9789172057463

leda känslomässigt krävande arbete red. merike hansson

Att ha ett arbete som är känslomässigt krävande kan vara både meningsfullt och tillfredsställande. Men utan rätt ledarskap riskerar det att skapa stress och upplevelser av otillräcklighet. Resultatet kan bli utbrändhet, sjukskrivning och hög personalomsättning. Detta ökar trycket ytterligare på de medarbetare som blir kvar.

Du som chef kan i stor utsträckning bidra till att personalen utvecklas, trivs och stannar kvar. Den här antologin ger både kunskap och konkreta verktyg kring hur du kan leda och stärka dina medarbetare, för att på så sätt skapa god kvalitet i verksamheten.

Boken riktar sig till dig som är chef inom socialt arbete och omsorg, eller inom liknande verksamheter. Den passar också utmärkt för kurser och utbildningar, till exempel på socionomprogrammet, sjuksköterskeprogrammet och chefsutbildningar.

Författarna har lång erfarenhet av arbete på olika nivåer inom socialt arbete och omsorg, eller som handledare och utbildare inom människovårdande yrken.

red. merike hansson

leda känslomässigt krävande arbete

för dig som är chef inom socialt arbete och omsorg

© 2011 Författarna och Gothia Förlag AB ISBN 978-91-7205-746-3 Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Förlag AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande.

Förlagsredaktör: Ingrid Sundqvist Redaktör: Susanne Sellergren Omslag: Catharina Ekström Grafisk form: Richard Persson Första upplagan, första tryckningen Tryck: Elanders i Sverige AB, Mölnlycke 2011 Tryckt på miljövänligt framställt papper.

Gothia Förlag Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70, Fax 08-644 46 67 www.gothiaforlag.se

RED. MERIKE HANSSON

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg

Innehåll Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1. Känsloengagemang, kvalitet och arbetstillfredsställelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

2. Om att möta ångest i arbetet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

3. Att minska ångest och främja konstruktivt arbete i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

Påfrestningar för medarbetare frestar på organisationen 8 Att skapa goda förutsättningar för det goda bemötandet 9 Referenser 13

Känslomässigt engagemang som förutsättning och risk 15 Att hantera ångest i organisationer 16 Känslor, omsorg och professionalisering 18 Känslor som väcks i det professionella mötet 19 Det sociala arbetets specialisering och relationen till klienterna 20 Är mötet nödvändigt för resultatet och arbetstillfredsställelsen? 22 Referenser 25

Vad är ångest? 27 Ångesten påverkar vår syn på tillvaron 31 Parallellprocesser 31 Klientens, brukarens eller omsorgstagarens ångest 33 Vad gör klientens, brukarens eller patientens ångest med personalen? 35 Negativa strategier hos personal vid hög ångest 39 Vad kan organisationen och chefen bistå med? 44 Referenser 46

Relationell belastning och andra begrepp 50 Ledarskap som skydd mot stress 51 Organisationer som försvar emot ångest 53 Attacker mot vårt tänkande 54 Från komfortzon till utvecklingszon 56 Arbetsledning mellan kaos och struktur 57 Meningsfullhet som skydd 59

Parallellprocesser 60 Samspel som skydd för lärande och utveckling 61 Slutord 62 Referenser 62

4. Att förstå personalomsättning och kompetenstapp bland barnavårdsutredare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

5. Att göra arbetet rimligt – reflektioner kring vad som får personal att orka bära, utvecklas och stanna kvar . . . . . . . . . . . .

87

6. Att som chef skapa förutsättningar för god äldreomsorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

Från karriär- till ingångsyrke 65 Ett kartläggningsprojekt 67 Strukturella villkor 69 Det är också svåra och psykiskt belastande arbetsuppgifter! 75 Kompetensutvecklingsprogram 76 Erfarenheter av kartläggningsstudien inför genomförandefasen 80 Referenser 84

Arbetsledning av en chef med kunskap om verksamheten 88 En närvarande chef 89 Rimligt stor och väl sammansatt personalgrupp med tydlig identitet 90 Chef som sorterar och prioriterar 91 Mogna medarbetare i psykisk balans 92 Rimliga mål i svåra ärenden 93 Att vara tydlig, argumentera och stå för sin bedömning 96 Arbeta i team 98 Tid för gemensam reflektion 98 Krav på och tilltro till kompetens och lärande 99 Genomtänkt kompetensutveckling 102 Stöd för chefen i organisationen 102 Olika organisationsmodeller får olika konsekvenser 104

Ett vårdbiträdes arbetsvardag 108 Lyckat ledarskap i äldreomsorgen 111 Medarbetarnas behov och förväntningar på arbetsledaren 112 Hur kan en chef uppfylla omsorgspersonalens förväntningar? 113 Referenser 120

