundläggande byggstenarna för bra ledarskap och fungerande organisationer. Bokens syfte är att du som läsare ska förstå hur de olika delarna hänger samman, påverkar varandra och tillsammans utgör en levande helhet. De olika avsnitten belyser hur den mänskliga faktorn kan påverka organisationens överlevnad, konkurrenskraft och resultat.

Att arbeta med boken När du arbetar med Ledarskap och organisation får du kunskap om viktiga begrepp och teorier. Du får samtidigt möjlighet att byta erfarenheter med andra, göra egna reflektioner och jämföra olika verkligheter. Under arbetet skaffar du dig överblick och grund­ läggande kunskaper inom ämnesområdet. Boken presen­terar ­fakta ur flera olika perspektiv: historiska, samtida och riktade mot framtiden. Oavsett perspektiv ligger tonvikten hela tiden på människornas­roll och påverkan i detta sammanhang.

Boken är uppdelad i fyra fristående block som man kan arbeta med i valfri ordning och med olika grad av fördjupning: ►► Individen ►► Gruppen ►► Ledaren ►► Organisationen Varje block inleds med ett uppslag som presenterar vilket centralt innehåll enligt ämnesplanen som behandlas i blocket. Därefter följer blockens olika kapitel med frågor att reflektera kring för att du ska kunna knyta ihop det du har läst med dina egna tankar och erfarenheter. Vid kapitlets slut finns en sammanfattning och olika uppgifter. Studie­uppgifterna kan du använda för att jobba med dina fakta­kunskaper. Diskussionsfrågorna är tänkta att användas tillsammans i mindre grupper, men självklart går det även att be­ arbeta dem på egen hand. Till sist möter du olika praktikfall eller case som bygger­på verklighetsbaserade situationer. Din uppgift blir att försöka hitta lösningar till dessa kniviga situationer som kan uppstå­i det dagliga arbetet i en organisation.

Trevlig läsning!

Maria Bergengren

7

INDIVIDEN

Vi är lika – Vi är olika – Vi är lika unika

1. MOTIVATION 10 Vad är motivation? 11 Maslow och behovstrappan 14 Herzbergs tvåfaktorteori 16 Läs mer om – Motivationsteorier 18 Sammanfattning och uppgifter 20 2. KOMPETENS 24 Vad är kompetens? 25 Kompetensutveckling 29 Läs mer om – Kompetens och personlighetens betydelse 32 Sammanfattning och uppgifter 34 3. PERSONLIG UTVECKLING 38 Vad innebär personlig utveckling? 39 Stress – ett hinder för positiv utveckling 43 Läs mer om – Personlig utveckling och firo-teorin 48 Sammanfattning och uppgifter 50

Centralt innehåll ►►

►►

Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar.

Kommunikation, samverkan och motivationsskapande fak­torer inom en organiserad verksamhet.

9

KAPITEL 1

MOTIVATION Vad driver dig att sätta igång med fysisk träning? Vad avgör hur mycket­ energi du lägger ner på att träna, vilken träningsform och miljö du väljer och hur länge du orkar fortsätta? Någonstans inombords har du en bild av vad du vill uppnå, hur du vill må och varför du lägger ner energi på detta.

Allt det här handlar om personlig motivation. Är man moti­verad finns det en drivkraft att ta sig från ett läge till ett annat. Är man inte motiverad inom ett visst område – ja, då lägger man hellre sin tid och energi på något annat.

Vad är motivation?

Vad får en människa att agera och kanske dessutom anstränga sig lite utöver det vanliga för att uppnå ett mål? Här ska vi fördjupa­oss i betydelsen av motivation. Ordet motivation kommer från latinets ”movere” som betyder flytta eller röra.

Motiva­tionen­ är vår drivkraft. Den skapar aktiviteter hos oss som individer och utlöser våra beteenden. Motivation är för­ utsättningen för att något ska hända över huvud taget.

motivation drivkraft

Motivation är det som: ►► startar ett beteende ►► styr ett beteende ►► upprätthåller ett beteende.

Du kan ha de bästa betygen, bra arbetslivserfarenhet och fina rekommendationer. Men om du knappt orkar ”ta dig ur sängen­” för att ta dig an ett nytt arbetspass, då händer det ingen­ting. Utan motivation blir en persons samlade förmåga och kapacitet inte användbar eftersom det inte sker någon aktivitet. För en organisation är det viktigt att ha motiverade medarbetare som känner arbetslust och som är produktiva, så att man kan ha full fart i verksamheten. Därför är en alltid lika aktuell fråga­: Vad motiverar människor att göra ett bra arbete?

Varför arbetar människor?

Motivation är den drivkraft som i arbetssammanhang ofta beskrivs som arbetsglädje. Den ger oss en kick. Efter ett arbets­ pass som präglats av arbetsglädje känner vi oss stimulerade, betydelse­fulla och kompetenta­snarare än trötta, utslitna och

arbetsglädje

11

missnöjda. På en arbetsplats där medarbetarna känner arbets­ glädje och har stor lust att göra ett bra jobb, ser man fram emot varje nytt arbetspass.

Jag gjorde det bästa jag kunde och när jag förstod bättre så gjorde jag bättre.”

Maya Angelou

Då blir det viktigt att fråga oss varför vi människor arbetar.

Några svar kan handla om lön, samhällsnorm, status, att göra nytta, att känna sig behövd och att vara del av en social gemen­ skap. För många kan det vara motiverande att känna att man har presterat något och skapat synliga resultat. Anledningarna kan vara många och skilja sig åt mellan olika individer. En del arbeten gör vi helt obetalda och känner oss motiverade ändå. Många lägger ner åtskilliga timmar på ideellt arbete i föreningar­eller idrottsklubbar utan någon ersättning i pengar.

Varför jobbar vi människor i dessa sammanhang, vad är det som driver oss?

Vad får oss att bli motiverade? stimulerande arbetsuppgift

tävlingsmoment

gemenskap

självständighet

12

KAPITEL 1

En stimulerande arbetsuppgift kan i sig vara motiverande för en individ. När uppgiften upplevs som viktig och intressant vill personen kanske inget hellre än att ”sätta tänderna” i den och klara av uppgiften. Personen är intresserad av sakfrågan.

Drivkraften­ligger i att kunna få använda sin kunskap och för­ måga och kanske också att få lära sig något nytt under arbetets gång.

Andra personer får sin kick av att det finns ett tävlingsmoment i en uppgift, exempelvis en försäljningstävling eller att det finns en tuff tidspress/deadline. Det kan handla om vem som gör den bästa redovisningen inför gruppen, den som hittar flest kunder, säljer flest telefonabonnemang, bokar flest möten eller vem som blir klar först med en uppgift. För en del personer är detta stimulerande, men inte för alla. Vissa känner att sådana saker enbart är pressande och inte alls motiverande. Men de gör det ändå, av olika anledningar (till exempel för att få betyg, få lön eller för att inte få bestraffning).

En del individer får sin största stimulans och motivation av att få känna gemenskap när man arbetar tillsammans i en grupp.

De tycker att det är roligt att diskutera fram lösningar till­ sammans, trevligt att umgås med andra och skönt att få dela på arbets­bördan. För andra kan det kännas jobbigt och tråkigt i samma situation. De tycker istället att grupparbete är slöseri­ med tid och att det går åt onödig energi­på att komma överens i gruppen om hur man ska arbeta. Självständighet och att få ut­ föra uppgiften på egen hand skulle då kännas mer motiverande.

VAD MOTIVERAR?

Det är olika saker som driver oss och gör oss motiverade­. Om det exempelvis­är gemenskap, tidspress eller tävlings­ moment varierar mellan individer och sammanhang­.

Hur får man varje person – med sin kompetens, sina behov och sin motivation – att passa med det som verksamheten behöver?

Det är en viktig uppgift för den som är chef att förstå och han­ tera medarbetares olikheter så att varje individ kan få vara så bra som möjligt i det dagliga arbetet. Rätt person på rätt plats gör skillnad.

Medarbetarens drivkraft finns i både yttre och inre motivation.

