1. Der Raiffeisenverband Südtirol

1.1. Aufbau und Organisation

Der Raiffeisenverband ist der Dachverband der Südtiroler Genossenschaften und ihrer Verbände, die nach den Grundsätzen des Genossenschaftspioniers Friedrich Wilhelm Raiffeisen arbeiten. Er ist in der Rechtsform einer Genossenschaft konstituiert und entstand 1960 durch Fusion des Landesverbandes der Südtiroler Landwirtschaftlichen Genossenschaften und des Verbandes der Raiffeisenkassen. Ihm gehören 334 Genossenschaften der verschiedensten Sparten (Kreditwesen, Obst, Wein, Milch, Nutzvieh, Energie, Wasser, Wohnbau, Sozial, Bezug, Konsum usw.) mit knapp 161.000 Einzelmitgliedern und 32 Körperschaften ohne Revisionspflicht an (Stand Mai 2020). Die Mitgliedsgenossenschaften sind im Sinne des genossenschaftlichen Identitätsprinzips zugleich Eigentümer und Kunden des Verbandes.

Der Raiffeisenverband Südtirol ist auf die genossenschaftliche Förderung und Gegenseitigkeit ausgerichtet und verfolgt nachstehenden Unternehmenszweck: • Interessenverband: Vertretung, Schutz, Hilfestellung und Beistand, Beratung, Betreuung und Förderung der angeschlossenen Genossenschaften • Revisionsorgan: Überwachung der ihm angeschlossenen Genossenschaften als gesetzlich anerkannter Revisionsverband • Fachverband: Funktion eines Fachverbandes für die Raiffeisenkassen

Als Interessenvertreter, Dienstleister und Berater bietet er seinen Mitgliedern kompetente Beratung und umfassende Betreuung aus einer Hand. Der Raiffeisenverband erfüllt keinen Selbstzweck, sondern seine Tätigkeiten und Dienstleistungen zielen darauf ab, die Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit seiner Mitglieder zu stärken und deren Entwicklung zu fördern. Damit stiftet er für seine Mitgliedsgenossenschaften einen konkreten Nutzen und Mehrwert.

Der Raiffeisenverband ist eine Genossenschaft zweiten und dritten Grades (ihm gehören sowohl Primärgenossenschaften als auch Genossenschaftskonsortien an). Entsprechend dem genossenschaftlichen Subsidiaritätsprinzip übernimmt er bestimmte betriebliche Aufgaben und Funktionen, die er aus wirtschaftlichen und qualitativen Gründen effektiver und effizienter erbringen kann als die einzelnen Primärgenossenschaften.

Vorrangiges strategisches Ziel des Raiffeisenverbandes ist der Erhalt der kleinstrukturierten Betriebe Südtirols durch eine stabilisierende Wirkung des Genossenschaftswesens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, individuelle, spezifische Lösungen für seine Mitglieder und deren Wirtschaftszweige zu entwickeln. Bei der Entwicklung dieser Lösungen verfolgt der Verband folgende Prinzipien der Nachhaltigkeit: • sozial gerecht

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gesellschaftlich stabilisierend umweltschonend ökonomisch prosperierend

Der Raiffeisenverband übt gemäß Art. 2513 ZGB seine Tätigkeit vorwiegend zugunsten seiner Mitglieder aus. Im Jahr 2019 ist ein Gesamtnettoumsatz in Höhe von 50,97 Mio. Euro erzielt worden. Davon sind 47,31 Mio. Euro mit den Mitgliedern erwirtschaftet worden, die in Südtirol ihren Sitz haben und zum weitaus größten Teil Genossenschaften sind. Dies entspricht einem Anteil von 92,8%.   Übergeordnetes Ziel des Raiffeisenverbands ist es daher, durch sein Tun und Handeln Südtirol als Lebens- und Wirtschaftsraum nachhaltig zu stärken. Einen wesentlichen Beitrag dazu leistet er, indem er die nachhaltige Gründung von Genossenschaften in allen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft fördert.

Der Raiffeisenverband wies per 31.12.2019 eine Bilanzsumme von 86,66 Mio. Euro (im Vorjahr 84,74 Mio. Euro) aus. Das Eigenkapital (Nettovermögen) am Bilanzstichtag 31.12.2019 betrug 59,12 Mio. Euro (im Vorjahr 56,74 Mio. Euro). Die Gesamtleistung belief sich im Geschäftsjahr 2019 auf 59,12 Mio. Euro (im Vorjahr 55,08 Mio. Euro). Der Verband hat im Geschäftsjahr 2019 einen Gewinn in Höhe von 2,48 Mio. Euro erwirtschaftet (im Vorjahr 3,24 Mio. Euro).

Der Raiffeisenverband hat im Jahr 2019 öffentliche Beiträge in Höhe von 2,37 Mio. Euro (im Vorjahr 2,63 Mio. Euro) erhalten. Der größte Teil davon betrifft die Beihilfen i. S. des Regionalgesetzes Nr. 8 vom 14. Februar 1964 zur Deckung eines Teils der Ausgaben des Raiffeisenverbandes für die ordentliche Revision, die in periodischen Abständen bei den Mitgliedsgenossenschaften durchgeführt wird. Die restlichen Beiträge betreffen Förderungen für die Verbreitung der genossenschaftlichen Grundsätze und die Durchführung von Ausbildungsprojekten.

Der Raiffeisenverband ist verpflichtet, für sich und die abhängigen Tochterunternehmen (d.h. Mehrheitsbeteiligung über 50 %) einen Konzernabschluss zu erstellen. Der konsolidierte Jahresabschluss, der die abhängigen Gesellschaften Raiffeisen Versicherungsdienst GmbH, Raiffeisen Mutualitätsfonds AG und KONVERTO AG) einschließt, weist zum 31.12.2019 zusammenfassend folgende Daten auf:

Konsolidierte Bilanzsumme: Gesamtes Eigenkapital: Konsolidierte Gesamtleistung: Konsolidierter Jahresüberschuss: 120,82 Mio. Euro (per 31.12.2018: 117,99 Mio. Euro) 86,88 Mio. Euro (per 31.12.2018: 83,45 Mio. Euro) 85,55 Mio. Euro (per 31.12.2018: 78,51 Mio. Euro) 4,28 Mio. Euro (per 31.12.2018: 4,67 Mio. Euro)

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Am 11.04.2019 wurde die Infosyn 4.0 G.m.b.H. gegründet, deren alleiniger Gesellschafter die Konverto AG ist und somit der Raiffeisen-Organisation angehört. Die Gesellschaft Infosyn 4.0 bietet eine Reihe von Dienstleistungen in den Bereichen elektrische Energie, Gas, Fernwärme, Wasser und Müllentsorgung an. Die von der Infosyn 4.0 bereitgestellten Softwarelösungen zur Fernablese von Stromzählern und elektronischer Rechnungslegung werden vor allem von den Energiegenossenschaften in Anspruch genommen.

Verbundene Unternehmen des Raiffeisenverbandes sind die Sprint Italia GmbH und Mutual Help W.H.G. Die Beteiligung an diesen Gesellschaften beträgt mehr als 25 Prozent, aber weniger als 50 Prozent.

