Sk 64

#9 (64), ноябрь 2013

Как управление знаниями влияет на HR с. 12 С чего начинаются сильные кадры с. 42 Почему не работает ваш отдел продаж с. 54 Теория лжи с. 56

Артём Рафиков ,

эксперт ресторанного сервиса, владелец компании RGroup, г. Казань:

18+

«Чтобы ваш бизнес был успешным, всегда помните о гостеприимстве» Александр деревицкий, бизнес-тренер:

с. 30

«Если от работы вы получаете удовольствие, не надо от него избавляться. Но и ждать его тоже не надо. Нет удовольствия - – заработаете денег и купите его»

Гульназ Мухамадуллина, бизнес-тренер:

с. 52

«Потенциальный руководитель отдела продаж должен иметь успешный опыт управления именно продажниками. Только тогда у него сформировано понимание всех механизмов этого отдела»

СОБЫТИЯ

2

сильные кадры/ноябрь 2013

реклама

31 января – 2 февраля

18+

реклама

сильные кадры/ноябрь 2013

3

СОБЫТИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

ноябрь № 9 (64) 2013

СОБЫТИЯ

6 Меры господдержки МСБ за круглым столом в Ижевске обсудили власть и бизнес 8 Если к «Копейскому рабочему» пришла Белочка – значит, рядом партизаны! Дни партизанского маркетинга прошли 26 и 27 октября в бизнес-отеле «Бородино» в Москве. По отзывам участников, «в этом году был представлен новый партизанский маркетинг, гораздо больше созвучный с мемом «чем дальше в лес, тем толще партизаны».

11 Дни открытых идей в пяти столицах

Бизнес

Маданмохан Рао, международный эксперт по Knowledge Management из Бангалора (Индия): – Knowledge Management помогает определить истинную ценность каждого сотрудника. Особенная культура обмена знаниями позволяет раскрыться даже самым скрытным сотрудникам, выявить потенциал каждого, определить тех людей, которых нужно «взращивать».

c. 18

Михаил Молоканов, бизнес-консультант, коуч: – В России очень хорошо работает старая менеджерская шутка: «Если ты от сотрудника хочешь что-то добиться, то ему это надо сказать 5 раз. Потому что в первый раз он подумает: «Он что-то сказал?» Второй раз: «Так вот что он сказал!» Третий: «Он имел в виду меня?» Четвертый: «Он имел в виду сейчас?!» И в пятый раз нужно повторить, если сотрудник пропустил один, из предыдущих четырех...»

Реклама

16 Бизнес онлайн. Вопрос – ответ В редакцию поступил очередной очень актуальный вопрос. В оригинале он звучал так: «Как контролировать наемного директора?»

18 Система для умных руководителей Теория Ситуационно-динамического руководства для эффективного взаимодействия с подчиненными в той или иной ситуации при решении конкретных задач.

22 Совершенствование без границ Применение системы кайдзэн в бизнесе.

24 Теория и практика. Мифы и реальность менеджмента Применение принципа Парето для достижения личного успеха руководителя. Часть 2 27 Нужны ли нам ЦИЦЕРОНЫ? Нужно ли учить сотрудников грамотной речи? Или лучше сразу набирать грамотных сотрудников? А что если владение грамотной речью вообще неважно? Мнения экспертов 30 Гуру наизнанку Александр Деревицкий: Я стараюсь учить не тому, как надо, а тому, как есть.

34 Концептуальные решения для вашего ресторана Для чего создается концепция заведения? Нужно ли непреклонно ей следовать? Почему в одних концептуальных ресторанах хорошая посещаемость, а в других она оставляет желать лучшего?

c. 12

4

сильные кадры/ноябрь 2013

Кадры

c. 36

Светлана Гарифьянова, бизнеспсихолог: – Специфической проблемой бизнес-леди является так называемый комплекс суперженщины. Это стремление во всем быть совершенной: идеальная мать, дочь, жена, хозяйка, начальник. Социально обученная с детства отвечать за множество мелочей в семье и доме, «правильная женщина» переносит эту установку и на работу.

c. 56 Илья Степанов, эксперт-профайлер, руководитель информационноаналитического департамента Всемирного Антитеррористического Фонда (ВАФ): – Кадровики проводят собеседование по принципу классического интервью, когда задаются вопросы, отвечая на которые априори кандидату придется выдумывать: «Расскажите о себе?», «Вы умеете с этим работать?» Если нужно узнать максимум правдивой информации – нужно задавать вопросы по деталям.

«Сильные кадры» № 9 (64) ноябрь 2013 г. Подписано в печать 08.11.2013 г., дата выхода 14.11.2013 г. Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ № ФС 77-51678 от 02.11.2012 г. выдано Федеральной службой по надзору в сфере связей, информационных технологий и массовых коммуникаций. Учредитель и главный редактор: Вера Владимировна Сизова. Издатель: ООО «Сильные кадры». Авторы: Галина Сартан, Ксения Чернова, Вячеслав Паршков, Сергей Зыкин, Вера Туфанова, Наталья Поцелова, Олег Синявин, Елена Леонова, Антон Солопов, Гульназ Мухамадуллина, Александр Прихожин, Дмитрий Семин, Артем Рафиков, Михаил Молоканов, Светлана Гарифьянова, Александр Ширинкин, Маданмохан Рао, Татьяна Чертищева. Дизайн и верстка: Эльдар Закеев. Фото: Инна Фирсова. Адрес редакции и издателя: Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. Карла Маркса, 2, офис 413, e-mail: silakadrov@mail.ru.

40 Виртуальные бизнес-команды – берем опыт хакеров. Часть 2. Делимся полезными знаниями из опыта работы с виртуальными командами хакеров.

42 С чего начинаются сильные кадры Выясняем, что же лежит в основе работоспособной сильной команды.

46 Для чего нужны корпоративные тренинги 48 О людях и рефлексах Почему производительность труда и зарплата имеют отношение к собакам академика Павлова?

51 Календарь тренингов и семинаров 52 Что случилось с рынком труда менеджеров по продажам? Несколько рекомендаций, которые помогут найти кандидатов в менеджеры по продажам, чтобы впоследствии вырастить из них хороших «продажников».

54 Почему у них нет результатов? Сталкивались ли вы, дорогие друзья, с такой ситуацией – отдел продаж набрали, все менеджеры прошли суровый конкурсный отбор, но отдел продаж как не работал, так и продолжает не работать. В чем причина?

58 Наипервейшая задача нетворкера Наша сегодняшняя статья поможет избежать неловкости при установлении контакта и знакомстве.

60 Время перемен Все больше и больше людей начинают осознавать, что время внешней стабильности подходит к концу. Ей на смену приходит стабильность внутренняя – внутренний баланс. И управлять такими людьми нужно уже по-другому.

62 «Из двух зол не выбирают ни одного», или Как позитивное мышление помогает достигать целей щаются его подчиненные разного пола, а также их личной жизнью?

64 «Дорогу осилит идущий», или Делай – потом думай Что мешает тебе сегодня жить лучше, чем ты живешь?! Какой шлагбаум поставил ты себе на пути к счастью, достатку, успеху?

Отдел продаж: (3412) 77-33-22. Отдел подписки: (3412) 77-33-11 www.silakadrov.ru www.facebook.com/silakadrov www.vk.com/silakadrov Тираж 3 000 экз. Рекомендуемая цена 180 рублей. Отпечатано в типографии «Астер», 416064, Россия, г. Пермь, ул. Усольская, 15 Заказ №68027/2 от 06.11.2013. Уважаемые рекламодатели, Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ требует, чтобы реклама товаров, подлежащих обязательной сертификации, сопровождалась пометкой «Подлежит обязательной сертификации», а объявления о деятельности, подлежащей лицензированию, содержали номер лицензии и название органа, ее выдавшего. Убедительно просим вас указывать эту информацию в тексте ваших объявлений. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. Все рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации. Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Перепечатка и ссылка на материалы издания возможны только с письменного разрешения редакции. Информация предназначена для лиц старше 18 лет.

– этим знаком в журнале помечены материалы, публикуемые на правах рекламы.

сильные кадры/ноябрь 2013

5

СОБЫТИЯ

Красота и уют в помещении во многом зависят от освещения. Светодиодная декоративная подсветка – одно из современных направлений в дизайне интерьера. Наилучшим решением для воплощения в жизнь такого дизайна является установка светопрозрачного натяжного потолка. Светопрозрачный натяжной потолок создается на основе светопроводящего материала типа «транспорент» (transparent). Светодиодные светильники прячутся за полотном натяжного потолка, в результате чего образуется своеобразный экран,

равномерно освещающий все помещение. Фактура полотна «транспорент» позволяет легко наносить на нее любые рисунки и фотографические изображения, поэтому вы можете добиться потрясающих световых эффектов. Если полет вашей дизайнерской мысли простирается еще дальше, то можно комбинировать светопроницаемую пленку с другими типами натяжных полотен и освещения и создавать настоящие шедевры изысканности и уюта.

Меры господдержки МСБ за круглым столом В ИЖЕВСКЕ обсудили власть и бизнес 6 ноября в Центре развития бизнеса состоялся круглый стол на тему «Повышение эффективности форм государственной поддержки малого бизнеса». Предприниматели Ижевска получили возможность лично обсудить формы государственной поддержки малого и среднего предпринимательства с Министром экономики УР Михаилом Зайцевым, Заместителем министра экономики УР Иваном Лысовым, генеральным директором УГФПМП Алексеем Вьюговым, генеральным директором ГФСК УР Евгением Тепляковым, руководителем Центра развития бизнеса Андреем Горланкиным и руководителем Центра развития предпринимательства УР Василием Алексеевым. Круглый стол был совместно организован Центром развития предпринимательства УР и Сбербанком. Участники круглого стола подвели итоги мероприятий по поддержке малого и среднего предпринимательства, а также обсудили наиболее актуальные из них. Главной целью круглого стола являлось получение обратной связи от предпринимателей города по степени их удовлетворенности реализацией форм государственной поддержки, а также выявление трудностей во взаимодействии малого и среднего бизнеса с крупным бизнесом и кредитными организациями. Как заметил Министр экономики УР Михаил Зайцев, «самым широким спросом пользуются гарантии и поручительства, а также субсидирование». Но, как добавил Заместитель министра экономики УР Иван Лысов, субсидирование процентов по кредитам стало сопровождаться рядом ограничений. В первую очередь это связано с тем, что при огромных запросах на субсидирование по кредитам, нет

6

сильные кадры/ноябрь 2013

уверенности в практической результативности данного вида финансирования. Поэтому сегодня кредиты в рамках государственной поддержки заточены на производственные предприятия и инновационный бизнес. На вопрос о планах, которые касаются мер и форм государственной поддержки в следующем году, Михаил Зайцев сказал, что в республике новых мер государственной поддержки введено не будет. А что касается государственной поддержки на федеральном уровне – планируется создание механизмов гарантий на суммы до 100-200 млн рублей, программ на участие в конкурсах на венчурное инвестирование, усиление мер поддержки социального предпринимательства и поддержка реконструкции объектов инфраструктуры. Каждый из участников круглого стола отметил необходимость подобных мероприятий для осуществления прямого и честного диалога представителей субъектов предпринимательства и представителей органов государственной власти города и республики. Татьяна Селиверстова

«Корпоративный безлимит» становится еще выгоднее

Информация о лицензиях на сайте www.megafon.ru

«МегаФон» делает условия тарифа «Корпоративный безлимит» еще более выгодными и удобными для бизнес-клиентов. Особенность тарифной линейки «Корпоративный безлимит» заключается в возможности выбрать оптимальный пакет услуг для каждого сотрудника по принципу конструктора. В пакеты автоматически включена безлимитная связь с абонентами «МегаФона» внутри домашнего региона, определенный объем нетарифицируемых исходящих вызовов на другие номера (500, 1000 или 3000 минут) и 3000 SMS и MMS-сообщений. Каждый пользователь получает от 3 до 9 гб интернет-трафика в зависимости от своих потребностей. Дополнительно для каждого сотрудника можно выбрать модификацию тарифа. Тариф с модификацией «S» подходит для тех, кто совершает звонки только внутри региона. Модификация «M» разработана для корпоративных клиентов, которые помимо звонков внутри региона часто совершают междугородние звонки по России. Пакет с модификацией «L» рекомендован сотрудникам, которые часто ездят в командировки. «Мы запустили линейку тарифов «Корпоративный безлимит» в мае, и в течение полугода тщательно изучали модели использования тарифов нашими клиентами и их потребности, – говорит Николай Мазур, директор по маркетингу корпоративного бизнеса компании «МегаФон». – Сегодня мы существенно увеличиваем пакеты передачи данных и SMS, а звонки на номера «МегаФона» внутри региона делаем бесплатными. Эти выгодные условия делают «Корпоративный безлимит» удобным и привлекательным вариантом для бизнес-клиентов». Еще больше сэкономить на корпоративном общении можно, подключившись к программе «Скидка за стаж». Став участником программы лояльности, клиент может получить от 20 % своих расходов на связь обратно на счет.

Подробнее об услуге можно узнать на официальном сайте оператора или по телефону 0555 или 88005500555

Юбилейный форум «Бизнес-Трамплин» в Ижевске – совсем скоро!

22 и 23 ноября в ОК «Березка» состоится одно из самых ожидаемых событий в бизнес-сообществе – Форум предпринимателей «Бизнес-Трамплин». В этом году форум объединит 250 предпринимателей из разных регионов страны. За 4 года форум «Бизнес-Трамплин» привлек внимание федеральных бизнесменов и ведущих бизнес-тренеров России и помог более чем 800 предпринимателям открыть свой бизнес с нуля или сделать свою компанию более успешной и эффективной. В этот раз форум собрал все лучшее из опыта прошлых лет. Первым гостем и соорганизатором форума станет Игорь Стоянов – владелец самой крупной в России сети салонов красоты Persona Lab. Под его управлением находятся более 55 салонов – 30 в Москве и более 25 по франшизе в регионах. Он расскажет предпринимателям об эффективности личности и собственном опыте ведения бизнеса. На форум собираются приехать участник из разных регионов страны: Уфы, Челябинска, Кирова, Калуги и др. Организаторы «Бизнес-Трамплина» получили уже более 100 заявок. Для того чтобы гостям форума было проще найти партнеров по всей России и познакомиться с максимальным количеством участников, где их ожидает speed dating – самый эффективный формат экспресс-знакомств! «Бизнес-Трампин» обещает быть интересным и благодаря вкладу партнеров форума. Представители ОАО «Сбербанк» расскажут о том, какую поддержку могут получить предприниматели с помощью банковских сервисов. Представители компании «Ростелеком» продемонстрируют облачные решения, которые позволят предпринимателям оптимизировать бизнес-процессы. А также участники форума получат консультации от компаний «Бухгалтер Групп» и «Центр Высоких Технологий». Форум пройдет при поддержке Корпорации «Аксион». Вся самая актуальная информация о форуме на сайте tramplin.molpred18.ru

сильные кадры/ноябрь 2013

7

СОБЫТИЯ

Если к «Копейскому рабочему»

пришла Белочка –

значит, рядом партизаны! Дни партизанского маркетинга прошли 26 и 27 октября в бизнес-отеле «Бородино» в Москве. Это яркое событие собрало лучших «партизан»-профессионалов, которые щедро делились друг с другом своими неординарными наработками и идеями. По отзывам участников, в этом году был представлен новый партизанский маркетинг, гораздо больше созвучный с мемом «чем дальше в лес, тем толще партизаны».

Павел Коротин, директор Агентства Партизанского Маркетинга

Солнечная суббота, озаренная фотографиями голливудских звезд от газеты «Копейский рабочий», удивительно точно спланированный перформанс от снайперского коммуникатора Юрия Копылова, захватывающее выступление мастера слухов Михаила Пискунова, экстрасильные маркетинговые кейсы Виктории Бурматовой, Ивана Лукьянова, Андрея Травина, неравнодушная, все понимающая аудитория. Атмосферой взаимопонимания и творчества были безнадежно заражены все участники этого действа. И второй день – мастер-класс по ТРИЗу (Теории Решения Изобретательских Задач) от Сергея Фаера – также прошел на одном дыхании. Его участники с легкостью и вовлечением решали практические задачи, соревновались, дружно придумывали, спорили, обсуждали. Ничего так не передает настроение этого «партизанского» праздника, как отзывы его участников.

Фото: Юрий Копылов

Сергей Фаер, консультант-эксперт по ТРИЗу

8

сильные кадры/ноябрь 2013

Лев Гордон (г. Ижевск):

– «Крайне полезные два дня для установления новых связей и свежего взгляда на вещи. Основной для меня вывод: в любой ситуации искать неожиданные, сильные решения. Часто они совсем рядом, малобюджетные, но чтобы их разглядеть, нужно надеть «другие очки», креативно осмыслить ситуацию. Главная находка – Сергей Фаер. Суперспикер, специалист высшего класса. Я пригласил его, и он приедет в Ижевск, проведет обучение и проектные сессии с бизнес-сообществом, с администрацией Ижевска и открытую лекцию в Открытом Городском Университете АРГО. Сильные решения будем искать вместе!»

Александр Раскин (г. Ярославль):

– «Брэнд от Белочки – впечатлила работа Виктории Бурматовой со своей командой, настолько все глубоко и точно. Иван Лукьянов – суперметодика определения лидеров мнений, Михаил Пискунов – тоже спасибо, встряхнул. Очень понравилась атмосфера – доброжелательная, как будто все старые друзья. Много «фишек» удалось записать для себя. Второй день – просто «улет» с Сергеем Фаейром. Интеллигентная подача материала, вовлечение в процесс, примеры и, самое главное, – практические занятия. Истинное удовольствие. Спасибо всем участникам мастер-класса! Видно было своих людей – открытых, готовых помочь, наполненных идеями. Именно за этим и приезжал. Увез частичку волшебства и вдохновения. Очень надеюсь, что за стеной занятости будем помогать друг другу».

Михаил Пискунов, управляющий делами СПМ «Цель»

Михаил Тихомиров (г. Пенза):

– «День партизанского маркетинга прошел, а партизаны остались! После конференции создалось четкое впечатление, что партизан гораздо больше, чем декларируется… Все технологии, о которых рассказывали спикеры, работоспособны. Кейсы реальные. Проведение партизанских кампаний, вся кухня, этапы принятия тех или иных решений и результаты, которые можно увидеть в повседневной жизни. Всегда приятно общаться с профессионалами, а если еще профессионалы щедро делятся своими наработками и идеями – это вообще бесценно. Интересные люди, душевная обстановка – что еще надо, чтобы приятно провести выходные?!» Все участники сошлись во мнении, что расставаться им абсолютно не хотелось. А потому они уже сейчас планируют участие в партизанской конференции 4 апреля и в Российском дне партизанского маркетинга 25 октября 2014 года. А тем, кто с ними не был, они советуют: «Присоединяйтесь уже! Что вы где-то там, когда мы тут?!»

P.S. Редакция журнала «Сильные кадры» искренне благодарит организаторов – Павла Коротина и Михаила Пискунова – за презентацию «партизанам» нашего издания. У нас пока маркетинговые ходы не такие «крутые», как у «Копейского рабочего», но мы работаем в нужном направлении! Спасибо вам, коллеги!

сильные кадры/ноябрь 2013

9

СОБЫТИЯ

«АК БАРС» Банк

20 лет надежности и роста!

На правах рекламы

Один из крупнейших универсальных финансовых институтов России – ОАО «АК БАРС» Банк – отмечает свой 20-летний юбилей. Два десятилетия для «АК БАРС» Банка – это череда ярких событий, уникальные сделки и проекты, ценнейший опыт, а также большой потенциал и перспективы на будущее… Свой юбилей «АК БАРС» Банк отмечает как полноправный участник мировой банковской системы, оказывающий широкий спектр банковских услуг корпоративным клиентам и физическим лицам. Банк обладает всеми видами банковских лицензий, что позволяет ему быть активным участником финансового рынка. Сегодня «АК БАРС» Банк занимает прочную позицию среди 16 крупнейших кредитных учреждений России по размеру собственного капитала, который за последние 10 лет вырос более чем в 14 раз и достиг отметки в 50 млрд рублей РФ. Активы банка с 2003 года увеличились более чем в 16 раз и исчисляются суммой в 367 млрд рублей РФ1. Сегодня «АК БАРС» Банк представлен в Российской Федерации от Краснодара до Красноярска, в семи федеральных округах, в 33 регионах страны и насчитывает 43 филиала, 221 дополнительный офис, 117 операционных касс, 14 операционных офисов1 . Инфраструктурная сеть Банка является одной из самых широких в России. Важнейший приоритет деятельности «АК БАРС» Банка – корпоративный бизнес. Банк обслуживает свыше 51 тысячи корпоративных клиентов1, среди которых – крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия. С момента своего основания «АК БАРС» Банк уделяет особое внимание малому и среднему бизнесу. С учетом конъюнктуры рынка, Банк внедрил новую продуктовую линейку и существенно оптимизировал условия кредитования. В частности, по всей территориальной сети Банка работает ускоренная программа кредитования малого бизнеса. «АК БАРС» Банк кредитует субъекты малого и среднего бизнеса по собственным программам и в рамках государственной программы финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства, реализуемой совместно с ОАО «МСП Банк». Для «АК БАРС» Банка важен каждый клиент. Поэтому розничный бизнес – один из динамичных сегментов банковского обслуживания. «АК БАРС» Банк обслуживает свыше 2,7 миллионов физических лиц1. Росту клиентской базы способствует универсальная линейка банковских услуг с полным набором инструментов для сбережения, накопления, управления денежными средствами. Банк стремится 1 На 01.10.2013 г.

10

2 В режиме реального времени

сильные кадры/ноябрь 2013

выстраивать комплексные, долговременные отношения с клиентами. И, как результат модернизации продуктовой линейки, в 2013 году «АК БАРС» Банк внедрил пакетные предложения, где востребованные продукты и услуги предлагаются на наиболее выгодных условиях. Банк постоянно совершенствует системы автоматизации банковских операций и внедряет новейшие информационные технологии – такие, как «SMSБанкинг» и «АК БАРС Online»2. Дистанционные каналы обслуживания позволяют клиентам проводить платежные и конверсионные операции, не выходя из дома или офиса. Среди инновационных проектов Банка карта MasterCard PayPass® со множеством приложений, разработанная «АК БАРС» Банком в статусе Генерального партнера XXVII Всемирных студенчес-ких игр в г. Казани. Благодаря широкому набору функций и сервисов этот продукт получил признание российского и международного банковского сообщества. В дальнейшем Банк намерен расширить применение технологии бесконтактной оплаты PayPass®. Достижения «АК БАРС» Банка на финансовом рынке всегда тесно сопряжены с успехами в социально значимых проектах и благотворительной деятельности. Банк осознает свою ответственность перед российским обществом и вносит вклад в повышение благосостояния и устойчивое развитие регионов. Доверие клиентов – залог успеха. Следуя этому принципу, «АК БАРС» Банк успешно развивается на рынке банковских услуг России уже 20 лет. Высокое качество предоставляемых услуг, комплексный подход к решению поставленных задач, взаимовыгодные отношения и доверительное сотрудничество обеспечили «АК БАРС» Банку репутацию успешного, надежного и устойчивого кредитного учреждения, динамично развивающегося Банка с огромным потенциалом для дальнейшего роста и процветания.

Ижевский филиал ОАО «АК БАРС» БАНК

г. Ижевск, ул. М. Горького, 79, тел. (3412) 918-777 www.akbars.ru

ОАО «АК БАРС» БАНК. Генеральная лицензия ЦБ РФ №2590 от 31.07.2012 г.

Организаторы:

г. МОСКВА

г. ЕКАТЕРИНБУРГ

г. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

г. ЧЕЛЯБИНСК

г. КРАСНОДАР

Дни открытых идей в пяти столицах 24 октября Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Челябинск и Краснодар стали центрами проведения бизнес-форумов «Дни открытых идей» в формате face to face совместно с банком Уралсиб. События посетили более 400 руководителей малого и среднего бизнеса, которые впервые имели возможность увидеть и оценить формат face to face.

Пять часов общения прошли чрезвычайно продуктивно, каждый участник ушел со своим face to face результатом! Образовательный блок был наполнен ценной информацией об основных бизнес-тенденциях в области финансовых инструментов для развития бизнеса под эгидой банка УРАЛСИБ. Сессия экспресс-переговоров дала участникам форума возможность оценить уникальность формата общения лицом к лицу, получить новых партнеров, клиентов и идеи для эволюции своего бизнеса, обсудить возможности будущего сотрудничества. Участниками события стали такие крупные компании, как Moscow Business School, группа компаний АБАН, ЛИС-курьер, Фонд содействия кредитованию малого бизнеса в Москве, ЭР-Телеком, YOTA, Subway, журнал «Эксперт СевероЗапад» в Санкт-Петербурге, Транс Бизнес Консалтинг, Первая горячая линия, Гарантийный фонд поддержки предпринимательства в Краснодаре, Новоуральский мясной комбинат, группа компаний IDS,DNS, Link в Екатеринбурге, Mango Telecom, TELE 2,

группа компаний ЭТЛОН, журнал «Деловой квартал» в Челябинске. События завершились розыгрышем призов от организаторов – компании face to face и банка УРАЛСИБ и других партнеров в каждом из городов, состоялась традиционная фотосессия. Журнал «Деловой квартал» так прокомментировал «Дни открытых идей»: «Главной «фишкой» встречи стала сессия экспресс-переговоров, где все участники форума в течение 2,5 часов знакомились лицом к лицу, представляли свои компании, обменивались визитками, делились проблемами и успехами бизнеса. Все участники проекта посчитали данный формат бизнесвстреч полезным и незаменимым для расширения профессиональной базы контактов». Все участники форума ушли с новым взглядом на возможности развития своей компании, свежими идеями и незабываемыми впечатлениями, а деловая сеть face to face стала еще шире! Многие высказывали желания посещать мероприятия, проводимые УРАЛСИБ банком и компанией face to face!

сильные кадры/ноябрь 2013

11

БИЗНЕС

экономика знаний

Департамент управления персоналом Rolls Royce подсчитал, что уход эксперта из отдела информационных технологий обходится компании в $400 000 в год. Для многих компаний построение системы удержания сотрудников стало делом настоящего и будущего. Но сегодня мы поговорим не только о методах мотивации или удержания персонала. Мы сделаем большее: рассмотрим инструмент, который позволяет значительно понизить чувствительность компании к уходу ценных кадров с точки зрения сохранения знаний внутри фирмы.

HR + Knowledge Management:

Потеря ценного сотрудника – это всегда мини-кризис, который влияет на эффективность работы всей компании. Утратив один, даже маленький винтик, механизм организации не выдерживает нагрузку, и эффективность ее работы снижается. Покидая компанию, сотрудник вместе с собой уносит все свои знания и навыки работы именно на этом месте, именно в этой компании и именно в этой команде. И даже если на эту должность быстро находится новый человек с нужным уровнем компетенций, пройдет немало времени, прежде чем он начнет приносить реальную пользу организации. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний США спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости на новой должности, они назвали в среднем 6,2 месяца! Длительный период адаптации объясняется тем, что если человек

приходит «извне», ему понадобится время на знакомство не только с организационной структурой, но и с существующими в ней неформальными информационными и коммуникационными сетями. Также немаловажное значение имеет слияние с корпоративной культурой и формирование своего авторитета с нуля. Для человека, поднявшегося по карьерной лестнице, будет сложно в краткий срок повысить свои компетенции до нужного уровня, провести границу между «прошлым» и «настоящим», откорректировать репутацию, сформированную на прежнем месте. Существует ли инструмент, который способен сократить процесс адаптации новых сотрудников, уменьшить текучесть кадров и создать должную мотивацию? Сделать так, чтобы уход ценных сотрудников был безболезненным для компании? Возможно ли это сделать в комплексе? Сегодня с уверенностью можно ответить – да!

