9789144094557

Vårdledarskap Att utveckla och förbättra framtidens vård och omsorg

Kristina Rosengren

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38183 ISBN 978-91-44-09455-7 Upplaga 1:3 © Författaren och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/pavelgr Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2015

INNEHÅLL

Förord 11 K apitel 1

Vård i förändring 15

Inledning 15 Organisationsperspektiv 18 Varför behövs vårdorganisationer? 18 Byråkratiska skolan 22 Matrisorganisationer 23 Teori X och Teori Y 25 New public management 26 Olika organisationsbeskrivningar 27 Ett demokratiskt organisationsperspektiv 34 Politiskt styrd vårdorganisation 34 Sammanfattning av kapitel ett 35 Reflektionsuppgifter till kapitel ett 36 K apitel 2

Ekonomisering av vård- och omsorgsområdet 37

Grundläggande ekonomiska begrepp 37 Att hushålla med begränsade resurser 37 Välfärdens kostnader 39 Nyckeltal 42 Jämförelsetal, ett beslutsunderlag 42 Användning av nyckeltal 43 Administrativt redskap 45 Nyckeltal vid strategiskt arbete 46 © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

3

Innehåll

Vårdkvalitet 48 Kvalitetsaspekter på erbjuden vård 48 Vårdskada 49 Ekonomistyrning 51 Ekonomisk information 51 Balanserade styrkort och välfärdsbokslut 53 Vård på rätt vårdnivå 55 Den svenska vårdlogiken 56 Ersättningsstyrd vård 58 Omvärldsanalys 60 Interna och externa aktörer inom vård och omsorg 60 Vårdens kostnader och intäkter 62 Samhällets behov av vård och omsorg 62 Privat och offentlig vård 66 Offentlig vård, fortfarande i majoritet 66 Privat respektive offentlig äldreomsorgsverksamhet 68 Statlig kvalitetskontroll 69 Marknadskrafter 71 Ett resursfördelningssystem 71 Utbud och efterfrågan 74 Produktivitet och effektivitet 75 Produktivitet i vård och omsorg 75 Effektivitet inom vård och omsorg 77 Ekonomisk anpassning 79 Humankapital 81 Medarbetarnas kompetens och arbetsmiljöns betydelse 81 Personalekonomi 84 Kostnader för kvalitet i vården 84 Investeringskostnader 85 Sammanfattning av kapitel två 87 Reflektionsuppgifter till kapitel två 88

4

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

Innehåll K apitel 3

Planering och genomförande av vård och omsorg 89

Hälso- och sjukvårdsadministration 89 Administration av vård och omsorg 89 Administrativa rutiner 91 Kortsiktig planering av vård och omsorg 93 Att hantera ovisshet 93 Helhetsbild av omvärlden 95 Långsiktig planering av vård och omsorg 100 Visionen och det strategiska arbetets betydelse 100 Verksamhetsplanens betydelse 104 Personalen, en betydelsefull resurs 105 Vårdprofessioners kompetensprofil för bättre arbetsmiljö 105 Kompetensutvecklingens betydelse 109 Medarbetarskap inom vård och omsorg 112 Teamarbete som arbetsform 115 Samverkan, ett vinnande koncept 115 Utveckling av team 118 Komplexitet behöver både standardisering och professionell flexibilitet 121 Utvärdering av vårdåtgärder 122 Redskap för resultatuppföljning 122 Varför utvärdera vård och omsorg? 125 PDSA-hjulet 129 Reliabilitet, validitet och trovärdighet 131 Sammanfattning av kapitel tre 133 Reflektionsuppgifter till kapitel tre 134 K apitel 4

Hälsoekonomisk styrning 135

Hälsopolitiska mål 135 Folkhälsans betydelse 135 Hälsoekonomi 137 Hälsoekonomisk analys, ett beslutsunderlag 137 CBA-, CEA- och CUA-analyser 139 Hälsoekonomisk utvärdering 142

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

5

Innehåll

Ekonomi och etik 144 Att göra gott 144 Organisationskultur inom vård och omsorg 146 Professionell kraft och agerande 149 Sammanfattning av kapitel fyra 153 Reflektionsuppgifter till kapitel fyra 153 K apitel 5

Chefskap och ledarskap 155

Chefskaps- versus ledarskapsutveckling 155 Vårdledarskap 155 Chefskap 156 Ledarskap 159 Chefskap och ledarskap 167 Internationellt perspektiv 167 Nationellt perspektiv 169 HR-arbete 171 Individ- respektive gruppnivå 171 Administrativ styrning 174 Att dokumentera vård och omsorg med hjälp av datorn 174 Statistik som administrativ styrning 177 Professionsstyrd information 180 Förvaltning av vård 182 Ordning och reda inom vård och omsorg 182 Sammanfattning av kapitel fem 184 Reflektionsuppgifter till kapitel fem 185 K apitel 6

Mellanchefsdilemmat 187

Enhetschefens ansvar 187 Första linjens chef 187 Omfattande administrativt arbete och vikten av förbättringsarbete 189 Detaljstyrning respektive målstyrning 191 Hög arbetsbörda 193 Splittrade arbetsuppgifter och högt arbetstempo 193 Rollkonflikter hos mellanchefer 194 Bristande stöd från överordnad chef 196

6

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

Innehåll

Ansvar och befogenheter hänger inte ihop 197 Behov av stödjande miljö 198 Ensamhet 200 Det blåser på toppen 200 Att härbärgera osäkerhet 201 Sammanfattning av kapitel sex 202 Reflektionsuppgifter till kapitel sex 202 K apitel 7

