9789147122790

HÖG PRESTERANDE INNOVATIONS

TEAM

– steg för steg

Det bubblar om innovation överallt. Allt fler förstår att innovation är avgörande för fortsatt framgång och överlevnad oavsett typ av organisation.

Nu är det dags att ta nästa steg – att få någonting gjort och dessutom snabbt och effektivt.

Boken vänder sig främst till dig som är verksam med innovationsfrågor i din organisation, både i ledning och operativt, som utbildar om innovation på universitet och högskola eller som är konsult. Varje kapitel avslutas med reflektionsfrågor som hjälper dig att tänka igenom och konkretisera vägen framåt i skapandet av innovationsteam i din verksamhet.

HÖG PRESTERANDE INNOVATIONS

TEAM MIK AEL JOHNSSON

MIK AEL JOHNSSON

I Högpresterande innovationsteam får du veta hur du kan skapa innovationsteam i din organisation, som aktivt arbetar med att utveckla till exempel nya produkter, tjänster och processer mot ett givet mål. I boken finns konkreta tillvägagångssätt, råd och tips på hur du steg-för-steg skapar och etablerar ett högpresterande innovationsteam. Kärnan är ett team som är skapat utifrån sitt uppdrag – att innovera – som samtidigt inte hamnar i grupprelaterade problem.

HÖGPRESTERANDE INNOVATIONSTEAM – steg för steg

Fil.dr Mikael Johnsson forskar om innovationsteam. Han har även tagit ett flertal egna produkter till marknaden och är verksam som innovationsrådgivare, managementkonsult och föredragshållare.

Best.nr 47-12279-0 Tryck.nr 47-12279-0

47-12279_Högpresterande innovationsteam_omslag.indd 1

10/04/18 3:02 PM

HÖGPRESTERANDE INNOVATIONSTEAM

MIK AEL JOHNSSON

Liber

9789147122790b1-224c.indd 1

06/04/18 4:08 PM

ISBN 978-91-47- 12279-0 © 2018 Mikael Johnsson och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Lena Öhrström Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Fredrik Elvander Omslagsbild: Shutterstock Författarfoto: Per Groth Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: OKS Prepress Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2018

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet.

Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se

9789147122790b1-224c.indd 2

06/04/18 4:08 PM

Innehåll

Innehåll ............................................................................................................... 3 Förord................................................................................................................. 8 1. Inledning och bakgrund ....................................................................... 11 Innan du börja läsa ................................................................................... 12 Centrala innovationsbegrepp ................................................................. 13

Innovation – do or die ............................................................................. 17 Dela upp och planera innovationsportföljen! ....................................... 17 Utveckling av inkrementella och radikala innovationer – lika men olika ......................................................................................... 19 Varning för alltför slimmade organisationer .......................................... 21 Innovationstakten ökar ............................................................................ 22 Framtiden är inte osäker, den ser bara annorlunda ut .......................... 23

Grupputvecklingsprocessen och dess problem – slöseri med tid ....................................................................................... 24 Fokus på rätt sorts teambuilding ............................................................ 25 Grupp eller team – samma sak? ............................................................. 26 Grupputvecklingsprocessen: forming, storming, norming, performing och dissolving....................................................................... 27 Skapa högpresterande innovationsteam med ny metod .......................................................................................... 30

Sammanfattning ........................................................................................ 31 Tid för reflektion och diskussion ......................................................... 34 Innan du börjar läsa ................................................................................. 35 Innovation – do or die ............................................................................. 35 Grupputvecklingsprocessen ................................................................... 36

9789147122790b1-224c.indd 3

06/04/18 4:08 PM

I N N E H ÅLL

2. Organisatoriska förutsättningar kring innovationsarbete........................................................................................ 37 Innovationsmöjliggörarna – faktorer som främjar innovation ................................................................................................... 38 Innovationsfrämjare i tre perspektiv ....................................................... 38 Innovationsmöjliggörarna spelar roll för innovationsteamets arbete ........................................................................................................ 96

Organisationsstrukturer och innovationsteam ............................... 98 Industriell eller postindustriell struktur påverkar innovationsförmågan ............................................................................... 98

Innovationsprocessen – agilt arbete för snabbare resultat ....................................................................................................... 102 Innovationsarbete – inte flummigare eller svårare än annat arbete ...................................................................................................... 102

Facilitatorn – stimulans till framgångsrikt lärande ....................... 112 Facilitatorn – support och hjälp till självhjälp ...................................... 112

Sammanfattning ...................................................................................... 119 Tid för reflektion och diskussion ....................................................... 121 Innovationsmöjliggörarna – faktorer som främjar innovation ........... 121 Organisationsstrukturer och innovationsteam .................................... 140 Innovationsprocessen ............................................................................ 141 Facilitatorn – stimulans till framgångsrikt lärande ............................... 142

