Ed 572

Revista

colunista

Ano 49. Edição 572

Lojas de autopeças reabrem

cumprindo protocolo de distanciamento e higiene

O presidente do Sincopeças-SP e vice-presidente da FecomercioSP, Francisco De La Tôrre, assinou com a Prefeitura de São Paulo decreto que autoriza a 1 reabertura do comércio de rua na Capital

artigo

As armadilhas no e-commerce de autopeças

varejo em foco

Pagamentos por QR code e cashback

especial on-line

Como começar no Marketing Digital

revista sincopeças-SP

Revista mensal de informação dirigida ao Comércio de Peças e Acessórios para Veículos

a mídia oficial do setor

índice

editorial

03 editorial 06 acontece 10 artigo 14 gestão e direito 18 capa 30 varejo em foco 38 especial online 42 tecnologia 50 montadoras 56 giro 72 veículos

Sindicato do Comércio Varejista de Peças e Acessórios para Veículos no Estado de São Paulo Av. Paulista, 1009 - 5º andar | São Paulo-SP - CEP 01311-919 tel.: 11 3287-3033 fax: 11 3285-0090 Siga nossa rede social: facebook.com/sincopecas www.portaldaautopeca.com.br | marketing@insighttrade.com.br Diretoria Sincopeças-SP (2018-2022) presidente Francisco Wagner De La Tôrre vice-presidente Heber Carlos de Carvalho

revista sincopeças-SP

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conselho fiscal (efetivos) Roger de Souza Gomes Silva Alexandre Lima Pereira Alexandre Favoretto

1º secretário Antônio Carlos Sanches Nunes

conselho fiscal (suplentes) Cláudia Aparecida Lago Passos Rogério Alves Lins Israel Bovolini

2º secretário Sergio Augusto Costa Mendes

1° delegado efetivo Francisco Wagner De La Tôrre

1º tesoureiro Álvaro Pereira

2° delegado efetivo Álvaro Pereira

2º tesoureiro Edson Shosaburo Koga

1° delegado suplente Heber Carlos de Carvalho

diretores Rui Antonio Girardelli Plínio da Silva de Castro João Ribeiro da Silva Luiz Roberto Celeste Gandra

2° delegado suplente Rui Antonio Girardelli

EXPEDIENTE - produção jornalista responsável Robson Breviglieri mtb: 13.084/SP

cursos e palestras Gilberto Nogueira Ferreira

reportagens Majô Gonçalves e colaboradores projeto gráfico, marketing e comercial INSIGHT TRADE Amanda Castro Carla Norcia Caroline Schulz Tel.: +55 11 2060-1034 carla.norcia@insighttrade.com.br www.insighttrade.com.br

secretário geral: Gilberto Nogueira Ferreira

conselho editorial: Carla Nórcia – Insight Trade Francisco Wagner De La Tôrre Gilberto Nogueira Ferreira José Ap. Scarparo impressão: Duograf Circulação: 27.000 exemplares na base territorial do Sincopeças-SP no Estado de São Paulo publicação on-line www.portaldaautopeca.com.br/ revista-sincopecas/

Francisco Wagner De La Tôrre Presidente do Sincopeças-SP

Um processo contínuo de transformação

O

Sincopeças-SP, cuja base de representatividade abrange 27 mil lojas de autopeças no Estado de São Paulo com mais de 180 mil empregos diretos, participou ativamente das negociações que estabeleceram os protocolos para reabertura do comércio na Capital. Neste momento, o Sincopeças-SP está fazendo ampla divulgação em todo Estado das normas estabelecidas pelo governador João Dória e, quando é o caso, a divulgação específica nos municípios que entenderam estabelecer protocolos diferentes do estadual, além de dar ampla divulgação aos decretos que possibilitem alguma economia de despesa que impactam os custos das empresas. O Sincopeças inclusive cobra do poder público mais recursos para as empresas, não a fundo perdido, mas com taxas e prazos suportáveis e acesso fácil.

O governo estadual tem um programa de retomada das atividades, mas as empresas estão em situação difícil. O setor ainda está com taxa de ociosidade de 60%, por isso, temos que ter um olhar muito firme para o fluxo de caixa. As empresas devem utilizar jornadas reduzidas, fazer promoções e girar produtos que estão parados para gerar caixa.

A partir da reabertura, entendemos que devido ao represamento de consumo decorrente de quase 100 dias de afastamento social teremos, num primeiro momento, uma demanda favorável. Concomitantemente, encontraremos um consumidor com renda menor e mais resistente ao endividamento, o que ajuda nosso mercado, pois não há disposição para a troca de seus veículos por mais novos. A produção de veículos zero km deve amargar uma queda de 40% e isso gera demanda para a reposição. Trabalhamos com produtos de demanda inelástica, mas o número de viagens caiu e houve queda por novos serviços, principalmente de funilaria e por peças de valor agregado maior como amortecedores, peças de motores entre outras.

Esperamos que em breve voltemos à normalidade, embora não acredite em “novo normal” porque o normal é um processo contínuo de transformação que é sempre novo.

Boa leitura

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índice

editorial • CRIAÇÃO DO SINCOPEÇAS BRASIL • PESQUISA ROLAND BERGER • LEI DO DESMANCHE • NOVO PORTAL DA AUTOPEÇA

ACESSO PARA MAIS DE 60.000 VAREJOS BRASILEIROS

• PARTICIPAÇÃO COM MAIS DE 12 CARAVANAS NA AUTOMEC • ACESSO ÀS INFORMAÇÕES RETIDAS PELAS MONTADORAS

• INMETRO

CONQUISTA DA PRORROGAÇÃO DOS PRAZOS ESTABELECIDOS PELO INMETRO PARA CERTIFICAÇÃO DAS PEÇAS

A

sin cope ças

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• REALIZAÇÃO DE FÓRUNS

• ATENDIMENTO JURÍDICO E CONTÁBIL • REALIZAÇÃO DE MISSÃO EMPRESARIAL

IARC - BERLIN | AAPEX E SEMA SHOW - LAS VEGAS | AUTOMECHANIKA - FRANKFURT | AUTOMECHANIKA - BUENOS AIRES

• PESQUISA MVA • ENVIO SEMANAL DE BOLETINS DIGITAIS COM INFORMAÇÕES SOBRE O MERCADO • APROXIMADAMENTE 200.000 EXEMPLARES DA REVISTA SINCOPEÇAS-SP PARA OS VAREJOS DO ESTADO DE SÃO PAULO

• PROJETO LOJA LEGAL

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• ROTA 45

acontece

acontece

De acordo com o Monitoramento dos Distribuidores de Autopeças da NPD, nos quatro primeiros meses de 2020 houve -15% de queda no faturamento do Aftermarket em relação ao mesmo período de 2019. Resultado negativo foi reflexo da quarentena, embora os distribuidores tenham atuado com portas fechadas para garantir o abastecimento de peças às oficinas. A NPD monitora mensalmente as vendas de 14 categorias nos distribuidores brasileiros de auto peças

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e acordo com o Monitoramento dos Distribuidores de Autopeças da NPD, o mercado de reposição automotivo sofreu queda de -15% no faturamento entre janeiro e abril de 2020 versus o mesmo período de 2019.

O resultado reflete as restrições impostas frente à pandemia do COVID-19.

Desde 24 de março, a maioria dos estados brasileiros que aderiram à quarentena estabeleceu que oficinas mecânicas e autopeças fizessem parte da lista de serviços essenciais e poderiam permanecer abertas. Os distribuidores seguiram com suas atividades comerciais de portas fechadas para garantir o abastecimento de peças às oficinas.

Como consequência, as vendas unitárias contraíram -20% e os reposicionamentos de preços na distribuição compen-

saram, ao menos parcialmente o resultado do período, com aumentos médios de +7% nos preços da distribuição no acumulado Janeiro a Abril 2020.

Variação % do Faturamento Total Aftermarket

Das 14 categorias monitoradas mensalmente pela NPD no Brasil, 13 tiveram queda de faturamento durante os quatro primeiros meses de 2020: Janeiro a Abril 2020 x Janeiro a Abril 2019 -15%

Transmisssão

-14%

Suspensão

-14%

Peças de Motor & Componentes

-12%

Freios

-23%

Filtros

-9%

Arrefecimento

-14%

Direção Sistema de Ignição

-18% -26%

Juntas

-7%

Químicos de Desempenho

-23%

Selantes, Adesivos & Compostos

5%

Elétricos Rotativos

-19%

Componentes de Limpadores

-7%

Sistemas de Escapamento

-23%

Na sub-categoria “Suspensão – Controle de Estabilidade”, os Kits do Amortecedor apresentaram os melhores resultados no acumulado Jan a Abril 2020: faturamento dos Kits recuou apenas -4% ver-

Variação % do Faturamento

Janeiro a Abril 2020 x Janeiro a Abril 2019

Total Categoria SUSPENSÃO

-14%

Suspensão - Controle de Estabilidade

-12%

Suspensão - Geral

-18%

Amortecedores de Tampa

-26%

Suspensão - Molas

-10% 0%

Suspensão - Especial

sus os primeiros quatro meses de 2019. Batentes, Coxins e Buchas tiveram queda de -13% e a maior contração de faturamento absoluto veio dos itens de Amortecedores (-12%), que representam

83% do faturamento da categoria.

No segmento de “Kits do Amortecedor”, Axios e Monroe Axios (DriV), e Marelli se destacam nos Top 15 itens mais vendidos de Janeiro a Abril 2020:

1

TOP 15 "Kits do Amortecedor" mais Vendidos (Janeiro a Abril 2020) KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441487

2

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441577

7892868018028

Driv

3

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0440840

7892968004083

Driv

4

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441140

7892968014716

Driv

5

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441141

7892968014723

Driv

6

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441130

7892968014648

Driv

7

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0440833

7892968004014

Driv

8 9

KIT DO AMORTECEDOR MONROE AXIOS BR10004402618 KIT DO AMORTECEDOR COFAP KSC012055

789296802503 7891579229090

Driv Marelli

10

KIT DO AMORTECEDOR COFAP TKC01110

7891579234018

Marelli

7

11

KIT DO AMORTECEDOR MONROE AXIOS BR10004402628

7892968025088

Driv

12

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0440830

7892968003987

Driv

13

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS BR10504401648

7892968018905

Driv

14

KIT DO AMORTECEDOR COFAP KSC03203S

7891579229274

Marelli

15

KIT DO AMORTECEDOR AXIOS 0441222

7892968015287

Driv

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Brasil tem queda de 15% no faturamento de autopeças

A categoria dos produtos de “Suspensão”, a 2ª mais importante em faturamento no Painel NPD, é composta por cinco sub-categorias: Controle de Estabilidade; Suspensão Geral (bieletas, buchas, coxins, pivôs, suportes); Amortecedores de Tampa, Molas e Suspensão Especial.

As maiores quedas de faturamento absoluto em relação a Janeiro/ Abril 2019 ocorreram nas sub-categorias Controle de Estabilidade e Suspensão Geral:

Rank

Código de Barras

Fabricante

7892968017274

Driv

acontece

artigo

Carteira de Trabalho Digital já está valendo A Carteira de Trabalho Digital já está valendo e deve ser a única forma de emissão do documento desde fevereiro de 2020. Empresários, gerentes, departamentos pessoais das empresas e contadores devem orientar seus colaboradores a baixar o app da CTPS Digital e que façam seus cadastros

E

PARTIR DE FEVEREIRO/2020.

O Ministério da Economia determinou em 10/02/2020 que os serviços de emissão e agendamento para a CTPS de forma impressa sejam encerrados.

A medida visa incentivar os trabalhadores e as empresas a se adaptarem e migrarem para a Carteira de Trabalho Digital.

O trabalhador que precisar emitir a Carteira de Trabalho deve utilizar o aplicativo CTPS Digital.

A CTPS impressa poderá ser solicitada apenas em casos excepcionais, como:

Fonte: PLANPER CONTABILIDADE (empresa parceira do Sincopeças-RS) Fonte do anexo: MINISTÉRIO DA ECONOMIA

· dados já anotados referentes aos vínculos antigos; · anotações relativas a contratos vigentes na data da publicação da portaria em relação aos fatos ocorridos até então (daqui para frente, todas as anotações relativas aos novos fatos serão feitas apenas eletronicamente); · dados referentes a vínculos com empregadores ainda não obrigados ao eSocial.

Veja o PDF explicativo clicando aqui.

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mpresas dos segmentos de autopeças, motopeças, comercio de veículos usados, comércio de bicicletas, comércio de embarcações e triciclos, comércio de acessórios para veículos, motos. bicicletas, barcos e outros, comércio de peças para caminhões, ônibus, tratores e demais veículos agrícolas.

Encaminhamos informações importantes sobre a CTPS DIGITAL para que possam efetuar os procedimentos necessários: ORIENTEM SEUS COLABORADORES PARA O QUE SEGUE: 1. Orientem seus colaboradores a baixar o app da CTPS Digital e que façam seus cadastros; 2. Nas homologações de rescisão no sindicato o funcionário deve apresentar a CTPS Digital para apresentar a baixa da empresa e demais atualizações; 3. Em anexo o passo a passo do app CTPS Digital. ***A CARTEIRA DE TRABALHO DIGITAL JÁ ESTÁ VALENDO E DEVE SER A ÚNICA FORMA DE EMISSÃO DO DOCUMENTO, A

artigo

artigo

As armadilhas no

e-commerce de autopeças Vender peças técnicas não é como vender itens da linha (Por Luiz Sergio Alvarenga)

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Luiz Sergio Alvarenga é diretor da Alvarenga Projetos Automotivos e conselheiro do Instituto da Qualidade Automotiva (IQA)

O que as plataformas de e-commerce não perceberam é que essa cadeia de valor é muito diferente daquela da linha branca porque tem muitas variações de componentes em um mesmo modelo de veículo; que o brasileiro jamais viveu o universo do “faça você mesmo” a exemplo dos norte-americanos; que a compra desse tipo de componente tem sua maior concentração nas mãos de oficinas independentes. Além disso, um cipoal de legislações ambientais, de segurança e normativas praticamente inviabiliza que os consumidores executem tais serviços em seus veículos.

Já pelo ângulo das indústrias de autopeças e montadoras, a armadilha foi imaginar que uma ferramenta eletrônica como as plataformas de e-commerce

fosse simplesmente empurrar para baixo do tapete a complexidade logística.

Outro ponto a ser considerado é que a autopeça é insumo crítico em uma oficina e impacta diretamente a produtividade e o resultado do negócio, muito mais complexo que a compra de um livro ou um vinho. E também, sem entrar nos aspectos de análise de crédito e relacionamento, lembrando que a receita federal controla muito bem as compras em cartão de crédito por pessoa física, modalidade muito usada no País e no e-commerce, mas que no caso desse tipo de negócio (entre pessoas jurídicas), a situação é bem diferente.

Vale destacar que o e-commerce de autopeças técnicas no Brasil representa menos que 4% de um mercado de R$ 44 bilhões. Mui-

tas questões estruturais precisam ser resolvidas para que possam atingir os orgulhosos indicadores no comércio analógico, ou seja, os pedidos solicitados no início do dia podem demorar algumas poucas horas para chegar em localidades próximas. E pensando em todo o território brasileiro essa espera não passa de 48 horas.

A reflexão que deixo aos leitores é que o modelo comercial adotado no aftermarket brasileiro ainda tem um grande caminho a ser trilhado, seja no campo das ligações eletrônicas, por EDI (Electronic Data Interchange), por fornecedores, seja por catálogo eletrônico padrão de autopeças e não por marcas. Enfim, é necessário otimizar a inteligência dos elos dos canais antes de apenas apertar um “enter” e achar que tudo estará resolvido.

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e-commerce, comércio eletrônico, nasceu com o objetivo de facilitar todo o processo de compra e venda, cujo modelo utiliza plataformas eletrônicas como computadores, smartphones, tablets, todo tipo de dispositivo eletrônico para venda de bens.

Como consequência, o aftermarket automotivo viu a possibilidade de se valer desta importante ferramenta. Observei, porém, que assim como as plataformas estavam enxergando a autopeça técnica (itens para motor, suspensão, direção, freio etc.) como um bem de consumo como qualquer outro (geladeira ou máquina de lavar), as indústrias de autopeças e montadoras viram como uma solução para destravar as dificuldades encontradas na distribuição tradicional. A meu ver, foram as falhas iniciais nos primeiros movimentos nesta direção.

artigo

Pela liberação de informações técnicas dos veículos Mobilização pela liberação de informações técnicas para reparos dos veículos (Por Antonio Fiola)

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mundo não será o mesmo, pelo menos para a reparação de veículos no Brasil. As oficinas independentes praticamente há três décadas têm buscado soluções junto às montadoras de veículos e mesmo junto à ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), para uma liberação gradual e responsável das informações técnicas dos veículos automotores para realização de reparos, dando assim o direito de livre escolha dos consumidores quanto ao local da manutenção de seus veículos, ou seja, na rede de concessionárias ou na rede independente.

A telemetria e os últimos acordos automotivos que impactam nos países sul-americanos têm trazido algumas preocupações e que alertaremos aos consumidores dos riscos de ficarem reféns de um único local para realizarem a manutenção de seus veículos. Quem são estas marcas?

Antonio Fiola é presidente do Sindirepa-SP (Sindicato da Indústria de Reparação de Veículos e Acessórios do Estado de São Paulo) e Sindirepa Nacional (Associação de Entidades Oficiais da Reparação de Veículos do Brasil)

Logicamente temos notado alguma liberação gradual de informações técnicas por parte de algumas montadoras, mas longe de atender a real necessidade. Podemos afirmar, por exemplo, que as marcas japonesas ainda são muito fechadas e sequer mantêm algum diálogo, mas o pior de tudo isto é que estas poucas liberações estão sempre vinculadas ao interesse comercial de suas autopeças junto à sua rede de concessionárias, sem qualquer viés de relação ao bem-estar dos consumidores, na sua comodidade.

Há aquelas marcas que simplesmente se fecham como citadas acima devem conhecer que seu parque circulante não está sendo atendido na totalidade por sua rede e com simples indicadores: quantidade de veículos vendidos, quantidade de concessionárias e tamanho do território brasileiro. Como ficam estes consumidores?

Atenta a esse problema, as instituições patronais da reparação de veículos da Argentina, Brasil e Uruguai se mobilizaram para mudar essa situação junto à OMC - Organização Mundial do Comércio, visto que as autoridades brasileiras, argentinas e uruguaias, sempre que foram acionadas, pouco fizeram a respeito.

Desta forma, as entidades destes três países se alinham aos responsáveis e valorosos esforços de entidades congêneres dos Estados Unidos e Eu-

ropa na busca pela livre escolha dos consumidores no local de manutenção de seus veículos.

Aqui no Brasil, desde 1990, com a abertura do mercado brasileiro, a introdução de novas tecnologias incorporadas aos veículos têm sido uma constante, não obstante o governo brasileiro por meio de suas políticas automotivas não têm contemplado com clareza as regras do aftermarket, tendo apenas participações tímidas e inconclusivas como foi no caso da certificação compulsória de autopeças, ou mesmo, questões estritamente relacionadas à produção e não de pós-vendas, deixando um ambiente que já era ruim com a Lei nº 6.729 de 28/11/1979 e melhorada timidamente com a Lei 8.132

de 26/12/1990, pior por não contemplar os anseios de uma nova sociedade, ávida por liberdade de escolha, de opções. É relevante ressaltar o importante papel da rede de concessionárias para o bom funcionamento desta engrenagem da cadeia de valor, assim como suas responsabilidades no que tange à garantia do produto.

