RUNAR HEGGEN har etablerat och byggt upp ett av Norges största konsultföretag inom karriärvägledning och förändringsprocesser. Han har under 20 år arbetat med att hjälpa individer och grupper att hitta sina personliga resurser och ta dessa i bruk i arbete och fritid.
MEDARBETARSKAP
Boken vänder sig i första hand till chefer som vill utvecklas i sin roll som ledare men även till HR-specialister och andra som vill förstå samspelet på arbetsplatsen med syftet att utveckla en välfungerande organisation.
Velten • Tengblad • Heggen
I Medarbetarskap – så får du dina medarbetare att ta initiativ och känna ansvar beskriver författarna hur man kan utveckla medarbetarskap med hjälp av dialog och samspel. Även om visioner och strategier är mycket väl utformade kan de bli betydelselösa om de inte betyder något för medarbetarna i det dagliga arbetet. Medarbetarna kan vara engagerade i andra frågor och ha andra intressen än de som chefer på olika nivåer har. För att kunna skapa ett utvecklat medarbetarskap behövs ofta ett förändrat ledarskapsbeteende som betonar medarbetarnas betydelse och involverar dem i skapandet av organisationen. Det handlar också om att utveckla relationer baserade på ömsesidighet och förtroende snarare än kontroll och tvång.
Johan Velten Stefan Tengblad Runar Heggen
MEDARBETARSKAP – så får du dina medarbetare att ta initiativ och känna ansvar
STEFAN TENGBLAD är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde och har studerat medarbetarskap sedan millennieskiftet. JOHAN VELTEN har arbetat som organisationskonsult under 35 år, de senaste 15 åren med huvudfokus på arbetsglädje och medarbetarnas betydelse för resultaten och arbetsmiljön. Best.nr 47-11274-6 Tryck.nr 47-11274-6
Medarbetarskap_omslag_original2.indd 1
11/23/16 6:54 AM
ISBN 978-91-47-11274-6 © 2017 Runar Heggen, Stefan Tengblad, Johan Velten och Liber AB förläggare: Helga Laurin redaktör: Nina Pettersson projektledare: Maria Emtell översättning: Björn Nilsson grafisk form och omslag: Birgitta Dahlkild illustrationer: Jonny Hallberg omslagsbild: Shutterstock, Iakobchuk Viacheslav produktion: Jürgen Borchert Första upplagan 1 repro: Integra Software Services, Indien tryck: People Printing, Kina, 2017
kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 2
11/23/16 9:34 AM
Innehåll
Innehåll Förord 7 Inledning 8
Sammanfattning 12 Medarbetarskap – en unik aspekt av vår ledningsmodell 12 Definition 13 Ansvar – ett centralt tema 14 Meningsfullhet och engagemang 15 En kontra-definition av medarbetarskap 15 Kännetecken hos överlevnadsdugliga organisationer 16 Den största utmaningen för ledare 17 Hur ledarskap och medarbetarskap hänger ihop 18 Utveckling av medarbetarskap 18
1 Nordens konkurrensfördel 21 Små skillnader 26 Tillit är effektivt och värdeskapande 28 Ansvar 30 Likhetsideal 33 En meningsfull arbetsdag 35
2 Organisationer med livskraft 38 Ekonomiska, tekniska och sociala resurser 40 Förmågan att klara påfrestningar och kriser 42
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 3
11/23/16 9:34 AM
Positiva aspekter av påfrestningar och kriser 43 Förändring, inte stabilitet som normaltillstånd 44 Om organisatorisk styrning 46
En förmågeorienterad modell för organisatorisk resiliens 47 TEF-modellen för organisatorisk resiliens 48
3 Vad innebär medarbetarskap? 51 Definition av medarbetarskap 54 Ansvar för arbetsuppgifterna 57 Ansvar för arbetskollegorna 58 Ansvar inför arbetsgivaren 59
Medarbetarskap och den skandinaviska ledningsmodellen 60 Förpliktigande samspel 62 Förväntningar på ledare 68 Förväntningar om att få hjälp 70 Förväntningar om att bli förstådd 70 Förväntningar om hög moral 71 Medarbetarnas förväntningar blir ledarens plikt 72
Tacksamhet 72 Ett bra samspel förutsätter tillit 74 Vi måste sträva efter att förstå varandra 76 Går det att mäta medarbetarskap? 78
4 Utveckling – ett gemensamt åtagande 82 Dialogens grundläggande principer 85 Från monolog till dialog 90
Medarbetarskapshjulet – en utvecklingsmodell 91 Meningsfullhet och engagemang 93 Öppenhet och förtroende 101 Gemenskap och samarbete 103 Ansvar och initiativ 105
En sund balans 105
5 Individuell utveckling 108 Trygghet och självtillit 114 Personlighetspsykologins historia 118