7. Att gå från organisationsfokus till kundfokus . . . . . . . . . . . . . . .

123

8. Några sammanfattande reflektioner om empatiska organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

Författarna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157

Inledning 123 ”Fritt valt arbete” 124 ”Vi har så lite resurser” 125 ”Det är så toppstyrt” 126 ”140 hjärnor tänker bättre än 4” 128 ”Alla har ett sammanhang, men det är kanske inte här” 129 ”Vi vet ju inte hur det skulle ha blivit om vi inte gjort något” 131 ”Är det lagligt, är det lämpligt och vill jag läsa om det i tidningen i morgon?” 133 ”Vi har så lite tid” 135 ”1 + 1 = 3” 137 ”Invandrarkvinnor vill sitta i en källare och sy” 139 Till sist 141

Relationell belastning kräver relationellt stöd 144 Nära och initierad arbetsledning 145 Förutsättningar för chefen att vara god arbetsledare 148 Rimlig arbetsbelastning och realistiska mål 149 Reflektion och återhämtning 151 Närhet och avstånd – relationens betydelse 153 Myndigförklara brukarna 154 Både göra nytta och vara god 154

Inledning Stor personalomsättning och många sjukskrivningar – ibland i kombination med rekryteringssvårigheter – är ett problem på flera håll i landet inom till exempel social barnavård, äldreomsorg och andra människovårdande verksamheter. Samtidigt blir konsekvenserna särskilt märkbara i dessa verksamheter på grund av de viktiga och krävande uppgifter som ska utföras. Den personal som är kvar belastas ytterligare, beslut och bemötande riskerar att försämras och brukare drabbas.

Hur kan du som närmaste chef eller beslutsfattare på högre nivå skapa förutsättningar som minskar personalomsättningen? Behöver villkoren förbättras i den organisation där du arbetar? Antologin ger både underlag för diskussioner och konkreta redskap. Den kan också vara relevant för organisationer inom den ideella sektorn där både anställda och frivilliga krafter möter människor med svårigheter.

Skälen till höga sjukskrivningstal, psykisk ohälsa och att personal inte stannar inom vissa verksamheter är många och sammansatta – liksom möjligheterna att motverka problemen. Det finns en hel del kunskap om vilka förutsättningar som behövs för att personal ska orka med och klara av psykiskt krävande och påfrestande arbetsuppgifter.

Det är vad den här antologin handlar om. De olika författarna beskriver utifrån olika verksamheter och utgångspunkter grundläggande förutsättningar för att personal ska kunna ge en god vård och omsorg till människor som har stora behov eller befinner sig i svåra livssituationer. Men också förutsättningar för att de ska kunna vara nöjda med sin arbetsinsats och finna den meningsfull. Särskilt intressant är det att undersöka vilken betydelse graden av känslomäs-

8

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

sigt engagemang respektive känslomässig belastning kan ha för både kvaliteten i arbetet och arbetstillfredsställelsen. Boken tar upp arbetsvillkoren inom social barnavård, äldreomsorg och psykiatri men är också relevant för andra människovårdande yrken och organisationer.

Påfrestningar för medarbetare frestar på organisationen Forskaren Tyra Olsson har intervjuat chefer och socialsekreterare inom individ- och familjeomsorgen om hur socialtjänsten kan utvecklas till att bli en mer attraktiv arbetsplats (Olsson 2003). Undersökningen visar att personalomsättningen upplevs som ett stort problem. Cheferna framhöll att det är särskilt svårt att rekrytera och behålla personal inom myndighetsutövningen. Den stora omsättningen är kostsam och medför en ökad belastning på den personal som är kvar, vilket hindrar arbetsgrupperna från att fungera optimalt och nå målen i socialtjänstlagen. Även verksamhetens utveckling hindras. Socialsekreterarna lyfte fram arbetets känslomässiga påfrestningar och att personalen får ta emot mycket ångest samt att detta ställer stora krav på en stödjande organisation på alla nivåer. Arbetsledarna har enligt de intervjuade en viktig roll och bör erbjudas kompetensutveckling och konkret stöd i sitt arbete. Förutom mentorsprogram föreslogs deltagande i nätverk, chefsgrupper för erfarenhetsutbyte och chefshandledning (a.a.).

Aktuell statistik från Arbetsmiljöverket visar att närmare en fjärdedel av de kvinnliga socialsekreterarna och kuratorerna uppger stressrelaterade besvär kopplade till arbetet. Socialsekreterarna och kuratorerna hör till de yrkesgrupper som har haft högst andel sjukfrånvaro på grund av arbetsrelaterade besvär vid mätningar under åren 2005–2010 (i likhet med tidigare statistik). Nära 7 procent hade under det senaste året haft en sjukfrånvaro på minst fem veckor på grund av arbetsrelaterade besvär (Arbetsmiljöverket 2010).

I en färsk undersökning som fackförbundet SKTF lät göra år 2010 ansåg närmare 60 procent av socialcheferna att det är ett stort strategiskt utvecklingsbehov att behålla och rekrytera personal (SKTF 2010). Under år 2009 slutade till exempel cirka 16 procent av omvård-

INLEDNING

nadspersonalen inom äldreomsorgen (statistik från Sveriges Kommuner och Landsting: www.kolada.se).

