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colunista

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índice Sindicato do Comércio Varejista de Peças e Acessórios para Veículos no Estado de São Paulo Avenida Paulista, 2.073 - 5º andar, conjuntos 519 a 522 (Conjunto Nacional, Edifício Horsa I) Bela Vista, São Paulo- SP CEP 01311-940 Tel: (11) 3287-3033 | WhatsApp: (11) 95852-2732

03 editorial 06 acontece 16 fica a dica 18 varejo 32 capa 51 mercado 54 gestão e direito 60 especial online 62 sustentabilidade 66 tecnologia 72 internacional 78 veículos 82 giro

Siga nossa rede social: facebook.com/sincopecas www.portaldaautopeca.com.br Diretoria Sincopeças-SP (2018-2022) presidente Francisco Wagner De La Tôrre vice-presidente Heber Carlos de Carvalho 1º secretário Antônio Carlos Sanches Nunes 2º secretário Sergio Augusto Costa Mendes 1º tesoureiro Álvaro Pereira 2º tesoureiro Edson Shosaburo Koga diretores Rui Antonio Girardelli João Ribeiro da Silva Luiz Roberto Celeste Gandra conselho fiscal (efetivos) Roger de Souza Gomes Silva Alexandre Lima Pereira Alexandre Favoretto conselho fiscal (suplentes) Cláudia Aparecida Lago Passos Rogério Alves Lins Israel Bovolini 1° delegado efetivo Francisco Wagner De La Tôrre 2° delegado efetivo Álvaro Pereira 1° delegado suplente Heber Carlos de Carvalho 2° delegado suplente Rui Antonio Girardelli secretário geral: Gilberto Nogueira Ferreira EXPEDIENTE - produção jornalista responsável Robson Breviglieri mtb: 13.084/SP reportagens Majô Gonçalves e colaboradores editor Robson Breviglieri

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diagramação Amanda Castro

CAPA: Varejistas elegem os melhores distribuidores do ano

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cursos e palestras Gilberto Nogueira Ferreira conselho editorial: Francisco Wagner De La Tôrre Gilberto Nogueira Ferreira José Ap. Scarparo impressão: Duograf Circulação: 27.000 exemplares na base territorial do Sincopeças-SP no Estado de São Paulo publicação on-line http://sincopecasbrasil.com.br/servicos/revista-sincopecas/


editorial

No meio do caminho tinha uma pandemia que ano que vem 1/3 dessa dívida terá de ser refinanciado, o que traz um estrago gigantesco para a sustentabilidade do nosso crescimento – e finalmente a Reforma Política. Nesse aspecto especificamente, entendo que a democracia brasileira atingiu tal estado de maturidade que é possível partirmos para o parlamentarismo, a fim de convivermos com voto distrital misto e com a não obrigatoriedade de votação por parte do eleitor. Para 2021, se considerarmos 2020 como ponto de partida, estamos bastante otimistas com relação ao crescimento, porém, há de se considerar que temos mais uma década perdida. Mesmo que tenhamos um crescimento significativo, estamos partindo de uma base fraca. Por isso, é fundamental que as empresas continuem no seu processo de melhoria contínua da gestão e assumam definitivamente seu compromisso de tornar seus negócios cada vez mais digital porque será neste universo e nessas bases que as empresas terão de conviver no seu ambiente de negócio, na sua relação com fornecedores, clientes e a sociedade em geral. Por conta dessas questões que são cruciais para as empresas vare-

jistas de autopeças, o Sincopeças continuará centrando suas ações no sentido de dar suporte e favorecer o setor, dentro de marcos legais, com foco na gestão e no processo de digitalização dos negócios. Sob esse guarda-chuva, o Sincopeças está desenvolvendo junto à ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas o Projeto de Norma para Qualificação de Balconista de Peças e Acessórios para Veículos. Tanto a qualificação da mão-de-obra quanto a formalização dos negócios são aspectos cruciais para que as empresas possam manter os seus negócios digitalizados. Outra bandeira que o Sincopeças continuará defendendo, como tem feito nesses últimos anos e já há bastante tempo, é a implementação da Inspeção Técnica Veicular Obrigatória para toda frota circulante, em todo o território nacional, tanto para emissões quanto para segurança. Como mensagem para 2021, destaco as palavras-chaves que o empresário varejista de autopeça deve ter em mente para este novo ano: resiliência, foco no negócio, gestão apurada do fluxo de caixa e comunicação constante com clientes e fornecedores.

Boa leitura

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om a graça de Deus, 2020 terminou. Um ano que iniciamos com muito otimismo por conta de reformas importantes que foram implementadas principalmente pelo governo Michel Temer e da reforma que nos fez lançar um olhar bastante otimista sobre o futuro que foi a Reforma da Previdência. Essas seriam bases importantes para lançarmos um olhar de crescimento significativo em 2020, porém, no meio do caminho tinha uma pandemia... pandemia que nos fez reposicionar as expectativas de faturamento e crescimento para o ano e tudo ficou muito comprometido por conta de questões externas, muito embora isso não deva servir de pretexto para justificar a falta de inoperância do Governo Federal e do Legislativo com relação à implementação das demais reformas que o País precisa. As reformas ainda são muito urgentes e no entender do Sincopeças vale esta sequência: a Reforma Administrativa como prioritária, em segundo lugar a Reforma Fiscal – e entendo que uma Reforma Fiscal com queda de impostos é difícil, por conta da situação que o País se encontra hoje, uma vez que encerramos o ano com uma dívida pública em torno de 100% do PIB, sendo

Francisco Wagner De La Tôrre Presidente do Sincopeças-SP


editorial


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acontece

Retomada leva à falta de insumos; varejo espera normalização O presidente do Sincopeças-SP, Francisco De La Tôrre, participa de reportagem do Valor Econômico sobre desabastecimento de insumos e normalização do varejo.

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surpreendente recuperação da indústria gerou um sério problema de falta de matéria-prima para diversos segmentos da transformação, mas a escassez de insumos já é uma questão também para alguns empresários na ponta das cadeias de consumo, principalmente no comércio e, em menor escala, em parte dos serviços. O quadro não se traduz, por ora, em desabastecimento generalizado de produtos, mas pressiona preços, afetando a dinâmica da economia, alerta o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre/FGV). As sondagens de novembro mostram que a indústria tem o maior número relativo de empresários reportando dificuldades para obter matéria-prima (55,5%), o que era esperado, já que é o setor mais demandante, diz Viviane Seda, coordenadora das Sondagens do Ibre/ FGV. “Vimos uma recuperação realmente surpreendente da indústria. Observamos aumen-

to da demanda forte em alguns segmentos, que não é acompanhado pela oferta interna. As empresas ainda estão cautelosas para aumentar a produção.” Mas pouco mais da metade dos entrevistados do comércio também relata problemas na aquisição de produtos. “A questão afeta desde o início da cadeia lá na indústria até o consumidor na ponta do comércio. Existem segmentos em que há demanda e faltam insumos para a produção. Com isso, está se deixando de entregar produtos para os consumidores e acaba havendo aumento de preços ou, pelo menos, uma pressão”, diz Viviane. A principal dificuldade enfrentada pelos empresários como um todo é a escassez de produtos no mercado interno, mencionada por 72,6% dos entrevistados, mas há também

problemas no mercado externo (27,2%) e com o aumento dos preços internacionais, em dólares (31,1%). “Vivemos a segunda onda da pandemia em vários lugares. Há uma dificuldade de se obter matéria-prima externamente”, afirma a economista do Ibre. Uma terceira frente de barreiras se relaciona ao câmbio (e à forte desvalorização do real na pandemia), seja porque insumos importados fica-


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sa situação”, afirma ele, citando ainda o impacto dos protocolos sanitários em ramos intensivos em mão de obra. A transmissão da desorganização da indústria ao varejo fica evidente na cadeia automotiva. A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) chegou a falar até em paralisação da produção por falta de matéria-prima. Em novembro, 61,1% dos empresários do segmento reclamaram disso, principalmente da compra de aço (56%). O reflexo aparece nas lojas: 69,1% dos comerciantes de veículos, motos e peças mencionam falta de produtos, sobretudo peças (39,3%).

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ram mais caros (17%), seja porque, com menor concorrência externa, preços domésticos subiram (26,1%).

No caso da indústria, existem ainda particularidades, como o tempo que alguns segmentos requerem para ampliar produção - não se religa um alto-forno da noite para o dia, por exemplo - e o fato de os estoques, que poderiam segurar gargalos, terem ficado muito baixos, porque foram usados para garantir liquidez nos períodos de paralisação da economia, diz Rafael Cagnin, economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI). “Foi o desalinhamento de cenários, com a queda da resiliência ao longo da cadeia, derivada de estoques comprimidos, que colocou a indústria nes-


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“Falta produto, principalmente de lataria, paralamas, parachoques. O varejo está tendo muita dificuldade para atender a demanda”, afirma Francisco Wagner De La Tôrre, presidente do Sindicato do Comércio Varejista de Peças e Acessórios para Veículos no Estado de São Paulo (Sincopeças-SP). “Houve represamento de demanda, que está se refletindo hoje. A situação é agravada pelo câmbio. Além da falta de produtos, temos uma inflação significativa.” Nas indústrias têxtil e de vestuário, mais de 70% dos fabricantes lidam com escassez de matéria-prima. No ramo têxtil, um dos principais problemas é a falta de algodão (21,6%) e no vestuário, de tecidos (55,2%). “O vestuário sofre ainda com a escassez de produtos no mercado externo, porque muita coisa vem da China”, lembra Viviane, do Ibre. O resultado é que, no varejo de vestuário e calçados, 57,9% dos comerciantes dizem enfrentar problemas para comprar produtos, exatamente tecidos (45,9%). “Você vê que as cadeias acabam se refletindo”, diz a economista. No início da pandemia, as lojas do segmento tiveram de fechar estocadas com produtos de inverno, mas, na reabertura, precisaram mudar para a cole-

ção primavera-verão, explica Edmundo Lima, diretor-executivo da Associação Brasileira do Varejo Têxtil (Abvtex). “As empresas não estavam preparadas para essa retomada ao mesmo tempo. As fiações e tecelagens começaram a sentir falta do algodão em agosto e setembro”, diz Lima. Segundo ele, o problema com tecidos nas confecções tem melhorado, mas o setor ainda sente falta de plásticos, borrachas, aviamentos, cartonagem, além de insumos químicos como corantes, atrelados ao dólar. “Não faltam produtos, mas temos reflexo em aumento de preços. É impossível a ponta da cadeia não repassar nada.” O desalinhamento na indústria alimentícia chega, inclusive, aos serviços. Dos empresários do ramo, 52,7% dizem ter dificuldade de adquirir matéria-prima. Na ponta, 51,3% dos supermercados relataram problemas para comprar produtos, e 35,5% mencionam escassez dos próprios alimentos e bebidas. O setor de serviços em geral foi bem menos afetado - apenas 17,2% citam falta de produtos -, mas quase metade (46,9%) dos entrevistados do ramo de alimentação reportam dificuldades, com 30,2% se referindo aos alimentos.

“Temos desabastecimento de produtos e impacto nos preços. É um baque alto, maior até do que foi com alimentos”, afirma Paulo Solmucci, presidente-executivo da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). A consequência aparece no cardápio, seja com repasse parcial de valores, seja na substituição de produtos, o que, segundo Solmucci, gera situações “muito desagradáveis” com os clientes e afeta a qualidade do serviço. Além disso, o capital de giro é impactado, porque os prazos de entrega aumentaram muito e, quem pode, antecipa pedidos para estocar. A Federação do Comércio do Estado de São Paulo (FecomercioSP) avalia que não há uma situação grave de desabastecimento, mas um “fornecimento irregular”, diz o assessor econômico Thiago Carvalho, destacando como exemplo a construção. Na sondagem da FGV, 81,2% dos varejistas do segmento relatam problemas com produtos. Para Waldir Abreu, superintendente da Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (Anamaco), o que acontece é que “faltou produto para quem não quis pagar o preço”. Fonte: Valor Econômico


acontece

Varejo espera normalização ao longo do 1º semestre Descompressão na demanda é esperada com a desaceleração da atividade na virada do ano

meiro trimestre já costuma ser de maior pressão. “A depender do volume de vendas do fim de ano, as empresas têm de repor estoques. A busca por recomposição deve continuar, mas esperamos regularização no primeiro semestre”, afirma Edmundo Lima, da Abvtex. A acomodação do desalinhamento na indústria, que chega ao comércio, é o caminho natural, conforme ela vai vencendo barreiras técnicas, diz Rafael Cagnin, economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi). Além disso, ele observa que o fim de medidas como o auxílio emergencial deve ajudar a frear a demanda. “Já vimos uma desaceleração em outubro da produção industrial.” André Braz, coordenador dos Índices de Preços da Fundação Getulio Vargas (FGV), lembra ainda que o período de desvalorização mais aguda da moeda brasileira coincidiu

com uma época em que a indústria ainda se preparava para uma demanda crescente, enquanto compradores tentavam antecipar pedidos para evitar preços maiores. “O fato novo é que começou uma valorização até rápida do real, que pode jogar a favor agora e tirar um pouco a pressão de custos. Mas vejo com certa desconfiança, porque, se não houver estratégia para sinalizar controle fiscal, corremos o risco de a volatilidade voltar”, afirma o economista. Para Viviane Seda, coordenadora de Sondagens do Ibre/ FGV, a falta de produtos e insumos tem relação com o elevado nível de incerteza. “Apesar de ter demanda, as empresas estão com certa cautela para investir, contratar novamente”, diz. “O que podemos esperar desse cenário de dificuldade de obtenção de insumos e cautela das empresas é uma recuperação mais lenta.”

Fonte: Valor Econômico

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ssociações setoriais do varejo esperam que o problema com a falta de produtos se normalize ao longo do primeiro semestre de 2021. Alguma descompressão na demanda é esperada com a desaceleração da atividade na virada do ano. A recente valorização do real ante o dólar também traz alívio, mas ele pode ser temporário se não houver encaminhamento para questões estruturais e avanço na confiança, dizem economistas. O sindicato do comércio de peças para veículos do Estado de São Paulo (Sincopeças-SP) prevê melhora a partir de fevereiro e aposta na pulverização do setor para conseguir dar conta da demanda. Para a associação de bares e restaurantes (Abrasel), será difícil alguma acomodação antes de março. “Vai ficar, pelo menos, mais uns três meses assim”, diz o presidente-executivo Paulo Solmucci. No varejo têxtil, o pri-


acontece

MercadoCar abre oitava loja e vai gerar 260 postos de trabalho Maior shopping de autopeças e acessórios automotivos do Brasil abre nova loja na Zona Leste da Capital com área de 16 mil metros quadrados e vaga para 306 veículos

O MercadoCar inaugurou em 03 de dezembro sua oitava unidade, na Zona Leste da Capital. A loja Tito, localizada na Rua Marechal Tito, 5.699, Itaim Paulista, vai gerar 260 novos empregos diretos

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restes a completar meio século, a MercadoCar, conhecida por oferecer o conceito de shopping de autopeças e acessórios, integrando variedade de produtos e serviços ao cliente, que tem toda a comodidade para selecionar e conhecer as novidades do mundo automotivo, inaugura sua oitava unidade na Zona Leste da Capital.

Com área de 16 mil metros quadrados em prédio próprio, amplo estacionamento gratuito, com capacidade de 306 vagas para facilitar o acesso dos clientes, o MercadoCar deve gerar aproximadamente 260 novos postos de trabalho e firmar a sua presença na Zona Leste de São Paulo, onde há grande concen-

tração da frota circulante da Capital, estimada em mais de 450 mil veículos. “Esta será a oitava loja da empresa, garantindo posicionamento estratégico que sustenta o crescimento contínuo”, explica o CEO da empresa, Rodrigo Carneiro. A expectativa de público mensal será de 85 mil pessoas


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por mês, já considerando as experiências das outras lojas. Para atender os consumidores da região, conta com um portfólio estimado de aproximadamente 130 mil itens e esta unidade terá foco em veículos da linha leve. “Temos um conceito que prioriza qualidade no atendimento para oferecer uma experiência de compra única, onde o consumidor pode escolher entre a variedade de produtos automotivos desde peças, acessórios e itens diversos para o carro. O nosso público é formado por donos de automóveis e mecânicos, indo além de peças para manutenção, bem diferente do modelo tradicional do varejo”, revela. Por isso, as lojas são amplas e oferecem o máximo de conforto aos clientes, com infraestrutura adequada para atender à grande circulação de pessoas diariamente. “Ir ao MercadoCar, para muitas pessoas, é um passeio, uma atração para toda a família, foi assim que a empresa cresceu e hoje é uma das mais importantes do segmento pelo que representa em volume de mercadorias e pela sua forma diferente de atuação”, afirma o CEO.

Com crescimento consistente de 10% ao ano, em 2021, a empresa vai abrir mais duas unidades. Além da loja Tito, o MercadoCar tem unidades no Tucuruvi, onde fica o prédio administrativo e a sede; duas lojas na Barra Funda, sendo uma 24 horas e outra exclusiva para linha de veículos pesados, além de Aricanduva, Guarulhos, Santo Amaro e Santo André. O CEO do MercadoCar revela que o consumidor final está cada vez mais presente na compra da peça, embora os mecânicos continuem sendo formadores de opinião e importantes

clientes da empresa. Com a pandemia, Carneiro observa que o dono do carro tem se mostrado mais preocupado com a manutenção do veículo, seja por necessidade ou por precaução, uma vez que a grande maioria dos consumidores prorrogou a troca do veículo por mais tempo, devido às incertezas econômicas impostas por este período atípico, que acometeu o mundo com a COVID-19. O MercadoCar oferece praticidade e um ambiente acolhedor para que o cliente tenha conforto, muita opção de escolha de produtos e preços altamente competitivos.

Sobre o MercadoCar Maior shopping de autopeças e acessórios automotivos do Brasil. Fundada 1971, o MercadoCar se tornou referência e se destaca como o mais completo varejista

do segmento. Atualmente, possui oito unidades, duas centrais de distribuição, 130 mil itens, entre peças e acessórios e emprega mais de 3.000 colaboradores, com forte presença na Grande São Paulo.

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Rede PitStop chega a 1.500 pontos de venda em 600 cidades no Brasil Rede foi desenvolvida para o Brasil pelo Grupo Comolatti com o objetivo de fortalecer o mercado de aftermarket brasileiro

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Rede PitStop alcança mais uma marca histórica e chega a mais de 1500 pontos de vendas presentes em mais de 600 cidades por todo o Brasil. O número mostra o sucesso do modelo associativista que a rede colocou em prática em 2009. A Rede PitStop foi criada com base no conceito utilizado pelo GROUPAUTO Internacional, umas

das maiores redes de distribuição e serviços de peças de reposição do mundo. Segundo avaliação feita pelo GROUPAUTO em 2019, a Rede PitStop foi premiada como a melhor operação do mundo entre os 62 países que fazem parte do grupo. Entre os pontos que colocam a Rede PitStop em destaque estão o suporte

dos Distribuidores Apoiadores e o amplo pacote de benefícios desenvolvido exclusivamente para os associados no Brasil. A Rede PitStop foi desenvolvida para o Brasil pelo Grupo Comolatti com o objetivo de fortalecer o mercado de aftermarket brasileiro e tem sido peça fundamental para o amadurecimento do segmento e


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ter competitivas e oferecer um serviço de qualidade ao cliente. Fazer parte da Rede PitStop é evoluir”, destaca Paulo Fabiano, diretor da Rede PitStop. A Rede PitStop está sempre atenta para inovar e reinventar processos do mercado brasileiro de reposição. Isso fez com que se tornasse referência, com uma marca consolidada e associados cada vez mais preparados para alcançar sucesso em um setor tão competitivo. Atualmente, os mais de 1500 pontos de venda estão divididos

Sobre a Rede PitStop A Rede PitStop é uma rede associativista com operações voltadas ao fortalecimento do mercado de reposição de autopeças no Brasil. Possui benefícios que geram grande sinergia em toda a

cadeia de negócios, integrando Fabricantes, Distribuidores, Lojas de Autopeças, Retíficas de Motores e Oficinas Mecânicas. Hoje, a Rede PitStop conta com mais de 1500 pontos de venda em mais de 600 cidades do País.

em duas categorias Eurogarage, voltados à linha leve, e o TopTruck, voltados à linha pesada. “É uma grande satisfação acompanhar o crescimento da Rede PitStop. Hoje estamos comemorando os mais de 1500 pontos de venda, e podemos dizer que é a maior rede associativista do mercado independente de reposição de autopeças no Brasil, e continua sendo uma das mais representativas redes do GROUPAUTO no mundo” ressalta Sergio Comolatti, presidente do Grupo Comolatti.

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melhoria na gestão e operação das lojas de autopeças, retíficas e oficinas mecânicas. Ao se tornar um associado, o proprietário passa a ter acesso a um pacote de benefícios exclusivos que contemplam as mais diferentes áreas para a gestão do negócio, que estão divididos em cinco pilares: informação, formação, tecnologia, comercial/marketing e financeiro. “A estrutura da Rede PitStop tem o objetivo de proporcionar aos associados conhecimento, infraestrutura, fortalecimento da marca e condições comerciais favoráveis, tornando seus negócios cada vez mais atrativo e competitivo. Para tanto, a Rede PitStop conta com apoio dos principais fabricantes do mercado”, explica Conrado Comolatti Ruivo, diretor Comercial da Br Autoparts. “Criamos a Rede PitStop para garantir o crescimento sustentado do mercado independente de reposição de autopeças brasileiro. É com grande orgulho que temos colaborado para a formação de empresas bem-sucedidas, capazes de se man-


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fica a dica

Empresários só têm a ganhar com uso do PIX em lojas e e-commerce Webinário, realizado pelo Mercado Pago, com a presença da FecomercioSP, debate a adesão do meio de pagamento pelos varejistas e os cuidados inerentes à novidade

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PIX é uma ferramenta essencial aos empreendedores para compor a cesta de pagamentos. Esta modalidade de pagamentos instantâneos entrou em vigor há cerca de um mês no País e já obteve adesão de milhões de pessoas. Como o recurso não gera custos sobre as movimentações de pessoa física e possibilita que empresas tenham os gastos reduzidos nas transferências e pagamentos, o benefício deve guiar a escolha do consumidor daqui para a frente. É a esta mudança nos hábitos de consumo que o varejista deve estar atento. Os impactos do PIX para os pequenos e médios varejistas foram debatidos em um webinário realizado pelo Mercado

Pago, com as participações de Kelly Carvalho, assessora econômica da FecomercioSP; Elaine Shimoda, diretora de operações do Mercado Pago; e Wilson Poit, presidente do Sebrae-SP. Kelly destacou que, ao contrário do TED e do DOC – modalidades tradicionais dos bancos –, o PIX otimiza a geração de recursos do empreendedor, tendo em vista que os pagamentos ocorrem instantaneamente, de modo que o empresário tenha um “fôlego” a mais antes de partir em busca de uma linha de crédito com juros mais elevados para honrar os compromissos. “Utilizar o PIX é ter dinheiro em caixa”, afirmou Kelly. “Esta é uma nova experiência de compra para o consumidor.