Der Raiffeisenverband ist in Südtirol und darüber hinaus gut vernetzt. Er steht mit den verschiedenen Stakeholdern im regelmäßigen Austausch und pflegt eine vertrauensvolle Beziehung zu diesen. Im Rahmen einer Stakeholder-Analyse sind folgende interne und externe Stakeholder als relevant erachtet worden: • Mitgliedsgenossenschaften • Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Raiffeisenverbandes • Verwaltungsrat des Raiffeisenverbandes • Gremien der Raiffeisenorganisation • Medien • Gesetzgeber und Politik • Institutionen und Behörden • Gewerkschaften • andere Verbände in Südtirol • Kunden (Nicht-Mitglieder-Geschäft) • Gesellschaft bzw. gesellschaftliche Gruppen

Die Mitglieder, d.h. die Raiffeisenkassen und Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften sind nicht nur Eigentümer und damit Entscheidungsträger des Verbandes, sondern gleichzeitig Kunden und haben dadurch einen entscheidenden Einfluss auf die Verbandsentwicklung.

Der Raiffeisenverband ist an diversen Unternehmen beteiligt und unterhält verschiedene strategisch-wirtschaftliche Mitgliedschaften. Diese sind im Einzelnen dem Raiffeisen Jahresbericht 2019 zu entnehmen. Reger Informationsaustausch findet mit den Südtiroler Genossenschaftsverbänden Coopbund Alto Adige Südtirol, Cooperazione Autonoma Dolomiti und AGCI Alto Adige Südtirol und dem Trentiner Genossenschaftsverband Federazione Trentina della Cooperazione sowie auf nationaler Ebene, allem voran mit dem italienischen Genossenschaftsverband "Confederazione Cooperative Italiane" und dem Zentralverband der Raiffeisenkassen Italiens (Federcasse) statt, denen der Raiffeisenverband als Mitglied angehört.

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Relevante Stakeholder des Raiffeisenverbandes

Der Raiffeisenverband steht in einer engen Beziehung mit den 4 oben genannten StakeholderGruppen, welche über Existenz, Wachstum und Erfolg des Verbandes mitentscheiden. Folgende Kriterien liegen daher der Auswahl relevanter Stakeholder für den Raiffeisenverband zu Grunde: Einflussnahme, Leistungserstellung (von Mitarbeitern) und -erbringung (an Mitglieder), gesetzlicher Revisionsauftrag sowie Interessensvertretung.

Eine genauere Beschreibung der Beziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern und dem Raiffeisenverband Südtirol liefert die nachstehende Grafik. Die wechselseitigen In- und Outputs an Leistungen der verschiedenen Beteiligten schaffen ein großes Netzwerk gegenseitiger Leistungserbringung und Wertschöpfung

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1.2. Die Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur

Die Unternehmensstruktur

Im Rahmen eines jüngst durchgeführten Reorganisationsprozesses erfolgte die Umsetzung eines neuen Organigramms, das Kompetenzen und Verantwortungsbereiche neu regelt und auf eine verstärkte Kunden- und Mitgliederorientierung abzielt. Durch die stärkere Kundenorientierung und ein bedarfsgerechtes Dienstleistungsangebot werden eine stärkere Zufriedenheit und Bindung der Mitglieder angestrebt. Damit einhergehend erfolgte eine Optimierung der betrieblichen Arbeitsabläufe und Schnittstellen, wodurch Kundenwünsche präziser und besser als bisher erfüllt werden können.

Der Kernauftrag des neu geschaffenen Bereiches Mitgliederbetreuung liegt in der kontinuierlichen Betreuung von Mitgliedern und Kunden. Wesentliche Funktionen dieses Bereichs erfüllen die Mitgliederbetreuer. Sie sind erste Ansprechpartner für die Anliegen der Mitglieder und Botschafter des Raiffeisenverbands und seiner Leistungen. Die Mitgliederbetreuer nehmen gegenüber den Mitgliedern die Rolle eines Coaches ein. Durch die persönliche Nähe gewinnt der Raiffeisenverband umfassende Einblicke in die konkreten Anforderungen der Genossenschaften und Branchen und kann dadurch seine Aufgabe der Interessenvertretung bestens erfüllen.

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Neu ist zudem der Bereich Schutz & Förderung des Genossenschaftswesens, dessen Kernauftrag in der Vertretung, dem Schutz, der Förderung und der Weiterentwicklung der dem Raiffeisenverband angeschlossenen Genossenschaften besteht.

Die Generaldirektion übt die Geschäftsführung des Raiffeisenverbandes Südtirol aus und trägt die Gesamtverantwortung für den Raiffeisenverband.

Der Kernauftrag der Revisionsdirektion als unabhängige Organisationseinheit besteht in der Genossenschaftsüberwachung der Mitgliedsgenossenschaften des Raiffeisenverbandes.

Der Kernauftrag der Hauptabteilung Raiffeisen Informationssystem (RIS) besteht darin, die strategischen Ziele der Raiffeisenorganisation bei Produkten und Services der Kommunikationsund Informationstechnik umzusetzen. Es ist geplant, diesen Betriebszweig ab 1. Juli 2020 an die neu gegründete Raiffeisen Information Service Konsortialgesellschaft mit beschränkter Haftung (RIS KonsGmbH) zu verpachten.

Um den langfristigen Erfolg zu sichern, setzt der Raiffeisenverband auf eine Organisation mit klaren Strukturen. Der Verbandsaufbau und die einzelnen Bereiche sind in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt.

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Die Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur des Raiffeisenverbandes basiert auf nachhaltigen Werten. Bei den im Jahr 2018 mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Raiffeisenverbandes und Entscheidungsträgern der Mitgliedsgenossenschaften stattgefundenen Workshops wurden das Zukunftsbild und die Kernwerte des Raiffeisenverbandes ausführlicher diskutiert. Dabei ist klar zum Ausdruck gekommen, dass die Werte des Genossenschaftswesens auf Basis der Idee von F. W. Raiffeisen für den Raiffeisenverband das höchste Gut und unantastbar sind. Die genossenschaftlichen Grundprinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung prägen den Raiffeisenverband – als Genossenschaft zweiten Grades – in seinem unternehmerischen und gesellschaftlichen Denken und Handeln. Sie bilden die Grundlage für die Zusammenarbeit mit den Mitgliedern und damit Miteigentümern sowie mit Geschäftspartnern und Dritten.

Das Wertesystem der Genossenschaften

Das Zukunftsbild

Im Mittelpunkt des Wirkens stehen die Förderung und Unterstützung der angeschlossenen Genossenschaften nach dem Motto „Das Mitglied im Zentrum“ . Gemeinsames Ziel ist es, eine Partnerschaft aufzubauen, die für beide Seiten –Raiffeisenverband und Genossenschaften – ein Gewinn ist und auf Augenhöhe stattfindet. Diese Symbiose ist die bestmögliche Umsetzung der genossenschaftlichen Mitgliederförderung. Eine große Rolle spielen dabei die Werte Vertrauen, Wertschätzung, Verantwortungsbewusstsein, Sicherheit, Gesetzeskonformität, Zuverlässigkeit, Kompetenz, Leistungsbereitschaft, lokale Verwurzelung und Nachhaltigkeit. Diese Grundsätze prägen auch das Verhältnis zur Mitarbeiterschaft und jenes der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander. Die Genossenschaftsform gilt als die nachhaltigste aller Rechts- und Unternehmensformen. Der Raiffeisenverband Südtirol ist sich seiner Verpflichtung zu einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung und nachhaltigen Entwicklung bewusst. Als Grundsatz gilt: Nachhaltiges Handeln statt kurzfristiges Profitdenken.

