9789144117447

Digitalisering och styrning

EINAR IVEROTH JAN LINDVALL JOHAN MAGNUSSON (RED.)

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39492 ISBN 978-91-44-11744-7 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild, samt s. 37, 155 och 229: Shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2018

INNEHÅLL

Förord 9 Författarpresentationer 11

1 Introduktion 17 E i na r I v e ro t h, Ja n L i n dva l l & Joh a n M agn us s on 1.1 Utgångspunkter och definitioner 17 1.2 Historisk tillbakablick 18 1.3 Den fjärde industriella revolutionen 20 1.4 Digitaliseringens effekter på verksamhetens styrning 23 1.5 Bokens disposition 31 Referenser 34 Del I Grunder och historik

2 Information: kunskap som grund för verksamhetens styrning 39 Ja n L i n dva l l 2.1 2.2

Inledning 39 Den ontologiska frågan: Vad är och vad kan ”verkligheten” vara i digitala tider? 42 2.3 Den epistemologiska frågan: Vad är kunskap och hur kan kunskap utvecklas i digitala tider? 47 2.4 Metaforer och modeller som vägledning och begränsningar för informationsutvecklingen 53 2.5 Sammanfattning och slutsats 60 Referenser 61 © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

3

Innehåll

3 Kommunikation: styrningsutmaningar med digital kommunikation 65 T h e r e se H e dm a n Monsta d 3.1 Inledning 65 3.2 Digitalisering, kommunikation och organisering 66 3.3 Meningsskapande och kommunikation 69 3.4 Kommunikation och spänningar i organisationer 73 3.5 Digital kommunikation: en fallstudie 76 3.6 Sammanfattning och slutsats 81 Referenser 84 4 Teknik: från stor fysisk hårdvara till små osynliga tjänster 87 Ja n L i n dva l l & Da r i usz O s owsk i 4.1 4.2

Inledning 87 Historia: von Neumanns dataarkitektur sätter spår in i framtiden 91 4.3 Datalagring: exemplet databashantering 92 4.4 Kommunikation: exemplet internet 97 4.5 Bearbetning av data: operativsystemets stora betydelse 104 4.6 Sammanfattning och slutsats 112 Referenser 112 5 Datorisering i ett historiskt perspektiv: från redovisningsdata till styrinformation 115 M at h i a s C ö st e r & T hom a s Fa l k 5.1 Inledning 115 5.2 Datorer och datorisering: en historisk överblick 117 5.3 Organisering av dataverksamheten 120 5.4 Programvaruindustrins framväxt och leverantörsberoende 121 5.5 Materialplaneringssystem: affärssystemens föregångare 123 5.6 Affärssystemets beståndsdelar 125 5.7 Styrning och behovet av beslutsstöd 126 5.8 Sammanfattning och slutsats 129 Referenser 130

4

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Innehåll

6 IT-styrning: från byråkrati till paradox 133 Joh a n M agn us s on 6.1 Inledning 133 6.2 En kort introduktion till IT-styrning 134 6.3 En historisk översikt av IT-styrning 136 6.4 Mot en balanserande styrning av IT 145 6.5 Sammanfattning och slutsats 151 Referenser 151 Del II Strategi, struktur och system

7 Strategi: digitalisering som förutsättning och medel för nya strategier 157 A l f W e st e l i us & N i l s- G ör a n Olv e 7.1 Inledning 157 7.2 Strategi och styrning 158 7.3 Samspelet med omvärlden 161 7.4 Strategier för styrning inom företaget 173 7.5 Sammanfattning och slutsats 178 Referenser 181 8 Struktur: digitalisering och organisering 183 Ja n L i n dva l l & E i na r I v e ro t h 8.1 8.2 8.3 8.4

Inledning 183 Teknologisk acceptans 185 Managementmodeller och organisations­strukturer 189 Tre viktiga utvecklingsmönster i dagens organisationsutformning: kunskap, service och flexibilitet 195 8.5 Verksamhetsnära practice-forskning 199 8.6 Sammanfattning och slutsats 208 Referenser 209

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

5

Innehåll

9 System: historik och utveckling 213 U r ba n A sk & Joh a n M agn us s on 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Inledning 213 Från system till management 215 Affärs-, ekonomi- och datamodeller 219 Design av system för analys 221 Digitalisering och påverkan på system: mot ett nytt perspektiv på system 222 9.6 Sammanfattning och slutsats 223 Referenser 226 Del III Samtidsfrågor

10 Plattformar 231 A n dr e a s N i l s s on 10.1 Inledning 231 10.2 Definition av plattformar 233 10.3 En konceptuell modell av plattformar 233 10.4 Plattformstyper 236 10.5 Plattformar och värdeskapande 239 10.6 Diskussion 242 10.7 Sammanfattning och slutsats 246 Referenser 247 11 Prissättning 249 C a r l-Joh a n Pet r i, M a r k us R a di t s & E i na r I v e ro t h 11.1 11.2 11.3 11.4

Inledning 249 En ny syn på prissättning 250 Från affärsekologi via affärsmodell till prismodell 253 En metamodell för visualisering och analys av prismodeller: prismodellsequalizern 255 11.5 En kort introduktion till open source 260 11.6 Prissättning i en specifik open source-ekologi: Joomla 262 11.7 Sammanfattning och slutsats 271 Referenser 274 6

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Innehåll

12 Kompetensförsörjning 277 Pe r T h i l a n de r & Be rt i l Rol a n d s s on 12.1 Inledning 277 12.2 Kompetensförsörjning och rekrytering i ett digitaliserat arbetsliv 279 12.3 Digitaliseringens möjligheter och utmaningar 287 12.4 Sammanfattning och slutsats 290 Referenser 293 13 Sociala medier 295 Ja n Lj u ngbe rg 13.1 Inledning 295 13.2 Vad är sociala medier? 296 13.3 Sociala mediers logik och funktionalitet 297 13.4 Sociala medier från ett organisationsperspektiv 302 13.5 Sammanfattning och slutsats 309 Referenser 312 14 Hållbar utveckling 315 E l isa bet h F r isk & K r ist i na Jonä l l 14.1 Inledning 315 14.2 Hållbarhet 316 14.3 Styrning mot hållbar utveckling 322 14.4 Digitaliseringens möjligheter och utmaningar 329 14.5 Sammanfattning och slutsats 332 Referenser 335 15 Etik 339 Pau l Pi e rc e 15.1 Inledning 339 15.2 Dåtid 340 15.3 Samtid 343 15.4 Framtid 348 15.5 Sammanfattning och slutsats 349 Referenser 351 © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

