Thomas Ahrens är forskare, konsult och grundare av konsultföretaget Ahrens Rapid Growth. Han har vigt sitt liv åt att skapa och utveckla Snabbväxare, och har skrivit sex böcker i ämnet. Den här boken är en omarbetning av Thomas Ahrens första bok, klassikern Tillväxtföretagets drivkrafter från början av 1990-talet.
Best.nr 47-07554-6 Tryck.nr 47-07554-6-02
Snabbväxarnas drivkrafter
Snabbväxarnas drivkrafter är en erfarenhetsbank att ösa ur, för alla med tillväxtambitioner. Från ledare och anställda i (och ägare av) snabbt växande företag till chefer i andra företag och politiker som vill ha svar på frågan: Hur måste man organisera och styra en verksamhet där snabbheten är både flaskhalsen och drivkraften? Och för studerande på högskolenivå blir boken en snabblektion i hur företagandets ”ess” skapas och styrs. Boken ger handfasta råd på ett lättsamt sätt, med belysande exempel. Att utveckla sin förmåga att ta tillvara de drivkrafter som tillväxten skapar och känna igen krissignalerna i tid är avgörande för att växa snabbt under kontrollerade former. Läs och jämför med kända Snabbväxare som H&M och Tele2, och tillämpa sedan på det egna företaget. När man ser mönstret blir alla beslut så mycket lättare att ta, speciellt när man stöter på alla de områden där Snabbväxarna måste agera tvärtemot det som anses vara ”god managementsed”.
Thomas Ahrens
Snabbväxare – företag som växer med mer än 25 procent per år, organiskt och med lönsamhet – är en egen ras som kräver ett annat handlag än vanliga företag. De kan liknas vid en maskros som med obändig kraft och målinriktning växer genom asfalten utan något behov av att inordna sig i den välstrukturerade rosenplanteringen. Det är högt tempo över tunn is, med örat mot marknaden och en förmåga att verka under osäkra förhållanden.
Thomas Ahrens
Snabbväxarnas drivkrafter
Snabbv채xarnas drivkrafter
Snabbvaxarna.indd 1
11-05-18 16.09.25
Snabbvaxarna.indd 2
11-05-18 16.09.25
Thomas Ahrens
Snabbv채xarnas drivkrafter Liber
Snabbvaxarna.indd 3
11-05-18 16.09.25
Innehåll Förord 11 1. Snabbväxarna i ett nötskal 15 Fokus och flexibilitet skapar grunden 15 Högt tempo över tunn is 18 Exemplens makt 20 Exempelföretagen 20 2. Tillväxtens myter 24 Snabbväxarna är högteknologiföretag och First Movers 25 Företag kan bara växa snabbt i tillväxtbranscher 26 Att växa snabbt ger dålig lönsamhet och finansiella problem 26 Snabbväxare är småföretag 27 Snabbväxt sker främst i tjänsteföretag 28 Snabbväxarna har samma utvecklingscykel som andra företag 29 Snabbväxarnas starka nischorientering innebär en hög risk 33 Snabbväxt kräver ”kunden i centrum” 34 3. Kan tillväxt planeras? 35 Silicon Valley-effekten 35 4. Från svordomar till tidsmonopol 38 Att hitta svordomar 41 Att skapa ett Tidsmonopol 42 Surfa på trenderna 44 Sätt glasögon på kunderna 46 5. Fokus och produktblomman 54 Kärnerbjudandet 57 Snabbhet och kundupplevd kvalitet 57 Fokus och visioner styr produktutvecklingen 58 Krävande hemmamarknad ger tidsförsprång 61 Att bibehålla ett högt tempo i produktutvecklingen 63 Utveckling av produktblomman 68 Finns det en blombladsstrategi? 74 6. Bättre att äga kunden än att äga produktionen 76 Det gränslösa företaget 76 Tillväxtoptimeringen av resurserna 77 Att äga kunden 81 Förvärv ger tempoförlust 84 Flexibla resurser som konkurrensfördel 85