Por um lado, é muito fácil de usar: simplesmente apontando a câmera do celular para o código QR; por outro, vai melhorar o fluxo de caixa e a gestão do estoque nos negócios, já que o uso do PIX reduz o abandono do carrinho de compras no e-commerce. Isso é muito importante para o comércio eletrônico, que aguarda dias até a compensação (ou cancelamento) de um boleto bancário, tempo em que o produto está parado no estoque. Esse meio de pagamento afeta toda a cadeia do e-commerce, até mesmo o prazo de entrega tende a ser menor, um fator que está sempre na mira dos consumidores”, reforçou Kelly. Um questionamento que mui-


fica a dica

Conheça as vantagens do PIX para o empresário (Arte: TUTU)

Em relação a este ponto, Elaine, do Mercado Pago, lembrou que, por ser uma operação digital, sempre é possível saber quem começou a transação e quem recebeu, uma rastreabilidade que auxilia na prevenção a fraudes. “É importante ter em mente que, cada vez mais, os brasileiros estão se digitalizando, acostumados a pagar por

aplicativos. A infraestrutura de segurança do PIX é a mesma. Entretanto, é essencial tomar cuidado com o compartilhamento de informações, pois há campanhas falsas, até mesmo por telefone, pedindo para que se enviem dados de cadastramento do PIX, como números de celular, e-mails, CNPJ ou CPF”, alertou.

Fonte: FecomercioSP

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tos empresários fazem é quanto à segurança do PIX. Kelly pontuou que este é um meio de pagamento bastante seguro, exigindo reconhecimento facial, senha ou biometria para transações em alguns casos, mas que todas as movimentações são liberadas dentro dos aplicativos bancários, impondo uma barreira que só libera o acesso ao devido usuário.


varejo em foco

Como os varejistas podem atender às novas expectativas dos clientes Diante das transformações no varejo, a CWS Digital apresenta análise de como diferentes estratégias podem impactar o atendimento e o relacionamento com os consumidores

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cenário do varejo evoluiu significativamente desde os dias em que os clientes apenas procuravam, compravam e devolviam produtos dentro dos limites das lojas físicas. O advento do e-commerce permitiu que os

clientes tivessem acesso à vitrines, escolhessem e comprassem produtos online, recebendo-os em casa por meio de entrega. Inicialmente, o online era tido pelas empresas como um canal de distribuição de pro-

dutos a preços mais baixos. As empresas, então, tinham como foco a redução de barreiras e fricções para a redução de custos para que pudessem atuar de forma eficaz dentro deste canal.


varejo em foco

para a frente? Não há dúvidas de que a transformação digital foi acelerada neste ano e que os canais de venda precisaram ser reinventados. No Brasil, os números da Black Friday deste ano revelam parte dessa mudança: as vendas pelos canais online saltaram 32% em relação a 2019, enquanto as vendas nos shoppings centers caíram 1,4% (ante uma expectativa de crescimento de 9%)¹. Segundo projeções de especialistas, quando observado o perfil dos canais de venda no varejo, antes do coronavírus, o e-commerce representava aproximadamente 5,8% das vendas totais; porém o cenário atual projeta crescimento de 100% em 2020, o que representará participação entre 11 a 12% de todo o varejo brasileiro, afetando diretamente o movimento nas lojas físicas. As mudanças nas jornadas de compra A ideia de uma experiência omnichannel, na qual as empresas desejam fornecer um conjunto de canais perfeitamente integrados que atendam às preferências dos clientes e os direcione ativamente para uma compra mais eficiente, existe há anos. Porém as expectativas dos clientes mudaram: eles esperam cada vez mais que in-

formações consistentes estejam ao seu alcance, independentemente do canal com o qual escolhem interagir. Em recente pesquisa, a EY Consulting concluiu que a digitalização do relacionamento com os consumidores, que já vinha se disseminando em todos os públicos e estratos sociais, se acelerou durante a pandemia, criando novos comportamentos e diferentes maneiras de interagir com marcas, produtos e serviços. Tais mudanças geram grandes impactos sobre a jornada de compra dos consumidores, que passa a integrar meios de contato online e offline, aumenta a complexidade das interações e exige que as empresas se adaptem a esse novo cenário. Durante a pandemia, os consumidores ampliaram o uso da internet para descobrir novos produtos: – 23% dos entrevistados têm a web como o principal canal de pesquisa e descoberta de produtos; – A seguir vem a televisão, com 16%, seguida pelas lojas físicas e pelas mídias sociais, com 15% cada uma; – Meios tradicionais, como folhetos (9%) e materiais impressos (2%) ficam muito atrás e mostram que a fase de awareness dos consumidores definitivamente migrou para o digital.

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Porém, com o avanço da tecnologia, ampliaram-se as possibilidades de contato entre o consumidor e as empresas, fazendo com que a relação online e offline passasse a ter outra dinâmica dentro daquilo que se chama jornada de compra do cliente. As empresas passaram a estudar o comportamento desta dinâmica, para que pudessem entender e atuar de forma lucrativa em seus negócios. Estava lançado o desafio de ser omnichannel. Quando se observa este ano, o desafio imposto pela pandemia trouxe novas necessidades de organização da cadeia de distribuição e acesso aos clientes. Neste cenário, a multiplicidade de canais de atendimento e pontos de interação com o cliente aumentaram ainda mais, fazendo com que muitas empresas passassem a lidar com a dúvida de qual destes canais priorizar em seus investimentos. Se por um lado o omnichannel oferece múltiplas oportunidades, traz consigo o desafio de escolha de um caminho crítico para o sucesso. Este caminho crítico ficou ainda mais evidenciado nos últimos meses de reabertura do comércio físico; se milhares de endereços fecham as portas e o consumidor muda de comportamento, o que fazer daqui


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20 Ainda assim, é preciso saber onde investir para dar ao consumidor informações básicas sobre

produtos e serviços. Nessa primeira fase da jornada de compras, influencers (1%), e-mail marketing

(1%) e áudios/vídeos online (1%) têm impacto bastante reduzido no engajamento do público.


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O segundo passo da jornada de compra é a busca por detalhes dos produtos. Se a internet era o principal meio usado pelos clientes para tomar contato com novidades, ela é ainda mais relevante para a obtenção de informações mais aprofundadas. Durante a pandemia, 40% dos entrevistados baseiam suas buscas na internet e apenas 13% em lojas físicas. A internet também é o meio mais relevante no terceiro passo da jornada de compras: a comparação de preços. A facilidade trazida pela possibilidade de fazer buscas e de obter resultados rapidamente em lojas de qualquer lugar do mundo faz com que 36% dos entrevistados elejam a internet como o canal mais relevante nesse momento de avaliação de alternativas de consumo e de comparação entre itens similares. A loja física mantém-se na segunda posição, com 18%, pouco acima de folhetos e catálogos de compra (14%). Considerando que os índices de citações de lojas físicas nas três primeiras fases da jornada de compra são similares, parece haver um padrão em que jornadas iniciadas no meio digital permanecem assim até que o consumidor tenha reduzido suas alternativas de escolha. Ao mesmo tempo, uma jornada iniciada em uma loja física se mantém ali por algum tempo.


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A efetivação da compra O cenário muda quando se passa da seleção de produtos à efetivação da compra. Mesmo com o forte crescimento das vendas online, aqui também consideradas alternativas como o uso do WhatsApp e de redes sociais, as lojas físicas continuarão sendo os principais canais de compra de produtos pelos consumidores. Os consumidores, de modo geral, valorizam a conveniência trazida por uma compra de vizinhança: 46% dos entrevistados pretendem comprar produtos domésticos básicos em pequenas lojas de bairro, contra apenas 17% que afirmam que não o farão. O uso desse formato de varejo, que funciona durante a pandemia como uma opção que diminui uma possível exposição ao coronavírus, permanecerá no pós-pandemia, uma vez que o ganho de tempo e o incentivo ao comércio local são dois drivers importantes de consumo. O uso de sites e marketplaces, pouco expressivo em categorias de consumo básico antes da crise, passa a fazer parte do dia a dia dos consumidores. Com a forte digitalização dos hábitos de consumo na pandemia, especialmente no varejo de alimentos, o comportamento dos clientes ganha novos contornos, com o


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uso mais amplo de pontos de contato digitais para a realização das compras. Segundo o estudo, 36% dos entrevistados afirmam que aumentarão a intensidade de suas compras online de produtos domésticos básicos, enquanto 34% dizem que usarão mais os marketplaces digitais, que, percebendo a mudança dos padrões de consumo, investiram durante a pandemia na expansão de seu sortimento para novas categorias, incluindo itens de supermercado.

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A importância de uma nova estratégia omnichannel Pelos números apresentados na pesquisa, não há dúvida de que a jornada do consumidor (que por si só é um aspecto sempre em mutação) foi significativamente alterada. No entanto, além de números, a pesquisa traz alguns aspectos que valem à pena serem observados: 1) A multicanalidade, com o digital, hoje é utilizada e reconhecida como proposta de valor para muito mais clientes do que antes (quando apenas existia o mundo offline); 2) A utilização dos diferentes canais de compra se diferencia de acordo com o bem a ser consumido (setor da indústria) e o perfil do consumidor; 3) Apesar de migrar entre os canais, no pós-pandemia o


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cliente tende a enxergar a jornada como sendo única, não diferenciando mais quando está “online” e “offline”; 4) O consumidor continua valorizando os pontos físicos como forma de acesso aos produtos. Quando observado as lojas de bairro (vizinhança) já é comum os pequenos varejistas fazerem a oferta e divulgação de seus

produtos por “listas de divulgação” (WhatsApp) para somente depois o consumidor se dirigir à loja e provar o produto. A evolução dos canais de atendimento Tendo em vista as alterações nos hábitos de consumo, é natural que muitas empresas queiram investir em estratégias omnichan-

nel. Porém, conforme a pesquisa acima demonstra, esta é uma tarefa complexa cujos passos precisam ser bem estruturados. Antes de qualquer escolha, as empresas precisam entender de fato o que significa uma integração omnichannel. A definição de canais de atendimento eficientes ao consumidor sempre foi uma preocupação do


varejo em foco

sites, chats, SAC, atendimento presencial, redes sociais, etc. As empresas buscam oferecer vários pontos de contato para os consumidores, de forma a facilitar a interação com o cliente. No entanto, o que ainda se vê em muitas empresas é que se por um lado o cliente tem múltiplas formas de atendimento, estes canais não estão integrados entre si. Com isso a jornada do cliente pode ficar confusa e gerar alguns riscos para a empresa. Por exemplo: o vendedor que está na loja não tem acesso ao desconto do site; o preço da loja física é diferente da virtual; o cliente não pode terminar uma compra na loja física que havia começado por um aplicativo, etc. É comum ainda haver competição entre os canais (televendas, venda presencial e online, por exemplo) e isso pode levar a desgastes no relacionamento com o consumidor. 3. Cross-channel É quando as empresas resolvem integrar seus canais com o cliente, de forma a haver interações complementares entre si e sem competição. Com esta integração, o cliente recebe a mesma informação mesmo que esteja acessando diferentes canais. A mensagem ainda funciona de forma adaptada a cada canal específico. Com isso a empresa consegue explorar ao máximo o benefício de cada canal de forma individualizada. A gestão dos recursos e dos esforços entre esses canais tam-

bém é otimizada, uma vez que a empresa poderá compartilhar várias informações e resultados, com foco na experiência completa do consumidor. Com isso, aos poucos passa a definir as estratégias da área de marketing e vendas por meio de dados e informações que busca de maneira ativa. É assim que desta forma a empresa começa a dar os primeiros passos quanto ao entendimento do cliente e suas expectativas, o que se denomina customer centricity. 4. Omnichannel É, atualmente, a estratégia mais assertiva no varejo. Ela baseia-se na integração de todos os meios de vendas, sejam eles via e-commerce, atendimentos digitais e presenciais, telemarketing ou outras ferramentas de comunicação. A maior sintonia entre esses canais tem ajudado a acompanhar a jornada de compra dos clientes, enquanto a empresa garante informações cruciais de seus consumidores, podendo criar promoções específicas de acordo com o perfil dos clientes e incrementar novas estratégias de negócios. Hoje, empresas que são líderes no digital não enxergam a tecnologia apenas como um novo canal de relacionamento ou de vendas entre o consumidor e a área comercial: estudam, antes, a jornada do cliente e todo o processo que está por trás da decisão de compra. Por esta modalidade, o consu-

25 revista sincopeças-SP

varejo. Porém, com o passar dos anos e com o avanço da tecnologia, novas opções foram colocadas à disposição da cadeia de distribuição, fazendo com que diferentes estratégias pudessem ser oferecidas aos clientes durante a jornada de compra. A evolução dos canais e a característica de cada um deles pode ser conferida abaixo. 1. Single Channel É a prática de atender em um único canal. Empresas que perseguem esta estratégia acreditam que podem alcançar a excelência em apenas um ponto de contato com o cliente. Esta estratégia ainda é muito frequente no segmento B2B, em que o relacionamento do executivo de vendas com sua carteira de clientes é apresentada como proposta de valor. O vendedor se coloca como “consultor”, acompanhando o cliente por toda a vida, tendo todo o seu histórico e com isso sendo capaz de lhe apresentar as melhores soluções para suas necessidades. No segmento B2C, o segmento de produtos e serviços para alta renda parece ainda em parte se valer desta estratégia. No entanto, o que se vê nestas categorias é cada vez mais as novas gerações optando por mais canais de atendimento e tendem a não valorizar tanto a relação de proximidade com consultores e especialistas. 2. Multi-channel Nesta modalidade, os canais podem ser offline ou online:


varejo em foco

midor está o tempo todo envolvido pela marca. Pode, por exemplo, começar seu atendimento via aplicativo de mensagem e terminar pelo telefone; consultar indicações pelas redes sociais; ser direcionado para páginas de produtos que se adequem ao seu perfil de consumo; obter cupons promocionais etc. Para este tipo de atendimento, a área de marketing conta com uma série de apoios tecnológicos: CRM, assistentes virtuais inteligentes, chatbots, aplicativos de mensagem, SAC 3.0, Single Customer View, estratégias robustas de marketing, etc. É uma estratégia que oferece diferentes pontos de contato interconectados ao cliente, de forma não haver barreiras ou obstáculo no atendimento. Porém, o objetivo nesta estratégia vai além: oferecer uma experiência ao consumidor, colocando-o no centro da jornada de compra. É conhecer o consumidor em um nível customizado e não apenas segmentado. É o que se chama de customer centricity.

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Conclusões O ritmo de mudança no am-

biente pós-pandemia forçará os varejistas a reavaliar continuamente suas estratégias. Essa abordagem requer mais insights em tempo real sobre os clientes, bem como um novo modelo operacional ágil para aproveitar esses insights e colocá-los em ação. Até recentemente, os líderes digitais usavam dados para otimizar a experiência do cliente, avaliar a satisfação, identificar tendências de tráfego de clientes e gerar recomendações de compra. Com a ascensão do digital neste último ano, as empresas terão dados ainda mais dinâmicos ao seu alcance e podem usá-los de maneira ainda mais rica para a tomada de decisões. Por exemplo, muitos varejistas notaram um fluxo de novos clientes para lojas físicas ou canais digitais. As marcas vencedoras irão gerar percepções desses novos clientes e construir planos de retenção direcionados, mensagens e ofertas para manter o relacionamento com o cliente. As mídias sociais constituem outro canal que vai oferecer insights sobre a rápida mudança do comportamento do consumidor. Além disso, conforme os varejis-

Sobre a CWS Digital A CWS Digital é uma plataforma para ajudar empresas a vender digitalmente. Foi fundada em 2012 por Vinicius Dias (CEO)

e Fernando Cymrot (CFO) com o propósito de ser a mais moderna, rápida e escalável que as plataformas tradicionais de mercado. Contato https://cws.digital/.

tas reformulam a experiência do cliente, eles devem estar aptos a introduzir os mesmos dentro de um processo de design, para receberem seus feedbacks à medida que as ideias se desenvolvem e assim garantindo que novas ofertas atendam às necessidades reais e destes clientes. O feedback qualitativo pode ser obtido por meio de ferramentas online ou sprints de conceito presenciais para que as ideias possam ser avaliadas e melhoradas interativamente. Por outro lado, as lojas físicas ainda constituem um canal importante e muito valorizado pelo cliente, sendo portanto um elemento fundamental neste novo modelo omnichannel. Os varejistas têm muito terreno a percorrer e o tempo é essencial. O próximo normal ainda está tomando forma e até que não haja uma clareza quanto ao futuro, as expectativas do cliente continuarão a mudar em resposta a estas transformações. Os varejistas que se concentrarem na experiência do cliente e responderem com agilidade e inovação em sua experiência omnichannel serão os vencedores nesta nova dinâmica de vendas.


varejo em foco

Um plano para os negócios Seguir as etapas do plano de negócios ajuda o empreendedor a descobrir a melhor maneira de atuação no mercado

Planejar-se é um dos passos mais importantes para o empreendedor e pode definir o sucesso de sua empresa ou projeto. Com o plano em mãos, o empreendedor tem a oportunidade de antecipar-se aos possíveis erros e conhecer os pontos fracos e fortes do negócio. Poderá chegar ao mercado com mais segurança e conhecimento.

Análise de mercado Analisar o mercado é uma das etapas para a elaboração do plano de negócios. Saber quem são os clientes, concorrentes e fornecedores, além de detalhar quais são os produtos ou serviços que vai oferecer. Identificar o público-alvo de seu empreendimento é fundamental. Parece óbvio, mas

27 revista sincopeças-SP

E

rrar no papel é bem melhor do que errar no mercado. Prepare-se para elaborar um plano de negócios. O documento descreve por escrito os objetivos e quais caminhos devem ser seguidos para alcançá-los, diminuindo riscos e incertezas. Esse planejamento vai demonstrar se o seu negócio é viável, considerando estratégia, mercado, operações e gestão financeira.


varejo em foco

é importante lembrar: sem clientes, não há como uma empresa existir. Buscar informações detalhadas sobre quem é esse cliente, onde ele se encontra, se ele é pessoa física ou jurídica, como ele se comporta e o que ele busca no mercado. O levantamento dessas informações pode ser feito por meio da elaboração de questionários, entrevistas e conversas com clientes potenciais, ou por análise da concorrência. As informações coletadas vão traçar um retrato do mercado e indicar se a empresa está indo na direção do que desejam os futuros clientes. Os resultados vão ditar as ações de promoção e marketing para a empresa conquistar o público logo no início da atuação. O empresário pode buscar empresas especializadas para realizar essa tarefa. Caso não disponha de recursos para contratar institutos estabelecidos, ele pode buscar empresas juniores ou startups em universidades. O custo pode ser mais baixo.

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Qualidade e custo-benefício Após traçar o perfil do público-alvo, é importante pensar no posicionamento do produto. Como ele será visto pelo mercado: por exemplo, um item de qualidade e com bom custo-benefício. Quanto mais dados específicos

sobre o mercado o empreendedor tiver, ele terá conhecimento e subsídios suficientes para desenvolver, por exemplo, um plano de marketing e aplicá-lo em benefício do novo negócio. Operacional e financeiro Concluídas as etapas de amadurecimento da ideia do negócio, é hora de saber a melhor maneira para executá-la: entra em cena a elaboração dos planos operacional e financeiro. O plano operacional descreve como a empresa está estruturada: localização, instalações físicas e equipamentos. O empresário também faz estimativas acerca da capacidade produtiva ou de quantos clientes consegue atender por mês, além de traçar quantos serão os funcionários e as tarefas de cada um. É importante descobrir se o negócio é financeiramente viável. No plano financeiro, o empreendedor terá noção do quanto deve investir para concretizar a empresa. O documento deve conter, basicamente, as estimativas de custos iniciais, de despesas e receitas, capital de giro e fluxo de caixa e de lucros. Nos dois planos, é imprescindível apresentar cada item com detalhes, etapa por etapa, para oferecer um panorama inicial de operacionalização do negócio, a fim de evitar desperdícios e otimizar as rotinas.

Planejar o investimento do negócio é parte desse processo, por isso, o plano financeiro também é importante. Os custos pré-operacionais devem ser projetados, identificando o que será necessário adquirir para que a empresa seja aberta, como aluguel e reforma do espaço e as taxas de registro. A lista de equipamentos, ferramentas e veículos, elementos dos quais a empresa dependerá para funcionar, entram no grupo dos investimentos fixos. Nesse momento, deve ser observada a necessidade imediata de cada item ou até mesmo se alguns deles podem ser alugados ou terceirizados. Além disso, estipular o capital de giro, que é o montante de recursos para garantir o funcionamento normal da empresa, principalmente para as despesas e receitas. Aprofunde O Sebrae preparou conteúdos em vários formatos para ajudar você, empreendedor, a elaborar um ótimo plano de negócio e iniciar com sucesso seu empreendimento.

Fonte: Sebrae Nacional


varejo em foco

Seis erros comuns no fluxo de caixa que afetam o dinheiro da empresa Quando o controle não é bem-feito, o resultado fica confuso e as contas não fecham

que reduziu o movimento de clientes nas lojas e causou a queda de faturamento em muitos estabelecimentos. A gestão do fluxo de caixa também permite ao empreendedor saber a real necessidade da busca de crédito, ao passo que a boa organização é muito importante para deixar as con-

tas em dia, além da contabilização do capital de giro para investimentos e eventuais gastos. A fim de aplicar a gestão de fluxo de caixa da melhor maneira, a Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) listou seis erros mais comuns cometidos pelos empresários. Veja a seguir.

29 revista sincopeças-SP

O

s valores que entram e saem do caixa da empresa devem passam por um rígido controle para que o empresário tenha uma visão do presente (e do futuro) do saldo disponível. Esse gerenciamento das finanças passou a ser ainda mais fundamental para a sobrevivência dos negócios durante a pandemia de covid-19,


varejo em foco

1. Misturar as finanças pessoais com as da empresa Um dos erros mais comuns cometidos pelos empresários é não separar o orçamento empresarial das contas pessoais, principalmente em momento de crise econômica. Entretanto, o caixa da empresa não deve pagar as contas pessoais do sócio/proprietário. Caso isso aconteça, causará grande risco para o controle financeiro do negócio, uma vez que o empreendedor estaria mascarando as suas finanças e não saberia ao certo o valor que tem à disposição.

revista sincopeças-SP

30

No mesmo sentido, ao misturar receitas e despesas pessoais com as da empresa, fica praticamente impossível analisar a viabilidade econômico-financeira do negócio, bem como realizar eventuais ajustes nas despesas e estratégias de vendas para atrair os clientes.Daí a importância de manter as contas separadas, ou seja, uma para a pessoa física e outra, para a jurídica. Outro aspecto a ser levado em conta diz respeito à fixação de um valor de pró-labore, a fim de que o dinheiro disponível em caixa seja suficiente para o

pagamento das contas da empresa e a realização de eventuais investimentos. 2. Não atualizar o fluxo de caixa diariamente Geralmente, o fluxo de caixa é avaliado apenas no fim do mês, atitude essa que pode deixar o empreendedor suscetível a surpresas desagradáveis, ainda mais quando se leva em conta as incertezas do atual momento econômico. Assim, a atualização diária do fluxo de caixa da empresa é necessária. Contudo, muitas vezes, os empresários não conseguem fazer esse fechamento ao fim do dia, principalmente em virtude de outras atividades dos negócios que demandem atenção. Apesar da dificuldade, o empreendedor precisa ter em mente que as despesas e receitas acontecem todos os dias. Por isso, caso não haja um acompanhamento e uma atualização correta, poderá encontrar problemas para tomada de decisões importantes – por exemplo, analisar a necessidade de dispêndios ou empréstimos ocasionais. 3. Não categorizar as contas da empresa A categorização das contas permite que o empreendedor entenda melhor como os gastos e as despesas estão


varejo em foco

4. Registrar valores que ainda não entraram Outro grave erro cometido pelos empresários é o registro de valores de vendas que ainda não entraram. Para que o resultado mostre a real situação do negócio, é preciso trabalhar com os recebimentos que já aconteceram. No caso de compras parceladas, por exemplo, os números devem

ser atualizados de acordo com o recebimento de cada parcela, individualmente. Cabe ressaltar que as vendas a prazo e a inadimplência afetam de forma considerável a saúde financeira da empresa. Nem sempre o que foi projetado em termos de receita, de fato, entrará em caixa, refletindo diretamente no atraso do pagamento das despesas, na falta de recursos para realizar investimentos, no não cumprimento das obrigações financeiras contratadas e na perda da credibilidade no mercado. 5. Não manter uma reserva financeira Esta ação é essencial para que a empresa consiga manter o fluxo de caixa saudável. Apesar da sua importância, muitas empresas não fazem essa reserva, que serve para diferentes cenários imprevistos (como a atual crise gerada pela pandemia de covid-19), despesas inesperadas, queda na receita ou, até mesmo, para aproveitar algum tipo de oportunidade de investimentos. Ter uma reserva financeira segura é uma forma de o empreendedor ter resguardo ao passar por eventuais imprevistos, sem ter que recorrer a empréstimos – ou, ainda, para evitar atitudes mais extremas, como o fechamento do negócio.

6. Não usar o fluxo de caixa como uma ferramenta de gestão empresarial Com uma boa gestão do fluxo de caixa, o empresário consegue se planejar de forma adequada e elaborar orçamentos, além de realizar comparações de despesas e receitas, verificando o comportamento das finanças do negócio. O fluxo de caixa também serve para que o empresário possa decidir se dispõe de recursos suficientes para realizar investimentos na reabertura do negócio, por exemplo, ou se precisa de capital na forma de empréstimo. Com a análise do fluxo de caixa, também é possível identificar a real necessidade de crédito. Uma redução ou um corte de despesas pode ser o bastante para equilibrar as contas da empresa. Outra análise que pode ser feita, mediante o capital de giro da empresa, é baseada nos fluxos de recebimento dos clientes e de pagamento dos fornecedores. Se não estiverem adequados, o empreendedor pode adotar medidas preventivas – por exemplo, negociar contratos ou contratar uma linha de crédito. Se quiser saber mais sobre o assunto, faça o download da planilha de despesas fixas e variáveis para gerir melhor os custos da sua empresa.

31 revista sincopeças-SP

divididos, e até mesmo como está sendo a essa evolução. Cada entrada e saída de caixa é diferente da outra, por isso, para se ter uma análise da viabilidade do negócio, é importante saber de onde vieram, para onde foram e quando ocorreram. Recomenda-se a utilização de uma planilha em Excel ou de um software de gestão para fazer esse tipo de controle. A categorização é essencial para a tomada de decisões, permitindo ao empresário planejar uma cota para cada categoria e otimizar os recursos. Em um período de crise, a categorização de despesas permite ao empreendedor ter uma visão clara sobre quais custos podem ser reduzidos – ou, até mesmo, cortados. Também propicia descobrir os setores que trazem mais retorno e merecem investimentos e estratégias de vendas.


capa

Varejistas elegem os melhores distribuidores do ano Conheça os vencedores da 24ª edição da pesquisa segundo a avaliação de 500 varejistas entrevistados em todo o Brasil

D

epois de um ano cheio de imprevistos, é hora de conhecer os resultados da pesquisa Maiores e Melhores em Distribuição de Autopeças 2020. Pela 24ª vez consecutiva, os varejistas de autopeças de todo o Brasil avaliaram o portfólio de produtos e o desempenho empresarial de seus principais fornecedores. O trabalho foi realizado pela primeira vez em 1996.

revista sincopeças-SP

32

Desde 2012 o estudo criado pelo Novo Varejo conta, em sua segunda fase – relativa aos quesitos de análise de desempenho empresarial – com a contribuição da Ipsos, uma das três maiores empresas de pesquisa do mundo e líder no Brasil em estudos para o setor automotivo. O instituto desenvolveu uma metodologia aprimorada para o trabalho e, a partir de então, é responsável pela tabulação dos resultados da segunda fase do estudo.

PRIMEIRA FASE ANALISA PORTFÓLIO DE PRODUTOS Com a chegada da Ipsos, a pesquisa passou a ser dividida em duas etapas. Na primeira, os varejistas entrevistados em todo o Brasil avaliam seus parceiros comerciais a partir de um questionário com perguntas que abrangem o portfólio de produtos dos fornecedores destas lojas. Este questionado hoje conta com 20 quesitos de avaliação,


capa

pela soma simples de todos os votos obtidos pelos distribuidores citados pelos varejistas. O mais citado na soma total de votos foi considerado o vencedor da primeira fase da pesquisa. SEGUNDA FASE DESTACA O DESEMPENHO EMPRESARIAL As 12 empresas que obtiveram as melhores colocações na soma total dos votos da primeira fase foram pré-classificadas para a segunda etapa do estudo e dela participaram efetivamente aqueles distribuidores que têm representação nacional comprovada por filiais em, no mínimo, três regiões do Brasil, que tenham se classificado entre os cinco primeiros em pelo menos dois quesitos na primeira fase do estudo. Para efetivar a participação na consolidação final

dos resultados, é preciso que a empresa também tenha tido representatividade de avaliações em pelo menos três regiões do Brasil na segunda fase, uma vez que o caráter da pesquisa é nacional. Definidas as empresas, voltamos a conversar com os varejistas que responderam às 20 questões de avaliação pela segmentação por produtos. No caso da impossibilidade de participação de algum destes lojistas, outra loja na mesma cidade foi procurada para substituição. Desta vez, os proprietários ou responsáveis por compras foram convidados a atribuir, para cada um dos distribuidores finalistas, uma nota de 1 a 10 relativa a cada um dos 21 atributos concentrados em sete grupos principais, conforme metodologia estabelecida pela Ipsos:

33 revista sincopeças-SP

separando com clareza produtos e sistemas no momento da abordagem aos proprietários ou profissionais responsáveis pelas compras em cada um das empresas pesquisadas. O questionário respondido pelos 500 varejistas entrevistados em todo o Brasil para a realização da primeira fase do estudo foi o seguinte: “Qual é o melhor distribuidor no seguinte segmento de produto: Acessório? Amortecedor? Borracha? Correia? Embreagem? Ferragem? Filtro? Fixação? Pastilha? Peça importada? Rolamento? Vela de ignição? Qual é o melhor distribuidor para os componentes dos seguintes sistemas: Arrefecimento? Câmbio e diferencial? Direção? Elétrico? Freios? Injeção eletrônica? Motor? Suspensão? O vencedor em cada um desses 20 quesitos foi determinado


capa QUALIDADE DAS MARCAS Somente marcas idôneas e reconhecidas Produto

VARIEDADE DAS MARCAS Trabalha com diferentes marcas para um mesmo item DISPONIBILIDADE Tem os produtos em estoque ATENDIMENTO Cordialidade e resolução rápida e eficaz dos problemas

Comercial

ENTREGA Prazo e quantidade combinados EQUIPE DE VENDAS Preparo técnico e capacidade de solucionar problemas APOIO TÉCNICO Informação técnica disponível

Relacionamento

GARANTIA Rapidez na resolução de problemas envolvendo garantia SUPORTE PROMOCIONAL Materiais promocionais e campanhas de incentivo às vendas INOVAÇÃO Apresentação de novas soluções novas para o varejo

revista sincopeças-SP

34 Imagem

EVOLUÇÃO Melhoria nos últimos 12 meses ADMIRAÇÃO Sentimento de admiração


capa FREQUÊNCIA DE COMPRA Periodicidade de colocação de pedidos Importância

PARCERIA Proximidade de relacionamento CONFIANÇA Comprometimento nas relações comerciais COMPETÊNCIA Avaliação de comportamento e desempenho COMUNICAÇÃO

Presença

Ações de relacionamento e interações COMPROMISSO Valores que determinam fidelização LEGALIDADE Adequação às exigências tributárias e legislativas

Respeito

ÉTICA Conduta justa e moral perante clientes e mercado TRANSPARÊNCIA Ações e procedimentos claros e visíveis ao público

pelos varejistas entrevistados. Desde 2014, o cálculo final das médias dos vencedores passou a contar também com a análise de regressão linear estabelecida pela Ipsos, que resulta em ponderação entre os sete grupos de atributos para o cálculo das médias

totais finais dos distribuidores. A variável dependente utilizada para este cálculo foi a média de satisfação geral com as distribuidoras. Após a aplicação da metodologia de análise de regressão linear, as ponderações resultantes em 2020 foram as seguintes:

35 revista sincopeças-SP

A metodologia passou por novo aprimoramento em 2020 e o questionário de avalição recebeu um novo grupo: RESPEITO, compostos pelos atributos LEGALIDADE, ÉTICA e TRANSPARÊNCIA. Nesta segunda etapa, os vencedores foram determinados a partir das médias das notas atribuídas


capa

Atributos

%

Importância

23%

Presença

19%

Produto

17%

Comercial

14%

Imagem

11%

Respeito

8%

Relacionamento

7%

Total

500 VAREJOS ENTREVISTADOS A pesquisa Maiores e Melhores em Distribuição de Autopeças tem abrangência nacional. O estudo parte do número base de 500 varejos de componentes para veículos leves entrevistados em todo o Brasil, havendo a cada ano eventuais ajustes para que a cobertura atenda as exigências da metodologia. Em 2020, foram ouvidos 501 empresários

revista sincopeças-SP

36

100%

ou responsáveis por compras nas lojas. O número é extremamente representativo, considerando a estimativa da existência de cerca de 35 mil lojas com o perfil desejado em todo o Brasil. As lojas que participaram da 22ª edição do estudo foram selecionadas por sorteio no mailing de leitores do Novo Varejo, composto por cerca de 30 mil empresas. O número de entrevistas por estado foi propor-

cional à participação de cada unidade federativa na frota brasileira de veículos, estimada pelo IBGE. Dentro dos estados, as entrevistas foram realizadas nos municípios com 200 mil ou mais habitantes – com exceção do Rio de Janeiro, onde, devido à elevada concentração populacional na capital, o critério foi adequado a 300 mil habitantes. A divisão das entrevistas por município foi proporcional ao número de habitantes.


capa Resultados PRIMEIRA FASE CLASSIFICAÇÃO PELA SOMA TOTAL DE VOTOS DOS QUESITOS QUE AVALIAM O PORTFÓLIO DE PRODUTOS Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

6,67

REAL

5,76

3º 4º 5º 6º

SAMA COBRA ROLES SK

4,83 3,87 3,75 2,83

7º 8º 9º 10º 11º

DPK FURACAO EMBREPAR REDE ANCORA VESPOR

2,77 2,17 2,09 2,01 1,85

12º

COMDIP

1,63

Resultados PRIMEIRA FASE OS MAIS VOTADOS EM CADA UM DOS QUESITOS QUE AVALIAM O PORTFÓLIO DE PRODUTOS ACESSÓRIO Empresa

%

CHG

10,2

NEW KAR

9,8

CENTERPARTS

4,6

37 revista sincopeças-SP

Colocação


capa

AMORTECEDOR Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

8,6

REAL

8,4

ROLES

8,2

Colocação

Empresa

%

JAHU

20,8

PELLEGRINO

6,4

METAL SYSTEM

3,6

Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

9,6

REAL

7,2

SAMA

5,8

Colocação

Empresa

%

REAL

10,2

ROLES

9,6

PELLEGRINO

9,2

BORRACHA

CORREIA

EMBREAGEM revista sincopeças-SP

38


capa

FERRAGEM Colocação

Empresa

%

UNIVERSAL

21,8

JAHU

2,2

CHG

1,8

Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

7,8

ROLES

7,0

REAL

6,2

Colocação

Empresa

%

DINPAR

4,2

WURTH

3,6

PELLEGRINO

3,2

Colocação

Empresa

%

REAL

10,4

ROLES

7,0

SAMA

6,6

FILTRO

FIXAÇÃO

PASTILHA revista sincopeças-SP

39


capa

PEÇA IMPORTADA Colocação

Empresa

%

MOTORS IMPORTS

8,2

ISAPA

7,0

PELLEGRINO

6,2

Colocação

Empresa

%

COBRA

22,0

SK

10,2

ROLES

8,4

Colocação

Empresa

%

ROLES

8,8

COBRA

7,4

PELLEGRINO e REAL

7,0

Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

8,4

REAL

7,6

SAMA

6,2

ROLAMENTO

VELA DE IGNIÇÃO

ARREFECIMENTO revista sincopeças-SP

40


capa

CÂMBIO E DIFERENCIAL Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

7,2

SAMA

5,4

REAL

3,4

Colocação

Empresa

%

SAMA

9,2

PELLEGRINO

7,8

REAL

6,4

Colocação

Empresa

%

FURACÃO

26,5

JAVALI

3,2

ELETROPAR

3,0

Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

9,4

REAL

8,4

SAMA

7,8

DIREÇÃO

ELÉTRICO

FREIO revista sincopeças-SP

41


capa

INJEÇÃO ELETRÔNICA Colocação

Empresa

%

FURACAO

10,8

PELLEGRINO

6,6

SAMA

6,6

Colocação

Empresa

%

SAMA

10,6

PELLEGRINO

7,8

REAL

6,6

Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

9,2

REAL

7,6

SAMA

7,2

MOTOR

SUSPENSÃO

revista sincopeças-SP

42


capa SEGUNDA FASE CLASSIFICAÇÃO GERAL SEGUNDO A MÉDIA FINAL DE TODAS AS NOTAS ATRIBUÍDAS PELO VAREJO NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL Colocação

Empresa

%

PELLEGRINO

8,35

REAL

8,33

3º 4º 5º 6º

ROLES SAMA COBRA SK

8,29 8,26 8,22 8,11

7º 8º 9º 10º 11º

DPK FURACAO EMBREPAR REDE ANCORA VESPOR

8,00 2,17 2,09 2,01 1,85

12º

COMDIP

1,63

CLASSIFICAÇÃO PELA MÉDIA FINAL DAS NOTAS PARA OS ATRIBUTOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL – AS 5 MELHORES MÉDIAS

Produto

Colocação

Empresa

Média

REAL

8,81

43

ROLES

8,78

PELLEGRINO

8,77

SAMA

8,72

COBRA

8,65

revista sincopeças-SP

QUALIDADE DAS MARCAS


capa

VARIEDADE DAS MARCAS Produto

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,58

REAL

8,55

ROLES

8,52

COBRA

8,50

SAMA

8,49

Colocação

Empresa

Média

SAMA

8,04

REAL

7,99

ROLES

7,96

COBRA

7,89

PELLEGRINO

7,83

Empresa

Média

REAL

8,73

PELLEGRINO

8,70

ROLES

8,67

SK

8,63

SAMA

8,60

DISPONIBILIDADE Produto

ATENDIMENTO

revista sincopeças-SP

44

Comer- Colocação cial


capa

ENTREGA Comer- Colocação cial

Empresa

Média

ROLES

8,51

PELLEGRINO

8,50

SAMA

8,48

REAL

8,45

COBRA

8,41

Empresa

Média

Roles

8,76

Sama

8,75

Real

8,74

Pellegrino

8,71

Cobra

8,67

Empresa

Média

PELLEGRINO

7,88

COBRA

7,75

SAMA

7,69

ROLES

7,67

SK

7,52

EQUIPE DE VENDAS Comer- Colocação cial

APOIO TÉCNICO

45 revista sincopeças-SP

Relacio- Colocação namento


capa

GARANTIA Relacio- Colocação namento

Empresa

Média

PELLEGRINO

7,78

COBRA

7,65

SAMA

7,52

REAL

7,51

ROLES

7,50

Empresa

Média

Roles

5,92

Sama

5,90

DPK

5,66

Cobra

5,65

SK

5,62

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

7,60

REAL

7,54

COBRA

7,52

SAMA

7,48

ROLES

7,46

SUPORTE PROMOCIONAL Relacio- Colocação namento

INOVAÇÃO

revista sincopeças-SP

46

Imagem


capa

EVOLUÇÃO Imagem

Colocação

Empresa

Média

REAL

7,60

PELLEGRINO

7,59

COBRA

7,58

SAMA

7,48

ROLES

7,46

Colocação

Empresa

Média

REAL

8,22

ROLES

8,09

PELLEGRINO

8,08

SAMA

7,95

COBRA

7,93

Colocação

Empresa

Média

REAL

8,28

PELLEGRINO

8,16

COBRA

7,93

SAMA

7,92

ROLES

7,91

ADMIRAÇÃO Imagem

FREQUÊNCIA DE COMPRA

47 revista sincopeças-SP

Importância


capa

PARCERIA Importância

Colocação

Empresa

Média

REAL

8,23

PELLEGRINO

8,22

ROLES

8,17

SAMA

8,12

COBRA

7,89

Colocação

Empresa

Média

Pellegrino

8,90

Real

8,80

Roles

8,76

Sama

8,69

Cobra

8,68

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,75

ROLES

8,73

REAL

8,70

SAMA

8,65

COBRA

8,60

CONFIANÇA Importância

COMPETÊNCIA

revista sincopeças-SP

48

Presença


capa

COMUNICAÇÃO Presença

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,37

REAL

8,34

ROLES

8,29

SAMA

8,20

Cobra

8,15

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,60

SAMA

8,49

ROLES

8,48

REAL

8,47

COBRA

8,42

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

9,25

ROLES

9,19

SK

9,17

DPK

9,13

COBRA

9,11

COMPROMISSO Presença

LEGALIDADE

49 revista sincopeças-SP

Respeito


capa

ÉTICA Respeito

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,87

ROLES

8,77

REAL

8,76

COBRA

8,73

SAMA

8,69

Colocação

Empresa

Média

PELLEGRINO

8,78

REAL

8,66

SAMA

8,64

ROLES

8,61

Cobra

8,57

TRANSPARÊNCIA Respeito

revista sincopeças-SP

50


mercado

Vendas reais da indústria paulista seguem acima do nível pré-pandemia Sensor do Levantamento de Conjuntura da Fiesp marca 53,8 pontos em novembro, indicando continuidade da expansão da atividade industrial em novembro

s Vendas Reais da indústria registraram quase estabilidade em outubro, caindo 0,4% com relação a setembro. Por outro lado, as Horas Trabalhadas na Produção da indústria paulista subiram 1,9% em outubro, apontando a sexta alta consecutiva da variável. No acumulado de maio a outubro, o ganho foi de 33,3%, conforme aponta o Levantamento de Conjuntura da Fiesp/Ciesp, divulgado nesta quinta-feira (26/11). O Nível de Utilização da Capacidade Instalada (NUCI) atingiu 77,2%, aumentando 0,3 p.p frente a setembro. Esse também foi o sexto aumento seguido do NUCI. Já os Salários Reais médios caíram 0,3% em outubro. Todos os dados estão ajustados sazonalmente. Apesar do recuo em outubro, as Vendas Reais estão 12,7% acima do nível pré-pandemia (fevereiro de 2020), refletindo o bom desempenho das vendas da indústria a partir do mês de maio. De maio a outubro, o crescimento acumulado foi de 48,7%. O NUCI está 1,5 p.p acima do nível pré-pandemia, po-

rém, o indicador ainda está 2,2 p.p abaixo da média histórica (79,4%), o que representa ociosidade da indústria paulista. As Horas Trabalhas na Produção, por sua vez, estão 1,4% acima do nível observado em fevereiro. E, finalmente, o item Salários Reais em outubro ficou 3% menor do que o verificado antes da pandemia. Sensor De acordo com a pesquisa Sensor, a indústria de transformação paulista se manteve em recuperação no mês de novembro, quando registrou 53,8 pontos, na série com ajuste sazonal. Esse resultado é superior ao de outubro e indica continuidade da expansão da atividade industrial no mês corrente. Este é o terceiro mês consecutivo que o Sensor registra resultado positivo (acima de 50 pontos). O item Mercado também está aquecido. O indicador saltou de 53,3 pontos em outubro para 56,4 pontos em novembro. Os números acima de 50

pontos indicam a melhora na atividade industrial. Outro item com resultado positivo é Vendas. Em novembro, foi registrado 54,2 pontos contra 52,9 pontos em outubro. Como está acima de 50 pontos, espera-se aumento das vendas no mês. O indicador de nível de Estoque teve leve recuo nesta medição, ao atingir 53,9 pontos contra 55,0 pontos no mês de outubro. O resultado mostra que os estoques estão sendo ajustados. Outro resultado abaixo de 50 pontos é o nível de Emprego, que registrou 46,8 pontos em novembro, variando negativamente em relação a outubro quando marcou 48,6 pontos. Esse resultado indica expectativa de demissões na indústria paulista. Já Investimento obteve resultado positivo em relação a outubro. O item atingiu 52,4 pontos em novembro, ou seja, um crescimento de 2,3 pontos. Resultados acima dos 50 pontos indicam aumento dos investimentos no período. Fonte: Fiesp

51 revista sincopeças-SP

A


mercado

Relatório de Tendências mostra resiliência dos consumidores O nono relatório anual de tendências da Ford mostra como os consumidores estão se adaptando à vida durante a pandemia. 69% dos adultos dizem se sentir oprimidos com as mudanças, enquanto para 47% tem sido “mais fácil do que imaginávamos”

N revista sincopeças-SP

52

inguém conseguiu prever o que aconteceu no ano de 2020. A Covid-19 trouxe o caos político, econômico e emocional, testando os limites dos indivíduos, famílias, sistemas de saúde e setores inteiros da sociedade. No entanto, como destaca o nono Relatório de Tendências da Ford, a pandemia também revela como as pessoas podem ser resilientes e encontrar maneiras de se adaptar. “Conforme avançamos para 2021 e vislumbramos um mundo pós-pandemia, está claro que as mudanças trazidas pela Covid-19

nos transformaram, mas em que grau?”, diz Sheryl Connelly, gerente de tendências de consumo global e futuro da Ford. “A Ford e outras empresas estão profundamente interessadas em saber que mudanças vão permanecer depois que a Covid ficar no retrovisor. Embora ninguém possa prever o futuro, não significa que não podemos nos preparar para isso”, diz Connelly. Numa pesquisa global realizada em 14 países, 69% dos participantes disseram estar sobrecarregados pelas mudanças

observadas no mundo. Quando perguntados sobre como se adaptaram às mudanças durante a pandemia, 47% dizem ter sido “mais difícil do que imaginamos” e 53%, que foi “mais fácil do que imaginamos”. Gerações mais novas tiveram mais dificuldade que os mais velhos: para 63% da Geração Z, se adaptar foi mais difícil do que imaginavam, contra 42% dos Boomers. O Relatório de Tendências 2021 da Ford examina as mudanças no comportamento e nas atitudes dos consumidores


mercado

Pontos de Pressão Mundialmente, a ansiedade está alta, motivada pelo medo de contrair Covid-19 e preocupações com o impacto da pandemia nas comunidades, no emprego, educação e outras áreas. Globalmente, 63% dos adultos dizem estar mais estressados do que há um ano e quatro em cinco, que precisam cuidar melhor do bem-estar emocional. Cientes das implicações da pandemia na saúde mental, as pessoas estão encontrando maneiras inovadoras de agir e se conectar. Hora de Escapar “Que dia é hoje?” tornou-se uma pergunta comum, já que os limites entre o que é trabalho e vida pessoal desapareceram. Para vencer a monotonia da pandemia e o confinamento nos lares, os consumidores estão buscando novos meio de escapar – e muitos estão buscando refúgio em seus veículos. Globalmente, mais de um em quatro adultos que têm um veículo afirmam que o utilizam para relaxar. Quase um em cada cinco dizem usar o veículo para encontrar privacidade e 17% o utilizam como local de trabalho. Preservando a Companhia A pandemia destacou a necessidade que os consumidores

têm de companhia e remodelou o seu senso de família. A solidão é generalizada em todo o mundo – metade das pessoas dizem se sentir sozinhas com frequência. As gerações mais jovens sentem isso de forma mais aguda: os da Geração Z são quase duas vezes mais propensos a dizer que se sentem solitários que os Boomers (64% contra 34%). Como resultado, muitos estão repensando onde moram, mudando para mais perto da família e encontrando novas formas de companhia – online e offline. Preocupação com as Diferenças Em todo o mundo, o nível de desigualdade é grande – especialmente porque a pandemia teve um impacto desproporcional nas comunidades de baixa renda, minorias étnicas e mulheres. 76% dos adultos em todo o mundo dizem esperar que as marcas tomem uma posição em relação às questões sociais – e 75% dizem que as marcas hoje estão tentando fazer a coisa certa. Boas Compras Em meio à pandemia, a maneira com que compramos, e o que queremos comprar, se transformou. Empresas grandes e pequenas estão se adaptando com incrível rapidez e muitos consumidores estão abraçando e aproveitando o novo normal. Globalmente, 75% dos adultos dizem aprovar o modo como as empresas melhoraram a experiência de compra desde o início da pande-

mia e 41% dizem não querer voltar ao modo antigo de comprar. Desviando do Trânsito A pandemia pode fazer você se sentir preso, mas não estamos parados – o transporte pessoal está em alta. As vendas de bicicletas dispararam e cidades fecharam ruas para dar espaço aos ciclistas. As vendas de carros aumentaram à medida que as pessoas buscam segurança sabendo que podem controlar seu ambiente. E o planejamento urbano inteligente está acelerando o caminho para uma total implementação da direção autônoma. 67% dos adultos em todo o mundo dizem que estão “esperançosos sobre o futuro dos carros autônomos” e 68% dos pais dizem preferir ver seus filhos rodando em um carro autônomo do que com estranhos. Sustentando a Sustentabilidade No início da pandemia, a qualidade do ar surgiu como uma possível vantagem do lockdown mundial, mas esse otimismo caiu rapidamente com o aumento no uso de plásticos e outros descartáveis, deixando claro que ser sustentável e se manter sustentável nem sempre estão em sincronia. As gerações mais jovens estão particularmente preocupadas: 46% da Geração Z em todo o mundo dizem que a pandemia nos tornou mais desperdiçadores – e 47% dizem que, a longo prazo, ela terá um impacto negativo no meio ambiente.

