KETENSAMENWERKING IN DE NEDERLANDSE FOODSECTOR Resultaten van onderzoek onder roodproducenten

INVENTORY OPTIMISATION

KETENSAMENWERKING

IN DE NEDERLANDSE FOODSECTOR Resultaten van onderzoek onder foodproducenten en retailers

slimstock.com

info@slimstock.com

experts in inventory optimisation

KETENSAMENWERKING IN DE NEDERLANDSE FOODSECTOR

RESULTATEN VAN ONDERZOEK ONDER FOODPRODUCENTEN EN RETAILERS

KETENSAMENWERKING: NO-BRAINER OF NO-GO? Uit de theorie (zie bijlage) is bekend dat ketensamenwerking met collectieve doelen en belangen het rendement van zowel de keten als de individuele bedrijven spectaculair kan doen stijgen. Toch werken veel bedrijven in de foodsector nog op basis van individuele doelen en belangen en behalen hierdoor suboptimale resultaten. Waarom is dit? En hoe kan dit worden verbeterd? Om hier antwoord op te geven deden Slimstock en Nyenrode Business Universiteit gezamenlijk onderzoek naar zowel toeleveranciers als retailers in de voedingsmiddelenindustrie.

Toeleveranciers binnen de foodsector hebben te maken met hoge eisen van hun afnemers als het gaat om leverperformance en versheid van de producten. Om efficiënt te kunnen blijven werken moeten ook de productiemiddelen optimaal worden benut en moet derving zo veel mogelijk worden geminimaliseerd. Er valt veel te winnen op het gebied van duurzaamheid door samen te werken binnen de gehele keten. Het blijkt in de praktijk lastig om ketensamenwerking goed te organiseren en er zijn nog veel obstakels.

Daarom staat de volgende vraag centraal:

Is ketensamenwerking een no-brainer of een no-go?

Vanuit de theorie lijkt ketensamenwerking een no-brainer, in de praktijk is het vaak een no-go. Hoogste tijd om deze twee werelden bij elkaar te brengen.

Huidige samenwerking – zesjescultuur voert de boventoon

Slimstock en Nyenrode hebben recent onderzoek gedaan onder toeleveranciers in food en foodretailers (zie bijlage voor onderzoeksopzet). Daarin hebben we gevraagd hoe beide partijen de huidige wijze van samenwerking beoordelen. Hieruit komt naar voren dat leveranciers de samenwerking tussen henzelf en de retailers gemiddeld beoordelen met een 5.7. De retailers geven de samenwerking tussen henzelf en de leveranciers gemiddeld een 6.4.

Deze cijfers passen binnen de “zesjescultuur”, maar het zijn allerminst de cijfers waar men op zit te wachten bij een ketensamenwerking.

Dat de retailers de ketensamenwerking slechts een 6.4 geven, is niet zo vreemd als er gekeken wordt naar de problemen die retailers regelmatig ervaren met hun leveranciers. Ruim 96% van de retailers ervaart regelmatig te late of incomplete leveringen (zie tabel 1). Het hoge percentage van retailers die leverproblemen ervaren verklaart al veel van het relatief lage cijfer dat door retailers aan ketensamenwerking wordt gehangen. De leveranciers waarderen hun eigen gerealiseerde servicegraad naar de retailers toe echter gemiddeld op een 7.5. Hier lijkt dus sprake te zijn van een mismatch in de keten. Wel geldt dat de leveranciers minder tevreden zijn over hun eigen dervingscijfers; dit wordt gemiddeld gewaardeerd op een rapportcijfer 5.7.

Verder ervaart 61% van de retailers capaciteitsproblemen bij de leverancier bij bijvoorbeeld promoties. Deze retailers geven echter allemaal aan dat ze wel bereid zijn om informatie over promoties te delen. Daarom kan de gevonden 61% capaciteitsproblemen worden beschouwd als een zeer hoog percentage, immers het delen van relevante informatie in de keten is van cruciaal belang om capaciteitsproblemen te verzachten. Iets minder dan de helft van de retailers ervaart regelmatig moeizame communicatie (39%) en te weinig flexibiliteit (45%). Verdere ketensamenwerking en dus het ontwikkelen van een relatie op basis van wederzijds vertrouwen kan deze percentages doen verlagen.

