Page 1

O

lof Berne är legitimerad psykolog och har arbetat sedan mitten av 1970-talet som lärare på Psykologiska Institutionen vid Göteborgs Universitet och på Tekniska högskolan i Jönköping. Samtidigt har han varit engagerad som konsult inom näringslivet och offentlig förvaltning. Hans konsultinsatser har oftast varit mycket omfattande och medfört att han fått ingående kunskaper och kännedom om förutsättningar och svårigheter för organisationer och deras medarbetare inom områden som högteknologi, finansvärlden, tillverkningsindustri, statliga verk och kommunala förvaltningingar. Han har verkat på alla hierarkiska nivåer både med ledningsgrupper och på konkret operativ nivå.

Hinderbanan Hinderbanan

D

OLOF BERNE

etta är en skrift om ledarskap, motivation och kommunikation. Tankar och modeller som presenteras i boken bygger på författarens erfarenheter som lärare på Universitet och Högskolor samt framförallt på samlade erfarenheter som konsult inom svenskt arbetsliv. Från 1970-talet och fram till idag har intresset för beteendevetenskap inom stadigt ökat i arbetslivet. Detta har medfört att det har utvecklats starka kommersiella intressen inom områdena ledarskap, motivation och kommunikation. De kommersiella intressena har i sin tur inneburit att ett flertal ”trender” har fått mycket starkt fäste och dessa har påverkat både olika ledarutvecklingsprogram och organisationsutvecklingsprogram i svenskt arbetsliv. Dessa ”trender” har enligt författaren allvarligt skadat effektiviteten i Svenskt arbetsliv och dessutom på ett skadligt sätt ökat stressen hos anställda på alla nivåer i stora och små organisationer. Författaren vill i boken dokumentera modeller, tankesätt och ett ledarskap som ger en sannare och bättre bild av viktiga processer i arbetslivet än de som ”trenderna” bygger på. Författaren har mött kraftiga reaktioner då han presenterat modellerna i många sammanhang såväl inom näringslivet som inom offentlig sektor. Många har först upplevt modellerna och resonemangen som starkt provocerande men efterhand accepterat dem och menat att de ger en sakligare bild av verkligheten och kan utgöra en bättre grund för ledarskapet än ”trenderna”.

OLOF BERNE

EN SKRIFT OM LEDARSKAP, KOMMUNIKATION OCH MOTIVATION www.bod.se

ISBN: 978-91-7463-874-5


Innehållsförteckning 1 2

Inledning

9

Individens arbetsprestationer Individens välbefinnande

Prestationer och välbefinnande

20 21 29

Varför arbetar människor?

36

Hindren Inre förutsättningar Psykologiska behov Maslows behovshierarki Yttre förutsättningar

Hinderbanan

37 38 40 41 46 66

5

Förutsättningarnas betydelse för medarbetarnas arbetsprestationer och välbefinnande

71

6

Skillnader mellan människor och deras betydelse för prestationer och välbefinnande

78

7

Problemet med de ”bästa” och de ”sämsta”.

86

3 4

8

9

Motivation

101 103 106

Aktivt lyssnande

117 119 125 132 133

Att skapa motivation Motivation, visioner och mål. Kartläggningsfasen Kvittofasen Kroppsspråket Åtgärdsfasen


10 Psykologiska förutsättningar hos människor för att acceptera chefskap/ledarskap De Självförverkligande och Gruppförverkligande krafterna Chefen/ledaren och krafterna

134 134 151

11 Chefsfunktioner och ledarfunktioner

157

12 Organisationen och chefs- och ledarfunktionerna

171 174

13 Att påverka och att använda makt

177 180 191

14 Påverkande chefs och ledarskap

207

Chefs- och ledarskapets betydelse för samordning Maktens dynamik. Grunder för att påverka och använda makt

Börja alltid med att beskriva hur medarbetarens beteende påverkar helhetens bästa! Respektera medarbetarens oegennytta! Påverka aldrig attityder, känslor och värderingar! Undersök om medarbetarens oegennytta upplevs som acceptabel av medarbetaren! Undvik att formulera krav i ” jagform” när spänningstillståndet är stort och när det ställs stora krav på oegennytta! Visa att även du som chefen/ledaren är oegennyttig.