12

сильные кадры/ноябрь 2013

6 неоспоримых аргументов ДОСЬЕ Автор: Профессор Маданмохан Рао, международный эксперт по Knowledge Management из Бангалора (Индия). Редактор интернет-журнала «Хроники КМ». Является редактором 3-х книг, касающихся управления знаниями, и 12 книг по инновациям, креативности, культуре и цифровых медиа. Можно подписаться на его обновления в Twitter: @MadanRao Маданмохан Рао приедет с визитом в Россию 27-28 ноября и выступит с докладом на Бизнес-конгрессе KM Russia.

Я сегодня расскажу вам о новом управленческом подходе, давно используемом в крупных компаниях Азии, Европы, США. Это Knowledge Management (KM) – управление знаниями.

Что такое управление знаниями и как оно влияет на HR?

Knowledge Management (KM) – это управление потоками знаний внутри компании с целью накопления интеллектуального капитала и создания инновационных решений. Знания компании – это совокупность ее патентов, документов, инструкций, баз данных и знаний всех ее сотрудников. Управлять знаниями – значит, сделать эту совокупность знаний явной, жизнеспособной и максимально полезной для компании. Техники управления знаниями позволяют извлекать у сотрудников самые ценные знания для создания прорыв-

ных решений и продуктов – неявные знания (tacit knowledge) – идеи и опыт. Многие говорят о знаниях, но имеют в виду информацию. Информация – организованные данные, знания же – это интерпретация информации каждым человеком и умение ее использовать для своего блага или блага компании.

Зачем управлять знаниями, ведь они и так уже существуют?

1. Лучше всего принцип работы системы Knowledge Management иллюстрирует кофе-машина в офисе. Именно за чашкой кофе сотрудники чаще всего собираются и обмениваются информацией, приобретенным опытом, новостями, но делают это хаотически, по мере надобности, КМ же делает процесс систематическим и целенаправленным. Результат – знания всех сотрудников в совокупности систематически приносят измеримую в денежном эквиваленте пользу компании.

2. Знания сотрудников часто находятся у них в головах, очень сложно заставить ими поделиться и сделать общими. В наборе Knowledge Management существуют техники и методы, направленные на раскрепощение таких сотрудников.

3. KM обеспечивает постоянное умножение знаний, что ведет компанию к конкурентоспособности и постоянному развитию. Такие компании, как Apple, Google, IBM, Всемирный банк, стали управлять информационными потоками и знаниями сотрудников еще 30 лет назад. Сейчас это постоянно развивающиеся лидеры.

Что дает Knowledge Management для HR?

Приведу 6 аргументов в пользу Knowledge Management: 1. Наличие управления знаниями в компании понижает чувствительность компании к уходу сотрудников: все знания и опыт персонала передаются коллегам и остаются формализованными (этими знаниями может легко воспользоваться любой другой, кто будет замещать эту должность). Таким образом, Knowledge Management сокращает период адаптации на новой должности.

2. Knowledge Management способствует изменению культуры компании, создает атмосферу доверия, обмена

идеями и опытом. В такой обстановке адаптация человека к новой должности проходит в два раза быстрее, позволяет постоянно развиваться, быстро перенимать опыт коллег и ускоренно повышать свои компетенции.

3. Knowledge Management позволяет определить истинную ценность каждого сотрудника. Особенная культура обмена знаниями позволяет раскрыться даже самым скрытным сотрудникам, выявить потенциал каждого, определить тех людей, которых нужно «взращивать». Таким образом, Knowledge Management дает 100% верный ответ на вопрос, кто достоин попасть в «кузницу кадров».

4. Knowledge Management делает процессы ежедневного совершенствования и обучения сотрудников отлаженными и постоянными. Теперь не обязательно всех отправлять на тренинги! Сотрудники будут сами, без принуждения, «приносить» знания в компанию и учиться друг у друга!

5. Knowledge Management помогает найти индивидуальные «ключи» к мотивации каждого сотрудника: инициировать его личное развитие, правильно определить его истинную роль в компании и должность, на которой он бы работал эффективнее всего.

6. Knowledge Management повышает продуктивность работы сотрудников, избегая повторного «изобретения колеса» и дорогостоящих дублирований.

Как внедрить систему управления знаниями?

Прежде всего, Knowledge Management должен стать одной из ключевых частей бизнес-стратегий компании – только так можно достичь явных успехов во внедрении системы управления знаниями. Запуск КМ должен иметь предпосылки в виде понимания организационной культуры компании, стратегии и контекста. Чрезвычайно важна поддержка высшего руководства на ранних стадиях, личная заинтересованность менеджеров среднего звена. Это все будет поддерживать Knowledge Management для развития и продвижения идеологии. Сначала в компании создается соответствующая атмосфера, в которой сотрудники постепенно осознают, что такое Knowledge Management. После этого – формирование культуры обмена знаниями и сотрудничества, использование инструментов, генерация идей. Далее в действие вступает технологическая сторона внедрения. Для каждой компании это разная

форма: от электронной почты, видеоданных до внутренних социальных сетей и баз данных. Начинать обмен знаниями в компании с внедрения технологий стоит тогда, когда компания перенасыщена информацией, требующей унификации. Второй этап в этом случае – создание отношений сотрудничества в компании. Чтобы приступить к первому этапу, для начала нужно провести аудит активов знаний вашей компании. Для этого важно различать типы знаний. С точки зрения того, где и как знания находятся и движутся, они делятся на два типа: явные и неявные знания. Явные знания – зафиксированные (форматизированные) знания в виде текста, набора цифровых данных, научных формул, спецификаций, руководств и т. п. Неявные знания включают в себя субъективные взгляды, интуицию и догадки, носят сугубо личный характер и сложно формализуются, что делает их труднодоступными для обсуждения с другими. Только после аудита знаний компании следуют конкретные шаги по созданию культуры обмена знаниями и донесение ценности знаний.

Лучшие практики внедрения KM

Систематический поиск лучших практик управления знаниями начался не так давно – в 1998 году. Именно в этом году была учреждена мировая премия в области управления знаниями – MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise). Исследования премии направлены на поиск компаний, которые эффективнее других используют технологию преобразования суммарных знаний своих сотрудников в ценность организации и превосходят своих коллег по уровню интеллектуального капитала. Финалистами премии ежегодно на глобальном уровне становятся такие компании, как Google, Microsoft, Apple, Samsung, McKinsey, PwС. Приведу несколько примеров, которые проиллюстрируют влияние методологии КМ на компании разных стран мира. Компания Buckman Labs (США), согласно официальным источникам, потратила $7 500 (3,5 – 4,5 % от своего дохода) на интеллектуальный капитал каждого сотрудника. Обмен знаниями помог повысить продажи продукции, выпущенной менее 5 лет назад, от 14 % до 34,6 % за 10 лет.

сильные кадры/ноябрь 2013

13

БИЗНЕС

Hoffmann-LaRoche (Швеция) использовала методологию КМ для эффективного управления процессом работы над фармацевтическим препаратом и добилась экономии в $1 млн. в день. Компания Lockheed Martin (США) экономит 2,6 миллиона долларов ежегодно благодаря переходу на систему «Лучшие практики». Сначала компания сохраняла лучшие практики в инженерной области, потом в бизнес-процессах, развитии персонала и закупках.

Chevron (США) сократил ежегодные расходы (около 2 миллионов US $) через год благодаря Knowledge Management.

Schlumberger (Нидерланды) – крупнейшая нефтесервисная компания – заявила о сумме в $75 миллионов, которую ей удалось сохранить благодаря КМ-инициативе «In Touch» – посреднику между технологическими центрами и «полевыми» работниками. В результате количество времени, которое тратилось на техническое разрешение запросов, упало до 95 %, количество времени, требуемое на технические модификации, сократилось до 75 %.

Tata Steel (Индия) обнародовала информацию о значительной экономии расходов на сталь в размере US $ 700,000 благодаря КМ и с тех пор стимулирует филиалы компаний Tata group ипользовать КМ. Глобальные IT-компании также успешно используют KM для приобретения лучших практик, улучшения управления проектами,

14

сильные кадры/ноябрь 2013

стимулирования инноваций, улучшения обслуживания клиентов, повторного использования программного кода, а также определения уровней зрелости рынков. Безопасный веб-портал Powerlink компании EMC облегчает сотрудничество между тысячами агентов клиентской службы, открыв доступ к более чем 21 000 информационных статей из базы знаний компании EMC. KM-инициатива компании Infosys для доменных областей, таких как разработка программного обеспечения, выстроена на модели зрелости КМ (КММ) и продвигается через девиз «Узнать однажды, использовать везде». Особенно эффективной является схема мотивации, которая состоит из единиц «познавательной» валюты (KCUs). Сотрудники могут присудить баллы своим коллегам, указывая на интеллектуальные активы, размещенные ими, а также могут зарабатывать очки, когда их собственные размещенные интеллектуальные активы используются. Корпоративный Интранет OLLIE компании Open Text содержит глобальную библиотеку знаний и три ключевых сообщества: «Конкурентный интеллектуальный форум», «Клиентская приборная панель» и «Центр Знаний».

Open Text также запустил беспроводной Livelink, который используется сотрудниками компании в дороге. Информационно-коммуникационные сети Siemens (ICN) разработали KM-практику по развитию бизнеса ShareNet, для того чтобы помочь делиться проектными знаниями по технологиям и рынкам на разных стадиях зрелости.

Oracle

В компании Oracle (один из крупнейших в мире разработчиков программного обеспечения) систему управления знаниями начали внедрять в середине 1990-х годов. В 2000 году более 160 информационных ресурсов, с которыми работали филиалы компании, были объединены в одно целое. Сейчас единая информационная система GlobalxСhange содержит знания обо всех аспектах деятельности корпорации: о сотрудниках, правилах и процедурах, политике в разных областях управления, о разрабатываемых и уже готовых продуктах, о реальных и потенциальных клиентах по всему миру, о том, как внедрялись те или иные проекты компании, о партнерской сети и т. д. Каждый сотрудник имеет право доступа к определенным зонам системы. В Oracle существует комитет по внедрению КМ, в который входят руководители филиалов. Функция управления знаниями закреплена за каждым из топ-менеджеров в зависимости от направления. Например, HR-директор отвечает за информационное наполнение директорий, содержащих сведения о работе с персоналом и т. д. Также в наполнении базы участвуют все сотрудники. Например, каждый продавец должен внести в базу информацию о реализации продукта корпоративным клиентам, которые за ним закреплены. В следующей статье мы начнем изучать мою систему «8 Сs» компонентов методологии КМ. Я покажу вам, как данная система может быть использована в вашем аудите КМ организации и помочь вам создать план внедрения КМ в вашу компанию.

г. Ижевск, ул. Советская, д. 13, оф. 301 тел.: +7 (3412) 90-83-85, 90-83-95

Кто снимает скальп на финансовых рынках?

Скальпинг – одна из стратегий работы на финансовом рынке, основанная на быстром открытии и закрытии сделок. Именно на основе данной стратегии преподаватель и аналитик Международной академии инвестиций и трейдинга Николай Ширяев разработал свою торговую систему, которая позволяет достигать успеха небольшими, но последовательными шагами.

– Николай, объясните в нескольких словах, что такое торговая система?

– Торговая система – это инструмент трейдера, который помогает ответить на два главных вопроса: где войти в рынок и где из него выйти. Торговая система дает сигналы, но только сам трейдер может принять решение об открытии и закрытии сделки.

– Сколько в мире торговых систем и в чем их преимущества и недостатки?

– По сути, каждый трейдер, решивший работать по определенным формализованным правилам, уже использует торговую систему. Существует множество подобных стратегий, в том числе и экзотические, которые при принятии решения используют астрологические циклы и т. п. Причем нельзя сказать, что есть какие-то «правильные» или «неправильные» торговые системы. Есть те, что приносят прибыль по итогам работы, и те, которые этого не делают.

– Главная сложность использования торговой системы, в том числе работающей, заключается в необходимости четко следовать ее правилам. Нельзя покупать какой-либо актив, если система дает сигнал на его продажу. Именно строгое следование правилам торговой системы и дает результат в долгосрочном периоде.

На правах рекламы

– Ограждает ли торговая система от рисков?

– Торговая система защищает трейдера от принятия непродуманных решений на финансовых рынках. При этом риски в трейдинге всегда присутствуют. Торговая система не пытается обыграть рынок, она лишь грамотно использует статистические преимущества и дает трейдеру оптимальные точки входа в сделку и выхода из нее, как бы предвидя поведение финансовых инструментов.

– В чем уникальность системы, которую разработали вы?

– Говоря честно, я никогда не претендовал на уникальность. Задача торговой системы не в том, чтобы быть неповторимой, а в том, чтобы она эффективно

работала много лет. Каждый трейдер может после 2-3 прибыльных сделок сказать, что он создал успешную торговую систему. Но хорошая торговая система – та, которая показывает положительный результат и после 200-х, 500-х и более сделок. Создать такой алгоритм можно только после серьезного и кропотливого труда. Чтобы создать свою торговую систему, мне потребовалось более 2 лет реальной работы на рынке, и даже спустя 10 лет после первых шагов в торговле я постоянно проверяю элементы системы в поисках наилучшего их сочетания на финансовых рынках здесь и сейчас. Суть разработанной мной системы в том, чтобы в течение короткого временного отрезка аккуратно войти в рынок и также аккуратно выйти с небольшой, но надежной прибылью. Не надо ждать больших «барышей», просто взять свое и уйти. У торговой системы «Scalping Intraday» есть два уровня: для начинающих – торговая тактика «Dynamic Profit» и целый набор 3 торговых тактик «Scalping Intraday», предназначенный для профессиональных трейдеров. Так что работать с ней может каждый.

– Ваши торговые стратегии доступны для клиентов FOREX CLUB, почему вы выбрали эту компанию?

– FOREX CLUB всегда был и остается надежной компанией, у которой никогда не было проблем с выплатами и выводом денег – для профессионального трейдера это самое важное. Могу сказать, что безупречная репутация и широкий выбор торговых платформ, обучающих продуктов и дополнительных сервисов – это те столпы, которые позволяют компании оставаться лидером рынка.

Посетите семинар о том, как научиться зарабатывать на финансовых рынках с помощью готовых торговых систем в офисе FОREX CLUB Торговля финансовыми инструментами и инвестиции являются рискованным видом деятельности и могут принести не только прибыль, но и убытки. Результаты в прошлом не гарантируют результатов в будущем. Услуга не является доверительным управлением. АНО ДПО «МАИТ», лицензия 032293.

сильные кадры/ноябрь 2013

15

БИЗНЕС

онлайн

Ведущий рубрики – Вячеслав Паршков, бизнес-консультант, кандидат физико-математических наук, руководитель консалтинговой группы P&P, член Ассоциации консультантов по экономике и управлению, член Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. Здравствуйте, уважаемые читатели! ? В редакцию поступил

очередной непростой вопрос. Очень серьезный. И в последнее время все более актуальный. В оригинале он звучал так: «Как контролировать наемного директора?» ! Вопрос актуальный, потому что все больше собственников по разным причинам передают управление бизнесом наемным генеральным менеджерам: назначают генерального директора, управляющего директора, просто директора. Названия могут быть самыми разными, но проблема общая. Кому-то хочется заняться более важными делами, освободив себя от оперативного управления бизнесом, а кому-то – вообще освободить себя от всякого управления. Это два разных случая.

16

Вопрос – Ответ В первом случае собственник не устраняется от дел полностью. Он, как правило, оставляет за собой вопросы стратегического планирования и нередко в России – вопросы финансового контроля. Во втором случае назначенному директору передаются ВСЕ функции руководства бизнесом, в том числе и вопросы стратегического планирования. Очевидно, что контролировать наемных директоров в этих случаях следует по-разному. По идее, все вопросы контроля должны прописываться при разработке (постановке) бизнес-процесса стратегического управления. Парадокс заключается в том, что даже в компаниях «продвинутых», где все основные бизнес-процессы (продажи, производство, закупки, подбор персонала и т. п.) тщательно отработаны и внедрены, именно бизнес-процесс стратегического управления отсутствует. То есть само стратегическое управление есть, а бизнес-процесса такого нет. Получается, «сапожник без сапог». Всех научили, а про себя, умных и любимых, забыли. Но ведь сбои именно в процессе стратегиче-

сильные кадры/ноябрь 2013

ского управления приводят к гораздо худшим последствиям, чем даже сбои в бизнес-процессе «Продажи». Но начнем мы не с того, какие индикаторы результативности и эффективности деятельности генерального директора и бизнеса в целом есть смысл рассматривать, а с дальних подступов – с ответа на вопрос «Как выбрать конкретного человека на должность генерального директора?».

1-й случай Начнем с более простого, первого, случая. Стратегическое управление вы оставляете за собой. Тогда вам есть смысл в бизнес-процессе стратегического управления и, соответственно, в организационной структуре своей компании, оставить за собой должность «Председателя совета директоров», «Президента компании» – в общем, «главного руководителя», занимающегося стратегическими вопросами. И тогда наемный ген. директор подчиняется «главному руководителю». Выбрать, кого назначить на должность наемного ген. директора, как правило, проще. Вы выбираете его из

своей «второй линии» – из ваших бывших заместителей. Вы их лично знаете, доверяете и выбор делаете, исходя исключительно из их профессиональной компетенции и степени овладения менеджерскими навыками. В этом случае вы сами ставите стратегические цели: размер доли компании на региональном и федеральном рынках; годовой доход (в рублях или в долларах); капитализация компании (т. е. ее рыночная стоимость в долларах США). Тогда KPI (индикаторы результативности и эффективности деятельности) генерального директора будут простыми и понятными: 1. Объем «чистой прибыли» в российских рублях.

2. Объем продаж в российских рублях.

3. Количество произведенной продукции и услуг в натуральном выражении – в штуках, тоннах, литрах и т. п.

4. Развитие организации: количество профессионально работающих подразделений и сотрудников, достигающих всех поставленных целей. А степень достижения стратегических целей вы легко оцениваете сами. Детальную пошаговую инструкцию, как разработать KPI для любой должности, включая должность генерального директора, вы можете увидеть здесь: http://vebinarplus.justclick.ru/praktik/KPI1.

2-й случай Начинать надо все равно с разработки бизнес-процесса стратегического управления, но теперь блоксхема этого бизнес-процесса будет выглядеть подругому. Во-первых, поскольку вы передаете наемному генеральному менеджеру ВСЕ функции управления, может оказаться, что среди ваших бывших заместителей менеджера с необходимой квалификацией пока нет. Не выросли еще до такого уровня. Придется искать его на рынке труда. Найдете. Но вы его знаете только по сложившейся репутации, резюме и профессиональным навыкам, которые вы можете лично оценить при финальных переговорах с претендентом.

Как бы вы себя ни уговаривали, элемент недоверия к незнакомому для вас человеку останется. Поэтому целесообразно в организационную структуру и блок-схему стратегического управления ввести еще один элемент – «Контрольно-ревизионное управление», или «Управление внутреннего аудита», которое подчиняется исключительно собственнику, но имеет доступ к любым оперативным документам компании. Невредно одновременно усилить службу коммерческой безопасности. Ну а KPI такого генерального директора очевидны. Теперь он отвечает за все, включая стратегические цели и их достижение.

1. Относительная доля продукции организации на региональном и федеральном рынках.

2. Объем чистой прибыли (в российских рублях).

3. Объем продаж (в российских рублях).

4. Отношение валового дохода к издержкам производства.

5. Развитие организации: количество профессионально работающих подразделений и сотрудников, достигающих всех поставленных целей.

6. Годовой доход (в российских рублях или долларах США).

7. Капитализация компании – ее стоимость в долларах США. (Тот самый исключительный случай, когда число индикаторов превышает пять, и это оправдано.) Примерно так должен выглядеть процесс контроля наемного генерального директора в двух типовых случаях. Детальнее познакомиться с построением бизнес-процесса стратегического управления для каждого конкретного случая можно на моих бесплатных вебинарах. Приглашаю всех, дорогие читатели, на очную встречу со мной в интернете. Приходите. Зарегистрироваться можно на странице в facebook https://www.facebook.com/VebinarPlus либо на сайте http://vebinarplus.justclick.ru/praktik. Задавайте свои вопросы, с удовольствием отвечу на них на страницах нашего журнала или online. До новых встреч!

Реклама

, профессиональных

сильные кадры/ноябрь 2013

17

БИЗНЕС

менеджмент

Система для умных руководителей На вопросы лидерства есть несколько разных взглядов. Кто-то считает, что нужно родиться с определенными чертами характера, другие же, напротив, что все необходимые навыки можно в человеке воспитать, научить его определенным техникам и он сможет вполне успешно руководить людьми. Ведь на самом деле неважно, является ли этот человек харизматичным или более замкнутым, главное, чтобы он эффективно взаимодействовал с подчиненными в той или иной ситуации при решении конкретных задач.

Михаил Молоканов бизнесконсультант, коуч

Встречались ли вам случаи, когда признанный лидер в какой-либо конкретной ситуации вдруг проявляет себя робким и нерешительным? Встречались? А почему? Да просто потому, что его, что называется, выбило. Он не смог адекватно отреагировать на возникшую перед ним задачу или на какую-либо конкретную коммуникацию. Не помогли ему ни харизма, ни врожденные способности. А уж если на его месте оказывается тот, кто и руководителем-то стал «указанием сверху»… Без специальной методики адекватного реагирования здесь не обойтись. Еще в 1960-х годах известный американский ученый-бихевиорист и эксперт по управлению Пол Херси (Paul Hersey) с привлечением Кена Блэнчарда Ken Blanchard) на основе результатов различных исследований в области психологии и менеджмента разработал модель ситуационного лидерства (Situational Leadership). В этой модели описывается, какой стиль (из четырех возможных) лидерстваруководства необходимо выбирать в зависимости от уровня проявленной готовности сотрудника приступить к выполнению конкретной задачи.

18

сильные кадры/ноябрь 2013

Рассмотрим на простом примере, о чем идет речь. Если провести опрос среди сотрудников успешной компании на тему «Кем является ваш руководитель – автократом или демократом?», мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку про-

влияет множество факторов. Это и предыдущий опыт руководителя (бывший военный, бывший учитель, бывший интеллигент (научный работник) руководят по-разному), и ситуация (насколько быстро надо выполнить работу), и общая культура в организации. Но основное, на что ориентируется действительно эффективный руководитель, – это так называемая готовность сотрудника к выполнению задачи.

На стиль лидерства влияет множество факторов. Это и предыдущий опыт руководителя (бывший военный, бывший учитель, бывший интеллигент и бывший научный работник руководят по-разному), и ситуация (насколько быстро надо выполнить работу), и общая культура в организации дукции, он нас всех уморил – сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к фининсистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю – иди, делай, а не рассуждай. Но зато когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем, и у нас все получится». Можно сделать вывод, что успешный руководитель-лидер ведет себя сообразно ситуации. Он меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств. На стиль лидерства

Модель Пола Херси позволяет оценить готовность сотрудника и выбрать соответствующий стиль руководства, для того чтобы задачи были выполнены и рабочие отношения сохранены. Важно отметить, что в кризисных ситуациях, когда неважно сохранение отношений, следует руководствоваться здравым смыслом – все ресурсы мобилизовать, персонал «выстроить» и т. д. Все в бой, а с отношениями разберемся потом. А бывают ситуации, когда «спускается сверху» какая-то задача, но сотрудник понимает, что он ее не очень понимает. Более того, он понимает, что если сейчас пойти к непосред-

ненному дать задачу, то он ее начнет выполнять своевременно. То есть сам побежит, сам рассчитает сроки и начнет работать. Как бы не так! У нас очень хорошо работает старая менеджерская шутка: «Если ты от сотрудника хочешь что-то добиться, то ему это надо сказать 5 раз. Потому что в первый раз он подумает: «Он что-то сказал?» Второй раз: «Так вот что он сказал!» Третий: «Он имел в виду меня?» Четвертый: «Он имел в виду сейчас?!» И в пятый раз нужно повторить, если сотрудник пропустил один из предыдущих четырех...» Чтобы не спорить с правообладателями, свою доработанную модель я называю «Ситуационно-динамическое руководство». И так как большинство из читателей журнала живет в России, все остальное я буду рассказывать с позиции доработанной модели. ственному начальнику и пытаться что-то уточнять, то последний будет поставлен в неловкое положение, потому как тоже не очень понимает, что же именно надо делать. И более того, сотрудник точно знает, что через неделю об этой задаче все забудут. Таким образом, задача есть, все делают вид, что ее решают, и со временем все о ней благополучно забывают. В этом случае важны рабочие отношения – не стоит ссориться из-за пустяков. Но когда важны и рабочие отношения, и выполнение задачи – на помощь руководителям приходит модель Situational Leadership. Вернемся к вопросу готовности сотрудника по отношению к задаче. Как понять, насколько готов сотрудник в данный момент? Он же не котлета, вилкой не потыкаешь… А дальше позвольте мне говорить о Ситуационно-динамическом руководстве. Это моя версия, пусть небольшая, но доработка классической модели Херси. Когда в 1997 году я стал первым сертифицированным тренером в России по ситуационному руководству, я столкнулся с некоторыми особенностями российского менталитета. В чистом виде модель у нас время от времени не работала. Объясняю почему. Первый нюанс – это нюанс власти. Почему-то американцы предполагают, что если человеку дать задачу, то он ее начнет выполнять. В России у подчиненного сразу же возникает вопрос: «А почему я ее должен выполнять?» Второй момент. Почему-то американцы считают, что если подчи-

раз, как только мы с ним заканчиваем разговор, через две минуты мы его обнаруживаем в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Для того чтобы настрой был проявленный, сотрудник не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и в реальности начинает действительно действовать. Возьмем простейший пример – уборщица. Предположим, перед ней поставлена задача, – если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд она должна ее убрать. Да, и еще! Если мы говорим о Ситуационно-динамическом руководстве, то здесь руководитель должен четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную – чтобы было чисто, а именно задачу и последовательность действий – подо-

Почему-то американцы предполагают, что если человеку дать задачу, то он ее начнет выполнять. В России у подчиненного сразу же возникает вопрос: «А почему я ее должен выполнять?» Как же определить круг готовности сотрудника, чтобы выбрать тот или иной стиль лидерства-руководства? Круг готовности определяется по двум составляющим: это проявленная способность и настрой сотрудника приступить к своевременному выполнению конкретной задачи. Проявленная способность – что это такое? Это не та способность, когда мы смотрим на человека и думаем – он способен. Проявленная способность обозначает, что это доказанная способность самостоятельно выполнять задачу. То есть, мы знаем, или мы видели, или нам из достоверных источников известно, что он эту или подобную задачу самостоятельно исполнял. У него есть навыки, опыт, знания – осознанные или неосознанные. Он умеет это делать. Если самостоятельно, без участия кого-либо, он не справлялся с подобной задачей, значит, проявленной способности у сотрудника нет. Вторая составляющая – проявленный настрой. Это мотивация, уверенность, энтузиазм по поводу решения поставленной задачи. То есть настрой приступить к ее выполнению. Заметьте, человек может кивать головой и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый

брать бумажку и унести ее в урну за 20 секунд. Итак, если мы видим, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, через 20 секунд он обнаруживается в урне – значит, она способна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд – значит, она не способна. Теперь про настрой. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке

сильные кадры/ноябрь 2013

19

БИЗНЕС

достаточно резво, поднимает ее – она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй – она не настроена. Заметим, что настрой и способность – это независимые вещи. Наша уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз, но все же в 20 секунд уложиться. То есть она не настроена, но способна, она с этим справляется. И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится, проявленной способности у нее нет. И настрой, и способность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортиться. А неопытная уборщица сначала не способная, но со временем начинает укладываться в 20 секунд. Но может быть и наоборот – опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг

менеджмент

Первое поведение – направляющее. При направляющем поведении руководитель говорит (каким-то образом дает знать) работнику, «что», «где», «когда», «как» и «кем» должно быть сделано. Он выдает ему некую инструкцию. Направляющее поведение может быть сильным или слабым. Сильным оно считается, если руководитель озвучил хотя бы 3 параметра, например, «что», «где» и «кем». Слабое направляющее поведение подразумевает, что руководитель указывает лишь один или два параметра. Например, посмотрел на сотрудника и говорит: «Вася, давай!» Если же руководитель говорит: «Вася, давай, к такому-то времени сделай то-то и так-то», это будет сильным направляющим поведением. Второй вид поведения – поведение побуждающее. Если при направляющем поведении более активен руководитель, он говорит, а сотрудник слушает, то при побуждающем поведении больше говорит сотрудник, а руководитель его активно слушает. То есть

Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения задачи, а ободряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность перестала успевать. Если это случилось один раз – это может быть временный срыв. Но если мы видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет неспособность. Причем совершенно не важно, по какой причине – настроя у нее нет или способность утрачена, так как болит нога. Есть объективный факт – задача не выполняется. В результате наших исследований мы получаем четыре сочетания характеристик. Работник может быть «способен и настроен», «способен, но не настроен», «не способен, но настроен» и «не способен и не настроен». Назовем эти сочетания четырьмя кругами готовности. В зависимости от круга готовности каждого конкретного сотрудника Ситуационно-динамическое руководство подразумевает четыре разных стиля руковдства со стороны руководителя. Теперь перейдем к анализу действий руководителя. У него есть два способа воздействия на сотрудника – два вида поведения.

