NEWS Oktober 2013 / ARGO news Nr. 19
Effizienz von Kotter´s Change Model* auf die Probe gestellt Veränderungen in Zeiten turbulenter und immer schnellerer wirtschaftlicher Entwicklungen nehmen zu. Organisationen benötigen mehr denn je Methoden und Kompetenzen Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Seit Jahren liegt der Arbeitsschwerpunkt von ARGO darauf, Kunden dabei zu unterstützen und in diesen Prozessen mit Know How und Impulsen, mit zum Gelingen beizutragen. Eines der wichtigsten Modelle, das wir bei Change-Prozessen als Leitlinie verwenden, ist das 8-Stufen-Modell nach Kotter. Gordana Tačković, eine ARGOnautin aus Kroatien, wollte in ihrer Masterthesis die Effizienz von Kotters Modell untersuchen und direkte Auswirkungen der einzelnen Schritte nach Kotter auf den Erfolg von Organisationsänderungen dokumentieren.
36% 64% Abb. 1: Im Durchschnitt sind 64 % aller Change Prozesse nach Kotters Modell erfolgreich. Im Vergleich dazu werden nur 43 % der Umsetzungen als erfolgreich eingestuft. Auflösung im Detail siehe Abb. 2
Ziel der Arbeit war die Annahme oder Zurückweisung folgender Hypothesen: ▶ Organisationen setzen Veränderungen erfolgreich um. ▶ ▶
Die Art und Weise, wie diese Veränderungen geführt und gemanagt werden, beeinflusst den Erfolg. Das Nichtbeachten oder Auslassen von Schritten im Veränderungsprozess führt zu langsameren und/ oder erfolglosen Veränderungen.
Die Recherche wurde mittels einer Onlineumfrage mit insgesamt 26 Fragen durchgeführt. Die Fragen bezogen sich auf den allgemeinen Change Management-Prozess, aber auch auf den direkten Effekt der einzelnen Schritte nach Kotter auf den Erfolg eines Veränderungsprojektes. 93 Führungskräfte aus 58 verschiedenen kroatischen und drei serbischen Unternehmen, die in Change Prozessen in ihren jeweiligen Unternehmen involviert waren, nahmen teil.
Auf Basis aller erhobenen Daten können folgende Schlüsse gezogen werden: ▶ Organisationen scheitern erstaunlich oft bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen: Nur 43 % der Befragten sagten aus, dass ihre Organisationen Veränderungen erfolgreich umgesetzt haben. ▶
Die Art und Weise des Change Managements hat Auswirkungen auf den Erfolg: Organisationen, die das 8-Stufen-Modell nach Kotter verwendeten, setzten Veränderungen effizienter und erfolgreicher um als solche, die weder diesen noch einen anderen ganzheitlichen Ansatz zur Veränderung anwandten (siehe Abb. 2).
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Bei der Umsetzung von Veränderungen sollten Führungskräfte jedenfalls auf ganzheitliche Denk- und Handlungsansätze zum Change Management zurückgreifen: Kommen keine integrierten Change Methoden zum Einsatz, sondern nur struk- turierte Planungsinstrumente, und werden einzelne vordefinierte Schritte übersehen, ignoriert oder ausgelassen, führt das zu deutlich langsameren und/ oder erfolglosen Change Fortschritten (siehe Abb. 2).
Es gibt viele Bereiche, in denen in diesen Prozessen aufgrund der Ergebnisse Verbesserungen anzuraten sind. Insbesondere trifft das auf jene Phasen zu, die mit Leadership im Zusammenhang stehen, mehr als bei jenen, bei denen es um reines Management geht. So zeigten die Untersuchungen beispielsweise, dass Führungskräfte als Initiatoren die Veränderung als Projekt durchaus erfolgreich leiten: Sie definieren Ziele, nominieren Verantwortliche, planen detailliert die Phasen und geben einen Zeitplan an, organisieren und delegieren, informieren deklarativ über Strategien.
