БИЗНЕС
достаточно резво, поднимает ее – она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй – она не настроена. Заметим, что настрой и способность – это независимые вещи. Наша уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз, но все же в 20 секунд уложиться. То есть она не настроена, но способна, она с этим справляется. И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится, проявленной способности у нее нет. И настрой, и способность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортиться. А неопытная уборщица сначала не способная, но со временем начинает укладываться в 20 секунд. Но может быть и наоборот – опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг
менеджмент
Первое поведение – направляющее. При направляющем поведении руководитель говорит (каким-то образом дает знать) работнику, «что», «где», «когда», «как» и «кем» должно быть сделано. Он выдает ему некую инструкцию. Направляющее поведение может быть сильным или слабым. Сильным оно считается, если руководитель озвучил хотя бы 3 параметра, например, «что», «где» и «кем». Слабое направляющее поведение подразумевает, что руководитель указывает лишь один или два параметра. Например, посмотрел на сотрудника и говорит: «Вася, давай!» Если же руководитель говорит: «Вася, давай, к такому-то времени сделай то-то и так-то», это будет сильным направляющим поведением. Второй вид поведения – поведение побуждающее. Если при направляющем поведении более активен руководитель, он говорит, а сотрудник слушает, то при побуждающем поведении больше говорит сотрудник, а руководитель его активно слушает. То есть
Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения задачи, а ободряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность перестала успевать. Если это случилось один раз – это может быть временный срыв. Но если мы видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет неспособность. Причем совершенно не важно, по какой причине – настроя у нее нет или способность утрачена, так как болит нога. Есть объективный факт – задача не выполняется. В результате наших исследований мы получаем четыре сочетания характеристик. Работник может быть «способен и настроен», «способен, но не настроен», «не способен, но настроен» и «не способен и не настроен». Назовем эти сочетания четырьмя кругами готовности. В зависимости от круга готовности каждого конкретного сотрудника Ситуационно-динамическое руководство подразумевает четыре разных стиля руковдства со стороны руководителя. Теперь перейдем к анализу действий руководителя. У него есть два способа воздействия на сотрудника – два вида поведения.
20
сильные кадры/ноябрь 2013
сотрудник сам рассказывает, как он думает выполнять задачу, а руководитель слушает его и задает уточняющие вопросы, проявляет готовность помочь. Не предлагает помощь, а именно проявляет готовность таким образом, чтобы сотрудник сам решал, обратиться за ней в случае необходимости или нет. Очень легко проверить, направляющее у вас поведение или побуждающее. Следует просто спросить себя: «Если работник не сделает того, что я скажу, у меня будут основания его наказать?» Если мое поведение направляющее, я ему четко сказал, сделай так, так, так и вот так, а он не сделал, то основания для наказания у меня есть. А если я сказал: «Если что, обращайся за помощью», то я его никогда не накажу, потому что «если что» – это абсолютно не понятно, что именно. В таком случае у меня было побуждающее поведение. Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения задачи, а ободряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность. Как
можно ободрять? Например, сказать: «Ты хорошо справлялся с подобными задачами» или «Ты хорошо начал, ты высказываешь интересные идеи». На моменте внесения ясности остановлюсь чуть подробнее. Если руководитель просто вносит ясность, то это обычное направляющее поведение. А «помогать внести ясность» – это несколько другое. Руководитель задает такие вопросы, благодаря которым сотрудник сам начинает задачу понимать. Например, сотрудник говорит: «Давайте мы будем решать задачу вот таким вот образом». А руководитель задает вопрос: «Сколько это будет стоить?» Сотрудник отвечает: «10 000 долларов». И тут же сам себя останавливает: «... У-у-у! Дорого! Наверное, этого делать не стоит». Руководитель описывает проблему, спрашивает, советуется. По факту, это – коучинг. Таким образом, мы получили четыре фактора, определяющих побуждающее поведение – активное слушание, проявление готовности помочь, ободрение и помощь во внесении ясности. Если при постановке задачи руководитель использует два и более фактора воздействия – это воспринимается как сильное побуждающее поведение. А если только один – то это слабое побуждающее поведение. Обычно побуждающее поведение никогда не опускается до нуля, потому что хотя бы невербально, но любой нормальный руководитель ободряет своих сотрудников. В следующем номере мы с вами рассмотрим, каким образом, используя знания о готовности сотрудников и стилях поведения руководителя, добиваться максимально эффективного исполнения требуемых задач.