Den yttre motivationen kommer från omgivningen och påver­ kar individen utifrån den struktur, de ramar, som finns. Det kan vara vad man får i lön, anställningsvillkor, arbetstider och regler som måste följas på arbetsplatsen. Den inre motivationen handlar om personens egna inre behov, till exempel att känna sig behövd av andra, kompetent och uppskattad av sin chef, arbetskamraterna, kunderna eller patienterna.

yttre motivation

inre motivation

Vi lever i en tid där utvecklingen går snabbt inom många områ­ den. Det påverkar oss som individer både i och utanför arbets­ livet. Våra grundläggande behov när det gäller motivation handlar dock om ungefär samma saker som tidigare. Under mitten av förra århundradet började organisationsforskare under­söka detta område. I nästa avsnitt ska vi studera vad några av den tidens tongivande teoretiker kom fram till om motiva­ tion. Dessa teorier är fortfarande några av de mest använda.

REFLEKTERA 1. Vad kan man göra för att få en organisation fylld av motiverade individer?

2. Vems ansvar är det – den enskilde medarbetarens, chefens eller någon annans?

3. Är behov lika eller olika mellan män och kvinnor?

MOTIVATION

13

Maslow och behovstrappan behovstrappan behovspyramiden

Psykologiforskaren Abraham Maslow introducerade på 1940talet en modell för motivation. Den beskriver människans inne­ boende behov av att utvecklas. Modellen brukar kallas­ behovs­ trappan (ibland även behovs­pyramiden).

Behov i hierarkisk ordning I sin forskning om människans grundläggande behov kom Maslow fram till denna modell. Han menade att det finns en bestämd ordningsföljd av våra behov. Ju längre ner i hierarkin­, desto tydligare är de. Längst ner är basen som handlar om de mest grundläggande fysiologiska behoven som exempel­ vis sömn, föda och sex. Mellanskikten består av trygghetsoch säkerhets­behov, följt av behov av social­karaktär som familj­och relationer. De översta nivåer­na handlar om status, bekräftelse­­och behov av själv­förverkligande.

En persons drivkraft för utveckling upp­ står när behovet är tillfredsställt på en viss nivå, för då vill man sträva vidare­ till nästa nivå.

14

KAPITEL 1

Enligt Maslows teori vill människan ta sig steg för steg till högre­nivåer för att kunna tillfredsställa fler av sina behov.

Kritik av Maslow Maslows modell har mött en hel del kritik genom tiderna.

Kri­tiken har bland annat handlat om att det finns dåligt med belägg som stödjer tesen att så fort ett behov är tillfredsställt i hierarkin försvinner dess betydelse för individen. Dessutom kan det finnas­en strävan efter högre behov utan att bas­behoven är täckta. Trots det har Maslows teori varit populär och det refereras fortfarande ofta till den i olika sammanhang, även i arbetslivet.

BEHOVSNIVÅ

EXEMPEL FRÅN ARBETSLIVET

Nivå 5 Behov av självförverkligande

• Möjlighet till egen utveckling • Frihet att vara kreativ och nyskapande • Utveckla arbetets innehåll

Nivå 4 Behov av uppskattning

• Erkännande och belöning • Ansvar och befogenheter • Speciella förmåner och titel

Nivå 3 Behov av kontakt och gemenskap

• Kollegor • Bra arbetsrelationer • Gott psykosocialt klimat

Nivå 2 Behov av trygghet och säkerhet

• Säkerhetsanordningar och arbetsskydd • Personliga förmåner och försäkringar • Facklig tillhörighet

Nivå 1 Grundläggande behov

• En arbetsplats med goda fysiska förhållanden • Lön • Arbetstider, raster och semester

REFLEKTERA 1. Vad driver dig att få något utfört? Vilket trappsteg i Mas­lows modell handlar det om?

2. Fundera över vilka behov som en tonåring, en vuxen och en pensionär kan ha kopplade till Maslows olika steg?

3. Vilka behov kan påverka trivseln och motivationen på en arbetsplats, i en skola eller i en förening?

MOTIVATION

15

Herzbergs tvåfaktorteori

tvåfaktorteorin

En annan känd teori om motivation är psykologen Frederick Herzbergs från 1959. Herzberg beskrev hur människan motive­ ras utifrån två olika typer av behov: motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Hans teori kallas därför tvåfaktorteorin.

Motivationsfaktorer – motivatorer inre tillfredsställelse motivator

Den ena uppsättningen behov är kopplade till din inre tillfreds­ ställelse och motivation. De kallas motivatorer och handlar om hur du upplever arbetsuppgifterna – om de är stimulerande, viktiga, tråkiga eller oviktiga. Hur påverkas din känsla för exempelvis en inlämningsuppgift om du fått beröm och upp­ märksamhet vid tidigare tillfällen? Och vad är skillnaden om det istället känns som ett ”nödvändigt ont” att skriva rapporten och lämna den vid en given tidpunkt? Om du tycker att ämnet i sig är spännande eller inte har så klart betydelse. Förutsätt­ ningarna kring uppgiften gör också skillnad. Som individer har vi behov av att få bekräftelse och uppmärksamhet, även om det behovet är olika starkt från individ till individ. Studier gjorda kring inre motivation visar att bekräftelse och uppmärksamhet tillfredsställer människans behov av att känna sig betydelsefull i ett visst sammanhang. Det leder till att vår motivation ökar och att vi presterar bättre. Motivationsfaktorerna skapar alltså energi och tillfredsställelse – därmed ökar motivationen. Men de tar inte bort missnöje, enligt denna modell.

Hygienfaktorer undvika missnöje hygienfaktor

16

KAPITEL 1

Den andra uppsättningen av Herzbergs behov är kopplade till yttre motivation och handlar mer om att undvika missnöje än att skapa tillfredsställelse. De kallas hygienfaktorer och finns i miljön där jobben utförs. Det handlar till exempel om anställ­ ningstrygghet, lön och fysisk arbetsmiljö (fräscha toaletter, lunchmatsal m.m.). Det kan även vara hur du upplever dina re­ lationer till chefer och kollegor eller lärare och studiekamrater.

Regler på arbetsplatsen hör också till hygienfaktorerna. Genom att hygienfaktorer finns på plats kan de förebygga missnöje från oss som individer, men de bidrar knappast till att man känner lust och arbetsglädje. Enligt teorin är människor som har anställningstrygghet och lön som tickar in varje månad­ inte per automatik energifyllda och motiverade. Den som be­ söker en arbetsplats eller lyssnar på någon­som klagar på sin jobbsituation­kan med stor sannolikhet få teorin bekräftad.

Tillfredsställelse, arbetsglädje Motivationsfaktorer

”Okej”-nivå

Ej motivation, ej missnöje Hygienfaktorer på plats Hygienfaktorer Missnöje, otillfredsställelse

Det är långt ifrån alla människor som är fyllda av energi och motivation bara för att de har ett arbete där hygienfaktorerna är på plats.

Kritik av Herzberg Det har funnits en del kritik mot Herzbergs teori eftersom man lätt kan tolka den som att motivations- och hygienfaktorerna skulle­vara helt fristående från varandra. Istället menar många att båda faktorerna har betydelse samtidigt och är beroende av varandra. Men inte desto mindre är Herzbergs teori i princip lika känd och etablerad som Maslows behovsteori. Herzbergs teori har haft stor betydelse inom den fortsatta motivations­ forskningen och även i organisationers praktiska arbets­vardag.

REFLEKTERA 1. Vilken typ av uppmärksamhet skulle du kunna få från någon annan då du genomför en arbetsuppgift? Hur reagerar du och vad skulle vara mest motiverande?

2. Hur kan man placera Herzbergs motivations- och hygien­faktorer i Maslows behovstrappa?

3. Vad brukar människor klaga på när de pratar om sina jobb och hur kan det kopplas till Herzbergs teori?

MOTIVATION

17

LÄS MER OM

Motivationsteorier Det finns många olika teorier som försöker förklara vad som motiverar människor i ett arbetssammanhang. Olika forskare har haft olika ståndpunkter och ingångar i sitt forskningsarbete.

Här är några välkända inriktningar:

beteende konsekvens

Förstärkningsteorier handlar om att ett beteende skapar en konsekvens som skapar ett nytt beteende. Teorin menar att om du har gjort något på ett visst sätt, till exempel gjort en bra muntlig redovisning (beteende) och belönats för det genom att du har fått beröm (konsekvens) förstärks din vilja att göra detta igen (beteende). Motsatt förhållande gäller om man bestraffas för ett beteende. Hur skulle du reagera om andra somnade när du pratade till dem, suckade och kritiserade ditt föredrag så att du fick känslan av omgivningens ogillande? Enligt förstärk­ ningsteorin blir konsekvensen av de kritiska åhörarna att du sannolikt undviker att utsätta dig för en sådan situation igen.

