DIGITALISERINGEN OCH ARBETSMILJĂN BENGT SANDBL AD JAN GULLIKSEN ANN L ANTZ Ă KE WALLDIUS CARL Ă BORG
Kopieringsförbud Detta verk Ă€r skyddat av upphovsrĂ€ttslagen. Kopiering, utöver lĂ€rares och studenters begrĂ€nsade rĂ€tt att kopiera för undervisningsĂ€ndamĂ„l enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, Ă€r förbjuden. För information om avtalet hĂ€nvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, Ă€r e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrĂ€tt kan Ă„talas av allmĂ€n Ă„klagare och dömas till böter eller fĂ€ngelse i upp till tvĂ„ Ă„r samt bli skyldig att erlĂ€gga ersĂ€ttning till upphovsman eller rĂ€ttsinnehavare. Studentlitteratur har bĂ„de digital och traditionell bokÂutgivning. Studentlitteraturs trycksaker Ă€r miljöanpassade, bĂ„de nĂ€r det gĂ€ller papper och tryckprocess.
Art.nr 39626 ISBN 978-91-44-12022-5 Upplaga 1:1 ©âFörfattarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Sakgranskning: Kristina Palm Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Mattonimages/Maskot Författarfoto: Johanna JĂ€rnfeldt Printed by Interak, Poland 2018
INNEH Ă LL
Förordâ9 Författarpresentationerâ11 Del Iâ Introduktion â vad Ă€r digital arbetsmiljö? 1 INLEDNINGâ 15
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Bokens syfteâ 17 VĂ€rdegrundâ18 Begrepp och definitionerâ 18 Hur vi hanterar referenser i bokenâ 21 Bokens olika delarâ 21 MĂ„lgrupper och lĂ€sanvisningarâ 22
Del IIâ Bakgrund 2 ARBETSLIVETS DIGITALISERING â FĂRR, NU OCH I FRAMTIDENâ 25
2.1 Förrâ25 2.2 Nutidâ28 2.3 Framtidâ30 Intervju med Bodil Jönsson Om arbete och arbetslivâ 34
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
3
I nne h Ă„ l l
3 EXEMPEL PĂ DIGITALA MIL JĂERâ 37
3.1 Den digitala sjukvĂ„rdenâ 37 3.2 Digitalisering av Ă€rendehanteringsarbeteâ 42 3.3 Styrning av komplexa processerâ 44 4 ARBETSMIL JĂNS BET YDELSE FĂR ARBETE, HĂLSA OCH PRODUK TIVITETâ 49
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Hur pĂ„verkas hĂ€lsan?â 49 Hur pĂ„verkas kvaliteten i arbetet?â 50 Hur pĂ„verkas sĂ€kerheten?â 50 Hur pĂ„verkas arbetstillfredsstĂ€llelsen?â 51 Hur pĂ„verkas produktiviteten?â 51
5 ARBETSLIVET OCH LIVET I ĂVRIGTâ 53
5.1 5.2 5.3 5.4
Hur jobbar vi?â 54 Hemarbete och genusâ 55 E-posten och andra kommunikationskanalerâ 57 Konsekvenser för individers arbeteâ 59
6 VEM HAR ANSVARET FĂR DEN DIGITALA ARBETSMIL JĂN?â 61 7 LAGAR OCH FĂRORDNINGARâ 67
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
4
Arbetsmiljölagenâ67 AFS 1998:5â 68 Andra förordningarâ 69 NĂ„gra viktiga standarderâ 70 Hur tillĂ€mpas regelverken?â 73
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
I nneh Ă„l l
Del IIIâ Digitala arbetsÂmiljöÂproblem 8 ARBETSMIL JĂFAK TORER OCH ARBETSMIL JĂPROBLEMâ 77
8.1 Fysisk arbetsmiljöâ 77 8.2 Organisatorisk och social arbetsmiljöâ 79 8.3 Kognitiv arbetsmiljöâ 80 8.4 Kognitiva arbetsmiljöproblemâ 84 8.5 Kognitiva funktionsvariationerâ 89 Intervju med Stefan Johansson Om digitalisering, funktionsnedsĂ€ttning och arbetsmiljöâ 92 9 DIGITAL ARBETSMIL JĂ, STRESS OCH HĂLSAâ 95
9.1 HĂ€lsa i arbetetâ 95 9.2 Digitalt arbete och stressâ 96 9.3 Krav-kontroll-stöd-modellenâ100 9.4 Vad kan man göra Ă„t problemen?â 102 Intervju med Gunnar Aronsson Om digitaliseringen, arbetsmiljön och det grĂ€nslösa arbetetâ 104 10 KONSEK VENSER AV DĂ LIG DIGITAL ARBETSMIL JĂâ 107
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6
Ineffektivt arbeteâ 107 SĂ€kerhetsriskerâ108 Belastningar och hĂ€lsoproblemâ 112 Den personliga integritetenâ 113 Vad kostar hĂ€lsoproblem orsakad av dĂ„lig it?â 113 Vad kostar dĂ„lig anvĂ€ndbarhet och brister i den digitala arbetsmiljön?â 114 10.7 Varför anvĂ€nds inte den kunskap som finns?â 116 11 EXEMPEL PĂ DIGITALA ARBETSMIL JĂPROBLEMâ 119
11.1 Digitala arbetsmiljöproblem i sjukvĂ„rdenâ 119 11.2 Digitala arbetsmiljöproblem i Ă€rendehanteringâ 124 11.3 Digitala arbetsmiljöproblem i tĂ„gtrafikstyrningâ 127 Intervju med Maria Kuisma Min digitala arbetsmiljöâ 130
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
5
I nne h Ă„ l l