15 Tidigare forskning.

207 208 211 212 213 215


1 Inledning Att vara chef/ledare på 2000-talet ställer stora krav på att åstadkomma konkurrenskraftiga resultat i en globaliserad, konkurrensutsatt och dynamisk verksamhet. Tempot har förändrats ständiga små och stora förändringar måste göras med begränsade resurser och under stark tidspress. Även om den tekniska utvecklingen går fort och skapar hjälpmedel som ingen trodde var möjliga på 1900-talet, så är fortfarande människorna av avgörande betydelse för att kunna bedriva en framgångsrik verksamhet. Även om det under lång tid har betonats att det är viktigt att medarbetarna i alla organisationer måste var kompetenta, ansvarsmedvetna, engagerade och initiativrika, har inte detta minskat behovet av chefsoch ledarskap. Under 1980- och 90-talet fanns en trend som innebar att chefs- och ledarskap var ett hinder för att medarbetarnas potential skulle kunna utvecklas. Trenden innebar dels att antalet chefer och ledare rent konkret minskades i svenska organisationer dels att de chefer och ledare som blev kvar kände stor tveksamhet och osäkerhet om vad de skulle prestera som chefer/ledare. Samtidigt ökade kraven på att chefer och ledare skulle lägga mer tid på administrativa och operativa arbetsuppgifter. Sammantaget innebar utvecklingen att det uppstod ett bristande chefs- och ledarskap i svenskt arbetsliv. I slutet av 1990-talet och början på 2000-talet väcktes intresset på nytt för behovet av ett aktivt, tydligt och engagerat chefs- och ledarskap, vilket inte minst kan spåras i explosionen av olika utbildningar, kurser och seminarier inom området. Även forskning och bokutgivning inom området ökar kraftigt. Insatser som gjorts för att utveckla chefs- och ledarskapet i Sverige har i alltför stor utsträckning byggt på två trender, som medfört att problem och svårigheter ökat istället för att minska i svenskt arbetsliv.

9


En av trenderna kan kallas ”positivt - tänkande! Trenden har inneburit att problem, svårigheter och risker har mörkats eller sopats under mattan istället för att hanteras och lösas på ett professionellt sätt. Den andra trenden kallas i boken för ”Självförverkligande kulturen” och har inneburit en överbetoning av unikitet, styrka och oberoende i hos såväl individer, grupper som organisationer. I boken redovisas författarens tankar och idéer om hur ett effektivt chefsoch ledarskap skall utformas och genomföras för att möta nutida krav på skapa resultat, klara förändringar och samtidigt möta medarbetarnas krav på utveckling och välbefinnande. Framställningen bygger på tidigare forskning men framförallt på vad som kan kallas ”beprövad” erfarenhet. Erfarenheten har skapats dels genom konkret konsultarbete med att utveckla verksamheter inom det privata näringslivet och den offentliga sektorn, men framför allt genom omfattande insatser och arbete med stora och ambitiösa utbildningar för att utveckla chefs- och ledarskapet i stora och små organisationer. Frågor från deltagarna har väckt nya tankar och insikter som kopplats till etablerad forskning inom området chefs- och ledarskap. Processen har lett till nya modeller och insikter om chefs- o ledarskap, som sedan igen har presenterats för deltagare i chefs- och ledarutbildningar för att verifiera hållbarheten i modellerna. Modellerna har väckt mycket diskussioner och ofta upplevts som omvälvande men oftast har de accepterats efter att deltagarna fått möjligheter att jämföra modellerna med sina egna konkreta erfarenheter. En modell är en förenklad beskrivning av verkligheten och läsaren måste tillföra de nyanser och kvaliteter som gäller för hennes chefs- och ledarskap. Det är viktigt att komma ihåg att boken inte behandlar teorier d.v.s. antaganden om ”verkligheten” – utan är förenklade beskrivningar av hur förhållandena är i svenskt arbetsliv och är baserad på erfarenheter 10


3 igen har presenterats för deltagare i chefs- och ledarutbildningar för att verifiera hållbarheten i modellerna. Modellerna har väckt mycket diskussioner och ofta upplevts som omvälvande men oftast har de accepterats efter att deltagarna fått möjligheter att jämföra modellerna med ochegna rapporterade av chefer och ledare på olika nivåer och från olika bransina konkreta erfarenheter.