3. Högpresterande innovationsteam i fem steg ........................... 144 Steg 1 – säkerställ ledningens engagemang och support ........ 146 Ledningen är avgörande för långsiktig framgång .............................. 147 Skapa förståelse för innovation och innovationsteam ........................ 147 Sponsorn – nyckelspelare med viktigt uppdrag .................................. 149 Ha tålamod, låt det sjunka in och få fäste ............................................ 149 Börja i liten skala för att lära .................................................................. 150 Självstyre skapar innovation .................................................................. 150

9789147122790b1-224c.indd 4

06/04/18 4:08 PM

INNEH ÅLL

Steg 2 – identifiering av sammankallande person ....................... 151 Skapa förutsättningar för långsiktigt lärande ...................................... 152 Den sammankallande är inte projektledare......................................... 152 Den sammankallande vill förändra tillsammans med andra............... 153

Steg 3 – förberedelse av den sammankallande............................ 154 Facilitatorn förbereder den sammankallande ..................................... 154 Intensivkurs för den sammankallande i allt om allt ............................. 155 Utgå från innovationsprocessen och bygg innovationsteamet efter projektfokus ................................................................................... 156 Strukturerat ostrukturerat – men bilden klarnar .................................. 156 Tydliga mål men öppen leverans .......................................................... 157 Håll ledning och sponsor uppdaterade under förberedelsearbetet ............................................................................... 158 Hantera förändringsmotstånd............................................................... 158 Tar det stopp – börja om ....................................................................... 159

Steg 4 – bilda innovationsteamet ..................................................... 160 Innovationsteamet består av nyckelpersoner ...................................... 160 Funktion viktigare är personlighet ........................................................ 161 Strävan efter ny kunskap ....................................................................... 162 Kriterier att uppfylla som medlem ........................................................ 163 Processkunskap före teknik ................................................................... 165 Innovationsteamet är litet – ju fler medlemmar desto sämre ............................................................................................ 165 Multifunktionalitet ger minskad konkurrens ........................................ 167 Lättare att informera i små team........................................................... 167 Skapa subgrupper vid behov ................................................................ 168 Var noga med rekryteringen av medlemmar ....................................... 168 Innovationsteamet – en trygg och säker plats..................................... 169

Steg 5 – kickoff........................................................................................ 170 Nu är det dags – upp till bevis .............................................................. 170 Etablera lugn .......................................................................................... 171

9789147122790b1-224c.indd 5

06/04/18 4:08 PM

I N N E H ÅLL

Tid, tid och åter tid ................................................................................ 171 Lärande som leverans ............................................................................ 172 Inför kickoffen – en sista förberedelse av den sammankallande och sponsorn .......................................................................................... 172 Ett projektnummer skapar lugn ............................................................ 173 Mål för kickoff – skapa innovationsteamet, utveckla normer och sätta ett gemensamt mål ............................................................... 173 Repetition av allt – hela innovationsteamet tillsammans.................... 175 Lär känna varandra – på riktigt.............................................................. 176 Målformulering – det här ska vi uppnå ................................................ 177 Utveckla normer ..................................................................................... 178 Gemensamt ägande och ansvar ........................................................... 179 Ge innovationsteamet ett namn – skapa tillhörighet.......................... 180 Innovationsteamet – ett skönt gäng med roligt uppdrag .................. 180 Bryta mot regler – navigera i organisationen ...................................... 181 Svära blodspakten ................................................................................. 182 Efter kickoffen......................................................................................... 185

Sammanfattning ...................................................................................... 185 Tid för reflektion och diskussion ....................................................... 187 Steg 1 – säkerställ ledningens engagemang och support ................. 188 Steg 2 – identifiering av sammankallande person .............................. 188 Steg 3 – förberedelse av den sammankallande .................................. 188 Steg 4 – bilda innovationsteamet ......................................................... 188 Steg 5 – kickoff ....................................................................................... 189

4. Avslutning och innovationsteamets fortsatta arbete .......................................................................................... 190 Innovationsteamets utveckling .......................................................... 191 Innovationsteamet isolerar sig och organisationen hjälper till .................................................................................................. 191 Tid för reflektion och diskussion ....................................................... 192 Referenser .................................................................................................... 194

9789147122790b1-224c.indd 6

06/04/18 4:08 PM

9789147122790b1-224c.indd 7

06/04/18 4:08 PM

Förord

Så länge jag kan minnas har jag sökt finna bättre sätt att göra saker på, och passionen har hela tiden varit skapandet av det nya. ”Måste det vara så här?” är ett mantra som jag har blivit hånad för åtskilliga gånger under mina olika anställningar innan jag hittade in på banan med egna innovationsprojekt, innovationsrådgivning och tillämpad forskning. Jag har aldrig accepterat en dålig lösning bara för att ”så här har vi alltid gjort” och har alltså alltid strävat efter att göra saker på ett smartare sätt. Att försöka se var problemet har sitt ursprung och sedan lösa det vid roten där problemet börjar har varit min devis. Allteftersom jag ömsom varit anställd, ömsom skapat egna produkter och ömsom studerat innovationsteknik så har mina kunskaper blivit allt bredare och djupare om hur man kan utveckla en idé mot marknaden.