En konsekvens av den höga personalomsättningen är att många av dem som arbetar med barnavårdsutredningar i vissa kommuner är nyutbildade och oerfarna. Enligt den representativa undersökning som Socialstyrelsen gjorde år 2006 hade två tredjedelar av socialsekreterarna inom socialtjänstens myndighetsutövning som rör barn och unga arbetat kortare tid än tre år i sin nuvarande arbetsgrupp (Socialstyrelsen 2007). Enligt Socialstyrelsens allmänna råd om personalens kompetens vid handläggning och uppföljning av ärenden som rör barn och unga (Socialstyrelsen 2006) bör personal som arbetar med sådana uppgifter ha socionomexamen och minst ett års yrkeserfarenhet inom socialt arbete. År 2009 var det ungefär var tredje kommun/stadsdel som uppfyllde detta för all aktuell personal (www. socialstyrelsen.se/oppnajamforelser).

Socialstyrelsen konstaterade i lägesrapporten för individ- och familjeomsorgen år 2006 att det är en stor utmaning för verksamheten att behålla erfaren, välutbildad personal och hindra hög personalomsättning. Ett skäl till att personalrörligheten ökat är specialiseringen på målgrupper, metoder, funktioner och projekt (Socialstyrelsen 2007). Forskarna Dellgran och Höjer konstaterade i en studie av 1 000 socionomer att de visserligen inte i särskilt stor utsträckning lämnade yrket men att de tenderade att gå från arbete med myndighetsutövning och tungt klientarbete till verksamheter med färre klientkontakter, byggda på frivillighet, eller till handledning, undervisning och forskning (Dellgran & Höjer 2005).

Att skapa goda förutsättningar för det goda bemötandet Vilka strukturer möjliggör goda mellanmänskliga möten som inte sliter ut personal, utan tvärtom leder till utveckling? Hur kan organisationen skapa villkor för ett gott omhändertagande och dessutom arbetstillfredsställelse? Vad kräver detta av arbetsledning och andra stödfunktioner i organisationen? Vilka är förutsättningarna för en god och närvarande arbetsledning? Vilken betydelse har personalens känslomässiga engagemang – när är det en tillgång, under vilka om-

9

10

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

ständigheter kan det bli ett hinder? Kan begreppet ångest och hur det hanteras vara ett verktyg som lägger till något väsentligt i förståelsen av arbetsvillkoren i människovårdande organisationer, och kan motstånd mot att tala om ångest i sammanhanget tolkas som ett uttryck för att organisationen inte vill se och erkänna dess betydelse?

Det är några av de frågor som berörs i de olika kapitlen. Det handlar exempelvis om närhet och distans, både mellan olika nivåer inom organisationen och i förhållande till brukarna, om tillit, samspel och förväntningar, men också om medvetenhet, konkreta redskap, principiella ställningstaganden och synsätt på såväl brukare som medarbetare.

Det första kapitlet resonerar övergripande kring känsloengagemang, kvalitet och arbetstillfredsställelse. Merike Hansson, huvudredaktör för boken, konstaterar att det genuina engagemanget, personalens närhet respektive distans till brukaren (klienten, patienten, omsorgstagaren)1 och brukarens livssituation i ett människovårdande yrke ständigt tycks vara under diskussion, om än i något varierande ordalag i olika perioder och verksamheter. I dag har relationen mellan professionell och brukare relevans till exempel för diskussionen om hur brukarens önskemål och erfarenheter kan sammanvägas med den vetenskapliga kunskapen i en evidensbaserad praktik. Forskning och erfarenhet visar att för mycket av svårhanterliga känslor tycks kunna föra med sig risk för psykisk ohälsa, distansering eller att personal slutar. Distansering eller för lite möjlighet till känslomässigt engagemang tycks i sin tur kunna medföra risk för otillfredsställelse med arbetsinsatsen samt personalflykt. Detta hanteras långt ifrån alltid medvetet i organisationer där personalen möter människor i svåra livssituationer, trots att det känslomässiga engagemanget kan vara en nyckel för både kvalitet och kontinuitet i verksamheten.

Därefter följer två kapitel som på olika sätt går på djupet i just de känslor som kan väckas i mötet och arbetet med människor som behöver hjälp och stöd i olika form.

1 I antologin används flera olika begrepp för de personer som de människovårdande verksamheterna är till för – beroende på vilka verksamheter som är aktuella.

Resonemangen är ofta relevanta för flera verksamheter, varför också benämningarna varieras.

INLEDNING

Prästen och leg. psykoterapeuten Jakob Carlander redogör i kapitlet ”Om att möta ångest i arbetet” för olika typer av ångest och vad den kan innebära för den enskilde, för personal och organisation. Ångest är ett naturligt inslag i allas våra liv, men för en del blir den omfattande och förlamande, liksom den kan äta sig in i och förlama även organisationer om den inte tas om hand på ett medvetet och konstruktivt sätt. Ångest kan också påverka hela synen på tillvaron och genom parallellprocesser föras över från omsorgstagare till personal och vidare upp i organisationen. Jakob Carlander illustrerar sin beskrivning med vardagsexempel från olika omsorgssammanhang och ger också konkreta redskap till chefer för hur man kan hjälpa personalen hantera och härbärgera såväl sin egen som omsorgstagarens ångest.

I kapitlet ”Att minska ångest och främja konstruktivt arbete i organisationer” tar leg. psykoterapeut Anna Gerge upp aktuell forskning och teorier om ledarskap och processer i människovårdande arbete. Verksamheter med stressande uppdrag kan resultera i stressade medarbetare i en stressad organisation, menar hon. I yrken med en relationell belastning behövs därför strukturer som motverkar medkänsle- och meningsutmattning och medverkar till att bevara empati och kreativitet hos personalen. Hon tar upp vikten av ett trygghetsskapande ledarskap för att utveckla en lärande och uthållig organisation, med fortsatt undersökande och nyfikna medarbetare som kan fatta etiskt rimliga beslut. Anna Gerge beskriver handledning som ett redskap för att hantera de känslomässiga påfrestningarna, möjliggöra reflektion och höja kompetensen, hos både chefen och personalen. Ett gott ledarskap med goda relationer till medarbetarna ger dessa förutsättningar att bemöta brukare empatiskt och positivt.

Därefter följer fyra kapitel som är mer verksamhetsnära och praktiskt inriktade.

Först ut är Anna-Lena Lindquist, forskare vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet. I kapitlet ”Att förstå personalomsättning och kompetenstapp bland barnavårdsutredare” beskriver hon delar av ett projekt som rör arbetsvillkoren i den sociala barn- och ungdomsvården. Hon har undersökt personalomsättning-

11

12

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

en, vad den kostar, variationen i ärendemängd samt organisatoriska och andra skillnader i arbetsvillkor i sju kommuner i Uppsala län.

Anna-Lena Lindquist pekar bland annat på arbetsledningens betydelse för att bygga upp och behålla kompetens. Brist på adekvat arbetsledning riskerar att öka belastningen på personalen och därmed personalomsättningen. Personalomsättningen ökar sedan ytterligare belastningen på den personal som är kvar – och så skapas en ond cirkel. I nästa fas i forskningsprojektet genomförs ett kompetensutvecklingsprogram för personal som också utvärderas. Även nästa kapitel handlar om social barnavård. Hur ska personal orka, stanna och känna att de räcker till i socialtjänstens svåraste utredningar om barn och unga, som handlar om sådant som barnmisshandel, sexuella övergrepp, hot om hedersrelaterat våld och andra problem- och familjesituationer där barn och unga far illa? Vilka är förutsättningarna för att uppnå stabilitet, kontinuitet, kvalitet och utveckling i arbetet med dessa komplicerade utredningar? Detta reflekterar Marita Lager och Anette Larsson över i kapitlet ”Att göra arbetet rimligt – reflektioner kring vad som får personal att orka bära, utvecklas och stanna kvar”. De har bägge lång erfarenhet från social barnavård. Närvarande och kompetent arbetsledning är även enligt deras erfarenhet av central betydelse. Arbetsledaren måste finnas mitt i arbetsvardagen, ha ingående kunskap om lagstiftningen och handläggningen, se och bekräfta medarbetarna, hjälpa dem att sätta upp rimliga mål för insatserna och se de positiva resultaten, även om de kanske sker i små steg.

Det sjunde kapitlet beskriver vad som kan karaktärisera ett gott ledarskap i äldreomsorgen. ”Att som chef skapa förutsättningar för god äldreomsorg” är skrivet av forskarna Lotta Henrikson och Kerstin Wennberg, båda vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet. Vilka positiva faktorer kan bidra till att personal stannar i detta stimulerande, men tidvis också påfrestande, arbete?

De har intervjuat fyra chefer vid arbetsplatser inom äldreomsorgen där personal i högre grad än på andra håll tycks trivas och stanna, för att se om det finns några gemensamma nämnare för ledarskapet. Det visade sig att det inte fanns något universalrecept, tvärtom var det rätt stora skillnader mellan både villkor och chefer. Samtidigt var de

Merike Hansson

1. Känsloengagemang, kvalitet och arbetstillfredsställelse

Känslomässigt engagemang som förutsättning och risk Vad är det som gör att man väljer ett människovårdande yrke? Svaret beror förstås på vem man frågar. I de flesta fall kan man nog ändå utgå från att det i grunden finns en vilja att hjälpa, att vara till nytta och göra gott. Att göra något betydelsefullt för andra ger också en själv både värde och tillfredsställelse. Hur kan det personliga engagemanget tas tillvara, till glädje för de människor som berörs och för kvalitet i insatserna – och för arbetstillfredsställelsen? Hur blir det känslomässiga engagemanget en tillgång och inte ett hinder?

I arbeten som ställer krav på medmänsklighet och berör de grundläggande livsvillkor vi inte rår över, med lidande, sjukdom och död, går de existentiella frågorna och de känslor de väcker inte att undvika. Även om man med växande erfarenhet ”vänjer” sig vid att konfronteras med insikten om att livet inte alltid är gott, behöver känslorna på något sätt hanteras i det dagliga arbetet – och när man går hem därifrån – utan att man för den skull slutar beröras och blir känslomässigt avstängd. Det kan handla om sådant som oron för hur det ska bli för barnet som behöver placeras i familjehem, oro för tonåringen som skär sig och kanske upprepar sitt självmordsförsök, kvinnan som blivit misshandlad, killen som fick ett återfall i missbruk trots att det verkade gå så bra eller medkänslan med den ensamma gamla som påminner om ens egen mor eller kommande ålderdom.

Kanske kan brister i hur organisationer tar hand om den ångest

16

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

som mötet med djupa och svåra existentiella frågor innebär för medarbetarna förklara en del av svårigheterna att behålla och rekrytera kompetent personal i vissa verksamheter. För ytterst handlar det om både patientens, klientens eller den anhörigas ångest och den egna existentiella ångesten, ångesten över att inte kunna hjälpa, räcka till och hinna med eller ångest över att ha ansvar för livsavgörande beslut. Om inte personal får både rimliga arbetsvillkor och förutsättningar att hantera ångest och andra svåra känslor på ett konstruktivt sätt kan det bli ett hinder för kvaliteten – eller resultera i att personal slutar, för att den helt enkelt inte orkar eller kan vara nöjd med sin arbetsinsats.

Att hantera ångest i organisationer Denna tanke går tillbaka till en studie bland sjuksköterskor, gjord redan på 1950-talet, av den skotska psykoanalytikern Isabel Menzies Lyth (Menzies Lyth 1959). Hon försökte förstå orsakerna till att sjuksköterskor vid ett sjukhus sa upp sig i så hög utsträckning och skapade en teori om hur ångest hanteras i organisationer. Hon såg hur organisatoriska hinder för kontinuitet i relationen mellan sjuksköterskor och patienter (till exempel genom schemaläggning, rutiner och andra ramar som begränsade patientkontakten) kunde minska risken för att sköterskorna engagerade sig för starkt känslomässigt i patienterna och motverka den ångest som arbetet med svårt sjuka människor kan ge upphov till. På det individuella planet tyckte sig Menzies Lyth se att sjuksköterskorna dessutom skyddade sig mot överväldigande, starka och hotande känslor genom att stänga av sin sensitivitet. Ett annat sätt var att inte se patienten som en hel person, utan som en sjukdom eller kroppsdel. Samtidigt ledde de ”skyddande” rutinerna och distanseringen till att sjuksköterskorna upplevde ett smärtsamt misslyckande i sitt arbete. De fullgjorde vad som enligt instruktionerna förväntades av dem, men på ett sätt som de själva ansåg resulterade i dålig vård. (Se även Anna Gerges kapitel angående Menzies Lyths forskning.)

Menzies Lyths tes var med andra ord att organisationens och enskilda medarbetares försvar mot ångest (och andra överväldigande

1. KÄNSLOENGAGEMANG, KVALITET OCH ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE

känslor) i sig skapade problem, i såväl organisationen som i relationen mellan sjuksköterskor och patienter. De ledde till både dålig omvårdnad och till att sjuksköterskor kände en sådan otillfredsställelse med arbetet att de slutade.

Kan ångest tas om hand mer konstruktivt i organisationen? På ett sätt som både ger bättre bemötande och stöd och i och med det gör det möjligt för personal att stanna, därför att de känner sig kompetenta och nöjda med sin arbetsinsats?

Att tala om ångest hos personal kan vara kontroversiellt. Inom till exempel psykiatrin och delar av socialtjänsten är ångesten ofta dagligen närvarande, men inte uttalat hos personalen, utan hos patienter, klienter, brukare. Forskning om organisation i socialt arbete och beskrivningar av det sociala arbetets vardag tar i regel inte heller upp ångest som begrepp eller företeelse. Motsvarigheten till psykologins teorier om organisatoriska strukturer som ett sätt att hantera personalens ångest har inom det sociala arbetet mer diskuterats i termer av personalens känslomässiga närhet kontra distans till klienterna.

För några decennier sedan handlade diskussionen delvis om vad det sociala arbetets professionalisering innebar i mötet med klienterna, och om det alls var möjligt att som professionell ge hjälpsökande människor vad de behöver. Avståndet kan tyckas långt till dagens tydliga strävan efter en evidensbaserad praktik, det vill säga en sammanvägning av den vetenskapliga kunskapsgrunden, den professionella kompetensen och brukarens situation, erfarenheter och önskemål. Men just kring evidensbaserad praktik är diskussionen om relationens betydelse i människovårdande yrken och arbetsuppgifter högaktuell. Även om inte professionaliseringen i sig ifrågasätts i dag, förs det också en diskussion om för- och nackdelar med ideella hjälp- och stödinsatser jämfört med professionella. Det aktuella arbetet med att formulera och förtydliga den gemensamma värdegrunden för äldreomsorgen kan också ses som ett sätt att lyfta fram och tydliggöra medmänskligheten inom den professionella ramen. I stället för professionaliseringen är det i dag specialiseringen som ibland ifrågasätts. Specialiseringen, till exempel i olika funktioner inom det sociala arbetet, anses av en del försvåra helhetssyn och kontinuitet i relationer – till nackdel för både socialarbetare och klienter.

