Apple från insidan.
Hur världens största, mest beundrade och hemligaste företag egentligen fungerar. Adam Lashinsky
Innehåll
Apples kärna [organisationsschema] . . . . . . . . . . . vi 1. Ompröva ledarskapet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Håll på sekretessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3. Fokusera som en besatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4. Behåll hungern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5. Anställ lärjungar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6. Äg budskapet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7. Överväldiga vännerna & dominera fienderna . . . 133 8. Bädda för efterträdarens efterträdare . . . . . . . . . 149 9. Inspirera imitatörer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1 0. En sak till . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Efterord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Författarens tack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
9
1. Ompröva ledarskapet
D e n 2 4 a u g u s t i 2 0 1 1 , dagen då Steve Jobs avgick som VD för Apple, deltog han i ett möte med företagets styrelse. Han var svårt sjuk och hade förstått att det var dags att lämna rodret. Att han blev styrelseordförande den dagen tände hos Apples anställda, kunder och investerare ett litet hopp om att han skulle fortsätta utöva inflytande över företaget och finnas kvar på jorden ett tag till. Det som Jobs älskade mest var produkter. Även om han den dagen kom för att berätta för styrelsen att han trädde tillbaka, visste han också att han fortfarande skulle få möjlighet att se Apples senaste utbud. Faktum är att det bara var några veckor kvar tills Apple skulle lansera sin nya iPhone med den digitala assistenten Siri, som styrdes av artificiell intelligens. Precis som datorn HAL i Stanley Kubricks 2001 – Ett rymdäventyr svarade Siri på frågor. Den kommunicerade med sin ägare. I den datorrevolution som Steve Jobs hade varit med om att sätta i gång tjugofem år tidigare var Siri på väg att uppfylla löftet att tämja datorerna så att de kunde göra människors liv bättre. Scott Forstall, Apples chef för mobil mjukvara, demonstre rade Siri för styrelsen när Jobs avbröt honom. Han ville själv testa assistenten. »Ge mig telefonen«, sa Jobs. Forstall, som hade arbetat för Jobs under hela sin karriär, först på NeXT och sedan på Apple, tvekade. Han var ingenjör med samma känsla som Jobs för det teatraliska och delade dessutom Applegrun
10
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
darens ärelystnad, karisma och medfödda intelligens. Ändå var Forstalls tvekan befogad: hela tjusningen med Siri var att den med tiden lärde sig sin herres röst genom att anpassa sig till nycker och införliva personliga särdrag. Maskinen var som en basebollhandske som hade formats efter sin ägares hand och just detta exemplar var anpassat till Forstall. Det fanns alla möjliga anledningar till att Forstall tvekade. Jobs hetsiga humör var omvittnat och detta var redan från början en känsloladdad dag. Pressen i att lämna ifrån sig en ofärdig produkt så nära dess lanseringsdatum gjorde inte saken bättre. »Var försiktig nu«, sa han till en man som aldrig någonsin varit försiktig. »Den är inställd efter min röst.« Jobs kunde typiskt nog inte acceptera ett nej. »Ge mig tele fonen«, skrek han, och fick Forstall att gå runt bordet och ge honom apparaten. Den plågade Jobs, som hade övervakat upp köpet av det utvecklingsföretag som hade uppfunnit teknologin bakom Siri, ställde några enkla frågor till maskinen. Sedan blev han existentiell och frågade: »Är du man eller kvinna?« Siri svarade: »Jag har inte blivit tilldelad ett kön, sir.« Skratt följde och tillsammans med det en viss lättnad. Siris könsidentifikationsproblem kanske var en lättsam stund under ett svårt möte för styrelsen, men det råder ingen tvekan om att när Jobs grabbade åt sig iPhoneprototypen gick en stöt av oro genom Forstall. Scenen illustrerar många av de principer som gjorde Apple framgångsrikt – men också olikt de flesta andra företag som framstår som förebilder i fråga om ledarskap. Ett jättelikt företag hade koncentrerat sina bästa krafter på en enda produkt. Produkten hade utvecklats i största hemlighet och telefonens mekanik och design återspeglade ett tvångsmässigt fokus på detaljer. Här framträdde också, för sista gången, en sorts VD som visade personlighetsdrag – narcissism, nyckfullhet, brist på respekt för andras känslor – som samhället
Ompröva ledarskapet
11
i vanliga fall avfärdar som negativa. Men är de det? Det sätt på vilket Apple sköter sina affärer och hur cheferna styr företaget motsäger vad handelsskolorna lärt ut i åratal och får en att undra: Är Apples framgångar unika, eller är Apple något på spåren som resten av affärsvärlden borde ta efter? Med tanke på att Apples nytänkande inom smartphone området fyra år tidigare tydligt hade visat företagets och Jobs enastående styrkor, är det passande att Jobs sista officiella handling var att testa en iPhone. När iPhone lanserades år 2007 hade Jobs vänt upp och ner på Apple för att driva igenom det. Han föreställde sig iPhone som en revolutionerande appa rat som hade både bekvämligheten hos en smartphone och lagringsutrymmet och lyssningsbarheten hos en iPod. Om att kombinera dessa två uppfinningar inte var en tillräckligt stor utmaning, fanns dessutom pressen att produkten skulle ha en sofistikerad design, ett användarvänligt gränssnitt och wow-faktor (vad sägs om tryckkänslig glasskärm?). iPhoneteamet var redan hårt ansträngt. Dess blotta existens utsatte resten av företaget för påfrestningar. Andra Apple avdelningar plundrades, särskilt mjukvaruutvecklingen, vilket satte stopp för andra projekt. Den senaste versionen av Macens operativsystem försenades eftersom ingenjörerna som skrev koden hade förflyttats till iPhonearbete. Ilska florerade bland Applemedarbetare som inte hade valts ut till projektet och vars elektroniska ID-brickor plötsligt hade slutat fungera på områden som hade spärrats av och reserverats för iPhone utveckling. Alla Appleprodukter är likvärdiga, men vissa är mer likvärdiga än andra. En elit skapades inom eliten och satsningen på att få ut iPhone på marknaden var som en total mobilisering för krig. Ingenjörerna på Apple använde en makaber liknelse hämtad från krigsterminologi för att beskriva den fas i produktutveck
