9789147097760

Kundmรถtet Magnus Sรถderlund

Tidigare böcker av Magnus Söderlund på Liber: Den nöjda kunden Segmentering: Om marknadsföring på fragmenterade marknader I huvudet på kunden (red.)

Den lojala kunden Tankeverktyg för marknadsförare Emotionsladdad marknadsföring Mätningar och mått i marknadsundersökarens värld Experiment med människor Det här måste du också veta om marknadsföring (med Anders Parment)

Förord ”Ansikte mot ansikte” är en stark metafor som har använts flitigt över åren. För till exempel aposteln Paulus handlade den om ett seende utan dunkel, för Tomas Tranströmer om ett tillstånd där färgerna börjar brinna, och där allt vänder sig om, och för Ingmar Bergman (i långfilmen med samma namn) om en konfrontation med besvikelser och ofullkomligheter i tillvaron. I den här boken, som handlar om mötet ansikte mot ansikte mellan medarbetaren och kunden, är dock ”ansikte mot ansikte” ingen metafor. Boken handlar om just detta möte. Som vi ska se är det emellertid oerhört rikt när det gäller både vad som kan hända i själva mötet och dess effekter. ”Kundmöte” borde därför vara ett alternativ för den som letar efter en ny, stark metafor!

Att kundmötet är rikt på innehåll betyder att det är osannolikt att man klarar av att uppmärksamma allt som sker i det utan någon slags hjälp. Och för mig, som är forskare, är teori en naturlig hjälp för att försöka blottlägga vad som sker i kundmötets verklighet. Alla håller dock inte med. En som inte höll med, och som kommer att låta höra talas om sig det år då den här boken kommer ut, var August Strindberg (mitt arbetsrum ligger nära tornet där han bodde, så hans ande hemsöker mig ibland när jag fastnar i mikrobeslut om adjektiv och ordföljd). Verkligheten är en enda stor illusion, hävdade Strindberg, en illusion som ständigt upplöses och försvinner när vi försöker gripa den. Men jag menar att det är fel; för mig gör teorier verkligheten gripbar. Därför finns det gott om teorier i den här boken.

Strindberg skulle dock knappast ha varit imponerad. Han menade att det bakom forskares nyfikenhet, teoriernas motor, ligger en lömsk äregirighet, en önskan att få bli auktoritet och att tyrannisera. Och professorer, ”svartmagiker”, ”vilka bestämma om vad vi får tänka och tro”, var särskilt stora tyranner i Strindbergs värld.

Idag talar man inte mycket om forskare som tyranner, tror jag, i alla fall inte när jag hör på, men här och där finns det i alla fall en syn på forskare som världsfrånvända typer som saknar närmare verklighetskontakt. Kanske är det detta som ligger bakom att jag ibland fått frågan ”Har du själv haft jobb med kundmöten?”.

Javisst, det har jag! Första gången var en sommar på Pressbyrån. Då visste jag inte att det första inträdet i arbetslivet för många är just ett jobb med kundmöten. På den tiden ingick det inte någon omfattande utbildning, utan man kastades rakt in i kundmötena. Huvuddelen av tiden tillbringade jag i alla händelser i en kiosk på en tunnelbanestation mitt inne i Stockholm. Detta var innan kioskerna blev buti-

5

förord

ker – kunderna kunde alltså inte komma in någonstans, alla möten skedde genom en lucka. Jag har förvisso haft ett och annat kundmöte i andra sammanhang sedan dess, men ändå var det just från denna sommar som minnesbilder kom upp till ytan medan jag skrev den här boken. Och det står klart att många generella utsagor i teorier om kundmöten stämmer på mitt Pressbyråjobb, till exempel att medarbetaren har en stor potential att påverka kunderna (även i korta kundmöten) och att sinnestillstånd kan smitta mellan två parter i ett möte. Kort sagt: teorier funkar!

Flera personer och institutioner har på olika sätt bidragit till den här boken, och härmed vill jag tacka dem. Tack, alla mina kolleger på Centrum för Konsumentmarknadsföring vid Handelshögskolan i Stockholm. Tack, Handelshögskolans bibliotek: det är uppenbart att det är till er man ska vända sig om man vill få hjälp med att hitta allehanda artiklar som inte finns i vanliga digitala artikeldatabaser. Tack, alla deltagare i mina experiment. Tack, Rebecca Gruvhammar, Ola Håkansson, Åsa Sterner och Karl-Erik Söderlund för att ni har läst olika varianter av manuskriptet och lämnat konstruktiva förslag. Tack, Torsten och Ragnar Söderbergs stiftelser för finansiering.

Förordet till en bok skriver man i regel när själva texten är klar. Men alla som skrivit en längre text vet att ordet ”klar” är vilseledande – det är svårt att släppa taget om ämnet, även om man har lämnat ifrån sig en text och inte längre kan göra något åt den. I själva verket är det oerhört frustrerande att hitta ytterligare saker som också borde fått komma med. Så vad gör man när det inte går att släppa taget? Man startar förstås en blogg. Det betyder att det finns en kundmötesblogg, med diverse extramaterial, som ett komplement till den här boken. Bloggen hittar du på följande adress: kundmotet.wordpress.com/.

Stockholm i mars 2012 Magnus Söderlund

6

Innehåll Kapitel 1 En bok om kundmötet........................................ 11 Några kundmötespionjärer.........................................................................14 Den akademiska forskningen om kundmötet.............................................17 Kundmötet – vad är speciellt?....................................................................18 Den här bokens bidrag...............................................................................20 Bokens innehåll i stora drag.......................................................................22

Kapitel 2 Kundmötet och påverkan på kunden.................. 25 Människor är särskilt intressanta för människor.........................................27 Marknadsförarens kommunikationskanaler och kundmötet.......................33 Mekanismer för påverkan i kundmötet......................................................38 Kundlojalitet till företaget – eller till medarbetaren?...................................44 Medarbetaren som bekant främling............................................................44 Olika typer av kundmöten och deras påverkanspotential............................45 Kundmötet och andra effekter...................................................................48 Det aggregerade kundmötet och dess effekter.............................................50

Kapitel 3 Medarbetarens utsida.......................................... 55 Medarbetarens ålder...................................................................................57 Medarbetarens kön....................................................................................60 Medarbetarens etniska tillhörighet.............................................................63 Medarbetarens hudfärg..............................................................................67 Medarbetarens fysiska attraktivitet.............................................................70 Medarbetarens kropp.................................................................................72 Medarbetarens estetiska framtoning...........................................................74 Medarbetarens utsida och det aggregerade kundmötet...............................85

Kapitel 4 Medmänskligt bemötande................................... 87 Medmänskliga beteenden...........................................................................89 Vikten av autenticitet...............................................................................113 Medmänskligt bemötande och det aggregerade kundmötet......................115

7

Kapitel 5 Kundkontaktsbeteende..................................... 119 Medarbetarens kunskap, kompetens och intelligens.................................120 Medarbetaren som härskare eller slav?......................................................125 Medarbetaren levererar det oväntade........................................................131 Medarbetarens kundanpassning...............................................................135 Medarbetaren rättar till fel.......................................................................140 Medarbetarens beteende efter kundmötet.................................................147 Kundkontaktsbeteende och det aggregerade kundmötet...........................148

Kapitel 6 Kategorisering av kunden.................................. 151 Mentala kategorier och kategorisering......................................................152 Kategorisering av människor – och av kunder..........................................153 Att bli kategoriserad.................................................................................155 Sociala kategorier är ofta värdeladdade.....................................................157 Den kategoriserade kundens reaktioner....................................................159 Medarbetarens kategorisering påverkar även kundbemötandet.................164 Kan man träna upp kategoriseringsförmågan?..........................................167 Kategorisering och det aggregerade kundmötet........................................168

Kapitel 7 Lika eller olika behandling av kunder?.............. 171 Den jämförande människan och upplevd rättvisa.....................................173 Upplevd rättvisa påverkar både utvärderingar och beteende......................175 Med vem eller vad jämför sig kunden egentligen?.....................................181 Vad händer om det finns skillnader i input?..............................................182 Lika eller olika behandling och det aggregerade kundmötet.....................183