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 4
11/23/16 9:34 AM
Innehåll
Kan vi lita på personlighetstest? 121 En vardaglig begreppsapparat 122
Antikens koleriker 124 Antikens sangviniker 125 Antikens flegmatiker 126 Antikens melankoliker 127 Kvadranter och kombinationer 128 Vi måste lära oss att uppskatta att människor är olika 130
Det sjätte sinnet – sensitivitet 132
Sensitiva ledare 137 Att vara ledare för sensitiva medarbetare 139
Om krafterna tar slut 142
6 Utveckling av arbetsgruppen 145 Feedback – något man både vill ha och är rädd för 149 Samtal som utvecklingsverktyg 151 Utveckling av organisationen 156 Arbetsglädje är en följd av engagemanget – inte en förutsättning för att engagera sig 157
7 Svåra situationer 160 Destruktiva medarbetare 164
”Lathet och slapphet” kan bero på uppgivenhet 165 Osympatiskt uppförande 169 Besserwissrar som vill dominera 170 Kroniskt missnöje och veklagan 171 Narcissism – medarbetare som bara ser sig själva 173 Psykopaterna mitt ibland oss 176
Framtidens megasuccéer 180
8 Utmaningar för 2000-talet 182 Omställning 184
Litteratur 189 Register 193
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 5
11/23/16 9:34 AM
6
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 6
11/23/16 9:34 AM
Förord
Förord Vi är en grupp författare som från olika utgångspunkter har arbetat med temat medarbetarskap. Två av oss, Johan och Runar, har arbetat praktiskt med utveckling av individer och grupper, medan Stefan är forskare och har fördjupat sig i medarbetarskap, ledarskap och vad som gör en verksamhet livskraftig. Även om företag, organisationer och individer skiljer sig åt, har vi som konsulter och forskare sett att det finns ett antal tydliga gemensamma drag i ett bra medarbetarskap och hur detta kan utvecklas. Det handlar om ett engagerande ledarskap, där ledaren drar in medarbetarna i en dialog för att man ska komma överens om gemensamma mål och prioriteringar som kontinuerligt följs upp. Tillsammans med en gemensam insats ska det finnas ett positivt klimat på arbetsplatsen. Medarbetarna ska också få något tillbaka för sina ansträngningar; de måste bli sedda och få bekräftelse på sitt värde för verksamheten. I den här boken beskriver vi hur detta kan göras i praktiken. Flera amerikanska ledargurus har beskrivit det skandinaviska ledarskapet som den ledningsmodell som kommer att ha bäring i det postindustriella samhället. Gemensamt för dem som beskriver den modellen i positiva ordalag är dock att de i grunden inte har kunskap om vår kultur och vår ledarskapspraxis. Med vårt insidesperspektiv på den kulturen har vi möjlighet att gå djupare in på temat och förhoppningsvis kunna belysa det som är bra och det som inte är fullt så strålande. Vi hoppas att vår ärliga verklighetsbeskrivning i skärningspunkten mellan det strålande, det bekymmersamma och det förkastliga kommer att upplevas som intressant och vara till nytta. Vi riktar ett tack till de företag och organisationer som har gjort den här boken möjlig och till de forskningsråd som har finansierat arbetet. Om du vill läsa mer om metoder och verktyg kan du besöka bokens webbplats: http://bok.medarbetarskap.no 7
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 7
11/23/16 9:34 AM
Inledning Den här boken vänder sig i första hand till ledare som vill utveckla medarbetarna och samspelet i organisationen. De ledare som befinner sig i första linjen, där produktionen äger rum och där resultaten skapas, står ofta inför en större ledarutmaning än vad ledningen högst upp i organisationen gör. Det är framför allt de förstnämnda som vi vill inspirera och ge idéer till utveckling. Förutom det vänder vi oss även till HR-specialister och andra som vill förstå samspelet på arbetsplatsen med syftet att utveckla en välfungerande organisation. Medarbetare utan ledaransvar är ofta intresserade av detta tema och med denna bok kan ledare och medarbetare få en gemensam förståelse och ett gemensamt språk för att diskutera teman som angår dem alla. Ledarskap innebär en gemensam kunskap – i varje fall i teorin. Alla har varit utsatta för ledarskap i olika former och har konkret fått uppleva hur det kan fungera och