12
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
lingen då en lansering närmar sig: dödsmarschen. Det är inte varje VD som kan kräva av sina mest begåvade medarbetare att de ska jobba över julhelgen, vilket Jobs gjorde i åratal när den årliga Macworldmässan hölls kort efter nyår. Men Jobs framstod som övermänsklig för Apples anställda. Han grundade företaget 1976 tillsammans med kompisen Stephen Wozniak. Jobs ledde utvecklingen av Mac under det tidiga åttiotalet, slutade i vredesmod 1985 när den VD han valt ut att leda företaget begränsade hans inflytande, och återvände triumfartat 1997 för att rädda ett hårt pressat företag. Nästan ett årtionde senare var Apple den klarast lysande stjärnan bland de användarorienterade teknikföretagen, och dess fixstjärna var utan tvekan Steve Jobs. Även när han inte gick i Apples korridorer var Jobs en synlig VD. Hans kontor i Infinite Loop-byggnad nummer 1 var visser ligen inte tillgängligt för större delen av företaget, men Jobs var ändå ytterst närvarande i Apples vardag. Anställda av alla kategorier såg honom i företagskafeterian, oftast småpratande med sitt alter ego, designchefen Jonathan Ive. De kunde få syn på honom promenerande på campus, och de kunde se hans bil stå parkerad framför byggnad IL-1. De lyssnade på hans presentationer lika ivrigt som allmänheten så att de skulle förstå vart företaget var på väg. Jobs var på många sätt otillgänglig. En typisk anställd deltog aldrig i några möten med honom, men på Apple var alla övertygade om att vad de än jobbade med skulle det till slut hamna inför »Steves« blick. För allt passerade honom och hans fingeravtryck fanns på allt viktigt som Apple gjorde. Samma kväll som den första iPhonen lanserades stod Jobs på toppen av sin karriär. Det verkade som om han hade besegrat sin cancer efter att ha fått en elakartad tumör i bukspottkörteln avlägsnad två år tidigare. Han hade inte berättat mycket om
Ompröva ledarskapet
13
sjukdomen, annat än att det inte rörde sig om den vanligaste formen av cancer i bukspottkörteln, den som dödar snabbt. I sin sedvanliga utstyrsel – svart polo, blå Levi’s-jeans, mörka strumpor, New Balance-sneakers och runda sextiotalsglasögon och med ett gråsprängt, småbuskigt helskägg – gav Jobs ett sunt och robust intryck. Jobs hade fyllt femtio två år tidigare och han gick inte att stoppa. Apple hade förvandlat musikindustrin med iPod och iTunes Music Store. Samma år hade Jobs sålt sitt sidoprojekt, Pixar, till Disney för 75 miljarder dollar, vilket gjorde honom till det berömda underhållningsföretagets största aktieägare, medlem i Disneys styrelse och miljardär flera gånger om. Jobs kunde se in i framtiden bättre än någon annan i teknik industrin. Men fyra år senare, efter allt som Apple hade uppnått mellan den första iPhonen och den nya modell som Jobs höll i sin hand, lät han bli att ställa den existentiella fråga till Siri som han visste var bortom dess artificiella intelligens, men som var av största vikt: »Vilket sorts företag kommer Apple vara när jag är borta?« Den dödsmarsch som ledde till iPhone var typiskt Apple: favoriter anlitades, nyckelresurser omfördelades till en produkt som hade fångat VD:ns intresse. Övertiden var brutal, men arbetet framstod som viktigt. Skulle något annat företag med en årlig försäljning på 108 miljarder kunna uppnå något liknande på lika kort tid? Antagligen inte om det inte hade en VD som trodde att han kunde förändra världen och att hans företag kunde lämna ett »avtryck i universum«. Efter sin död vid femtiosex års ålder, den 5 oktober 2011, hyllades Steve Jobs med rätta för sitt extraordinära inflytande över ett flertal sektorers omorientering. Han revolutionerade inte mindre än fyra områden: datorer, musik (genom iTunes
14
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
Music Store och iPod), film (genom Pixar som var pionjärer inom datorstyrd animering) och kommunikation (genom iPhone). Efter att ha varit med om att definiera datorindu strin som ung man var han på god väg att föra fram dess efterträdare. Några månader före sin död, vid den triumfartade lanseringen av Apples andra iPad, tillkännagav Jobs början på »post-persondator-eran«. Han menade att datoranvänd ning inte längre skulle begränsas till stationära eller bärbara maskiner. Hans ansikte, och ännu mer hans företags produkter, syntes överallt. Det Apple han styrde skapade världsberömda produkter, men företagets metoder var topphemliga. Om man tittar närmare på Apple ser både företagets fans och dess fiender en jättelik röra av motsägelser. Apples metoder går stick i stäv med decennier av väletablerade management maximer och företaget lyssnar inte alls på det som lärs ut på handelshögskolorna. Apple är hemlighetsfullt under en tid då den rådande trenden går mot transparens. I stället för att ha makt och befogenheter opererar de anställda inom snäva ansvarsramar. I ett fantastiskt tal till 2005 års avgångsklass på Stanford uppmuntrade Jobs åhörarna att inte »låta oväsendet från andra människors åsikter dränka er egen inre röst, ert hjärta och er intuition«. Trots det förutsätts Apples egna anställda att lyda order i stället för att komma med egna åsikter. Bra chefer, har vi lärt oss, delegerar. Trots detta ägnade sig Apples VD åt detaljstyrning när det gällde allt från att godkänna varenda reklamkampanj till att besluta vem som skulle och inte skulle delta i topphemliga möten utanför kontoret. Apple struntar dessutom i det moderna chefskapets kärlek till effektivitet. I en tid då profiten regerar och kvartalsrapporter utövar ett tyranniskt inflytande över andra börsnoterade före tag, gör Apple ofta affärer som inte är maximalt vinstbringande.