20

сильные кадры/ноябрь 2013

сотрудник сам рассказывает, как он думает выполнять задачу, а руководитель слушает его и задает уточняющие вопросы, проявляет готовность помочь. Не предлагает помощь, а именно проявляет готовность таким образом, чтобы сотрудник сам решал, обратиться за ней в случае необходимости или нет. Очень легко проверить, направляющее у вас поведение или побуждающее. Следует просто спросить себя: «Если работник не сделает того, что я скажу, у меня будут основания его наказать?» Если мое поведение направляющее, я ему четко сказал, сделай так, так, так и вот так, а он не сделал, то основания для наказания у меня есть. А если я сказал: «Если что, обращайся за помощью», то я его никогда не накажу, потому что «если что» – это абсолютно не понятно, что именно. В таком случае у меня было побуждающее поведение. Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения задачи, а ободряет работника на самостоятельные шаги и помогает внести ясность. Как

можно ободрять? Например, сказать: «Ты хорошо справлялся с подобными задачами» или «Ты хорошо начал, ты высказываешь интересные идеи». На моменте внесения ясности остановлюсь чуть подробнее. Если руководитель просто вносит ясность, то это обычное направляющее поведение. А «помогать внести ясность» – это несколько другое. Руководитель задает такие вопросы, благодаря которым сотрудник сам начинает задачу понимать. Например, сотрудник говорит: «Давайте мы будем решать задачу вот таким вот образом». А руководитель задает вопрос: «Сколько это будет стоить?» Сотрудник отвечает: «10 000 долларов». И тут же сам себя останавливает: «... У-у-у! Дорого! Наверное, этого делать не стоит». Руководитель описывает проблему, спрашивает, советуется. По факту, это – коучинг. Таким образом, мы получили четыре фактора, определяющих побуждающее поведение – активное слушание, проявление готовности помочь, ободрение и помощь во внесении ясности. Если при постановке задачи руководитель использует два и более фактора воздействия – это воспринимается как сильное побуждающее поведение. А если только один – то это слабое побуждающее поведение. Обычно побуждающее поведение никогда не опускается до нуля, потому что хотя бы невербально, но любой нормальный руководитель ободряет своих сотрудников. В следующем номере мы с вами рассмотрим, каким образом, используя знания о готовности сотрудников и стилях поведения руководителя, добиваться максимально эффективного исполнения требуемых задач.

Компания «Венге», ТЦ «Старик Хоттабыч», 3-й этаж, тел. (3412) 912-076 wengeoffice@mail.ru www.dveri-wenge.ru Реклама

Компания «ВЕНГЕ» преобразит ваш интерьер Тот, кто хотя бы раз пытался своими руками что-либо соорудить из дерева, прекрасно знает, насколько это нелегкий и кропотливый труд. И чтобы получилась стоящая вещь, нужны не только упорство, но и знания, соответствующее оборудование, материалы, фурнитура и еще десятки разнообразных нюансов – от температуры воздуха в помещении до хорошего настроения. Наше сегодняшнее интервью с человеком, который не понаслышке знает эту «кухню». Мы беседуем с исполнительным директором компании «ВЕНГЕ» Альбертом Галиевым о том, как предприятию удалось достичь превосходного качества изготавливаемой продукции.

– Альберт, расскажите, с чего началась история вашей компании?

– Компания «ВЕНГЕ» была основана в 2005 году. Сначала это была совсем небольшая компания, в которой работало всего пятеро сотрудников. Первой нашей продукцией были раздвижные межкомнатные двери и системы перегородок, изготавливаемые по индивидуальным заказам. Но очень скоро от заказчиков стали поступать заявки на распашные межкомнатные двери. Так у компании – появилось еще одно направление деятельности.

– Если сравнить компанию «ВЕНГЕ» в первые годы работы с тем, какая она сейчас, что принципиально изменилось?

– Сегодня в компании «ВЕНГЕ» над воплощением в жизнь любых идей заказчиков трудится около 100 человек. В процессе изготовления изделий заняты настоящие профессионалы, мастера своего дела. Производство организованно на площади более 1200 кв. м, что позволяет оптимально построить цикл изготовления, хранения и отгрузки продукции. На производстве используются автоматическая итальянская кромко-облицовочная линия, австрийские форматно-раскроечные станки, итальянская покрасочная камера с водяной завесой. «Одно удовольствие работать», – так сами работники характеризуют оборудование, с которым им приходится иметь дело. Предприятие продолжает расширяться.

– Какой ассортимент компания предлагает на сегодняшний день?

– Ассортимент очень разнообразный. У нас можно заказать любые двери (раздвижные, распашные, «гармошки», радиусные), лестницы, кухни, шкафыкупе и гардеробные, перегородки, корпусную мебель, изделия из искусственного камня, витражи и прочие объекты интерьера.

– Каким образом организована работа с клиентами в вашем салоне?

– У нас в салоне работают менеджерыконсультанты, которые всегда помогут с выбором материалов, подскажут оптимальное решение вашей задачи. После оформления заказа к вам выедет специалист по замерам. Есть дизайнер-визуализатор, создающий компьютерные 3D-модели будущих

изделий. Также он может заказываемого изделия Дизайнеры-конструкторы которым затем ваш заказ производстве.

воссоздать расположение в нужном интерьере. подготовят чертежи, по будет изготавливаться на

– Сейчас актуален вопрос экологичности материалов, из которых производится продукция. Как вы решаете эту задачу?

– Мы предлагаем своим заказчикам изготавливать изделия из экологически чистого и долговечного массива ценных пород дерева: бука, дуба, ясеня. Можно также использовать шпонированный материал или подобрать альтернативные варианты из качественных МДФ и ДСП.

– Какие комплектующие и фурнитура используется в производстве?

– Мы используем систему RAUMPLUS (Германия), профиль TOPAL, витражную пленку RegaLead, искусственный камень Staron, фурнитуру Blum, Hettich и изделия многих других надежных и проверенных марок. Для более бюджетных вариантов есть предложение проверенных польских и китайских марок.

– Как можно сформулировать главные преимущества вашей продукции?

– Мы предлагаем своим заказчикам комплексные интерьерные решения, которые всегда лаконичны и в то же время изысканны. В любую обстановку они вносят ту самую ключевую «ноту», благодаря которой интерьер преображается, становится гармоничным и уютным.

– В каком направлении идет развитие вашей компании?

– Сотрудники постоянно повышают свою квалификацию, компания осваивает новое оборудование и технологии, для того чтобы воплотить в жизнь заказы клиентов компании, которые становятся все более сложными и серьезными. Мы постоянно посещаем профильные выставки в Москве и других городах России и зарубежом, чтобы не отставать от мировых тенденций, изучаем опыт лучших российских и зарубежных предприятий, поддерживаем тесную связь с дизайнерами, которые разрабатывают эскизы будущих коллекций для известных брендов. Поэтому «ВЕНГЕ» предлагает своим заказчикам самую современную и качественную продукцию.

сильные кадры/ноябрь 2013

21

БИЗНЕС

менеджмент

Совершенствование

без границ

В японском языке слово «кайдзэн»* означает «непрерывное совершенствование». Кайдзэн – это образ мышления, подразумевающий постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления потерь, отклонений, ошибок с последовательным улучшением при вовлечении в процесс совершенствования всех участников. При этом не важно, в какой области – будь то работа, личная жизнь, окружающее пространство. Нас интересует, конечно же, применение системы кайдзэн в бизнесе. Александр Ширинкин директор по проектам внедрения систем непрерывного совершенствования НП «Центр «Кайдзэн» (г. Пермь)

Немного истории

Читатели журнала – люди образованные и наверняка знают, что философия кайдзэн стала широко применяться на японских предприятиях в период восстановления после Второй мировой войны. Самое известное из этих предприятий – «Toyota» используя принципы кайдзэн, стала одним из лидеров мирового автомобилестроения и главным адептом распространения философии непрерывного совершенствования по всему миру. Намного меньше тех, кто знает, что в основе кайдзэн собраны все лучшие мировые системы оптимизации предприятий, в том числе принципы научной организации труда, применяемые на предприятиях Советского Союза. Поэтому система «кайдзэн» для России не новое, а хорошо забытое старое, только улучшенное практикой лидирующих мировых компаний США, стран Европы и Японии за последние 100 лет. Еще одно название этой системы, которое закрепилось на территории России – «бережливое производство», или «инструменты бережливого производства». Применяя данные инструменты, предприятия повышают эффективность за счет сокращения издержек, сроков производственных циклов и улучшения качества готовой продукции/услуг.

22

сильные кадры/ноябрь 2013

Принципы кайдзэн

Если коротко, то кайдзэн является одним из ключевых направлений в активизации персонала компании на пути к созданию производственной системы, т. е. реализует осознанную тягу человека к переменам и улучшениям, когда он не может равнодушно смотреть на ситуацию, требующую преобразований. Развитие у сотрудников мышления в духе кайдзэн основано на следующих принципах: постоянный анализ (разбор) ошибок; способность видеть и устранять потери; создание эффективных и безопасных рабочих мест; поиск первопричин возникших проблем; способность решать (ликвидиро вать) проблемы. При этом каждый из принципов можно также разделить на отдельные подзадачи, шаги, пункты, этапы и так далее. И каждый принцип включает в себя огромный научно обоснованный и проверенный на практике набор инструментов по его воплощению. В следующий раз на страницах нашего журнала мы подробно рассмотрим эти инструменты и последовательность их применения. Принципы кайдзэн применимы для любой отрасли и для компании. Внедрять можно всю систему полностью или только те инструменты, которые необходимы для решения актуальных задач по повышению эффективности.

Эффект от внедрения

Давайте рассмотрим очень простой пример: на предприятии внедрили культуру производства. Какой мы получили эффект? В чистоте и опрятности повышается работоспособность, настроение и, как результат, производительность сотрудников. Всем понятно, что где взять и куда положить. Естественно, исполнять свои обязанности сотрудники этого предприятия будут намного эффективнее. Другая сторона – повышение имиджа предприятия для внешних партнеров. Больше договоров на поставку, больше прибыли. По опыту, только лишь от внедрения культуры производства эффективность предприятия возрастет на 10-15 %. Еще примеры из практики. Предприятие внедрило у себя организацию эффективных рабочих мест на 85 %. В результате получили улучшение внутреннего качества выполнения производственных операций на 80 %.

Другая компания, которая еще активнее внедряет кайдзэн, сотрудничает с компанией Toyota, за первый год работы получила снижение себестоимости продукции на 40 %, на 30 % повысила производительность труда. Конечно же, все эти цифры и проценты очень индивидуальны и зависят от активности самой компании. Когда руководитель настроен решительно, привлекает к процессу всех своих сотрудников, тогда и результаты выше. Улучшения могут проявляться как по всем направлениям, так и в каком-то одном, например, в сокращении запасов или в сокращении производственного цикла. Если же внедрять комплексно всю систему, как это делает, например, Toyota, то эффективность деятельности компании возрастает в разы. Опять же из опыта: те компании, которые проходят 3-летний цикл активного внедрения бережливого производства, становятся конкурентоспособными и востребованными на мировом рынке.

Как внедрять?

Если вы решили, что готовы развивать свое предприятие, в самую первую очередь нужно посетить хотя бы 1-2 семинара на тему «кайдзэн». Можно, конечно, начать внедрять бережливое производство и самостоятельно, не обращаясь за помощью к специализированным компаниям. Однако посетить пару семинаров для составления более четкого представления о системе и ее принципах все же следует. Это первый шаг. Второе – создать рабочую группу, команду, которая будет продвигать вместе с вами новые принципы в компании, и обучить ее. Либо самостоятельно, либо, опять же, на курсах. Чтобы люди понимали, что они делают и для чего. Третий этап – определение показателей, по которым будут отслеживаться все изменения. Такими критериями могут быть оценка культуры производства, оценка производительности труда на одного сотрудника, процент качества, количество реализованных заказов точно в срок и т. д. Все, что показывает развитие вашего предприятия, должно войти в этот список. И четвертый этап. Вы должны идентифицировать исходное состояние вашего предприятия, т. е. рассчитать/записать первоначальные значения определенных на третьем этапе показателей. Иначе говоря, однозначно определить. Ваше исходное состояние.

А дальше следует ежедневная целенаправленная работа. Вначале организация эффективных рабочих мест и внедрение культуры производства. Параллельно с ними должно идти решение всех существующих на предприятии проблем (от простого к сложному). После того как к предыдущим работам подключены все сотрудники предприятия, можно переходить к оптимизации производственных процессов – сокращать сроки изготовления. Средняя продолжительность изменения образа мышления у сотрудников – от 1 года до 3 лет. Есть компании, которые за это время добиваются сокращения цикла производства в 2 раза и более. Сегодня предприятия России не раскрыли свой потенциал до конца – резервы колоссальны и в обеспечении качества и производительности. Главное – найти правильный подход к сотрудникам и сохранить преимущества на долгосрочную перспективу. В следующих выпусках журнала мы с вами рассмотрим подробно разные этапы и методы системы «кайдзэн». Для особо нетерпеливых я советую начать изучение с прочтения книг, список которых представлен ниже.

Литература:

Всеобщая производственная система Тойоты (Total Toyota Production System), 2012 г., авторский коллектив корпорации «Тойота инжиниринг» Всеобщая система управления (Total Management System), 2012 г., авторский коллектив корпорации «Тойота инжиниринг» Алексей Гринин «Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль», 2012 г. Тайити Оно «Производственная система Тойоты», 2005 г. Сергей Филиппов, Сергей Турусов, Валерий Волянский, Михаил Эренбург «Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода», 2010 г.

*Слово «кайдзэн» по правилам транскрипции при переводе с японского языка на русский пишется через букву «э». Существующее написание слова «кайдзэн» в русской литературе через букву «е» является следствием перевода данного слова с английского языка.

сильные кадры/ноябрь 2013

23

БИЗНЕС

менеджмент

Теория и практика

Мифы и реальность менеджмента Применение принципа Парето для достижения личного успеха руководителя. Часть 2 Продолжение (часть 1 см. «Сильные кадры», № 6 (61), 2013 г.) Вячеслав Паршков кандидат физикоматематических наук, руководитель консалтинговой группы P&P, член Ассоциации консультантов по экономике и управлению

Есть ли польза от теоретических постулатов менеджмента и если есть, то как их перевести в сугубо практическую, прикладную плоскость? Жить настоящим, наслаждаться работой и успехом

Настоящее время исключительно важно. Человек может гордиться своим прошлым и надеяться на будущее, но жить может только в настоящем. Поэтому не стоит снова «пережевывать» неудачи прошлого, формируя у себя различные комплексы, и преждевременно беспокоиться о будущем – «вдруг случится самое неприятное». А вдруг не случится? Поэтому руководителю не стоит тратить время на длительное обсуждение со своим заместителем того, справится ли сотрудница Иванова с заданием. Действуйте. Выдайте ей это задание, назначьте время и точ-

24

сильные кадры/ноябрь 2013

ку контроля и больше не думайте об этом до контрольной точки. Кроме того, не стоит думать, что для достижения успеха человек должен трудиться в поте лица. Разве что основатель компании Microsoft Билл Гейтс или миллиардер и инвестор Уоррен Баффет сумели стать богатейшими людьми в мире благодаря тому, что работали круглые сутки. Что отличает их от остальных? Приверженность тяжелому труду или новым оригинальным идеям? Эти и многие другие люди не были прикованы к своему рабочему столу. Они делали лишь то, что имело для них значение, уделяя внимание тем немногим вещам, где они были первыми, и игнорируя бесполезные и

тривиальные вещи, которые полностью поглощали внимание их современников. К успеху ведут два пути: трудный и легкий. Трудный путь означает долго и усердно учиться, работать по 60 часов в неделю, беспокоиться о производимом впечатлении и всеми силами прокладывать себе путь на вершину карьерной лестницы. Он также означает жертвовать приятной жизнью в настоящем ради еще более приятной жизни в будущем, пытаться совершать экстраординарные вещи ценой экстраординарных усилий для получения экстраординарных результатов. Легкий путь – это жизнь по принципу 80/20.

Умные и ленивые

Генерал германского генерального штаба фон Манштейн однажды сказал: «Есть четыре типа офицеров. Первый тип – ленивые и глупые. О них не беспокойтесь, они не приносят вреда. Второй – трудолюбивые и умные. Из них получаются идеальные штабные офицеры, уделяющие должное внимание любой, даже мельчайшей, детали. Третий тип – трудолюбивые, но тупые. От этих людей, представляющих серьезную опасность, нужно избавляться немедленно. Они умудряются всех нагрузить бесполезной работой. И, наконец, четвертый тип – умные и ленивые. Эти люди должны занимать самые высокие посты». Похоже, он был прав. Именно такие люди достигают максимальных высот в карьере. Если вы считаете, что вам недостает ума (кстати, чтобы прийти к подобному выводу, нужно быть достаточно умным человеком), работайте по расширению и углублению своих знаний в очень узкой области, где весьма скромные усилия приносят богатые плоды. Если вы умны, но не ленивы, работайте над ленью. Браться за все дела только потому, что вы можете это сделать, значит, снижать собственную эффективность. Сконцентрируйтесь на самых важных вещах, обеспечивающих самые значимые результаты и приносящих самую большую пользу. Остальное поручите подчиненным. Многие трудоголики (среди которых руководители встречаются довольно часто) настолько завалены работой, что не в состоянии даже выбрать время и выделить наиболее значимые дела. Ленивый человек стремится делать как можно меньше, а следовательно, сосредоточивается исключительно на самом важном. Поэтому наиболее эффективные работники – это ленивые люди, постоянно генерирующие новые идеи и концентрирующиеся на их реализации. Именно таким и должен быть руководитель. Отметим, что если руководитель действительно любит свою работу, ему нет необходимости лениться. Если же он тратит время на множество дел, не приносящих ни радости, ни удовлетворения, нужно попробовать забыть о них и направить внимание лишь на важные вещи.

Десять приемов эффективности

Перечислим приемы, применение которых позволит руководителю использовать свое личное время с высокой эффективностью. Итак, делайте только то:

способствует достижению вашей личной жизненной 1 что цели; 2 чем вам всегда хотелось заниматься; Что уже доказало свою эффективность, подчиняется 20/80 между затраченным временем 3 соотношению и достигнутым результатом;

увеличить количественные и качественные 4 многократно характеристики результатов; что обещает резко сократить затраты времени и/или

5 что, по мнению других людей, сделать невозможно; другие люди успешно сделали в другом месте, сфере деятельности; 6 что 7 В чем вы можете проявить творческий подход; 8 на что нужно решиться сейчас или никогда.

2 1 В то же время:

Не делайте того, что по вашему поручению могут сделать другие люди при относительно малых усилиях с вашей стороны.

В рамках любой деятельности привлекайте сотрудников, которые уже применяют закон 80/20 и используют свое время эффективно.

Считается, что 45 % времени руководителя должно уходить на работу с людьми и общение с персоналом, 45 % – на решение стратегических задач и лишь 5 – 10 % – на решение оперативных вопросов Считается, что руководитель должен распределять свое время следующим образом: 45 % – на работу с людьми и общение с персоналом, 45 % – на решение стратегических вопросов (задач, жизненно важных для возглавляемой организации и лично для него) и лишь 5 – 10 % – на решение оперативных проблем. Если вы достигли подобного соотношения – это уже неплохо, но все равно резервы для повышения эффективности есть. Например, можно освободить часть запланированного на работу с людьми времени и использовать его для решения стратегических задач и саморазвития. Или увеличить время для творческой работы, создания инноваций.

Ведь что такое работа с людьми? Обучение и выдача заданий. К последней можно подходить директивно – издав приказ без каких-либо личных комментариев. Иногда (если задание типично для работника) этого бывает достаточно. А если задание нетипично и ново? Сотрудника необходимо будет замотивировать на такую работу, чтобы он сам по какой-то причине стал стремиться выполнить ее в максимально короткие сроки и с максимально возможным качеством, то есть сам применил принцип Парето. В этом случае выдача задания выйдет за рамки обычного распоряжения и перейдет в плоскость переговоров.

сильные кадры/ноябрь 2013

25

БИЗНЕС

Переговоры

менеджмент

Область ведения переговоров изучена очень хорошо, а данная тема поднимается часто. Принцип 80/20 может добавить к этим исследованиям всего два момента, но они способны сыграть решающую роль. Во-первых, в 20 % вопросов, обсуждаемых на переговорах, заключается 80 % важности. Поэтому, как пишет в своей книге Ричард Кох, на ранних стадиях обсуждения целесообразно выдвинуть длинный список ложных требований, преподнеся их как крайне значительные. Они должны быть просто непомерными или невыгодными для противоположной стороны (иначе за собственные уступки и гибкость она может потребовать уступок и гибкости от вас). На заключительных стадиях переговоров можно сдать свои позиции по неважным вопросам в обмен на гораздо более устраивающий вас блок действительно важных пунктов. Рассмотрим ситуацию, когда руководитель ведет переговоры с единственным поставщиком о ценах на 100 наименований комплектующих для основной продукции, выпускаемой организацией. 80 % стоимости любой продукции – это стоимость 20 % ее комплектующих. Поэтому в действительности руководителя должны волновать лишь цены на эти 20 деталей. Но если он слишком рано согласится с ценами на остальные 80 деталей, то потеряет ценные козыри. Руководителю следует сформулировать причины, по которым цены на некоторые из 80 деталей якобы имеют для него большое значение. Потом он пойдет на уступки, и когда время, отведенное на переговоры, будет истекать, договоренность по действительно важным 20 % комплектующих с большой степенью вероятности будет достигнута. Во-вторых, 80 % договоренностей, как правило, заключаются в последние 20 % времени, отведенного на переговоры. Если требования сторон будут высказаны

раньше, ни одна из них не захочет сдаваться и сделка может не состояться. Однако если дополнительные требования или проблемы всплывают на поверхность в последние 20 % переговорного времени, обе стороны окажутся более сговорчивыми. В частности, если руководитель ведет переговоры с сотрудником, сначала ему следует обсуждать те моменты задания, которые не так важны, идти на уступки по срокам исполнения не самых важных этапов и лишь в конце аудиенции быстро поставить жесткий срок по самому важному пункту. Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры, а значит, наверняка проиграют какие-то важные для себя позиции. Кстати, подобную тактику ведения переговоров с применением принципа 80/20 интуитивно используют многие женщины. Они начинают обсуждать необходимость обновления своего гардероба не с «мечты всей своей жизни», а с чего-то другого. Потом отступают в мелочах и в результате затянувшихся дебатов в самом конце получают согласие на то, что «шубу пора менять». Мужчины применяют эту тактику реже – начинают с главного («мы с друзьями хотим на все выходные поехать на рыбалку») и… получают скандал. Так что умение использовать принцип 80/20 при выстраивании личных отношений тоже пригодится. Итак, 80 % уступок будет сделано в последние 20 % переговорного времени. По этому поводу Ричард Кох приводит интересный пример использования принципа 80/20. Человек хочет потребовать давно положенного ему повышения зарплаты. Встреча с начальником назначена на 9 часов утра, но работник знает, что в 10 часов у начальника запланирована другая встреча. Решающий для сотрудника момент настанет примерно в 9:50. Поэтому не следует высказывать своего требования слишком рано, чтобы не дать начальнику прийти к удобному для него компромиссу. Применение принципа Парето при ведении переговоров существенно повышает вероятность их успешного завершения с максимальной пользой лично для вас. И здесь неважно, с кем именно идут переговоры: с учредителем, деловым партнером, поставщиком, потребителем услуг учреждения, подчиненным или даже с супругом (супругой), взрослым сыном и т. п.

Начните действовать

Альберт Эйнштейн говорил, что любую проблему нужно упростить настолько, насколько это возможно, но не более того. Его слова можно перефразировать по отношению к принципу 80/20: образ жизни в соответствии с этим принципом упрощает ее настолько, насколько это возможно, но не более того. В частности, бессмысленно и даже вредно перепоручать подчиненным принятие стратегических решений или проведение важных лично для вас переговоров. Конечно, не стоит с презрением относиться к земным занятиям: уборке, мытью посуды, необходимости зарабатывать на жизнь. Но нужно пытаться найти способ делать это с наименьшими усилиями (например, купить мощный и удобный пылесос). Чтобы жить по принципу 80/20, придется забыть о видении 20/20 или даже 50/50. Потребуется изменить отношение к жизни, начать действовать. Но стоит только понять, что к чему, и будет казаться, что нет пути проще.