Del IVâ Möjligheterna â den goda digitala arbetsmiljön 12 FĂRĂNDRINGSARBETE MED FOKUS PĂ DIGITAL ARBETSMIL JĂâ 135 13 SYNSĂT T OCH PRINCIPERâ 139
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6
Verksamhetsutveckling kontra systemutvecklingâ 139 Organisationsutvecklingâ140 AnvĂ€ndardeltagande som principâ 141 Den skandinaviska traditionenâ 143 Genusperspektivetâ145 En frĂ„ga om makt?â 147
14 GRUNDLĂGGANDE KUNSK APSOMRĂ DENâ 151
14.1 14.2 14.3 14.4
MĂ€nniskaâdatorinteraktionâ151 AnvĂ€ndbarhet och anvĂ€ndarupplevelseâ 152 TillgĂ€nglighetâ154 Ekonomiska perspektivâ 155
15 OLIK A FĂRĂNDRINGSÂM ODELLER OCH -ROLLERâ 161
15.1 15.2 15.3 15.4
AnvĂ€ndarcentrerad systemdesignâ 161 Systemutvecklingsprocessenâ165 AnvĂ€ndbarhetsexpertenâ170 Ledning och styrningâ 172
16 VERK T YGSLĂ DANâ 175
16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8 16.9 16.10 6
MĂ„lbilder av det framtida arbetetâ 176 FĂ€ltstudierâ178 Kravspecifikationerâ180 Effektstyrningâ180 Design av digitala system och anvĂ€ndargrĂ€nssnittâ 181 Införandemetoderâ186 Metoder för analys av digital arbetsmiljöâ 190 UtvĂ€rderingarâ192 It-ronderâ194 Strategikartorâ195
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
I nneh Ă„l l
17 HUR GĂR MAN I PRAK TIKEN?â 199
17.1 Arbetsgivaren, ledningenâ 200 17.2 BestĂ€llare av it-systemâ 202 17.3 Den enskilda anvĂ€ndaren och arbetslagetâ 206 17.4 Leverantörer av it-system och -tjĂ€nsterâ 209 17.5 Interna it-avdelningarâ 211 17.6 Projektledare och systemutvecklareâ 213 17.7 AnvĂ€ndbarhetsexperterâ216 17.8 Organisationskonsulterâ218 17.9 Skyddsombudâ220 17.10 Arbetsmiljöansvariga och HR-avdelningarâ 221 17.11 FöretagshĂ€lsovĂ„rden (FHV)â 223 17.12 AnvĂ€ndarstöd och supportâ 224 Intervju med Carola Löfstrand Om it-skyddsronderâ 227 18 STRATEGISK A ANSVAR OCH INITIATIVâ 229
18.1 18.2 18.3 18.4
Myndigheternas ansvarâ 229 Arbetsmarknadens parter i samverkanâ 233 Standardiseringsorganisationerâ237 Akademin, forskning och utbildningâ 239
19 EXEMPEL PĂ BRA DIGITALISERINGARâ 245
19.1 19.2 19.3 19.4
Lovande digitaliseringar i sjukvĂ„rdenâ 245 Bra digitaliseringar i Ă€rendehanteringâ 252 Bra digitaliseringar i tĂ„gtrafikstyrningâ 254 Bra digitaliseringar i tillverkningsindustriâ 260
20 OM FRAMTIDENâ 267
20.1 Framtidens arbetsliv â nĂ„gra spaningarâ 268 20.2 Behov av forskning och kunskapsutvecklingâ 274 20.3 Att tillĂ€mpa det man redan vetâ 275 Slutordâ277 BildkĂ€llorâ279 Sakregisterâ281
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
7
3
E XE M PEL PĂ D I G I TA L A M I L J Ă ER
NĂ€r verksamheter digitaliseras sĂ„ pĂ„verkas arbetena ofta pĂ„ ett mycket omfattande sĂ€tt. I vissa fall leder digitaliseringen till att jobb försvinner genom automatisering eller robotisering. Ofta Ă€r det tunga eller monotona jobb som automatiseras, antingen med syfte att effektivisera, snabba upp processer eller för att bli av med arbeten som upp fattas som belastande. En automatisering fordrar att man kan beskriva verksamheten pĂ„ ett exakt sĂ€tt, och kan man inte det sĂ„ fĂ„r i allmĂ€nhet mĂ€nniskor ta hand om det som automatiseringen inte hanterar. I andra situationer, och det Ă€r kanske det vanligaste, sĂ„ inför man nĂ„gon form av it-system med syftet att ge nya och förhoppningsvis bĂ€ttre stöd till dem som ska utföra arbetet. Ăven sĂ„dana förĂ€ndringar har oftast stora effekter i mĂ„nga avseenden för verksamheten, dess organisation, arbetsprocesser och kommunikationsmönster, och inte minst för den digitala arbetsmiljön. Man ska arbeta med delvis förĂ€ndrade arbetsuppgifter pĂ„ ett nytt sĂ€tt och med nya verktyg. Ofta följer krav pĂ„ högre specialisering och nya kompetenser samtidigt som administrationen âamatöriserasâ. FörĂ€ndringarna har inverkan pĂ„ alla led i verksamheten och pĂ„ alla berörda roller och professioner â de pĂ„verkar sĂ„vĂ€l dem som ska utföra arbetet som dem som Ă€r avnĂ€mare av verksamheten, sĂ„som kunder och patienter. För att ge nĂ„gra konkreta exempel pĂ„ hur digitaliseringen kan gĂ„ till och se ut ska vi nedan beskriva situationen i nĂ„gra olika sektorer av arbetslivet.