Ompröva ledarskapet
15
Faktum är att företaget visar relativt svagt intresse för Wall Street och ser på investerare i värsta fall som irritationsmoment, i bästa fall som ett nödvändigt ont. Apple siktar på att behålla dynamiken hos ett utvecklingsföretag i en tid då många en gång kvicktänkta teknologiföretag (till exempel Microsoft, Yahoo!, AOL och till och med Cisco) stelnat som en oundviklig effekt av att de vuxit sig stora. Apple är inte ens något särskilt trevligt ställe att jobba på i en tid då massvis av företag tävlar om att hamna på magasinet Fortunes årliga lista över de populäraste arbetsplatserna. (Apple ställer sig utanför tävlingen helt och hållet genom att välja att inte ansöka om att delta.) Ändå är det tydligt att Apple gör något rätt. Faktum är att företaget har gjort få misstag sedan Steve Jobs återvände till Cupertino 1997. Under senare delen av 2011 tävlade Apple och ExxonMobil om positionen som världens största företag i fråga om börsvärde. Om Apple nu är så bra på det de gör, hur gör de det? G oogles arbetsmiljö har blivit ett stående inslag i populärkulturen. Hallå, jag kan gå till jobbet i pyjamas, äta Cap’n Crunch och stå och hänga på min sparkcykel medan jag slänger käft med de andra ingenjörerna – woooöööjjj! Ytterst få har en susning om vad som pågår på Apple när kameran inte är riktad mot någon chef som genomför en noggrant inövad produktdemonstration vid en lansering. Det är precis så Apple vill ha det. Utåt är det tabu att prata om hur det verkligen går till, men inom företaget hänvisar cheferna till regelboken som det hemliga receptet på Apples framgång. Tim Cook, som länge var driftschef och blev VD i augusti 2011, sex veckor innan Jobs dog, tog en gång upp ämnet offentligt. »Det är en del av Apples magi«, sa han när en Wall Street-analytiker bad honom kommentera Apples planeringsprocess. »Och jag vill inte att någon ska lära sig
16
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
våra tricks eftersom jag inte vill att någon ska kopiera dem.« Världen älskar och beundrar Apples produkter, men få förstår hur Apple skapar och marknadsför dem. Det blir mer begripligt om man förstår de praktiska arbetsprocesserna på Apple: hur cheferna fungerar, hur företaget ställer konkur rerande teknologiteam mot varandra och dess unika approach – eller brist på approach – till karriärsutveckling. Medan många i Apples mellanskikt år efter år harvar i exakt samma roll – ytterligare en skillnad från resten av den framåt- och uppåtsiktande affärsvärlden – har en handfull betrodda chefer stigit i graderna för att bli nästa generations företagsledare. Den här boken är ett försök att bryta sig in i Apples stängda värld och avkoda företagets hemliga system så att framåtsträ vande entreprenörer, nyfikna mellanchefer, avundsjuka VD:ar och kreativa människor som drömmer om att förvandla insikter till uppfinningar kan förstå företagets processer och praxis. Om – och det är inte självklart – det vore möjligt att imitera Apple, vem skulle inte vilja försöka? För att ta sig an den komplicerade uppgiften skulle det vara mest logiskt att börja med Jobs. Jobs dog i sitt hem i Palo Alto 2011, men hans anda kommer att genomsyra Apple Inc. i åratal framöver. Att förstå hur Apple fungerar är att förstå på vilket sätt Jobs ledarstil motbevisar den vedertagna kunskapen om hur en VD borde vara. Steven Paul Jobs förändrade världen, men han var en typisk småstadskille. Paradoxalt nog – och det finns många paradoxer när det gäller Apple – var han en urban estet som ändå levde som en tvättäkta förortsbo. Han uttryckte förakt för affärsgalle rior, ändå placerade han företagets första butik i en sådan. Han körde till jobbet varje dag under sitt vuxna liv, en typisk pendlare som var mer hemma på motorvägen än i stadskärnan. Jobs föddes i San Francisco 1955. Hans adoptivföräldrar
Ompröva ledarskapet
17
flyttade med familjen först till Mountain View och sedan Los Altos, båda småstäder i det som vid den tiden var känt som Santa Clara Valley. Han gick i high school i det närliggande Cupertino, och på många sätt lämnade han aldrig den platsen. Under korta perioder höll han sig borta från den soliga, torra landremsan mellan San Francisco och San Jose, ett område där ett antal spirande försvarsteknologiföretag var på väg att ersätta de aprikos- och sviskonodlingar som översållade landskapet när Jobs var barn. Ett kort tag låg han vid Reed College i Oregon, ett frisinnat campus där sextiotalet dröjde sig kvar en bra bit in på sjuttiotalet. Jobs campade en period på en väns bondgård i Oregon, men när han behövde pengar åkte han hem för att jobba för Atari. Under den här tiden bekände han sig till sträng vegetarianism, prövade på en kalligrafikurs – ett tidigt bevis för en livslång besatthet av formgivning – och försökte finna sig själv i Indien. Flera år senare köpte Jobs en lägenhet i den exklusiva San Remo-byggnad som vetter mot Central Park i New York. Men dragningskraften från småhusen i hemtrakten och från de entreprenörer som grundade företag i dem visade sig vara stark: han bosatte sig aldrig på Upper West Side. Som hejaklacksledare för det som blev känt som Silicon Val ley ifrågasatte Jobs omdömet hos de affärssinnade entreprenörer som förespråkade uppstart av företag för att sedan fortsätta sina karriärer någon annanstans. I början av hans föryngring av Apple, 1999, hånade han den före detta chefen på Disney, Jeff Jordan, för att ha tagit examen från Stanforduniversitetet, »i nyföretagandets epicentrum«, och sedan lämna staden för andra uppgifter. Ett årtionde senare träffades Jobs och Andy Miller – VD för och en av grundarna av Quattro Wireless, ett företag som sysslade med mobilannonsering som köptes upp av Apple och vars teknologi blev Apples iAd – och diskuterade geografi i samband med affären. »Ditt företag finns i Waltham«,