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em todo o mundo para ajudar os tomadores de decisão a entender como elas poderão influenciar o mundo em 2021 e depois. As tendências destacadas no relatório incluem:


gestão e direito

Gestão do departamento financeiro em tempos de incerteza

U

revista sincopeças-SP

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m ano inesperado e desafiador para os negócios e profissionais dos mais variados segmentos. O ano de 2020 chega ao fim trazendo lições importantes ao mercado, entre elas a necessidade de um bom planejamento financeiro, afinal a realidade mostrou que muitas organizações não estavam preparadas para enfrentar um período de crise ou os novos formatos de trabalho. Todos sabem que controlar a gestão financeira de qualquer empresa é um fator decisivo para a sustentabilidade, seja em curto, médio ou longo prazo. Em tempos de incerteza econômica, isso se torna ainda mais estratégico. Nesse caso, não estamos falando nem em ser competitivo, mas sim em sobrevivência e manutenção de custos organizacionais. Logo no início da pandemia da covid-19, uma pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que ao menos 600 mil micro e pequenas empresas encerraram as atividades, o que consequentemente acarretou milhares de demissões. Ainda segundo o levantamento feito com mais de 6 mil empreendedores do Brasil, 87,5% dos entrevistados tiveram o faturamento mensal afetado, o que fez com que muitos recorressem a empréstimos para manter seus negócios em funcionamento e não demitir os colaboradores – quase 55% tiveram que

buscar ajuda financeira e recorrer a linhas de crédito. O fato é que os efeitos econômicos gerados pelo coronavírus foram devastadores para muitas empresas e dados como esses demonstram a importância da estruturação e do planejamento das finanças. O departamento financeiro precisa de uma gestão atenta e organizada, independente do porte da empresa. Seja pequena, média ou grande, ele é o “combustível” para qualquer negócio. Para se ter uma ideia, ainda de acordo com essa pesquisa do Sebrae, apenas 26,6% das empresas estavam com uma boa situação financeira, enquanto 49% estavam em condições razoáveis e os outros 24,4% consideraram a situação ruim. Diante do cenário, fica o alerta: a atenção às finanças deve ser prioridade e não espere a crise chegar! Você mesmo pode fazer esse controle, em caso de microempresas, ou a opção pode ser terceirizá-lo a uma consultoria especializada. O acompanhamento profissional do financeiro é essencial para a mensuração e controle dos custos. E o momento, mais do que nunca, deixou evidente que as organizações precisam se antecipar, planejar e manter uma gestão eficiente. A administração das finanças está atrelada ao fluxo de caixa –

Beatriz Machnick é contadora, especialista em Controladoria e Finanças, mestre em Governança e Sustentabilidade. É pioneira da metodologia de Formação de Preços na Advocacia e palestrante na Ordem dos Advogados do Brasil(OAB). tudo o que entra e sai no mês precisa ser analisado, também é preciso ter um capital de giro para pagar as despesas. É esse caixa que possibilita uma avaliação financeira do negócio. A sustentabilidade das organizações está ligada diretamente ao lucro, e não ao faturamento. Em um momento que muitos estão com dificuldades financeiras, lembre-se que o lucro real é o valor faturado, menos os custos e as despesas para gerar a receita.


gestão e direito

Demissão: tudo o que você precisa saber para evitar problemas É necessário compreender que cada caso é individual e único e assim deve ser tratado

D

quando o funcionário toma a iniciativa de deixar o emprego. Rescisão por contrato temporário e contrato por prazo determinado se dá quando o emprego com prazo definido na contratação. A rescisão indireta ocorre quando o empregador comete falta grave, reconhecida em processo judicial e a por culpa recíproca envolve faltas trabalhistas de ambos os lados (do empregado e do empregador). No comum acordo, a empresa e o empregado entram em acordo sobre o fim da relação de trabalho. O Plano de Demissão Voluntária (PDV) é parecido com esse último, pois a empresa busca reduzir o quadro de

funcionários e para isso abre a possibilidade aos empregados que pretendem ter intenção de sair da empresa. O desligamento por morte deve ser feito no caso de falecimento do empregador. Para que o empregador entenda todos os passos do processo de demissão listados acima, como o que deve ser pago e quando, por exemplo, a Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) desenvolveu o e-book Rescisão do contrato de trabalho e homologação. O material digital fala ainda sobre o aviso-prévio e quais verbas rescisórias devem ser pagas. Fonte: FecomercioSP

55 revista sincopeças-SP

emissão é sempre um assunto delicado, tanto para o empregador quanto para o empregado, e saber lidar com a situação é o melhor caminho para que a empresa evite futuras ações judiciais e multas – que podem abalar os demais colaboradores, além das finanças e da imagem da empresa. Para isso, é preciso saber conduzir um processo de desligamento e ter conhecimentos sobre a norma coletiva da categoria, legislação e a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT). Ainda assim, é necessário compreender que cada caso é individual e único, assim devendo ser tratado. Apesar da amplitude do tema, é possível listar os tipos de rescisão de contrato para que o empresário fique por dentro do assunto. Na demissão sem justa causa,a empresa demite o funcionário sem que ele tenha causado um motivo que justifique, enquanto que na justa causa, a dispensa por causa de uma conduta específica por parte do empregado. Já o desligamento por iniciativa do empregado acontece


gestão e direito

Contratos revistos Com o aumento expressivo de casos e a instauração do regime de calamidade pública que vivemos atualmente por conta da pandemia causada pelo vírus da COVID-19, tendo os magistrados e auxiliares da justiça que se deparar com uma situação atípica jamais vista anteriormente

A revista sincopeças-SP

56

s mais variadas relações jurídicas anteriormente amparadas pelos contratos foram afetadas pelo regime de quarentena decretado no país. O fechamento do comércio, escolas, demissões em massa e desamparo dos trabalhadores informais causaram um aumento expressivo de ações judiciais com o objetivo de obterem um amparo do estado-juiz.

O Poder Judiciário, preferencialmente, optará pela não intervenção nas relações privadas, isso como consequência de uma evolução histórico-social. Na prática, significa que, para alterar um contrato, o estado precisará de elementos robustos de que esta relação deixou de atender uma função social e passou a ser prejudicial com eventual enriquecimento ilícito de uma parte.

A revisão irá depender da análise da situação e se, com a crise causada especificamente pelo coronavírus, houve impacto econômico negativo que prejudicou a ponto de não conseguir cumprir com suas obrigações contratuais. Esta análise é necessária em razão do risco de pessoas genericamente alegarem danos e deixarem de cumprir suas obri-


gestão e direito

Lembrando que as obrigações contratuais não deixam de existir com a renegociação de termos contratuais, sendo vigente e válido o contrato, eventuais parcelas renegociadas ou isentadas permanecem devidas, por isso a necessária análise do Poder Judiciário em cada caso para que no futuro pós-pandemia estes contratos permaneçam válidos e exerçam a sua função social. O que acontece com esta situação atípica e que deve ser considerada toda relação jurídico-contratual é que há um princípio norteador chamado força obrigatória, princípio já conhecido pelos operadores do direito. Significa que o Poder Judiciário não se preza a desfazer uma relação jurídico negocial perfeita a não ser que haja fortes indícios de invalidade sob pena de intervir indevidamente o Estado na esfera privada. Quando isso acontece, se provada, a necessidade de revisão contratual, há vários caminhos. Um deles é teoria da imprevisão aplicada aos contratos quando um ou mais integrantes de uma relação se veem afetados por eventos impeditivos ou modificativos no cumprimento das obrigações pactuadas. Significa que um contrato de longa permanência em que as partes se comprometem a prestar um serviço ou efetuar pagamentos de forma reiterada poderá ser reanalisado se, de forma repentina, haver um

desequilíbrio ou até mesmo o rompimento do contrato, desde que ocorra por fatos alheios à vontade das partes. A teoria da imprevisão não é aplicada quando incide um impedimento de foro íntimo das partes, e sim, quando um evento externo é causador do desequilíbrio, em outras palavras, meras alegações de desemprego repentino e dificuldades econômico-financeiras não são ensejadoras de revisão contratual perante o Poder Judiciário. O caso fortuito ou força maior comumente abrange eventos da natureza e atos humanos dos quais não se poderão prever como e quando ocorrerão. Este tipo de revisão deverá ser baseado na ausência de nexo de causalidade entre as partes e o fato ocorrido. As inundações provenientes de fortes chuvas, desabamentos, quedas de árvores, entre outros, poderão ser considerados eventos de força maior. No caso em concreto, será avaliada a contribuição da parte para o evento danoso e esta possui condições de prever ou impedir o fato ocorrido. Se ausente o nexo de causalidade entre um e outro, poderá obter uma tutela satisfatória do estado. O artigo 478 do Código Civil prevê que em contratos de execução continuada ou diferida, se a prestação de uma das partes se tornar excessivamente onerosa, com extrema vantagem para a outra em virtude

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gações contratuais, atuando o Poder Judiciário no sopesamento dos direitos e deveres de ambos os lados da relação jurídica. É importante ressaltar que a simples alegação de dificuldades financeiras causada pelo coronavírus não pode ser motivo de alteração ou revisão contratual, conforme entendimento mais recente dos Tribunais. Exemplo disso são as relações locatícias comerciais, em especial, daqueles situados em shoppings e em grandes centros comerciais, em que se depararam impossibilitados de adimplir suas obrigações. A força vinculante dos contratos prevalece mesmo em tempos de pandemia e aquele que se sentir lesado ou prejudicado precisa comprovar o dano efetivamente sofrido. No caso do comércio em geral, a não ser que a loja tenha um departamento de vendas online, o que poderá ser alegado como matéria de defesa em eventual ação revisional, esta estará de fato impossibilitada de cumprir tais obrigações em sua forma integral. Apesar disso, a revisão que prevê o abatimento total dos aluguéis no período acaba beneficiando a locatário que ganhará o fôlego necessário para se recuperar e prejudicando o locador que também necessita dos recebimentos. A melhor opção sempre será encontrar o meio termo que atenderá a necessidade de ambas as partes.


gestão e direito

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de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis, poderá o devedor pedir a resolução do contrato. Os efeitos da sentença que a decretar retroagirão à data da citação. O dispositivo de lei estabelece que a revisão por onerosidade excessiva só poderá ser utilizada quando o benefício econômico adquirido por uma das partes se tornar de difícil cumprimento para um e extremamente benéfico para o outro. Por exemplo, um contrato de compra e venda internacional em que as partes negociam pagamentos de acordo com fechamento do dólar em repentina queda da bolsa de valores passa a valer muito menos que em comparação com o real.

A situação acima causará uma extrema desvantagem financeira ao credor que passará a receber valores menores do que inicialmente previstos e o devedor que se beneficiará com tais repasses. Note que para este fato não há nexo de causalidade entre o comportamento das partes e a queda da bolsa de valores, tendo se tornado a obrigação desequilibrada contratualmente por fato alheio à vontade das partes. O fato do príncipe é comumente aplicado nas revisões de contratos administrativos e não deve ser confundida com os institutos acima apresentados. O fato do príncipe é a ação do Estado que gerou desequilíbrio em um contrato celebrado pe-

rante a administração pública. Isso pode ser aplicado quando a empresa vencedora de uma licitação se depara com a alteração do Código Tributário Nacional na vigência de seu contrato, tendo ainda sido alterada e majorada as alíquotas de impostos sobre serviços e impostos sobre circulação de mercadorias e serviços. Quando esta empresa passa a ter um aumento considerável em sua carga tributária que lhe dificulta em adimplir com o contrato sem que isso lhe cause prejuízos. Nesse caso, é aplicável a teoria do fato do príncipe na revisão contratual dada a exclusiva responsabilidade do Estado, não podendo intervir ou optar em nada com essa ação a empresa prejudicada.

Fonte: Escritório RDC – Ribeiro, Di Chiacchio Sociedade de Advogados


gestão e direito

Sete modelos alternativos de contratação e como colocá-los em prática Pandemia reforça a importância de empresário olhar com atenção o arranjo que a legislação trabalhista possibilita

crise sanitária fomentou o agravamento da situação econômica do País, atingindo em cheio a gestão dos pequenos negócios e o poder de compra dos trabalhadores. Muitas empresas acreditam que a demissão de parte da equipe é a única saída para tentar segurar as pontas e manter o negócio em operação, ainda que em situação crítica. Contudo, a boa notícia é que, com a ampla Reforma Trabalhista de 2017 – que completou três anos em novembro –, diversas modalidades mais flexíveis de contratação ganharam um impulso, de modo que, hoje, o empresário dispõe de um mosaico de possibilidades que podem se ajustar às necessidades do negócio, com total respaldo jurídico. Avaliar as oportunidades é tarefa básica em períodos de crise. Uma mudança recente na legislação, por exemplo, permite a recontratação de um empregado demitido em menos de 90 dias, de forma que a empresa possa trazer de volta um funcionário já bem treinado para a função.

Há, também, opções como trabalho intermitente, que permite ao estabelecimento ter um fôlego ainda maior quando o ritmo de produção, de vendas ou de serviço não está tão alto. Outra alternativa é a contratação por jornada especial, em que o empregado pode ter seu expediente reduzido parcialmente (com limite de até 30 horas semanais) ou trabalhar em uma escala 12x36. Para facilitar o entendimento jurídico em torno destas alternativas, a FecomercioSP produziu um e-book detalhando diversas modalidades de contratação, reforçando todos os cuidados que o gestor deve ter, as limitações de cada uma, Fonte: FecomercioSP

quais são mais apropriadas a determinados negócios e outras observações importantes. No e-book Modelos alternativos de contratação de funcionários, você vai conhecer em detalhes: • recontratação em 90 dias; • trabalho intermitente; • jornada parcial; • jornada reduzida; • jornada 12x36; • trabalho temporário; • terceirização.

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Acesse o material completo e saiba como tirar o melhor proveito destas possibilidades.

revista sincopeças-SP

A


especial on-line

Entidades pedem menos burocracia para mercadorias em transporte FecomercioSP e entidades encaminham projeto Logística Sem Papel a gestores tributários estaduais. Objetivo é possibilitar que os documentos Dacte, DAMDFE e Danfe sejam emitidos apenas na versão digital

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Conselho de Comércio Eletrônico (CCE) da FecomercioSP e um grupo de entidades representativas assinaram um ofício que estabelece o projeto Logística sem Papel, uma iniciativa que visa a reduzir a burocracia na emissão dos documentos fiscais que acompanham as mercadorias despachadas no País. Este registro foi encaminhado à coordenação do Encontro Nacional de Coordenadores e Administradores Tributários (Encat), uma reunião de representantes de todas as secretarias de Fazenda do País voltada à área de tributação, de forma que esta melhoria urgente no ambiente de negócios seja discutida pelo colegiado futuramente. Estas entidades são representativas dos comércios varejista e eletrônico e dos setores de transporte de cargas e de logística. A ação, que tem sido bandeira do CCE desde 2019, com endereçamento de pleitos ao Poder Público, parte da necessidade de revisão das práticas

e das obrigações que pesam sobre o transporte de cargas e o comércio, tanto físico quanto e-commerce – setores que são grandes emissores de documentos fiscais. O projeto consiste na substituição da impressão de três documentos fiscais por versões digitais: • Documento Auxiliar do Conhecimento de Transporte Eletrônico (Dacte); • Documento Auxiliar do Manifesto de Documentos Fiscais Eletrônicos (DAMDFE); • Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica (Danfe). O ideal é que esses documentos sejam disponibilizados apenas em smartphones, tablets e outros aparelhos que permitam assinatura eletrônica, para que também sirvam como comprovante de entrega ou de prestação de serviços. Para que a burocracia seja ainda menor, é importante que as versões digitais contenham um código QR com informações acerca da mercadoria e do transporte.

A impressão de cada um desses documentos fiscais para cada produto despachado gera uma imensa quantidade de papel circulando na logística brasileira. Na prática, isso apenas traz mais um empecilho burocrático ao ambiente de negócios, conforme pontuam as entidades. Vale lembrar que a perda de produtividade no varejo decorrente desta burocracia é muito grande, assim como todo o prejuízo que isso causa às estratégias de vendas, de inovação e de eficiência para entrega de produtos das empresas. São inúmeras as vantagens a serem proporcionadas pela implementação das medidas: melhoria para o meio ambiente; aumento da produtividade; redução do risco de transmissão de doenças (em meio à pandemia); mais segurança jurídica com informações integralmente eletrônicas; segurança dos dados dos consumidores; menos riscos de extravio de documentos/mercadorias; e reduções da


gestão e direito

burocracia e da necessidade de espaço para arquivamento de documentos impressos. Um ambiente de negócios mais digitalizado é um esforço antigo da FecomercioSP, por meio da iniciativa também intitulada Logística Sem Papel. Em outras ocasiões, a Federação já tratou diretamente com o Poder Público para que diversas mudanças neste sentido fossem concretizadas.

Ambiente de negócios mais digitalizado é um esforço antigo da FecomercioSP (Arte: TUTU)

dispositivos como tablets e smartphones para ser assinado pelo destinatário, também digitalmente, servindo como comprovante de entrega (alteração necessária na 11ª cláusula do Ajuste Sinief 09/2007). DAMDFE: deverá ter formato mínimo A4 (210 mm x 297 mm) e máximo A3 (420 mm x 297 mm), impresso em papel, exceto papel-jornal, de modo que dizeres e indicações estejam bem legíveis. Poderá ser gerado de forma digital e disponibilizado por sistemas eletrônicos (como código QR) para ser lido por dispositivos como smartphones e tablets, sem impressão obrigatória (alteração necessária na 11ª cláusula do Ajuste Sinief 21/2010).

O ofício é assinado pelas entidades a seguir: Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP), e pelo seu Conselho de Comércio Eletrônico Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm) Associação Brasileira Online to Offline (ABO2O) Associação Brasileira de Logística (Abralog) Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo e Região (Fetcesp) Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística) Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo (Setcesp)

Fonte: FecomercioSP

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Mudanças necessárias Uma série de alterações normativas são necessárias para que a Logística Sem Papel seja implementada. É essencial que o Encat realize mudanças no Ajuste Sistema Nacional Integrado de Informações EconômicoFiscais (Ajuste Sinief ) 07/2005, 09/2007 e 21/2010. Confira as sugestões do grupo de entidades a seguir. Danfe: o documento utilizado para acompanhar o trânsito de mercadorias acobertado por nota fiscal eletrônica deverá ser impresso em uma única via ou deverá constar de forma digital, disponibilizado por sistemas eletrônicos (com código QR) para ser lido por dispositivos móveis, sem impressão obrigatória (alteração necessária na nona cláusula do Ajuste Sinief 07/2005). Dacte: opcionalmente, poderá ser utilizado no formato digital e disponibilizado via


sustentabilidade

Anfavea defende Proconve e alerta para reavaliação de prazos A entidade já expôs aos órgãos reguladores argumentos ligados aos efeitos sanitários da pandemia que afetaram profundamente as atividades de pesquisa e desenvolvimento do setor automotivo

A revista sincopeças-SP

62

pandemia da covid-19 vem provocando uma série de atrasos nos desenvolvimentos, testes e implementações de tecnologias que permitirão aos veículos brasileiros atender às próximas metas de controle de emissões do Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores (PROCONVE). A ANFAVEA tem alertado sobre a necessidade de reavaliar

esses prazos de forma realista, transparente e com bom senso e tem sido alvo de críticas injustas de alguns setores. A entidade já expôs aos órgãos reguladores argumentos ligados aos efeitos sanitários da pandemia que afetaram profundamente as atividades de pesquisa e desenvolvimento do setor automotivo. O único objetivo do pleito é cumprir a

lei, como vem sendo feito à risca desde que o PROCONVE foi criado em meados dos anos 80. Para isso, é preciso evitar um impasse a partir de 2022 (veículos leves) e 2023 (veículos pesados), quando novas regras de emissões entrarão em vigor para 100% dos modelos vendidos no país. Os cuidados para a preservação de vidas com a pandemia


sustentabilidade

10 FALÁCIAS SOBRE AS EMISSÕES VEICULARES 1) Haverá um aumento das internações e mortes por problemas respiratórios caso os prazos do PROCONVE sejam adiados: As Resoluções 490 e 492, quando aprovadas pelo CONAMA em dezembro de 2018, previam uma "comercialização normal" de veículos nos anos que antecederiam a entrada em vigor dos novos limites (L7 em 2022 e P8 em 2023). Estes veículos, que atendem as fases L6 e P7, são previstos de permanecer no mercado pelo longo período que os veículos nacionais

usualmente ficam. Entretanto, devido à pandemia e à retração das vendas de veículos, estima-se que a quantidade de veículos comercializados será de 3 a 5 milhões de unidades a menos que o previsto no período de 2020 a 2024. Portanto, mesmo que as vendas dos veículos L6 e P7 sejam prorrogadas por mais um ou dois anos, ainda assim, a quantidade comercializada será inferior ao previsto pelo CONAMA quando aprovou as novas fases. 2) A Anfavea quer adiar todos os prazos em três anos: A ANFAVEA nunca propôs aos órgãos ambientais uma postergação de três anos para as novas fases do PROCONVE. A entidade prega bom senso e muita atenção aos impactos da pandemia que continua prejudicando todas as atividades no planeta, inclusive as nossas. Um prazo entre 12 e 18 meses é suficiente para recuperar o atraso ocorrido neste ano, e que deve seguir até termos uma imunização maior da população. 3) A questão é meramente financeira, para adiar investimentos e maximizar os lucros em detrimento da saúde da população: Devido à pandemia da Covid-19, os trabalhos das áreas de engenharia dos fabricantes de veículos e de seus fornecedores, no Brasil e no exterior, responsáveis pelos desenvol-

vimentos dos produtos para o atendimento das novas fases do PROCONVE, estão sendo duramente atingidos, levando a um inexorável atraso na conclusão dos mesmos. - Interrupções de jornadas e adoção de novos protocolos sanitários. - Paralisações de ensaios e de laboratórios. - Paralisações dos trabalhos junto às matrizes. - Paralisação de desenvolvimento com fornecedores. - Atraso no recebimento de componentes e confecção de protótipos. - Interrupção de viagens e de intercâmbio de informações. - Postergação da entrega de novos equipamentos. - Interrupção de investimentos de terceiros e consequente atraso nos desenvolvimentos. - Interrupção de ensaios de durabilidade. - Regulamentos Complementares Não Publicados. 4) O Brasil está cerca de uma década defasado em relação às normas dos países mais desenvolvidos: Os equivalentes às fases L7 e L8 (veículos leves) nos Estados Unidos têm um prazo de introdução entre 2017 e 2025, enquanto nós estamos programados para início em 2022, bem longe de ter uma década de atraso. Já para os veículos pesados, nosso P8 equivale ao Euro 6, que teve início em 2014 na Europa no está-

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levaram a adiamentos de quase todas as atividades da sociedade em nível global, como aulas, eleições, competições, eventos culturais e feiras de negócios. "Nossos profissionais não estão imunes ao coronavírus, por isso este apelo ao bom senso também no nosso caso. Não temos nada a esconder da sociedade. Pelo contrário, temos orgulho de nossas contribuições à melhoria na qualidade do ar, e de todas as novas tecnologias que estamos preparando para dar mais um salto nesse sentido", afirma Luiz Carlos Moraes, Presidente da ANFAVEA. Para contribuir com o debate e elevar o nível de compreensão sobre o tema, a ANFAVEA elaborou uma lista de respostas às 10 críticas mais comuns que vem recebendo.


sustentabilidade

gio A. Nós entraremos em 2023 já no estágio C (o terceiro do Euro 6), que entrou em vigor em 2017 por lá. E logo saltaremos para o estágio D, igualando a regulamentação europeia. Em resumo, largamos depois desses países, mas nos aproximando deles rapidamente a cada nova etapa do PROCONVE. 5) Ficaremos defasados até em relação a países similares a nós, como os demais emergentes e nossos vizinhos da América Latina: Estamos à frente de todos esses países e vamos continuar, mesmo que haja uma readequação de prazos. E assim que dermos o próximo salto, estaremos pareados com os países mais desenvolvidos do mundo.