Snabbvaxarna.indd 5
11-05-18 16.09.26
i n n eh å l l
7. Nycklarna till långsiktig expansion 87 Grundregel: diversifiera inte 87 Flyga under radarn 89 Äg kunden, men låt inte kunden äga dig 89 Internationalisering är nyckeln 90 Fokusering och riskspridning 97 8. Den finansiella balansgången 98 Den finansiella husvagnen 98 Att omsätta framgångsimagen till en likviditetsreserv 100 Att bygga upp ett positivt kassaflöde från basen 101 Vårda marginalerna 103 Undvika aktiebörsen och kapitalsvaga ägare 105 9. Tältorganisationen 110 Nätverken blir kittet i organisationen 114 De två religionerna 115 Förändringens trygghet 118 Tältorganisationen måste vårdas 121 Prioritera resultat och nätverk före hierarkin 124 10. Den hårdmjuka styrningen 130 Styrning som skapar drivkrafter 132 Den tydliga, bärande ledstjärnan 133 Det sociala stängslet 135 Visionen och ettmålskompassen 138 System för tidig varning 141 Vilka effekter får den hårdmjuka styrningen? 143 Eftertankens kranka blekhet 144 Underhållet av den hårdmjuka styrningen 145 11. Det symboliska, kraftfulla ledarskapet 149 Fyren, det symboliska ledarskapet 150 Helikoptern 152 Svärdet 155 Glaset – förtroendekapitalet 158 Att använda tiden som ledningsverktyg 159 Nya chefer? 160 Att sätta ihop det dynamiska ledningsteamet 165 12. Personalens drivkraft är basen 175 Resursen är vår viktigaste personal 175 Familjeeffekten 175 Rekrytera till morgondagens befattningar 178 Varning för snyltare och trojanska hästar 181 Farfarsprincipen och den slaka linan 184
Snabbvaxarna.indd 6
11-05-18 16.09.26
i n n eh å l l
Att introducera nyanställda 186 Utvärdering och motivation – tillväxten ger fribiljett 188 Belöningssystem som styr rätt i med- och motgång 190 Utveckling i farten 194 Det konkreta resultatet 196
13. Evig tillväxt? 199 Platå eller kris? 200 Kan tillväxt återskapas? 200
Snabbvaxarna.indd 7
11-05-18 16.09.26
Snabbvaxarna.indd 8
11-05-18 16.09.26
Utan den inspiration som umgänget med ”Sveriges ess” – de snabbt växande företagen i Sverige – hade jag inte haft material till denna bok. Tack för att ni finns och att ni har testat alla grän ser som finns att testa – det är det som skapar det unika hos er, fortsätt med det. Ett stort tack riktar jag också till alla kollegor på Ahrens som bidragit med idéer och synpunkter i alla de uppdrag vi genomfört tillsammans. Sist men inte minst, tack Anita, min hustru och lärare i skri vandets sköna, men svåra, konst. Utan dig hade jag aldrig lärt mig att ”tänka med pennan”.