Kunt u aangeven welke problemen u regelmatig ervaart met uw leveranciers?

Antwoorden

Te late leveringen en/of Manco’s / niet compleet leveren

96,8%

Te weinig flexibiliteit bij urgentie

45,2%

Capaciteitsproblemen bijvoorbeeld bij promoties

61,3%

Moeizame communicatie

38,7%

Denken alleen in eigen belang

22,6%

Anders

6,5%

Tabel 1: Problemen die retailers ervaren met hun leveranciers

Informatie delen – retailers terughoudend met POS

Om goed in te kunnen spelen op de vraag van retailers hebben toeleveranciers inzicht nodig in de toekomstige vraag. Leveranciers geven in het onderzoek aan dat ze historische data, forecasts van de retailers en Point Of Sale (POS)-data nodig hebben om zelf een goede forecast per retailer te kunnen berekenen. Het is opvallend dat slechts 26% van de retailers bereid is om ook daadwerkelijk zijn POS-data te delen, zie figuur 1. Dit resultaat is opvallend (en vanuit het perspectief van ketensamenwerking teleurstellend) omdat POS-data een belangrijke bron van informatie is om goed in te kunnen spelen op wat er geproduceerd moet worden.

Welke informatie bent u bereid te delen met uw leveranciers?

100% 75%

83,9%

74,2%

87,1%

50% 25% 0%

67,7%

25,8%

64,5% 32,3%

35,5%

41,9% 6,5%

Figuur 1: Bereidheid om soorten informatie te delen

experts in inventory optimisation

Slechts 6% van de retailers heeft alle keuzemogelijkheden ingevuld en is dus bereid om alle informatie te delen met de leveranciers.

De meeste retailers zijn in ieder geval wel bereid om informatie te delen over inkoopvoorspellingen, historische afzet en promoties.

Ruim 67% van de retailers is ook bereid om informatie over de voorraadstanden en in- en uitfasering van artikelen te delen. Het delen van POS-data is dus het minst gewild, maar ook informatie over de beschikbaarheid van het assortiment en gegevens over derving delen de meeste retailers liever niet.

Aan de retailers is ook gevraagd welke obstakels ze zien bij het delen van informatie met producenten en leveranciers. Zoals te zien is in tabel 2, vinden de meeste retailers (55%) de te delen informatie concurrentiegevoelig. Het bouwen van een relatie met de leverancier is opnieuw van groot belang, omdat hierdoor het vertrouwen stijgt en er makkelijker informatie gedeeld wordt. Verder denkt 26% van de retailers dat het delen van informatie zorgt voor een zwakkere positie bij onderhandelingen met de leveranciers.

Hierbij moet worden vermeld dat deze retailers ook allemaal hebben aangegeven dat de te delen informatie concurrentiegevoelig is.

De retailers zijn dus toch wat huiverig over het delen van informatie.

Er is ook een technologisch obstakel dat door 36% van de retailers wordt ervaren, namelijk dat het te complex is om de benodigde informatie uit de systemen te halen. Slechts 13% van de retailers heeft geen van de obstakels aangeklikt, dus deze retailers zullen waarschijnlijk geen obstakels zien bij het delen van informatie. Verrassend genoeg is juist deze 13% niet bereid om POS-data te delen.

Uit deze cijfers blijkt eens te meer waarom ketensamenwerking in de praktijk vaak een no-go is. Soms ontbreekt het aan een gezamenlijke infrastructuur (de systemen), vaak aan een gezamenlijke strategie (prijsonderhandelingen leiden onvermijdelijk tot winlose) en nog vaker aan het onderling vertrouwen (essentieel onderdeel mindset & gedrag, zie bijlage).