Vårdledarskap 203

Att leda vård 203 Från hierarki till marknadsanpassning 203 Personcentrerad vård 206 Vårdprofessioners arbete 207 Utveckling av personcentrerad vård 208 Effekter av personcentrerad vård 210 Vårdens ledarskapsutveckling 211 Sjukvårdens ledarskapsutveckling 211 Utveckling av en arbetsledande roll 213 Vårdledarskap, att vara en förebild som driver förbättringsarbete 214 Vårdledarskap som inflytandeprocess 216 Forskning inom vårdens ledarskap 219 Kommunala vårdens ledarskapsutveckling 221 Vårdledarskap 224 Självreflektion utifrån styrkor och svagheter 224 Att vara forskningskonsument för att förbättra och utveckla 226 Att vara en god kommunikatör 228 Att vara en del av arbetsmiljön 231 Ett sunt och kritiskt förhållningssätt 232 Interaktion och meningsfullhet i vårdledarskapet 234 Prioritering och samverkan, värdefulla redskap i vårdledarskapet 236 Makt i vårdledarskapet 238 Olika former av makt inom en vård- och omsorgsenhet 238 Organisatorisk makt inom vård och omsorg 240 Sammanfattning av kapitel sju 241 Reflektionsuppgifter till kapitel sju 242

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

7

Innehåll K apitel 8

Delat ledarskap 243

Internationellt perspektiv, från dåtid till nutid 243 Internationellt perspektiv på delat ledarskap 243 Nationellt perspektiv på delat ledarskap 245 Olika former av delat ledarskap 245 Riktlinjer för delat ledarskap 248 Fördelar med delat ledarskap 250 Nackdelar med delat ledarskap 251 Delat vårdledarskap på teamnivå 253 Gemensamt vårdledaransvar 253 Teamsamverkan 255 Grupputveckling 257 Jämvikt i en icke hierarkisk organisationsstruktur 258 Att leda vårdteam 260 Att hantera känslor utifrån förnuft 262 Konflikter i teamarbete 265 Konflikter, olikheter som krockar 265 En långvarig konflikt 267 Sammanfattning av kapitel åtta 268 Reflektionsuppgifter till kapitel åtta 269 K apitel 9

Delat ledarskap, en av framtidens ledarskapsmodeller 271

Små och stora vård- och omsorgsverksamheter 271 Vård och omsorg i förändring 271 Forskning kring delat ledarskap 273 Att införa ett delat vårdledarskap 275 Samledarskap 275 Rekrytering och implementering av delat ledarskap 276 Verksamhetsanpassat delat vårdledarskap 278 Verksamhetsnära delat vårdledarskap 278 Interaktionens betydelse i implementeringsarbetet 281 Utveckling av ett delat ledarskap 283 Olika perspektiv på delat vårdledarskap 286 Medarbetarnas syn på delat ledarskap 286 Överordnat chefsperspektiv på delat ledarskap 289

8

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

Innehåll

Stödjande tvåsamhet, kärnan i ett delat ledarskap 290 Författarens forskning kring begreppet stödjande tvåsamhet 291 Arbetsmiljöns betydelse 295 Caritativt ledarskap 299 En caritativ vårdteori 299 Caritativt ledarskap 300 Sammanfattning av kapitel nio 302 Reflektionsuppgifter till kapitel nio 303 K apitel 10

Planering inför ett vårdledaruppdrag 305

Organisationskulturens betydelse 305 Vad är organisationskultur 305 En lärande organisation 306 Gemensam värdegrund 309 Planering för ett kommande vårdledaruppdrag 310 Att vara förberedd på ett uppdrag som vårdledare 310 Vårdkommunikationens betydelse 313 Sammanfattning av kapitel tio 317 Reflektionsuppgifter till kapitel tio 318

Referenser 319 Om författaren 339 Sakregister 341

© F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

9

KAPITEL 3

Planering och genomförande av vård och omsorg

Vad innebär planering och genomförande av vård och omsorg? Vilka styrkor och svagheter finns när det gäller planeringsarbete inom vårdens verksamheter? Vilka aspekter behöver du som vårdledare ha kännedom om för att kunna leverera en god vård och omsorg? Utgå från dina tankar och erfarenheter när du studerar innehållet i nedanstående kapitel som fokuserar på följande: hälso- och sjukvårdsadministration, visionsarbete och kompetensutveckling. Avsikten med kapitlet är bland annat att bidra med kunskaper som kan underlätta planeringsarbete för att åstadkomma god vård och omsorg genom arbete i team.

Hälso- och sjukvårdsadministration Vilka administrativa redskap kan du som vårdledare använda för att förvalta och utveckla vård- och omsorgsarbete?

ADMINISTRATION AV VÅRD OCH OMSORG

Administration betyder att förvalta, handha eller sköta olika uppgifter, ofta i bakgrunden av ett områdes kärnverksamhet, som i vårt fall är vård och omsorg. Personaladministration (PA-arbete) handlar om samtliga insatser som görs för att planera, genomföra och följa upp personalfrågor inom vårdoch omsorgsorganisationen. PA-arbetet upptar en betydande del av arbetet inom vård och omsorg då personalens kompetens är enheternas största resurser (Granberg 2003). Ett exempel kan vara att alla medarbetare inom en vård- och omsorgsverksamhet får lön utbetald en gång per kalendermånad i samband med eller efter utförda vård- och omsorgshandlingar av olika slag. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

89

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

Ett annat exempel på administration är att samtliga vårdtagare som erhållit någon form av behandling har blivit registrerade vid sitt besök och aktuella uppgifter som till exempel information och vård- och omsorgsåtgärder har samordnats inom olika områden genom olika administrativa åtgärder och rutiner. Oavsett vilka administrativa åtgärder som utförs i en vård- och omsorgsorganisation behövs goda hjälpmedel för att kunna handha och sköta administrativa uppgifter på ett tillfredsställande sätt. Numera sköts mycket av administrationen i den direkta närheten till vårdenheterna för att på ett snabbt sätt kunna korrigera och förvalta uppgifterna på ett optimalt sätt.

Vårdadministratörer kan vara ett redskap för att utveckla synergier genom samverkan. I en studie från USA beskrivs att vårdadministratörer har en positiv effekt på vårdmiljön då de har förmåga att arbeta för ökad delaktighet bland vårdpersonalen (Tullai-McGuinness et al. 2010).

