9789197621786

Projektorganisationens

dรถdssynder

Niklas Erhardsson & Per Lindell

Tidigare utgivna böcker av TUK Förlag AB: Ledarskapsdagbok – Boken för din utveckling (2006) Agile – konsten att slutföra projekt (2007) Kommunikation som verktyg för ledare och medarbetare (2008)

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges i kopieringsavtal. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Författare Niklas Erhardsson & Per Lindell 2009 TUK Förlag AB Östra Kanalgatan 10 652 20 KARLSTAD www.tuk.se Tryckeri Mediaprint Uddevalla AB Typsättning Advant Produktionsbyrå AB Första tryckningen ISBN 978-91-976217-6-2

Innehåll

1.

Förord Inledning

1.1.

Arbetsmiljö

2.

Rollen som projektledare

2.1.

Projektledarens olika roller

2.2.

Projektledaren vs linjechefen

2.3.

Projektledaren som superhjälte 2.4.

Projektledarens status 2.5.

Stress

2.6.

Höga krav och noll kontroll

3.

Projektledarens arbetsmiljö

3.1.

Kraven på en projektledare 3.2.

Projektledarens kontroll 3.3.

Projektledarens stöd 3.4 Projektledarens drivkrafter

4.

Organisationen och dess utveckling

4.1 Projektorganisationen

5.

Projektorganisationens dödssynder

5.1.

Skapar projektledare utan ledarskap 5.2.

Isolerar projektledaren

5.3.

Ser projektledaren som en engångsresurs 5.4.

Att råda bot

6.

Framtidens projektorganisation

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

6.5.

7.

Avslutning

Fokusera på erfarenhetshantering Fokusera på kulturen i projekten Fokusera på organisatoriskt stöd Fokusera på mjuka värden i projektledarskapet Vad kan vi göra omedelbart? © TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

3

”En armés moral präglas av hur man tar hand om sina döda och sårade”.

Okänd överste

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder Anledningen till att de ursprungliga dödssynderna upprättades av katolska kyrkan var att man ville lista de synder som ansågs vara så allvarliga att människan var i fara om hon levde på det sättet. Man riskerade inte bara sitt jordiska liv, sin hälsa och andras välgång och säkerhet, utan även sitt eviga liv. Vi vill inte dra det så långt att man riskerar sitt eviga liv, men om man som organisation tänker på lönsamhet till vilket pris som helst och man medvetet, eller omedvetet, sliter ut sina medarbetare i förtid, leder dessa handlingar till negativa konsekvenser. Man riskerar därigenom andras liv och hälsa, välgång och säkerhet.

Det är inte meningen att den valda yrkesbanan skall vara en enda lång Golgatavandring innan man slutligen på toppen av berget faller död ner. En projektorganisation som försummar sina projektledare begår i denna bemärkelse en dödssynd. Man riskerar andras hälsa och välgång i jakten på kortsiktig vinst och ständiga effektivitetskrav.

Inget företag i världen kan leverera framgångsrika projekt utan projektledare. Vi vill därför uppmärksamma Er om projektorganisationens dödssynder, hur man kan motverka dem samt exemplifiera hur företag kan agera för att långsiktigt bibehålla framgångsrika och välmående projektledare.

4

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder

5.1 Organisationen skapar projektledare utan ledarskap En projektledare skall leda ett projekt och kan därför konstateras vara en ledare. Men vad lägger organisationen in i ordet ledare? I etablerade organisationer finns det förmodligen ett ganska väldefinierat svar sett till linjechefernas ledarskap. Det är ofta väl bearbetat och kommunicerat då det är ett viktigt verktyg och något som bidrar till att forma företagskulturen.

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

5

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder

Det är kanske lätt att säga att projektledaren ska leda projektet och linjechefen ska leda människorna men när ett projekt bygger på kompetens, innovationer, nyskapande, kreativitet eller bara ren muskelstyrka är det fortfarande människorna som besitter dessa egenskaper.

Det är alltså både projektledaren och linjechefen som ska leda människorna. Men vad ingår i projektledarens ledarskap? Har projektledaren tillräckliga mandat och befogenheter för att kunna fatta de beslut som behövs? Har en projektledare rätt bakgrund eller utbildning för att klara av att leda? Projektledaren kan hamna i en mellansits där organisationen inte alltid ser ledarskapet hos projektledaren.

Många utbildningsföretag gör en ganska stor skillnad mellan chefsutbildningar och projektledningsutbildningar. Det är ofta två utbildningar som är helt olika till sitt innehåll, men som båda vänder sig till ledare. En vanlig chef har budget- och personalansvar, projektledaren ska hantera budget och leda sin projektgrupp. I praktiken ganska lika roller men när det är dags för utbildning är fokus helt olika.

I kursplanerna för chefsutbildningarna går det bland annat att läsa: zz Självinsikt – personlig utveckling zz Stress – stresshantering zz Friskvård och karriärutveckling zz Psykosocial arbetsmiljö Det handlar mycket om människokunskap i de traditionella chefsutbildningarna. Utbildningarna i projektledning ser annorlunda ut.

Följande går att läsa i kursplanerna: zz Projektdefinition – detaljplanering, avgränsning och analys zz Projektdesign – att sätta och kommunicera mål och koppla handlingsplaner till dessa zz Dokumentera och presentera ett projekt i rapportform

6

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder

Det finns förvisso vissa moment som berör gruppsykologi men fokus ligger ändå inte på människokunskap. Uttalat fokus är att man ska kunna initiera, starta, leda och genomföra projekt. En intressant infallsvinkel är att ett av utbildningsföretagen erbjuder kurser som foku­serar på de mjuka värdena i projektarbetet. Det visade sig senare att mjuka värden hade med planering, förankring och kvalitetssäkring att göra. Tydligen är det så att 80 procent av alla startade projekt inte levererar enligt plan. Orsaken, menar utbildningsföretaget, är att de mjuka mänskliga faktorerna kring projekten inte fungerar som planerat.

Lösningen är då att lära ut hur man effektiviserar lärande, kreativitet, utveckling, kontinuerlig utvärdering och kvalitetssäkring av projekt.

Istället för att fokusera på människan utgår man enbart från projektledningsmetodiken.

I fokus står lärande och kreativitet, men inte utifrån individen. I chefsutbildningar handlar det om att lära sig att hantera olika situationer för att öka människors förutsättningar att må och fungera bättre på arbetsplatserna. I allt högre utsträckning borde nämnda fokus integreras i projektledningsutbildningarna. Det skulle inte heller skada att istället för att alltid se den mänskliga faktorn som något negativt, vända på steken och se den som något positivt. Att skylla på den mänskliga faktorn är ett försummat personalunderhåll.

Om förutsättningarna från organisationens sida hade varit annorlunda kanske inte projektet gått åt skogen? Om projektledaren hade fått de rätta verktygen i sitt ledarskap redan från början kanske problemen kunnat lösas redan innan de uppkom.

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

7

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder

Ledarskap kräver förutsättningar För att kunna bedriva ett ledarskap krävs tydliga riktlinjer, mandat och befogenheter. Det krävs tydliga mål och delmål. En projektledare har kanske inte annorlunda mål än en linjechef eller någon annan i organisationen: Det handlar om att skapa vinst för företaget. Men en projektledare, precis som övriga chefer, behöver hjälp och stöd för att bryta ner målen och arbeta i enlighet med organisationens värdegrunder.

Mycket handlar alltså om hur organisationen själv definierar ansvaret som projektledaren har i själva ledarskapet. Detta kan i annat fall bli otydligt vilket kan leda till de outtalade krav som ställs. Det är även svårt att avsäga sig ledarskapet helt då projektledaren kommer att ses som en ledare av sina projektmedlemmar.

Oavsett typ av projekt sätts det ihop olika projektgrupper beroende på kompetens, tillgänglighet och kapacitet. I större organisationer med flera parallellt löpande projekt är sällan dessa grupper bestående över hela projekttiden utan byts ut eller används i flera projekt samtidigt.

En linjechef lär känna sina medarbetare under en längre tid. De genom­går kanske gruppövningar, paddlar kanot, bor på kursgård eller andra gemensamma aktiviteter. Ledarskapet hos en linjechef bygger mycket på att chefen vet hur personalen fungerar, vad de reagerar på och vad som motiverar dem. Även vid rekryteringar tas hänsyn till om den nyrekryterade kommer platsa in i gruppdynamiken för just den avdelningen eller arbetsgruppen. Denna relation och kunskap är i många fall väldigt svår att bygga upp för en chef men ännu svårare för en projektledare. Det är nya projektmedlemmar, nya miljöer och nya projekt som hela tiden för projektledaren tillbaka till ruta ett. Detta skapar en otrygg situation både för projektledaren och för gruppen.

8

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Kapitel 5. Projektorganisationens dödssynder

För att driva ett projekt framåt måste projektledaren utöva ett ledarskap utifrån de förutsättningar som organisationen skapar. Är förutsättningarna dåliga kommer det även att påverka projektmedlemmarna. Det är viktigt att komma ihåg att projektledaren precis som linjechefen är kulturbärare och påverkar projektmedlemmarna i sitt sätt att agera på arbetsplatsen.

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

9