Welke obstakels ziet u bij het delen van informatie met producenten en leveranciers?

Antwoorden

De te delen informatie is concurrentie gevoelig

54,8%

Het is complex om de benodigde informatie uit onze systemen te halen

35,5%

Delen van informatie zorgt voor een zwakkere positie bij onderhandelingen met onze leveranciers

25,8%

Anders

25,8%

Geen reactie

12,9%

Tabel 2: Obstakels bij het delen van informatie

Voordelen van ketensamenwerking – hogere service met meer rendement

Zowel de retailers als de leveranciers kunnen goed benoemen wat de verbeteringen zouden zijn als er meer informatie gedeeld zou worden. Alle respondenten hebben minstens een paar keuzemogelijkheden aangeklikt. De retailers zijn het er allemaal mee eens dat hogere servicelevels en hogere leveranciersbetrouwbaarheid kunnen worden behaald indien er meer informatie wordt gedeeld (90%), zie tabel 3. Een meerderheid van de retailers denkt ook dat er bij het delen van meer informatie sneller geschakeld kan worden als keten (71%), er minder of zelfs geen nee-verkopen tijdens promoties zullen plaatsvinden (65%) en er meer rendement wordt behaald door samenwerking bij promoties en productintroducties (58%). Een eventuele verbetering waar retailers minder in geloven is een beter assortiment. Het meest genoemde voordeel waarvan de leveranciers denken dat de retailers profiteren als er meer informatie gedeeld wordt, is minder derving. De retailers zelf denken daar erg wisselend over, want 48% denkt daadwerkelijk verbeteringen te kunnen behalen op het gebied van derving.

Op welke gebieden verwacht u verbeteringen te kunnen behalen indien er meer informatie wordt gedeeld met uw leverancier?

Antwoorden

Hogere servicelevels, hogere leveranciersbetrouwbaarheid

90,3%

Korte levertijden, meer dagen THT in het schap, minder derving

48,4%

Als keten sneller kunnen schakelen en inspelen (op veranderingen in) de vraag

71,0%

Meer rendement door samenwerking bij promoties en productintroducties

58,1%

Optimale bestelhoeveelheden en lagere logistieke kosten (volle vrachtwagens)

45,2%

Meer tevreden klanten

48,4%

Een beter assortiment

19,4%

Minder/geen nee-verkoop tijdens promoties

64,5%

Lagere kosten

51,6%

Anders

3,2%

Tabel 3: Verbeteringen vanuit het oogpunt van de retailers

Aan de leveranciers werd gevraagd op welke wijze de samenwerking verbeterd kan worden. De keuzemogelijkheden zijn te zien in tabel 4. Een meerderheid van de leveranciers vindt dat er meer inzicht moet zijn in de verwachte toekomstige vraag (77%), de planning van promoties van de retailers (65%) en de uitfasering van artikelen (59%). Slechts enkele leveranciers denken dat een goede afstemming van de aanlevertijden tot een verbetering van de samenwerking gaat leiden (6%).

Op welke wijze zou de samenwerking tussen u en uw klanten kunnen

Antwoorden

verbeteren?

Antwoorden

35,5%

Meer inzicht in planning van promoties van klanten

64,7%

Meer inzicht in de verwachte toekomstige vraag

76,5%

Meer verkoopdata

47,1%

Meer inzicht in uitfasering van artikelen

58,8%

Meer inzicht in productintroducties

29,4%

Goede afstemming aanlevertijden

5,9%

Tabel 4: Mogelijkheden om de samenwerking te verbeteren volgens de leveranciers

De verbeteringen die de leveranciers in gedachten hebben voor zichzelf indien er meer informatie wordt gedeeld door de retailers, zijn te zien in figuur 2. Iets minder dan de helft denkt dat de On Time, In Full (OTIF) leveringen verbeterd kunnen worden. Iets meer dan de helft denkt dat er meer kan worden meegedacht met de retailers bij bijvoorbeeld productontwikkeling. De meeste leveranciers (77%) denkt beter te kunnen inspelen op de toekomstige vraag. Dit zijn verbeteringen die voor zowel de leveranciers als de retailers gunstig zijn.

experts in inventory optimisation

Op welke gebieden verwacht u verbeteringen te kunnen behalen indien er meer informatie met u wordt gedeeld door uw leveranciers?