hur det påverkar. Därför vänder vi oss till ledaren i egenskap av medarbetare. Genom dina egna erfarenheter av att bli ledd – på gott och på ont – har du de bästa förutsättningarna för att inse vad som är ett bra ledarskap och vad som är ett dåligt ledarskap i förhållande till dina medarbetare. Medarbetarperspektivet gör att du kan fånga dina egna reaktioner och känslor, något som kan ge ett annat slag av kunskap än det man får genom ett rent intellektuellt tillvägagångssätt. Flera amerikanska ledarexperter har beskrivit ”Scandinavian leadership” som den ledningsmodell som kommer att ha bäring på det postindustriella samhället. Gemensamt för alla dem som beskriver denna modell i positiva ordalag är att de enbart har ytlig kännedom om vår kultur och ledarpraxis. Med vårt inifrånperspektiv på denna kultur kan vi gå mer på djupet när 8
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 8
11/23/16 9:34 AM
Inledning
det gäller detta tema och förhoppningsvis kunna lyfta fram både det som är bra och det som inte är fullt lika bra. Vi hoppas att vår ärligt menade verklighetsbeskrivning, som befinner sig i skärningspunkten mellan det framstående och det bekymmersamma, kommer att upplevas som intressant och nyttig. Boken inleds med en sammanfattning som ger en snabb översikt över de teman som vi behandlar. Den är speciellt avsedd för läsare som just nu inte har tillräckligt med tid för att kunna fördjupa sig i helheten men som gärna vill få en förståelse av de grundläggande idéerna. Om du har för avsikt att läsa boken i sin helhet kommer du inte att missa något viktigt om du hoppar över det avsnittet. Sammanfattningen finns också på bokens webbplats: http://bok.medarbetarskap.no, vilket gör att du kan skicka den till andra personer som du tror kan vara intresserade och ha nytta av det perspektiv som boken förmedlar. Kapitel 1, ”Nordens konkurrensfördelar”, innehåller en historisk översikt över de specifika drag som i allt väsentligt har lett fram till vårt välfungerande arbetsliv och samhälle. Detta kapitel kan förmedla något om varför vårt näringsliv är konkurrenskraftigt på världsmarknaden trots att vi också är löneledande. Kapitel 2, ”Organisatorisk resiliens”, beskriver en ny förståelseram för det som ger organisationer en varaktig livskraft. Det finns inga enkla grepp för att säkerställa framgång på lång sikt. En välgrundad strategi är både viktig och till nytta, men den kan inte i sig ge livskraft, lika lite som en verksamhet kan bli effektiv ”bara” genom att ha duktiga ledare. Detta kapitel förmedlar ett nytt perspektiv på förändring och utveckling. Kapitel 3 har rubriken ”Vad är medarbetarskap?” och tar sin utgångspunkt i att begreppet för de flesta rymmer en positiv klang, men vad innebär det egentligen? Det här kapitlet ger en överblick när det gäller hur innebörden har förändrats under hundra år; vi ger begreppet ett konkret och dagsaktuellt innehåll som grundar sig på nyare forskning och praxis. Kapitlet belyser även kopplingen mellan ledarskap och medarbetarskap. Det hela är en vidareutveckling av den skandinaviska ledningsmodellen, som går långt utöver amerikanska ledarskapsexperters uppfattningar. 9
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 9
11/23/16 9:34 AM
Kapitel 4, som har rubriken ”Utveckling – ett gemensamt åtagande”, tar sig an det som i grunden är vårt enda riktigt betydelsefulla verktyg för utveckling, nämligen att prata med varandra. Frågan gäller vad som är viktigt att prata om och hur man kan få till stånd ett samtal om ansvar, engagemang och samspel mellan såväl medarbetare som ledare och medarbetare. Detta kapitel belyser i detalj fyra begreppspar som har samband med och ömsesidigt påverkar varandra. En framgångsrik insats på ett område kommer att ha inverkan på andra områden. På samma vis kommer en viktig brist vad avser ett av begreppsparen att få negativa följder för de andra tre paren. I detta kapitel behandlas också arbetsglädje – både företeelsen i sig och vad det är som bidrar till att den kan utvecklas och frodas. ”Individuell utveckling” är rubriken på kapitel 5, som inledningsvis belyser vad det är som leder till att en individ verkligen utvecklas och vad som i bästa fall bidrar till att denna kan visa upp en fin fasad. Det handlar om drivkraften bakom växt och utveckling. Därefter behandlas i kapitlet begrepp för självinsikt, något som har sin grund i positiv psykologi – ”Vad är bra med mig och hur kan jag utnyttja och utveckla detta i mitt dagliga arbete?”