Innebörden av förstärkningsteorier kan sammanfattas så här:

positiv konsekvens

►► Ett beteende som medför positiva konsekvenser gör att bete­ endet ökar eller upprepas.

negativ konsekvens

►► Ett beteende som medför negativa konsekvenser (bestraff­ ning) gör att beteendet minskar eller försvinner.

balans obalans

Rättvise/balansteorin kretsar kring ”Jag bidrar med det här.

Vad får jag i utbyte för det?” Det handlar alltså om jämförelser som människor gör när det gäller de egna arbetsinsatserna i förhållande till vad de får ut av jobbet. Med arbetsinsats menas allt som en individ anser att den bidrar med till en arbetsgivare, exempelvis kompetens, erfarenhet och ansträngning. Det perso­ nen får tillbaka är lön, status och yrkesmässig tillfredsställelse.

Den som upp­lever balans känner tillfredsställelse medan upp­ levd obalans gör att medarbetaren agerar. Balansteorin väckte till en början stort intresse när den presenterades på 1960-talet.

Antaganden om balans och obalans pekade på att överbetalning av lön, precis som underbetalning skulle kunna vara en källa till otillfreds­ställelse för medarbetaren.

Teorier i all ära, men i det verkliga livet verkade det vara betyd­ ligt lättare att acceptera en överbetalning än en underbetalning

18

KAPITEL 1

­

för en medarbetare. Detta gjorde att teorin försvagades i sina antaganden om att obalans utlöser handling från individens sida. Hur många vill säga till chefen: ”Vi har en obalans här som minskar min motivation och den handlar om att jag har för mycket i lön. Kan du ge mig mindre betalt?” Förmodligen är denna kommentar inte lika vanlig som den motsatta­.

Behovsteorier beskriver hur ett tillstånd (ett behov) hos en människa utlöser ett beteende och styr inriktningen på det man gör. Motivationsteoretikerna beskriver behov som kommer inifrån och sådana behov som uppstår på grund av tryck eller omständigheter från omgivningen. Vi har tidigare beskrivit Maslows och Herzbergs teorier inom den här inriktningen, och det finns också många efterföljare till dem.

Ett exempel är Victor Vroom som förknippas med förväntans­ teorin. Han menar att det är individens egna antaganden och förväntningar angående sannolikheten att man kan få sina behov och förväntningar uppfyllda som skapar motivation och avgör styrkan i den.

Två på 2000-talet aktiva forskare, Edward L. Deci och Richard M. Ryan, har bidragit till forskningen om inre motivations­ faktorer. Deras forskning används i verksamheter där man jobbar med organisationsutveckling. Enligt deras teori, Self Determination Theory (sdt ), påverkas individens motivation av tre faktorer:

förväntansteorin

Self Deter­ mination Theory (SDT)

1. känsla av kompetens – att man är bra på någonting 2. självbestämmande – att göra egna medvetna val och ha kon­ troll över beslut 3. social meningsfullhet – att känna tillhörighet och gemenskap i relationer med andra.

Dessa behov är, enligt dessa forskare, universella och oberoende av vilken kultur man lever i. Teorin beskriver att det är den inre motivationen som har betydelse eftersom den är källan till en hög nivå av engagemang för arbetsuppgiften. En person brinner för en uppgift på grund av egna inre behov och inte på grund av yttre belöningar som man eventuellt får för att man har löst uppgiften.

MOTIVATION

19

SAMMANFATTNING Vad är motivation?

Hur skapar vi en organisation med motiverade och duktiga medarbetare? Vi individer är både lika och olika. Vi är unika.

Vi är olika på så vis att det som motiverar mig kanske inte motiverar­dig. Det som ändå är gemensamt för oss alla är att vår motivation till stor del styr hur mycket eller hur lite vi är beredda att anstränga oss. När en person är motiverad att anta utmaningar och att komma över hinder så kan hen åstad­komma betydelsefulla saker.

Ett ledarskap som tar hänsyn till att olika individer motiveras av olika saker bidrar till fler motiverade och produktiva med­ arbetare på en arbetsplats. Det handlar om både yttre och inre motivation. Yttre motivation bygger på faktorer som påverkar individen utifrån, till exempel anställningsvillkor. Inre motiva­ tion är istället en persons egna inre drivkrafter, till exempel att få känna sig behövd och kompetent.

Motivation har intresserat många organisationsforskare sedan förra seklet. Frågan om hur man kan få människor motiverade att göra mer och utföra arbetet på ett bättre sätt har alltid varit aktuell i organisationer.

Maslow och behovstrappan De grundläggande mänskliga behoven som definierades av fors­ kare på 1900-talet verkar bestå även i dagens samhälle, även om mycket har förändrats i våra levnadsvillkor sedan förra seklet.

Abraham Maslows behovstrappa nämns i många sammanhang.

Han beskriver hur människans grundläggande behov ser ut och menar att de har en viss ordningsföljd. Först måste man få sina grundläggande behov som mat och sömn tillfredsställda. Där­ efter kan man ta nästa steg i behovstrappan mot nya behov och till sist mot självförverkligande, enligt Maslow.

20

KAPITEL 1

Herzbergs tvåfaktorsteori Frederick Herzberg är en annan tongivande motivations­ forskare som har haft stor betydelse för medvetenheten kring motivation i organisationers praktiska vardag. Han delade upp motivation i motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motiva­ tionsfaktorerna kopplade han till en persons inre upplevelse och tillfredsställelse, vilket enligt Herzberg skapar en drivkraft hos individen. Hygienfaktorerna är däremot sådant som måste finnas på plats för att inte skapa missnöje, exempelvis anställ­ ningstrygghet och en lön som är okej. Allt detta bildar en slags bottenplatta för att man sedan ska kunna hitta sin motivation.

Motivationsteorier Det finns olika inriktningar inom motivationsforskningen. För­ stärkningsteorier, rättvise/balansteorin och olika behovs­teorier är välkända motivationsteorier.

Förstärkningsteorier handlar om att man gärna upprepar ett beteende som resulterat i positiva konsekvenser. Beteendet förstärks genom att man blivit positivt bemött på något sätt, till exempel att man fått en belöning. Om man däremot har blivit bestraffad för ett visst beteende vill man inte göra på det sättet en gång till, enligt teorin.

Rättvise/balansteorin handlar om att det är viktigt med balans mellan vad man satsar och bidrar med jämfört med vad man upplever att man får tillbaka. Om en person inte anser att den egna arbetsinsatsen värderas med rätt lön upp­lever individen en obalans som i sin tur minskar motivationen, enligt denna teori.

Behovsteorierna beskriver hur ett behov hos en individ utlöser ett beteende. Den här typen av forskning handlar om vilka fak­ torer som utlöser olika behov och var de kommer ifrån. Maslow och Herzberg har varit föregångare inom denna forskning och fått många efterföljare.

MOTIVATION

21

UPPGIFTER Studieuppgifter 1. Vad betyder begreppet motivation?

2. Varför är motivation så viktigt i arbets­s ammanhang?

3. Beskriv skillnaden mellan yttre och inre motivation. Hur behöver chefen ta hänsyn till detta?

4. Förklara vad som menas med att Maslow ansåg att våra behov var hierarkiskt organiserade i en behovstrappa.

5. Vilka två typer av behov såg Herzberg i sin tvåfaktorsteori kring motivation? Ge exempel på vad som kan ingå i de båda faktorerna.

Diskutera 1. Vad ger dig energi på jobbet/skolan/hemma? Vad är det som tar energi? Gör en lista: plus (ger energi) och minus (tar energi).

Presentera­dina punkter och jämför med en studie- eller arbetskamrats lista. Diskutera hur ni är lika och olika, och vad det kan bero på.

2. Vad skapar motivation och hur behåller man motivationen som: a) elev/student b) servitör c) sjuksköterska d) polis?

3. Vad är den enskilde individens, ledarens och organisationens ansvar för olika personers motivation i de fyra yrkesgrupperna i fråga 2?

4. Vad är arbetsglädje? Ge några exempel hur det kan se ut i organisationer i olika länder. Diskutera­om behov och drivkrafter är kopplade till lokala förhållanden eller om de är globala. Kan de vara knutna till kultur och religion?

5. Gör en lista på beteenden som du uppskattar hos personer i din omgivning. Diskutera vad du kan göra för att uppmuntra dessa beteenden så att personen ifråga skulle bli motiverad att fortsätta med beteendet. Hur skulle du kunna göra tvärtom och ”döda” ett önskvärt beteende?