9
Snabbvaxarna.indd 9
11-05-18 16.09.26
Snabbvaxarna.indd 10
11-05-18 16.09.26
Förord Blunda och tänk dig ett företag, där • grundaren är en ”maskros” som haft det motigt tidigare i livet men som sedan vuxit genom asfalten, • verksamheten koncentreras till att uppfylla ett behov eller att skapa en enda produkt, • ledningsgruppen sällan hinner träffas i ledningsgruppsmöten – de flesta beslut tas i flykten ofta mellan fyra ögon: I korridorer, i bilar, på flygplatser, • ledningen aldrig är nöjd, aldrig lutar sig tillbaka, • de anställda styrs mer av en lojalitet till företaget än budgetar och verksamhetsplaner, • prioriteringarna ofta ändras, det som var viktigast i januari får stå tillbaka för något annat i februari, • alla i organisationen får rycka in när det uppstår problem. Personalchefen packar på lagret och ekonomichefen åker till Tyskland som tillförordnad vd under ett halvår. Vilken bild tonar fram? • Ett litet familjeföretag i Gnosjö? • Ett ostrukturerat företag som inte kommer att överleva på grund av den svaga styrningen? • Ett litet företag som måste bredda sig och struktureras upp för att bli större? Öppna ögonen! Det du ser framför dig är bilden av de företag i Sverige som de senaste 20 åren vuxit från nästan ingenting till att omsätta åtskilliga miljarder kronor. H&M, Axis och EF är några exempel. De har vuxit av egen kraft, ofta med 20– 40 procent per år, många år i rad. Och de har vuxit med lönsamhet. De har lärt sig att skapa marknad för sitt erbjudande. De har insett styrkan i att 11
Snabbvaxarna.indd 11
11-05-18 16.09.26
SNABBVÄXARNAS DRIVKRAFTER
fokusera och att ibland tacka nej till affärer. De inser att detta är förutsättningar för att växa internationellt och få en volym som ger uthållig lönsamhet. De har lärt sig att skapandet av flexibla resurser och att vara finansiellt oberoende är förutsättningar för att kunna agera snabbt. De har lärt sig att skapa en snabbrörlig organisation där drivkraften kommer underifrån, en tältorganisation som styrs mer av visioner och värderingar än av budgetar och långtidsplaner. ”Snabbväxarnas drivkrafter” är resultatet av ett tvåårigt forsk ningsprojekt i mitten av 80-talet och tjugo års konsulterfarenhet av att arbeta med företag i snabb expansion. Forskningens syfte var att klargöra vad som skiljer de företag som lyckas växa snabbt i decennier från dem som växer några år och sedan går in i en djup kris. Projektet studerade företag som hade vuxit av egen kraft (som inte i första hand vuxit tack vare företagsköp) med en omsättningsökning på mer än 25 procent per år i minst fem år. Utifrån en databas som omfattade 120 snabbväxande företag valdes sju ut till den detaljerade studien. De hade mellan 160 och 2 600 anställda. Tre av dem hade kommit in i en tillväxtkris. De fanns i både snabbväxande och i mogna branscher. Vi djupstuderade bland annat årsredovisningar och beslutsprotokoll och genomförde ungefär 300 konfidentiella intervjuer på alla nivåer i företagen. Det garanterade att vi fick fram en realistisk bild och gjorde att vi kunde se igenom de ”solskenshistorier” som forskare och affärspressen ofta matas med. Forskningsprojektet resulterade i min första bok ”Driving the Tiger” som sedan kom ut i en svensk version som ”Tillväxt företagets drivkrafter”. Den är förlagan till den här boken. Den grundläggande studien har jag kontinuerligt följt upp och fördjupat genom ett ytterligare ett antal fallstudier. Och genom att årligen ta fram ”Tillväxtlistan” över Sveriges snabbväxare. Detta arbete har legat till grunden för ytterligare böcker inom området: ”Hjärtoperationen”, ”Rebelledaren”, ”Tidsmonopolet” och ”Växa med framgång – tvåan vinner”. Boken är skriven för ledare och anställda i snabbväxande företag. Att utveckla sin förmåga att ta tillvara de drivkrafter som 12
Snabbvaxarna.indd 12
11-05-18 16.09.26
FÖRORD