3.1 Den digitala sjukvĂ„rden SjukvĂ„rden Ă€r ett exempel pĂ„ en verksamhet som i grunden förĂ€ndrats genom omÂfattande digitalisering. AnvĂ€ndningen av datorer var hĂ€r mycket tidig, men det Ă€r först pĂ„ senare Ă„r som förĂ€ndringarna fĂ„tt mer omfattande konsekvenser för de vĂ„rdprofessionella. Redan i slutet av 1950-talet och början av 1960-talet fanns det mĂ„nga exempel pĂ„ datorer i sjukvĂ„rden. Det handlade dĂ„ frĂ€mst om rena tekniska tillĂ€mpningar, till
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
37
DEL I I
B a kgrun d
FIGUR 3.1â Digitalt system för visning och analys av röntgenbilder. Ăven sjĂ€lva röntgenprocessen Ă€r digitaliserad, och de gamla filmerna som skulle framkallas Ă€r helt borta.
exempel inom laboratoriemedicin och för fysiologiska mÀtningar. De vÄrdprofessionella var oftast inte alls anvÀndare av tekniken mer Àn indirekt, till exempel genom att de fick laboratorielistor utskrivna frÄn datorer och levererade via internposten. Inom medicinsk teknik var utvecklingen snabb, och i dag Àr sÄ gott som alla medicinsktekniska undersökningar och behandlingar helt digitaliserade, till exempel inom röntgen, magnetkamera, strÄlbehandling, fysiologiska undersökningar med mera. Avancerade system för bildbehandling, cell- och DNA-analyser har funnits sedan lÀnge och blir alltmer sofistikerade. Alla sjukhus har i dag en mycket omfattande it-verksamhet. MÄnga, ofta hundratals, separata it-system anvÀnds inom olika delar av vÄrdapparaten. Administrativa system kopplas samman till sjukhussystem och bildar hyggligt fungerande helheter, dÀr omfattande databas- och kommunikationssystem gör data tillgÀngliga för olika syften i olika delar av verksamheten. Medicinsk-tekniska avdelningar och it-avdelningar behövs för att upphandla, utveckla, införa och driva alla system och för att ge utbildning och anvÀndarstöd. Utan tvekan har datoriseringen av vÄrdens verksamheter, sÄvÀl de tekniska som de vÄrdrelaterade och administrativa, bidragit till mycket positivt. VÀldigt mycket av det som görs i dag i vÄrden hade inte varit möjligt utan omfattande datorstöd. Personal- och patientadministration, avancerade metoder för diagnos och behandling, bildbehandling, telemedicinska tillÀmpningar, hÀlsoundersökningar, kvalitetsregister och epidemiologiska studier Àr exempel pÄ detta. 38
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Allt detta innebĂ€r naturligtvis ocksĂ„ helt nya förutsĂ€ttningar för sjukvĂ„rdspersonalens arbetsmiljö. MĂ„nga inom vĂ„rden talar i dag om den ökande press och belastning som digitaliseringen ger. LĂ€ngre fram i boken diskuteras svĂ„righeterna och arbetsmiljö problemen. Konkreta exempel pĂ„ dagens digitalisering Ă€r den patientnĂ€ra medicinska dokumentationen, frĂ€mst patientjournalen (se figur 3.2), samt avancerade system inom intensivvĂ„rden. Den interaktiva it-anvĂ€ndning, i det direkta vĂ„rdarbetet, som görs av lĂ€kare, sjuksköterskor och andra, utvecklades mycket lĂ„ngsammare och senare Ă€r de rent tekniska systemen. Det gjordes mĂ„nga försök under 1960â80-talen, men det mesta misslyckades, förutom nĂ„gra smĂ„skaliga lokala system. Det var helt enkelt för svĂ„rt, och systemen fungerade inte i de vĂ„rdprofessionellas vardag. De första fungerande systemen för datoriserade patientjournaler började anvĂ€ndas i primĂ€rvĂ„rden i slutet av 1980-talet. PrimĂ€rvĂ„rden fick sedan en snabb utveckling, och under 1990-talet digitaliserades sĂ„ gott som all medicinsk dokumentation dĂ€r. Elektroniska patientjournaler i slutenvĂ„rden blev dock vanligt förekommande först under 2000-talet. I dag Ă€r i princip all medicinsk dokumentation datoriserad, alla pappersjournaler Ă€r borta och all lĂ€sning av journalinformation sker via datorskĂ€rmar. Digitaliseringen av patientjournalerna har medfört stora förĂ€ndringar för vĂ„rdens organisation och för de vĂ„rdprofessionellas vardag. Det ser lite olika ut inom vĂ„rdens olika delar, till exempel pĂ„ en vĂ„rdcentral inom primĂ€rvĂ„rden eller pĂ„ en specialist avdelning inom slutenvĂ„rden. Arkiven för pappersjournaler Ă€r helt borta, liksom arbetena för dem som jobbade dĂ€r.
Exemp el pÄ digitala miljöer
FIGUR 3.2â All medicinsk dokumentation hanteras i dag elektroniskt och lĂ€ses via bildskĂ€rm.