реклама

26

сильные кадры/ноябрь 2013

Нужны ли нам ЦИЦЕРОНЫ? Нужно ли учить сотрудников грамотной речи? Или лучше сразу набирать грамотных сотрудников? А что если владение грамотной речью вообще неважно? Ведь известно множество примеров отличных руководителей и великолепных продавцов, которые от природы косноязычны или безграмотны. Правы ли те многие руководители, которые, становясь публичными, серьезно вкладываются в постановку техники речи? Ответы на эти вопросы выясняла Ксения Чернова, тренер по технике речи. Неоценимую помощь в обработке материала оказала Анастасия Хрисанфова.

тренер по технике речи, постановке голоса, публичным выступлениям, телерадиоведущая, актриса

На озвученные выше вопросы любезно согласились ответить достойные и уважаемые в тренинговом бизнесе люди, лидеры мнений: Наталья Грейс – бизнес-тренер, писатель. Михаил Молоканов – президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров», партнер БУМ (Бизнес-Университет Молоканова). Рубен Чинарьян – главный редактор журнала «Управление продажами» Алексей Салтунов – бизнес-тренер Антон Солопов – бизнес-тренер Proven Group Владимир Тополов – бизнес-тренер категории «А» Тимур Ядгаров – мастер-тренер Moscow International Leadership Academy Александр Стома – бизнес-тренер Опрос выявил, что наши эксперты разделились на два лагеря. Попробуем с ними вместе разобраться, нужно ли обучать сотрудников хорошо говорить. И если да, то как, кого и зачем?

Наталья Грейс:

– Большинство ведущих компаний мира сходятся во мнении, что деньги, вложенные в обучение сотрудников на тренингах общения, переговоров, презентаций, окупаются с лихвой. Но учиться стоит не только ради прибыли и карьеры, а просто и ради самого себя. К примеру, Солженицын выучил несколько тысяч стихотворений и развил сверхпамять, невероятно расширил словарный запас. Цицерон выучивал наизусть все свои речи, а без подготовки молчал как рыба. Пушкин часами мог читать наизусть... Нельзя сводить все только к практической пользе, а как же личность? Стало не в чести богатство внутреннего мира... Ценится только толщина кошелька. Оттого и духовное оскудение. Оттого и не стало государственных деятелей масштаба Столыпина и Маннергейма.

Рубен Чинарьян:

– Определенно нужно, но с точки зрения приоритетов руководства компаний и бюджета, такое обучение, к сожалению, несомненно, будет проходить по статье «излишества всякие нехорошие». Кроме того, многих обучать уже нет никакого смысла.

реклама

Ксения Чернова

сильные кадры/ноябрь 2013

27

БИЗНЕС

говорим правильно

Михаил Молоканов:

– Я считаю, что не нужно. По той же причине, по которой не надо обучать сотрудников готовить суши. Детей надо обучать говорить, студентов, людей, которые хотят делать карьеру. Им это может помочь. Но мы же говорим о корпоративных тренингах. Зачем компании платить деньги за то, чтобы люди хорошо говорили? Они просто не будут сотрудниками, и все. Это не параметр. Это все равно, что хотеть, чтобы не было сутулых сотрудников. Какая разница, сутулый он или не сутулый? Какая разница, хорошо они говорят или плохо? Если сотрудник неубедительно проводит презентацию, значит, его нужно учить убедительно проводить презентацию. Зачем его учить разговаривать?

Тимур Ядгаров:

– Интересный вопрос, у нас в компаниях не принято учить этому людей. Считается, что люди нанимаются на работу уже с этими качествами. Наверно, во многих случаях так и есть. Тот кадровый голод, который есть на рынке России, многих специалистов по найму обескураживает. Мы знали, что наступит эта демографическая яма, и говорили об этом и десять лет назад, и пять. И вот она наступила. Это очевидный факт для рекрутеров отечественных компаний. Но эта действительность наступила, а наше отношение к найму не изменилось. Мы всё так же, как раньше, хотим и красивых, и умных, и спортивных, и грамотных, и прекрасно говорящих, и желательно на трех языках. Эта ситуация выявила неадекватность систем отбора в российских компаниях. Мы остались мысленно в периоде подъема рынка в 2005-2007 годах, когда и зарплаты росли, и деньги шли, и кандидатов было много. Компании перекупали друг у друга сотрудников, таким образом решая проблему найма, несмотря на высокую текучку. Теперь оказалось, что и текучка высокая, и рынок труда сжался, и качественных кандидатов объективно стало меньше, а система работы с людьми осталась старой. Очень немногие компании становятся на путь управления на основе ценностей, среди которых может быть, например, «Постоянное обучение», через которое можно прийти и к обучению грамотной речи.

Александр Стома:

– Однозначно, нужно! Поскольку всегда приятно общаться с человеком, который умеет структурировать свою речь; аргументировать то, что он говорит; приводить примеры из совершенно разных областей, в том числе и из личной жизни. У меня есть поговорка: «Сорок прОцентов наших дОцентов ходят с пОртфелями, а в пОртфелях докУменты». Очень многие не умеют ставить ударения, и чем дальше – тем больше. Я объясняю своим сотрудникам, что сейчас умение правильно и хорошо говорить становится уникальным торговым предложением (УТП). Если сотрудники в компании не умеют правильно говорить, стараются не замечать ошибок окружающих людей, это становится УТП их компании, согласитесь, не самым привлекательным.

28

сильные кадры/ноябрь 2013

Алексей Салтунов:

– Бесспорно, нужно. По одной простой причине. Давайте понаблюдаем за торговым персоналом абсолютно разных компаний, за тем, как они работают с клиентами, как общаются. И мы увидим одну из самых распространенных ошибок, которую допускают, осознанно или нет, менеджеры по продажам. Они говорят о преимуществах компании с доверительной интонацией, вызывая при этом какие угодно чувства, только не те, которые нужно. Я считаю, что профессиональное владение голосом – это одна из самых главных составляющих абсолютно любого человека. Если, конечно, он хочет быть убедительным, если желает гораздо легче отстаивать свою точку зрения, доносить свои мысли до других людей.

Владимир Тополов:

– Нужно или не нужно – вопрос для меня лично не стоит. Нужно! Всех подряд сотрудников – нет. Нет смысла выбрасывать на это деньги. Но продающие подразделения обучать надо обязательно. Из своего опыта: на группу в 10 человек только один-два имеют хороший голос и речь. У остальных либо визгливо-высокий, либо шепелявый, либо невнятный разговор. Здесь нужно как минимум править голос. За одно занятие это невозможно. Хорошо бы сделать такие занятия регулярными. Например, раз в две недели по два-три часа. Конечно, нужно четко понимать, для чего. Продающее подразделение продает, прежде всего, себя. И хуже не придумаешь, когда это делается дурным голосом и с плохой дикцией.

«Сильные, коротко выраженные мысли много содействуют улучшению жизни» Марк Туллий Цицерон

Понимая, что зачастую нежелание развивать ту или иную тему может быть связано с определенным самовосприятием и склонностью не видеть проблемы там, где они есть, чем замотивировать руководителей, чтобы они начали обучать сотрудников грамотной речи?

Михаил Молоканов:

– Очень просто. Нужно сформировать в обществе группу богатых бездельников, которые пресытились уже всем в этой жизни, и единственное, чего им не хватает для разнообразия – только научиться хорошо говорить.

Антон Солопов:

– Умение хорошо говорить – это уже тренд существующий. Его не надо создавать. Второй вопрос – видите вы это или еще не видите? Это не какая-то модная тема про лидерство, это – существующая потребность. С развитием цивилизации и повышением технологичности любых процессов практически все автоматизируется. И туда, где раньше был нужен человек, приходят машины, автоматы, компьютеры. А человек вытесняется в зону коммуникаций, где и должен присутствовать именно он, а не его руки и ноги. В завтрашнем дне в бизнесе выиграет тот, кто умеет думать, говорить, создавать и передавать информацию. Общение и умение вносить свои идеи и мысли завтра будет основным инструментом твоей эффективности и успешности. Потому что все другие процессы будут автоматизированы.

Рубен Чинарьян:

– Пока в российских компаниях преобладает командный стиль руководства, это будет затруднительно, поскольку убеждать сотрудников не требуется, достаточно просто наорать на них. Кроме того отсутствует культурная среда: раньше на телевидении и радио говорили на классическом русском языке, а теперь сплошные жаргонизмы. В театре и кино – блатная лексика и мат-перемат. Кумиры (артисты, спортсмены, да и политики с бизнесменами) дают такие интервью, что уши «в трубочки заворачиваются», и ничего, «пипл хавает»! У меня рецептов нет, поскольку сам грешен.

Алексей Салтунов:

– Не знаю, нужно или нет, это спорный вопрос. Все зависит от того какие цели ставит тренер, который продвигает эту услугу. Но как сделать? Постоянно об этом говорить. Показывать очевидные преимущества от этого. Больше информации. Почему по лидерству тренинги востребованы? Потому что есть понимание или иллюзия понимания, что это может что-то дать. Плюс это модно. Что делать с техникой речи? Пересмотреть маркетинг. Сделать потребность очевидной. Показать выгоды.

Наталья Грейс:

– Трендом должно быть саморазвитие как таковое. Зачем? Есть старинное русское слово – ерундопель, или никчемный человек, бездарь, ни к чему не годный. И вот эти ерундопели гоняются за трендами, чтобы произвести дешевое впечатление поверхностным блеском. У таких людей мотивация исключительно внешняя – что скажут другие и сколько денег заплатят. Личность живет внутренней мотивацией, внутренним чувством удовлетворения, проделанным трудом. Личность творит жизнь и историю, меняет правила игры. Ее харизма – аура трудолюбия, усердия, веры и внутренней силы. Не получится у ерундопеля притвориться личностью и украсть блеск харизмы. Ломоносов считал ораторское мастерство основой всех наук. Иван Павлов утверждал: без речи нет мышления. По отчетам Форбс, создать большой капитал с нуля способны только люди, которые умеют отлично выражать свои мысли, договариваться. Это вербальный интеллект. Реклама

Реклама

Хотите выпускать журнал

«Сильные кадры» в вашем регионе? Звоните (3412) 77-33-22

сильные кадры/ноябрь 2013

29

БИЗНЕС

гуру наизнанку

Александр Деревицкий:

Я стараюсь учить не тому, как надо, а тому, как есть

Сегодня на наших страницах гость из ближнего зарубежья – украинский бизнес-тренер Александр Деревицкий. Про него много чего рассказывают. Называют и «черным тренером», и самым эффективным воспитателем менеджеров, и мастером продаж. Что скрывается за всем этим набором разношерстных титулов и ярлыков, откуда они взялись? Приоткроем некоторые секреты.

30

сильные кадры/ноябрь 2013

– Александр, как Вы стали бизнестренером?

– Честное слово, я не хотел! Я не нарочно! В дипломе моей специальностью записана разведка месторождений полезных ископаемых. И в 1983 году я уезжал на Север навсегда. Продал квартиру, машину, больше всего жалел, что продал акваланг... Уехал в Магаданскую область, в поселок Эвенск, работать геологом... И только когда Союз начал распадаться, мы с женой решили вернуться. Вернулись на пустое место, надо было начинать все с нуля, искать работу. В одной из газет я наткнулся на объявление – киевской газете «Волонтер» был нужен журналист. Опыт журналистской практики у меня был: зима для геологов всегда очень тяжелая – нужно все время сидеть в конторе, пялиться в микроскоп или бинокуляр, это ж спиться можно просто, а потому последние 4 года перед отъездом я возвращался осенью с полей и писал для маленькой районной газеты «Маяк Севера». И пошел я работать журналистом, но денег не хватало. В стране шла дикая коммерциализация... Челночество – помните такое? Турция, Польша, Корея… Я стал мотаться за товаром, так продолжалось несколько лет, до 1994 года. Потом абсолютно случайно начались мои тренинги. Сначала друзья приглашали. Они говорили: «У тебя так хорошо все получается, может, придешь моих балбесов научить работать?» Я спрашивал: «Мы это дело обмоем?» Друзья «накрывали поляну»… Именно такими были мои первые гонорары. А так как я человек по природе ленивый, учить мне понравилось гораздо больше, чем работать. В один прекрасный день я купил на рынке флип-чарт, принес домой и сказал жене: «Все, солнышко, я больше ни на кого никогда работать не буду, только сам на себя».

– В какой момент Вы поняли, что Вас считают гуру?

– Я не понял, что меня считают, я понял, что меня так называют. Я-то таковым себя считать не могу, хотя бы потому, что я случайный человек в бизнесе, в коммерции, я же из тундры пришел! С 1994 по 1998 год я работал дома, тренинги продавались трудно и у вас, и у нас. Я чуть было не бросил эту профессию. Выезжал только на том, что с детства люблю играть словами. Я стал говорить, что продаю не тренинги, а адаптинги. Все удивлялись: «Какие такие адаптинги?» Объяснял, что у взрослых людей достаточно разных знаний, они умеют улыбаться, произносить комплименты, их не надо этому учить, а надо взять их навыки и адаптировать к полю коммерции. На этом слове я продержался два года. А

потом грянул 1998 год, кризис. Многие бизнесы осознали, что если гибнут продажи, значит надо с этим что-то делать, надо чему-то учиться, произошел резкий взрыв спроса. А вообще я очень люблю кризисы. Я же, как торговец оружием – они зарабатывают во время войн, а я – во время кризисов. А по поводу гуру... Знаете, пару месяцев назад я уже описывал на своих интернет-ресурсах… У меня была масса региональных партнеров, но они почемуто исчезли. Этот факт меня заинтересовал, захотелось докопаться до истины. Человек я дотошный, у меня есть карточки на всех клиентов, на партнеров. Полез я искать карточки на «умерших» – тех, чьи бизнесы уже исчезли, – и обнаружил, что они все называли себя самыми крутыми бизнес-тренерами – «намбер ван». Так вот я – не номер первый. На моем сайте даже видео с таким названием размещено на главной странице. А вообще очень хорошо уметь прикалываться над собой. Это как броня. На Камчатке я получил один очень полезный урок. Рядом с нашим палаточным лагерем геологов остановились оленеводы. У них был шаман Федя. Да, что интересно, у этих оленеводов сохранилась родовая структура – Федор был парторгом бригады, а в свободное время – шаманом, бригадир представлял линию вождей. Тут надо сказать, что шаманы мне всегда были интересны. Сидим мы, пьем чай. Я говорю: «Федя, как мне жить, чтобы стать шаманом?» Он на ломаном русском дал мне совет, который звучит примерно так: «Если твой бубен помогает людям, ты людей лечи. Только не вздумай поверить, что у тебя какойто особенный волшебный бубен». На нашем языке это примерно то же самое, что и «умей прикалываться над самим собой». Так что я прикалываюсь, когда меня разными титулами обзывают, и гуру в том числе. Это уже даже не раздражает. Просто смешно и забавно.

– Говорят, что Деревицкий обучает не совсем белым способам переговоров. Как Вы это прокомментируете?

– А почему Вы у меня об этом спрашиваете? Надо спрашивать у того, кто говорит! Я, конечно же, знаю, что так говорят. Знаю, что называют меня даже «черным тренером». «Деревицкий учит тому, что такое откат, взятка. Как в ходе деловых переговоров пить не пьянея…». Просто я стараюсь учить не тому, как надо, а тому, как есть в действительности. Как надо – записано в Библии или Коране. Кстати, по поводу той же взятки. Это ж слово просто неприятное такое. А если назвать это «вознаграждение за содей-

ствие», то мы уже выпадаем из государственной программы по борьбе с коррупцией. Надо понимать истинную природу вещей. Вы же знаете, что белого цвета в природе не бывает. Это смесь оттенков, цветов. Вот и я тоже разноцветный.

– А сами Вы у кого-то учились? Или у Вас это все интуитивно идет?

– Чтобы чему-то научиться, нужно, в первую очередь, научиться оглядываться. Пока не было тренингов, люди ведь тоже достигали серьезных результатов. Нужно смотреть на свои победы, на неудачи. Да, есть люди, которым я особенно благодарен. Про одного из них – шамана Федора – я уже упоминал. Были и другие, оказавшие на меня большое влияние. Часто я получал уроки далеко за пределами коммерции, но они оказывались невероятно актуальными для моей профессии.

– Читаю и пишу непрерывно. Планшет всегда под рукой. В 1998 году у меня появился сайт. Каждый день для него нужно писать два свежих текста. Один на русском, второй – на украинском. Я ж не переводчик. Мне переводить противно. А потому я пишу два оригинальных текста – и на русском, и на украинском.

– Вы любите свою работу?

– Я никогда не считал работу главной в жизни. И, кстати, мы очень часто ссоримся с группой на тренинге, потому что все молодые люди поголовно считают, что работу надо любить. Я же считаю, что работу надо просто честно делать, и все. Дед в детстве тыкал меня носом в Библию и объяснял – вот тут написано, что работа – это наказание. Вот тут написано, что ты будешь добывать хлеб свой в поте лица своего. Нельзя же любить гильотину или плеть! Работу надо просто

Чтобы чему-то научиться, нужно, в первую очередь, научиться оглядываться. Пока не было тренингов, люди ведь тоже достигали серьезных результатов. Нужно смотреть на свои победы, на неудачи И ребят я всегда учу так: «Я хочу, чтобы этот тренинг был для вас последним. Мы постараемся обнаружить, что у вас вполне достаточно житейского опыта для ведения переговоров и квалифицированных продаж. Другое дело, что нужно учиться вовремя останавливаться и думать, как свои навыки применять». Вот мы и учимся думать на тренингах, оглядываться. Я часто начинаю тренинг со слов, что за эти два дня буду очень стараться сделать так, чтобы больше никогда ни мои коллеги, ни я сам этим ребятам больше не понадобились. Учиться нужно всегда и у всего. Есть масса книг. И у меня на сайте есть гигантский раздел «Библиотека».

– Что Вы сами читаете прямо сейчас?

– В последний месяц я перечитываю серию изумительных книг. На столе лежит Ричард Бах. Я осознал, как перенести талант чайки Джонотана на человеческую практику: под крыльями Бах, наверное, подразумевал умение говорить. Это такой большой талант для современников, особенно для смс-поколения, которое смайлик нарисовать еще могут, но вот коммуницировать...

– Во время перелетов-переездов чем Вы занимаетесь?

честно делать. Она нам даст деньги, и мы сможем купить то, что нам действительно нравится. Если от работы вы получаете удовольствие – да ради бога. Не надо от него избавляться. Но и ждать удовольствия тоже не надо. Нет удовольствия – заработаете денег и купите его. Всегда так смешно получается: сидит группа, человек 30, и все меня убеждают, что надо любить работу, а я один доказываю, что ее не надо любить, ее надо просто делать. И привожу убийственный аргумент: «Вот вы здесь сидите, работу свою любите, а все пришли и отдали деньги тому, кто ее не любит». Так было во все времена. Просто я честно делаю то, что нужно, и не выдумываю для себя лишнего. Вот и все.

– Активность в сети – это хобби или производственная необходимость?

– Упаси Боже от такого хобби. Но у меня есть некие обязательства перед людьми, которые посещали мои тренинги. Я обычно группе задаю вопрос – у кого есть опыт потери знаний? Руки все поднимают. То же самое будет с тренингом, если к нему не возвращаться. Своим сочинительством я даю ребятам возможность вернуться к тем урокам, которые они получили на тренинге. Шкурный интерес тоже присутствует – из текстов, что я выставлял на блогах, постепенно складываются книжки.

сильные кадры/ноябрь 2013

31

БИЗНЕС

Я, конечно, не Маринина, чтобы на книготорговле зарабатывать, но книги для меня являются самым сильным каналом для самопродвижения. Кроме того, сложение книг во все времена являлось признаком квалификации в любой профессии.

– Чем отличаются бизнесмен из России и бизнесмен с Украины? И требуется ли к ним разный подход?

– Ну, во-первых, все люди разные. К каждому человеку должен быть свой подход. Кстати, забавный случай произошел на одной из кон-

гуру наизнанку

– Сколько у Вас детей?

– У меня две дочери. Старшая два месяца назад нам внучку подарила. Младшая сейчас учится на 6-м курсе медицинского факультета.

– Какой главный урок в жизни Вами был усвоен?

– Уроков много. И ранжировать их трудно. Но, наверное, самый главный – это то, что все временно. И никто из наших клиентов ничего не покупает, а берет напрокат. С собой же всего не унесешь. Это помогает мне с должным градусом самоиронии относиться к жизни.

Уроков, которые приподнесла мне жизнь, много. И ранжировать их трудно. Но, наверное, самый главный – это то, что все временно. И никто из наших клиентов ничего не покупает, а берет напрокат. С собой же всего не унесешь ференций в Тюмени. Я несколько раз выступал, и мне постоянно задавали вопрос: «А мы в Тюмени чем-то отличаемся от москвичей?» Довели меня до того, что я им выдал: «Да, конечно, отличаетесь! Хотя бы тем, что в Москве меня ни разу не спрашивали, чем москвичи отличаются от тюменцев!» А вообще самое яркое отличие русских и украинцев – в отношениях с собственностью. У вас даже коллективизация легче прошла, а у нас кулаки до последнего сопротивлялись. Когда в русской деревне спрашивают, чьи это валенки, традиционный ответ какой? «А ничьи! Кто первым встал». То есть у нас гораздо выше градус индивидуализма. Это не хорошо и не плохо. Это просто иначе. В Украине совершенно не работают тренинги по тим-билдингу, очень популярные в России. У нас они просто вредны. Потому что испокон веков у вас были деревни, а у нас – хутора… Мы разные. Это просто надо замечать и уважать.

– Перейдем к личным вопросам. Как я поняла, Вы женаты?

– Уже не первый раз. Не у каждого получается найти счастье с первого раза. Во втором браке мы мудрее, опытнее. Уже 25 лет я ужасно люблю свою жену. Мы часто расстаемся из-за этих моих странствий, и я всегда очень скучаю. Но жена у меня все понимает, мы же оба геологи. А геологи уважают путешествующих по жизни.

32

сильные кадры/ноябрь 2013

– Случались ли у Вас роковые ошибки?

– Да! Была одна такая ошибка... В школе я мечтал стать, во-первых, великим путешественником, а вовторых – сочинителем. Чтобы путешествовать и описывать свои приключения. Я думаю, не надо было изменять детским мечтам. Хотя отчасти они, так или иначе, реализованы. Однажды в разведке, когда закончился полевой сезон, мы ездили по буровым и собирали оборудование. Приезжаю я на одну из отдаленных точек, мужики меня встречают, поят чайком, расспрашивают о новостях. Я тогда про себя подумал: «Вот было б здорово иметь такую профессию, чтобы ты путешествовал, травил байки, а тебя за это еще и кормили». Ну вот видите… Сбылась мечта идиота… Я езжу, рассказываю истории, а меня за это, спасибо, вкусно кормят.

– Что самое главное для продавца?

– Постепенно наступил, нагрянул, случился маркетинг отличий. Пару лет назад я написал книжку под названием «ИNые продажи». Умение быть иным – основной залог успеха в мире коммерции. На тренингах я часто говорю о себе в третьем лице: «Деревицкий вам сейчас расскажет, Деревицкий будет объяснять…» Младшая дочь – будущий психиатр – мне говорит, что это первый признак начинающейся шизофрении… Но я-то знаю, когда во мне это появилось. Двадцать лет назад я бегал по Киеву в качестве рекламного агента

и осознал, что чем чаще повторяешь свою фамилию и название своей газеты, тем больше шансов, что обратятся именно к тебе. Надо сделать так, чтобы тебя запомнили. Покупателей можно только пожалеть. За неделю 150 раз к ним заходят-звонят-пишут представители разных компаний. Все что-то предлагают. Часто одно и то же, по одной и той же цене. А если они еще все это делают одними и теми же словами, то совсем тоска. Для осознания своих основных козырей я рекомендую ребятам после тренинга прийти домой и спросить своих любимых, чем вы их когда-то очаровали. Скорее всего, вам назовут те качества, на которых вы сможете играть и при продажах. Но! Прежде чем задать этот вопрос любимым, нужно им сказать какую-нибудь гадость. Чтоб объективный ответ получился. Я знаю, чем меня однозначно очаровала моя жена. Она из-под Иркутска и немного бурятка. Внешне это не сильно проявляется, но вот загадочная восточная улыбка… И чего только у нас в жизни не было за четверть века, но она всегда умудряется улыбаться. А я совершенно случайно обнаружил, чем для нее я отличался от всех остальных мужиков. Это было 7 лет назад, я попал в аварию. Жене сообщили, что погиб. Но оказалось, что немножко преувеличили. Она сидела у кровати в больнице, ухаживала за мной. И вот смотрю, а у нее слезы текут. Я ее спрашиваю: «Солнышко, что ты плачешь? Все ведь уже хорошо». А она мне отвечает: «Мы с тобой 20 лет прожили, а я только сейчас осознала, что ты мне никогда не сделал ни одного замечания». Ну а какие могут быть замечания… Когда ты выбирал жену, она была идеальна. То есть если у тебя есть повод делать замечания, значит, сам виноват – плохо выбирал. Вот сам себе и делай замечания.

– У Вас есть мечта?

– У меня были 2 мечты – в 40 лет перестать работать на других людей, а в 50 – прекратить работать вообще. Первую мечту я реализовал, с 1994 года работаю только на себя. А вот бросить вообще работу в 50 не удалось. Я очень подозреваю, что уже совсем не получится. Иногда кажется, что это какоето проклятие – дома совсем не бываю. Дети без меня повырастали. Сначала в геологии, потом журналистика – мотался по всей стране, потом первобытная коммерция, и вот теперь – тренерство. Наверное, это какое-то проклятие... Я человек, который лишен возможности жить дома.

Организатор ИП Максимов Д. И.

сильные кадры/ноябрь 2013

33

БИЗНЕС сервис

Концептуальные решения для

ВАШЕГО РЕСТОРАНА В последнее время все чаще открываются не просто «заведения общепита», а концептуальные рестораны. Только почему-то для одних ресторанов наличие концепции становится огромным плюсом и источником дополнительной прибыли, а для других – скорее, недостатком. Почему так происходит? Для чего вообще создается концепция заведения? Нужно ли непреклонно ей следовать? Почему в одних концептуальных ресторанах хорошая посещаемость, а в других она оставляет желать лучшего? Попробуем разобраться.

Артем Рафиков бизнес - тренер, эксперт ресторанного сервиса, основатель компании RGroup (г. Казань)

34

сильные кадры/ноябрь 2013

В силу своей профессиональной деятельности мне очень часто приходится бывать в самых разных ресторанах, и в нашей стране, и за рубежом. Анализируя все их многообразие, можно сделать несколько выводов. Открывая ресторан, в первую очередь следует позаботиться о концепции с точки зрения целевой аудитории. Не предпринимайте никаких шагов, пока для себя четко не решите, для кого предназначено будущее заведение, чем вы будете удивлять своих гостей.