17

18

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

Känslor, omsorg och professionalisering Socialstyrelsen gav i slutet av 1970-talet ut en skrift med titeln Vård eller solidaritet?. I den tolkades ordet vård som distansskapande i sig.

Begreppet vård ansågs ställa klienten utanför. Den professionella vårdaren såg med sin orsaksförståelse in i klientens värld, och klienten tedde sig därmed som ett ”objekt för social ingenjörskonst”. Ordet solidaritet anger däremot enligt denna skrift att vårdare och vårdad har något gemensamt (Kjellquist red. 1977, s. 61).

Det sociala arbetets professionalisering tog fart i slutet av 1970talet, med bland annat tillskapandet av professurer i socialt arbete och en tydligare vetenskaplig förankring av socionomutbildningarna. Arbetslivscentrum kom 1981 ut med en debattbok med titeln Kärlek på tjänstetid (Beckman 1981) som ifrågasatte om det över huvud taget var möjligt att ge ”professionell omsorg”, eftersom omsorg egentligen kräver jämbördighet och ömsesidighet mellan vårdare och vårdad. Att bli utsatt för professionell omsorg skulle enligt Beckman kunna försätta människor i en ”offerposition”, vilket kunde utvecklas till en ”systematisk handikappningsprocess med djupgående passiviserande verkan”, ”en allmän inbjudan åt människor att acceptera bilder av sig själva som moraliskt inkapabla och oansvariga”. Genom professionaliseringen betraktas medborgarna som expertisens klienter och omvårdnadsobjekt, berättigade att få sina behov tillgodosedda, men samtidigt inte fullt tillräkneliga, vilket enligt Beckman kan leda till att de blir allt hjälplösare.

I den professionella organisationen närmar sig aktören verksamheten med känsloneutralitet, med en väl avgränsad uppmärksamhet, med en jag-neutral utåtriktad motivation, med allmängiltiga bedömningskriterier och med en renodlat instrumentell syn på verksamheten. Sådana förhållningssätt står mer eller mindre klart i konflikt med förhållningssätt som är karaktäristiska för genuina omsorgshandlingar (a.a., s. 91).

En del av de grundläggande förutsättningarna i den genuina och jämbördiga relationen i omsorgssituationen ansågs gå förlorade när

Jakob Carlander

2. Om att möta ångest i arbetet Vad är ångest?

Alla har vi någon egen erfarenhet av ångest, eftersom ett liv helt utan ångest knappast är möjligt och inte ens önskvärt (Moxnes 2001). Ångest är en sorts inre signal om att något inte står rätt till. Men det är en extremt lättväckt signal, som hos många personer ljuder också då ingen yttre fara hotar. Ångesten beskrivs ofta som en känsla. Men eftersom den kan vara kopplad till många olika känslor – rädsla, ilska, skam, avsky, sorg och till och med lust – är det nog snarare en reaktion som känslan ger upphov till. Vanligtvis brukar vi koppla samman ångesten med en stark rädsla, men det är långt ifrån alltid som den som är ångestdriven ger uttryck för rädsla. Kanske är man djupt upprörd, arg, misstänksam, upprymd, kanske skäms man över något.

Den som känner stark ångest kan inte alltid peka på vad det är som väcker den och varför man har den. Kanske kan vi bäst förstå ångesten som en stark rädsla, utdragen i tid, som inte alltid har ett tydligt objekt framför sig. Ångesten kan även ha positiva sidor. Som varningssignal hjälper den oss att stå bättre beredda om något hotfullt skulle inträffa. Tack vare ångesten kan vi också undanröja presumtiva hot genom att ligga steget före, ha en bra uttänkt strategi och söka goda förändringar. En viss mild form av ångest förbereder oss alltså för oväntade och svåra situationer.

I grunden handlar alltid ångesten om upplevelsen av att stå ensam och övergiven. Det är ångestens mest basala tanke. I psykiatrin talar man ibland om ”råångest” vilket återspeglar ett ytterst smärtsamt

28

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

tillstånd där personen upplever att han eller hon förintas – vilket ju också är den totala övergivenheten. Denna insikt är viktig och vi ska ta den med oss in i detta kapitel.

När en klient och omsorgstagare känner ångest är relationen ett viktigt redskap för att lindra den. På samma sätt behöver personal som tar emot ångest en fungerande relation till sin arbetsledning. Ångest kommer ofta till uttryck i en arbetsgrupp genom att personalen klagar på övergivenhet och på att ledningen inte lyssnar.

Ju starkare ångest, desto mer hämmande tillstånd. Inom psykiatrisk behandling brukar man därför skilja på olika sorters ångest utifrån den styrka och intensitet ångesten får hos en individ. Man talar om normal, mild, måttlig och stark ångest. Upp till mild ångest förväxlas den ofta med själva personligheten. Vi talar om någon som är ängslig, nervös och har fjärilar i magen. Från måttlig ångest och uppåt är den ofta mer påtaglig och lättare att identifiera som just ångest. Vid kraftig ångest är den så påtaglig och dominant att man med yttersta svårighet klarar av att leva ett vanligt liv. Vid långvarig kraftig ångest bryter ofta de vanliga strategierna samman och man behöver söka professionell hjälp.

Stress är en nära släkting till ångest. Att leva under långvarig stress tycks ha en tendens att framkalla ångest. Det är detta som händer vid till exempel utbrändhet. Ångesten ger i sin tur ett extra stresspåslag, eftersom den signalerar att något är fel. När personal drabbas av ökad ångest är den ofta förbunden med stress eller en upplevelse av stress och påfrestning. Ångest kan vara en signal på att något i livet inte är riktigt bra, en nära relation, arbetet eller den egna hälsan. Denna ångest kallas för signalångest och kan leda till att man gör goda förändringar. Men om man inte rår på den yttre situationen och förmår ändra den kan ångesten bli mycket plågsam. Så länge den yttre situationen pågår kommer ju kroppen att signalera ångest. Ångesten kan också upplevas irrationell. En sådan ångest uppstår och håller sig kvar utan att man egentligen vet varför. Eftersom man inte vet varför man får ångest blir den också svår att avhjälpa. Ibland söker man orsaker till den irrationella ångesten och förstorar upp vardagliga problem eller blir ”expert” på att tänka ut allt som kan

2. OM ATT MÖTA ÅNGEST I ARBETET

gå fel i framtiden. En tydlig ångest inför kommande uppgifter och händelser kallas ibland för förväntansångest. Det innebär att man utvecklar en mängd föreställningar om hur allt som ligger i framtiden kommer att leda till olycka. Den skapar både lidande och hämningar genom att låta alla framtida frågor få drag av katastrof och misslyckande. Den som bär på förväntansångest blir oerhört uppfinningsrik i att tänka ut framtida scenarier där allt går fel.

Förväntansångesten är ofta knuten till ett tillstånd som kallas generaliserat ångestsyndrom. I detta tillstånd är ångesten inte högintensiv men alltid närvarande. Ofta får man leva med den hela livet. Den terapeutiska hjälpen handlar då om att patienten lär sig hantera och härbärgera sin ångest för att minimera dess effekt. Man kan tänka sig att den människa som bär på generaliserad ångest ofta är mer sårbar för svåra och traumatiska händelser. Så är också ofta fallet.

Men ibland kan motsatt effekt uppstå. När den ångestbenägna väl får ett konkret problem eller dilemma att brottas med kan hon eller han plötsligt uppträda kompetent och handlingskraftigt. En verklig katastrof kan då nästan skapa en lättnad. Nu har man något verkligt och påtagligt att söka bekämpa. Jag brukar därför poängtera för människor med kronisk ångest att de i grund och botten är mycket modiga människor, som dock umgås på tok för mycket med faran i sina tankar.

En speciell ångest som drabbar människor med svåra upplevelser bakom sig kallas för posttraumatiskt stressyndrom. Ångesten har då uppstått till följd av en traumatisk upplevelse och dröjer sedan kvar.

Om man inte varit utsatt för den traumatiska händelsen är det inte troligt att ångesten skulle ha gett sig till känna i livet på detta sätt. Ångesten kan ofta utlösas av något som associerar till den ursprungliga händelsen – en plats, en doft, ett röstläge eller en film. Man kan då känna intensiv oro. Även drömlivet kan invaderas av minnen från denna händelse. Utöver vanliga stressymtom kan den drabbade isolera sig och utveckla en starkt negativ livssyn och samtidigt förlora intresset för sådant som tidigare varit viktigt och lustfyllt. Man kan då behöva ytterligare terapeutisk hjälp att bearbeta den ursprungliga händelsen och få en ökad förståelse av vad man blivit utsatt för.

Panikattack är en form av ångest som enbart ger sig till känna som

29

Författarna Jakob Carlander är leg. psykoterapeut och före detta sjukhuspräst inom den psykiatriska vården i Uppsala. Han arbetar med bland annat handledning och organisationsutveckling och har skrivit en del böcker inom vård, omsorg och socialtjänst, till exempel Trygga och otrygga möten (2001) och Starka känslor (2006).

Anna Gerge är leg. psykoterapeut och handledare och har bland annat arbetat med svårt traumatiserade patienter. Hon har undervisat i ledarskap och organisationsutveckling vid Karolinska Institutet och handleder bland andra chefer och övrig personal inom socialtjänsten och psykiatrin. Hon har också givit ut en rad böcker, bland annat om just ledarskap och handledning, till exempel Att leda med insidan (2010) och Med empatin bevarad – varför handledning är nödvändig (2010).

Anna-Lena Lindquist är socionom, docent i socialt arbete och forskare vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet. Hon har länge ägnat sig åt arbetsvillkoren inom socialtjänsten och undervisar om organisation och ledarskap för socionomer. Tidigare har hon bland annat forskat kring så kallade kompetenstrappor.

Nu medverkar hon i ett projekt som drivs av kommunerna i Uppsala län i samarbete med Stiftelsen Allmänna Barnhuset. Det rör arbetsvillkoren i den sociala barn- och ungdomsvården och hur yrkesutvecklingen för barnavårdsutredare kan stödjas och kvalificeras. I boken Att bygga kompetens för kvalificerade utredningar av barn och unga (2010) beskriver hon detta projekt.

158

LEDA KÄNSLOMÄSSIGT KRÄVANDE ARBETE

Marita Lager är socionom och har lång erfarenhet från olika delar av socialtjänstens barnavård. Förutom inom det myndighetsutövande området har hon arbetat som chef för en institution för familjebehandling och HVB, hem för vård eller boende för ungdomar. Åren 1995–2005 var hon chef för en särskild utredningsenhet inom Göteborgs kommun. Denna enhet ansvarade för socialtjänstens barnavårdsutredningar mot den enskildes vilja och alla tvångsingripanden med juridisk process. Samma team om sex socialsekreterare och en kanslist arbetade här tillsammans i tio år. Nu arbetar hon som verksamhetsutvecklare vid sektorn Individ- och familjeomsorg samt funktionshinder i Angereds stadsdelsförvaltning i Göteborg.

Anette Larsson är socionom och har lång erfarenhet från socialtjänstens barnavård – som socialsekreterare och chef. Hon har under många år varit socialkonsulent vid Länsstyrelsen i Göteborgs och Bohus län och senare Västra Götalands län. Där har hon arbetat med barn- och familjefrågor, dels med tillsyn av kommunernas socialtjänst, dels med rådgivning till kommuner och enskilda. Nu är hon anställd på Socialstyrelsen, region sydväst, och arbetar med tillsyn av HVB. Lotta Henrikson är adjunkt vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet och har lärarexamen, fil.kand. i pedagogik och magisterexamen i socialt arbete. Hon har även examen som ålderdomshemsföreståndare och har i flera år varit arbetsledare inom äldreomsorgen. Nu undervisar hon handläggare och chefer inom äldreomsorgen och medverkar i olika forsknings- och utvecklingsprojekt. Hon har skrivit om arbetsledning inom äldreomsorg för Stockholms läns äldrecentrum 2009, behovsbedömning för Kompetenscentrum 2000, 2002 och 2003 och om äldre personer med psykisk ohälsa för Stockholms läns äldrecentrum 2009. För närvarande arbetar hon med en bok om äldre och existentiella frågor, som beräknas komma ut på Studentlitteratur i slutet av 2011.

FÖR FATTAR NA

Kerstin Wennberg är adjunkt vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet och har vårdlärarexamen, fil.kand. i pedagogik och magisterexamen i socialt arbete. Hon har också ålderdomshemsföreståndarexamen och många års erfarenhet som chef inom äldreomsorg i olika kommuner. I dag undervisar hon i organisation och ledarskap i socialt arbete inriktat mot äldre och funktionshindrade och har medverkat i forsknings- och utvecklingsprojekt om bland annat anhörigvård och ledarskap. Hon är medförfattare till böckerna Organisation och ledarskap (1994) och Kontaktmannaskap (2008).

Cecilia Svensson är socionom och arbetar som chef sedan femton år, de senaste sju åren för individ- och familjeomsorgen i stadsdelen Södra innerstaden i Malmö. Hon har bland annat drivit utvecklingsarbetet Utblick Europa, som syftar till att förnya det sociala arbetet och socialtjänsten med hjälp av inspiration från andra europeiska länder. Utvecklingsarbetet har bland annat genererat ”Soctanter på nätet”, landets första och enda virtuella socialrådgivning. Soctanter på nätet är nominerad till innovationspriset Götapriset år 2011. merike hansson, bokens huvudredaktör, har många års erfarenhet som utredare. Hon har skrivit rapporter för olika statliga myndigheter inom en lång rad områden med anknytning till bland annat barnomsorg, folkhälsa, ungdomar och socialtjänst. Intresset för de frågor som den här boken behandlar har sin grund i dels en psykologutbildning, dels i arbete som rör social barnavård på nationell nivå. Hon var huvudredaktör för antologin Perspektiv på manlighet och heder (2010).

159

leda känslomässigt krävande arbete red. merike hansson

Att ha ett arbete som är känslomässigt krävande kan vara både meningsfullt och tillfredsställande. Men utan rätt ledarskap riskerar det att skapa stress och upplevelser av otillräcklighet. Resultatet kan bli utbrändhet, sjukskrivning och hög personalomsättning. Detta ökar trycket ytterligare på de medarbetare som blir kvar.

Du som chef kan i stor utsträckning bidra till att personalen utvecklas, trivs och stannar kvar. Den här antologin ger både kunskap och konkreta verktyg kring hur du kan leda och stärka dina medarbetare, för att på så sätt skapa god kvalitet i verksamheten.

Boken riktar sig till dig som är chef inom socialt arbete och omsorg, eller inom liknande verksamheter. Den passar också utmärkt för kurser och utbildningar, till exempel på socionomprogrammet, sjuksköterskeprogrammet och chefsutbildningar.

Författarna har lång erfarenhet av arbete på olika nivåer inom socialt arbete och omsorg, eller som handledare och utbildare inom människovårdande yrken.

red. merike hansson

leda känslomässigt krävande arbete

för dig som är chef inom socialt arbete och omsorg