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1.3. Auftrag und Leistungen

Der Raiffeisenverband hat den Auftrag, seine Mitglieder effektiv und nachhaltig zu fördern. Der Verband wird diesem Förderauftrag dadurch gerecht, indem er für seine Mitgliedsgenossenschaften, aber auch Nicht-Mitglieder ein möglichst vollständiges Dienstleistungsangebot in der Beratung, Betreuung und Prüfung bereitstellt. Der Raiffeisenverband legt dabei höchste Priorität auf exzellente Leistungen, da diese eine wesentliche Voraussetzung der Kundenzufriedenheit darstellen. In den Jahren 2018/2019 ist der Leistungskern des Raiffeisenverbandes neu definiert worden, der den Rahmen für das gesamte Leistungsspektrum des Verbandes vorgibt. Der Leistungskern definiert sich in folgendem Leitsatz:

Miteinander entwickeln wir individuelle, spezifische Lösungen für Mitgliedsgenossenschaften und deren Wirtschaftszweige, um Südtirol als Lebens- und Wirtschaftsraum nachhaltig zu stärken.

(Kurzform: Miteinander zu individuellen, nachhaltigen Lösungen)

Mit diesem Anspruch gehen eine kontinuierliche Professionalisierung und Weiterentwicklung einher. Aus diesem Grund fokussiert sich der Raiffeisenverband auf ein klar definiertes, dichtes Leistungsspektrum.

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Im Zuge der Reorganisation wurde das Leistungsangebot des Raiffeisenverbandes Südtirol überarbeitet und erweitert. Die Dienstleistungen wurden in folgende acht Leistungsbereiche unterteilt:

Die folgende Tabelle gibt eine detailliertere Auskunft über die verschiedenen Tätigkeitsfelder und die im Jahr 2019 erbrachten Leistungen des Raiffeisenverbandes durch seine Mitarbeiter sowie über den hervorgegangenen Umsatz der getätigten Dienstleistungen.

Übersicht der Dienstleistungen der verschiedenen Leistungsbereiche im Tätigkeitsjahr 2019:

Bereich

Recht

Bearbeitete Anfragen Anfragen der Staatsanwaltschaften Vertragsregistrierungen

Steuerberatung und Buchhaltungsservice

Geschuldete Steuern Mod.24, elektronische Rechnungen, telematische Meldungen Versch. Steuererklärungen (770, IRAP, usw.) Buchhaltungsservice – Betreute Betriebe Bilanzsumme der im Jahr 2019 erstellten Abschlüsse

Anzahl an Leistungen

4.474 135 89

312.047

1739

198

Beträge (€)

29,6 Mio.

247 Mio.

Anzahl der Mitarbeiter

10

27

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Personal und arbeitsrechtliche Beratung

Dem Lohnprogramm angeschlossene Mitgliedsgenossenschaften Betreute Mitglieder in Gesundheitsfonds und Zusatzrentenfonds Interne und externe Audits Verwaltung und Betreuung der im WKV und in der Pflegesicherung eingeschriebenen Mitglieder Arbeitsstreitfälle Eingeforderte Streitsummen

Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung

Seminarveranstaltungen Seminarteilnehmer

Unternehmensberatung und Marketing Services

Beratungsprojekte für Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften Verfasste Schätzberichte, Beratungen und Expertisen Zentraler Werbefonds für MarketingAktivitäten

Mitgliederbetreuung

Beratene und betreute Startup-Projekte

Interner Support

Umsatz Handelswaren Täglich belieferte Genossenschaften Anzahl Verkaufsartikel im Onlineshop Anzahl Onlinebestellungen

Raiffeisen Informationssystem

Nutzer Raiffeisen Online Banking (ROB) Nutzer Raiffeisen-App POS-Zahlungen auf RGO-POS mit Debitkarten Summe der Zahlungen POS-Zahlungen auf RGO-POS mit Kreditkarten Summe der Zahlungen

Revision

Durchgeführte Revisionen Revisionstage Zertifizierte Bilanzen Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften Zertifizierte Bilanzen Raiffeisenkassen 263

13.924 59

6.012 51

390 7.598

103

414

52

42 606 2736

114.302 69.171

5.342.647

6.309.221

181 1086,50 45 Mio.

1,5 Mio.

1,8 Mio.

396 Mio.

913 Mio.

1.768 Mio. 14.805 Mio.

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25

9

23

7

27

132

36

1.4. Corporate Governance

Die genossenschaftlichen Corporate Governance des Raiffeisenverbandes ist im Verbandsstatut verankert, das den rechtlichen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung darstellt. Die Organe des Verbandes sind • die Vollversammlung der Mitglieder, • der Verwaltungsrat, • der Vollzugsausschuss und • der Aufsichtsrat.

Die Vollversammlung ist das oberste Organ des Verbandes; ihr gehören alle Mitglieder an. In der ordentlichen Vollversammlung werden der Verwaltungsrat und das Kontrollorgan gewählt und die Jahresabschlussrechnung genehmigt. Die außerordentliche Vollversammlung entscheidet über Statutenänderungen, die ihr vom Verwaltungsrat vorgelegt werden. Der Verband wird von einem Verwaltungsrat, der sich aus 17 von der Vollversammlung gewählten Personen zusammensetzt, nach dem traditionellen System verwaltet. Die Mitglieder des Verwaltungsrates bleiben drei Jahre im Amt und können wiedergewählt werden. Dem Verwaltungsrat obliegt die Beschlussfassung in allen Angelegenheiten der ordentlichen und außerordentlichen Verwaltung. Der Verwaltungsrat kann eigene Zuständigkeiten einem Vollzugsausschuss übertragen sowie Arbeitskreise, Kommissionen oder ähnliche Gremien einsetzen, die beratende Funktionen ausüben. Der Aufsichtsrat wacht über die Einhaltung der Bestimmungen von Gesetz und Statut, die Beachtung der Grundsätze einer korrekten Verwaltung, die Angemessenheit der betrieblichen Organisation, Verwaltung und Rechnungsführung und über das konkrete Funktionieren des Verbandes. Gemäß Art. 33 des Verbandsstatutes und Art. 2403 ZGB übt der Aufsichtsrat eine Kontrollfunktion aus. Er hat keine operativen oder geschäftsführenden Funktionen und ist somit nicht Teil der Geschäftsführung. Der Aufsichtsrat handelt als Kollektivorgan im Rahmen seiner Aufsichtstätigkeit. Der Vorsitzende des Aufsichtsrates hat keine besonderen Befugnisse.

Der Raiffeisenverband verfügt außerdem über ein Schlichtungskollegium, das von der Vollversammlung bestellt wird und die Aufgabe hat, die gütliche Beilegung der Streitfälle und Interessenskonflikte herbeizuführen, die zwischen einem Mitglied und dem Verband in Bezug auf die Auslegung, die Anwendung, die Gültigkeit und die Wirksamkeit des Statutes und der Beschlüsse der Verbandsorgane entstehen sollten.

Dem Generaldirektor obliegen die Führung und Leitung des Verbandes. Er führt die Beschlüsse der Verbandsorgane durch, verfolgt die Unternehmensziele, überwacht das gute Funktionieren der Dienstleistungen und stellt die einheitliche Führung des Verbandes sicher. Er ist im Rahmen seiner Aufgaben auch Sprecher des Verbandes und der Raiffeisenorganisation.

