9789186419004

HEMLIGHETEN MED PROJEKTLEDNING

Tomas Jansson & Lennart Ljung

Tidigare utgivna böcker av TUK Förlag AB: Ledarskapsdagbok – Boken för din utveckling (2006) Agile – Konsten att slutföra projekt (2007) Kommunikation som verktyg för ledare och medarbetare (2008) Projektorganisationens dödssynder (2009) Lönsamt Ledarskap (2009)

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges i kopieringsavtal. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Författare Tomas Jansson, Lennart Ljung 2009 TUK Förlag AB Östra Kanalgatan 10 652 20 KARLSTAD www.tuk.se Tryckeri Scandbook AB, Falun Typsättning Advant Produktionsbyrå Foto Julia Kvarnlöv Första tryckningen ISBN 978-91-86419-00-4

2

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

HEMLIGHETEN MED PROJEKTLEDNING

Tomas Jansson & Lennart Ljung

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

3

Om grunden för att leda i projekt

4

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Om grunden för att leda i projekt

Om grunden för att leda i projekt Det finns tre tankefel i läran om projektledning så som den normalt förmedlas. Det första handlar om två traditioner som inte möts:

”Hårda” och ”mjuka” perspektiv måste mötas Den ena traditionen är den industriella, från de stora försvars- och anläggningsprojekten. Den är kraftigt inriktad på struktur och systematik. Här frossar man i diagram och tabeller och metoder i väldefini­ erade steg. Den underliggande tanken är att med tillräckligt förfinade metoder så ska man kunna förutse och styra projektets aktiviteter i detalj.

Den andra är traditionen från kulturlivet. Den är inriktad på ledarskap, drivkraft och lust. Här är man mindre intresserad av ingenjörsmässig struktur men desto mer av människorna i projektet. Den underliggande tanken är att om bara tillräckligt engagemang finns, så kommer uppgiften att kunna lösas.

Om den första traditionen betonar arbetet i projektet, handlar det om projektets människor i den andra.

Tankebristen består i att även när dessa två traditioner försöker mötas, så sker det på parallella plan, i stället för i en syntes. De vanliga projektutbildningarna behandlar nästan alltid antingen det ena eller det andra, i stället för båda. Även när man försöker behandla båda perspektiven inom ramen för samma utbildning, separerar man dem

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

5

Om grunden för att leda i projekt

Olika projekttraditioner möts inte. i varsina delkurser eller i olika arbetspass. När man diskuterar de strukturerade metoderna och teknikerna från den första traditionen, så är man torftigt vag om hur användningen av dem påverkar lust och drivkraft. Och när man diskuterar ledarskapsfrågor, så glömmer man att teknikerna från den första traditionen kan bli kraftfulla verktyg för att påverka lusten, drivkraften och engagemanget.

Ett tydligt exempel på en sådan här slagsida med övervikt åt den första traditionen, är projektledarorganisationen PMI (Project Management Institute), med över 200 000 medlemmar spridda över hela världen.

PMI ger ut en handbok, The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PM-BOK Guide), som fått mycket stor spridning.

Den är ett frosseri i diagram, tabeller och metodbeskrivningar, medan människorna knappast existerar mer än som rader i dokument för kompetenssammanställningar eller som källa för budgeterade mantimmar.

6

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Om grunden för att leda i projekt

Projektledning handlar om projekt, inte om verktyg Den andra tankebristen är att projektledning definieras genom sina verktyg snarare än genom de företeelser som ska ledas. Använder vi The PM-BOK Guide som illustration igen, kan vi konstatera att före­ teelsen projekt snabbt betas av i en kort inledning, medan huvudparten av volymen handlar om tekniker som ska behärskas och dokument som ska sammanställas.

Det blir som om bilmekanikerns kunskapsmassa mest beskrevs som hur man hanterar fälgkors och hydraliska lyftar, i stället för som kunskap om bilars funktion och tekniska uppbyggnad.

Och eftersom verktygen inte heller är särskilt projekt-unika, så förblir läran om projektledning konturlös. Utbildningar för ledare i projekt behandlar systematiska metoder för kravanalys och visualisering av tidplaner, eller modeller för att förstå förhandlingsteknik och arbetsgruppers utveckling över tid. Även om man säger ordet projekt ofta och använder projektsituationer som exempel, är metoderna, teknikerna och modellerna inte särskilt projektspecifika. Skillnaden i innehåll jämfört med vilken annan chefsutbildning som helst är oftast obetydlig.

De flesta av de ”hårda” metoderna och teknikerna (för t.ex. planering och uppföljning) och de ”mjuka” modellerna (för t.ex. grupputveckling) som det handlar om, utgår inte ens specifikt från projekt utan de är ofta hämtade från andra områden och överförda till projektvärlden. De är till stora delar lika tillämpliga på ledningssituationer som inte alls är projektanknutna. Då blir det orimligt att definiera projektområdet utifrån dess verktyg.