FIGUR 3.3â De gamla arkiven för pappersjournaler Ă€r borta och Ă€ven de jobb som fanns dĂ€r.
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
39
DEL I I
B a kgrun d
Man trodde frĂ„n början att ocksĂ„ lĂ€karsekreterarna skulle försvinna och att lĂ€karna sjĂ€lva skulle skriva sina journalanteckningar. SĂ„ blev det dock till stor del inte, Ă€ven om mĂ„nga inom primĂ€rvĂ„rden fortfarande sjĂ€lva skriver sina journaler. Kvaliteten pĂ„ det skrivna blev helt enkelt för dĂ„lig, och lĂ€karna tyckte att det tog för mycket av deras arbetstid. LĂ€karsekreterarna var ocksĂ„ skickligare pĂ„ att skriva det lĂ€karen egentligen menade. LĂ€karna inom slutenvĂ„rden dikterar i dag oftast sina anteckningar via itsystem, och filerna överförs elektroniskt till lĂ€karsekreterarna för utskrift. LĂ€karen kan sedan, via sin dator, lĂ€sa och signera anteckningarna. Journalsystemen Ă€r inte de enda system vĂ„rdpersonalen anvĂ€nder. Deras vardag innehĂ„ller att hantera ett antal olika system, vilket gör deras digitala arbetsmiljö komplex. Alltmer av vĂ„rdpersonalens arbetstid tillbringas vid datorerna. Undersökningar av UsersAward och vid Uppsala universitet visar till exempel att lĂ€kare i medeltal tillbringar cirka 50 procent av sin arbetstid vid datorn, vilket Ă€r klart mer Ă€n de trĂ€ffar sina patienter. Andra personalkategorier, som sjuksköterskor och undersköterskor, anvĂ€nder ocksĂ„ alltmer it i sitt arbete. Patientjournalerna Ă€r nu ocksĂ„ tillgĂ€ngliga för patienterna sjĂ€lva via webbtjĂ€nster, nĂ„got som man frĂ„n vĂ„rdens sida delvis ser som ett arbetsmiljöproblem. Det stĂ€ller nya krav pĂ„ vĂ„rdpersonalen nĂ€r patienten till och med kan ha mer aktuell och uppdaterad information om sitt tillstĂ„nd Ă€n de sjĂ€lva har. Det finns Ă€ven andra initiativ för att förverkliga den potential som digitaliseringen innebĂ€r för patienter, kanske frĂ€mst de kroniskt sjuka och deras nĂ€rstĂ„ende, att fĂ„ en större roll i egenvĂ„rd och förebyggande vĂ„rd. Co-Care, eller samvĂ„rd, innebĂ€r att patienter och deras anhöriga ges möjlighet att aktivt delta i egenvĂ„rd utifrĂ„n individuella förutsĂ€ttningar och mĂ„l och genom förbĂ€ttrat stöd frĂ„n vĂ„rden och med anvĂ€ndande av nya digitala tjĂ€nster. Ett annat exempel pĂ„ en vĂ„rdmiljö dĂ€r digitaliseringen gĂ„tt vĂ€ldigt lĂ„ngt Ă€r intensivvĂ„rden. Den digitala miljön Ă€r dĂ€r mycket komplex. En mĂ€ngd olika tekniska system, alla digitaliserade, finns för att övervaka, larma och stödja behandlingen av de vĂ€ldigt svĂ„rt sjuka patienterna. De olika utrustningarna och de olika it-system man anvĂ€nder Ă€r dock oftast inte alls integrerade, och man anvĂ€nder de flesta system pĂ„ olika sĂ€tt. Detta stĂ€ller oerhört stora krav pĂ„ personalen, frĂ€mst pĂ„ intensivvĂ„rdssjuksköterskorna, som ska kunna hantera allt detta med höga krav pĂ„ snabbhet och sĂ€kerhet Ă€ven i mycket stressiga situationer. Arbetet Ă€r en blandning av omvĂ„rdnad och övervakning. Ăvervakningen, som har vissa likheter med arbetet i andra komplexa dynamiska miljöer som inom trafikledning eller kĂ€rnkraft, handlar hĂ€r om att övervaka, vĂ„rda och behandla mycket svĂ„rt sjuka mĂ€nniskor. Miljön runt patienterna Ă€r mycket teknisk, och information av olika slag visas pĂ„ en mĂ€ngd olika apparater. Under lĂ„nga perioder sker kanske inget alls, men plötsligt kan nĂ„got hĂ€nda som fordrar mycket snabba och korrekta insatser. Inget fĂ„r dĂ„ gĂ„ fel. 40
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Exemp el pÄ digitala miljöer
FIGUR 3.4â Den komplexa tekniska miljön pĂ„ en intensivvĂ„rdsavdelning.