В двадцать первом веке в рестораны и кафе гости приходят не только для того, чтобы пообедать или поужинать, провести торжество или деловую встречу. В этих посещениях есть своего рода философия – любимый ресторан (кафе) становится так называемым «Третьим местом». Сейчас объясню, что это означает. Мы любим дом и можем проводить в нем очень много времени с семьей, с детьми, родителями или друзьями. Наш дом – это «Первое место». «Второе место», без которого мы, чаще всего, не мо-

жем представить свою жизнь – это работа. Здесь мы тоже проводим достаточное количество времени. Я знаю очень многих, кто действительно получает от своей работы и удовольствие, и хорошее вознаграждение. Но иногда нам хочется отвлечься от первых двух мест, забыть на время обязанности (пусть даже и приятные), развлечься, остановить непрерывный ход мыслей и дел. Вот тогда-то мы идем в «Третье место» – туда, где можно расслабиться и перестать думать о насущных заботах. Если вы сможете сделать свой ресторан «Третьим местом» для своих гостей, без посетителей и дохода вы не останетесь. Постоянный гость – это гарантированный доход. Как достичь эффекта «Третьего места»? Для начала ответьте сами себе на несколько вопросов: В какой обстановке ваша целевая аудитория испытывала бы больший комфорт? Какой интерьер большего всего будет этому способствовать? Какая кухня предпочтительнее, какие напитки следует к ней предложить? Дело в том, что много ресторанов и кафе открывается по принципу «такого еще нет», о гостях же начинают думать уже в период фактического открытия и в процессе дальнейшего развития. А это в корне неверно! Да, новая концепция – она очень важна, но если собственники не продумали ответы на вышеприведенные вопросы на этапе идеи, то им придерживаться начальной концепции очень сложно, и уже в ходе работы ее придется исправлять, менять, дорабатывать. Могу привести прекрасный пример того, какая путаница может возникнуть, если изменения привносятся в процессе работы. В одном из регионов есть ресторан, который характеризует себя как ресторан итальянской кухни. Однако в нем очень много предложений по японской, китайской и средиземноморской кухням. При этом, заказав итальянскую пиццу, гостю приходится ждать около 35 минут, хотя готовиться она должна всего 7-12 минут. Если же вы закажете роллы, то их приносят вам быстрее, всего за 10-15 минут. Я уверен, вы понимаете, какую мысль я хочу донести: первоначальная концепция абсолютно не соответствует действительности. И уж если так случилось, то данному ресторану лучше подобрать более универсальное название. Если вы выбирали концепцию для своего заведения, то следует ее придерживаться, а не уходить «направо и налево» и не уводить гостей к своим конкурентам, каковых достаточно на ресторанном рынке. А чтобы не ошибиться в выборе, я еще раз хочу это подчеркнуть, следует тщательнейшим

образом изучить целевую аудиторию, выбрать сегмент и далее в нем неуклонно работать. Тогда ваше заведение обязательно станет успешным и прибыльным. Хочется поделиться с вами еще одной мыслью. Во многих ресторанах просто огромное предложение по меню, что с позиции гостя чаще всего является недостатком заведения, а не его достоинством – глаза буквально разбегаются, абсолютно непонятно, что же из всего предложенного выбрать. Да, конечно, в выборе того или иного блюда вам может помочь официант, но сколько времени на это у вас уйдет? Моя рекомендация: по выбору блюд делать не большое предложение, а уникальное. Судя по опыту других стран,

обязательно называете, что приготовили, и по окончании трапезы спрашиваете: «Как вам? Понравилось?» Вы также предлагаете гостям добавки, чай, домашние пироги. И, в конце концов, ваши «домашние» гости не уходят сами по себе – вы обязательно помогаете взять верхнюю одежду и провожаете с улыбкой, обязательно приглашаете прийти к вам снова. Одним словом все это называется «гостеприимство». Перенесите те же принципы на работу своего персонала – это обязательно оценят гости вашего ресторана. Не зря в Европе очень много ресторанов и отелей, работающих как семейный бизнес. В них завтраки, обеды и ужины предлагают сами владельцы. Они ни на минуту не забывают о гостеприимстве, ради того чтобы их бизнес был успешным.

В Европе очень много ресторанов и отелей, работающих как семейный бизнес. В них завтраки обеды и ужины предлагают сами владельцы. Они ни на минуту не забывают о гостеприимстве, ради того чтобы их бизнес был успешным успехом пользуются те рестораны, у которых есть свои уникальные «фишки». Со временем и мы к этому придем, наш рынок ресторанной сферы перенасыщен универсальностью, и конкурировать в ней очень сложно. В качестве примера уникального предложения хочется рассказать об одном ресторане Средиземноморской кухни. Его «фишка» в том, что все морепродукты поставляются напрямую из Франции. Вы сейчас наверняка подумали, что доставка, скорее всего, обходится хозяевам очень дорого, но это не так. И еще важно, что все блюда готовятся из охлажденного продукта, а не из замороженного. Люди приходят в ресторан, в котором все как во Франции. И между его постоянными гостями, каких немало, есть шутка: «Хочешь оказаться во Франции? Приходи в наше излюбленное место». Еще один немаловажный фактор для создания потока постоянных посетителей – гостеприимное отношение к гостю. Я всегда привожу аналогию с домашним гостеприимством. Когда гости приходят к вам домой, у вас чисто, вы встречаете их с улыбкой, помогаете снять верхнюю одежду и провожаете в гостиную. Я уверен, что они не заходят к вам домой сами и не ищут, куда повесить верхнюю одежду и как добраться до гостиной. Вы во всем им помогаете. Когда вы подаете то или иное блюдо, вы

В заключение я хочу поделиться еще одним способом повышения конкурентоспособности. Обычно в том городе, где вы собираетесь открыть свое заведение или уже работаете, сложно научиться чему-то новому. Попросту не у кого. (Не у конкурентов же учиться!) Я предлагаю вам почаще выезжать в другие города и страны, чтобы перенимать опыт. Договориться с рестораторами в других городах достаточно просто – вы же им не конкурент. Вы, в свою очередь, сможете также поделиться с ними своими наработками. Собственники ресторанов и кафе в европейских странах очень открыты (у меня, например, был хороший опыт взаимодействия с рестораном в Италии). Таким образом, вы сможете создать свое уникальное предложение, опираясь на опыт и знания лучших профессионалов и успешных бизнесменов. Удачи вам и до встречи в следующем номере! Первая компания комплексного обучения и развития персонала ресторанного бизнеса в Поволжье г. Казань, ул. Восстания, 100, оф. 303 Тел.: 8 (919) 690-87-06, (843) 226-84-10 e-mail: info@rgroupkzn.ru www.rgroupkzn.ru

сильные кадры/ноябрь 2013

35

БИЗНЕС

психология

Женщины в бизнесе Светлана Гарифьянова бизнес-психолог

Проблемы на работе

Бизнес-вумен, деловая женщина, леди-босс или, другими словами, женщина-начальник – мы можем поразному называть такую женщину, но неизменным остается одно – ее социально-активная позиция. И эта активность дарит ей, с одной стороны, лавры успеха, статус и привилегированное положение в коллективе, с другой – приносит с собой повышенную ответственность и, увы, разнообразные проблемы. К стандартным проблемам, связанным с позицией руководителя, бизнес-вумен получает еще и проблемы, связанные с ее принадлежностью к женскому полу.

36

сильные кадры/ноябрь 2013

Современные реалии таковы, что количество женщин на руководящих постах в бизнесе и на госслужбе постоянно растет. Хорошо это или плохо – обсуждается часто, хотя к единому мнению общество так и не пришло. Но речь сегодня пойдет не об этом. Мы поговорим о психологических моментах, с которыми ежедневно так или иначе сталкиваются сотни тысяч «бизнес-вумен». В первую очередь, это проблемы, базирующиеся на патриархальной установке, что бизнес – дело мужское, и женщина не способна руководить и быть лидером. Мужчинам сложно принять, что женщина умеет, а может, и знает не меньше их. Более половины мужчин при опросах утверждают, что, находясь в подчинении женщины, они чувствуют свою неполноценность. Эти мужчины убеждены, что женщина получает повышение по службе только за счет интриг, а необходимая для данной должности профессиональная квалификация у нее отсутствует. Обычно на фоне такого неприятия возникают специфические конфликты между женщиной-начальником и ее подчиненными-мужчинами, выражающиеся в испытаниях «на прочность» ее профессиональных и человеческих качеств. Еще одной специфической проблемой бизнес-леди является так называемый комплекс суперженщины. Это стремление во всем быть совершенной: идеальная мать, дочь, жена, хозяйка, начальник. Социально обученная с детства отвечать за множество мелочей в семье и доме, «правильная женщина» переносит эту установку и на работу. Но в любом деле присутствует гораздо большее количество вещей, чем в доме, которые не могут контролироваться одним человеком, и внутренняя обеспокоенность женщины здесь становится выше. Из-за стремления держать под контролем абсолютно все, женщине-руководителю сложнее делегировать полномочия. Не успевая за всем уследить, но не отдавая руководство подчиненным, женщина находится как минимум в постоянном стрессовом состоянии, а как максимум – несет потери в бизнесе.

Комплекс «суперженщины» поддерживается и стереотипом, что руководитель всегда должен быть спокойным и рассудительным. И если мужчину с детства приучают к этому, то женщине с ее повышенной эмоциональностью, намного труднее контролировать эмоции. Да и в целом к женщине-руководителю намного больше требований, чем к мужчине. В ней все должно быть идеально – от одежды и прически до умения себя вести. Личные проблемы у бизнес-леди бывают такие же, как и у обычных женщин, с привычной социальной ролью жены и матери. Это различные семейные проблемы, ситуации непонимания с детьми, неудовлетворенность собой, одиночество. Но в силу особой занятости на работе и нехватки эмоциональных сил для общения с близкими у деловых женщин эти проблемы обостряются. Не хватает времени на детей? И вот уже отношения подменяются подарками и деньгами. Муж, желающий чувствовать себя хозяином и господином, не всегда может спокойно перенести, что рядом – сильная, обеспеченная женщина. Происходит нарушение ролевых функций – женщина начинает доминировать в семье. Если же и муж, и жена – оба, социально активны и успешны в бизнесе, то может возникнуть опасность постоянного конкурирования: каждому хочется заработать денег больше и получить рычаги управления в семье. У тех, у кого нет семьи, ситуация не лучше. Успешной женщине не так-то просто вступить в брак. И не потому, что не хочет, а просто нет времени, чтобы обустроить личную жизнь. Сначала женщина сознательно от этого отказывается – карьера на подъеме, требует много сил и времени. Потом, когда наконец-то женщина решает, что можно и о семье подумать, она начинает оценивать мужчин по своим критери-

ям, и оказывается, что нет достойного мужчины рядом. Мужчины либо заурядны, либо мало зарабатывают. А если отвечают всем требованиям, то уже женаты… Другая сторона проблемы одиночества – боязнь женщины потерять свою свободу, когда кто-то пытается контролировать их жизнь.

Что помогает справляться с проблемами?

Женская психика лабильна и поэтому более устойчива и вынослива. Женщина хорошо приспосабливается к изменениям. Она гораздо легче мужчины подстраивается под обстоятельства, быстрее осваивает новые социальные роли. И это уже само по себе обеспечивает защиту от стрессов. Женщины больше следят за своим здоровьем, занимаются фитнесом. Деловые женщины гораздо чаще мужчин посещают психолога. И в этом случае, с одной стороны, профессионализм специалиста, а с другой – умение открыто проявлять чувства и эмоции, развитое логическое мышление и умение брать ответственность, позволяют бизнеследи достаточно быстро справиться с любой жизненной ситуацией. Потому как суть психотерапии в этом и заключается: анализировать себя, уметь быть ответственным за собственное состояние и поведение, делать адекватные шаги. Как видите, здесь прослеживается прямая аналогия с бизнесом.

Как строить отношения с близкими?

Для того чтобы жизнь была полноценной, человеку необходимо, чтобы рядом были близкие люди, которые поддерживают его, разделяют его интересы, готовы помочь в трудную минуту. Основа любой близости – доверие, принятие другого человека таким, какой он есть, со всеми его недостатками. Женщина же, ориентированная на достижения, постоянно оценивает себя, подгоняет под образец, который выбрала в значимом для нее сообществе. Так она относится не только к себе, но и к другим. Кроме того, деловая женщина, чтобы быть успешной, вынуждена развивать в себе качества и навыки, важные для работы: упорство, активность, умение манипулировать людьми. При этом она меньше уделяет внимания таким качествам, как сострадание, чувствительность к потребностям другого человека, сопереживание, – ведь это может помешать ей быть эффективной в жесткой конкурентной среде.

Фактически многие бизнес-вумен становятся психологическими андрогинами – внешне они остаются женщинами, но образ их мысли становится мужским, равно как и манера поведения. Они так вживаются в социальную роль мужчины, что и в личных отношениях сильно давят на партнера. И здесь обычно два варианта развития событий: или мужчина сбежит к более мягкой и слабой женщине, или придется создавать семью с мягкотелым и пассивным мужчиной, который сам готов опереться на женское плечо. Поэтому деловой женщине для построения долговременных близких отношений необходимо, в первую очередь, осознать особенности своего поведения, контактов с окружающими и четко разграничить деловые и личные отношения. А также выделить ресурсы для развития доверия, эмоциональной близости с партнером. И помнить, что человек, организованный в бизнесе, организован и в семье – та же ответственность, дисциплина.

Сильные и слабые стороны женщины-руководителя

Безусловно, как руководитель женщина обладает рядом преимуществ. Как правило, бизнес-вумен от природы наделена хорошо развитым социальным интеллектом. Она лучше, чем мужчина, разбирается в нюансах межличностных отношений, может точнее оценить и спрогнозировать поведенческую реакцию других людей. Женщина-руководитель более дипломатична, может быстрее приспосабливаться к изменению условий и менять поведение по ситуации. Она более коммуникабельна, эффективнее использует обратную связь. И, как правило, более точно, формулирует и выражает собственные идеи и мысли. Кроме того, женщины-руководители, как показывают исследования, лучше знают «шифр к сейфу» пользователей продукцией своего бизнеса. Они интуитивно ориентированы на клиента, на новый продукт (услугу), в котором нуждается рынок. Деловой женщине чаще всего присуща практичность мышления. Ее больше интересует конкретный и гарантированный результат «здесь и сейчас», а не долгосрочная перспектива в виде «журавля в небе». Такая женщина лучше выполняет организационные и плановые функции. Она лучше подмечает, анализирует и учитывает нюансы в работе. Кроме того, женщины в целом целеустремленнее и

последовательнее мужчин. В характере деловой женщины заложены повышенный контроль за своими и чужими ошибками и внимание к деталям. Сильной стороной женщины-руководителя является способность не только думать, но и действовать в нескольких направлениях сразу, тогда как мужчины, как правило, концентрируются на одном вопросе, предпочитая действовать последовательно. Женщины-руководители превосходят мужчин и по мотивации к достижениям и стремлению к лидерству. Их склонность к воспитательному поведению позволяет объединить сотрудников, вдохновить их и активизировать потенциал работников даже с самыми незначительными успехами. Однако у женщины-руководителя есть и слабые стороны: Зачастую успешной бизнес-вумен приходится демонстрировать «мужское» поведение, проявляя агрессивность и жесткость в решении вопросов. Ориентируясь на «здесь и сейчас», как руководитель женщина порой лишена необходимой масштабности, присущей мужчинам. Кроме того, женщины по своей природе ориентированы на стабильность, а природа бизнеса требует склонности к риску, инновациям, возможности оперативно принимать решения, а это уже прерогатива мужчин. Будучи руководителем, излишне эмоциональная женщина может столкнуться с опасностью пойти на поводу у своих эмоций. У нее могут появиться «любимчики» среди подчиненных. А это плохо сказывается на психологическом климате коллектива, атмосфера которого целиком и полностью зависит от характера и предпочтений такой бизнес-вумен. В целом для эффективного управления нужен развитый социальный интеллект, интуиция и логическое мышление, лидерские качества и умение управлять, жизненный и профессиональный опыт. Все эти качества присущи как мужчинам, так и женщинам. Вместе с тем деловая женщина, обладающая такими мужскими чертами как аналитический ум, умение стратегически мыслить, быстро реагировать, проявлять креативность, в сочетании со специфическими женскими качествами – интуиция, умение разбираться в людях, умение быть устойчивой к ударам судьбы – сможет достичь очень многого. Продолжение в следующем номере

сильные кадры/ноябрь 2013

37

БИЗНЕС

психология

Там, где есть женщина –

там есть и жизнь

Женщина в бизнесе, женщина в коллективе… На эту тему написано много профессиональной литературы и высказано еще больше самых различных частных мнений. Но что считают по этому поводу сами сотрудники? О том, каким образом решается вопрос взаимоотношений полов в отдельно взятой организации, мы выясняли у представителей одной из старейших проектных компаний в Удмуртии – ЗАО «Прикампромпроект». Им было предложено ответить на вопрос: «Насколько комфортно вам работается с представителями противоположного пола? Какие вы видите плюсы и минусы в совместной деятельности?» Алексей Зеленин, заместитель генерального директора по общим вопросам и инновациям: – Исторически так сложилось, что в нашем коллективе женщинпроектировщиков процентов 60. У нас кропотливый, монотонный труд, с которым женщины зачастую справляются лучше. И самый старейший член нашего коллектива – тоже женщина. Она отработала в «Прикампромпроекте» более сорока лет. На самом деле с женщинами работать проще. Например, видишь, что ее что-то беспокоит, сидит она

Андрей Сухов, главный инженер проекта: – Мне очень комфортно работать с женщинами нашего коллектива. Они умны, образованны, прекрасно разбираются в специфике нашей деятельности. Труд проектировщика подразумевает знание многих технических нюансов. Иногда я даже удивляюсь, как им удается интуитивно находить такие решения, до которых аналитический мужской мозг доходит долгими расчетами и умозаключениями. Наверное, им не всегда легко. Ведь мужчины традиционно больше разбираются и в строительстве, и в инструментах, которыми можно выполнить ту или иную операцию. Но наши женщины молодцы – со всем справляются.

38

сильные кадры/ноябрь 2013

бедная, мается. Подходишь, спрашиваешь: «Тебе надо куда-то выйти? Ну так ты сходи, свои дела реши и все будет хорошо». Потому что у женщин, если они не отягощены бытовыми проблемами, работоспособность очень высокая. И я как руководитель, это понимаю. Позволь ей свой вопрос решить, и она потом не только за это отработает, но еще и сверх того. Но чисто женский коллектив сам себя съедает изнутри. наши

Евгений Быстрых, руководитель группы (газоснабжение): – Женщины – это самое замечательное, что может быть на свете. Они являются стимулом для мужской половины коллектива как в работе, так и в вопросах того же внешнего вида, например. Они позволяют нам чувствовать себя джентльменами. В работе женщины практически безотказны. Вкусный чай, шоколадка – и любая работа готова! Признаюсь, иногда мы этим пользуемся. Так сказать, в случае крайней необходимости. И еще я могу отметить, что у наших женщин, по сравнению с нами, мужчинами, более творческий подход к выполнению своих обязанностей. И это, я считаю, замечательно. Там, где есть женщина – там есть и жизнь.

мужчины, хотя их и меньше, наших женщин вполне компенсируют. Нам приходится соответствовать, чтобы не превратиться в «подружек», которых можно не стесняться. Приходится и им, и нам держать марку, что называется, быть в форме. Я очень ценю профессиональные компетенции наших женщин, желаю им всегда оставаться такими же умными, усердными и, конечно же, прекрасными!

Алексей Шипилов, главный инженер проекта: – Мне очень нравятся женщины в нашем коллективе. Всегда деликатные, усидчивые. Мне кажется, у них и память, и работоспособность лучше, чем у нас, мужчин. Эмоциональность? Нет, абсолютно не мешает им в работе. Скорее наоборот, делает трудовые будни всего коллектива ярче, радостнее, что ли. Проектировщики всегда много работают с нормативной литературой. Я отметил такую деталь – женщины при этом перепроверяют себя, когда в чем-то не уверены. Такая аккуратность хороша не только для проектов, но и вообще по жизни.

Ирина Рогова, заместитель генерального директора по производству: – Коллектив ЗАО «Прикампромпроект» дружный, молодой и очень умный. Нам, женщинам, работать бок о бок с мужской частью коллектива комфортно. Много ребят после ИжГТУ. Все наши мужчины обладают хорошими знаниями, надежные, порядочные, воспитанные. К нам всегда относятся с уважением, ценят профессиональные качества. Каждый сотрудник нашей органи-

Александр Фоминых, руководитель группы (технологическая группа): – В нашем коллективе женщин больше, чем мужчин. И если бы мне не нравилось так работать, то, наверное, и не работал бы. Наши женщины компетентны в тех вопросах, которыми занимаются. Какая разница, мужчина это или женщина, если человек делает хорошо свое дело, он достоин уважения. Я уважаю наших женщин как профессионалов. А с хорошими работниками любая задача решается просто, и не надо на работе делить коллектив на мужчин и женщин. В первую очередь, все мы – коллектив ЗАО «Прикампромпроект».

Петр Шутов, руководитель группы (архитектурная группа 1): – Мне с нашими женщинами работается просто великолепно. В тех вопросах, где требуется творческий подход и интуиция, без них не обойтись. А ко всевозможным жизненным ситуациям, таким как отсутствие по болезни детей, я отношусь спокойно. Женщины очень работоспособные, и если где-то сейчас она не доделала, то потом обязательно наверстает. Сбалансированный у нас в «Прикампромпроекте» коллектив. Все мы разные, но работу свою знаем и делаем ее на совесть.

зации на своем месте, каждый знает свои должностные обязанности и старается их максимально качественно исполнять. Будь то мужчина или женщина, мы не перекладываем обязанности друг на друга. Знаю, что вне работы многие мужчины продолжают общаться друг с другом, помогают друг другу в каких-то бытовых вопросах, типа переездов, обслуживания автомо-

билей и прочих мужских «радостей». Есть у нашего коллектива и свои традиции, совместный корпоративный отдых. Например, походы на байдарках летом. Во время таких мероприятий мужчины, конечно же, о женщинах заботятся – так сказать, в полной красе демонстрируют свои лучшие качества: выносливость, внимательность, смелость.

Елена Давлетова, главный специалист (отдел научно-технической информации и управления качеством): – А куда же мы без мужчин? У нас в коллективе в целом очень хорошая атмосфера. И наши мужчины всегда помогают женщинам, если есть такая рабочая необходимость. Конечно, к кому-то я отношусь лучше, к кому-то – нейтрально, но работая в одной команде, мы все находим общий язык.

А ведь именно это важно для производственного процесса. И еще мне очень нравится, что в нашей организации человеческий фактор учитывается руководством. Когда в коллективе доброжелательная атмосфера – трудно быть нетактичным, невнимательным.

Нина Бутолина, руководитель группы (генеральный план и транспорт): – С мужчинами мне работается замечательно, хотя мужчин-проектировщиков в нашем подразделении не так и много. Я бы даже сказала, что с ними мне работается легче. Если нужно в чем-то помочь – всегда готовы прийти на выручку. Наш кол-

Ирина Рязанцева, руководитель группы (водопровод и канализация): – Наши сотрудники-мужчины отличаются тем, что любая задача вместе с ними решается и быстрее, и конструктивнее. Если нужна кому-то помощь, особенно по техническим вопросам – они нам всегда подскажут, и мы совместно находим оптимальные варианты решения. Конечно же, женщины благодарны им за их профессионализм и качественные знания.

На правах рекламы

лектив в целом очень слаженно трудится над решением общих задач. Ну и, конечно, если чтото тяжелое надо поднять-перенести, мебель передвинуть – это без вопросов. Они же мужчины, и от неженских нагрузок нас оберегают.

Как видите, на предприятии, где во главу угла ставятся люди, никаких проблем во взаимоотношениях сотрудников не возникает. Мужчины и женщины дополняют друг друга, позволяют друг другу демонстрировать лучшие профессиональные и человеческие качества. Такие коллективы не только эффективны, они притягательны для молодежи, по достоинству оценивают опыт и знания, стимулируют творческое и личное развитие всех без исключения работников – будь то руководитель или рядовой сотрудник.

426008, г. Ижевск, ул. Пушкинская, 270 телефон: (3412) 43-07-71, факс: (3412) 43-33-44 E-mail: ppp@ppproekt.ru

сильные кадры/ноябрь 2013

39

КАДРЫ

командообразование

Виртуальные бизнес-команды – берем опыт хакеров

Часть 2

В первой статье мы отразили исследования виртуальных команд и выяснили, что они не отражают специфику управления ими. По сути, разницы между виртуальными командами и не виртуальными нет. Но на самом деле эта разница существует, только нужно найти тех, кто имеет опыт построения виртуальных команд, и не обязательно в бизнесе. Мы предположили, что стоит опираться на опыт геймеров и хакеров. О том, как у геймеров организовываются команды, была первая часть статьи. В этой статье делимся полезными знаниями из опыта работы с виртуальными командами хакеров. Оказывается, хакер – это не обязательно интеллектуал-одиночка, который вскрывает сайты государственных и коммерческих структур. Галина Сартан кандидат психологических наук, руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group» (г. Москва)

40

сильные кадры/ноябрь 2013

Хакер – человек, увлекающийся исследованием подробностей (деталей) программируемых систем, изучением вопроса повышения их возможностей в противоположность большинству пользователей, которые предпочитают ограничиваться изучением необходимого минимума. RFC 1983 усиливает это определение следующим образом: «Человек, наслаждающийся доскональным пониманием внутренних дей-

ствий систем, компьютеров и компьютерных сетей в частности». Хакеры часто работают организованными командами и имеют богатый опыт создания коллективных разработок и управления ими. Очень многое из опыта хакерских команд мы можем перенести в бизнес. Начнем со структуры хакерской группы. Она четко распределяется по ролям. В каждой хакерской группе

есть лидер, т. е. самый главный. В одних командах в его обязанности входит организовывать, координировать, подбирать цели. В других он отличается от рядовых членов только тем, что много коммуницирует в сети. Лидер хакеров – это уважаемый большинством группы человек, который может влиять на решения и помогать в решении внутрикомандных вопросов. Обычно это самый опытный по знаниям и по времени пребывания в группе человек. Следующий по значимости участник группы – это веб-мастер. Он занимается сайтом хакерской команды. Все остальные – просто члены группы, если это небольшая группа в пять-шесть человек. Если это большая группа, то ролей бывает и больше. В больших группах есть даже свои так называемые пресс-секретари, которые отстаивают «честь группы» и опровергают многие слухи, напечатанные о них в СМИ. Есть очень важная роль, которая должна быть в виртуальной команде обязательно. Это так называемые «собиратели опыта». Команда что-то сделала успешно в Интернете. Эти люди обобщают опыт, описывают, передают другим, чтобы члены других команд тоже узнали, как и что нужно делать. В хакерских командах также существует понятие «новички» и «опытные члены». Статус у них разный, возможно, и права тоже разные, но это описание в Интернете мы не нашли. Как войти в уже существующую виртуальную команду? У хакеров это делается по рекомендации, т. е. сначала нужно кого-нибудь найти, кто сможет замолвить о вас словечко. Похоже на закрытые клубы – там тоже по рекомендациям. Если это перенести в бизнес, то мы бы порекомендовали в виртуальные команды ни в коем случае не вводить участников «сверху», приказным решением. С членами виртуальной команды нужно обязательно пообщаться на предмет принятия нового участника. Его должны представить, а также объяснить, зачем он нужен команде, что полезного он может привнести. Со стороны команды должно быть тоже представление всех ее членов. И, что самое важное, должны быть сразу озвучены правила, традиции, которые есть в команде. Периодическое озвучивание принятых норм и правил хорошо и для самих членов команды – проговаривая, они сопоставляют еще раз, что у них есть, а что уже отжило или что уже появилось, но еще не проговаривалось. Члены виртуальной команды согласовывают еще раз со всеми, в том числе

и с новичком, какие принципы в команде являются незыблемыми, а что можно менять, привносить. Это может делать и руководитель команды, если команда только недавно организована. Если команда работает уже длительное время, то транслирование традиций, правил, принципов виртуальной команды должно осуществляться ее членами. Они сами могут решить, кто и в каком виде это может сделать. Возможно, члены команды разработают презентацию, в которой будут отражены все эти моменты. Мы не рекомендуем делать нового участника полноправным членом команды сразу – он должен это заслужить. В виртуальной команде необходим так называемый испытательный срок для новеньких. Новый сотрудник должен понимать, что членство в этой команде нужно заслужить через труд и профессионализм. Он должен заранее знать, что неактивных и малорезультативных членов команда отсеивает.