Min tidigare bok, Sälj skinnet innan björnen är skjuten, handlar om hur man som företag/organisation eller privatperson kan tänka och göra för att utveckla en idé mot marknaden genom att använda olika konkreta verktyg, beroende på var i utvecklingsprocessen man befinner sig. Lite av det innehållet finns med i den här boken också, men fokus här ligger främst på innovationsteamet som ska utföra det enormt roliga innovationsarbetet. Det har nämligen visat sig att team kan vara en nyckel till framgångsrikt innovationsarbete, men också att det är relativt komplicerat att få igång själva arbetet. En naturlig tanke är att man klarar sig själv och att teamarbete inte berör en

8

9789147122790b1-224c.indd 8

06/04/18 4:08 PM

FÖRORD

själv. Javisst, man kan klara mycket själv, men även om man arbetar på egen hand så är man i princip alltid beroende av input från marknaden, kunder, produktion och underleverantörer, vilket kan ses som ett team med olika kompetenser. Myten om den starka ensamma uppfinnaren är ganska väletablerad. Lite tragiskt i sammanhanget är att de flesta som väljer att arbeta ensamma förblir ensamma uppfinnare utan några större framgångar – så den myten är jag gärna med och krossar. Man vill ju vara innovatör, en som har nått marknaden med sin nya produkt, och då behöver man involvera sig i olika sammanhang och samarbeta, bilda team och arbeta tillsammans. Det har ingen betydelse om arbetet är internt i en organisation eller riktat mot en kommersiell marknad eller tillhandahålls som en offentlig tjänst till allmänheten. Man är alltid verksam i en kontext, och det handlar om att förstå sig på den och samverka med den.

Den här boken är skriven för att sprida ljus över vad som är viktigt att tänka på för den som är i färd med att bilda eller skapa ett innovationsteam i en organisation. En av de största anledningarna är att det generellt sett saknas många metodböcker som går in lite på djupet i det faktiska hantverket med innovationsarbete, och i det här fallet hantverket med att skapa ett innovationsteam. Bransch eller inriktning på verksamheten spelar ingen roll – tillvägagångssättet är detsamma. Jag har genom åren arbetat med samma upplägg inom både näringslivet och offentlig verksamhet. Boken som sådan passar särskilt dig som är i ledningsposition i en organisation; ansvarar för innovationsarbete i en organisation; har en implementerande roll i en organisation eller är konsult inom innovationsledningsområdet; praktiskt arbetar eller kommer att arbeta i innovationsprojekt; studerar innovationsteknik på högskola, universitet eller motsvarande eller helt enkelt vill fördjupa dig i en arbetsmetod med strävan att skapa högpresterande innovationsteam.

Innovation är inte förknippat med något speciellt fackområde eller någon specifik verksamhet, det finns överallt. Därför önskar jag

9

9789147122790b1-224c.indd 9

06/04/18 4:08 PM

FÖRORD

att du under läsningen funderar på din verksamhet, och vartefter du läser och funderar så försöker du avgränsa ett litet område där du kan sätta ihop ett innovationsteam. När tankarna kommit så långt är det enkelt: läs vidare, använd modellerna och tipsen i boken och skissa på ett litet och avgränsat projekt att börja med. Ju mindre och enklare, desto bättre. Men projektet behöver vara stort nog för att det ska finns utrymme för utmaningar och självständigt arbete. Det första projektet kan begränsas till något som uppskattas ta 6–12 månader att genomföra. Det är lagom långt för att ge perspektiv på arbetet och utrymme för både reflektion och oväntade lösningar vartefter som arbetet pågår, och samtidigt är det tillräckligt överskådligt för att kunna se ett avslut inom rimlig tid, vilket gör det planerbart.

Men, kom ihåg att du har mest nytta av boken innan innovationsteamen har bildats, det är då det finns utrymme att göra annorlunda och rigga för ett framgångsrikt innovationsprojekt.

Jag vill rikta ett tack till alla som gjort den här boken möjlig att skriva, framförallt finansiärerna och deltagarna i forskningsprojektet Model Driven Decision and Development Support (MD3S): KKstiftelsen, Blekinge Tekniska Högskola, Auralight, Avalon Innovation, Dynapac Compaction Equipment AB, GKN Aerospace Engine Systems, Holje International Group, Tetra Pak Packaging Solutions AB och Volvo Construction Equipment; finansiärerna och deltagarna i forskningsprojektet Innovationskraft: Sparbankstiftelsen Rekarne, Mälardalens Högskola, Munktell Science Park, Calix AB, Eskilstuna ElektronikPartner AB; familj, vänner och alla ni som provläst ”manus in progress” och gett feedback i skrivprocessen. Tack.

Avslutningsvis hoppas jag att du kommer att ha nytta av boken i ditt arbete, och lycka till i skapandet av ditt högpresterande innovationsteam. Lycka till!