. Det innebär även ett stöd för att kunna värdesätta olikhet och mångfald. Om alla vore lika skulle vi få en form av ”monokultur” som inte rymmer någon speciell växtkraft vare sig för individerna eller för organisationen i sin helhet. I detta kapitel introduceras också ett synsätt som är helt nytt i arbetslivssammanhang, nämligen sensitivitet som en resurs för organisationen och kollektivet. Många kan vara särskilt sensitiva utan att vara helt medvetna om detta, något som omgivningen kanske har uppfattat som ömtålighet. Det är emellertid en resurs som kan bidra till en etisk medvetenhet, goda beslut och därmed även till bra resultat. Det sjätte kapitlet, som har rubriken ”Utveckling av arbetsgruppen”, beskriver en grundmodell för utveckling som har utprövats och tillämpats under många år. Kapitlet vidareutvecklar det synsättet, genom självreflektion och samtal som verktyg, och omsätter detta till praktiska metoder. Medarbetarskap blir ofta enbart ett samtalsämne mellan ledare, utan att detta når ut till medarbetarna i det främsta operativa ledet. I bästa fall gör 10
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 10
11/23/16 9:34 AM
Inledning
man några punktinsatser i form av föredrag, en regelbok eller en folder som beskriver det goda medarbetarskapet, något som ofta följs av den stora tystnaden. För att kunna driva en utveckling i stor skala till låga kostnader behöver vi andra metoder än de som har varit vanliga i olika former av ledarutveckling. Kapitlet innehåller också tips om webbverktyg som kan ge bränsle till processen med ett ringa behov av gemensam tid. Till skillnad från boken i övrigt rymmer kapitel 7, ”Svåra situationer”, en beskrivning av dåligt medarbetarskap och tar upp några idéer om hur vi kan ta oss an detta och vad vi har upplevt som verkningslöst. Klagomål, gnäll, tjat och gnat är en verklighet på många arbetsplatser, och medarbetare och ledare som beter sig destruktivt har de flesta träffat på. Vår grundläggande syn är att de allra flesta menar väl och vill det bästa, men ibland verkar det som om detta bara delvis stämmer och att det inte gäller alla. I det avslutande kapitlet, ”Utmaningar för 2000-talet”, försöker vi att ge en bild av vad dagens situation kan säga oss när det gäller vad som i framtiden måste till för att Norden ska fortsätta att vara ett välfungerande samhälle med goda och effektiva arbetsplatser så att vi ska kunna hävda oss minst lika bra i en global konkurrens som vi hittills har gjort, samtidigt som vi som samhällsmedborgare fortsätter att ha det bra.
11
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 11
11/23/16 9:34 AM
Sammanfattning Verksamhetens syfte och mål är att skapa värden för kunder och användare. Det är detta syfte som utgör vårt berättigande och grunden för att överleva i det långa loppet. Om leveransen inte står i proportion till kostnaden kommer uppdragsgivarna – kunder och användare – att efter hand ge uppdraget till några andra. Inom offentlig sektor är konkurrensutsattheten det stora hot som många försöker hantera med politiska åtgärder, vilket inte kommer att lyckas på lång sikt. Pålitlighet och tjänster som är avpassade efter kundernas behov är avgörande för att en verksamhet ska kunna överleva, annars kommer uppdragen förr eller senare att gå till andra. I konkurrensutsatta verksamheter fördelas uppdragen på en öppen marknad, och uppsägningar eller nedläggningar kommer att visa sig bli nödvändigt i de minst effektiva organisationerna. Tidigare var den offentliga sektorn och stora koncerner som Ericsson, Vattenfall, Norsk Hydro och Telenor ”trygga” arbetsplatser. I dag är organisatorisk vitalitet, omställningsförmåga och effektivitet det enda som ger trygghet. De uppdrag som ges av kunderna är verksamhetens livsnerv, och trygghet kan bara uppnås genom kompetenta, engagerade och ansvarsmedvetna medarbetares arbetsinsatser.