No entanto, os pleitos nestas últimas três décadas tiveram a sensibilidade de respeitar os espaços e responsabilidades de cada um, ficando claro que o consumidor jamais aceitaria ficar retido por qualquer imposição, mesmo as tecnológicas como vemos fortemente hoje, mas sim pela excelência no atendimento, qualidade, pela oferta e prestação de serviços.

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artigo

gestão e direito

gestão e direito

Como preparar a empresa para a Lei de Proteção de Dados Todas as empresas precisam se adequar à LGPD antes do prazo para entrada em vigor da lei. Nessa missão, o compliance desempenha papel de destaque

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Treinamento de compliance para LGPD É por meio do treinamento de compliance que as empresas podem preparar seus colaboradores para adotar as práticas que a LGPD exige e afastar as que foram proibidas.

É importante ter em mente que as pessoas, de forma geral, não estão acompanhando o debate em torno dessa lei e não sabem as mudanças que ela traz, nem suas consequências.

Por isso, a própria empresa deve levar a informação, da maneira mais organizada e clara possível.

Esse é um dos papéis mais importantes do compliance, já que, sem o treinamento dos colaboradores, a conformidade com a lei é impossível. Sem ele, velhas práticas que contrariam a LGPD vão continuar se repetindo no dia a dia da empresa, criando riscos para o negócio. É importante notar que esse não é um treinamento nos moldes daqueles voltados ao desenvolvimento e atualização da equipe, que são promovidos pelo setor de RH. Trata-se de um treinamento muito mais técnico e cujo sucesso é tanto mais crucial. É preciso um especialista para ministrá-lo e a adesão geral dos colaboradores é mandatória.

Depois do treinamento, ainda é necessário que haja al-

guém disponível para tirar dúvidas dos colaboradores, as quais certamente vão surgir quando eles confrontarem as informações recebidas nos treinamentos com a realidade do trabalho.

Monitoramento das práticas cotidianas O treinamento é essencial, mas isso não significa que ele será suficiente. Mesmo conscientes da LGPD e das mudanças que ela traz, ainda é possível que colaboradores cometam erros.

Por isso, outra forma pela qual o compliance ajuda na implantação dessa nova lei é detectando esses erros, por meio do monitoramento das práticas cotidianas de forma consistente.

Esse monitoramento pode ser ativo, quando a equipe de compliance fiscaliza as atividades da empresa, e passivo, quando ela recebe denúncias (via de regra, anônimas) sobre problemas.

Uma vez detectado o erro nas práticas, a equipe identifica as causas e cria uma solução eficaz.

Naturalmente, para desempenhar esse trabalho, há muitos documentos envolvidos.

Um bom exemplo são os termos de compromisso individuais, com as novas regras da empresa baseadas na LGPD, que todos os funcionários devem assinar.

O setor de compliance precisa realizar uma gestão adequada desses documentos, mantendo-os preservados, organizados e facilmente localizáveis.

Benefícios da Plataforma de Compliance O compliance, portanto, é o grande aliado para a implantação da LGPD nas empresas.

E ele se torna ainda mais eficiente com a adoção de uma plataforma de compliance, ferramenta que leva para o meio digital e automatiza diversas tarefas. O importante é escolher um serviço confiável e completo em recursos.

O treinamento, por exemplo, pode ser oferecido online, de forma que os colaboradores podem assistir a qualquer hora, em qualquer lugar.

Inclusive, uma boa plataforma pode ter treinamentos prontos, para que a empresa não precise sequer se preocupar com a elaboração desse material.

A resolução de dúvidas dos colaboradores pode ser feita por meio de um chatbot, um robô que conversa e responde perguntas. Dessa forma, não é preciso ter pessoas disponíveis para essa função, além de ser mais eficiente, já que o bot não tem hora de trabalho – ele responde a pergunta no momento em que ela vier.

Outro benefício é que as respostas serão padronizadas, evitando a disseminação de informações incorretas.

A gestão de documentos em formato virtual também fica mais prática com uma platafor-

ma de compliance, já que eles não ocupam espaço, não são danificados nem perdidos, e são facilmente localizados com apenas alguns cliques, sempre que preciso.

Porém, talvez o aspecto mais valioso de utilizar a plataforma seja o canal de denúncias. Os colaboradores podem acessar essa plataforma e relatar situações que violam a LGPD, sem precisar se expor.

Desta maneira, é mais provável que eles fiquem à vontade para se manifestar quando virem algo de errado na empresa, fornecendo informações que vão ajudar o time de compliance a detectar e resolver problemas.

Para as empresas que ainda estão lutando para se adequar à LGPD, adotar uma plataforma, como o clickCompliance, pode ser a medida que falta para resolver essa questão antes do final do prazo.

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data em que a LGPD entrará em vigor está se aproximando: agosto de 2020. Faltando poucos para que todas as empresas precisem apresentar práticas em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados, a principal questão é: como implantar?

A resposta está mais especificamente, na realização de treinamento e uso de uma plataforma de compliance.

A LGPD estabelece a responsabilização das empresas pelos dados de terceiros. Pode acarretar sanções, quando os dados não são tratados da maneira prevista pela lei, da coleta ao descarte.

Empresas que não tiverem uma estrutura de compliance para entrar em conformidade com essas determinações estarão expostas a alto risco.

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Habilidades indispensáveis Conheça cinco habilidades indispensáveis para a gestão do futuro (Por Marília Cardoso)

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izer que o mundo muda a uma velocidade surreal já virou balela. É fato que a história do século XXI será muito diferente do século XX. O problema é que fomos preparados e moldados para um mundo que se torna cada vez mais distante.

Não por acaso, surgem as síndromes de burnout, do pânico, depressão e o aumento na taxa de suicídios, demonstrando claramente a falta de preparo para se adaptar. Por isso, listei aqui cinco habilidades que julgo indispensáveis e urgentes para qualquer profissional que deseja ter sucesso nesses novos tempos.

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#1 - Liderança: Esqueça aquela velha máxima de que liderança é coisa para gerente, diretor ou presidente. Liderança é uma questão de atitude, um estado de espírito, e não um cargo ao qual você foi designado. E, antes de ser líder na sua empresa, você precisa ser líder na sua vida. O futuro é dos protagonistas, não dos coadjuvantes. É preciso assumir a autoliderança e a autorresponsabilidade para ter sucesso. Você é o senhor do seu destino. Nada de terceirizar escolhas para depois culpar sua geração, a crise, o governo ou

para poucos. É uma habilidade que pode - e deve - ser desenvolvida por todos. E se você adora fórmulas e processos bem definidos, pode acreditar que existem várias para estimular a sua criatividade. E funcionam! É preciso começar de alguma forma. #4 - Pensamento sistêmico: Sabe aquele roteiro mágico de que você nasce, vai para a escola, faz amigos, se apaixona, faz uma faculdade, ganha dinheiro, compra uma casa, viaja, etc, etc, etc...? Então, já deu para perceber que ele não funciona para todo mundo o tempo todo, certo? E a razão de sofrermos tanto quando algo foge desse

Marília Cardoso é sócia-fundadora da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISSO 56.002, de gestão da inovação. quem quer seja. Trace suas metas e parta para cima seja dentro de uma empresa ou na sua própria aventura empreendedora. #2 - Resiliência: Se o mundo muda, a gente muda junto com o mundo. Ser nostálgico ou depressivo não vai adiantar de nada. Sim, as regras mudaram em pleno jogo e você vai ter que trocar os pneus com o avião em pleno voo. Darwin já dizia que não são os mais fortes os que sobrevivem e sim aqueles que melhor se adaptam. Ninguém está dizendo que mudar é fácil, mas é inevitável. E dói. Dói muito. Ter que sair da cama quentinha sabendo que chove granizo do lado de fora desanima qual-

quer mortal. A boa notícia é que resiliência é como um músculo, quanto mais forte, menor será o esforço. Acredite, com o tempo, você vai acabar se acostumando com o fato de que a incerteza é a única certeza. #3 - Criatividade: Nada de respostas velhas para perguntas novas. Aquelas frases feitas, as cartilhas “infalíveis” que você recebeu dos seus pais, avós e professores que tanto se preocuparam em te preparar para o mundo, não servem mais de muita coisa. Agora, ou você cria suas próprias escolhas, ou será obrigado a seguir a dos outros. E aqui também tem boa notícia. Criatividade não é um dom especial, um talento

“padrão” é que aprendemos a desenvolver apenas o pensamento linear: isso “mais” isso é igual àquilo. Ou seja, se eu for uma boa menina, encontrarei um príncipe encantado. Se for um bom aluno, terei um ótimo emprego. Mas, se o mundo é sistêmico, o seu modo de pensar também deve ser. Vale a pena se aprofundar nesse assunto.

Há vários autores bárbaros que ensinam como desenvolver essa nova forma de ver o mundo. #5 - Aprendizagem contínua: Você fez faculdade, pós-graduação, MBA, mestrado, doutorado, PHD. Agora, é só pendurar seus diplomas na pa-

rede e correr para o abraço, ok?! Óbvio que não. O futurista Alvin Tofler disse que “os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler ou escrever, mas sim os que não tiverem capacidade de aprender, desaprender e reaprender”. Ou seja, durante toda a sua vida, você vai ter que jogar fora conhecimentos obsoletos e se abrir para o novo. No livro Teoria U, Otto Scharmer ensina a importância do “deixar ir” para “deixar vir”. Então, melhor aceitar que mais dia, menos dia, você vai precisar se render ao conceito de lifelong learn, ou seja, vai ter que estudar para sempre! Aceita que dói menos e cura mais rápido.

Sobre a PALAS: A PALAS é uma consultoria de inovação e gestão formada por um time altamente capacitado para transformar ideias em resultados. Com o propósito de preparar as empresas para o futuro, a empresa oferece treinamentos, consultorias e é pioneira na implementação da ISO 56.002, de gestão da inovação.

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Clique aqui e veja íntegra do protocolo sanitário no Portal da Autopeça

Clique aqui e assista íntegra do webinário

E

m continuidade as ações para retomada do atendimento ao público das atividades não essenciais no município de São Paulo, a Prefeitura baixou decreto que autoriza a reabertura do comércio de rua com atendimento ao público, desde que cumprido o protocolo sanitário. O Sincopeças-SP entregou à Prefeitura, como signatário, juntamente com a Fecomércio, proposta de protocolo sanitário com base em recomendações da OMS – Organização Mundial da Saúde, para retomada das atividades das lojas de autopeças.

As entidades dos setores incluíram no protocolo regras de distanciamento social, sanitização de ambientes, testagem de colaboradores, horários alternativos de funcionamento, sistema de agendamento de atendimento e alternativas às mães que trabalham e não vão ter onde deixar seus filhos já que escolas e creches vão permane-

cer fechadas.

Conforme De La Tôrre, o Sincopeças-SP, cuja base de representatividade abrange 27 mil lojas de autopeças no Estado de São Paulo com mais de 180 mil empregos diretos, participou ativamente nas negociações que estabeleceu os protocolos de funcionamento para o comércio da Capital.

“Defendemos para o comércio de rua a jornada das 9h às 15h para lojas com a numeração par e das 11h às 17h para lojas com numeração ímpar, a fim de evitar a aglomeração.

Porém, nossa sugestão não foi aceita. Todavia, entendemos que, apesar de discordarmos principalmente desse ponto, é melhor funcionar 4 horas que nenhuma e que os protocolos relativos à saúde devem nortear a política governamental de retomada responsável da atividade econômica”, disse.

Segundo De La Tôrre, neste

momento o Sincopeças-SP está fazendo ampla divulgação em todo Estado das normas estabelecidas pelo governador João Dória e, quando o caso, as específicas nos municípios que entenderam estabelecer protocolos diferentes do estadual, além de dar ampla divulgação aos decretos que possibilitem alguma economia de despesa que impactam os custos das empresas.

“A partir da abertura, entendemos que devido ao represamento de consumo decorrente de quase 100 dias de afastamento social teremos, num primeiro momento, uma demanda favorável. Concomitantemente, encontraremos um consumidor com renda menor e mais resistente ao endividamento, conforme pesquisa FecomercioSP, o que ajuda nosso mercado, pois não há disposição para a troca de seus veículos por mais novos”, acredita o presidente do Sincopeças-SP.

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Lojas de autopeças reabrem

O presidente do Sincopeças-SP e vice-presidente da FecomercioSP, Francisco De La Tôrre, assinou com a Prefeitura de São Paulo decreto que autoriza a reabertura do comércio de rua na Capital. As lojas de autopeças reabriram suas portas em 10 de junho, seguindo os critérios da Fase 2 (laranja) do Plano de Retomada das Atividades Econômicas do Governo do Estado de São Paulo, com 4 horas de funcionamento por dia e capacidade máxima de 20%.

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ra. No caso do distanciamento, o foco principal está em evitar aglomerações. Para isso, o protocolo detalhado na Portaria n.º 625/2020 limita a 20% da capacidade instalada dos estabelecimentos enquanto a cidade estiver classificada na fase 2 (laranja) no Plano São Paulo.

Além disso, é preciso implantar regras que possibilitem o distanciamento mínimo de 1,5 metro entre as pessoas nos locais.

Esse distanciamento pode ser feito de acordo com as sugestões a seguir: * orientar filas e demarcar o piso para que se respeite o distanciamento; * instalar barreira de proteção acrílica em caixas, balcões de

atendimento e credenciamento, pontos de informação, recepções e similares, quando não for possível manter o distanciamento mínimo obrigatório. No caso de impossibilidade, o funcionário deverá usar obrigatoriamente viseira face shield; * fazer marcações internas na área do caixa e nos demais setores, para facilitar o distanciamento social da força de trabalho no balcão de vendas e atendimento; * caso se formem filas do lado de fora do estabelecimento, responsabilizar-se pela sua organização, observando o distanciamento de 1,5 metro entre as pessoas; * adotar medidas para evitar qualquer tipo de aglomeração

de pessoas nas calçadas em frente aos estabelecimentos; * limitar a quantidade de pessoas nos elevadores (duas pessoas, no máximo); * nas passagens de grande fluxo, é desejável que sejam implementados corredores de um fluxo só, a fim de coordenar a circulação dos clientes nas lojas, evitando encontros desnecessários; * se preciso, realizar modificações na disposição de móveis, decoração ou layout para facilitar a circulação de pessoas e o distanciamento entre elas; * restringir áreas de atividades não essenciais ou espaços coletivos desnecessários, como brinquedotecas ou espaços de lazer.

Os responsáveis pelos estabelecimentos comerciais também podem orientar os clientes que, se possível, façam as compras sem acompanhantes, para evitar quantidade desnecessária de pessoas nos espaços. De acordo com o segmento de atuação e clientela, pode-se implantar um horário exclusivo para clientes acima de 60 anos ou de grupos de risco, preferencialmente nas primeiras horas de funcionamento. É recomendável ainda que seja feita a medição da temperatura corporal dos clientes e que aqueles em estado febril (igual ou superior a 37,5°C) sejam impedidos de entrar no local.

Ainda sobre o distanciamento, as empresas não devem realizar nenhum evento ou promoção que possa criar algum tipo de aglomeração. A orientação é que deem, sempre que possível, preferência a vendas online, remotas ou outros mecanismos de atendimento não presencial de clientes.

No aspecto da higiene, deve-se exigir o uso de máscaras por todos os clientes, colaboradores e fornecedores e, se possível, oferecer máscaras a clientes que não disponham de uma, além de máscaras e equipamentos de proteção para os colaboradores. É preciso disponibilizar álcool em gel 70% para uso obrigatório

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Fique por dentro dos protocolos de distanciamento social e de higiene na capital paulista A reabertura do comércio de rua na cidade de São Paulo depende do cumprimento de uma série de protocolos de distanciamento social e de higiene, e não somente da autorização concedida pela administração pública que passou a valer a partir da última quarta-feira (10).

Isso significa que apenas os estabelecimentos que seguirem as orientações da prefeitura poderão voltar a atender o público presencialmente.

Destacamos parte das determinações para auxiliar o comércio neste momento de reabertu-

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Também precisam: * separar lixo com potencial de contaminação para descarte

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(Equipamento de Proteção Individual (EPIs), luvas, máscaras etc.); * efetuar a limpeza de cestas, carrinhos, sacolas (ou semelhantes) a cada uso. Se possível, essa higienização deve acontecer na frente do cliente; * manter lenços de papel e sacos de lixo próximo aos locais de trabalho dos funcionários e orientar o uso no caso de tosse ou espirro.

Orientar ainda às equipes sobre o correto descarte de materiais possivelmente contaminados; * orientar colaboradores e clientes sobre a necessidade de lavagem frequente das mãos, bem como sobre a maneira correta de fazê-lo e pedir que o empregado reforce os proce-

dimentos de higiene logo após receber dinheiro em espécie; * retirar do estabelecimento tapetes e objetos que dificultem a limpeza, optar por uma decoração minimalista; * retirar todos os itens fáceis de tocar, como catálogos, revistas ou tablets. Caso algum item seja absolutamente necessário, envelopá-lo com plástico-filme e higienizá-lo frequentemente; * fornecer copos de uso pessoal para cada colaborador ou cliente; * minimizar a necessidade de manuseio de fechaduras, mantendo, sempre que possível, as portas abertas. * manter provadores fechados e proibir provas de roupas, calçados e acessórios no estabelecimento; * evitar receber de volta as mercadorias. Os itens devolvidos devem ficar sob quarentena por 72 horas, armazenados separadamente. Sempre que possível, higienizar a mercadoria antes de incluí-la de volta ao estoque; * sempre que produto precisar ser exposto e tocado pelo consumidor, ele deverá ser envelopado em plástico-filme ou material equivalente e obrigatoriamente será higienizado pelos funcionários todas as vezes que houver manipulação; *de maneira complementar ou alternativa, o estabelecimento poderá fornecer luvas descartáveis aos clientes e solicitar que as utilizem sempre que tocar nos produtos;

* no caso de o estabelecimento disponibilizar serviço de entrega/delivery, o preparo e a entrega da mercadoria deverão ser realizados com todos os devidos cuidados de higiene e limpeza, a fim de proteger entregadores e clientes, que terão de evitar contato físico entre si; *evitar oferecer serviços e amenidades adicionais que retardem a saída do consumidor do estabelecimento, como disponibilizar café, doces, poltronas para espera, áreas infantis, etc; *as medidas sobre o novo funcionamento sempre precisam ser informadas a todos os clientes.

res, mesas de reunião, etc.), bem como sistemas de ar condicionado/ventilação/climatização, com periodicidade semanal.

Outra medida é borrifar nos displays ou estoques expostos solução sanitizante e/ou álcool 70% diversas vezes ao dia, especialmente se houver manipulação pelos clientes.

O estabelecimento precisa garantir ainda que lavatórios e banheiros, para clientes e funcionários, sejam devidamente equipados com água, sabão e toalhas descartáveis, além de lixeiras com acionamento não manual.

Webinário Guilherme Dietze e Ana Paula Locoselli, assessores da FecomercioSP, esclareceram dúvidas dos empresários em relação aos protocolos de reabertura neste momento de retomada das atividades.