Kapitel 8 Kundmötestid................................................... 187 Många kunder har ont om tid..................................................................188 Väntetid...................................................................................................189 Kontakttid...............................................................................................200 Kundmötestid och det aggregerade kundmötet........................................207

Kapitel 9 Management av kundmöten.............................. 209 Rekrytering..............................................................................................212 Utbildning...............................................................................................216 Instruktioner............................................................................................219 Fysiska objekt..........................................................................................221

8

Medarbetarnöjdhetsfaktorer.....................................................................223 ”Marknadsföring är alltför viktigt för att överlåtas åt marknadsförare…”...............................................................................236 ”Vackra utgångar”....................................................................................237 Styrning av kundmöten – ska den verkligen vara systematisk?..................240

Referenser......................................................................... 243 Register............................................................................. 285

9

Kapitel 1

En bok om kundmötet Det här är en bok om kundmötet – det personliga mötet, ansikte mot ansikte – mellan företagets medarbetare och kunden. Marknadsekonomin är en fabrik som producerar enormt många kundmöten dygnet runt; i Sverige handlar det om 25 miljoner kundmöten varje dag. Och för vissa företag är antalet sådana möten mycket stort. Några exempel: varje dag reser mellan 60 000 och 80 000 passagerare med SAS, 100 000 reser med SJ, 300 000 kunder besöker en Pressbyråbutik och 1,5 miljoner kunder handlar i en ICA-butik. Man kanske skulle kunna tro att det personliga mötet ”in real life” har spelat ut sin roll i en tid när digitala möjligheter hyllas som framtiden för marknadsföring. När det gäller inköp gäller det dock att påminna sig om att e-handel endast svarar för i storleksordningen 5 procent av den totala försäljningen i detaljhandeln. Mängder av inköp som kunder gör på marknaden kräver alltså att kunden på ett eller annat sätt interagerar med företags medarbetare inom ramen för kundmöten. Och från ett medarbetarperspektiv kan man notera att allt fler jobb, speciellt det första jobbet, är av den typen att det omfattar daglig interaktion med kunder (Frei & McDaniel 1998).

Kundmötet är inte bara en nödvändig förutsättning för att kunder ska kunna införskaffa information och köpa produkter: medarbetaren i ett kundmöte måste också ses som ett marknadsföringsinstrument. Och just denna syn finns hos många företag i dagsläget, vilket kommer till uttryck på flera sätt. Framför allt har många företag utarbetat checklistor för vad deras medarbetare bör göra när de interagerar med kunder. Exempelvis gäller det för Dressmanns medarbetare att ge kunden som kommer in i butiken ”nick, blick och hej” inom femton sekunder, medan medarbetaren på Hilton Hotel vid Slussen i Stockholm ska välkomna gästen, visa initiativ, le och etablera ögonkontakt när gästen dyker upp. Och på Burger King lyder instruktionen så här (Schlosser 2002): Smile with a greeting and make a positive first impression. Show them you are glad to see them. Include eye contact with the cheerful greeting.

11

1. e n b o k o m k u n d m ötet

En del företag, speciellt de som är ledande inom service, inser att sådana instruktioner inte räcker för att kunna utöva styrning av medarbetaren i kundmötet.

Därför finns det gott om företag som redan i rekryteringsfasen har tydliga krav på potentiella medarbetare och som låter rekryteringen styras av dessa krav. En del företag inser också att medarbetarens beteende i kundmötet påverkas av hans eller hennes förhållande till kolleger och chefer – det vill säga att medarbetarens beteende är en funktion av företagets organisation. Sådana företag utformar därför sin organisation för att den ska kunna producera vissa (och motarbeta andra) beteenden från medarbetarens sida i kundmöten. I dessa fall blir kundmötet därmed något som sätter sin prägel på hela företaget på ett sätt som är mer omfattande än när det gäller andra marknadsföringsinstrument. Och i dessa fall kan man också betrakta kundmötet som en central utgångspunkt för företagets konkurrensstrategi; kundmötet är ett sätt att skapa servicekvalitet, vilket i sin tur är ett sätt att differentiera sig från konkurrenter – en så kallad generisk konkurrensstrategi.

Trots det stora antalet kundmöten på marknaden, och trots att en del företag satsar stort på att försöka skapa goda kundmöten, är kundmötet ändå ett område som på olika sätt hamnat i skuggan av annan marknadsföring. Ett sätt att belysa det är att utgå från befintlig statistik om vad företagen i Sverige spenderar på marknadskommunikation. År 2010 uppgick summan av detta till drygt 62 miljarder kronor, och de medier som det läggs mest pengar på är dagspress, Internet och TV (Institutet för Reklam- och Mediestatistik, 2011). Ingenstans i statistiken kan man dock se vad alla kundmöten kostar – trots att medarbetaren måste betraktas som ett av de mest potenta medlen som finns för att utöva påverkan på kunder.

Ett annat uttryck är att det allt oftare ställs krav på att företagen måste bli bättre på att mäta effekterna av marknadsföring. Men få bedömare har sagt att detta även borde gälla effekterna av medarbetarens beteende i kundmöten. Man kan också notera att vissa yttringar av konsumtionssamhället har kommit att smyga sig in i populärkulturen, framför allt varumärken som produktplaceras i filmer och som används i ökande utsträckning av skönlitterära författare för att ge identitet åt karaktärer i en berättelse. Motsvarande gäller dock inte för kundmöten, även om de ibland kan dyka upp för att föra handlingen framåt – Steve Martin på biluthyrningsfirman i filmen Planes, Trains and Automobiles och Michael Douglas på snabbmatsrestaurangen i filmen Falling Down är ett par sevärda exempel.

Till detta kommer att den akademiska forskning som är relevant för vad som händer i mötet mellan medarbetaren och kunden är uppsplittrad i olika fält.

Mycket forskning har till exempel utförts inom tjänstemarknadsföringsområdet, men på grund av ett ihållande behov inom detta område av att revirmarkera skillnader mellan varor och tjänster kan man få intrycket att sådan forskning inte är relevant för företag som sysslar med att sälja varor. I nuläget tycks dessutom med-

12

1. e n b o k o m k u n d m ötet

arbetarens agerande i kundmötet – och dess effekter på kunder – inte vara det mest prioriterade området inom forskningen om tjänstemarknadsföring (Kunz & Hogreve 2011). Det har också utförts mycket forskning kring personlig försäljning; ibland är den dock så avslutsfokuserad att det kan vara svårt att uppleva den som relevant om man vill hävda att marknadsförarens uppgift även är att bygga ett starkt varumärke på lång sikt – samt att kundmötet har en väsentlig roll att spela just när det gäller sådana långsiktiga aktiviteter. Relevant kundmötesforskning finns dessutom inom områden som psykologi, management, sociologi och kommunikation (Ford & Etienne 1994), vilka dock inte alltid har ett öppet utbyte med varandra om teorier och resultat. Själv vill jag ju gärna tro att forskning om kundmöten – när den så småningom hittar ut till praktiker i form av böcker, kurser och föreläsningar – har potential att förbättra företags marknadsföring och därmed kunders upplevelser på marknaden. Men när forskningen är uppsplittrad blir det svårt att realisera dess förbättringspotential.

Det står dessutom klart att det finns en omfattande förbättringspotential.

Exempelvis har det visat sig att en frekvent anledning till att kunder byter leverantör är beteendet hos leverantörens medarbetare. Ett sådant beteende kännetecknas bland annat av att medarbetaren bemöter kunden på ett oartigt och icke-responsivt sätt och av att medarbetaren har för dålig kunskap om produkterna (Keaveney 1995). Ett annat exempel på ofullkomligheter är att huvuddelen av alla kunder som råkar ut för fel blir missnöjda med hur felhanteringen sköts (Spreng m.fl.