Utrustningen runt patienten har olika syften. Monitorer mĂ€ter, visar och vid behov larmar om till exempel respiratoriska funktioner som tryck, volym, andningsfrekvens och syrenivĂ„er samt fysiologiska parametrar som EKG, blodtryck och blodets syre sĂ€ttning. System för dialys, sondmatning och andra stödfunktioner finns beredda. Det Ă€r ocksĂ„ vanligt med ett antal olika infusionspumpar som ska se till att patienten kontinuerligt fĂ„r den beslutade medicineringen. Det hĂ€nder att infusionspumparna Ă€r av olika fabrikat och ska stĂ€llas in enligt olika principer, vilket innebĂ€r en risk för misstag och Ă€r en stressfaktor för personalen. De olika tekniska enheterna och alla deras displayer bildar oftast ingen integrerad helhet. Apparater och system av olika tillverkare och med olika design blandas i rummet. Resultatet kan lĂ€tt bli aningen kaotiskt och medföra en rad olika arbetsmiljöproblem för personalen. Samt dĂ€rmed ocksĂ„ risker för patienterna. Fortfarande finns mĂ„nga brister och problem nĂ€r det gĂ€ller vĂ„rdens it-system och deras anvĂ€ndbarhet. Arbetsmiljöproblemen diskuteras mer lĂ€ngre fram i boken. Problem som personalen brottats med sedan lĂ€nge rör till exempel den dĂ„liga integrationen mellan vĂ„rdens olika system, mycket dubbelarbete, dĂ„lig anvĂ€ndbarhet, dĂ„lig digital kompetens samt brister i uppföljning och vidareutveckling. Fortfarande kan en lĂ€kare oftast inte lĂ€sa patientjournalen vid sĂ€ngkanten utan bara pĂ„ sin dator pĂ„ lĂ€karrummet. Sjuksköterskor tvingas att göra anteckningar frĂ„n datorsystemen till ett block de har i fickan för att alltid kunna ha rĂ€tt information pĂ„ rĂ€tt plats. MĂ„nga av vĂ„rdens it-system Ă€r i dag inte tillrĂ€ckligt anvĂ€ndbara och verksamhetsnyttiga. Ytterligare ett problem Ă€r att vĂ„rdpersonalen ibland inte ens har kompetens att anvĂ€nda de system de faktiskt har pĂ„ ett bra sĂ€tt, dĂ„ det brister i tid och strukturer för utbildning och anvĂ€ndarstöd. © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
41
DEL I I
B a kgrun d
VĂ„rden Ă€r omfattande digitaliserad â mest till nytta men Ă€ven förknippat med stora problem. Utvecklingen gĂ„r vidare. Om man i dag Ă€r i hög grad beroende av de system man har, kommer beroendet med sĂ€kerhet att öka ytterligare. Detta stĂ€ller stora krav pĂ„ hur den fortsatta digitaliseringen hanteras.
3.2 Digitalisering av Ă€rendehanteringsarbete En stor mĂ€ngd av det arbete som utförs pĂ„ statliga myndigheter, men Ă€ven inom banker, försĂ€kringsbolag och pĂ„ mĂ„nga andra arbetsplatser, handlar om Ă€rendehantering. Ărendehantering innehĂ„ller stora komponenter av administrativa arbetsuppgifter, kommunikation via olika former av media och emellanĂ„t beslutsfattande. Förr i tiden bedrevs Ă€rendehanteringsarbete huvudsakligen genom manuell hantering (se figur 3.5). Ărendet initierades genom nĂ„gon form av inkommen handling till myndigheten eller organisationen: ett brev, en inkommen blankett eller ett telefonsamtal. Som en följd av den inkomna handlingen startades behandlingen av ett Ă€rende som krĂ€vde nĂ„gon form av Ă„tgĂ€rd eller beslut som sedan skulle registreras, diarieföras, delges och kommuniceras till den det berörde. Som kund i en sĂ„dan verksamhet var det heller inte ovanligt att man fysiskt besökte verksamhetens kundmottagning, vilket ökade pressen pĂ„ Ă€rendehandlĂ€ggaren att kunna leverera till en kund som man mötte ansikte mot ansikte med kvalitet, korrekthet och effektivitet. De första ansatserna till digitalisering innebar att olika former av stordatorsystem och databaser infördes för att stödja och systematisera arbetet, samt för att möjliggöra en rĂ€ttssĂ€ker maskinell hantering av vissa rutiner. ĂrendehandlĂ€ggarnas arbete
FIGUR 3.5â Ărende hanteringsarbete före digitaliseringens tidevarv.
42
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
pĂ„verkades i början inte sĂ„ mycket av de nya datorsystemen eftersom sĂ€rskilda dator operatörer var satta att hantera systemen och genomföra databearbetningarna. Genom en ökad grad av automatisering av rutiner för Ă€rendehantering kom varje handlĂ€ggares arbetsbord att rymma en dator, och en ökande andel av rutiner och beslut kunde hanteras via datorn. Ărendehantering har under Ă„ren genomgĂ„tt en hel del förĂ€ndringar, effektiviseringar och automatiseringar i digitaliseringens kölvatten. Vid en ytlig anblick har kanske de digitala arbetsmiljöerna inte förĂ€ndrats i sĂ„ stor utstrĂ€ckning under de senaste tjugofem Ă„ren, men kvaliteten har otvetydigt förbĂ€ttrats (se figur 3.6). Flera försök har ocksĂ„ gjorts att förĂ€ndra arbetsmiljöerna genom öppna eller aktivitets baserade kontorslösningar, flexibla arbetstider och möjligheter att förlĂ€gga arbetet pĂ„ annan plats Ă€r pĂ„ kontoret. En ny digitaliseringsvĂ„g uppstod genom den tilltagande anvĂ€ndningen av standardsystem för