Limpeza de ambientes Os ambientes devem ter a limpeza intensificada em áreas de maior circulação de pessoas, banheiros, elevadores, refeitórios/ copas, corrimãos, maçanetas, puxadores, catracas, bebedouros, demais áreas de uso comum e superfícies de uso coletivo (balcões, botões dos elevado-

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Fonte: FecomercioSP

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na higienização das mãos; o produto deve estar em local visível e de fácil acesso, preferencialmente próximo à entrada e à saída, do local de realização do pagamento e na utilização das maquininhas – que devem estar cobertas com plástico filme e ser higienizadas após cada utilização.

Outra orientação é sobre a disponibilidade de formas de pagamento alternativas, como transferência bancária e pagamentos por aproximação, que não necessitam de contato com o caixa e as máquinas de cartão.

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Prorrogada suspensão de contrato de trabalho e reduções de jornada e salário Com a mudança, MP de n.º 936 passa a valer até o fim de julho para novas suspensões ou reduções salariais

corridos. O acordo precisa ser feito por escrito entre empresa e empregado ou por negociação coletiva, a depender da faixa de salário do empregado e do porcentual de redução.

Medida Provisória n.º 936 A medida institui o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda, o qual busca preservar o emprego e a renda e garantir a continuidade das atividades empresariais durante o estado de calamidade pública decretado por causa da pandemia de covid-19.

A MP permite a suspensão de contratos por até dois meses, e as reduções de salário e carga horária de 25% a 75% por até três meses. Em contrapartida, os empregados conseguem estabilidade no emprego pelo mesmo período em que houve suspensão ou redução salarial.

Medida provisória perderia a validade em junho caso não fosse estendida (Arte: TUTU)

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Medida Provisória n.º 936, que permite a redução de jornada dos trabalhadores com redução proporcional do salário e a suspensão total do contrato de trabalho durante a pandemia do coronavírus, foi prorrogada por mais 60 dias.

Publicada em 1º de abril, a medida perderia a validade no fim de maio. Com a prorroga-

ção publicada em 28 de abril, no Diário Oficial da União (DOU), as mudanças propostas podem ser utilizadas pelas empresas até o fim de julho. Entretanto, é importante destacar que a prorrogação vale apenas para novas suspensões ou reduções salariais, e não para prolongar o período das empresas que já utilizaram o benefício.

A Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) é favorável a qualquer medida que busque auxiliar as empresas e a economia brasileira. A Entidade orienta apenas que o empresário fique atento às regras, pois a proposta deve ser comunicada ao empregado com antecedência mínima de dois dias

Alterações na MP O texto original da MP, votado pela Câmara no último dia 29, segue para apreciação do Senado na forma do Projeto de Lei de Conversão (PLV) n.º 15. A essência das medidas foi mantida, mas a redação sofreu várias alterações, como as seguintes: - As reduções da jornada de trabalho e do salário, nos casos de acordos individuais, devem respeitar, exclusivamente, porcentuais especificados de 25%, 50% e 70%. Convenções e acordos coletivos podem estabele-

cer porcentuais diversos desses (art. 7º, inciso III).

- Ampliação do valor limite da faixa salarial para efeitos de aplicação da lei, passando a considerar salário igual ou inferior a R$ 2.090,00. Continua valendo pacto individual para quem ganha acima de R$ 12.202,12. Para os não enquadrados em um desses grupos, exige-se acordo coletivo, salvo nos casos de redução de 25% (art. 12, inciso I).

- Garantia provisória no emprego à empregada gestante que recebe o Benefício Emergencial de Preservação do Emprego e da Renda por período equivalente ao acordado para as reduções da jornada de trabalho e do salário ou para a suspensão temporária do contrato de trabalho.

- Prevalência dos acordos individuais sobre convenções ou acordos coletivos, em caso de conflito de cláusulas, em relação ao período anterior à negociação coletiva. Já a partir da vigência da convenção ou do acordo coletivo, haverá a prevalência das condições ali estipuladas, naquilo em que conflitarem com as condições do acordo individual (art. 12, § 5º, incisos I e II).

- Quando as condições dos acordos individuais forem mais favoráveis ao trabalhador, estas prevalecerão sobre a negociação coletiva (art. 12, § 6º).

- Extensão do Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda aos contratos de aprendizagem e aos que exer-

cem a jornada parcial (art. 15).

- Garantia de emprego à pessoa com deficiência; ultratividade da norma coletiva, isto é, aplicação de cláusulas econômicas ou sociais até que ocorra nova negociação coletiva; assistência sindical na rescisão do contrato de trabalho (arts. 17, incisos IV, V e VI).

- Em caso de contrato de trabalho intermitente celebrado antes de 1º de abril de 2020, o empregado terá direito ao benefício em três parcelas mensais de R$ 600 cada. Não será acumulável o benefício se o empregado tiver mais de um vínculo de trabalho como intermitente (art. 18, § 3º).

- O programa emergencial de manutenções do emprego e da renda é extensivo à empregada gestante, inclusive doméstica (art. 22).

- Permissão de reversão da dispensa do empregado no curso do período de aviso-prévio, com a sua concordância, com subsequente implementação das medidas emergenciais de reduções de jornada e salário ou a suspensão do contrato de trabalho (art. 23).

O atual texto com alterações será submetido à votação no Senado para, somente depois, ir à sanção presidencial. Importante destacar que, a partir de agora, não há possibilidade de nova prorrogação das normas da MP, e o Congresso precisa aprovar para que a medida se transforme definitivamente em lei.

Fonte: FecomercioSP

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As novas regras de proteção do trabalho José Pastore, presidente do Conselho de Emprego e Relações do Trabalho afirma ser importante dar fôlego às empresas com a prorrogação da desoneração da folha de salários

"É preciso tudo fazer para evitar a falência das empresas e, dessa forma, preservar os empregos", escreve (Arte: TUTU)

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Medida Provisória n.º 936 foi editada pelo governo em 1º de abril de 2020 com o objetivo de preservar empresas e empregos em face da pandemia do coronavírus. Ela foi adotada de pronto por grande número de empregados e empregadores. Para

quem optou pelos acordos individuais a fim de reduzir jornada ou suspender o contrato de trabalho, a MP ajudou a manter mais de 8 milhões de empregos.

Muitos desses acordos estão prestes a se encerrar ao mesmo tempo em que a pandemia

prossegue a passos largos e sem perspectivas de solução rápida.

As empresas que permanecem fechadas ou as que reabriram com severas restrições estão correndo o risco de serem dizimadas, provocando, com isso, uma catastrófica destruição de

empregos. Mesmo surgindo um medicamento ou vacina até o fim do ano (hipótese heroica), milhões de pessoas ficarão sem emprego, sem dinheiro e sem perspectiva de novo trabalho por muito tempo, entrando, assim, em 2021.

Antecipando essa verdadeira tragédia, os deputados federais que aprovaram a MP n.º 936 decidiram ampliar as proteções originais para enfrentar situações que se agravam a cada dia. Uma das mudanças de inegável urgência foi a de permitir a prorrogação por decreto das regras de redução de jornada e suspensão do contrato de trabalho, respeitados, é claro, os novos acordos individuais entre empregados e empregadores.

Seria um desastre ter de esperar a vagarosa tramitação de um projeto de lei para a consecução daquele objetivo.

Outras regras aprovadas e de incontestável humanismo foram (1) a proibição das demissões das pessoas com deficiência; (2) a garantia de estabilidade provisória para as gestantes; (3) e o pagamento do salário-maternidade integral por parte do INSS. As mulheres estão sofrendo muito nessa recessão porque são a maioria entre os trabalhadores informais e são a maioria da força de trabalho no comércio e serviços, setores em que grande parte das empresas está fechada ou com operação

reduzida (lojas de varejo, restaurantes, escolas, creches, hotéis, salões de beleza). Igualmente importante foi reforçar a segurança jurídica do auxílio-alimentação numa hora em que a concessão de vales e tíquetes pelas empresas se tornou a principal fonte de nutrição para milhões de empregados de vários setores da economia.

Os meus leitores sabem que costumo ser crítico de proteções concedidas com fim demagógico. Mas não é o caso, pois estamos no meio de uma situação gravíssima. É preciso tudo fazer para evitar a falência das empresas e, dessa forma, preservar os empregos. Nesse sentido tem destaque a normalização da correção dos débitos trabalhistas porque, do jeito que estava (IPCA-E + 12% ao ano) causava gastos estratosféricos para as empresas, além de alimentar injustificadamente a esperteza de atravessadores e advogados que compravam os débitos de trabalhadores desavisados para ganhar 16% ou 18% ao ano numa hora em que a melhor das aplicações financeiras não rende mais do que 3% ou 4% em termos reais. Esse absurdo precisava ser corrigido e foi.

Igualmente importante foi dar fôlego às empresas prorrogando-se a desoneração da folha de salários. Não havia como justificar a suspensão dessa regra no momento em que as em-

presas se veem no meio de um tsunami avassalador. De grande alcance social foi a extensão do auxílio emergencial de R$ 600 aos empregados dispensados das empresas ou que pararam de receber o seguro-desemprego. O governo pode argumentar que agrava o déficit público. Mas isso terá de ser acertado mais na frente. Nenhum governo se sustenta se perde o apoio do povo.

Em suma, os deputados que reviram a MP n.º 936 produziram um conjunto de medidas adicionais voltadas para proteger as empresas e os empregos. Estou certo de que os senadores saberão apreciar o alcance das novas regras e aprovar o projeto de conversão da MP com a máxima urgência. O vírus não espera discussões demoradas e já mostrou ser competente: avança a cada dia de modo assustador.

Trabalho: o que vem pela frente As Medidas Provisórias (MPs) 927 e 936 foram rapidamente publicadas pelo governo e adotadas de pronto por empregados e empregadores. No conjunto, elas estão ajudando a manter cerca de 30% dos empregos formais graças à simplificação de regras para a concessão de férias antecipadas ou coletivas, extensão do banco de horas, redução da jornada e de salário, suspensão do contrato de trabalho,

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antecipação do abono salarial e complementação parcial das perdas dos trabalhadores. Cerca de 10 milhões de empregos foram poupados. Sem elas, o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) de ontem teria mostrado uma perda de uns 3 milhões de empregos formais.

Essas MPs trouxeram, também, a necessária segurança jurídica para a prática do teletrabalho, que já chega a 30% – era de 12% antes da pandemia. Para grande parte dos desempregados e trabalhadores informais, o auxílio emergencial de R$ 600 mensais está sendo crucial para a sua sobrevivência e para manter um reduzido consumo do pequeno comércio.

O grosso dos acordos individuais de suspensão do contrato de trabalho termina até meados de julho e os de redução de jornada, até meados de agosto. O auxílio emergencial tem vigência por 90 dias. E depois de toda essa ajuda?

Várias incertezas preocupam.

A mais imediata diz respeito à demora dos parlamentares para converter em lei as referidas medidas provisórias.

Preocupam ainda mais certas mudanças propostas pelos

deputados-relatores que desfiguram e esterilizam a força daquelas MPs. Uma delas é a tentativa de reintroduzir a exigência da negociação coletiva em vários temas depois da decisão do Supremo Tribunal Federal em favor de contratos individuais expeditos para enfrentar o ritmo alucinante das infecções e mortes causadas pelo coronavírus.

As duas MPs já deveriam ter sido aprovadas porque, mesmo com elas, os brasileiros enfrentarão cenários apavorantes nos próximos meses. O desemprego ameaça escalar em face da insegurança que cerca a reabertura das atividades das empresas do comércio e dos serviços, que responde por mais de 70% dos empregos. A reabertura deverá ser marcada por restrições que conspiram contra o emprego: gradualismo, locais e horários limitados, revezamento, escalonamento, entrada de poucas pessoas, etc. Será um tempo de abre-e-fecha empresas em decorrência de eventuais reinfecções.

As empresas procurarão trabalhar com o mínimo de empregados, mesmo porque não basta reabrirem, é preciso que os consumidores se animem a

comprar. A esta altura, muitos empregos terão sido perdidos em definitivo.

Tudo isso sugere a explosão de forte onda de desocupação, em que milhões de pessoas ficarão sem trabalho, sem dinheiro e sem perspectiva de trabalhar, nem sequer informalmente.

Num cenário como este, complicar medidas simples que poderiam ajudar a aliviar a situação é um sofrimento imperdoável que os referidos parlamentares impõem aos brasileiros que mais precisam trabalhar.

Na iminência de verdadeira tragédia no campo do trabalho.

Afinal, o vírus não espera por decisões demoradas e complicadas como querem propor. Já será dificílimo gerar empregos no meio de tanta paralisia. Eles deveriam ajudar a preservar os poucos que sobrarem.

Nos próximos meses será necessário criar medidas e prorrogar as existentes pelo tempo que for necessário. Em paralelo, o Brasil terá de ganhar capacidade de testar-identificar-isolar o vírus para reduzir o ritmo de contágio e dar segurança para as empresas funcionarem próximas da normalidade e, a partir daí, começarem a empregar lentamente.

*José Pastore é Presidente do Conselho de Emprego e Relações do Trabalho da FecomercioSP Fonte: FecomercioSP (As novas regras de proteção do trabalho, por José Pastore) Fonte: FecomercioSP (https://www.fecomercio.com.br/noticia/trabalho-o-que-vem-pela-frente-por-jose-pastore)

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pais executivos de TI precisam fornecer para manter sua força de trabalho feliz. Confira:

capacidade de falar ao telefone para manter a capacidade de enviar mensagens de texto.

Suas habilidades sociais se desenvolveram por meio de interações de texto e aplicativos de bate-papo móvel, em vez de conversas por telefone ou pessoalmente. Eles estão acostumados a um tipo de comunicação que lhes dá a capacidade de responder em seu próprio tempo, após uma reflexão, em vez de reagir instantaneamente da maneira que uma ligação telefônica exige.

Essas expectativas parecem óbvias ao analisar as tendências de comportamento no local de trabalho. Uma pesquisa recente do GoTo by LogMeIn mostra que 92% dos funcionários Millennials e da Geração Z (de 18 a 34 anos) usam ferramentas de bate-papo de mensagens instantâneas enquanto estão no trabalho - em comparação com apenas 51% dos funcionários acima de 55 anos. Por conta disso, mais empresas procuram fornecer aplicativos robustos de mensagens para alinhar-se com essa mentalidade de 'priorizar o texto' das novas gerações.

1. Não me ligue, mande uma mensagem Comparado às gerações anteriores, são poucos os millennials e pessoas da geração Z gostam de falar ao telefone. De fato, se tivessem a opção, 75% dos millennials desistiriam da

2. O vídeo ofuscou o brilho do áudio Apesar da preferência por mensagens de texto, esse grupo demográfico ainda entende o valor das interações cara a cara. Eles querem manter o controle sobre o contato que

Tendências que estão mudando a forma de lidar com os negócios Uso de mensagens em vez da ligação, vídeo em vez do áudio e trabalhar de onde quiser são essenciais para estimular as novas gerações

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s funcionários de hoje querem trabalhar de maneira diferente e esse desejo motiva empresas de todo o mundo a explorar plataformas de comunicação colaborativa. Em uma pesquisa global da Ovum Research, em parceria com o GoTo by LogMeIn, mais de 2.000 líderes de TI entrevistados disseram que as ferramentas de Comunicações Unificadas e Colaboração

(UCC) são essenciais para o sucesso dos negócios. Essa tecnologia também é importante na batalha para manter uma força de trabalho diversificada e talentosa, incluindo trabalhadores remotos e nativos digitais de todas as gerações e origens.

As tendências em mentalidade e tecnologia a seguir estão definindo a cara da colaboração moderna e o que os princi-

mantêm com outras pessoas - e a tecnologia certa resolve essa necessidade. Esse mindset levou as empresas a pesquisar (e implementar) ferramentas de videoconferência, que permitem que funcionários realizem reuniões internas e externas a partir de qualquer local. As videochamadas também facilitam check-ins rápidos ou breves sessões de colaboração entre os funcionários do escritório e aqueles que trabalham remotamente.

A presença, ainda que digital, que acompanha as ferramentas de videoconferência também incentiva os participantes a manterem o foco. De fato, 90% das informações transmitidas ao cérebro são visuais - e as imagens são processadas 60 mil vezes mais rápido pelo cérebro humano do que as palavras. Ao contrário, uma conferência em áudio tradicional não permite o compartilhamento de recursos visuais, o que pode inibir a produtividade, criar confusão e atrair distrações.

3. A possibilidade de trabalhar quando quiser, de onde quiser Os millennials não são o único grupo que influencia a maneira como as empresas projetam seu ambiente de trabalho. Trabalhadores de todas as idades veem benefícios em trabalhar remotamente e em horários flexíveis. Essa liberdade cria equilí-

brio, foco e confiança, enquanto motiva as pessoas a fazerem um trabalho mais significativo. É por isso que as empresas precisam de uma tecnologia que capacite seus talentos a trabalhar, se conectar e colaborar de qualquer lugar. Fazer a transição para uma plataforma UCC permite que as companhias ofereçam o ambiente de trabalho ideal, permitindo que os trabalhadores escolham o dispositivo ou canal que desejam utilizar. Por exemplo, eles podem preferir um telefone fixo ao trabalhar em casa ou um smartphone para se conectar quando estão em trânsito.

4. A ascensão (e implementação) da IA Atualmente, muitos trabalhadores veem a tecnologia de comunicação colaborativa como um parceiro de trabalho que assume tarefas banais e demoradas, e permite que eles realizem um trabalho mais significativo.

A tecnologia UCC é frequentemente baseada em Inteligência Artificial para ajudar os trabalhadores a fazerem mais.

Quando algumas de suas responsabilidades se tornam automatizadas, os funcionários podem alcançar o equilíbrio desejado entre o trabalho e sua vida pessoal. As ferramentas habilitadas para IA podem agendar e transcrever reuniões, compilar dados e relatórios, e até enviar e-mails.

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Como aproveitar o

Capacite a força de trabalho moderna com ferramentas robustas de colaboração Investir em tecnologia beneficia todos em uma organização. Por sua vez, também afeta o público externo e as partes interessadas, como clientes, possíveis clientes e investidores, por meio de um melhor atendimento ao cliente, aumento da produtividade e um claro retorno do investimento.

A tecnologia certa paga dividendos na forma de maiores taxas de retenção. Os funcionários ficam mais satisfeitos quando lhes é oferecido um ambiente de trabalho que ressoa com suas preferências, ao mesmo tempo em que permite um trabalho intencional, conexões pessoais e controle individual. O resultado? É possível colher as recompensas mantendo os melhores talentos disponíveis.