1995, Tax & Brown 1998). Det kan också noteras att antalet kundmöten som producerar ilska (rage) hos kunder förefaller att öka över tiden (McColl-Kennedy m.fl. 2009, Spencer 2003). Av allt att döma finns det dessutom en ojämlikhetsaspekt inbakad i dåligt kundbemötande; i takt med att företagens segmenteringsmodeller blir alltmer precisa menar en del bedömare att kunder från grupper som betraktas som mindre lönsamma i ökande utsträckning får sämre behandling (Brady 2000). Särbehandling på grund av kundens kön (Martin & Adams 1999) och etniska tillhörighet (Ayres & Siegelman 1995) finns också belagd i empiriska studier av kundmöten.

Numera vet man dessutom att medarbetaren spelar en central roll för kundens övergripande uppfattning om ett visst företag, i termer av kundnöjdhet, och i ljuset av detta kan man konstatera att det inom många branscher finns mer att göra innan kundnöjdheten når de riktigt höga nivåerna. Detta syns till exempel i den undersökning av kundnöjdhet som EPSI Rating har genomfört i tolv europeiska länder. Här anges kundnöjdheten på en skala från 0 (lägsta möjliga nöjdhet) och 100 (högsta möjliga nöjdhet). Och varken Sverige, Norge, Danmark eller Finland kommer över 75 i genomsnittlig kundnöjdhet utslaget över de branscher som ingår i undersökningen (EPSI 2011, rapporten Pan European Customer Satisfac-

13

1. e n b o k o m k u n d m ötet

tion). För min del har konstigheter i många av mina egna möten med företags medarbetare, när jag alltså själv är kund, varit en drivkraft till att skriva den här boken. Varför ska man som kund behöva bli besviken så många gånger? Hur svårt kan det egentligen vara att få åtminstone de fundamentala sakerna i ett möte mellan människor att fungera?

Flera olika ofullkomligheter kännetecknar alltså behandlingen av kundmötet: statistik, litteratur och diskussioner om olika sätt att bedriva marknadsföring och dess konsekvenser uppmärksammar inte på ett tydligt sätt att kundmöten är en central del i företags marknadsföringsmix, forskningen med relevans för kundmöten är inte integrerad och inte tillräckligt spridd, samtidigt som många företag har åtskilligt kvar att göra för att skapa fler goda kundmöten. Det övergripande syftet med den här boken är att bidra till att åtminstone några av dessa ofullkomligheter försvinner.

I det här kapitlet vill jag starta med några nedslag i marknadsföringens historia.

Så jag börjar med några exempel på företag som tidigt uppmärksammade vikten av kundmöten. Sedan fortsätter jag med en översiktsbild av de centrala elementen i forskningens syn på kundmötets effekter. Därefter framförs huvudargumenten i den här boken om varför medarbetaren är en högoktanig maskin när det gäller att producera effekter på kunder: människor är mycket mottagliga för just sådan information som kommer från andra människor, samtidigt som kundmöten är ett medium som tillåter en oerhörd rikedom i den information som överförs mellan parterna. Medarbetaren har med andra ord en speciell ställning i förhållande till många andra marknadsföringsinstrument som förpackningar, reklamfilmer, priser och butiksinredningar. Sedan följer ett försök från min sida att något mer precist beskriva varför just den här boken behövs och vad den ska försöka tillföra till det som redan är känt om kundmöten. Avslutningsvis skisseras bokens fortsatta uppläggning.

Några kundmötespionjärer Marknadsföringens historia innehåller flera exempel på företag som tidigt kom att inse att medarbetaren är ett viktigt marknadsföringsinstrument, så låt oss granska några av dem som uppvärmning inför fortsättningen.

Ett första exempel kan hämtas från Sverige på 1930-talet, i form av Kooperativa Förbundets ”biträdeshandbok” med titeln Butiken, biträdet, kunden – en bok fylld av detaljerade råd till dem som driver butik. Vid tidpunkten för publiceringen av boken hade konsumtionsföreningarna uppnått en stor omsättning, bland annat tack vare förmånliga priser, goda varor, hygieniska butiker och återbäring (ett tidigt exempel på ett lojalitetsprogram). Men på 1930-talet började man inse

14

1. e n b o k o m k u n d m ötet

att detta inte räckte – en framgångsrik verksamhet måste också sträva efter goda kundmöten i form av biträden som betjänar kunderna på ett genomtänkt sätt. Så vad skulle biträdet göra för att åstadkomma goda kundmöten? Biträdet skulle bland mycket annat hälsa på kunden. Biträdet skulle också anpassa sig så att olika kunder med olika behov bemöttes på olika sätt – med andra ord ett exempel på segmenteringstänkande långt innan begreppet segmentering hade hittat in i marknadsförarens ordförråd. Exempelvis skulle ”den griniga kunden” inte alls behandlas efter principen ”ont skall med ont fördrivas”, utan med tålamod och ett gott gemyt. Och barn borde inte betraktas som andra klassens kunder av biträdet, eftersom dåliga intryck ”hänga segt kvar” (för att fortsätta med de gamla talesätten), och detta är inte något som gagnar långsiktig lojalitet (”Liten blir också stor!”). Biträdet skulle även bemöda sig om att visa sig tacksam för kundens klagomål, att föra angenäma samtal med kunden, att sköta sin hygien (inte möta kunder med smutsiga naglar eller dagsgammal skäggstubb), att inte klä sig snobbigt samt att vårda sin andliga hälsa med förädlande aktiviteter som musik, promenader och utflykter i naturen.

Om vi rör oss framåt i tiden, till 1960-talet, är McDonald’s ett annat exempel på en verksamhet där man inte ville lämna medarbetarens agerande i kundmötet åt slumpen. Detta var en tid då det grundläggande konceptet sedan länge var på plats efter att bröderna Richard och Maurice McDonald hade öppnat den första restaurangen i San Bernadino 1940. Konceptet innebar att produktionen av kundens beställning hade standardiserats så att den kunde utföras av relativt outbildad arbetskraft, att produktionen sattes i gång redan innan kunden dykt upp och lagt sin beställning, att det som hände i köket skedde med full insyn, att tallrikar och bestick hade rationaliserats bort och att kunden serverade sig själv. Konceptet tilldrog sig ett stort intresse, och en och annan potentiell franchisetagare förhandlade direkt med bröderna McDonald om att få reproducera det. Den verkliga expan­ sionen inleddes dock när Ray Kroc, en av de tidiga leverantörerna av milkshakemaskiner till McDonald’s, fick ensamrätt på att sköta franchiseverksamheten år 1955. Men på 1960-talet tillkom ett nytt element i verksamheten. Upphovsmannen var Reub Taylor, en franchisetagare som hade börjat väcka uppmärksamhet inom McDonald’s, eftersom han hade genomfört en framgångsrik etablering i nordöstra USA. En av Taylors restauranger i Connecticut blev till exempel den första att komma över den magiska gränsen 500 000 dollar i årsomsättning. En av framgångsfaktorerna var Taylors syn på kundmötet – han menade att medarbetarna som tog emot kundens beställning skulle vara artiga. För att få detta att hända framställde han instruktioner som i detalj reglerade vad som skulle hända under de cirka femton sekunder som medarbetaren interagerade med kunden. ”May I have your order, please”, var till exempel en inledningsfras som alltid skulle använ-

15

1. e n b o k o m k u n d m ötet

das. Och när interaktionen var klar skulle medarbetaren säga: ”Thank you very much, and please come again.” Dessa instruktioner blev sedan ingredienser i en centralt framställd instruktionsfilm som kom att ange riktlinjerna för alla kundmöten inom hela McDonald’s – och de kom dessutom att bli en standard för hela snabbmatssektorn (Love 1995).