18
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
sa Jobs och uttalade namnet fel på den stad i Massachusetts där Quattro höll till. Miller försökte korrigera Jobs, men Jobs avbröt honom. »Jag bryr mig inte«, sa han. »Vet du vad som finns i Waltham?« frågade han, fortfarande med felaktigt uttal. »Absolut ingenting.« De andra giganterna inom teknikindustrin flyttade till den plats Jobs kommer ifrån. Andy Grove på Intel är född i Ungern, Larry Ellison, en av Oracles grundare, i Chicago. Googles Larry Page och Sergey Brin stammar från Michigan respektive Ryssland. Mark Zuckerberg, som vid tiden för Jobs död var Silicon Valleys senaste superstjärna, är uppvuxen i en förort till New York och grundade Facebook i ett studentrum på Harvard. De sökte sig alla till det Silicon Valley som Jobs hade gjort till en del av sin personlighet redan i unga år. Han älskade att berätta historien om hur han ringde sin granne, William Hewlett, för att fråga om reservdelar till en apparat som Jobs höll på att bygga. Den kallades frekvensräknare. Han var tretton år gammal. Hewlett, en av grundarna till HewlettPackard, det första Silicon Valley-företag som startade i ett garage, gav Jobs delarna – och ett sommarjobb. Jobs kanske var från Silicon Valley, men han passade inte alltid in i stereotypen. Han var smart och kunnig när det gällde teknik, men han saknade formell ingenjörsutbildning. Han var tillräckligt mycket nörd för att hänga på Homebrew Computer Club med sin vän Steve Wozniak, urtypen för en datortönt på sjuttiotalet. Men Jobs var brådmogen: trygg med kvinnor, snyggt klädd så snart han hade börjat tjäna lite pengar (och innan han började bära likadana kläder varje dag) och en klipsk och krävande säljare och affärsman. Han var allt som ingen jörerna inte var, ändå förstod han deras teknologi tillräckligt bra för att kunna berätta för dem vad för slags produkter han ville att de skulle bygga åt de konsumenter som skulle bli hans kunder.
Ompröva ledarskapet
19
Apple startade när Wozniak byggde Apple I år 1976. Jobs var förnuftig nog att inse att det fanns en bredare marknad för maskinen som »Woz« hade skapat mest för att imponera på kompisarna i datorklubben. Apple II, som lanserades 1977, sålde så snabbt att Apple noterades på Nasdaqbörsen 1980, vilket gjorde de två unga grundarna till miljonärer. I takt med att Apple växte förlorade Woz snabbt intresset, och Jobs fick dominans över företaget. Han anlitade äldre medarbetare, bland andra de erfarna Valleymännen Mike Markkula och Mike Scott, och 1983 Pepsichefen John Sculley, för att kunna visa att företaget hade det som Silicon Valley-investerare länge har kallat »vuxenkoll«. Jobs ledde utvecklingen av Macintosh. På sin tid var det en revolutionerande dator för att den tillämpade den genom brottsteknologi som Jobs hade sett på det närliggande Xerox PARC, fotokopieringsföretagets forskningslabb i Palo Alto. Med en »datormus« och ett »grafiskt användargränssnitt« som lät vanliga användare ändra storlek, typsnitt och färger på skär men förändrade Macintosh datorindustrin. När marknaden svek sparkade dock Sculley upp Jobs på övervåningen, till posten som vice styrelseordförande. Jobs valde exilen framför sinekuren och lämnade Apple helt och hållet 1985. Jobs år i exil var några av hans viktigaste i fråga om att mogna, både professionellt och personligt. Han grundade NeXT, ett avancerat datorföretag som från början var inriktat mot utbildningsmarknaden. Det tog aldrig riktigt form, men det gav honom hans första erfarenhet som VD. Han gick från nyckfull uppstickare till mer nyanserad talangutvecklare. Flera av hans toppchefer på NeXT ingick i kärnan av hans slutliga återupplivande av Apple. År 1986 investerade han 10 miljoner dollar i ett datorgrafikföretag som filmskaparen George Lucas ägde och som senare skulle byta namn till Pixar. Efter att under
20
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
ett årtionde ha mixtrat med olika affärsmodeller – ett tag sålde Pixar dyra datorarbetsstationer – bestämde sig företaget för att nischa in sig på datoranimering. Pixar blev en omedelbar succé när Toy Story hade premiär 1995 och företaget börs introducerades snabbt, vilket ledde till att Jobs grundlade sin andra förmögenhet. Det var också under tiden då han inte var på Apple som Jobs förvandlade sig från glamourös – men ändå asketisk – ungkarl (ett tag dejtade han sångaren Joan Baez och författaren Jennifer Egan) till familjefar. Efter att ha hållit föredrag för en handelshögskoleklass på Stanford 1990 presenterade han sig för en student som han hade kollat in, Laurene Powell. De gifte sig året därpå och med tiden såg de tre barn växa upp på en lugn gata i Palo Alto, inte långt från Stanfords campusområde. Åter levde Jobs ett paradoxalt liv. En världsberömd affärsman som bodde i ett hus utan säkerhetsvakter, utan grindar och utan gräsmatta: på tomten till huset i Tudorstil växte vallmo och äppelträd. Grannarna visste alltid när Jobs var hemma, för då stod hans silverfärgade Mercedes SL 55 AMG parkerad på uppfarten. Jobs lyckades hålla undan sina barn, och även sin fru, från offentligheten. Laurene Powell Jobs ledde en ut bildningsinriktad välgörenhetsorganisation och satt i styrelsen för Teach for America (med sin makes levnadstecknare Walter Isaacson). Hon hade tidigare arbetat på en investeringsbank och yttrade sig sällan offentligt. Vid tiden för Jobs död bodde parets son Reed, som studerade vid Stanforduniversitetet, strax intill sina föräldrar. De hade köpt huset efter att ha övertalat en granne att flytta neråt gatan. På det viset kunde Reed vara nära sin sjukliga pappa och sina systrar, Erin och Eve. Jobs var känd som en charmerande översittare på jobbet och uppvisade som granne samma egenskaper. Evelyn Richards bodde ett kvarter från Jobs. En gång knackade hennes dotter