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Sobre a LogMeIn, Inc. A LogMeIn, Inc. simplifica a maneira como as pessoas se conectam umas com as outras e com o mundo ao redor delas para gerar interações significativas, aprofundar relacionamentos e criar melhores resultados para

para aumentar vendas

Mais do que retenção e fidelização de clientes, os profissionais de Customer Success têm papel ativo na criação de novas oportunidades de vendas

Q teligentes de reunir, conectar, comercializar e treinar, aprofundar relacionamentos e gerar melhores resultados. O portfólio inclui produtos premiados como o GoToMeeting, GoToWebinar, Grasshopper e Jive, bem como as soluções GoToConnect e GoToRoom recentemente anun-

indivíduos e empresas. Uma das 10 maiores empresas públicas de SaaS e líder de mercado em comunicações unificadas e colaboração, identidade e acesso, e soluções de suporte e envolvimento do cliente, a LogMeIn tem milhões de clientes abran-

ciadas. A linha de produtos UCC da LogMeIn auxiliam mais de 28 milhões de usuários por mês, com mais de 1,5 bilhão de minutos de conferência por mês, contribuindo para mais de 8 milhões de reuniões por mês e quase 20 bilhões de minutos em chamadas de voz por ano.

gendo praticamente todos os países do mundo. A LogMeIn está sediada em Boston, Massachusetts, com localizações adicionais na América do Norte, América do Sul, Europa, Ásia e Austrália. Visite: https://www. logmein.com/pt.

uando se fala em vendas, normalmente a maior parte dos gestores e empresas pensa em novos clientes. Mas você já parou para refletir que trabalhar a sua base de clientes também pode ser uma ótima alternativa para aumentar vendas e ainda ter uma lucratividade muito maior, já que o seu custo de aquisição é menor?

A captura de novos clientes tem um custo sete vezes mais elevado do que o investimento em fidelização. Logo, quanto sua empresa deixou de ganhar com clientes que já estão na base por não investir nessa estratégia?

Aumentar a retenção e gerar oportunidades de upsell são os caminhos mais eficientes e ágeis para gerar um crescimento em receita. E pode ser muito mais simples do que imagina realizar esse feito.

O segredo, neste caso, atende por duas palavras mágicas:

Customer Success. Pensando nisso, a Followize, plataforma de gestão de leads e vendas, preparou dicas de como um bom atendimento ao cliente e o foco em gerar sucesso a esses parceiros podem ajudar a alavancar as vendas.

O que é Customer Success?

Vamos começar do princípio, entendendo o conceito básico de Customer Success e seu papel para apoiar a fidelização e retenção de clientes. A tradução livre para Customer Success é ‘sucesso do cliente’. E

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Sobre o portfólio de Comunicações Unificadas e Colaboração da LogMeIn Líder de mercado reconhecida em Comunicações Unificadas e Colaboração (UCC), a LogMeIn possui o portfólio mais abrangente do setor de soluções de UCC, criando maneiras mais in-

Customer Success

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Cliente satisfeito = Melhor relacionamento = Mais vendas Um dos maiores benefícios que o Customer Success proporciona para o crescimento da empresa é o aumento do número de negócios. Isso porque, como falamos anteriormente, clientes satisfeitos se

tornam clientes recorrentes e indicam a empresa para outros clientes potenciais.

Logo, o papel do Customer Success inclui algo que chamamos de “feeling”. Esse profissional precisa detectar necessidades do cliente que a empresa possa resolver com incremento (upsell) ou novas soluções (cross sell), mas deve fazer isso no momento certo, para abordagens de venda e de solicitação de novas indicações. É dessa maneira que a relação com o cliente deixa de ser apenas comercial para ter um foco totalmente estratégico. Com isso, podemos destacar quatro pontos básicos para que um profissional de Customer Success tenha sucesso em suas ações: 1. Pratique a empatia Ouvir é a arma mais poderosa que um vendedor pode ter em qualquer processo comercial. Se a venda é um exercício de convencimento, conquistar os argumentos certos, por meio de uma escuta ativa e das perguntas corretas, é fundamental para ter sucesso nesta empreitada.

Para isso, o profissional de Customer Success deve sempre se colocar no lugar do

cliente e entender quais são suas dores, dificuldades, dilemas e problemas. Só assim ele poderá identificar quais são os pontos em que pode atuar para trazer soluções viáveis e abrir as portas para novas oportunidades.

cer profundamente as características do leque de solução que a sua empresa oferta, fica mais simples adequar necessidades do cliente a cada oportunidade existente ou ainda criar novas oportunidades ao perceber pontos de abertura em um projeto.

4. Não esqueça nunca que cliente também é lead Não é porque um cliente já faz parte da sua base de contatos que ele deixa de ser um lead. Todo contato que representa uma oportunidade de vendas sempre será um lead, que merece atenção e cuida-

do, e deve receber uma gestão adequada para que não se torne uma oportunidade perdida.

O Customer Success precisa colocar em prática todos os processos habituais da gestão de leads, registrando no software o histórico do lead e todas as etapas executadas.

2. Entenda as necessidades do cliente Quando a empresa entende o que o cliente precisa, passa a fazer parte do universo dele e consegue perceber quais são as reais necessidades existentes. Além disso, para entender o cliente, a equipe pode contar com ferramentas especializadas que ajudam a organizar dados e a monitorar a jornada de compra. Assim, fica mais fácil identificar oportunidades de vendas, afinal, o time consegue saber em qual estágio está o cliente e o que ele vai precisar para passar para o próximo nível.

3. Conheça bem seus produtos Nem é preciso dizer que conhecer muito bem os produtos e serviços que a empresa oferece é um ponto fundamental, certo? O grande lance, no entanto, está no fato de que, ao conhe-

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o conceito é exatamente esse: investir forças na realização do cliente e tornar a experiência dele com a empresa a mais positiva possível.

Apesar de estar presente em diversas empresas, sobretudo dos setores de tecnologia, muitas organizações ainda não perceberam o potencial e a importância do Customer Success. Basicamente, esse novo conceito reestruturou a cultura do pós-vendas, eliminando o estigma da relação comercial e situando o atendimento como um grande aliado estratégico do cliente. Sua missão consiste em estudar, gerenciar, pesquisar, criar estratégias e acompanhar todas as informações sobre o cliente. E esse processo acaba não apenas criando novas oportunidades de vendas na base, mas pode refletir de forma indireta na aquisição de novos clientes por meio de indicações e referências.

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Pagamentos por QR code e cashback Ferramentas tecnológicas permitem pagamentos e transações via internet (Por Jonas Valente – Repórter Agência Brasil – Brasília)

Maioria dos bancos brasileiros já oferece serviço de pagamento com o QR code (Marcello Casal jr/Agência Brasil)

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C

om o desenvolvimento de tecnologias da informação e comunicação (TIC), novas opções de pagamentos e transações financeiras também surgiram.

Elas impulsionaram compras

e circulação de dinheiro com cartões e transferências pela Internet, mas agora avançaram para novos recursos com a disseminação da conexão móvel e dos smartphones.

Uma das novas ferramentas é o uso do chamado QR code. O código é organizado de forma gráfica bidimensional em formato quadrado ou retangular. Os elementos grá-

ficos trazem informações que podem ser decodificadas por um aparelho, como um smartphone, desde que possua essa funcionalidade.

O recurso é disponibilizado em alguns modelos de telefones. Caso ele não venha pré-instalado, é possível baixar aplicativos em lojas como a Apple Store, a Play Store, a Samsung Store, entre outras. Há diversas opções, inclusive gratuitas.

Um exemplo, no Brasil, é o PagSeguro, por meio do aplicativo PagBank. Pela função “aponte e pag” o usuário pode realizar o pagamento desde que o fornecedor do bem ou serviço também possua o código em QR code para efetivar a transação. O Picpay é outra alternativa que vem crescendo no país.

A maioria dos bancos brasileiros já oferece esse serviço. O Banco do Brasil traz a funcionalidade como um recurso de seu aplicativo. Além de pagar, também é possível receber recursos utilizando o QR Code. A instituição anuncia entre as vantagens da modalidade a ausência de taxação e a possibilidade de transações a qualquer momento.

O banco Itaú também lançou serviço semelhante, chamado Iti. Ele funciona de forma semelhante ao PagBank. A instituição informa no material de divulgação do serviço que ele pode ser usado inclusive por pessoas sem conta no banco.

O Bradesco também permite o uso do recurso, associado a um cartão da instituição. Para operar esse tipo de pagamento, é preciso utilizar o aplicativo “Bradesco cartões”.

E de onde vem o dinheiro?

Neste e em outros aplicativos é preciso transferir recursos que possam ser utilizados nos pagamentos e transações. Em geral é possível fazer o repasse por meio de uma transferência bancária ou até mesmo boletos.

Cashback Outra novidade entre os serviços de pagamento digital vem sendo chamado de cashback, ou dinheiro de volta, em tradução livre. Diversos bancos e empresas passaram a oferecer o recurso, que devolve ao cliente uma parte do dinheiro quando este realiza uma compra.

O recurso é disponibilizado por aplicativos de carteira digital, como o Picpay. Há também

serviços específicos para esse tipo de ferramenta, como Meliuz, Cashola, Beblue, In Mais e Mycashback. Elas funcionam como um “clube de vantagens”, no qual empresas cadastradas oferecem descontos diferentes para compras.

Alguns sites têm foco em estabelecimentos físicos, enquanto outros firmam parcerias apenas com lojas online. Em parte dos serviços, o usuário instala uma extensão em seu navegador e quando estiver em uma loja virtual pode ser avisado das possibilidades de desconto disponíveis. Há também mecanismos de retorno em forma de crédito para compras futuras. Algumas opções também oferecem cupons de desconto.

Contudo, é sempre importante, como em qualquer serviço, consultar quem já o utilizou, o que pode ser feito por meio de comentários em sites de reclamações na Internet.

Fonte: Agência Brasil – Edição: Denise Griesinger

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Think mobile first: como se preparar para atender à demanda dos usuários. Especialista dá dicas de como produzir vídeos para impactar os adeptos das redes sociais (Por Talita Scotto)

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arketing digital para pequenas empresas é uma estratégia que deve estar no planejamento da sua marca. A presença da sua empresa no mundo online é essencial para promover o seu negócio, encontrar o público-alvo certo e ganhar dimensão.

São muitos os recursos que o marketing digital para pequenas empresas oferece. Com um portfólio grande de soluções para divulgar uma empresa e auxiliar nos processos comerciais, você deve saber quais são as opções disponíveis no mercado e como isso vai ajudar a escalar a sua marca.

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Como funciona o marketing digital?

O marketing digital está transformando a relação de marcas e consumidores. Por meio de estratégias de vendas, fidelização de clientes, conte-

údo, otimização para motores de busca, entre outras opções, empresas conseguem se promover e atingir o seu público-alvo correto.

Além disso, a performance de cada ação realizada é mensurável, ou seja, é possível medir os resultados nas campanhas realizadas em mídia paga, display, e-mail marketing, campanhas patrocinadas em redes sociais etc.

A base do marketing digital começa na definição de objetivos de cada cliente, escolha dos canais mais adequados, assim como conteúdo bem feito, escolha das palavras-chaves corretas e um criativo que converta.

Como dizem, marketing digital bem feito nem parece marketing.

Benefícios do marketing digital Além da mensuração de resultados citada acima, os bene-

fícios do marketing digital podem ser listados abaixo, como: - Segmentação de público: você consegue atingir o maior número de pessoas que precisa para ter uma campanha de sucesso, selecionando exatamente o perfil que faz sentido para o seu negócio. Seja uma ação local ou nacional, você consegue detalhar sua segmentação.

- Credibilidade: estratégias de marketing digital para pequenas empresas trazem mais autoridade para as marcas.

Quando a presença digital é frequente, a empresa pode ficar mais presente na lembrança do consumidor. Isso pode acontecer por meio de blogs corporativos, newsletter, marketing de conteúdo, gestão de redes sociais, etc.

- Competitividade: se você acha que estratégias digitais são só para grandes empresas,

Marketing de conteúdo Segundo a pesquisa Content Trends 2019, 67,3% das empresas adotam o marketing de conteúdo como estratégia e 56,9% pretendem adotar. A solução é uma maneira de se mostrar ao seu público sem, necessariamente, vender para ele num primeiro momento.

A princípio se educa o lead, levando informações de valor sobre produtos, serviços, soluções, etc. Depois, numa segunda etapa, é hora de criar conteúdo para estreitar o funil de vendas e deixar o seu cliente cada vez mais bem informado

para uma decisão de compra.

Um cliente seguro tem muito mais chances de fechar negócios com a sua empresa.

Redes sociais Facebook, Instagram, Linkedin, Twitter, Pinterest, Tik Tok....

As mídias sociais são muitas e estar presente nelas é fundamental para o cliente conhecer mais sobre sua empresa.

Por meio das mídias sociais é possível entender mais sobre o perfil do seu cliente, suas preferências, dados demográficos, sexo, entre outras características. Desse modo, as mídias sociais são ótimas plataformas para relacionamento com o consumidor e para promover campanhas patrocinadas.

SEO SEO (Search Engeni Opitmization) nada mais é do que otimizar seu site para que ele apareça nas melhores posições da busca orgânica do Google.

Para demonstrar relevância é necessário escolher as palavras-chaves certas, ou seja, aquelas que mais são buscadas pelos seus clientes.

Feito isso, é hora de inserir essas palavras nas páginas corretas do seu site para que ele seja encontrado mais facilmente, quando uma pessoa fizer uma busca no Google. Entre as estratégias de SEO estão análise técnica do site para as palavras corretas e produção de conteúdo frequente.

Talita Scotto é diretora da Agência Contatto, especializada em assessoria de imprensa, conteúdo e mídias sociais. É jornalista e está há 10 anos à frente da empresa, ajudando marcas a ganharem valor e notoriedade.

Quanto mais conteúdo de relevância você produzir, mais chances do seu site aparecer nas primeiras posições do Google. Dessa forma, também se aumenta as chances de contato de clientes potenciais para o seu negócio.

Links patrocinados Investir em links patrocinados no Google é outra estratégia para que seu negócio atraia clientes certos no momento exato de compra deles. Ao fazer uma campanha no Google ou nas redes sociais, seu anúncio aparece primeiro e traz evidência para sua marca.

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Como começar no Marketing Digital

saiba que o marketing digital é para pequenas empresas também. O que muda é seu posicionamento e adequação aos seus objetivos. Mas, estar presente com estratégias podem ter colocar em evidência para clientes potenciais.

- Relacionamento com sua audiência: vender é importante para qualquer empresa, mas entre os benefícios do marketing digital está também o relacionamento com seu cliente, que pode ser potencializado com estratégias corretas e experiências de fidelização.

Agora que você já sabe os benefícios do marketing digital para pequenas empresas, separamos algumas estratégias para que conheça com mais detalhes a que pode ajudar a sua empresa:

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Inbound marketing A base do inbound marketing é o conteúdo e seu compartilhamento para o público-alvo correto. O conteúdo produzido é elaborado pensando em atrair clientes, apresentando produtos e serviços sem, necessariamente, vender diretamente.

Apresenta-se informação relevante, conteúdo de qualidade, como e-books, webinar, treinamentos, etc, para fidelizar clientes e depois transformar sua marca em referência para esses consumidores. Assim, eles podem vir a comprar seu produto ou serviço futuramente.

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Mídia display Ao fazer uma campanha de links patrocinados, você tem a opção de selecionar mídias display. Os anúncios em mídia display aparecem em portais que possuem relação com o seu negócio. Neste formato, sua empresa só pagará se o potencial cliente clicar no seu anúncio ou se ele realizar uma ação indicada.

E-mail marketing Campanhas de e-mail marketing devem estar nas estratégias de marketing para pequenas empresas e, preferencialmente, serem recorrentes. Informações relevantes, chamativas e objetivas são premissas para uma campanha de sucesso.

Para que isso traga mais resultados, possuir listas seg-

mentadas de contato é essencial para que o e-mail marketing atinja quem possa se interessar pelo assunto.

Lembre-se que o lead deve ter aceitado receber as suas campanhas e promoções.

Remarketing Já imaginou criar uma campanha para quem visitou o seu site, mas não comprou? Com o remarketing essa estratégia é possível. Você pode apresentar anúncios da sua empresa novamente para esse público e ter mais chances de “convencer” essa pessoa a entrar no seu site de novo.

Essas são algumas estratégias de marketing para pequenas empresas, que são acessíveis e podem ser aplicadas na sua marca independente do seu tamanho.

Mind set é vital para

sobreviver na era digital Empresas precisam se adequar às novas tendências para vencerem concorrentes

V

ivemos numa era em que a tecnologia faz parte da nossa vida pessoal e das nossas relações profissionais. Independentemente da geração, somos obrigados a nos reinventar sempre, em todos os aspectos. Não é diferente para as empresas.

Somente aquelas que conseguirem se adequar às novas tendências, evoluindo constantemente e adaptando o mind set organizacional vão se destacar diante das outras.

Houve uma importante e brusca revolução de modo de vida da humanidade. “Diante desse turbilhão, é cada vez mais importante que o mundo corporativo seja capaz de se adaptar com rapidez, flexibilidade e assertividade. Não importa o mercado de atuação”, afirma Bárbara Nogueira, diretora e headhunter da Prime Talent, empresa de busca e seleção de executivos de média e alta gestão que atua em todos os setores da economia na América Latina.

Existem algumas tendências fortes que traduzem as mu-

danças de mind set que estão ocorrendo dentro do mundo corporativo na era digital: • As pessoas buscam por maior flexibilidade no trabalho, sem vincular necessariamente o resultado as horas trabalhadas; • As corporações querem mais praticidade e menos burocracia.

Além disso, as estruturas horizontalizada e menos hierarquizadas estão sendo vistas como mais atrativas para se trabalhar; • Os profissionais estão dando mais valor a posições e atividades que demandam mais criatividade e que desafiem a sua capacidade intelectual; • As pessoas estão muito mais ligadas aos seus propósitos e ideais do que antes. Por isso, buscam trabalhar em empresas idôneas e referências no mercado que atuam, aderentes ao seu jeito de ser e que praticam valores semelhantes aos delas; • Como a tecnologia já tomou um espaço enorme nas empresas, auxiliando e tornando os processos mais inteligentes, fáceis e ágeis, as pessoas anseiam por empresas

que estão à frente quanto às práticas tecnológicas; • A inovação é cada vez mais importante nas organizações, que precisam de pessoas pensando e criando novas estratégias e soluções, buscando a conexão com o presente e com o futuro dos negócios, o que a máquina nunca fará sozinha; • O equilíbrio entre vida pessoal e profissional está cada vez mais em destaque; • As pessoas não se preocupam mais em construir uma longa carreira em uma companhia, pois são movidas por desafios e metas interessantes; • Maior foco em sustentabilidade corporativa, desenvolvimento sustentável e consumo responsável.

Fato é que, independentemente da idade ou da área que uma pessoa atua, do setor e do tamanho de uma empresa, todas as pessoas e organizações devem buscar desenvolver mind set digital, reconfigurando as suas mentalidades à nova realidade. Não é um futuro próximo: é presente, é agora.

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A conversão do link patrocinado é uma das suas vantagens, pois ele aparece direto para o lead que já está precisando do seu produto ou serviço.

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Riscos do machine learning para a segurança automotiva O machine learning na indústria automotiva permite manutenção preditiva que influencia todo o processo de gerenciamento de estoque e logística de peças de reposição

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ovo relatório publicado pelo Experiences Per Mile (EPM) Advisory Council, conselho que reúne especialistas dos setores automotivo e de tecnologia, revela que 48% dos carros novos em todo o mundo já incluem conectividade embarcada. Para 2030, a previsão é que esse número aumente para 96%, sendo que 79% dos veículos entregues globalmente terão carregadores com autonomia L2 ou superior.

Outra mudança revelada pelo relatório é em relação às expectativas dos clientes:

hoje, muito mais que "tecnologias inteligentes", eles esperam uma experiência conectada, incluindo a própria manutenção dos veículos.