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1.5. Organisationsmodell und Ethikkodex

Der Verwaltungsrat hat in der Sitzung vom 28. November 2012 die Einführung und Anwendung eines Organisationsmodells laut gesetzesvertretenden Dekretes 231/2001 sowie die Einsetzung eines Überwachungsorgans beschlossen (siehe https://www.raiffeisenverband.it/derverband/organisationsmodell-und-ethikkodex.html). Der Ethikkodex und das Organisationsmodell bilden die Grundlage, um den Verband vor Strafen im Rahmen des gesetzesvertretenden Dekretes 231/2001 zu schützen. Der Ehrenkodex besagt, dass die Tätigkeiten und Leistungen des Raiffeisenverbandes direkt oder indirekt auf die Stärkung der Leistungskraft seiner Mitglieder und deren Fortentwicklung ausgerichtet sind. Er definiert die grundsätzlichen betrieblichen Werte und enthält Verhaltensregeln zur Vorbeugung von Straftaten und allgemein von Handlungen, die im Widerspruch zu den Grundwerten des Raiffeisenverbandes stehen. Der Ethikkodex ist grundlegender und integrierender Bestandteil des genehmigten Organisationsmodells.

Das Organisationsmodell des Raiffeisenverbandes legt ein strukturiertes System von internen Abläufen und Kontrollen fest, um Straftaten im Sinne des gesetzesvertretenden Dekretes 231/2001 entgegenzuwirken. Im Besonderen werden die einzelnen Tätigkeitsbereiche und die damit verbundenen Risiken hinsichtlich strafbarer Handlungen im Modell aufgelistet. Für die jeweiligen Bereiche werden Abläufe und geeignete Kontrollmaßnahmen festgelegt.

Aus dem Ethikkodex geht zudem hervor, dass der Raiffeisenverband keinerlei direkte oder indirekte Zahlungen an Parteien, politische und gewerkschaftliche Organisationen (mit Ausnahme der auf Grundlage spezifischer Bestimmungen zulässigen Beträge) leistet.

1.6. Grundsätze der Unternehmensführung

Die Grundsätze der Unternehmensführung des Raiffeisenverbandes sind nicht schriftlich formuliert. Im Sinne des neu entwickelten Zukunftsbildes versteht sich der Raiffeisenverband als ein agiles Unternehmen, das sich nach den Prinzipien einer modernen Organisation ausrichtet: flache, unbürokratische Struktur, klare Leitplanken und Freiraum für das Handeln, Eigenverantwortung, Transparenz, selbst-organisierend, kontinuierliches Lernen.

Alle leistungsbezogenen Abläufe lassen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Raum für situative Anpassung, um die notwendige Flexibilität dem Mitglied gegenüber zu garantieren. Bereichsübergreifende Abläufe werden im Sinne einer effizienten Vernetzung pragmatisch, ordentlich, effizient und einfach gestaltet. Der Raiffeisenverband lebt eine teamorientierte Führungskultur mit den Eckwerten Leistung, Vertrauen, Loyalität und Zielorientierung.

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Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Verbandes sind in ihrem Denken, Handeln und Tun von der intrinsischen Motivation getragen, für die Mitglieder etwas in Bewegung zu setzen und sie in ihren Vorhaben zu unterstützen.

1.7. Kontrollmanagement (Korruption)

Der Raiffeisenverband als Genossenschaft unterliegt der gesetzlichen Revisionspflicht, d. h. alle zwei Jahre findet eine ordentliche Revision statt. Die Revision wird von einem Revisor durchgeführt, der vom Amt für die Entwicklung des Genossenschaftswesens beauftragt wird. Die letzte ordentliche Revision beim Raiffeisenverband fand im Jahr 2018 durch den Revisor Dr. Walter Gasser statt.

Um eine kontinuierliche Verfolgung der Gesetzgebung und sonstiger Maßnahmen und Neuigkeiten im Bereich Datenschutz, Abwehr der Geldwäsche und der strafrechtlichen Haftung von Körperschaften (gesetzesvertretendes Dekret 231/2001) sowie die Erarbeitung von Vorschlägen für die Umsetzung und Einhaltung der Bestimmungen zu überwachen, wurde im Raiffeisenverband Südtirol die Stabsstelle Datenschutz, Abwehr der Geldwäsche und Haftung GvD 231/01 Raiffeisenverband eingerichtet.

Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften im sozialen und wirtschaftlichen Bereich

Im Berichtszeitraum wurden weder Bußgelder verhängt noch kam es zu Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit Rechtsverstößen im sozioökonomischen Bereich.

Bestätigte Korruptionsvorfälle und ergriffene Maßnahmen

Der Raiffeisenverband ist als Privatunternehmen nicht den verpflichtenden Bestimmungen zur Verhinderung von Korruption im Bereich der öffentlichen Verwaltung unterworfen. Dennoch tritt der Raiffeisenverband sehr sensibel diesem Phänomen gegenüber auf. Er tut dies über sein System, das zur Vermeidung einer Haftung laut GvD 231/2001 eingerichtet wurde. Sowohl der geltende Ethikkodex als auch das eingeführte Organisationsmodell beschäftigen sich mit dem Phänomen Korruption, sei es im Bereich der öffentlichen Verwaltung als auch im Privaten, indem es solche Verhaltensweisen ausdrücklich verbietet und entsprechende Anweisungen zur Vermeidung dieser Straftaten enthält. Zudem überwacht das Überwachungsorgan (OdV) die Einhaltung der Vorgaben und trägt damit auch wesentlich zur Vermeidung von Straftaten im Allgemein aber im Besonderen auch im Bereich der Korruption bei.

Im Berichtszeitraum gab es weder Korruptionsvorfälle noch Verdachtsfälle, daher sind keine Maßnahmen ergriffen worden.

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Verstöße im Zusammenhang mit Marketing und Kommunikation

Im Berichtszeitraum sind keine Verstöße im Zusammenhang mit Marketing und Kommunikation bekannt geworden.

Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten, KartellMonopolbildung und

Die italienische Wettbewerbsbehörde kam Anfang 2016 zum Schluss, dass innerhalb der Raiffeisen-Geldorganisation sensible Informationen ausgetauscht wurden, mit dem Ziel, die Marktpolitik zu koordinieren, was einer verbotenen Kartellbildung gleichkommt. Gegen die Sanktion legte der Raiffeisenverband zusammen mit den betroffenen Raiffeisenkassen Rekurs beim zuständigen Regionalen Verwaltungsgericht Latium ein. Anfang 2017 fand vor dem Verwaltungsgericht die entsprechende Verhandlung statt und am 20. April 2017 wurde das Urteil veröffentlicht: Der Richter hat die Entscheidung der Wettbewerbsbehörde zur Gänze annulliert und dabei die Argumente der Verteidigung in allen Punkten geteilt. Neben den positiven wirtschaftlichen Folgen (die eingezahlte Geldbuße musste zurückgezahlt werden) bestätigte der Richter mit dem Urteil auch die Rechtmäßigkeit der Eckpfeiler, nach denen das “System Raiffeisen” funktioniert. Die Wettbewerbsbehörde hat das Urteil erwartungsgemäß vor dem Staatsrat, der letzten Instanz, angefochten. Mit Urteil vom 13. Jänner 2020 hat der Staatsrat in letzter Instanz definitiv die Argumente der Wettbewerbsbehörde in der Causa Kartellbildung verworfen. Damit werden die genossenschaftliche Zusammenarbeit und die lokale Verwurzelung bestätigt.