Fil.dr Mikael Johnsson

10

9789147122790b1-224c.indd 10

06/04/18 4:08 PM

1. Inledning och bakgrund

Till att börja med vill jag poängtera att den här boken är skriven för att arbetas med. Som en sorts handbok där du som har ett särskilt intresse för innovation och innovationsarbete förhoppningsvis kommer att ha ett speciellt stort utbyte av innehållet. Stryk gärna under och anteckna i den. Gör den till din arbetsbok som kan följa med länge framöver.

Innehållet är baserat på forskning och praktiska erfarenheter. Det mesta som finns att läsa här har sitt ursprung i forskning, både min egen och andras. Och även om referenser inte finns angivna i någon större omfattning i texten ligger drygt trehundrafemtio referenser som grund för de olika avsnitten som du hittar längst bak i referenslistan för fördjupning om så önskas.

I det här kapitlet får du veta mer om hur du kan läsa boken för att få störst behållning av innehållet, några viktiga innovationsrelaterade begrepp som ofta återkommer i boken, varför innovationsarbete är så viktigt att prioritera för långsiktig framgång, vilken mix som är lämplig i en innovationsportfölj, grupputvecklingsprocessen och dess problem. För enkelhetens skull har jag valt att i boken bara använda ordet organisation vilket då inkluderar alla typer av företag, föreningar, sammanslutningar och så vidare.

11

9789147122790b1-224c.indd 11

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

Innan du börja läsa Uppdelningen i boken är gjord efter hur man förslagsvis kan läsa boken, där du här i inledningen får en inblick i vad innovationsarbete är för något, varför det är viktigt och vilken roll innovationsteam spelar i utvecklingsprocessen, samt förklaringar och bakgrund till varför det finns ett intresse av att fokusera på grupputvecklingsprocessen – och då särskilt på innovationsteam över huvud taget. Jag förstår om det är frestande att genast ge sig på kapitel tre som går igenom hur innovationsteamen skapas. Gör i så fall gärna det, men kom ihåg att komma tillbaka och begrunda de föregående kapitlen som utgör grunden till hur högpresterande innovationsteam kan skapas. Där finns nämligen mer djuplodande beskrivningar om bakgrunden till intresset för högpresterande innovationsteam, faktorer som påverkar deras arbete samt en introduktion till innovationsprocessen och agilt innovationsarbete, det vill säga snabbrörligt och flexibelt innovationsarbete. Utan den genomgången är det lätt att förbise en del viktiga saker som du har nytta av när innovationsteam ska skapas.

Boken består av tre huvudkapitel och en kortare avslutning i kapitel fyra med några tips inför det praktiska innovationsarbetet. Varje kapitel avslutas med en sammanfattning och ett antal diskussionsoch reflektionsfrågor. Frågorna fungerar lika bra för personlig reflektion som för diskussion i grupp. Ett förslag är att du hittar en plats du gillar och sätter av en timme åt att reflektera på djupet över vad frågorna betyder för dig och för din organisation. Jag påstår på inget sätt att frågorna är enkla eller har snabba svar, men att jobba med dem konkret och målmedvetet kan göra stor skillnad. Beroende på hur din organisation ser ut och vilket uppdrag du har så kan det vara svårt att jobba ensam med detta. En framgångsfaktor som nämns vid ett flertal tillfällen i boken är samarbete. Ytterligare ett förslag är därför att du samlar ihop en grupp som kan träffas på en bekväm plats där ni får vara ifred och successivt kan diskutera er igenom bokens frå-

12

9789147122790b1-224c.indd 12

06/04/18 4:08 PM

1. INLEDNING OCH BAKGRUND

gor. Inledningsvis är frågorna av relativt generell karaktär, men vartefter som innehållet i boken blir allt mer konkret så borrar sig även frågorna allt djupare in i kärnan av hur man skapar högpresterande innovationsteam. Låt det ta lite tid. Dela gärna upp arbetet så att ni får tid för reflektion mellan diskussionerna och se på er organisation med nya ögon mellan varven. Det kommer att ge än mer förståelse för innehållet i boken och hur det kan implementeras i din organisation.

Varje fråga kan, som du kommer att märka, brytas ned i otaliga följdfrågor som alla kan vara starten för mindre och större förändringsarbeten. Alla frågor är av en öppen karaktär – meningen är att du/ni ska fundera och beskriva hur det faktiskt är och vad ni kan göra framöver.

Centrala innovationsbegrepp I den här boken finns några återkommande centrala begrepp som relaterar till innovation, och de vill jag beskriva här i inledningen för att undvika missförstånd längre fram. När man frågar folk i allmänhet vad de tror att innovation betyder så brukar man få svar som: uppfinning, kreativitet och nya idéer. Allt detta ingår i innovationsbegreppet, men innovation är så mycket mer. Det är väldigt få som har hela bilden klar för sig och därför har jag samlat begreppen jag syftar på här tidigt i boken. Om man är obekant med begreppen nedan är det inte ovanligt att man tycker att de är lite krångliga att använda i det vardagliga arbetet, och det känns mer naturligt att använda ord som produktutveckling, utveckling, uppfinning, kreativt arbete och liknande som man känner igen och som man tror är vad innovation betyder. Absolut, det kan man göra till en början men mitt råd är verkligen att använda rätt begrepp för rätt sak för att underlätta kommunikationen och succesivt bygga upp en kunskap om området. Andra, lika specifika begrepp finns inom till exempel affärsutveckling, rörmokeri, åkerinäringen och företagsrevision. Inom dessa branscher är det inte

13

9789147122790b1-224c.indd 13

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

konstigt med begrepp som NABC, flödeshastigheter, tonnage och räntabilitet. Ägna en stund åt att fundera på vad orden nedan egentligen betyder och använd dem sedan så ofta du kan i dagliga samtal och i kommunikationen med medarbetare och externa personer du träffar.