tillväxten skapar och att lära sig känna igen krissignalerna i tid är avgörande för att växa snabbt under kontrollerade former. Boken vill också ge chefer i andra företag samt ägare av snabbväxande företag en möjlighet att titta i kristallkulan: Hur måste man organisera och styra en verksamhet där snabbheten är flaskhalsen och drivkraften? När lokala, stabila marknader utsätts för global konkurrens, när produktlivscyklerna blir kortare och kunderna kräver tempo inte bara i leveranser utan också i service och i beslut krävs att alla anställda gör andra prioriteringar och agerar på ett nytt sätt. Snabbväxarna har levt med den verkligheten i decennier. De är en erfarenhetsbank att ösa ur, för alla med tillväxtambitioner. Sist, men inte minst, kan politiker och tjänstemän i offentliga- och näringslivsorganisationer få en bild av hur dessa företag beter sig. Vi behöver ju fler snabbväxande företag i Sverige. Är det verkligen broar eller finansiellt stöd till tekniska innovationer som skapar tillväxt? Forskningen visar att en stor del av den svenska BNP-ökningen kommer från ett relativt litet antal företag som växer av egen kraft och nyanställer folk för att generera mervärden, inte flyttar runt arbetstillfällen. Det är min förhoppning att boken ska hjälpa fler företag att skapa den uthålliga lönsamma expansion som de snabbväxande företagen har. Om den dessutom kan stimulera till fortsatt forskning kring fenomenet snabbväxande företag och att den kunskapen kan omsättas i praktisk handling hos politiker, finansiärer och företagsledare behöver vi inte bekymra oss om Sveriges framtid. Många snabbväxare gror faktiskt i ”omöjliga” branscher när de skapar nya spelregler och identifierar slumrande behov. Jag önskar dig en spännande och lärorik stund i läsfåtöljen (eller, om du arbetar i ett snabbväxande företag; i flygplanet, på hotellet eller under lunchrasten). Thomas Ahrens
13
Snabbvaxarna.indd 13
11-05-18 16.09.26
Snabbvaxarna.indd 14
11-05-18 16.09.26
Kapitel 1
Snabbväxarna i ett nötskal Ett företag kan fördubbla sin omsättning vart tredje år på två sätt. Företaget kan växa via förvärv. Det ökar volymen snabbt – men skapar ofta en långsiktig integrationsvånda. Det andra sättet är vad den här boken handlar om. Det är företag som skapar sig en så stark marknads- och produktposition att de växer av egen kraft med mer än 25 procent per år, år efter år. De snabbväxande företag som boken hämtat sin näring ifrån har vuxit i den takten i decennier. Under den snabba tillväxten gör de inga eller få kompletterande förvärv. När ett företag börjat köpa upp andra brukar det markera inledningen till en krisperiod. Vad kännetecknar de riktigt snabbväxande företagen? Vad kan andra företag lära av dem? Vad ska små företag med tillväxtambitioner se upp med? Vad är det som gör att snabbväxarna får organisationen med sig i den takt som krävs för att hantera den snabba expansionen? Det beror delvis på att de har en annan syn på företagande. Men det förklaras också av att tillväxten i sig ger effekter som skapar tillväxt.
Fokus och flexibilitet skapar grunden Låt mig försöka att med några snabba penseldrag måla upp bilden av de typiska snabbväxarna: • Ledningen i ett snabbväxande företag ser på företaget med andra ögon än andra typer av företag. Lönsamhet är medlet och inte målet för att utveckla företaget. 15
Snabbvaxarna.indd 15
11-05-18 16.09.26
SNABBVÄXARNAS DRIVKRAFTER
• Snabbväxarna leds ofta av personer med erfarenhet från andra snabbväxare. De ser tillväxten i sig som något positivt. • Innovatörer skapar sällan snabbväxande företag. De snabbväxande företagen är Second Movers. De kopierar eller köper sin huvudprodukt och lägger energin på att skapa en volymmarknad, med utgångspunkt i ett slumrande behov. Volymanpassning är viktigare än att erbjuda den senaste tekniken. Det är vanligare att leda kunderna mot att ställa nya krav och samspela med konkurrenterna för att skapa marknad än att knapra marknadsandelar. • I kundens ögon har snabbväxarna ett Tidsmonopol. De har identifierat att folk svär över något som inte fungerar eller saknas. Det har byggts upp ett starkt kundbehov. Snabbväxaren erbjuder kunderna ett lyft, ett erbjudande de inte ens har förväntat sig. Sedan håller snabbväxarna ett så högt tempo att de ständigt överraskar kunder och konkurrenter. • Snabbväxarna vågar tacka nej och