Medarbetarskap – en unik aspekt av vår ledningsmodell Den skandinaviska ledningsmodellen präglas av tillit, små skillnader, medverkan och frihet under ansvar. Detta är den huvudsakliga orsaken till att 12
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 12
11/23/16 9:34 AM
Sammanfattning
Norden har blivit världens bästa region att leva i och till att vårt näringsliv är konkurrenskraftigt på världsmarknaden, trots att lönenivåerna i Norden är bland de högsta i världen. Idémässigt är medarbetarskap en utveckling av de insatser som den norske arbetslivsforskaren Einar Thorsrud och hans efterföljare i Norge och Sverige har stått för. På 1960-talet föreslog han att de anställda skulle få större frihet att kunna påverka sin egen arbetssituation och ta ansvar för att styra sin egen tid på ett effektivt sätt. De som gjorde den nordiska ledningsmodellen känd var i hög grad SAS-chefen Jan Carlzon och idrottspsykologen Willi Railo som på 1980-talet ersatte begreppet underordnad mot medarbetare. De inledde en viktig utveckling med fokus på det främre operativa ledet i organisationen – där värdeskapandet sker. Efter ett århundrade med diskussioner kring ett personorienterat ledarskap och 40 år med klassisk ledarutveckling (att skicka chefer på kurs) är det många som längtar efter ett nytt perspektiv, som till exempel handlar om medarbetarnas betydelse för de resultat som uppnås och för arbetsmiljön på företagen, det vill säga medarbetarskap och medarbetarutveckling. För att begreppet medarbetarskap ska kunna vara till nytta måste vi ha en så entydig definition att det blir möjligt att prata om bra och dåligt medarbetarskap på samma tydliga sätt som vi har vant oss vid att prata om bra och dåligt ledarskap.
Definition Medarbetarskap handlar om hur vi förhåller oss till arbetsuppgifterna, till arbetskollegorna och till arbetsgivaren. Det betyder att medarbetarna tillsammans med chefen ska ta ansvar för de resultat som uppnås, för arbetsmiljön och för arbetsplatsen i sin helhet. Alla är medarbetare och vissa medarbetare har ett ledaransvar. Den högre chefen är den högsta ledningens medarbetare, på samma sätt som medarbetaren på den operativa nivån är sin ledares – och sina kollegors – medarbetare. 13
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 13
11/23/16 9:34 AM
Det finns två huvudsakliga filosofier kring medarbetarskap. Den ena handlar om ett ledarlöst medarbetarskap som förutsätter att medarbetarna ska kunna leda sig själva. Den andra filosofin benämns ett ”förpliktigande samspel”, där det finns ett tydligt ledarskap och där medarbetarna tillsammans med ledaren tar ansvar både för samspelet och för resultaten. Det sistnämnda har visat sig vara ett fruktbart och över tid hållbart tillvägagångssätt.
Ansvar – ett centralt tema Medarbetarskap handlar i stor utsträckning om att ta ansvar, något som kan uppfattas på olika sätt. Den första nivån handlar om att göra sin plikt utifrån det som förväntas enligt befattningsbeskrivningen och de professionella regler som är rådande. Man ska vara beredd på att arbetet blir granskat utifrån både skrivna och oskrivna regler. Man kan ställas till ansvar både för det som man har gjort och det som man har underlåtit att göra – vilket grundar sig på det man vet och det som man borde ha känt till. Den andra nivån är ansvarstagande, vilket är ens egen bedömning av vad som är professionellt eller moraliskt riktigt i den konkreta situationen. Man ska bedöma konsekvenserna av handlingarna för dem som är berörda och göra en fullgod avvägning i förhållande till motstridiga mål och hänsynstaganden. Förpliktelse och lojalitet påverkar ofta utfallet, och den eller de som man har starkast lojalitet gentemot är ofta det som blir utslagsgivande. Ansvarstagande förutsätter handlingsutrymme. Med alltför detaljerade och rigida regler och riktlinjer kan det inte växa fram någon form av ansvar – ett exempel är den form av ”kontroll genom stämpelklocka” som brett ut sig inom hemvården. Tidsandan med toppstyrda kontrollregimer utgör hinder för utveckling av ansvar. Den tredje nivån rör initiativ – att se vad som behöver göras och dessutom göra det, det vill säga att vara proaktiv. Att man kan agera å verksamhetens och arbetsplatsens vägnar utan att någon har bett en att göra det. Det kallas också för ”beteende utöver rollen” och innebär att man tar ansvar för betydligt mer än det man i sträng bemärkelse behöver göra. Detta förutsätter dock att det man gör blir uppskattat och värdesatt. 14
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 14
11/23/16 9:34 AM
Sammanfattning
Meningsfullhet och engagemang Ett gott medarbetarskap måste komma inifrån. Det är den egna lusten och viljan som utgör den främsta drivkraften. Medarbetarna måste få kontakt med något hos sig själva som gör det meningsfullt att satsa tid och kraft på arbetet. Yrkesstolthet är den viktigaste källan till arbetsglädje. Att veta av sig själv att man gör ett bra jobb betyder mycket för självrespekten och den relation man har till sitt arbete. Arbetsglädje är något som är oskiljaktigt från en upplevelse av bemästring och handlar alltså inte om någon avslappnad harmoni utan om en lyckad ansträngning. Om utmaningarna är så pass krävande att det känns omöjligt att hantera situationen blir man frustrerad och stressad och, som en slutlig följd, permanent utsliten i sådan utsträckning att det inte hjälper att vila för att få återhämtning. Arbetsglädje handlar alltså om att hitta en bra balans mellan utmaningar och arbetskapacitet, en balanspunkt där man kan få använda sin förmåga och sina krafter i kombination med att uppleva att man har kontroll över sin egen arbetssituation. Ledaren har en viktig uppgift när det gäller att utforma en miljö som kännetecknas av arbetsglädje och engagemang, i första hand genom att uppmärksamma medarbetarna och ge dem erkännande för deras insatser. Ledaren betyder mer för medarbetarna än vad många ledare är medvetna om; alla har behov av att bli sedda av sin ledare och få bekräftelse på att de är värdefulla för verksamheten. Enligt beräkningar vi har gjort i många verksamheter innebär bristande engagemang en större kostnad än sjukfrånvaron. Därför är ett engagemang viktigt för att stärka konkurrensförmågan på lång sikt och även för att förbättra resultaten på kort sikt.
En kontra-definition av medarbetarskap Det mest naturliga är att beskriva ett bra medarbetarskap, men en beskrivning av ett dåligt medarbetarskap kan också vara klargörande. En sådan medarbetare kan ha några av dessa kännetecken: 15
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 15
11/23/16 9:34 AM
• tar inte ansvar för den uppgift som ska lösas • vill att andra ska visa tillit men visar sig inte vara värdig denna tillit • är lat och likgiltig • tar få eller inga initiativ – man måste berätta vad som ska göras • ser det som en rättighet att kunna sjukskriva sig, oberoende av om man verkligen är sjuk • är sur och otrevlig mot kollegor • skapar klickar och subgrupper och därmed ett utanförskap • har fokus på det som inte är bra – trivs med missnöje • visar tecken på kverulans, som ett personlighetsdrag. Denna typ av medarbetarskap är förhållandevis sällsynt, men är en stor belastning för verksamheten och arbetsmiljön när den förekommer. Att nå fram till sådana medarbetare och föra in dem på ett mer konstruktivt spår är en stor utmaning. Det är djupt mänskligt att vilja tänja sina gränser, förändra sig och bli något mer än det man redan är. Utveckling av ett medarbetarskap handlar i stor utsträckning om att kanalisera denna strävan in mot arbetet och bli en bättre och mer uppskattad arbetstagare och kollega, vara en viktig person i en viktig verksamhet – att bli bekräftad och värdesatt.