16+

Обучаем

командообразованию на рабочем месте уникальные тренинги для руководителей

Закажите на нашем сайте www.katarsis.ru Реклама

Приведу пример подобного заявления, которое мы нашли в хакерских правилах: «Если ты в команде, то должен вкалывать так же, как и все в команде. Индивидуализм не приветствуется, команда должна знать о том, что делаешь, когда и как. Общаться в виртуальной среде нужно обязательно! И соответствовать уровню команды тоже. Если он у тебя еще низкий, подтягивайся. Если соответствующий – оправдывай. Если выше – подтягивай других!» Эти правила на все 100 % подойдут к виртуальной бизнес-команде.

Теперь немного о руководителе виртуальной команды. У хакеров считается, что руководитель должен сначала достигнуть хоть каких-нибудь значимых результатов и только после этого создавать свою команду. Это важно и в бизнесе – руководитель должен иметь опыт в том деле, ради которого он создает виртуальную команду. В виртуальном режиме работы все более выпукло – все знания и навыки проявляются быстрее и ярче. Опыт руководителя сразу распознается. Поэтому не ставьте руководить виртуальными командами новичков или людей, не имеющих опыта в той сфере, в которой предстоит работать команде. Этот человек должен иметь опыт руководителя, иначе вся работа виртуальной группы сведется к словесным перепалкам и выяснению отношений. Теперь рекомендация руководителю виртуальной команды – не берите кого попало, иначе ваша группа превратится не в команду, а в «компашку». Если вам дали сотрудника, который не нужен, на которого приходится тратить больше времени, чем нужно, а уволить нельзя, то и используйте опыт хакеров. Они не говорят: «Ты нам не нужен!». Они просто перестают держать в курсе дел этого человека. В виртуальном мире это проще, чем в офисе. Отношение к другим виртуальным командам. Не тратьте время на коммуникации, которые заканчиваются словесными перепалками. Если ктото наезжает, то просто лучше работайте, чем они. Это будет вашим ответом тем, кого вы считаете своими конкурентами. Хакеры считают, что их команды создаются не для конкуренции, а для реальной работы. Это стоит перенять! И, наконец, о достижении успеха в работе виртуальной команды. В начале работы виртуальная команда должна поверить в свой успех. Поэтому не начинайте со сложных заданий, в которых члены команды могут почувствовать себя неуспешными. Если это произойдет, командный дух «обломается». Хакеры предлагают начинать с несложных заданий, чтобы обрести уверенность в силах и получить несколько командных успешных побед. После этого возникнет вера в силу команды и в компетентность руководителя. Более сложные задания можно давать команде, которая уже поверила в свои силы и в своего руководителя в реальных делах.

сильные кадры/ноябрь 2013

41

КАДРЫ

командообразование

С чего начинаются сильные кадры Многие руководители хотят иметь сильную команду сотрудников, замотивированную на результат, самостоятельно принимающую решения, реализующую амбициозные цели. Кому-то удается заранее принять меры, вложить время, усилия, ресурсы, чтобы взрастить такую команду. Для кого-то это пока только мечта. Давайте выяснять, что же лежит в основе работоспособной сильной команды.

Наталья Поцелова бизнес-коуч, руководитель компании «Территория возможностей»

СУЩЕСТВУЕТ в природе. Тогда я предлагаю им сделать следующий шаг – напротив каждого качества идеального сотрудника написать качество, которое должно быть выражено у руководителя. Таким образом, у нас появляется портрет идеального руководителя (рис. 1).

Работник

РУКОВОДИТЕЛЬ

Наталья Поцелова:

– Я считаю, что в основе любого думающего и работоспособного коллектива лежит синергия. Синергия (от греческого synergeia) – сотрудничество, содружество, совместное действие; взаимодействие различных потенций или видов энергий в целостном действии Довольно часто можно услышать от руководителей, что им хотелось бы иметь инициативных, ответственных сотрудников, у которых глаза горят и идеи сыплются одна за другой как из рога изобилия. Но в реальности им приходится иметь дело с людьми безынициативными, мотивируемыми только внешними стимулами и с полным отсутствием альтруизма.

Когда их просишь нарисовать портрет идеального работника, получается следующий список необходимых для него качеств: исполнительность профессионализм надежность ответственность думающий приверженный счастливый И тут же они начинают возражать сами себе, что таких НЕ

42

сильные кадры/ноябрь 2013

Исполнительность

правильная постановка задач

Профессиональные компетенции

Профессионализм

ДОВЕРИЕ К СОТРУДНИКАМ

НАДЕЖОСТЬ

ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПОДДЕРЖКА, АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

ДУМАЮЩИЙ

ПРИВЕРЖЕННЫЙ

ЛИДЕРСТВО

СЧАСТЛИВЫЙ

ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ

Рис. 1

Практическое задание «Создай свой идеал»

Оцените по шкале от 1 до 10 в приведенной таблице, насколько каждое из перечисленных качеств развито у вас? У ваших сотрудников? И если вы хотите иметь инициативных и в то же время исполнительных сотрудников, какое качество в себе в первую очередь вам как руководителю необходимо развивать?

Таблица «Создай свой идеал» Идеальный сотрудник (качества)

Развитость качеств

Идеальный руководитель (качества)

Развитость качеств

Исполнительность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Делегирование задач

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ответственность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Демократичный стиль управления

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Надежность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Доверие к сотрудникам

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Профессионализм

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Профессиональные компетенции

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Думающий

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Поддержка, активное слушание

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Приверженность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Лидерство

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

В какой-то момент руководителю важно понять, что сотрудники его компании, подразделения, команды – это часть созданной им системы, и ее развитие зависит во многом от того, какие усилия будут приложены им самим в развитие личных компетенций и профессионализма.

Вера Туфанова бизнес-коуч, ведущая авторских обучающих программ по стратегическому управлению персоналом и командообразованию

Осознать, что в основе инициативности человека лежит то, насколько ему доверяют, будут ли он и его идеи приняты, одобрены, поддержаны. Будет ли он услышан и понят, его самостоятельно принятое решение не будет ли подвалено неправедным гневом начальника?

Вера Туфанова:

– Если люди считают своего непосредственного руководителя достойным доверия, они с большей вероятностью склонны: с гордостью говорить окружающим о своей работе в этой организации; испытывать сильное чувство коллективизма; считать, что их личные ценности совпадают с ценностями организации; чувствовать связь с организацией и преданность ей. Если же люди считают своего ру-

ководителя не вполне достойным доверия, они с большей вероятностью склонны: работать только тогда, когда их контролируют; работать преимущественно ради денег; чувствовать отсутствие поддержки и признания; отзываться хорошо об организации публично, но осуждать руководство в приватной обстановке; обращаться к поиску другой работы, если в организации возникают проблемы.

Фундамент доверия руководителя Наталья Поцелова:

– Что лежит в основе доверия? Это вера – вера в человека, в его способности, в те возможности, которые могут быть в нем скрыты. И современному руководителю впору научиться не корить своих сотрудников, а управлять ими с позиции развития их потенциала. Конечно, из ромашки не вырастет желудь, но важно для начала в ромашке увидеть ромашку, а в желуде – желудь. То есть каждый должен быть на своем месте. Важно вовремя увидеть и понять, насколько то, что человек делает, соответствует его способностям и потребностям. Насколько он реализует свой потенциал и получает ли радость и энергию от проделанной работы. Удовлетворенность собственными результатами во многом

влияет на качество и эффективность всего рабочего процесса. И руководитель, который владеет современными технологиями управления, у которого развитый эмоциональный интеллект, способен создать более сильную, успешную, эффективную команду. В отличие от сотрудника, который видит только часть всего процесса, руководитель видит картину целиком. Решение и мотивация, которая воздействует успешно на одного, в случае с другим может быть деструктивной. Найти ключик к каждому сотруднику – одна из приоритетных задач руководителя, который стремится к развитию и росту себя, своей компании. Доверие влияет не только на отношение сотрудников друг к другу, но и к компании в целом.

Вера Туфанова:

– Если руководитель компании не вызывает доверия, его призывы основываются на слабом и ненадежном фундаменте, даже если у него есть видение будущего. Поэтому руководителю следует тщательно позаботиться о своей репутации. Его способность занять твердую позицию, бросить вызов привычному порядку и повести людей в новом направлении зависит от степени доверия к нему со стороны подчиненных. Чтобы поверить в увлекательные перспективы будущего, о которых говорит руководитель, сотрудники сначала должны поверить в него. На рис. 2 представлены те качества, которые люди хотели ли бы видеть в своем руководстве.

сильные кадры/ноябрь 2013

43

КАДРЫ

командообразование

Рис. 2. Качества руководителей, вызывающие восхищение

Какие мечты у меня связаны с работой? Какая работа меня увлекает и доставляет мне удовольствие? Что произойдет через 10 лет, если эта работа и впредь будет увлекать меня и приносить удовольствие? Каково мое представление об идеальной организации? В чем я вижу свою личную задачу? Опишите организацию, по поводу которой вы могли бы сказать: «Жду не дождусь, когда снова пойду на работу или инвестирую в нее средства».

Начните разговаривать со своими сотрудниками Наталья Поцелова:

Когда владельцы бизнесов недоумевают, почему взятый ими заместитель или помощник по развитию вдруг через три месяца испытательного срока занимается в основном решением личных проблем, а не теми целями, о которых он заявлял при приеме на работу, возникает сразу вопрос: «А насколько ценности принятого вами сотрудника соответствуют ценностям вашей компании?» И зачастую выясняется, что совсем не соответствуют. Просто об этом никто не спрашивал. Ну а если человек, который работает на вас и с вами, на своем месте, то тут важно делать акцент на его сильные стороны, показывать ему его возможности, помогать ему в реализации его целей через реализацию целей компании.

Практическое задание «Представьте свое будущее»

Это практическое задание выполните сначала сами, а потом попросите об этом своих сотрудников. Если вам удастся получить честные ответы (а для этого опрос нужно сделать анонимным), вы узнаете много интересного о соответствии с вашими целями целей и ценностей своей команды. Вы работаете, чтобы что-то делать или чтобы сделать что-то? Если ваш ответ «сделать что-то», возьмите лист бумаги и сверху напишите: «Чего я хочу достичь». Составьте список, чего вы хотите добиться на работе. Прочитайте список и после каждого пункта спрашивайте себя: «Почему я именно этого хочу?» Запишите все свои мотивы. Это упражнение поможет вам обнаружить ваши ценности, олицетворяющие то, к чему вы стремитесь. Вот еще несколько вопросов, которые помогут расширить границы вашего видения: Как я бы хотел изменить мир для себя и своей ор ганизации? Чем я хочу запомниться людям? Если я могу создать будущее, то какое будущее я создам для себя и своей организации?

44

сильные кадры/ноябрь 2013

– Об этом можно говорить, знать, читать. Но пока вы не начнете делать элементарных вещей, вы будете продолжать бег по одному и тому же кругу с одними и теми же проблемами. Начните просто разговаривать со своими сотрудниками, интересоваться их жизнью, успехами, достижениями в различных сферах их жизни. Как часто вы проявляется искренний интерес к людям, которые работают рядом с вами, на вас? Не просто банальное: «Как дела?» А например: «Что помогло вам получить этот результат?», «Какие ресурсы вы задействовали?», «В чем вы испытывали затруднение?», «Какая поддержка для вас будет лучшей при решении этой задачи?». Поверьте, это намного эффективнее, чем: «Почему вы не выполнили этот отчет в положенный срок?» Что изменилось бы для вас, если бы вы задавали периодически такие или подобные вопросы? Какие сотрудники были бы тогда с вами, в вашей команде? Демонстрируйте доверие, чтобы создавать доверительные отношения. Построение доверия начинается с того, что одна из сторон делает шаг навстречу, показывает свою уязвимость, первой отказывается от контроля. Если вы руководитель, то первый шаг в создании доверительных отношений придется делать вам. Чтобы создать в организации атмосферу доверия, руководитель должен первым: рассказывать о том, кто он и каковы его убеждения; признавать ошибки; запрашивать обратную связь, как позитивную, так и негативную; внимательно слушать других; отказываться от негативных оценок в чужой адрес; делиться информаций, полезной для других; открыто признавать достижения сотрудников.

Доверие – это в первую очередь искренность. Это значит, что ваши сотрудники убедятся, что вы заслуживаете доверия, если будут уверены, что вы искренне заботитесь о них. Они должны видеть и чувствовать, что вы хотите, чтобы ваша компания вместе с ними достигла успеха! И тогда люди тоже будут готовы рискнуть и довериться вам, даже если нет твердых гарантий достижения позитивных результатов. Большинство людей становятся сильными тогда, когда в них по-настоящему верят!

реклама

сильные кадры/ноябрь 2013

45

КАДРЫ

Дмитрий Семин президент компании «Semin Group» (г. Москва)

образование

Для чего нужны корпоративные тренинги

Многие организации сегодня уже осознали, насколько важно проводить тренинги для своих сотрудников. И это не бонус, которым сотрудник может воспользоваться или нет, а жизненная необходимость, продиктованная желанием руководителей максимально эффективно вести и развивать свой бизнес. Руководители готовы оплачивать корпоративные тренинги, ожидая от сотрудников соответствующей отдачи. Для тех, кто все еще сомневается – учить или не учить – я еще раз напомню, что вы получаете, вкладываясь в обучение персонала. Преимущества для организации

Бизнес-тренинги и развитие персонала содействуют реализации стратегии компании. Например, для реализации стратегии необходимо, чтобы продавцы в магазинах выполняли определенный план продаж. Во время прохождения корпоративного тренинга продавцы получат технологию для продажи именно их продуктов, а также доведут свои навыки продаж до автоматизма при отработке множества реальных сценариев, возникающих в магазине. Тренинги также ведут к повышению эффективности сотрудников,

46

сильные кадры/ноябрь 2013

так как тренированный персонал может выполнять более качественно больший объем работы, делать меньше ошибок. Люди требуют меньше прямого внимания руководителя и менее склонны к смене места работы. Взаимосвязь между развитием компетенций у сотрудников и эффективностью организации подтверждена огромной базой научных исследований ведущих мировых университетов. Исследования показывают, что компании, которые инвестируют в тренинги и долгосрочное развитие персонала, имеют более высокие обороты, прибыль и рост продуктивно-

сти, чем те, у кого такого обучения нет или оно не систематическое. Тренинги и развитие персонала помогают удостовериться, что люди с необходимыми навыками находятся на правильных позициях в компании. Развитие персонала в компании способствует отбору и удержанию сотрудников, особенно в возрасте до 30 лет, когда карьерный рост и профессиональное развитие более важны, чем зарплата. В одном из исследований 99 % опрошенных менеджеров заявили, что обучение их определенным навыкам было бы для них полезно и снизило бы вероятность перехода в другую компанию.

Преимущества для сотрудников, проходящих тренинги

Во время прохождения тренингов сотрудники приобретают новые знания и навыки, которые позволяют им лучше выполнять работу. Тренированные сотрудники более уверены в том, что они смогут успешно справиться с поставленными задачами. Они ощущают свою полезность для организации, более лояльны, ищут возможности полностью реализовать свои навыки и способности. В результате этого возрастает продуктивность и, как следствие, уровень их заработной платы, возрастает потенциал к продвижению по карьере.

Модель проведения тренингов Instructional Systems Design (ISD)

Крайне важно, чтобы при разработке тренинга соблюдались определенные моменты. Информация, полученная из анализа потребностей компании, должна использоваться для определения контента тренинговой программы. Затем подбираются наиболее подходящие методы обучения (ролевые игры, дискуссии, симуляции, моделирование и др.) для того чтобы наилучшим образом достичь цели программы (знания, навыки, отношение к работе, трансфер обучения на рабочее место). Завершающий этап – оценка эффективности тренинга. Программа считает-

– Тренер, мы не хотим больше пользоваться вашими услугами! Мы учим, учим персонал, а они потом уходят…

– А вы представьте себе другое – вы их не учите, и они остаются! Во время второго этапа тщательно рассматриваются данные, полученные от менеджеров, сотрудников, клиентов, а также из корпоративных документов. Для того чтобы найти лучшее решение проблемы в организации, необходимо рассмотреть и сопоставить стоимость альтернатив. Проблема не обязательно решается с помощью тренинга – она может быть решена с помощью передачи грамотной обратной связи, создания мотивирующей системы и прочих инструментов. Если тренинг оказался наилучшей опцией, прописываются четко измеримые цели для улучшения текущей ситуации.

ся успешной, если закрыт пробел между тем, как работа выполняется сейчас и тем, как она должна выполняться в идеале. Подводя итог, хочется упомянуть еще об одном моменте. Иногда руководители не организуют тренинги для своего персонала, мотивируя свою позицию высокой текучестью кадров. На это я могу ответить старым, но от того не менее злободневным тренерским анекдотом: – Тренер, мы не хотим больше пользоваться вашими услугами! Мы учим, учим персонал, а они потом уходят…

– А вы представьте себе другое – вы их не учите, и они остаются!

Реклама

Основанная на научных исследованиях, модель ISD состоит из анализа нужд компании, дизайна тренинга и его проведения, а также оценки эффективности проведенного тренинга. Процесс начинается с анализа текущей производительности предприятия и заканчивается повышением производительности. Первый этап – это анализ потребностей компании. Зачастую, данный этап начинается с осознания разрыва между тем, как работа должна выполняться, и тем, как она выполняется в действительности. Например, менеджеры не выполняют план продаж, количество жалоб от клиентов зашкаливает, качество продукта уступает предложениям конкурентов, компания теряет долю

рынка или же сотрудники разочарованы менеджментом. В анализе потребностей компании есть три уровня. Первый уровень – организационный анализ, он состоит из сбора информации касательно того, в какой части организации необходимо обучение. Второй уровень – анализ заданий, выполняемых сотрудниками. Он требуется, чтобы определить, какой вид тренинга необходим. Третий уровень – анализ сотрудников, выполняющих данное задание, – позволяет идентифицировать, кто именно в организации нуждается в обучении.

Организатор: АК "ФБКА"

сильные кадры/ноябрь 2013

47

КАДРЫ мотивация

О людях и рефлексах почему производительность труда и зарплата имеют отношение к собакам академика Павлова? Олег Синявин бизнесконсультант, стратегический директор ТКЦ «ИнтерАктив Стандарт»

Типичная проблема бизнеса – лень продающего сотрудника, привычка (читай «установка») человеческого организма экономить энергию движения – и энергию мысли, и физического тела. С этим тесно связана «инерция мышления», или «стереотипность», под которую заложены те же рефлексы, которые изучал еще академик Павлов на своих собаках. У ряда людей ситуация с рефлексами (стереотипами) практически один в один, как у тех же собак Павлова. Например, служебные собаки достаточно быстро могут заменить одни условные рефлексы на другие, так как в основном многие из них хорошо поддаются дрессировке. Тренированная собака сразу начинает делать то, что ей указывают по знакомой команде… Многие же люди при обсуждении вопроса или при постановке задачи долго спорят, сопротивляются, выясняя, кто умнее, теша свое эго, и требуют, чтобы их убеждали. Мол, убедите нас, что мы, работая на «хозяина» по договору найма, который сами и подписали, еще и должны делать то, что говорит «хозяин». Причем иные Homo Sapiens будут сопротивляться даже тому, что несет им пользу, ибо только человек, в отличие от

48

сильные кадры/ноябрь 2013

Во время серии негласных проверок в одной компании – наших давних клиентов, мы в очередной раз убедились: самое несовершенное звено во всех системах – человек. И, следовательно, пока под это звено не будет выстроена относительно надежная система управления, минимизирующая сбои, – сбоев будет много. А производительность труда сотрудников, качество их работы и прибыль компании будут страдать, зарплата же – неизбежно переплачиваться. животных, способен жить и работать во вред себе и во вред компании, дающей работу. Именно поэтому большинство среднеобычных сотрудников в свое рабочее время экономит свои ресурсы: например, реже, чем нужно, звонит клиентам или неохотно с ними разговаривает, плохо консультирует, говорит им меньше, чем нужно, аргументов; отклоняется от установленных правил, побуждающих выполнять производительные нормы и т. п. Проблему эту только психологическим подходом – беседами, аргументацией и другими подобными способами – кардинально не решить. Потому что дело, как показал академик Павлов, еще и в физиологии, характерной для того или иного уровня развития личности. И тогда для подавляющей массы персонала нужен технологичный подход.

Технологичный подход

Решается проблема выработки нужных рефлексов у сотрудников типично: устанавливаются две «миски». Первая миска (справа) – точные функциональные обязанности, правила взаимодействия, инструкции, нормы основных действий менеджера/специалиста в единицу рабоче-

го времени, рациональные речевые модули тех или иных переговоров … Другими словами – ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НУЖНО. Вторая миска (слева) – перечень ошибок и нарушений, которые ведут к сбоям в работе отдела, к потере прибыли, к браку или другим непроизводительным затратам – то есть ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ. На практике «кусочки мяса» – зарплата – во многих компаниях обычно никак не связана с такими «мисками»нормами. В этих компаниях сотрудник может кушать из обеих мисок, не рискуя получить «удар током по носу» – можно работать, а можно втихую изображать бурную деятельность. Перед каждой миской все равно загорится свет. И зарплату – при любой своей производительности – сотрудник все равно получает практически одну и ту же. Задумайтесь, какова цель такой системы мотивации, такой зарплаты? Вспомните также, что цель – это результат, который мы хотим получить. Какой результат фактически мы САМИ как руководители закладываем при такой системе материальной мотивации? Да такой, с которым мы потом сами же и будем героически бороться «психологическим подходом»,

так горячо любимые в ряде компаний выплаты сотрудникам от оборота или прибыли проблему мотивации и производительности труда лишь загоняют в тупик – ни на грамм эту производительность не поднимают, а, напротив, могут даже снизить (!) ее выбрасывая огромные количества психической энергии, чтобы убедить, уговорить, заставить… Воистину, правая рука не знает, что творит левая. Здесь нам нужно определиться с понятием «производительность». Производительность труда есть КОЛИЧЕСТВО тех или иных действий сотрудника в единицу рабочего времени (час, смену, месяц) с установленным КАЧЕСТВОМ работ. Таким образом, производительность труда напрямую связана с нормами и нормированием труда. У каждого действия (операции, задания…) есть НОРМА ВРЕМЕНИ, за которое оно должно быть сделано с удовлетворяющим техпроцесс, руководителя или заказчика КАЧЕСТВОМ. И, наоборот, за определенное время можно

сделать норму – количественную и качественную – различных операций, мероприятий, процедур, документов и т. д. и т. п. Понимая это, мы должны понимать и другое: так горячо любимые в ряде компаний выплаты сотрудникам от оборота или прибыли проблему мотивации и производительности труда лишь загоняют в тупик – ни на грамм эту производительность не поднимают, а напротив, могут даже снизить (!) ее. Наверняка вам знакома ситуация, когда сотрудник, «срубив» хороший заказ, расслабляется в эйфории, а вовсе не пытается «нарубить» еще таких заказов. Или когда сотрудник пытается получить/заработать больше или столько же, но с мини-

мальными усилиями, часто в ущерб качеству работ. Кроме того, целый ряд сотрудников при системе зарплаты «от прибыли», заработав сумму, которой, по их мнению, в этом месяце им достаточно, фактически переходят на вялотекущий режим обслуживания всех последующих клиентов, которые обращаются сами, или на выполнение рутинных операций. И делается ими это не очень охотно и качественно. Возможно, кто-то со мной не согласиться… Значит, вам повезло – удалось набрать на работу ангелов, я же говорю об обычных работниках. Итак, АРХИВАЖНО, чтобы у сотрудников выработались правильные «рефлексы» (вспомните, например, эффект граблей, выработанный многими поколениями предков. Все знают, что будет, если наступить на грабли). Поэтому задача – не только убрать «кусочки мяса» = деньги из той «миски», из которой кушать нельзя (там, где ошибки и нарушения), нужно еще подключить к ней «электроток» материальных санкций. При этом ВАЖНО ПЛАТИТЬ БОЛЬШЕ за интенсивную качественную работу, ибо мы встречали много

сильные кадры/ноябрь 2013

49

КАДРЫ мотивация

компаний, где уповают в основном на санкции, но такой подход тоже не дает нужного эффекта установления нужного рефлекса. ВАЖНО, чтобы сотрудник точно знал, что оплата Интенсивной качественной, Интенсивной НЕкачественной и НЕинтенсивной НЕкачественной работы в разы отличается. Важно, чтобы сотрудник точно знал, за что (за какое количество и качество работ) он получает лучшие деньги, а за что недополучает. Напоминаем, правая «миска» – это функционал + нормы работ + стандарты их выполнения; а левая – упреждающий перечень ошибок и нарушений по должности (УПОН). Получаем своеобразный «полевой» коридор устраивающей нас (руководителей) деятельности и результатов сотрудника (по 5-бальной шкале это где-то от 3 до 5). Таким образом, правильные рефлексы + поле необходимой и полезной деятельности = сотрудники выполняют то, что требуется руководителю компании, а не то, что они хотят или думают. Еще раз для желающих съерничать: задача не в том, чтобы не уважать людей и относиться к ним, как к собакам... ЗАДАЧА руководителя – выстроить понятные для людей ПРАВИЛА игры с учетом их стереотипов поведения, чтобы каждому сотруднику было понятно, что он должен делать, а что делать нельзя. При этом сотруднику также должно быть понятно, как он может заработать в компании. ПРАВИЛА должны быть прописаны и известны сотрудникам, а не находиться в голове у руководителя. Как быстро будут установлены те или иные рефлексы у работников

и будут ли они их придерживаться, зависит от того, насколько вы хороший «дрессировщик», то бишь УПРАВЛЕНЕЦ! Следует ПОНИМАТЬ еще одну важную вещь – необходимость нематериальной мотивации и обучения персонала при рекомендуемой модели материальной мотивации НЕ устраняется. Материальная и нематериальная мотивация должны составлять одно целое, быть инструментом для работы с вашими людьми.