Olika strukturförändringar och besparingar har skett under 90-talet såsom sjukhussammanslagningar. (Rosengren et al. 1999; Kullén Engström et al; Rosengren 2008). En effekt av vårdens nedskärningar är bland annat mindre administrativa personalresurser. Vård och omsorg har genomfört både decentraliserings- som centraliseringsprocesser. Det har bland annat inneburit att en del av den administrativa personalen och deras arbetsuppgifter har fördelats till de konkreta vård- och omsorgsenheterna. De centrala administrativa stabsfunktioner som tidigare utförde diverse stödfunktioner till vårdens och omsorgens kärnverksamhet, har flyttats för att finnas centralt belägen i anslutning till det direkta vård- och omsorgsarbetet. Dessutom har IT-användning inom vård och omsorg ökat markant, en stor förändring som inneburit utökat datorstöd i den dagliga vårdverksamheten.

Medarbetare inom vård och omsorg kommer på ett eller annat sätt i direkt kontakt med olika former av IT-stöd, vid dokumentation av vårdaktiviteter, personaladministrativa system för frånvaro etc. Användningen av IT-stöd syftar till att optimera de administrativa rutinerna på respektive vård­enhet.

Det har inneburit ökade administrativa arbetsuppgifter på grund av ­vårdens ekonomisering med krav på verksamhetsuppföljningar. IT-stöd kan beskrivas som olika former av administrativa redskap som kräver mer eller mindre grundläggande kunskaper i datoranvändning hos medarbetarna. Vidare är IT-stöd ett hjälpmedel för att ta fram underlag för förbättringsarbeten av olika slag för att kunna följa verksamhetsutvecklingsfrågor både nationellt och internationellt. Det räcker inte bara att köpa in och installera en dator 90

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

och olika programvaror som utvecklas i rasande fart, utan du som vårdledare förväntas också kunna använda IT-stödet i ditt vård- och omsorgsarbete. Mot bakgrund av den snabba förändringstakten som finns inom IT behöver medarbetarna förutsättningar att kunna uppdatera sina kunskaper inom olika mjukvarusystem som används inom aktuell vård- och omsorgsenhet. Resurser i form av arbetstid och utbildare behöver inkluderas i enhetens budget vid investering i administrativa rutiner oavsett om de är IT-baserade eller inte.

Det som var sant i går råder det tveksamheter om i dag och i morgon kan kunskapen vara irrelevant, varför det är betydelsefullt att investera i hållbara, uppdaterade och samverkande IT-stöd för ett tillfredsställande arbetssätt.

En nyckel för att skapa god resurshushållning för bästa möjliga vård och omsorg är att välja ”rätt” IT-stöd utifrån ditt och dina medarbetares behov som målgrupp. Det är därför av vikt att IT-stödet inom vård och omsorg blir mer användarvänligt. Fundera över vilka stödbehov som din enhet har inom området och beskriv dessa med hjälp av en kravprofil. Vårdledarskap handlar om att utifrån din specialkompetens som professionell utövare påtala behov, önskemål och krav på teknikstöd i en och samma produkt utifrån de tekniska förutsättningar som finns att tillgå.

Genom att förvalta, handha eller sköta olika administrativa arbetsuppgifter, ofta i bakgrunden och i närheten av det direkta vårdarbetet, kan personalfrågor och rutiner planeras, genomföras och följas upp. IT-användning har ökat som administrativt stöd i vård- och omsorgsarbetet.

Nästa avsnitt tar upp administrativa rutiner inom vård och omsorg. Vilka är dina erfarenheter av rutinarbete inom vård och omsorg? Hur kan administrativa rutiner förbättras för att bidra till bästa möjliga vård och omsorg?

ADMINISTRATIVA RUTINER

Som vårdledare har du ett ansvar att påtala brister och använda samtliga resurser på en vård- och omsorgsenhet på bästa möjliga sätt. Genom att både använda och utveckla IT-stöd kan arbete med olika kvalitetsregister såsom Senior alert fortgå (Rosengren et al. 2012; Senior alert 2012). Det finns olika teknologier som har olika användbarhet och inflytelserika traditioner. För att kunna se värdet av de resurser och resultat som de ger, utgår du som vårdledare från din kompetens inom din yrkesprofession. Det ger grundförutsättningar © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

91

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

för att nå vårdenhetens uppdrag. Använd därför ett kritiskt förhållningssätt till allt administrativt arbete, genom att ställa dig frågan: Till vilken nytta utförs aktuella administrativa rutiner? Finns det något annat sätt att göra saker genom att fokusera på rätt saker, och är då aktuella administra­tiva arbetsuppgifter i linje med detta? Ibland utförs vissa administrativa arbetsuppgifter utan rimlig förklaringsgrund utifrån enhetens uppdrag. Låt mig ta ett exempel. I ett tidigare arbete som chef på en vårdenhet fick jag varje vecka statistik på hur olika arbetsuppgifter hade fördelats på enhetens medarbetare.

När jag frågade sekreteraren som gav mig materialet varför jag fick dessa underlag så svarade hon att hon sedan en längre tid tillbaka alltid tagit ut statistiken till förra chefen på enheten, men att hon aldrig fått någon förklaring eller feedback på vad denne chef använde materialet till.

När jag började ifrågasätta arbetsuppgiften visade det sig att det tog en hel del resurser från enheten i form av arbetstid för både sekreteraren, chefen och även andra medarbetare som medverkade i att ta fram aktuella underlag.

Förutom arbetstid som kan omvandlas till löner och därmed pengar, tog även iordningställande av statistiken andra resurser som dator­kapacitet, utskriftspapper, väntetid för andra medarbetare som var i behov av mjukvara, skrivare etc. En annan aspekt var att jag som chef fick del av aktuell statistik genom andra forum som kvartalsredovisningar, ledningsgruppsredovisningar. Slutsatsen blev att det inte fanns behov av denna form av veckostatistik. Ovanstående exempel visar på vikten av att alla medarbetare har ett kritiskt förhållningssätt till sina arbetsuppgifter för att se till att inte rutinarbete fortgår utan tydligt mål eller nyttoaspekt. Som vårdledare har du till uppgift att arbeta utifrån ett kritiskt förhållningssätt, varför du ska ifrågasätta administrativa rutiner där du inte kan se en direkt koppling till verksamhetens uppdrag och mål. Kanske kan ni, genom att omvärdera ert administrativa arbete, förbättra och utveckla vård samt omsorg genom att prioritera hur era resurser används när det gäller konkreta arbetsuppgifter.