6. Vad tycker du att en arbetsgivare ska kunna förvänta sig att få ut av dig som anställd på en viss arbetsplats? Vilken nytta skulle de ha av att anställa dig? Och varför skulle du vilja jobba där? Diskutera om det är lätt eller svårt att se båda parter som vinnare i en anställningssituation.

22

KAPITEL 1

Case 1. Varför gnäller människor och vad har det för inverkan på motivationen?

Medarbetarna Chris, Zahra och John arbetar på samma avdelning och umgås tajt med varandra. De delar sitt missnöje med arbetstiderna och pratar ofta om det. De är missnöjda med andra saker också och gnäller ofta om det i olika sammanhang. Några kollegor­på avdelningen har tröttnat på det ständiga klagandet och sagt till chefen att de inte orkar höra på ”gnällspikarna” längre. Kollegorna­säger att de tappar energi och arbetslust så fort de ser någon av medlemmarna i trion och vill inte ens vara i närheten av dem. yy Vad är problemet och vems ansvar är det att ta tag i den här frågan? yy Hur ska man göra för att ta tag i problemet på ett bra sätt?

2. Är det alltid positivt att känna trivsel på arbetet eller kan man trivas alldeles för bra?

Alice har haft uppföljningssamtal med sin chef Mona eftersom Alice snart har arbetat ett halvår på avdelningen. Alice berättar att hon stortrivs och att hon tycker att alla kollegor är väldigt trevliga. Mona har lagt märke till att Alice är den som kommer först till fikarasten och den som stannar längst. Mona börjar misstänka att Alice trivs så bra med att umgås med sina kollegor att hennes arbetsuppgifter kommer i andra hand. Jobbet blir inte utfört så snabbt som chefen hade förväntat sig. yy Vad motiveras Alice av och vad skulle kunna få henne att anstränga sig mer för att fullfölja sina arbetsuppgifter och uppnå sina mål? yy Hur skulle du vilja lägga upp ett samtal med Alice för att reda ut detta?

3. Vem vill ha en omotiverad medarbetare?

Skapa ett tänkbart scenario där Pascal 20 år, Melanie 40 år och David 60 år är omotiverade i arbetsvardagen. Ni får själva bestämma deras yrken och arbetsplatser. yy Skriv ner tänkbara beteenden som de upp­visar på sina respektive arbetsplatser. yy Vad kan synas utanpå hos varje person (vad gör de/gör de inte, vad signalerar de genom till exempel kroppsspråk)? Hur kan det se ut på varje persons insida, vilka tankar och känslor finns där?

MOTIVATION

23

LEDAREN

Leda – Lysa – Lotsa

7. LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR 116 Vad är ledarskap? 117 Olika ledarroller och nivåer av ledarskap 120 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv 126 Läs mer om – Adizes ledarroller 132 Sammanfattning och uppgifter 134 8. ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA 138 Ledarens uppgifter 139 Ledarens egenskaper och ledarstil 143 Att leda nu och i framtiden 151 Läs mer om – Personlig ledarutveckling och UGL 156 Sammanfattning och uppgifter 158

Centralt innehåll ►►

►►

►►

Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar.

Ledarskap på olika nivåer, ledarstilar och ledarroller. I samband med det behandlas personlig ledarutveckling och hur man tar tillvara egna och andras resurser.

Ledarskap och organisation ur ett etiskt och historiskt perspektiv samt i relation till frågor om demokrati och genus.

115

KAPITEL 7

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR Hur ska en ledare vara, eller inte vara – och vad är rimligt att förvänta sig av en chef? Att vara ledare innebär att stå i fokus för uppmärk­samheten.

När verksamheten går bra förväntas leda­ren ge erkännande och visa upp­ skattning till med­arbetare som bidragit till framgången. Men när något går fel och de önskade resultaten uteblir då får ledaren ta på sig an­svaret.

Det är en utsatt position­. Så varför vill man bli ledare, vad kan ledaren ut­ rätta i olika roller och hur ser villkoren ut i olika positioner?

Vad är ledarskap?

Ledarskap kan definieras som en påverkansprocess. Ledaren ska påverka människor i syfte att motivera dem att arbeta mot ett mål. Det handlar om att hitta sätt att fri­göra den energi och den potential som finns så att talanger, erfarenheter och färdigheter kan användas på bästa sätt. Men tänk om det blir tvärtom. Har du varit med om hur en ledare­påverkat andra i negativ riktning så att de blir för­virrade och frustrerade istället för motiverade och arbetssugna? Att ha inflytande som ledare medför med andra ord ett stort ansvar eftersom det påverkar omständigheterna för andra människors arbete och samarbete.

ledarskap

Det används många olika benämningar i samband med ledar­ skap. I våra arbetsorganisationer använder vi ofta begrepp som chef, teamledare och projektledare. Inom idrottsvärlden är be­nämningar som coach, tränare och lagledare vanliga. När vi använder­begreppet ledare i den här boken omfattar det allt detta­, exempelvis lärare, tränare, projektledare, avdelnings­ chefer, myndighetschefer eller företagsledare. Personer i alla dessa kategorier av ledare påverkar på något sätt. Och som vi just nämnde kan det handla om både positiv och negativ påverkan­när man utövar ledarskap.

117

Vad som är ledarskap och hur det kan se ut skiljer sig från fall till fall. Det som kan skapa skillnader från ett ledarskap till ett annat kan handla om: ►► egna personliga egenskaper ►► ledarstilen man har ►► hur stor organisation man leder ►► ansvar och befogenheter ►► resultatkrav ►► förväntningar från omgivningen m.m.

Formell – informell ledare formell ledare

informell ledare

118

KAPITEL 7

En formell ledare är utsedd till sin post. I egenskap av tränare i ett fotbollslag, ordförande i elevrådet, reseledare, lärare eller chef på ett företag är man en formellt tillsatt ledare. Detta inne­ bär att man har utnämnts till sin position av någon överordnad person (högre chef), ledningsgrupp eller av en styrelse. Den formella befattningen finns dokumenterad genom anställnings­ bevis, löneavtal, kontrakt eller liknande. Med den formella befattningen som ledare följer olika rättigheter och skyldigheter som personen behöver förhålla sig till.

Informellt ledarskap kan uppstå spontant och bestå olika länge.

En informell ledare är inte officiellt utnämnd, men har ändå inflytande och förmåga att kunna påverka andras beteende. En person kanske är speciellt skicklig och kunnig inom ett visst arbetsområde eller har sådana personliga egenskaper som gör att andra gärna följer personen. I en arbetsgrupp kan den in­ formella ledaren ha stort inflytande därför att de andra grupp­ medlemmarna accepterar att hen tar initiativ och gör sig till talesperson för gruppen.

UTSEDD • Ledaren är utsedd av överordnad

KONTRAKT/AVTAL • Ledarskapet är formellt avtalat

FORMELL LEDARE

INFORMELL LEDARE

SAKKUNSKAPER • Skicklighet och kunnighet • Specialkunskaper

PERSONLIGA EGENSKAPER • Initiativtagare • Andra litar på personen

Chef kontra ledare Man kan vara både informell och formell ledare utan att vara utnämnd till chef. Men kan man vara chef utan att vara ledare?

Att vara utnämnd till chef innebär att man har chefsansvar. Det handlar om att nå resultat och att ha kontroll över sin enhets verksamhet, budget, kostnader, personal och löner. Den som är chef har någon som den måste rapportera till och visa resul­ tatet för. En försäljningschef kan exempelvis redovisa månadens­ försäljningssiffror till företagets vd, som i sin tur ska redovisa resultatet för styrelsen.

Tillbaka till frågan om man kan vara chef utan att vara ledare.

En chef är alltid en formellt utsedd ledare, men en chef kan ju ändå sakna de önskvärda ledaregenskaperna. Chefer har av tra­ dition många gånger blivit befordrade till sin chefsposition på grund av att de har en hög specialistkompetens. Det kan vara en medarbetare som har avancerad kunskap inom ett tekniskt område, en medicinsk specialist eller en duktig ekonom. Men många av de viktiga ledaregenskaper som organisationen behö­ ver handlar också om social kompetens, att hantera människor och få andra motiverade att göra ett bra jobb. Det är inte givet att man har den förmågan bara för att man är mycket skicklig inom sitt sakområde. Ibland bländas organisationen av en duk­ tig specialist och bortser då från behovet av social förmåga. Det kan leda till att man får en chef som inte är en ledare.

chef chefsansvar

ledaregenskap

REFLEKTERA 1. Fundera på en situation där du träffat på en informell ledare­.