fokusera på ett segment eller på att tillfredsställa ett kundbehov. Fokuseringen lägger grunden för en lokal dominans inom ett smalt segment, som gynnar den nödvändiga internationaliseringen. Tillsammans skapar det volymfördelar som ger långsiktig lönsamhet. Man kan kalla dem för en-produktsföretag. Andra produkter/produktområden (och tjänster) har sitt berättigande bara om de stöder försäljningen av huvudprodukten. Fokuseringen gör också att företaget hinner utveckla djupkunskap och kan koncentrera resurserna. • För att behålla flexibiliteten prioriterar de fria resurser och binder inte upp sig mer än absolut nödvändigt. Nyckelorden är legobalans (Det innebär att de behåller kritisk nyckelkompetens i företaget och lägger ut mycket produktion och stödfunktioner på underleverantörer och skapar täta nätverk med dem.) och produktspaning snarare än utveckling (kopiera, köpa, engagera kunder och partners för att minimera tiden från idé till marknadstestad produkt). 16
Snabbvaxarna.indd 16
11-05-18 16.09.26
1 . snabbvä x arna i ett nöts k al
• Finansiellt oberoende krävs för att kunna fatta ”rätt” beslut även när det urholkar årets vinst. Börsen, traditionella eller kortsiktiga ägare, blir oftast en hämsko. • Snabbväxarna skapar en tältorganisation, som präglas av förändringens trygghet och vårdas genom en noggrann rekrytering av förändringsvilliga människor. Drivkraften i organisationen kommer lika mycket underifrån som från ledningen. • Snabbväxarna har styrsystem som baseras på idén om att de som lever närmast marknaden har bäst möjligheter att läsa av marknadstrenderna, när de vet vad de ska leta efter och hur de ska tolka signalerna. Snabbväxare som har en stark ledstjärna (= riktning), en stark produkt/marknads fokusering (= sökområdet är begränsat och gripbart), starka värderingar om tid, pengar, eget ansvar och få, tydliga, operativa mål kan agera mycket snabbt på marknaden. Denna hårdmjuka styrning gör att ledningens roll blir mer att prioritera mellan olika förslag, än att genomdriva sina egna idéer. • De söker enkla, jordnära lösningar som att följa upp väntetiden i kundtjänsten framför avancerade modeller eller så skalar de bort produktfunktioner som kunderna inte förstår. • Ledningen utövar ett synligt ledarskap, där intuitiva beslut är respekterade. Vilka beslut som fattas avgörs mer av kompetens än av ledningsgruppens titlar. Fokuseringen gör att de lär sig verksamheten mer på djupet, vilket är grogrunden för det intuitiva ledarskapet. Att fatta långsiktiga, men snabba, beslut på en snabbt växande marknad kräver en väl fungerande intuition. Företaget har inte råd med långbänkar, då kan andra företag hinna ikapp och springa förbi. • Snabbväxarna prioriterar tiden i mycket högre grad än and ra företag. Operativt konkurrerar de med korta leveranstider, hög leveranssäkerhet och hög servicesnabbhet (att exempelvis besvara förfrågningar och behandla reklamationer snabbt). De har också en långsiktig marknads- och
17
Snabbvaxarna.indd 17
11-05-18 16.09.26
SNABBVÄXARNAS DRIVKRAFTER
produktvision och driver/skapar marknad kombinerat med de tar fram produkter snabbt. • Kvalitet är grundförutsättningen för snabbhet. Tillförlitliga produkter skapar återköp. Det är en förutsättning för snabb expansion och internationalisering. • Konflikten mellan snabbhet och kvalitet finns i det korta perspektivet, när anställda inte hinner tänka efter, men lika ofta skapar snabbheten kundupplevd kvalitet. Snabbhet fostrar de anställda till att hitta enkla lösningar och det är en viktig kvalitetsdimension för kunderna. • Intäktssidan, det vill säga volymer och produktlönsamhet ägnas mycket uppmärksamhet, liksom likviditeten. Kost nadssidan, däremot, löses mer genom värderingar som inne bär att de anställda ska vara varsammare med utgifter än med kostnadsbudgetar, som ändå inte kan styra en så för änderlig verksamhet. Typiska drag hos snabbväxarna är att de är villiga att investera, men snåla med småutgifter. Fokusering, hög kvalitet och snabb service skapar dessutom en lönsamhet som gör att kostnadsbudgeten inte blir någon reell restriktion.