Målet är att få fler händer i vård och omsorg och mindre händer som arbetar med tveksamma administrativa göromål.

I det administrativa arbetet finns olika delar som du som vårdledare behöver använda dig av för att underlätta och utföra ett tillfredsställande vård- och omsorgsarbete. Administrativa stödfunktioner såsom dokumenta­ tionssystem, personalstödssystem är hjälpmedel som du som vårdledare ska kunna hantera för att underlätta arbetet, de har inget egenvärde.

92

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

Ett kritiskt förhållningssätt till administrativt arbete innebär en genomgång av användbarhet av olika teknologier, inflytelserika traditioner samt rutiner på vårdenheten. Genom att ifrågasätta administrativa rutiner utan tydlig koppling till verksamhetens uppdrag och mål, kan omfördelningar av olika arbetsuppgifter ske.

Nästa avsnitt fokuserar på kortsiktig planering av vård och omsorg såsom ”här och nu-perspektiv” där kvalitativ daglig verksamhet är av vikt.

Kortsiktig planering av vård och omsorg Reflektera över dina egna erfarenheter av kortsiktigt planeringsarbete som dagens uppgifter, veckans arbete. Vilka utmaningar finns inom vård och omsorg och hur kan du som vårdledare förbereda dig på arbetsuppgifterna att planera och genomföra vårdhandlingar?

AT T HANTERA OVISSHET

Kortsiktig planering inom vård- och omsorgsområdet innebär bland annat att nå konkreta mätbara mål. Budgetprocessen kan ses som en form av resultat­uppföljning som sker till exempel månadsvis, kvartalsvis, halvårsvis och års/flerårsvis. En budget är en kvalificerad gissning utgående ifrån tidigare erfaren­het och kunskap samt tilldelat uppdrag. Genom olika sjukvårds­reformer (SFS 2007:1091; SFS 2008:962) har viss marknadsanpassning av vård och omsorg skett under senare år, vilket kan ha påverkat budgetprocessen. Vårdtagare har fått viss möjlighet till valfrihet då till exempel äldreomsorg och vårdcentraler har upphandlats av kommuner och landsting genom anbud. Oavsett om vård- och omsorgsverksamheten drivs i offentlig eller privat regi, styrs innehållet av lagstiftning som kompletteras av olika reformer. Den politiska styrningen anger vad, hur och varför verksamheten ska erbjudas på ett visst sätt. Oavsett vilka reformer som genomförs ska du som vårdledare hantera begränsade resurser på ett tillfredsställande sätt då vård och omsorg till största del finansieras av skattemedel. All vård- och omsorgsverksamhet som du är en del av som vårdledare, utgår från olika priori­teringsgrunder för att nå uppsatta mål såsom HSL:s och SoL:s intentioner, god vård och omsorg till alla (SFS 1982:763; SFS 2001:453). Ålder eller kön är till exempel inte prioriteringsgrundande faktorer, utan all prioritering © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

93

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

utgår från den unika vårdtagaren och dennes aktuella vårdbehov kopplat till de alternativ som finns att erbjuda. Detta gör att din vårdprofessions­ kompetens är av vikt i ditt vårdledarskap.

Vård- och omsorgsorganisationer är dynamiska i karaktären. Olika vårdoch omsorgsenheter har behov av att snabbt kunna förändras och utvecklas i viss riktning beroende på till exempel reformarbete (politisk styrning) och ny/förändrad evidens inom området. Det finns ingen medarbetare som kan se allt men tillsammans kan vi hjälpas åt att se mer.

Genom samarbete och samverkan kan vi medvetandegöra olika aktörers behov och krav som finns inom vård- och omsorgsområdet. Det räcker inte med att enbart se till politiska värderingar som grund för välfärden. Du ska även som vårdledare ta del av den tvärprofessionella vetenskapliga kunskaps­ massan som du har ansvar att arbeta efter. Ny vårdforskning ­integreras med den tysta erfarenhetsbaserade kunskapen som finns inom vårdens och omsorgens olika områden. Varje medarbetares kompetens på vårdenheten är i ständig utveckling via olika kontakter med till exempel vårdtagare, närstående, patientföreningar, fackliga organisationer och producenter av utrustning. Genom en visionär planering kan förbättringar upptäckas på ett tidigt stadium och organisationsstrukturen kan åtgärdas i ett tidigt skede.

Som vårdledare har du i uppgift att hantera ovisshet som kan infinna sig vid arbete under dynamiska förhållanden där den ena dagen inte ger garantier för att bli den andra lik. Det kan vara påfrestande för såväl vårdtagare, närstående, dina medarbetare och för dig själv att hantera en hög grad av flexibilitet på vårdenheten.

Varje vårdtagare som du möter är unik och har ett individuellt behov som är långt ifrån kollektivt, vilket kan kollidera med enhetens krav på standardi­serade riktlinjer (Socialstyrelsen 2006; 2010; SOSFS 2011:9). Riktlinjer som används för att minimera variation, är ett verktyg för att åstadkomma bästa flöde inom enheten. Tillsammans med utarbetade riktlinjer har de som ambition att erbjuda bästa möjliga vård och omsorg som tar sin utgångspunkt från tillgänglig evidens inom problemområdet. Som vårdledare är det betydelsefullt att du är uppdaterad inom den vårdforskning som är relevant för din vårdenhet till exempel bemötandeproblematik eller vårdledar­skapets betydelse för patientsäkerheten (Antonsson et al. 2012; Rosengren et al. 2012). Vård- och omsorgsenhetens rutiner, nationella riktlinjer och politiska styrformer kan ibland vara motsägelsefulla gentemot 94

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

olika vårdprofessioners etiska förhållningssätt, varför det är av vikt att ha förståelse för din vårdenhets mål och uppdrag. Vård- och omsorgsarbete kan klassas som ett kollektiv av behov, erfarenheter och upplevelser. Vård och omsorg upplevs dock olika av vårdtagare, vilket kräver olika upplägg av dig som professionell vårdare för något som kan uppfattas som likvärdigt av vårdgivaren. Som till exempel sjuksköterska och vårdledare har du ansvar för att arbeta självständigt, inneha ett vetenskapligt förhållningssätt och ett mångkulturellt kunnande samt ett professionellt ansvar (ICN 2007; Socialstyrelsen 2005). Det finns likvärdiga beskrivningar för samtliga specifika vårdprofessioner inom vård och omsorg, därav betydelsen av att använda evidens och ha ett etiskt förhållningssätt.