Segundo a pesquisa, 57% dos entrevistados europeus e 80% norte-americanos estão interessados na detecção precoce de manutenção e reparos necessários. Para obter acesso a esses recursos, 80% dos entrevistados admitiram estar dispostos a compartilhar anonimamente seus dados pessoais e dos veículos conectados.

De fato, a tecnologia de big data permite às montadoras prever as necessidades de manutenção e reparo em seus veículos, permitindo que as concessionárias sejam otimizadas e o tempo de inatividade minimizado. No entanto, caso esteja exposta a vulnerabilidades, a conectividade dos novos carros inteligentes poderá gerar comprometimentos à sua própria operação. É o que alerta Alexander Moiseev, diretor de negócios da empresa internacional de cibersegurança Kaspersky.

Confira abaixo a análise do executivo sobre os riscos à cibersegurança dos novos carros conectados: A análise preditiva baseada em big data permite que os fabricantes gerenciem muitas funções do carro e operações relacionadas. Por exemplo, o machine learning na indústria automotiva permite manutenção preditiva que influencia todo o processo de gerenciamento de estoque e logística de peças de reposição. Essa tecnologia também pode alterar a experiência ao dirigir, por exemplo, ajustando a eletrônica do motor com base no estilo de direção ou otimizando muitos outros parâmetros. O sistema poderá

prever a necessidade de ajustes, em vez de apenas reagir aos fatores atuais.

Embora essas tecnologias para carros conectados estejam no estágio inicial de desenvolvimento, já é importante pensar nos possíveis riscos de segurança aos quais eles podem estar expostos. Em particular, o machine learning pode ser comprometido por técnicas contraditórias, como envenenamento de algoritmos - quando dados comprometidos são usados para o treinamento de algoritmos.

Outro risco possível para sistemas controlados por dados é a segurança de vários tipos de dados de clientes - desde parâmetros de acionamento até

dados pessoais. Ele é coletado por um fabricante de automóveis e transferido para prestadores de serviços terceirizados, como seguradoras ou empresas de manutenção. Isso pode resultar em um novo problema de segurança da coleta de dados privados de um veículo e elementos associados do ec Esses riscos devem ser considerados conforme a conectividade do carro evolui para outro nível, como revelou o relatório recente do EPM. A Kaspersky também está focada em atender às necessidades de ciber segurança de carros conectados e desenvolve soluções e conhecimentos de proteção dedicados para a indústria automotiva.

Sobre a Kaspersky A Kaspersky é uma empresa internacional de cibersegurança fundada em 1997. Seu conhecimento detalhado de Threat Intelligence e especialização em segurança se transformam continuamente em soluções e serviços de segurança inova-

dores para proteger empresas, infraestruturas industriais, governos e consumidores finais do mundo inteiro. O abrangente portfólio de segurança da empresa inclui excelentes soluções de proteção de endpoints e muitas soluções e serviços de segurança especializada para

combater ameaças digitais sofisticadas e em evolução. Mais de 400 milhões de usuários são protegidos pelas tecnologias da Kaspersky e ela ajuda 250.000 clientes corporativos a proteger o que é mais importante para eles. Saiba mais em https://www.kaspersky.com.br.

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Carros autônomos da Aptiv completam 100 mil viagens em Las Vegas.

98% dos passageiros avaliaram a viagem com 5 estrelas

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que começou como um projeto em 2018 de uma parceria entre a Aptiv e a Lyft com uma frota de 30 veículos, completou este mês 100 mil viagens de robô taxis comerciais em Las Vegas. Notavelmente, 98% dos passageiros avaliaram a experiência em um carro autônomo da Aptiv com nota máxima, de cinco estrelas, e muitos afirmaram que testariam novamente.

O feedback dos passageiros da Lyft é um importante indicador para conhecer a confiança do público com a mobilidade au-

tônoma. Por exemplo, durante a CES 2020, Matthew De Silva, do site de notícias Quartz, compartilhou: "Depois da minha primeira viagem em um carro autônomo, posso dizer com confiança que faria isso de novo".

Em conjunto com a Lyft, a Aptiv está provando a viabilidade do mundo real e construindo a fidelidade do consumidor. O objetivo da empresa é proporcionar aos passageiros a possibilidade de ver a tecnologia de direção autônoma com segurança e confiança para chegar ao seu des-

tino. Além disso, sanar dúvidas como “como esse carro funciona?” ou “ele vê o que eu vejo?”, para incentivar a população a compartilhar sua experiência.

Uma das maneiras que a Aptiv garante uma ótima viagem para os passageiros autônomos da Lyft é por meio do Centro de Comando da Aptiv, que fornece aos colaboradores dados em tempo real, como saúde, diagnóstico do veículo, horários e locais da corrida, o que ajuda a manter os veículos na estrada e atender os usuários.

45 Sobre a Aptiv A Aptiv é uma empresa de tecnologia global que desenvolve soluções mais seguras, mais ecológicas e mais conectadas, que permitem o futuro da mobilidade. Visite aptiv.com.

Clique aqui e confira o vídeo sobre a matéria.

Saiba como juntar-se aos milhares de passageiros passaram por essa experiência.

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Autônomos fazem 100 mil viagens em Vegas

Novidades em 2020 A Aptiv anunciou no começo deste ano que irá incorporar o Aeroporto Internacional McCarran em Las Vegas à lista de 3.400 destinos populares que os veículos da empresa atendem atualmente.

"Os dados mostraram que uma parcela significativa da demanda de passageiros é proveniente de passageiros que viajam de e para aeroportos", disse Karl Iagnemma, presidente da Aptiv Autonomous Mobility.

Esse primeiro acesso do aeroporto a veículos autônomos ajudará no desenvolvimento da empresa de uma plataforma autônoma de nível 4, pronta para produção em 2022. Também ajudará a Aptiv e o aeroporto a aprender mais sobre a utilização e implantação de robô taxi, para otimizar a eficiência do transporte terrestre dentro e fora do aeroporto.

A Aptiv opera veículos autônomos em Boston, Cingapura, Las Vegas e Pittsburgh. Em setembro de 2019, a Aptiv anunciou que está entrando em uma joint venture de condução autônoma com o Hyundai Motor Group. Após a conclusão, a joint venture assumirá o controle das operações atuais da Aptiv em Las Vegas, incluindo seu programa piloto no Aeroporto Internacional McCarran.

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A vez das células de combustível

Além do robô-táxi A Ford planeja lançar em 2021 um serviço comercial de veículos autônomos que substitui a propriedade pelo compartilhamento

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Daimler Truck Fuel Cell é a junção da grande expertise e da experiência de décadas no desenvolvimento de células de combustível na Daimler. Nova empresa reunirá todas as atividades do Grupo Daimler relativas à células de combustível e deverá posteriormente fazer sua transição para a joint venture com o Grupo Volvo. Em outra frente, Daimler e Rolls-Royce firmam parceria para desenvolvimento de geradores estacionários acionados por células de combustível

Mudança de comportamento Para liderar a Ford Autonomous Vehicle LLC, divisão dedicada a veículos autônomos, a empresa contratou Scott Griffith, ex-CEO da Zipcar, o maior serviço de compartilhamento de carros dos EUA. “Scott está assumindo o papel crítico de liderar o desenvolvimento e a execução de nossa estratégia de entrada nesse mercado. Ele conhece os desafios de lançar um novo serviço de mobilidade com operações em larga escala, que envolvem uma mudança fundamental no comportamento do consumidor: a troca da propriedade do carro pelo seu compartilhamento.”

A capacidade de administrar uma frota apoiada em tecnolo-

gia e com alta taxa de utilização é outro aspecto crítico na criação de um serviço de carros autônomos confiável e eficiente. Isso significa atender as expectativas dos clientes em relação à limpeza, manutenção, recuperação e durabilidade dos veículos para conquistar sua fidelidade.

Além disso, é preciso saber programar a expansão do serviço, definindo onde e como ele será lançado para aperfeiçoar a experiência do cliente antes de ganhar escala nacional e global.

“Operar em um número limitado de cidades nos permitirá definir o modelo de negócios, a experiência do cliente e ter uma compreensão ampla das parcerias necessárias para lançar um serviço totalmente novo. Vencida essa etapa inicial, o avanço nas próximas cidades será muito mais fácil”, completa Jim Farley.

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Daimler Truck AG estabelece mais um importante marco histórico rumo à produção em série de sistemas de células de combustível. Ela acaba de criar a Daimler Truck Fuel Cell GmbH & Co. KG, estrutura organizacional e jurídica que reúne todas as atividades do Grupo nessa área para caminhões e ônibus. O Dr. Andreas Gorbach e o Prof. Dr. Christian Mohrdieck foram nomeados diretores executivos da nova empresa. Ambos possuem vasta experiência com sistemas de propulsão convencionais e alternativos, em especial, os sistemas de célula de combus-

tível. Gorbach já vinha trabalhando no cargo de gerente sênior responsável por todos os assuntos relativos a células de combustível na Daimler Truck AG desde o início de maio deste ano. Isso terá continuidade em seu novo cargo adicional de CEO da Daimler Truck Fuel Cell. Já o Prof. Dr. Christian Mohrdieck esteve encarregado do desenvolvimento de células de combustível no Grupo Daimler desde 2003. Ele é o diretor executivo da unidade de desenvolvimento de células de combustível da Mercedes-Benz Fuel Cell GmbH e será alocado para a nova subsidiária.

A Daimler Truck AG já fechou um acordo preliminar não vinculativo com o Grupo Volvo em abril deste ano para estabelecer uma nova joint venture para desenvolvimento, produção e comercialização de sistemas de células de combustível para veículos comerciais pesados e outras aplicações, como o seu uso em instalações fixas.

A Daimler Truck Fuel Cell deverá posteriormente passar para essa planejada joint venture. O Grupo Volvo vai adquirir 50% da empresa para essa finalidade. Todas as transações em potencial estão sujeitas a análise e aprovação pelas autorida-

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do software, que ofereça uma experiência centrada no cliente em cada passo da sua jornada.

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Ford continua avançando no seu plano de lançar em 2021 um serviço comercial de veículos autônomos, que já roda em fase de testes em várias cidades norte-americanas. Como resultado desses estudos a empresa constatou que, mais do que o desenvolvimento da tecnologia em si, ter como foco a experiência do cliente é essencial para o sucesso do futuro negócio.

“Não há atalhos quando se trata do lançamento de um serviço de veículos autônomos. De fato, é a coisa mais difícil que a indústria automobilística já enfrentou desde que as pessoas trocaram os cavalos por carros. Precisamos que as pessoas confiem o bastante na nossa tecnologia para entrar no veículo e, depois, amem a experiência o bastante para voltar”, diz Jim Farley, presidente de Novos Negócios, Tecnologia e Estratégia da Ford, recém-nomeado diretor global de Operações.

Segundo ele, nos próximos anos os veículos autônomos têm um enorme potencial para ajudar a expandir o acesso ao transporte, mercadorias e empregos em várias cidades. A Ford entendeu que o caminho para isso é criar um serviço além

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Daimler possui vasto conhecimento na área de células de combustível Nas últimas duas décadas, a Daimler acumulou vasta experiência no campo de células de combustível em sua fábrica de Nabern, na Alemanha (onde se localiza atualmente a sede da Mercedes-Benz Fuel Cell GmbH) e em outras instalações de produção e desenvolvimento na Alemanha e no Canadá.

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des competentes responsáveis pela livre concorrência. A Daimler Truck AG e o Grupo Volvo deverão dar início à produção em série de veículos comerciais pesados com propulsão por célula de combustível para transportes rodoviários de longa distância na segunda metade da década.

“A célula de combustível é uma solução decisiva para possibilitar transportes rodoviários pesados de longo percurso livres de emissões de CO2. Nós, e nosso futuro parceiro na joint venture, o Grupo Volvo, estamos convencidos disso. Estamos também determinados a realizar, juntos, o desenvolvimento e a produção em sé-

rie das células de combustível e, agora, damos os principais passos na execução de todos os preparativos necessários para a planejada joint venture.

O estabelecimento da Daimler Truck Fuel Cell é um marco de progresso muito especial para nossa Companhia, pois a nova subsidiária deverá ser a organização antecessora imediata da joint venture. Nela, reunimos a grande expetise e a imensa riqueza de experiência acumulada em várias décadas de trabalho no desenvolvimento de células de combustível na Daimler – e combinaremos isso com o know-how certo com relação aos caminhões", afirma Martin Daum, CEO da Daimler

Truck AG e membro do Conselho de Administração da Daimler AG. “Para mim, é motivo de muita satisfação que tenhamos conseguido, com o Dr. Andreas Gorbach e o Prof. Dr. Christian Mohrdieck, ganhar dois colegas muito experientes da Daimler para a gestão da Daimler Truck Fuel Cell. Ambos se caracterizam por profundos conhecimentos no campo de sistemas de propulsão convencionais e alternativos e de células de combustível, e por terem o espírito pioneiro certo para o sucesso da criação da nova unidade e a transferência dela para a joint venture planejada", destaca Martin Daum.

Daimler e Rolls-Royce firmam parceria para células de combustível A Daimler Truck AG, que envolve as operações de caminhões e ônibus do Grupo Daimler, e a empresa britânica Rolls-Royce assinaram um acordo de intenções focado no desenvolvimento e comercialização de geradores estacionários acionados por células de combustível. Estes equipamentos funcionarão como provedores de energia de emergência para instalações críticas quanto à segurança, como centrais de armazenamento de dados. A ideia é oferecer alternativas livres de emissões de CO2 aos motores diesel que são utilizados como geradores de energia para cobrir picos de carga e também para casos emergenciais.

Um contrato de cooperação entre os grupos deve ser elabo-

rado e assinado até o final deste ano. Junto à experiência da Daimler, a Rolls-Royce Power Systems planeja utilizar estes sistemas em seus geradores de energia que são desenvolvidos para centrais de armazenamento de dados sob a marca de produtos e soluções MTU. “Estamos felizes com o fato de que a Rolls-Royce tenha resolvido firmar essa parceria duradoura conosco e que esteja tão convencida quanto nós sobre o futuro das células de combustível no setor estacionário”, afirma Martin Daum. “Por um lado, isso vai nos habilitar a trabalhar em conjunto para aumentarmos ainda mais e economia das células de combustível, bem como a aceitação pela sociedade e a confiança nelas. De outro, representa maior impulso para o desenvolvimento de uma infraestrutura de hidrogênio em todos os setores e aplicações dos sistemas”.

Andreas Schell, CEO da Rolls-Royce Power Systems, explica que as centrais de armazenamento de dados, polos das redes de informações e comunicações globais, possuem operações que precisam ser protegidas e de maneira confiável. O mesmo se aplica a outros sistemas críticos quanto à segurança. “Sob a marca MTU, soluções customizadas são de-

senvolvidas para as necessidades de energia de cada central.

As células de combustível desempenham um papel-chave na eliminação de carbono nos sistemas de propulsão e de alimentação de força”, afirma o executivo. “Nenhuma outra tecnologia oferece tal grau de confiabilidade, capacidade modular e todas as outras vantagens das fontes de energia renováveis.

Por meio da colaboração com a Daimler Trucks, o acesso a geradores acionados por células de combustível que atendem nossas exigências fortalecerá ainda mais nossa posição de destaque nesse mercado em crescimento, possibilitando, no futuro, a produção em larga escala de células de combustível para aplicações estacionárias”.

Esta não é a primeira vez que a Daimler e a Rolls-Royce firmam parceria. No final do ano passado, a Rolls-Royce e a Lab1886, unidade de inovações da Daimler para novos modelos de negócios, realizaram um projeto piloto na alimentação de força estacionária com base em módulos de células de combustível do setor automotivo. Nessa iniciativa, foi desenvolvida uma unidade de demonstração para o uso da tecnologia que deverá entrar em operação até o final deste ano.

Mais informações, visite o site www.mercedes-benz.com.br/ institucional/imprensa/releases

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120 anos desenvolvendo volantes Marca celebra o aniversário do desenvolvimento do item que garante segurança e conforto na condução

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o grau de perfeição com que a superfície pode ser projetada. Trata-se do visual e, acima de tudo, da sensação tátil. "O design do volante de direção é um universo específico e representa um desafio muito especial que é frequentemente subestimado," afirma Hans-Peter Wunderlich, Diretor da Área de Criação de Design de Interiores da Mercedes-Benz, que tem projetado volantes de direção por cerca de 20 anos.

"Além do banco, o volante de direção é o único componente do veículo com o qual temos contato físico intensivo. Essa sensação tátil é enviada ao cérebro como feedback e determina se gostamos ou não do automóvel." A conexão emocional com o veículo é criada através da sensação do toque.

O início O primeiro automóvel do mundo, patenteado por Carl Benz de 1886, ainda era controlado "sem volante", exatamente como o "veículo com rodas de aço" projetado por Gottlieb Daimler e Wilhelm Maybach em 1889 – nenhum deles possuía volante de direção. Eles eram somente equipados com uma alavanca ou manivela de acionamento. Na época, os condutores de carruagens geralmente puxavam as rédeas da direita para conduzir os cavalos na direção desejada.

O primeiro volante de direção teve sua estreia em 1894, na primeira corrida de automóveis do mundo. O engenheiro francês Alfred Vacheron é considerado o inventor do volante de direção. Para esta primei-

ra corrida de automóveis do mundo – de Paris a Rouen – ele instalou um volante de direção em vez da alavanca, como era equipado, até então, o seu Panhard & Levassor, que era movido por um motor de Daimler.

Ele atingiu sua meta – melhor controle – pois o movimento de direção das rodas dianteiras podia ser assim distribuído durante as várias voltas da coluna da direção desde uma posição neutra central até a parada.

Isso permitiu uma direção mais precisa e assim velocidades de condução mais altas. Apesar de o francês ter ficado somente em 11º lugar, o volante de direção prevaleceu.

Mercedes Simplex com coluna de direção inclinada e funções de controle do motor Em 1900, a Daimler-Motoren-Gesellschaft também equipou seu veículo de corridas Phoenix com um volante de

direção. Nesse caso, a coluna de direção era inclinada, o que a tornou muito mais fácil sua operação. Ainda assim, cada movimento da direção requeria bastante esforço. Nos modelos Mercedes Simplex introduzidos em 1902, havia alavancas adicionais no volante de direção que tinham que ser usadas para regular as funções essenciais do motor tais como o tempo de ignição e mistura de ar/combustível.

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primeiro passo rumo ao volante de direção moderno da Mercedes-Benz que conhecemos hoje foi dado, pela então Daimler-MotorenGesellschaft, 120 anos atrás: mudando de uma haste ou leme de direção simples para o volante de direção, significativamente mais funcional. Isso tornou possível o desenvolvimento da unidade de comando de alta tecnologia de hoje, que permite que o motorista dirija com precisão e, ao mesmo tempo, opere de maneira confortável e segura os numerosos sistemas de assistência e conforto.

Desde o início, desenvolvedores e projetistas trabalham de mãos dadas, e estão focados no aperfeiçoamento de cada detalhe. Cada milímetro da placa do circuito determina

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De 1920s a 40s: um volante de direção grande com anel da buzina Enquanto as alavancas para o ajuste manual da mistura de combustível e da ignição gradualmente se tornaram supérfluos graças ao aprimoramento dos motores, uma função adicional dos primeiros dias do automóvel ainda continuava até hoje: a buzina. A forma mais simples de comunicação do veículo para o exterior começou com um aro de buzina montado no aro do volante de direção, seguido pelo botão de buzina klaxon no centro do volante de direção.