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6) Não houve adiamentos em outros países, mesmo com a pandemia: Vários países já postergaram a entrada em vigor de novos limites de emissão: • México: Suspendeu a exigência do início de EURO VI a partir de 2021. • China: Postergou por 6 meses o início de EURO VI. • Japão: Postergou por 11 meses a exigência do novo sistema de OBD (J-OBDII) e por 4 meses a aplicação do novo procedimento de teste (WLTC). • Estados Unidos: O tema está em discussão. • Europa: não existem novas fases de emissões de poluentes previstas para os próximos três anos. Somente metas cor-

porativas de emissão de CO2 estão previstas, cujos desenvolvimentos já estão em fase final e para as quais são concedidos incentivos tributários. 7) As montadoras tiveram tempo mais que suficiente para desenvolver seus produtos adequados às novas normas: O tema começou a ser discutido em abril de 2014, em uma reunião em Goiânia, com a participação do IBAMA, CETESB, ABEIFA e ANFAVEA. Porém, só foi retomado em 2017, quando num ciclo de reuniões coordenadas pelo IBAMA, no período de abril a outubro, estabeleceu minutas para as duas resoluções. Entretanto, entre outubro de 2017 e setembro de 2018, quando a minuta foi encaminhada para o CONAMA, o texto foi alterado 4 vezes e, mesmo no CONAMA (CTQA), os textos foram novamente alterados. Ou seja, só quando publicados, é que se pode considerar que as montadoras souberam o que fazer. Além disso, muitas das regulamentações e normas complementares, que especificam como os testes devem ser feitos, como os poluentes devem ser medidos ou como o controle deverá ser feito, e que deveriam ter sido promulgadas até dezembro de 2019, ou foram publicadas com atrasos enormes, ou não foram publicadas até hoje, devido às interrupções causadas pela pandemia. Portanto, não se pode afirmar que

as montadoras tiveram tempo para desenvolver seus produtos. 8) As tecnologias necessárias já existem nos países mais desenvolvidos, basta trazer e instalar nos produtos brasileiros, inclusive alguns já são produzidos aqui e exportados: Por diversas razões, a utilização de tecnologias veiculares requer desenvolvimentos próprios para serem aplicadas no Brasil. • Combustíveis únicos (Gasolina E27, Etanol Hidratado e Diesel B15); • Veículos Flex representam 85% das vendas; Veículos de até 1000cc são 50% das vendas; • Condições de rodagem extremas (pavimentação, clima, peso/eixo, qualidade combustível etc.); • Requisitos de conteúdo local (exportação/acordos comerciais, financiamento veículos comerciais etc.); • Exigências específicas (poluentes regulamentados e características técnicas são diferentes, mistura de requerimentos internacionais); • Quando eventualmente exportados, os componentes são importados em draw-back. 9) A paralisação das atividades nas montadoras não chegou a 2 meses, e agora querem adiar por 3 anos. Qual o motivo? A ANFAVEA nunca propôs aos órgãos ambientais uma


sustentabilidade

10) Historicamente, a Anfavea sempre atuou para retardar os avanços do PROCONVE: A ANFAVEA nunca atuou contra o PROCONVE. Tem participa-

Clique aqui e assista a coletiva de imprensa realizada no dia

do de todas as discussões e definições do mesmo há 37 anos, antes mesmo da promulgação como resolução do CONAMA. É através das afiliadas da ANFAVEA que o conhecimento técnico das regulamentações, procedimentos de testes e de homologação internacionais têm chegado ao Brasil. Com o objetivo de discutir as tendências internacionais sobre regulamentações de controle das emissões, a ANFAVEA promoveu diversos seminários com especialistas estrangeiros, voltados aos técnicos das montadoras, do IBAMA, da CETESB e agências estaduais de proteção ambiental. Foi com a colaboração da ANFAVEA que o sistema de controle de homologações do IBAMA foi implantado e vem sendo mantido. A ANFAVEA não tem nenhum interesse em retardar o PROCONVE!

Clique aqui e veja o arquivo em pdf da apresentação da coletiva

CONCLUSÕES 1. A indústria automobilística brasileira apoia e cumpre os objetivos e diretrizes do PROCONVE. 2. O atendimento ao PROCONVE L7 e P8 deve considerar que: a) A pandemia continua. b) Trabalhos de desenvolvimento continuam, mas estão limitados à situação da pandemia. c) A ANFAVEA quer discutir de forma transparente como atender corretamente ao prescrito. d) ANFAVEA entende que a adequação das datas, devido à pandemia, não compromete o meio ambiente e permite obter os resultados esperados pelo CONAMA. 3. A melhoria da qualidade do ar não pode depender somente de novas fases do PROCONVE: a) Inspeção Técnica Veicular. b) Renovação de Frota. 4. A manutenção das datas previstas, sem considerar a pandemia, poderá aumentar a idade média da frota e trará consequências ambientais danosas. Fonte: Assessoria de Comunicação Anfavea

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postergação de três anos para as novas fases do PROCONVE. Há oito meses, as montadoras vêm trabalhando com rígidos protocolos de segurança sanitária, que limitam o número de pessoas nas áreas de Engenharia, nas áreas de testes, nos laboratórios, nas oficinas de construção de protótipos, na condução de veículos em testes de desempenho, climáticos e de durabilidade. Testes interrompidos foram perdidos e tiveram que ser reiniciados. Protótipos e componentes ficaram parados em portos e aeroportos, no Brasil e no exterior. Fornecedores de equipamentos de testes atrasaram entregas, montagens e try-outs. Viagens nacionais e internacionais de técnicos foram suspensas ou atrasadas. A pandemia não acabou, os cuidados sanitários continuam e a 2ª onda europeia interrompeu novamente as atividades das matrizes das montadoras. A ANFAVEA vai cumprir o PROCONVE integralmente e propõe readequar as datas de exigência o mínimo necessário.


tecnologia

As evoluções do motor Cummins 6,7L Equipe de engenharia brasileira teve ampla participação nas propostas de melhorias, transformando a motorização em uma verdadeira usina de força

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Ram 2500 sempre foi a picape mais forte do país desde sua chegada há 15 anos. E no trabalho de renovação do modelo, que vem se destacando nas vendas deste ano, essa característica nunca esteve tão presente, pois o motor turbo diesel da Cummins de 6,7 litros foi amplamente revisto, com

avanços nos principais componentes, para ainda mais eficiência, e claro, força. Como reconhecimento, o modelo, que desembarcou no País no início de 2020, já figura entre os finalistas do prêmio Carro do Ano 2021, da publicação Autoesporte, na categoria ‘Picape do Ano’ e o Cummins 6,7 disputa em

‘Motor - 2000 cm³ ou acima’. De seis cilindros em linha, o novo bloco passou a ser feito de ferro fundido vermicular, com maior resistência estrutural e menores níveis de ruído, vibração e aspereza (tríade também conhecida pela sigla inglesa NVH). Esse novo material é o principal fator da redução de


tecnologia

A eficiência energética da Nova Ram 2500 Laramie também foi aprimorada, com o emprego de aletas ativas logo atrás da grade dianteira. Elas abrem e fecham automaticamente para controlar o fluxo de ar para o motor, reduzindo o arrasto aerodinâmico quando possível e assim, contribuindo para menor consumo de combustível. Trata-se de uma importante premiação da indústria auto-

mobilística nacional, disputado desde 1966. O prêmio é concedido por Autoesporte aos automóveis e comerciais leves que no ano se destacaram por fatores como tecnologia, design, segurança, atualidade do projeto, eficiência energética e preço. Também são premiados os motores mais modernos lançados pelas fabricantes no período. A entrega dos prêmios ocorrerá no próximo dia 1 de dezembro.

Sobre a Cummins Brasi A Cummins Brasil é uma corporação de unidades de negócios complementares que projetam, fabricam, distribuem e prestam serviços a um amplo portfólio de soluções de energia. Os produtos da empresa variam de motores movidos a diesel e gás natural a plataformas híbridas e elétricas, além

de tecnologias relacionadas, incluindo sistemas de baterias, sistemas de combustível, controles, tratamento de ar, filtragem, soluções de emissão e sistemas de geração de energia elétrica. Presente no país desde 1974, atende diversos segmentos do mercado, entre caminhões de todos os portes, pickups, ônibus, aplicações estacionárias, máqui-

nas de construção, equipamentos agrícolas, máquinas para mineração e aplicações marítimas. Sua principal unidade fabril está localizada no município de Guarulhos (SP), onde estão as áreas de motores, geradores, turbos e soluções de emissões. E em Bonsucesso, a unidade de filtros. Para mais informações, acesse a site www.cummins.com.br

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peso do propulsor em 28 kg. Também são inéditos o cabeçote, as válvulas de escape e os balancins, guiados por um eixo de comando oco. Bem como as bielas, as bronzinas, os anéis com redução de atrito e os pistões mais leves e resistentes, redesenhados para otimizar a combustão. Vale ressaltar que a motorização foi desenvolvida nos EUA, em parceria com o time de engenharia brasileiro da Cummins, que recebeu cinco unidades do motor 6,7 litros. A turbina HE300 de geometria variável (VGT) foi aperfeiçoada e está conectada a um coletor de escape inteiramente novo. Para completar, todo o sistema de alimentação foi reprojetado, desde a flauta dos injetores de alta pressão (que aumentou de 1800 para 2000 bar), passando pela bomba, filtro e linha de combustível. Com isso, essa verdadeira usina de força oferece respostas mais ágeis e refinadas, além de entregar mais 35 cv de potência e 6,7 kgfm de torque do que antes, totalizando 365 cv e 110,7 kgfm.


tecnologia

Impressão 3D inova design automotivo A introdução da única tecnologia de impressão 3D colorida e multimaterial do mundo ajudará a Volkswagen AG a impulsionar a inovação no design de novos veículos para seus clientes

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Volkswagen , uma das empresas mais icônicas da história e a maior fabricante de automóveis da atualidade, investiu na tecnologia de impressão 3D da Stratasys (NASDAQ: SSYS), única no mundo capaz de realizar a impressão colorida e multimaterial, para aprimorar suas capacidades de prototipagem e abrir novas oportunidades dentro do design automotivo. Após a instalação de duas impressoras 3D Stratasys J850™ , baseadas na tecnologia PolyJet™, o Volkswagen Pre-Series-Center, centro de tecnologia e desenvolvimento da empresa, está imprimindo em 3D uma ampla gama de protótipos ultra-realistas para aplicações internas e externas, e que estão ajudando a companhia a impulsionar ainda mais a inovação nos novos projetos de veículos. A Volkswagen tem mais de 25 anos de experiência em impressão 3D para inovar o design e a produção de veículos para seus clientes. De acordo com a empresa, este novo investimento permite que a equipe

de design atenda aos rigorosos requisitos de qualidade da Volkswagen, com a capacidade de criar protótipos multimateriais complexos que refletem as peças finais de produção com até 99% de precisão. Este nível de realismo permitirá que a equipe aprimore o design geral e teste melhor as peças. A impressora J850 da Stratasys oferece à Volkswagen a capacidade única de produzir protótipos coloridos em até sete materiais diferentes, que variam em rigidez, flexibilidade, opacidade e transparência -

tudo em uma única impressão. Isso economiza tempo e reduz significativamente os custos em relação aos processos tradicionais de design de várias etapas, como montagem de peças e pintura. Para o interior dos veículos, a equipe do Volkswagen Pre-Series-Center também está imprimindo peças em 3D com diferentes superfícies texturizadas - de tecidos e couro, até madeira. Além disso, o uso de um material transparente avançado chamado VeroUltraClear permite à equipe simular a


tecnologia

otimizar ainda mais nosso processo de design." Andreas Langfeld, presidente EMEA da Stratasys, acrescenta: "A Volkswagen é um cliente de longa data que sempre abraçou o valor da impressão 3D PolyJet e expandiu os limites da tecnologia para inovar o processo de design.

O modelo J850 é o nosso sistema mais avançado até o momento, oferecendo às empresas os meios para ampliar suas capacidades de design e obter vantagem competitiva. Estamos muito animados para ver quais mudanças criativas a equipe da Volkswagen pode desenvolver com essa tecnologia".

Sobre a Stratasys A Stratasys é líder global em manufatura aditiva ou tecnologia de impressão 3D e é fabricante das impressoras 3D FDM® e PolyJet™. As tecnologias da empresa são usadas para criar protótipos, ferramentas de fabricação e peças de produção para indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, saúde, produtos de consumo e educação. Por mais de 30 anos, os produtos Stratasys ajudam os

fabricantes a reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, custo e tempo de colocação no mercado, bem como reduzir ou eliminar custos de ferramentas e melhorar a qualidade do produto. O ecossistema de soluções e experiência de impressão 3D da Stratasys inclui impressoras 3D, materiais, software, serviços especializados e produção de peças sob demanda. Para saber mais sobre a Stratasys, visite o site , o blog da

Stratasys, Twitter, LinkedIn ou Facebook. A Stratasys reserva-se o direito de utilizar qualquer uma das plataformas de mídia social anteriores, incluindo os sites da empresa, para compartilhar material, informações não públicas de acordo com o Regulamento FD da SEC. Na medida do necessário e exigido pela lei aplicável, a Stratasys também incluirá essas informações em seus arquivos de divulgação pública.

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clareza do vidro. A capacidade de reproduzir características do veículo com modelos reais dá aos designers a liberdade criativa para testar e aperfeiçoar novos designs de forma rápida e econômica. Peter Bartels, responsável pelo Volkswagen Pré-Series-Center, comenta: "A Volkswagen sempre colocou a inovação no centro de tudo o que faz, a fim de desenvolver veículos que entusiasmam nossos clientes e os deixem orgulhosos de possuí-los. Para conseguir isso, é essencial fornecer às nossas equipes de design as tecnologias de ponta para liberar a criatividade e permitir que definam o padrão em design automotivo. A recente adição das impressoras 3D J850 nos confere recursos adicionais que fortalecem nossas operações de impressão 3D e nos permitem


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Tecnologias espaciais desenvolvem carros leves A introdução da única tecnologia de impressão 3D colorida e multimaterial do mundo ajudará a Volkswagen AG a impulsionar a inovação no design de novos veículos para seus clientes

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Jaguar Land Rover está fazendo parte de pesquisas e ensaios pioneiros para testar a capacidade de metais e compostos leves avançados, a serem usados nos futuros veículos da marca. Como parte de um projeto de dois anos, a marca utilizará tecnologia para mercados globais desenvolvida para a indústria espacial, a fim de entender como materiais respondem a ambientes corrosivos e terrenos rigorosos. Amostras de novos materiais e compostos planejadas para uso em futuros veículos Jaguar e Land Rover serão construídos sobre sensores de nível espacial e colocado em teste nas regiões mais extremas do mundo, por mais de 400.000 km em toda a América do Norte. Os sensores vão medir com frequência o desempenho dos materiais e os dados serão compartilhados com o time de Desenvolvimento de Produto da Jaguar Land Rover no Reino Unido. Com essas informações, os engenheiros podem prever, com precisão,

o comportamento do material para o desenvolvimento de modelos futuros, garantindo que as novas gerações de metais leves sigam os padrões da marca, entregando um acabamento de longa duração e alta qualidade. Matt Walters, Engenheiro Líder de Metais e Processo de Materiais da Jaguar Land Rover, diz: “Esse projeto de pesquisa é um excelente exemplo do nosso compromisso com o desenvolvimento de materiais leves, duráveis e robustos para nossos futuros carros. O uso de tecnologia espacial avançada, como a desses sensores, atesta

a qualidade e os padrões que estamos alcançando”. A pesquisa faz parte da Gesemtverband der Aluminiumindustrie (GDA), consórcio de manufaturas de alumínio e fabricantes de veículos que investiga a longevidade dos materiais e se é possível torná-los mais leves e duráveis, trabalhando com empresas líderes de mercado, a fim de assegurar a qualidade e a manufatura para desenvolver o futuro de veículos leves, aumentar a eficiência e reduzir as emissões ainda mais – parte essencial da visão Destination Zero da Jaguar Land Rover: um futuro


tecnologia

teriais futuros – do REALITY Project, processo pioneiro de reciclagem que dá uma segunda vida para o alumínio usado na indústria automotiva, ao

desenvolvimento de estruturas eletrônicas impressas, que reduzem o peso do equipamento eletrônico incorporado aos veículos em até 60%.

Sobre a Jaguar Land Rover A Jaguar Land Rover é a maior fabricante de automóveis do Reino Unido, construída em torno de duas marcas icônicas de carros britânicos: a Land Rover, líder mundial de veículos premium com tração nas quatro rodas, e a Jaguar, uma das principais marcas de sedãs e esportivos de luxo do mundo. Na Jaguar Land Rover, somos movidos pelo desejo de entregar veículos líderes de segmento, que proporciona-

rão experiências que nossos clientes vão amar por toda a vida. Em 2018, a Jaguar Land Rover vendeu 592.708 veículos em 128 países. Apoiamos cerca de 260 mil pessoas por meio de nossa rede de concessionários, fornecedores e empresas locais. Somos uma empresa essencialmente britânica, com dois grandes centros de design e engenharia, três fábricas de veículos e um centro de fabricação de motores no Reino Unido. Tam-

bém temos fábricas na China, Brasil, Índia, Áustria e Eslováquia. A partir de 2020, todos os novos veículos Jaguar Land Rover terão ao menos uma versão eletrificada, oferecendo ainda mais opções aos nossos clientes. Introduziremos um portfólio de produtos eletrificados em toda a nossa gama de modelos, englobando veículos elétricos, híbridos plug-in e híbridos leves, além de continuar oferecendo os mais recentes motores a diesel e a gasolina.

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com zero emissão, zero acidente e zero congestionamento. A construção do projeto acontecerá com base em uma investigação contínua de ma-


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Daimler Truck AG e Linde desenvolvem tecnologia em hidrogênio líquido Empresas assinaram contrato para desenvolver em parceria a próxima geração da tecnologia de abastecimento de hidrogênio líquido para caminhões com propulsão por células de combustível

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Daimler Truck AG e a Linde, empresa global de gases industriais e engenharia, assinaram um contrato para desenvolver em conjunto a próxima geração da tecnologia de abastecimento de hidrogênio líquido para caminhões com propulsão por células de combustível. Com essa parceria, elas visam tornar o processo de reabastecimento de hidrogênio tão fácil e prático quanto possível. Juntas, as empresas vão se concentrar em um novo processo para lidar com hidrogênio líquido (hidrogênio líquido "sub-resfriado", "tecnologia sLH2"). Essa abordagem inovadora permite que o abastecimento seja feito com maior densidade, maior autonomia, mais rápido e com maior eficiência energética. O novo processo vai usar níveis de pressão mais altos do que a do ambiente e controle de temperatura especial, evitando os chamados efeitos de fervura e "retor-

no do gás" (gás do tanque do veículo que retorna ao posto de abastecimento) durante o reabastecimento e não exigirá uma complexa comunicação de dados entre o posto de gasolina e o caminhão durante o reabastecimento. Em geral, a tecnologia permite conceitos mais simples de posto de abastecimento. A densidade melhorada para o armazenamento de energia é devida ao nível de pressão mais alto que o do am-

biente, e aumenta a massa de hidrogênio no tanque. As empresas planejam fazer o primeiro reabastecimento de um veículo protótipo em um posto piloto na Alemanha, em 2023. A Daimler Truck AG e a Linde estão planejando alto nível de transparência e abertura em torno das interfaces relevantes das tecnologias desenvolvidas em parceria. Ao permitir que o maior número de empresas possível venha a


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reabastecimento de hidrogênio, queremos aumentar a viabilidade e a aceitação na indústria de caminhões com células de combustível com base no hidrogênio. O novo processo pode aumentar ainda mais as inúmeras vantagens que o hidrogênio líquido oferece". "Como pioneiros em tecnologias de reabastecimento de hidrogênio e um dos maiores players no mercado de hidrogênio, temos o prazer de contribuir para o avanço da economia do hidrogênio com este importante marco", disse David Burns, chefe da área de Hidrogênio Limpo da Linde. "Junto com a Daimler Truck AG, líder da indústria de veículos comerciais, esperamos que o uso de caminhões

pesados movidos a hidrogênio venha a ser uma realidade em um futuro muito próximo." Novo processo de reabastecimento será implementado no Mercedes-Benz GenH2 Truck Em setembro de 2020, a Daimler Truck AG realizou a estreia mundial do caminhão-conceito movido a célula de combustível, o Mercedes-Benz GenH2 Truck. Com o GenH2 Truck, a fabricante demonstrará quais as tecnologias específicas a empresa está impulsionando à toda velocidade de forma que os caminhões pesados movidos a célula de combustível possam realizar suas exigentes e versáteis operações de trans-

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desenvolver suas próprias tecnologias de reabastecimento e veículos que apliquem o novo padrão de hidrogênio líquido, um mercado de massa global deverá ser estabelecido para o novo processo. Sven Ennerst, membro do Conselho de Administração da Daimler Truck AG para Desenvolvimento e Compras da Região da China: "Nós, da Daimler Truck AG, buscamos implementar nossa visão de transportes livres de emissões de CO2 no futuro. A célula de combustível à base de hidrogênio é uma tecnologia chave, de importância estratégica, neste contexto. Mediante nossa colaboração com a Linde, que entra como especialista em tecnologia de


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porte de longo percurso com autonomias que vão até 1.000 quilômetros ou mais com um único tanque de hidrogênio. A Daimler Trucks planeja começar testes do GenH2 Truck junto a clientes em 2023. A produção em série deverá ter início na segunda metade desta década. Graças ao uso de hidrogênio líquido em vez do gasoso, com sua maior densidade energética, o desempenho do veículo está planejado para igualar o de caminhões equivalentes convencionais movidos a diesel. O novo processo de reabastecimento deverá ser implementado na versão em série do GenH2 Truck e primeiro deverá ser validada nos próximos protótipos.