Vilka omständig­heter kan ha gjort att per­sonen har haft den informella rollen?

2. Har du själv haft en roll som informell eller formell ledare?

Om så, hur var det?

3. Hur tycker du att en chef ska vara och inte vara?

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

119

Olika ledarroller och nivåer av ledarskap Vad finns det för ledarskap i en simklubb, i en musikskola, i olika butiker, på en bank, på en restaurang eller på en vård­ central? Om du tänker på den senaste veckan och alla typer av organisationer du har haft kontakt med kan du nog konstatera att de ledare som finns där har skilda uppdrag. Ibland finns det bara en enda ledare, ibland finns det flera ledare/chefer på ett antal nivåer i en organisation. ledarroll

Oavsett nivå på positionen varierar ledarens roll i olika situa­ tioner, miljöer, grupper och sammanhang. Ledarrollen behöver anpassas utifrån vilken kompetens medarbetarna har, hur kra­ ven ser ut från den närmaste chefen och vilket samarbete och stöd som ledaren har från andra ledare. Det kan vara mycket som påverkar hur man behöver anpassa ledarskapet.

Linjechefens roll linjechef

personalansvar

120

KAPITEL 7

Linjechefer finns ofta på flera nivåer i organisationen. En med­ arbetare har kanske en gruppchef, gruppchefen en avdelnings­ chef, avdelningschefen en verksamhetschef/högsta chef och högsta chefen en ägare eller styrande politiker som formar uppdraget. Är man chef i en sådan organisation är man alltså linjechef. Det innebär att man har ett uttalat ansvar för ett antal områden. Linje­chefen har personalansvar, vilket innebär allt ansvar för sina medarbetare från anställning till upphörande av anställning­.

Det finns bestämmelser i arbetsrättsliga lagar och i arbets­miljö­ lagstiftningen om vilka regler och villkor som gäller för an­ ställda. Allt detta måste linjechefen följa. Det kan handla om hur man rekryterar en medarbetare på rätt sätt, hur man fast­ ställer löneförändringar, kommunicerar med medarbetare, han­ terar sjukskrivningar och rehabilitering, förebygger stress eller hanterar konflikter. I sådana personalfrågor kan linjechefen ha specialister från hr-avdelningen som hjälp och stöd. Som linje­ chef har man dock alltid ansvaret för sin personal. Personal­ ansvaret kan man inte överlåta till hr eller någon annan.

Det är skillnad på att vara linjechef inom privata företag jämfört med den offentliga sektorn. Offentliga sektorn består av verk­ samheter som sköts av staten, kommunerna och landstingen.

Jobbar man som linjechef i den offentliga sektorn är uppdraget fastställt och styrs av valda politiker. Det gäller till exempel för den kommunala barnomsorgen eller äldre­vården, lands­ tingens sjukvård eller vid en statlig myndighet som Arbets­ förmedlingen­. Ofta kan det finnas en fastställd summa pengar som verksamheten får använda under ett år och detta påverkar hur mycket verksamhet man kan ha och villkoren­för denna.

Det påverkar också hur man behöver organi­sera sig och antalet ledare på olika nivåer. Som ledare i en kommunal eller statlig organisation behöver du också förhålla dig till offentlighets­ principen. Det betyder att det finns regler om att bland annat kommunikation och beslut som fattas är offentliga och ska vara tillgängliga för utomstående. Är du chef för ett privat företag handlar det om att ha en bra affärs­idé så att andra vill köpa företagets tjänster och pro­dukter.

För att skapa en framgångsrik verksamhet behöver du som chef utöva ett ledarskap som gör att ni på företaget tillsammans tjänar pengar och går med vinst. ”Inga kunder – inga pengar till löner”. I privata företag finns det inte någon offentlig insyn på samma sätt som inom den offentliga sektorn, men ett aktie­ bolags resultat är information som vem som helst kan få reda på när årsredovisningen är registrerad.

arbetsrättsliga lagar arbetsmiljölagstiftning

offentlig sektor

offentlighetsprincip

affärsidé

Projektledaren Ett projekt brukar definieras som en tillfällig uppgift som ska utföras inom en viss tid och till en viss kostnad. Det kan pågå under några månader eller flera år. Exempel på projekt är ett bostadsbygge, lansering av ett nytt tvättmedel, privatisering av en kommunal verksamhet eller införande av ett nytt data­ system.

projekt

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

121

projektledare

Det behövs ett antal personer som kan arbeta i projektet, och det behövs en projektledare. Ibland lånar organisationens olika enheter ut medarbetare på heltid för arbete i projektet under en överenskommen tid. Då kan projektledaren få personalansvar så länge projektet pågår.

Men ofta lånar organisationen ut medarbetare på deltid, vilket innebär att de har sitt vanliga jobb och sin ordinarie chef kvar, men arbetar vissa timmar i veckan i projektet. Projektledaren får då en styrande roll i projektet samt en samordnande roll i förhållande till de chefer som har medarbetare i projektet. En projektledare behöver vara övertygande för att få tillgång till rätt resurser vid rätt tidpunkt. Linjecheferna som lånar ut per­ sonal får mindre resurser kvar på sin egen avdelning. Då vill de veta vad som är mervärdet med projektet.

För att projektet ska bli framgångsrikt räcker det inte att projekt­ledaren enbart har exempelvis tekniska kunskaper.

Det krävs också förmåga att maximera gruppens prestationer genom­ett bra lagarbete med hög motivation och bra arbets­ tempo så att man når sina mål i rätt tid.

Eftersom ett projekt befinner sig utanför den normala orga­ nisationen i företaget finns det oftast inte så många formella regler (ansvar och befogenheter) fastställda. Det ställer krav på projekt­ledaren att bygga sina egna kontaktvägar och att förhandla fram de resurser och det stöd som behövs. Projekt­ ledaren måste ofta hantera motstridiga intressen. Mycket energi måste därför många gånger ägnas åt att arbeta över organisa­ tionens gränser, att skapa och förbättra nätverk och att hitta former för samverkan med cheferna i organisationen.

För att projektledaren ska kunna hitta sin roll och driva ett projekt i mål behöver förutsättningarna disku­ teras och fastställas innan projektet startas. Det handlar om att fast­ ställa ansvar, befogenheter, budget, personal­ansvar, tillgänglig tid, sam­ ordning med cheferna, kunskapskrav och förväntningar på projektledarens funktion och ledarstil. Den som är blivande projektledare behöver gran­ ska de förutsättningar som finns för att kunna avgöra möjligheten att gå i land och lyckas med sitt uppdrag.

122

KAPITEL 7

Coachen Idrottens värld har länge använt begreppet coach om sina ledare.

Numera är det också vanligt med hälsocoacher, karriärcoacher och jobbcoacher. Det finns dessutom många andra funktioner och roller som benämns med ordet coach. Men vad har coachen för roll och uppgift? Att vara coach för en idrottare eller en chef som vill utvecklas kan naturligtvis ha lite olika inriktning.

Men ändå handlar det i princip om samma sak, nämligen att det är idrottaren eller chefen själv som äger sin egen utveckling, sin potential och sin motivation att förändras och bli bättre.

Coachens roll är att hjälpa personen att formulera sina mål så att det blir tydligt vad man vill uppnå och hur man ska nå dit.

coach

Det är till slut inte viljan som räknas, utan resultatet­.”

Charles de Gaulle

Mycket av coachens roll handlar om att ställa frågor som hjäl­ per den andra att hitta vägen till förändring. Här i boken har vi beskrivit en modell för coachning på sidan 85. Där har vi också sett på coachning som ett slags hjälpande samtal där coachen har rollen som samtalsledare.

Mentorn Ett viktigt steg mot framgångsrikt ledarskap är att ha goda förebilder. Ett sätt att utvecklas är att ha en mentor. Det är en person med bred erfarenhet som kan fungera som fadder, boll­ plank och beskyddare för den som inte är lika erfaren (adepten).

Mentorns uppgift är att stödja sin adept, dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter och kanske komma med råd och tips som hjälper adepten framåt i sin roll.

mentor adept

Mentorskap kan organiseras formellt, det finns till exempel före­tag som arbetar professionellt med att matcha mentorer med adepter. Det kan också ske informellt och vara under en

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

123

kortare eller längre tid. Att ha en mentor är ett sätt att få till­ gång till en erfaren persons kunskaper. Mentorn i arbetsorgani­ sationer innehar ofta en position, en jobbroll, som kan innebära ett brett kontaktnät, inflytande och makt. Detta kan öppna nya vägar genom att mentorn introducerar adepten i olika samman­ hang.

Olika former av mentorskap har funnits genom tiderna. Mäs­ ter – lärlingssystemet har varit vanligt inom hantverksyrken. I skolans­värld finns det ofta faddersystem, vilket vanligtvis inne­ bär att äldre elever tar hand om yngre. Lärare och hand­ledare i utbildningar är också en form av mentorskap. Inom idrotten ser vi tränare som fungerar som mentorer för sina adepter.

Ledarens roll under gruppens utveckling gruppens mognadsnivå

struktur

inflytande

delegering

124

KAPITEL 7

I tidigare avsnitt om grupputveckling (se sidorna 66–69) har vi nämnt att ledarens roll och beteenden behöver följa gruppens mognadsnivå för att skapa så bra effektivitet i arbetet som möj­ ligt. När ledaren kan se och förstå vad som hindrar respektive driver på gruppens förmåga att arbeta bra tillsammans blir det lättare att skapa rätt stöd till medarbetarna. ►► Stadium 1 – För en nybildad grupp behövs ledaren för att visa gruppen en tydlig ansvarsfördelning och struktur. Grupp­ medlemmarna behöver ordning och reda, att alla blir invol­ verade och förstår vad som ska göras, hur det ska gå till och vad som är målet. Genom att vara en tillgänglig, synlig och tydlig ledare kan gruppen bli ganska effektiv i detta stadium­.

Det handlar inte om att ledaren ska ge order utan snarare att visa på bra arbetsmetoder och former för samarbete. ►► Stadium 2 – När gruppen har arbetat tillsammans under en tid ökar behovet av att ledaren ger medlemmarna ökat inflytande och mer ansvar steg för steg. Det gäller att kunna utnyttja olikheterna hos gruppmedlemmarna, ge dem en konkret uppgift att lösa, få dem att inse vinsten med att kon­ centrera sig på det gemensamma målet och hjälpas åt istället för att konkurrera med varandra. ►► Stadium 3 – När gruppen blivit bättre på att ta ansvar för sitt samarbete behöver ledaren delegera mera så att gruppen fortsätter att ta ansvar och utveckla sina metoder och struk­ turer. Ledaren har också en viktig roll i att rikta intresse mot gruppens medlemmar. Genom delegering kan ledarskapet nu överlåtas uppgift för uppgift till den som just då är bäst läm­ pad för detta ansvar.

►► Stadium 4 – En välfungerande och högpresterande arbetsgrupp behöver en ledare som finns i bakgrunden och kan säker­ ställa gruppens funktion utåt i orga­nisationen. Nu gäller det också att fundera på vilken roll gruppen har och ska ha i omvärlden­. Ledaren behöver samverka med nuvarande och eventuella framtida samarbets­ partners och fundera på hur det kommer att se ut i framtiden – om den här gruppens­arbete kommer­att efterfrågas av orga­ nisationen och andra intressenter­.

Stadium 1

Stadium 2

Separation

Stadium 4

►► Gruppens separation – När en grupp har varit samman­satt enbart för att utföra ett specifikt uppdrag skiljs medlem­ marna åt när uppdraget är klart. Separation i gruppen kan också inträffa när någon eller några medlemmar slutar eller att gruppen upphör på grund av att en omorganisation har genomförts. Ledaren har en viktig funktion att fylla genom att hjälpa gruppen till en utvärdering av sin gemensamma tid. ”Vad har vi gjort bra”, ”Vad hade vi kunnat göra annor­lunda/ bättre”, ”Vad ska jag som gruppmedlem tänka på nästa gång jag ska arbeta i grupp?”. Oavsett om det är en person som lämnar gruppen, eller om hela gruppen upp­löses, är det bra att försöka dra slutsatser och summera viktiga lär­domar. Det är lika viktigt att göra bra avslut när arbetet och samarbetet har varit bra som när det inte varit lyckat. Alla erfarenheter går att lära sig av. Man kan se det som en bra investering för framtiden.

Stadium 3

utvärdering

REFLEKTERA 1. Hur skulle en bra mentor vara för dig?

2. Har du haft någon coach eller haft rollen som coach själv?

3. Tänk på olika ledare du mött, det kan exempelvis vara lärare, tränare eller chefer. Hur har de mött den grupp du ingått i och har bemötandet förändrats med tiden?

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

125

Ledarskap ur ett historiskt perspektiv ledarstil

Hur en ledare väljer att leda kallas ledarstil. Detta har intres­ serat många organisationsforskare och vi kommer här att möta några modeller. De existerar knappast­i sina mest renodlade former, men de har haft stor betydelse­genom tiderna och in­ spirerat många tankar om ledarutveckling. Dagens ledarutbild­ ningar som till stor del handlar om personlig ledarutveckling är ofta en vidareutveckling av tidigare modeller. Även om inte alla modeller­är direkt överförbara på vardagliga situationer känner vi igen en hel del särdrag i varje ledarsstil.

Auktoritär – demokratisk – låt gå Begreppen auktoritär, demokratisk och låt gå-ledare används ganska ofta när man diskuterar ledarstilar i det dagliga arbets­ livet. Psykologen Kurt Lewin lade grund till denna indelning redan på 1940-talet. order envägskommunikation

lyhörd dialog

passiv

126

KAPITEL 7

►► En auktoritär ledare ger order, använ­ der envägskommunikation, bryr sig inte om de underställdas synpunkter, beslutar själv och delegerar inget an­ svar. Ledaren styr över sina underord­ nade utifrån egna åsikter och egen analys.

Det viktiga är att makten stannar hos ledaren. ►► En demokratisk ledare är lyhörd för sina medarbetares synpunkter och kan föra en öppen dialog (tvåvägs­ kommunikation) innan beslut fat­ tas. Ledaren litar på sina medarbetare och kan därför överlåta en del beslutsfattande till dem. Det viktiga­är de resultat som man uppnår tillsammans och som gagnar organisationen. Begreppet demokratiskt ledarskap lever kvar och har utvecklats vidare i modern tid som en be­ skrivning av en ledares förhållningssätt att utöva ett motive­ rande ledarskap genom att medarbetarna får vara delaktiga. ►► En ”låt gå”-ledare utövar inte sin arbetsledande­roll utan förhåller sig passiv beträffande ansvar och beslutsfattande. Ledaren visar sig sällan bland sina medarbetare, är inte engagerad i deras arbeten och går inte in för effektivitet och resultat­. ”Låt gå”-ledaren konfronterar inte andra och tar inte tag i saker som skulle behöva åtgärdas.

Teori X och Y Den amerikanske psykologen Douglas McGregor presenterade på 1960-talet en teori som sa att ledarbeteendet beror på vil­ ken människosyn en ledare har. Enligt McGregor är ledarens människo­syn en av­görande faktor för om man tillämpar ett auktoritärt eller ett demo­kratiskt ledarskap. ►► Ledaren som är anhängare av teori X utgår från att arbete varken­är naturligt eller tilltalande för människan som i grund och botten är lat och flyr ansvar. Människan måste därför tvingas att arbeta med hjälp av ”piska” (order, kontroll och hot) eller ”morot” (lön). Utifrån antaganden i teori x är det naturligt att välja en auktoritär ledarstil. ►► Ledare som är anhängare av teori Y utgår från att människan främst styrs av inre belöningar som till exempel känslan av att den egna arbetsinsatsen är betydelsefull. Teori y förut­sätter att människan gärna vill ta ansvar, vilket gör ett demo­kratiskt ledarskap – där delegering av ansvar och besluts­fattande är en viktig del – naturligt.

”piska” – ”morot” auktoritär inre belöningar demokratisk

Enligt McGregors teorier kan ledarens människosyn inverka på ledarstilen.

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

127

Person- och uppgiftsorienterat ledarskap Managerial Grid ledningsgallret personorientering uppgiftsorientering

De amerikanska forskarna Robert Blake och Jane Mouton har utvecklat en ledarstilsmodell som de kallar Managerial Grid, på svenska ledningsgallret. De menar att ledarskap kan analyse­ ras utifrån graden av två oberoende dimensioner: person- och uppgifts­orientering. ►► Den personorienterade ledaren kännetecknas av att hen tycker­att det är viktigt med medarbetarnas synpunkter, krav och trivsel. Ett gott kamratskap, samarbete och med­ mänsklighet är det som prioriteras. ►► Den uppgiftsorienterade ledaren vill visa resultat till varje pris. Ledaren koncentrerar sitt engagemang i personalen till att klargöra hur arbetsuppgifter ska utföras. Människan ses som en produktionsfaktor – som ett verktyg för att nå orga­ nisationens mål.

Personorientering 9

1/9

9/9

1/1

9/1

8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

MANAGERIAL GRID – LEDNINGSGALLRET

Personorientering visas på den lod­räta axeln. Värdet 1 innebär ett mycket litet intresse för män­niskor och relationer­och 9 ett mycket stort intresse.

Uppgiftsorientering­ visas på den vågräta axeln. Värdet 1 innebär ett lågt intresse för produktionen, medan 9 visar ett mycket högt sådant.

128

KAPITEL 7

Uppgiftsorientering

Varje ledare kan med modellens hjälp poängsättas med en kombina­tion av de två dimensionerna. Det innebär att ”9/1” är en person med mesta möjliga uppgiftsorientering (9) och minsta möjliga personorientering (1). Den ledare som i första hand intresserar sig för relationer och i andra hand för arbets­ uppgifterna kan i extremfallet beskrivas med ”1/9”. Att vara en ”9/9”-ledare kan kanske endast ses som en strävan. Under en period var det dock många chefskurser som anordnades för att lära ledare att bli ”9/9:or”.

”9/9”-ledare

Denna modell, som kom på slutet av 1960-talet, har haft stor genomslagskraft i organisationer i hela västvärlden. Den har ibland kritiserats för att vara för enkel och inte ta tillräcklig hänsyn till den komplexa verklighet som ett före­tag kan befinna sig i och som påverkar ledarstilen.

Tillhör det ledarens uppgifter att ordna tårta när någon ska firas på jobbet, och tror du att medarbetarnas förväntningar skiljer sig åt beroende på om ledaren är en kvinna eller en man?

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

129

Situationsanpassat ledarskap situationsanpassat ledarskap

Vid slutet av 1980-talet presenterade forskarna P. Hersey och K. H. Blanchard en modell som de benämnde situations­anpassat ledarskap. Den belyser att det inte finns någon en­staka ledarstil som är bäst under alla omständig­heter.

Denna modell för ledarskap syftar till att hjälpa ledaren att bli framgångsrik genom att komma fram till vilka krav som ställs på ledarskapet vid olika tillfällen och i relation till varje med­ arbetare. För att utöva rätt ledarskap och skapa effektiva arbets­ situationer behöver ledaren veta vad varje enskild medarbetare behöver för att kunna prestera på sin bästa nivå.

styrning stöd

mognadsnivå

130

KAPITEL 7

Modellen ska ge vägledning om hur ledarskapet kan situations­ anpassas. I modellen illustreras hur mycket styrning (uppgifts­ orienterat beteende) respektive känslomässigt stöd (relations­ orienterat beteende) som en ledare behöver använda i olika situationer. Det situationsanpassade ledarskapet innebär att ledarstilen förändras när mognadsnivån hos medarbetarna ut­ vecklas. En medarbetare eller arbetsgrupp med låg mognads­ nivå be­höver högre grad av styrning än en individ eller grupp med hög mognad­.

Medarbetarens mognadsnivå

Låg

Ledaren: lite styrande, mycket stödjande

Ledaren: mycket styrande, mycket stödjande

Ledaren: lite styrande, lite stödjande

Ledaren: mycket styrande, lite stödjande

Låg

Ledarens stödjande beteende

Hög

Hög

Låg

Ledarens styrande beteende

Hög

REFLEKTERA 1. Vad tror du om möjligheterna och svårigheterna att motivera andra människor om man har en auktoritär, demokratisk eller ”låt gå”-ledarstil?

2. Håller du med om att ”människan i grunden är lat” (teori X) eller inte? Hur går dina tankar kring det?

3. Fundera över några situationer då du mött olika ledare. Det kan vara under din utbildning, på ett arbete eller en praktikplats, i en förening eller i någon idrott. Vilken ledarstil har du trivts bäst med att möta?

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

131

LÄS MER OM

Adizes ledarroller Ichak Adizes (1937–) är doktor i ekonomi, företags­ledare, författare och internationellt aktiv i att driva ledar­utveck­ ling. Han har skrivit ett flertal böcker som har blivit inter­ nationellt kända. På 1990-­talet gavs Ledar­skapets I fallgropar ut på svenska. I den beskrivs olika ledarroller.

Fyra ledarroller roller

A Adizes menar att det finns fyra roller som man måste uppfylla­inom ledarskapet – entreprenör, producerare, administratör­och integrerare. Han har också utvecklat PI instrument och diagnosverktyg som visar hur mycket av de olika ledarrollerna det finns hos varje person.

1. Entreprenören kommer med nya idéer, ser möjligheter och tar initiativ.

A E

2. Produceraren uttrycker krav och för­ väntningar, driver på och slutför.

PI

3. Administratören planerar, ser till att det finns struktur och rutiner samt kontrollerar­ utförandet.

A E

4. Integreraren är en sammanhållande kraft som får delarna att fungera som en helhet och betonar samverkan.

A E När Adizes presenterade sin klassificering beskrev han också­hur rollerna måste vara representerade i ledningen för att en verksamhet ska bli effektiv. Det viktiga är att P man tillsammans kan uppfylla dessa roller, det ska ses som ett lagarbete i till exempel ledningsgruppen. Man får hjälpas åt för att alla roller ska finnas när man ska leda en organisation.

E

Ledning – ett lagarbete

ledningsgrupp

132

KAPITEL 7

PI

Ledarroller under en livscykel Behovet av olika roller varierar beroende på var i företagets livscykel som man befinner sig. Ibland uppfyller en enda person­ett par olika roller. Men oftast behöver man vara några stycken för att täcka behovet av kompletterande roller i gruppen­.

företagets livscykel kompletterande roll

Företagets livscykel handlar om att ett företag har en natur­ lig utvecklingskurva för exempelvis en produkt. Först hand­ lar det om introduktion, sedan tillväxt och blomstring, följt av mognad och nedgång.

I företagets introduktionsstadium är det viktigt att entre­ prenören är stark, medan produceraren, administratören och integreraren kan vara mindre dominerande. I före-­ tagets nedgångsstadium ska ledaren mest vara duktig på att administrera­och integrera.

Behov av ledningsroller

I I

A

I A

I

I

Integreraren

A

Administratören

P

Produceraren

E

Entreprenören

A P

E

P

P

E

Tillväxt

A

P E

Introduktion

I

A

Blomstring

P E

E Mognad

Nedgång

Företagets stadier

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

133

SAMMANFATTNING Vad är ledarskap?

En ledare blir ofta granskad och bedömd av sin omgivning, både för vad som görs och för vad som inte görs. I ledar­ skapet kan det innebära att man behöver anpassa sin roll på grund av rådande omständigheter. Det kan till exempel vara hur stor organisation man ska leda, vilket ansvar och vilka befogen­heter man har eller utifrån andras förväntningar på ledar­skapet. Det som kan sägas vara själva ledarskapet är för­ mågan att påverka andra människor till att bli motiverade att arbeta mot ett mål.

Det finns formella ledare som är utsedda till sin position.

Dessutom finns det informella ledare, vilket handlar om personer­som har inflytande över andra utan att vara ut­ nämnda till ledare. Man kan vara ledare utan att vara chef, till exempel lärare, reseledare eller fotbollscoach. Men kan man vara chef utan att ha viktiga ledaregenskaper?

Olika ledarroller och nivåer av ledarskap Det finns ledarskap på olika nivåer i organisationer. Rollen som linjechef innebär att man har en formell chefsposition.

Linjechefen har någon som är chef på en nivå över sig själv och är kanske själv chef för någon som har en chefsroll på nivån under. Det är en hierarkisk ordning. En linjechef har resultat- och personalansvar och måste rätta sig efter de reg­ ler och lagar som finns. Det är skillnad på att vara linjechef för en statlig eller kommunal verksamhet jämfört med ett privat företag­.

Rollen som projektledare finns då man har skapat projekt för att genomföra en speciell uppgift som ligger utanför den vanliga verksamheten. Projektledaren har en viktig roll i att styra projektet och samordna alla resurser som behövs för genom­förandet. Ibland har en projektledare ett personal­ ansvar som liknar linjechefens, men oftast har projekten in­ lånade med­arbetare som arbetar deltid i projektet.

Den roll som ledaren har i egenskap av coach innebär framför allt att vara ett stöd till en människa för att den ska hitta sin motivation och drivkraft att förändras och utvecklas positivt.

Rollen som mentor går ut på att vara som en fadder och ett bollplank till en person som är ny i en verksamhet.

134

KAPITEL 7

En arbetsgrupp som utvecklas går igenom olika stadier.

Här gäller det för ledaren att ”putta på” gruppen i rätt riktning så att de arbetar med rätt saker. Det är också vik­ tigt att se till att de utmaningar som gruppen får matchar dess mognad­.

Ledarskap ur ett historiskt perspektiv Några av de kända teorierna och modellerna kring ledar­ skap genom tiderna är: ►► Lewins beskrivning av auktoritär, demokratisk och ”låt gå”­-ledare. ►► McGregors teorier om ledarskap utifrån teori X och teori Y. ►► Blake och Moutons modell – ledningsgallret – där man analyserar ledarstilar utifrån om man är person- eller uppgiftsorienterad. ►► Situationsanpassat ledarskap – där forskarna Hersey och Blanchard utgick från medarbetarens behov av ledarskap utifrån personens utvecklingsnivå i rollen som med­ arbetare.

Adizes ledarroller Forskningen om ledarskap utvecklas ständigt. En välkänd modell är: ►► Adizes modell – med fyra olika roller för ledningen be­ roende på i vilken fas verksamheten befinner sig. Dessa ledarroller är: entreprenör, producerare, administratör och integrerare. Ibland måste man vara mer entreprenör, ibland behövs mer av producerare osv. Enligt Adizes är var och en av dessa fyra roller nödvändiga för att uppnå effektivitet, men ingen enskild ledare kan vara bra i alla dessa själv. Därför behöver man se till att de finns repre­ senterade i ledningsgruppen. Tillsammans blir då alla roller representerade och det gör verksamheten effektiv genom företagets faser av introduktion, tillväxt, blomst­ ring, mognad och nedgång.

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

135

UPPGIFTER Studieuppgifter 1. Definiera ledarskap och beskriv hur olika omständigheter kan skapa skillnader från ett ledarskap till ett annat. Vilka är skillnaderna mellan: a) formell och informell ledare b) chef och ledare?

2. Vad innebär det att vara: b) projektledare c) coach d) mentor? a) linjechef 3. Beskriv hur ledarens roll behöver anpassas när en grupp utvecklas och mognar i sitt arbete och samarbete.

4. Vad är det för skillnad mellan auktoritär, demokratisk och ”låt gå”ledarstil?

5. Redogör för teori X och teori Y. 6. Vad innebär ett person- och uppgiftsorienterat ledarskap enligt modellen ledningsgallret?

7. Vad är viktigt att tänka på beträffande varje medarbetares utvecklingsnivå i Herseys och Blanchards modell för situationsanpassat ledarskap?

Diskutera 1. Tänk dig att du blir utsedd till projektledare för ett projekt som syftar­till att göra en organisation miljövänligare. Diskutera hur detta skulle kunna genomföras.

2. Vilka konsekvenser skulle ett omvänt mentorskap kunna få?

Dvs. att en yngre medarbetare är mentor för en senior person med stor arbetslivserfarenhet.

3. Fundera på era kontaktytor den senaste veckan: Vilka organisa­ tioner har ni haft kontakt med? Har dessa organisationer troligtvis ledare som har en auktoritär, demokratisk eller låt gå-stil? Vad tänker ni spontant? Diskutera och byt tankar med varandra.

4. Jobba i smågrupper och fundera tillsammans på hur exempelvis en lärare, en butiksföreståndare eller en handbollstränare som är en ”1/9”, ”5/5”, ”9/1” respektive ”9/9” skulle vara. Beskriv med ord vad som skulle kunna känneteckna en person utifrån deras placering i modellen ledningsgallret.

5. Vad skulle kunna hända i en ledningsgrupp om sex av åtta personer i gruppen är entreprenörstyper – sådana som kommer med nya idéer, ser möjligheter och tar ini­tiativ. Samtidigt finns endast en utförare som driver på att saker blir gjorda och ingen som har sinne för planering och struktur?

136

KAPITEL 7

Case 1. ”Låt gå”-ledarens avdelning gungar Kim, som har en vänlig och lugn utstrålning, har arbetat på Myndig­heten i tio år. När det behövdes en ny chef till utvecklingsavdelningen (där det arbetar åtta personer) uppmanades Kim att söka chefstjänsten – och fick den! Först verkar allt bra. Men snart blir flera medarbetare frustrerade eftersom Kim inte ger svar i olika jobbfrågor. Han tar inga initiativ till avdelningsmöten och har ingen annan form av medarbetarkontakt. Kim upplevs som från­varande och svår att få kontakt med.

Medarbetaren Pi är den enda som lyckats få besked i några ärenden genom den sms-kontakt som Pi utvecklat med Kim. Det verkar vara ett effektivt sätt att få svar och nu gör sig Pi till talesperson för avdelningen och försöker bli sina kollegors (informella) ledare. Det accepteras inte av de andra och konflikter mellan olika personer uppstår inom avdelningen. Eftersom chefen inte hör av sig till de andra, trots påstötningar, blir medarbetarna på avdelningen osäkra på om de gör rätt saker och vad som förväntas av dem.

Det blir en intern maktkamp på avdelningen. Det här går inte – det går åt mer tid till att fundera på relationerna inom gruppen och på chefens märkliga beteende än att lösa viktiga arbetsuppgifter. yy Vilka orsaker kan finnas till Kims ”låt gå”-stil? yy Vilka drivkrafter kan ligga bakom beteendet hos Pi? yy Vad ska man göra? Föreslå åtgärder.

2. Avdelningen upphör och då blir det tårta Det har varit en omorganisation på Företaget. Nu ska support­ avdelningen (fem personer) inte finnas kvar i organisationen längre.

Företaget ska köpa supporttjänsterna från en extern leveran­tör istället för att ha funktionen inne i den egna organisationen. Tre medarbetare har fått er­bjudande om jobb på andra avdelningar, en person slutar och en går i förtidspension.

VDn på Företaget kallar till fredagsfika i samband med att den nya organisationen ska börja gälla. ”På måndag är det nya igång och då kör vi för fullt igen”, säger VDn. ”Nu är det tårta och skumpa till alla, och sedan önskar jag er en trevlig helg”, avslutar VDn. Sigrid som ska sluta känner sig sviken av att inte ens få ett ”tack”.

Sigrid har ju jobbat på företaget i sju år – det borde väl vara värt någon form av uppmärksamhet? Charlie som ska gå i pension, sitter ungefär med samma tankar och känner sig inte alls uppskattad. yy Hur skulle du ha planerat och genomfört en avslutning av den gamla organisationen? yy Vad är viktigt att tänka på för VD, gruppchef och medarbetare?

LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR

137

Människorna inom en organisation är en nyckelfaktor för framgång. Att uppmuntra sam­arbete, engagemang­och ut­ veckling­är utmanande och stimulerande arbetsuppgifter. Om detta får du läsa i Ledarskap och organisation.

Boken är uppdelad i fyra fristående block som du kan arbeta med i valfri ordning: ►► Individen ►► Gruppen ►► Ledaren ►► Organisationen Varje block inleds med en överblick och visar kopplingen till ämnes­planens centrala innehåll enligt Gy 11. De olika blocken innehåller kapitel som består av en grunddel och en fördjupnings­del. Alla kapitel avslutas med sammanfattning och uppgifter.

Ledarskap och organisation underlättar lärandet genom tydlig­ struktur­, överskådlig grafik och studie­uppgifter kring fakta­­ inne­hållet. För att binda samman teoretisk kunskap med egna erfaren­heter och praktisk handling finns frågor för egen reflek­tion, diskussionsfrågor och verklighetsbaserade case.

Boken kan användas vid gymnasie- och vuxenutbildning samt vid kurser och fortbildning i ledarskap.

Författaren, Maria Bergengren, är pedagog och ekonom med bred erfarenhet från både näringsliv och offentlig­förvaltning.

Hon har bland annat arbetat som linjechef­, projekt­­ledare, lä­ rare­och konsult i ledarskaps- och organisations­frågor.