Ett annat exempel från 1960-talet kan hämtas från Vingresors verksamhet. Även här går det att härleda intresset för kundmöten till en enskild individ, i detta fall Sten Hammar, en av Vingresors platschefer. Han utmärkte sig genom att han redan första veckan som platschef på Mallorca hade skickat hem två av sina kolleger; den ena för att ha gått till sängs med en av gästerna, den andra för att ha varit berusad. Hammar, som hade studerat psykologi i USA på 50-talet, menade att nyckeln till framgång i resebranschen var något som sedermera kom att bli rätt självklart i många företag: att hitta rätt medarbetare och att utbilda dem. För Hammars del innebar det att man skulle testa de potentiella kandidaterna till ett jobb hos Vingresor, vilket var ett nytt grepp under 1960-talets tidiga år. Inställning och attityd var viktigast. De som sökte jobb fick därmed utstå en hel dag med tester och intervjuer. Delar av intervjuerna gjordes på engelska. En av frågorna var: ”Which are the primary advantages and disadvantages of your present occupation?” Efter lunch följde en fyra timmars bussresa runt Stockholm där deltagarna fick kåsera i ett valfritt ämne inför de andra sökande – inte bara ett test av deras förmåga att framträda oförberedda inför publik, utan också ett test i mikrofonteknik. Hammar fick sedan ansvar för hela koncernens rekrytering, och testerna utökades då till att omfatta en veckas intensiv utbildningssamvaro för de sökande, som hela tiden observerades. Här ingick sådant som att bebygga en turistö, rabbla upp användningsområden för en tegelsten, utföra charader och besöka nattklubbar samt utbildning i reseledarens personliga uppträdande och hur man skapar trivsel för gästerna (Thunström 2010).

Ett hopp i tiden leder oss till början 1980-talet, då speciellt ett företag kom att förknippas med en utpräglad medvetenhet om kundmöten: flygbolaget SAS. Detta var en tid som hade föregåtts av stagnerande flygresor, ökad konkurrens och kostnadsnedskärningar. Det var också då en ny vd tillträdde, Jan Carlzon, med uppdraget att skapa lönsamhet även om inte marknaden förbättrades. Carlzon valde att ta sig an uppdraget genom att försöka producera den bästa servicen på marknaden – framför allt för frekventa affärsresenärer. Och en central del i detta var att uppmärksamma vad som egentligen är SAS från kundens synvinkel, nämligen medarbetarna på SAS. Eller som Jan Carlzon beskrev det i boken Riv pyramiderna!: ”SAS är kontakten mellan en enskild kund och en enskild SAS-anställd ute i fronten” (Carlzon 1985 s. 64–65). Carlzon menade också att denna kontakt varade i genomsnitt femton sekunder, samt att man måste lägga ansvaret för analys, idé, beslut och

16

1. e n b o k o m k u n d m ötet

åtgärd hos den medarbetare som är SAS i dessa femton sekunder. Och för att understryka betydelsen av kundmötet kallade Carlzon det för ”sanningens ögonblick”. Carlzons bok, som kom att bli en internationell storsäljare, heter för övrigt Moments of truth på engelska.

Dessa nedslag i historien får illustrera att företagens intresse för kundmöten knappast är något nytt.

Dagens företag som intresserar sig för kundmöten har med andra ord en lång tradition och en förhållandevis rik erfarenhetsbas att luta sig mot. Icke desto mindre finns det som sagt mycket kvar att göra i många företag; tyvärr finns det gott om kundmöten som inte ger någon positiv eftersmak på grund av medarbetarens agerande.

Sanningens ögonblick på SAS.

Den akademiska forskningen om kundmötet Inom marknadsföringsforskningen började man intressera sig för kundmötet på allvar framför allt på 1980-talet. En av pionjärerna var Richard Normann; liksom Jan Carlzon kallade han mötet för sanningens ögonblick. Normann närmade sig sanningens ögonblick från serviceföretagets perspektiv och menade att det är i detta möte, då kunden och medarbetaren är helt utlämnade åt varandra, som den kundupplevda kvaliteten realiseras: ”Det är den anställdes kunnighet, motivation och medel och kundens förväntningar och beteende som tillsammans skapar serviceleveransen” (Normann 1983). Normann medverkade för övrigt som konsult i kundorienteringen av flygbolaget SAS under 1980-talet, så det finns skäl att tro att Jan Carlzon lånade begreppet sanningens ögonblick från Normann. Och Normann lånade själv begreppet från tjurfäktningens värld, där det betecknar den situation då matadoren ska döda tjuren. Detta är värt att uppmärksamma, för i klassisk tjurfäktning finns det endast ett fåtal sätt för matadoren att döda tjuren. I ett kundmöte finns det dock en mängd olika sätt för medarbetaren att påverka kunden.

17

1. e n b o k o m k u n d m ötet

Under 1980-talet började i alla händelser flera forskare att intressera sig för mötet mellan kunden och företagets medarbetare, framför allt när det gäller tjänster, och många av dem valde att kalla kundmötet för the service encounter (Solomon m.fl. 1985, Surprenant & Solomon 1987). Forskningen om detta möte har sedan fortsatt, med hög intensitet. Många forskare har upprepat Jan Carlzons formulering om att medarbetaren ”är” företaget från kundens synvinkel (t.ex. Rafaeli 1993), och många studier har dokumenterat att en mängd aktiviteter som medarbetaren utför i kundmötet påverkar kunden på flera olika sätt. Termen i engelskspråkig litteratur för medarbetaren som har kundmöten, the frontline employee, signalerar också att det handlar om personer med potential att påverka. Det kan noteras att det under en längre tid har förts en debatt om vilken roll marknadsavdelningen ska spela i företag, och att ett vanligt argument är att ”marknadsföring är alltför viktigt för att överlåtas åt marknadsavdelningen”. Ett annat argument i samma anda är att ”marketing’s future is not a function of business, but it is the function of business”. Marknadsföring är således, enligt detta argument, allas jobb (Moorman & Rust 1999). Visst, det kan man kanske hålla med om – men om medarbetaren är företaget från kundens synvinkel så är det ju just medarbetaren som kommer att spela den centrala marknadsföringsrollen.

Trots att forskningen är uppsplittrad på olika fält visar många studier att kundens möte med företagets medarbetare är en central källa till information för kunden – inte bara om medarbetaren i sig, utan även om företaget där medarbetaren är anställd (Gremler & Gwinner 2008, Lemmink & Mattsson 1998, Sundaram & Webster 2000). Även ett kort möte, som kanske pågår endast i några sekunder, brukar faktiskt innehålla en mängd ledtrådar som kunden tar fasta på och använder som källa för en övergripande utvärdering av hela företaget, till exempel i form av kundnöjdhet, som sedan, i nästa steg, kan påverka allehanda andra variabler som är intressanta för ett företag – exempelvis lojalitet och word-of-mouth.

Kundmötet – vad är speciellt?

I förhållande till ett möte mellan människor i vardagslivet har kundmötet flera specifika egenskaper: kundmötet är ofta målorienterat (det kommer till stånd för att uppnå ett avgränsat mål, som att checka in på ett hotell eller köpa ett par skor), det är begränsat i sin omfattning när det gäller informationen som utbyts mellan parterna (varken kunden eller medarbetaren behöver redogöra för alla detaljer i sina liv) och rollerna är förhållandevis tydligt definierade (Lockwood & Jones 1989, Nikolich & Sparks 1995). Dessutom är många kundmöten korta; som vi såg ovan handlade det om endast femton sekunder i fallen med McDonald’s och SAS. I Martin & Adams (1999) observationer av drygt 300 kundmöten i ameri-

18

1. e n b o k o m k u n d m ötet

kanska shoppingcentra visade det sig att ett typiskt kundmöte (i form av medianen) pågår i fyra minuter. En annan studie omfattade observationer av kundmöten på banker; där framkom att det genomsnittliga kundmötet pågick i 125 sekunder, alltså drygt två minuter (Ketrow 1991). Hur kan det då komma sig att den här typen av möten – i vissa fall med en livslängd endast som en såpbubbla – ändå påverkar inte bara kundens syn på ett företag utan även kundens senare beteende i förhållande till företaget?