A buzina nos raios do volante de direção teve sua estreia nos anos 1920s. Foi item de série até os anos 1970s e se tornou cada vez mais delicada.

Em 1949, o anel da buzina também assumiu a função de acionar os sinais de direção ou de acionamento das luzes indicadoras que eram comuns até meados dos anos 1950s. Para ativar, ele era simplesmente virado para a esquerda ou direita. Então um braço de cerca de 20 centímetros da luz indicadora saía para o lado da carroceria para indicar a direção do curso. Essas alavancas indicadoras de direção, que parecem bizarras da perspectiva de hoje, foram substituídas pelas luzes intermitentes laranja-amarelas que eram ativadas virando-se o aro por meio de uma unidade e comando central.

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da ampla relação de direção e do diâmetro saliente do volante de direção. Por esse motivo a Mercedes-Benz introduziu a direção hidráulica em 1958 no sedã 300.

Anos 1950s: estreia da alavanca de mudança de marchas e da direção hidráulica Nos anos 1950s, o volante de direção se tornou mais uma interface central entre o automóvel e o condutor – como central de comando das novas funções de conforto e para maior segurança. Em 1951, a Mercedes-Benz introduziu a alavanca de mudanças na coluna da direção na "Mercedes Adenauer" 300 (W 186) e na 220 (W 187), que foi uma conquista em termos de conforto para o motorista e o passageiro da frente. Isso porque, naquela época, os bancos dianteiros

geralmente eram feitos como um banco contínuo que podia acomodar até dois passageiros.

Até os anos 1970s, a alavanca de mudança de marchas na coluna da direção continuou a ser um método amplamente utilizado de operar a transmissão. Na Mercedes-Benz, ela voltou em 2005 com a alavanca seletora automática DIRECT SELECT, que liberou o console central para outras finalidades.

Outra função do volante de direção foi acrescentada em 1955, com uma alavanca para o comutador do farol. A direção, em si, entretanto, frequentemente era cansativa, apesar

Anos 1960s: risco reduzido de ferimentos, graças ao volante de direção de segurança Em 1959, a Mercedes-Benz revolucionou a engenharia automotiva, especialmente em termos de proteção contra acidentes, com o "Fintail" (rabo de peixe)(W 111). Esse sedan, que foi o primeiro veículo do mundo a apresentar o conceito de segurança integrada que era formado de uma célula de passageiros estável, zonas de deformação por impacto, um novo volante de direção de segurança, com placa defletora grande, deformável, que reduzia o risco de ferimentos no caso de uma colisão, e uma coluna de direção de bipartida, que ficava deslocada para trás. Isso tornou possível evitar o chamado "efeito lança". Nos veículos anteriores, com a coluna de direção rígida, ferimentos graves ocorriam repetidamente por que a coluna da direção era empurrada na direção do motorista no caso de impacto frontal. Para aprimorar a segurança, a Mercedes-Benz introduziu um sistema de direção de segurança, patente-

ado, com coluna de direção telescópica, para absorção de impacto, que se tornou de série em todo o portfólio de veículos de passageiros em 1967.

Além disso, a primeira alavanca combinada estreou em 1959 com o "Fintail" e o "Ponton". Seguindo o slogan "dois em um," ela incluía as funções de acionamento das luzes indicadoras de direção e a comutação dos faróis. Em 1963, a alavanca foi ampliada para incluir também o acionamento dos sistemas de limpadores e lavadores de para-brisa. O limpador de para-brisa anteriormente era ativado por meio de um interruptor na parte superior do painel de instrumentos.

Anos 1970s e 1980s: Ainda mais segurança A coluna de direção de segurança, com quatro raios introduzido com o conversível 350 SL em 1971 proporcionou uma proteção ainda maior contra impactos graças a uma placa ampla acolchoada com absorção de impacto. Os raios serviam como suportes para o aro. No caso de colisão, elas absorviam as forças e as transmitiam de maneira que o aro da direção não quebrasse. O aro da buzina já havia tido seus dias, e as teclas de buzina voltaram a ser colocados no centro do volante da direção.

1975: Primeiro piloto automático Em dezembro de 1975, o Mercedes-Benz 450 SEL 6.9 foi um dos primeiros automóveis a ser equipados com o chamado sistema de "piloto automático" de série. O primeiro sistema de controle de proximidade com radar DISTRONIC, que mantém uma distância constante do veículo à frente, teve sua estreia mundial em 1998, também no Classe S (série 220).

1981: O primeiro airbag A busca pelo maior aprimoramento possível da segurança levou a outra mudança radical no design da coluna de direção a partir de 1981. O motivo foi a introdução do primeiro airbag para motorista no Classe S (série 126). O novo sistema de restrição foi escondido atrás da placa defletora saliente, que ofereceu um padrão de segurança nunca anteriormente obtido para o caso de colisão.

Os desenvolvedores aplaudiram, mas os projetistas ficaram desesperados. Afinal, os antigos airbags eram volumosos, então a placa defletora tinha que ficar muito maior. Durante o aprimoramento, entretanto, foi possível dobrar o airbag embalado a vácuo de maneira que ocupasse cada vez menos espaço e o escopo dos projetistas (para o projeto real) se tornou também maior. Em

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foi acoplado ao rádio, telefone e o monitor do carro, no meio do painel de instrumentos, no qual até oito menus principais eram exibidos.

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1992, o airbag do condutor se tornou item de série em todos os modelos de automóveis da Mercedes-Benz. O airbag do passageiro o seguiu, em 1994.

O airbag se infla atingindo um diâmetro de 720 milímetros e um volume de 64 litros dentro de 30 milésimos de segundos, em caso de impacto. "Hoje, temos o airbag mais compacto do mercado," diz Marcus Fiege,

Chefe de Desenvolvimento de Volantes de Direção da Mercedes-Benz.

1998: Primeiro volante de direção multifuncional Outra revolução tecnológica foi incorporada pelo volante de direção multifuncional, que foi introduzido em 1998 juntamente com o sistema COMAND - "Cockpit Management and

Data" (Gerenciamento e dados do cockpit). Não foi só a variedade de funções disponíveis no veículo, mas também o avanço de novos dispositivos de informação, navegação e entretenimento que exigiram que a forma de operação e o conceito de seu display fossem repensados.

Uma meta importante no desenvolvimento do Classe S, série do modelo 220, era de

aliviar a carga de trabalho do motorista de maneira que ele pudesse se concentrar no essencial: a situação do trânsito e na condução do veículo.

Com um volante de direção multifuncional novo, de série, o motorista podia controlar muitos sistemas e podia obter importantes informações ao toque de um botão. Pela primeira vez, o volante de direção

2005: A reintrodução do câmbio no volante de direção 2005 foi o ano da estreia nos, então, novos modelos do Classe M e S com compartimento de passageiros reestilizado: a alavanca da transmissão automática passou do console central para a coluna da direção. O sistema de mudança de marchas novo, DIRECT SELECT criou espaço entre o motorista e o passageiro da frente e tornou a operação ainda mais fácil. Teclas adicionais na coluna da direção permitiram a pré-seleção manual das sete marchas; o desempenho dos motores de seis e oito cilindros agora já podia ser explorado da melhor maneira em todas as situações de condução. A partir de 2008, o conversível SL foi disponibilizado com a transmissão esportiva 7G-TRONIC com teclas de mudança de marchas no volante de direção.

Da forma poligonal à geométrica, redonda com raios fluidos.

Com as novas funções cada vez mais cabos, placas de circuitos e sensores foram acrescentados no volante de direção.

Para acomodá-los e também o airbag, os volantes de direção

ficaram consideravelmente mais volumosos nos anos 2000.

Ao longo do tempo, o design foi se tornando cada vez mais refinado. Desde os formatos poligonais iniciais, às formas geométricas com um círculo no meio e as formas dos raios fluídos foram desenvolvidas.

2016: Primeiras teclas de comando sensíveis ao toque no Classe E da época O Classe E, de 2016, foi o primeiro automóvel do mundo a apresentar teclas de comando sensíveis ao toque no volante de direção. Elas permitem que o sistema de informação e entretenimento "infotainment" seja controlado pelo deslizamento das pontas dos dedos – sem ter que tirar as mãos do volante de direção. Como na superfície de um smartphone, as teclas são sensíveis ao toque e, portanto, reagem a movimentos de deslizamento horizontais e verticais de um dedo.

Isso permite que o motorista controle todas as funções do sistema de informação e entretenimento de maneira simples, lógica e intuitiva. Pressionando as teclas de comando sensíveis ao toque, aciona-se a função selecionada com gestos de deslizamento. Mais quatro teclas por painel de mudanças receberam funções familiares, tais como o controle do volume e do controle do telefone.

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Carros que saíram se linha no Brasil, mas continuam em nossos corações

O

brasileiro adora seus carros, e todo mundo tem um que marcou a sua vida. Principalmente quando era seguro e as condições das estradas eram melhores, todo mundo fazia ao menos uma viagem longa e inesquecível na vida, mesmo com a reserva de mercado que transformou nossa indústria numa das mais obsoletas do planeta. Vamos acompanhar a seguir alguns carros – uns antigos e outros nem tanto – que marcaram nossas vidas, mas já não são mais fabricados.

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Fusca Como não amar esse carrinho? Em determinado momento, chegou a compor 70% da frota nacional e todo brasileiro aprendia a dirigir em um. Difícil deixar de fora dessa lista aquele que por muitos anos foi o automóvel mais fabricado e mais vendido em todo o planeta.

Em 1972 já haviam sido produzidas mais de 15 milhões de uni-

Foto: Alexander Klein/AFP/Getty Images dades, batendo o recorde que até então era mantido pelo Ford T. Em 1996 ele encerrou suas atividades por aqui e deixou para trás uma multidão de fãs que até hoje o idolatra e conserva viva sua memória.

Fiat 147 Primeiro carro produzido pela FIAT do Brasil que inaugurava sua fábrica em Betim (MG)

Jipe Ah que saudade! Parte integrante da história americana, o jipe pode ser encontrado também aqui no Brasil, onde foi lançado em 26 de abril de 1952 com a fundação da Willys Overland do Brasil, nacionalizado em 24 de fevereiro de 1954 e produzido até março de 1983, inicialmente pela Willys Overland do Brasil e depois pela Ford, que adquiriu o controle majoritário das ações da Willys em 09 de outubro de 1967.

Foto: Ian Forsyth/Getty Images

Passat No Brasil o Passat surgiu em 1974 – um ano depois da versão europeia – mas apenas na versão fastback, nas versões standard e L e com motor 1.5.

A sua primeira carroceria no Brasil foi a de 2 portas. Em 1975 foi lançada a versão de 4 portas e as versões LM e LS. Em 1976 foi lançada a de 3 portas assim como a versão 2 portas

Foto: Reprodução/Wikipedia

em 1976, o 147 foi um divisor de águas no mercado automobilístico nacional. O excelente aproveitamento de espaço interno, a imbatível economia (importantíssima em tempos de crise do petróleo) e até então inédita estabilidade, fez dele um carro que definitivamente entrou para história e mudou para sempre o jeito de se fazer automóvel no Brasil.

TS, com motor 1.6 e carburador solex importado da Alemanha.

O Passat usou os motores de 4 cilindros em linha longitudinais OHC 1.3 L, 1.5 L, e 1.6 L, a gasolina, também usados no Audi 80.

No Brasil foi o pioneiro no uso da correia dentada.

Foto: Reprodução/Wikipedia

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Eles deixaram saudade

No início odiado por conta de seu câmbio, passou a ser amado por colecionadores.

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Simca Chambord O Simca Chambord deixou tanta saudade que até música ganhou. Produzido pela Simca francesa entre 1958 e 1961, desenvolvido a partir do Simca Versailles. Tal como este, imitava os automóveis americanos da época. Foi o primeiro automóvel de luxo a ser construído no Brasil sob licença, desde 1959 até 1967.

O Chambord também marcou uma época por ser o veículo usado pelo ator Carlos Miranda, protagonista da popular série de TV O Vigilante Rodoviário.

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Foto: Reprodução/Wikipedia ro para os mais abastados e um sonho de consumo já que era um dos carros mais potentes do fechadíssimo e atrasado mercado brasileiro da época. Parou de ser produzido em 1992, pois não conseguiu competir com os importados quando a reserva de mercado foi extinta.

Foto: Reprodução/Wikipedia

Opala Com nome oriundo da fusão entre Opel e Impala, o Opala teve diversas versões aqui nas terras brasileiras, totalizando quase um milhão de unidades vendidas ao longo de sua trajetória. Todo mundo tem um tio dono de um Opala! Produzido desde 1968, sempre foi um car-

Karmann-Ghia Suas linhas são – ainda hoje – lindíssimas. O Karmann-Ghia deveria ser um automóvel esportivo produzido pela Volkswagen, projetado pela empresa italiana Carrozzeria Ghia, e construído pela empresa alemã Karmann, mas a mecânica não ajudou muito. Foi produzido inicialmente na Alemanha, e mais tarde também no Brasil. Cerca de 445.000 Karmann-Ghias foram produzidos entre 1955 e 1975. Cobiçadíssimos por colecionadores, um exemplar em bom estado chega fácil ao preço de um modelo

0Km. Curiosidade? O projeto inicial apresentado pela Karmann não agradou muito aos executivos da VW. Imagina se não tivesse saído do papel?

Rural 12 anos após seu lançamento nos EUA, o utilitário desembarcou aqui em terras brasileiras para ser produzido por 19 anos

com mais de 180 mil unidades fabricadas. Seu principal competidor era a Chevrolet Veraneio e eram as preferidas para longas viagens. Nos dias de hoje, está mais fácil encontrar uma Rural andando por aí do que sua adversária, isso porque foi muito utilizada no campo e lá o povo não troca de carro a cada temporada.

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Foto: Peter Steffen/picture alliance via Getty Images

Kombi Lançada com o nome de Kombinationsfahrzeug, a Kombi tinha uma missão bastante parecida com a do seu irmão menor, o Fusca, oferecendo uma opção simples e barata para o transporte de cargas e para o lazer. Ícone da cultura alternativa e precursora da história das exportações da VW do Brasil, a Kombi se destacava pela mecânica simples e barata, o preço baixo e a robustez.

Parou de ser fabricada somente em 2013, com uma série especial que remetia aos modelos mais luxuosos do passado.

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Foto: Reprodução/Wikipedia

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portante missão de substituir o Chevrolet Chevette, o que conseguiu com muito mais sucesso do que o esperado, pois no segundo ano de sua produção já era líder de mercado em seu segmento. Na época, foi uma inovação no segmento dos carros pequenos, pois trouxe um projeto moderno, com linhas arredondadas e acréscimos em termos de segurança e mecânica: na versão Wind 1.0 foi o primeiro carro popular com injeção eletrônica de combustível.

Foto: Reprodução/Wikipedia Maverick O Ford Maverick, para o mercado brasileiro, era confortável, espaçoso, luxuoso e potente, mas era considerado nos EUA como um modelo pequeno, fraco e barato.

O carro foi lançado no Brasil em todas as versões, duas e quatro portas e motores de 4, 6 e oito cilindros, sendo este último ainda hoje objeto de desejo de muitos. Nos EUA, logo no primeiro ano de vida, ele vendeu mais de 579.000 unidades – 5.000 a mais do que o Mustang.

Corsa Como esquecer a sensação que esse redondinho causou no seu lançamento?

O Chevrolet Corsa foi lançado no país em 10 de janeiro de 1994, com as formas da 2ª geração do Opel Corsa alemão. O modelo veio para cá com a im-

Interlagos Em 1961, a Willys Overland do Brasil iniciou a produção de um belo cupê baseado na mecânica do velho Gordini, uma variação do Renault Dauphne da década anterior. De linhas atraentes até hoje, o modelo era uma “versão nacional” do Renault Alpine A108.

Por conta da mecânica, ele não tinha uma performance realmente esportiva, mas oferecia característica desse segmento, sendo considerado o primeiro do tipo feito no Brasil.

Seu pequenino motor traseiro teve de 845 cm3 a 1.0 litro, indo dos iniciais 42 cavalos até 70 cavalos. Ficou famoso nas pistas brasileiras.

Corcel Quando a Ford adquiriu o controle acionário da Willys Overland do Brasil em 1967, essa última estava desenvolvendo um projeto em parceria com a

Foto: Ray Brock/The Enthusiast Network/Getty Images

Foto: Reprodução/Wikipedia

Renault, o projeto “M”. Esse projeto deu origem ao Renault 12 na França e, com uma carroceria diferente, ao Corcel no Brasil.

Lançado inicialmente como um sedã 4 portas e a seguir

como um coupé, em 1969, o carro foi bem aceito quando de sua estreia em 1968. O espaço interno e o acabamento chamavam a atenção, e as inovações mecânicas eram muitas.

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Uno Em 1984, o Fiat Uno foi lançado no Brasil com o objetivo de suceder o Fiat 147, Como este último ficou marcado por problemas no câmbio, o início do sucesso do Uno, se deu apenas em agosto de 1990, quando motores até 1000 cm³ tiveram alíquota de IPI reduzida de 40% para 20% pelo governo, o que levou a marca a apresentar, em apenas 60 dias, a versão 1 L do carro.. Era o Fiat Mille, versão mais despojada do então modelo de entrada, a versão S. Essa versão foi responsável pela popularização do automóvel.

O Mille virou referência de mercado para os modelos populares.

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giro com seu estilo italiano e mecânica confiável.

A base era Volkswagen 1600 a ar e sua carroceria de fibra de vidro o tornava um carro bem leve, ágil e econômico. Essa variante vendeu

8,8 mil unidades e junto com o GTS, a versão conversível, emplacou quase 16 mil unidades nos anos 70, mas foi outro que não resistiu à abertura do mercado aos importados, em 1990.

Foto: Reprodução/Wikipedia

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Dodge Dart O Dodge Dart foi introduzido como um carro grande em 1960; em 1962 tornou-se um carro de tamanho médio e, finalmente, foi produzido em versão compacta entre 1963 e 1976.

No Brasil, o primeiro modelo saiu somente na versão Sedan, ou seja, modelo 4 portas (o coupé saiu em 1971) sendo que nesse mesmo ano foi eleito o carro do ano, segundo a Revista Autoesporte – principal publicação especializada da época e nadava de braçada no mar de fuscas da época.

Foto: Reprodução/Wikipedia

SP2 Em 1972, a Volkswagen começava a produção de um cupê de estilo esportivo, que hoje é um clássico raro e histórico dentro do grupo VW. O modelo foi de grande importância para a filial brasileira, pois mostrava a enorme independência em relação à matriz, tendo inclusive exportado para a Europa em torno de 670 carros.

Com base na Variant e dotado de motores boxer 1600 (SP1) e 1700 (SP2), logo o segundo se tornou o mais popular, com 75 cavalos, embora de desempenho modesto. Seu estilo é celebrado ainda hoje. Durou até 1976 e foi contemporâneo do primo Karmann-Ghia TC, outro esportivo da via Anchieta.

Vemaguete Quem lembrar desse certamente estará morrendo de saudades.

