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AUSGABE 01/2013

Zeitenwende Der Homo oeconomicus unter Beobachtung VORSORGELÖSUNGEN

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NEUE MÄRKTE

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X.DAYS

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NUTZFAHRZEUGE


Solide Vorsorgelösungen für KMU

Besuchen Sie uns an der Messe «Salon PPS», 17.-18. April 2013, Stand Nr. 6, Lausanne Beaulieu. Gratis-Eintrittskarten unter: info@noventus.ch www.pps-salon.ch

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Liebe Leserin, Lieber Leser

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iese Ausgabe von kmu RUNDSCHAU beginnt ungewöhnlich theoretisch. Auf Veranstaltungen und in Hörsälen wird der Ruf nach einem Neuanfang der klassischen Nationalökonomie lauter. Sie hat die Krisen und Auswüchse der letzten Jahre nicht in ihrem Weltbild vorgesehen. Warum krachen Märkte zusammen, obwohl sie sich doch eigentlich durch eine «unsichtbare Hand» immer im Gleichgewicht befinden müssten? Warum teilen Menschen mit anderen, wenn sie doch nur Egoisten sein sollten? Besonders der Homo oeconomicus, die zentrale Figur neoklassischer Ökonomie, mit seinen Modellannahmen, hat Schiffbruch erlitten und kann die aufgeworfenen Fragen immer weniger beantworten. Der Prototyp des Homo oeconomicus entscheidet rational und ist in jeder Sekunde damit beschäftigt, egoistisch den grössten Nutzen herauszuschlagen. Dieses Bild ist aber mindestens zu eindimensional. Wir merken das auch in unserer praktischen Arbeit. Es wächst daher die Gruppe von Wissenschaftlern, die den Homo oeconomicus für überholt hält und einen Paradigmenwechsel einfordert. Der tschechische Ökonom Tomáš Sedláček ist einer von ihnen. Im Januar war der junge Wilde im Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute (GDI). Wir waren vor Ort und stellen auf den folgenden Seiten seine grundlegenden Thesen vor und publizieren ein Interview mit ihm. In den nächsten Wochen sind wir auf wichtigen Events der Schweiz persönlich vertreten. Im März sind wir an den X.DAYS. Unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» wandelt sich die Theorie in die Praxis. Innovation heisst hier der zentrale Hebel. Daher haben wir mit Professor Dr. Hans Jörg Bullinger, dem

früheren Präsidenten des Fraunhofer-Instituts, aus Deutschland ein Interview geführt. Im Anschluss an dieses Interview präsentieren wir konkrete ICT-Lösungen von Ausstellern an den X.DAYS. Im April sind wir an der Personal Swiss und am Aussenwirtschaftsforum der OSEC. Das sind einige Veranstaltungen, die nicht nur inhaltlich interessant sind und von uns publizistisch aufbereitet werden, sondern Möglichkeiten bieten, spannende Menschen zu treffen. Auf unserer Homepage www.kmurundschau.ch halten wir Sie aktuell auf dem Laufenden.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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Inhaltsverzeichnis Alte und aktuelle Geschichtenerzähler Tomáš Sedláček analysiert das Wirtschaftsgeschehen als eine Sphäre, die gesellschaftskulturelle Rahmen kennt und ethische Verpflichtungen hat. Mit diesem Blickwinkel geht er weit über die klassische Nationalökonomie hinaus. Der Home oeconomicus steht ziemlich nackt da. Der tschechische Ökonom galoppiert in einem wilden Ritt durch die Geschichte und erzählt dabei Geschichten. Denn genau darum geht es, um den Kampf zwischen unterschiedlichen Geschichten und nicht um mathematische Formeln oder Gleichgewichtsmodelle.

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Richtige Vorsorgestrategien

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Die Verunsicherungen und Debatten über Vorsorgelösungen, im Rahmen von KMU, kommen nicht zur Ruhe. Das liegt an der sprunghaften, oft externen, wirtschaftlichen Entwicklung, deren Ausschläge immer heftiger nach unten und nach oben zeigen. Zudem gibt es eine Vielfalt von Angeboten, die häufig sehr verwirrend sind. Welches ist nun die richtige Lösung für mich, oder kommt ein Wechsel in Betracht?

66 Die globalen Wachstumsmärkte Nur eine konsequente Neuausrichtung der Auslandsstrategie, die über den Teller­rand der EU hinaus reicht, führt zurück in die Erfolgsspur. Entscheidend ist dabei eine professionelle Umsetzung mit bewährten Methoden, um nachhaltig neue Kunden in neuen internationalen Märkten mit vertretbaren Risiken und kontrolliertem Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen zu gewinnen.

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71 Innovationen in Interlaken Einmal im Jahr trifft sich die Businesswelt der Schweiz in Interlaken. Die X.DAYS präsentieren sich 2013 mit einem äusserst spannenden Programm und dem Mix aus Fakten und Visionen. Die Besucher können Theoretiker, Erfinder und Pragmatiker auf ihrem persönlichen Weg von der Idee zur Realität – dem Motto der X.DAYS – begleiten. Wir führten im Vorfeld ein Interview mit Hans Jörg Bullinger, dem früheren Präsidenten des Fraunhofer Instituts.

Lastesel für KMU Nutzfahrzeuge sind aus der Wirtschaft nicht wegzudenken. Es muss aber nicht für jeden Transport ein grosses benzin- oder dieselbetriebenes Fahrzeug sein. Vor allem bei kürzeren Strecken und geringeren Lasten im städtischen Raum sind Elektromobile eine sinnvolle Alternative. Wie sieht die optimale und individuelle Lösung aus?

86 Wir sind vor Ort An folgenden Messen, Events und Veranstaltungen sind wir im März/April 2013 persönlich vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren.

Rubriken Editorial01 Kommentar  05 Das Highlight  06 Finanzen & mehr  14 Menschen in Unternehmen  20 Lebenslanges Lernen  42 Effiziente Bürolösungen 46 Global & Lokal 66 X.DAYS  70 Unternehmen unterwegs 88 Marcom92 Impressum  96

Marketingtag, www.marketingtag.ch / X.DAYS, www.xdays.ch / Personal Swiss, www.personal-swiss.ch / Swiss Professional Learning, www.professional-­ learning.ch / Corporate Health Convention, www.corporate-health-convention.ch / Swiss Online Marketing, www.swiss-online-marketing.ch / Aussenwirtschafts­ forum der OSEC, www.osec.ch

Im Web Wir halten Sie mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analyse-Texten zwischen den Ausgaben auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich zu beteiligen. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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Kommentar

Mit Tomáš Sedlá ek Ökonomie neu denken von Martin Kunz

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s ist ungewöhnlich, dass ein Ökonom, der als Chefdenker einer grossen Bank und als Berater tätig ist, öffentlich ausschweifend philosophiert und clowneske Eskapaden nicht scheut. Wir erwarten von einem Ökonomen allenfalls, dass er ein utilitaristisches oder ökonomistisches Weltbild vertritt, den Menschen also als eigeninteressierten Nutzenmaximierer sieht. Und nun tritt ein Ökonom auf, der einen ganz andern Ausgangspunkt wählt, der anscheinend nicht an die Rationalität der Ökonomie und ihre Modelle glaubt, sondern aufzeigt, dass dies alles «Geschichten» sind, Mythen, die zeigen, wie der Mensch auch als ökonomisch Handelnder immer, ob unbewusst oder bewusst, sich in einem Feld von Emotionen und Werten bewegt. Man kann nicht wertfrei wirtschaften. Der Erfolg seines Buches «Ökonomie von Gut und Böse» verdankt sich genau diesem philosophischen Ansatz, den er mitreissend entfaltet. Es gibt kein reines Denken, Vernunft und Gefühl bilden ein Kontinuum. «Selbst die Mathematik war ursprünglich reine Emotion», schreibt er kühn. Seine Folgerung daraus ist: Wir sollten demütig sein. Wir sind nicht die Architekten der Ökonomie, sie funktioniert immer schon, bevor wir angeblich richtige Theorien aufstellen. Ob sie wahr sind, würde sich erst dann zeigen, wenn Ökonomen in einer Krise die richtige Reparatur vorschlagen würden, was kaum je der Fall ist: Weder verstehen Ökonomen, was da läuft, noch sind sie sich je einig, was zu tun wäre. Jetzt wird verständlich, warum Sedlá ek zur Clownerie neigt, zu einer Art wilden Weisheit. Weise antworten oft nicht auf die Fragen, die jemand stellt.

Ökonomische Theorien sind folglich immer Erzählungen. Erzählungen sind immer nur relativ gültig. Wie müsste nun das Wirtschaftsleben umgestaltet werden, damit es «ideologiefrei» wird? Ideologien sind interessegeleitete Pseudorechtfertigungen von Theorien. Können wir überhaupt anders handeln als im irgendwie ökonomisch gerechtfertigten eigenen Interesse? Haben wir es nicht längst zugelassen, dass das Prinzip Ökonomie alle Lebensbereiche bestimmt? Sedlá ek will die Perspektive umkehren: Ethik sollte nicht der Zuckerguss auf den ökonomischen Theorien sein, die Analyse sollte der Guss auf dem Kuchen einer anthropologisch fundierten Ökonomie sein. Wir müssen uns fragen, was uns eigentlich glücklich macht. Dazu gehört unter anderem das Materielle. Seine Bedeutung haben wir masslos übertrieben. Wir leben auf Pump. In diesem Zusammenhang fordert er unmissverständlich: 1. Wir müssen schnellstens unsere Schulden zurückzahlen. Wie stellt er sich das vor? Geht das Sparen nicht immer auf Kosten jener, die ohnehin schon zu wenig haben? 2. Wir müssen die Ideologie «Wachstum um jeden Preis» in Frage stellen. Wir müssen unsere Fahrweise ändern, von MaxSpeed zu MinDept. Wie kann aber unser System funktionieren, wenn der Konsument aufhört zu konsumieren? Wenn wir weniger Haben und mehr Sein praktizieren? Was bedeutet dies im unumkehrbaren Zug der Globalisierung? Welche Erzählung, die jenseits von Laisser-faire und totalitärer Lenkung angesiedelt ist, hilft uns weiter? Die Ökonomen sind sich nicht einig, die Laien auch nicht. Fragen wir uns deshalb radikal: Welches ist die Grundlage unseres Lebens? Jedenfalls nicht die Optimierung des Grenznutzens, «das Leben ist woanders: in uns.»

Martin Kunz ist Philosoph, Musiker und Kulturschaffender, unter anderem bei «Philosophie im Gartenhaus». www.martkunz.ch

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Das Highlight

Infrage gestellt Der Home oeconomicus in der Kritik

von Georg Lutz

Da kommt einer mit dem richtigen Buch zur richtigen Zeit. Tomáš Sedla ek ist ein Provokateur für seine Zunft, die Nationalökonomie. Mit dem internationalen Bestseller «Die Ökonomie von Gut und Böse» sprengt er die Grenzen der Ökonomie, indem er die Kulturgeschichte der Menschheit freilegt und daraus einen Kampf zwischen unterschiedlichen Geschichten herausdestilliert. Das ist der Versuch des grossen Wurfs, der immer risikoreich ist, aber den es auch heute braucht.

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ie heutige, positivistische Sicht der Wirtschaftswissenschaften kennt fast immer nur Formeln, Zahlen und Modelle und lässt ethische oder kulturelle Fragen links liegen. Die Finanzkrise, oder konkreter die Praktiken der Investmentbanken, zeigen jedoch deutlich die Notwendigkeit einer Neujustierung der Wirtschaftswissenschaften auf. Diese hat uns seit Jahren rosa Wachstumsbilder mit mathematischen Formeln und der «unsichtbaren Hand» des Marktes, die scheinbar alles wieder in das Gleichgewicht bringt, präsentiert, aber nun Schiffbruch erlitten. Fundamentale Krisenausschläge im Rahmen der Finanzkrise, die eine völlig neue Dimensionen jenseits von Konjunkturzyklen offenbaren, lassen den klassischen Homo oeconomicus und seine Apologeten der heute an allen Universitäten und Wirtschaftsinstituten vorherrschenden Nationalökonomie alt aussehen. Hier greift Tomáš Sedláček sprichwörtlich in das Rad der Geschichte, um sich grundsätzliche Gedanken über sein Fachgebiet und dessen Einbettung in die gesellschaftliche Umgebung zu machen. Was heisst dies konkret? Er studiert alte und sehr alte Texte, wie die Bibel oder den Epos von Gilgamesch, wie ein Wirtschaftsbuch und bürstet sie so gegen den Strich. Diese anderen Blicke erweitern den Horizont der Leser. Das macht vermutlich auch den Erfolg des Buches «Die Ökonomie von Gut und Böse» aus. Im Rahmen der aktuellen Schuldendebatten kann er so Erlösungen mit religiösen Aufladungen entdecken. Die Achse, auf der er die Träume des Pharaos oder die unsichtbare Hand des Adam Smith, die Diskussionen eines John Locke oder John Maynard Keynes einordnet, heisst Geschichten hinter der Geschichte. Das ist ein wilder Ritt durch die Jahrhunderte, der sich

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aber erfrischend von den staubtrockenen Texten üblicher Wirtschaftswissenschaftler abhebt. Dabei geht leider oft der konkrete gesellschaftliche Zusammenhang verloren. Das muss man aus meiner Sicht Sedláček vorwerfen. Aber diese Lücken können bei aller berechtigten Kritik von anderen Wissenschaftlern nachgeholt werden und sind auch nicht in einem Buch zu füllen. Auf jeden Fall sind für Sedláček selbst die kompliziertesten mathematischen Modelle in Wirklichkeit Geschichten, Gleichnisse oder Bilder, eine Anstrengung, die die Welt um uns herum begreiflich machen soll. Folglich ist auch die Ausrufung des postideologischen Zeitalters, wie es einige Sozialwissenschaftler in den Jahren nach 1990 getan haben, für ihn eine nicht nachvollziehbare These. Und wie kommt er auf das Pärchen Gut und Böse? Vulgärdarwinistisch und bei einer oberflächlichen Lektüre von Adam Smith ist ja der Mensch ein Wesen, das immer nur seinen Eigennutz optimieren will, und das geht dann oft auf die Kosten der anderen. Sedláček stösst auf diese Hedonisten, die das Gute mit dem Nutzen gleichsetzen, schon in der Antike. Der Homo oeconomicus, den sich Wirtschaftswissenschaftler vorstellen, ist noch heute ein Nutzenmaximierer: Der Mensch tut Dinge, weil er sich einen Nutzen von ihnen verspricht. Auch hier präferiert der tschechische Ökonom den anderen Blickwinkel. Vielleicht will der Mensch einfach Gutes tun, dann könnte man ihn im Sinne des Autors als einen Maximierer des Guten analysieren. Jenseits des Wachstumsfetischs Der Mensch ist aber für Sedláček kein Gutmensch. Die «Gier» ist für ihn eine wesentliche Triebkraft. Mit dem aktuellen Zustand sind wir fast immer un-

zufrieden. Für Sedláček schafft die Nachfrage stets neue Bedürfnisse und damit neue Nachfrage. Das gebetsmühlenhafte Mantra des Bruttosozialprodukts und eine unhinterfragte Wachstumsideologie haben uns aber an Grenzen geführt. Auch der Fortschritt ist kein Wert an sich. Die durch den Fortschritt erreichte Effizienzsteigerung wird automatisch als Nutzen definiert. Doch eine inhaltliche Zieldefinition für die Ökonomie über diese Effizienz hinaus ist kaum in Sicht. Und schon sind wir wieder bei einem berühmten historischen Beispiel. Liesse sich eine Sabbat-Ökonomie – wie bei den Hebräern – mit aktuellen Schuldenerlassen denken? Solche Fragen lassen lebhafte Debatte zu. Und genau diese sind jetzt wichtig. Ein Bild im GDI Im Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) empfängt David Bosshart, der CEO des GDI, den tschechischen Ökonomen, auf einer Veranstaltung im Januar als «jungen Wilden, der aber Geschichten wie ein «alter weiser Mann» erzählen kann. Kann man die aktuellen Herausforderungen in einem Bild zusammenfassen? Im GDI wählt Sedláček am Schluss seines Vortrags ein Bild mit mehreren Achsen. Zunächst wendet er sich der Zeitachse zu. Wenn er in die Vergangenheit blickt, sieht er das fossile Zeitalter. In den letzten 100 Jahren haben wir hier zu viel aus der Erde gezogen und in Form von Energie verblasen. Die Energiewende ist daher auch für ihn ein zentrales Thema. Wenn er nach vorne blickt, sieht er die wachsenden Schuldenberge. In Europa ist es die Staatsverschuldung. Selbst in Zeiten eines guten Konjunkturverlaufs häufeln die europäischen Staaten weiter Schulden auf. Hier herrscht für ihn immenser Handlungsdruck. Dazu kommen die Achsen der Technologieentwicklung und der Globalisierung. Beide schreiten mit grossen Schritten voran und die Frage ist, wie wir damit klarkommen?

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU


Das Highlight

Die Grenzen sind in Sichtweite

Tomáš Sedláček analysiert die Wirtschaftsgeschichte unter einem anderen Blickwinkel im GDI Gottlieb Duttweiler Institute. Interview mit Tomáš Sedláček von Stefan Kaiser

Tomáš Sedláček, Sie haben sich lange mit Gier als Triebkraft des ökonomischen Wachstums befasst. Was haben Sie dabei über uns Menschen gelernt? Beim Schreiben des Buches habe ich erfahren, dass Gier tatsächlich ein zeitloses Thema ist. Die Unzufriedenheit mit dem, was wir haben, ist einer der ältesten Dämonen der Menschheit. Das zeigt sich schon bei Adam und Eva im Paradies: Entgegen unserer gängigen Interpretation geht es im Zusammenhang mit der Erbsünde nicht um die sexuelle Verführung, stattdessen steht in der Genesis 14-mal das Wort «Kon-

sum». Die Verführung zur Sünde kommt mit dem Überfluss. Im Paradies gab es alles. Adam und Eva bissen nicht aus Hunger in den Apfel, sondern weil sie übersättigt waren; sie waren unzufrieden und wollten noch mehr haben. Der Fluch war schon immer: Weil ich dir nicht genug gab, weil du mehr wolltest, wird nichts jemals genug sein. Das heisst: Bei übersteigerten Konsumansprüchen wird die ständige Unzufriedenheit quasi zum Naturphänomen. Nicht einmal die Vollkommenheit des Paradieses reicht aus, sie zu befriedigen…

…und Hoffnung ist nicht in Sicht. Sogar mit der Technik des 21. Jahrhunderts würde Adam seiner Eva nie geben können, was sie begehrt. Und weil unser Begehren uns kontrolliert, tappen wir alle wieder und wieder in dieselbe Konsum-Falle. Aber es kommt der Punkt, wo alle bereits drei Autos und zwei iPads besitzen und noch mehr Wachstum einfach keinen Sinn mehr macht. Ich frage mich, warum ein ausbleibendes Wirtschaftswachstum immer als Problem angesehen wird: Wir leben doch fast wie im Paradies und sollten auf den Dächern tanzen und «Halleluja» singen. Was soll denn noch besser werden? Hat das Wirtschaftswachstum stets eine Bedeutung

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Das Highlight Diese Krise war eine letzte Warnung. Sie hat uns nicht zerstört und auch keine Revolution ausgelöst. Aber heute stimmen wohl alle Experten darin überein, dass unser Wirtschaftssystem nicht nachhaltig funktioniert. Nicht nur die Ökologie kommt zu kurz: Wir haben das enorme Wachstum auf Kosten der Stabilität produziert. Die Eigenlogik des Systems hat offensichtlich einen Kurzschluss erzeugt: Es ist ein klarer Irrtum, dass die Märkte sich selber regulieren. Wenn die Krise heute aufhört und wir wieder zum Alltag zurückkehren, dann wird uns die nächste Krise zerstören. Also muss der Regulator eingreifen.

Tomáš Sedláček und David Bosshart diskutieren den Wachstumsbegriff im GDI Gottlieb Duttweiler Institute.

oder ist es schlicht zum Selbstzweck geworden – Wachstum um des Wachstums willen? Uns quält, dass Zufriedenheit mit dem, was wir bereits haben, unerwünscht scheint. Was wäre Ökonomie ohne Gier? Bereits Adam Smith untersuchte deren Auswirkungen auf den Wohlstand der Nationen. Gegenfrage: Ist ein gieriges Leben ein gutes Leben? Wollen wir das? – Die Antwort, denke ich, ergibt sich von selbst. Ich halte mich an Aristoteles: Ökonomie sollte die Wissenschaft vom Glück sein. Und ein glückliches Leben ist nach Aristoteles ein zufriedenes Leben. Das Materielle kann da-

schämen sollten, diese Fehler zu wiederholen. Daher bin ich in dieser Zeit gerne ein Ökonom: Unsere Disziplin steckt aus guten Gründen in einem Selbstfindungsprozess, so entsteht bei uns verglichen mit anderen Wissenschaften viel Neues. Doch unsere Theorie-Kathedralen sind aus Zuckerguss gebaut; sie schmelzen, wenn sich das Klima ändert. Sie spielen auf die Dominanz der mathematischen Modelle an. Ja, wir halten uns viel zu sehr an mathematischen Ergebnissen fest. Das ist in Krisenzeiten fatal, in denen wir ja nicht einmal die Zinssätze korrekt be-

«Die Eigenlogik des Systems hat offensichtlich einen Kurzschluss erzeugt.» bei durchaus eine Rolle spielen, aber es ist nur eine von vielen Quellen von Glück und Zufriedenheit. Daher rufe ich dazu auf, uns unserer eigenen Sattheit bewusst zu werden. Die Resonanz auf mein Buch scheint mir zu belegen, dass der Zeitgeist dreht. Der Anspruch von «Die Ökonomie von Gut und Böse» ist es ja, unser wirtschaftliches Denken auf neue Grundlagen zu stellen. Woher schöpfen Sie die Hoffnung, dass dies möglich ist, ohne dass sich das Menschenbild der Ökonomen ändert? Sogar Banker würden heute der These zustimmen, dass wir gewisse Fragen fundamental falsch angegangen sind. Und dass wir uns dafür

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rechnen können – sonst wäre das griechische Staatsschuldensystem «business as usual». Zahlen sind der Körper der Ökonomie, wir sollten uns aber auf die Suche nach der Seele machen und der Frage nachgehen, ob sich die Ökonomie so verhält, wie wir Menschen es wollen. Ökonomie ist kein Fetisch, sondern ein Werkzeug – nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Ziel. Die Ökonomie verändert sich, aber der Mensch bleibt gleich? Ich glaube, dass das Eingreifen auf systemischer Ebene erfolgen muss. Wie beurteilen Sie die Effekte der Finanzmarktkrise?

Wir sollten die Gesetze ändern. Am liebsten wäre es mir, wenn die Banker selber Regulierungsvorschläge machen würden – und wenn die nicht wirken, werden wir innert zwei Jahren die nötigen Massnahmen treffen. Man ist auf verschiedenen Ebenen auf der Suche, darum bin ich auch ein gefragter Redner in Banken- und Regierungskreisen. Etwas ganz anderes wäre ein Schuldenerlass. Tatsächlich gab es in der Welt des Alten Testaments alle 49 Jahre einen vollständigen Schuldenerlass. Alle Besitzrechte wurden wieder an die ursprünglichen Besitzer zurückgegeben; alle Schuldsklaven wurden freigelassen. Heute haben wir das Mantra «Du sollst deine Schulden zurückzahlen» verinnerlicht, Systemneustarts finden nur noch am Computer statt. Und doch wäre es interessant, darüber nachzudenken, was passieren würde, wenn alle privaten Schulden erlassen würden. David Graeber hat dazu ein spannendes Buch geschrieben: «Schulden – die ersten 5000 Jahre». Er zeigt darin, dass die Tilgung aller Schulden in der Menschheitsgeschichte stets ein treuer Begleiter von Revolutionen war. Sein Konzept des Systemneustarts sieht also radikale Schnitte vor. Wäre das für Sie ein gangbarer Weg? Graebers Buch ist wunderbar – und wir bereiten gerade eine gemeinsame Publikation vor. Aber in diesem Punkt sind wir uns uneins: Ich glaube nicht an Revolutionen, sie führen nie zu gesunden Lösungen. Ich habe als Berater von Václav Havel die «velvet revolution» in der ehemaligen Tschechoslowakei mitgestaltet und würde heute alles tun, um eine echte Revolution zu verhindern. Gerät mein Auto ins Schlingern, mache ich extreme Bremsmanöver, um nicht gegen die Wand zu fahren, aber ich würde nicht rausspringen. Ich glaube an die Reformfähigkeit des Kapitalismus – vielleicht bin ich darin auch naiv. Aber wünschen wir uns nicht alle einfach einen «Kapitalismus mit menschlichem Antlitz»? Sogar Slavoj Žižek…


…der zurzeit wohl berühmteste Kapitalismuskritiker… …muss zugegeben, dass wir kein Modell für die Zukunft haben. Und David Graeber hat auch keines. Was ist eigentlich so schlecht an der Mainstream-Ökonomie? Dieses Denken hat einen weltweiten Triumphzug hinter sich und durchdringt heute jeden Bereich unseres Lebens. Das Problem der Ökonomen ist, dass sie vorgeben, Wissenschaftler zu sein, dabei praktizieren sie eine verkleidete Religion. Es gibt heute ein Zuviel der Ökonomie und es fehlen Bereiche, die unökonomisch funktionieren. Bereiche wie Freundschaften, Ästhetik, frische Luft und Liebe. Wir können uns ein Leben und Wachstum ausserhalb der Ökonomie schon gar nicht mehr vorstellen. Dabei stimmt es einfach nicht, dass man nur den Preis einer Sache kennen muss. Es gibt einen grossen Unterschied zwischen dem Preis und dem Wert einer Sache – oder wie Oscar Wilde sagte: «Ein Zyniker ist ein Mensch, der von allem den Preis und von nichts den Wert kennt.» Wer sich zu sehr in die eigene Schöpfung verliebt, riskiert sein Leben – das Problem teilt die moderne Ökonomie mit Gott, der sich auch umbringen musste, als die Sache mit dem Menschen schiefging. Im Unterschied zu Graeber und Žižek sehen Sie aber doch Chancen für einen Reformprozess. Wir haben allen Grund, dem Kapitalismus dankbar zu sein. Aber vielleicht ist es so, dass der Kapitalismus sein Versprechen schon eingelöst hat. Heute erwarten wir vom Kapitalismus Gerechtigkeit und inneren Frieden – dazu wurde das Konzept aber nie entwickelt. Die Ökonomie sollte uns wohlhabend machen und verhindern, dass wir jeden Tag acht Stunden nach Essen suchen müssen. Dieses Ziel ist erreicht. Vielleicht müssen wir zwischen der Ökonomie und den Ökonomen unterscheiden: Es ist für die Eltern eines Säuglings schwierig festzustellen, ob ein Kinderarzt gut ist. Das sieht man nur, wenn das Kind krank wird. Dann gibt es drei Optionen: Erstens der Doktor ist gut und weiss, was er macht. Und er tut es. Zweitens: Der Doktor weiss nicht, was er tut, gibt das zu und und holt Rat. Beide Optionen sind nicht schlecht. Fatal ist die dritte Option: Wenn der Doktor nicht weiss, was er tut, und es trotzdem tut. So ging es in der Folge der Globalisierung den Ökonomen mit der Ökonomie. Niemand weiss, ob die ökonomischen Modellbildungen die Entwicklung korrekt abbilden, nur gibt es dazu praktisch keine Alternativen. Mit der Demokratie verhält es sich ähnlich: Wir sollten sie verbessern. Sie ist nicht nur eine Reihe von Gesetzen, wir müssen sie hegen und pflegen.

BurnoutBeratungsstelle Zürich-Sihlcity Burnout-Beratungsstelle der Privatklinik Hohenegg Giesshübelstrasse 15 8045 Zürich

Quelle Erstveröffentlichung in Migros-Kulturprozent-Magazin, 6.2.2013. Vgl. das ganze Gespräch auf www.migros-kulturprozent.ch

Telefon

+41 43 817 68 11

www.burnout-beratungsstelle.ch Tomáš Sedláček ist Chefvolkswirt bei der Tschechoslowakischen Handelsbank AG (ČSOB), der grössten tschechischen Bank. 2009 wurde er Mitglied des Nationalen Wirtschaftsrats, der den tschechischen Regierungschef berät. Zudem lehrt er an der Karls-Universität Prag Wirtschaftsgeschichte und -philosophie und arbeitet als Kolumnist. Bekannt wurde er insbesondere durch sein Buch «Die Ökonomie von Gut und Böse».

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Professionelle Abwehr Die Krisenpolitik der europäischen Akteure

Interview mit Janwillem Acket von Georg Lutz

Nicht wenige Experten prophezeiten vor einem Jahr das Auseinanderfallen der Eurozone. Heute sind diese Stimmen leiser geworden. Wo liegen die Gründe für die Stabilisierung der Eurozone. Wir fragten den Chefvolkswirt von Julius Bär.