7

Innehåll

16 E-hälsa 353 K a l ev i Pe s si & L a r s L i n d sköl d 16.1 16.2 16.3 16.4

Inledning 353 E-hälsa 355 Interoperabilitet 358 Enterprisearkitektur och väsentliga aspekter av en informationsmiljö 360 16.5 Arkitekturella principer för interoperabilitet 365 16.6 Sammanfattning och slutsats 379 Referenser 381 17 Förändringsförmåga 383 Bi rgi t ta S öde rgr e n 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 17.6

Inledning 383 Lärdomar från tio högteknologiska företag 385 Om att utforska det som fungerar väl 386 Om strukturers många funktioner 387 Förändringar i olika skepnad 390 Att bygga förändringsförmåga: stödjande strukturer och arbetssätt 392 17.7 Sammanfattning och slutsats 406 Referenser 408 Slutord 411

E i na r I v e ro t h, Ja n L i n dva l l & Joh a n M agn us s on Referenser 418 Register 419

8

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

KAPITEL 1

Introduktion E i na r I v e rot h, Ja n L i n dva l l & Joh a n M agn us s on

1.1

Utgångspunkter och definitioner

Denna bok berör skärningsfältet mellan digitalisering och styrning. Den tar sin utgång i ett uttryckt behov inom såväl forskning som praktik av att öka förståelsen kring just detta skärningsfält: den stegrande digitaliseringen åtföljs av ett behov av och möjligheten att utveckla en ny styrning som är både bredare och djupare än tidigare.

Utifrån en starkt etablerad företags- och organisationsforskning ser vi styrning som en sammanhängande (integrerad) helhet av strategi, struk­ tur och system. En välfungerande styrning är ett resultat av ett utvecklat system som understödjer en vald strategi och utformad struktur. På detta sätt argumenterar vi för att styrning är bredare än vad traditionell ekonomi­ styrningslitteratur ofta hävdar (som ibland har en begränsad och isolerad syn, där styrning är behandling av ekonomisk information inom systemet).

Digitalisering (digitalization) ser vi som de sociala, organisatoriska och samhälleliga omvälvningar som kommer som en konsekvens av datorisering (t.ex. ny infrastruktur, nya sätt att arbeta, nya sätt att kommunicera, nya sätt att organisera). Dessa större omvälvningar är till stor del ett resultat av en övergång från fristående till sammankopplade enheter. Dessa enheter skapar nya system och strukturer där relationerna och interaktionerna dem emellan blir central (vilket i sin tur föder ett ökat behov av mänskliga, sociala och kommunikativa aspekter).

Datorisering (digitization) syftar här på processen att omvandla analoga data till digitala. Denna omvandlingsprocess leder inte bara till omfattande möjligheter till datalagring utan även till ett behov av att snabbt kunna få © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

17

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

tillgång till data för att bearbeta och manipulera dem på olika sätt. Data kan vara både strukturerade (t.ex. siffror) och ostrukturerade (t.ex. bild och ljud).1 Dagens samhällsdebatt om digitalisering har ofta två tyngdpunkter.

Antingen förs diskussionen om digitalisering på en väldigt övergripande nivå. Exempelvis debatteras det flitigt om vilka branscher, jobb eller yrken som försvinner och vilka som kan uppstå. Eller så är diskussionen starkt tekniskt orienterad kring någon specifik teknik. Analytiskt kan det sägas att diskussionerna förs på antingen makro- eller mikronivå, och detta samtidigt som tekniken alltmer utgår från databaser och ett sammanhängande modulariserat systemtänkande, där små förändringar på en nivå kan få omfattande konsekvenser på en annan nivå. Vad vi ser mindre av är diskussioner om de organisatoriska konsekvenserna av digitalisering och de styrningsutmaningar som det föder. Det är just detta område inom digitalisering som vi ser att denna bok utgör ett bidrag till.

Nu när vi definierat grundbegreppen i boken ska vi fortsätta denna introduktion med en kort historisk återblick. Även om ny digital teknik kan ge många fördelar måste tidigare lösningar, både tekniska och organisatoriska, alltid beaktas. Det finns ett arv (legacy) som kan både begränsa och stärka styrningen och som därför alltid måste beaktas. Vi går sedan vidare och diskuterar digitalisering i samtiden genom en övergripande diskussion om den fjärde industriella revolutionen och dess konsekvenser. I det därpå följande avsnittet blir vi mer konkreta och diskuterar digitaliseringens effekt på verksamhetens styrning. Denna diskussion mynnar sedan ut i en exemp­ lifiering av hur digitaliseringen omformar klassiska styrfrågor kopplat till uppmärksamhet, allokering av resurser, koordinering, motivation och beslut. Vi avslutar introduktionen med att förklara bokens disposition.

1.2

Historisk tillbakablick

Sett ur ett historiskt perspektiv driver ofta radikala förändringar i teknik fram nya krav på verksamheter och deras styrning. Tidigare industriella revolutioner har alla, på sitt sätt, skapat nya förutsättningar för styrning och ledning av verksamheter. Detta illustrerar t.ex. Archibugi (2017) väl 1 I och med dessa definitioner och utgångspunkter så skiljer vi i boken på den underliggande datoriseringen och dess tillämpning i linje med Yoo, Henfridsson och Lyytinen (2010).

18

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

genom sin beskrivning av sambandet mellan sociotekniska paradigm och organisationslogiker och deras utveckling från 1700-talet och framåt.

Isolerade mekaniska landvinningar under 1700-talets slut resulterade i framväxten av mindre tillverkningsföretag, och genom kapitalismens intåg under 1800-talets andra hälft skedde en separation av kapital och konsumtionsvaror. I samband med vetenskapliga framsteg kring sekelskiftet 1800–1900 såg vi för första gången framväxten av stora företag, vilka vidareutvecklades under 1900-talet genom scientific management och Fordism till oligopolliknande situationer kring konsumentvaror och masskonsumtion.

Centralt för denna utveckling var strävan efter konkurrenskraft genom volym, skalekonomi och lägre kostnader samt införlivande och inlemmande av andra delar av värdekedjan. Den inre effektiviteten var i ensidigt fokus.

Från 1980-talet och fram till 2010 såg vi framväxten av ett nytt paradigm fokuserat på information och kommunikation. Denna informationsintensiva era dominerades av aktörer som genom framväxande plattformslogik och nätverkseffekter skapade nya marknader. Information i sig blev handelsvaran, och genom att denna till skillnad från tidigare varor saknade marginalkostnad (se Rifkin 2014 för en vidare diskussion) började vi här se alternativa konkurrensmönster baserade på strävan efter kombinationssnarare än skalekonomiska fördelar. Värdeskapande hade primärt varit en organisationsintern verksamhet, men nu skedde ett skifte i och med att alternativa modeller, såsom samskapande, växte fram. Man insåg att värdet för slutkunden eller slutanvändaren allt oftare kunde skapas tillsammans med andra, men också att värdet skapades genom användning snarare än i själva köptransaktionen. Därmed började företag eftersträva nya sätt att externalisera tidigare interna värdeskapande aktiviteter, t.ex. det kostnadsdrivande kvalitetsarbetet kopplat till kund.