Kännetecken hos överlevnadsdugliga organisationer Över en längre tidsperiod äger det rum stora förändringar när det gäller vilka verksamheter som expanderar, vilka som stagnerar och vilka som upphör att finnas i sin nuvarande form. Organisationer som är livsdugliga över en längre tid är ofta de som har upptäckt hur de kan ta vara på och dra nytta av medarbetarnas kompetens, vilja och ansvarskänsla, det vill säga den fulla kraften i medarbetarskapet. 16
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 16
11/23/16 9:34 AM
Sammanfattning
”Hållbarhet”, ”omställning” och ”bärkraft” är numera de vanligaste orden som politiker, samhällsvetare och ledare i näringslivet använder sig av när de pratar om vägen framåt. Vi måste utveckla ett näringsliv och en samhällsmodell som klarar av en oländig terräng eller en grov sjö utan att duka under. Vi måste tänka nytt, utveckla nya tjänster och lösningar, använda oss av ny teknologi, vara framåtriktade och aldrig slå oss till ro med det etablerade. Tillväxten ska ske på naturens premisser med hänsyn till energianvändning, utsläpp, drivhuseffekter, föroreningar och miljö. Kraftfullhet, ”robusthet” eller resiliens (motståndskraft) är ett begrepp som fångar organisationens förmåga att tåla motgång och överleva kriser. En motståndskraftig eller resilient organisation kombinerar pålitlighet med effektivitet och anpassningsförmåga. Detta förutsätter ett välutvecklat medarbetarskap på en rad olika områden – från att identifiera problem, vara flexibel för att hjälpa kunderna, bidra till att utveckla en ny teknologi, effektivisera verksamheten och ställa upp med extra insatser när så krävs.
Den största utmaningen för ledare Ledarskap kan grovt talat delas upp i två områden: dels att ta ledningen, dels att få människor med sig. Att vara ledare för andra ledare är förhållandevis enkelt. Kring en högre ledare brukar det finnas kompetenta personer med tydliga ambitioner och ett starkt intresse för sitt arbete. Samtidigt har vederbörande ofta en varierad arbetsdag med många spännande arbetsuppgifter, vilket gör att de är motiverade och engagerade. Ledaruppgiften för dessa personer kan ofta handla om att ge de andra ledarna tillräckligt med handlingsutrymme och se till att de inte tar på sig ett alltför betungande ansvar som kan leda till stress och utmattning. Som arbetsledare står man inför helt andra utmaningar. Många av medarbetarna har inte lika varierande arbetsuppgifter, de har ofta ett fysiskt krävande arbete och vissa kanske vill söka sig någon annanstans men har begränsade möjligheter till detta. Att få människor med sig och skapa goda resultat i en sådan situation kan vara en stor utmaning. Detta handlar i hög grad om uppmärksamhet och delaktighet. 17
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 17
11/23/16 9:34 AM
Hur ledarskap och medarbetarskap hänger ihop Ledarskap och medarbetarskap är två sidor av samma sak och utvecklas på bästa sätt tillsammans, inte var för sig. Tydlighet i uppdraget, det vill säga det vi ska åstadkomma tillsammans, är utgångspunkten. Ledare och medarbetare har olika roller i förverkligandet av uppdraget och de måste förstå varandra och kunna möta varandra om de ska lyckas med detta. Medarbetarna bör tänka på hur de kan göra det lättare att vara ledare, medan ledarna ska tänka på hur de kan få medarbetarna att känna det meningsfullt att satsa tid och kraft på arbetsuppgifterna. Det är den innebörd vi lägger i uttrycket förpliktigande samspel. Ett gott medarbetarskap bidrar till att det blir lätt och lustbetonat att vara ledare, och ett gott ledarskap gör att medarbetarna vill göra sitt bästa varje dag. Det finns viktiga skillnader mellan det som är viktigt för dem som har ett praktiskt inriktat arbete och för dem som främst utför ett skrivbordsarbete. Praktikerna ska i första hand få uppleva att de blir behandlade med respekt – respekt för den de är, det de gör och det de står för. Den som främst tänker, beskriver och berättar är mest intresserad av självbestämmande och medverkan, att kunna utnyttja sin kompetens och vara upphovsman till sitt arbete och inte enbart vara en bricka i andras spel.