För det första är vi synnerligen mottagliga för information som kommer just från människor. Senare i boken ska vi granska ett antal studier som visar att förvånansvärt lite information om en viss person räcker för att vi ska dra en mängd olika slutsatser om personen. Det tycks vara evolutionen som medfört att vi har en sådan förmåga; vi är helt enkelt programmerade att försöka suga ut så mycket information som vi kan från andra människor, eftersom detta hade stora fördelar i den tidiga människans tillvaro. Det kan tilläggas att vi exponeras för en mängd olika objekt i tillvaron, och många av dem är värdeladdade, vilket innebär att många objekt får oss att reagera negativt eller positivt. Men just objekten ”man” och ”kvinna” ger i allmänhet upphov till positiva snarare än negativa emotionella reaktioner (Bradley & Lang 1999). Det är med andra ord vanligtvis positivt att exponeras för andra människor. Informationsbehandlingen som följer från möten mellan människor förefaller därmed att vila på en positiv plattform – något som inte alltid är fallet i kundens möte med en del andra former av marknadsföring.

För det andra är möten mellan människor oerhört rika på information. Denna rikedom avspeglas i en del akademiska studier där undersökarna filmat möten mellan två parter och sedan analyserat vad som händer genom att koda olika aktiviteter i mötena; flera av dessa undersökare (t.ex. Bernieri m.fl. 1996) har valt att analysera endast kortare delar av filmerna för att inte drunkna i all information.

Den korta tid som ett typiskt kundmöte pågår kanske antyder att det inte händer särskilt mycket i ett sådant möte. Det här är dock mitt förslag till dig som läsare vid denna punkt i texten: gå ut och interagera som kund med några medarbetare i butiker och försök notera vad som händer i varje sådant möte. Fundera sedan på följande: Var det lätt eller svårt att notera vad som händer? Om man inte har någon explicit, konceptuell referensram är det antagligen ganska lätt, för det framstår kanske som att inte så mycket händer. Men om man genomför några sådana möten med en explicit referensram – som listar ett antal olika egenskaper och beteenden att lägga märke till hos medarbetaren – blir det möjligt att registrera ett mycket stort antal saker som händer (eller inte händer). När du så småningom är färdig med den här boken, som innehåller just en referensram för att analysera vad som händer i kundmötet, har jag detta förslag: gör om det hela och se om du ser andra saker denna gång!

19

1. e n b o k o m k u n d m ötet

Ibland är medarbetaren förvisso endast ett medel för att kunden ska få tillgång till en viss produkt, ett slags nödvändig station på vägen till tillfredsställelse – något som råkar befinna sig mellan kunden och hans eller hennes behov, som när man snabbt vill införskaffa någon lättrörlig konsumentprodukt. Men påfallande ofta är medarbetaren en väsentlig del av vad som skapar tillfredsställelse. Många företag, som de redan nämnda SAS och McDonald’s, och många forskare, har därför gjort påståenden av typen ”medarbetaren är företaget”. Detta gäller speciellt för erbjudanden där interaktionen mellan medarbetaren och kunden inte går att separera från den produkt som kunden köper; medarbetaren är i detta fall produkten, till exempel när det gäller psykoanalys eller undervisning (Leidner 1993). I sådana fall säger det sig självt att medarbetarens potential för påverkan är påtaglig.

Dessutom finns det skäl att påpeka att kundmötet i regel sker mellan hemmet och arbetet – något som Oldenburg & Brissett (1982) kallar för ”den tredje platsen”. Den sortens plats förefaller att spela en allt viktigare roll för många männi­ skor, inte minst när det gäller att tillfredsställa behov i en tillvaro där såväl hemmets som arbetsplatsens små världar ofta är förutsägbara och kontrollerande.

Många forskare har också noterat att just mötet med medarbetaren inte bara kan tillfredsställa kundens behov av nyfikenhet, information, underhållning, förströelse och tillfälligt sällskap, utan interaktion med medarbetaren kan även bidra med socialt stöd i tillvaron (Rosenbaum 2006), speciellt för människor som av olika skäl är ensamma (Forman & Sriram 1991). En del forskare hävdar också att denna sociala aspekt av kundmöten har positiva hälsoeffekter för kunder, framför allt för dem som är äldre (Kang & Ridgway 1996). Och andelen äldre i samhället ökar, som bekant. I alla händelser intar medarbetaren i många fall en särställning i förhållande till andra inslag i företags marknadsföring och därför är det inte heller så konstigt att potentialen för påverkan är stor.

Den här bokens bidrag Sedan 1980-talet finns det, som sagt, ett stort antal studier av kundmöten. Sammantaget visar de att många aktiviteter som medarbetaren utför i ett kundmöte – och många egenskaper hos medarbetaren – påverkar kundens reaktioner (exempelvis kundens nöjdhet). Så gott som alla befintliga studier av effekterna av kundmöten på kunden har dock samma upplägg: forskarna väljer ut en eller ett par speciella aspekter av medarbetarens aktiviteter eller egenskaper i ett visst kundmöte – till exempel medarbetarens sätt att handskas med kundens klagomål – och studerar den utvalda aspektens påverkan på en eller ett par kundreaktioner.

I regel har alltså varje studie ett snävt fokus. Det är i och för sig inget fel med det. Undersökare måste ju jobba med avgränsade problem och syften för att

20

1. e n b o k o m k u n d m ötet

kunna få precision i sina påståenden om orsak och verkan. Akademiskt verksamma undersökare måste dessutom underkasta sig alltmer accentuerade krav på att de ska publicera artiklar i vetenskapliga tidskrifter, där det finns tydliga begränsningar för hur mycket som kan få plats. Konsekvensen har dock blivit att det råder brist på litteratur som försöker integrera vad som är känt. Det är inte så lätt att åstadkomma en sådan integration, för det finns gott om exempel på forskare som studerar samma specifika medarbetarbeteende men väljer att kalla det för olika saker i sina studier. Samtidigt finns det gott om forskare som studerar olika medarbetarbeteenden – men de har av någon anledning ändå valt göra det med samma etikett. Så att försöka begripa vad som egentligen är den sammanlagda kunskapen om sådant som till exempel medarbetarens ”artighet” eller ”vänlighet” kan vara frustrerande. Den här boken är i alla händelser ett försök att just integrera exempel, teori och resultat från många olika studier. Det innebär att bokens bidrag är att försöka skapa en sammanhållen presentation av vad som är känt (och ännu inte känt) om kundmötets effekter.

I takt med att idén om den här boken har tagit form i mitt huvud, och i takt med att jag har samlat på mig befintliga studier för bokens olika delar, har jag dock upptäckt att effekterna av vissa sidor av kundmöten knappast alls har studerats. Så blir det ju ofta: när man börjar se någon sorts helhet kan man också se tydligare vilka delar som saknas. För att få helheten inom ramen för boken så ”hel” som möjligt har jag därför känt ett behov av att försöka täppa till ett antal hål bland de befintliga studierna, genom att själv utföra en del studier som jag upplevde som nödvändiga. Det betyder att den här boken inte enbart är en ren sammanställning av ett antal befintliga studier. Boken levererar också resultat från kompletterande studier som jag själv varit inblandad i, och detta alltså för att skapa en mer fullödig bild av kundmötet och dess effekter.

En annan sak att notera när det gäller befintliga akademiska studier av kundmötet och dess effekter är följande: så gott som alla studier fokuserar på effekter av medarbetarbeteende på kundens reaktioner i förhållande till just den medarbetare som kunden möter (exempelvis kundens attityd till medarbetaren) eller det företag där denna medarbetare jobbar (exempelvis kundens nöjdhet med företaget).

Det är förhållandevis naturligt, eftersom huvuddelen av den akademiska forskningen om kundmöten sker inom ramen för marknadsföring, ett företagsekonomiskt ämne som för många forskare innebär att ett viktigt syfte, i förlängningen, är att kunna förbättra marknadsföringen och därmed företags tillvaro. Även den här boken har ett sådant syfte. Den läsare som nu befinner sig på ett företag, och den läsare som så småningom kommer att göra det, exempelvis en student på en högskoleutbildning, ska alltså kunna finna underlag för att göra sitt företags kundmöten mer effektiva.