Det är framför allt i denna avslutande period som grunden lades för digitaliseringen: en ny logik för värdeskapande växte fram, och parallellt med detta etablerades en ny form av digital infrastruktur.

Ett annat sätt att göra en historisk tillbakablick är att illustrera de senaste sextio åren av datorisering och (påföljande digitalisering) genom tre olika faser: automatisering, informering och transformering (baserat på Zuboff 1988).

När vi först började använda datorer var syftet ofta automatisering av enklare arbetsrutiner, t.ex. inkommande fakturor och löneutbetalningar © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

19

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

som automatiserades med hjälp av fristående funktionella lösningar (lönesystem och faktureringssystem). När väl detta var på plats lärde vi oss att om vi kopplade ihop alla dessa fristående enheter till ett mer gemensamt system så skapade detta förutsättningar för informering. Vi insåg att denna teknologi inte bara automatiserade vårt arbete utan också hade möjligheten att stärka beslutsfattandet genom den ökade tillgång till kombinerad information och metadata som IT förde med sig (detta ser vi i dag i form av t.ex. beslutsstödssystem). Fysiskt arbete blev i denna fas alltmer ett virtuellt arbete, vilket underlättade lärande. En stegrande informationsmängd har det alltid varit, men nu gavs möjligheten att förstå och lära utifrån metadata.

Tekniken löste dessutom upp många av de tidigare tidsmässiga och rumsliga begränsningarna: data finns nu var som helst och när som helst.

Det sista utvecklingssteget är precis där många befinner sig i dag: trans­ formering. Som vi ser alltmer i dag så innebär digitaliseringen ofta en transformativ kraft som förändrar hela grunden i olika branscher. Väletablerade spelregler och strukturer som är tagna för givna inom olika branscher sätts på sin spets eller omkullkastas: Spotify påverkar musikbranschen, Airbnb påverkar hotellbranschen och Uber påverkar transportbranschen. Genom teknologin blir helt andra affärsmodeller möjliga, med nya sätt att producera, paketera erbjudandet och nå marknaden.

Men vare sig det gäller digitalisering eller tidigare teknikskiften i historien så har industriella revolutioner alltid skapat ett spänningsfält mellan a) utveckling av teknik och b) utveckling av organisationen. Häri ligger en central aspekt och utmaning som går som en röd tråd genom boken: teknik utvecklas revolutionärt (genom stora och plötsliga språng), men organisationen utvecklas evolutionärt (genom små steg). Tekniken öppnar upp och möjliggör förändring, och organisationen blir nästan en motkraft som trycker ner och försvårar förändring. Eller annorlunda uttryckt: när tekniken utvecklas drastiskt så tar det tid för organisationen och människorna att hänga med.

1.3

Den fjärde industriella revolutionen

I dag sker teknikutvecklingen ryckigt och i en rasande takt – en utveckling som inte bara innebär svårigheter i tillämpning av teknologin utan också möjliggör och öppnar upp för förändring. Vi ser i dag helt förändrade sätt 20

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

för verksamheter att hantera sina intressenter, radikalt nya sätt att skapa och fånga värde samt nya affärsmodeller växa fram. Konsekvenserna av detta är en ökad dynamik i omgivningen för de flesta verksamheter samt ett ökat fokus på att antingen anpassa sig eller riskera att bli obsolet. Vi lever i vad som beskrivs som Industry 4.0, en fjärde industriell revolution.

Precis som i tidigare industriella revolutioner är det tekniken som öppnar upp för förändringar vilka ställer nya och förändrade krav på verksamheter och deras styrning: den första industriella revolutionen i slutet av 1700-talet drevs fram av bl.a. ångkraften, den andra revolutionen i slutet av 1800-talet drevs fram av elektriciteten och innefattade ny arbetsorganisering och massproduktion, och den tredje industriella revolutionen på 1960-talet drevs fram av elektronik, IT och automatiserad produktion.

Samtidigt som vi kan se reella förändringar i och med digitaliseringen så är själva begreppet omgärdat av en betydande hajp. Att ta en aktiv roll i verksamhetens digitala transformation utgör en förutsättning för legitimitet (det signalerar att man verkar i linje med externa förväntningar om vad som är rätt väg), oberoende av hur det faktiska värdet egentligen ser ut.

Från tidigare studier vet vi att ökande investeringar i och beroende av IT inom en bransch leder till ökad dynamik och en mer påtaglig riskexponering (McAfee & Brynjolfsson 2008). Samtidigt finns det inte mycket mer än anekdotiska bevis på de eventuella nyttorna, som t.ex. i Bock m.fl. (2017) och deras jämförelse av finansiell prestation mellan företag som lyckas respektive misslyckas med digitalisering. Ur detta perspektiv blir digital transformation ett tveeggat svärd behäftat med betydande mytbildning (Andriole 2017) i behov av avmystifiering.

Vad är det då som utmärker denna fjärde industriella revolution? En del av det handlar om att nya affärsmodeller växer fram. Som bl.a. påpekats av ekonomijournalisten Hamish McRae ser vi nu en situation där världens största mediebolag (Facebook) inte skapar något innehåll, där världens största taxiföretag (Uber) inte äger några bilar, där världens största handelsbolag (Alibaba) inte har något lager och där världens största hotellkedja (Airbnb) inte äger några fastigheter. Denna framväxt av digitala plattformar, som mer och mer tar över som dominerande aktörer på marknaden, är symptomatiskt för digitaliseringen. Genom ny teknik skapas möjligheter att kombinera skal- och kombinationsfördelar på ett annat sätt än tidigare, och själva grunden för konkurrens förändras. En direkt konsekvens av detta är © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

21

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

att vi får ett nytt perspektiv på tillgångar, där de fysiska tillgångar vi en gång i tiden använde som grund för värdeskapande och värdering av bolag verkar ha spelat ut sin roll. Det hållbara värdet av denna utveckling är fortfarande oklar (Brynjolfsson & McAfee 2017, Erixon & Weigel 2016).

I takt med att digitala plattformar gör sitt segervarv på marknaden lyfts även frågor avseende vad som egentligen händer med vår uppfattning om branschtillhörighet. Vilken bransch verkar t.ex. Apple inom? Är de inom teknologi, konsumentelektronik, underhållning, fordonsbranschen eller något annat? Plattformsstrategierna för med sig en oklarhet rörande i­ndustriell tillhörighet och en mer eller mindre kontinuerlig expansion. Volvo Cars levererar inte längre bilar utan tjänsteplattformar, och just möjligheten att genom ökad digitalisering inkorporera nya tjänster förändrar konkurrensförutsättningarna i grunden.