Die Ergebnisse der Arbeit haben gezeigt, dass Veränderungen nicht leicht umsetzbar sind und mehr als 50 % der Organisationen bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen mit Problemen konfrontiert sind. Gründe dafür können in der enormen Arbeitsbelastung, einer gewissen Betriebsblindheit gegenüber den Unzulänglichkeiten in den Unternehmensprozessen oder auch in der ungewohnten Führungsrolle liegen. Externe Berater können Organisationen dabei unterstützen, den Veränderungsprozess vom neutralen Blickwinkel eines Außenstehenden zu strukturieren und zu planen, den Prozess der Einbindung und Befähigung der MitarbeiterInnen zu erleichtern, die Kompetenzen von Managern vor allem in ihrer Führungsrolle zu erhöhen und sie in kritischen Phasen zu coachen. Zusammen können erfolgreiche Veränderungen zum Nutzen der gesamten Organisation in einer kürzeren Zeitspanne umgesetzt werden.
Probleme treten dann auf, wenn Führungskräfte von ihrer Funktion als Manager in die Rolle des Anführers wechseln sollen und mit der Führung des Change Abb. 2 : Prozesses beginnen sollen: Das Diagramm zeigt eine signifikante
*John P. Kotter: Leading Change
Den MitarbeiterInnen die Bedeutung der eingeleiteten Veränderungen erklären, damit sie die großen Zusammenhänge und deren Dringlichkeit tatsächlich begreifen; die MitarbeiterInnen motivieren, am Veränderungsprozess mitzuwirken; unermüdlich und zielgruppenspezifisch die Vision und Strategie der Veränderung auf allen Organisationsebenen kommunizieren und diskutieren; die MitarbeiterInnen befähigen, Hindernisse für die Veränderung zu bewältigen; mit gutem Beispiel vorangehen, um ein Image neuer Verhaltensweisen zu schaffen und eine nachhaltige Veränderung zu gewährleisten. Diese Führungskomponenten im Veränderungsprozess werden während der Umsetzung von Veränderungen in hohem Maße vernachlässigt und führen letztlich dazu, dass die Veränderung erfolglos umgesetzt wird. Ein großer Teil des nachhaltigen Erfolgs von Veränderungsbemühungen besteht darin, die Einstellung des umsetzenden Mitarbeiterkreises entsprechend den Zielen der Veränderung zu ändern! 1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
36
9
2. Eine Führungskoalition aufbauen 3. Entwickeln einer Vision des Wandels und ihre Strategie
56 11
78 27
6. Kurzfristige Erfolgsziele herstellen 7. Erfolg konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten, dranbleiben!
nicht erfolgreich
85
9
5. Andere zum Handeln ermutigen
erfolgreich
65
25
3
4. Die Vision kommunizieren, für Verständnis und Akzeptanz werben
8. Veränderungen in der Kultur verankern
Korrelation zwischen der Verwendung bestimmter Schritte nach Kotter während der Umsetzung der Veränderung und dem letztlichen Erfolg der Veränderung. Die roten Balken beziehen sich auf Veränderungen, die Manager als erfolglos bewerteten, die blauen auf erfolgreich umgesetzte Veränderungen. Z.B. der erste Schritt (ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen): Nur bei 36 % der Veränderungen, die als erfolglos bezeichnet wurden, wurde ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt, während bei erfolgreich durchgeführten Veränderungen in 64 % der Fälle ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt wurde. Mangel an Zeit für Familie und Freunde wird als hauptsächliches Hindernis erlebt.
80
27
3
85
65
Anwendung der Schritte während des Veränderungsprozesses in %
Oktober 2013 / ARGO news Nr. 19
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Das neue DREI
Premierenfeier für das neue Drei am 19.8.! ARGO hat Hutchison Drei Austria GmbH den gesamten Merger-Prozess hindurch hinsichtlich der unternehmenskulturellen Aspekte begleiten dürfen. Grund zur Freude gab es deswegen auch für die ARGOnauten!
aboard
socials
Oliver Bender und Dieter Bernold in Feierlaune
Neuer Ankerplatz
▶ Erste Eindrücke unseres neuen Büros! Wir stecken noch in der Planung, lassen Sie sich überraschen!