Ă€rendehantering. Stora internationella leverantörer av programvara har utvecklat mer eller mindre kompletta system för de vanligaste formerna av Ă€rendeÂhantering. Verksamheterna kan dock vara av vĂ€ldigt olika art, och kraven pĂ„ itsystemens anpassning till lokala behov kan dĂ€rför variera mycket. Det Ă€r svĂ„rt för ett standardsystem att leva upp till alla olika verksamheters varierande krav. Som en konsekvens av detta dök en ny form av verksamhetsutveckling fram, dĂ€r man först upphandlade ett standardsystem och dĂ€refter försökte anpassa sin organisation och verksamhet efter standardsystemets funktionalitet, snarare Ă€n att utveckla system som kunde stödja verksamhetens specifika behov. Digitaliseringen har pĂ„ senare tid Ă€ven inneburit nya möjligheter till förĂ€ndringar i verksamheterna. MĂ„nga har insett att digitaliseringen har en potential att fundamentalt förĂ€ndra sĂ€ttet som en verksamhet bedrivs pĂ„. En av de första verksamheterna att genomgĂ„ en sĂ„dan omfattande förĂ€ndring av syfte, mĂ„l och struktur var banksektorn. FramvĂ€xten av internetbankerna har inneburit att mycket av den Ă€rendehantering som tidigare utfördes pĂ„ kontor av banktjĂ€nstemĂ€n, kamrerer och kassörer nu kan göras av individen sjĂ€lv i hemmiljön, pĂ„ smartphonen eller datorn. MĂ„nga av de bankanstĂ€lldas © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
Exemp el pÄ digitala miljöer
FIGUR 3.6â Ărendehante ringsarbete 1995 och 2010. Arbetet var och Ă€r till stor del digitaliserat. Mycket informa tion hanteras via dator men Ă€ven pĂ„ papper, och arbetet Ă€r komplext. Mycket i den digitala arbetsmiljön Ă€r dock sig likt. BildskĂ€rmen har blivit plattare, men mycket i design en Ă€r oförĂ€ndrat. En liten skĂ€rmyta ska anvĂ€ndas för att hantera stora informations mĂ€ngder. Alla ânotisarnaâ Ă€r pĂ„ senare Ă„r, som effekt av den tekniska utvecklingen, i alla fall flerfĂ€rgade!
FIGUR 3.7â FramvĂ€xten av internetbanken flyttade arbetet frĂ„n kundtjĂ€nsten till hemmet eller fickan.
43
DEL I I
B a kgrun d
arbeten har dÀrmed förÀndrats frÄn att vara transaktionshanterare till att i stÀllet bli stödresurser och rÄdgivare till kunden i hanteringen av de egna Àrendena. Detta Àr en verksamhetsförÀndring som möjliggjorts av internettekniken och den breda spridningen av digitala hjÀlpmedel till i stort sett allas hem och ficka. Detta har Àven förÀndrat de bankanstÀlldas digitala arbetsmiljö pÄ ett omfattande sÀtt.
3.3 Styrning av komplexa processer 3.3.1 Processtyrning Komplexa dynamiska processer har sedan lÀnge styrts av operatörer med hjÀlp av tekniska system som i dag sÄ gott som uteslutande Àr digitaliserade. Exempel pÄ sÄdana situationer finner man inom vÀldigt mÄnga omrÄden: kontrollrum i kÀrnkraftverk (se figur 3.8), pappersindustri, valsverk, reningsverk, styrning av fordon som flygplan, fartyg och lok, styrning av trafiksystem exempelvis inom flygtrafikledning eller tÄg trafikstyrning. Arbetet pÄ en intensivvÄrdsavdelning kan ocksÄ betraktas som avancerad processtyrning. Styrarbetet kan ha vÀldigt olika förutsÀttningar och utformning, men det finns Àven en del generella aspekter som Äterkommer nÀr mÀnniskor ska styra komplexa system. Ibland befinner sig operatören inne i den process som styrs, till exempel i ett flygplan. I andra sammanhang ser operatören aldrig processen utan styr enbart via det tekniska styrsystemet, som till exempel i trafikstyrning eller i ett kÀrnkraftverk. All information som man har tillgÄng till Àr det som det tekniska systemet levererar, och alla möjligheter till agerande utgörs av vad det tekniska systemet tillhandahÄller. Den uppgift som operatören har kan vara mycket komplex. Det system som styrs
FIGUR 3.8â Kontrollrum i Forsmarks kĂ€rnkraftverk.
44
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Exemp el pÄ digitala miljöer
FIGUR 3.9â Styrsituationen, âkontrollrummetâ, i ett lok respektive i ett modernt höghastighetsfartyg.
mÄste planeras, övervakas och styras sÄ att en rad olika mÄl blir uppfyllda samtidigt. Det kan handla om sÀkerhet, kvalitet, noggrannhet, ekonomi med mera. Det faktum att systemet Àr dynamiskt innebÀr att det finns mÄnga olika tidsparametrar att hÄlla reda pÄ. Vissa saker gÄr mycket snabbt medan andra tar lÄng tid. Om man vill att processen ska vara stabil och styras mot uppsatta mÄl mÄste man hela tiden vara medveten om vad som sker och vidta korrekta ÄtgÀrder vid rÀtt tidpunkt. Omgivningen kan störa systemet, och Àven detta mÄste man kunna fÄ korrekt information om. Blir situationen sÀkerhetskritisk kan arbetet bli vÀldigt stressigt. En vanlig strategi för processopera törer Àr dÀrför att, i tillÀgg till alla andra styrmÄl, se till att man inte hamnar i sÄdana situationer dÀr det blir svÄrt eller omöjligt att klara av styrningen pÄ ett bra sÀtt och dÀr man tvingas arbeta under hög stress.