A Vemaguete foi um automóvel brasileiro produzido pela Vemag, sob licença da fábrica alemã DKW, entre 1958 e 1967. Ao total, foram produzidas 47.769 unidades. Uma delícia de carrinho.

Até 1963 as portas dianteiras abriam ao contrário, da frente para trás, no sentido do conforto, conquistando o apelido de portas “deixa ver” ou “DêChaVê”,

Foto: Reprodução/Wikipedia referindo-se obviamente ao uso dessas portas por mulheres vestindo saias.

Seu motor de três cilindros em linha e dois tempos de 1 litro, era dianteiro, assim como a tração. Uma bobina por cilindro, refrigeração liquida, partida elétrica e em vez de usar buchas, casquilhos ou bronzinas em suas partes móveis, usava rolamentos, proporcionando assim uma durabilidade acima do comum para os carros da época.

Monza Poucos carros marcaram tão forte uma geração quanto o

Monza, que foi apelidado de “O queridinho da Classe Média”, já que era difícil adquirir um carro deste porte na década de 80 e este impressionava a todos, sendo eleito o carro daquela década. O modelo brasileiro, foi lançado como um sedan de luxo, já que a Ford tinha o Del Rey. Com o lançamento do Monza, o Del Rey ficou velho da noite para o dia. O Monza, inicialmente lançado como Hatch e alguns meses depois na versão Sedan, era campeão em aerodinâmica e tecnologia, coisa que na época, poucos carros ofereciam. O mais próximo deste, era o Passat.

Fonte: VEJA (http://www.desafiomundial.com/carros-que-sairam-de-linha-no-brasil-mas-continuam-nos-nossos-coracoes)

Foto: Reprodução/Wikipedia

Foto:Reprodução/Web

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Puma GT Em 1968, surgiu o Puma GT, baseado na mecânica DKW e posteriormente ganhou motor VW, mas foi rebatizado de GTE em 1970 e conquistou o Brasil

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mudaram a história Após 117 anos, conheça alguns modelos da Harley-Davidson que deixaram sua marca na história da fabricante norte-americana

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motocicleta totalmente elétrica Harley-Davidson LiveWire™ carregará para sempre a honra de ter sido a primeira de sua categoria, com um lugar cativo no panteão das motocicletas que deixaram sua marca na história da H-D®.

Confira a seguir cinco modelos que conquistaram um lugar de destaque nessa lista.

1. 1909 Model 5-D Embora tenha tido apenas 27 unidades fabricadas, o Model 5-D teve a honra de ter sido a primeira motocicleta equipada com o motor V-Twin anunciada pela H-D e de ter estabelecido o quase sagrado formato de 45 graus do motor V-Twin refrigerado a ar.

Uma motocicleta lendária.

2. 1936 EL Ao oferecer o estilo e o desempenho de uma “supermotocicleta” quando estreou no mercado durante o auge da Grande Depressão, a lendária Knucklehead direcionou os cabeçotes de cilindro com válvulas suspensas para a produção em massa, estabelecendo um

padrão para o desempenho do V-Twin, que é mantido até hoje no motor Milwaukee-Eight®. O design atemporal dos modelos EL, com seu tanque e paralamas, comandos, acabamentos e grafismos, ainda parecem atuais no século 21.

3. 1977 Low Rider® A motocicleta Super Glide® de 1971 foi o primeiro modelo de fábrica a combinar o chassi do Big Twin com a estreita extremidade frontal da Sportster®, que criou o clássico perfil de uma “cruiser customizada”.

Alguns anos depois, esses elementos se revelaram com toda a clareza no formato perfeito da Low Rider®, uma motocicleta despojada a ponto de só conservar seus elementos mais essenciais.

4. 1980 FLT Tour Glide™ Apesar de ter sua relevância frequentemente minimizada, a Tour Glide FLT 1980 introduziu diversos recursos tecnológicos importantes que continuam sendo padrão nos modelos Touring até hoje, incluindo a primeira carenagem da Harley-Davidson montada no quadro.

Além disso, o motor e a transmissão aparafusados juntos em uma única unidade e suportes de motor com isolamento de borracha reduzem as fortes vibrações sentidas pelo motociclista e pelo passageiro. Seu estilo era ousado para a época, mas a carenagem nariz de tu-

barão se tornou tão reconhecível nas estradas quanto a icônica carenagem batwing.

5. 1984 Softail® Nenhum modelo incorpora melhor a famosa frase de Willie G. Davidson, “A forma segue a função, mas ambas se reportam à emoção”, do que o chassi da Softail, com a silhueta limpa de

uma clássica estrutura de traseira rígida que incorpora uma suspensão altamente competente mantida fora do alcance da visão. A Softail 1984 original lançou uma plataforma bem-sucedida e ajudou a introduzir o motor Evolution®, que leva o crédito de ter salvo a empresa durante um de seus momentos de maior dificuldade.

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Cinco motocicletas que

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Quem foi Walter Davidson?

Mecânico, motociclista, piloto, fundador. Você sabe quem foi Walter Davidson?

Ele tinha o equilíbrio perfeito entre a genialidade técnica e o senso de negócios

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alter Davidson, filho de William C. Davidson e sua esposa Margaret, nasceu em 30 de setembro de 1876 em Milwaukee, Wisconsin.

Em sua juventude, Walter corria de bicicleta e frequentemente fazia seus reparos e manutenção na cozinha da família. Em sua adolescência, tornou-se um talentoso eletricista autodidata e sabia fazer suas próprias baterias.

Acredita-se que seu primeiro trabalho remunerado foi para uma empresa de serviços elétricos.

Mais tarde, ele aprendeu o ofício de mecânico, trabalhando para a Milwaukee Railroad. No início da vida adulta, Walter também trabalhou em Parsons, Kansas, para a “Katy Road”, conhecida mais formalmente como Missouri-Kansas-Texas Railroad. Em 1903, ele recebeu uma carta de seu irmão Arthur, que havia formado uma parceria com seu amigo de longa data, William Harley. Deixaram claro que a experiência de Walter como mecânico seria útil na motocicleta que estavam construindo. Walter largou seu emprego e se mudou para Milwaukee.

Juntos, eles terminaram as primeiras motocicletas vendidas ao público. Mais tarde, William Harley e Arthur Davidson deram crédito a Walter pela construção da primeira motocicleta. Inicialmen-

te, trabalharam em um galpão de madeira de 9 x 1,4 metros quadrados, mas em dez anos, eles haviam construído uma fábrica de tijolos vermelhos de mais de 27.000 metros quadrados. A Harley-Davidson Motor Company estava entre as maiores fabricantes de motocicletas do mundo.

A Harley-Davidson foi constituída por seus fundadores em 17 de setembro de 1907 e Walter foi nomeado o primeiro presidente e gerente geral da empresa. Ele

passou o resto de sua vida na Motor Company. Entre suas responsabilidades, ele se dirigia aos acionistas na assembleia anual e seus discursos geralmente descreviam os sucessos, os desafios e a direção estratégica da Harley-Davidson em períodos importantes das quatro primeiras décadas da Motor Company.

Esses discursos e outras provas documentais indicam que Walter era um homem com uma abordagem direta e transparente.

Walter rapidamente se tornou um grande entusiasta de motocicletas e um piloto de competição realizado. O Chicago Motorcycle Club deu a Walter Davidson o troféu de primeiro lugar pela “Ten Mile Open” em 4 de julho de 1905. Em 1907, Davidson ganhou pelo menos três competições no sul de Wisconsin. Mas, foi sua vitória na corrida da Federação de Motociclistas Americanos nas Montanhas Catskill de Nova Iorque, em 1908, que lançou o nome Harley-Davidson no mundo do motociclismo. Ganhando possíveis 1.000 pontos, Walter competiu sem nenhum apoio de uma equipe de mecânicos.

Como um talentoso piloto e mecânico, Walter exigia a mais alta qualidade dos produtos da Motor Company. Sua experiência também desenvolveu sua reputação como especialista em negócios, entre eles, como administrador da Northwestern Mutual Life Insurance Company e como diretor da Milwaukee Gas Light Company, além da Harley-Davidson. Em um discurso feito em 1919 a um Rotary Club local,

Walter frisou que “serviço pessoal realmente é a tônica da nossa organização [Harley-Davidson] e que... o serviço provou ser um bom investimento, evidenciado pelo sucesso da empresa desde o início”.

De acordo com seu irmão William, Walter fez doações enormes a instituições de caridade e acreditava muito na honestidade. Tal como acontecia com outros fundadores da H-D, ele era conhecido por passar tempo com motociclistas e outros convidados que paravam para visitar

a fábrica. Seus passatempos favoritos incluíam pescar e administrar o clube de boliche da H-D. No entanto, ele estava sempre envolvido na construção de motocicletas, mesmo em seu tempo livre. Ele morreu em 7 de fevereiro de 1942, ainda exercendo seu cargo de presidente, deixando sua esposa Emma (com quem se casou em 1910) e três filhos, Gordon, Walter Jr. e Robert. Até então, ninguém trabalhou como presidente (ou CEO) da Harley-Davidson por mais tempo que Walter Davidson.

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Duas rodas para a liberdade Harley-Davidson Museum® recria um pequeno capítulo na história da Motor Company

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uas rodas para a liberdade. Há 117 anos, essa é a fórmula da Harley-Davidson®. Mas essas duas rodas, no entanto, não vieram sempre com um motor. Por seis anos, começando em 1917, ciclistas puderam experimentar a alegria do movimento de duas rodas ao comprarem uma nova bicicleta Harley-Davidson. Com a intenção de apresentar a marca a possíveis novos ciclistas, essas bicicletas foram projetadas para se parecerem com as motocicletas da empresa e ofereceram a mesma qualidade excepcional – verdadeiramente “uma roda a qual você terá orgulho de pedalar”. Hoje, uma bicicleta Harley-Davidson original, fácil de identificar pelas letras “H-D” cravadas na roda dentada dianteira, é um item de colecionador raro e valioso.

Enquanto a empresa se preparava para as comemorações do 115º aniversário da Harley-Davidson, em Milwaukee, no fim de semana do Dia do Trabalho, a equipe do Museu da H-D começou a considerar um projeto especial para chamar a atenção para uma interessante história da empresa.

Constam da coleção do The Motor Company Archives meia dúzia de exemplares de bicicletas H-D® autênticas e, baseando-se nesses modelos, um plano foi

elaborado para recriar um exemplar que, embora não fosse uma réplica exata do 1917 Model 7-17 Special, representaria sua personalidade original, com algumas concessões à praticidade, segurança e custo.

Apenas dez exemplares foram produzidos e vendidos pelo museu nesta ação de homenagem.

A Heritage Bicycles of Chicago, fabricante de bicicletas-relíquia customizadas, foi contratada para criá-los.“A Harley nos pediu para replicar o mais próximo possível do original”, disse o proprietário da Heritage, Mike Salvatore.

“Foi um grande desafio, porque nos tirou da nossa zona de conforto. Simplesmente não pegaríamos um quadro de bicicleta do porão para ser pintado de ver-

de. Também foi muito divertido trabalhar com um cliente como o Museu da H-D, que se envolveu em cada detalhe do projeto”.

As bicicletas H-D originais foram montadas em um prédio do outro lado da linha férrea, em frente à fábrica da Juneau Avenue, em Milwaukee, com componentes provenientes da Davis Sewing Machine Company, de Dayton, Ohio. A Davis está no ramo de bicicletas desde 1892 e também fabricou motocicletas Dayton, que evoluiria para a Huffman e, depois, para Huffy, uma marca ainda hoje familiar.

Para criar uma associação próxima com suas motocicletas, a Harley-Davidson deu a cada um dos novos modelos de bicicletas um revestimento de base da

mesma tinta verde-oliva que foi apresentada nas motocicletas em 1917.

A bicicleta modelo 7-17 Special (preço original de tabela de US$ 35) também tinha um tubo da estrutura superior torcido, o que lhe daria um perfil semelhante ao das motocicletas. A roda dentada da manivela de aço incorporou as letras H-D em sua aranha e ganhou acabamento em cromo brilhante. Na época, as bicicletas Harley® eram top de linha.

A Heritage Bicycles iniciou o processo de recriação da 7-17 Special no H-D Archives, fazendo medições precisas do quadro original, que tem aquela peculiar curvatura no tubo superior, correntes e apoio do assento curvados de forma incomum, além de uma geometria que Joel Van Twisk, diretor de operações na Heritage, chama de “bastante estranha”.

“As bicicletas originais foram projetadas para pessoas de estatura menor, de modo que o quadro é compacto e baixo”, explicou Van Twisk. “Queríamos que adultos maiores pudessem usá-la confortavelmente. Então, alteramos a geometria. Eu diria que é um quadro de 52 cm, em termos modernos”.

A Heritage tinha componentes de quadro formados com tubos de aço cromolítico premium e construiu um gabarito para montar as peças do quadro para soldagem. Depois que os quadros foram finalizados, a Heritage começou a procurar componentes que pudesse usar para montar uma bicicleta que se parecesse muito com a original.

Por causa do curto ciclo de produção, recriar os para-lamas de aço, por exemplo, seria proibitivo em termos de custos. A Heritage encontrou para-lamas de alumínio com um perfil muito semelhante.

Em vez dos aros de madeira originais de 28 polegadas, as novas bicicletas rodam em aros modernos 700C (700mm), com

pneus de borracha castanhos que combinam com a cor dos pneus Firestone terracota originais. A haste e a coluna do assento são componentes modernos. Um banco Brooks B135, hoje vendido apenas na Inglaterra, tem molas espirais dianteiras e traseiras, semelhante ao assento Troxel original. A Heritage também recriou o suporte traseiro.

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As bicicletas Harley originais foram um sucesso inicial de vendas, com a empresa relatando que 5.079 unidades haviam sido comercializadas nas primeiras semanas em que ficaram disponíveis, em 1917.

Mas, mesmo no pico de 1920, as vendas de bicicletas representaram apenas 4% do total de negócios da Harley-Davidson nos EUA. Durante a recessão do pós-guerra de 1920-21, a empresa deixou de produzir bicicletas e um capítulo interessante na história da Motor Company foi encerrado.

Sobre a Harley-Davidson Harley-Davidson, Inc. é a empresa controladora da Harley-Davidson Motor Company e da Harley-Davidson Financial Services. Desde 1903, a Harley-Davidson Motor Company realiza sonhos de liberdade pessoal, liderando a inovação da mobilidade de duas rodas.

A empresa oferece uma gama cada vez maior de motocicletas de ponta, distintas e personalizáveis, e dá vida à marca por meio das experiências de pilotagem da Harley-Davidson e de peças, acessórios, equipamentos e roupas de motociclista excepcionais. A Harley-Davidson Financial Services fornece finan-

“Para nós, esse episódio não gira somente em torno de fabricar bicicletas, mas é também sobre poder participar das comemorações de um período da história da Harley-Davidson e

do ciclismo”, declarou Salvatore.

“Eu realmente espero que essas bicicletas-tributo não sejam penduradas em uma parede. Construímos bicicletas que os proprietários podem andar e aproveitar”.

71 ciamento, seguros e outros programas para ajudar a colocar os motociclistas da Harley-Davidson na estrada. Saiba mais sobre

como a Harley-Davidson está construindo a próxima geração de motociclistas em www.harley-davidson.com.br.

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Um detalhe que deveria ser perfeito são as letras distintivas na roda dentada dianteira.

“Não poderíamos desmontar a bicicleta original do museu para usar essa roda dentada como um padrão”, explicou Van Twisk. “Então, criamos uma foto no Google Docs que o fabricante usou para cortar a laser a réplica, com controle numérico computadorizado, em aço inoxidável polido, garantindo mais durabilidade do que o original cromado.O original também tinha um afastamento dos dentes e um tamanho de corrente obsoletos, de modo que foram alterados para se ajustarem às correntes modernas”. Van Twisk também afirma que o maior desafio enfrentado pela Heritage foi recriar a coroa do garfo triplo.

“Não há nada parecido que possamos comprar hoje. Então, tivemos que fabricar as chapas da coroa do zero, usando aço inoxidável polido”, afirmou.

O distintivo da Harley-Davidson era um detalhe final que a Heritage tinha que resolver.

“Encontramos um no eBay para usar como um padrão e tínhamos réplicas exatas em latão, que receberam um acabamento antigo”, disse Van Twisk. Antes da montagem final, os quadros das bicicletas foram desenhados à mão por Jeff Williams, na King of Paint, em St. Francis, Wisconsin, em um padrão e cores idênticos às das originais.

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Gol

40 anos

Volkswagen Gol chega aos 40 anos com 8,5 milhões de unidades produzidas.

Modelo foi líder do mercado brasileiro por 27 anos seguidos e teve mais de 1,5 milhão de unidades exportadas

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ro mais exportado, superando a marca de 1,5 milhão de unidades para 69 países. No Brasil ele foi o líder de vendas por 27 anos seguidos, de 1987 a 2013.

Em 2014 o Fiat Palio tomou a dianteira e de 2015 em diante o Chevrolet Onix vem ocupando a ponta. O Gol também foi o primeiro carro flex.

A Volkswagen de Taubaté começou suas atividades em 1976, produzindo peças para a Kombi e o Fusca. Dois anos depois, passou a montar veículos. O

primeiro foi o Passat. O Gol foi projetado e desenvolvido no Brasil, utilizando uma plataforma semelhante à deste Passat, mas um pouco menor.

O Gol lançado em 1980 tinha motor 1.3 arrefecido a ar, semelhante ao do Fusca. Em 1981 a Volkswagen passava a equipá-lo com o motor 1.6, também “a ar”.

Em 1984 surgia o esportivo Gol GT 1.8 e em 1989 o Gol GTi 2.0, primeiro automóvel nacional equipado com injeção eletrônica.

A segunda geração do carro (com linhas arredondadas) foi lançada em 1994. Essa mesma carroceria passou por duas reestilizações, em 1999 e 2006. A geração atual foi lançada em 2008, quando o motor passou da posição longitudinal para a transversal. Naquele mesmo ano a fábrica de Taubaté recebeu R$ 600 milhões de investimento e 308 robôs.

Gol foi projetado e desenvolvido pela Volkswagen do Brasil. Dois anos depois de lançado, já alcançava 100 mil unidades

Em 2012 surgia uma nova seção de pintura automatizada e à base d’água, com 110 robôs. Em 2018, Gol e Voyage passam a contar com câmbio automático opcional.

Abaixo, alguns fatos históricos da Volkswagen de Taubaté:

1976

Inaugurada, a unidade faz peças estampadas, plásticas, injetadas e de tapeçaria para Fusca e Kombi produzidos em São Bernardo do Campo;

1978

Primeiros cinco Passat produzidos na unidade e liberados para venda;

1979

Início da montagem do Passat em série;

1980

Início da produção do Gol, com motor 1.3 refrigerado a ar;

1982

Primeiras 100 mil unidades do Gol produzidas;

1990

Unidade comemora 1 milhão de veículos fabricados;

1993

Taubaté recebe primeiros robôs para produzir a 2ª geração do Gol;

2008

Novos Gol e Voyage entram em produção. Fábrica recebe R$ 600 milhões e instala nova armação, com 308 robôs;

2009

5 milhões de carros produzidos;

2012

Inauguração da seção de pintura à base d’água com 110 robôs;

2014

Inauguração da linha de produção do Up!, com aporte de R$ 1,2 bilhão para a modernização tecnológica;

2018

Começa a produção de Gol e Voyage com opção automática; 7 milhões de VW feitos em Taubaté;

2019

Comemoração de 300 mil Up! produzidos.