Innovation: Om vi tittar lite på vad innovationsbegreppet innefattar så finns det tre kriterier att uppfylla: det ska vara nytt, det ska skapa värde och det ska vara framgångsrikt etablerat på sin marknad.

Om det är patenterat eller inte spelar ingen roll, men många missar att det ska vara framgångsrikt och skapa värde. Med framgångsrikt menas att det inte räcker med att introducera något nytt på en marknad, vilket kan vara internt i organisationen eller externt, det vill säga utanför organisationen. Om den nyintroducerade produkten inte överlever någon längre tid så är det inte någon innovation. Skapar den nya produkten som introduceras inget värde för den tänkta målgruppen gäller samma sak, och i värde inkluderas monetära värden, tidsbesparingar, ökad komfort, välmående, ökad hälsa och annat som på något sätt är värdeskapande. Om man då bara har något nytt kvar, då har man skapat sig en uppfinning med ett eventuellt patent. Något som kan vara roligt men ofta inte så värst inkomstbringande eller värdeskapande. Givetvis finns det affärsmässighet i att sälja patent utan att man varken har en utvecklad produkt eller någon marknad att tala om, eller att lägga patentmattor för att skydda ett visst område mot intrång, men vi ska inte fördjupa oss mer i det i den här boken. Men, vi kommer inte ifrån att en uppfinning inte är en innovation.

Innovationsprocess: Det här begreppet är lite enklare och mer överskådligt. Den korta beskrivningen är att det är en process man följer för att utveckla idéer så att de når och etableras på sin marknad. Det finns åtskilliga processer att välja mellan, och många organisationer utvecklar egna varianter baserade på några redan existerande. Om du tittar i andra böcker om innovationsprocesser så kommer du märka att

14

9789147122790b1-224c.indd 14

06/04/18 4:08 PM

1. INLEDNING OCH BAKGRUND

oavsett hur många faser som innovationsprocessen beskrivs i så framträder tre faser: idéfasen, utvecklingsfasen och värdeskapandefasen.

Du kommer att få en kortare introduktion till hur en agil innovationsprocess kan se ut i kapitel två för att visa hur man kan möta de allt kortare produktlivscyklerna och därmed krav på högre innovationshastighet, vilket är något innovationsteam är speciellt lämpade för. Den här boken introducerar även en fas som föregår idéfasen, där man skapar organisatoriska förutsättningar och bildar ett dedikerat innovationsteam som förbereds för det kommande innovationsarbetet.

Innovationsarbete: Som beskrivs ovan så behöver en idé genereras, utvecklas, lanseras och skapa värde för att bli en innovation. Det gör att innovationsarbete innefattar allt nödvändigt arbete som krävs för att framgångsrikt nå marknaden. Det räcker inte med, som många felaktigt påstår, att innovationsarbete skulle vara speciellt fokuserat på teknisk utveckling. Om det inte finns fokus på marknadsetablering så kommer det inte genereras någon innovation. Eller, om det inte finns fokus på att generera värdeskapande modeller kommer det inte heller bli någon innovation. Därför är innovationsarbete något av det mest komplexa man kan arbeta med och kräver kompetens som motsvarar alla faserna – från förberedelsearbete till marknad.

Innovationsförmåga: Enkelt uttryckt innebär innovationsförmåga att ha förmågan att utföra innovationsarbete. En del medarbetare i en organisation har innovationsförmågan med sig från barnsben och har lätt att ”se” nya möjligheter, som till exempel nya affärsmöjligheter där andra bara ser problem och kommande orosmoln i form av annalkande konkurrenter. Innovationsförmåga som jag ser det, innebär att man har den teoretiska kunskapen om vad innovationsarbete är och handlingskraften att utföra arbetet som krävs för att nå till marknaden. Men, ska tilläggas, en enskild person behöver inte göra allt arbetet själv. Det är en av anledningarna till att vi bildar team, innovationsteam. Som jag nyss

15

9789147122790b1-224c.indd 15

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

nämnde har vissa en naturlig innovationsförmåga med sig från barneller ungdomsåren medan andra tycker att det verkar svårt att begripa.

Det är inget att oroa sig för, innovationsförmåga kan man träna upp på samma sätt som man lär sig att cykla. Lite vingligt till en början, men när det väl sitter glömmer man inte bort det, och det blir bara roligare ju mer man lär sig. Genom att träna på de olika momenten i innovationsarbetet kommer innovationsförmågan att öka. Helt säkert.