21

1. e n b o k o m k u n d m ötet

Men med den här boken vill jag också bredda synen på kundmötets effekter och i alla fall säga något om effekter bortom kundens reaktioner på en viss medarbetare och det företag som medarbetaren representerar. Utgångspunkten är att varje kund genomgår en mängd kundmöten över tiden med olika medarbetare från olika företag. Och det finns skäl att tro att kundens ackumulerade erfarenhet av kundmöten, vilket jag kallar för det aggregerade kundmötet i den här boken, kan utöva en påverkan på kunden – även på livet utanför kundmöten. Detta är egentligen samma grundargument som framförts i forskning om till exempel reklam och mediavåld. En viss annons med en utpräglat smal fotomodell kanske inte medför någon särskild reaktion från kundens sida, men summan av alla sådana annonser som kunden exponeras för över tiden kan komma att påverka kundens kroppsuppfattning och därmed kundens förhållande till andra människor. Och en specifik film med våldsinslag kanske inte medför att tittaren blir mer aggressiv.

Efter att ha sett hundra våldsamma filmer vid olika tillfällen kan det dock hända något med aggressionsnivån. Liknande argument om negativa effekter har också förts fram om alltför omfattande konsumtion av pornografi och Internetanvändning, medan stor exponering för finkulturell bildkonst och skönlitteratur antas skapa positiva effekter. Tanken bakom det aggregerade kundmötets effekter är alltså att vissa medarbetarbeteenden, eller medarbetaregenskaper, som återkommer i flera kundmöten kan påverka kundens liv utanför ramen för kommersiella transaktioner. Den här makroaspekten av kundmöten har varit synnerligen sparsamt behandlad i befintlig litteratur, men flera specifika sidor av medarbetarens egenskaper och beteende i kundmöten har ändå potential att skapa aggregerade effekter. Ett antal sådana effekter kommer därför att behandlas i boken.

Bokens innehåll i stora drag Det första steget i vad som följer är att i kapitel 2 närmare granska varför medarbetaren har en stor potential att påverka kunden – även i ett kundmöte som är relativt kort. I granskningen fördjupar vi oss i det faktum att människor är så gott som programmerade att vara känsliga för signaler från andra människor och att möten mellan människor är oerhört rika på information. Vi granskar också de kausala mekanismer som medför att kundens omdöme om en viss medarbetare kan påverka kundens omdöme om hela det företag där medarbetaren jobbar – vilket i sin tur kan påverka kundens beteende och därmed företagets kostnader och intäkter.

Sedan följer tre kapitel som vart och ett för sig behandlar generella typer av medarbetarfaktorer som påverkar kunder i kundmöten. Den första typen avser egenskaper hos medarbetaren som kunden omedelbart kan fastställa med en snabb blick, eftersom medarbetarens utsida ger ledtrådar om dem – till exempel

22

1. e n b o k o m k u n d m ötet

ålder, kön och etnisk tillhörighet. Till dessa ”utsidesfaktorer” hör också medarbetarens estetiska framtoning i form av ”grooming” och klädsel (kapitel 3). Den andra typen omfattar olika sidor av medmänskligt bemötande hos medarbetaren, det vill säga faktorer som har visat sig ha en påverkan i möten mellan människor såväl utanför kundmöten som inom ramen för kundmöten. Exempel på sådana faktorer är att medarbetaren hälsar på kunden, ler mot kunden och lyssnar på kunden (kapitel 4). Den tredje typen av faktorer är mer specifikt relaterade till medarbetarens roll som just medarbetare och kundens roll som kund; de handlar om sådant som att medarbetaren är kunnig, kompetent, kundanpassad och rättar till fel inom ramen för ett kommersiellt möte (kapitel 5).

Därefter granskas ett antal ytterligare medarbetarfaktorer som har visat sig påverka kunder, nämligen medarbetarens kategorisering av kunder (kapitel 6), medarbetarens behandling av kunder i termer av lika eller olika bemötande (kapitel 7) samt tidsaspekter på kundmöten – både väntetid inför kundmötet och den tid som själva kundmötet pågår (kapitel 8).

Den bild som förhoppningsvis framtonar efter genomgången av alla dessa faktorer, om jag lyckas i min framställning, är att ett mycket stort antal medarbetarrelaterade faktorer kan påverka kunden. Hur medarbetaren är – och vad medarbetaren gör – i en mängd olika avseenden spelar alltså roll för kundens reaktioner. En speciell sida av medarbetarens påverkan på kunden är dock att den i regel sker utan närmare insyn av andra än medarbetaren själv och kunden. Därmed kan man undra om det är möjligt för företag att påverka medarbetaren, så att han eller hon beter sig på ett positivt sätt i kundmöten. Detta är alltså en fråga om management av kundmöten. Och den frågan ska vi ägna oss åt i kapitel 9.

23

Kapitel 2

Kundmötet och påverkan på kunden Läsare med marknadsföringsbakgrund vet att marknadsförarens verktygslåda innehåller en mängd möjligheter till kundpåverkan. Verktygslådan kallas ofta för marknadsföringsmixen, ett begrepp som lanserades i början av 1950-talet av Neil H. Borden. Han använde begreppet som en metafor för vad han menade var marknadsförarens huvudsakliga uppgift: att mixa ett antal marknadsföringsaktiviteter med syfte att skapa ett lönsamt slutresultat. När begreppet väl var etablerat försökte många forskare precisera innehållet i mixen, men det enda försöket som överlevt lanserades i en lärobok av Jerome McCarthy från 1960, i vilken marknadsföringsmixen omfattade fyra P:n (product, price, place och promotion). Det var alltså inte Philip Kotler som hittade på de fyra P:na. Kotler har dock kommit att förknippas med dem ända sedan hans första introduktionsbok från 1967 (Parment & Söderlund 2010).

Vilken plats har då kundmötet – mötet ansikte mot ansikte mellan medarbetaren och kunden – i marknadsföringsmixen? Ett svar är att kundmötet är en del av det ”P” som avser promotion, i form av underrubriken personlig försäljning. Den typiska läroboken i marknadsföring som bygger på idén om marknadsföringsmixen brukar dock handskas med personlig försäljning som ett begränsat antal aktiviteter från medarbetarens sida, exempelvis hur en säljare ska förhandla med kunden och hur en säljare ska försöka komma till avslut. Detta som en kontrast till den här boken, där vi undersöker en mängd olika sätt för medarbetaren att påverka kunder. Man kan också se kundmötet som en del av det ”P” som handlar om produkten – i de fall där produkten är en tjänst. De flesta läroböcker som genomsyras av föreställningen om marknadsföring som en mix av aktiviteter har ett kapitel om tjänster, och i regel erkänns det där att medarbetaren spelar en viktig roll för kundens uppfattning av en tjänsts kvalitet. Att notera är dock att försäljningsinnehållet ökar i jobb som tidigare varit traditionella servicejobb (Korczynski m.fl.

2000), så gränsen mellan försäljning och service blir alltmer otydlig. Kundmötet finns i alla händelser med på olika ställen i marknadsföringsmixen. Men eftersom det inte fick något eget ”P” från början, ges det inte någon riktigt framträdande roll i det traditionella sättet att betrakta marknadsföring. Ett viktigt argument i

25

2 . K u n d m ö t e t o c h på v e r k a n på k u n d e n

den här boken är dock att kundmötet har en så stark potential att påverka kunder, att det borde ha fått ett alldeles eget ”P”. Så vad är då speciellt med just kundmötet när det gäller potentialen för påverkan?

Det här kapitlet inleds med påståendet att vi är programmerade att snabbt och närmast automatiskt lägga märke till andra människor. Ett uttryck för detta är att särskilda delar av våra hjärnor tycks vara avdelade för att behandla människoinformation. Exempelvis visar studier där data insamlats med magnetkameror (fMRI) att olika delar av hjärnan aktiveras beroende på om det är människor eller andra objekt som blir föremål för vår informationsbehandling (Yoon m.fl. 2006). Antagligen har detta en evolutionsmässig grund, eftersom det var fördelaktigt för den tidiga människan att samverka med andra. Och i denna samverkan måste det ha varit en särskild fördel att snabbt, och utan omvägar via ett ännu primitivt talspråk, kunna tolka och sprida information som inkommer till fler ögon och öron än de som finns hos en enskild individ (Goleman 2006).