Hidrogênio líquido permite aplicações com alto rendimento energético A Daimler Trucks prefere utilizar o hidrogênio líquido (LH2) porque nesse estado químico a transmissão da energia tem uma densidade muito mais alta em relação ao volume do que o hidrogênio gasoso. Como resultado, os tanques do caminhão movido a célula de combustível usando hidrogênio líquido são muito menores. Além disso, devido à menor pressão, são também significativamente mais leves, proporcionando ao veículo maior capacidade de carga útil. Ao mesmo tempo, pode-se transportar mais hidrogênio, o que aumenta substancialmente a autonomia dos caminhões. Isso

torna o GenH2 de série comparável aos caminhões movidos a diesel para transporte em longas distâncias, em que a demanda diária de energia é alta. A Daimler Trucks está avançando no desenvolvimento das tecnologias de sistemas de tanques que são necessários para tornar o hidrogênio líquido utilizável como fonte de energia em caminhões com células de combustível produzidos em série. O armazenamento de hidrogênio líquido criogênico a -253 graus Celsius já é prática comum em aplicações estacionárias, por exemplo, na indústria ou em postos de abastecimento de hidrogênio. Isso também se aplica ao transporte de hidrogênio líquido como carga.


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Allison expande presença em soluções de combustíveis alternativos Na Feira Internacional de Equipamentos, Tecnologias e Serviços do Meio Ambiente (Pollutec Online), a Allison reafirmou sua contribuição em apresentar alternativas para o diesel. A fabricante continua a aumentar a sua presença em soluções como o gás natural, aplicações 100% elétricas ou hidrogênio

transmissões totalmente automáticas para serviços comerciais médios e pesados. As transmissões Allison são reconhecidas por sua eficiência em veículos urbanos movidos a GNC. Graças ao torque contínuo transmitido às rodas, mesmo durante as mudanças de marchas, a dirigibilidade e a capacidade de resposta do veículo são sensivelmente melhoradas. Isso garante o mesmo

nível de desempenho de um veículo movido a diesel. O uso das transmissões Allison agora também se estendem para todas as atividades de distribuição. “Cada vez mais as transportadoras que são sensíveis às restrições ambientais estão mudando para o GNC para cumprir com suas atividades de distribuição em maiores distâncias”, disse Stéphane Gonnand, Gerente de Desen-

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s transmissões Allison são usadas há muito tempo em veículos urbanos movidos a gás natural comprimido (GNC) para coleta de lixo, manutenção de ruas e aplicações de distribuição. Seu uso agora está se estendendo para além das atividades de distribuição regionais que optaram pelo GNC, para incluir soluções 100% elétricas. A Allison Transmission é a maior fabricante mundial de


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volvimento da Allison Transmission France. “Graças às maiores capacidades de armazenamento de gás oferecidas pelos fabricantes e à sofisticação das transmissões Allison, os veículos podem agora ultrapassar os 800 km de autonomia com um veículo rígido 4x2. Além disso, nosso software de gerenciamento de mudanças de marchas FuelSense 2.0® se mostrou adequado para as atividades de distribuição em todas as situações como, por exemplo, o gerenciamento de declives e aclives nas estradas, a lentidão nos cruzamentos etc.” As transmissões Allison também são adequadas para veículos 100% elétricos. A transmissão utiliza seu conversor de torque patenteado que multiplica o torque do motor elétrico, otimizando seu gerenciamento para melhorar a autonomia do veículo.

Em termos de veículos elétricos, a solução de hidrogênio está em fase inicial. Os primeiros caminhões a células de combustível produzidos em maior volume (Hyundai XCient Fuel Cell) foram equipados com transmissões totalmente automáticas Allison. Sete veículos de um pedido de 50 foram entregues em sete de outubro de 2020, na Suíça, para atividades de distribuição. Em 2025, 1.600 desses veículos estão programados para serem entregues na Europa.

A Allison Transmission também dispõe de produtos inteiramente pensados para veículos elétricos, que são identificados pela marca Allison eGen™. Atualmente essa gama


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uma família de eixos 100% elétricos para veículos comerciais médios e pesados, incluindo a versão recém-lançada eGen Power 100D que está sendo incorporada por vários fabricantes. A Hino Trucks e a Hexagon Purus escolheram o Allison

eGen Power 100D para equipar o caminhão Hino XL7, recentemente apresentado no decorrer do anúncio do programa de desenvolvimento de veículos com emissão zero “Projeto Z” de 5 de outubro de 2020 pela Hino Trucks.

Sobre a Allison Transmission A Allison Transmission (NYSE: ALSN) é a maior fabricante mundial de transmissões totalmente automáticas para veículos comerciais médios e pesados e veículos de defesa táticos médios e pesados dos EUA, além de fornecedora de soluções de propulsão para veículos comerciais, incluindo híbridos elétricos e sistemas de propulsão totalmente elétricos.

Os produtos Allison são utilizados em uma ampla variedade de aplicações, incluindo caminhões rodoviários (distribuição, lixo, construção, incêndio e emergência), ônibus (escola, transporte público e rodoviária), motorhomes, veículos e equipamentos fora de estrada (energia, mineração e aplicações de construção) e veículos de defesa (com rodas e de lagartas). Fundada em 1915, a

empresa está sediada em Indianápolis, Indiana, EUA. Com presença no mercado em mais de 80 países, a Allison possui sede regional na Holanda, China e Brasil, com instalações de fabricação nos EUA, Hungria e Índia. A Allison também possui aproximadamente 1.500 distribuidores e revendedores independentes em todo o mundo. Para maiores informações, visite www.allisontransmission.com.

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inclui soluções de propulsão híbrida elétrica e 100% elétrica, como os sistemas eGen Flex™ e eGen Power™. O eGen Flex é um sistema de propulsão híbrido elétrico, que inclui uma unidade de acionamento inovadora, inversor e sistema de armazenamento de energia recarregável. A unidade de tração usa uma embreagem que permite que o veículo opere com o motor a combustão desligado. Desde 2003, a Allison entregou mais de 9.000 sistemas de propulsão híbrida elétrica em todo o mundo. Esses sistemas já rodaram aproximadamente 2,6 bilhões de quilômetros, economizando mais de 1,3 bilhão de litros de combustível e três milhões de toneladas de CO2. Os novos modelos eGen Flex são herdeiros da experiência adquirida com a utilização desses veículos. Já o eGen Power é o segundo produto lançado dentro da linha Allison eGen. Trata-se de


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Versão real do carro de corrida virtual Ford revela a versão real do carro de corrida virtual Team Fordzilla P1

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Ford apresentou hoje em uma live a versão em tamanho real do carro de corrida virtual Team Fordzilla P1, o primeiro desenvolvido por uma marca automotiva em parceria com jogadores – veja o vídeo. Fordzilla é o time oficial da Ford na Europa dedicado a esportes eletrônicos, os e-sports.

Ver carros reais reproduzidos em jogos de computador é comum. Mas esta é a primeira vez que um fabricante de veículos traz para a vida real um modelo virtual desenvolvido em parceria com jogadores – que ainda vai estrear nos games. A criação do Team Fordzilla P1 começou em março deste

ano, quando jogadores foram convidados a votar em vários aspectos do carro pelo Twitter, incluindo a posição do motor, configuração dos bancos e do cockpit. Cerca de 250 mil fãs participaram do processo. O exterior inovador do Team Fordzilla P1 foi criado por Arturo Ariño e o interior, por Ro-


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bert Engelmann, designers da Ford. O carro tem estrutura monocoque, parcialmente coberta por uma capota grande e supertransparente, do estilo de aviões caça, protegendo o piloto e o copiloto. Além de deixar indefinidos os limites do exterior e interior do carro, essa cobertura enfatiza a sua posição de dirigir inspirada nos carros de F1. O exterior do carro combina uma frente elegante, como a do Ford GT, com belos para-lamas, paineis laterais extremamente esculpidos e estruturas flutuantes conectando visualmente a cabine às rodas traseiras. A traseira totalmente exposta celebra a aerodinâmica e agressividade dos circuitos de corrida. No cockpit, paineis de LED mantêm o piloto e o co-piloto informados sobre o estado da pista em sua visão periférica. Uma tela integrada no volante permite a troca de dados com a equipe no box. Todo o interior foi projetado para minimizar qualquer tipo de distração do piloto e aumentar o prazer da corrida.

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Criação remota O Team Fordzilla P1 é o primeiro carro da Ford construído digitalmente sem qualquer interação face a face durante todo o processo. Devido à pandemia, ele foi projetado por uma equipe que nunca se reuniu, trabalhando remotamente


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355/25 R21 na traseira – o modelo tem um caráter inconfundível. “Que veículo impressionante. Eu adoro cada parte dele. O que foi crítico para mim quando analisamos vários projetos no início deste ano foi que ele precisava ser inequivocamente um Ford. E o Team Fordzilla P1

definitivamente se encaixa nesse critério”, diz Stuart Rowley, presidente da Ford Europa. “Ele é inovador de muitas maneiras, principalmente como nasceu, como uma cocriação entre uma comunidade de jogos altamente apaixonada e nossa equipe supertalentosa de design.”

Sobre a Ford Motor Company A Ford Motor Company é uma companhia global sediada em Dearborn, Michigan. A companhia projeta, fabrica e comercializa uma linha completa de carros, picapes, SUVs, veículos

eletrificados e veículos de luxo da marca Lincoln, além de fornecer serviços financeiros através da Ford Motor Credit Company, e está buscando posições de liderança em eletrificação; soluções de mobilidade, incluin-

do serviços de condução autônoma; e veículos conectados. A Ford emprega aproximadamente 187.000 pessoas em todo o mundo. Para mais informações e notícias sobre a Ford Brasil, visite o site https://media.ford.com

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em cinco países diferentes, e construído em apenas sete semanas – menos da metade do tempo normal. Com proporções extremas – 4.731 mm de comprimento, 2.000 mm de largura, 895 mm de altura e rodas de 21” com pneus 315/30 R21 na dianteira e


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Renault, 43 Anos de Fórmula 1 Desde 1977, mais de quatro décadas se passaram, todas marcadas por um compromisso determinado, engajado, inteligente e – sempre – altamente tecnológico

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m 16 de julho de 1977, a Renault disputava seu primeiro Grande Prêmio de Fórmula 1 e abria um novo capítulo em sua história. Uma longa história que remonta às primeiríssimas corridas e, de alguma forma, às origens dos esportes a motor. A Renault participou de todos os tipos de provas, em circuitos, rali-raides, recordes ou ainda Endurance… A Renault teve vitórias em todas as disciplinas, onde o nome da Renault se

inseriu em um momento ou outro no topo da classificação. Seria inevitável que, em sua estratégia de competições, a Renault se interessasse um dia pela F1, a categoria máxima do automobilismo esportivo. Desde 1977, mais de quatro décadas se passaram, todas marcadas por um compromisso determinado, engajado, inteligente e – sempre – altamente tecnológico. Pois a Renault não apenas

conta com inúmeras vitórias, mas tem contribuído cada vez mais com uma série inovações na área de chassi, aerodinâmica e também de motores. Hoje, a Renault faz parte integrante deste mundo mágico dos Grandes Prêmios e inspira em todos os seus concorrentes um sentimento bastante arraigado: o de respeito. Acompanhe a progressão detalhada da Renault na Fórmula 1.


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Seis datas marcantes

1977

A equipe Renault escolhe cinco Grandes Prêmios nos quais o RS01 pode dar seus primeiros passos. A Renault decidiu por explorar um caminho inédito na F1, o motor turbo, e este apresenta uma desvantagem: seu tempo de resposta à aceleração. Assim, as cinco corridas escolhidas são testes de dimensões reais em circuito, onde o tempo de resposta não será intransponível em matéria de pilotagem. A Renault participa com apenas um carro pilotado por Jean-Pierre Jabouille, piloto oficial da marca. As provas escolhidas são a de Silverstone na Grã-Bretanha, Zandvoort na Holanda, Monza na Itália, Watkins Glen nos Estados Unidos e Mosport no Canadá. O Renault RS01 faz sua estreia nas competições em 16 de julho de 1977, no Grande Prêmio da Grã-Bretanha.

86 x 42,8 mm), passa pelos bancos de Viry-Châtillon. 21 de novembro de 1975: batismo de pista do 33T, instalado secretamente sob o capô de um protótipo Alpine-Renault A441. 19 de dezembro de 1975: batismo de pista do 32T, ins-

1978

A Renault participa de catorze dos dezesseis Grandes Prêmios da temporada de 1978 e o programa F1 é naturalmente incluído nas oficinas de Viry-Châtillon. A primeira recompensa acontece em 1º de outubro, no Grande Prêmio dos Estados Unidos: Jean-Pierre Jabouille marca os três primeiros pontos da Renault na F1 ao terminar em quarto lugar no dia de seu 36º aniversário.

1979

A Renault passa a ser parte integrante da elite do automobilismo esportivo. Um segundo piloto, René Arnoux, compete ao lado de Jean-Pierre Jabouille. Os chassis RS01 dão lugar aos RS10, depois aos RS11, carros com um efeito de solo bem mais avançado, incorporando o motor V6 1,5 l sobrealimentado.

talado incógnito no mesmo chassi. 3 de janeiro 1977: início da construção do chassi RS01. 10 de maio de 1977: apresentação oficial do RS01 no Pub Renault, atualmente Atelier Renault, nos Champs-Élysées, em Paris.

No início de janeiro, no circuito de Dijon, a Renault Sport realiza os primeiros testes de um V6 com duplo turbo. Este dispositivo aparece em competições no fim de maio, em Mônaco. Em 1º de julho, a Renault entra para a história com a vitória de Jean-Pierre Jabouille no Grande Prêmio da França em Dijon, com mais de catorze segundos de vantagem sobre a Ferrari de Gilles Villeneuve e o Renault de René Arnoux, envolvidos em um duelo histórico. Vitória na França. Você sabia? *Jean-Pierre Jabouille Nascido em 1º de outubro de 1942, Jean-Pierre Jabouille pilota pela Renault desde o início dos anos 1970, tanto nas Fórmulas de promoção como em corridas de carros esportivos. Consagrado Campeão da Europa de F2 com uma Elf2-Renault em 1976, disputa em

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23 de julho de 1975: o primeiro motor V6 de 1.500 cm3 turbo, chamado de 32T (diâmetro/curso 80 x 49,4 mm), roda no banco de testes em Viry-Châtillon. 8 de agosto de 1975: o segundo V6 1500 cm3 turbo, chamado de 33T (diâmetro/curso


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seguida 49 Grandes Prêmios, dos quais 46 pela Renault. Conquistou seis pole positions e duas vitórias na F1, todas com a Renault.

1980

Os progressos rápidos continuam e a Renault se torna o centro de todas as atenções no paddock. Os carros da Renault com motor turbo – vistos com ceticismo quando apareceram três anos antes – começam a realmente demonstrar todas suas qualidades. A partir dessa temporada, os chassis recebem um novo nome: a sigla não é mais RS, mas RE, em homenagem à petrolífera Elf, por sua contribuição importante nos projetos da Renault na F1. A equipe francesa vence três corridas, duas por René Arnoux no Brasil e na África do Sul, uma por Jean-Pierre Jabouille na Áustria, além do quarto lugar no Campeonato Mundial de Construtores. Entretanto, Jean-Pierre Jabouille se acidenta gravemente no Canadá e não disputa o último Grande Prêmio. Vitórias no Brasil, na África do Sul e na Áustria.

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Você sabia? *René Arnoux Nascido em 4 de julho de 1948, René Arnoux percorreu uma trajetória clássica para chegar à elite, começando pelo kart, depois continuando nas Fórmulas de promoção da Renault. Consagrado Campeão

da Europa de F2 com uma Martini-Renault em 1977, disputa 149 Grandes Prêmios, dos quais 58 com a Renault. Entre 1979 e 1982, marca catorze pole positions e quatro vitórias para a conta da montadora francesa.

1981

O lugar deixado por Jean-Pierre Jabouille após seu acidente e sua mudança para a Ligier é ocupado por Alain Prost, Campeão da Europa de F3. Os carros da Renault evoluíram para RE20B. A temporada se mostra vantajosa para o jovem francês que, sozinho, totaliza três vitórias, das quais a primeira em casa, em Dijon, um ano apenas após sua estreia na F1 com a McLaren-Ford. A Renault avança para o terceiro lugar do Campeonato Mundial de Construtores, enquanto que a Ferrari e outros seguiram o caminho traçado pela Renault, adotando um motor turbo. Já a equipe francesa introduz uma de suas inovações, o DPV (dispositivo de pré-rotação variável), que minimiza ainda mais o tempo de resposta do turbocompressor na aceleração e será copiado por todos os blocos sobrealimentados. No mês de maio, os novos chassis RE30 substituem os RE20B. Vitórias na França, na Holanda e na Itália. Você sabia? *Alain Prost Nascido em 24 de fevereiro de 1955, Alain Prost é o francês

que possui o mais belo currículo na F1, com 199 Grandes Prêmios e quatro títulos mundiais: em 1985 e 1986 com a McLaren-Porsche, em 1989 com a McLaren-Honda e, em 1993, com a Williams-Renault. Conquista 51 vitórias, das quais nove com a Renault e sete com a Williams-Renault. Alain Prost é atualmente embaixador e consultor especial da Renault.

1982

Uma temporada razoável, apesar de quatro resultados bem-sucedidos, divididos igualmente entre René Arnoux e Alain Prost. Há muito tempo brigando pelo título mundial, este último é vítima de problemas de confiabilidade, impedindo que ele conquiste a coroa. A Renault testa várias novidades durante todo o ano, do desenvolvimento de um difusor soprado à injeção de gasolina por comando eletrônico, passando por uma caixa de câmbio transversal ou ainda suspensões com correção da distância do solo. Vitórias na África do Sul, no Brasil, na França e na Itália.

1983

Paralelamente à equipe oficial, a Renault também motoriza a Lotus de Elio de Angelis e de Nigel Mansell a partir do Grande Prêmio da Grã-Bretanha. Na Renault, René Arnoux é subs-


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1984

Uma grande renovação acontece em 1984. O francês Patrick Tambay e o britânico Derek Warwick substituem Alain Prost e Eddie Cheever ao volante dos novos RE50. A Renault continua a motorizar a Equipe Lotus com Elio de Angelis e Nigel Mansell, ampliando sua atividade ao agregar os carros da Ligier de Andrea de Cesaris e François Hesnault. No último Grande Prêmio da temporada, a Renault coloca um terceiro carro para Philippe Streiff em Portugal.

1985

Patrick Tambay e Derek Warwick renovam seus contratos,

enquanto que o novo RE60 aparece pela primeira vez. A Renault Sport continua a fornecer motores à Lotus (Elio de Angelis e Ayrton Senna) e à Ligier (Jacques Laffite, Andrea de Cesaris e Philippe Streiff), depois à equipe Tyrrell (Stefan Bellof e Martin Brundle), a partir do mês de julho. Duas grandes promessas da F1 passam a competir motorizados pela Renault: Stefan Bellof na Tyrrell e Ayrton Senna na Lotus. O brasileiro causa sensação no início de uma fabulosa carreira, conquistando suas duas primeiras vitórias na F1 com uma Lotus-Renault em Portugal e na Bélgica, enquanto que seu companheiro de equipe Elio de Angelis vence em San Marino. Vitórias do motor Renault com a Lotus em Portugal, em San Marino e na Bélgica

des de chassi para se concentrar apenas em suas operações como fornecedora de motores. O primeiro produto desta estratégia é o motor turbo EF15, destinado a responder ao regulamento que limita a capacidade do tanque, de 220 para 195 litros de combustível. Além disso, o EF15 conta pela primeira vez com uma novidade técnica empregada ainda hoje por todos os fornecedores de motores: o acionamento pneumático das válvulas. As equipes Lotus, Ligier e Tyrrell utilizam os motores Renault. Ayrton Senna conquista duas novas vitórias em Jerez e em Detroit. No fim do ano, a Renault Sport suspende todas suas atividades da F1. Vitórias do motor Renault com a Lotus na Espanha e nos Estados Unidos.

Você sabia? *Elio de Angelis Nascido em 26 de março de 1958, Elio de Angelis marcou sua época, demonstrando ser um excelente piloto e de uma elegância rara, tanto por seu estilo na pista como em seu comportamento no paddock. O italiano faleceu em 1986, enquanto realizava testes privados pela Brabham-BMW.

Você sabia? *Ayrton Senna Nascido em 21 de março de 1960, Ayrton Senna perdeu a vida ao volante de uma Williams-Renault em 1º de maio de 1994 em Ímola, durante seu Grande Prêmio de número 161. Sempre inspirando um verdadeiro culto que vai além do automobilismo esportivo, sua lista de vitórias inclui 65 pole positions (das quais dezesseis com um motor turbo Renault), 41 vitórias e três títulos de Campeão Mundial, em 1988, 1990 e 1991, com a McLaren-Honda.

1986

No mês de agosto do ano anterior, a Renault anunciou o encerramento de suas ativida-

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tituído pelo americano Eddie Cheever, encarregado de ajudar Alain Prost. Os dois homens começam sua campanha com os chassis RE30C, antes da chegada do novo RE40 para Alain Prost em Long Beach, a segunda etapa do calendário. Essa é a mais bela temporada do Renault, mas Alain Prost perde finalmente o título por apenas dois pontos para Nelson Piquet. Vários observadores avaliam que a Brabham-BMW turbo do brasileiro não utiliza um combustível homologado, mas a Renault se recusa a vencer pela via judicial e não formaliza uma reclamação. Vitórias na França, na Bélgica, na Grã-Bretanha e na Áustria.


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1987

As atividades na F1 da Renault Sport são colocadas em standby, mas uma célula observatório, criada em Viry-Châtillon, é encarregada de estudar diferentes projetos. Suas atividades têm como foco principalmente um motor atmosférico de F1, seguindo o novo regulamento da categoria, que autorizará este tipo de motor de 3500 cm3, juntamente com o turbo de 1500 cm3. A Renault Sport discute a viabilidade deste motor com grandes escuderias de F1, em configurações V8, V10 e V12. O consenso aponta para o V10. A Renault Sport inicia então a construção de um V10, chamado de RS1.