Denna fråga rörande tillhörighet kan lyftas ytterligare. I takt med digitaliseringen och framväxten av ny teknologi och nya konsumtionsmönster har tanken kring hur funktionalitet trumfar institution blivit alltmer påtaglig. Vi har ett relativt stabilt behov av banktjänster (funktionalitet), men behöver vi verkligen en bank (institution)? Vi har ett behov av att resa, men behöver vi verkligen en resebyrå? I skarp kontrast till de mellanhänder som nu dominerar det digitala landskapet (Uber etc.) kan teknisk utveckling kring t.ex. blockkedjor föra med sig helt nya förutsättningar. Varför ska vi t.ex. gå via en mellanhand som tar en avgift för att förmedla en betalning när det finns tekniska lösningar för att göra detta direkt, nod till nod, utan kostnad? Varför ska vi framgent betala Spotify för att få tillgång till digitalt innehåll när vi utan transaktionskostnad kan etablera avtal och hantera mikrobetalningar direkt med innehållsägaren/musikern? Tidigare modeller kring kontroll och styrning har byggt på skalekonomiska fördelar med centralisering, men med den nya teknologin faller denna logik.

Utvecklingen hotar existerande aktörers affärsmodeller i takt med att lösningar kring t.ex. crowdsourcing växer sig starkare. Nya aktörer tar sig in på marknaden med radikalt annorlunda sätt att förhålla sig till hur de skapar värde för sina kunder, där samskapande blir mer tongivande än tidigare.

Det de nya aktörerna gör framgångsrikt är att säkerställa förutsättningarna för ett samskapande, parallellt med att de bygger sin affär på att fånga och kapitalisera delar av detta värde. I ljuset av detta blir mer och mer av det värde som skapas externaliserat, vilket för med sig helt nya perspektiv på 22

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

anställning. Enligt en studie från konsultbolaget Accenture (2017) kommer 40 procent av USA:s arbetstillfällen att vara i form av frilansuppdrag år 2020 (s.k. gig-ekonomi). Konsekvenserna av detta är betydande och visar på de fundamentala förändringar av organisationers förutsättningar som digitaliseringen för med sig.

Sammanfattningsvis kännetecknas den fjärde industriella revolutionen av att den möjliggör en helt ny form av organisering av värdeskapande, där vår traditionella syn på vad som är organisationens gränser ifrågasätts. Och det är i detta spänningsfält denna bok ämnar bidra. De förändringar som digitaliseringen fört och för med sig är betydande och ställer helt nya krav på individer involverade i styrningen. Vi ser ett behov av ett fundamentalt ifrågasättande av underliggande antaganden, utveckling av nya modeller och nya perspektiv på styrningens syfte och roll. Vi ser att bristen på innovation inom fältet inte bara leder till ett underutnyttjande av alla de möjligheter teknologin för med sig – det skapar även påtagliga risker. För att vara en positiv kraft inom denna utveckling krävs djuplodande kunskap inom både system, struktur och strategi. Det krävs en förståelse för inte bara hur tidigare teknik påverkat den typ av styrning vi i dag ser som dominerande utan även hur ny teknologisk utveckling kan bidra till att öppna upp styrningen och skapa helt andra förutsättningar än tidigare. Med andra ord: tekniken kan ha en transformerande effekt.

Digitaliseringens effekter på verksamhetens styrning 1.4

Med digitaliseringen förändras många av de grundläggande villkoren för en verksamhets styrning. Det innebär t.ex. att klassiska frågor om produktivitet och effektivitet (inre respektive yttre effektivitet) kan ges en ny orientering.

Traditionellt har dessa två begrepp ofta ansetts som ett motsatspar. Endera fokuseras uppmärksamheten vid produktivitetsfrågor – det handlar då främst om att rationalisera verksamhetens kostnader – eller så handlar det om att stärka effektiviteten genom att betona värdeskapande aktiviteter och högre intäkter. Detta motsatsförhållande är t.ex. tydligt i Michael Porters strategidiskussioner kring företagets val (strategic choice): antingen handlar det om ”low cost” eller ”differentiation”. Någon mellanväg mellan dessa handlingsalternativ finns inte, för då riskerar företaget att bli ”stuck in the © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

23

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

middle” och sakna strategisk inriktning och profil (Porter 1985). Digitaliseringen innebär också att det dikotomiska förhållningssättet ”antingen eller” alltmer ersätts med ”både och”-lösningar.

För strategi och affärsmodell tar det sig t.ex. för ett handelsföretag uttryck i behovet av både fysisk butik och internethandel, en ”omnikanalstrategi”.

Det är inte en fråga om ”bricks” eller ”clicks” – båda behövs.2 För verksamhetens organisatoriska utformning innebär digitaliseringen möjligheter till nya strukturlösningar. Det kan handla om att samtidigt både vidga och koncentrera verksamheten. För ekonomiavdelningen kan det innebära att vissa aktiviteter samordnas centralt i en gemensam enhet (shared service), medan andra aktiviteter placeras lokalt (Iveroth 2010). Ytterligare andra aktiviteter externaliseras, dvs. utkontrakteras.

Mycket av detta blir möjligt därför att gränserna för den vertikala organisa­tionsformen kan lösas upp, med teknikens stöd. Gränser mellan branscher, organisationer och yrkesroller blir mindre tydliga. Allt fler aktiviteter, både fysiska och icke-fysiska (analytiskt beskrivna som ”processer” och ”rutiner”), kan nu virtualiseras och visualiseras – digitaliseras – och på så sätt skapas nya affärs- och styrmöjligheter.

I Zuboff (1988) är automating ett viktigt begrepp (jämför avsnitt 1.2).

Det handlar till stor del om en klassisk automatisering där manuella arbets­ rutiner automatiseras för att kunna rationaliseras. Med det följer möjligheten att reducera kostnader och stärka den inre effektiviteten. Samtidigt skapar samma teknik allt större möjligheter att även kunskapsberika verksamheten, vad Zuboff kallar informating. Genom att i arbetet använda sig av digital teknik skapas även nya data (t.ex. metadata genom kombination av data), vilket ger ökade möjligheter till kunskapsutveckling. Det kan handla om att med teknikens hjälp erhålla bättre insikter om kundens preferenser och beteende, något som kan förbättra organisationens beteende gentemot kund och därmed höja kundens uppfattade värde av erbjudandet.

Ett i dag återkommande exempel på detta är de möjliga fördelar som skapas genom sakernas internet (internet of things, IoT). Om en såld och levererad maskin ofta sågs som slutpunkten på en fysisk affärstransaktion, 2 Lite tillspetsat är ”bricks and clicks” företag som har fysiska och traditionella butiker som kunder kan handla i. Jämför den kritik som i slutet av 2017 riktades mot H&M för att vara sent ute med sin digitaliseringsstrategi – en kritik som motsades av företagets huvudägare och företagsledningen.

24

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

kan IoT-lösningar i dag innebära början på en närmare interaktion och längre kundrelation. Genom att inhämta data från maskinen om hur den används, tillsammans med data från andra liknande maskiner, kan prediktiva modeller utvecklas som ger en bättre förståelse för t.ex. när det är mest fördelaktigt att stoppa maskinerna för underhåll. Både ett för tidigt och ett för sent underhåll blir kostsamt. En sådan växande kunskapsbank kan också skapa nya tjänster till försäljning.

För en verksamhets styrning, utöver de övergripande förändringarna kring inre och yttre effektivitet, innebär digitalisering även en stärkt orientering mot ökad flexibilitet. Tekniken möjliggör ett stärkande av både inre och yttre flexibilitet som öppnar upp för möjligheter till betydande förändringar – transformationer – av branscher, organisationer och professioner. Denna transformation är mer omfattande än en organisationsförändring eftersom det nu i många fall kan vara nödvändigt att i grunden tänka igenom och förändra grundläggande idéer och arbetssätt.

Om traditionellt organiserande i mycket har handlat om en ensidig betoning av stabilitet, t.ex. genom långtgående planering, är det nu stabilitet och flexibilitet som betonas. Ett tydligt uttryck för denna orientering mot flexibilitet är att modulariseringstänkandet vunnit allmän spridning. Detta är en logik som till stor del har sina rötter i den tidiga datorutvecklingen och ett systemsynsätt. Genom att designa ett större system bestående av flera delkomponenter, med standardiserade gränssnitt, uppnås betydande flexibilitetsfördelar.

Den klassiska styrfrågan ”Köpa eller tillverka själv?” öppnar nu för flera möjligheter, och denna utveckling framträder tydligt i de globala värdekedjor som har växt fram med stöd av digital teknik. Dessa utsträckta formeringar ges i en digital värld olika namn – plattformar, affärsekologier och ekosystem – men de handlar alla om ett likartat fenomen: att det finns en annorlunda, mer horisontell arbetsdelning och integration mellan olika organisationer.3 Ofta är det dessa övergripande system, mer än enskilda organisationer, som 3 Många digitaliseringsbegrepp saknar en fullt ut etablerad konceptualisering och definition.

I många fall beror det på vilken disciplin eller subdisciplin som en författare (eller praktiker) tillhör. Detta kommer till uttryck också i denna bok. I kapitel 7 används begreppet affärs­ ekologi, medan författarna i kapitel 13 i stället valt ordet ekosystem. I stora drag åsyftas samma sak (även om forskare tvistar om detta; i kapitel 7 ges en längre förklaring av just dessa två begrepp).

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

25

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

konkurrerar. Men i dag blir det även allt tydligare att det är några få aktörer – Facebook, Google, Amazon och Microsoft är några exempel – som alltmer ensidigt dikterar villkoren för konkurrens och samarbete.

Med digitalt stöd förändras förutsättningarna för mycket av en verksamhets styrning. Tekniken förändrar möjligheterna till insikt – vi kan se närmare (djupare, detaljrikare), längre (i både tid och rum) och bredare (fler dimensioner av verksamheten), och allt detta dessutom mycket s­ nabbare (tidigare) än förr. Med digital teknik kan mycket av den kritik som traditionellt har riktats mot klassisk styrning (ledning) och samordning reduceras (Johnson & Kaplan 1987). Kritiken har handlat om att styrningen varit alltför aggregerad och endimensionell och att den ofta har varit tillgänglig för användaren för sent för att i konkret handling göra skillnad i verksamheten.

Tekniska begränsningar vad gäller lagringskapacitet och kommunikationsmöjligheter har i många styrsituationer inneburit en brist på data – brist på fakta. I dagens informationsrika miljöer, där så mycket (alla?) data finns tillgängliga, är i stället en av de stora styrfrågorna hur dessa data ska bli till användbar kunskap. Det handlar inte bara om mängden data – det ska också vara smarta data, dvs. rätt data för ändamålet.

I det här sammanhanget är det viktigt att påminna sig om att teknikens omfattande möjligheter oftast inte kan utnyttjas utan organisatoriska förändringar, t.ex. vad gäller kompetens. Bästa resultat uppnås i en kombination av digital teknik och kompetenta och engagerade medarbetare. Maskin och människa hänger nära samman. I många yrkesroller sker därför en hybridisering där t.ex. tidigare klara gränser mellan producenter och konsumenter av information alltmer suddas ut. Många medarbetare är i dag både producenter och konsumenter av data och annan viktig information: de kan t.ex. både ta fram och använda sig av KPI:er (key performance indicators).

Som framkommit ovan påverkar digitaliseringen ett antal aspekter kring styrning som en integrerad helhet av strategi, struktur och system. Något mer konkret handlar det om att tekniken förändrar förutsättningarna för följande grundläggande styrfrågor: uppmärksamhet, allokering, koordi­ nering, motivation och beslut. Dessa behandlas nedan, och sist i avsnittet beskriver vi kort vad dessa förändringar i styrningen får för konsekvenser för yrkesroller och professioner.

26

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

1.4.1 Att skapa och upprätthålla uppmärksamhet

En klassisk styrfråga – och kanske den viktigaste eftersom den i mycket är utgångspunkt för många andra styrfrågor – handlar om hur man enskilt eller tillsammans i en större grupp (en organisation) kan skapa och upprätthålla uppmärksamheten vid det som är viktigt, på både kort och lång sikt. Mätningar är här av stor betydelse. Ett välkänt uttryck som beskriver det är: ”Det som mäts uppmärksammas”, och att det är så är väl underbyggt i forskning. ”Det som mäts åtgärdas”, vilket är en ganska vanlig variant, är inte lika säkerställt i akademisk forskning. Snarare finns det många exempel på mänskliga svårigheter att åtgärda problem man har insikt om. Med digitaliseringen, t.ex. ökat användande av robotar, kommer dock detta att förändras. Det som har beslutats och designats in i tekniken kommer också att utföras. I många fall saknas dessutom insikt eftersom det saknas mätningar eller mätningarna är felaktigt utformade. Detta förhållande mellan insikt, (data)beslut och handling studeras intensivt inom beteendeorienterad ekonomisk forskning.

Traditionellt har mätningar i verksamheten dominerats av en eko­ nomisk orientering. Styrningen har i mycket varit baserad på budget och redovisningsdata. I många fall har dessa mätningar haft liten eller ingen koppling till det som ledningen anser vara strategiskt viktigt. Till detta kommer att utfallet (rapporterna) kommit sent och endast varit riktade till ett fåtal chefer.

Med digitaliseringen följer både behovet av och möjligheten att utveckla bättre mätetal, dvs. mätetal som bättre kan uppmärksamma det som är viktigt i verksamheten och göra dessa fakta tillgängliga för dem som behöver dem, när de behöver dem.

1.4.2 Att allokera resurser: tid och pengar

Att allokera resurser – att investera för framtiden – handlar i dag mycket om att avsätta tid och pengar för aktiviteter som utvecklar kunskap och skapar värde. Samtidigt har digitaliseringen här förändrat förutsättningarna. I en digital värld handlar det alltmer om att resurserna fördelas ut till mer ”osynliga” aktiviteter. Det handlar t.ex. genom att mjukvara, såsom algoritmer, har blivit mer strategiskt särskiljande än hårdvara. Hårdvara är enklare att köpa in på en öppen marknad, medan mjukvara måste utvecklas © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

27

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

och anpassas. Klassiska styrmodeller för investeringskalkylering möter här problem eftersom digitala satsningar kan vara svåra att kalkylera. I många fall är dessa satsningar mer frågan om en nödvändighet än om ett klassiskt lönsamhetsstyrt val mellan handlingsalternativ.

Det är även viktigt att vara medveten om att de omfattande digitaliseringssatsningar som görs – skapandet av en mer omfattande IT-arkitektur – kommer att medföra ökade gemensamma kostnader, som i nästa led kommer att behöva fördelas ut i verksamheten. En av de viktigaste utvecklingslinjerna går därför i riktning mot ökat inslag av molntjänster. Denna utveckling innebär ”less capex, more opex” (mindre fasta investeringar, mer rörliga inköp): kapitalinvesteringarna minskar eftersom molnet innebär att efterfrågad funktionalitet kan köpas eller hyras som tjänst (i stället för fysisk utrustning). Detta innebär även att ”förbrukningen” blir mer av en rörlig kostnad – betalning sker efter förbrukning. Därigenom ökar också driftskostnaderna, samtidigt som dessa ”tillgångslätta” företag ändå kan öka flexibiliteten genom mindre bundet kapital.

1.4.3 Att koordinera inom och mellan verksamheter

Ett klassiskt begreppspar är differentiering och integrering. Teknik är här genomgående viktig, både för att kunna ”splittra upp”, differentiera, och för att kunna samordna, integrera, verksamheten. Av tekniska skäl har mycket av den använda tekniken länge varit lokalt avgränsad. Begränsad minnes­ kapacitet och kommunikationsförmåga har historiskt skapat fragmentiserade informationsmiljöer. Detta är ett arv (legacy) som många organisationer i dag har att kämpa med. Inom dessa ”informationsöar” finns ofta en egen språkbildning (egna begrepp) och en egen logik, vilket försvårar en önskvärd integrering av informationsmiljöer.

Som ett inslag i digitaliseringen finns de tekniska möjligheterna till en ökad integrering, och internet har här varit av central betydelse. Därför präglas mycket av den digitala utvecklingen av ambitionerna att integrera system, både horisontellt och vertikalt. Trots dessa omfattande ambitioner präglas många verksamheters IT-arkitektur av störande inslag. Ett sådant är utvecklingen av olika standarder, t.ex. gemensamma begrepp och gemensamt definierade mätetal. Dessa standarder innebär många fördelar, men de utgör även begränsningar och medför ökade kostnader genom de samord28

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

ningar som de kräver. Störande inslag tvingar fram ett behov av att ”arbeta sig förbi” dem (det talas i litteraturen om workarounds), samtidigt som det finns olika slag av ”hål” (glitches) i integreringen som fortfarande tvingar fram ett behov av manuellt arbete för att få de ingående systemen att hänga samman i en större helhet.

En intressant följd av digitaliseringen och dess framväxande affärs­ modeller är att prissättning, som är en grundläggande koordineringsmekanism på traditionella marknader, ställs inför nya frågor. Hur ska företaget tjäna pengar om den utbjudna servicen ska vara fri? Även om ett pris kan tas ut kvarstår frågan om hur detta pris ska sättas. Försök till en kostnadsbaserad prissättning kommer att möta svårigheter eftersom kostnadsstrukturen är annorlunda för digitala tjänster (nära noll marginalkostnad). Här handlar det ofta om omfattande utvecklingskostnader och minimala produktionskostnader. Hur ska det prissättas? Även när man eftersträvar en värdebaserad prissättning blir det svårt. Vad är ett marknadspris?

1.4.4 Att motivera

Ett viktigt inslag i styrning är möjligheten att motivera medarbetarna. Tradi­ tionellt görs detta ofta på en ”högre” organisatorisk nivå, dvs. det är enhetens chef som görs ansvarig för uppnådda prestationer och som belönas eller inte utifrån uppnådd måluppfyllelse. I dagens distribuerade organisation är de många medarbetarnas kompetens, engagemang och motivation mycket viktig för uppnådda gemensamma prestationer. Av detta följer en växande insikt om att det bland medarbetare med till synes likvärdig kompetens kan finnas stora skillnader i prestationer, och att dessa skillnader till stor del kan förklaras av variationer i motivation och engagemang.

Med ny teknik skapas i dag ökade förutsättningar för transparens och ansvarstagande. Med stöd av tekniken kan många insikter vinnas om de enskilda medarbetarnas förutsättningar, utförda aktiviteter och uppnådda prestationer. Med dessa omfattande möjligheter till insikt blir etiska ställningstaganden allt viktigare. Allt det vi kan få reda på om en enskild med­ arbetare, vad kan vi göra med det? Vilken rätt till enskildhet har medarbetarna i en alltigenom transparent värld?

En annan aspekt av det ökade inslaget av ansvarighet och transparens är distribuerad teknik (business intelligence, BI), som gör det möjligt att © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

29

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

via en lättillgänglig ”dashboard” få tillgång till utfallet kring strategiskt viktiga styrtal – KPI:er. Sådan teknik kan antas stödja motivationen, under förutsättning att den är rätt utformad. Om den är fel utformad, exempelvis i form av för många styrtal, obegripliga styrtal och opåverkbara styrtal, kommer den däremot att hämma motivationen. En fördel med KPI:er är att de ofta är flerdimensionella – de beaktar inte enbart finansiella aspekter av verksamheten. Så kan exempelvis tid och tidsåtgång visualiseras, aspekter som är av stor betydelse för den alltmer efterfrågade flexibiliteten.

1.4.5 Att ta beslut

Ett centralt inslag i all styrning är beslut. I dagens organisationer ställs det krav på snabba beslut och åtgärder. I allt fler fall är besluten gränsöver­ skridande i betydelsen att det är deltagare från olika organisatoriska enheter som utifrån sin kunskap behöver delta i beslutsfattande. Framväxten och förekomsten av sociala samarbetslösningar (collaborative solutions) är därför ett allt viktigare inslag i styrningen.

Till detta kommer att det återkommande visar sig att människan inte alltid är den bästa beslutsfattaren. Mänskliga beslutsfattare präglas ofta av kognitiva begränsningar som leder till att de främst önskar basera sina beslut på egna erfarenheter och etablerade gemensamma tumregler. Ofta sker detta utifrån begränsad tillgång till data/information. Det är ett skäl till att mer formell analys alltmer efterfrågas. Det har visat sig att ”maskiner” – utifrån formella modeller, algoritmer – i många fall fattar bättre beslut.

Samtidigt är det viktigt att ha i åtanke att varje algoritm inledningsvis har initierats och skapats av människor. Det här är särskilt viktigt då kraftfulla beslutslösningar baserat på algoritmer och ”machine learning” utvecklas.

Visserligen lär och utvecklas dessa algoritmer snabbt, utifrån tillgången till stora datamängder, men det är fortfarande människor som har initierat och väglett utvecklingen, t.ex. genom att definiera beslutsträd och ange inledande sannolikheter för de olika handlingsvägarna.

En vanlig styrkommentar kring tillgängliga data inför beslut är ”Hellre ungefär rätt och i tid för ett agerande” än ”Helt rätt, men för sent att göra något åt”. Det är därför begripligt att stora insatser görs för att reducera tidsåtgången i beslutsfattande – mycket av den digitala teknikutvecklingen handlar om ökad snabbhet i tillgänglighet. Strävan efter att erhålla ”realtids30

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

information” är omfattande, även om det kan diskuteras vad realtid faktiskt betyder och om alla egentligen behöver så snar tillgång till information för att kunna styra verksamheten. Det finns en risk att man snart drunknar i för mycket information.

1.4.6 Konsekvenser för yrkesroller och professioner

Alla dessa möjliga förändringar i styrningen innebär även förändringar i yrkesroller och för professioner (Susskind & Susskind 2015). Det är inom styrning vanligt att se IT-arkitekturen som bestående av transaktions­system och analyssystem. Medan en standardisering och automatisering av transak­ tionssystemen med stor säkerhet leder fram till att vissa yrkesgrupper kan reduceras i antal eller helt försvinna, innebär den ökade betoningen på kunskap och analys genomgående ökade och förändrade kompetenskrav på den enskilda medarbetaren. Zuboff (1988) beskriver denna utveckling allmänt som ett ökat behov av abstrakt tänkande och specifika färdigheter.

En sådan färdighet som återkommande lyfts fram är problemlösningsförmåga. När de väl fungerande systemen någon gång får problem (vilket alltid händer) är situationen ofta så komplex att det krävs en god problemlösningsförmåga för att lösa situationen. En annan färdighet som krävs i styrsituationer är en bättre kunskap om statistik – det som brukar sägas vara ”språket” för stora datamängder. Kommunikativ förmåga, t.ex. genom visualisering, blir även det en väsentlig kompetens i en digital tid som präglas av både samarbete och konkurrerens. Över huvud taget får mjuka mänskliga färdigheter (soft skills) allt större betydelse i en digital värld. Detta samtidigt som det är tydligt att de bästa resultaten uppnås i en god kombination människa–maskin, där det är mycket viktigt att människan/rollinnehavaren kommer in i (styr)loopen (Mindell 2015).

1.5

Bokens disposition

Boken är uppdelad i tre delar. Den första delen, Grunder och historik, omfattar kapitlen 2–6. Ofta kallas IT och digitala teknologier för IKT, informations- och kommunikationsteknik, dvs. teknik som möjliggör information och kommunikation. Vi inleder del I med ett kapitel för vart och ett av dessa tre begrepp för att på så sätt skapa en grund och förståelse © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

31

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

för resten av boken. Kapitel 2, Information, fokuserar på svårigheter och möjlig­heter förknippade med begreppet information. Praktiskt finns det en tydlig samman­blandning mellan de viktiga begreppen datainformation och datakunskap. För att utveckla kunskap behöver den tolkande aspekten av information tydliggöras, och dessa aspekter och deras praktiska konsekvenser diskuteras i kapitlet. Kapitel 3, Kommunikation, belyser digitaliseringens inverkan på intern organisatorisk kommunikation och meningsskapande.

Fokus ligger på att förklara och illustrera möjligheten att skapa dialog mellan olika aktörer i syfte att involvera framför allt medarbetarna i styrprocesser.

Kapitel 4, Teknik, förklarar viktiga teknikbegrepp och ger en insikt i en historisk utveckling som innebär både begränsningar och möjligheter för dagens tekniksituation. Kapitlet illustrerar framför allt hur tekniklösningar designas och skapas för att effektivt och funktionellt lösa styrproblem.

Det historiska inslaget i teknikkapitlet blir än starkare i kapitel 5, Datori­ sering i ett historiskt perspektiv. Kapitlet gör ett antal historiska nedslag (med betoning på den svenska utvecklingen) för att teckna en bild av det tekniska ”arvet” och den betydelse datoriseringen haft för utvecklingen av ekonomistyrning. Vi avslutar den första delen genom att i kapitel 6, ITstyrning, diskutera styrning av IT som en organisatorisk resurs. Genom en historisk genomgång av hur IT har styrts genom åren tecknas en bild av hur detta behöver förändras för att kunna kombinera effektivitet och innovation.

De tre kapitlen i del II, Strategi, struktur och system, har en direkt koppling till styrningsbegreppet: en välfungerande styrning är ett resultat av ett utvecklat system som understöds av vald strategi och utformad struktur.

Här är två utvecklingslinjer tydliga. Den ena handlar om det bredare och mer integrerade omfånget: strategi och system handlar inte bara om den ekonomiska dimensionen av verksamheten. Nu finns det även behov av att beakta andra aspekter, t.ex. innovation, samskapande och hållbarhet.

Den andra utvecklingslinjen är att det entydiga ”antingen eller”-sättet nu överges till förmån för ”både och”-lösningar, t.ex. hybridisering av roller och ”ambidextra organisationer”. Många medarbetare är både producenter och konsumenter av information, och många verksamheter präglas av att vissa aktiviteter är både centraliserade och decentraliserade.

Kapitel 7, Strategi, ger först ett brett anslag och diskuterar kopplingen mellan strategi och styrning i bred bemärkelse. Kapitlet smalnar sedan av för att fokusera på affärsekologier, affärsmodeller och de klassiska 32

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

styrnings­koncepten mått, beslut och ansvar. Kapitel 8, Struktur, går igenom olika klassiska organisationsformer och mynnar ut i en diskussion kring utvecklingsmönster i dagens organisationsutformning. Senare delen av kapitlet illustrerar hur digitalisering driver fram ett ökat behov av att (både i forskningen och i det vardagliga arbetet) arbeta med fyra viktiga struktur­ begrepp: rutiner, roller, regler och relationer. Även i det sista kapitlet i bokens andra del, kapitel 9, System, finns det ett historiskt inslag: en diskussion om begreppet system och hur det utvecklats över tid. Kapitlet problematiserar inbäddningen av modeller och system i informationssystem, lyfter betydelsen av design av system för analys och avslutar med att argumentera för att digitalisering ökar behovet av system som stödjer pluralistisk och dynamisk styrning.