Europa erlebt eine Renaissance. Noch vor einem Jahr glaubten nicht wenige Ihrer Kollegen an eine schwere Krise in Europa und auch des Euros. Da war zum Beispiel vom Auseinanderfallen der Eurozone die Rede. Auch Sie haben ein eher pessimistisches Bild gezeichnet. Offensichtlich ist Europa stabiler als viele gedacht haben. Was hat sich an dem Krisen­ management so verbessert? Man hat konkrete Schritte unternommen. Zunächst hat sich die Europäische Zentralbank im Winter 2011/2012 mittels einer Kreditspritze von über einer Billion Euro als Feuerwehr betätigt. Zusammenbruchsszenarien bei wichtigen Banken der Eurozone, wie in den USA bei Lehmann-Brothers, sollten um jeden Preis verhindert werden. Das war eine Notmassnahme. Die zweite Massnahme kam von Seiten der Politik. Im März 2012 hat man die Schuldenbermse beschlossen. Das geschah im Vorfeld der griechischen und französischen Parlamentswahlen.

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Vorbild gewirkt. Hier funktioniert ja die Schuldenbremse erfolgreich seit 2003. Es geht darum, die dynamische Komponente der Staatsverschuldung, die Neuverschuldung, ein zu dämmen. Von der Fiskalseite ist ein quantitativer Schritt unternommen worden. Das klingt ja fast schon pädagogisch… Das sollte es auch sein. Zudem hat man flankierend beispielsweise unter dem Stichwort «Six Pack» eine ganze Reihe von Massnahmen umgesetzt, die sich restriktiv auf die Budgets auswirken. Die allgemeine Spielregel, wer die Leitplanken der Eurozone nicht erfüllt, dem droht Souveränitätsverlust, oder die Kontrolle durch andere Institutionen, hat sehr viel mehr Druck bekommen. Das sieht man in Spanien, das aktuell nicht unter den Rettungsschirm will, obwohl die Zeichen dafür eigentlich deutlich sind.

Da wollte man Zeichen setzen?

Und Griechenland erlebt diese Situation schon seit geraumer Zeit. Das wirkt auch abschreckend.

Ja, von 27 EU Ländern haben 25 Länder zugestimmt, mit dabei waren alle Euroländer, was ein wichtiger Aspekt ist. Die Schweiz hat da fast als

Man kann auch sagen Griechenland erleidet diese Situation und steckt zudem in einer tiefen Rezession?


Das Highlight Ja, aber erinnern Sie sich doch an die Situation im Frühsommer letzten Jahres. Noch im Juni hatten wir eine ausserordentlich trübe Stimmung. Auf den Märkten eskalierte die Situation gegen die Eurozone. Diese Eindämmungs- politik war notwendig, um schlicht wieder in ruhigeres Fahrwasser zu kommen. Hat man denn auch in Richtung Finanzmärkte effizient agiert? Ja, Mario Draghi war im Juli 2012 in London in der Höhle der Investmentbanker und Euroskeptiker. Er hat dort klar gemacht, dass die EZB den Euro nicht untergehen lässt. Das hat die Märkte beruhigt. Am 6. September folgten dann auch konkrete Schritte. Er hat das das OMT-Konzept (Outright Monetary Transactions) angeschoben. Mario Draghi hat sich in diesem Rahmen, als Vertreter einer Zentralbank, sehr weit aus dem Fenster gelehnt. Im Grunde genommen hat er eine Art Rückversicherung für jene Länder angekündigt, die sich unter den Schirm des ESM (Europäischer Stabilitätsmechanismus) begeben. Unter sehr klaren und strengen Bedingungen, hat er unbeschränkte Hilfe der EZB angeboten, falls ein betroffenes Land an den Kapitalmärkten nur zu horrenden Konditonen Geld aufnehmen könnte. Das war eine Gratwanderung, aber bisher eine sehr erfolgreiche. Daher sprechen jetzt auch Sie von «Super Mario» Ja. Es musste etwas getan werden, um die Märkte zu beruhigen und gleichzeitig den Reformkurs in den grossen und schwächelnden Euroländern wie Spanien und Italien, deren Anleihen sehr teuer wurden und die massive Vertrauensverluste hinnehmen mussten, in Gang zu halten. Die verheerende Spirale des Vertrauensverlustes dieser Länder war nicht hinnehmbar, da schliesslich immer grössere Teile des laufenden Budgets zur Schuldenbedienung aufgenommen werden mussten. Dies hat dann noch mehr Misstrauen in den Märkten geschürt. Ein solche Destabilisierung der Budgets ist jetzt erschwert, da mittlerweile diese Länder sich wieder deutlich günstiger am Kapitalmarkt refinanzieren können. Draghi hat auf der einen Seite deutlich gemacht, dass er bereit ist alle notwendigen Mittel auf den Kapitalmärkten aufzunehmen, um die Euroländer stabil zu halten. Gleichzeitig brachte er dabei mit dem Internationalen Währungsfonds (IWF) noch einen strengen, aussereuropäischen, externen Revisor ins Spiel. Die abschreckend strengen Bedingungen der möglichen EZB-Hilfe haben einerseits die Kapitalnehmer in ihren Reformanstrengungen zusätzlich angespornt, andererseits potenzielle und tatsächliche Kapitalgeber wieder beruhigt.

Diese Geschichte ist sehr eindrücklich, da bisher kein Land, Spanien ist ja nur ein möglicher Kandidat und Sie haben es angesprochen, sich diesem Regime unterwerfen will. Mit heruntergelassenen Hosen will eben niemand dastehen. Die Spielregeln sind jetzt ganz klar.

Wir haben es, um das zu diesem Punkt abschliessend zu fixieren, mit einem Bündel von Massnahmen zu tun, welches vom Feuerlöschen bis hin zu Strukturreformen reicht. Das sind Bausteine, die das Fragmentierungsrisiko der Eurozone massiv gesenkt haben.

In Deutschland hatte man aber noch eine offene Rechnung mit dem ESM und der Unterstützung. Es gab hier politischen Druck, der bis vor das Bundesverfassungsgericht gegangen ist. Das war alles andere als ein Selbstläufer, oder?

Im Rahmen der vielen Schirme fürchten sich viele vor der Inflation. Wir kennen sie aus den 70er Jahren. Was macht aus Ihrer Sicht den historischen Unterschied aus?

Am 12. September 2012 hat man von Deutschland eine grüne Ampel bekommen. Aber auch hier sind die Unterstützungsmittel an klare Bedingungen geknüpft. So muss der Bundestag konsultiert werden. Deutschland will hier Transparenz herstellen. Das ist auch berechtigt und glaubwürdig, damit der ESM so sich nie zu einer Art Blankoscheck sich entwickeln kann.

Das ist ganz einfach. Wir haben in den Ländern der Eurozone keine starke Wachstumsdynamik, in einigen Ländern sind wir sogar in einer richtigen Rezession. Die konjunkturelle Erholung gestaltet sich sehr langsam. Erst im Herbst wird aus meiner Sicht die Eurozone wieder Fahrt aufnehmen.

«Die Spielregeln sind jetzt ganz klar.»

Auch politisch hat sich die Situation in dieser Zeit verbessert. So waren in den Niederlanden Wahlen. Die antieuropäischen Populisten haben verloren und proeuropäische Parteien haben eine Koalition gebildet. Jetzt ist auch noch ein junger niederländischer Hoffnungsträger, Finanzminister Jeroen Dijsselbloem, Chef der Eurogruppe, der wichtigen Gruppe der Eurofinanzminister, geworden. Haben Sie noch einen Punkt, der dieses doch eher positive Bild von Europa vervollständigt? Ja, lassen Sie mich noch einen Punkt anführen. Es geht um die Ankündigung der EU-Kommission eine Bankenunion einzusetzen. Die Bankensanierung in Europa ist in Verzug geraten, da im Bankenbereich schlichtweg notwendige institutionelle Elemente fehlen, die eurozonenübergreifend sind. Es gibt noch keine gemeinsame grenzüberschreitende Einlagenversicherung, keine einheitlichen Abwicklungskriterien und die Methoden der Bilanzbewertung sind auch noch stark unterschiedlich und national geprägt. Kurz, es braucht einheitliche Standards und Normen, um auch den Bankensektor wieder auf sichere Füsse stellen zu können. Auch hier kommt der EZB wieder eine entscheidende Rolle zu. Nicht nur hat sie auch den Banken Geld geliehen, um sich Zeit zu kaufen, sie wird jetzt auch ihre Oberaufsicht übernehmen. Es gilt auch hier schrittweise Anpassungen vor zu nehmen, ohne dass es zu Zusammenbrüchen mit wirtschaftlichen Verheerungen kommt.

Von dieser Seite haben wir keinen Teuerungsdruck. Die Märkte sind eng. Auch der Transmissionsmechanismus von der Notenbankschiene her über den Kreditschöpfungsmechanismus der Banken in die Realwirtschaft ist aktuell gestört. Das reale Kreditwachstum in der Eurozone ist insgesamt noch negativ. Wir müssen mit einer Kreditklemme kämpfen. Das Notenbankgeld ist immer noch in erster Linie dazu da, die Löcher in den Bilanzen der Banken zu stopfen. Es gibt keine Kreditschübe, wie in den Wachstumsjahren der 70er Jahre. Fünf Jahre nach Ausbruch der Finanzmarktkrise sind viele Banken sind immer noch auf dem Sanierungspfad. Die Verbesserung der Eigenkapitalkraft der Banken unter dem Stichwort «Basel III» hat eine Einführungsfrist bis 2019. Da brauchen viele Banken offensichtlich noch viel Zeit. Zunächst müssen wir in den meisten Ländern wieder zu einem normalen stetigen Wachstum zurückfinden. Solange dies nicht der Fall ist, brauchen wir uns vor Inflation wie früher nicht zu fürchten. Aber ein gutes Krisenmanagement führt noch lange nicht zur Linderung der strukturellen Defizite. Wir haben es mit einem einheitlichen Währungsraum zu tun, dessen Länder aber völlig unterschiedlich wettbewerbsfähig sind. Das ist prinzipiell richtig, aber auch hier bin ich etwas optimistischer als viele andere. So haben sich zum Beispiel bereits die Zahlungsungleichgewichte wieder leicht entschärft.

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Rubrik

Europa ist in besserer Verfassung, als von vielen erwartet.

Das betrifft gerade einige Problemländer im Süden und auch ganz typisch Irland, das sogar wieder zum Wachstum zurückgefunden hat. Die bestehenden Strukturungleichgewichte sind weiter da, aber auch hier kann man in einigen Unternehmenssektoren, sogar in Griechenland, wieder eine höhere Produktivität erkennen. In Spanien gibt es wieder gute Exporterfolge. Es ist eine Entschlackung der Wirtschaft im Gange. Die südlichen Länder der Eurozone haben ohne Frage schwerwiegende Strukturnachteile. Diese können die Verantwortlichen nicht von heute auf morgen ändern. Aber sie können einen Reformprozess an­ stossen, der aber Jahre in Anspruch nehmen wird. Die grosse Herausforderung bleibt auf Jahre die hohe Arbeitslosigkeit, besonders bei den Jungen in den betroffenen Ländern. So ist es entscheidend, dass raschmöglichst Reformen umgesetzt werden, die Wachstum und damit die Schaffung von nachhaltigen Arbeitsplätzen ermöglichen. So muss zum Beispiel die zentralistische und wachs-

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tumshemmende Bürokratie in Griechenland abgebaut werden. Keiner kann in Griechenland lokal oder regional etwas bewegen, ohne dass sich nicht jemand aus Athen einmischt. Das hat zur Folge, dass die Lebenshaltungskosten zu hoch und die Löhne zu tief sind, was typisch ist für eine ineffiziente Wirtschaft. Da gilt es unzählige, wettbewerbsbehindernde Kartelle und Oligopole zu zerschlagen. Das wird noch viele Anstrengungen kosten und da kann man sicher auch nicht vorbehaltlos optimistisch sein. Rückschläge sind da aus unterschiedlichen Gründen möglich. Reformen kosten nicht unbedingt viel Geld, sie kosten aber oft grosse Mühen. Europa wird noch lange mit schwachen Ländern leben müssen, die auch entsprechend Hilfe benötigen. Diese Anstrengungen honorieren auch die Märkte und realisieren jetzt, dass was Haushaltsdefizite betrifft, die USA noch viel mehr Hausaufgaben machen müssen.

Da ist ja auch die private Verschuldung ungleich höher wie in Europa. Die USA haben zwar ihr Bankensystem schneller saniert. Aber Europa ist den USA bei den Fiskalproblemen heute voraus. Die Fiskalbereinigung ist in den USA ein immens drückendes Problem, welches gelöst werden muss. Man kann das nicht immer weiter vor sich her schieben. Das realisieren nun heute auch immer mehr die Finanzmärkte.

Janwillem Acket ist Chefvolkswirt bei Julius Bär.


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Andrea Ruf, Geschäftsführerin Schweiz. Bodensee Schifffahrt

«Weil ich Besseres zu tun habe, als Reglemente und Formulare zu studieren.» Unsere Kundinnen und Kunden wissen genau, warum sie sich bei der Pensionskasse für die ASGA entscheiden. Zum Beispiel weil wir sie mit unserer effizienten Administration entlasten oder weil sie bei uns eine wirklich persönliche Betreuung geniessen. Möchten Sie mehr über die beliebteste Pensionskasse der Deutschschweizer KMU erfahren? Besuchen Sie uns im Internet auf asga.ch oder rufen Sie an: 071 228 52 52. Ganz einfach.

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Finanzen & mehr

Die richtige Lösung erarbeiten Vorsorgestrategien in komplexem Umfeld von Georg Lutz

Die Verunsicherungen und Debatten über Vorsorgelösungen im Rahmen von KMU kommen nicht zur Ruhe. Das liegt an der sprunghaften, oft externen, wirtschaftlichen Entwicklung, deren Ausschläge immer heftiger nach unten und nach oben zeigen, aber auch an der Vielfalt der Angebote, die häufig sehr verwirrend sind. Welches ist nun die richtige Lösung für mich, oder kommt ein Wechsel in Betracht? Diesen Fragestellungen widmen wir uns auf den nächsten Seiten. Neben grundsätzlichen Überlegungen gibt es dazu auch praktische Tipps. kmuRUNDSCHAU // Seite 14

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eginnen wir mit der Basis der Schweizer Vorsorge, den drei Säulen. Das Schweizer Rentensystem gilt im europäischen Raum als vorbildlich, da es auf drei Säulen seine Risiken verteilt und öffentliche Umlageverfahren und eher private Kapitaldeckung kombiniert. Die Alters- und Hinterlassenen-Vorsorge (AHV) richtet sich nach dem Umlageverfahren aus. Die beiden anderen Säulen sind durch Kapital gedeckt, sowohl die berufliche Vorsorge (BVG) wie die freiwillige, steuerlich geförderte, private Vorsorge. In Europa koexistieren verschiedene Typen von Rentensystemen, die das Ziel der Lebensstandardsicherung im Alter durch einen jeweils unterschiedlichen «public-private mix» in der Altersvor-

sorge zu erreichen versuchen. Das Schweizer Modell gilt dabei als vorbildlich, da seine Grundlagen auf öffentlichen und privaten Schultern lasten, die auch als einigermassen ausgewogen gelten. Das kann man nicht von jedem anderen europäischen Land behaupten. Druck von beiden politischen Seiten Trotzdem gibt es in der Schweiz mediale und politische Debatten über die Stabilität der drei Säulen. Zwar ist das im internationalen Vergleich Jammern auf hohem Niveau, trotzdem ist die Verunsicherung der Arbeitgeber und der Mitarbeiter mit Händen zu greifen. Von der eher bürgerlichen politischen Seite hagelt es dabei Argumente, die in Richtung der Überalterung unserer Gesellschaft


Finanzen & mehr

Passende Lösungen für sehr unterschiedliche Mitarbeiter und Unternehmen finden.

gehen. Aufgrund des demographischen Wandels würden Milliarden Franken von Jung zu Alt umverteilt. Aber auch externe Krisen spielen dabei eine Rolle. Was ist mit der demographischen Kurve und deren Auswirkungen auf die Renten? Wie kann man externe Störungen wie die der Finanzkrise abfedern? Sind Sammelstiftungen doch auch nur Anleger, die Fehler machen? Diese Fragen sollten auch den Anbietern nüchtern präsentiert werden. Von eher linker politischer Seite droht Altersarmut aus der umgekehrten Perspektive. Jüngere Reformen, vor allem die Aufwertung des Äquivalenzprinzips, seien eine Gefahr. Mit dem Äquivalenzprinzip besteht eine Abhängigkeit zwischen Leistung und Preis. Wer eine höhere Leistung haben möchte, muss dafür mehr zahlen. Der Ausbau der privaten/betrieblichen Altersvorsorge zulasten der staatlichen Rentenleistungen erhöht, im Rahmen dieser Sichtweise, perspektivisch das Risiko von Altersarmut für atypische Erwerbsbiographien, die ja immer mehr zunehmen. Wer hat heute noch die gleiche Arbeit, mit der er vor Jahrzehnten in das Berufsleben eingestiegen ist?

Den Rahmen betrachten Darüber hinaus stellt sich den Verantwortlichen die praktische Frage, wie sie ihren Vorsorgerahmen gestalten sollen. Nicht selten bekommt man dann noch heisse Tipps, eine ganz andere Lösung zu wählen und den Anbieter neu zu wählen. Bestehende Strukturen und Beziehungen werden zunehmend kritisch infrage gestellt.

An dieser Stelle sei nur noch darauf verwiesen, dass es wichtig ist, in welchem Rahmen die Anbieter agieren. Oft bestehen Abhängigkeiten zu Geldinstituten oder Versicherungen. Solche wirtschaftlichen Beziehungen engen den Bereich der möglichen Vorsorgestrategien ein. Sie sind oft an Gegengeschäfte und mit Krediten verknüpft und damit häufig kurzen Zeitzyklen unterworfen. Demgegenüber ist die Personalvorsorge eine An-­ gelegenheit mit einer sehr langfristigen Perspektive. Vermeintliche finanzielle Schnäppchen können sich längerfristig ins Gegenteil verkehren. Diese Anstrengungen, den Anbieter genauer unter die Lupe zu nehmen, kann den Unternehmensverantwortlichen niemand abnehmen.

Vor allem Klein- und Mittelbetriebe suchen daher nach neuen Möglichkeiten, wie sie ihre Personalvorsorge sicher und effizient gestalten können. Vor Schnellschüssen sei aber gewarnt. Es muss immer um eine professionelle und passende Beratung gehen. Die beiden folgenden Interviews zeigen in diesem Sinne Wege zu einer optimalen und effektiven Personalvorsorge auf.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU.

Das ist aber eher eine gesellschaftliche Auseinandersetzung, die noch einige Abstimmungen mit sich bringen wird. Auf jeden Fall stellt sich auch von dieser Seite keine Ruhe ein, die unterschiedlichen Modelle der Vorsorgelösungen eigentlich brauchen.

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Der richtige Schutz Der Vorsorgemarkt auf dem Prüfstand

Interview mit Uwe Brandt von Georg Lutz

Sozialversicherungen sind eine komplexe Angelegenheit. Wer hier umfassende und gleichzeitig passende Angebote unter einem Dach anbieten will, braucht eine profunde Grundlage. Wir unterhielten uns mit einem Experten über die Herausforderungen.

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Nochmals zur Erinnerung für uns Laien. Aus welchen Komponenten besteht die berufliche Vorsorge?

erhält. Man spricht in Bezug auf diese Leistungen daher meist von Risikoleistungen, da sie nicht auf einem Ansparprozess beruhen.

Das ist recht einfach. Das Ziel der beruflichen Vorsorge besteht in der finanziellen Absicherung im Alter sowie bei Invalidität und Tod in der Ergänzung zur AHV/IV. Beide Vorsorgewerke, die 1. Säule und die 2. Säule sollen 60 Prozent des aktuellen Einkommens abdecken. Für die Sicherstellung der Altersleistungen führen die Einrichtungen der beruflichen Vorsorge einen Sparprozess durch. Im inzwischen weit verbreiteten Beitragsprimat werden die laufend entrichteten Sparbeiträge auf einem Sparkonto gesammelt, verzinst und am Ende der Erwerbstätigkeit als lebenslange Altersrente oder einmalige Kapitalauszahlung wieder aufgelöst. Die Invaliditäts- und Todesfallleistungen werden als Versicherung geführt, bei der man Risikoprämien an eine Versichertengemeinschaft zahlt und von ihr im Leistungsfall eine Rentenleistung

Als verantwortlicher Unternehmer verlange ich auch bei der beruflichen Vorsorge transparente Lösungen. Wie viel Prozent sind dafür klar gebunden? Wenn Sie mit gebunden meinen, dass ein Unternehmer und seine Mitarbeiter die Wahl hat mitzuentscheiden… Genau das meine ich. Es gibt verschiedene Einflussmöglichkeiten. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können zum Beispiel zusammen einen passenden Anbieter für die beruf­ liche Vorsorge auswählen. Die Kriterien legen sie gemeinsam fest, beispielsweise welche Sicherheiten der Anbieter bieten soll. Sie überprüfen, ob die


Finanzen & mehr Dokumente verständlich sind, ob Flexibilität bei der Gestaltung der Leistungen besteht und nicht zuletzt, was die gewählte Lösung kostet. Bei einigen Anbietern können die versicherten Arbeitnehmer auch individuell bestimmen, ob sie eher eine risikoarme oder risikoreiche Anlagestrategie mit den Opportunitäten höherer Anlageerträge haben wollen. Dabei gibt es einen Markt und Wettbewerber. Wie sieht dieser aus? Für Unternehmen, die nicht selbst eine firmeneigene Pensionskasse errichtet haben, ist der Markt im Grunde genommen zweigeteilt. Auf der einen Seite gibt es die unabhängigen Sammel- und Gemeinschaftsstiftungen, die auf genossenschaftlichen Grundprinzipien basieren und ohne Aktionärs- oder sonstige Drittinteressen grosse Versichertengemeinschaften bilden. Je nach Ausgestaltung bieten sie individualisierte oder standardisierte Lösungen. Das Angebot ist äusserst vielfältig, bietet in der Regel jedoch keine Garantieprodukte. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass diese grossen Versichertenkollektive ausreichend Schutz auch bei Extremereignissen bieten. Auf der anderen Seite stehen die Sammelstiftungen der Lebensversicherungsgesellschaften, mit ihren meist als Vollversicherungsprodukt ausgestalteten Lösungen, die auch Zinsgarantien enthalten. Das tönt komplex. Das heisst es gibt hier auch Einsparpotenziale? Garantien und Individualität haben beide ihren Preis. Wenn Sie eine passende, jedoch standardisierte Vorsorgelösung finden, können Sie bereits viel Geld sparen. Die Standardisierung bietet enorme Effizienzvorteile. Das erleben unsere Kunden alltäglich in ihrem eigenen Umfeld. Jede kundenspezifische Anfertigung kostet Zeit und verteuert das Endprodukt. Das gilt auch für Garantien. Geben Sie eine Garantie ab, dann verlangen Sie dafür einen Preis, denn die Garantie beinhaltet eine Leistung. Wir haben gerne die Illusion von kostenlosten Leistungen – aber die gibt es nicht oder sie sind nichts wert. Nehmen wir ein prototypisches Beispiel von einem Schweizer KMU. Wie ist dieser bei seiner Vorsorge üblicherweise aufgestellt? Sehr häufig werden Leistungen, die etwas über dem Obligatorium liegen, versichert. Für die Altersleistungen beispielsweise beziehen sich die prozentualen Sparbeiträge dann nicht auf den koordinierten und nach oben begrenzten Lohn sondern beispielsweise auf den gesamten Lohn. Das führt zu erhöhten Sparbeiträgen und in der Folge zu höheren Altersleistungen. Bei den Risikoleistungen geht man auch gerne ein wenig weiter, indem man zum Beispiel eine IV-Rente von 40 bis

50 Prozent des Lohnes versichert, was weit mehr ist, als vom Gesetzgeber als Minimalleistung vorgeschrieben wird. Und wo gibt es Optimierungspotenziale? Für mich hauptsächlich in der Effizienz bei der Durchführung innerhalb der Pensionskasse, die in einem Preis, nämlich den Verwaltungskostenbeiträgen, mündet. Diesen Preis sollten die Unternehmen kennen und in ihren Vergleich der Anbieter einbeziehen. Diese Verwaltungskostenbeiträge, glauben Sie mir, liegen weit auseinander. Wie finde ich eigentlich die richtige Pensionskasse? Rufen Sie einfach bei der Spida an! Spass beiseite. Eruieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Beschäftigten, orientieren Sie sich an Vergleichsergebnissen, wählen Sie drei bis fünf Anbieter aus und lassen Sie sich eine Offerte auf der Basis einer ausgewählten oder der bestehenden Vorsorgelösung un-

Das ist tatsächlich zu beobachten. Wir passen unsere Prozesse laufend an, ändern unsere Dokumente und «elektronisieren» die Meldeverfahren. Das Geschäft wird schnelllebiger, das ist der Trend unserer Zeit. Unsere Kunden wollen selber bestimmen, wann sie was bearbeiten. Wir bieten unseren Kunden die Möglichkeit, Veränderungen rasch zu melden oder Änderungen zu kommunizieren. Wir verzichten auf unnötigen Formalismus und verschaffen unseren Kunden den Freiraum für deren Kerngeschäft. Wir haben es ja heute oft mit Berufsnomaden zu tun. Ist da nicht Ihr Haus zu wenig flexibel aufgestellt? Wie ich eben ausführte, haben wir heute ein leistungsfähiges Tool im Einsatz, mit dem wir unseren Kunden die Möglichkeit geben, ihre administrativen Arbeiten im Zusammenhang mit der beruflichen Vorsorge dann zu erledigen, wenn es in deren prozessualen Ablauf passt. Das hat sich eingespielt und wird sehr geschätzt und macht die Zu-

«Bei der Vorsorge Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen.» terbreiten. Suchen Sie das direkte, persönliche Gespräch mit der Pensionskasse, um ein Gefühl für den Anbieter zu bekommen. Als Unternehmer hat man meist ein gutes Sensorium für Anbieter und Lieferanten entwickelt, das die Faktenlage gut ergänzt.

sammenarbeit einfach und effizient. Unsere Mitarbeiter unterstützen sie dabei und spielen eine wichtige Rolle bei der Kundenbindung. Jeder Kunde hat einen personalisierten Kundenbetreuer, der bei der Bewältigung der Administration trotz aller «Elektronisierung» auch eine menschliche Kundenbeziehung ermöglicht.

Wie positioniert sich Ihr Haus im Gegensatz zu anderen Marktteilnehmern? Zu den Sammelstiftungen der Lebensversicherer grenzen wir uns klar ab, in dem alle Erträge ausschliesslich unseren Versicherten und nicht Dritten zugeschrieben werden. Wir brauchen keine «Legal Quote». Wenn wir Einnahmenüberschüsse haben, wie dies aufgrund des ausgezeichneten Schadensverlaufs der letzten Jahre der Fall war, dann steigt nicht der Gewinn der Aktionäre, sondern es gibt eine markante Beitragssenkung. Wir konnten beispielsweise unsere Risikobeiträge und die Kosten der Verwaltung in den letzten Jahren kontinuierlich senken. Das kommt sowohl dem Unternehmen wie auch, mittels geringerer Lohnabzüge, den Arbeitnehmern zugute. Uwe Brandt Unsere Arbeitswelten gestalten sich immer dynamischer. Einsätze im Ausland, Auszeiten oder Home Office. Wie passen sich die Anbieter an diese Situationen an?

ist Leiter der Spida Personalvorsorgestiftung. www.spida.ch

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Komplexe Angelegenheit Herausforderung Pensionskasse von Ronald Biehler

Die berufliche Vorsorge war immer schon ein aufwendiges Konstrukt. Doch der stetige Wandel, die zunehmende Regulierungsdichte und Intransparenz stellen immer höhere Anforderungen an die Beteiligten. Man kann durchaus von einer grossen Belastungsprobe der beruflichen Vorsorge sprechen.

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ie letzten Teilbereiche der BVG-Strukturreform sind per 1. Januar 2012 in Kraft getreten. Es ist deshalb an der Zeit für seine Pensionskasse eine Standortbestimmung vorzunehmen, um festzustellen, ob die verantwortungsvollen Aufgaben korrekt umgesetzt sind.

Im Weiteren setzt eine solid geführte Pensionskasse eine zweckmässige Organisation voraus. Der Stiftungsrat muss seinen Entscheidungs- und Kontrollfunktionen nachkommen. Eine geeignete Hilfe stellt ein internes Kontrollsystem (IKS) dar, mittels welchem die klare Aufgabenteilung definiert wird.

Ein verantwortungsvoller Stiftungsrat ist heute gefordert: Einerseits muss er die Rechtsgrundlagen der eigenen Vorsorgestiftung kennen – Stiftungsurkunde, Organisationsregelement, Vorsorgereglement, Anlagereglement, Teilliquidationsreglement und Anschlussverträge – andererseits die gesetzlichen Grundlagen, Verordnungen und Erlasse. So mussten aufgrund der Strukturreform die Reglemente entsprechend aktualisiert und angepasst werden.

Risiken erkennen Nebst der Teilnahme an Stiftungsratssitzungen, gehört auch deren gewissenhafte Vorbereitung dazu. Die heutige Komplexität der beruflichen Vorsorge erlaubt es einem Stiftungsrat nicht mehr, an den Stiftungsratssitzungen durch Abwesenheit zu glänzen. Die Volatilität der Märkte und der Rahmenbedingungen erfordert besondere Massnahmen. Ungünstige Entwicklungen müssen rechtzeitig erkannt werden. So muss die Anlagestrategie


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bei ungünstiger Entwicklung auf den Finanz- und Kapitalmärkten überprüft werden. Grundsätzlich hat eine Anlagestrategie stets der Risikofähigkeit der Pensionskasse zu entsprechen. Der Stiftungsrat muss Risiken rechtzeitig erkennen und die jeweils notwendigen Massnahmen ergreifen. Doch auch der Stiftungsrat selbst muss nebst seiner Führungsverantwortung aufzeigen, dass er integer ist und dies mittels einer jährlichen Loyalitätserklärung bestätigen. Nicht erkennbare Kosten Eine neue zusätzliche Herausforderung stellen die Bestimmungen gemäss Artikel 48a BVV2 dar, wonach die Kosten für die Vermögensverwaltung separat auszuweisen sind. Dieser Artikel verlangt auch, dass diejenigen Anlagen, bei welchen die Vermögensverwaltungskosten in der Betriebsrechnung nicht ausgewiesen sind, im Anhang detailliert auszuweisen sind. Somit werden in der Betriebsrechnung wie bis anhin die Vermögensverwaltungskosten aufgeführt. Die in den Kollektivanlagen intransparenten oder «versteckten» Kosten müssen mittels dem «total expense ratio» (TER) berechnet werden und sind neu im Anhang aufzuführen. Nun gibt es viele Anlagen wie Hedge Funds, Private Equity Funds oder Structured Notes, welche nicht berechnet werden können. Diese sind im Anhang detailliert auszuweisen. Erschwerend kommt neu dazu, dass die Oberaufsichtskommission Berufliche Vorsorge (OAK BV) im Dezember 2012 eine Weisung publiziert hat, welche weitergehende Ausweispflichten vorsieht als im Gesetz. So wurde für die Berechnung der «versteckten» Kosten für die Kenngrösse des TER eine eigene Kenngrösse geschaffen, den TER OAK. Mit der schnellen Einführung der Strukturreform und aufgrund der verspäteten Weisung der Oberaufsichtskommission ist derzeit nicht klar, welche Zahlen, wo, wie und ab wann ausgewiesen werden müssen. Seien wir gespannt, was definitiv zur Anwendung kommen wird. Standortbestimmung vornehmen Die Herausforderungen für die Pensionskassen und die involvierten Personen sind gross und tendenziell zunehmend. Es stellt sich nun die Frage, was beachtet werden muss, wenn eine Pensionskasse entscheidet, die Selbständigkeit aufzugeben und sich einer Sammelstiftung anzuschliessen. Diese Fragen kann sich auch ein KMU stellen, welches im Moment einer Vorsorgelösung angeschlossen ist und ebenfalls eine Standortbestimmung vornehmen will. Ausserdem kann eine optimierte Pensionskassenlösung markant und nachhaltig die Kosten eines Unternehmens senken.

Checkliste Vorsorgeanalyse 1. Wann kann die bestehende Vorsorgelösung gekündigt werden? Meist ist der jeweilige Kündigungstermin der 30. Juni des laufenden Jahres (auf Ende Jahr). Manchmal ist eine bestimmte Laufzeit vereinbart, eventuell sind Sie sogar in langjährigen Vertragslaufzeiten «gefangen». Auf welchen Termin hat der Stiftungsrat entschieden, sich einer Sammelstiftung anzuschliessen? 2. Hat sich Ihr Unternehmen verändert? Entspricht der bestehende Vorsorgeplan noch den Bedürfnissen der heutigen Mitarbeitenden? Wird ein zusätzlicher Kaderplan benötigt? 3. Der Vorsorgeanbieter selbst ist ein wichtiges Kriterium: Wie ist er organisiert? Sind die Risiken Tod, Invalidität und Alter rückversichert? Wie ist der aktuelle Deckungsgrad? Werden diese Angaben aktuell und verständlich auf der Website und im Geschäftsbericht aufgeführt? 4. Beim Vorsorgekapital geht es um das vorgesorgte Sparkapital Ihrer Mitarbeitenden. Wie sind die Anlagestrategie, die Performance und die Risiken? Wie wird über die Anlagen informiert? 5. Es sollten mehre Offerten eingeholt werden. Für die Offertenanfrage sollten die aktuellsten Personaldaten (Leistungs- und Kostenübersichten) sowie der detaillierte Vorsorgeplan verwendet werden.

6. Wie ist die Zahlungsmodalität für die Prämien? Sehr geläufig sind jährlich vorschüssige Zahlungen, welche im Januar zu leisten sind. Schonender für die Liquidität sind monatlich nachschüssige Zahlungen. 7. Wie sind die Vertragslaufzeiten? Werden einjährige Vertragslaufzeiten angeboten, dreijährige oder noch längere? 8. Nach Erhalt der Offerte gilt es diese auf deren Vergleichbarkeit zu prüfen: Stimmen die Personal- und Berechnungsdaten überein? Sind die Lohnsummen identisch, die Sparprämien einzeln aufgeführt, die Risikoprämien ersichtlich? Sind die Beiträge für den Sicherheitsfonds, die Verwaltungskosten und die Teuerung ausgewiesen? Gerade diese letztgenannten Beiträge werden oft in den Vergleichsofferten nicht aufgeführt, damit der Anbieter günstig erscheint! 9. Mit welchem Zinssatz wurde das Alterskapital projiziert? Welcher Umwandlungssatz kommt für die Altersrente zur Anwendung? Da der Offertenvergleich anspruchsvoll und zeitaufwendig ist, stellt sich die Frage, ob ein Makler/Broker die Ausschreibung übernimmt. 10. Veränderungen in der Vorsorge führen immer wieder zu Verunsicherungen bei den Mitarbeitenden. Eine sehr gute und vertrauensbildende Massnahme ist die umfassende Information der Mitarbeitenden über den anstehenden Wechsel. Führen Sie eine Information durch und verlangen Sie, dass ein Vertreter der neuen Vorsorgeeinrichtung Rede und Antwort steht.

So sind die Prämienunterschiede zwischen den Pensionskassen-Sammelstiftungen weiterhin enorm. So können ohne weiteres aufgrund einer Standortbestimmung bei den Risiko-, Zusatz- und Verwaltungskosten über 30 Prozent eingespart werden. Wichtig ist, dass man eine solche Standortbestimmung als Projekt plant. Die Überprüfung, Ausschreibung und Optimierung beansprucht viel Zeit und kann ohne weiteres ein halbes Jahr oder länger dauern. Unternehmen, welche ihr Sparpotenzial so rasch als möglich nutzen wollen, müssen deshalb jetzt mit der Planung beginnen. In der obenstehenden Checkliste erhalten Sie 10 Fragen und Hinweise, welche Ihnen helfen, eine geeignete Vorsorgelösung zu finden.

Ronald Biehler ist Chief Marketing Officer der Noventus PensionPartner AG mit den Sammelstiftungen NoventusCollect und NoventusCollect Plus, Geschäftsführer der BVG-Sammelstiftung Jungfrau. www.noventus.ch / www.bvg-jungfrau.ch

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Rubrik

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Menschen in Unternehmen

Flexibilisierung des Arbeitsortes Stolpersteine und Lösungsansätze von Jens O. Meissner und Daniel Boos

Der Arbeitsort hat sich in den letzten Jahren flexibilisiert und immer mehr Mitarbeitende können Zuhause, beim Kunden oder an neuen Orten arbeiten. Fixe Arbeitsorte mit festem Arbeitsplatz verschwinden. In wenigen Jahren wird dadurch das klassische Bild vom festem Arbeitsort und geregelter Arbeitszeit auf den Kopf gestellt. Viele Grossunternehmen haben sich schon darauf eingestellt. Vielen kleinen Unternehmen steht diese Entwicklung noch bevor. Darauf sollte man sich vorbereiten.

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n der öffentlichen Diskussion lassen sich die unterschiedlichsten Positionen zum mobilen Arbeiten finden. Die einen sprechen von ungesundem Erreichbarkeitswahn, die anderen von den faszinierenden Möglichkeiten der ständigen Vernetzung. Offensichtlich gehen mit den Vorteilen des mobilen Arbeitens auch einige Probleme einher, mit denen man sich zur erfolgreichen Umsetzung beschäftigen muss. Die Flexibilisierung des Arbeitsortes bietet Unternehmen viele Vorteile: Die sichtbare Arbeit vor Ort beim Kunden bietet zum Beispiel die Möglichkeit des gegenseitigen Erlebens von Kunden und Auftragnehmern und unterstützt so den wichtigen Beziehungs- und Vertrauensaufbau. Auch für den Einzelnen bietet das mobile Arbeiten vielfältigste Möglichkeiten: Eine erhöhte Selbstbe-

stimmung, die Vermeidung teilweise langer Arbeitswege, die bessere Kombination von Arbeit und Privatleben, eine bessere Anpassung von Kommunikationsstil oder zu bewältigender Aufgabe. Sie können die empfundene Arbeitsqualität erheblich verbessern. Ebenso bietet sich für Teams die Möglichkeit der flexiblen Selbstorganisation und somit der besseren Vernetzung nach aussen, zum Beispiel um die eigenen Leistungen besser vermarkten zu können. Mögliche Stolpersteine Jedoch geht mit der Flexibilisierung notwendigerweise eine Reihe ganz typischer, praktischer Probleme einher: 1. Das «Get connected»-Problem: Im Kommunikationsalltag verwenden Mitarbeiter in der Regel nicht nur ein Medium zur Zusammenarbeit, sondern sie bauen ein gesamtes «technologisches Gerüst», über welches der

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Menschen in Unternehmen Austausch abgewickelt wird und das sehr fehleranfällig sein kann. In virtuellen Konferenzen hat man beispielsweise gemessen, dass bis zu rund 50 Prozent der Zeit für den so genannten «Tech Talk» über Medien anfallen und nur der kleinere Teil zur Besprechung der eigentlichen Inhalte zur Verfügung steht. Ist die Medienkomposition und Medienkompetenz einmal etabliert, so setzt eine gemeinsame Lernbewegung ein, die den Anteil an «Tech Talk» schrittweise reduziert.

mit dem Grossvater auf der anderen Seite der Leitung, dass ein konzentriertes Arbeiten nicht möglich ist. Oder ein Wissensarbeiter ist zuhause, bräuchte aber dringend einen Moment des persönlichen und direkten Gesprächs mit der Kollegin. Zu diesem Problem gehört auch die Vermischung von beruflicher und privater Sphäre. Die Vorteile der grösseren Flexibilität zur Bewältigung von Aufgaben in Haushalt und darum wird zwar geschätzt, führt aber auch zu Problemen, wie dem Nicht-abschalten-können.

2. Das «Wrong Place»-Problem: Konkret wird deutlich: Ein Mobile Worker arbeitet eine Zeit lang im Zug, sollte sich aber konzentrieren. Wer kennt es nicht: Die unbekannten Mitpassagiere unterhalten sich per Mobiltelefon so laut

3. Das «Catch me if you can»-Problem: Wer nicht an einem Arbeitsplatz aufzufinden ist, muss gesucht werden. Selbst wenn der Aufenthaltsort bekannt ist, besteht das zusätzliche Problem der technischen Erreichbarkeit. Erreichbarkeit und Verfügbarkeit sind also zentrale Themen

beim mobilen Arbeiten. Technische Präsenzstatusmeldungen können hier Abhilfe schaffen. Und ausreichendes Vertrauen kann längerfristig die gelingende Zusammenarbeit sichern. Dieses Problem lässt sich übrigens auch umdrehen, wenn man sich zum Beispiel die Isolation und den fehlenden Austausch von Heimarbeiten ansieht. Wenn aus dem «digitalen Off» keine Mailantwort kommt, man nur auf Mailboxen telefoniert und die Kollegen im Büro nicht erreichen kann, steht schon irgendwann die Frage im Raum: Bin ich denn hier der einzige aus meinem Team, der arbeitet? 4. Das «Get involved?»-Problem: Dieses Problem ist mit dem voran erläuterten verbunden: Wenn man verteilt arbeitet, seine Kollegen und Mitarbeiter selten sieht und das gegenseitige Vertrauen (über kurz oder lang) auf die Probe gestellt wird, leidet auch die gegenseitige Verbindlichkeit. Ein aufmunterndes «Get involved!» erhält dann nicht die richtige Bedeutung, verhallt ungehört, geht zwischen anderen virtuellen Aufrufen verloren. Welche Fallstricke Firmen und Mitarbeitende umgehen können Grundsätzlich gehört das Ausprobieren und Entwickeln neuer Lösungen im Umgang mit Flexibilisierung und Mediennutzung zur «lernenden Organisa-

Herausforderungen wie das Nicht-abschalten-können angehen.

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Hier können Sie GroSSeS leiSten

tion», was heisst, dass Fehler vorprogrammiert sind. Sie sollten aber als Lernchancen verstanden und dementsprechend behandelt werden. Dennoch seien hier die gröbsten Fehlgriffe genannt, die Unternehmen unterlaufen können: Halbherzigkeit und unterschiedliche Erwartungen: Flexibilisierung ja, aber nur ein bisschen und sehr engen Bedingungen (zum Beispiel strikt definierte Randzeiten, welche aber unpraktisch sind). Oder: Der Gruppenleiter betont dass «Flexibilisierung für dieses Team nicht gilt». Das restliche Management vertritt jedoch die Haltung, Flexibilisierung sei wichtig und zu fördern.Die Situation treiben lassen: Wenn alle endlos flexibel sein können und niemand die persönliche Präsenz einfordert, so kann dies leicht als «Alles ist erlaubt»-Botschaft aufgefasst werden. Eine solche Lösung ist aber eher einem Führungsdefizit gleichzusetzen und führt tendenziell zu Teamzersetzung und Einzelkämpfertum. Flexibilität braucht Regeln. Informelles, das beispielsweise häufig vor dem Kaffeeautomaten ausgetauscht wird, muss nun plötzlich explizit eingeplant werden. Konkret müssen Zeitfenster für den informellen Austausch formell geplant werden. Überall nur verkürzt und zwischen Terminfenstern arbeiten: Dies führt zur fehlenden Fokussierung und mangelnder Konzentrationsmöglichkeit. Eine typische Aussage eines Mitarbeiters hier könnten lauten: «Heute war Meeting in A, dann in B und im Zug dazwischen konnte ich mal 15 Minuten etwas machen …» Sollten solche Bemerkungen häufiger geäussert werden, dann sind sie ein Frühwarnsignal für eine Überlastung des Personals, verquere Arbeitskultur, schlechte Koordination, mangelnde Selbstmanagement- und Medienkompetenz etc. und sollten thematisiert werden, da sonst das so gefürchtete Burnout in greifbare Nähe rückt. Die genannten Fallstricke kann man nicht «aussitzen», man muss sie aktiv klären. Die erwähnten Punkte beschreiben somit auch das negative Spiegelbild einer «Mobile Office»-freundlichen Unternehmenskultur. Balance-Grundsätze für Unternehmen Festhalten lässt sich zunächst, dass das «Heimbüro» oder die Arbeit von dritten Orten aus nur für ganz wenige Unternehmen eine Entweder-oder-Entscheidung mit sich bringt. In der Regel bleibt ein Arbeitsplatz im Unternehmen bestehen, wenn er sich aber auch in Richtung Desksharing verändert. Es ist also meist

Egal ob Sie den Weitblick für Ihr nächstes Seminar oder einen runden Tisch für wichtige GL-Entscheidungen suchen: Der Kursaal Bern ist auch für Veranstaltungen im kleineren bis mittleren Rahmen das Grösste. Wir bieten Ihnen: • Attraktive Sitzungs- und Gruppenräume für 2 bis 80 Personen • Vorteilhafte Seminar-Pauschalen • Komfortable Unterkunft im 4-Sterne-SuperiorLifestyle-Hotel Allegro • Abwechslungsreiche Verpflegung in diversen Restaurants und Bars • Spannende Unterhaltung im Grand Casino Bern • Zentrale Lage und atemberaubende Aussicht auf die Berner Alpen Der Kursaal ist das grösste Konferenz- und Eventzentrum im Espace Mittelland mit Platz für bis zu 1500 Gäste und einem grossen Herz für KMUs. Verlangen Sie nach einer unverbindlichen Offerte für Ihren Anlass, wir beraten Sie gerne. www.kursaal-bern.ch


Menschen in Unternehmen

Es geht nicht um Präsenzarbeitsstunden, sondern um Arbeitsergebnisse.

keine absolute Entscheidung für oder gegen, sondern eine Abwägungsfrage über die relative Menge der Flexibilisierung des Arbeitsortes. Eine Frage der Balance und der Unternehmenskultur, welche diese Balance wesentlich beeinflusst. Welche Grundsätze sind hier zu berücksichtigen? 1. Aktive Gestaltung der Technologienutzung und des Hauptbüros: Die Informationstechnologien sind in den letzten Jahren viel mobiler geworden. Internetbasierte Kommunikation ist heute wesentlich einfacher als dies vor einem Jahrzehnt der Fall war. Die effektive Nutzung dieser Möglichkeiten braucht aber auch den Wandel im Unternehmen. Beispielsweise müssen Mitarbeiter Kompetenzen sowohl in der technischen Nutzung der Kommunikationsdienste haben, als auch lernen wie man diese effektiv und der Aufgabe entsprechend nutzt. Durch die flexiblen Arbeitsorte der Mitarbeitenden ändert sich auch die Nutzung des Hauptbüros. Es wandelt sich vom stabilen

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Ort, an dem jeder Mitarbeiter seinen Platz hat, zu einem Treffpunkt, wenn die Mitarbeiter wieder einmal im Büro sind. Das heisst, es sind mehr Besprechungsräume, Fokusräume aber auch flexible Arbeitsflächen (Desksharing) nötig. Zudem sollten Büros nie zu leer oder überfüllt wirken, selbst wenn sich die Personenzahl stark verändert. 2. Aus den Augen ist nicht aus dem Sinn: Grundsätzlich muss bei der Einführung von mobiler Arbeit eine wertschätzende Zuversichtlichkeit von Organisation und Individuum vorhanden sein. Am Anfang muss klar sein, dass ein Mobile Worker eine vollwertige Arbeitsfunktion übernimmt. Ein mobiler Arbeiter muss in Arbeitsbelangen nicht besonders geschützt werden und darf anders herum für das Unternehmen auch keine zusätzliche Last bedeuten. Dabei fällt meist das Wort «Vertrauen», welches aber nicht in dem Sinne verwendet werden darf, dass sich die Dinge schon von selbst regeln würden. Ein Einarbeitungskonzept für

Mobile Worker mit regelmässigen Reflexionsgesprächen löst beispielsweise dieses Problem. 3. Arbeitsstunde ist nicht gleich Arbeitsstunde: Im Heimoffice wird tendenziell andere Arbeit prozessiert als im Büro. Während im klassischen Büro insbesondere der «kommunikative Ereignisstrom» gepflegt wird (dies ist absolut unabdingbar), so setzt sich die Mitarbei­ terin im mobilen Büro viel stärker mit konzeptionellen Aufgaben auseinander, welche der Aufmerksamkeit «am Stück» bedürfen. Dabei kann es vorkommen, dass die Leistung eines vollen Büroarbeitstages bereits in einem halben Heimbüroarbeitstag erbracht ist. Wer mobiles Arbeiten einführt, muss sich darüber im Klaren sein, dass es nicht auf Präsenzarbeitsstunden ankommt, sondern auf Arbeitsergebnisse. Und in diesem Perspektivenwechsel steckt die eigentliche Revolution der Arbeitswelt durch das dezentrale Arbeiten.


5. Passende Anreizgestaltung: Die Nutzung von Medien zur Zusammenarbeit liegt nicht jedem gleich und auch die Arbeit von verschiedenen Orten. «Medienmuffel» verwenden vielleicht eher das Telefon, «IT-Freaks» für die gleiche Aufgabe die Kollaborationsplattform oder verschiedene Web-2.0Technologien. Wichtig ist, den Medieneinsatz nicht zum «blinden Fleck» verkommen zu lassen, sondern regelmässig aufzugreifen. Ein «Home Office Day», das Mitarbeitergespräch oder auch ein gemeinsames Seminar zum Thema «Work-LifeBalance» bieten die Möglichkeit, sich über die Effekte und notwendigen Anreize zum Medieneinsatz auszutauschen. 6. Code of Conduct: Das Unternehmen hat die Möglichkeit, neben einem Reglement zur flexiblen Arbeit einen Verhaltenscodex bezüglich der Mediennutzung zu erarbeiten. In diesem kommen Normen und Erwartungen über wünschenswertes Verhalten und gegenseitige Gestaltungsspielräume zum Ausdruck. Diesen Verhaltenscodex muss man zwingend unter Mitarbeitereinbindung entwickeln. Die Grundsätze der Organisationsentwicklung bieten hier grossen Mehrwert, zum Beispiel der Leitsatz «Betroffene zu Beteiligten machen».

Fazit Die Flexibilisierung des Arbeitslebens bringt faszinierende Möglichkeiten zu neuen Zusammenarbeitsformen mit sich. Individuen und Unternehmen sind aufgefordert, die neuen Möglichkeiten schrittweise gemeinsam zu erproben, um letztlich innovativere Lösungen, höhere Produktivität und eine grössere Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Notwendig ist also eine Ergänzung des Führungsmodells eines Unternehmens um die Kompetenz zum Managen virtueller Zusammenarbeit, die mit Ängsten vor Kontrollverlust und der spezifischen Situation von mobilen Arbeitern (zum Beispiel die Angst vor Vereinsamung) bewusst und proaktiv umgeht.

Jens O. Meissner, Prof. Dr. rer. pol. ist Professor für Organisation und Innovation sowie Co-Leiter des Masterstudiengangs in Risk Management an der Hochschule Luzern – Wirtschaft sowie Gründer des Instituts für Wirtschaftsstudien Basel.

Quellen Jörn, F. (2008): Fritz Jörns eMail Knigge. Kissling, I., Meissner, J.O., Seyler, C., Henzen, C. & G.-C. Gentile (2012): Ressourcenimpact neuer Arbeitsformen. Schlussbericht zum Projekt SI/500689-01 im Auftrag des BFE Bundesamt für Energie, Forschungsprogramm EWG, 1. Mai 2012, Bern. Meckel, M. (2008): Das Glück der Unerreichbarkeit. Murmann. Meissner, J. O. & Erni, S. (2011): E-Mail & Co. Der humorvolle Ratgeber zum Umgang mit E-Mail & Co. Versus. Meissner, J. O. (2007): Herausforderung Computerkommunikation. Carl-Auer. Schirrmacher, R. (2009): Payback. Blessing. Worch, M. (2009): Das kleine E-Mail-Buch. Dos & Don’ts im E-Mail-Alltag. Versus.

Daniel Boos, Dr sc ETH arbeitet für das User Observatory and Insights im Bereich Human Centered Design der Swisscom (Schweiz) AG. www.homeofficeday.ch


Quo vadis Perspektiven des Trainings- und Beratungsmarkts

von Bernhard Kuntz

Trainer und Berater sind Dienstleister für Unternehmen. Folglich spiegelt sich in der Entwicklung des Trainings- und Beratungsmarkts die Entwicklung in der Wirtschaft und in den Unternehmen wider. Der folgende Beitrag thematisiert die Herausforderungen mit deutschen Beispielen, die aber auch für die Schweiz interessant sind.

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ie Megafrage lautet: «Welche Trends gibt es im Markt?» Diese Frage stellen Medien und Branchenexperten gerne. Und regelmässig löst diese Frage bei den Befragten Schweigen aus. Denn auf Anhieb können sie meist keine neuen Trends nennen, obwohl sie sich tagein, tagaus im Markt bewegen. Das überrascht die Wiener Managementberaterin Sabine Prohasha nicht. Denn die meisten Marktveränderungen verlaufen schleichend. Das heisst, die Marktteilnehmer nehmen sie oft nicht bewusst wahr. Erst im Rückblick stellen sie fest, wie viel sich in den zurückliegenden fünf, zehn und gar zwanzig Jahren geändert hat.

Gerade weil die meisten wirklich relevanten Changeprozesse schleichend verlaufen, ist es laut Prohaska aber wichtig, ab und zu innezuhalten und sich losgelöst von der Alltagshektik zu fragen: Welche Entwicklungstendenzen gibt es im Markt? Denn nur wenn ein Unternehmen die Entwicklungen im Markt kennt, kann es seine Strategie daran ausrichten und eine entsprechende Produktentwicklung betreiben, betont Christian Herlan, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Ansonsten ist die Gefahr gross, dass nicht nur seine Produkte sukzessive veralten, sondern auch zum Beispiel seine Marketing- und Vertriebsstrategie nicht mehr den Marktanforderungen entspricht. Mit der Folge,


Menschen in Unternehmen

vollziehen. Also müsse die Kernfrage für Beratungsunternehmen eigentlich lauten: Welche Veränderungen vollziehen sich bei unseren Kunden und in deren Markt, und was folgt daraus für uns und unsere Arbeit? Denn sonst könnten die Beratungsunternehmen keine Problemlösungen entwickeln, die dem Bedarf ihrer Kunden entsprechen. Ein Megatrend, den alle befragten Berater konstatieren, ist: Die Hierarchien in den Unternehmen werden stets flacher und ihre Strukturen immer netzwerkartiger. Das heisst, die Hierarchiestufen und die Bereichsgrenzen spielen in der Alltagsarbeit eine immer geringere Rolle – unter anderem, weil die Mitarbeiter immer stärker in offiziellen oder inoffiziellen Projektstrukturen arbeiten und gemeinsam Aufgaben lösen müssen. Dies zeigt sich laut Alexander Walz, Geschäftsführer der Personalberatung Conciliat, Stuttgart, zum Beispiel darin, dass es in vielen Unternehmen die klassische Stellenbeschreibung, die das Aufgabenfeld eines Mitarbeiters fixiert, nicht mehr gibt. Stattdessen werden heute meist die Kompetenzen beschrieben, die ein Mitarbeiter braucht, um seine Funktion in der Organisation zu erfüllen – «und zwar nicht nur heute, sondern auch morgen».

dass das Unternehmen, ebenfalls schleichend, seine Wettbewerbsfähigkeit verliert und ihm irgendwann das Aus droht. Wie entwickelt sich die Wirtschaft? Das gilt für alle Unternehmen – speziell jedoch für Dienstleistungsunternehmen wie Unternehmensberatungen und Trainingsinstitute, die letztlich «Zulieferer der Unternehmen» sind. Bei ihnen greift die Frage «Was geschieht in unserem Markt?» zu kurz. Davon ist Peter Schreiber, In haber der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, überzeugt. Denn so sein Credo: Der Trainings- und Beratungsmarkt reagiert nur auf die Veränderungen, die sich in der Wirtschaft

Neue Kompetenzen sind gefragt Aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen brauchen die Unternehmen heute auch teils andere Mitarbeiter als früher, beziehungsweise ihre Mitarbeiter benötigen teils andere Fähigkeiten. Thematisiert wird dieser Sachverhalt in Personaler­ kreisen seit Jahren unter dem Stichwort «Em­ ployability», sprich Beschäftigungsfähigkeit – bis vor zwei, drei Jahren jedoch weitgehend theoretisch. Doch nun, so der Eindruck von Hubert Hölzl, Inhaber der Unternehmensberatung Hölzl & Partner, Lindau, gibt es «erste Umsetzungskonzepte – auch weil viele Unternehmen aufgrund der Diskussion über den demografischen Wandel erkannt haben: Wir müssen unsere Organisation ‹demografiefest› machen; also heute dafür sorgen, dass wir morgen die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation haben.»

Diesen neuen Personalentwicklungskonzepten liegen laut Hölzl in der Regel folgende Erkenntnisse zugrunde: 1. Der Change- und somit Lernbedarf der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter wird immer grösser, so dass er mit zentral konzipierten Massnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann. 2. Der Lernbedarf der einzelnen Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeitergruppen wird immer individueller, so dass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsmassnahmen befriedigt werden kann. Daraus folgt: Die Mitarbeiter müssen sich in Richtung «Selbstentwickler» entwickeln, die selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht, und entweder in der Lage sein, diesen selbst zu befriedigen oder für sich die hierfür notwendige Unterstützung zu organisieren. Trend zur Individualisierung der Weiterbildung Dies erklärt für Hans-Werner Bormann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fachpresse häufig konstatiert, wobei der Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden jedoch lieber von einer «Individualisierung der Weiterbildung und Personalentwicklung» spricht. Denn faktisch würden unter dem Begriff Coaching zahlreiche Fördermassnahmen subsummiert, die alle darauf abzielten, dass die Mitarbeiter die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenständig ihre Lernbedarfe zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann neben dem klassischen Training-on-the-job solche Stichworte wie Mentorenprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Massnahmen zum Kompetenzauf- und -ausbau boomen, während das klassische Training an Bedeutung verliert. Die Weiterbildung erfolgt heute stets anlassbezogen und bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein

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Die Herausforderungen von Führung haben sich verändert.

Unternehmen möchte seine Fertigungsprozesse beschleunigen. Oder ein Industrieunternehmen möchte mehr Umsatz mit Serviceleistungen erzielen. Das heisst, die übergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unternehmen dieses Ziel – und zwar in der Regel in einer möglichst kurzen Zeit? Aus Beratern werden Problemlöser Deutlich spürt diesen Wandel Michael Reichl an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen improve, Schwäbisch Gmünd, eintreffen. Bis vor vier, fünf Jahren erhielt das auf Dienstleistungsunternehmen spezialisierte Beratungsunternehmen noch oft Anfragen wie: «Wir möchten ein Teamtraining in unseren bayrischen Niederlassungen durchführen. Bitte unterbreiten Sie uns ein Angebot.» Solche Anfragen erhielt improve in den letzten Jahren fast nicht mehr. Die Anfragen lauten nun zum Beispiel: «Wir spüren immer stärker die Konkurrenz der Direkt Versicherungen. Deshalb suchen wir einen Ansatz, wie wir …Könnten Sie uns einen Lösungsvorschlag unterbreiten, wie wir …»

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Das Entwickeln solcher Lösungsvorschläge setzt bei externen Beratern ein verändertes Kompetenzprofil voraus. Sie müssen das Geschäft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie müssen wissen, dass ein Dienstleistungsunternehmen anders als ein Produktionsunternehmen tickt. Oder dass ein Mittelständler eine andere Kultur als ein Konzern hat. Oder dass der Verkauf von Bratpfannen anders als der Verkauf von Turbinen funktioniert. Ohne diese Branchen- oder Felderfahrung werden Berater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Dafür ist der Veränderungsdruck zu hoch. Nur noch schmunzeln kann denn auch zum Beispiel Walter Kaltenbach, Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen, rückwirkend über die Moderatoren genannten KärtchenPinner, «denen man vor zehn Jahren in Seminaren noch oft begegnete». Sie waren oft geradezu stolz darauf, keine Branchenkenntnis zu haben, weil sie sich nur für das Strukturieren des Lern- und Erkenntnisprozesses verantwortlich fühlten. Solche

Trainer würden Unternehmen heute sofort vor die Tür setzen. Das zeigt, wie viel sich im Trainingsbereich geändert hat. Ähnlich ergeht es zunehmend den sogenannten systemischen Beratern, die sich wie die KärtchenPinner von früher primär als Prozessberater verstehen. Auch sie stossen in den Unternehmen auf eine immer geringere Akzeptanz. Das spüren diese Berater selbst, weshalb in ihren Kreisen in den vergangenen Jahren das Konzept der sogenannten Komplementärberatung diskutiert wurde. Dieses sieht vor, dass in Beratungsprozessen stets zwei Berater als Team agieren. Dabei zeichnet sich ein Berater für den Prozess und der andere für die fachliche Lösung verantwortlich. Das ist letztendlich nichts anderes als das stillschweigende Eingeständnis: Als systemische Berater allein können wir bei den Unternehmen nicht mehr punkten. Führung muss sich neu definieren Eine Hauptzielgruppe dieser Weiterbildungen sind die Führungskräfte. Deren Funktion hat sich in den


letzten Jahren gewandelt. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, dafür zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt. Zudem müssen sie jedoch sicherstellen, dass die strategischen Vorgaben auf der Bereichsebene umgesetzt werden. Ausserdem entwickelt es sich zunehmend zu ihrer Aufgabe, Lernprozesse bei Mitarbeitern anzustossen und zu begleiten. Diese veränderte Funktion verunsichert noch viele Führungskräfte – auch weil in dem gewandelten Unternehmensumfeld viele klassische Führungsinstrumente an ihre Grenzen stossen. Als Beispiel nennt Christian Herlan das «Führen mit Zielen». Herlan sammelt die Erfahrung: «Das Umfeld und der Markt vieler Unternehmen ändern sich heute so rasch, dass es nicht mehr genügt, sich einmal pro Jahr mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren und zwischenzeitlich alle paar Monate mal zu kontrollieren, ob die Mitarbeiter sich noch auf dem rechten Weg befinden.» Die Führungskräfte müssten heute in einem permanenten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, um deren Arbeit und Verhalten bei Bedarf neu zu justieren. Zudem müssen sie, ergänzt Hans-Werner Bormann, zunehmend in der Lage sein, «Dilemmas, die sich aus den sich teils widersprechenden Zielsetzungen in ihrem Arbeitsalltag ergeben, zu managen». Das setzt unter anderem eine erhöhte Selbstreflektionsfähigkeit der Führungskräfte voraus. Lean-Leadership-Konzepte Aufgrund der veränderten Anforderungen stellen viele Unternehmen ihre bisherigen Führungskräfteentwicklungskonzepte in Frage. Gefragt sind zu­ nehmend Entwicklungskonzepte, «die sich an den Grundmaximen des Lean-Leadership-Development-Modells orientieren». Diesen Eindruck hat Dr. Daniela Kudernatsch von der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Strasslach bei München. Dieses Modell unterscheidet in der Entwicklung von Führungskräften vier Stufen: Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenzstufe besteht in der

Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern. Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das Silo-Denken zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenzmodell orientiert, versprechen sich viele Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; des Weiteren, dass sie sukzessive zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Masse, wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen sie hierin auch eine Massnahme, um einem Burnout, das vielen Führungskräften droht, entgegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es, so Sabine Prohaska, anzunehmen, dass der Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die Resilienz, sprich die Fähigkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erhöhen.

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Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer der Firma Die PRofilBerater. www.die-profilberater.de

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Rubrik

Möglichkeiten nutzen HR-Outsourcing für KMU

von Susanne Mosbacher und Verena Carloni

Längst hat sich der Interim Manager im Bereich Finanzen, Controlling, Betriebsführung und speziell in Veränderungsprojekten von Unternehmen bewährt. Immer selbstverständlicher holen sich vor allem KMU einen ausgewiesenen, unabhängigen Experten auf Zeit ins Unternehmen um die anstehenden Projekte oder Kapazitätsengpässe zu meistern oder zu überbrücken. Was aber, wenn die Kapazität oder Kompetenz im Personalmanagement fehlt?

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uman Resources (HR) Interim-Manager und HR-Outsourcer sind mit einem klaren Businessmodell unterwegs – sie bieten Unternehmen gezielt, kurz-, mittel- oder auch langfristig Entlastung oder Unterstützung im Personalwesen auf einem sehr hohen Kompetenzniveau. Die Zusammenarbeit mit einem HR-Interim-Manager oder HR Outsourcer kann langfristig geplant und umgesetzt werden –auch für ein Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitenden, wo es sich (noch) nicht rechnet, eine HR-Fachperson anzustellen, jedoch unregelmässig Bedarf an einem HR-Experten für ausgewählte Problemstellungen besteht und insbesondere die Lohn- und Personaladministration inklusive Bewilligungsprozesse, Abrechnungen, Sozialversicherungen und so weiter zuverlässig auf Kurs gehalten werden soll. Hier bedeutet die Zusammenarbeit mit einem HR-Outsourcer, sich bedarfsorientiert und gezielt die benötigte Fachkompetenz von einer unabhängigen Vertrauensperson ins Unternehmen zu holen. Mehrwert von Interim Managern Der HR-Interim-Manager ist als Fachspezialist auf die operativen, konzeptionellen und strategischen HR-Themen fokussiert, kennt alle Prozesse rund um das Personalmanagement und bietet sämtliche Tätigkeiten an: Von der Personalgewinnung, Rekrutierung, Betreuung, Beurteilung, Freisetzung bis hin zur umfassenden und kompetenten Personaladministration inklusive Lohnund Sozialversicherungsabrechnung.

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Auch in anverwandten HR-Disziplinen wie Coaching, Organisations- und Personalentwicklung, Führungs- und Kommunikationstraining, Teamentwicklung, Standortbestimmung oder Interkulturelles Management sind HR-Interim-Manager bestens vernetzt, um zusammen mit anderen Experten Synergien zu bilden um komplexe HR-Projekte gemeinsam zu bearbeiten. Zusammenarbeit nutzen HR-Interim-Manager werden gerufen, wenn eine Vakanz oder ein Engpass im Personalmanagement besteht, um die Aufgaben einer HR Leitung oder auch eines HR-Business-Partners, Recruiters oder die Lohnverarbeitung bis zu einer erfolgreichen Stellenbesetzung professionell und umkompliziert zu übernehmen und so kurzfristige Engpässe flexibel zu überbrücken. So kann zum Beispiel der Mutterschaftsurlaub der Personalleiterin mit einem HR-Interim-Manager professionell überbrückt werden weil der HRInterim-Manager einen breiten Leistungsausweis aus verschiedenen Branchen und verschiedenen HR-Projekten mit betriebswirtschaftlichen, unternehmerischen Kompetenzen, sowie eine ausserordentlich schnelle Auffassungsgabe mitbringt. Er oder sie startet nach der Begrüssung produktiv mit einer sehr kurzen Einarbeitungszeit. Ein HR-Outsourcing-Partner weiss jederzeit die Antworten auf beispielsweise folgende Fragen in Ihrem Unternehmensalltag:


Menschen in Unternehmen

– Ihr Mitarbeiter hat geheiratet oder hat sich gerade scheiden lassen – was ist nun zu tun? – Sie möchten jemanden anstellen – welche Dinge müssen von Anfang an im Arbeitsvertrag geregelt sein? – Sie haben ausländische Mitarbeitende – worauf ist bei Arbeitsbewilligungen und der Quellensteuer zu achten? – Ihr ausgetretener Mitarbeiter ist arbeitslos – welche Pflichten haben Sie noch? – Ihre Mitarbeiter sind lange Zeit krank oder verunfallen plötzlich – was ist zu tun? – Sie möchten endlich ein Personalreglement erstellen – wie packt man das an? – Haben Sie das Ferienmanagement Ihrer Mitarbeiter im Griff? – Sie stellen Ihren Mitarbeitenden einen Firmen wagen zur Verfügung – wie ist dieser zu deklarieren und was ist rund um dieses Thema sonst noch zu regeln? – Das Jahresende steht vor der Tür und Deklara tionsformulare flattern ins Haus – worauf kommt es jetzt an? – Worauf sollte ich im Vorstellungsgespräch achten?

Erklärung von Inhouse-Outsourcing im HRInterim-Management Beim HR Interim Management kann man von einem Inhouse-Outsourcing-Modell sprechen. Der HR Interim Manager übernimmt meist in einem sehr flexiblen oder auch klar definierten Pensum Teile oder sämtliche HR-Aufgaben als externer Dienstleister. Er oder sie operiert vom eigenen Büro aus, allenfalls in Kombination mit der Nutzung der Räumlichkeiten des Auftraggebers – immer in dessen Namen. Die Dienstleistungen werden exakt nach Aufwand verrechnet. Einige dieser Dienstleister bieten vor allem im Bereich der Lohnadministration ein Outsourcing-Modell an, das sich deshalb besonders bewährt, weil der externe Dienstleister einen sehr engen Bezug zum Auftraggeber hat, nach Bedarf auch im Unternehmen selbst Aufgaben vor Ort übernimmt und teilweise oder ganz im klassischen Outsourcing erledigt. Insbesondere verfügt er über profunde Kenntnisse des lokalen Markts und der Gesetzgebung (vor allem Arbeits- und Sozialversicherungsrecht). Ein Partner, der die Dienstleistung aus dem

Ausland anbietet, kann hier meist nicht mithalten. Je nach Komplexität und Grösse lohnt es sich für ein KMU, eine kombinierte Inhouse-Outsourcing-Lösung mit einem erfahrenen HR-Interim-Manager zu prüfen, der dem Unternehmen ein gewisses Mass an Nähe, Kontrolle und Sicherheit bietet und damit die die Basis für eine mögliche spätere Auslagerung von Teilen oder des gesamten Personalmanagements in enger Zusammenarbeit mit dem auslagernden Unternehmen professionell aufbereitet. HR-Interim-Manager, welche HR-Outsourcing anbieten, entlasten die Unternehmensführung in operativen und konzeptionellen HR-Themen – die Erarbeitung von strategischen Konzepten kann diese begleiten. HR-Interim-Manager bringen «best practices» aus anderen Unternehmen und Projekten ein und entlasten das Management, damit sich dieses auf das Wesentliche, nämlich die Unternehmensführung, konzentrieren kann – HRInterim-Manager und HR-Outsourcing-Anbieter sind nie ausschliesslich Berater, sondern immer auch Umsetzer.

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Rubrik

Einen Auftrag annehmen und zu Ende führen.

Unterschied zur Temporärarbeit HR-Interim-Manager sind selbständig erwerbende Fachspezialisten, auf eine Disziplin spezialisiert und nicht auf der Stellensuche, wie das temporär tätige Arbeitnehmer meist sind. HRInterim-Manager haben ein klares Businesskonzept: Sie bringen von Anfang an ihre Erfahrung, ihre Personalfachkenntnisse und ihre Professionalität in ein Mandat ein. Sie sind zeitlich und örtlich flexibel und passen ihren Einsatz dem Kundenbedürfnis jederzeit an – vor Ort oder im Outsourcing. Der Interim-Manager / HR-Outsourcer führt jeden Auftrag garantiert zu Ende und steigt nicht vorzeitig aus einem wichtigen Projekt aus, was zu einem hohen Risiko in der Zusammenarbeit mit temporären Arbeitskräften führen kann. Insbesondere im Bereich der Saläradministration ist das Unternehmensrisiko sehr hoch, wenn keine Kontinuität, kein aktuelles Fachwissen und keine Stellvertretungslösung in der korrekten Aufgabenerfüllung sichergestellt sind.

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HR-Interim-Manager und HR-Outsourcer sind unabhängige Sparring-Partner, bringen eine wertvolle, unabhängige Aussensicht auf das System ein und sind äusserst loyale Dienstleister mit dem Ziel, Unternehmen zu unterstützen und kurzfristig auszuhelfen. Prüfen Sie immer verschiedene Anbieter, denn nicht jeder Anbieter passt zu Ihrem Unternehmen. Natürlich gilt das auch umgekehrt: Nicht jedes Unternehmen passt zu jedem Anbieter. Wer den wichtigen und sensiblen Geschäftsprozess Personalmanagement auslagern will, sollte sorgfältig prüfen, ob das spezifische Fachwissen aktuell ist, ob die vorhandene Kapazität ausreicht und die Ressourcen effizient und zuverlässig planbar sind. Genauso wichtig ist aber auch zu wissen, ob die Arbeitsweise, der Qualitätsanspruch und die Unternehmenskultur des Outsourcing-Partners zum eigenen Unternehmen passt – dies ist nur durch einen persönlichen Austausch bei der Auftragsbesprechung möglich und sehr zu empfehlen!

Verena Carloni und Susanne Mosbacher gründeten im Jahr 2010 gemeinsam das Spezialisten-Netzwerk hr4hr und brachten das HR Gründer-Paket hr4startups auf den Markt. Ab 2012 unterstützen sie mit hrteam4you gemeinsam kleine und mittlere Unternehmen (KMU) als HR-Outsourcing-Partner. www.carloni-mosbacher.ch


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Menschen in Unternehmen

Erfolgsfaktor Spiritualität – Wie Erfolge auch in Zukunft greifbar sind von LARA Caroline Bernardi

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ie kann man seine unternehmerischen Erfolge sichern? Gibt es neue Denkweisen, die mir im Geschäftsumfeld weiter helfen? Das sind beliebte Fragen und Stichworte, die mit Inhalten und Lebensperspektiven gefüllt werden müssen, die über den üblichen betriebswirtschaftlichen Tellerrand hinaus reichen. Es geht hier aber nicht um die Bedienung von esoterischen Vorurteilen, sondern um die Perspektive für zukünftige Erfolge. Die Veränderungen in der Wirtschaft zeigen, dass alte Vorgehensweisen nicht mehr den gewünschten Erfolg bringen. Deshalb ist es wichtig, dass neuen Denkweisen und Ansätzen Raum gegeben wird. Da viele Probleme, auch in Unternehmen existieren, die sich der üblichen Betrachtungsweise entziehen, ist eine Denkweise gefordert, die eine ganzheitliche Sichtweise ermöglicht. Weshalb ist ein Team zum Beispiel hoch produktiv? Weshalb hat ein Unternehmen riesen Erfolg und hohe Absatzmengen und das andere muss die Türen schliessen, weil es nicht rentabel ist? Der Verstandsmensch versucht die Herausforderungen nur im Verstand/Kopf-Modus zu lösen. Er merkt jedoch rasch, dass er nicht weiterkommt. Er rennt von der einen Feuerstelle zur anderen und hält das Feuer in Schach, findet jedoch keine langfristig wirksamen Lösungen. Auch bei der Frage, was dafür getan werden kann, damit Mitarbeitende weniger Arbeitsausfälle haben und die Burn-Out- und Depressionsrate tiefer ist, sind neue Denkweisen notwendig. Nachhaltigen Erfolg liefert zum Beispiel die konzeptionelle Kompetenz. Diese arbeitet auch mit Bildern, die Zusammenhänge besser erkennbar machen. So beinhaltet die Perspektive des Adlers einen sehr genauen und umfassenden Blick. Der Adler befindet sich in der Luft, in den geistigen Bereichen. Er kann dadurch das Problem, die Situation überschauen. Konzeptionelle Fähigkeiten beinhalten die spirituellen Ebenen, auch wenn dies bis anhin nicht in den Ma-

nagementlehrergängen genannt wurde. Ich meine, dass in Zukunft die spirituellen Ansätze wieder bewusst im Management, in der Wirtschaft genutzt werden sollten. Weshalb? Spirituell ist alles geistige, somit nicht Sichtbare, nicht Greifbare. Ich verwende zur Erklärung sehr gerne das Eisbergmodell: Die Spitze des Eisbergs zeigt die 10 Prozent auf, die sichtbar sind, wie zum Beispiel die Strategien und Strukturen in einem Unternehmen. Die 90 Prozent, die unbewussten Anteil liegen im Wasser. Diese Ebene gilt es zu erkennen und zu erforschen, damit Unternehmen auch in Zukunft auf Erfolgskurs sein können. Dazu benötigt jeder Mensch ein Stück Mut, denn muss sich für Neues öffnen. Er muss sich auch auf bisher unbekannte Ebenen einlassen. Viele sehr erfolgreiche Menschen sind hoch visionär und haben somit Zugang zu Inspirationsebenen ausserhalb des sichtbaren und greifbaren Bereichs. Sie lassen sich von ihren Ideen leiten und vertrauen auf deren Erfolg. Weshalb hat die Spiritualität bis anhin nur bei den sehr reichen, erfolgreichen und im Top-Management Tätigen Anklang gefunden? Wer möchte schon, dass jeder erfolgreich ist und auf seine Erfolgsrezepte zurückgreifen kann? Ein Bäcker behält sein feines Kuchenrezept, welches jeder liebt auch gerne für sich, damit er sich die Verkäufe/Kundschaft sichern kann. So ist es auch im Management. Ich bin überzeugt, dass es in Zukunft für nachhaltigen Erfolg wichtig ist, die Perspektive zu öffnen und zu erkennen, dass in Bereichen, wie der Spiritualität sehr viel Potential, auch für die Wirtschaft liegt. Dadurch ist Zufriedenheit, hohe Leistung und Wohlstand auf allen Ebenen möglich. Ich bin überzeigt, dass die Unternehmer/Manager langfristig Erfolg haben, die sich für die spirituellen, nicht sichtbaren Dinge im Leben öffnen. Denn bereits Albert Einstein erkannte, dass alles, was ist Energie ist, einen geistigen (spirituellen) Ursprung hat. Er betonte zudem, dass Probleme nicht auf derselben Ebene gelöst werden können, auf der sie entstanden sind.

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Arbeitsüberlastung ist noch kein Burnout Strategien gegen Überlastungsszenarien von Prof. Dr. Katja Cattapan

Stress ist ein Phänomen unserer modernen Leistungsgesellschaft. Immer mehr Menschen bekunden Mühe bei der Bewältigung des Arbeitsalltags und die Diagnose «Burnout» hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. Doch wo­ rin liegt eigentlich der Unterschied zwischen gewöhnlicher Arbeitsüberlastung und einem richtigen Burnout? Bei welchen Personen besteht ein besonders hohes Risiko, an einem Burnout zu erkranken? Und was kann man tun, damit es erst gar nicht so weit kommt?

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emäss einer Schätzung des Schweizerischen Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) beträgt der durch Stress verursachte jährliche volkswirtschaftliche Schaden für ärztliche Behandlung, Medikamente und Produktionsausfall rund 4,2 Milliarden Franken im Jahr. Zählt man die Kosten für stressbedingte Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten dazu, ist die Summe sogar fast doppelt so hoch. Aufgrund der zunehmenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist davon auszugehen, dass die Kosten in den kommenden Jahren weiter steigen werden. Ganz offensichtlich handelt es sich bei Burnout nicht nur um eine Randerscheinung, sondern um ein dringendes gesellschaftliches Problem: Immer mehr Menschen sind mit dem Arbeitsalltag überfordert. Wie Stress in Burnout münden kann Stress dürfte den meisten unter uns kein Fremdwort sein. Dass man im Zuge der Ausübung seiner beruflichen Tätigkeit hin und wieder an die Grenze

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der Belastbarkeit gerät und sich nach einem langen Arbeitstag gestresst fühlt, ist heutzutage in vielen Berufen fast unvermeidlich. In der Regel genügen jedoch ein freies Wochenende oder einige Ferientage, um den Stress abzubauen und sich seelisch und körperlich zu erholen. Erst wenn dies nicht mehr gelingt und auch mehrere freie Tage keine spürbare Entlastung mehr bringen, muss mit einem Burnout gerechnet werden. Nach einem Modell des Schweizer Medizinsoziologen Johannes Siegrist resultiert Arbeitsüberlastung aus einem Ungleichgewicht zwischen externen Anforderungen und individuellen Ressourcen. Gelingt es über einen längeren Zeitraum hinweg nicht, Anforderungen und Ressourcen in ein Gleichgewicht zu bringen, besteht die Gefahr eines Burnouts. Hinzu kommen persönliche Eigenschaften, die auf die Entwicklung der Erkrankung einen zentralen Einfluss haben: Perfektionisten, aber auch Menschen mit einem geringen Selbstwertge-


Eine Therapie, die alle drei grundlegenden Dimensionen von Burnout berücksichtigt, ist zielführend.

fühl, sind besonders gefährdet, denn sie schätzen die Arbeitsanforderungen und ihre individuellen Ressourcen oftmals falsch ein. Aufgrund dieser Fehleinschätzung und dem Bedürfnis, sich und anderen etwas beweisen zu wollen, findet sich bei ihnen besonders häufig eine Neigung zur Selbstausbeutung. Neben persönlichen Eigenschaften sind auch äussere Einflüsse an der Entstehung von Burnout beteiligt. Gerade der Arbeitgeber kann hier viel bewirken: Realistische Anforderungen, klare Verantwortlichkeiten und eine positive Feedback-Kultur verringern die Wahrscheinlichkeit von stressbedingten Erkrankungen. Umgekehrt leisten mangelnde Zielvorgaben oder zu hohe Erfolgskriterien der Entstehung eines Burnouts Vorschub. Burnout ist ein vielschichtiges Phänomen Burnout ist offensichtlich das Resultat eines komplexen Zusammenspiels verschiedener Ursachen.

Und auch die Entwicklung der Erkrankung kann durchaus unterschiedlich sein, wird aber typischerweise durch vier Phasen gekennzeichnet: Betroffene zeichnen sich zunächst durch starkes Leistungsstreben und hohe Erwartungen an sich selbst aus. Aufgrund von Überanstrengung und mangelnder Erholung fällt es ihnen jedoch zunehmend schwer, die geforderte Leistung zu erbringen. Zweifel an der eigenen Lebenseinstellung stellen sich ein, oft begleitet von Gefühlen der Unsicherheit und Wertlosigkeit. Schliesslich kapituliert die betroffene Person – Resignation und andauernde Erschöpfung sind die Folge. Eine Vielfalt möglicher Symptome begleitet die Entwicklung eines Burnouts. Dazu gehören Erschöpfung, Motivationsverlust, Antriebsblockaden, verringerte Eigeninitiative, Niedergeschlagenheit, Ängstlichkeit, Nervosität, Selbstzweifel, Verlust von Produktivität und Kreativität sowie Schlafstörungen, aber auch körperliche Beschwerden wie Kopf- und

Das Therapeutenteam am Sanatorium Kilchberg: Dr. phil. Armita Tschitsaz, Tobias Ballweg, Prof. Dr. med. Katja Cattapan, Christian Seeher (v.l.n.r.).

Rückenschmerzen, Magen-Darm-Probleme und Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Auch der Konsum von suchtfördernden Substanzen kann eine Begleiterscheinung sein. Bei den betroffenen Personen sind zudem häufig sozialer Rückzug sowie eine zunehmende Vernachlässigung von Freizeitaktivitäten zu beobachten. Zur Verschlechterung des Befindens trägt bei, dass die einzelnen Symptome oft eine Eigendynamik entwickeln: So stellt sich bei anhaltenden Schlafstörungen Tagesmüdigkeit mit Konzentrations- und Gedächtnisproblemen ein, wodurch die Leistungsfähigkeit verringert wird. Gleichzeitig fällt es den Betroffenen immer schwerer, sich in ihrer Freizeit zu erholen. Am Ende dieses Prozesses steht nicht selten eine ausgeprägte Depression verbunden mit Hoffnungslosigkeit, existentiellen Ängsten und Suizidgedanken. Prävention ist besser als Behandlung Was kann man gegen Burnout tun? Eine gute LifeBalance hilft, um Burnout vorzubeugen. Denn wer

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Menschen in Unternehmen

Das Gleichgewicht im Rahmen von allen Dimensionen wieder gewinnen.

ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit pflegt, ist deutlich weniger anfällig für Stress. Auch Entspannungsverfahren wie etwa Achtsamkeitsübungen (Mindfulness-Based Stress Reduction), autogenes Training oder progressive Muskelrelaxation wirken nachweislich präventiv. Zudem ist die individuelle Einstellung wichtig: Wer seine Zeit richtig einteilt und die eigenen Ressourcen mit Augenmass beurteilt, ist ebenfalls deutlich weniger anfällig für Burnout. Und schliesslich sind eben auch die Bedingungen am Arbeitsplatz massgebend: Arbeitgeber sollten – auch aus Eigeninteresse, um Ausfälle zu vermeiden – auf angemessene und klare Zielvorgaben sowie leistungsbezogene Rückmeldungen verbunden mit persönlicher Wertschätzung der Mitarbeitenden achten. Machen sich regelmässige Überforderung und Erschöpfung bemerkbar, sollte die betroffene Person möglichst bald professionelle Hilfe suchen. Denn je früher ein entstehendes Burnout erkannt wird, desto leichter lässt es sich behandeln. Oft braucht es für den ersten Schritt eine behutsame Begleitung durch Familienmitglieder und Freunde, da es den Betroffenen anfangs schwer fällt, sich ein Burnout einzugestehen. Mit ganzheitlicher Behandlung zum Erfolg Ist die Erkrankung bereits in einem fortgeschrittenen Stadium, hilft meist nur eine stationäre Behandlung. Bisherige Therapieansätze konzentrier-

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ten sich vor allem auf das reale Ungleichgewicht zwischen externen Anforderungen und individuellen Ressourcen, obwohl die Problematik eines Burnouts oft weniger in einer tatsächlichen als in einer subjektiv gefühlten Überforderung liegt. Da­ rüber hinaus wurden existentielle Aspekte der Erkrankung wie Sinn- und Identitätskrisen weitgehend ausgeblendet. Damit greifen die herkömmlichen Behandlungsansätze jedoch zu kurz. Nur eine Therapie, die alle drei grundlegenden Dimensionen von Burnout – die objektive, die subjektive und die existentielle Ebene – berücksichtigt, eignet sich zur nachhaltigen Behandlung. Dieser komplexen Anforderung wird ein neues Therapiekonzept gerecht, das ein Expertenteam des Sanatoriums Kilchberg auf Basis von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Stressforschung entwickelt hat.

sowie Kunst- und Kulturangebote. Aus all diesen Komponenten wird zu Beginn der Therapie ein massgeschneidertes Programm zusammengestellt. So wird sichergestellt, dass die Behandlung optimal auf die individuellen Bedürfnisse des Patienten abgestimmt ist und alle relevanten Aspekte in die Therapie einfliessen.

Ziel der Behandlung im Rahmen von SymBalance ist es, das Gleichgewicht auf allen drei Dimensionen wiederzugewinnen. Die persönliche Situation des Patienten wird in psychologisch-therapeutischen Einzelgesprächen thematisiert, und in Kleingruppen werden Trainingsprogramme zu den Bereichen Stressbewältigung, Kommunikation und emotionale Kompetenz durchgeführt. Neben Psychotherapie beinhaltet die Behandlung zudem eine intensive medizinische Betreuung sowie Sportund Freizeitaktivitäten, Wellness, Entspannungsund Meditationskurse, Physio- und Musiktherapie

Prof. Dr. med. Katja Cattapan ist stellvertretende Ärztliche Direktorin und Chefärztin der Privatstationen am Sanatorium Kilchberg. Sie hat sich auf die Behandlung von Depressionen und Burnout spezialisiert und kombiniert psychotherapeutische und biologische Therapiestrategien. Neben ihrer klinischen Tätigkeit ist sie im Bereich Lehre und Forschung an der Universität Bern aktiv. www.sanatorium-kilchberg.ch/burnout


Menschen in Unternehmen

Eine Gefahr ernst nehmen von Prof. Dr. Dr. Martin E. Keck

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ie Zunahme stressbedingter Erkrankungen ist alarmierend. Die Weltgesundheitsorganisation WHO stuft Stress als eine der grössten Gesundheitsgefahren des 21. Jahrhunderts ein. Die öffentliche und mediale Aufmerksamkeit dem Begriff «Burn-Out» gegenüber zeigt gleichzeitig den erheblichen Informationsbedarf unserer Gesellschaft auf und fördert als Nebeneffekt einen gefährlichen Wildwuchs selbsternannter Experten, die einen lukrativen Markt wittern. Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Modebegriff «Burn-Out» ist notwendig und verlangt gleichzeitig eine klare Positionierung zum Zusammenhang von psychischer Gesundheit und Arbeit in unserer heutigen Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft. Unbestritten ist der erhebliche und rasche Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, bei gleichzeitiger enormer Steigerung der Produktivität innerhalb nur einer Generation. Dies hat insbesondere zu einer erheblichen Veränderung arbeitsplatzassoziierter Stressoren geführt, auf welche die Unternehmen nicht vorbereitet sind. Zu den neuen Determinanten der Arbeitswelt gehören unter anderem Globalisierung, Digitalisierung und eine zunehmende Auflösung der Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Die Erwartungen an die Arbeitnehmer sind hoch, der Druck am Arbeitsplatz nimmt stetig zu und ist oft gepaart mit mangelnder Anerkennung. Das globalisierte und digitalisierte Zeitalter bringt zudem die Versuchung der ständigen Verfügbarkeit über E-Mail, Natel, IPad oder BlackBerry mit sich. Gerade wegen der Komplexität der Auslösebedingungen werden individuell massgeschneiderte sowie wissenschaftlich fundierte Vorbeuge- und Behandlungskonzepte benötigt – Stress und eine hohe Arbeitsleistung müssen nicht zwangsläufig krank machen.