3.3.2 TĂ„gtrafikstyrning Ett exempel pĂ„ ett arbete dĂ€r man planerar, övervakar, styr och administrerar kontrollen av ett komplext system Ă€r tĂ„gtrafikstyrning. I Sverige Ă€r det Trafikverket som ansvarar för att styra trafiken pĂ„ hela jĂ€rnvĂ€gsnĂ€tet, medan tĂ„gen körs av lokförare som tillhör olika trafikbolag. All tĂ„gtrafik styrs i Sverige frĂ„n Ă„tta trafikledningscentraler, frĂ„n Boden i norr till Malmö i söder. Trafikstyrningen Ă€r sedan lĂ„ng tid helt centrali serad, digitaliserad och delvis automatiserad. Tidigare var styrningen mer manuell, nĂ„got som fortfarande Ă€r vanligt i andra lĂ€nder (se figur 3.10). Trafikledarens arbete innehĂ„ller mĂ„nga olika komponenter. All trafik inom en trafikÂledares ansvarsomrĂ„de ska övervakas, planeras och styras. Vid störningar, som intrĂ€ffar hela tiden, mĂ„ste man ta beslut om hur trafiken ska planeras om, och en rad styrÂĂ„tgĂ€rder mĂ„ste genomföras vid rĂ€tt tidpunkt. Ofta mĂ„ste man kommunicera med andra i omgivningen för att veta att man tar ett bra beslut och att det gĂ„r att genomföra. Som stöd i arbetet har man flera olika digitala system. PĂ„ skĂ€rmar har man spĂ„rplaner som visar spĂ„rstrukturen samt vilka spĂ„rsegment, block eller spĂ„rledning, som Ă€r © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
45
DEL I I
B a kgrun d
FIGUR 3.10â Manuell trafikstyrning i England, med spakar och vevar som kontrollerar vĂ€xlar och signaler.
belagda eller dĂ€r det finns en tĂ„gvĂ€g lagd. En tĂ„gvĂ€g Ă€r den vĂ€g som trafikledaren genom kommandon kan specificera och som ett tĂ„g sedan kan köra enligt, genom att vĂ€xlar och signaler stĂ€lls i rĂ€tt lĂ€ge. Som grund för planeringen och omplaneringen har trafikÂledaren fortfarande i dag oftast en grafisk tidtabell pĂ„ papper, dĂ€r man manuellt gör omplaneringen för hand med penna, linjal och suddgummi. Sedan mĂ„ste trafikledaren komma ihĂ„g vilka styrkommandon som ska ges och nĂ€r. En rad andra arbetsuppgifter ligger ocksĂ„ pĂ„ trafikledaren att hĂ„lla reda pĂ„. För att stödja detta finns olika digitala system som inte alltid Ă€r helt integrerade (se figur 3.11). SĂ€kerheten Ă€r alltid i fokus för alla aktiviteter inom jĂ€rnvĂ€gen. Det finns mĂ„nga tekniska system som förhindrar att olyckor kan intrĂ€ffa eller att tvĂ„ tĂ„g ens kan komma nĂ€ra varandra. Ett tĂ„g kan, under normala omstĂ€ndigheter, tack vare tekniska system i spĂ„rsystemet och i loken (ATC) inte köra fortare Ă€n tillĂ„ten hastighet eller mot rött. SĂ€kerheten Ă€r dock inte absolut, och vid störningar kan sĂ€kerhetskritiska situationer uppstĂ„ om inte alla agerar korrekt enligt regelverket och det aktuella lĂ€get. Till viss del Ă€r trafikstyrningsarbetet i dag automatiserat, nĂ„got som ofta Ă€r till hjĂ€lp men som ibland leder till problem. De automatiska systemen kan vid behov sjĂ€lva lĂ€gga tĂ„gvĂ€gar, det vill sĂ€ga besluta om och verkstĂ€lla trafikledningskommandon. SĂ„ lĂ€nge allt flyter pĂ„ enligt plan sĂ„ kan detta fungera bra, men dĂ„ det intrĂ€ffar störningar Ă€r ofta trafikledarens första Ă„tgĂ€rd att stĂ€nga av automaterna. SkĂ€let till detta Ă€r att trafikledaren annars inte har nĂ„gon kontroll över vad som hĂ€nder. Automaterna har ett âeget livâ definierat av deras inbyggda algoritmer. Automaterna kan dĂ€rför hitta pĂ„ 46
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Exemp el pÄ digitala miljöer
oförutsÀgbara saker, automation surprises, som motverkar trafikledarens intentioner och agerande. DÀrför törs inte trafikledaren ta risken att ha automaterna i gÄng. Detta brukar ocksÄ kallas the irony of automation. NÀr man inte behöver automaterna har man stor hjÀlp av dem, men om det blir kris och man verkligen behöver hjÀlp mÄste man stÀnga av dem. Det stÀlls stora krav pÄ trafikledaren att alltid vara beredd pÄ att hantera komplexa störningar och att hitta bÀsta möjliga lösningar vid omplaneringen i realtid. Det tar lÄng tid att bli skicklig pÄ detta. Vid stora störningar blir arbetet mycket stressigt, och snabba, korrekta beslut mÄste tas hela tiden. Annars blir situationen snabbt Àn vÀrre. En störning kan lÀtt fortplanta sig och fÄ effekt inom ett större trafikomrÄde och under mÄnga timmar framöver. Detta Àr en egenskap hos spÄrbunden trafik, som skiljer den frÄn annan trafikstyrning. Ett flygplan kan röra sig i tre dimensioner, ett fartyg i tvÄ men ett tÄg bara i en, det vill sÀga köra pÄ sitt spÄr. Om ett tÄg stÄr stilla pÄ ett enkelspÄr sÄ Àr hela linjen blockerad och inga andra tÄg kan passera. DÀrför fÄr störningar sÄ stor effekt och trafikledarens arbete sÄ stor betydelse. Det Àr enbart trafikledaren som styr trafiken. En lokförare kan inte styra, bara gasa och bromsa, Àven om ocksÄ detta Àr en mycket komplex uppgift att göra pÄ rÀtt sÀtt.