I kapitlets nästa del gör vi ett försök att fånga in ett antal speciella egenskaper hos kundmötet som avser den information som överförs mellan sändare och mottagare. Mer specifikt granskar vi ett par modeller som jämför mötet ansikte mot ansikte med andra kanaler. Slutsatsen från dessa modeller är att ett flertal egenskaper hos kundmötet – som möjligheter till omedelbar feedback, individanpassning och överföring av såväl verbal som icke-verbal information – medför att kundmötet tillhandahåller särskilt rik information.

Tillsammans bildar dessa två sidor av kundmöten – att vi är programmerade att lägga märke till andra människor och att själva mötet i sig har en stor kapacitet att överföra information – grunden för att våra möten med andra människor har en stark potential att utöva påverkan. I det följande steget i kapitlet granskar vi mekanismerna för den påverkan som sker i kundmötet, i form av ett resonemang som innehåller orsaks- och effektvariabler i flera led. Många av dessa variabler återkommer senare, i efterföljande kapitel, när vi fingranskar ett antal olika specifika sätt för medarbetaren att utöva påverkan på kunder.

Därefter behandlas några olika typer av kundmöten, som har olika potential att påverka kunden. Huvudargumentet i den här boken är visserligen att medarbetaren har stora möjligheter att påverka kunden, men man måste ändå inse att dessa möjligheter inte alltid föreligger för alla kunder och i alla köpsituationer.

Kort sagt: även för kundmöten, precis som för andra marknadsföringsverktyg, finns det gränser för hur stark påverkan som kan uppnås.

26

2 . K u n d m ö t e t o c h på v e r k a n på k u n d e n

Människor är särskilt intressanta för människor En grundläggande sida hos kundmöten är att kunden möter en människa. Och i förhållande till alla olika objekt som vi stöter på i tillvaron är vi programmerade att vara särskilt uppmärksamma när vi möter just människor. I det här avsnittet ska vi granska ett antal exempel på det.

Till att börja med är vi så känsliga för människoinformation att andra männi­ skor inte ens behöver vara närvarande för att de ska kunna utöva påverkan på oss: om andra har uppehållit sig där vi är, men gått i väg innan vi kommer, och lämnat någon typ av spår efter sig, kan det vara tillräckligt för att vi ska bli påverkade. I en intressant studie som illustrerar detta – på ett närmast bokstavligt sätt – utgick Schellekens & van den Bergh (2010) från två möjliga vägar att ta sig fram mellan två platser i samma byggnad. Båda vägarna var lika långa. Den ena användes dock oftare av folk i byggnaden – 70 procent använde den. Men när undersökarna placerade ut fotspår på golvet längs med den minst använda vägen ökade folks användning av den, så att 60 procent kom att använda den i stället. Och det var inte ens riktiga fotspår som undersökarna hade tillfogat, det var serieteckningsliknande fotspår i form av klistermärken. Liknande exempel finns också i olika kundsammanhang. Exempelvis väljer vi hellre varor ur en hylla i livsmedelsbutiken som andra kunder redan tagit från, innan vi själva kom fram till hyllan, än ur en orörd hylla (Razzouk m.fl. 2002). Och om det framgår av förpackningen eller exponeringen att andra kunder har vidrört en viss produkt i butiken är det inte säkert att vi har lust att köpa just den produkten (Argo m.fl. 2006). Betydelsen av männi­ skoinformation för oss människor understryks för övrigt också av vad som händer i våra hjärnor i situationer när vi är ensamma och när det inte tillkommer någon ny och intressant information som behöver uppmärksammas – det vill säga när hjärnan vilar. Vad sysslar egentligen våra hjärnor med då? Är de helt sysslolösa?

Nej, de ägnar sig framför allt åt att behandla redan befintlig människoinformation – framför allt information om relationer mellan människor (Iacoboni m.fl. 2004).

Och om en annan människa faktiskt är närvarande tycks det blotta faktum att så är fallet, trots att vi kanske inte ser exakt vad det är för person, räcka för att det ska hända något med oss. En tidig artikel som uppmärksammade detta fenomen (mere presence) är Zajonc (1965). Han menade att det räcker just med att någon annan är på plats någonstans i närheten av oss själva för att vår energinivå ska påverkas. Med detta som utgångspunkt byggde Zajonc sedan en teori om hur våra prestationer påverkas i närvaro av andra; Zajonc hävdade att andras närvaro försämrar vår prestationsförmåga när vi står inför en svår uppgift, men att denna närvaro förbättrar prestationsförmågan när vi står inför en lätt uppgift. Effekterna av den blotta närvaron av andra har sedan dess studerats i olika sammanhang som inte har med prestationer att göra. Ett belysande exempel är Middlemist m.fl.

27

2 . K u n d m ö t e t o c h på v e r k a n på k u n d e n

(1976) som undersökte vad som händer när en främling kommer för nära – och därmed invaderar vårt personliga ”rum”. För att studera detta valde undersökarna att utgå från att män som ska kissa kan få processen fördröjd om de känner rädsla eller förlägenhet. Och de utförde sedan ett fältexperiment på en herrtoalett för att se om en närvarande främling skulle kunna påverka processen. För ”deltagarna” i experimentet, män som kom in på en herrtoalett, och som var helt ovetande om att de faktiskt medverkade i ett experiment, innebar det att de hamnade i en av tre olika behandlingsgrupper. I kontrollgruppen var de ensamma inne på toaletten, i en andra grupp stod en främling vid pissoaren alldeles bredvid dem och i en tredje grupp stod främlingen på ett sådant sätt att det fanns en tom pissoar mellan främlingen och deltagaren. För att mäta vad som hände hade en undersökare gömt sig inne på toaletten och smygobserverade deltagarna med ett periskop samt tog tid på processen. Och när totalt sextio män hade observerats var det dags att jämföra grupperna. Det visade sig att närvaron av främlingen påverkade processen: ju närmare främlingen var, desto längre tid tog det för deltagarna att komma i gång och desto kortare tid tog det att bli klar. När det inte fanns någon främling alls på plats gick det allra snabbast att komma i gång och det tog längst tid att komma till avslut. Liknande effekter visar sig också i olika kommersiella sammanhang. Till exempel är det tydligt att en viss kund som befinner sig i en butiksmiljö påverkas av antalet andra kunder som befinner sig i samma miljö – även om dessa kunder är rena främlingar och befinner sig någonstans i bakgrunden (Söderlund 2011).

Om informationen om en annan människa ökar, så att vi ser en annan persons ansikte, är vi i högsta grad mottagliga för intryck. Många studier visar att en mycket kort exponering för en annan persons ansikte är tillräcklig för att vi ska dra allehanda slutsatser om personen. Enligt till exempel Pessoa m.fl. (2005) räcker det med mellan 17 och 33 millisekunder för att vi ska kunna fastställa om den person vars ansikte vi tittar på är rädd. En annan studie visar att det räcker med en tiondels sekunds exponering för en främlings ansikte för att vi ska kunna forma omdömen om personen i termer av sådant som personens kompetens, pålitlighet och om vi gillar honom eller henne (Willis & Todorov 2006). Enligt ytterligare en studie finns det inte någon skillnad i den tid vi behöver för att fastställa a) hur vi själva mår jämfört med b) hur en främling mår, i en situation där den enda informationen om främlingen är ett foto av främlingens ansikte. Båda typerna av bedömningar utförs dessutom mycket snabbt, och de tycks involvera liknande delar av hjärnan (Ochsner m.fl. 2004). Förutom att vi mycket snabbt kan komma fram till ett omdöme om en annan person endast med de ledtrådar som personens ansikte erbjuder, är det ibland så att dessa omdömen också stämmer förvånansvärt väl med personens verkliga egenskaper. Ett exempel är Sell m.fl. (2009), som rekryterade ett antal personer till en undersökning där det första som hände var att deras

28

2 . K u n d m ö t e t o c h på v e r k a n på k u n d e n

fysiska styrka mättes (med olika redskap på ett gym). Sedan fotograferades dessa personer. Och undersökarna klippte i dessa foton så att endast personernas ansikten blev kvar – allt från och med halsen och nedåt klipptes bort. Därefter visades ansiktsfotona för en uppsättning bedömare. Deras uppgift var att endast med utgångspunkt i fotot försöka uppskatta den avbildade personens fysiska styrka.

Och det visade sig att det fanns en tydlig, positiv korrelation mellan bedömarnas uppskattning av styrkan och personernas verkliga styrka.

Ett annat exempel är Rule & Ambady (2008), som bad deltagare i en studie att bedöma ledarskapsförmågan hos var och en av femtio personer. Den enda ”information” som deltagarna hade för dessa bedömningar var foton av personernas ansikten. Undersökarna hade dock valt ut fotona så att de avbildade personer i ledningen för företag – och för vart och ett av dessa företag hade undersökarna dessutom samlat in data om företagets vinst. Och det visade sig att det fanns en positiv, signifikant korrelation mellan ledarskapsbedömningarna och vinsten i de företag som leddes av personerna på bilderna. I själva verket tycks vi vara så mottagliga för ansiktsinformation att vi ibland ser ansikten fast det inte finns några.

Prova själv om Henri Michaux, fransk poet och målare, hade rätt – han påstod att vem som helst som blaskar ut tunn färg på ett papper förr eller senare ser ansikten på papperet (Linde 2011).

Om informationen om en främling innebär att man får se när han eller hon rör sig, visar det sig återigen att vi är mycket mottagliga för människoinformation.

Utan att behöva tänka alls kan vi nämligen omedelbart avgöra om en person gör sådant som att gå, springa eller dansa. Och vi kan omedelbart se, på själva gångstilen, om en person till exempel haltar eller verkar pigg. Den här förmågan är så välutvecklad att vi behöver ytterst få ledtrådar för att inse att det handlar just om en människa som rör sig. En studie av Johansson (1973) är ett tydligt exempel på detta; han filmade medhjälpare som rörde sig när de hade några små reflexlappar fästa på kroppen. Därefter mixtrade Johansson med ljuset i filmen, så att det enda som syntes var reflexlapparna, i form av ett antal punkter som rörde sig. De personer som sedan tittade på filmen såg dock inte någon punktsvärm – de såg en människa i rörelse. Ingen rapporterade att de såg något annat än just en människa! Ett begränsat antal punkter (reflexlappar) var tillräckligt för att producera denna effekt. Det har också visat sig att det räcker med några sekunders stum videofilm för att bedömare ska kunna forma uppfattningar om främlingen – uppfattningar som är påfallande lika mellan bedömarna och som dessutom sammanfaller ganska väl med uppfattningar hos bedömare som har haft möjlighet att umgås med personen under en längre tid (Ambady & Rosenthal 1993).

Och om en person tilltalar oss räcker det med några få ord som han eller hon säger för att vi ska kunna göra en bedömning av personen. Detta har studerats till

29

2 . K u n d m ö t e t o c h på v e r k a n på k u n d e n

exempel i fallet med raggningsrepliker. Senko & Fyffe (2010) gjorde ett experiment för att undersöka om olika sådana repliker är olika effektiva, och i deras studie var mottagarna kvinnor och avsändarna var män. Alla repliker bestod bara av några få ord, formulerade som en fråga. Det specifika syftet var att undersöka tre huvudtyper av repliker och deras påverkan på mottagarna, nämligen den flirtiga repliken, den direkta repliken och den oskyldiga repliken. Och trots att männen i denna studie yttrade endast några få ord, blev det skillnader i mottagarnas reaktioner. Den minst lyckade varianten var flirtiga repliker, vilka gjorde att mottagarna hade minst lust att fortsätta samtalet och minst lust att ha en långsiktig relation med mannen. De flirtiga replikerna medförde också att mottagarna bedömde mannen som mindre pålitlig och mindre intelligent. Exempel på flirtiga repliker som användes i studien av Senko & Fyffe (2010) är: ”Kan jag få en bild av dig så jag kan visa jultomten vad jag önskar mig i julklapp?” och: ”Ska vi snacka eller fortsätta flirta på avstånd?” Mest positiv effekt hade i stället den direkta repliken, som: ”Jag såg dig i andra änden av rummet och jag visste att jag måste få träffa dig.

Vad heter du?” och: ”Hej, jag såg dig och tänkte att jag skulle ångra mig hela kvällen om jag inte kom fram och sa hej. Så … hej. Vad heter du?”

Att ett fåtal ord räcker för bedömningar av en annan person är också något som gör sig gällande när främlingar möts och ska samtala. För att sådana samtal ska kunna fungera måste båda parter försöka fastställa hur mycket motparten kan om ämnet – och sedan anpassa sig till motpartens kunskapsnivå. Om till exempel en person från landsorten på besök i den främmande, stora staden frågar en infödd om vägen kan missförstånd uppstå om parterna inte först försöker etablera en gemensam nivå för hur olika gator och platser ska namnges. Och det har visat sig att det räcker med några få meningar för att parterna ska kunna identifiera hur mycket kunskap som motparten har; några få meningar innehåller tillräckligt med ledtrådar för en snabb analys av motpartens kunskapsnivå (Isaacs & Clark 1987).

När det gäller ljud som kommer från andra människor förefaller för övrigt vår mottaglighet göra entré i tidig ålder; när en bebis hör en annan bebis gråta förtvivlat, tar det i regel inte lång stund innan den lyssnande bebisen också börjar gråta.

Däremot är det mindre vanligt att en bebis börjar gråta om den hör en inspelning av sin egen gråt, från ett tidigare tillfälle, så uppenbarligen kan vi redan från mycket tidig ålder skilja mellan oss själva och andra (Goleman 2006).

Givet att vår informationsbehandling är känslig för människoinformation är det inte konstigt att många olika aktiviteter i livet har sin grund i ett intresse för andra människor. Hit hör sådant som att det finns ett underhållningsvärde i att ”titta på folk”; många tycker att det är intressant att uppehålla sig på platser där en mängd främlingar passerar förbi. Här är därför ett tips till dem som tillverkar dvdfilmer med brasor eller akvariefiskar: framställ i stället filmer med människor som

30

Kundmötet ISBN 978-91-47-09776-0 © 2012 Författaren och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Carina Blohmé, Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Bilder: s. 17, 185, 226, 229: ur SAS årsredovisningar

s. 156: AP foto/Ron Edmonds s. 168: AP foto/Susan Walsh s. 196: Thinkstock Övriga bilder: författarens egna

Illustrationer: Jonny Hallberg Layout: Gyllene Snittet Upplaga 1:1

Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

mötet Kund-mötet

Det personliga mötet – ansikte mot ansikte – mellan medarbetaren och kunden är ett centralt inslag i företags marknadsföring. Här får man chansen att påverka köpbeslut och att marknadsföra företaget. Men trots att många företag är medvetna om vikten av detta möte, har kundmötet hamnat i skuggan av annan marknadsföring. Den här boken är ett bidrag för att lyfta fram kundmötet i ljuset.

Marknadsekonomin är en fabrik som producerar enormt många kundmöten dygnet runt. Man skulle kunna tro att det personliga mötet ”in real life” har spelat ut sin roll i en tid när digitala möjligheter hyllas som framtiden för marknadsföring. Men mängder av inköp kräver fortfarande att kunden på ett eller annat sätt interagerar med företags medarbetare.

I den här boken får vi dyka djupt ned i kundmötet. Vi får lära oss om påverkan av kunden, om betydelsen av medarbetarens ”utsida”, om medmänskligt bemötande och om kundkontaktsbeteende. Författaren tar också upp effekterna av att medarbetaren kategoriserar kunden och av att kunder behandlas lika eller olika. Vilket är bäst? Och hur mycket av kundens tid får man ta upp? Avslutningsvis presenteras olika sätt att från ledningshåll styra och påverka kundmötena.

Magnus Söderlund är professor på Handelshögskolan i Stockholm och chef för CCM (Center for Consumer Marketing). Han har bland annat skrivit böckerna Emotionsladdad marknadsföring, Tankeverktyg för marknadsförare och Experiment med människor.

Best.nr 47-09776-0

Tryck.nr 47-09776-0-00