доре деятельности, а с другой – о развитии творчества и инициативы. Видимо, пишущий тут противоречит сам себе». Ответим. Нет. Не противоречит. Во-первых, известно понятие «золотая середина». Во-вторых, правила нужны для того, чтобы научить сотрудников быстро и качественно работать в ежедневно повторяющихся типовых ситуациях, а творчество и инициатива нужны там, где процесс работы выходит за рамки по-

ЗАДАЧА руководителя – выстроить понятные для людей ПРАВИЛА игры с учетом их стереотипов поведения, чтобы каждому сотруднику было понятно, что он должен делать, а что делать нельзя Более того, умный руководитель должен стараться повышать ОСОЗНАННОСТЬ в действиях сотрудников, всячески поощрять развитие их ТВОРЧЕСТВА и ИНЦИАТИВЫ, воспитывать, если хотите, у своих людей УВАЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ как к основному инструменту развития личности. Мы почему-то совсем забыли изначальный сокровенный смысл слова РАБОТА, где РА – божество, Бог Солнца, а ботать – разговаривать. Вот и подумайте, что получается и для чего людям даны труд, работа. Полезно рассказывать об этом периодически рядовому персоналу. Но это уже тема другой статьи. Кто-то может сказать: «Ага, с одной стороны, говорит о рефлексах, жестких рамках, стандартах, кори-

вседневности. Наконец, в-третьих, именно создание понятной системы труда и его справедливой и прозрачной для сотрудников оплаты, ясных исходных условий выполнения задач, в первую очередь, способствует развитию у человека осознанности своей работы и последующих творчества или инициативы. Но и это тоже тема для другой статьи.

Эпилог

НИКТО НЕ СНИМАЛ С РУКОВОДИТЕЛЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ не только за свой бизнес, НО И ЗА ЛЮДЕЙ, которые у него работают. Ибо известно, что мы в ответе за тех, кого приручили. Известно еще, что кому много дано, с того много и спросится. Подумайте об этом на досуге… Ибо спросится обязательно. Реклама

50

сильные кадры/ноябрь 2013

КАЛЕНДАРЬ ТРЕНИНГОВ И СЕМИНАРОВ Дата

Мероприятие

16–17 ноября Ижевск

Организатор

Контакты

Форум Ассоциации «Управление. Развитие. Актив», бизнес-тренеров более 30 мастер-классов

Ассоциация бизнестренеров

(3412) 77-33-22, 77-33-11

18–22 ноября Ижевск

Мастер-классы, семинары, тренинги

Удмуртская интернет-конференция

ООО «Пиком»

(3412) 68-07-07, 636-737

20-22 ноября Ижевск

Трехдневная программа повышения компетенции специалистов инновационной сферы

«Практика развития малого инновационного бизнеса» (Ведущий Игорь Пантелеев, бизнесангел, исполнительный директор НП «Национальное содружество бизнес-ангелов»)

АУ УР «Республиканский бизнесинкубатор»

(3412) 44-71-23

Тренинг

МХЦ развития семьи и бизнеса Сергея и «Искусство эффективной презентации» Людмилы Зыкиных «Эволюция»

Тренинг

«Купи слона, или 5 этапов эффективной Центр психологии продажи». Управления Автор и ведущий – Игорь Зорин «Премьер»

Бизнес-конгресс

«KM RUSSIA 2013» – самое крупное событие по Управлению Знаниями в русскоязычном пространстве

Содружество организаций по развитию бизнеса в России СОМАР

www.kmrussia.ru

«Система выращивания лидеров»

МХЦ развития семьи и бизнеса Сергея и Людмилы Зыкиных «Эволюция»

(3412) 77-33-22, 8- 912-445-47-90

23 ноября Ижевск

25-26 ноября Ижевск 27-28 ноября Москва

30 ноября Ижевск

30 ноября – 1 декабря Ижевск

Тренинг

Тренинг-семинар

Тема

«Финансовое благополучие и разумное управление личным капиталом»

ИП Максимов Д.И.

Семинар

«Техника перехвата и удержания управления» + тренинг «Управленческие поединки» по авторской технологии В. Тарасова

Центр психологии Управления «Премьер»

Семинар

«Черная и белая оптимизация налогов – 2014. Все новое!»

АК «ФБКА»

11-12 декабря Ижевск

Тренинг

«Манипуляции в бизнесе. Как не попасть в силки» по авторской технологии Игоря Зорина

Центр психологии Управления «Премьер»

31 января – 2 февраля Казань

Тренинг «Контекст»

Технология достижения экстраординарных результатов в жизни и в бизнесе. Ведущие В. Герасичев и И. Маурах

TeamSoft, Business Relations

4-5 декабря Ижевск 10 декабря Ижевск

18+

(3412) 77-33-22, 8- 912-445-47-90 (3412) 555-650, 504-504, www.igorzorin.ru

8-912-452-05-25, 8-912-755-99-44

(3412) 555-650, 504-504, www.igorzorin.ru

(3412) 52-50-65

(3412) 555-650, 504-504, www.igorzorin.ru (843) 233-09-68, 8-903-313-37-19

Более полный календарь мероприятий смотрите на сайте www.silakadrov.ru Хотите добавить ваше мероприятие в календарь – звоните по тел. (3412) 77-33-11

сильные кадры/ноябрь 2013

51

КАДРЫ отдел продаж

Что случилось с рынком труда

менеджеров по продажам? Гульназ Мухамадуллина директор Авторского центра Гульназ Мухамадуллиной «Обаяние продаж» (г. Казань)

Рынок труда менеджеров по продажам на сегодня очень непростой! Найти менеджера с опытом, желающего и умеющего продавать Ваш продукт – ситуация из области чудес! Почему? ! Во-первых, хорошие менеджеры в основном хорошо устроены; ! во-вторых, обычные условия им уже не подойдут; ! в-третьих, у них и в самом деле огромный выбор вариантов, и выделиться здесь можно только за счет отличных условий по оплате труда, по условиям труда, по перспективам, по возможностям развития и так далее.

Поэтому вполне приемлемым вариантом является поиск сотрудников, не умеющих, но желающих продавать! Широко известен метод найма менеджеров при помощи конкурса. И все же этот метод можно пробовать только в ситуации конкурентоспособного на рынке труда предложения, как с точки зрения материальной мотивации, так и привлекательности сегмента, иначе не будет никакого мотива для открытого сражения. Но не каждая организация может похвастаться привлекательностью сегмента, еще меньше тех, кто готов платить высокие оклады менеджерам. Что же делать? Я предлагаю использовать несколько известных, но неиспользуемых инструментов при найме и при обучении менеджеров. Необходим активный поиск, так как отклик на вакансию менеджера по продажам предельно низкий! Есть

52

сильные кадры/ноябрь 2013

Какой у вас опыт найма менеджеров по продажам? С какими сложностями вы столкнулись? Какие выводы сделали? Ниже я вам дам несколько рекомендаций, которые помогут вам найти достойных кандидатов, чтобы впоследствии вырастить из них хороших «продажников». негатив у соискателей на сочетание слов в вакансии «менеджер по продажам». Это связано с рядом факторов: неуспешный опыт продаж ! (свой, друга, подруги, и т. д.); ! обман работодателями при оплате труда (так как менеджеры по продажам всегда замотивированы на бонусы и проценты); ! нежелание находиться в нестабильной ситуации (в основном из-за отсутствия веры в успех); ! отсутствие опыта продаж. Для того чтобы найм не затянулся на годы, необходимо: ! создать внутри компании лицо или группу лиц, отвечающих за обучение отдела продаж. Это может быть руководитель отдела продаж, коммерческий директор, внутренний бизнес-тренер; ! разместив вакансии на всех работных сайтах, приобрести платный доступ к базам резюме; ! заняться рекрутингом потенциальных соискателей; ! искать соискателей без опыта, желающих продавать.

Перед тем как начать рекрутинг, нужно составить описание вакансии менеджера по продажам.

Важные моменты: ! обязательно указывать зарплату ОТ (оклад+бонусы и % при 100% выполнении всех показателей) ДО возможной суммы при перевыполнении планов; ! четко прописывать обязанности, без «воды»; ! также четко прописывать требования: опыт работы в активных продажах желателен, грамотная речь, наличие высшего образования (если это ваше требование) и так далее. Требования должны быть прописаны, даже если мы ищем человека без опыта, так как это повышает доверие к вакансии.

Технология рекрутинга: 1. Получить доступ к базе работного сайта (hh.ru, rabota.ru, job.ru и т. п.). Для создания входящего потока соискателей хорошо использовать сайты бесплатных объявлений – slando, avito и т. д. – в зависимости от региона поиска.

2. Задать параметры поиска специалиста отдела продаж.

3. По полученному списку делаем 2 типа работ: ! рассылка приглашений на собе-

седования (для создания входящего потока соискателей); ! прозвон потенциальных соискателей с приглашением и записью на собеседования, приглашения продублировать по смс (такая функция есть, например, у hh) и через работный сайт с контактным телефоном.

!

Важно в приглашениях указывать контактный телефон, на который можно легко прозвонить и сразу же попасть на рекрутера.

Особенности отбора на этапе собеседования

Атмосфера первичного собеседования менеджеров по продажам «пригласительная». То есть вы в двух словах рассказываете о компании и причинах найма менеджеров. Ни в коем случае не говорите, что вы уже год ищете работников и все никак не найдете, что у вас встал и ушел всем составом отдел продаж, что у вас не задерживаются люди, так как работать в вашей компании непросто… ДАЖЕ ЕСЛИ ЭТО, ПО

ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ПРАВДА!

Цель первичного собеседования – набрать группу на стажировку, на которой вам нужно откалибровать подходящих кандидатов и нанять.

Основные этапы собеседования менеджеров по продажам

удобством расположения офиса, есть ли у вас водитель и так далее, то он ориентирован на удобства, но не на достижения.

! Важно увидеть, как человек выглядит, как говорит, проверить словарный запас – это все видно в процессе его рассказа о себе, образовании, опыте и достижениях. ! Задать вопрос по целям на ближайшие 5, 3 и 1 год для выявления сути цели и возможности встроить текущую работу в общую картину целей. Если у потенциального менеджера нет цели – плохой признак, нет мотивации, следовательно, не будет стремиться к результату. ! Нужно поинтересоваться, какая сумма в месяц минимально допустима для заработка – если сумма окажется ниже или равна вашей окладной части, то менеджер не будет стремиться к выполнению планов, ему и так хорошо! ! Узнать, какие есть вопросы у менеджера сейчас. По этим вопросам можно узнать о человеке многое. Если менеджер интересуется, сколько он будет зарабатывать, – хороший признак для продажника, если его интересуют вопросы, как продавать и какие уже есть опыт и инструменты продаж, обучают ли в компании, – тоже хороший признак. Если же ваш потенциальный менеджер больше интересуется графиком работы,

Важные моменты отбора руководителя отдела продаж: ! Успешный опыт личных продаж от 1 года. ! Опыт управления отделом продаж от 2 лет.

Если потенциальный руководитель имеет опыт управления не отделом продаж, а, например, опыт управления уровня коммерческого директора, то этот опыт вам ничего не даст. Ваш потенциальный руководитель должен иметь успешный опыт управления отделом продаж от двух лет. Именно при непосредственном управлении продажниками формируется понимание сути отдела продаж и его механизмов. И в будущем ваш руководитель отдела продаж должен заниматься только руководством отделом продаж, все косвенные функции надо максимально исключить, так как отдел продаж и результативность его – очень высокая ответственность. И если вы начнете прогружать вашего руководителя дополнительными вопросами, он с радостью уйдет в них, так как это всегда делать легче, чем полностью нести ответственность за результат.

сильные кадры/ноябрь 2013

53

КАДРЫ отдел продаж 2.0

Почему у них нет результатов? Александр Прихожин бизнесконсультант, коуч (г. Брянск)

Сталкивались ли вы, дорогие друзья, с такой ситуацией – отдел продаж набрали, все менеджеры прошли суровый конкурсный отбор, но отдел продаж как не работал, так и продолжает не работать. В чем причина? Давайте будем разбираться. Когда начинаешь анализировать ситуацию, чаще всего выясняется, что никаких четких распоряжений, никаких речевых модулей, никаких скриптов со стороны руководителя этим менеджерам не было предоставлено. При этом руководитель, решив, что менеджеры уже набраны и можно успокоиться, сидит, ждет результатов, теряет время, а потом и свеженабранную команду. Более того, есть такие уникальные организации, в которых даже должностные обязанности менеджерам не прописываются, а просто озвучиваются устно. Потом еще и спрашивается с них точно так же – устно. Менеджер также устно отвечает: «Сделал это, и еще вот это (чаще всего «вешает лапшу на уши» ), работал из последних сил, но клиенты какието не такие (продукт не тот, сезон не пришел…)». А организация терпит убытки и платит ему «за лапшу»... Но ведь есть методика, которую внедрив в компании один раз, вы да-

54

сильные кадры/ноябрь 2013

лее получаете стабильный результат. Любой бизнес – это набор инструментов и математика. «Заскриптуйте» менеджера, поставьте ему четкие задачи и конкретные сроки, когда и за что вы будете с него спрашивать – пропишите, в какой день, какой отчет и по какой форме он должен вам предоставить. Почему так строго? А потому что человек так устроен – если у него есть хоть малейшая возможность не сделать, он не сделает, когда знает, что его никто не проконтролирует. Таких большинство. А те, кто с высокой самоорганизацией и самомотивацией, рядовыми сотрудниками обычно не работают. Ваши менеджеры, конечно, знают, что они на процентах «сидят», но... Тут вступает в игру следующий фактор: некоторые люди, даже работая на процентах, ставят (не обязательно сознательно) себе какую-то планку дохода, достигая которой им больше уже ничего не нужно.

Задача руководителя – вовремя понять, для кого какая планка по силам, кто «халявит», и постоянно эту планку требовать. Или хотя бы контролировать выполнение минимально приемлемого плана. Когда человек находится под контролем, то его лень проявляется гораздо меньше. Как устанавливать план? Это, конечно, азбучные истины, но я все же напомню. Во-первых, любой руководитель знает, какой оборот у него должен быть в месяц, чтобы предприятие функционировало и приносило прибыль. (Если он не знает этой цифры – он не руководитель.) Сумма необходимого оборота распределяется среди менеджеров отдела продаж. Если 3 миллиона должен быть оборот, значит, 3 его менеджера должны приносить по миллиону. Это и будет их первоначальной планкой. Дальше нужно смотреть по ситуации. Если руководитель видит, что менеджер делает стабильно больше этой планки ее стоит приподнять, но

если все менеджеры из месяца в месяц недотягивают прилично (при условии добросовестной работы) – значит, планка высока и нужно ее снижать. А вместе с этим искать возможность снижения издержек предприятия либо принимать дополнительных менеджеров, чтобы достигать-таки требуемого объема продаж. Слишком завышенные планы не дают менеджерам дополнительной мотивации. Вот простой пример из жизни, показывающий, что это именно так. Если вы хотите красивую дорогую машину Maserati за несколько сотен тысяч долларов, но при этом работаете на заводе за станком, вы не получите от этой мечты дополнительной мотивации. Вы понимаете, что как бы ни старались, Maserati на этом месте не заработать. А вот если планочку снизить и захотеть, например, BMW, то здесь уже вероятность гораздо больше. Можно поперевыполнять нормы, рассчитывать на премии, на повышение в должности и таки приобрести заветную «тачку». Так же и в случае с менеджерами – сначала устанавливаем планку примерную, а потом начинаем ее выправлять. Это нормальная практика, когда менеджер, придя устраиваться на работу, сразу получает условия, что заработная плата со временем будет у него варьироваться, что руководитель будет те или иные коэффициенты поправлять. Некоторые могут возразить: «Ну, как же так? Ведь менеджеры подумают, что их обманывают». Может быть, кто-то и подумает. Но такие обычно не идут работать в продажи, а если и появляются, то вы их не принимаете (в смысле, не должны принимать). Еще один момент. Мы установили планы, отдали скрипты. Проходит неделя, и мы снова понимаем, что по этим скриптам никто не работает. Что делать? На самом деле такой ситуации просто не должно возникать, если у вас существует руководитель отдела продаж (РОП). Обязанностью руководителя отдела продаж является постоянный контроль менеджеров – как они говорят по телефону, чем они заняты в рабочее время, какие составляют отчеты, в чем испытывают проблемы. И жалобы типа «он не звонит, потому что ему неудобно говорить по скрипту»являются признаком некомпетентности руководителя отдела продаж. В ситуации, когда менеджер звонит по скрипту, но у него нет ре-

зультата, РОП должен принимать самые экстренные меры – либо менять скрипт, либо «докручивать» существующий на основании полученного опыта и встречающихся возражений. Если же вы начали вводить на предприятии скрипты, а «старенькие» менеджеры сопротивляются, уверяют, что они и без всяких скриптов выполняют планы и ваши выдумки им

Хороший скрипт должен быть изначально хорошо написан. Если у клиента возникают «лишние» вопросы, то скрипт должен немедленно дорабатываться, дополняться правильными ответами. О каждом неудобном и не прописанном в скрипте вопросе менеджер должен докладывать руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, очень оперативно вносить в скрипт дополнения или изменения.

человек так устроен – если у него есть хоть малейшая возможность не сделать, он не сделает, когда знает, что его никто не проконтролирует. Таких большинство. А те, кто с высокой самоорганизацией и самомотивацией, рядовыми сотрудниками обычно не работают неинтересны, с ними требуется провести серьезную беседу. Если хотя бы один человек в отделе начинает игнорировать ваши распоряжения, в данном случае работу по скрипту, это влечет за собой несоблюдение дисциплины всеми остальными менеджерами. Так вы никогда не добьетесь в своем отделе стабильности и не получите тех доходов, которые получить вполне вероятно. Если и после беседы менеджер вас не понял – нужно расставаться без сожалений. Вам просто с ним не по пути. Если у вас крутой «продажник» и ему, что называется, «стремно» говорить по бумажке, пусть он выучит скрипт наизусть. Но отходить самостоятельно от текста нельзя ни в коем случае. Даже великие ораторы все свои речи заучивали наизусть, вплоть до раскладки по секундам – где сделать паузу, где засмеяться, где должны быть аплодисменты. Неужели ваш «продажник» настолько велик, что Цицерон для него не авторитет? Приведу самый горячий пример. Я сейчас организовываю конференцию и прописал все скрипты для менеджеров, которые сидят на «холодных» звонках и обзванивают потенциальных участников. Но стоит только молодому менеджеру, которого я взял именно «под конференцию», отвести голову от скрипта и вставить одно лишнее свое слово – все! Менеджер поплыл, он начинает выкручиваться из ситуации, потому что ляпнул лишнего, перестает владеть разговором. Как результат – ни продажи, ни презентации не состоялось.

Хороший скрипт можно сравнить с алмазом – в процессе работы он шлифуется, каждая грань-фраза выверяется. А если менеджеры будут со своей «гранью» делать, что им вздумается, такой алмаз уж точно не засверкает и стоимость его будет нулевой. Все мои советы основаны на практике, в том числе и личной. Скажу больше, в самом начале своей работы я был ярым противником скриптов. Я говорил: «Зачем превращать людей в роботов, зачем нужны эти бумажки? Менеджер должен от себя говорить, зажигать покупателя своей верой в товар, в компанию». Так продолжалось до тех пор, пока я не попробовал сам продавать по скрипту и не понял, что с ними продавать гораздо лучше и удобнее. А ведь сначала у нас с партнером доходило до абсурда – утром наши менеджеры работали по скриптам, а после обеда (с моим появлением) без скриптов. Теперь я честно признаю – я был не прав! И последний аргумент в пользу скриптов. Вот работал у вас хороший менеджер без всяких скриптов, хорошо работал, но.. ушел! Согласитесь, продажи будут на некоторое время парализованы, может, даже на недели или месяцы – до тех пор, пока вновь нанятый менеджер не заговорит, как нужно. А если бы ваш бывший менеджер работал по скрипту – никаких проблем бы не возникло. Обучение нового сотрудника работе со скриптами занимает пару дней. Поверьте, скрипты – это очень эффективная штука. Всем рекомендую!

сильные кадры/ноябрь 2013

55

КАДРЫ теория лжи

Имеющий глаза – да увидит! Беседовала Татьяна Чертищева

Илья Степанов, профайлер – Илья, давайте начнем с самого начала. Расскажите, пожалуйста, что такое профайлинг?

– Если коротко, то это понятие обозначает совокупность психологических методов оценки и прогнозирования поведения человека на основании анализа внешности, невербального и вербального поведения. Расширенная трактовка понятия включает в себя оценку достоверности сообщаемой информации по невербальному поведению человека, то есть неинструментальную детекцию лжи.

– Вы, глядя на человека, на то, как он себя ведет, как говорит, можете определить степень его честности?

– Да, профессиональный профайлер по совокупности поведенческих реакций практически безошибочно может распознать лжеца.

– Это когда человек, например, почесывает нос или у него бегают глаза?

– Сейчас я вас огорчу. Бытующее мнение, что если у человека бегают глаза или он прикасается к кончику носа, то он вас обманывает – это абсолютный миф. Он появился после выхода популярной книги Аллана Пиза «Язык телодвижений». В последние годы издаются и другие книги подобной тематики, но изначально вся Россия «училась» по книжке

56

сильные кадры/ноябрь 2013

Быть обманутым не хочет никто. Даже если ложь вполне безобидна. Но когда дело касается бизнеса, обман может обернуться серьезными убытками или, упаси Бог, полным разорением. Этим материалом мы начинаем рубрику «Теория лжи». Под руководством команды профессиональных профайлеров (именно так называют людей, видящих всех насквозь и без рентгена) мы будем постигать тонкости заблаговременного распознавания лжецов. Сегодня наш собеседник – Илья Степанов, эксперт-профайлер, руководитель информационно-аналитического департамента Всемирного Антитеррористического Фонда (ВАФ), полиграфолог, коуч. Пиза. Недавно, несомненно, уважаемый автор бестселлера приезжал в Москву и на своих выступлениях сразу же предупредил, что не является истиной в последней инстанции, что в первую очередь он шоумен, а не профессиональный профайлер. Читатель же не обращает внимания на его слова «скорее всего», сопровождающие то или иное описание действий собеседника. «Скорее всего, если вы увидите, что…» – эта фраза опускается, и получается искаженная картина. Сейчас объясню, почему это так. Например, если вы разговариваете с человеком, который лжет, то отводить глаза он, скорее всего, вообще не будет по одной простой причине – в данный момент он совсем не обращается к памяти, а моделирует и структурирует информацию на ходу. Когда мы что-то вспоминаем, то собеседник, находящийся перед нами, нам как бы мешает. И чтобы он не мешал, мы отводим взгляд на доли секунды, которые необходимы для обращения к правому полушарию и получения информации о прошлом. Если же у нашего предполагаемого лжеца полная импровизация, то ему не нужно воспроизводить произошедшее, обращаться к памяти. Это особенно хорошо видно, когда работаешь с преступниками – их глаза часто неподвижны. Следующий почти 100 % признак лжи – неоправданное повторение в

разговоре какой-либо информации. Если человек дает лживый блок, то сразу же после него он обычно обращается на собеседника, чтобы инстинктивно убедиться, верят ему или нет. Если верят, он продолжает. Нет – он будет повторять одну и ту же фразу несколько раз. Лжецы часто применяют подобную психолингвистику. Простой пример. Сотрудник, оправдывая свое опоздание, произносит: «Я же говорил, что я опоздал, потому что мама болеет». Потом следует пара предложений, и снова: «Ну, вы поймите, у меня же мама болеет. Это так важно». И потом еще несколько раз – «мама болеет», «мама болеет»… Впору задуматься, почему он это повторяет? Хочет убедить собеседника? Тут должно сразу же закрасться сомнение – а зачем ему в этом меня убеждать? Если б она болела на самом деле, он, скорее всего, принимал бы это как свершившийся факт, не требующий долгих доказательств, и повторов в речи мы бы не увидели.

– А как же с почесыванием носа? Неужели тоже миф?

– Вернемся к Алану Пизу: «Если человек прикрывает рот или нос рукой, то он лжет». Да, может быть и лжет. Но в настоящей «Теории лжи» лишь на одном факте никакие доказательства не строятся. Должна быть совокупность разных признаков. И чем их больше, тем выше вероятность

обмана. А если у человека просто нос зачесался? А мы его сходу записали в патологические негодяи. Может быть, у него простуда или аллергия? Но если данное действие является показателем уровня стресса, который растет прямо на глазах, тогда велика вероятность, что собеседник с вами действительно не честен.

– А можно ли научиться распознавать обманщиков на этапе приема на работу? Ведь если вовремя не определить лжеца, он потом принесет массу неприятностей организации.

– Лжецов, обманщиков и прочих нехороших людей в бизнесе действительно лучше всего отсекать на стадии собеседования, которое обычно является прерогативой HRслужбы – кадровиков. Вот их-то мы и стараемся обучать в первую очередь основам профайлинга. А то ведь как иногда бывает? Кадровики проводят собеседование по принципу классического интервью, когда задаются вопросы, отвечая на которые априори кандидату придется выдумывать: «Расскажите о себе», «Вы умеете с этим работать?» Скорее всего, в ответ вы услышите воображение человека о самом себе. Ведь так был задан вопрос. Если нужно узнать максимум правдивой информации – нужно задавать вопросы по деталям.

– Как это – «по деталям»?

– Если пришло резюме от кандидата и мы допустили уже, что оно правдивое, то на собеседовании нужно получать этому подтверждение. Самый правильный ход – спросить: «Это Вы писали резюме?». Кандидат говорит: «Да». Все! Этим ответом мы получили согласие идти по деталям. «Здесь у Вас написано, что Вы работали в компании N, какой деятельностью Вы там занимались?» И, например, получаем ответ: «Ну, я занимался строительными работами». Хорошо. «А что именно Вы делали? Что входило в Ваши полномочия?» С этого момента нужно внимательно отслеживать первые расхождения и стресс. И если признаки лжи появились, то дальше они, скорее всего, будут усиливаться. В последнее время нас часто приглашают присутствовать на собеседованиях. Совсем недавний пример. Пришла девочка устраиваться на работу, начала рассказывать о том, какая она хорошая. А я в это вре-

мя сижу в сторонке и наблюдаю. Пометочки делаю: «Таких сумм она не зарабатывала, этого она никогда не делала, ленива...» И так далее. Показываю результаты моих наблюдений заказчикам – они очень удивляются. Потому что были практически убеждены, что на собеседование приходил идеальный сотрудник. Конечно же, они получили разъяснения, на основании чего мной были сделаны такие выводы. Кадровику нужно всегда учиться видеть истинное лицо людей, чтобы не пропустить крутого профи, который, на первый взгляд абсолютно не понравился, несмотря на все мыслимые и немыслимые заслуги и достижения. Ведь он может очень пригодиться этой компании. Если основываться лишь на личных симпатиях, то понравиться может другой человек – без опыта, без навыков, который через месяц, уходя из компании, прихватит с собой немножко денег. Все как у классика – Остап Бендер и шахматный турнир в Нью-Васюках... Согласитесь, бизнес не должен строиться на симпатиях. Он должен строиться на знаниях. Главный акцент при отборе персонала должен быть на человеке, на том, как он говорит, как себя ведет, как работает. К сожалению, стандартное образование дает кадровикам навыки заполнения документов, знания премудростей документооборота. А человековедению и человекокопанию им приходится доучиваться самостоятельно.