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O

Volkswagen Gol está fazendo 40 anos este mês. A produção do hatch começou em 1980 na fábrica de Taubaté (SP). Em 1982 ele já alcançava a marca de 100 mil unidades. É o carro mais vendido no Brasil, com 6,9 milhões de unidades. A produção total passa de 8,5 milhões. Destes, mais de 5 milhões foram feitos em Taubaté.

Em São Bernardo do Campo (SP) a produção superou os 3 milhões. Na Argentina foram 190 mil. O Gol também foi o car-

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FCA lança seu primeiro carro 100% elétrico,

o novo Fiat 500

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ideia inicial era que ele fosse uma das grandes atrações do Salão de Genebra deste ano, mas com o cancelamento da mostra por conta do surto do Covid-19 (novo coronavírus), a Fiat optou por apresentar a nova geração do 500 em Milão, na Itália, em um evento restrito a poucos jornalistas que puderam conhecer de perto a principal novidade do novo subcompacto: a motorização totalmente elétrica.

Com autonomia para rodar até 320 km, de acordo com a

montadora, o novo 500 possui cerca de 118 cv à disposição, potência capaz de levá-lo a atingir 150 km/h de velocidade máxima (limitada eletronicamente). Mesmo sem ter pretensões esportivas, o charmoso cupê consegue acelerar de 0 a 100 km/h em apenas 9 segundos. A Fiat também assegura que, graças a um sistema de carregamento rápido, o modelo pode contar com uma reserva de energia suficiente para percorrer 50 km, distância superior à do uso médio diário.

Em casa, a recarga pode ser feita em aproximadamente seis horas por meio de um recarregador doméstico (wall box).

O novo Fiat 500 oferece três modos de condução: Normal, Range e Sherpa, sendo que o primeiro é o que oferece a sensação mais próxima de dirigir o compacto como um veículo com motor a combustão. No modo Range é possível conduzir usando apenas o pedal do acelerador, praticamente.

Nesse modo, a recuperação de energia nas frenagens é maior

e basta tirar o pé do acelerador para o carro desacelerar como se o freio tivesse sido acionado. Já o modo Sherpa privilegia a economia, desligando ar-condicionado e aquecimento dos bancos e limitando a velocidade a 80 km/h, entre outras providências, para aumentar a autonomia do veículo.

Ainda este ano no Brasil Em termos de espaço interno, o novo 500 não traz alterações, e se isso significa que ele continua pequeno para acomodar quatro adultos. Em compensação, também significa que o carrinho segue sendo muito ágil e fácil de manobrar no trânsito urbano. Além disso, o novo Fiat 500 é o primeiro modelo de sua categoria a ter nível 2 de direção autônoma, com sistema de câmeras 360°, piloto automático adaptativo (ACC), assistente de permanência em faixa, monitor de ponto cego, leitor de placas de velocidade e sensor de fadiga são itens disponíveis no modelo.

O novo Fiat 500 será lançado inicialmente com uma série especial, limitada a 500 unidades,

denominada “La Prima”, com teto retrátil de tecido, que vai custar € 37,9 mil com o wall box incluído. E, apesar do câmbio desfavorável, a Fiat já anunciou que vai trazer o modelo ao Brasil até o fim deste ano.

Curiosidade A montadora afirma que o novo 500 é o primeiro modelo totalmente elétrico produzido pelo grupo FCA, mas, na verdade, a geração anterior do carrinho teve uma versão movida apenas a eletricidade, chamada

500e, que foi oferecida somente no mercado americano e, embora tenha sido bem aceita pelo público, representava um enorme prejuízo para a companhia, já que seu custo de produção era muito maior do que o preço final. Não foi à toa que o CEO da empresa na época, Sergio Marchionne, chegou a pedir para o público não comprar o modelo. Um desses carrinhos elétricos chegou a rodar no Brasil também, em testes, principalmente dentro da fábrica de Betim (MG).

Fonte: Automotive Business

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Terceira geração do compacto é o primeiro modelo a bateria do grupo, que não terá mais opção com motor a combustão

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Em 2012, o PEUGEOT Onyx seria o primeiro manifesto de estilo da marca, explorando matérias-primas como cobre, ou a nova posição do emblema no centro da grade. A linha Onyx também foi o primeiro manifesto de mobilidade total com os conceitos de moto e scooter.

Outras explorações estilísticas também puderam ser consideradas verdadeiros manifestos da marca, como o 308 R HYBRID ou 508 PEUGEOT. Conceitos de engenharia desenvolvidos juntamente com a PEUGEOT Sport. Este último veículo serviu de base para um carro de produção, como foi o caso da fase 2 do 306 em 1999, da série 200 para o 206 CC ou do Peugeot RCZ Concept para o coupê de mesmo nome.

O conceito Peugeot Carros-conceito Peugeot: um laboratório de ideias

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ara a PEUGEOT, um carro-conceito não é apenas um veículo sem propósito, um simples exercício de estilo. Faz parte de uma verdadeira estratégia de marca. É um retrato de sua imagem, que inspira a longo prazo sua visão estilística e tecnológica.

A PEUGEOT sempre desenvolve seus concepts para que sejam funcionais e prazerosos de dirigir, a fim de oferecer uma experiência completa, inclusive em ambientes dinâmicos.

Há vários anos os carros-conceito PEUGEOT têm realismo tangível, com dimensões equi-

libradas (arquitetura e tamanho da roda) e equipados com elementos que podem ser facilmente retratados em veículos de produção em série.

História Com 210 anos de história, os carros-conceito alimentam o DNA da PEUGEOT. O primeiro exercício real de estilo, assimilado a um carro-conceito, nasceu em 1984, com o PEUGEOT Quasar. Com uma avançada tecnologia, foi a primeira vez que engenheiros e designers da marca receberam carta

branca para criar um veículo fantástico, fora de qualquer restrição industrial.

Na época, o designer responsável, Gérard Welter, projetou a carroceria com base em um esboço de Eric Berthet. Ele foi um dos pilares do estiloso PEUGEOT 205 e se tornou o diretor de design de 1998 a 2007.

O interior, futurista na época, foi projetado por Paul Bracq.

A base do chassi é derivada de um lendário 205 Turbo 16, assim como seu motor que, para a ocasião teve um aumento de 600 cavalos de potência.

Os carros-conceito sempre mantinham um vínculo com o automobilismo, tão querido por Gérard Welter. Apresentado entre outros no "Festival of Speed" em Goodwood, o PEUGEOT Proxima foi equipado com um motor V6 bi-turbo de 680 cv. Com um motor semelhante, o PEUGEOT Oxya bateu os 350 km/h de velocidade no circuito de Nardo, em 1988.

Em 2010, o conceito SR1 anunciou a nova direção da área de estilo da PEUGEOT, com a nomeação de Gilles Vidal para dirigir a área. Pode-se dizer que o SR1 concept inaugurou uma nova era no design da Marca.

Gênese de um Carro-Conceito Para criar o futuro, é essencial estar interessado em outros setores criativos, preservando o DNA de marca. No início da busca por inspiração, os designers procuram sinais de tendências emergentes em uma ampla variedade de áreas como arquitetura, moda, artes ou nova mobilidade. O objetivo é detectar novas expectativas, novas necessidades em outros campos, sair do mundo automotivo, detectar novas tendências, tudo para beneficiar os futuros clientes da marca. Isso se aplica não só ao design de exteriores ou interiores, mas também à pesquisa em cores e materiais.

Uma vez estabelecidas as especificações, o PEUGEOT Design Lab lança uma competição entre todos os designers.

Alguns trabalham dia e noite, fins de semana, para tentar ganhar a prestigiada competição.

Uma vez definida a lista restrita, os modelos digitais são feitos e os modelos em escala são fresados para ver os volumes e o equilíbrio geral do objeto. Depois de longas horas de deliberação e aprovação nos mais altos escalões da marca, o projeto que melhor atende às especificações iniciais é selecionado. Uma fase de digitalização 3D e CAD segue para projetar um modelo digital preciso. Um novo modelo em escala 1:1, mais detalhado, é então fresado. Este modelo é usado para ajustar os detalhes, superfícies e definição da cor final do conceito. O processo é o mesmo para o interior.

O projeto é confiado às empresas líderes em modelagem, mock-up e produção de peças únicas. Eles são os únicos capazes de atender ao menor desejo ou exigência de um designer.

Um dos principais desafios na construção de um carro-conceito é a restrição de tempo.

Frequentemente os conceitos são projetados para um grande evento, como uma feira comercial e será destaque no estande e, portanto, não pode ser entregue com atrasos. Em menos de um ano, os designers precisam passar de esboços elegantes para um objeto funcional e aca-

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bado, se apropriando de novas ferramentas e tecnologias digitais, como capacetes de realidade virtual ou o C.A.V.E (Cave Virtual Environment) – isso facilita ainda mais o projeto, e possibilita a atenção aos detalhes e refinamento para possíveis objetos físicos.

Os carros-conceito também são uma oportunidade de formar parcerias com PMEs ou artesãos que são os mais avançados em seu campo de trabalho. Para o EXALT, uma fragrância personalizada foi criada por perfumistas da EX-NIHILO, aperfeiçoando a experiência até o olfato. Para e-LEGEND, a madeira interior foi moldada pelo marceneiro HERVET Manufacturier. Parcerias também são estabelecidas com líderes internacionais, como foi

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o caso da SAMSUNG para o INSTINCT ou da FOCAL para Foodtruck e FRACTAL. Laboratório de ideias Os carros-conceito desempenham um papel importante para a marca: seu nível tecnológico e de sofisticação alimentam os veículos produzidos em série. Carros-conceito são locomotivas, objetos que unem todos os principais atores da empresa, sejam eles equipes de engenharia ou comunicação e marketing. Eles permitem que usos futuros sejam explorados em torno de uma visão comum. São vetores reais de inovação que são usados nas diferentes linhas de negócios do Groupe PSA. Embora alguns estudos de

estilo tenham inspirado a carroceria de certos produtos, eles também fizeram uma grande contribuição para a evolução do interior dos modelos produzidos em massa. Através da experimentação em materiais inovadores ou novas interfaces digitais, o "phygital", uma mistura do físico e do digital, irá simplificar e transcender a experiência de condução de cada PEUGEOT. Cada carro-conceito é um laboratório genuíno de idéias.

Alguns deles foram projetados com inovações bem à frente do seu tempo. E mesmo que não sejam projetados para produção em massa, muitos dos elementos são utilizados para produtos da gama comercial, como os exemplos a seguir:

TOUAREG: em 1996, este pequeno carro conceito com a aparência de um buggy foi impulsionado por um motor elétrico alimentado por baterias, o que lhe conferiu autonomia de 4 horas. Um pequeno motor a combustão pode aumentar sua autonomia atuando como gerador: nascia, assim, um dispositivo capaz de ampliar a capacidade de rodagem dos carros elétricos.

MOONSTER & 4002: estes 2 projetos não vieram da imaginação dos designers da marca, mas de internautas bastante talentosos. Inovadora e precursora, a PEUGEOT foi o primeiro fabricante a lançar 2 concursos internacionais de design em 2000 e 2002. A recompensa foi a produção do projeto em escala real e sua apresentação no estande da marca em um slaão internacional.

A pedido do diretor de design da PEUGEOT, Gilles Vidal, a

marca lançou o "Summer class”, em 2018. Por um mês, 12 estudantes designers são recebidos e supervisionados dentro do “l’Automotive Design Network” (ou ADN para iniciados) de Vélizy Villacoublay. Em imersão total, esse conjunto de jovens criativos podem experimentar o desenho de 4 projetos sob a supervisão de profissionais do campo do design.

SESAME: a arquitetura alta e as portas laterais elétricas deslizantes não só garantiram uma acessibilidade excepcional ao conceito, como também foram utilizadas, posteriorimente no PEUGEOT 1007.

EX1: no ano de celebração dos 200 anos da marca, o EX1, um veículo 100% elétrico, quebrou 3 recordes mundiais de aceleração e registrou 3 novos recordes no lendário circuito de Montlhery (França), onde o 404 Diesel havia quebrado

vários registros de resistência em 1965.

SR1: simboliza a renovação do estilo da marca, os flancos da 208 - fase 1 foram inspirados nele. Este carro conceito apresentou o PEUGEOT i-Cockpit® pela primeira vez.

ONYX: carroceria que combina fibra de carbono e cobre, deixada deliberadamente em estado bruto. O interior é feito de um material inovador e ecológico, chamado "Madeira de jornal" - feito de jornais usados, montado e comprimido.

O Onyx é alimentado por um motor V8 HDi Hybrid4 de 600 cv (mais um elétrico de 80 cv) fabricado pela PEUGEOT Sport e projetado para o 908.

EXALT: sua silhueta e painel guiaram os designers para a criação do design do novo 508.

O revestimento em madeira foi usado no SW em uma versão

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limitada da primeira edição. O tecido de assento “manchado” com "listras de tênis" inspirou o estofamento da última versão do premiado PEUGEOT 3008.

QUARTZ: o painel desse carro-conceito foi a fonte de inspiração para o novo PEUGEOT 3008, seus instrumentos holográficos foram montados em série no NOvo 208, assim como sua grade dianteira em relevo.

FRACTAL: 80% de suas peças foram impressas em 3D, além de ter trazido uma nova

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experiência sonora, desenvolvida em parceria com a empresa FOCAL. INSTINCT: aerodinâmica inteligente e uma silhueta de "shooting brake" que anuncia o novo PEUGEOT 508 SW. Pela primeira vez na história da PEUGEOT, um carro-conceito não foi apresentado em um salão internacional de automóveis, mas sim no Mobile World Congress, em Barcelona. e-LEGEND: porque o tédio não faz parte do DNA da mar-

ca, porque a autonomia não rima com monotonia, porque a transição energética não apaga 120 anos de história automotiva, assim é o e-LEGEND, apresentado no Salão do Automóvel de Paris, em 2018.

Nesta emocionante visão do futuro da condução, o prazer ao dirigir assume a forma de um veículo emblemático. Ao adotar uma abordagem realista em um modelo radical e moderno, o e-LEGEND projeta o carro para o futuro, destacando os genes e a elegância da PEUGEOT.

Versões que nunca chegaram às ruas A station wagon e outras versões raras do Ford Mustang que nunca chegaram às ruas

Com três portas e elementos de estilo que seriam usados em outros carros mais tarde, o protótipo foi construído em 1966

Q um design elegante e uma qualidade sem concessões constituem o compromisso da marca junto aos seus clientes e contribuem para a emoção proporcionada em cada PEUGEOT. Presente em mais de 160 países com mais de 10.000 pontos

de venda, a PEUGEOT vendeu 1.456.453 veículos no mundo em 2019. A PEUGEOT combina em todo o mundo Exigência, Elegância e Emoção com a ambição de ser uma marca generalista premium com vocação e alcance globais.

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Mustang Station Wagon Concept 1966

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Sobre a PEUGEOT Com sua estratégia tecnológica e a eletrificação de sua gama de produtos, a marca PEUGEOT entra com entusiasmo na era da transição energética. Uma experiência de condução intensa e tecnologicamente avançada,

uando a Ford anunciou recentemente o lançamento do Mustang Mach-E, novo SUV elétrico derivado da família, muitos se surpreenderam com a ousadia da proposta trazendo elementos totalmente diferentes da versão tradicional do esportivo.

Mais curioso é saber que, desde a sua chegada ao mercado, há 55 anos, o “muscle car” já serviu de inspiração para muitos projetos igualmente disruptivos criados nos laboratórios de design da marca.

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em relação ao cupê tradicional que os americanos conheciam.

Nas fotos a seguir, é possível ver essa versão rara e outros conceitos do Mustang, pré e pós-lançamento, que não chegaram a ser produzidos: um conversível de dois lugares, de 1961-62; o Allegro, de 1962; o Avanti/Allegro, de 1963; o Mustang 4 portas, de 1965; os Mach I, de 1966; o Allegro II, de 1967; o Mach II, de 1967; o Milano, de 1970; o RSX, de 1980; o Rambo, de 1990; e o conversível Mach III, de 1992.

Mustang Conceito Avanti-Allegro 1963

Mustang Protótipo 2 lugares 1961-62

Mustang 4 portas 1965

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A maioria desses modelos não chegou às ruas e poucos avançaram até a fase de construção de protótipos, para avaliação da viabilidade de mercado. Este é o caso da versão station wagon do Mustang, um dos vários estudos desenvolvidos nos primeiros anos após o lançamento para ampliar a linha, na tentativa de capitalizar o seu enorme sucesso.

Um protótipo funcional do modelo foi construído em 1966, usando elementos de design que depois foram incorporados em outros carros, no final dos anos 1960. Todos os conceitos do Mustang station wagon tinham apenas três portas, seguindo um estilo mais europeu

Mustang Protótipo Allegro 1962

Mustang Conceito Mach I 1966

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Mustang Conceito Mach I 1966-2

Mustang Conceito Milano 1970

10-Mustang Conceito Allegro II 1967

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Mustang Conceito Mach II 1967

Mustang RSX 1980

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A peça que faltava: Valorizando o Seguro Patrimonial!

O Sincopeças tem buscado auxiliar as empresas do setor em diversas frentes e agora também no Seguro Patrimonial. Esse tema ainda não havia sido desenvolvido e visa melhorar a condição das lojas de auto peças associadas.

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Entretanto não são poucos os depoimentos de empresas que são atendidas por eles e que declaram ter economizado bastante, e que tiveram um excelente atendimento. Acompanhe abaixo alguns deles:

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Mustang Conceito Rambo 1990

Recebemos um informativo que nosso Sindirepa-SP tem parceria com a FBN Corretora de Seguros, empresa idônea e confiável com bons serviços prestados ao longo dos anos. Optamos por contratar o seguro empresarial, com custo-benefício excepcional e diferenciado ao associado da Sindirepa-SP. Estamos satisfeitos e recomendamos aos associados.

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Gestora de Vendas e Atendimento da FBN Digital

Jaqueline Viana

Gestora de Vendas e Atendimento a Empresas

Gabriela Carvalho

Gestora de Benefícios e Atendimento a Seguros de Pessoas

A FBN inicia a parceria oferecendo seguros empresariais com coberturas bem abrangentes, modelos flexíveis de contratação e consultoria para contratar e para obter atendimento em caso de necessidade.

Com duas unidades de negócios a FBN atende nas áreas de seguros empresariais, com foco em seguros patrimoniais e conta com uma equipe de alto nível liderados por Jaqueline Viana e Elaine Biachini e na unidade de Benefícios, atuam com seguros de pessoas ( Vida, Saúde, Odontologia eentre outros ) com uma equipe especializada e coordenadas por Gabriela Carvalho.

Quem é o Grupo FBN

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Por que o Sincopeças escolheu a FBN Seguros?

A FBN foi fundada por Kleber de Paula, que está no mercado há 23 anos e foi Diretor da Central de Serviços da FIESP onde aprendeu a desenvolver campanhas com foco associativo através da criação de relevância para as empresas. Um time de ponta para ajudar a sua empresa a ter mais proteção com excelente custo benefício.

Mustang-Conceito Mach III 1992