scher och sammanställda efter bästa förmåga. Den första modellen har

En är en ”Hinderbanan” förenklad beskrivning och av verkligheten och läsaren måste tillföra de nyanser fåttmodell namnet skall påminna varje chef/ledare om att och kvaliteter som gäller för hennes chefs- och ledarskap. Det är viktigt att komma ihåg att de alltid finns stora och små svårigheter mellan medarbetaren och målet. boken inte behandlar teorier d.v.s. antaganden om ”verkligheten” – utan är förenklade Modellen i samband med ett projektledarseminarium som beskrivningarutvecklades av hur förhållandena är i svenskt arbetsliv och är baserad på erfarenheter och rapporterade chefer och ledare på olika nivåer och olika och sammanställda syftade tillavatt förbättra effektiviteten i enfråndel av branscher JAS-projektet. Projektefter bästa förmåga. Dentänkande” första modellen har fått att namnet ”Hinderbanan”undervärderade och skall påminna ledarnas ”positiva innebar de systematiskt varje chef/ledare om att de alltid finns stora och små svårigheter mellan medarbetaren och svårigheter och kostnader med att utveckla tekniskt mycket avancerade målet. Modellen utvecklades i samband med ett projektledarseminarium som syftade till att delar projektet.i en Dessutom överskattades möjligheterna att medinnebar hjälp förbättraaveffektiviteten del av JAS-projektet. Projektledarnas ”positiva tänkande” att systematisktteknik undervärderade svårigheter och kostnader med atthos utveckla tekniskt av deavancerad förverkliga viktiga funktioner flygplanet. mycket avancerade delar av projektet. Dessutom överskattades möjligheterna att med hjälp av avancerad teknik förverkliga viktiga funktioner hos flygplanet.

I nedanstående figur presenteras ”Hinderbanan”. I nedanstående figur presenteras ”Hinderbanan”.

Inre förutsättningar behov, kunskaper, erfarenheter anlag/förmågor, attityder, värderingar intressen, personlighetsdrag

Inre hinder t.ex.

dåliga kunskaper, trötthet ointresse, bristande självförtroende, negativ attityder….etc.

Mål/Resultat

Yttre hinder t.ex. Yttre förutsättningar

dåligt material, krånglande dator frånvarande kollega, snårig organisation, svårtolkade regler… etc.

kunder, organisationsform, regelsystem överordnade, underordnade, kollegor material, verktyg, utrustningar gruppkultur, organisationskultur, samhällskultur konkurrenter, leverantörer, samarbetspartners användare, anhöriga. politiker

Modellen visar hur medarbetaren som genom sitt arbete skall nå ett mål möter stora, medelstora och små inre och yttre hinder på vägen. För att lösa sina uppgifter och klara hindren har medarbetaren dels inre förutsättningar dels yttre förutsättningar. Modellen innehåller alltså både pådrivande och motverkande krafter för medarbetaren skall kunna nå målet och beskriver alltså både möjligheter och svårigheter.

11


Modellen visar hur medarbetaren som genom sitt arbete skall nå ett mål möter stora, medelstora och små inre och yttre hinder på vägen. För att lösa sina uppgifter och klara hindren har medarbetaren dels inre förutsättningar dels yttre förutsättningar. Modellen innehåller alltså både pådrivande och motverkande krafter för medarbetaren skall kunna nå målet och beskriver alltså både möjligheter och svårigheter. ”Hinderbanan” har fått sitt namn för att lyfta fram att mellan medarbetaren och målet finns det alltid ”hinder”. Svårigheter som måste klaras av och som påverkar både individens prestationer och välbefinnande. Hindren kan vara allt ifrån små irritationskällor som en krånglande telefon, en stressad elev, en dålig skruv, en osäker kund till stora svårigheter som en omöjlig tidsplan, ett krångligt datasystem, en upprörd kund eller medarbetare, underlag som inte går att läsa, bristande kunskaper eller kompetens, snåriga regelsystem till alldeles för stora ansvarområden. I alltför många sammanhang betonas vikten av att ”tänka positivt” Medarbetare som beskriver, klagar på eller bara påpekar förekomsten av hinder betraktas som besvärliga, gnälliga eller allmänt negativa. Det är en allmänt utbredd förväntan att hindren skall klaras av med hjälp av positiva attityder, höga ambitioner, hög motivation, kreativitet och/eller en extra ansträngning. Förväntningarna har lett och leder till att såväl arbetsprestationer som välbefinnande hamnar mellan dåligt och tveksamt. Medarbetarnas prestationer försvåras eller hindras helt av hindren och välbefinnandet urholkas genom upplevelser av stress, oro, trötthet, irritation, maktlöshet och känslor av otillräcklighet. Det är inte bara stora svåra ”hinder” som leder till problemen utan också summan av alla små och medelstora ”hinder”. Vidare är det uppenbart att förseningar och spruckna tidsplaner till stor del orsakas av små o stora ”hinder” som inte kommunicerats, undersökts och hanterats fortlöpande i stora o små projekt. I kulturen av ”positivt tänkande” upplever många att det är farligt att ge uttryck för de svårigheter som jobbet innebär. Medarbetarna är med rätt rädda för att bli stämplade som besvärliga, gnälliga, visionslösa, 12