Ompröva ledarskapet
21
på hemma hos Jobs för att sälja kakor för flickscouterna. »Det var Jobs själv som öppnade dörren när hon ringde på«, minns Richards. »Men han sa åt henne att han inte tänkte köpa något eftersom kakor är fulla med socker och inte bra för kroppen.« Jobs syntes ofta promenerande i grannskapet, antingen med sin fru eller med sin nära vän – tillika Apples styrelseledamot – Bill Campbell. Jobs kom också till lokala tillställningar precis som vem som helst. Richards minns kvartersfesten den 4 juli 2007. Det var några dagar efter det att Apple hade börjat sälja iPhone och Jobs demonstrerade telefonen för alla som var intresserade. Ett foto från den dagen visar Jobs i civila kläder: han hade basebollkeps, långärmad vit skjorta, blåjeans och en flanellskjorta knuten om midjan. Där står han bredvid en annan man och demonstrerar sin iPhone och ser ut som vilken Palo Alto-farsa som helst som har skaffat en ny teknisk pryl. Om makt korrumperar, orsakar framgång en förbättring: det gör att ledarens kvaliteter framträder i skarp relief. När Jobs trädde in i det sista och ofattbart produktiva skedet av sin kar riär blev de många paradoxerna i hans personlighet företagets ledarskapsstruktur. Denna Jobsianska förvandling började på allvar 1997. I december året innan hade ett kämpande Apple köpt NeXT. Den förlorade medgrundaren återvände som styrelseledamot och »teknisk rådgivare«, och NeXT:s mjukvara blev grunden till ett nytt operativsystem för Macintoshdatorer. I juli 1997 sparkade Apple sin VD, Gil Amelio, en före detta chef från National Semiconductor som hade misslyckats med att hejda kapitalutflödet som hade inletts under Apples två tidigare VD:ar, John Sculley och Michael Spindler. Till och med goda nyheter för Apple underströk den fallna ikonens svagheter. Den 6 augusti 1997 gick Apple ut med att
22
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
Microsoft investerat 150 miljoner dollar i företaget. Pengarna hjälpte visserligen, men det stora värdet för Apple låg i att Microsoft förband sig att fortsätta utveckla sin Officesvit för Macintosh i åtminstone fem år till. Apple hade krympt så mycket den sommaren att många mjukvaruföretag valde att inte göra någon programversion för Mac. Webbpublikationen CNET ansåg att Microsofts drag »inte skapade mycket mer än bra PR«. Trots allt ville inte Microsoft att Apple skulle dö. En eliminering av Apple skulle skada Microsoft ur konkur renslagstiftningsperspektiv. I ett nyhetsbrev från samma källa noterade skribenten att: »Investeringen ger fortfarande inte Apple en fungerande strategi för att vända skutan.« Men bakom kulisserna sattes Jobs räddningsplan i verket. Månaden efter tillkännagav Apple att Jobs skulle vara t illfällig VD tills man hade funnit en lämplig ersättare. Det skulle dröja tre år innan Apple gjorde Jobs till VD permanent. Fram tills dess var han känd på företagets huvudkontor som Apples »iVD«, vilket förebådade den i-nomenklatur som skulle ge nomsyra Apple i åratal framöver. Tillfällig eller inte hade Jobs fullt upp med att få alla bitar att falla på plats inför företagets återuppståndelse. Han förstod hur viktigt Jonathan Ives arbete i designlaboratoriet var för Apple. Jobs gav Ive i uppdrag att ta sig an det som skulle bli Apples färgglada iMac – en genom skinlig allt-i-ett-dator som liknade en ljust färgad teveapparat kopplad till ett tangentbord. Han anlitade Tim Cook – ett driftsgeni från Compaq och innan dess IBM – för att lappa ihop Apples ineffektiva distributionskedja. Därefter, när företaget kommit på fötter tack vare succén med iMac och nerläggningen av ett stort antal icke-vinstgivande periferiprodukter, såsom handdatorn Newton och skrivare som var omöjliga att skilja från konkurrenterna, styrde Jobs in Apple på den väg som skulle förändra företaget från pionjär i nischen
Ompröva ledarskapet
23
till världsledare. Apple öppnade sina första specialbutiker 2001, i början för att sälja iMac. Sedan fylldes butikernas lager på: med de första iPod samma år och sedan en rad efterföljare, bland annat Mini, Nano, Shuffle och Touch. Kunderna an vände iTunes Music Store, lanserad 2003, för att fylla sina apparater med först musik och senare filmer och teveprogram. Butikerna var fullproppade med Appleprodukter och mängder av tredjepartsaccessoarer när Apple år 2010 lanserade den banbrytande iPad. Det var under detta utbrott av kreativ energi som Apples VD först blev sjuk. År 2003 fick han veta att han hade en ovanlig men från början behandlingsbar form av bukspottkörtelcancer, men inte förrän 2004, när han tog sin första semester, lät han operera bort tumören. En friskperiod följde – detta var när iPhone föddes och iPad tog form – men