100%

75%

76,5% 58,8% 47,1%

50%

25%

0%

Beter in kunnen spelen op de toekomstige vraag

Levering On Time, In Full

Meedenken met de klant bij bijvoorbeeld productontwikkeling, in- en uitfaseren van artikelen

Figuur 2: Verbeteringen vanuit het oogpunt van de leveranciers

Uit deze resultaten kan worden opgemerkt dat de voordelen van ketensamenwerking (sneller, beter, goedkoper, flexibeler) door iedereen (h)erkend worden. Hoewel de verbeteringen goed benoemd kunnen worden door de respondenten, blijft het feit bestaan dat diezelfde respondenten de ketensamenwerking op slechts een minimale voldoende waarderen. Nogmaals een teken dat er blijkbaar nog te grote obstakels zijn voordat een optimale ketensamenwerking bereikt kan worden; de evidente voordelen op zichzelf zijn blijkbaar onvoldoende om echt in actie te komen.

VIJF TIPS WAARMEE U DIRECT AAN DE SLAG KUNT Er wordt nog te weinig samengewerkt in ketens, waardoor er nog te vaak capaciteits- en flexibiliteitsproblemen zijn. Zowel de leveranciers als de retailers zien duidelijk voordelen en verbeteringen van een betere ketensamenwerking waarin meer informatie wordt gedeeld. Retailers hebben een flinke bereidheid om data te delen, maar dat slechts een kwart van de retailers POS-data wil delen is geen goede zaak. De essentie van een goed werkende supply chain is dat die geheel door de consumentenvraag wordt gedreven en de POS-data geeft dat juist het beste weer. De obstakels om informatie te delen, wegen blijkbaar zwaarder dan de voordelen van ketensamenwerking. Dit betekent dat mogelijke verbeteringen zoals hogere servicelevels, kortere levertijden, meer flexibiliteit in de keten en meer rendement bij promoties worden weggedrukt door obstakels.

Vooral het toevertrouwen van informatie aan de leverancier is een groot obstakel. Daarnaast zien een aantal retailers ook een technologisch obstakel, omdat de informatie te complex is om uit de systemen te halen. De obstakels kunnen worden vertaald naar drie uitdagingen om ketensamenwerking te verbeteren in de food-sector: communicatie, vertrouwen en technologie. De juiste personen en of afdelingen moeten met elkaar communiceren. Er moet een duurzame relatie worden opgebouwd tussen de leverancier en de retailer, waarin het vertrouwen ontstaat om daadwerkelijk strategische data met elkaar te delen. Ook is het belangrijk dat de juiste technologie aanwezig is om grote hoeveelheden data te delen en te interpreteren. Vijf tips voor foodproducenten:

TIP 1: ZORG VOOR EEN BETROUWBARE STATISTISCHE FORECAST Iedere schakel in de levensmiddelenindustrie wil een goede inschatting kunnen maken van de producten die in de komende periode moeten worden ingekocht (grondstoffen, verpakkingsmaterialen en eindproducten) en/of geproduceerd. Een statistische forecast wordt in eerste instantie gemaakt op basis van historische afzetpatronen waarbij onder andere rekening moet worden gehouden met trends, seizoenen en promoties. De statistische forecast vormt de basis voor de inkoop- en productieplanning van een organisatie.

Het is belangrijk om deze zo betrouwbaar mogelijk te krijgen. Houd er rekening mee dat niet alle producten zich op dezelfde manier gedragen en pas dan ook de juiste rekenmodellen toe.

TIP 2: VOEG EXTERNE DATA TOE De statistische forecast wordt nog betrouwbaarder door externe data toe te voegen. Het gaat hierbij om de eigen geplande promoties of de promoties van de retailers, online data uit bijvoorbeeld Google Analytics of de weerverwachtingen. Ook het toevoegen van POS data van retailers of het inlezen van een externe klantforecast zorgt voor nauwkeurigere resultaten. De grootste complexiteit met het toevoegen van deze externe data is dat de grote hoeveelheid data die verwerkt moet worden en het vertalen van deze data naar operationele beslisregels. Alleen een forecast is zelden voldoende. U behaalt pas echt resultaat op het moment dat bewegingen van de forecast kun worden gekoppeld aan operationele beslisregels voor uw inkoop- en productieplan.

experts in inventory optimisation

TIP 3: DEEL FORECAST MET JE (BELANGRIJKSTE) LEVERANCIER Een consensus forecast is de uitkomst van het S&OP overleg. De verschillende afdelingen binnen de organisatie hebben afgestemd welke producten worden geïntroduceerd en uitgefaseerd, de promotiekalender is besproken en forecast-afwijkingen zijn besproken.

Door deze data voor de komende drie maanden te delen met uw leveranciers krijgen deze leveranciers meer inzicht in wat er in de komende periode door u ingekocht gaat worden. Uw kunt hierdoor beter anticiperen en zult betrouwbaarder, completer en sneller uit kunnen leveren.

TIP 4: BEGIN BIJ DE BASIS

complexiteit

Ketensamenwerking en het delen van data heeft alleen zin als u uw eigen voorraad managementproces op orde heeft. Het heeft geen zin data te delen met uw leveranciers die niet betrouwbaar is. Als eerste stap kunt u kijken naar de opbouw van het assortiment en de bijbehorende parameters en masterdata. Daarnaast is het belangrijk om op basis van de juiste parametersetting en beslisregels tot een optimaal proces voor voorraadbeheer te komen.

Figuur 3: Slimstock ‘Bouwstenen model’

TIP 5: BLIJF JEZELF ONTWIKKELEN Trends en ontwikkelingen in de markt zorgen voor een veranderende rol van voorraadbeheerders en - planners binnen uw onderneming.

Een belangrijke succesfactor voor ketensamenwerking zijn mensen met de juiste skills, kennisniveau en analytisch vermogen. Waar deze voorheen vooral werden ingeschakeld voor het rekenwerk met betrekking tot de juiste voorraad, is de voorraadplanner tegenwoordig steeds meer ketenregisseur. Deze ontwikkeling vraagt om bredere competenties.

Goed voorraadbeheer is topsport en mensen moeten zich continu blijven ontwikkelen. Er is een groot tekort aan goede mensen dus u moet er alles aan doen mensen te inspireren en te behouden voor uw organisatie.

ACADEMY



Arjan Levisson +31 (0)6 202 448 43 a.levisson@slimstock.com

De experts van Slimstock Als u meer wil weten over wat Slimstock kan betekenen in uw specifieke situatie kunt u contact opnemen met: Arjan Levisson, Business Development Manager bij Slimstock, of een van onze andere Slimstock experts.

Neem contact met ons op:

+31 (0)570 63 84 00 info@slimstock.com

experts in inventory optimisation

BIJLAGE Theorie van ketensamenwerking, door Jack van der Veen

In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de definitie van Ketensamenwerking. Vervolgens wordt besproken hoe het opslingereffect kan worden bestreden door middel van Ketensamenwerking. Tenslotte worden een drietal aandachtpunten genoemd voor de toepassing van Ketensamenwerking.

Definitie ketensamenwerking

Voor een goed begrip van wat Ketensamenwerking behelst, is het goed om te beginnen met een formele definitie1 van Supply Chain Management (SCM): “De systematische, strategische coördinatie van de traditionele functies binnen een organisatie en over de activiteiten tussen organisaties in supply chain, met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van zowel de individuele bedrijven als de keten als geheel.” Aan de hand van de definitie kunnen een aantal dingen duidelijk gemaakt worden.

Obtain, produce, distribute, service

Marketing & sales

Finance, controlling & accounting

HRM

Consumenten

Retailer

Consumenten

Interne supply chain management: Coördinatie tussen functie/afdelingen

Toeleverancier

Fabrikant

Groothandel

Extern supply chain management: Coördinatie tussen autonome organisaties

Figuur 4: Intern en extern Supply Chain Management

Ten eerste is de term coördinatie in de definitie essentieel; het gaat over de afstemming tussen, en het op één lijn brengen van, verschillende entiteiten in de voortbrengingsketen. SCM heeft daarbij zowel een interne als een externe component, zie figuur 4.

Intern gaat het over de coördinatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop, productie, marketing, financiën en logistiek).

Extern gaat het over het samenspel met andere ketenorganisaties. In tegenstelling tot wat er in de praktijk vaak wordt aangetroffen is SCM dus niet het management van de afdeling Supply Chain (een verticale activiteit) maar de horizontale afstemming tussen alle interne en externe entiteiten.

Ten tweede gaat het bij SCM om het managen van drie stromen tussen de supply chain entiteiten, namelijk: (1) de stroom van producten en diensten; (2) de informatiestroom; en (3) de geldstroom tussen organisaties, zie figuur 5. SCM betreft ook heel nadrukkelijk de verbindingen tussen deze stromen. Afstemmingsvraagstukken kunnen gaan over logistieke issues zoals voorraden, bestel-hoeveelheden en ontkoppelpunten maar ook over product- en marktontwikkeling, over de financieringsconstructies en over administratieve processen.

1

Vrij vertaald naar de definitie gegeven in: Mentzer, J. T.; W. DeWitt, J.S. Keebler; S. Min; N.W. Nix; C.D. Smith & Z.G. Zacharia (2001). Defining

supply chain management. Journal of Business Logistics 22(2), 1-25.

Leveranciers

Klanten

Bedrijf Stroom van producten en diensten Informatiestroom Geldstroom

Interface

Interface

Figuur 5: De supply chain vanuit een organisatie gezien in drie verbindende stromen

Ten derde geldt dat SCM vanuit een strategisch perspectief zou moeten worden gezien; het doel is om op lange termijn de prestaties van alle deelnemende partijen te verbeteren. Prestaties gaan niet alleen over kostenefficiëntie maar ook over klantwaarde. Daar waar SCM in de dagelijkse praktijk vaak nogal operationeel van aard is (met OpEx en OTIF als belangrijkste KPIs), impliceert de definitie dat er goed nagedacht moet worden over de positionering van de organisatie (hoe een concurrentievoordeel te realiseren), welke klantwaarde gegenereerd zou moeten worden en in welke product-markt combinaties er met welke ketenpartners samengewerkt zou moeten worden. Het doel is hierbij nadrukkelijk niet gericht op een individuele organisatie maar op een verbetering van alle deelnemende organisaties; kortom op het bereiken van voortdurende win-win relaties.

In essentie zijn er in de praktijk drie manieren waarop SCM wordt toegepast. Vaak wordt SCM alleen vanuit een functioneel of een bedrijfsperspectief gedaan; feitelijk voldoet dit dus niet aan de formele SCM definitie. Vaak heeft deze werkwijze suboptimalisatie en ketenconflicten toch gevolg. Een betere manier om SCM toe te passen is middels centrale aansturing waarbij vanuit de ‘leiding’ wordt bepaald wat de verschillende entiteiten moeten doen. Binnen de organisatie is dat vaak het hoger management. In de externe keten zijn er op zich geen hiërarchische verhoudingen, maar wordt vaak gewerkt vanuit een ‘dominante ketenregisseur’ die een sterke controle uitoefent op de activiteiten van alle ketenpartners bijvoorbeeld in een ‘control tower’. Vaak loopt de dominante partij ook voorop in professionaliteit, informatiesystemen en (keten)innovaties.

Een derde manier van SCM is Ketensamenwerking waarbij de verschillende entiteiten op basis van gelijkwaardigheid gezamenlijke doelen nastreven. Belangrijke uitgangspunten zijn onder andere een teambenadering waarbij ketenpartijen ieder een eigen rol hebben en elkaar daarin kunnen aanvullen, dat innovatie overal in de keten wordt geëntameerd, dat risico’s worden gedeeld en dat de wederzijdse belangen ondergeschikt worden gemaakt aan de gezamenlijke doelen. Partijen werken samen op basis van vertrouwen, wederkerigheid (“wie goed doet, goed ontmoet”) en het besef dat als iedereen bijdraagt het geheel sterker wordt (“samen weten en kunnen we meer”).

Opslingereffect Nut en noodzaak van verregaande samenwerking in de keten kan gedemonstreerd worden aan de hand van het bekende opslingereffect (bullwhip effect); het toenemen van de vraagvariabiliteit naarmate de ketenpartij zich verder weg (meer stroomopwaarts) bevindt van de eindgebruiker. In een supply chain die bestaat uit een Grondstoffenleverancier, een Ingrediëntenhandel, een Producent en een Retailer zal, indien er opslingereffecten plaats vinden, een relatief licht variërende vraag bij de consument richting Retailer leiden tot een sterker variërende vraag van de Retailer richting Producent en een nog sterkere variatie in vraag van de Producent richting de verdere keten, zie figuur 6. Bedrijven die relatief ver van de consument afstaan moeten daardoor een grote mate van dure volumeflexibiliteit in hun operatie hebben of anders toestaan dat er in tijden van hoge vraag tekorten ontstaan (en dus nee-verkopen of naleveringen) zodat de servicegraad daalt, terwijl in tijden van lage vraag er een onderbezetting van de capaciteit is.

experts in inventory optimisation

Retailer Retailer order-piek

Producent

Ingrediënten

Producent verhoogt bestelling Ingrediënten leverancier verhoogt bestelling

Grondstoffen

Tijd Figuur 6: Opslingereffect in de toeleverketen

Er zijn diverse oorzaken voor het opslingereffect te onderscheiden2 waaronder de ‘aanpassing van de voorspelde vraag’. Indien een Retailer in een bepaalde periode een vraag constateert die hoger is dan verwacht dan wordt niet alleen de voorspelde vraag voor de komende periode naar boven bijgesteld maar ook de gewenste veiligheidsvoorraad verhoogd. De bestelling van de Retailer richting Producent zal dus groter zijn dan de vraag van de consumenten richting Retailer. Volgens de zelfde logica zal deze verhoging ook verderop in de keten plaatsvinden.

Een beproefde, door Walmart zeer succesvol gebruikte3, methode om te voorkomen dat opslingereffecten kunnen ontstaan is efficient replenishment; het frequent leveren van kleine hoeveelheden aan de directe klant op basis van de Point-of-Sale (POS) data die door de Retailer door de hele keten heen worden gedeeld, bijvoorbeeld met een Electronic Data Interchange (EDI) system. Het is duidelijk dat om dit te kunnen implementeren een verregaande samenwerking tussen de verschillende ketenpartijen onontbeerlijk is. Immers alle partijen moeten er op vertrouwen dat iedereen het gezamenlijk belang inziet, strategische klantinformatie moet worden gedeeld en de fysieke leveringsystemen moeten nauw op elkaar aansluiten.

2

Voor een uitgebreide discussie zie: Lee, H.L., V. Padmanabhan & S. Whang (1997). The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management

Review, 38(3), 93-102.

3

Zie bijvoorbeeld: Stalk, G; P. Evans & L.E. Shulman (1992). Competing on Capabilities: The new rules of Corporate Strategy. Harvard Business

Review, March-April.

Belemmeringen ketensamenwerking

Hoewel Ketensamenwerking grote voordelen kan hebben (leidt tot sneller, beter, goedkoper, innovatiever, duurzamer en leuker – en dat allemaal tegelijkertijd) blijkt dat het daadwerkelijk toepassen van de onderliggende principes in de praktijk nog niet zo eenvoudig is. Om Ketensamenwerking toe te passen dienen tenminste drie belangrijke aandachtspunten ingevuld te worden, zie figuur 7. De premisse is dat elk aandachtspunt even belangrijk is en dat waar je het ‘slechtste’ scoort je bottleneck is voor verder mogelijkheden om Ketensamenwerking te realiseren.

Infrastructuur

Strategie

Mindset & gedrag

Organisatiestructuur KPI’s IT- systemen

Doelen Branding Competitief voordeel

Leiderschap Cultuur Kennis

Coördinatie van beslissingen?

Processturing?

Totale kosten visie?

Lange termijn?

Breed gedeelde visie?

Communicatie?

Open/transparante communicatie?

Team gevoel?

Onderling vertrouwen?

Figuur 7: Drie aandachtspunten bij de implementatie van Ketensamenwerking

Het eerste aandachtgebied betreft Strategie waarbij het gaat om het formuleren en uitdragen van een visie, missie en kernwaarden, over lange termijn relaties met ketenpartners en over het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij staat het idee centraal dat een supply chain voor een organisatie geen ‘noodzakelijk kwaad’ is (iets wat je wel moet hebben maar dat eerder last veroorzaakt dan dat je er blij van wordt) maar juiste een belangrijke bron van klantwaarde kan zijn; een business-driver.

Het tweede aandachtspunt gaat over Infrastructuur; het stroomlijnen van de integrale processen binnen en tussen organisaties.

Daarbij hoort een ‘kanteling van de organisatie’; in plaats van dat er vertikaal (top- down) gewerkt wordt in silo’s (afdelingen en ander organisatie-eenheden) staan de klantgerichte processen centraal waarbinnen multifunctionele teams empowered zijn en op dagelijkse basis samenwerken. Hierbij hoort bijvoorbeeld het op één lijn brengen (alignment) van targets en incentives, het delen van alle relevante informatie, het afstemmen van beslissingen en het hanteren van een dynamisch verdienmodel (‘pain & gain sharing’).

Het derde aandachtspunt is Mindset & gedrag en heeft dus betrekking op de menselijke factor. Hierbij gaat het onder andere over coachend, dienend, faciliterend en authentiek leiderschap, over werken op basis van onderling vertrouwen waarbij iedereen open staat voor feedback, over het creëren van een teamgevoel door de hele keten heen (“we are in this together”), over een organisatiecultuur waarin mensen elkaar willen helpen en willen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie en de gehele supply chain en over de lerende organisatie waarbij er altijd wordt gezocht naar manieren om dingen anders en beter te doen.

Onderzoeksopzet

Om informatie te verkrijgen over hoe zowel foodleveranciers als foodretailers denken over ketensamenwerking, zijn er twee vragenlijsten opgesteld. In beide enquêtes wordt gevraagd wat de respondent voor een cijfer geeft aan de andere partij voor ketensamenwerking.

Aan de foodleveranciers is ook gevraagd hoe ze hun servicegraad naar de retailers waarderen en hoe tevreden ze zijn over hun dervingscijfer. Aan de foodretailers is onder andere gevraagd wat voor soort problemen er in de praktijk worden ervaren met hun leveranciers, welke informatie ze bereid zijn om te delen met hun leveranciers en welke obstakels er zijn om informatie te delen. Aan beide doelgroepen is ook gevraagd welke verbeteringen worden verwacht bij een betere ketensamenwerking.

experts in inventory optimisation