Vård och omsorg har konkreta mätbara mål som är både kortsiktiga och långsiktiga, där olika prioriteringsgrunder är dynamiska i sin karaktär relaterat till en föränderlig omvärld. Vården måste snabbt kunna förändras och utvecklas i viss riktning beroende på till exempel reformarbete och ny vårdforskning. Som vårdledare ska du kunna hantera förbättringsbehov genom att beskriva, förklara och förutse olika skeenden.

Nästa avsnitt tar upp helhetsbildens betydelse. Reflektera över hur arbete med helheter genomförs inom vård och omsorg, vilka möjligheter eller hinder finns?

HELHETSBILD AV OMVÄRLDEN

All planering och genomförande av vård och omsorg utgår från kort- och långsiktig planering samt syftar till att hushålla med begränsade offentliga resurser på ett optimalt sätt. En kortsiktig planering utgår från aktuella frågeställningar och beslut som gäller till exempel den dagliga driften av vård- och omsorgsverksamheten. Det kan vara akut frånvaro eller störningar i vård- och omsorgsverksamheten som har bildats av att resurser saknats eller inte kan utnyttjas till fullo. Drift av daglig verksamhet innebär allt från att enstaka delar av verksamheten inte fungerar till att större helheter med olika aktörer både internt och externt i vård- och omsorgsorganisationen inte fungerar. Olika faktorer som kan påverka vård- och omsorgsverksamheten tas i anspråk vid planering och genomförande av olika vårdaktiviteter, varför en omvärldsanalys är av vikt. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

95

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

Planeringen av din vård- och omsorgsverksamhet kan gälla allt från dagens löpande funktioner som vem som gör vad på arbetspasset till en verksamhetsplanering vad gäller budgetåret. För att kunna planera dagens, månadens eller årets aktiviteter bör du som vårdledare vara medveten om vilka faktorer som påverkar just din enhet och dess olika funktioner. En ökad medvetenhet om vilka aktörer som finns inom vård- och omsorgsorganisationen och i dess närhet ger dig möjlighet att påverka, förbättra och utveckla enheten du arbetar på. Genom att kontinuerligt utvärdera de vårdaktiviteter som sker inom enheten uppdateras kunskaper om vad olika aktörer in din omvärld gör, och deras påverkan på vårdoch omsorgs­verksamheten. Utvärdering är ett värdefullt hjälpmedel för dig som vård­ledare för att se hur olika faktorer påverkar din vård- och omsorgsenhet. För att klara av att arbeta i snabba och föränderliga vårdoch omsorgsorganisationer är utvärderingsarbete a och o för att erhålla ett gott beslutsunderlag.

För att utföra en fullgod vård- och omsorgsplanering, oavsett om den är kort eller av mer strategisk natur, krävs en helhetsbild av vård- och omsorgsverksamheten och de olika aktörer som finns i omvärlden. Medvetenhet om de olika delarna samt att utvärdera desamma, bidrar till en förståelse om komplexitet och helhet inom vård och omsorg. Det kan ses som bortkastade resurser i form av tid och pengar, om en planering enbart bygger på vissa delar av verksamheten i stället för en omvärldsanalys av enhetens interna och externa aktörer. Ökad medvetenhet om olika påverkansfaktorer i omvärlden ger dig och dina kollegor möjligheter till förbättrad planering och vidareutveckling av vård- och omsorgsverksamhetens vårdhandlingar, både kvalitativt och kvantitativt. Frågor som VAD, HUR, NÄR och VARFÖR bör ingå i olika former av utvärderingsprocesser vilka innebär ett kritiskt förhållningssätt för att åstadkomma kontinuerligt förbättringsarbete på din vårdenhet. Både kvantitativa och kvalitativa mätmetoder bör användas för att svara upp mot de krav och behov som vårdtagare, närstående, politiker och ledning ställer.

• VAD – enhetens resurser, inom och utanför (omvärlden), vilka har

betydelse för enhetens måluppfyllelse.

• HUR – användbarhet av enhetens resurser, till exempel kompetens (internt och externt) i vårdorganisationen.

96

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

• NÄR – just in time, vem som gör vad i olika vårdhandlingar vid rätt

tillfälle (internt och externt).

• VARFÖR – erbjuda en ändamålsenlig vård genom samverkan för att nå måluppfyllelse.

Utvärderingar utifrån en omvärldsanalys, internt och externt, bildar beslutsunderlag för de förändringar och planeringar som ska göras inom enheten.

Tänk på att en alltför kortsiktig planering på din vård- och omsorgsenhet kan ge problem med måluppfyllelsen då en längre tidsperiod kan behövas för att nå denna. En kortsiktig planering kan även ge svårigheter att se visioner och ge begränsade möjligheter till förändringar då mindre resurser finns till förfogande i till exempel en ettårsbudget som ger mindre möjlig­heter till större satsningar än en flerårsbudget. En flerårsbudget över tre till fem år ger större rörelsekapital, vilket möjliggör en bredare kapitalinvestering som kan fördelas på en längre tidsperiod där kostnader kan spridas ut över en längre tidsperiod. Oavsett vilken vård- och omsorgsorganisation du kommer att arbeta inom krävs både en kortsiktig, här och nu-planering, och en mer långsiktig planering med fokus på visioner och framtida vård- och omsorgsverksamhet utifrån kommande behov.