1.8. Privacy und Datenschutz (Datensicherheit und Kontrollmechanismen)

Der Raiffeisenverband nimmt den Schutz der personenbezogenen Daten sehr ernst und wendet in seiner Tätigkeit alle erforderlichen Maßnahmen an, um diesen Schutz im Sinne der Datenschutz-Grundverordnung und der nationalen Gesetzgebung zu gewährleisten. Die Leitlinie zur Organisation und Umsetzung des Datenschutzes im Sinne der EU-DatenschutzGrundverordnung 2016/679 ist vom Verwaltungsrat des Raiffeisenverbandes am 8. Mai 2018 verabschiedet worden. Der Raiffeisenverband Südtirol ist sowohl Verantwortlicher wie auch Auftragsverarbeiter und führt eine ausgeprägtere Form des Verzeichnisses für die Verarbeitungstätigkeiten. Der Raiffeisenverband Südtirol sieht die Rolle eines sogenannten Datenschutzbeauftragten, auch „DPO – Data Protection Officer“ genannt, vor. Dieser dient auch als Ansprechpartner der Betroffenen bei Fragen zu den Verarbeitungstätigkeiten von personenbezogenen Daten innerhalb des Verbandes.

Für den Umgang mit Beschwerden ist im Raiffeisenverband ein standardisierter Prozess vorgesehen: Nach Übermittlung der Beschwerden an die Stabsstelle Qualitätsprüfung erfasst diese die Details der Beschwerde in der Beschwerdedatenbank. Die Bearbeitung der

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Beschwerde obliegt dem zuständigen Bereichsleiter oder Teamkoordinator und wird von der Stabsstelle Qualitätsprüfung überprüft, indem das Antwortschreiben an den Beschwerdeführer eingeholt, gelesen und abgelegt wird. Die Beschwerden werden einmal jährlich dem Aufsichtsrat mitgeteilt. In den beiden Berichtsjahren wurden keine Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes und den Verlust von Kundendaten gemeldet.

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2. Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit – übergeordnete Strategie und Auswirkungen

2.1. Ausgangslage und Nachhaltigkeitsverständnis

Als Dachverband der Südtiroler Genossenschaften und ihrer Verbände fördert der Raiffeisenverband Südtirol die regionale Wertschöpfung und die lokalen Wirtschaftskreisläufe. Die Performance des Verbandes sowie die Zusammenarbeit der lokalen Akteure tragen zur Stärkung der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit in Südtirol bei.

Um auch das Nachhaltigkeitsverständnis der Mitarbeiterschaft zu ermitteln, erstellte man einen Fragebogen in Bezug auf allgemeine Nachhaltigkeitsthemen in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt und Soziales und führte zusätzlich Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Führungskreis durch. Die Ergebnisse liefern zusammen mit den Zahlen der internen Datenerhebung Aussagen zu bereits erfüllten sowie zukünftigen Zielvorgaben. Darauf aufbauend wurden kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen definiert, die im Betrieb umgesetzt werden und den gemeinsamen Weg in eine nachhaltige Zukunft darstellen sollen.

Die Umfrage hat ergeben, dass das Thema Nachhaltigkeit auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen hohen Stellenwert hat. Mehr als 80 Prozent aller Befragten finden Nachhaltigkeit im eigenen Betrieb sehr wichtig und sind der Meinung, dass sich der Raiffeisenverband in diesem Bereich mehr engagieren sollte. Besonders der Umweltschutz, die Arbeitsbedingungen der Angestellten (Stichworte dabei sind Homeoffice/Smart Working sowie Vereinbarkeit Familie & Beruf) sowie deren Förderung und Wertschätzung haben sich als

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wichtige Themen herausgestellt. Es ist der Wunsch des Raiffeisenverbandes, mit Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine nachhaltige Unternehmensphilosophie zu verfolgen.

Hervorzuheben ist die bereits vorhandene und ausgeprägte Palette an zusätzlichen Sozialleistungen des Raiffeisenverbandes, die sich sehr positiv auf die soziale Nachhaltigkeit im Betrieb auswirkt. Eine Auflistung dieser Sozialleistungen findet sich in Kapitel 4.

2.2. Wesentlichkeitsanalyse

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse dienen dazu, die Ausrichtung der Nachhaltigkeitsstrategie mitzubestimmen und sich bei der Berichterstattung auf bestimmte Themen zu fokussieren.

Diese Analyse verdeutlicht, welche Themen von den Stakeholdern 3 als besonders wichtig bewertet werden und einen konkreten Handlungsbedarf des Unternehmens sichtbar machen. Diese Handlungsfelder müssen Teil des Kerngeschäfts werden, um die Geschäftstätigkeit mittelund langfristig nachhaltig zu entwickeln. Um der Analyse und Themenwertung gerecht zu werden, hat der Raiffeisenverband eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt (siehe Kapitel 2.3.) und daraufhin einen entsprechenden Maßnahmenkatalog mit konkreten Zielen formuliert.

Wichtig ist dabei zudem, dass die Wesentlichkeitsanalyse bzw. die Themen, die als prioritär eingestuft werden, kontinuierlich weiterentwickelt werden, um Veränderungen im Unternehmen und Forderungen der Stakeholder zu analysieren und entsprechend in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen wirken ebenso als Faktoren von außen auf das Unternehmen ein und machen somit eine kontinuierliche Anpassung der Strategie erforderlich.

2.2.1. Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse

Die Analyse der Wesentlichkeit und die Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix erfolgten in folgenden Arbeitsschritten:

1. Potenziell relevante Themen wurden in Rahmen von Treffen mit der Direktion und der Arbeitsgruppe erfasst und in Workshops mit den Stakeholdern nachgeschärft sowie

3 Der Nachhaltigkeitsbericht wurde auf freiwilliger Basis und zum ersten Mal erstellt. Der Verwaltungsrat hat diesbezüglich einen positiven Grundsatzbeschluss gefasst. Es wurde somit von der Direktion entschieden, die konkreten Arbeitsschritte zur Erstellung der Wesentlichkeitsanalyse mit dem Führungskreis und den Mitarbeitern durchzuführen und erst in einem weiteren Jahr auch weitere Stakeholder des Verbandes einzubinden. Da der Führungskreis und die Direktion im intensiven Austausch mit dem Verwaltungsrat stehen, sehen sie sich als Sprachrohr dieses auch bei der Erstellung des Nachhaltigkeitsberichtes.

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ergänzt. An den Workshops nahmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Direktion und der Führungskreis teil. 2. Im Rahmen der Workshops wurden die Themen priorisiert. 3. Auf Basis von Recherchearbeit (Vergleich mit ähnlichen Unternehmen) und

Eigeneinschätzung (Arbeitsgruppe) wurde der Grad der Auswirkungen („Relevanz“) dieser Themen auf das Unternehmen mit einer Skala von 1–5 bewertet. Die Auswirkungen können positiv wie negativ sein. Auf potenziell negative Auswirkungen nimmt auch die

Risikoanalyse Bezug.

Diese Ergebnisse sind in einer Wesentlichkeitsmatrix dargestellt (siehe folgende

Abbildungen). 4. Die Themen wurden in Unterthemen aufgeschlüsselt und näher beschrieben. Die wichtigsten wurden auch im Rahmen der Workshops besprochen und es wurden erste

Vorschläge formuliert, die dann in den Maßnahmenkatalog (siehe Anhang) übernommen und ergänzt wurden. 5. Für alle Themen erfolgte im Rahmen der Workshops eine Risikoanalyse, die bereits

Lösungsansätze für aufgezeigte potenzielle Risiken umfasste. 6. Dabei wurden die wesentlichen Themen aufgrund ihres Risikopotenzials bewertet und gemeinsam Lösungen und Strategien besprochen. Das Ergebnis ist in der Risikomatrix zu finden. 7. Die Arbeitsgruppe hat in weiteren Arbeitsschritten Maßnahmen ausgearbeitet, die zur

Realisierung der wesentlichen Themen führen und wiederum von der Direktion, dem

Führungskreis und dem Verwaltungsrat abgesegnet worden sind (Maßnahmenkatalog). 8. Durch die externe Revision werden die wesentlichen Aspekte und GRI-Indikatoren validiert. 9. Der Erfolg der Maßnahmen und die formulierten Ziele werden anhand vordefinierter

Kennzahlen geprüft und Jahr für Jahr angepasst (Die Arbeitsgruppe prüft den Erfolg der

Maßnahmen anhand der eingeführten Monitoring-Systeme, wie z. B. die kontinuierliche

Erfassung der Verbrauchsdaten und der daraus gebildeten Kennzahlen). 10. Weiterentwicklung und Evaluierung: In den folgenden Jahren werden auch neue Themen in die Matrix einfließen bzw. als Schwerpunkte festgelegt. Zudem sollen in einem weiteren

Schritt externe Stakeholder hinzugezogen werden. Darüber hinaus ermöglichen die

Erfolgskontrolle und das Monitoring durch die Kennzahlen und Datenerfassung die

Prüfung und laufende Anpassung der Strategie.