1988

O RS1 roda pela primeira vez no banco de testes em 30 de janeiro de 1988, um motor com dez cilindros em V com 67°. A Renault Sport concentra seus esforços na busca por uma escuderia de ponta para motorizar e um acordo é assinado com a Williams antes mesmo de os testes do RS1 serem finalizados.

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1989

Montados nos chassis Williams FW12C e FW13, os motores Renault RS1 são elogiados pelos pilotos da escuderia britânica, o Italiano Riccardo Patrese e o belga Thierry Boutsen. A par-

tir do primeiro Grande Prêmio da temporada no Brasil, uma Williams-Renault se qualifica na primeira fileira. Ao final de uma campanha bem-sucedida, Thierry Boutsen conquista duas vitórias e Riccardo Patrese marca sua primeira pole position em quase seis anos na Hungria. O italiano termina em terceiro na classificação genal, atrás do domínio da McLaren-Honda, enquanto que Thierry Boutsen termina em quinto. Para a Renault Sport, a aposta do retorno à F1 é ganha com o segundo lugar no Campeonato de Construtores para a Williams- Renault. Vitórias do motor Renault com a Williams no Canadá e na Austrália. Você sabia? *Riccardo Patrese Nascido em 17 de abril de 1954, Riccardo Patrese manteve por muito tempo o recorde do maior número de largadas na F1, com 256 Grandes Prêmios disputados. Atualmente, ocupa o oitavo lugar entre os pilotos que fizeram o maior número de largadas, sendo o primeiro lugar ocupado por Kimi Räikkönen. O italiano chegou à vitória seis vezes em sua carreira, das quais quatro vezes com a Williams-Renault.

1990

O RS2 tem uma integração ainda melhor no chassi Willia-

ms FW13B, graças a uma redução de suas dimensões – 4,8 cm no comprimento e 1,5 cm em altura. Ele também é dois quilos mais leve e, a partir de então, a distribuição passa por uma corrente de comando e não mais por correias dentadas. Apesar destas melhorias, Riccardo Patrese e Thierry Boutsen têm uma temporada difícil, pois a McLaren-Honda mantém sua hegemonia enquanto que a Ferrari e a Benetton-Ford assumem a vantagem sobre Williams-Renault. Vitórias do motor Renault com a Williams em San Marino e na Hungria. Você sabia? *Thierry Boutsen Nascido em 13 de julho de 1957, o belga conquistou uma reputação de piloto tenaz na pista e discreto fora dela. Thierry Boutsen passou dois anos de sua carreira na equipe Williams-Renault, com a qual conquistou as três vitórias na F1 constantes em seu currículo.

1991

Na Williams, Nigel Mansell substitui Thierry Boutsen ao volante da nova FW14. Paralelamente, a Renault segue seu desenvolvimento com o RS3, que ganha ainda 1,4 cm em altura e dois quilos em comparação com o RS2. Desde o RS1, a potência passou de 650 para 700 cavalos a 12.500 RPM.


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1992

Um excelente resultado para a Williams e a Renault com o casamento perfeito do chassi FW14B com os motores RS3C e RS4. A Williams concentra uma série de tecnologias, com sua suspensão ativa revolucionária e sua caixa de câmbio com comando semiautomático. O RS4, sem alterações nas dimensões em comparação com o RS3, desenvolve 750 cavalos a quase 13.000 RPM. Riccardo Patrese vence no Japão e Nigel Mansell acumula nove vitórias, tornando-se Campeão Mundial a partir do mês de agosto na Hungria, cenário da décima primeira prova, em uma temporada que totaliza dezesseis. A Williams-Renault faz uma dobradinha, vencendo o Campeonato de Construtores. A Renault Sport também motoriza as Ligier pilotadas por Erik Comas e Thierry Boutsen. Vitórias do motor Renault com a Williams na África do Sul, no México, no Brasil, na Espa-

nha, em San Marino, na França, na Grã-Bretanha, na Alemanha, em Portugal e no Japão. Dobradinha das Williams-Renault no Campeonato Mundial de Pilotos; a Williams-Renault é Campeã Mundial de Construtores de F1. Você sabia? *Nigel Mansell Nascido em 8 de agosto de 1953, Nigel Mansell passou a maior parte de sua carreira na Lotus, Ferrari e Williams. Enzo Ferrari dizia que ele era um “garibaldino”, ou seja um guerreiro raçudo. O britânico conquistou trinta e uma vitórias na F1, das quais vinte e oito com a Williams.

1993

Mais uma vez uma temporada memorável para a Williams-Renault, com a chegada do Tricampeão Mundial Alain Prost, que renovou seu contrato com a Renault dez anos após ter deixado a escuderia. Extremamente sofisticado, o chassi Williams FW15C conta com ainda mais tecnologias eletrônicas e informáticas que no ano anterior, a ponto de ser chamado de um “verdadeiro Airbus em miniatura” por Alain Prost. O motor RS5 entrega 770 cavalos a 13.600 RPM. Ele também motoriza as Ligier de Martin Brundle e Mark Blundell. Alain Prost vence sete vezes, conquistando uma quarta coroa mundial. Paralelamente,

seu companheiro de equipe Damon Hill vence três vezes e ambos os homens acumulam vinte e dois pódios para a Williams-Renault. Vitórias do motor Renault com a Williams na África do Sul, em San Marino, na Espanha, no Canadá, na França, na Grã-Bretanha, na Alemanha, na Hungria, na Bélgica e na Itália. A Williams-Renault mantém os títulos de Campeã Mundial de Pilotos e Construtores.

1994

Um ano terrível. Damon Hill termina a apenas um ponto do título mundial, após um duelo homérico contra Michael Schumacher. O britânico totaliza seis vitórias ao volante das Williams FW16 e FW16B motorizadas pelo Renault RS6, que atingem 14.500 RPM em potência máxima. Entretanto, o mundo inteiro só pensa em Ayrton Senna, vítima de um acidente fatal em Ímola, durante o Grande Prêmio de San Marino. O brasileiro conquistou suas três últimas pole positions com a Williams-Renault. Após um período de luto, Ayrton Senna foi substituído por David Coulthard e depois Nigel Mansell, que vence uma última vez com a Williams-Renault na Austrália. Sem efusão de alegria, como acontece às vezes na F1. Com a Ligier-Renault, os franceses Éric Bernard e Olivier Panis conquistaram treze vitórias.

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A Williams-Renault recupera o segundo lugar no Campeonato de Construtores, ficando perto da McLaren-Honda. Com cinco vitórias, Nigel Mansell termina como vice-campeão, enquanto que Riccardo Patrese conquista duas novas vitórias. Vitórias do motor Renault com a Williams no México, na França, na Grã-Bretanha, na Alemanha, na Itália, em Portugal e na Espanha.


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Vitórias do motor Renault com a Williams na Espanha, na Grã-Bretanha, na Bélgica, na Itália, em Portugal, no Japão e na Austrália. Você sabia? *David Coulthard Nascido em 27 de março de 1971, David Coulthard teve um verdadeiro batismo de fogo, ao ter que substituir Ayrton Senna na Williams-Renault em sua estreia na elite, em 1994. O escocês enfrentou o desafio, mas foi somente no ano seguinte que ele conquistou sua primeira vitória na F1, no Grande Prêmio de Portugal, disputado em Estoril.

1995

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O regulamento da F1 muda: a cilindrada dos motores é reduzida para 3 litros, enquanto que as restrições de consumo e reabastecimento desaparecem. O primeiro motor de 3 litros da Renault roda no banco de testes de Viry-Châtillon em 25 de novembro de 1994 e se torna rapidamente a referência, dominando seus concorrentes Ferrari, Mercedes, Honda, Peugeot ou ainda Ford. Sua superioridade é tal que o clã Williams deve aceitar compartilhá-lo com outra escuderia, nada menos do que a Benetton, comandada pelo então Campeão Mundial Michael Schumacher. Coroado com a Benetton-Ford em 1994, o alemão faz a dobradinha em

1995 com a Benetton B195 e o motor Renault RS7, mais leve, mas tão potente quanto seu precursor. Esta façanha permite que as Benetton B195 e as Williams FW17 e FW17B dominem a temporada. Dos dezessete Grandes Prêmios, Michael Schumacher vence nove e seu companheiro de equipe Johnny Herbert vence um. Do lado da Williams, Damon Hill vence quatro vezes, contra uma vez para David Coulthard. Apenas Jean Alesi quebrou esta hegemonia, com uma vitória para a Ferrari no Canadá. Michael Schumacher, Damon Hill, David Coulthard e Johnny Herbert monopolizam as primeiras colocações do Campeonato de Pilotos, enquanto que a Benetton-Renault ultrapassa a Williams-Renault entre os Construtores. Vitórias do motor Renault com a Benetton no Brasil, na Espanha, em Mônaco, na França, na Grã- Bretanha, na Alemanha, na Bélgica, na Itália, nos Grandes Prêmios da Europa e do Pacífico, assim como no Japão. Vitórias do motor Renault com a Williams na Argentina, em San Marino, na Hungria, em Portugal e na Austrália. A Benetton-Renault vence os Campeonatos Mundiais de Pilotos e Construtores, à frente da Williams-Renault. Você sabia? *Michael Schumacher Nascido em 3 de janeiro 1969,

Michael Schumacher é até hoje um dos pilotos que conquistou mais títulos na história da F1: sete títulos mundiais, dos quais o primeiro com a Benetton-Ford em 1994, um com a Benetton-Renault em 1995, e cinco outros com a Ferrari, de 2000 a 2004. O alemão foi por muito tempo o recordista em número de vitórias – 91 em 307 largadas – antes que Lewis Hamilton ultrapassasse este total, na temporada de 2020. Você sabia? *Johnny Herbert Nascido em 25 de junho de 1964, o britânico pilotou para inúmeras escuderias como piloto titular ou substituto de luxo, mas sua mais bela temporada é inquestionavelmente a de 1995, quando ele conquistou duas das três vitórias de seu currículo com a Benetton-Renault.

1996

A intertemporada traz várias mudanças nas equipes motorizadas pela Renault. Do lado da Williams, Damon Hill tem um novo companheiro de equipe com o canadense Jacques Villeneuve, enquanto que Michael Schumacher e Johnny Herbert são substituídos por duas das figuras mais populares da F1, Jean Alesi e Gerhard Berger, na Benetton. Os chassis Williams FW18 e Benetton B196 são equipados com o motor Renault RS8, um V10 ainda com 67°, 3,5 kg mais


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Você sabia? *Damon Hill Nascido em 17 de setembro de 1960, Damon é filho do Bicampeão Mundial Graham Hill (1962 e 1968). Determinado e paciente, demonstrou toda sua tenacidade ao tomar as rédeas da equipe Williams-Renault após o acidente mortal de Ayrton Senna. O britânico venceu vinte e dois Grandes Prêmios, dos quais vinte e um com a Williams-Renault.

1997

Nova mudança na Williams-Renault, onde Heinz-Harald Frentzen substitui Damon Hill

ao lado de Jacques Villeneuve. A Benetton mantém Jean Alesi e Gerhard Berger. Os chassis Williams FW19 e Benetton B197 passam a ser motorizados pelo RS9. A principal novidade vem do ângulo do V dos dez cilindros, que aumentou para 71°. O motor ganha 2,5 cm em altura e um peso adicional de onze quilos, totalizando 121 kg. Este feito técnico permite que ele entregue 760 cavalos a 14.600 RPM. Jacques Villeneuve é consagrado com sete vitórias, enquanto que Heinz-Harald Frentzen também ganha uma corrida. A Williams-Renault também domina o Campeonato de Construtores, no qual a Benetton-Renault fica com o terceiro lugar. Vitórias do motor Renault com a Williams no Brasil, na Argentina, em San Marino, na Espanha, na Grã-Bretanha, na Hungria, na Áustria e em Luxemburgo. Dobradinha dos pilotos da Williams-Renault no Campeonato de Pilotos; a Williams-Renault conquista seu quinto título dos Construtores em seis anos. Você sabia? *Jacques Villeneuve Nascido em 9 de abril de 1971, Jacques Villeneuve é filho de uma das lendas da F1, Gilles Villeneuve, que morreu ao volante de uma Ferrari, em 1982. Assim como seu pai, Jacques construiu uma carreira pouco convencional, sendo um dos raríssimos pilotos a entrar para

a F1 após várias vitórias fora da Europa, dentre as quais as 500 Milhas de Indianápolis, em 1995. O canadense conquistou onze vitórias, todas com a Williams- Renault. Você sabia? *Heinz-Harald Frentzen Nasceu em 18 de maio de 1967. Tendo vindo do Mundial de Endurance, Heinz-Harald Frentzen rapidamente chamou a atenção da Williams-Renault com sua performance, mas o alemão não conseguiu ser um verdadeiro rival para seu companheiro de equipe, sobrepujando-o rapidamente.

1998

A Renault sai de Jerez com sentimentos conflitantes na noite do último Grande Prêmio de 1997. Jacques Villeneuve, Williams e Renault são Campeões Mundiais, mas a Renault já anunciou sua saída da F1. Mas como deixar no museu uma joia como o RS9? Parceiro de longa data da Renault, o grupo Mecachrome fica com o RS9, batizando-o de GC37-01, para motorizar as Williams FW20 de Jacques Villeneuve e Heinz-Harald Frentzen. Este mesmo motor recebe o nome Playlife GC37-01 para as Benetton B198 de Giancarlo Fisichella e Alexander Wurz, mas estas duas experiências não trazem nenhuma vitória, enquanto que a Renault Sport abre uma nova célula de observatório.

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leve e entregando 760 cavalos a 14.500 RPM. As Williams fazem um verdadeiro ataque, ganhando doze dos dezesseis Grandes Prêmios. Damon Hill é consagrado Campeão Mundial com oito vitórias e Jacques Villeneuve marca mais quatro para sua estreia na F1. Para a Benetton, Jean Alesi termina em quarto na classificação geral e Gerhard Berger em sexto. Vitórias do motor Renault com a Williams na Austrália, no Brasil, na Argentina, no Grande Prêmio da Europa, em San Marino, no Canadá, na França, na Grã-Bretanha, na Alemanha, na Hungria, em Portugal e no Japão. A Williams-Renault faz a dobradinha no Campeonato de Pilotos, conquistando o Campeonato Mundial de Construtores.


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1999

O RS9 é rebatizado de Supertec. Esta temporada não oferece grandes resultados, apesar da chegada de uma terceira equipe, a BAR-Supertec (Jacques Villeneuve e Ricardo Zonta), ao lado das Benetton-Playlife B199 de Giancarlo Fisichella e Alexander Wurz e das Williams-Supertec FW21 de Ralf Schumacher e Alessandro Zanardi.

2000

O tamanho diminui ligeiramente com os Supertec encontrando lugar nas Arrows A21 de Pedro de la Rosa e Jos Verstappen, mas também nas Benetton B200 de Giancarlo Fisichella e Alexander Wurz sob o nome de Playlife. Apesar de esta temporada não trazer nenhuma vitória, a grande novidade do ano diz respeito às negociações entre a Benetton e a Renault. A montadora francesa prepara seu retorno à F1 com seu próprio chassi e motor. A compra das instalações da equipe Benetton se concretiza em meados daquele ano.

2001

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90

Ao comprar a equipe Benetton, a Renault passa a ter uma fábrica de chassi com tecnologia de ponta em Enstone, próximo de Oxford (Grã-Bretanha). Paralelamente, o motor Renault F1 tem como sede a fábrica de

Viry-Châtillon. O chassi da temporada é batizado de B201 e confiado a Giancarlo Fisichella e ao futuro Campeão Mundial Jenson Button. O motor RS21 é um V10 de 3 litros, mas não se parece em nada – com exceção do número de cilindros – com seu precursor. É um motor totalmente novo, caracterizado por um ângulo de 101°. Ele propõe uma redução espetacular da altura no cabeçote, oferecendo perspectivas de potência em evidente aumento: quase 800 cavalos a 17.200 RPM.

2002

A Renault marca seu retorno oficial sob o nome de Equipe Renault de F1 como construtor de F1 totalmente independente. A equipe recebe um novo companheiro de equipe ao lado de Jenson Button, o italiano Jarno Trulli. O chassi Renault produzido em Enstone é batizado de R202 e recebe o motor RS22, agora mais potente, com 825 cavalos a 17.500 RPM. Jenson Button e Jarno Trulli frequentemente se aproximam do pódio, sem nunca conseguir subir efetivamente.

2003

As sementes do sucesso. A Renault utiliza dois algarismos no nome de seu chassi, batizando-o de R23. O R23B o substitui durante a temporada.

Ambos recebem o motor RS23. O chassi e o motor apresentam várias inovações, sendo o motor bem mais leve, para atingir uma rotação máxima de 18.000 RPM. Jenson Button é substituído pelo piloto de testes da equipe em 2002, um certo Fernando Alonso. No Grande Prêmio da Hungria, o espanhol surpreende os observadores, conquistando a pole position e depois vencendo a corrida, deixando Michael Schumacher, o mestre indiscutível da F1 com a Ferrari durante anos, uma volta atrás. A Renault termina em quarto lugar no Campeonato de Construtores. Vitória da Renault na Hungria. Você sabia? *Fernando Alonso Nascido em 29 de julho de 1981, o espanhol rapidamente se tornou o queridinho do Renault. Após uma primeira temporada na pequena equipe Minardi, em 2001, ele é contratado como piloto de testes pela Renault em 2002, tornando-se titular em 2003. Sua primeira vitória na Hungria faz dele o mais jovem vencedor da história, com 22 anos e 26 dias. Antes de seu retorno à F1 no ano seguinte, Fernando Alonso acumula 32 vitórias na F1, das quais dezessete com a Renault, e dois títulos mundiais com o construtor francês, em 2005 e 2006. Assim, ele se torna o mais jovem Campeão Mundial da história, com 24 anos e 59 dias,


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Você sabia? *Giancarlo Fisichella Nascido em 14 de janeiro de 1973, Giancarlo Fisichella passou quatro temporadas na Benetton, de 1998 a 2001, voltando para a equipe sob o nome da Renault, de 2005 a 2007. Piloto aguerrido, “Fisico” conquistou três vitórias na F1, sendo duas com a Renault, em 2005 e 2006. O italiano passou em seguida para a Endurance, com a Ferrari. Você sabia? *Jarno Trulli Nascido em 13 de julho de 1974, Jarno Trulli foi fiel à Renault durante três temporadas, de 2002 a 2004. O italiano teve uma vitória em Mônaco, em 2004.

2004

Já faz algum tempo que é preciso enfrentar uma realidade. Para obter toda a potência do atual V10 de 3 litros com 101° do Renault, é preciso sacrificar um pouco da confiabilidade que sempre fez a reputação dos motores do Renault na F1. Também é preciso satisfazer um requisito: a partir de

2004, um único motor deverá ser usado durante todo o fim de semana da corrida. A Renault Sport decide então voltar às suas origens, abandonando o V10 com 101° para um RS24 mais clássico, com seu V10 de 72°. Ele entrega 880 cavalos a 19.000 RPM. Fernando Alonso e Jarno Trulli avançam no campeonato, com vários pódios e uma vitória do Italiano em Mônaco. A Renault sobe para o terceiro lugar no Campeonato de Construtores. Vitória da Renault em Mônaco.

2005

O resultado ideal. A regulamentação evolui e endurece ainda mais. Em 2005, um motor deve ser usado em dois fins de semana de corrida e esta novidade fará a diferença na briga pelo título. Fernando Alonso continua na equipe, tornando-se o líder, enquanto que Giancarlo Fisichella substitui Jarno Trulli. Do ponto de vista aerodinâmico, o chassi R25 é de uma perfeição e confiabilidade exemplares. O motor RS25 oferece o mesmo nível de precisão e ainda mais performance. No Grande Prêmio do Brasil, a 17ª prova das dezenove corridas do calendário, Fernando Alonso é consagrado Campeão Mundial antes mesmo do fim da temporada. Este é o primeiro título na F1 obtido por uma escuderia 100% Renault. Entretanto, a McLaren-Merce-

des e seus pilotos Kimi Räikkönen e Juan Pablo Montoya dificultam as coisas com suas dez vitórias e a estrutura britânica conta com menos de dois pontos de atraso em relação à Renault antes da final, na China. Até aquele momento, o plano do pessoal de motores em Viry-Châtillon acontece como previsto, com um motor a cada dois Grandes Prêmios, mas eles desenvolvem um motor único, destinado a durar somente uma corrida... Uma obra que é o orgulho de todos os seus autores. A McLaren é obrigada a guardar o champanhe. Com mais com 900 cavalos sob o capô, Fernando Alonso domina a corrida e garante o título de construtores à Renault. Vitórias da Renault na Austrália, na Malásia, no Bahrein, em San Marino, na Europa, na França, na Alemanha e na China. A Renault vence o título mundial de pilotos com Fernando Alonso e se torna Campeão Mundial de Construtores.

2006

Um ano magistral, no qual a Renault se preparou durante o ano anterior. Surgem novas restrições em 2006. O regulamento ainda exige um motor para dois Grandes Prêmios, mas este motor deve agora ser um V8 2,4 l com 90°. O primeiro motor Renault deste tipo roda no banco de testes em Viry em 9 de setembro de

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um recorde batido apenas por Sebastian Vettel e Lewis Hamilton. Ele também disputou as 500 Milhas de Indianápolis em 2017, onde assumiu a liderança antes de ter um problema no motor, vencendo as 24 Horas de Le Mans em 2018 e 2019.


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2005. Durante toda a temporada, o novo RS26 evolui, graças principalmente à progressão de seu regime de rotação, que vai chegar aos 20.000 RPM para entregar 800 cavalos no fim do ano. O chassi R26 conta com uma caixa de câmbio de sete velocidades pela primeira vez para a Renault na F1. Na pista, Fernando Alonso e Giancarlo Fisichella não deixam por menos ao brigar com os monstros Michael Schumacher e Ferrari. A dupla totaliza oito vitórias, das quais sete para o espanhol, que conquista um segundo título mundial consecutivo. A contribuição de seu companheiro de equipe também é crucial para permitir que a Renault tenha sucesso na defesa de sua coroa entre os construtores. Vitórias da Renault no Bahrein, na Malásia, na Austrália, na Espanha, em Mônaco, na GrãBretanha, no Canadá e no Japão. A Renault conquista o título mundial de pilotos com Fernando Alonso, sendo novamente consagrada entre os Construtores.

2007

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A equipe Renault teve tempo de festejar o seu sucesso, mas a realidade de uma temporada 2007 mais complexa se aproxima. O R27 e seu motor RS27, estritamente derivado do motor do ano anterior, não permitem que nem Giancarlo Fisichella e nem Heikki Kovalai-

nen – que substituiu Fernando Alonso – brilhem de verdade. Apenas o finlandês sobe ao pódio no Japão. Paralelamente, a Renault Sport retoma sua atividade de fornecedora de motores, equipando a Red Bull Racing onde pilotam David Coulthard e Mark Webber. A Red Bull Renault termina em quinto no Campeonato de Construtores, no qual a Renault se classifica em terceiro.

2008

Nesta temporada, os chassis Renault R28 e Red Bull RB4 recebem um motor RS27 modificado. Os motores de F1 não podem mais ultrapassar os 19.000 RPM. Nenhuma mudança na Red Bull, onde David Coulthard e Mark Webber são mantidos, enquanto que na Renault acontece o retorno de Fernando Alonso e a chegada do iniciante Nelson Piquet Junior, filho do Tricampeão Mundial de F1 de mesmo nome. Fernando Alonso marca duas vitórias, mas a Red Bull-Renault não sobe ao mais alto degrau do pódio. Vitórias da Renault em Cingapura e no Japão.