Det finns olika verksamhetsformer, styrsystem, fördelningspolitik etc. vilka påtalar behovet av en god planering av vård- och omsorgsområdets resursanvändning. God planering är grunden för en tillfredsställande vårdoch omsorgsverksamhet och ger förutsättningar för att genomföra vården på ett adekvat och ändamålsenligt sätt. Resultatet ligger därefter till grund för kommande utvärderingar som ger värdefull information om beslut för framtida förbättringar. Planeringsarbetet kan ses som en process som ständigt utvecklas och förnyas utifrån måluppfyllelse och revideringar av mål och inriktning för aktuell vård- och omsorgsenhet. Olika delar bygger på varandra och bildar en helhet som behövs för att nå måluppfyllelse utifrån de riktlinjer som uppdragsgivaren, till exempel stat, landsting och kommun, angett. En kortsiktig planering kan innehålla dagens behandlings­a ktiviteter och hur de är fördelade mellan enhetens personal och lokaliteter för optimalt resursutnyttjande. Det kan gälla lokaler, utrustning och personalkompetens, det vill säga ett logistiskt perspektiv. En rimlig arbetsmiljö är av betydelse ut­ifrån till exempel förflyttning mellan olika lokaliteter för både vård­ personal och vårdtagare. En annan form av kortsiktig planering kan vara © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

97

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

veckans personalplanering som till exempel innebär planerad och oplanerad kort­tids­frånvaro såsom semester, sjukfrånvaro, utbildningsinsatser, vilka behöver bearbetas för att kunna hantera arbetsuppgifter enligt tre nivåer. ”Måstenivån” innehåller arbetsuppgifter som ska utföras för att inte påverka patientsäkerheten, medan ”vardagsnivån” inkluderar arbetsuppgifter som behöver utföras utifrån rutiner och riktlinjer. När det gäller ”utvecklings­ nivån” finns det ett spelutrymme att utföra arbetsuppgifterna vid ett senare planerat tillfälle. ”Utvecklingsnivån” ger förutsättningar för enheten att kunna arbeta med strategiskt förbättringsarbete genom att koppla med­ arbetare från exempelvis projektarbetsuppgifter. Som vårdledare arbetar du med kontinuerlig utvärdering av allt genomfört arbete, och genom erfarenheten och resultatuppföljningen visar du på vikten av utförda arbetsuppgifter på respektive nivå där ”måstenivån” och ”vardagsnivån” ska utföras.

Ett vårdledaransvar innebär bland annat att påkalla uppmärksamhet till arbetsplatsträffar, delta i medarbetarsamtal, och i direkt återkoppling till medarbetare och närmaste chef tydliggöra att ”utvecklingsnivåns” arbetsuppgifter återkommande har nedprioriterats. En vård- och omsorgsorganisation som ständigt hamnar i ”måstenivån” när det gäller utfört arbete behöver reflektera över vad det beror på och vilka konsekvenser det kan få på effektiviten inom enheten.

Du kan inte göra allt själv, men i samverkan kan förbättringar ske, och någon måste starta. Ett vårdledaruppdrag handlar bland annat om att visa på förbättringsområden inom din enhet.

En serviceorganisations resurser består till största delen av vårdpersonalens kompetens. Denna bör planeras och användas på bästa möjliga sätt genom att rätt person befinner sig på rätt plats och utför rätt uppgifter på rätt sätt. Det handlar om högkvalificerad vård och omsorg ur ett flertal aspekter som till exempel bemötande som inkluderar empati och kommunikativ förmåga men även medicinsk och högteknologisk kunskap. Varje möte med vårdtagare och närstående är av vikt för att skapa mötesarenor som bidrar till god vård. Varje möte, varje vårdhandling, varje arbetsuppgift gör skillnad för personens upplevelse av att leva ett gott liv och där du som vårdledare har en betydelsefull uppgift. Du ska visa på målet med vården och omsorgen genom att handleda och coacha dina medarbetare på arbetsplatsen för att nå bästa möjliga vårdhandlingar i dag, i morgon eller nästa vecka/månad. Ditt vårdledarskap gör skillnad, i både det korta och i det längre perspektivet, 98

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

allt för att ge bästa tänkbara vård och omsorg. Som vårdledare är du en rollmodell och anger tonen på enhetens arbete genom dina egna insatser.

En vårdledare är en översättare av visioner till konkreta mål som ska utföras här och nu. Beroende på vilka medarbetare, vårdtagare och närstående du arbetar tillsammans med behöver du olika redskap för att instruera, motivera och coacha till god vård och omsorg. Ett redskap som ibland glöms bort i planeringsarbetet är ett gott humör. Humor och glädje smittar av sig och kan göra att arbetsdagen utvecklas i positiv riktning genom att ge mervärde (effektivitet) åt samtliga inblandade aktörer såväl vårdgivare som vårdtagare!

Vårdens och omsorgens aktörer gör inte som du säger, de gör som du gör, varför dina handlingar får effekt då de studeras av såväl medarbetare som vård­tagare och närstående.

Arbetet i snabba och föränderliga vård- och omsorgsorganisationer är i behov av både planerings- och utvärderingsarbete utifrån en helhetsbild av vård- och omsorgsverksamhetens olika aktörer, både internt och externt.

Planerings- och utvärderingsarbetet kan ses som en process som ständigt utvecklas och förnyas utifrån måluppfyllelse och revideringar av mål och inriktning för aktuell vård- och omsorgsenhet. De tre nivåerna är: • ”måstenivån” = arbetsuppgifter som ska utföras

• ”vardagsnivån” = arbetsuppgifter som behöver utföras utifrån

rutiner och riktlinjer

• ”utvecklingsnivån” = inkluderar ett strategiskt förbättringsarbete

som utgör en prioriteringsordning.

Aktörer gör inte som de blir tillsagda, de gör som andra gör, varför vårdhandlingar kan få olika effekter då de studeras från olika perspektiv som medarbetare, vårdtagare och närstående. Mot bakgrund av vårdens komplexitet är vård- och omsorgsverksamhet beroende av kompetenta medarbetare som kan använda egna kunskaper (genom kontinuerlig kompetensutveckling) på ett ändamålsenligt sätt. Vårdledarskap handlar om att prioritera för att kunna hushålla med begränsade resurser genom att fokusera på både sak­ uppgifter och relationsaspekter. Som vårdledare ska du hantera och prioritera arbetsuppgifter utifrån en genomtänkt planering när det gäller enhetens mål, att minska lidandet inom aktuell målgrupp. © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

99

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

Långsiktig planering av vård och omsorg Hur tänker du kring strategiskt långsiktigt arbete, vem gör vad och hur genomförs olika strategiska satsningar eller prioriteringar utifrån att erbjuda bästa möjliga vård och omsorg?

VISIONEN OCH DET STRATEGISK A ARBETETS BET YDELSE

För att en verksamhet ska vara flexibel och ha förutsättningar för att följa utvecklingen inom det egna specifika området och därefter kunna arbeta långsiktigt, bör varje organisation arbeta med en vision, ett framtids­ perspektiv. Genom en tydlig gemensam vision kan verksamheter sträva framåt utifrån något som känns meningsfullt och kittlande, en färdriktning som känns utmanande. En vision är något som vård- och omsorgsorganisationen strävar mot och består inte av konkreta mätbara mål som till exempel en kortsiktig planering som en årsbudget innebär. Ett långsiktigt mål beskrivs som vård- och omsorgsverksamhetens affärsidé eller verksamhetsidé. Visionen ger vård- och omsorgsorganisationen dess mening och existensberättigande (Granberg 2003). En verksamhetsidé kan brytas ner på olika plan inom organisationen där varje medarbetares arbetsinsats är av betydelse för att svara an mot vård- och omsorgsorganisationens innehåll och existens samt kan beskrivas bestå av en inre och en yttre del. Den övergripande affärsidén innefattar vård- och omsorgsenhetens olika målformuleringar som anger verksamhets- och utvecklingsinriktningar inom enheten, vilka därefter mynnar ut i en vision, det vill säga något enheten strävar mot.

Vård- och omsorgsverksamheter ska erbjuda en tillfredsställande vård.

Kortsiktigt innebär det att nå upp till vissa konkreta uppsatta mål som till exempel x antal behandlingar eller att ingen vårdtagare ska vänta mer än tre minuter vid rådfrågningar i telefon. I en långsiktig planering kan målet i stället vara att samtliga vårdtagare erbjuds en individuellt planerad vård där vårdtagarperspektivet tydliggörs och lyfts fram utifrån samverkan som utgår från ett personcentrerat arbetssätt. Med samverkan avses att samtliga på enheten, som är involverade i en vårdtagares behov av vård och omsorg, ska kunna erbjuda den vård och omsorg som krävs utan restriktioner när det gäller vårdkvalitet. Måltydlighet inom en vårdenhet kan beskrivas som en framgångsfaktor när det gäller medarbetarnas engagemang och arbets100

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

tillfredsställelse. För att utveckla en hållbar arbetsmiljö är det av vikt att medarbetarna trivs och utvecklas tillsammans som grupp. Ett långsiktigt mål kräver tid, engagemang och hårt arbete då flera delar ska länkas ihop till en större helhet.

Ett långsiktigt mål kan därför vara svårare att uppnå på grund av komplexa samband som ger mätsvårigheter relaterade till att exempelvis vård­tagares upplevelser av vården kan vara svåra att mäta. Dessutom erbjuds vård och omsorg av olika vårdgivare som tillhör skilda vård- och omsorgsorganisa­tioner. Vårdtagarens väg genom olika vård- och omsorgsorganisationer/vårdgivare behöver beskrivas mer övergripande (långsiktig planering). Därefter bryts planeringen ner i olika delmål (kortsiktig planering) för varje inblandad vård- och omsorgsenhet. Resultatet blir kortsiktiga delmål som kan beskrivas som olika delar på vägen till en högkvalificerad strategisk helhetsvård.

Den yttre verksamhetsidén består av precisering av vård- och omsorgsorganisationens service såsom vård- och omsorgshandlingar av olika slag och resurser såsom företrädesvis vårdpersonal och deras kompetens. Frågor som: Vilka behov ska enheten tillfredsställa och vilka ramar finns att tillgå?

Vilken är enhetens målgrupp? Vilka resurser, det vill säga vilken unik kompetens har vård- och omsorgsenheten och vilka övriga tillgångar finns?

Svar på ovanstående frågor bildar därefter underlag för enhetens fortsatta strategiska planeringsarbete. Den inre verksamhetsidén formuleras sedan för att beskriva hur organisationen tänker använda och organisera aktuella resurser för att uppfylla verksamhetsidén. Hur tänker enheten tillhandahålla den service som medborgarna har behov av och som enheten har fått uppdrag att utföra? Genom att specialisera sig på en viss vård, till exempel demensvård, eller utvidga och bredda sin vård- och omsorgsverksamhet till allvårdsavdelning, kan vård- och omsorgsområdet svara upp mot uppdrag och behov som finns i samhället.

För att kunna följa enhetens verksamhetsidé bör mål och delmål anges samt hur dessa ska uppnås, det vill säga vilka strategier enheten har tänkt använda sig av. Strategier och visioner inom enheten bestäms ofta för en längre tidsperiod. Enhetens val av mål och delmål innebär någon form av strategival. Olika besluts konsekvenser analyseras med hjälp av tidigare utvärderingar inom enheten samt omvärldsanalyser. En strategisk planering kan beskrivas som en plan över hur resurser inom enheten ska användas © F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

101

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

för att verksamheten ska uppnå sina mål inom den närmaste fem- eller tioårsperioden.

Huvudmål alternativt övergripande mål bryts ner till konkreta gemensamma delmål inom enheten, vilka ger styrning i form av konkreta arbetsuppgifter så att medarbetarna drar åt samma håll. Det är ingen tillfällighet att aktuell kompetens och specifika arbetsuppgifter finns inom en enhet, utan de behövs för att nå enhetens specifika mål vilka har beslutats av stat, landsting och kommun.