Högt tempo över tunn is Över tiden utvecklas alla branscher. Den som uppfann produkten fick kanske några års framgång med en unik produkt som hade hög funktionell kvalitet. Nästa tillväxtfas fann sina vinnare i dem som kunde tillgodose kundernas krav på snabbhet. Några år senare kräver kunden att produkten är tillförlitlig. Och i nästa steg ser de till sina totalkostnader. Den som har sprungit över tunn is vet, att man kan hålla sig uppe så länge man springer fort. Det blir visserligen sprickor i isen, men innan den ger efter är man på hel is igen. Stannar man till, sjunker man genom isen och tar sig kanske inte upp igen. Likadant är det med många snabbväxande företag. De har startat med en stark produkt-/marknadsposition, en stark ledning 18
Snabbvaxarna.indd 18
11-05-18 16.09.26
1 . snabbvä x arna i ett nöts k al
och motiverade medarbetare, men har successivt tappat många av sina styrkefaktorer, men de fortsätter ändå att växa i flera år till, innan isen till slut är så tunn att den brister, och då brister den rejält! Snabbheten, expansionen i sig räddar alltså många snabbväxande företag över många problem. De viktigaste gratiseffekter som tillväxten ger är: • Förändringen skapar ett ständigt lärande. Det höga tempot och känslan av framgång skapar ett företagsklimat där motivationen är på topp. Det visar sig vara en konkurrensfördel eftersom kunderna sätter stort värde på engagemanget och viljan att ställa upp för dem. Det ger också låg sjukfrånvaro och låg personalomsättning. • Framgången skapar självförtroende som gör att ledning och personal vågar satsa. Säljarnas självförtroende smittar av sig till kunderna. ”Alla älskar en vinnare.” • Snabbheten och den knappa tiden skapar en nödvändig öppenhet för samarbete med leverantörer och partners. Det samarbetet ger ett inflöde av idéer och impulser. Snabbheten sparar pengar. Snabba materialflöden minskar kapitalbindning och inkurans. Snabba projekt blir billiga, eftersom spilltid och tid för omstart försvinner. • Automatisk rationalisering. När företaget expanderar snabbt hinner det inte rekrytera i takt med tillväxten. Alla tvingas då att dagligen rationalisera bort det som inte oundgängligen behövs. Alla ”bra att ha”-rapporter försvinner. • Fokuseringen, snabbheten, den automatiska rationalisering en, den låga sjukfrånvaron och motiverade medarbetare … Sammantaget skapar det en hög lönsamhet som kan finansiera fortsatt expansion. Lönsamheten ger också större frihet och mod att satsa. Det lägger grunden för fortsatt expansion. Den snabba tillväxten har alltså ett egenvärde, som förstärker kraften så länge det finns en sund basaffär. Men när tempot går ner försvinner den effekten. När de snabbväxande företagen kommer till en längre tillväxtplatå upptäcker ledningen att det 19
Snabbvaxarna.indd 19
11-05-18 16.09.26
SNABBVÄXARNAS DRIVKRAFTER
de trodde var ”företagskulturen” i själva verket var tillväxtens egenvärde och nu är som bortblåst. Isen brister och att ta sig upp på hållbar is igen kräver mycket kraft.
Exemplens makt Den som kan se mönstren hos framgångsrika och fallna snabbväxare har kunskap att bygga företag med långsiktig och lönsam expansion. Många av fällorna kan förebyggas när man ser signalerna i tid. För att ge en praktisk förankring kommer vi genom boken att följa åtta praktikfallsföretag. De är anonymiserade och bakom varje exempel står två till tre verkliga företag som jag studerat eller arbetat som konsult för.