– Что же делать? С чего начать? Как научиться?

– Все не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Нужно начать слушать глазами.

– Это как?

– С детства человека учат пользоваться лишь ушами: «Слушайся старших», «Слушай, что я тебе говорю», «Слушай учителя»… Ребенок вырастает, привыкнув доверять своим ушам, и совсем не обращает внимания на все остальные органы чувств. Но именно уши проще всего обмануть. Я предлагаю вам сделать простое упражнение-эксперимент. Пойдите в аптеку, купите беруши и один день проведите без слуха. Вы встречаетесь с людьми, но не слышите их. От депривации слуха у вас начнут работать более интенсивно другие

каналы, в том числе и глаза. Вы волей-неволей станете замечать, как у него движется рука, поворачивается запястье, будете обращать внимание на мимику, характер движений, жестикуляции, как теребит одежду, где появляются морщинки на лице при движении мысли. Все это важнейшие детали, которые вы научитесь аккумулировать для принятия решения. Очень быстро можно научиться пользоваться этим мощным инструментом – надо перестать лениться. Попробуйте, вам будет очень интересно! Для более прокачанных людей беруши должны стать постоянным атрибутом. И вы постепенно начнете видеть человека насквозь.

– А если я сомневаюсь, правильно ли я растолковываю тот или иной жест?

– Когда не уверен – прав ты или не прав, правильно увидел или не правильно, поначалу начинаются внутренние метания. Такой период бывает у всех. Тут на помощь приходят закрывающие вопросы. Допустим, видишь, что у человека пошла эмоция страха, спрашиваешь: «Тебя что-то тревожит?» Если на его лице появилось удивление, значит, ты прав. Правильно определил. Если скажет «нет», ну нет, так нет. В процессе тренировок таких ошибок будет все меньше и меньше.

– Илья, от того, что Вы видите всех насквозь, жить Вам не скучно?

– Мне часто задают этот вопрос. Наоборот! Каждый человек – это отдельная вселенная, которая требует персонального подхода и глубокого изучения. Но когда ты начал видеть человека и понимать его, это накладывает еще и огромную ответственность за то, что ты знаешь его мысли, так сказать, вторгаешься на его территорию, и за последствия этого вторжения. Неважно, что ты будешь делать с полученной информацией: пытаться помочь или проманипулировать. За последствия своих действий ты в любом случае должен полностью отвечать.

– Спасибо, Илья! В следующий раз мы поговорим подробнее о том, как на этапе подбора персонала и собеседований выявить понастоящему грамотных специалистов и не поддаться обаянию тех, кто хорошо говорит, но ничего не делает.

сильные кадры/ноябрь 2013

57

КАДРЫ нетворкинг

– Девушка, а девушка? А как вас зовут?

– Таня!

– А меня – Федя!

– Ну и дура! (Диалог из кинофильма «Джентельмены удачи»)

Наипервейшая

Задача

нетворкера

Множество эмоций – от смеха до уныния – вызывает этот известный диалог. Но в жизни порой случаются еще и не такие конфузы. Наша сегодняшняя статья поможет избежать неловкости при установлении контакта и знакомстве. А тема прежняя – networking! Елена Леонова Бизнес-тренер, коуч, организационный психолог, специалист в области коммуникативных технологий, собственник бизнеса (г. Ижевск)

58

сильные кадры/ноябрь 2013

Создание связей и управление взаимоотношениями – суть нетворкинга. Как же сделать так, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью жизни, естественной и приносящей приятные эмоции и пользу как в бизнесе, так и в личном плане. В течение жизни мы порой встречаемся с прирожденными нетворкерами. Как правило, это общительные и открытые люди с природными

коммуникативными способностями. Вопрос, как подойти и познакомиться с тем или иным человеком, даже не возникает в их голове. Это же просто, как воды попить. И, что самое интересное, точно так же легко и радушно с такими людьми знакомятся персоны любого социального статуса. Скорее всего, хорошие коммуникаторы бывают экстравертами, эмоциональными и раскрепощенными. (Об экстравер-

тах и интровертах, как им проявлять уникальность в нетворкинге, более подробно расскажу в следующей статье.) А что же тогда делать интровертам, спросите вы. Сидеть у разбитого корыта и ждать золотую рыбку? Это не выход, и само собой ничего не произойдет. Чудеса, конечно, случаются, но их надо заслужить. Нетворкинг – это целый переворот в образе жизни, в мышлении и, как следствие, для некоторых людей – в поведении. Избавление от штампов социума и вырабатывание новых полезных привычек – это большая и непростая работа, ведь зачастую комплексы сидят в некоторых так крепко, так прилипают, что отравляют всю человеческую натуру и мешают быть успешными в разных областях жизни. Какова же наипервейшая задача, стоящая перед человеком, желающим стать эффективным нетворкером и преуспеть в искусстве знакомств? Задача проста и сложна одновременно.

1. Установить контакт. Помните, что «встречают по одежке, а провожают по уму». Ваше поведение, мимика и жесты расскажут больше, чем визитная карточка и вы сами. Не стоит проявлять нерешительность, раздумывать и колебаться. Это не «первый бал Наташи Ростовой», скромность ни к чему хорошему не приведет. Действуйте красиво, легко и элегантно.

2. Выстроить гармонию самого процесса знакомства. Создайте условия – «правильное место и правильное время». Темп знакомств – его количественный показатель во многом зависит от места и направленности мероприятия, а также от цели и продолжительности вашего присутствия на нем. Здесь важно собственное чувство меры, дабы вы не превратились в банального тусовщика – коллекционера визиток.

3. Найти точки пересечения и непременно их обозначить. Какое первое впечатление вы хотите оставить о себе, ни от кого, кроме вас, не зависит. Только подчеркнув свою собственную уникальность, сделав акцент на том, чем вы можете быть интересны и полезны собеседнику, можно достичь успеха при знакомстве. Но это совсем не говорит о том, что надо сосредоточиться на себе – наоборот. Сосредоточиться необходимо на персоне, с которой знакомитесь, и посмотреть на себя его глазами, обозначить пользу, которую получит он от этого контакта. Для этого проявляйте к людям искренний интерес, долгосрочная перспектива дальнейших отношений будет выстраиваться не натужно, а сама собой. Я бы сказала, что это самый честный вариант при выстраивании сети деловых связей. Любому начищающему нетворкеру необходим набор элементарных инструментов, именно они помогут приобрести уверенность и навыки. Очень важна постоянная практика. Практика – мать опыта. Опыт – отец успеха. Повторю и буду настаивать на том, что лучшая импровизация – домашняя заготовка! Заранее продумайте и определите свои качества, которые могут быть интересны потенциальному инвестору, работодателю, деловому партнеру. Ваша визитная карточка должна говорить (кричать!) при знакомстве о том, чем вы можете быть полезны человеку, которому ее вручаете. В нашем цифровом настоящем визитка – почти единственный из печатных носителей, который жив и успешно работает на нас длительный период времени.

Как должен выглядеть человек, осваивающий нетворкинг? Все зависит от того, кем он является на данный момент – соискателем или работодателем, молодым стартапером или статусной персоной – и какова его сфера деятельности. Согласитесь, что дизайнера или арт-директора прекрасно воспримут даже в одежде в стиле гранж, хиппи, богемный шик и пр., но это будет совершенно неприемлемо для менеджера (особенно если он соискатель) или банкира. Огромную роль также играет цель вашего появления на мероприятии и его направленность. Узнайте заранее, быть может, заявлен какой-то определенный дресс-код. Приведу показательный пример из жизни. Лет 10 назад я была на вечеринке в одном известном московском ресторане. Это была перспективная площадка для нетворкинга, так как все приглашенные были предпринимателями. Каждому был вручен свиток-приглашение, в котором тематика вечера обозначалась фильмом «В джазе только девушки». Внизу приписка: дресс-код в стиле вечеринки... Было интересно, и все, кроме одного бизнесмена, соответствовали тематике вечера. ощущение было, что все присутствующие только что шагнули с кинопленки в зал. Вечер удался, люди отдыхали, знакомились, общались, между тем я наблюдала, как неловко чувствовал и вел себя бизнесмен в сером костюме «от политбюро». Никуда встроиться он так и не смог, передвигался неловко, как по битому стеклу. Мораль: нельзя создавать самому себе такие неудобства! И все же что такое нетворкинг – это естественная и неотъемлемая часть жизни, спорт, азартная игра или вынужденная необходимость? Может быть, на начальном этапе вынужденная необходимость. Грустно, но часто – правда. В ваших силах сделать это увлекательной игрой, на азарте перейти в соревнование с самим собой, а это уже спорт! Устройте себе личные Олимпийские игры в нетворкинге, и он станет абсолютно естественной частью жизни. Просто, как воды попить! Успехов! Продолжение следует

сильные кадры/ноябрь 2013

59

КАДРЫ мифология успеха

Время перемен

Сегодня базовой ценностью в социуме и в бизнесе является стабильность. Страх потерять стабильность лежит в основе управления людьми и процессами. Те, кто это понимают, управляют всеми остальными. При этом усиленно создается иллюзия, что стабильность находится где-то вовне. Однако все больше и больше людей начинают осознавать, что время внешней стабильности подходит к концу. Ей на смену приходит стабильность внутренняя – внутренний баланс. И управлять такими людьми нужно уже по-другому.

Антон Солопов бизнес-тренер, Proven Group (г. Москва)

На чем до недавних пор было выстроено понятие стабильности? Стабильная страна, стабильная работа, стабильный оклад за эту работу… И неважно, что внутри человек испытывает дискомфорт, никому нет дела до его внутренних переживаний. Лишь бы снаружи «все как у людей». Последнее было возведено в ранг необходимого показателя успешности в социуме и являлось мощным рычагом для манипуляций. До сих пор этим инструментом пользуются многие руководители при достижении своих личных целей, пренебрегая душевным комфортом подчиненных. Но я хочу их расстроить, так сказать вышибить из стабильности тем, что сообщу – время внешней стабильно-

60

сильные кадры/ноябрь 2013

сти уходит в прошлое. Она умирает. Ее место занимает стабильность внутренняя – баланс – комфорт. Истинное место стабильности именно внутри человека. Все большее количество людей осознает стабильность как совокупность внутренних ценностей и принципов, которые они сами для себя создают и четко их понимают. Такой человек абсолютно спокойно принимает внешний хаос, внешнюю нестабильность, являющуюся как раз таки естественной.

Сейчас пришло время расставить все на свои места, поставить точки над Е, перевернуть с головы на ноги привычные, но устаревшие догматы. Идет век осознавания, что стабильность должна быть внутренней, основываться на таких вещах, как внутренние принципы, собственные законы, внутренние правила – это то, что должно быть постоянным, и на это мы можем повлиять. На внешние изменения мы повлиять не можем, как бы ни старались.

Все большее количество людей осознает стабильность как совокупность внутренних ценностей и принципов, которые они сами для себя создают и четко их понимают Мир меняется, это его обычное состояние. Мы не в силах больше сдерживать перемены, поддерживать иллюзию постоянства, не давая возможности ворваться реальности в наш придуманный «стабильный» кокон. Ну и, соответственно, это приводит к внутреннему беспокойству, к внутренним конфликтам, стрессам – то есть к внутренней нестабильности.

Соответственно, когда есть внутренняя стабильность, мы разрешаем проявляться внешнему – неизвестности. В ветрах перемен находятся потенциальные ресурсы, используя которые мы можем достичь гораздо больших результатов, наполнить жизнь разнообразием, творчеством. Это удивительно, но признав существование внешнего хаоса, пере-

став ему сопротивляться, мы становимся свободными. Наша внутренняя стабильность при этом многократно усиливается и становится главной жизненной опорой. Лидеры завтрашнего дня – это те, кто будут выстраивать мотивацию и взаимодействие со своими сотрудниками, основываясь на принятии права каждого человека быть стабильным внутри. Внутренний баланс, внутренняя дисциплина, внутренние правила компаний будут формироваться с учетом согласованности внутренних принципов каждого сотрудника. Одной из главных функций хорошего руководителя будет умение синхронизации внутренних принципов всех членов команды для получения резонанса, направленного на достижение необходимых результатов. И чем больше у лидера это умение проявлено, тем более успешной будет его компания. Организации, в которых применяется «управление по ценностям», являются началом, подтверждением необходимости перехода на новый уровень производственных взаимоотношений. Иногда в таких компаниях новые принципы и правила прописаны, а иногда они просто чувствуются. Знаете, есть

Когда есть внутренняя стабильность, мы разрешаем проявляться внешнему – неизвестности. В ветрах перемен находятся потенциальные ресурсы, используя которые мы можем достичь гораздо больших результатов, наполнить жизнь разнообразием, творчеством такие понятия, как «человеческая физика» и «человеческая химия». Физика – это действие, это то, что можно увидеть, формализовать, прописать. А человеческая химия – это внутренние процессы, которые можно лишь почувствовать, ощутить. Без признания чувственной составляющей реальности (человеческой химии) лидерам все сложнее и сложнее поддерживать в первую очередь собственную внутреннюю стабильность и, конечно же, внутреннюю стабильность всей компании и каждого из сотрудников по отдельности. Внутренняя стабильность подразумевает гармоничное взаимодействие трех основных составляющих человека – разум (я понимаю, что я делаю, как я думаю, о чем я думаю), дух (мои смыслы, ценности, принципы) и тело (то, чем я хочу заниматься на уровне физического

проявления. Куда мое тело хочет идти, с чем взаимодействовать). Новый стиль управления людьми подразумевает способность выстраивать такие взаимоотношения в коллективе, когда синергия этих трех элементов у каждого из сотрудников не противоречит целям компании и создает фундамент ее внутренней стабильности. При этом, как бы ситуация ни поменялась внешне, компания остается единым гармоничным организмом, способным функционировать и достигать результатов. Переверните все с головы на ноги, пусть стабильность займет свое истинное место. Позвольте миру быть таким, какой он есть, смотрите внутрь, а не по сторонам, и тогда любое изменение станет благом, ресурсом для новых побед и открытий. Желаем вам внутренней стабильности!

сильные кадры/ноябрь 2013

61

КАДРЫ целеполагание Когда поднимается вопрос, как бы так научиться думать, чтобы наша собственная голова не мешала нам на пути к собственным целям, традиционно вопрошающему рекомендуют практиковать позитивное мышление. Другое дело, что однозначного определения этому явлению нет. Необходимость есть, а определения нет! Потому мы будем сегодня рассматривать все скрытые и явные составляющие нужной настройки нашей мозговой деятельности.

«Из двух зол не выбирают ни одного», или Как позитивное мышление помогает достигать целей 62

сильные кадры/ноябрь 2013

Сергей Зыкин бизнес-тренер, директор Международного холдинг-центра развития семьи и бизнеса Сергея и Людмилы Зыкиных «Эволюция» (г. Ижевск)

Что такое позитивное мышление

Если вы заглянете в Википедию, станет ясно, что ничего не ясно. Четкого определения позитивного мышления никто не дает. Наверное, его можно характеризовать как проявление положительных эмоций при восприятии себя и окружающего мира... Позитивное мышление – это умение извлекать опыт из любых, в том числе негативных, ситуаций, каждое событие воспринимать как урок, обучение. Способность в каждом событии не просто видеть удачное стечение обстоятельств (Повезло!) или некий фатализм (Вот, всегда так…), а осознавать свою роль в произошедшем, брать на себя ответственность за все, что происходит с тобой. Позитивно мыслящих людей часто называют оптимистами. Если следовать представлению об оптимизме философа Готфрида Лейбница, то можно говорить о нем как о самом оптимистичном человеке, поскольку он считал, что мы живем в «лучшем из всех возможных миров». А значит, все, что происходит с нами – наилучший вариант развития событий. Наверное, отличие оптимиста и позитивно мыслящего человека заключается в том, что оптимист воспринимает действительность как данность, а позитивно мыслящий человек берет на себя ответственность за все происходящее с ним. И поэтому составляющими позитивного мышления являются и любовь к себе, и уверенность в себе, и вера в себя и в то, что ты делаешь.

Как американцы открыли Америку

Последние несколько лет популярностью пользуется фильм «Секрет». Неизвестные большинству россиян люди с запада два часа рассказывают о секрете своего успеха и богатства: «Мыслите позитив-

но, и у вас все будет о,кей, так же, как у нас». Никто, как обычно бывает в западных фильмах и книгах, не рассказывает, как это – мыслить позитивно. Но удивляет даже не это. Удивляет то, что фильм находит отклик у людей, в менталитете которых позитивное мышление заложено исторически. Разве может мыслить не позитивно нация, в которой люди надеются «на авось»? Разве может страна быть не позитивной, если в ее фольклоре есть такие пословицы: «Не было бы счастья, да несчастье помогло», «Попытка – не пытка, а спрос – не беда», «Потеряешь – не жалей, найдешь – не радуйся», «Свет не без добрых людей», «Нет худа без добра», «Колотись да бейся, а все же надейся», «Что ни делается – все к лучшему»? Не будем о грустном, поговорим о пользе позитивного мышления для нас, для наших целей.

учителя и помощника, мне важны его качества и навыки, с помощью которых я или мы достигаем своих целей. Мне легко помогать и просить помощи у таких людей, мне приятно находиться в их окружении. Позитивное мышление дает возможность испытывать осознанное счастье от жизни, общения, своих успехов, достижений, нового опыта. Ему не требуется накачки в виде восторгов окружающих. Признание и лидерство – не самоцель позитивно мыслящего человека. Это, скорее, позитивный побочный эффект. Позитивное мышление помогает жить здесь и сейчас: не уноситься мыслями в замечательное прошлое и не строить прожекты о светлом будущем. Извлекая уроки из прошлых событий, планируя свою жизнь на завтра, на месяц, на год, пять, десять лет вперед, человек сегодня совершает действия, ведущие его к успеху, и испытывает

отличие оптимиста и позитивно мыслящего человека заключается в том, что оптимист воспринимает действительность как данность, а позитивно мыслящий человек берет на себя ответственность за все происходящее с ним Как позитивное мышление помогает достичь поставленных целей

Во-первых, не бывает плохих или хороших целей – они или есть, или их нет. Одобрение или осуждение социума вызывает лишь способ достижения целей человеком (хотя и тут есть исключения: победителей не судят). Позитивное мышление помогает избежать сомнений в выборе целей, путей их достижения, совершаемых действий для их реализации, поскольку в его основе лежит принцип позитивного общения «никому не мешай». Позитивное мышление дает возможность постоянно хотеть большего и при этом радоваться тому, что есть. Оно наполняет верой, что все получится наилучшим для меня образом, а это, в свою очередь, придает силы для решения задач, снова и снова наполняет человека энергией для личностного роста и эволюции, ведет к успеху, целеустремленности, осмысленности жизни. Позитивное мышление помогает окружать себя успешными людьми, поскольку в каждом человеке я вижу

чувство удовлетворения. Поскольку он осознает, что само это движение – тоже успех.

Способы наработки позитивного мышления

Иногда люди опасаются сделать первый шаг в какой-то новой деятельности, принять решение, взять ответственность на себя. В этом случае помогут позитивные настрои: Я смогу! У меня получится! Я этого хочу! Я успешен! Я сам решил! Это мое! Вперед! В этот момент лучше вспоминать не свои «неудачи», которые были раньше, а свои успехи. Управленцы по персоналу говорят: «Если новый вид деятельности не вызывает у вас чувства страха, значит, этот вид деятельности для вас не новый». Ведь ты уже много раз в этой жизни делал что-то в первый раз и неоднократно смеялся над своими опасениями после достижения успеха. Даже если ты не получишь ожидаемый результат, ты получишь бесценный опыт. Разве при этом тебя больше волнует мнение окружающих, чем твое развитие?

сильные кадры/ноябрь 2013

63

КАДРЫ целеполагание

Позитивные настрои

Позитивные настрои лучше говорить за 5-10 минут до начала действия – выхода на сцену, знакомства с новым человеком, принятия ответственного решения...

в книге «Опыт дурака...» Утром после пробуждения и вечером перед сном улыбайтесь примерно 4 минуты. Даже если все плохо – улыбайтесь. Не ждите состояния гармонии, если его нет, просто растяните мышцы лица

Извлекая уроки из прошлых событий, планируя свою жизнь на завтра, на месяц, на год, пять, десять лет вперед, человек сегодня совершает действия, ведущие его к успеху, и испытывает чувство удовлетворения. Поскольку он осознает, что само это движение – тоже успех Позитивные утверждения

Позитивные утверждения, или аффирмации, работают, как таблетки. Они, рано или поздно, воспринимаются как программа на уровне бессознательного. Краткое позитивное утверждение помогает наработать практически любое качество. «С каждым днем я мыслю все более и более позитивно», «С каждым днем позитивное мышление все более и более помогает мне в достижении успеха», «С каждым днем я все больше и больше осознаю пользу позитивного мышления». Напишите аффирмацию, которая вам больше нравится. Прикрепите ее на видном месте. Три раза в день – утром, днем и вечером – по три раза проговаривайте одну(!) аффирмацию на протяжении 30-45 дней. Пессимизм и негативное отношение к миру как рукой снимет. Плечи расправятся, взор просветлеет, уголки губ слегка приподнимутся, люди потянутся, а дела пойдут на лад.

Метод Норбекова

Для наработки позитивного мышления и улучшения эмоционального состояния хорошо использовать метод, описанный академиком Норбековым

в улыбке и осознанно постарайтесь удерживать эту гримасу. Для экологичности лучше, чтобы этого никто не видел – отвернитесь к стенке. Дайте себе обещание, что несмотря ни на что будете выполнять это упражнение 21 день. Напишите себе напоминалку в телефон. Через 21 день примите решение – нужно это вам или нет, но пока не пройдет три недели, не делайте пропусков ни утром, ни вечером.

уравновешенный человек, уверенный в себе. Я не стал ввязываться в конфликт из-за мелочей». Сами на кого-то накричали – «Какой я уверенный в себе. Всем дал понять, что мое мнение имеет вес. Я умею брать ответственность на себя». Не получили ожидаемый результат – «Я действенный и решительный человек, я развиваюсь и совершенствуюсь, нарабатываю новый опыт». Долго возитесь с каким-то делом – «Я основательный и скрупулезный человек, я все довожу до логического завершения». Относитесь к себе, как к лучшему другу, советчику и помощнику. Никто не будет вас любить так, как вы любите себя. Никому вы так сильно не нужны, как нужны сами себе. Цените себя. Окружайте себя позитивными людьми, позитивными событиями, позитивными мыслями, позитивными действиями, позитивными желаниями. Не стоит из двух зол выбирать меньшее. Возьмите за правило – из двух зол не выбирать ни одного! Посмотрите «в другой кучке», там наверняка вы сможете найти более подходящий вариант.

Комплимент

Это, пожалуй, самый простой и эффективный метод наработки позитивного мышления. Мы очень легко замечаем свои промахи и недостатки других людей, нарабатывая тем самым мышление, отличное от позитивного. Начните говорить себе комплименты не только за результат, но и за действия, которые вы совершаете для его достижения. Откажитесь от самокритики. Провалялись час на диване – «Вот как я себя люблю, я умею себя баловать и позволяю себе лениться и получать удовольствие». Разбили вазу – «Даже мое бессознательное говорит о том, что нужно иногда менять обстановку и разрывать фетишистские связи. Какой я действенный». Накричал начальник – «Я

реклама

Реклама

64

сильные кадры/ноябрь 2013

Реклама

сильные кадры/ноябрь 2013

65

ПСИХОЛОГИЯ

OOO «АудитЭксперт» Быстрая регистрация ИП, ООО Безупречная бухгалтерия Индивидуальные консультации г. Ижевск, ул. 9-е Января, 261 т. 8 (912) 76-77-499 info@auditexp.com

Персонал

ООО «Инновационный Консалтинговый Центр» Кадровый аутсорсинг, аутстаффинг. УР, г. Ижевск, ул. 30 лет Победы, 2 (3 этаж) Тел. (3412) 933-560, e-mail: info@ikc-holding.ru

ОБЩЕПИТ

Компания «Суши на колесах» Хочешь суши нет вопросов – доставка «Суши на колесах», Доставим суши без проблем – вкусных суши хватит Всем! г. Ижевск, ул. Кирова, 142 т.: (3412) 670-444, 470-444 www.sushi18.ru, www.суши-ижевск.рф

Другие услуги

Типография «Колорит-Принт» Полный спектр полиграфических услуг: визитки, буклеты, каталоги, плакаты, журналы, календари и многое другое г. Ижевск, ул. К. Маркса, 23 т.: (3412) 554-054, 8-912-759-00-88 www.print18.ru e-mail: salov18@yandex.ru

ДОСУГ

ООО «Ажур» услуги по бухгалтерскому и налоговому учету для ЮЛ и ИП услуги по формированию деклараций для физ. лиц восстановление бухучета индивидуальный подход г. Ижевск, ул. Удмуртская, д. 255 г, ОЦ «Флагман», 3-й этаж, оф. 321. т.: (3412) 245-415, 8-912-859-00-64 www.ajur18.ru e-mail: ajuraudit_70@mail.ru

Компания «радуга» Создание сайтов Интернет-продвижение Аудит сайтов Бесплатные консультации по телефону до 15.09.2013 г. г. Ижевск, ул. Красноармейская, 318 3-й этаж, оф. 9 т.: (3412) 64-39-85, 8-904-839-46-85 http://sct-raduga.ru

66

Центр подбора персонала «Регион-Профи» Профессиональный подбор персонала для компаний г. Ижевска, РФ (рекрутинг, хэдхантинг, массовый подбор персонала) Мониторинг рынка труда и заработных плат Содействие в трудоустройстве для соискателей (услуга бесплатная) УР, г. Ижевск, ул. Ленина, 146 т.: (3412) 36 -88-00, 36-10-91, 8-912-87-44-965 e-mail: rprofi@list.ru www.rabota18.com

сильные кадры/ноябрь 2013

с любого МЕСЯЦА

(3412) 77-33-11

Гостинично-банный комплекс «Дубрава»

Приглашаем провести Новогодние корпоративы и отметить у нас Новый год! Три русские бани на дровах Открытый бассейн с подогревом Караоке, бильярд Русская и узбекская кухни Подарочные сертификаты Проведение фотосессий в исторических костюмах Бесплатная парковка т. (3412) 47-55-30 www.dubrava18

Подписчики журнала получают скидки на участие во многих тренингах, семинарах и других платных мероприятиях. Подробности на сайте www.silakadrov.ru

Студия мебели «ART Style» Изготовление и проектирование корпусной мебели любой сложности: Кухонные гарнитуры Шкафы-купе Мебель в детскую комнату; Гардеробные Офисная мебель Дизайн интерьера т. 8 (919) 904-83-30 e-mail: artstyle.salon@gmail.com http://vk.com/artstyle.mebel

ТПК «Гравировка.РФ» Маркировка и гравировка вашей продукции. Гравировка следующих материалов: дерево, стекло, акрил, кожа, металл, пластики, зеркало, картон, камень т.: (3412) 77-77-01, 47-07-57, www.гравировка.рф г. Ижевск, ул. К.Либкнехта, 178, оф. 15

На правах рекламы

Консалтинг

реклама

сильные кадры/ноябрь 2013

67