FIGUR 3.11â Arbetet pĂ„ en svensk trafikledningscentral â dels en Ă€ldre miljö med stora vĂ€ggpaneler, dels en modernare med mĂ„nga stora bildskĂ€rmar pĂ„ varje arbetsplats.
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
47
DEL I I
B a kgrun d
De digitala system som stödjer trafikledarna liksom de tekniska system som sköter signalering och kommunikation Ă€r till viss del ganska Ă„lderstigna i Sverige i dag. Det pĂ„gĂ„r en snabb utveckling mot nya digitala system som stödjer trafikledarnas arbete pĂ„ ett helt nytt sĂ€tt. Att diskutera âą Vad skiljer de olika ovan beskrivna domĂ€nerna eller branscherna Ă„t nĂ€r det gĂ€ller arten av digitalisering? Vad har digitaliserats eller automatiserats? âą Hur skiljer sig de digitala systemen Ă„t, nĂ€r det gĂ€ller till exempel omfattning, interaktionssĂ€tt och tekniska lösningar? âą Omfattar digitaliseringen i de beskrivna exemplen alla yrkesgrupper och roller inom verksamheten? Kan man se skillnader mellan hur digitaliseringen pĂ„verkat olika yrkesgrupper? Finns det âvinnareâ och âförlorareâ? Finns det skillnader relaterade till genus?
Referenser Bodin, I., Fröjd, C. & Jansson, A. (2016), Work domain analysis of an intensive care unit: An abstraction hierarchy based on a bed-side approach. Uppsala: Uppsala University. Uppsala universitet, Institutionen för informationsteknologi (2015), Framtida tĂ„gtrafikstyrning. Slutrapport frĂ„n FOT-projektet. http://kajt.org/onewebmedia/Slutrapport%20 FOT%202015.pdf. Gulliksen, J. (2010), AnvaÌndbar IT: AnvaÌndarcentrerad IT-utveckling i den statliga sektorn. PartsrĂ„det, Satsa Friskt. http://partsradet.se/wp-content/uploads/2016/06/anvandbar_ it.compressed-1.pdf. Janols, R. (2013), Evolving systems â engaged users: Key principles for improving region-wide health IT adoption. Digital Comprehensive Summaries of Uppsala Dissertations from the Faculty of Science and Technology, 1030. Karolinska institutet (2017), Co-Care: SamvĂ„rd vid kronisk sjukdom. http://ki.se/lime/ co-care-samvard-vid-kronisk-sjukdom. UsersAward (2010), VĂ„rd-IT-rapporten 2010: EnkĂ€tundersökningar, flödesstudier och uppföljning av VĂ„rd-IT-kartan 2004. https://www.vardforbundet.se/siteassets/ engagemang-och-paverkan/sa-gor-vi-varden-battre/vard-it-rapporten-2010.pdf.
48
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
Författarna har lÄng erfarenhet av forskning om och utveckling av digitala arbetsmiljöer ur olika aspekter och i olika branscher. Deras forskning har handlat om hur man kan utnyttja digitaliseringens stora potential till förbÀttringar och förnyelse av arbetslivet samtidigt som allt förÀndringsarbete sker med den goda arbetsmiljön som ledstjÀrna.
DIGITALISERINGEN OCH ARBETSMILJĂN Vad Ă€r en god digital arbetsmiljö? Hur gĂ„r man till vĂ€ga för att skapa en sĂ„dan? Trots att det i dag finns mycket kunskap om detta, ser vi fortfarande it-projekt som havererar och missnöjda anvĂ€ndare. Det Ă€r uppenbarligen svĂ„rt att lyckas i praktiken. Teorier mĂ„ste omsĂ€ttas i praktisk handling. NĂ€r anvĂ€ndningen och betydelsen av de digitala stödsystemen i arbetslivet ökar handlar det i allt större utstrĂ€ckning om en digital arbetsmiljö. Om alla ska kunna utföra sina arbetsuppgifter pĂ„ ett effektivt och sĂ€kert sĂ€tt, med hög kvalitet och utan onödiga belastningar, mĂ„ste man stĂ€lla höga krav pĂ„ de digitala systemens utformning och införande. Erfarenheterna i dag Ă€r tudelade: dels bidrar it-systemen till förnyelse och verksamhetsnytta, dels uppvisar de alltför ofta stora brister vilket medför pĂ„tagliga arbetsmiljöproblem. MĂ„nga anvĂ€ndare Ă€r frustrerade över att deras it-verktyg inte stödjer dem eller fungerar som de borde. Den hĂ€r boken ger en grundlĂ€ggande beskrivning av kunskapslĂ€get om digitalisering och digitala arbetsmiljöproblem, samt en omfattande vĂ€gledning i hur man kan utnyttja digitaliseringens möjligheter och samtidigt försĂ€kra sig om en god och hĂ„llbar digital arbetsmiljö. Art.nr 39626
studentlitteratur.se