folk med insyn i Apple förstod att något var fel när en utmärglad Jobs år 2008 dök upp på en konferens för Appleutvecklare. Året efter tillkänna gav han att han skulle ta ytterligare en ledighetsperiod, den här gången så att han kunde göra en levertransplantation. Han återvände till jobbet i mitten av 2009, men återfick aldrig de kilon han förlorade året innan. Sista gången Jobs framträdde offentligt, den 7 juni 2011, var det inför Cupertinos stadsfullmäktige. Han hade kommit för att visa dem Apples planer på ett nytt huvudkontor, inklusive campus för tolvtusen anställda, som skulle byggas i staden, del vis på mark som köptes från ett krympande Hewlett-Packard. Småstadskillen spelade för en förstummad publik och uttryckte sin och företagets vilja att fortsätta betala skatt i Cupertino och sin respekt för historien bakom den mark det gällde. (Apple var Cupertinos största skattebetalare, noterade han, och det skulle vara skam om företaget tvingades flytta till Mountain View.) Presentationen innehöll alla de vanliga Jobsinslagen:
24
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
skarpa övergångar, argument för att övertyga fullmäktige om att planen var vettig och ett stänk hjärteknipande känslor. Han berättade att aprikosträd en gång hade vuxit på de hundra femtio tunnland mark där Hewlett-Packard hade byggt sin datasystemavdelning. Han kände förstås till det eftersom han hade vuxit upp i närheten. Nu var bara 20 procent av området landskapsplanerat, och alldeles för mycket av den återstående marken var täckt med asfalt. Apples planer krävde att inslaget av landskapsarkitektur skulle öka dramatiskt, vilket bland annat inkluderade plats för sextusen träd där tretusensjuhundra nu stod. »Vi har anlitat en professionell arborist från Stanford«, berättade Jobs för fullmäktige – en expert på trädplantering. Sedan sa den infödde chefen, som mycket väl visste att han inte skulle leva så länge att han fick se det nya huvudkontoret: »Vi skulle vilja plantera några aprikosträd.« När han dog pratades det mycket om hur unik Steve Jobs hade varit. Många drog paralleller med tidigare erors mytomspunna nydanare, särskilt Thomas Edison och Walt Disney. Jobs var helt klart unik. Men han tillhörde också en typ. Han var vad psykoterapeuten och affärscoachen Michael Maccoby kallar en »produktiv narcissist«. År 2000 publicerade Maccoby en insiktsfull artikel i Harvard Business Review som tillämpar freudiansk terminologi på tre kategorier av chefer som Maccoby hade observerat på företag. »Erotikerna« har ett behov av att bli älskade. De värde sätter konsensus och är till följd av det inte födda till ledare. Det är dem chefer ska delegera uppdrag till och sedan överösa med beröm för väl utfört arbete. »De besatta« är regelstyrda taktiker som har en förmåga att få tågen att gå i tid. De blir ofta effektiva logistikchefer eller resultatinriktade pappersvändare. Men de största i affärshistorien är »produktiva narcissister«,
Ompröva ledarskapet
25
visionära risktagare med en brinnande önskan att »förändra världen«. I företagssammanhang är narcissister karismatiska ledare som är beredda att göra vad som än krävs för att vinna och som inte ger ett ruttet lingon för att bli omtyckta. Steve Jobs var typexemplet på en produktiv narcissist. Den svårimponerade Jobs var känd för att kalla andra företag för »sopor«. Hans underchefer fick stå ut med att omväxlande kallas sopor och hjältar, krängande i det som en av dem kallade »berg-och-dal-banan«, ofta under ett och samma maratonlånga möte. Jobs såg med en konstnärs blick på datorernas veten skapliga värld. Hans paranoia byggde ett företag som är lika hemlighetsfullt som CIA. I högre grad än någon annan av det senaste seklets affärsmänniskor skapade Jobs den framtid som andra inte kunde se. Jobs ledarstil är bara det första exemplet av många på hur Apples vägar går i motsatt riktning mot årtionden av vedertagna sanningar om hur affärsvärlden fungerar. I sin senaste bok, Great by Choice: Hur några företag blomstrar trots osäkerhet, kaos och (o)tur, lyfter managementexperten Jim Collins och hans medförfattare Morten T. Hansen fram Microsoft, snarare än Apple, som modellen för ett företag som levererar fantastiska resultat till aktieägarna. (Deras analys hjälps inte av att de rådata de använder slutar 2002 – kort efter det att Microsofts stjärna började dala och Apples var på uppåtgående.) Affärstrenden har i åratal gått mot delegering. Collins berättar i sin tidigare klassiker, Good to Great: Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass, om den ödmjuka »Nivå 5-chef« som delar äran med sina underlydande och delegerar ansvar. I Collins företagskosmologi antas det motsatta också gälla. Goda ledare borde inte vara tyranner. De borde känna empati för sina underlydande. Jobs gjorde precis tvärtom. Han detaljstyrde i förbluffande
26
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