Ein Burn-Out im medizinischen Sinne ist nicht vergleichbar mit einem vorübergehenden Belastungs- oder Müdigkeitszustand. Burn-Out und seine Folge, die Erschöpfungsdepression, sind nicht nur schwere Erkrankungen, sie führen auch zu enormem wirtschaftlichem Schaden. Die benötigte Vorbeugung sowie eine medizinisch fundierte und wirksame Therapie hat aus diesem Grund auch nichts mit irreführenden Begriffen wie «Wellness», «Wohlfühlen» oder «Philosophie» zu tun. Diese Trivialisierung wird den Betroffenen nicht gerecht, sondern verhöhnt diese geradezu. Das Bewusstsein, dass eine wissenschaftlich fundierte Früherkennung und Frühintervention sinnvoll und wichtig sind, ist erfreulicherweise aktuell auch in den Personalabteilungen vieler Firmen vorhanden, denn diese verlieren ihre besten Mitarbeiter. Vom Expertenteam der Clienia Privatklinik Schlössli und dem Swiss Institute for the Prevention and Treatment of Stress-Related Disorders (SIPS) wurde daher gemeinsam mit der Charité in Berlin unter anderem bei der Deutschen Bank sowie einer Schweizer Grossbank ein erfolgreiches Präventions- und Früherkennungsprogramm für Stressfolgeerkrankungen etabliert. Einer der wichtigsten Punkte ist die rechtzeitige Identifizierung gefährdeter Mitarbeiter, dies kann sowohl im persönlichen Gespräch oder niederschwellig und diskret über den IT-gestützten Clienia Mind-Body-Check Up® erfolgen. Ähnliches bieten auch Organisationen wie burnout m3 an. Die Betroffenen können dann unter dem Schutz des Arztgeheimnisses selbst entscheiden, ob sie weiterführende, individuelle Hilfe zur Vorbeugung oder auch Behandlung in Anspruch nehmen möchten. Die erfreulichen Erfahrungen zeigen, dass über 90 Prozent dies dann auch tun.

Prof. Dr. Dr. Martin E. Keck Ärztlicher Direktor der Clienia Privatklinik Schlössli in Oetwil am See, gilt als einer der international führenden Experten zum Thema «BurnOut und Stressfolgeerkrankungen». Unter seiner Leitung hat die Klinik Schlössli bereits vor über sechs Jahren Spezialangebote für Stressfolgeerkrankungen etabliert. Er ist Vorstandsmitglied im Schweizer Expertennetzwerk Burnout SEB und der Schweizerischen Gesellschaft für Angst und Depression SGAD und Verfasser zahlreicher Publikationen zum Thema. www.clienia.ch

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Menschen in Unternehmen

Lebensqualität wiedergewinnen Strategien und Therapien gegen Burn-Out Interview mit Dr. med. Toni Brühlmann von Georg Lutz

Die Grenzen zwischen Burn-Out und Stress verschwimmen zunehmend in der öffentlichen Wahrnehmung. Hier braucht es zunächst niederschwellige Angebote, die eine professionelle Beurteilung vornehmen. Wir sprachen mit einem Experten der Privatklinik Hohenegg in Meilen über die weiteren Schritte.

Oberhalb des Zürichsees: Ein vielfältiges individuell zugeschnittenes Behandlungsprogramm.

Burn-Out ist in aller Munde. Woher kommt der Begriff und warum hat er eine solche Konjunktur? Der Begriff entstand 1974 in New York. Der Psychoanalytiker Herbert Freudenberger hat damals im Rahmen von Untersuchungen festgestellt, dass Menschen, die in sozialen Berufen tätig sind, vermehrt Erschöpfungszustände erleiden. Das wurde dann unter anderem von ihm als Burn-Out bezeichnet. Damit konnte man dann auch eine Abgrenzung gegenüber psychiatrischen Krankheitsbildern vornehmen. Zur gleichen Zeit sind erste Studien, was Führungskräfte im Business betrifft, realisiert worden und man bezeichnete Burn-Out auch als «Managerkrankheit» Die Abgrenzung zu anderen Begriffen beschäftigt uns auch heute. Gerne verwenden wir Laien auch das Stichwort Stress. Wann sprechen Sie von Stress und wann von Burn-Out, oder sind die Übergänge fliessend? Zu viel Stress ist eine der Ursachen von Burn-Out. Burn-Out ist somit eine Stressfolge. Für viele ist Stress heute ja fast ein Dauerzustand. Wer erlebt in unserer heutigen Arbeitswelt nicht immer wieder Stresszustände?

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Da kann ich zustimmen… Es gilt aber zwei Typen von Stress zu unterscheiden. Guter Stress fordert einen heraus und erhöht die Leistungsfähigkeit. Unguter Stress bewirkt eine Überforderung und kann im Burn-Out enden. BurnOut ist in diesem Sinne eine Stressverarbeitungsstörung. Man kann mit seinem Stress nicht mehr umgehen und landet in einem Erschöpfungszustand. In unsere Arbeitswelt sind wir inzwischen 24 Stunden online. Stress hat aus meiner Sicht zugenommen. Auf der anderen Seite gab es ja schon immer Stress. Vielleicht hat sich unser Aufmerksamkeitsradar einfach erhöht?

Zweifellos hat Stress in unserer heutigen Arbeitswelt zugenommen. Die Konkurrenzwirtschaft mit ihrer Digitalisierung und Globalisierung erzeugt immer neue Stresswellen. Sie übt auf jeden einzelnen von uns mehr Leistungsdruck aus. Das ist eine objektiv nachvollziehbare Entwicklung. Wenn Sie unsere vermehrte Sensibilisierung ansprechen, müssen wir zwischen äusseren Belastungen, die objektiv gegeben sind und innerem

Druck, den wir uns selbst machen, unterscheiden. Letzteren können wir lernen besser zu steuern. Helfen uns auch Promischicksale, wie die von Miriam Meckel oder Natalie Rickli bei der Bearbeitung weiter zu kommen? Hat man dadurch in der Unternehmenswelt ein offeneres Ohr für Burn-Out? Dass sich Prominente outen, ist für mich ein positives Signal. Dadurch sind ja nicht nur die Öffentlichkeit oder Politiker angesprochen, sondern auch Unternehmensverantwortliche. Sicher hat dadurch die Sensibilität in den Chefetagen zugenommen. Das hat natürlich auch ökonomische Gründe. Wenn ein wichtiger Mitarbeiter ein halbes Jahr ausfällt, dann wächst automatisch das Interesse an solchen Themen. An welchem Punkt kommt Ihr Haus ins Spiel? Wir haben eine ambulante Anlaufstelle in Zürich, eine Beratungsstelle, die sich auf Burn-Out spe­ zialisiert hat. Das ist ein sehr niederschwelliges Angebot. Es bedarf hier keiner Überweisung vom Hausarzt. Die Betroffenen können unverbindlich um Rat und Informationen nachfragen.


Menschen in Unternehmen

Oft aber ist der erste Schritt der Besuch bei einem Hausarzt. Er schliesst körperliche Ursachen von Erschöpfung aus und motiviert den Patienten für eine ambulante Psychotherapie. So bleiben die Betroffenen im Arbeitsprozess und haben allenfalls neben dem Psychotherapeuten auch noch einen Coach. Das läuft berufsbegleitend. Wenn man sieht, dass man nicht weiter kommt und der Betroffene zunehmend arbeitsunfähig wird, ist der Eintritt in die Klinik angezeigt. Bei uns bekommt der Patient dann ein vielfältiges individuell zugeschnittenes Behandlungsprogramm. Welche therapeutischen Ansätze gibt es im Behandlungsprogramm Ihres Hauses? Wir haben eine intensive Psychotherapie mit drei Einzelgesprächen pro Woche. Es wird zuerst einmal geklärt, wie der Betroffene in die Situation kommen konnte. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Stressverstärker, die zu hohen Selbstansprüche. Typische Beispiele hierfür sind Perfektionismus oder das Helfersyndrom, das heisst man fühlt sich auch für das gesamte Umfeld verantwortlich. Die Einsicht allein genügt allerdings nicht, entscheidend wird nachher die Umsetzung im Alltag sein. Man muss in konkreten Situationen lernen, sich weniger unter Druck zu setzen. Oft geht es dabei um praktische Fragen wie bessere Abgrenzung, auch mal Nein statt immer Ja zu sagen. Wir besprechen in unseren Therapien zudem die zukünftige Lebensqualität. Man muss wieder mehr Erholungsräume in seine Agenda einbauen, zum Beispiel regelmässig Sport treiben oder wieder seine Hobbys und Freundschaften pflegen. BurnOut ist immer auch eine Lebenssinnkrise. Man hat sich zu stark nur auf Leistung, Effizienz und Erfolg ausgerichtet und es gilt nun, andere Werte neu zu entdecken und zu leben, wie Solidarität, Genuss oder Authentizität. Solche lebensphilosophische Themen wie auch das Stressmanagement behandeln wir nicht nur im Einzel-, sondern auch in spezifischen Gruppentherapien. Einen grossen Stellenwert nehmen ferner die Spezialtherapien ein. In den körperorientierten Therapien lernt man sich zu entspannen und findet wieder zurück in ein neues Körpergefühl. Wir haben unter anderem Qi Gong, Feldenkrais oder Shiatsu. In Therapien wie Ergo- oder Maltherapie wird eine neue Freude am kreativen Ausdruck entdeckt. Weitere Behandlungen sind Musiktherapie oder Achtsamkeitsmeditation. In der achtsamkeitsbasierten Stressreduktions-Therapie vermindert man den Stress durch konzentrierte Selbstwahrnehmung und eine Selbstakzeptanz, die auf das ständige Sich-Bewerten verzichtet.

«Unsere Therapie bezieht explizit auch die geistige Seite mit ein …» Wie positionieren Sie sich in dem Marktumfeld mit anderen Kliniken? In den einzelnen therapeutischen Ansätzen unterscheiden wir uns kaum von anderen Kliniken, allerdings ist unser gesamtes Therapieangebot vielfältiger und intensiver als in manchen anderen Kliniken. Nicht überall zum Beispiel hat jeder Patient wöchentlich drei Einzeltherapiegespräche mit einem Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. Wir praktizieren ferner ein sehr umfassendes Burn-Out-Verständnis. Nicht selten wird die Burn-Out-Behandlung vor allem auf das Stressmanagement ausgerichtet. Unsere Therapie bezieht explizit auch die geistige Seite mit ein und bearbeitet gezielt die Sinnkrise. Meistens ging der Lebenssinn ja verloren, weil der Burn-OutBetroffene sein Leben zu stark auf Leistung und Pflichterfüllung eingeengt hat. Er muss es wieder ausweiten und sich in Zukunft nicht nur als Arbeitstier verstehen, sondern auch als ein Mensch, der sich selber sein will, der Freude und Genuss haben darf

und für den das Zusammensein mit Anderen nicht primär etwas Nützliches, sondern in sich Wertvolles ist. Für eine solche Neuorientierung braucht es den Mut, wieder vermehrt die Verantwortung für sich selber zu übernehmen und sich weniger durch die Ansprüche des Umfeldes fremdsteuern zu lassen.

Dr. med. Toni Brühlmann ist ärztlicher Direktor der Privatklinik Hohenegg Meilen und leitet das Kompetenzzentrum Burnout und Lebenskrise. www.hohenegg.ch

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Lebenslanges Lernen

Das Wissensmanagement revolutionieren Online-Learning von Max Meister

Steigende Anforderungen im Berufsalltag, immer höher werdende Erwartungen auf dem Arbeitsmarkt sowie die beschränkte Zeit für Weiterbildungen prägen heutzutage den Arbeits- und Bildungsmarkt in der Schweiz. Wie sehen die strategischen Handlungsimpulse aus?

N

icht nur Mitarbeitende kommen an ihre Kapazitätsgrenzen, auch Unternehmen müssen stets die Weiterbildung ihrer wichtigsten Ressource – das Know-how ihrer Mitarbeitenden – pflegen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Doch sowohl die Planung wie auch die Durchführung von Weiterbildungskursen, sind mit hohen Aufwänden verbunden. Die Lösung heisst Online-Learning: Interne Schulungen und Weiterbildungen können effizient entwickelt und online durchgeführt werden, so dass auch das steigende Bedürfnis der Mitarbeitenden nach individuellem Lernen erfüllt wird. Wissensmanagement als Wettbewerbsvorteil Der Aus- und Weiterbildungsmarkt in der Schweiz befindet sich im Wandel und stösst in vielerlei Bereichen an seine Grenzen: Überfüllte Hörsäle, überforderte Studierende sowie immer höhere Anforderungen an Bildungsinstitutionen sind aktuell auf dem Bildungsmarkt vorherrschende Trends. Auch Berufstätige sind vermehrt ausgelastet und finden oftmals wenig Zeit für Weiterbildungen inner- und ausserhalb ihrer Anstellung. Umso mehr sind diese darauf angewiesen, dass ihre Arbeitgeber professionelle und zielgerichtete Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Für Grossunternehmen und KMU hat sich die Weiterbildung der Mitarbeitenden zu einem unabdingbaren Wettbewerbsvorteil entwickelt. Jene Unternehmen, die besser als andere sicherstellen, dass das aus praktischer Erfahrung entstandene Wissen für all jene im Unternehmen verfügbar ist, die es benötigen, werden produktiver und erfolgreicher sein als andere. Doch sowohl die Konzeption wie auch die Durchführung von internen Schulungen sind stets mit erheblichen finanziellen und personellen Res-

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sourcen verbunden. Genau hier kann Online-Learning das Wissensmanagement von Unternehmen effizienter gestalten: Durch eine unternehmensinterne Online-Learning-Plattform haben alle Mitarbeitende Zugriff auf Fachwissen und können sich dieses Wissen orts- und zeitunabhängig aneignen. Individuelles Online-Learning als aktiver Bestandteil im Wissensmanagement von Unternehmen reduziert die Personalentwicklungskosten und steigert gleichzeitig die Motivation und die Produktivität der Mitarbeitenden. Grosses Potential in der Weiterbildung Die Nachfrage nach Weiterbildung in der Schweiz ist hoch. Populär sind sowohl der Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen, als auch selbständiges Lernen. Die neusten Daten zur Weiterbildung zeigen, dass 80 Prozent der ständigen Wohnbevölkerung innerhalb eines Jahres an mindestens einer Weiterbildungsaktivität teilgenommen haben. Auch bei den Erwerbstätigen ist die Weiterbildungsquote hoch: Insgesamt 62 Prozent der Erwerbstätigen haben im Jahre 2011 aus beruflichen Gründen an mindestens einer Weiterbildungsaktivität teilgenommen, 58 Prozent wurden dabei von ihrem Arbeitgeber unterstützt. 1) Erwerbstätige bilden sich aktiv weiter doch aufgrund der mangelnden Zeitressourcen und den zunehmenden Anforderungen, steigt das Bedürfnis nach individuellem Lernen signifikant an. Umso wichtiger ist es, dass die Weiterbildung zeit- und ortsunabhängig gestaltet werden kann, damit das Wissenspotential von Mitarbeitenden optimal ausgeschöpft wird. Online-Learning kann das steigende Bedürfnis nach massgeschneidertem Lernen erfüllen und leistet so einen gesamtwirtschaftlichen Beitrag, der nicht unterschätzt werden darf.

Die Vielfalt und Vorteile von Online-Learning Online-Learning bedeutet viel mehr als nur die online Bereitstellung von digitalen Unterlagen. Es geht um interaktives Lernen mit Hilfe von unterschiedlichen Lerntechniken. Das Fachwissen wird dabei über eine Vielzahl von Medien übertragen. Das Lösen von Aufgaben erlaubt eine zeitnahe Überprüfung des Erlernten und zeigt den Usern ihren persönlichen Lernfortschritt auf. Dank OnlineLearning-Communities kann zudem der Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitenden gefördert werden, so dass der Lernerfolg zusätzlich gesteigert wird. Mit der Vielfalt von Online-Learning steigen jedoch auch die qualitativen und technischen Anforderungen an ein professionelles Online-Learning-Angebot für Unternehmen: Die Basis einer erfolgreichen Plattform ist ein durchdachtes didaktisches Konzept sowie eine professionelle technische Infrastruktur, welches den Referenten/ innen erlaubt, ihr Fachwissen effizient, plausibel und zielgerichtet zu vermitteln. Wichtig ist auch, dass die Online-Learning-Plattform nach den spezifischen Bedürfnissen eines Unternehmens aufgebaut ist und in die bestehende IT-Infrastruktur hinein passt. Sind diese Anforderungen erfüllt, bringt OnlineLearning in den verschiedensten Anwendungsgebieten (zum Beispiel Schulungen für Aussendienstmitarbeitende oder produktspezifische Weiterbildungen) sowohl für die Mitarbeitenden wie auch für Unternehmen Nutzenvorteil mit: Mitarbeitende können ihre Lernzeiten individueller und somit optimaler einplanen, so dass dadurch mehr Zeit für ihre Hauptaktivitäten zur Verfügung stehen. Neben dieser Produktivitätssteigerung können Unternehmen dank Online-Learning, Kosten


Lebenslanges Lernen sparen: Die einmalig entwickelten Lernkurse können dann vielen Angestellten immer wieder angeboten werden und sind signifikant günstiger als die mehrfache Durchführung von Kursen und Seminaren mit Präsenzzeit. Schliesslich erlaubt OnlineLearning die individuelle Lernkontrolle, so dass das Know-how jedes Mitarbeitenden gezielt und effizient gefördert werden kann. Online-Learning in der Schweiz In der Schweiz gibt es zwar vereinzelte Anbieter von Online-Learning-Lösungen, deren Angebot ist jedoch hinsichtlich Qualität und Funktionsumfang beschränkt. Massgeschneiderte und innovative Online-Learning-Angebote verspricht die junge Plattform Diplomero (www.diplomero.com). Ihr Leistungsangebot richtet sich primär an mittlere und grosse Unternehmen, bei denen ein effizienter Wissensaustausch ein erfolgskritischer Wettbewerbsvorteil ist. Auf der ganzen Wertschöpfungskette bietet Diplomero Online-Learning-Dienstleistungen an: Vom anfänglichen Briefing der Referenten/innen, bei Coaching, bei der Breitstellung des Aufnahmestudios bis hin zur online Aufschaltung der aufgenommen Kurse und der Entwick-

lung einer unternehmensspezifischen Plattform. Die selbstentwickelte Software «Diplomero MindControl» sowie das didaktische Konzept von Diplomero erlauben es, die Kursaufnahmen effizient und bedürfnisorientiert zu gestalten, so dass Unternehmungen Online-Learning-Angebote kosteneffizient entwickeln und ihren Mitarbeitenden individuelles Lernen anbieten können. www.Diplomero.com wird im zweiten Quartal 2013 offiziell starten, die Technologie sowie das Dienstleistungsangebot stehen jedoch schon heute für Firmen und Bildungsinstitute zur Verfügung. Vom Online- zum Mobile-Learning Trend-Experten schätzen das Potential von Online-Learning als sehr gross ein. Eine Expertenbefragung in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat ergeben, dass Unternehmen zukünftig vor allem auch auf die Mischung von traditionellen Lernformen mit Online-Learning («Blended Learning») setzen werden. Als wichtigste Zielgruppen von Online-Learning werden nicht nur Grossunternehmen, sondern auch mittlere und kleinere Unternehmen genannt. Schliesslich sind die Experten der Meinung, dass sich Mobile Learning

durchsetzen wird. Online-Learning wird in absehbarere Zukunft Alltag. Angestellte und Führungskräfte lernen auf mobilen Endgeräten wie Tablets und Smartphones. Quelle 1 ) Bundesamt für Statistik, Mikrozensus Aus- und Weiterbildung, 2011

Max Meister ist Dozent für strategische Kommunikation an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und Initiant von Diplomero.

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Wo sind all die Spezialisten hin? Standardisierte Ausbildungen erfordern individuelle Weiterbildungen von Dr. Oliver Kamin

Die im Zuge der Bologna-Reform erfolgte Standardisierung von Bildungsangeboten an Schweizer Hochschulen führt nicht immer zu optimalen Kompetenzprofilen der Absolventen, die erfolgreiches Agieren im Arbeitsmarkt ermöglichen. Ein Beispiel aus den Bildungsbereichen Wirtschaft und Informationstechnologien.

M

it ambitionierten Zielen haben 1999 insgesamt 29 Nationen in Europa den Bologna-Prozess für einen europäischen Hochschulraum angestossen, um unter anderem leicht verständliche und vergleichbare Studienabschlüsse zu schaffen. Durch diese Transparenz sollte unter anderem die Mobilität der Studierenden, die Durchlässigkeit im nationalen und internationalen Bildungssystem und eine bessere Qualitätssicherung erreicht werden. Ziel war es auch, dass Studierende auf BachelorStufe neben einem ersten akademischen Abschluss ebenfalls einen berufsqualifizierenden Abschluss erwerben, um für den Berufseinstieg gewappnet zu sein. Generalisten statt Spezialisten Die vorherrschende Situation an den Schweizer Hochschulen, etwa bei den Bachelor-Studiengängen in Betriebsökonomie oder Wirtschaftsinformatik, zeigt aktuell folgendes Bild: Die Studienpro-

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gramme sind zeitlich gestrafft, inhaltlich verdichtet und vereinheitlicht. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass der Grad der Verschulung und Fokussierung auf allgemein anerkannte Hauptthemen − im Sinne eines kleinsten gemeinsamen Nenners als Kompromiss − sehr stark zugenommen hat. Die Möglichkeit der Individualisierung und Spezialisierung hat für die Studierenden aufgrund des hohen Vergleichbarkeitsanspruchs und des Verschulungsgrads abgenommen. Als Folge davon verlassen häufig auf Kernthemen ausgebildete Generalisten die Hochschulen, die Schwierigkeiten haben, einen Platz als angehende Spezialisten in der Arbeitswelt zu finden. Typische Probleme in Bologna-Studiengängen Häufig wird dann aufseiten der Bachelor-Absolventen versucht, durch ein anschliessendes konsekutives Master-Studium die anscheinend fehlenden Kompetenzen zum früheren Diplom-Abschluss zu kompensieren. Die Intention dahinter


Lebenslanges Lernen im Zeitmanagement. Weiterbildungsprogramme werden nach dem Blended-Learning-Prinzip konzipiert: 20 Prozent des Studiums wird im Präsenzunterricht absolviert, der überwiegende Teil von 80 Prozent geschieht im Selbststudium mit kompetenter Betreuung. Inhaltlich-methodisch sollte das Studienprogramm auf zentrale Themen aus dem Berufsalltag − als «Lernen am Modell» − ausgerichtet werden, um praxisnahes Anwendungswissen zu generieren.

Kleinere Lerninhalte berufsbegleitend vermitteln.

ist, bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhalten, da der Bachelor-Abschluss auch heute noch bei vielen Personalverantwortlichen nicht das gleiche Vertrauen geniesst wie ein altrechtlicher Diplomabschluss. Zusätzlich setzen insbesondere Universitäten auf eine betont wissenschaftliche Ausrichtung des Curriculums, eines konsekutiven Bachelor-/Masterstudiengangs im Sinne der früheren Diplome, um eine hohe Reputation in der Scientific Community zu geniessen. Obwohl in den letzten Jahren zunehmend berufsqualifizierte Inhalte in den Studienprogrammen der Universitäten und Fachhochschulen Einzug hielten, ist die gleichgewichtige Berücksichtigung des Erwerbs von akademischen und berufsqualifizierenden Kompetenzen bei Weitem noch nicht erreicht. Die Forderungen des Arbeitsmarktes Eine Untersuchung der Universität Leipzig, die im Jahr 2011 rund 1’100 Stellenanzeigen für IT-Service-Manager im deutschsprachigen Raum analysiert hat und eine davon unabhängige empirische Studie der Universität Hamburg, die 174 Stellenanzeigen für IT-Berater untersucht hat, kommen zu recht ähnlichen Ergebnissen. Beide Anzeigenpools richten sich an absolvierte Wirtschaftsinformatiker und erfordern die im Studium vermittelten grundlegenden beziehungsweise allgemeinen Kompetenzen in den Bereichen Projekt- und Prozessmanagement, Software-Engineering und Programmierung. Zusätzlich wurden noch Leistungsausweise oder Zertifikate spezifischer Branchen- und Produktkenntnisse (unter anderem Microsoft Office, SAP, ITIL, spezielle Programmiersprachen sowie Datenbanksysteme) verlangt. Solche Inhalte beziehungsweise Zertifikate hat zwar ein Grossteil der Hochschulen im Programm, allerdings zeigt sich da, dass die vermittelten Kenntnisse zu allgemein beziehungsweise träge sind und nicht immer

im Arbeitsumfeld angewendet werden können. Bachelor-Absolventen der Wirtschaftsinformatik können demnach die in den Stellenanzeigen beschriebenen Anforderungen mangels Praxiskenntnisse nicht vollends erfüllen. Individuelle Weiterbildung Die sehr heterogenen Bedürfnisse der (potenziellen) Arbeitgeber müssen bei der Konzeption eines Weiterbildungsprogrammes bzw. eines Master of Advanced Studies (MAS) für angehende Business- oder IT-Consultants berücksichtigt werden, ebenso wie die sehr unterschiedlichen Eingangskompetenzen der Berufseinsteiger. Gerade die Beratungsbranche klagt momentan über eine mangelnde Einsatzfähigkeit der Hochschulabsolventen mit Bologna-Abschluss. Viele konventionelle Weiterbildungsangebote im Rahmen eines mehrsemestrigen MAS (gegliedert in mehrere Certificate of Avances Studies (CAS)) liefern zwar eine gute inhaltlich-methodische Ergänzung zum BachelorAbschluss, tragen jedoch aufgrund der starren Semesterstruktur und der damit verbundenen zeitlichen und inhaltlichen Restriktionen die Problematik des trägen beziehungsweise nicht in die Praxis übertragbaren Wissens weiter. Die zeitliche Belastung der Studierenden durch Umfang und Terminierung der Weiterbildung ist ein zusätzlicher und nicht zu vernachlässigender Aspekt. Mehr Flexibilität durch berufsbegleitendes Fernstudium Um diese Defizite effizient zu beseitigen, sollte im Sinne eines «training on the job» den unterschiedlichen Eingangskompetenzen und Zeitkontingenten der Adressaten Rechnung getragen werden. Ein Fernstudium, wie es zum Beispiel die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) anbietet, garantiert den Studierenden grösstmögliche Flexibilität

Ansatz zur individuellen Weiterbildung mit Praxisnähe Im Berufsalltag angehender Business- und IT-Berater spielt insbesondere die Projektarbeit eine entscheidende Rolle. Wieso also nicht die Inhalte und Methoden eines MAS-Weiterbildungsstudiengang «Business- und IT-Consulting» anhand von Projekten vermitteln? Strukturell könnte ein solcher MAS-Studiengang beim Erwerb der ECTSPunkte ähnliche Wege gehen, wie sie bereits in der Wissenschaftsausbildung (beispielsweise das Verfassen einer kumulativen Doktorarbeit durch das Publizieren von Beiträgen, die in Summe einen Gesamtzusammenhang darstellen) etabliert sind. Anstatt wie bisher komplette CAS oder Module in hierarchischer Struktur abzuschliessen, könnten kleinere Lerneinheiten aus einem Pool vermittelt werden, die in einer individuellen Zusammenstellung die Kompetenzlücken der Studierenden schliessen. Aufgrund der geringeren Grösse der Lerneinheiten kann dies dann auch berufsbegleitend mit einem angemessenen Aufwand unter zeitlich flexibleren Strukturen studiert werden. Unter gewissen Auflagen lassen die absolvierten Lern­ einheiten zu Studienmodulen oder gar zu CAS akkumulieren, so dass durch eine entsprechende Zusammenfassung der erworbenen Kompetenzen ein CAS oder gar ein MAS in Business- oder IT-Consulting angestrebt werden kann.