bakåtsträvare, lata listan av invektiv kan göra lång men resultatet blir detsamma. Medarbetare på alla nivåer skönmålar, mörkar, undanhåller svårigheter och stora o små problem som både kan förutse och som uppstår på vägen till målet. Istället jobbar individen på och anstränger sig för att klara ”hindren”. Oftast löser individen sina uppgifter och når målet men kostnaderna ekonomiskt, tidsmässigt och för individens välbefinnande är onödigt höga. För att kunna skapa en effektiv verksamhet är det nödvändigt att chefen/ledaren har bra kunskaper om svårigheter, problem och irritationskällor, som medarbetarna möter. Idag görs ofta noggranna riskanalyser inför starten av olika verksamheter och projekt. Det är viktigt att inse att i vår snabbt föränderliga värd räcker inte riskanalyser i början av ett projekt. Det uppstår fortlöpande nya svårigheter, avvikelser och oförutsedda problem. Chefen/ledaren måste lära sig att lyssna på medarbetarnas synpunkter på besvärligheter och svårigheter. Genom att lyssna på hindren får chefen/ledaren konkreta kunskaper av de svårigheter medarbetarna möter. Ett nödvändigt underlag för att kunna arbeta med den förändringsstrategi som kallas ”kontinuerliga förbättringar” av verksamheten. Kunskapen om hindren skall inte först och främst användas för att ta bort hinder utan framför allt för att utveckla förutsättningar för att klara av hindren på ett effektivt och energibesparande sätt. Medarbetarna måste uppmuntras att våga prata om svårigheterna. Det ”positiva” tänkandet formuleras ofta som att: ” man måste se möjligheterna och inte svårigheterna!” Ett talesätt som i svenskt arbetsliv oftast tolkas som att det inte bara gäller vad man bör titta efter, utan får stora effekter på vad som skall uttryckas och lyssnas på! Ängslan och oron för att bli nedvärderad är påtaglig bland många medarbetare och i kombination med en genuin vilja att göra rätt för sig, att vara duktiga och att ta sitt ansvar hos medarbetarna medför detta att stora och små ”hinder” sopas under mattan och inte tas upp och diskuteras öppet. 13


En annan orsak till att medarbetaren inte rapporterar ”hindren” kan vara av hänsyn och omtanke om chefen/ledaren. Många medarbetare är väl medvetna om sin överordnades stora arbetsbörda och vill inte belasta henne med ytterligare problem utan försöker reda upp svårigheterna på egen hand. Benägenheten till att utveckla egna lösningar på stora och små problem blir inte mindre av att egna initiativ och kreativitet framhålls som viktiga i det ”positiva” tänkandet. Det är långt ifrån säkert att detta gynnar effektiviteten långsiktigt även om det på kort sikt kan lösa många problem. En vanlig reaktion på att chefen/ledaren skall känna till ”hindren” är att: ”Då måste jag ju ta bort ”hindren” annars blir medarbetarna besvikna!” Ja självklart ligger det något i kommentaren det är ju trots allt en rimlig förväntan på chefen/ledaren att hon skall underlätta för medarbetarna att prestera. Forskning och erfarenheter visar emellertid entydigt att människan vill ha ett arbete med ”hinder”. Hindren stimulerar och motiverar individen. Motivationen sjunker om problemen är för stora! Människan vill möta svårigheter men vill också känna att den kan klara av svårigheterna och nå målet! För en närmare analys se avsnittet om motivation. Men vad som ofta glöms i sammanhanget är att de flesta medarbetare är mogna nog att acceptera att det finns svårigheter på jobbet! Men att medarbetare förväntar sig att chefen/ledaren skall känna till svårigheterna! Dels för att eventuellt kunna minska vissa av dem dels för att människan helt enkelt mår bättre om den vet att chefen/ledaren känner till svårigheterna. I följande kapitel behandlas de olika delarna och dess betydelse för prestationer och välbefinnande ingående. Men redan nu bör konstateras att: Individens prestationer och välbefinnande är ett resultat av flera samverkande faktorer! Det finns inte en enkel orsak till individens prestationer och välbefinnande! Vad en individ presterar och hur individens välbefinnande 14