I del III, Samtidsfrågor, diskuteras sju frågor som är förknippade med digitalisering. Kapitel 10, Plattformar, är mer deskriptivt än många andra kapitel i boken. Det mångfacetterade begreppet plattformar förklaras och ett antal olika plattformsstrategier och deras konsekvenser beskrivs. I kapitel 11, Prissättning, diskuteras hur digitalisering har öppnat upp för en repertoar av olika sätt att sätta pris på produkter. En praktisk metamodell för prismodeller presenteras och tillämpas sedan på digitala produkter inom open source-miljön. Kapitel 12, Kompetensförsörjning, diskuterar hur digitaliseringen driver fram nya perspektiv på arbetskraft och rekrytering och visar på tre strategier för kompetensförsörjning: funktionell flexibilitet, flexibla arbetsformer och exploatering av big data. Kapitel 13, Sociala medier, ger en insiktsfull bild av vad sociala medier är och hur de fungerar. Den senare delen av kapitlet höjer blicken och diskuterar sociala medier ur ett organisationsperspektiv. I kapitel 14, Hållbar utveckling, ges först en förklaring av hur organisationer arbetar med styrning och hållbarhet och vilka utmaningar som finns med detta. Detta bildar en bas för en diskussion om hur digital teknik kan stödja denna utveckling tillsammans med en problematisering av integration. Kapitel 15, Etik, belyser etiska aspekter av digitalisering och beskriver hur digitalisering påverkat vår syn på etiska frågor i dåtiden, i samtiden och hur det kan tänkas utvecklas i framtiden. Även kapitel 16, E-hälsa, fokuserar på större samhälleliga frågor. Huvudfokus ligger på en av de största styrningsutmaningarna inom e-hälsa: hur vi kan öka möjligheten för informationssystem, organisationer och processer inom hela sjukvårdssektorn att fungera tillsammans och ”tala med varandra” över gränser. © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

33

Einar Iveroth, Jan Lindvall & Johan Magnusson

Centralt för alla kapitel i boken är att digitalisering öppnar upp för förändring och transformationer. Tekniken ger möjligheter till förändring, men det är upp till verksamheten och dess medarbetare att realisera dessa förändringar. Detta belyses i kapitel 17, Förändringsförmåga. Baserat på praktiska lärdomar från ett större utvecklingsprojekt med svenska ”flaggskeppsföretag” visas hur förändringsförmåga kan utvecklas. Huvudbudskapet är att det är framför allt de ”mjuka” bitarna i styrning, ledning och förändring som är avgörande i digitaliseringens tidevarv.

I Slutord försöker vi till sist ”höja blicken” genom en kort reflekterande kommentar till bokens kapitel och framför allt till digitalisering och styrning i sin helhet.

Referenser Accenture (2017), Technology vision 2017: Technology for people: The era of the intelligent enterprise. Hämtat från https://www.accenture.com/ t20170321T032507__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/next-gen-4/techvision-2017/pdf/Accenture-TV17-Full.pdf, 2018-01-24.

Andriole, Stephen J. (2017), Five myths about digital transformation. MIT Sloan Management Review, 58(3).

Archibugi, Daniele (2017), Blade Runner economics: Will innovation lead the economic recovery? Research Policy, 46(3), s. 535–543.

Bock, Robert, Marco Iansiti & Karim Lakhani (2017), What the companies on the right side of the digital business divide have in common (January). Hämtat från https://hbr.org/2017/01/what-the-companies-on-the-right-side-of-the-digitalbusiness-divide-have-in-common, 2018-01-24.

Brynjolfsson, Erik & Andrew McAfee (2017), Machine, platform, crowd: Harnessing our digital future I. New York: W.W. Norton & Co. Erixon, Fredrik & Björn Weigel (2016), The innovation illusion: How so little is created by so many working so hard. New Haven: Yale University Press.

Iveroth, Einar (2010), Leading IT-enabled change inside Ericsson a transformation into a global network of shared service centres. Doctoral thesis no. 146. Uppsala: Uppsala University, Department of Business Studies.

Johnson, H. Thomas & Robert S. Kaplan (1987), Relevance lost: The rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School Press.

McAfee, Andrew & Erik Brynjolfsson (2008), Investing in the IT that makes a competitive difference. Harvard Business Review, 86(7/8), s. 98.

Mindell, David A. (2015), Our robots, ourselves: Robotics and the myths of autonomy.

New York: Viking.

34

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

1 Introduktion

Porter, Michael E. (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

Rifkin, Jeremy (2014), The zero marginal cost society: The internet of things, the colla­ borative commons, and the eclipse of capitalism. New York: Palgrave Macmillan.

Susskind, Richard & Daniel Susskind (2015), The future of the professions: How technology will transform the work of human experts. Oxford: Oxford University Press.

Yoo, Youngjin, Ola Henfridsson & Kalle Lyytinen (2010), Research commentary – the new organizing logic of digital innovation: An agenda for information systems research. Information systems research, 21(4), s. 724–735.

Zuboff, Shoshana (1988), In the age of the smart machine: The future of work and power. Oxford: Heinemann Professional.

© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

35

Redaktörer är Einar Iveroth, docent på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet, Jan Lindvall, docent på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet och Johan Magnusson, docent på SCDI samt på Institutionen för Tillämpad IT vid Göteborgs universitet och Høyskolen Kristiania. Övriga medverkande författare: Urban Ask, Mathias Cöster, Thomas Falk, Elisabeth Frisk, Therese Hedman Monstad, Kristina Jonäll, Lars Lindsköld, Jan Ljungberg, Andreas Nilsson, Nils-Göran Olve, Dariusz Osowski, Kalevi Pessi, Carl-Johan Petri, Paul Pierce, Markus Radits, Bertil Rolandsson, Birgitta Södergren, Per Thilander och Alf Westelius.

Digitalisering och styrning Digital teknik förändrar i dag förutsättningarna för de flesta verksamheter. Det finns därför ett omfattande utvecklingsbehov på samhälls-, organisations- och individnivå. Denna bok ger både djup och bredd till de digitaliserings- och styrningsfrågor som berör dagens organisationer. Boken tar upp hur digitalisering påverkar såväl strategi som struktur och system, samt ger ett historiskt perspektiv på hur teknikutveckling påverkar dagens arbete. Avslutningsvis visar författarna hur digitalisering påverkar styrningen kopplat till specifika områden, såsom plattformar, prissättning, HRM och sociala medier.

Art.nr 39492

studentlitteratur.se