Läran om projektledning bör i stället utgå från förståelse av fenomenet projekt. Vad kännetecknar uppgifter som vi väljer att betrakta som

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

7

Om grunden för att leda i projekt

Grunden är förståelse av fenomenet projekt. projekt? Vad händer när vi kallar något ett projekt? Vilka ledningsfrågor blir särskilt framträdande i projektsammanhang?

Först därefter kommer verktygen. Det behövs givetvis kunskap om olika modeller för att förstå mänskligt beteende i arbetssituationer och metoder och tekniker för planering och uppföljning. Förtrogenhet med en uppsättning relevanta verktyg är väsentlig även för ledare i projekt, men inte det som gör ledaren till projektledare.

Det är olikheterna som är viktiga Den tredje tankebristen är det envisa sökandet efter Den Stora Modellen. För att skapa konturer åt projektledning som profession söker man gärna efter den gemensamma kunskapsbasen för alla projektledare

8

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

Om grunden för att leda i projekt

och ett bästa sätt att leda som ska vara tillämpligt för alla projekt.

Detta blir mycket påtagligt i de stora branschöverskridande orga­ nisationer för projektledare som vuxit upp de senaste decennierna.

PMI deklarerar uttryckligen att The PM-BOK Guide är ”the de facto global standard for the industry” och är ”generally recognized as good practice on most projects, most of the time”. Och denna standard är avsedd att vara normerande, dvs. den beskriver vilka metoder och verktyg du bör använda. I de flesta situationer, i de flesta projekt. Vi menar att det måste vara fel tänkt.

Om man kan tala om en gemensam kunskapsbas för alla världens projektledare, så måste grunden i den vara att förstå hur de gemensamma drag som gör att vi benämner något för projekt varierar och hur dessa variationer påverkar ledarskapet.

Vad som behövs är en länk som förankrar projektkunnandet stadigt i marken och verkligheten genom att diskutera vad som är särskilt med ledning i just projekt, liksom vad som skiljer mellan olika typer av projekt.

Den här boken Med den här boken vill vi hjälpa ledare som har roller i och kring projekt att förstå vad som är särskilt viktigt i den unika situation de befinner sig i. Hur projektens karaktär påverkar behovet av ledarskap.

Vi vill hjälpa dem att se klart, för att kunna göra kloka avvägningar om var de ska lägga sin energi.

Vi vill inte beskriva någon universalmetod för hur man ska agera i alla projekt. Vi vill inte föreskriva vissa specifika metoder och verktyg.

Det vore att blunda för att det är människorna som gör projektet.

Ledare behöver inte modeller som talar om vad de ska göra, utan som hjälper dem att se.

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

9

Om grunden för att leda i projekt

Vi beskriver två ansatser. Den första är en tankemodell, den andra ett slags angreppssätt: zz Fem typprojekt Fem projektgrundtyper från yrkeslivet som är lätta att relatera till.

Tillsammans illustrerar de ett drygt dussin viktiga ledningsfrågor.

Genom att jämföra dem med ett aktuellt projekt kan man lättare identifiera vilka slags ledarutmaningar som blir de viktigaste i det aktuella projektet. zz Ställa projektdiagnos Genom att gå igenom det enskilda projektet med hjälp av ett antal systematiska checkfrågor ser man lättare vilka av dess särdrag som blir viktiga för ledningen av det.

De två ansatserna är inte alternativ att välja mellan, utan komplement till varandra. I resten av boken beskriver vi de två ansatserna. Vi inleder med fem typprojekt.

10

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

kapitel 1. Fem typprojekt

12

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

kapitel 1. Fem typprojekt

Kapitel 1. Fem typprojekt Genom att dela in och beskriva projekt i grundtyper – ett slags stili­ serade projektexempel – kan vi göra olika ledningsfrågor tydliga.

Verkliga projekt är alltid en salig blandning av många olika aspekter.

Det gör det svårare att urskilja de viktiga mönstren. Men i typprojekten kan bilden göras mer entydig och det man ser tydligt i dessa, kan sedan appliceras på de verkliga förhållandena.

Vi ska måla upp bilderna av fem typprojekt. Vi kommer att visa hur bilderna av typprojekten gör att olika slags ledarutmaningar framträder och går att diskutera en och en. Tillsammans illustrerar typprojekten 15 viktiga ledningsfrågor.

De fem projekttyperna står var och en för ett slags projekt som är lätt att känna igen och förhålla sig till. Vi kallar de fem för produktutvecklingsprojekt, interna förändringsprojekt, marknadsprojekt, kundorderprojekt och evenemangsprojekt.

Först tre projekt för att utveckla verksamheten Vi har formulerat projekttyperna utifrån de frågor man ställer sig när man utvecklar strategin för en verksamhet: zz Erbjudandet: Vad ska vi erbjuda och varför ska man välja just oss? zz Målgruppen: Vem vänder vi oss till och på vilken arena? zz Inre struktur: Hur ska vi arbeta?