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Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern:

Zum Diagramm:

Y-Achse: Die Bewertung der Wichtigkeit wurde von den Teilnehmern des Workshops vorgenommen. Auf jeden Teilnehmer fielen 3 Bewertungspunkte, somit waren insgesamt 48 Punkte zu vergeben (100 %).

X-Achse: Die Relevanz des jeweiligen Themas für den Raiffeisenverband wurde aufgrund von Recherche und durch eine Bewertung der Arbeitsgruppe festgelegt. Details dazu finden sich im Anhang.

Aus dem obigen Diagramm ist ersichtlich, dass die Mitarbeiter insgesamt einen starken Fokus auf Umweltthemen gelegt haben. Das Thema „Abfall und Ressourcen“ (zu dem auch der Bereich Papierverbrauch und das „papierlose Büro“ gehören) wurde besonders hoch bewertet und intensiv erörtert. Daher wird es in den Umweltmaßnahmen (Kapitel 5) entsprechend ausführlich behandelt. Auch die Themen „Neue Modelle der Arbeitsgestaltung“, „Mobilität“, „Sensibilisierung“ und „Gesundheit und Sicherheit“ wurden hoch bewertet. Im Rahmen des Workshops und bei der Risikobewertung wurden diese Themen ausführlich besprochen und bereits erste mögliche Maßnahmen diskutiert, die – ergänzt durch die Ergebnisse des Fragebogens – in den Maßnahmenkatalog aufgenommen wurden.

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Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse mit dem Führungskreis:

Zum Diagramm:

Y-Achse: Die Bewertung der Wichtigkeit wurde von den Teilnehmern des Workshops vorgenommen. Auf jeden Teilnehmer fielen 3 Bewertungspunkte, somit waren insgesamt 30 Punkte zu vergeben (100 %). Die Werte neben dem Thema geben die jeweilige Prozentzahl an.

X-Achse: Die Relevanz des jeweiligen Themas für den Raiffeisenverband wurde aufgrund von Recherche und durch eine Bewertung der Arbeitsgruppe festgelegt. Details dazu finden sich im Anhang.

Die Diskussion der Themen mit dem Führungskreis und die Bewertung nach Wichtigkeit hat sehr interessante Ergebnisse geliefert, besonders im Vergleich zu den Bewertungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Während sich diese sehr mit den Umweltthemen identifiziert haben, waren dem Führungskreis besonders die Bereiche „Neue Modelle der Arbeitsgestaltung“ und „Wertschätzung der Mitarbeiter“ wichtig; diese wurden entsprechend hoch bewertet (siehe Diagramm oben). Weitere Themen, die besonders für den Führungskreis und die Direktion eine Rolle spielen, sind „Grundsätze der Unternehmensführung“ und „Geschäftsstrategie“, die naturgemäß im Kompetenzbereich der Führungsgremien liegen und daher auch von diesen gestaltet werden. Die Ausrichtung des Unternehmens in Richtung Nachhaltigkeit und die Verankerung der Strategie und der übergeordneten Ziele ist genau in diesen Themenfeldern angesiedelt und Aufgabe der Führungsgremien.

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Bei dieser ersten Einführung der Grundsätze für die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts wurden aus methodologischer Sicht als einziger Stakeholder die Mitarbeiter als relevante Stakeholder analysiert. Die Identifizierung von Themen, die für die verbleibenden Interessengruppen relevant sind, erfolgte daher auf unkonventionelle Weise durch den Führungskreis. Diesem wurde die Aufgabe zur Interpretation der anderen sensiblen Themen zur Verbesserung der allgemeinen Nachhaltigkeit der RVS-Aktivitäten, an denen das Management arbeiten muss, übertragen.

2.2.2. Managementansatz – Ethisch verantwortliche Unternehmensführung im

Bereich der Nachhaltigkeitsthemen

Der Verwaltungsrat ist für die strategische Ausrichtung des Raiffeisenverbandes Südtirol verantwortlich, laut Statut entscheidet er über alle Angelegenheiten der ordentlichen und außerordentlichen Verwaltung. Der Verwaltungsrat setzt sich zusammen aus Vertretern der Mitglieder, die von der Vollversammlung gewählt wurden. Die operativen Entscheidungen sind an den Vollzugsausschuss delegiert.

Der Generaldirektor des Raiffeisenverbandes hat im Verwaltungsrat den Vorschlag eingebracht, dass sich der Verband verstärkt im Bereich Nachhaltigkeit positionieren soll. Die damit zusammenhängende grundsätzliche Ausrichtung des Verbandes ist bereits vorhanden, soll aber nachgeschärft und systematisch analysiert und umgesetzt werden. Es wurde als besonders wichtig erachtet, diesen Einsatz des Verbandes in der Öffentlichkeit mehr Sichtbarkeit zu geben.

Durch die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichtes wurde der Prozess angestoßen und eine systematische Erfassung der Daten und des Ist-Zustandes, eine klare Zielformulierung und das Monitoring der festgelegten Ziele definiert. Ausgehend vom aktuellen Status-quo wurden Maßnahmen erarbeitet, welche die Realisierung der Ziele ermöglichen sollen.

Für die wichtigsten Themen wurde deren Relevanz für den Verband formuliert und das Commitment des Managements definiert. Grundsätzlich gilt der Ansatz, die Umweltauswirkungen des eigenen Handelns weitgehend zu verringern. Der sparsame Umgang mit Ressourcen, geringere Emissionen und die Vermeidung von Umweltverschmutzungen stehen dabei im Fokus. Für den Bereich nachhaltige Wirtschaft sind die regionale Wertschöpfung und die verstärkte Zusammenarbeit mit lokalen Partnern (Dienstleister, Lieferanten, Mitglieder) als wesentlich definiert worden. Für die soziale Nachhaltigkeit möchte der Verband die Wertschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstärken und die Gesundheit und Sicherheit stärken. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen zudem möglichst in den Prozess eingebunden, sensibilisiert und motiviert werden. Auch weitere externe Stakeholder sollen in Zukunft verstärkt in den Nachhaltigkeitsprozess eingebunden und im Austausch mit dem Verband stehen.

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In folgender Übersichtstabelle sind die Themen nach der Bewertung im Rahmen der Workshops gereiht.

 Relevante Themen

Neue Modelle der Arbeitsgestaltung

Material- und Ressourcenverbrauch, Abfall

Energieverbrauch und Nutzung erneuerbarer Energie, CO2Emissionen Wichtigkeit Beschreibung Relevanz Managementansatz & Relevanz für den

Verband

Dieses Thema wirkt sich sehr Der Raiffeisenverband sieht tiefgreifend auf den Arbeitsablauf neue Modelle der aus. Das Thema Arbeitsgestaltung als 12 “Familienfreundlichkeit im Betrieb” ist zukunftsweisend und wichtig an hier auch integriert und stellt diese nach Möglichkeit vermehrt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung. Der Bereich Material- und Es gilt die Umweltauswirkungen Ressourcenverbrauch sowie Abfall des eigenen Handelns fasst zwei Bereiche mit weitestgehend zu verringern. unterschiedlichen Auswirkungen Der sparsame Umgang mit zusammen: da der Verband kein Ressourcen und die produzierendes Unternehmen ist, Abfallvermeidung stehen dabei 8,25 wirkt sich die getrennte Abfallsammlung weniger relevant auf im Fokus. Die Maßnahmen, die zu diesem Ziel führen, werden seine Tätigkeit aus, der Verbrauch konsequent umgesetzt und von Material (besonders Papier) eingefordert. Es wurden bereits hingegen wirkt sich erheblich auf die verschiedene Maßnahmen zur CO2-Emissionen aus. Ressourceneinsparung definiert, diese sollen in Zukunft noch mehr ausgebaut werden. Eine Senkung des Vermeidung von Energieverbrauches bringt auch Energieverschwendung durch monetäre Einsparungen für das technische Maßnahmen wie Unternehmen mit sich. Umfangreiche Modernisierung der Anlagen Maßnahmen hingegen sind mit wurde bereits umgesetzt. Investitionen verbunden, die zuerst Weiteres möchte man auf die finanziert werden müssen, bevor sie Veränderung der sich amortisieren; die Auswirkungen Verhaltensweisen setzen, diese sind daher mittelhoch, da das führen ebenfalls zu geringeren Unternehmen kein produzierender Emissionen und zur Vermeidung Betrieb ist; auch für die Emissionen von Umweltverschmutzungen. 5,5 ist dieser Bereich sehr relevant. Die gesamten Emissionen des Verbandes ergeben sich aus den verschiedenen Teilbereichen, die in der Ist-Erhebung analysiert wurden. Ein strategisches Ziel stellt die Reduktion der Emissionen sowie die Optimierung des Energieverbrauches dar. Dieses Thema wurde mit hoher Relevanz für den Verband bewertet (viele Maßnahmen hängen mit diesem Ziel zusammen).

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Gesundheit und Sicherheit

5,25

Sensibilisierung

4,75

Wertschätzung und Förderung der Mitarbeiter

4,5 Gesunde Mitarbeiterinnen und Dem Verband liegt die Mitarbeiter und Sicherheit am Gesundheit und Sicherheit der Arbeitsplatz sind zentrale Themen; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Herzen, es wurden bereits sind die Hauptressource des zusätzlich zu den gesetzlich Verbandes als ein vorgeschriebenen Dienstleistungsunternehmen. Vorsorgeuntersuchungen und weiteren Vorgaben verschiedene Angebote geschaffen (Duschräume, Fitnesskurse usw.). Der Verband ist bestrebt eine sichere Arbeitsumgebung zu schaffen und die Mitarbeiter entsprechend zu schulen. Die Sensibilisierung der Der Verband setzt auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sensibilisierung der sowie anderer Stakeholder führt zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer breiten Akzeptanz der durch Workshops, Nachhaltigkeitsziele und zu einer Informationsveranstaltungen und erfolgreichen Umsetzung der interne Mitteilungen (Intranet) Maßnahmen (Maßnahmenkatalog), um die Maßnahmen des um die Umweltauswirkungen zu Nachhaltigkeitsberichtes reduzieren. bestmöglich und gemeinsam umzusetzen und die festgelegten Ziele zu erreichen. Als Ziel für die nächsten Jahre wurde auch die Sensibilisierung weiterer Stakeholder (Mitglieder, Dienstleister, Lieferanten usw.) festgelegt. Eine verstärkte Wertschätzung und Die Personalstrategie verfolgt Förderung der Mitarbeiter sind das zentrale Ziel, eine wichtig für das Unternehmen, denn ausreichende Zahl an sehr gut motivierte und engagierte Mitarbeiter ausgebildeten und entsprechend arbeiten gerne und begeistert an den hoch motivierten Mitarbeitern zu Projekten mit und teilen die Ziele des beschäftigen. Um solche Unternehmens Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig im Unternehmen zu halten, will der Raiffeisenverband als attraktiver Arbeitgeber Maßstäbe setzen und diese auf hohem Niveau kontinuierlich weiterentwickeln

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Mobilität 

4,5 Der Bereich Mobilität (intern für Dienstfahrten und Transporte durch den Kurierdienst) ist für die Entstehung von Emissionen des Betriebes zum großen Teil mitverantwortlich und wurde daher entsprechend bewertet. Eine Veränderung kann nur mit guter Planung zum gewünschten Erfolg führen. Ein wichtiger Baustein zur Reduktion der CO2-Emissionen ist eine langfristige Veränderung der betrieblichen und privaten Mobilität. Der Verband unterstützt dies durch Förderung umweltfreundlicher Dienstfahrten und bereits erfolgter Modernisierung des betriebseigenen Fuhrparks.

2.3. Nachhaltigkeitsstrategie (Nachhaltigkeitsmatrix)

Aus den beiden Wesentlichkeitsanalysen (Kapitel 2.2.1) lässt sich eine Nachhaltigkeitsstrategie ableiten, die von den obersten Gremien abgesegnet wurde (Führungskreis und Verwaltungsrat). Für die konsequente Umsetzung der Strategie sind in erster Linie der Führungskreis und die Direktion sowie für die operative Umsetzung die interne Nachhaltigkeits-Arbeitsgruppe zuständig. Damit diese aber langfristig gut und reibungslos funktioniert und als authentisch wahrgenommen wird, ist die Unterstützung und Bereitschaft möglichst vieler Mitarbeiter Voraussetzung. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an möglichst in den Prozess mit einzubinden und laufend über die Fortschritte zu informieren.

Diese Nachhaltigkeitsstrategie bezieht sich zudem auf die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen, von denen es 17 übergeordnete Ziele zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung gibt und zum Teil auch durch die Maßnahmen des Raiffeisenverbandes in den Bereichen Wirtschaft, Soziales und Umwelt erreicht werden. Die Nummerierung der einzelnen Ziele wurde von der UNO vorgegeben und so übernommen. 4

Bereich Übergeordnetes Ziel

Wirtschaft Der Raiffeisenverband Südtirol ist Vorreiter und Vorbild im Bereich Nachhaltigkeit im Genossenschaftswesen

Messbare Ergebnisse Kennzahl 2021-2023

Ein Teil der Mitglieder nimmt 10% der Mitglieder innerhalb 2023 ein Angebot zur Nachhaltigkeit (z.B. Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes) an.

Innerhalb 2021 ist der Kriterienkatalog ja/nein Kriterienkatalog zur Auswahl der Partner nach nachhaltigen Kriterien fertiggestellt.

4 https://sdgs.un.org/goals

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Soziales

Umwelt Der Raiffeisenverband Südtirol ist ein attraktiver Arbeitgeber: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird durch neue Modelle der Arbeitszeitgestaltung erhöht Die Zufriedenheit der Mitarbeiter, erhoben in der Umfrage im Jahr 2020, ist gestiegen. Mitarbeiterzufriedenheit +5%

Innerhalb 2022 nehmen Mitarbeiter in Mitarbeiter Home- Homeoffice 10% Office/Telearbeit als Ergänzung zum derzeitigen Arbeitsmodell in Anspruch.