Exempelföretagen Aremis affärsidé är att skapa ren luft på industriarbetsplatser. Aremis framgång baserade sig på att de tidigt identifierade arbetsmiljöproblem och utvecklade flexibla utrustningar för att fånga luftföroreningar vid källan, till exempel svetsrök direkt vid svetsmomentet. Genom att snabbt bygga upp en distributörsorganisation, i stället för egna säljbolag, och att anlita underleverantörer, i stället för att producera själv, kunde de klara de ökande volymerna trots företagets litenhet. Innan Aremi gick ut internationellt tog de fram en helt ny produktgeneration med lägre styckekostnad och bättre hållbarhet både tekniskt och designmässigt. AXXEZZ startade som en återförsäljare av mobiltelefoner som riktade sig till ungdomar. De bestämde sig tidigt för att satsa på personlig kommunikationsutrustning. Tid var nyckelordet. Genom att fokusera på mobila it- och kommunikationslösningar ”för folk i farten” sparade kunderna tid. Snabba leveranser var AXXEZZ kännetecken, liksom att de alltid tog in de modernaste produkterna i sortimentet. AXXEZZ gick senare i konkurs. Det 20
Snabbvaxarna.indd 20
11-05-18 16.09.26
1 . snabbvä x arna i ett nöts k al
berodde, främst på bristande ledning och styrning, men också på att de bet sig fast i tidshörnet. Kunderna ställde högre krav på teknisk service och mer kvalificerad hjälp med att integrera den mobila utrustningen i de stationära systemen. Dentech kom över en innovatörsteknik för att producera och förankra löständer med titanskruvar i käkbenet på människor på ett sätt som gav samma funktion och kvalitet som riktiga tänder. Funktion och hållbarhet var alltså på topp. Problemen var patienternas ovilja att investera i sina tänder och att tandläkarens alternativintäkt med traditionella metoder var väsentligt högre, eftersom Dentechs titanskruv satt för livet och inte krävde mer än några få besök. Tandläkarna och tandteknikerna värvades till att använda Dentechs produkter med utbildning, hög marginal per behandling och med utrustning som hyrdes ut. Patienterna erbjöds livskvalitet. När expansionen tog fart fick resurserna snabbt ställas om för att klara volymerna. Inom en tvåårsperiod etablerades sex dotterbolag i Europa, för att inte tappa mark till de konkurrerande teknologier som började komma. Grow How var ett uttalat tjänsteföretag. Vd hade själv ”gått in i väggen”, som han uttryckte det, och ville skapa förutsättningar för andra att leva i en harmonisk balans mellan arbete och familjeliv. Med devisen ”Do you have the Grow How” erbjöd han företag en analys av den fysiska och psykosociala arbetsmiljön och de anställdas förutsättningar för att utvecklas och växa som människor. Sedan erbjöds de ett paket med exempelvis träningsprogram, mentorprogram och hjälp i hemmet, för att skapa de bästa förutsättningarna för personalens trivsel, engagemang och utveckling. Grow How frodades av debatten om utbrändhet och den förestående arbetskraftsbristen. Allt fler företag insåg att ”personalen är vår viktigaste resurs” inte bara var en käck slogan, utan en fråga om överlevnad. Open gjorde en driftsäker kopia på en tysk dörröppnare och lyckades lansera den när den svenska sjukhusboomen tog fart. Dörröppnare var lösningen på problemet med att varje sängtrans 21
Snabbvaxarna.indd 21
11-05-18 16.09.26
SNABBVÄXARNAS DRIVKRAFTER