Innovationsteam: Samarbeten är effektivare än individuellt arbete, så därför arbetar man företrädesvis i team. Men tyvärr finns det alldeles för många arbetsgrupper som utför arbete de inte har kompetens för. Och då blir resultatet därefter. För att ge ett par exempel: om du vill ha bra ordning på bolagsekonomin så anställer du ekonomer, controllers, revisorer och motsvarande; vill du att ditt nybyggda hyreshus ska hålla över tid så anlitar du arkitekter och konstruktörer, med tillhörande expertis för VVS och elektricitet. Innovationsarbete är multifunktionellt och kräver en mix av kompetens. Därtill krävs en förmåga att inledningsvis arbeta under relativt abstrakta förhållanden i idéns tidiga skeden, samt att det faktiskt blir ett team och inte en grupp – men mer om det i kommande kapitel. Budskapet är att om man vill ha ett bra innovationsteam krävs att man medvetet skapar ett team som har rätt kompentens för området, och det är framförallt det du kommer att få inblick i genom den här boken.

Sponsor: En sponsor i det här fallet är en person som arbetar mellan ledningen och innovationsteamet och fungerar som en kommunikationskanal däremellan. Sponsorn stöttar innovationsteamets arbete och kan även öppna dörrar i organisationen vid behov.

Facilitator: Facilitatorn däremot fungerar som support till innovationsteamet genom att bistå med löpande utbildning och råd genom hela bildandet av innovationsteamet och det kommande innovationsprojektet. Facilitatorn kommunicerar främst med den sammankallande och sponsorn, samt med ledning vid behov.

16

9789147122790b1-224c.indd 16

06/04/18 4:08 PM

1. INLEDNING OCH BAKGRUND

Den sammankallande: Ett innovationsteam drivs genom att teammedlemmarna delar ledarskapet och har därför ingen uttalad projektledare, däremot finns en sammankallande person som har kontakt med facilitatorn och sponsorn för feedback. Den sammankallande personenens uppgift är att bilda innovationsteamet i samråd med facilitatorn och att hålla ihop det tills strukturerna satt sig ordentligt. Den sammankallande har ett lite mer holistiskt grepp om innovationsprocessen till en början.

Produkt: Som du kommer märka så nämns begreppet produkt relativt ofta. Men som vi vet så innefattar innovationsarbete inte bara produkter, utan också tjänster, processer, system, organisationer och så vidare – allt som kan utvecklas. Men, för att göra det enkelt så kallas alla dessa varianter produkt.

Innovation – do or die Så här i inledningen vill jag beskriva två anledningar till att innovera, den ena handlar om långsiktig överlevnad på marknaden och hur man kan planera för att arbeta med inkrementellt och radikalt innovationsarbete som parallella aktiviteter. Den andra handlar om att innovationsprojekt behöver utföras i en allt snabbare takt, och därför finns det anledning att förstå hur det kan göras så effektivt som möjligt.

Dela upp och planera innovationsportföljen!

Innovation har kommit att bli ett överexploaterat modeord som dyker upp i alla möjliga och omöjliga sammanhang. Men, icke desto mindre – arbetar man inte aktivt med innovation kommer verksamheten på sikt att försvinna från marknaden. Forskning visar sedan länge att de orga-

17

9789147122790b1-224c.indd 17

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

nisationer som aktivt jobbar med innovation är både mer framgångsrika och mer lönsamma än de som inte gör det. De som inte satsar på innovation i någon större utsträckning gör det under förevändningen att det är för resurskrävande och riskfyllt. Absolut, det kräver resurser och långt ifrån alla innovationssatsningar når marknaden. Men, man behöver inte satsa hela verksamheten på ett bräde. En fördelning på 70, 20 respektive 10 procent brukar anses som lämplig, där 70 procent av arbetet handlar om att ständigt förbättra det man gör till vardags, och utvecklar den verksamheten i lagom takt med omgivningen. Nästa del, 20 procent, handlar om att utveckla verksamheten i något större kliv, med en utvecklingstakt som är rimlig och överskådlig, och inte speciellt riskfylld och som har en tydlig koppling till verksamheten som redan pågår. De resterande 10 procenten är av mer radikal karaktär, och där satsar man på sådant som man inte riktigt vet utfallet av eller kanske inte helt förstår värdet av. Dessa 10 procent har hög riskfaktor, och de allra flesta satsningarna når aldrig kommersiell framgång. Det intressanta är att de organisationer som ändå arbetar på detta vis har en stark överlevnad och lönsamhet. Över tid blir intäkterna omvända, det vill säga att högriskprojekten står för 70 procent av intäkterna och den del av verksamheten som kändes som långsiktigt säker ger 10 procent av intäkterna. Under finanskrisen 2008–2009 blev det katastrof för många underleverantörer. De finns förstås många anledningar till det, men en faktor som lyser något starkare i mina ögon var att de under många år förlitat sig på att deras kunder alltid handlade av dem utan att utveckla antingen egna produkter eller produktionslösningar för att möta kommande teknikskiften. Processen var sådan att beställningar och ritningar damp ner i mejlboxen och ibland i faxen (!) och så producerade man det som kunden beställt. Kunderna ställde dessutom årliga krav på ständigt billigare pris, vilket resulterade i ett väldigt tydligt fokus på kostnadsbesparingar. Inget fel i att hålla kostnaderna nere och att utveckla den dagliga verksamheten mot fulländning, men lämna lite utrymme för det som komma ska också.