Nach langen Jahren der Zusammenarbeit haben sich die Wege von ARGO und Marianne Bauer getrennt. Wir wünschen ihr für ihre neuen beruflichen Ziele viel Erfolg! Ihren Platz in der Seminarorganisation hat seit Juni Carina Kreuter übernommen. Sie verstärkt gemeinsam mit unserem neuen Lehrling Natalie Moser das Office Team rund um Maria Arzberger in Wien. In Zagreb hat eine neue ARGOnautin Einzug gehalten: Gordana Tačković unterstützt die drei Herren und hat sich hier in den ARGO news mit einem Artikel über ihre Masterthesis bereits vorgestellt. Willkommen an Bord!
facts Änderungen an Bord der ARGO ARGO verändert sich, genauso wie unsere Kunden das tun. Wir müssen Entscheidungen treffen – manche sind einfach, andere schwierig. Eine Entscheidung, die gefällt werden musste, war die Schließung unserer Niederlassungen in Lviv und Budapest. Der Hauptgrund dafür in der Ukraine war, dass sich der Markt und politische Situation dort nicht so entwickelten, wie wir es angenommen hatten – es macht daher wenig Sinn, eine eigenständige Niederlassung beizubehalten. Wir unterstützen unsere Kunden in den russisch sprachigen Ländern weiterhin mit dem ehemaligen ARGOnauten und jetzigen Partner Oleksandr Sakharskyi. allerdings werden wir nicht weiter in den Markt investieren. Dasselbe gilt auch für Budapest, es gibt es hier auch noch einen zweiten – erfreulichen – Grund: ARGO hat am 25. September eine nordamerikanische Niederlassung in Chicago, USA gegründet! ARGO chicago ist ein Joint Venture von ARGO Performance & Development und Argo, Inc. (www.argoconsulting. com), einer Managementberatung, die für Operational Excellence steht und rein zufällig auch denselben Namen hat. Da unser Geschäftsführer in Budapest, Matthew Strauss, Amerikaner ist, hat er diese Gelegenheit genutzt, um in seine Heimat zurückzukehren und dieses Joint Venture für uns aufzubauen.
outlook
• Am 25. & 26. November veranstaltet die Gesellschaft für Prozessmanagement zum 11. Mal die größte Veranstaltung mit dem Schwerpunkt „State of the Art“Prozessmanagement im deutschsprachigen Raum in 1220 Wien, im The Stage - Tech Gate Vienna. ARGO gestaltet einen Best-Practise Vortrag zu Thema „Der Faktor Mensch im Prozessmanagement – Logik gegen Gefühl?“, sowie ein Expertenseminar zum Thema „Leading Change“ unter der Lupe: Konflikte, Stolpersteine und andere Chancen in Veränderungsprozessen“.
ARGO chicago wird Kunden dabei unterstützen, die Performance ihrer MitarbeiterInnen zu optimieren, während sie einen strategischen, operativen oder organisatorischen Wandel durchmachen. Obwohl erst vor kurzem gegründet, ist ARGO chicago operativ bereits in voller Fahrt und begleitet aktuell nordamerikanische Kunden in den Bereichen Logistik, Lebensmittelproduktion, Chemie sowie Öl und Gas. Dies bedeutet auch, dass wir gemeinsam mit unseren amerikanischen Partnern auch neue integrierte Dienstleistungen in Europa anbieten werden. Stay tuned für weitere Neuigkeiten aus den Staaten! Neben den internationalen Neuigkeiten gibt es aber auch im „Stammhaus“ in Wien Veränderungen: Im Dezember wird das Büro der ARGO wien von Grinzing auf die Heiligenstädter Straße übersiedeln – ganz in der Nähe des Standorts, wo 1996 alles begonnen hat. Erste Fotos unter SOCIALS! Ein äußeres Zeichen all dieser Veränderungen haben Sie jetzt schon vor sich: Wir haben unser Corporate Design geändert, den Aufbau unserer Drucksorten, die Website etc. Die alte CD war großartig – aber Veränderung soll von Anfang an sichtbar sein! Ich hoffe, dass Ihnen der neue Look gefällt und freue mich auf Ihr Feedback!
impressum Barbara Thoma ARGO Personalentwicklung GmbH Cobenzlgasse 32 • 1190 Wien tel +43-1-369 77 00 mail: b.thoma@argo.at
Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung!