˘ Was ist Crew Resource Management?
Komponenten des CRM (Rall, Dieckmann 2005) CRM ist mehr als Teammanagement und Kommunikation 1) Kognitive, auf das Individuum bezogene Aspekte
Kommuniziere effektiv, Kommunikationsschleife schließen, Feedback, ISBAR (siehe S. 36)
Dynamische Entscheidungsfindung, Ändern von Entscheidungen, setzen von Prioritäten, Führungsrolle
Teamwork (Führungs- und Mitgliederrolle) Speak-up! (siehe S. 60)
Fixierungsfehler (siehe S. 46)
Besprechung vor und nach Einsätzen (Briefing, Debriefing, siehe S. 72)
Arbeitsumgebung kennen, antizipieren und vorausplanen (siehe S. 20 und S. 22)
Arbeitsbelastung verteilen (siehe S. 28); sehen, was nötig ist
Anfordern von Hilfe (siehe S. 24)
Optimales Nutzen von Hilfe
Viele der CRM-Leitsätze erfordern für ihre Wirksamkeit in der Praxis ein Umfeld, in dem diese bekannt sind und breitflächig angewandt werden. Ein einzelner Mitarbeiter wird in einer starren, hierarchisch verkrus teten Personalstruktur die CRM-Leitsätze allein nicht auf den Boden der Leitstellenrealität bringen können. Andere Mitarbeiter müssen diese CRM-Prinzipien ebenso verstehen und versuchen umzusetzen. Idealerweise trifft CRM auf eine positive Si-
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2) Team und Kommunikationsaspekte
Situationsbewusstsein, bewusstes Lenken der Aufmerksamkeit
cherheitskultur mit starkem Engagement vonseiten der Leitstellenleitung. Abbildung 2 zeigt vier Hochrisiko-/Hochsicherheitsbereiche. Allen vier Bereichen ist gemeinsam, dass sie sicher sein sollten, das Risiko aber hoch ist. Der Unterschied besteht vor allem darin, dass drei der vier Berufsgruppen bei einem individuellen oder einem Fehler im Team selbst Schaden nehmen. In der Leitstelle aber kommt nicht der Leitstellendisponent zu Schaden, allenfalls pas-
siert das dem Notfallpatienten. Auch brennt nicht das Haus des Disponenten bei einem zu geringen Mittelansatz ab, sondern meist das fremder Menschen. Was aber verbindet die vier Bilder miteinander? Für alle anstehenden Aufgaben ist es erforderlich, im Team zu arbeiten. Alle Tätigkeiten finden in einem Segment statt, in dem ein hohes Risiko herrscht, sowohl für das Team als auch für den Einzelnen. Verbindendes Element der Bilder ist der Umstand, dass alle Personen im Bereich der »High Reliability Organisations«, also Organisationen, die besonders zuverlässig und achtsam handeln müssen, tätig sind. Es kommt auf zügig zu treffende Entscheidungen mit oftmals weitreichenden Konsequenzen oder, wie in drei von vier Bereichen, persönlichen Nachteilen an. Die Leitsätze des CRM müssen mit zunehmendem Training »in Fleisch und Blut übergehen«. Sie sollen nicht starr »abgelesen werden«. CRM muss im Team als Konzept verstanden, dann gelebt und aus Überzeugung in der Routine eingesetzt werden. CRM als selbstverständliches Handlungskonzept, das ist das zu erreichende Ziel in jeder Leitstelle.