Dr. Oliver Kamin ist Studiengangsleiter Wirtschaftsinformatik an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS), wo er zusätzlich Projektmanagement und E-Business unterrichtet. www.ffhs.ch

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Effiziente Bürolösungen

Schutzstrategien entwerfen von Georg Lutz

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ie Angst ist diffus, aber real vorhanden. Viele KMU-Verantwortliche haben Angst vor Hackern, die sich mit Schadsoftware unberechtigten Zugriff auf die Firmencomputer verschaffen. Jeden Tag liest man in den Medien Horrormeldungen über Angriffe auf Grossfirmen und andere wichtige Institutionen, ja sogar Staaten. Gerne denkt man sich: Was habe ich mit meinem kleinen Unternehmen damit zu tun? Man ahnt aber, dass der Schutz der bisherigen Sicherungsmassnahmen mangelhaft ist. Und man hat ja auch etwas zu schützen. Daten können sehr wertvoll sein.

den aus den Büros oder von Ladeflächen der Lastwagen ist nicht aus der Welt. Das grösste Risiko lauert aber im Unternehmen selbst. Oft handeln Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder auch Vorgesetzte unbeabsichtigt unverantwortlich. Der private USBStick, der eingeschmuggelt wird und jede Firewall überwindet, ist nur die berühmte Spitze des Eisbergs. Zudem fehlt intern oft das notwendige ITFachwissen. Mit professioneller Begleitung können Unternehmensverantwortliche sicherstellen, dass die getroffenen Massnahmen auch den Anforderungen genügen. Dazu braucht man aber Partner, denen man Vertrauen entgegenbringen kann.

Aber es geht nicht nur um externe virtuelle Angriffe im Rahmen von Phishing oder Trojanern. Auch der klassische Diebstahl von technischen Gegenstän-

Wir waren auf dem Innovation Day von infoGuard und seinen Partnerfirmen und haben unter anderem aus diesem Anlass heraus einen Sicher-

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h­ eits-Schwerpunkt zusammengestellt. Auf unserer Webseite finden Sie dazu eine Fotostrecke. Ein Ergebnis sei schon hier verraten, da es mit das wichtigste ist. Einer der wichtigsten Punkte dabei ist die Schulung der Angestellten. KMU-Verantwortliche sollten auf jeden Fall ihre Daten mit einer «need-toknow»-Philosophie schützen und dabei alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord holen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU


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Richtig schützen Strategische Sicherheitskonzepte Interview mit Stefan Thomann von Georg Lutz

Heutige Bedrohungen können auf vielfältige Weise ihren Weg in Unternehmen finden. Wir geben einen Überblick und lassen uns von einem Experten Gegenstrategien erläutern.

Jeden Tag kann ich wieder in den Medien von fürchterlichen Trojanern, Viren und Würmern lesen. Es wird immer häufiger von gezielten Angriffen gesprochen. Wie kann ich hier als Verantwortlicher eines kleinen Unternehmens, welches keine eigene IT-Abteilung hat, cool bleiben? Grundsätzlich ist es schon mal positiv und ein guter erster Schritt, wenn sich die Verantwortlichen Gedanken über ihre Sicherheitssituation machen. Gibt es noch Verantwortliche, die sich keine Gedanken machen? Zum Glück immer weniger.

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Jetzt kann ich aber sagen, was geht es mich an, wenn der CIA oder der Mossad mit Schadsoftware iranische Atomanlagen angreift? Diese These kann ich am Stammtisch schwingen. Das bringt mich aber bei der Beantwortung der Sicherheitsherausforderungen in meinem Unternehmen nicht weiter. Als Unternehmer agiere ich auf einem Markt und muss mich von anderen Produkten und Mitbewerbern unterscheiden. Wenn ich erfolgreich bin, werde ich auch ein Objekt der Begierde. Viele wollen wissen, weshalb ich so erfolgreich bin. Als Unternehmer habe ich Informationen, die vertraulich bleiben sollten. Das sind reale Werte wie Know-how, Preise oder Verträge, die es zu schützen gilt.


Effiziente Bürolösungen

Wie sehen die ersten strategischen Schritte aus? Zunächst schaue ich mir meine Informationen genauer an und klassifiziere sie: Welche sind vertraulich und welche öffentlich? Im zweiten Schritt geht es darum, die Risikosituation abzuschätzen und dann eine Sicherheitsstrategie zu entwickeln sowie entsprechende Massnahmen zu definieren und zu implementieren. Dann sollte ich meine Mitarbeiter in das Boot holen, denn genau diese müssen diese Strategien auch leben, sprich diese im Alltag umsetzen.

Ja, es gilt, die Mitarbeiter laufend zu sensibilisieren und ein Bewusstsein für die Bedrohungen im Geschäftsalltag zu entwickeln. Eintagsfliegen helfen da nicht weiter. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess.

sicher gehalten werden und dass, wenn Daten gelöscht werden sollen, sie auch wirklich gelöscht werden, dann spricht wenig dagegen, nicht in die Cloud zu gehen. Ich brauche aber auf jeden Fall eine saubere Evaluation und Überprüfung des Cloud-Anbieters.

An diesem Punkt werden Sie sicher mit dem Kostenargument konfrontiert. Was antworten Sie dann?

Kommen wir noch zur Positionierung Ihres Hauses. Sicherheitsanbieter gibt es ja viele.

Rechnen Sie doch einfach mal durch, welche Werte im Unternehmen sind und was es kostet, wenn diese Werte verloren gehen oder ein Imageschaden entsteht. Setzen Sie diesen Wert dann in ein

Unsere Spezialität bezieht sich auf Angebote aus einer Hand. Bei uns kann der Kunde Consulting und Systemintegration unter einem Dach haben. Wir haben einerseits die Kompetenz, die Kunden

Früher habe ich einmal im Jahr eine neue Sicherheitssoftware gekauft und immer wieder aktualisiert. Warum ist das heute nicht mehr ausreichend? Da es heute nicht mehr um pubertierende Jugendliche geht, sondern um gerissene Geschäftemacher, die viel Geld verdienen wollen – und leider auch können. Da kommt eine geballte Ladung an Kompetenz auf den Angegriffenen zu. Dementsprechend sind die Bedrohungsszenarien extrem gewachsen und vielschichtiger geworden. Hier hilft nur ein passendes Konzept, dem die entsprechenden technischen Massnahmen folgen. Die Angriffe erfolgen ja auch nicht nur auf dem elektronischen Weg, zum Beispiel über E-Mail oder Internet. Es gibt Angriffe via Social Engineering, bei welchen gezielt die Mitarbeitenden angegriffen werden, zum Beispiel über das Telefon oder Social Media (wie zum Beispiel Facebook, LinkedIn oder XING) und natürlich auch ganz klassische Ein­ brüche. Es reicht heute definitiv nicht mehr, ein Antivirenprogramm auf einem Notebook zu haben und dann zu sagen: That’s it! Bei der Implementierung der Strategien geht es immer auch darum, die Mitarbeiter mit an Bord zu holen. Wir kennen das klassische Beispiel des USB-Sticks, der alle Sicherheitsgürtel umgehen kann. Richtig. Man geht heute davon aus, dass sich 80 Prozent der Vorfälle durch das Nichtwissen und die Unachtsamkeit von Mitarbeitern ereignen. Das heisst, laufende Schulungen organisieren?

«Eintagsfliegen helfen da nicht weiter.»

Verhältnis zu den Kosten, die für Schulungen und Sicherheitsstrategien aufgebracht werden müssen. Fast immer sind dann die Kostenargumente entkräftet. Zudem bieten wir modulare und damit individuell passende Lösungen an. Es geht nicht immer um das grosse Packet. Informationssicherheit sollte dabei immer in Verbindung mit einer individuellen Risikoeinschätzung stehen. Ein weiteres aktuelles Stichwort ist Cloud. Viele Verantwortliche von kleinen Unternehmen haben hier noch Berührungsängste… Moment. Es ist schon mal schwierig, von Cloud zu sprechen, da jeder etwas anderes darunter versteht…

auf der strategischen Seite zu beraten, sprich die konzeptionelle Seite und die Seite der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Auf der anderen Seite können wir dann auch die notwendigen Sicherheits- und Netzwerklösungen liefern und in die existierende Infrastruktur integrieren und, wenn der Kunde es wünscht, auch für ihn betreiben. Mit unseren Penetration-Services können wir zudem verifizieren, ob die eingesetzten technischen Massnahmen korrekt aufgesetzt und implementiert wurden. Sie sehen, bei uns gibt es keinen Bruch zwischen der Konzeption, dem Design und der Umsetzung. Oft haben KMU-Verantwortliche ganze Ordner mit konzeptionellen Vorschlägen auf dem Schreibtisch, wer die dann aber wirklich sauber umsetzt, ist unklar.

Betrachten wir einmal den Businessbereich… Da ist in der Cloud-Thematik eine Schubkraft zu spüren. Allerdings ist das Thema eigentlich gar nicht so neu, denn es sind ja einige Angebote schon über zehn Jahre auf dem Markt. Nehmen Sie die CRM-Anwendung «Salesforce» als Beispiel. Das Wichtigste ist, dass ich weiss, wer hinter dem Angebot, genauer der Cloud, steht und ob ich dem Anbieter vertrauen kann. Wenn ich dann das Konzept verstehe, wie und wo meine Daten

Stefan Thomann ist Head of Sales und Member of the Management der InfoGuard AG www.infoguard.ch

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Ein wichtiger Baustein Effiziente Server Interview mit Thomas Kurz von Georg Lutz

«Load Balacing » in virtualisierten Umgebungen war bisher nur etwas für grosse Player. Jetzt gibt es auch Angebote für kleine Unternehmen.

Wir sprechen heute über Schweizer KMU und die dazu gehörigen Server. Können Sie dazu prototypisch einige Merkmale skizzieren? Auch in Zeiten von Cloud Computing gibt es in der Schweiz kein «Entweder-Oder», sondern einen Mix unterschiedlicher Ansätze. Unternehmen entscheiden heute, ob sie IT-Aufgaben intern betreiben oder in die Cloud verlagern und wenn ja in welchem Umfang. Häufig sind CRM-Lösungen wie Salesforce.com oder kaufmännische Systeme der Auslöser für den Einstieg in die Cloud. Doch viele Unternehmen wollen die Kontrolle über die eigene – externe und interne – Kommunikation behalten. Aus diesem Grund betreiben sie Web- und Mailserver weiter selbst. Das Vertrauen in die Cloud ist meist noch nicht so gross, als dass man alles auslagert. Gibt es nicht auch einen Modernisierungsdruck?

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Den gibt es, will man die neusten Versionen von Anwendungen wie Microsoft Exchange einsetzen. Der Exchange-Server ist mittlerweile sehr mächtig, bietet eine Fülle von Funktionen. In Verbindung mit MS Lync ist er eine Kommunika­ tionszentrale, die sogar klassische Telefonanlagen ersetzen kann. Was heisst Aktualisierung und Erweiterung, wenn es um Server geht? Diese neuen Applikationen, dazu gehört zum Beispiel auch MS Sharepoint, sind gleichzeitig sehr leistungshungrig. Sie benötigen viel Rechenleistung. Das kann durchaus zu der Entscheidung führen, dies alles über «Office 365», also in der Microsoft-Cloud zu betreiben. Oder aber mehr Server zu kaufen, um den Anforderungen zu genügen. Damit bleibt man im klassischen Modell:

mehr Leistungsanforderung gleich mehr Server. Letzteres ist aber nicht wirklich sinnvoll. Es gibt längst Load Balancing. «Load Balancing» heisst Ihr zentrales Stichwort. Ja. Die intelligentere Auslastung der Server ist der zentrale Schlüssel. Load Balancing hilft, aus dem Bestehenden mehr herauszuholen. Es geht nicht zwingend darum, einen neuen Server zu kaufen, sondern um eine ausgeklügelte Verteilung der Rechenaufgaben – und das unabhängig davon, ob es sich um eine klassische Client/Server-Landschaft oder um eine virtualisierte Lösung handelt. Klassische Einsatzgebiete sind die genannten Exchange- oder Sharepoint-Server. Hier ist Load Balancing sehr stark. Immer mehr findet es aber auch in Webshops Verwendung; oder bei Unternehmen, die eigene Apps im Mobile Business hosten.


Effiziente Bürolösungen Können Sie uns noch einen Vorteil verraten? Load Balancing verbessert nicht nur die Verfügbarkeit und Leistung der Systeme, sondern auch deren Ausfallsicherheit. Da die Last auf mehrere

wird ihr Einsatz für KMU ermöglicht und immer wichtiger. Hohe Preise standen bislang im Weg. Jetzt macht Kemp Load Balancing durch ein attraktives Preis-/Leistungsverhältnis auch für kleine Unternehmen erschwinglich. Dabei kom-

«Es geht um einen Lastenverteiler.» Server verteilt wird, übernimmt beim Ausfall eines Servers dessen Aufgabe ein anderer Server.

men ihnen Innovationen und Funktionen wie für grosse Unternehmen zugute.

Und da ist es egal, ob es sich um die klassischen Hardware-Server oder um eine virtuelle Lösung handelt?

Können Sie das für Laien bildhaft verdeutlichen?

Ja, das ist zunächst unerheblich. Es geht um einen Lastenverteiler, nichts anderes ist Load Balancing. Das ist zunächst auch keine neue Technologie, es gibt sie seit rund zwanzig Jahren. Bisher wurden diese Technologien allerdings fast nur in Grossunternehmen eingesetzt. Durch Kommunikationsserver wie Lync und Sharepoint

Die Marktführer bieten einen hohen Funktionsumfang, den ein KMU so nicht braucht. Es ist wie ein ganz grosses Schweizer Messer, mit einer Fülle an Möglichkeiten. Ein KMU will aber vielleicht nur ein Steak essen. Dafür benötigt es eigentlich nur ein scharfes Messer und eine Gabel. Das liefern wir. Sie sind da sicher in die Angebote von Partnerfirmen eingebunden?

Kemp kooperiert auch in der Schweiz mit Partnern. Wir kommen dann ins Spiel, wenn es zum Beispiel um die Migration von älteren ExchangeServern geht. Dann verwenden Partner wie infoguard auch unsere Produkte. Wo positionieren Sie sich im aktuellen Markt­ umfeld? Wir sind das am schnellsten wachsende Unternehmen in diesem Bereich, wenn Sie so wollen der aufgehende Stern. Das liegt daran, dass wir KMU die für ihre Anforderungen passende Lösung zu einem sehr attraktiven Preis bieten.

Thomas Kurz ist Territory Manager DACH und ME bei KEMP Technologies www.kemptechnologies.com

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Unterschiedliche Angriffe Die verschiedenen Welten der Sicherheitsbedrohungen Interview mit Marc Mathys von Georg Lutz

Jede Woche hören wir von Angriffen auf Institutionen und grosse Firmen, die Datenverluste zu beklagen haben. Was geht das KMU-Verantwortliche an?

Wir lesen in den Medien von Angriffen des Mossads oder CIA auf Anlagen im Iran oder von Chinesen auf die New York Times. Viele Unternehmensverantwortliche von KMU fragen sich was das mit Ihnen zu tun hat? Dass die Geheimdienste das machen, wundert mich nicht. In Wirklichkeit ist das nur die Spitze des Eisbergs. Jeder Kleinkriminelle hat mittlerweile begriffen, dass man mit neuen Methoden viel erreichen und verdienen kann. Für das organisierte Verbrechen ist das Thema Schadsoftware ein wahres Füllhorn an Möglichkeiten. Ein Teil der Ge-

kmuRUNDSCHAU // Seite 52

heimdienste ist ja nichts anderes als staatlich organisierte Kriminalität. Letztlich geht es um Macht und Geld. Man holt sich Einkünfte dort, wo es leicht zu realisieren ist. Auch kleine Einzelhändler oder Tankstellen sind früher überfallen worden, weil es einfach war. Es sind also nicht nur Grossunternehmen oder staatliche Institutionen betroffen. Springen wir in die Praxis. Wie sehen diese Angriffe aus? Es gibt zum Beispiel Angriffe auf E-banking-Programme, die extra für Kleinunternehmen entwi-


Effiziente Bürolösungen Auf jeden Fall muss ich als KMU-Verantwortlicher mir bewusst sein, um welche Dimensionen es gehen kann. Als KMU hat man Geld und wertvolle Daten. Die gilt es zu schützen. Und dazu braucht es Experten. Ist es nicht so, dass die Bedrohung viel eher durch das eigene Personal kommt, das nicht geschult ist? Sie kennen sicher auch das Beispiel mit dem USB-Stick unabsichtlich durch viele Hände wandert und dann jede Sicherheitsbarriere überwindet. Es ist schwierig diese Vorgänge in Zahlen zu fassen. Es gibt da vor allem ein grosses Missverständnis. Es ist so, dass 90 Prozent der Angriffe von innen kommen. Aber die Mehrheit der erfolgreichen Angriffe involvieren unwissentlich Mitarbeiter als Komplizen, wie eben bei dem von Ihnen erwähnten USB-Stick. Sie hören sicher auch das Argument, dass ich mein Geld in mein Kerngeschäft investieren muss und nicht in Sicherheitslösungen. Was antworten Sie darauf? Das Kerngeschäft kommt immer zuerst. Genau wie beim Autokauf. Ein Auto muss vier Räder haben, ein Lenkrad und einen Motor. Dann erst komme ich zum Airbag und zur Stereoanlage. So ist das auch bei der IT-Security. Aber ein Airbag kann in einer speziellen Situation sehr wichtig sein. Und ich kenne niemanden, der beim Autokauf die Gurte und die Airbags ausbauen lässt, weil er sich auf das Kerngeschäft konzentrieren will.

Spitälern und beim Militär. Hintergrund ist allerdings der, dass die Briten bereits seit einiger Zeit eine Meldepflicht haben, so wie sie jetzt auf EUEbene diskutiert wird. Dies hat mit dazu geführt, dass die Engländer heute den wohl besten und sichersten Datenschutz überhaupt haben. Die Schweizer sind mit ihrer glücklicherweise traditionell vorhandenen vorsichtigen Grundhaltung auch auf der sicheren Seite. Die Engländer musste man aber pädagogisch zu diesem Schritt zwingen. In Deutschland ist es ein Problem der Bürokratie, die es sehr schwierig macht, zu zielführenden Lösungen zu kommen. Unabhängig vom Standort sollte jedes Unternehmen sich im Klaren sein, dass wenn es Daten verliert, das meistens Kundendaten sind, meine und Ihre persönlichen Daten, und nicht irgendwelche, sondern wir sind direkt betroffen. Was kann Ihr Haus dazu beitragen, damit Unternehmensdaten sicherer werden? Grundsätzlich glauben wir daran, dass IT einfacher sein kann, wie sie heute oft anzutreffen ist. Dies gilt auch für die ITSecurity. Da braucht es keine kleinen Insellösungen. Da kann man gut mit Bausteinen arbeiten, die ein Unternehmen sehr sicher machen können. Vor allem aber für KMU ist es oft sehr schwierig, da viele Hersteller sie sträflich vernachlässigen und sie zwischen zwei Stühlen hängen lassen. Da werden riesige Pakete angeboten, welche zu gross dimensioniert für kleine Unternehmen sind. Erstaunlich viele Probleme können sehr einfach gelöst werden. Das ist unser Credo, alles was lösbar ist, lösen wir einfach.

«Erstaunlich viele Probleme können sehr einfach gelöst werden.»

ckelt wurden. Da werden durchaus Methoden verwendet, die man als nicht-IT-Security-Spezialist eher dem Geheimdienst unterstellen würde. Man kennt die naiven, primitiven Phishingmails, wo man als Privatkunde aufgefordert wird bei seiner Bank die persönlichen Daten anzugeben.

Jetzt haben viele Gesetzgeber in der EU, aber auch auf nationaler Ebene, eine Meldepflicht im Visier. Angriffe sollen verpflichtend gemeldet werden. Viele Unternehmer fürchten aber um Ihre Betriebsgeheimnisse. Ist die Befürchtung berechtigt?

Etwas komplizierte Angriffe gibt es auf Banken und Kleinunternehmen. So entdecken die Verantwortlichen einen Trojaner auf dem Rechner der Buchhaltung viel zu spät. Auf diese Art und Weise werden Daten abgezogen.

Ich halte die Meldepflicht für überfällig und wichtig. Denken wir fünf, sechs Jahre zurück und nehmen als Beispiel Grossbritanien. Die Engländer wurden von allen belächelt und galten als die dümmsten IT-Menschen in Europa. Sie liessen überall Daten liegen, vor öffentlichen Ämtern,

Marc Mathys ist Country Manager Schweiz bei Barracuda Networks

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Sicherheit skalierbar abrufen Massgeschneiderter Schutz von Armin Recha

Wachsende Datenmengen, die zunehmende Komplexität von Netzwerken und der Hype um die Integration mobiler Endgeräte stellen kleine und mittlere Unternehmen in den kommenden Jahren vor ganz neue Herausforderungen. Aber es gibt Lösungen.

D

ie Migration von geschäftskritischen Informationen über mehrere Systeme bis hinein in private Umgebungen ist inzwischen Alltag. Sie müssen aber umfassend und verlässlich gesichert werden. Kaspersky Lab stellt mit «Endpoint Security for Business» eine neue Sicherheitsplattform vor, mit der Administratoren ihre IT-Umgebung auf effiziente und unkomplizierte Weise überwachen, steuern und schützen können. IT-Prognosen für die kommenden Jahre lassen an den drastischen Veränderungen keinen Zweifel: Die Datenmengen in den Unternehmen werden sich vervielfachen, der Grad an Komplexität im Netzwerk und bei den Endgeräten wird weiter kontinuierlich steigen. Vor allem geschäftskritische Informationen, die früher stationär im Unternehmen vorgehalten wurden, migrieren immer öfter über mehrere Systeme bis hinein in private Umgebungen, finden sich verstreut auf Smart-

phones und Tablets, die häufig in Cafés und Flugzeugen aufgefunden oder in Taxis vergessen werden. Der Mangel an Ressourcen, schwindende Budgets und eine Vielzahl von Benutzern, die sich nicht an vorgegebene Richtlinien halten, sind weitere Faktoren, die einem IT-Administrator das Leben im Unternehmen schwer machen können. Mit den ausufernden Strukturen wächst in den Unternehmen auch die Angriffsfläche für unterschiedlichste Bedrohungen. Ob heimtückische Keylogger und Rootkits, wie sie von Hackern zum Stehlen vertraulicher Daten und zur Tarnung verwendet werden, bösartige Schadprogramme, die über externe Hardware wie USB-Sticks und andere Speichermedien in Computersysteme eindringen, oder die tägliche Flut an E-Mail-Nachrichten, von denen eine permanente Gefahr für das Netzwerk ausgeht – für IT-Administratoren wird es immer schwieriger, die fulminante Datenflut professionell und zuverlässig vor unbefugten Zugriffen zu schützen.

(Abb. 1) Wenn sich Sicherheitsanforderungen im Unternehmen ändern, können im Kaspersky Security Center neue Funktionen und Tools entsperrt werden, um Sicherheit und Effizienz der IT-Umgebung gezielt zu verbessern.

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Reaktionen auf neue Bedrohungen Sicherheitsexperten wie Kaspersky Lab haben auf die anstehenden Herausforderungen längst reagiert. Mit «Endpoint Security for Business» steht Unternehmen eine skalierbare Sicherheitsplattform zur Verfügung, die einen professionellen Schutz von Netzwerk und Endgeräten miteinander kombiniert. Das zentrale Management für sämtliche Sicherheitseinstellungen sorgt dafür, dass DV-Verantwortliche ihre IT-Umgebung effizient und umfassend überwachen, steuern und schützen können. Der Clou an dem System: Steigen die Sicherheitsanforderungen im Unternehmen, lassen sich im integrierten «Security Center» neue Funktionen und Tools entsperren, um so die Sicherheit und Effizienz der IT-Umgebung massgeschneidert zu verbessern (Abb. 1). Modulare Lösungen In abgestuften Programmversionen sind Tools und Technologien gezielt auf die wachsenden Sicherheits- und IT-Anforderungen in Unternehmen ausgerichtet. Ausgehend von einem leistungsstarken Anti-Malware-Schutz für Workstations von Kaspersky Lab und einer Firewall, bildet die «Core»-Variante die Basis des insgesamt vierstufigen Konzepts, deren einzelne Funktionen bequem über die intuitiv zu bedienende Verwaltungskonsole aktiviert werden können. Für KMU-Verantwortliche, die für einen störungsfreien Transfer ihrer täglichen Geschäftsabläufe nur Anti-Malware benötigen, ist dies die perfekte Einstiegslösung. Mobile Sicherheit Sicherheit für Workstation- und Datei-Server, Whitelisting sowie Programm-, Geräte- und Web-Kontrolle ergänzen das Schutzangebot der nächsten Stufe «Select». Eingeschlossen ist eine mobile Schutzlösung, die aus einem Endpoint-Sicher-


Effiziente Bürolösungen

• Mail Servers

• Mail Collaboration

• Internet Gateways

Zentral verwaltet über das Kaspersky Security Center

Anti-MalwareSchutz • Scanner auf Signaturbasis • Proaktiver Scanner

• Arbeitsplatz • Laptop • Datei-Server • Collaboration-Server • Mail-Server • Internet-Gateway

EndpointSteuerung • Programmkontrolle • Web-Kontrolle • Dynamische Whitelists

Systems Management

Verschlüsselung • 256-Bit AES • Full Disk • File / Folder • Wechseldatenträger

• Image Management • SoftwareLizenzverwaltung

• Advanced Vulnerability Scanning • Patch Management

• Gerätekontrolle

Verwaltung und Sicherheit mobiler Geräte • Externe Bereitstellung • Sicherheitsprofile • Container • Diebstahlschutz • Anwendungssicherheit • Verschlüsselung

• Anti-Malware • Arbeitsplatz • Laptop

Zeigt die Verwendung Cloud-basierter Technologien über das Kaspersky Security Network an

heitsagenten und integriertem Mobile Device Management (MDM) besteht. Unternehmen, die zusätzlich ihre mobilen Mitarbeiter schützen und ITRichtlinien durchsetzen müssen, sind mit dieser Version gut beraten. Wird diese freigeschaltet, kann der Sicherheitsstandard im Unternehmen beispielsweise durch methodische Programmkontrollen mit dynamischen Whitelists enorm verbessert werden. Administratoren haben dann die Möglichkeit, granulierbare Sicherheits-Policies festzulegen, die eine exakte Nutzung von Anwendungen oder Anwendungskategorien gestatten, blockieren oder regeln. Mit diesen Technologien lassen sich beliebte Richtlinien wie «Standardmässig blockieren» («default-deny») problemlos umsetzen. Umgang mit Schmuddelseiten Gleiches gilt auch für die Vielzahl von Webseiten, deren Inhalte am Arbeitsplatz unangebracht sind. Dazu unterhält Kaspersky für Unternehmen im «Select»-Status ein fortwährend aktualisiertes Verzeichnis von entsprechenden Webseiten. Nach Kategorien wie Glücksspiel, Erotik oder Forschung geordnet, können Administratoren dann anhand dieser Kategorien problemlos Richtlinien für das Browsen festlegen oder diese anpassen, um ihre eigenen Listen zu erstellen. So kann etwa ein Zeitplan festgelegt werden, um das Browsen auf bestimmte Zeiten zu beschränken. Potenziell bösartige Webseiten werden automatisch gesperrt. Des Weiteren steht eine ausgefeilte Gerätekontrolle zur Verfügung. Denn nicht immer lassen sich Probleme mit Wechseldatenträgern durch das simple Deaktivieren eines USB-Ports beheben. Wenn ein Benutzer beispielsweise ein VPN-Token

• Smartphones • Tablets

in Form eines USB-Steckers einstecken muss, um auf ein Netzwerk zuzugreifen, gleichzeitig aber nicht berechtigt ist, Wechseldatenträger zu verwenden, ist eine Richtlinie zur Deaktivierung der USB-Ports sinnlos. Von daher ist oft eine detailliertere Kontrolle erforderlich, um Benutzerproduktivität und Sicherheit in Einklang zu bringen. Spezialisierte Tools Kaspersky ermöglicht es deshalb, Richtlinien festzulegen und jederzeit alle verbundenen Geräte zu kontrollieren, unabhängig davon, ob es sich um USB- oder sonstige Anschlüsse handelt. Damit können Administratoren auf das Genaueste regeln, welche Geräte eine Verbindung herstellen dürfen bzw. Lese- oder Schreibberechtigung haben, zu welchen Zeiten eine Richtlinie aktiv ist und welche Arten von Geräten überhaupt gestattet sind. Da sich diese Kontrollen sogar auf konkrete Seriennummern von Geräten erstrecken können, ist hier ein Höchstmaß an Sicherheit garantiert. Sämtliche Kontrollen sind in einem «Active Directory» integriert. Von daher ist gewährleistet, dass sich globale Richtlinien schnell und einfach umsetzen und unternehmensweit bereitstellen lassen. Dabei werden alle Endpoint-Kontrollen über die gleiche Konsole verwaltet, das gilt auch für Appleund Linux-Endpoints. Somit agiert der Administrator über eine einzige, intuitiv nutzbare Schnittstelle, für die keine besondere Schulung erforderlich ist. Auf der Stufe «Advanced» finden Unternehmen spezialisierte Sicherheits-Tools und IT-Optimierungsfunktionen. Neben einer erweiterten Anfälligkeitsprüfung (Vulnerability Scanning), Systemkonfiguration und -bereitstellung, Patch-Management, HW/

(Abb. 2) Kaspersky Total Security for Business stellt derzeit branchenweit die umfassendste Plattform für Schutz und Verwaltung dar, beinhaltet leistungsstarke Konfigurationstools und sichert jede Ebene des Netzwerks ab, egal mit welchem Gerät und an welchem Standort.