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

13

kapitel 1. Fem typprojekt

Tre av projekttyperna – produktutvecklingsprojekt, marknadsprojekt och interna förändringsprojekt – motsvarar vart och ett en av dessa frågor. De handlar om att utveckla förutsättningarna för verksamheten, att implementera en strategi som svarar mot de tre frågorna. zz Produktutvecklingsprojekt är projekt för att utveckla erbjudandet, dvs. det utbud av varor eller tjänster som ska erbjudas kunderna.

I produktutvecklingsprojektet fokuseras ledningen på frågor relaterade till själva varan eller tjänsten: Vilka egenskaper är viktigast, vilken metod eller teknik bygger den på, hur ska den framställas, levereras, osv. zz Marknadsprojekt syftar till att påverka efterfrågan, dvs. påverka relationen till människor som finns utanför organisationen och ska betjänas av den.

De viktiga ledningsfrågorna handlar om de externa relationerna: Vilka är kunderna, våra partners, våra konkurrenter? Hur tänker de, vad gör de, vad tycker de är viktigt, osv. zz Interna förändringsprojekt syftar till att effektivisera, dvs. förändra hur man bedriver arbetet i verksamheten.

Ledningen av ett internt förändringsprojekt fokuserar på mänskliga beteenden i den egna organisationen: Förändringsmotstånd, men också drivkraften som kommer ur att få påverka den egna situationen och göra avtryck runtomkring sig.

Sedan två projekt för att bedriva verksamheten De andra två projekttyperna är kundorderprojekt och evenemangs­ projekt. Det är projekt för att leverera varor eller tjänster i en löpande verksamhet enligt en implementerad strategi.

14

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

kapitel 1. Fem typprojekt

zz Kundorderprojekt levererar enligt avtal med en viss kund. Man har lovat en leverans och projektet går ut på att skapa och lämna över det man kommit överens om.

I kundorderprojekt har man direktkontakt med kunden ända från projektets start och har möjlighet att underhand få bekräftelse på att leveransen kommer att accepteras. Relationen med kunden är den naturliga utgångspunkten för ledningen av projektet. zz Evenemangsprojektet handlar om att skapa och genomföra en aktivitet, ett evenemang. Projektets uppgift är att skapa ett evene­ mang som man bedömer kommer att vara attraktivt och sedan genomföra detta. Först vid leveransen får man veta om det fyllde behoven och förväntningarna.

I evenemangsprojektet beror framgången av att man lyckas förbereda sig väl. Vid den avslutande leveransen – själva evenemanget – ska allt klaffa direkt. Leveransen är en aktivitet och man kan inte göra om den eller komplettera den i efterhand. Den självklara utgångspunkten för ledningen av projektet är föreberedelserna inför evenemanget.

Verkliga projekt Genom att i tanken jämföra ett verkligt projekt med typprojekten blir det lättare att komma underfund med vilka aspekter i det verkliga projektet som är de viktiga.

I de flesta projekt i verkligheten kan man se drag från två, tre eller ännu fler av typprojekten, t.ex.: En kampanj mot en ny målgrupp (marknadsprojekt) innebär också att befintliga rutiner måste förändras (internt förändringsprojekt) för att man senare ska kunna hantera beställningar.

© TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

15

Anna Tufvesson arbetar som kommunikationskonsult på Effect Management. Hon har tio års erfarenhet av ledarskap inom olika branscher. Anna är fil mag i medieoch kommunikationsvetenskap.

Författarna Lennart Ljung och Tomas Jansson

Projektledning handlar alldeles för mycket om metoder och för litet om projekten själva.

Projekt är olika och den där metoden som fungerar på alla projekt finns bara inte. Man kan inte göra lika varje gång och det blir katastrof om man gör allt som står i handböckerna.

Varje projekt behöver särbehandling! För att kunna se vad som är det avgörande i just ditt eller dina projekt, måste du kunna ställa bra frågor. Det är vad den här boken handlar om.

Först beskrivs fem typprojekt från yrkeslivet som är lätta att känna igen sig i. Tillsammans illustrerar de avgörande ledningsfrågor satta i sitt sammanhang. Lär dig känna igen de typiska dragen och vad de betyder för dig som ledare. Därefter får du 15 diagnosfrågor du bör ställa om dina projekt. Med dem som stöd missar du inga avgörande områden.

Det här är en bok för praktiker. Chefer och projektledare får viktiga insikter och väl­ grundade förslag som kan tillämpas direkt i det dagliga arbetet med projekt av alla slag på en arbetsplats.

Tomas Jansson har 20 års chefserfarenhet och var en av huvudförfattarna av Ericssons projektmodell PROPS. Idag är han konsult och utbildare inom projektledningsområdet.

Lennart Ljung har skapat magisterprogrammet i Projektledning vid Karlstads universitet.

Han är konsult och forskar om organisationers förmåga att tillämpa projektarbetsformen.

Författarnas tidigare bok Projektledningsmetodik är en av de mest använda för projekt­ utbildning vid svenska universitet.

ISBN 978-91-86419-00-4

9 789186 419004

© TUK Förlag AB 2009