Därefter är det vård- och omsorgsenhetens organisationsstruktur och vårdpersonalens kompetens som avgör graden av måluppfyllelse. A ­ rbetet som vårdledare är av central betydelse i ovanstående planerings- och organiserings­a rbete. Utifrån prognoser och framtidsbedömningar kan du som vårdledare bidra till att utforma en realistisk långsiktig planering för vård- och omsorgsverksamheten där verksamhetsidé och målformuleringar påverkar val av strategier. I ett senare läge kommer vårdtagarnas vård och omsorg att påverkas av de strategier som enheten valt. Med strategi menas bland annat att skapa förutsättningar för förbättringar av vård- och omsorgsverksamhetens kvalitet och tillgänglighet genom optimal resursfördelning för att nå uppsatta mål. Strategisk kontroll innebär bland annat att utvärdera och följa upp att aktuell planering varit effektiv beträffande förutsättningar, målformuleringar och handlingsplaner. Den långsiktiga planeringen bryts därefter ner i olika delmål och handlingsplaner med operativa mål som kan följas upp och utvärderas av vård- och omsorgsverksamheten på intern nivå.

Vård- och omsorgsenheten har behov av bättre anpassade mätinstrument som kan mäta både kvantitet och kvalitet i vårdarbetet på ett tillfreds­ ställande sätt. Ett exempel som lyfts fram är vikten av att använda vård­ personalens kompetens på bästa sätt genom att organisationen ger stöd och resurser för att erbjuda en god vård. Vårdpersonalens kompetens består av olika personliga kvaliteter såsom olika former av kunskap såväl teoretisk som erfarenhetsbaserad kunskap. Vikten av kommunikation, samarbete och problemlösning lyfts fram som framgångsfaktorer som tillsammans med personligt intresse och engagemang behöver bekräftelse och stöd av den egna organisationen (Laursen et al. 2009). Vidare lyfts förståelse för strategiskt arbete, förändring och ledarskap fram då vård och omsorg historiskt har använt sig av ett flertal förhastade arbetssätt med varierad effekt. Strategiskt 102

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

3 Planering och genomförande av vård och omsorg

ledarskap är en möjlig framtida inriktning för vård och omsorg för att kunna arbeta med kontinuerligt förbättringsarbete (Willcocks 2011).

Som tidigare nämnts är det betydelsefullt att öka medvetenhet hos medarbetare inom vård och omsorg om vikten av uppföljning och utvärdering av all vård- och omsorgsverksamhet för att optimera hushållning av begränsade resurser. När varje medarbetare ”ser” helheten och betydelsen av dennes arbetsinsats i förhållande till övriga medarbetare på aktuell enhet, underlättas måluppfyllelse. Din uppgift som vårdledare är bland annat att systematiskt utvärdera den vård och omsorg som du tillhandahåller tillsammans med dina medarbetare utifrån de mätmetoder som finns kvalitativt och kvantitativt (se ”Utvärdering av vårdåtgärder”). I flertalet större vård- och omsorgsorganisationer kan till exempel en vårdcontroller finnas till hjälp i planeringsarbetet. En vårdcontroller kan till exempel ha strategisk planering och kontroll som ”sitt” arbets- och ansvarområde. Enheten kan få hjälp och stöd i det strategiska planeringsarbetet, inte minst av olika mätmetoder som utvecklats inom vårdforskningens område.

En tydlig gemensam vision, som består av olika målformuleringar som anger verksamhets- och utvecklingsinriktningar, bidrar till att vårdverksamheter kan sträva framåt. En vision ger vård- och omsorgsorganisationen mening och existensberättigande men strategiskt arbete kräver tid, engagemang och hårt arbete då flera delar ska länkas ihop till en helhet. Genom en precisering av vård- och omsorgsorganisationens service kan vårdenheten använda och organisera aktuella resurser för att uppfylla verksamhetsidén. En realistisk långsiktig plan, som består av bland annat prognoser och framtids­ bedömningar, utarbetas för hur resurserna inom enheten ska användas för att verksamheten ska uppnå sina mål inom till exempel en fem- eller tioårs­ period. Verksamhetsidén och vårdenhetens målformuleringar påverkar val av strategier, vilka påverkar vårdtagarnas vård och omsorg. Utvärdering och uppföljning beträffande förutsättningar, målformuleringar och handlingsplaner är därav betydelsefulla.

Nästa avsnitt belyser verksamhetsplanens betydelse. Vilka är dina erfaren­heter av att arbeta med verksamhetsplanering? Vilka styrkor och svagheter finns när det gäller verksamhetsplan och dess betydelse för god vård och omsorg?

© F ö r fat ta r e n o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

103

Kristina Rosengren är leg. sjuksköterska och har en doktorsexamen i omvårdnad. Hon är verksam vid Göteborgs universitet, Sahlgrenska akademin, institutionen för vårdvetenskap och hälsa. Hon har arbetat som chef och ledare på olika nivåer inom vård och omsorg, inom landsting, kommun och hos statliga arbetsgivare.

Vårdledarskap Att utveckla och förbättra framtidens vård och omsorg En komplex och föränderlig vård och omsorg kräver kompetenta medarbetare och ledningsstrukturer som arbetar med ständiga förbättringar för att hushålla med begränsade resurser. Nya arbetssätt, som ofta har sitt ursprung i industriverksamhet, har införts för ökad produktivitet, vilket bland annat har lett till ekonomisering av vård- och omsorgsverksamheter. Nu höjs röster för behovet att fokusera på kvalitet, med andra ord att arbeta effektivt genom att göra ”rätt saker”.

Vårdledarskapets betydelse beskrivs och analyseras utifrån vårdspecifika aspekter såsom vårdorganisation och delat ledarskap, där till exempel teamarbete och samverkan lyfts fram. Olika vårdprofessioners vårdledaransvar betonas genom att fokusera på ledning och utveckling av förbättringsarbete. Ett stödjande vårdklimat, ökad medvetenhet om vård- och omsorgsenheters gemensamma ansvar samt den ständiga viljan att minska lidandet hos vårdtagaren skapar tillsammans förutsättningar för kontinuerliga förbättringar av vårdens kvalitet.

Boken kan användas i olika vårdprofessionsutbildningar inom högskola och universitet, samt på magister- och/eller mastersnivå med inriktning mot vårdens organisation, ledarskap och förbättringsarbete. Boken kan även läsas av olika yrkesverksamma ledare.

Art.nr 38183

www.studentlitteratur.se