hög grad och på en fantastiskt låg nivå i organisationen. En tidigare anställd minns hur hen fick i uppdrag att skriva ett e-brev som skulle skickas ut till Applekunder i samband med att en ny version av en produkt lanserades. Före lanseringen hade Jobs och den anställda en lång e-postkonversation om interpunktionen i meddelandet. »Ett första utkast till något var aldrig tillräckligt bra för honom«, berättar den tidigare an ställda. När Jobs var som mäktigast styrde han personligen över marknadsföringen, övervakade produktutvecklingen, engage rade sig i detaljerna kring varje företagsuppköp och hade möte med Apples reklambyrå en gång i veckan. Innan sjukdomen försvagade honom var Jobs den enda Applechef som hade en framträdande roll i Apples offentliga evenemang, vare sig det var en produktlansering eller ett inledningstal till en mässa. När Apple ville göra PR för en kommande produktlansering gick företaget för omväxlings skull med på att ge intervjuer. Då var Jobs den primära – och ibland enda – talespersonen. Det finns vissa företag där den här typen av ledarskap kan funka. Men borde det vara så? VD:ar ska inte vara svin. Det är inte meningen att de ska få sina anställda att gråta. Det är inte meningen att de ska roffa åt sig all ära när hela teamet har gjort ett bra jobb. Men även högre Applechefer måste gå med på att offra sin offentliga persona på Steves altare. Avie Tevanian, en av Apples mjukvaruchefer under sena nittio- och tidiga nollnolltalet, minns en händelse 2004 när han i ett offentligt sammanhang yttrade sig om den förväntade uppdaterings cykeln för Macs operativsystem. Det fanns inget kontroversiellt i det han sa, tyckte Tevanian. Han bara bekräftade något som redan var välkänt, att uppgraderingen skulle dröja lite längre än för tidigare versioner. »Jag fick ett irriterat telefonsamtal från Steve«, minns Tevanian. »Han sa: ›Varför skulle du säga så där? Vi har inga nyheter att komma med; du borde inte ha
Ompröva ledarskapet
27
sagt det.‹« Före det tillfället hade Tevanian bara undantagsvis talat offentligt, trots att han var en av de högsta Applecheferna. Efteråt gjorde han det knappt alls och det var precis så Jobs ville ha det. Att Steve alltid ställde sig i rampljuset väckte ilska, men det är karaktäristiskt för den sorts ledare han var. I kapitel 6 i sin bok The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t kallar Stanfordprofessorn Robert Sutton Steve Jobs för »utställningsexemplar 1«. Kapitlet heter »The Virtues of Assholes« och Sutton har sagt att han helst inte ville skriva det. »Det verkar ibland som om hans fullständiga namn är ›Steve Jobs, den skithögen‹. Jag googlade på ›Steve Jobs‹ och ›skithög‹ och fick åttioniotusenfyrahundra träffar.« Skämt åsido, Sutton fortsätter med att göra en tolkning som överensstämmer med Maccobys freudianska analys. Kanske, skriver han, är det en fungerande modell för dagens affärs ledare att ignorera de kvaliteter som delegeringsförespråkarna har fört fram. Jobs kan ha varit en skithög, tycks Sutton mena, men han var en effektiv skithög. Folk som arbetade för Jobs hävdar, enligt Sutton, att: han är en av de mest fantasirika, beslutsamma och övertygande människor de mött. De medger att han inspirerar sina anställda till otroliga ansträngningar och fantastisk kreativitet. Och alla tycker – trots att hans utbrott och elaka kritik har drivit folk runtomkring honom till vansinne och fått många att sluta – att de är en nödvändig del av hans framgångar, särskilt hans jakt på perfektion och besatta önskan att skapa vackra ting. Även de som föraktar honom mest frågar mig: »Alltså, är inte Jobs beviset för att vissa skithögar är värda besväret?«
28
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
Jobs vilja att involvera sig i minsta detalj är lika gammal som Apple självt. I sin viktiga bok om Apples första tid, The Little Kingdom, beskriver Michael Moritz hur långt Jobs var beredd att gå för att få som han ville. »När en försäljare från IBM levererade en blå Selectric-skrivmaskin i stället för den neutrala färg han beställt, exploderade Jobs«, skriver Moritz 1984. »När telefonbolaget inte lyckades installera de elfenbensfärgade telefoner Jobs hade beställt, klagade han tills de byttes ut.« Under den här tiden försökte Jobs pruta hos minsta försäljare, ofta på ett rätt osmidigt och respektlöst sätt. »Han var väldigt otrevlig mot dem«, berättade Gary Martin, en av Apples tidi gare revisorer, för Moritz. »Han såg till att få det lägsta pris de kunde sträcka sig till. Han brukade ringa upp dem och säga: ›Det räcker inte. Bättre kan du!‹ ›Hur kan man bete sig så?‹ undrade vi alla.« Som narcissist hade Jobs också tvångsmässiga drag. Han försäkrade sig om att hans underlydande var lika besatta av detaljer som han var. Jobs krav på att saker och ting skulle göras på hans sätt – och hans iver att verifiera att det blev gjort – skapade Apples besatta kultur och det för tankarna till en dominant orkesterdirigent. »Apples ledarskapsstruktur är det som gör Apple framgångsrikt«, berättar en före detta produktmarknadsföringschef. »Det fanns en visionär ledare och betrodda personer som hade förmågan att förverkliga hans vision. Jobs var involverad från början till slut för att vara säker på att allt passade in i hans vision. Han kollade minsta detalj. Det är så man skapar disciplin.« Jobs kallades Apples redaktör och även curator. Han valde och vrakade bland de idéer som hans anställda noggrant arbe tade ut innan de presenterade dem för honom. Om och om igen häpnade Appleanställda som utsattes för Jobs beslutsprocess över hans otroliga förmåga att »ha rätt«. Frederick Van Johnson,
Ompröva ledarskapet
29