Utveckling av medarbetarskap Utveckling av ledarskap har varit en omfattande aktivitet sedan 1970-talet. I samband med utveckling av medarbetarskap kan vi använda oss av många idéer inom ledarskapsutvecklingen, samtidigt som vi måste göra oss av med det som har varit dåligt. Olika metoder för att belysa ledares fel och brister är exempel på sådant vi inte bör ta med oss. Utveckling blir verklighet när vi får kontakt med det bästa hos oss själva, inte när vi blir konfronterade med våra otillräckligheter. Detta bör vara en grundläggande idé vid en utveckling av medarbetarskap. Detta synsätt sprider sig snabbt till den relation som medarbetarna har 18
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 18
11/23/16 9:34 AM
Sammanfattning
till sina ledare och därmed växer det fram en arbetsmiljö som är levande och inkluderande. På samma sätt som ledare vill uppvisa ett gott ledarskap, vill medarbetarna ge prov på ett gott medarbetarskap. Utvecklingsinsatser blir därmed en hjälp till att lyckas med det man helst vill, och därför är det ofta lätt att få medarbetarna att engagera sig i utvecklingsarbetet. I detta utvecklingsarbete bör man välja skonsamma metoder. Tillrättavisningar och negativ kritik bidrar mer till att fördärva relationen än till en positiv utveckling. Feedback och förslag till förändringar av arbetssätt och samspelsmönster är av vikt för en utveckling av medarbetarskap, men det hela ska ske med vänlig uppriktighet. Utveckling ska grunda sig på positiv psykologi med tonvikt lagd på det som göra människor friska, vitala och handlingskraftiga. Negativ feedback kan i viss utsträckning hindra ett oönskat beteende, men oftast leder det till passivitet, missmod och en försämrad självkänsla. Gemensamma mål, delat ansvar och en rimlig fördelning av bördor och fördelar är en förutsättning för ömsesidiga förpliktelser och utgör själva grunden i den nordiska folksjälen. Vi ska uppföra oss på ett bra sätt i förhållande till varandra, sörja för en bra balans mellan vad vi bidrar med och vad vi kräver av såväl ägare och ledare som medarbetare och hjälpa varandra om livet blir för svårt. Det är detta förhållningssätt som har gjort Norden till världens mest jämlika samhälle och världens bästa ställe att leva på. Denna sammanfattning är också tillgänglig på bokens webbplats: http:// bok.medarbetarskap.no
19
47112746_Medarbetarskap_Korr 2.indd 19
11/23/16 9:34 AM
RUNAR HEGGEN har etablerat och byggt upp ett av Norges största konsultföretag inom karriärvägledning och förändringsprocesser. Han har under 20 år arbetat med att hjälpa individer och grupper att hitta sina personliga resurser och ta dessa i bruk i arbete och fritid.
MEDARBETARSKAP
Boken vänder sig i första hand till chefer som vill utvecklas i sin roll som ledare men även till HR-specialister och andra som vill förstå samspelet på arbetsplatsen med syftet att utveckla en välfungerande organisation.
Velten • Tengblad • Heggen
I Medarbetarskap – så får du dina medarbetare att ta initiativ och känna ansvar beskriver författarna hur man kan utveckla medarbetarskap med hjälp av dialog och samspel. Även om visioner och strategier är mycket väl utformade kan de bli betydelselösa om de inte betyder något för medarbetarna i det dagliga arbetet. Medarbetarna kan vara engagerade i andra frågor och ha andra intressen än de som chefer på olika nivåer har. För att kunna skapa ett utvecklat medarbetarskap behövs ofta ett förändrat ledarskapsbeteende som betonar medarbetarnas betydelse och involverar dem i skapandet av organisationen. Det handlar också om att utveckla relationer baserade på ömsesidighet och förtroende snarare än kontroll och tvång.
Johan Velten Stefan Tengblad Runar Heggen
MEDARBETARSKAP – så får du dina medarbetare att ta initiativ och känna ansvar
STEFAN TENGBLAD är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde och har studerat medarbetarskap sedan millennieskiftet. JOHAN VELTEN har arbetat som organisationskonsult under 35 år, de senaste 15 åren med huvudfokus på arbetsglädje och medarbetarnas betydelse för resultaten och arbetsmiljön. Best.nr 47-11274-6 Tryck.nr 47-11274-6
Medarbetarskap_omslag_original2.indd 1
11/23/16 6:54 AM