SW-Bestandsaufnahme und Netzwerkzugangskontrolle punktet diese Ausbaustufe mit einem hoch professionellen Datenschutz in Form einer 256-Bit AES-Verschlüsselung für Dateien oder komplette Datenträger. Die innovative Verschlüsselungstechnologie von Kaspersky Lab schützt wertvolle Daten vor ungewolltem Verlust, wenn PCs, Smartphones oder Tablets verloren gehen oder gestohlen werden. Alle Daten, die für externe Benutzer vorgesehen sind, können in gesonderten und mit einem Kennwort geschützten Containern verpackt werden. Das Kennwort wird in einem separaten Kanal an den Empfänger gesendet, damit dieser die Daten entschlüsseln kann. Flaggschiff und zugleich höchste Stufe der umfassenden Kaspersky-Lösung ist «Total Security for Business». Hier sind die leistungsstarken Konfigurationstools aller vorhergehenden Varianten zu einer Komplettversion kombiniert, die jede Ebene im Netzwerk professionell und zuverlässig absichert (Abb. 2). Zusätzlich wird der Sicherheitsstandard im Unternehmen mit dem Web-, E-Mail- und Collaboration-Serverschutz nochmals verbessert. Alles in allem ist dies die perfekte Lösung für Unternehmen mit breiten Sicherheitsanforderungen, die für jede Netzwerkebene den besten Schutz verlangen – egal mit welchem Gerät und an welchem Standort.

Armin Recha ist Director Corporate Sales DACH bei Kaspersky Lab.

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Unterbrechungsfreie Stromversorgung USV Hohe Sicherheit bei optimierten Betriebskosten von Peter Liechti

Wohl die meisten IT-Verantwortlichen und -Anwender haben schon Erfahrungen mit Störungen in der Energieversorgung gemacht. Das Bewusstsein über die hohe Bedeutung einer sicheren Stromversorgung ist bei den meisten vorhanden. So sind heute in den Unternehmungen meist eine oder mehrere USV-Anlagen im Einsatz.

Parallelredundante USV-Anlage im Einsatz.

O

bwohl das Schweizer Stromnetz eine hohe Versorgungssicherheit aufweist, ist die totale Verfügbarkeit nicht garantiert. Liegt diese beispielsweise bei 99,999 Prozent bedeutet dies fünf Minuten Stromausfall pro Jahr! Typischerweise treten solche auf mehrere kurze Unterbrüche verteilt auf. Weiter können Spannungs- und Frequenzschwankungen auftreten. Beides kann zu Datenverlusten und unproduktiven Wartezeiten führen, was wiederum hohe Folgekosten nach sich ziehen kann. Eine Unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV) schafft hier Abhilfe. Sie gewährleistet für kritische Verbraucher eine qualitativ hochwertige Stromversorgung, indem sie die Energie aus einer möglicherweise stark gestörten Stromquelle filtert und stabilisiert. Die USV-Anlage erzeugt also ein neues Ausgangsnetz, das unabhägig von Netzspannungs- und Frequenzschwankungen ist. Bei einem Ausfall bietet sie dem Betreiber maximale Sicherheit, indem sie ihm die Verwaltung der Autonomiezeit ermöglicht: Entweder kann der Unterbruch vollständig überbrückt werden oder Programme werden gesichert, automatisch geschlossen und heruntergefahren. Auch beim Einsatz einer Netzersatzanlage (Diesel-Generator) kann in der Regel nicht auf eine USV-Anlage verzichtet werden, denn das erzeugte Stromnetz ist für kritische Verbraucher zu wenig stabil.

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Oft werden bei der Wahl einer USV-Anlage hauptsächlich die Anschaffungskosten berücksichtigt. Der auf dem Papier günstigste Anbieter erhält den Zuschlag. Die Betriebskosten treten dabei in den Hintergrund. Entscheidend für eine erfolgreiche USV-Beschaffung sind vor allem zwei Faktoren: Die Wahl der passenden USV-Anlage und des richtigen Partners. Die Wahl einer USV-Anlage richtet sich nach den angeschlossen Verbrauchern beziehungsweise nach der geforderten Verfügbarkeit. Unterschiedliche Einsatzmöglichkeiten Die kostengünstigen USV-Anlagen der Typen Offline(VFD, Voltage and Frequency Dependent) und Line-Interaktiv (VI, Voltage Independent) werden vor allem bei wenig kritischen Anwendungen eingesetzt, wie zum Beispiel bei PC’s oder TVA’s. Für wirklich kritische Anwendungen, mit hohem Schadenspotential kommen ausschliesslich Online-Doppelwandler-USV-Anlagen (VFI, Voltage and Frequency Independent) in Frage. Sie kommen überall dort zum Einsatz, wo hohe Verfügbarkeit gefordert ist. Klassische Anwendungen sind IT, Medizin aber auch Industrieprozesse.


Effiziente Bürolösungen

Im Hinblick auf tiefere Betriebskosten wurden durch die Hersteller in den letzten Jahren energieoptimierte USV-Anlagen entwickelt. So verfügen die Systeme der neusten Generation gegenüber älteren USV-Anlagen über einen massiv höheren Wirkungsgrad. Dies führt zu grossen Einsparungen bei den Energiekosten. Weiter wurde bei diesen Anlagen die Tatsache berücksichtigt, dass heutige ICT-Lasten in der Regel im Bereich von cos-phi 0,9 kapazitiv liegen. Die Anlagen erbringen im Gegensatz zu älteren Anlagen auch noch in diesem Bereich die volle Leistung. Somit kann eine kleinere USV-Anlage eingesetzt werden. Mit der daraus reslutierenden geringeren Wärmeabgabe kann die Raumkühlung kleiner dimensioniert werden. Mit den so erzielten massiv tieferen Betriebskosten, rechnet sich der Ersatz einer USV-Anlage binnen weniger Jahre. Gerade Pflege und Unterhalt sind entscheidend für die Betriebssicherheit einer USV-Anlage. Denn diese enthalten verschiedene Komponenten, die

von Verschleiss betroffen sind. Allen voran die Batterien, die auch das Herzstück jeder USV-Anlage sind, haben eine beschränkte Lebensdauer. Deshalb ist es wichtig, die Batterien mindestens einmal jährlich einzeln unter Belastung zu messen und zu protokollieren. Aufgrund dieser Aufzeichnungen kann der Zustand und die noch zu erwartende Lebensdauer der Batterien ermittelt werden. Die USV selber sollte einmal im Jahr kontrolliert und getestet werden. Dabei sollten die Ein- und Ausgangsfilter (DC- /AC-Kondensatoren) und die Lüfter überprüft werden. Schliesslich werden Justierung und Parametrisierung der USV aufs Eingangsnetz abgestimmt. Last but not least: Die Kontrolle von Überwachung und Alarmierung.

fangreiche Palette an USV-Anlagen in allen Grössen und Technologien von namhaften Herstellern an und verfügt mit ihren erfahrenen USV-Technikern über eine effiziente Serviceorganisation.

Bei einer gut gewarteten USV-Anlage kann die Betriebssicherheit massiv erhöht und sichergestellt werden.

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CTA Energy Systems AG ist einer der führenden USV-Anbieter der Schweiz. Sie bietet eine um-

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Big Data, Energie und Sicherheit Herausforderungen für KMU-Verantwortliche

Interview mit Mark Thommen von Georg Lutz

Moderne IT-Welten, bieten effiziente Lösungen an. Um diese im jeweiligen Unternehmen passend einzusetzen müssen Verantwortliche einige Hürden überwinden.

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Springen wir doch gleich in die Praxis. Wie sieht die aktuelle IT-Landschaft in einem beispielhaften Schweizer KMU aus? Es ist so dass die Informatik auch bei KMU eine immer wichtigere Rolle spielt. Sie haben heute berechtigterweise die gleichen Erwartungen wie ein Grossunternehmen: Sie wollen konkurrenzfähig sein. Dafür brauchen sie eine moderne IT, mit der sich Rationalisierungseffekte erzielen lassen.

In den Medien werden wir mindestens einmal pro Woche von einem Sicherheitsskandal oder auch Angriff auf bekannte Unternehmen durchgeschüttelt. Wo liegen die wahren alltäglichen Risiken in kleinen Unternehmen?

Wo gibt es aus Ihrer Sicht noch Luft nach oben?

Bezüglich kleinen Betrieben gilt es das Thema IT und Sicherheit zu relativieren. Grundbasis aller ITSysteme bildet die Infrastruktur, Netz, LAN und Datacenters, bei dem der Ausfall der Versorgungssysteme und ein genereller Systemausfall die Hauptrisiken darstellen.

Es gibt sehr viel Luft nach oben. Der Unterschied liegt nur noch im Platzbedarf, die Anforderungen sind heute dieselben. Bei einem Grossunternehmen sind die Bedürfnisse eher massgeschneidert, wo hingegen die kleineren Unternehmen auf fertige Lösungen zurückgreifen. Bei KMU-Verantwortlichen findet man noch einige handgestrickte Lösungen.. Das Team wird vielfältiger eingesetzt. Bei Grossunternehmen sind es mehr Kompetenzzentren. Aber auch hier sind die KMU im Wandel.

Wichtig ist die folgende Zahl: 90 Prozent der Datenindiskretionen und Angriffe kommen von innen, das heisst aus der eigenen Firma. Wer bei Sicherheitsfragen seine Mitarbeiter nicht mit in das Boot nimmt, hat trotz aufwendiger Technologie verloren. Im Rahmen KMU würde ich daher eher von Fehlverhalten und Nichtwissen als von Angriffen sprechen. Trotzdem gilt es die äusseren Bedrohungen ebenfalls im Auge zu behalten. Sicherheitslücken werden systematisch ausgelotet und


Effiziente Bürolösungen

Big Data im Datencenter in den Griff bekommen (www.ebm-datacube.ch).

angegriffen. In diesem Zusammenhang gilt es auf Backups, Strukturen/Ordnung und Prozesse zu achten. Gibt es dazu strategische Tipps, um Fehler zu vermeiden? Verantwortliche sollten loslassen können. Man muss nicht immer alles selber machen wollen. Die Sensibilisierung der Belegschaft habe ich schon erwähnt. Auch ein kleines Unternehmen sollte die Beratung von Fachkundigen in Anspruch nehmen.

Wie kann man hier eine sichere Grundlage schaffen? Es geht um die Entwicklung einer guten und passenden Partnerschaft. So lassen sich dann auch die Kosten und Leistungen optimal auf die Bedürfnisse abstimmen. Fullservice Provider mit einer eigenen

«Verantwortliche sollten loslassen können.» Infrastruktur bieten hier sicher mehr Sicherheit.

Cloud ist seit zwei, drei Jahren ein wichtiges Stichwort. Die Vorzüge werden überall betont. Trotzdem gaben KMU-Verantwortliche Berührungsängste. Können Sie diese verstehen? Wie gesagt, die überwiegende Zahl der Datenangriffe bezieht sich auf ein internes unbewusstes Fehlverhalten. Man nimmt unbewusst den privaten Laptop mit ins Büro und schon hat man aus sozialen Kommunikationsnetzwerken, die privat genutzt werden, Schadsoftware auf den Businessrechnern. Die Sicherheitslücken gelten nicht nur bei Grossunternehmen. Man muss sich selber schützen mit Backups, und wenn möglich schottet man den privaten Bereich vom geschäftlichen Bereich strikt ab. Das heisst in erster Linie geht es um eine Unternehmenskultur und weniger um die technische Lösung?

heitlich in bestehenden Gebäuden realisiert. Unsere Lösung wird den Vorteil haben, dass wir eine immense Skalierung ermöglichen können. Das bezieht sich auf Fläche, Leistungsdichte und Energie, die wir zur Verfügung stellen können. Wir können da Leistungsdichten von bis zu 10 kWatt pro m2 oder anders ausgedrückt 25 kWatt pro Rack zur

Datencenter schiessen gerade wie Pilze aus dem Boden. Was macht den Charme aus? Die Thematik der Komplexität bei Sicherheitslösungen macht den Charme aus. In naher Zukunft werden 70-80 Prozent dieser Lösungen aus der Cloud kommen. Hier kann man im Rahmen von Datencentern Vertrauen gewinnen, da man die Strukturen und Orte kennt, in denen die Daten liegen. Das Thema Big Data wird so greifbarer. Sie haben ein konkretes Angebot auf den Markt. Wo liegt die Hauptmotivation Ihrer Kunden in den «Datacube» einzuziehen?

Verfügung stellen. Den Anforderungen der Kunden sind somit keine Grenzen gesetzt. Und das bei höchster Energieeffizienz. Da sprechen wir von einem PUE Wert der kleiner ist als 1.25 Das ist eine absolute Spitzenleistung. Wie sieht der Umzug der Daten in der Praxis aus? Bei einem Umzug haben wir es meist mit einem umfassenden Outsourcing-Prozess zu tun. Wir realisieren meistens einen Parallelbetrieb. Wir bieten Infrastruktur, Leitungen und natürlich auch Begleitung durch unsere Fachleute.

Unser Datacube ist das wohl innovativste Projekt hier in der Schweiz. Wie sieht Ihre Argumentationskette hier aus? Mark Thommen

Genau das ist gemeint. Viele haben ein Backup, aber der Kontroll-Mechanismus wird vergessen. Die verantwortlichen sollten so etwas regelmässig pflegen.

Es ist ein Gebäude, welches ausschliesslich als Rechencenter konzipiert und gebaut wird. Davon gibt es nicht sehr viele, schon gar nicht in der Schweiz. Die meisten Datacenter wurden mehr-

ist Geschäftsführer der EBM Telecom AG. www.ebm-telecom.ch

Ausgabe 1_2013 // Seite 59


Rubrik

Chancen und Herausforderungen In der Cloud auf dem Boden bleiben

von Mark Stämpfli und Raphael Blatter

In den letzten Jahren erschien kaum eine Ausgabe einer IT-Fachzeitschrift, die nicht über Cloud Computing berichtete. Unter dem Stichwort «Cloud» bewerben renommierte und unbekannte Anbieter ihre Services. Allerdings handelt es sich nicht selten um alten Wein in neuen Schläuchen, denn der Begriff hat eine ebenso unscharfe Gestalt wie echte Wolken.

Make IT easy. SCHALTSCHRÄNKE kmuRUNDSCHAU // Seite 60

STROMVERTEILUNG

KLIMATISIERUNG


Effiziente Bürolösungen

U

m hier die strategischen Linsen scharf zu stellen braucht es eine nüchterne Analyse. Nachfolgend die wichtigsten Vorteile, die das neue Konzept Ihrem KMU im Vergleich zu traditionellen IT-Architekturen und Verrechnungsmodellen bietet: – Variable Kosten ersetzen die fixen. Als Nutzer bezahlen Sie nur, was Sie brauchen («Pay per-Use»). – IT-Kapazitäten lassen sich vorübergehend, schnell und unkompliziert um ein Vielfaches erhöhen, die Kapazität passt sich automatisch dem Bedarf an. – Komplexe IT-Architekturen werden einfacher. Das heisst: kürzere Einführungszeiten für Prozesse und Produkte. Häufig führen die Anbieter auch Kosteneinsparungen als Vorteil auf. Diese fallen in der Praxis aber häufig geringer als erwartet aus, wenn alle Kosten und Aufwände mit eingerechnet werden. Zum Beispiel entstehen sofort Mehrkosten, wenn Sie als Kunde vom Standardangebot eines Anbieters abweichen oder auf eine Private Cloud setzen (siehe weiter unten). Das Pay-per-Use-Prinzip kann zusätzliche Kosten verursachen, wenn die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens die Cloud Services unkontrolliert bestellen. Informationssicherheit als grosses Aber Privat nutzt heute beinahe jeder Cloud Services, bewusst oder unbewusst. Viele Menschen können Dienste wie Gmail, Google Docs, Evernote oder Dropbox kaum mehr aus ihrem Alltag wegdenken. KMU hingegen stehen denselben Angeboten eher kritisch gegenüber. Das hat vor allem zwei Gründe, wie eine Studie von PwC im deutschsprachigen Raum zeigt: Die Studienteilnehmer sehen keinen Vorteil gegenüber den traditionellen IT-Dienstleistungen und äussern zudem Sicherheitsbedenken. KMU-Verantwortliche sehen in den Themen Da-

tenschutz und Informationssicherheit die grössten Herausforderungen. Für das reine Speichern von Daten in der Cloud existieren adäquate technologische Schutzmöglichkeiten (zum Beispiel zahlreiche Systeme für einfaches Verschlüsseln von Daten in der Cloud). Beim Nutzen komplexer Angebote wie zum Beispiel eines Customer-RelationshipManagement-Systems in der Cloud wird dies schwieriger: Die Unternehmen zögern, wenn sie ihren gesamten Kundenstamm an einem anonymen Ort ablegen und durch unbekanntes Personal betreuen lassen sollen.

Welche Services werden angeboten? Die zweite Kategorisierung unterscheidet zwischen «Infrastructure as a Service» (IaaS), «Platform as a Service» (PaaS) und «Software as a Service» (SaaS). Bei IaaS nutzen Sie als Kunde die «nackte» Hardwareleistung. Bei PaaS kommen Betriebssystem und Middleware dazu und eigene Applikationen können vereinfacht installiert werden. Mit SaaS hat Ihr Unternehmen den geringsten Aufwand: Die Cloud stellt Ihnen spezialisierte Software zur Verfügung, die Sie nutzen können – häufig direkt über den Browser.

Diese Einwände sind durchaus berechtigt. Allerdings kann die Cloud auch im Bereich der Datensicherheit Vorteile bringen, betreiben doch die meisten KMU eine IT-Infrastruktur, die wesentlich unsicherer ist als die gut geschützten Rechenzentren der grossen Cloud-Anbieter. Als Verantwortungsund Entscheidungsträger dürfen Sie solche Bedenken also keinesfalls ignorieren, sondern sollten sie im Rahmen Ihrer Planung erfassen und sowohl juristisch als auch technisch analysieren. Mit den passenden vertraglichen und technischen Massnahmen lassen sich Einwände nicht selten entschärfen oder sogar in Vorteile umwandeln.

Den meisten KMU bietet das SaaS-Konzept in einer Public Cloud die grössten Vorteile: Die Nutzung gestaltet sich einfach und ist fast unbegrenzt skalierbar, der Aufwand bleibt gering und es ist kaum internes IT-Wissen nötig.

Die richtigen Services finden Cloud Services werden anhand von zwei Dimensionen kategorisiert: Wer teilt die Infrastruktur mit wem? In einer «Public Cloud» teilen sich verschiedene Unternehmen die gleiche Hardware. Es ist also möglich, dass auf demselben Server die Daten von Konkurrenten verarbeitet werden. Im Gegensatz dazu steht bei der «Private Cloud» jedem Kunden eine separate Infrastruktur zur Verfügung. Dies bringt Vorteile in Bezug auf die Datensicherheit, verursacht allerdings Mehrkosten.

Schrittweise und sorgfältig vorgehen Haben Sie sich als KMU-Verantwortlicher für das Nutzen von Cloud Services entschieden, sollten Sie Ihr Vorhaben sorgfältig analysieren und planen, bevor Sie mit der Umsetzung beginnen. Hier die wichtigsten Schritte im Überblick: 1. Definieren Sie Ihre Ziele. Was wollen Sie durch die Umstellung erreichen? 2. Binden Sie die Betroffenen wie IT und Fachab- teilungen frühzeitig ein. Was sind deren Ansprüche? 3. Identifizieren Sie die gesetzlichen und techni- schen Rahmenbedingungen. Was muss erfüllt sein, damit Ihr Unternehmen gesetzeskonform bleibt? Müssen Sie zum Beispiel Ihre Daten im Inland speichern? Welche Leistungen sollen weiterhin durch Ihre interne IT erbracht werden? Wie möchten Sie die neue Lösung in die bestehende Architektur integrieren?

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Ausgabe 1_2013 // Seite 61 www.rittal.ch


Wir empfehlen den Einstieg in die Cloud mit einem Pilotprojekt. Dazu wählen Sie einen betriebsrelevanten, aber nicht betriebskritischen Service aus, mit dem Sie erste Erfahrungen sammeln können. In der Praxis ist beim Cloud Computing ein Anbieterwechsel oft komplizierter als beim herkömmlichen Outsourcing. Daher müssen Sie bei der Auswahl und Vertragsprüfung sehr sorgfältig vorgehen. Als KMU muss Ihr Unternehmen oft mit den Standardverträgen der Anbieter vorliebnehmen. Sie sollten daher insbesondere die folgenden Ver-

Zielgerichtete Lösungen in der Cloud finden.

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Effiziente Bürolösungen

tragsinhalte detailliert prüfen: – Klare Service Level Agreements: Wie wird Leistung gemessen und rapportiert? Was passiert, wenn die Vorgaben nicht erfüllt werden? – Exit-Klausel: Wie genau bekommen Sie Ihre Daten zurück? – Ort der Datenspeicherung: Wo, insbesondere in welchem Land, werden die Daten gespeichert? Ist ein Transfer in ein Drittland möglich (zum Beispiel wenn ein Rechenzentrum ausfällt)? – Kontroll- und Auditrechte: Wie können Sie als Datenbesitzer oder ein von Ihnen beauftragter Dritter sicherstellen, dass die Datenschutzvorgaben eingehalten werden? – Lizenzen: Wer zahlt für welche Lizenzen und wem gehören sie?

Ja oder Nein Der Weg in die Cloud ist organisatorisch und datenschutzrechtlich oft komplexer als dies einige Anbieter propagieren. Als Entscheidungsträger eines KMU sind Sie gut beraten, die Analyse und Planung eines solchen Projekts seriös und im Detail durchzuführen, um spätere Probleme zu vermeiden.

Mark Stämpfli ist Senior Manager bei PwC

Wichtig dabei sind unter anderem die Auswahl des Anbieters und die Vertragsgestaltung. Weiter sollten Sie sich bewusst sein, dass die versprochenen Kosteneinsparungen selten so hoch wie erwartet ausfallen. Trotzdem lohnt es sich, den Schritt in die Cloud in Erwägung zu ziehen. Und sei es auch nur, damit Sie mit einem Pilotprojekt erste Erfahrungen mit dieser für viele KMU noch neuartigen Dienstleistung sammeln.

Raphael Blatter ist Consultant bei PwC www.pwc.ch

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Die Cloud vernetzen Optimierte Kommunikationslösungen von Hans Jörg Denzler

Das Thema Cloud füllt die Schlagzeilen und beschäftigt die Unternehmensverantwortlichen. Über Cloud-Konnektoren, die die Daten optimal von einem Ort zum anderen bringen, wird demgegenüber selten gesprochen. Das sollte sich ändern. Denn sie schliessen KMU an Services an, die deren Geschäftsprozesse beschleunigen.

A

rbeiten in der Cloud scheint auf den ersten Blick sehr einfach. Alles funktioniert virtuell, mit wenigen Mausklicks. Doch die Versprechen der Cloud-Anbieter erfüllen sich nur, wenn man mit den Rahmenbedingungen einer Cloud umgehen kann: Sicherheit, Datenschutz, Performance und Verfügbarkeit sind zentrale Themen. Flankiert werden sie dabei von der ständigen Flexibilität an die sich verändernden Anforderungen des Marktes. Das gilt es jenseits von Marketingbotschaften im Hinterkopf zu behalten.

veränderungen reagieren müssen. Damit einher geht die Überlegung, wie wichtig eine funktionierende ICT-Infrastruktur für den Geschäftserfolg ist. Die Antworten auf diese Fragen sind der rote Faden für die künftige Ausrichtung der IT- und Kommunikationsmittel, mit einem optimalen Mix von Hard- und Software, internen und externen Lieferanten.

Unterschiedliche Firmen, gleicher Handlungsdruck KMU agieren in unterschiedlichsten Branchen und haben auch unterschiedliche Bedürfnisse. Bei ICTThemen sehen sie sich aber einem ständigen Handlungsdruck ausgesetzt, weil der Markt immer dynamischer wird, Informationsflüsse immer schneller, Grenzen zwischen den Abteilungen, Niederlassungen und Geschäftspartnern immer fliessender werden. Zudem arbeiten Teams immer zeit- und ortsunabhängiger. Ein international aufgestelltes KMU muss beinahe rund um die Uhr kommunikationsbereit sein. Telefon, ein Handy und Festnetzanschluss reichen heute nicht mehr aus.

Es springt nicht sofort ins Auge, doch selbst das kleinste Unternehmen wäre heute ohne Zugang zu Daten- und Informationsflüssen kaum mehr überlebensfähig. Neben dem Kerngeschäft, das immer an oberster Stelle steht, sollten ICT-Themen mindestens auf dem internen olympischen Treppchen stehen. Wie viel sollte man in die ICTInfrastruktur investieren? Von null bis 15 Prozent des Unternehmensumsatzes ist alles möglich. Eine Faustregel lässt sich nicht definieren, die Geschäftsprozesse der Unternehmen sind schlicht zu individuell. Doch wer aus CAPEX (Investitionsausgaben eines Unternehmens für längerfristige Anlagegüter) laufende Betriebskosten macht (OPEX, Ausgaben für den operativen Geschäftsbetrieb), der bewegt sich auf der finanziell sicheren Seite – gibt nur aus, was er tatsächlich benötigt.

Beantwortung von Fragen Um die passenden Werkzeuge für die gestiegenen Kommunikationsanforderungen zu finden, müssen sich ICT- und Unternehmensleiter in einem ersten Schritt die Frage stellen, wie flexibel sie auf Markt-

Auf jeden Fall versprechen ICT-Services an diesem Punkt mehr finanzielle Stabilität bei dynamischer Anpassung der Services an den aktuellen Geschäftsgang und permanenter Erneuerung der Infrastruktur durch den Cloud-Provider im Re-

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chenzentrum. Das senkt unter dem Strich die ICTInfrastrukturkosten im Schnitt um rund ein Drittel, ermöglicht Unternehmen, ihre Investitionsmittel gezielt auf ihr Kerngeschäft zu richten. Betrieb und Wartung von schnell alternden Kommunikationsservern und anderen -anlagen gehören sicher nicht dazu. Virtuelle Telefonanlagen in der Cloud reduzieren die Komplexität für KMU massiv. Die Business virtual PBX von Business Sunrise etwa lässt sich via Webportal konfigurieren. Endgeräte sind mit wenigen Mausklicks hinzugefügt oder entfernt, Funktionen wie etwa der virtuelle Konferenzraum aktiviert oder deaktiviert. Auch verteilte Standorte werden zentral gemanagt – endlos skalierbar. Nur die aktiv genutzten Leistungen werden verrechnet. Vertiefte ICT-Kenntnisse sind dabei überflüssig. Die Telefonanlage lässt sich so leicht bedienen wie das Konfigurationsmenü von Word. In den ICT-Himmel Die Abhängigkeit von der ICT-Infrastruktur ist für KMU mindestens ebenso gross wie die Risiken, denen die ICT-Infrastruktur selbst ausgesetzt ist. Sie sicher zu betreiben, ist aufwändig und setzt ICT-Know-how voraus, das viele KMU nicht haben. Oder sie sind auf IT und Software ausgerichtet – was heute aus der Cloud bezogen werden kann. Doch niemand spricht darüber, wie man die Distanz von der Erde in den ICT-Himmel überwindet: Der Anschluss ist die andere Hälfte einer funktionierenden Cloud.


Effiziente Bürolösungen

Heterogen gewachsene ICT-Strukturen standardisieren.

Telekomanbieter sind deshalb prädestiniert, eine sichere, hochverfügbare End-to-End-Cloud mit grösstmöglicher Leistung zu bauen. Sie kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden besser als anonyme amerikanische IT-Konzerne mit global verteilten Rechenzentren. Sie garantieren eine echte «Swiss Cloud», die um die Kundenanforderungen herum modelliert wird. Physisch funktioniert dies mit hochverfügbaren, sicheren Datenleitungen, servicemässig mit hochstehenden Ethernet- und IP-Services und menschlich mit kompetenter Beratung – den zu den KMUProzessen passenden Cloudservice zu finden, zu orchestrieren und ihn bedarfsgerecht in die ICTInfrastruktur zu implementieren, ist keine Sache von Mausklick und Kreditkarte. Sondern eine der kompetenten, persönlichen Begleitung. Professionelle Partner an Bord «Bring your own device» ist immer mehr im Trend. Er ordnet heterogen gewachsene ICT-Infrastrukturen, standardisiert wo möglich und individualisiert, wo es sinnvoll ist: Das ist der Kommunikationsoptimierer. Nicht alles, was technisch machbar ist, dient dem KMU. Eine sinnvolle Infrastruktur richtet sich an vorhandenen technischen und sozialen Abläufen und Ressourcen aus. Ein Partner, der implementiert, was Mitarbeitende im geschäftlichen Alltag effizient und effektiv unterstützt, ihnen ermöglicht, auch eigene Smartphones und Tablets im geschäftlichen Umfeld zu nutzen und zu administrieren.