Reduktion des CO2- Fußabdruckes des Verbandes Innerhalb 2021 Reduktion der CO2-Emissionen -15 % CO2Emissionen

2021: Reduktion der zurückgelegten Kilometer mit Autos für Dienstfahrten -10% Auto-Kilometer für Dienstfahrten

2021: Reduktion des Materialverbrauchs -10% Materialverbrauch (Papierverbrauch)

Die übergeordnete Nachhaltigkeitsstrategie wird verankert und laufend überprüft. In den folgenden Jahren kann diese weiter ausgebaut und an sich ändernde Bedingungen angepasst werden.

2.4. Auswirkungen, Risiken und Chancen (ökonomische, soziale und ökologische

Auswirkungen)

Die Risikomatrix 5 wurde im Rahmen der Workshops mit dem Führungskreis und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erstellt. Die relevanten Themen wurden aufgrund eines eingeschätzten Risikos, also möglicher Schwierigkeiten bei der Realisierung der Maßnahmen in dem jeweiligen Themenfeld bewertet. Darauf aufbauend erarbeitet man gemeinsam mögliche Lösungen, um diese Komplikationen möglichst abzuwenden oder gar nicht entstehen zu lassen.

5 Die ausführliche Beschreibung der Risiken und Lösungsvorschläge findet sich im Anhang.

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Thema Risiko von innen Risiko von außen Lösung Bereich Soziales

Neue Modelle der Schwierigkeiten bei der Gesetzliche Eine gute Vorbereitung des Arbeitsgestaltung Organisation und Bestimmungen bezüglich Systems Planung von Projekten Datenschutz Spezifische Schulungen der Dauer der Projekte Imageschaden des Mitarbeiter und Unternehmens Mitarbeiterinnen Austausch zwischen Mitarbeiter und Genaue Informationen an die Mitarbeiterinnen könnte Nutzer geben mangelhaft sein Genaue Definition der Die Abgrenzung zwischen Ansprechpersonen und ihrer Freizeit und Arbeitszeit Aufgabenbereiche könnte schwierig werden Gute Organisation und Zu viele Regeln Planung sowie die Nutzung der neuen IT-Tools Wertschätzung und Hohe Erwartungshaltung Verschiedene Angebote und Förderung der Unterstützungsmaßnahmen Mitarbeiter für wertschätzende Gesprächskultur prüfen

Sensibilisierung Veränderung und Flexibilität der Arbeitsmodelle erleichtert die Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf Faktor Zeit: es dauert Gesetzliche Vorgaben und Definition klarer Maßnahmen lange, bis sich bestimmte gegenteilige Meinungen Verhaltensweisen ändern lassen an den festgelegten Erfolgskontrolle Maßnahmen zweifeln Partizipation und Freiwilligkeit

Bereich Umwelt

Vorbildfunktion

Energie (Verbrauch Das Raiffeisenhaus ist ein Imagefrage (wie wird das Vorbildfunktion und erneuerbare renovierungs-bedürftiges Geld der Mitglieder Energie) - CO2- Gebäude, für dessen investiert?) Gute Kommunikation mit den Emissionen Umbau hohe Investitionen Mitgliedern - diese über notwendig sind Entscheidungen zeitgerecht informieren Faktor Zeit

Ziel klar definieren und die Umsetzung konsequent

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verfolgen (Arbeitsgruppe/ Verantwortlicher)

Gute Planung der verschiedenen Schritte Material- und Eine Neuorganisation der Gesetzliche Vorgaben und Die Prozesse werden wo Ressourcen- Abläufe, um Papier zu Digitalisierung verursachen möglich effizient und sinnvoll verbrauch, Abfall vermeiden, kann sehr oft einen höheren umorganisiert aufwändig sein Papierverbrauch Die Digitalisierung soll dort Mangelnde Hygienebestimmungen eingesetzt werden, wo dies Eigenverantwortung bei könnten die Abfallmenge auch sinnvoll ist den Mitarbeiterinnen und erheblich ansteigen Mitarbeitern in Bezug auf lassen Die Ablagesysteme werden Material- und überdacht Ressourceneinsparung Eine gute Planung der Implementierung neuer Systeme sowie eine Schulung der Nutzer sind wichtig

Mobilität Emissionen Sensibilisierung der Mitarbeiter und Kunden zu einem schonungsvollen Umgang mit den Ressourcen CO2- Schwierigkeiten bei der Die Verwendung Ein sinnvoller Einsatz ist optimalen Planung von öffentlicher Verkehrsmittel wichtig, z.B. sind Dauer und

Dienstfahrten und des kann bei vielen Möglichkeiten der Fahrt

Kurierdienstes Dienstfahrten schwierig abzuwägen sein (Verbindungen,

Reduktion von Dauer) Carsharing und andere

Pendlerfahrten umweltfreundliche Lösungen Eigenverantwortung jedes sind auszuloten, intern mehr

Die Notwendigkeit der Einzelnen zu bewerben und die

Nutzung des Autos ist Anmeldung/Inanspruchnahme entsprechend abzuwägen möglichst einfach zu (Kosten – Nutzen) organisieren

Eigenverantwortung jedes Einzelnen Ein Anreizsystem für umweltfreundliche zurückgelegte Dienstfahrten könnte die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zusätzlich motivieren

Begleitend sollen Sensibilisierungsmaßnahmen Mitarbeiter und Kunden für den richtigen Umgang mit den öffentlichen Verkehrsmitteln

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Bereich Wirtschaft Unternehmensführung

Regionale Wertschöpfung

Ökologische und soziale Produktverantwortung positiv motivieren (Möglichkeiten für OnlineAustausch, Zeiten und Dauer der Termine an die öffentlichen Verkehrsmittel anpassen usw.)

Eine Neuorganisation der bestehenden Parkplätze wäre anzudenken

Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern

Mangel an Offenheit, Transparenz und Kommunikation

Notwendigkeit der Förderung von Veränderung und Entwicklung Akzeptanz bei den Kunden Wichtig ist die Einbindung der und Mitgliedern, möglicher Mitglieder, um deren Imageverlust durch eine Unterstützung zu gewinnen neue strategische Ausrichtung Kommunikationswege sollen im Vorfeld definiert und entsprechend angewandt werden

Laufende Durchführung einer Evaluierung (Ziele und Maßnahmen werden angepasst) Es ist schwierig Bei den Mitgliedern sind Die Kriterien müssen genau Lieferanten und wenige Lieferanten und definiert werden, damit die Dienstleister nach Dienstleister vorhanden, Auswahl transparent und Kriterien der die diesen Kriterien nachvollziehbar ist Nachhaltigkeit entsprechen auszuwählen Es soll auch auf die Mitglieder (Regionalität, soziale Rücksicht genommen werden Kriterien) (Definition von Kriterien) Es gibt keine konkreten Kriterien und Erwartungen Vorgaben für Produkte sind zu definieren, Produkte und Angebote des werden danach geprüft und Verbandes (ökosozial) bei Notwendigkeit angepasst; auch die Kriterien werden evaluiert und ggf. angepasst

2.5. Zukunftsperspektiven und Nachhaltigkeitsprogramm

Die Führungsebene hat sich für ein Nachhaltigkeitsprogramm entschieden, das im Verband einen neuen Stellenwert erhalten soll. Dies wurde auch bereits nach außen kommuniziert, und zwar mit dem Statement „Nachhaltigkeit liegt in der Natur von Raiffeisen“: Ein verantwortungsbewusstes Unternehmen setzt auf Nachhaltigkeit. Sein wirtschaftliches Handeln ist zukunftsorientiert und

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