port i realiteten krävde två personer för att komma igenom alla dörrar. Dörröppnaren blev standard och Open byggde upp en marknad genom att stödja och påverka arkitekterna som ritade byggnaderna och genom att vara på plats med bra produkter och erbjuda korta leveranstider. De lade all produktion hos underleverantörer, hade färdiga installationsset och en utbyggd installationsverksamhet. Det gjorde att Open kunde installera med kort varsel. Open fortsatte sedan att expandera in på marknader för andra offentliga byggnader och hotell och blev alltmer internationella. 20 år efter starten var exportandelen 85 procent. Alek grundades av en pappa som ville utveckla hållbara leksaker som dessutom utvecklade barnens sociala förmåga. De skulle hålla för barnens lekar och vara så flexibla att barnen inte tröttnade på dem. Expansionen tog fart sedan Alek lånat fyra takter av danska Lego och inspirerats av it-baserade spel som gjort succé. Kombinationen av verkliga figurer och spelsekvenser för pc gav en djupare social upplevelse för barnen. Alek gick över till material och design som möjliggjorde volymproduktion med låga styckkostnader. När företagets expansion tog fart lades allt mer produktion ut på underleverantörer, tills Alek i realiteten blev ett handelsföretag med varuhus i över 20 länder. Flextran satsade tidigt på bandtransportsystem som var uppbyggda i moduler. Det gav kunden en flexibilitet som sparade mycket tid och pengar. Genom en hög och jämn kvalitet kunde Flextran attrahera många installationsföretag som tröttnat på skräddarsydda system som krävde mycket obetalt extraarbete. Resultatet blev en snabb internationalisering som underlättades av att Flextran satsade på en väl definierad målgrupp; ‑ lätta transporter i distributionsföretag och postterminaler. Modulsystemet gjorde att Flextran även internationellt kunde konkurrera med korta leveranstider.
22
Snabbvaxarna.indd 22
11-05-18 16.09.26
Snabbväxarnas drivkrafter ISBN 978-91-47-07554-6 © 1992, 2005 Thomas Ahrens och Liber AB Redaktörer: Charlotte Rudenstam och Anders Abrahamsson Omslag och formgivning: Fredrik Elvander Upplaga 2:3 Sättning: Gyllene Snittet AB, Helsingborg Teckensnitt: Brödtext: Sabon. Rubriker: Scala Sans. Tryck: Sahara Printing, Egypten 2011
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01
Snabbvaxarna.indd 4
11-05-18 16.09.25
Thomas Ahrens är forskare, konsult och grundare av konsultföretaget Ahrens Rapid Growth. Han har vigt sitt liv åt att skapa och utveckla Snabbväxare, och har skrivit sex böcker i ämnet. Den här boken är en omarbetning av Thomas Ahrens första bok, klassikern Tillväxtföretagets drivkrafter från början av 1990-talet.
Best.nr 47-07554-6 Tryck.nr 47-07554-6-02
Snabbväxarnas drivkrafter
Snabbväxarnas drivkrafter är en erfarenhetsbank att ösa ur, för alla med tillväxtambitioner. Från ledare och anställda i (och ägare av) snabbt växande företag till chefer i andra företag och politiker som vill ha svar på frågan: Hur måste man organisera och styra en verksamhet där snabbheten är både flaskhalsen och drivkraften? Och för studerande på högskolenivå blir boken en snabblektion i hur företagandets ”ess” skapas och styrs. Boken ger handfasta råd på ett lättsamt sätt, med belysande exempel. Att utveckla sin förmåga att ta tillvara de drivkrafter som tillväxten skapar och känna igen krissignalerna i tid är avgörande för att växa snabbt under kontrollerade former. Läs och jämför med kända Snabbväxare som H&M och Tele2, och tillämpa sedan på det egna företaget. När man ser mönstret blir alla beslut så mycket lättare att ta, speciellt när man stöter på alla de områden där Snabbväxarna måste agera tvärtemot det som anses vara ”god managementsed”.
Thomas Ahrens
Snabbväxare – företag som växer med mer än 25 procent per år, organiskt och med lönsamhet – är en egen ras som kräver ett annat handlag än vanliga företag. De kan liknas vid en maskros som med obändig kraft och målinriktning växer genom asfalten utan något behov av att inordna sig i den välstrukturerade rosenplanteringen. Det är högt tempo över tunn is, med örat mot marknaden och en förmåga att verka under osäkra förhållanden.
Thomas Ahrens
Snabbväxarnas drivkrafter