2009

Este ano marca uma nova evolução do regulamento, já que oito motores são alocados a cada piloto para toda a temporada. Na Renault, o chassi

R29 sucede ao R28, enquanto que o motor RS27 continua em desenvolvimento. Fernando Alonso recupera seu papel de líder, mas seu companheiro de equipe Nelson Piquet Junior é substituído por Romain Grosjean após a pausa do meio do ano, por falta de resultado. A campanha se mostra complicada, com um único pódio para Fernando Alonso, enquanto que a Red Bull-Renault começa a decolar. Recém-chegado à equipe, Sebastian Vettel conquista quatro vitórias ao volante do RB5 e Mark Webber conquista duas, levando sua escuderia ao segundo lugar no Campeonato de Construtores. Sebastien Vettel termina como vice-Campeão e Mark Webber em quarto. Vitórias do motor Renault com a Red Bull na China, na Grã-Bretanha, na Alemanha, no Japão, no Brasil, e em Abu Dhabi. Você sabia? *Mark Webber Nascido em 27 de agosto de 1976, Mark iniciou sua carreira na F1 com a Minardi, passando posteriormente pela Jaguar e a Williams. Mas foi com a Red Bull-Renault que o australiano obteve suas nove vitórias, todas conquistadas entre 2007 e 2013. Você sabia? *Sebastian Vettel Nascido em 3 de julho de 1987, Sebastien Vettel se destacou em sua estreia na F1


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2010

Um novo regulamento esportivo entra em vigor. A vitória não vale mais dez pontos, mas vinte e cinco pontos. A classificação também aumenta, dos oito para os dez primeiros de cada corrida. Como no ano anterior, cada piloto conta com oito motores para a totalidade da temporada, mas os reabastecimentos passam a ser proibidos. A Equipe Renault de F1 renova sua dupla de pilotos, contratando o experiente

polonês Robert Kubica e um novato russo, Vitaly Petrov. A dupla conta com o chassi R30 e o motor RS27, ainda em desenvolvimento. O mesmo motor motoriza o chassi Red Bull RB6. Apesar de uma concorrência extremamente acirrada, principalmente da Ferrari e da McLaren-Mercedes, a Red Bull vence nove dos dezenove Grandes Prêmios. Mark Webber vence quatro vezes e Sebastian Vettel cinco. Associadas aos vários pódios do alemão, estas vitórias permitem que ele conquiste seu primeiro título mundial. Vitórias do motor Renault com a Red Bull na Malásia, na Espanha, em Mônaco, na Europa, na Grã-Bretanha, na Hungria, no Japão, no Brasil e em Abu Dhabi. A Red Bull-Renault faz a dobradinha, vencendo os Campeonatos de Pilotos e Construtores.

2011

O fim de uma época. A Renault para de correr com seu próprio nome. Do lado dos motores, Viry-Châtillon segue sua missão. Um chassi R31 equipado com um motor RS27 participa do campeonato em 2011, mas a equipe, já contratada pela Renault, passa a exibir o nome de Lotus-Renault GP. Seus pilotos são Vitaly Petrov e Nick Heidfeld, este último tendo sido substituído após a parada de meio de ano por Bruno Senna. A Renault equipa também a Team Lotus,

uma estrutura que faz referência à Equipe Lotus dos anos 1970, confiando seus monopostos a Jarno Trulli e Heikki Kovalainen. Os tribunais desempatarão o imbróglio dos nomes. Já a Red Bull continua com Sebastien Vettel e Mark Webber ao volante de seus RB7. No total, a Renault fornece seis motores por Grande Prêmio. A Red Bull-Renault sobrepuja totalmente a concorrência e a escuderia anglo-francesa vence doze das dezenove provas do calendário, das quais onze para Sebastian Vettel, consagrado a partir do décimo quinto evento, no Japão. Durante a corrida seguinte, na Coreia do Sul, a Red Bull-Renault conquista o título de Construtores, antes de a equipe Renault se despedir do paddock, após ter disputado seu 300º Grande Prêmio, no Brasil. Vitórias do motor Renault com a Red Bull na Austrália, na Malásia, na Turquia, na Espanha, em Mônaco, na Europa, na Bélgica, na Itália, em Cingapura, na Coreia do Sul, na Índia e no Brasil. A Red Bull-Renault vence os Campeonatos Mundiais de Pilotos e Construtores.

2012

Com melhorias constantes, o motor Renault RS27 continua sua carreira e a Renault Sport se torna a fornecedora de motores favorita na F1, equipando quatro escuderias: os Campeões Mundiais Red Bull-Renault

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com a BMW, no Grande Prêmio dos Estados Unidos de 2007. A performance do jovem piloto conquistou a Red Bull, que o coloca também na Toro Rosso, a equipe mais jovem da Red Bull, e com a qual ele marca sua primeira vitória. Em 2009, o alemão é promovido para a Red Bull-Renault e conquista quatro vitórias, mas o melhor ainda está por vir, com uma fulgurante ascensão que lhe rendeu quatro títulos mundiais sucessivos, de 2010 a 2013. Assim, Sebastian Vettel conquista o seu lugar no cenário do automobilismo esportivo. Com os motores Renault, Sebastian Vettel venceu trinta e oito vezes, estabelecendo um novo recorde de precocidade ao ser consagrado com a idade de 23 anos e 134 dias, à frente de Lewis Hamilton (23 anos e 301 dias) e Fernando Alonso (24 anos e 59 dias).


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com Sebastian Vettel e Mark Webber, a estrutura Lotus-Renault F1 Team instalada em Enstone, com Kimi Räikkönen e Romain Grosjean (substituído por Jérôme d’Ambrosio na Itália), além da Caterham-Renault – antiga Equipe Lotus –, com Vitaly Petrov e Heikki Kovalainen, bem como a Williams-Renault, com Pastor Maldonado e Bruno Senna. Mais uma vez, Sebastian Vettel causa impacto com sua Red Bull-Renault, mas a Ferrari de Fernando Alonso dá o troco. O alemão deve esperar o 20º e último Grande Prêmio da temporada para ser coroado e obter seu terceiro título mundial, graças às suas cinco vitórias. Saindo vitorioso de Mônaco e Silverstone, Mark Webber não fica atrás. Dois outros concorrentes motorizados pela Renault sobem ao mais alto degrau do pódio: Pastor Maldonado e sua Williams-Renault na Espanha e Kimi Raikkonen e sua Lotus-Renault em Abu Dhabi. O finlandês termina em terceiro na classificação geral, atrás de Sebastian Vettel e Fernando Alonso. Vitórias do motor Renault com a Red Bull no Bahrein, em Mônaco, na Grã-Bretanha, em Cingapura, no Japão, na Coreia do Sul e na Índia. Vitória com a Williams-Renault na Espanha. Vitória com a Lotus-Renault em Abu Dhabi. A Red Bull-Renault vence os Campeonatos Mundiais de Pilotos e Construtores.

Você sabia? *Pastor Maldonado Nascido em 9 de março de 1985, Pastor Maldonado fez cinco temporadas na F1, das quais três com motores Renault. O venezuelano disputou 95 Grandes Prêmios e venceu o Grande Prêmio da Espanha de 2012 ao volante de uma Williams-Renault FW34. Você sabia? *Kimi Räikkönen Nascido em 17 de outubro de 1979, Kimi Räikkönen é considerado hoje um veterano, mas o finlandês fez o seu nome vencendo corridas e conquistando títulos na Fórmula Renault. Conquistou duas vitórias para a Lotus-Renault em Abu Dhabi em 2012 e na Austrália em 2013. Kimi Räikkönen detém atualmente o recorde do maior número de largadas na F1.

2013

A Renault Sport motoriza as mesmas equipes que a temporada anterior: a Red Bull-Renault, com Sebastian Vettel e Mark Webber; a Williams-Renault, com Pastor Maldonado e o novato Valtteri Bottas; a Lotus-Renault, com Kimi Räikkönen e Romain Grosjean (Heikki Kovalainen substituirá seu compatriota nos dois últimos Grandes Prêmios do ano); a Caterham-Renault, com Charles Pic e Giedo Van der Garde. Sebastian Vettel se mostra a

cada dia mais impressionante com treze vitórias, das quais nove consecutivas, um recorde em uma mesma temporada. O alemão conquista seu quarto título mundial e se une a Alain Prost no mais alto nível da categoria, atrás de Michael Schumacher e Juan Manuel Fangio. Kimi Räikkönen também conquista a única vitória do ano para a Lotus-Renault, na abertura da temporada. Vitórias do motor Renault com a Red Bull na Malásia, em Bahrein, no Canadá, na Alemanha, na Bélgica, na Itália, em Cingapura, na Coreia do Sul, no Japão, na Índia, em Abu Dhabi, nos Estados Unidos e no Brasil. Vitória do motor Renault com a Lotus na Austrália. A Red Bull-Renault vence os Campeonatos Mundiais de Pilotos e de Construtores.

2014

A Renault Sport trabalhou sem descanso para continuar o desenvolvimento de seu motor RS27 e ajudar seus parceiros na F1, mas o pessoal de motores em Viry-Châtillon também estava preparando o futuro. A temporada de 2014 abre uma nova era, a do motor híbrido, batizado de Renault Energy F1 na Renault Sport F1. De acordo com o novo regulamento da FIA, trata-se de um motor a combustão interna, com um turbocompressor, duas unidades elétricas auxiliares – uma


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Você sabia? *Daniel Ricciardo Nascido em 1º de julho de

1989, Daniel Ricciardo é conhecido no paddock por suas brincadeiras, sua risada e suas múltiplas tiradas engraçadas. Mas, ao volante, o australiano sabe se mostrar extremamente incisivo. Construiu a maior parte de sua carreira na Red Bull, primeiro na Toro Rosso, depois na equipe principal. Após sete vitórias com a Red Bull, Daniel entrou para a Renault F1 Team em 2019 e, desde então, conquistou dois pódios com o construtor francês.

2015

A Renault Sport concentra suas atividades de fornecedora de motores em duas equipes, a Red Bull e a Toro Rosso. Daniel Ricciardo e Daniil Kvyat assumem o volante das Red Bull RB11, enquanto que Max Verstappen e Carlos Sainz, novatos cujos nomes são bem conhecidos dos amantes do automobilismo esportivo, competem com a Toro Rosso STR10. Alguns pódios embelezam a temporada, mas grandes manobras são preparadas no comando da Renault e da Renault Sport. Após longos estudos, análises e pesquisas, o grupo francês estima que é melhor retornar à F1 com uma escuderia 100% oficial. A decisão é detalhada durante o ano, antes do anúncio do retorno de uma estrutura 100% Renault, em 3 de dezembro de 2015.

2016

A Renault Sport continua a fornecer motores à Red Bull, que confia seus RB12 aos mesmos pilotos do ano anterior. O motor é batizado de TAG Heuer, em referência ao novo parceiro da escuderia. O retorno da Renault ao paddock é comemorado com um visual amarelo e preto na carroceria, remetendo ao início do construtor na F1. A Red Bull tem uma temporada movimentada. No Grande Prêmio da Espanha, o quinto encontro do calendário, a equipe passa o posto de Daniil Kvyat na Toro Rosso para Max Verstappen. A aposta dá certo e o holandês vence de cara seu primeiro Grande Prêmio, estabelecendo um novo recorde ao se tornar o mais jovem vencedor da história. Daniel Ricciardo vence na Malásia. A campanha da Renault se mostra difícil. A Renault Sport F1 Team teve que preparar os chassis que estavam em Enstone no momento da compra. Devido a problemas financeiros, a Lotus não podia construir chassis novos desde o final de 2014. Os chassis são batizados de R.S.16 e confiados a Jolyon Palmer e Kevin Magnussen, ambos filhos de ex-pilotos de F1. Vitórias do motor Renault com a Red Bull na Espanha e na Malásia. Você sabia? *Max Verstappen

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para recuperar a energia cinética na frenagem e a outra para o calor do sistema de escape –, uma bateria e uma unidade de controle eletrônico. A Renault Sport estudava há vários meses um motor térmico de quatro cilindros até que a FIA decidiu, mediante solicitação da Ferrari, por uma configuração em V6. Os magos de Viry-Châtillon se concentram em um projeto deste tipo. Este novo grupo motopropulsor equipa quatro escuderias: os detentores do título Red Bull-Renault, com Sebastian Vettel e Daniel Ricciardo; a Lotus F1-Renault, com Romain Grosjean e Pastor Maldonado; a Toro Rosso-Renault, com Jean-Éric Vergne e Daniil Kvyat e, por fim, a Caterham-Renault, com Marcus Ericsson e Kamui Kobayashi, bem como que seus substitutos André Lotterer na Bélgica e Will Stevens em Abu Dhabi. Seis destes dez pilotos marcam pontos, mas apenas Daniel Ricciardo sobe no mais alto degrau do pódio por três vezes. O australiano termina a temporada em terceiro lugar no campeonato, enquanto que a Red Bull-Renault se classifica em segundo entre os construtores de F1. Vitórias do motor Renault com a Red Bull no Canadá, na Hungria e na Bélgica.


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Nascido em 20 de setembro de 1997, Max é filho de Jos Verstappen, piloto que fez mais de cem largadas em Grandes Prêmios, entre 1994 e 2003. O holandês seguiu rapidamente a trajetória de seu pai, correndo em kart até conquistar o título mundial. Após ter passado por todas os etapas para entrar na F1 a partir da idade de dezessete anos, em 2015, disputou as quatro primeiras provas de 2016 na Toro Rosso, passando em seguida para a Red Bull, na Espanha. Max Verstappen tira partido dos eventos durante a corrida para subir ao pódio e se tornar o mais jovem vencedor de todos os tempos na F1, com 18 anos e 228 dias, à frente de Sebastian Vettel e Fernando Alonso.

2017

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A Renault participa do campeonato com dois carros equipados com o motor híbrido RE17 no chassi RS17, considerado como o primeiro verdadeiro chassi Renault desde o retorno da marca como construtor independente. Ao lado de Jolyon Palmer, a Renault recruta o alemão Nico Hülkenberg, que se destacou na F1 e fora dela ao vencer as 24 Horas de Le Mans a partir de sua primeira tentativa, em 2015. Em 16 de julho de 2017, em Silverstone, a Renault comemora o 40º aniversário de sua estreia na F1. Para marcar a data,

Nico Hülkenberg tira partido de um pacote impressionante de melhorias feitas no R.S.17, para obter o sexto lugar e igualar seu melhor resultado do ano. Ele já tinha conseguido esta façanha na Espanha e conseguiu repeti-la na Bélgica. Apesar da sexta posição na chegada em Cingapura, Jolyon Palmer foi substituído pelo piloto da Toro Rosso Carlos Sainz, no Grande Prêmio dos Estados Unidos, onde terminou em sétimo em sua primeira prova sob as cores preto e amarelo. Nico Hülkenberg terminou a temporada em décimo no Brasil e em sexto em Abu Dhabi, levando a equipe ao sexto lugar do Campeonato de Construtores. Você sabia? *Nico Hülkenberg Nascido em 19 de agosto de 1987, Nico Hülkenberg correu pela primeira vez na Fórmula 1 com a Williams, em 2010. Sem carro no ano seguinte, o alemão se torna piloto de testes e de reserva para a Force India, antes de voltar às competições, em 2012, e entrar para a Sauber, em 2013. Um ano mais tarde, Nico retorna à Force India para três temporadas, depois assina com a Renault, em 2017. Nico continua com a Renault até o fim de 2019, totalizando 62 Grandes Prêmios durante este período, tornando-se o segundo piloto a fazer mais largadas nos quarenta e três anos de história da equipe.

2018

Em 2018, a Renault mantém a dupla Nico Hülkenberg – Carlos Sainz, com a ambição de se aproximar das quatro equipes de ponta. O ano começa com a introdução do “halo”, uma peça de titânio montada sobre a célula de sobrevivência do chassi, para proteger a cabeça dos pilotos contra destroços ou colisões. Apesar do visual criticado por alguns fãs e espectadores durante os testes de pré-temporada em Barcelona, o dispositivo passa a fazer parte integrante da Fórmula 1. Nico Hülkenberg e Carlos Sainz formam uma dupla dinâmica: o alemão contribui com sua experiência e o espanhol com seu entusiasmo ao volante de uma F1. Os bons resultados se sucedem durante a primeira metade da temporada e Nico Hülkenberg fica no top dez em seis das oito primeiras corridas. Carlos Sainz também se mostra inspirado, com um quinto lugar no Azerbaijão, na época o melhor resultado da equipe desde seu retorno. A dinâmica continua com um top 5 de Nico Hülkenberg em casa, sua melhor performance para suas duas primeiras campanhas com a escuderia. Antes da pausa de meio de ano, a Renault envia uma forte mensagem ao anunciar a chegada de um vencedor de Grande Prêmio, Daniel Ricciardo, a partir de 2019.


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2019

A Renault inicia o ano de 2019 com uma dos melhores duplas no grid, com Daniel Ricciardo, sete vezes vencedor na F1, e o experiente Nico Hülkenberg, presente para uma terceira temporada com a equipe baseada em Enstone. Após a decisão da Red Bull Racing de dar fim aos doze anos de parceria com a Renault para o fornecimento de motores, a McLaren se torna a única escuderia cliente. A Renault começa sua campanha discretamente, mas o R.S.19 revela plenamente seu potencial no Grande Prêmio do Canadá, com o sexto lugar de Daniel Ricciardo, logo à frente de Nico

Hülkenberg. Um passo além é dado na Itália, onde o australiano termina em quarto e o alemão em quinto, para entregar a melhor pontuação da Renault desde seu retorno, em 2016. Porém, o ano é coberto de comoção pela morte trágica de Anthoine Hubert, o piloto da Renault Sport Academy que perdeu a vida em um acidente durante uma perna do Campeonato FIA de Fórmula 2 em Spa-Francorchamps. Em meados do ano, o piloto de reserva da Mercedes Esteban Ocon é anunciado para substituir Nico Hülkenberg ao lado de Daniel Ricciardo, a partir de 2020. Apesar dos bons resultados no fim da temporada, a McLaren-Renault termina em quarto entre os construtores, com 145 pontos. A Renault perde um lugar em relação ao ano anterior ao se classificar em quinto, com 91 pontos. O fim do ano também é marcado pelo anúncio de um novíssimo regulamento, visando a aumentar a competitividade e a igualdade na categoria, a partir de 2021.

2020

A nova dupla formada por Daniel Ricciardo e Esteban Ocon tem o objetivo de reconquistar o quarto lugar da escuderia no Campeonato de Construtores. Os dois pilotos têm muito para provar, após uma primeira campanha mais branda para o australiano e uma temporada sem competições para o francês. A

Renault também revelou sua parceria titular com a empresa de logística DP World, antes de um início de temporada adiado devido à pandemia mundial do coronavírus. A espera fez a Fórmula 1 adiar a introdução da nova regulamentação para 2022. Enquanto os países se mantêm confinados e o mundo da F1 entra em pausa, o mercado de transferências se aquece e Daniel anuncia que deixará a Renault após dois anos, para mudar para a McLaren F1 em 2021. Pouco tempo depois, a Renault revela o nome de seu sucessor, o Bicampeão Mundial Fernando Alonso, que havia se retirado da categoria no final de 2018. O espanhol fará sua terceira passagem pela equipe, junto com Esteban Ocon. O fim dos confinamentos coincide com a retomada da F1 com um calendário revisado, mas cheio de ação com o aparecimento de traçados bem conhecidos ou inéditos, de julho a dezembro. As primeiras corridas mostram um pelotão extremamente competitivo e disputado, o que se confirmou pela sequência de eventos. Daniel Ricciardo adquire cada dia mais confiança ao volante do R.S.20 e consegue garantir dois pódios e o melhor resultado da Renault em dez anos. Esteban Ocon conquistou o melhor resultado da equipe desde seu retorno à F1 em 2016, conquistando o segundo lugar no Grande Prêmio de Sakhir.

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Envolvida em uma fascinante batalha pela quarta posição no Campeonato de Construtores, a Renault coloca regularmente seus dois monopostos no top 10. Os pontos continuam a se acumular e a equipe quase garante seu status de quarta potência da categoria no Grande Prêmio dos Estados Unidos, onde Nico Hülkenberg se classifica em sexto, à frente de Carlos Sainz. Novamente em sexto no México, Nico Hülkenberg aproxima a escuderia de seu objetivo, que se concretizou com a performance espetacular de Carlos Sainz em Abu Dhabi, quando o espanhol terminou em sexto em sua última atuação com as cores preto e amarelo, antes de ceder seu lugar para Daniel Ricciardo.


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Empresário monta coleção e garagem temática dedicada ao Mustang Marcelo Simionato reuniu modelos de diferentes versões e épocas na sua galeria. Desde criança ele é apaixonado pelo carro, lançado no mesmo ano em que nasceu. Entre outros exemplares, é dono de um Shelby SVT da edição comemorativa de 20 anos, único no Brasil

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Mustang é um carro que desperta muitas paixões e tem fãs que não se contentam com apenas um exemplar, montam uma coleção. É o caso de Marcelo Simionato, empresário paulista que montou uma verdadeira galeria na sua garagem com modelos de diferentes épocas.

“A minha rotina é muito complexa, trabalho no ramo de fertilizantes que funciona como se fosse uma bolsa, sobe e desce. E quando chega no final do dia eu me transformo. Acabou o Marcelo executivo, que fica no escritório: eu pego meu Mustang e me liberto”, ele conta.

A paixão do empresário por carros, especialmente pelo Mustang, vem desde a infância. “O meu pai tinha um Corcel 71, vermelho, com as faixinhas pretas, e era a coisa mais linda. Quando ele chegava do trabalho, eu entrava no carro e ficava dirigindo, manobrando, passando as marchas”, recorda.


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exemplar: um Shelby, que acabou sendo um modelo histórico. Ele é dono do último Shelby feito por Carroll Shelby antes de falecer, da edição comemorativa de 20 anos Shelby SVT, único no Brasil. Depois de um Mustang 1995 conversível, Marcelo adquiriu o Mustang GT 5.0 de nova geração assim que foi lançado no Brasil, em 2018, completando a

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A sua ligação com o carro vem também de uma coincidência de datas: o Mustang foi lançado comercialmente em 1965, mesmo ano em que ele nasceu. “Eu praticamente cresci junto como Mustang, nós temos exatamente a mesma idade. Costumo brincar que eu e o Mustang somos irmãos gêmeos”, diz. Marcelo comprou seu primeiro Mustang diretamente dos Estados Unidos, em 2010, época em que não havia importação oficial do modelo. “Era um Mustang GT 5.0, parecido com o que eu tenho hoje, já com motor Coyote, muito mais avançado em tecnologia, e fiquei com ele até pouco tempo atrás”, explica. Com isso, ele completou a sonhada trilogia dos clássicos: um hard-top, um conversível e um fastback. Mas faltava ainda um


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coleção. E surgiu a ideia de fazer uma garagem temática, reunindo diversos objetos do Mustang, como plaquinhas, miniaturas, pôsteres e jogos. “Se eu fosse um carro, eu gostaria de ser um Mustang”, completa. Sobre a Ford Motor Company A Ford Motor Company é uma companhia global sediada em Dearborn, Michigan. A companhia projeta, fabrica e comercializa uma linha completa de carros, picapes, SUVs, veículos eletrificados, fornece serviços financeiros através da Ford Motor Credit Company e está buscando posições de liderança em eletrificação, soluções de mobilidade; serviços de condução autônoma e veículos conectados. A Ford emprega aproximadamente 188.000 pessoas em todo o mundo.


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Revista Sincopeças-SP Ed.576  

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