18

9789147122790b1-224c.indd 18

06/04/18 4:08 PM

1. INLEDNING OCH BAKGRUND

En bra mix för en innovationsportfölj: 70 procent ständiga förbättringar (låg risk) blir 10 procent av intäkterna över tid 20 procent angränsande till kärnverksamheten (medelrisk) 10 procent på radikalt nytt (stor risk) blir 70 procent av intäkterna över tid

Helt krasst kan man också konstatera att det krävs helt olika kompetenser beroende på vilket av dessa områden man arbetar inom. Man kan inte förvänta sig stordåd om man helt plötsligt ger medarbetare möjligheten att vara radikala utan att ha fått träning i det. Samma sak gäller om väldigt visionära medarbetare ska fokusera på att förbättra någon detalj i ett isolerat sammanhang. Av den anledningen behöver organisationen noga planera för dessa, helt olika, aktiviteter och bemanna med personer som är lämpade för detta. För mycket fokus på det ena eller det andra leder ofta till problem i verksamheten: Att enbart arbeta med inkrementella innovationer eller ständiga förbättringar leder till att man inte är redo för de teknikskiften som kommer så småningom, och att experimentera alltför mycket med radikala innovationer leder till en ostabil grund för verksamheten.

Utveckling av inkrementella och radikala innovationer – lika men olika Att både arbeta i det dagliga och med utveckling av det okända är inte alltid enkelt eftersom det kräver så olika arbetssätt och därmed olika kompetenser. Det finns ändå vissa likheter, och det är att skapa nytt

19

9789147122790b1-224c.indd 19

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

utifrån de förutsättningar som finns. Men med ständiga förbättringar, eller inkrementellt arbete som det också kallas, är förändringarna ofta så små att de knappt märks ur ett produktperspektiv och mycket av arbetet handlar ofta om att kvalitetssäkra och standardisera komponenter och arbetsprocesser för att undvika avvikelser. Det kan också handla om att till exempel automatisera delar av eller hela produktionsled. Personer som är analytiska och noggranna i det lilla har bra förutsättningar att göra ett mycket bra arbete med dessa uppgifter.

Den andra delen av innovationsarbete, radikalt innovationsarbete, är mer abstrakt och sökande till sin karaktär. Det finns många möjliga lösningar till ett givet problem, och vilken som är bäst kan man inte veta förrän man experimenterat en hel del. För den här typen av arbete krävs det personer som har stor abstraktionsförmåga och är visionära. Men för att få ut konkret arbete behövs även en stor portion entreprenörskap samt hjälp av analytiska personer. För att något ska anses vara radikalt ska det vara fem gånger bättre eller hälften så dyrt att producera som tidigare lösningar, vilket ger en fingervisning om vad som krävs i form av nya lösningar. Som beskrivits tidigare behöver en organisation arbeta med båda sakerna samtidigt.

Sammantaget har detta kommit att kallas ambidexteriöst innovationsarbete och har blivit relativt vanligt i näringslivet. Med andra ord brukar det beskrivas som tvåhänthet, eller dubbelriktat, vilket i sin tur kan beskrivas som att man behöver göra både inkrementellt och radikalt innovationsarbete samtidigt. Men, man måste hitta en balans i arbetet, vilket kan vara en utmaning eftersom det inte alltid finns resurser eller medarbetare som klarar att hålla fokus på både och samtidigt.

Radikal i det inkrementella Med risk för att krångla till det lite, vill jag poängtera att man mycket väl kan vara radikal i sitt inkrementella innovationsarbete. Med det menar jag att om uppdraget är att till exempel förbättra en arbets-

20

9789147122790b1-224c.indd 20

06/04/18 4:08 PM

1. INLEDNING OCH BAKGRUND

process som kanske inte kommer märkas på slutprodukten så kan arbetsprocessen i sig utvecklas med mycket stora förändringsinslag och hög innovationshöjd. Och därmed ha samma krav på abstrakt tänkande som vid annat radikalt innovationsarbete. Vi har sett det många gånger i tillverkningsindustrin med automatisering, robotisering, digitalisering och mycket annat. Ett annat exempel är att vi som internetanvändare kan chatta med personal i en organisation under dygnets alla timmar. För en tid sedan löste man sådana servicetjänster med personal som arbetade i skift. Det utvecklades till att ha personal i länder med olika tidszoner, och idag utvecklas smarta chattar baserade på artificiell intelligens (AI) som hanterar de vanligaste frågorna. När det blir alltför komplext ombeds du att ta kontakt med kundtjänst eller supportavdelningen. Kopplingen till radikal-inkrementell är att användaren inte märker någon större skillnad; han eller hon får (förhoppningsvis) sina svar, men tekniken som levererar lösningen har genomgått flera radikala utvecklingssteg.