Applesäljare i mitten av nollnolltalet, beskriver de typiskt Jobska reaktionsmönstren när VD:n fick en produktplan presenterad för sig. »Han kunde titta på den och säga: ›Ja, jättebra. Kör på det.‹ Han kunde säga: ›Det där är skräp, tillbaka till ritbordet. Varför jobbar du ens här?‹ Eller så kunde han säga: ›Det är jättebra. Men gör det här, det här och det här också.‹ För han hade den insikten. Du vet, det är Steve vi pratar om. Han kunde säga: ›Folk är väldigt intresserade av att se den här sortens saker.‹ Och man tänkte, hur är det möjligt att du vet det? Du har alldeles rätt. Och jag överdriver inte. Hans normalläge är att ha något slags underlig insikt där han bara vet.« Hur Jobs betedde sig som VD kommer att fortsätta att vara relevant på Apple i åratal framöver eftersom han så grundligt impregnerade företaget med sina egenheter. Hans ovilja att följa andra människors regler gav Appleanställda licens att strunta i andra företags regler när de gjorde affärer. Jobs brutalitet mot sina underlydande legitimerade en skrämmande hård, översittaraktig och krävande kultur på Apple. Under Jobs slog en skräckväldeskultur rot i hela organisationen. Om den narcissistiska ledaren inte brydde sig om huruvida han var omtyckt och tog extraordinära risker för vinnings skull, gjorde hans underlydande likadant. »Högpresterande team ska spelas ut mot varandra hela tiden« är hur en person som arbetat med flera Applechefer sammanfattar kulturen. »Man får inte rätt resultat om inte alla aggressivt försöker försvara sin egen position.« Argumentationen på Apple är personlig och konfrontativ. Detta började högst upp, och det är en del av företagets kultur. Den hårda behandlingen utsträckte sig till vem som helst som Jobs övervägde att välkomna till företaget. Jeff Jordan, en riskkapitalist som hade höga poster på eBay, PayPal och utvecklingsföretaget OpenTable, minns Jobs intervjustil när
30
A da m L ashi nsk y q Apple från insidan
Jordan var på tal för ett jobb på Pixar 1999. Jobs bjöd Jordan, som hade slutat på Disney för ett jobb på videodistributören Hollywood Entertainment, på frukost på Il Fornaio. Det var en förment rustik italiensk restaurang som hörde till ett av de finare hotellen i centrala Palo Alto, Garden Court Hotel. Sittan de för sig själv i Il Fornaios helt tomma bakre rum väntade Jordan på Jobs, som kom sent, klädd i T-shirt och urtvättade avklippta shorts. »Han satte sig och de ställde omedelbart tre glas apelsinjuice framför honom«, säger Jordan, som mer än tio år senare talar om intervjun som den mest minnesvärda i hans karriär. Jobs började med att förolämpa Jordans professionella insatser. »Disneys butiker är värdelösa«, sa han. »De gör aldrig mina Pixarprodukter rättvisa.« Jordan försvarade sig genom att förklara varför han tyckte att Disneys butiker inte var värdelösa. Då bytte Jobs hastigt spår. »Efter ett tag lutade han sig framåt och sa: ›Nu ska jag berätta om det här jobbet på Pixar.‹« (Jobs hade stämt möte med Jordan för att prata om Pixar, men han snokade också runt efter någon som kunde leda arbetet med Apples ännu inte lanserade specialbutiker.) Jordan började förstå att han hade fått bevittna en rutin som var dels teater, dels äkta känsla. »Vid den punkten hade hans ton förändrats helt«, berättar Jordan. »Jag förstod att det bara var ett stresstest, ett högeffektivt sätt att skilja agnarna från vetet.« Det tuffa sättet var typiskt för Jobs. En annan chef som blivit intervjuad av Jobs minns hans nedlåtande sätt att avfärda idén att Apple skulle sälja musik. Detta var under en period då iPod redan var en måttlig succé, men användarna saknade ett enkelt sätt att köpa låtar. Jobs förkastade idén under intervjun med denna chef, men inom några månader hade han lanserat iTunes Music Store. Oavsett om det var en genomtänkt strategi eller om det bara var hans sätt att vara, gjorde de konfrontativa intervjufrågorna att Jobs kunde avgöra om en aspirant kunde
Ompröva ledarskapet
31
hantera Apples tuffa klimat. Det var inte sista gången den som anställdes fick sina idéer attackerade. Redan under hans asketiska period som pårökt, oduschad hip pie visade Jobs den karismatiska stil på Apple som fick en att tänka inte på Narkissos, utan på en Messiasgestalt. De invigda hänvisade till honom kort och gott som SJ. Och så tidigt som 1986 satte magasinet Esquire »Jobs återuppståndelse« som rubrik på ett profilporträtt med temat NeXT. Journalisten Alan Deutschman använde samma figur som titel på sin bok år 2000, då Apples verkliga återfödelse tog sin början. Metaforen satte sig mer och mer under åren som gick. Förväntningarna på iPad var så höga 2009 att bloggarna började skriva om den ännu inte släppta produkten som »Jesusplattan«. Efter lanseringen hade Economist en illustration på omslaget med en karikatyr av Jobs som Jesus Kristus, komplett med gloria, under rubriken: »Jobs bok: Hopp, häpnad och Apples iPad.« Jobs anda genomsyrade Apple. De flesta stora tekniska företag växer genom uppköp. Cisco, IBM, Hewlett-Packard och Oracle är de bästa exemplen. Alla är förvärvsmaskiner. I motsats till Apple, som har tillkännagett tolv förvärv de senaste tio åren, varav inget har överskridit 300 miljoner dollar i storlek. En orsak är att de människor som kommer till Apple via företagsförvärv inte har blivit präglade från början på samma sätt som mer noggrant utvalda anställda. På grund av de utmaningar som det innebär att integrera agnostiker och avfällingar i en kultur bestående av sant troende, visade Apples VD ett intensivt intresse för alla affärer som gjordes, även för de som inte alls påverkade den finansiella jämvikten i företaget. Lars Albright, en av grundarna av och vice VD för affärsutveckling på Quattro Wireless, som Apple köpte för 275 miljoner dollar i december 2009, berättar om Jobs roll i