dem dels för att människan helt enkelt mår bättre om den vet att chefen/ledaren känner till svårigheterna. I följande kapitel behandlas de olika delarna och dess betydelse för prestationer och välbefinnande ingående. Men redan nu bör konstateras att: Individens prestationer och välbefinnande är ett resultat av flera samverkande faktorer! påverkas av de yttre och inre förutsättningarna, yttre och inre hindren Det finns inte en enkel orsak till individens prestationer och välbefinnande! Vad en individ och vilketochmål skallvälbefinnande nås. presterar hur som individens påverkas av de yttre och inre förutsättningarna, yttre inre hindren och vilket som skallför nås. Denoch andra modellen sommål används att beskriva ”Självförvekligande Den andra modellen som används för att beskriva ”Självförvekligande kulturen” redovisas i kulturen” redovisas i nedanstående figur: nedanstående figur: Gruppförverkligand e krafter

Självförverkligande krafter

OEGENNYTTA

EGENNYTTA

OSJÄLVISKHET

SJÄLVISKHET

HELHETENS BÄSTA

DELENS BÄSTA

SAMMA EGENSKAPER

UNIK EGENSKAPER

SAMMA BEHANDLING

UNIK BEHANDLING

BEROENDE

OBEROENDE

BRISTER

STYRKA

LÅNGSIKTIGHET

KORTSIKTIGHET

SAMARBETE

KONKURRENS

TVIVEL

INRE HARMONI

GRUPPENS FRAMGÅNG

INDIVIDENS FRAMGÅNG

SAMHÖRIGHET

INTEGRITET

Figuren skall beskriva hur varje människa befinner sig mellan två motstridiga kraftfält som möts i människan. Kraftfälten beskrivs utförligare längre fram i texten men kan sammanfattningsvis och förenklat beskrivas på följande sätt: Det individorienterade kraftfältet bidrar till och påverkar individens och omgivningens upplevelser av och förväntningar på att individen är unik, speciell, betydelsen att vara stark för att kunna klara sig på egen hand och att ytters är man ensam. Det gruppförverkligande kraftfältet bidrar till individens och omgivningens upplevelser och förväntningar på att individen är social, gruppberoende, lik, att tillsammans med andra är individen starkare än på egen hand och att ytterst så söker individen någon form av vägledning och ledarskap i livet. Kraftfältet är ett sätt att beskriva människans dilemma: Människan är både ”ensamvarg” och ”flockdjur”! 15


I framställningen kommer begreppet ”självförverkligande”-kulturen att användas för att beskriva den glorifiering och det förhärligande som präglat de individorienterade krafterna under andra hälften av 1900 talet. Förhärligandet har inneburit att samtidigt som det ställts större och större krav på samarbete, samordning och integration i arbetslivet, så har glorifieringen av ”självförverkligande” krafterna motverkat dessa behov i stort och i smått. Detta har medfört att det sammanlagda resultatet av medarbetarnas individuella prestationer har urholkats och även att medarbetarnas välbefinnande har sjunkit. Att betona och glorifiera begreppen unik identitet, styrka och oberoende leder till att individer, grupper och organisationer uppträder och handlar på olika sätt som kommer att motverka samarbetet på alla nivåer. Begrepp som ”särintressen” och ”revirtänkande” är väl kända och används ofta för att beskriva effekterna av ”självförverkligande” kulturen. ”Självförverkligande-kulturens” rötter finns i missbruket av de ”oegennyttiga krafterna” före och under Andra världskriget. I ”rasens” och ”nationens” intressen begicks fruktansvärda övergrepp, krig startades och folkmord begicks. Efter Andra världskriget ursäktade sig många med att de hade utfört olika skändligheter på överordnads uppdrag eller order. Individen ”gömde” sitt eget ansvar genom att hänvisa till sin chef/ ledare. Processerna ledde till att efter Andra världskriget ansågs det nödvändigt i västvärlden att stärka ”självförverkligande”-krafterna hos alla medborgare. För att motverka ett framtida missbruk av de ”oegennyttiga” krafterna. Fröet till glorifieringen av ”självförverkligandet” och ifrågasättandet av ”oegennyttan” var sått. En kärnpunkt i processen blev att ifrågasätta chefen/ledarens motiv och avsikter. Det blev väldigt viktigt att kritiskt granska orsakerna och bakgrunden till auktoritetens krav och att bilda sig en egen uppfattning som motvikt och värn till tveksamma, felaktiga och moraliskt förkastliga krav. Trenden att glorifiera och förhärliga ”självförverkligande krafterna startades efter Andra världskriget. Till en början fokuserade den på vikten av att ifrågasätta och låta sig styras av auktoriteter efterhand 16


utvecklades den till att auktoriteter d.v.s. föräldrar lärare och chefer/ ledare även ifrågasatte och tvivlade på sin egen rätt att använda sin auktoritet. Detta kulminerade 1968 i Paris när även universitetslärares och forskares auktoritet förkastades och tillskrevs såväl onda motiv som osaklig kunskap och kompetens. Under 60-70- talen betonades vikten av att skapa möjligheter för individen att kunna tillfredställa sina unika behov genom unik behandling. Exempel på detta är den utbredda förekomsten av kollektivt boende, utvecklingen av ”självstyrande” produktionsgrupper i industrin och uppbyggnaden av den svenska välfärden. Alla dessa företeelser tolkas för det mesta som ett uttryck för kollektivism och oegenytta men det är en allvalig feltolkning av fenomenen. Alla dessa experiment var i realiteten ett uttryck för självförverkligande kulturen. I de kollektiva boendena och i de ”självstyrande grupperna” var den grundläggande iden att: I den ledarlösa gruppen skulle individernas möjligheter till självförverkligande öka! I kollektivet växte diskhögarna i väntan på att någon skulle finna det självförverkligande att diska. Tog någon initiativet till att diska och föreslog att andra medlemmar också skulle hjälpa till, utbröt omedelbart en häftig kritik av personen ifråga. Denna kunde räkna med att jämföras med Stalin eller Hitler och få klargjort för sig att inga ”diktators”- fasoner skulle accepteras i kollektivet. På samma sätt betonades vikten av att avsaknaden av ledarskap i den självstyrande gruppen skulle göra jobbet mer omväxlande, friare och mer motiverande. Den Svenska välfärden under 60 till 90 talen bestod i mycket stor utsträckning av extremt generösa bostadsbidrag, sjukersättningar, studiemedel och andra förmåner som realiteten skulle tillförsäkra alla medborgare ekonomiska möjligheter att tillfredställa sina unika behov av boende, studier och överdriven ekonomisk trygghet vid sjukdom. I slutet på 70- talet uppstod en förskjutning mot begreppen styrka och oberoende. Utveckling av ”Business Class”- begreppet kan illustrera denna förskjutning. Begreppet kom att symbolisera tanken att den unika behandlingen av passagerarna d.v.s. att deras unika behov tillgodosågs och 17


att de erbjöds omedelbar behovs tillfredställelse medförde en extremt lönsam verksamhet. Det fanns också ett tydligt inslag i konceptet av att sättet att tillfredställa behoven skulle vara extremt. Passagerarna skulle erbjudas mycket fin mat, mycket fina viner i en exklusiv miljö. Detta skulle vara nyckeln till goda förtjänster för SAS. SAS ökade kraftigt sina marknadsandelar med konceptet och detta medförde givetvis ökade intäkter. Tankeluckan som omvärlden gjorde sig skyldig till var att SAS arbetade under monopolliknande förhållanden. Biljettpriserna styrdes av IATA, det förelåg alltså ingen priskonkurrens. Kostnaderna för att skapa känslan av Business Class var marginella och täcktes mer än väl av intäkterna från biljetterna i den monopol liknande situationen. Följande felaktiga slutsats drogs av många: ” Det blir lönsamt och ökar effektiviteten att tillgodose kunder och anställdas unika behov - gärna obegränsat, överdrivet och mycket kraftfullt.” Den felaktiga slutsatsen kom kraftigt att bidra till förhärligandet av begreppet styrka i ”självförverkligande”krafterna och ledde bland annat till den hämningslösa utlåningskarusellen av bankerna i slutet 70-talet. Karusellen slutade med fastighets och bankraschen under det tidiga 80-talet och den nu aktuella debatten om oskäliga bonusar och girighet 2009. Bonusarna har sin bakgrund i samma föreställning att ett kraftfullt belönande av individer leder till effektivitet och lönsamhet. Under 80 och 90 talen förstärks uppfattningen att oberoende och styrka är viktigt för att skapa framgång och välbefinnande. Det kommer att gälla de flesta områden inom arbetslivet. Medarbetare förväntas ha styrkan att klara av svårigheter och påfrestningar på jobbet oavsett hur stora dessa är. Det ställs orimliga krav på stresstolerans, kreativ förmåga, kompetens och moral. Problemen, som skapats av ”självförverkligande” kulturen är välkända, men insikten om orsakerna till problem är mycket begränsad. Tongivande företrädare för näringsliv, offentlig förvaltning och forskning envisas med att lösningarna på de problem, ”självförverkligande”kulturen skapat, är att lösningen finns i ännu mer självförverkligande eller självförverkligande på ett annat ”sätt”. Ett konkret exempel på sät18


O

lof Berne är legitimerad psykolog och har arbetat sedan mitten av 1970-talet som lärare på Psykologiska Institutionen vid Göteborgs Universitet och på Tekniska högskolan i Jönköping. Samtidigt har han varit engagerad som konsult inom näringslivet och offentlig förvaltning. Hans konsultinsatser har oftast varit mycket omfattande och medfört att han fått ingående kunskaper och kännedom om förutsättningar och svårigheter för organisationer och deras medarbetare inom områden som högteknologi, finansvärlden, tillverkningsindustri, statliga verk och kommunala förvaltningingar. Han har verkat på alla hierarkiska nivåer både med ledningsgrupper och på konkret operativ nivå.

Hinderbanan Hinderbanan

D

OLOF BERNE

etta är en skrift om ledarskap, motivation och kommunikation. Tankar och modeller som presenteras i boken bygger på författarens erfarenheter som lärare på Universitet och Högskolor samt framförallt på samlade erfarenheter som konsult inom svenskt arbetsliv. Från 1970-talet och fram till idag har intresset för beteendevetenskap inom stadigt ökat i arbetslivet. Detta har medfört att det har utvecklats starka kommersiella intressen inom områdena ledarskap, motivation och kommunikation. De kommersiella intressena har i sin tur inneburit att ett flertal ”trender” har fått mycket starkt fäste och dessa har påverkat både olika ledarutvecklingsprogram och organisationsutvecklingsprogram i svenskt arbetsliv. Dessa ”trender” har enligt författaren allvarligt skadat effektiviteten i Svenskt arbetsliv och dessutom på ett skadligt sätt ökat stressen hos anställda på alla nivåer i stora och små organisationer. Författaren vill i boken dokumentera modeller, tankesätt och ett ledarskap som ger en sannare och bättre bild av viktiga processer i arbetslivet än de som ”trenderna” bygger på. Författaren har mött kraftiga reaktioner då han presenterat modellerna i många sammanhang såväl inom näringslivet som inom offentlig sektor. Många har först upplevt modellerna och resonemangen som starkt provocerande men efterhand accepterat dem och menat att de ger en sakligare bild av verkligheten och kan utgöra en bättre grund för ledarskapet än ”trenderna”.

OLOF BERNE

EN SKRIFT OM LEDARSKAP, KOMMUNIKATION OCH MOTIVATION www.bod.se

ISBN: 978-91-7463-874-5

9789174638745  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you