Varning för alltför slimmade organisationer Utmaningen för många organisationer nu är att de har bantat verksamheten för hårt genom olika optimeringsåtgärder. Man nämner även begrepp som anorektiska organisationer där det helt enkelt inte finns utrymme för nyutveckling med tanke på den bemanning som finns tillgänglig. Man orkar inte. Den dagliga verksamheten är i (mild) panik, eller bara lätt överbelastad och dagarna går mest åt till att släcka bränder och täcka upp för folk som är hemma med sjuka barn eller själva är sjuka. Visst, det är något överdrivet beskrivet, men tendensen finns på alltför många håll. Kontentan är att varken energi eller resurser finns för att utveckla det som organisationen ska livnära sig på några år framåt och i framtiden. Om du känner igen dig i det här och är ledare är det oerhört viktigt att skapa utrymme för med-

21

9789147122790b1-224c.indd 21

06/04/18 4:08 PM

1 . I N L E DNI NG O CH BA K GRUND

arbetare att kunna utveckla så många nya produkter att en dykande marknad inte kommer som en överraskning. Det finns oftast ingen bra anledning att konstant gå på högvarv. Om du tänker på maskiner eller fordon vi kör omkring med så har de både inbyggda säkringar och övervarvningsskydd för att inte skada maskinerna eller motorn.

Likaså har vi säkringar hemma i våra hushåll eller i fabrikslokalerna för att skydda mot överbelastning. Egentligen enbart för att spara pengar och inte orsaka personskador. Ett vanligt fenomen i näringslivet är att göra tidsstudier av olika arbetsmoment för att kostnadsberäkna en aktivitet. Det många tyvärr missar är att om det tar 1 minut att utföra en uppgift så är inte det samma sak som att medarbetarna kan utföra samma sak 60 gånger på en timme, detta eftersom allt inte alltid flyter perfekt, man behöver gå på toaletten, ”sträcka lite på benen”, hämta lite vatten eller helt enkelt bara ta en kort paus. Ganska självklart om man ägnar det bara en liten tanke. Om vi flyttar tillbaka fokus till organisationen som slimmar sig allt hårdare så kommer den enskilda medarbetaren med tiden att underprestera, bli glömsk och ta konstiga beslut med oanade följder. Ur ett innovationsperspektiv så är det förkastligt eftersom nya idéer oftast uppstår när man får möjlighet att reflektera.

Innovationstakten ökar Det är inte bara en känsla att nya produktgenerationer kommer ut på marknaden fortare än tidigare – de gör faktiskt det. I och med det finns det anledning att lära sig nya metoder för att matcha detta. Visserligen har metoderna för hur nya produkter utvecklas redan förbättrats kan man tycka, från rena stafettpinnemetoder via vattenfalls-, semiparallella- och parallella utvecklingsmetoder till agilt och flexibelt innovationsarbete. De senare varianterna på innovationsprocesser är betydligt snabbare till marknad än de tidigare. Dock ställer de

22

9789147122790b1-224c.indd 22

06/04/18 4:08 PM

HÖG PRESTERANDE INNOVATIONS

TEAM

– steg för steg

Det bubblar om innovation överallt. Allt fler förstår att innovation är avgörande för fortsatt framgång och överlevnad oavsett typ av organisation.

Nu är det dags att ta nästa steg – att få någonting gjort och dessutom snabbt och effektivt.

Boken vänder sig främst till dig som är verksam med innovationsfrågor i din organisation, både i ledning och operativt, som utbildar om innovation på universitet och högskola eller som är konsult. Varje kapitel avslutas med reflektionsfrågor som hjälper dig att tänka igenom och konkretisera vägen framåt i skapandet av innovationsteam i din verksamhet.

HÖG PRESTERANDE INNOVATIONS

TEAM MIK AEL JOHNSSON

MIK AEL JOHNSSON

I Högpresterande innovationsteam får du veta hur du kan skapa innovationsteam i din organisation, som aktivt arbetar med att utveckla till exempel nya produkter, tjänster och processer mot ett givet mål. I boken finns konkreta tillvägagångssätt, råd och tips på hur du steg-för-steg skapar och etablerar ett högpresterande innovationsteam. Kärnan är ett team som är skapat utifrån sitt uppdrag – att innovera – som samtidigt inte hamnar i grupprelaterade problem.

HÖGPRESTERANDE INNOVATIONSTEAM – steg för steg

Fil.dr Mikael Johnsson forskar om innovationsteam. Han har även tagit ett flertal egna produkter till marknaden och är verksam som innovationsrådgivare, managementkonsult och föredragshållare.

Best.nr 47-12279-0 Tryck.nr 47-12279-0

47-12279_Högpresterande innovationsteam_omslag.indd 1

10/04/18 3:02 PM