Wie viel Infrastruktur darf es sein? Welche ICT muss im Hause stehen und was kann ich auslagern? Im Prinzip reicht ein leistungsfähiger Internetanschluss. In der Praxis hängt es von den Geschäftsund Kommunikationsprozessen sowie der Datenstruktur ab. Wie viele externe Anbieter will ich koordinieren? Am besten nur einen. Cloud-Konnektoren wie Business Sunrise koordinieren mit Hilfe von Partnern die KMU-Cloud. Bei uns hat der Kunde seinen persönlichen Ansprechpartner, der ihm die Koordination abnimmt. Welche Risiken stecken in meiner ICT-Infrastruktur? Vor allem grosse. Sie ist physischen Angriffen ausgesetzt. Fällt sie aus, sind die Geschäftsprozesse und damit der Unternehmenserfolg gefährdet. Selbst in sie zu investieren, bedeutet, finanzielle Risiken einzugehen. Ist sie falsch oder zu gross geplant, leistet sie wenig für viel Geld und gefährdet wiederum den Unternehmenserfolg. Sie altert zudem schnell. Das kann zu Ausfällen von Geschäftsprozessen führen.

Hans Jörg Denzler ist seit dem 1. Oktober 2012 verantwortlich für Business Sunrise, die Geschäftskundensparte der grössten privaten Telekommunikationsanbieterin der Schweiz, und sitzt im Management Board von Sunrise.

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Die BRIC-Staaten locken Von lokalen EU-Absatzmärkten zu globalen Wachstumsmärkten von Michael Neubert

KMU in Europa haben die Länderrisiken insbesondere der südlichen EU-Mitgliedsländer unterschätzt und leiden heute unter den Auswirkungen der Staatsschuldenkrise. Nur eine konsequente Neuausrichtung der Auslandsstrategie, die über den Tellerrand der EU hinaus reicht, führt zurück in die Erfolgsspur. Entscheidend ist dabei eine professionelle Umsetzung mit bewährten Methoden, um nachhaltig neue Kunden in neuen interna­ tionalen Märkten mit vertretbaren Risiken und kontrolliertem Einsatz finan­ zieller und personeller Ressourcen zu gewinnen. kmuRUNDSCHAU // Seite 66

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as Aushängeschild der deutschen Wirtschaft – die Automobilindustrie – zeigt eindrucksvoll, dass Unternehmen mit einer starken Position in globalen Wachstumsmärkten Umsatzrekorde und Gewinnsteigerungen einfahren, während Unternehmen mit einem Fokus auf die nahen EU-Absatzmärkte unter nachhaltigen wirtschaftlichen Herausforderungen leiden. Das kann auch für spezialisierte und innovative kleine Unternehmen gelten. Allerdings sollten Unternehmensverantwortliche nicht in Euphorie ausbrechen. Viele Unternehmen, da gibt es auch grössere Schweizer Beispiele wie Basler Versicherung oder Implenia, bleiben auf dem Weg, sich von einem nationalen in ein transnationales Unternehmen zu entwickeln, stecken.Jetzt aber in Schockstarre zu verfallen, ist ebenfalls falsch. Oft ist es in den letzten Monaten zu überstürzten

Marktaustritten aus Südeuropa oder Nordafrika gekommen und Alternativen standen dann nicht vorbereitet auf der Agenda. Hier gilt es, strategisch umzudenken. Globalisierung statt Regionalisierung KMU expandieren meistens in Länder der Europäischen Union. Mittels Export, Lizenzvergabe oder auch einer eigenen Vertriebsorganisation eröffnete sich mit überschaubarem Aufwand ein riesiger, weitgehend homogener Wirtschafts- und Währungsraum. Die einzelnen Länderrisiken spielten bisher abgesehen von kulturellen und sprachlichen Hürden gerade für (indirekte) Exporteure nur noch eine nachrangige Rolle. Mit der Staatsschuldenkrise rückt das Länderrisiko wieder stärker in den Fokus. Rückläufige Absatz-


Global & Lokal

zahlen, ein erhöhter Margen-, Steuer- und Abgabendruck sowie Abschreibungen auf Forderungen staatlicher und privater Schuldner reduzieren die Marktattraktivität nicht nur der GIPS in Südeuropa nachhaltig. So erreicht die rasant ansteigende Korruption in Griechenland mittlerweile das Niveau Kolumbiens und Dschibutis. Auch die Entwicklung des BIP geht genau in diese Richtung. KMU müssen somit schnell handeln, um einen weiteren Verlust von Erträgen und Vermögenswerten zu vermeiden. Die nun notwendige Globalisierung statt Regionalisierung oder die Fokussierung auf globale Wachstumsmärkte statt lokale EU-Absatzmärkte erfordert eine deutliche Professionalisierung des internationalen Managements. Die zunehmende Komplexität können Auslandsmanager nur mittels erprobter und einfach zu verwendender Tools erfolgreich bewältigen.

Professionelle Markterschliessung Der Markterschliessungsprozess «company2newmarket» ist ein Beispiel für die zunehmende Professionalisierung des internationalen Managements. Durch seine Anwendung finden Unternehmen neue Kunden in neuen internationalen Märkten schneller, mit weniger Ressourcen und weniger Risiken. Der Prozess ist in vier logische Schritte (= Steps) unterteilt, die jeweils aus einer Vielzahl von Aufgaben (= Tasks) bestehen, die durch standardisierte Werkzeuge (= Tools) abgearbeitet werden. Erst mit der vollständigen Abarbeitung eines Steps und der Erreichung der jeweiligen Milestones und Ziele beginnt der Auslandsmanager mit dem nächsten Step. Damit sind die Führung und die Erschliessung einer Vielzahl unterschiedlicher Märkte einfacher, weil sie vergleichbarer, effizienter sowie transparenter sind und Komplexität reduziert wird.

Marktbewertung und Marktauswahl Ziel von Step 1 ist die Auswahl attraktiver Auslandsmärkte für das eigene Unternehmen. Basierend auf der eigenen Wettbewerbsstärke, den eigenen Kompetenzen, Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen werden Ländermärkte in einem dreistufigen Filter mit unternehmensspezifischen Kriterien untersucht. Ergebnis ist eine Länderliste der attraktivsten Zielmärkte. Marktvorbereitung Ziel von Step 2 ist die Vorbereitung des Markteintritts der in Step 1 ausgewählten Zielmärkte. Dabei werden vor allem operative Fragen wie zum Beispiel nach Standorten, Mitarbeitern, Produkten, Prozessen und der Unternehmensgründung beantwortet. Ergebnis ist ein vollständiger und umsetzbarer Business- und Finanzplan.

Exportieren? Aber sicher. Besteht bei Ihren Kunden im Ausland das Risiko eines Zahlungsausfalls? Birgt das Exportland besondere wirtschaftliche oder politische Risiken? Wir versichern Ihre Exportgeschäfte und geben Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Lieferungen bezahlt werden. Im Auftrag des Bundes decken wir Risiken, für die der private Markt keine Lösungen anbietet. Unsere Versicherungen und Garantien erleichtern es Ihnen zudem, Ihre Exporte zu finanzieren und so die Liquidität Ihres Unternehmens zu wahren.

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New Delhi, Brasilia, Moskau und Peking bieten spannende Märkte.

Markteintritt Ziel von Step 3 sind die praktische Umsetzung des Geschäftsmodells im Markt und der Nachweis der Effizienz und Profitabilität der Kernprozesse beziehungsweise für einen Exporteur die Durchsetzung der eigenen Preisvorstellungen. Dabei helfen oftmals bestehende internationale Kunden, die man bereits im Heimatmarkt bedient, und bestehende Mitarbeiter mit einer kulturellen Bindung an das neue Zielland. Marktentwicklung und Marktwachstum Ziel von Step 4 ist Wachstum zur Erreichung der gewünschten Marktposition sowie der geplanten Umsatz- und Gewinnziele. Dafür stehen alle internen und externen Marktwachstumsformen zur Verfügung. Dies beinhaltet auch den Aufbau lokaler Organisationsstrukturen, die Lokalisierung des Managements sowie die Integration in die Führungs- und Kommunikationsstrukturen des Gesamtunternehmens. Neuausrichtung der Auslandsstrategie Die Neuausrichtung der Auslandsstrategie beruht auf drei Säulen. Zunächst wird in einem Assessment die aktuelle Situation der Auslandsgesellschaften analysiert. Hieraus wird eine marktspezi-

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fische Vorgehensweise abgeleitet und diese mit wissenschaftlich und praktisch erprobten Instrumenten wie dem oben beschriebenen Markterschliessungsprozess «company2newmarket» professionell umgesetzt. Reduktion von Risiken und Schutz der Vermögenswerte In Ländermärkten mit einer sinkenden Attraktivität steht die Sicherung von Vermögenswerten im Vordergrund. Eine Alternative ist der Verkauf der Tochtergesellschaft – mit oder ohne call-option – an das lokale Management. Damit wird der Marktzugang weiterhin sichergestellt, werden Risiken reduziert und Ressourcen für Wachstumsmärkte frei. Weitere Alternativen sind die Auflösung von lokalen Lagern und Konten oder der Kostenabbau durch Zentralisierung und den Einsatz innovativer Technologien. Ausrichtung der Ressourcen auf globale Wachstumsmärkte Die frei werdenden Ressourcen werden in die Erschliessung neuer globaler Wachstumsmärkte investiert. Diese unterscheiden sich in Abhängigkeit von Branche und Geschäftsmodell. Unter der Marke «Growth8» werden die wachstumsstärksten Ländermärkte Brasilien, Russland, Indien, China,

Südkorea, Indonesien, Mexiko und die Türkei, die jeweils einen Anteil von mindestens einem Prozent am Welt-BSP aufweisen, zusammengefasst. Der Markteintritt sollte schrittweise erfolgen, beginnend mit risikoarmen Markteintrittsformen wie Export und Auftragsfertigung bis hin zur Gründung eigener Vertriebsgesellschaften und Fabriken. In der Markteintrittsphase empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit spezialisierten Beratern und den staatlichen Aussenhandelsorganisationen wie zum Beispiel der Schweizer OSEC oder den Deutschen AHKs. Nutzung innovativer Technologien Moderne Kommunikations- und Informationstechnologien sind ein wichtiger Treiber für den Zugang zu globalen Wachstumsmärkten. So genügt ein aussagekräftiger Internetauftritt bereits, um den grundlegenden Informationsbedarf aller interessierten Anspruchsgruppen global zu befriedigen. Mit einem ergänzenden Webshop können Kunden sich weltweit über Produkte und Dienstleistungen inklusive deren Spezifikationen informieren und über soziale Medien mit den jeweiligen Ansprechpartnern vernetzen. Entscheidend ist die Integration der einzelnen Kommunikationsinstrumente zur


Global & Lokal

Michael Neubert ist Geschäftsführer der C2NM GmbH. Er ist zudem Autor, Experte und Universitätsdozent im Bereich der internationalen Markterschliessung. Sein Wissen und seine Erfahrungen hat er in seinem Buch «Internationale Markterschliessung» zusammengefasst, welches 2011 in der 3. Auflage erschienen ist. www.company2newmarket.com

optimalen Unterstützung des Auslandsmanagers, weil in den meisten Kulturen immer noch der persönliche Kontakt entscheidet. Nutzung rechtlicher Gestaltungsspielräume Die Sicherung der eigenen globalen IP-Rechte und deren Zusammenfassung in einer Gesellschaft an einem geeigneten Standort eröffnen zusätzliche Erlöspotentiale durch Lizenzierung an eigene und fremde Unternehmen und schützen – zumindest ansatzweise – vor unkontrolliertem Kopieren. Daneben ist das aktive Management von Haftungsrisiken entscheidend für das Überleben eines Unternehmens. Falls es sich nicht durch geeignete Massnahmen wie zum Beispiel Versicherungen vermeiden lässt, darf es zumindest nie den Unternehmenskern gefährden. Fazit Die Musik spielt woanders. Das globale wirtschaftliche Gleichgewicht verschiebt sich. Das hat mittlerweile jedes Unternehmen erkannt. Ausharren im Heimatmarkt ist keine Alternative. Gefragt sind klare Entscheidungen sowie ein konsequentes und professionelles Handeln auf dem Weg zu globalen Wachstumsmärkten beziehungsweise zur Anpassung an die neuen Realitäten. Viele KMU sind als «hidden champion» zum weltweiten Marktführer in ihrer Nische geworden, weil es ihnen gelang, neue internationale Märkte schneller und effizienter zu erschliessen als ihre Mitbewerber. Internationale Markterschliessung wurde somit zu einer Kernkompetenz und einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Erfolgreiche Beispiele gibt es genug. Jetzt gilt es, diese Erfahrungen auf das eigene Unternehmen zu übertragen, um auch zu den Siegern dieser neuen Globalisierung zu gehören.

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Auf nach Interlaken von Georg Lutz

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ie X.DAYS haben sich mittlerweile zur erfolgreichsten nationalen Businessund Networking-Plattform rund um Neuigkeiten und Trends aus der ICT-Welt entwickelt. Am 13. und 14. März 2013 können Sie nun zum neunten Mal diese einzigartige Mischung von ICT- und Business-Themen vereint

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zu einem einmaligen und inspirierenden Programm erleben. Renommierte Experten geben zum diesjährigen Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» Einblicke in die Entwicklungen und Auswirkungen einer sich immer schneller drehenden Business-Welt geben. Wir haben im Vorfeld einen Schwerpunkt zusammengestellt,

der Einblicke in die ICT-Welten der Schweiz ermöglicht und Visionäre mit praktischen Ideen zu Wort kommen lässt.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU


X.DAYS

Professor Dr. Hans Jörg Bullinger kennt die technologischen Innovationen des 20. Jahrhunderts und wagt einen Blick auf das 21. Jahrhundert.

Herausforderungen anpacken Voraussetzungen für Innovationen Interview mit Professor Dr. Hans Jörg Bullinger von Georg Lutz

Das Motto der X.DAYS «Heute Idee. Morgen Realität.» passt zu Professor Dr. Hans Jörg Bullinger, der jahrzehntelang an den Schnittstellen von Wissenschaft und Praxis gearbeitet hat. Wir haben ihn zu den Trends in der ICT-Branche befragt.

Wir treffen uns an den X.DAYS in Interlaken. Mitten in der ICT-Branche. Sie haben ja viele Erfahrungen, was die Schnittstellen von Wissenschaft und Praxis betrifft. In welche Richtungen bewegt sich die Branche? Es gibt einige Trends, die sich über statistische Auswertungen aus der Vergangenheit in die Zukunft spiegeln lassen. Wir haben schon in den letzten Jahrzehnten Entwicklungen erlebt, die einerseits auf eine Verkleinerung und Leistungssteigerung hinauslaufen und gleichzeitig eine Preisreduzierung zur Folge haben. Das hat ja den Erfolg von ICT-Lösungen, die inzwischen für die gesamte Breite der Gesellschaft zur Verfügung stehen, aus-

gemacht. Diese Trends werden sich aber fortsetzen. Wir sind heute schon bei sehr kleinen Lösungen angekommen. Wir bekommen immer noch mehr Leitungen auf unsere Chips. Gleichzeitig erhöhen sich auch die Vielfalt und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Können Sie da ein Beispiel Ihres früheren Hauses nennen? Zum Fraunhofer-Institut gehört auch das HeinrichHertz-Institut in Berlin. Wir halten im Moment den Weltrekord in der Datenübertragung. Inzwischen übertragen die Kollegen in Berlin den Inhalt von über 120 DVDs pro Sekunde.

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X.DAYS

Sie sprechen von DVDs und nicht von CDs? Ja, so ist es. Man wird sich in naher Zukunft darauf einstellen können, dass wir uns bei der Übertragung im Rahmen von Terabytes bewegen. Wenn nächstens beim Einkaufen die Barcodes durch RFID-Lösungen ersetzt werden, haben wir es mit einem Tesafilm zu tun, der einen Chip aufnehmen kann. Mit diesem können wir kommunizieren und dafür braucht man immense Datenmengen. Oder nehmen wir als zweites Beispiel aus der Automobilindustrie die Car-to-Car-Kommunikation. Da brauchen wir gewaltige Datenmengen. Voraussetzungen dafür sind auch Breitbandverbindungen. Die weiteren technischen Anwendungen können nur dann funktionieren, wenn wir die entsprechenden Netze zur Verfügung haben. Die Leistungsfähigkeit der Rechner ist schon heute auf dem Stand, um hier dabei zu sein. In der Zukunft gibt es aber auch hier noch Luft nach oben. Ein historischer Alltagsvergleich ist hier oft hilfreich, um uns die Dimensionen zu verdeutlichen. Können Sie uns einen verraten? Vor hundert Jahren haben die Menschen in ihrem Haushalt kaum einen Elektromotor gehabt. Das hat sich auf wenige Begüterte beschränkt. Heute haben wir im Schnitt in Europa in jedem Haushalt rund hundert Elektromotoren. Den Bademotor für die Bade-Ente Ihrer Kinder im Badewasser könn-

Intelligenz wird in Geräte kommen und die Geräte werden miteinander vernetzt. Es gibt dann nicht nur das Internet, wie wir es heute kennen, sondern die Geräte kommunizieren auch direkt untereinander. Wir können dann auf einer noch besseren Grundlage Entscheidungen treffen. Mit dem Blick nach vorne sehe ich erhöhte Rechnerleitungen, die überall vernetzt und deren Inhalte überall abgreifbar sind. Der entscheidende Sprung wird durch die Vernetzung kommen. Neue Technologie, das zeigt uns die Geschichte, kann sehr hilfreich sein und uns das Leben erleichtern. Oft kommen viele Menschen aber nicht mit und es entstehen gewaltige soziale Fliehkräfte, bei denen einige abgekoppelt werden und auch Ängste haben. Fangen wir mit einem konkreten Beispiel an: Was passiert mit meinen Daten? Eigentlich sind Ihre Daten bei Google oder Facebook sehr sicher. Warum? Google und Facebook brauchen die Daten von Ihnen. Das ist ihr Geschäftsmodell. Ohne Frage können Sie in der Folge mit unterschiedlichen Anfragen belästigt werden. Aber das ist ein anderes Thema. Ihre Daten selbst sind dort sicherer als früher, wo Adressdatensätze viel leichter von Hand zu Hand gewandert sind.

«Bei der reinen Technologie sind wir weiter als bei der Technologiefolgeabschätzung.» ten Sie theoretisch auch für Ihren Rasierapparat einsetzen. Das macht aber kein Mensch. Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass der eine Motor nur für die Bade-Ente zuständig ist und der andere für den Rasierapparat. Genau die gleiche Entwicklung erwarten wir im Bereich der Rechner. Im Bereich der Oberklasse von Autos finden wir schon heute zwischen 50 und 100 Computer. Mit diesen Computern könnten wir noch viele andere Helferlein für uns zum Laufen bringen. Was heisst das zusammengefasst?

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Wir als Konsumenten sind aber in einer anderen Rolle. Zwar bekommen wir viele Produkte im Internet billiger. Gleichzeitig erwartet zum Beispiel die Bank, dass Dienstleistungen, die sie früher selbst erbracht hat, heute von Ihnen gestemmt werden. Nutzer, die mit diesen Geschäftsmodellen nicht umgehen können, werden zunehmend signifikante Nachteile erleiden. Die zentrale Frage lautet: Bekommen wir möglichst viele Menschen in das Boot mit diesen neuen Technologien? Danach stellen sich verschiedene Unterfragen. So stellt sich die Frage nach der Demokratie und Partizipation. Erst

wenn ich im kleinsten Bergdorf der Schweiz ein funktionierendes Breitbandnetz habe, kann ich auch Erwartungen an die Bevölkerung glaubhaft vorbringen. Auf der anderen Seite sind auch Geräte einfacher geworden. Nehmen Sie heutige Generationen von Smartphones. Im Vergleich zu vor 10 bis 15 Jahren sind diese Geräte sehr viel einfacher zu bedienen. An diesem Ende würde ich sagen, bin ich relativ zuversichtlich. Es ist aber klar, dass wir uns alle mit dem Internet und seinen Entwicklungen beschäftigen müssen und das auch weiter fördern. Unsere Forschungserkenntnisse sind leider viel schlechter bei der Beantwortung der Fragen, wie die Menschen die neuen technologischen Ergebnisse nutzen oder wo die Menschen die neuen Produkte einsetzen, als bei der Beantwortung von technologischen Fragen. Bei der reinen Technologie sind wir weiter als bei der Technologiefolgeabschätzung. Wie sieht die nächste Hürde aus? Jetzt haben wir die Geräte, die unser privates Leben verändern. Gleichzeitig, und das ist der nächste Schritt, verändert sich unsere Arbeitswelt. Heute heisst unser Modell: «Arbeite am selben Ort zur festen Zeit.» Morgen heisst es: «Arbeite wann und wo Du willst.» Bei uns in der Medienbranche ist das teilweise schon so. Für Sie und mich mag das zutreffen. Für die Mehrheit der arbeitenden Bevölkerung steht da eine kulturelle Hürde im Raum. Auch da gibt es viele Vorteile, aber auch einige Nachteile. Plötzlich ist man 24 Stunden erreichbar und Arbeit und Freizeit verschwimmen. Den Umgang mit dieser Herausforderung müssen wir lernen. Es gibt aber keine Schule, wo man dies lernen kann. Big Data kann zu Stress führen. Der Betriebsrat in meinem Unternehmen schaut sich den Arbeitsplatz vor Ort an. Wenn Sie daheim in Ihrem Wohnzimmer arbeiten, bleibt es völlig unklar, unter welchen Bedingungen Sie arbeiten. Man muss lernen, mit dem Medium umzugehen. Da haben wir alle noch viele Defizite. Sprechen wir noch über eine kontroverse Debatte. An den X.DAYS geht es um Innovation. Innovation, das kennen wir alle aus dem


X.DAYS

20. Jahrhundert, braucht möglichst viel Wachstum. Das Bruttosozialprodukt muss immer weiter nach oben gehen. Wie sieht das im 21. Jahrhundert aus? Schon aus ökologischen Gründen haben wir damit ein Problem. Wenn wir so weitermachen wie jetzt und wir davon ausgehen, dass unsere chinesischen Freunde ebenfalls den Verbrauch haben wollen, wie wir in Europa oder den USA, dann brauchen wir 2030 1,7 Erden. Entweder können wir uns dann in das All aufmachen und dort nach anderen Welten oder Rohstoffen suchen, oder wir müssen erkennen, dass es so nicht weitergeht. Es ist aber furchtbar schwierig, Dinge zu prognostizieren, die noch nicht erfunden sind. Haben Sie sich vor 20 Jahren vorstellen können, dass Daimler-Benz eine S-Klasse auf den Markt bringt, die 4,7 Liter verbraucht?

Nein, das waren für mich rollende Schwergewichte und Spritschlucker. Solche Entwicklungen gibt es allgemein beim Thema Energie. Wir gehen davon aus, dass der Energieverbrauch 2050 geringer sein wird als heute. Obwohl die Motoren zwar immer sparsamer werden, haben wir aber gleichzeitig immer mehr Geräte, die Energie verbrauchen. Trotzdem wird sich der Energieverbrauch reduzieren. Dazu kommt, dass wir beim Ressourcenverbrauch ebenfalls gewaltige Fortschritte machen werden. Autos werden in Zukunft nicht nur mit Robotern montiert, sondern auch demontiert. Wir brauchen die Innovationen, auch um ein fortführendes Wachstum zu realisieren. Das unkontrollierte Wachstum ist aber von gestern.

Professor Dr. Hans Jörg Bullinger leitete 10 Jahre als Präsident die Fraunhofer-Gesellschaft (2002-2012) und war davor Institutsleiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO sowie am Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement IAT an der Universität Stuttgart.

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X.DAYS

Frischer Wind Neues TV für die Jugend Interview mit Alexander Mazzara von Georg Lutz

Innerhalb von wenigen Monaten hat JOIZ die Fernsehlandschaft der Schweiz umgepflügt. Und jetzt wagen die Verantwortlichen den Sprung in den deutschen Markt. Wie ist dieser Erfolg zu erklären?

«TV» tönt für mich ziemlich verstaubt oder trashig, sprich entweder SRF 1 oder RTL 2. Warum kann und muss Fernsehen ganz anders sein?

Wenn man die Zahlen anschaut, nahmen sie in den letzten Jahren bei der Jugend wieder zu. Allerdings muss man schon auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Heute gibt es für verschiedenste Zielgruppen verschiedenste Programme. Da kann es gut sein, dass es beim einen eher verstaubt ist und beim anderen soll es sehr schrill sein. Ich glaube wir haben bei JOIZ eine Programmfarbe für die Jugend entwickelt, die Fernsehen konsumiert, aber da abgeholt werden will, wo sie steht.

Wen bezeichnen Sie als «Jugend». Heute sind Menschen mit vierzig im Fitnessstudio und stellen sich als jung vor?

Junge Menschen sind in Facebook und schauen Filmchen auf Youtube. Ist die klassische Glotze wirklich etwas für Leute im Alter von zwanzig Jahren?

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Zwischen 15 – 35 Jahre sind unsere Zuschauerinnen und Zuschauer. Es kommt auf den Inhalt an. Wenn wir als Beispiel Norah Jones Live senden, schauen auch ältere zu. Das spricht sie an. Da gibt es viele Leserzuschriften von durchaus älteren Zuschauern. Jeder darf ja JOIZ schauen. Nur wir als Sender haben klar das


X.DAYS Ziel, die jungen Erwachsenen anzusprechen. Weil wir eben auch glauben, dass es da eine Lücke gibt. Heute geht es weniger um Zielgruppen, sondern um Communities. Das ist kein Selbstläufer und muss langsam aufgebaut werden. Wie hat dies bei JOIZ funktioniert? Die Community befasst sich mit etwas, einer Marke, einem Menschen oder einem Thema. Natürlich haben wir verschiedene Ansätze. Einerseits ist JOIZ eine Medienmarke, die aufgebaut werden muss. Das dauert eine gewisse Zeit und da sind wir auch noch nicht am Ende, sowohl in der Schweiz wie auch in Deutschland nicht, wo wir jetzt starten. Andererseits produzieren wir sehr viele Inhalte. Das ist eine Stärke von uns. Und die Zuschauer sind mit dabei und kommunizieren auf den vielen neuen Kommunikationskanälen. Das erzeugt ein Gemeinschaftsgefühl und dann auch eine Community. Dabei gibt es unterschiedliche Programmfarben. Was heisst das konkret? Die Musiker, zum Beispiel, bringen selbst eine Community mit und wenn Norah Jones auf Facebook postet, sie sei Live bei JOIZ auf Sendung zu sehen, sehen das sehr schnell sehr viele Menschen. Wir nutzten die Communities, die in diesem Bereich bereits existieren, sehr stark. Das geht auch im Sport oder Fussball. Sogar auch in bisher

Genau, das ist unser fundamentalster Unterschied zu einen Fernsehsender, der einfach sendet und der Zuschauer zuhause empfängt, und uns, wo sich die Zuschauer aktiv einbringen kann. Zum Beispiel in dem sie Kommentare abgeben, an Umfragen teilnehmen, Fragen stellen. Wir haben in Spitzenzeiten bis zu 20’000 Fragen, die bei uns reinkommen. Das zeigt dann schon, dass ein sehr aktiver Dialog stattfindet. Im Gegensatz zu einem Monolog, den man vom klassischen Fernsehen her kennt. Dialog und Monolog, manchmal gewinnt man den Eindruck, dass man sich da etwas herausnehmen muss. Teilweise fühlt man sich als Konsument ja fast etwas überfordert und muss da auch mal klare Prioritäten setzen. Stellt der Informationsüberfluss nicht ein Problem dar für Sie? Im Gegenteil, uns hilft das. Bei beliebigen Datenwogen brauche ich wieder sichere Leuchttürme, Marken, Experten, die in aus diesem Überfluss die für mich die relevanten Themen heraus suchen. Da gibt es zum Beispiel Facebook, wo die Nutzer für mich filtrieren. Aber auch klassische Journalisten, die uns sagen, was spannend werden könnte. Wenn ich auf Youtube, gehe habe ich 10 Millionen verschiedene Clips, wie finde ich also die für uns interessanten Titel? Da greifen wir zurück auf Freunde, Journalisten, Leute die sich auskennen.

«Und die Zuschauer sind mit dabei und kommunizieren auf den vielen neuen Kommunikationskanälen.» eher trockenen Zusammenhängen wie der Politik. Wir haben eine Sendung über Politik, da twittern die offiziellen Akteure, wie Generalsekretäre oder Parteivorsitzende der einzelnen Parteien. Sie twittern ihre Auftritte und Themen und bekommen dann viel mehr Feedback, als über eine klassische Pressemitteilung. Das hilft uns die anderen Communities anzusprechen. Das ist ja das interessante an Social Media, dass es nichts anderes ist, als eine Vereinigung von Communities. Das können Freunde sein, oder das können Interessengruppen sein. Und das wiederum können wir sehr stark nutzten. Fernsehen ist also nicht mehr Einweg-Kommunikation wie das früher einmal war, wo man einfach sendet, aber nichts zurückkommt. Entsteht ein kommunikatives Netzwerk zu Themen?

verdoppeln die Mitarbeiteranzahl nochmals. Und das hat sehr viel mit Visionen und Marken-Realität zu tun. Sie wollen in den deutschen Markt expandieren? Das ist ja dann nochmal ein ganz anderes Haifischbecken, da gibt es grosse Player auch was die Zielgruppe betrifft. Sind sie sich der Risiken bewusst die da vielleicht auf Sie zu kommen? Wir haben das sehr genau analysiert. Wir haben uns nicht einfach für Deutschland entschieden, weil es uns so gut gefällt oder die Grenze nur ein paar Kilometer entfernt ist. Es gibt dort einen spannenden Markt. Die Konkurrenz ist im Vergleich zu anderen Ländern bedeutend kleiner. Mir fällt da VIVA ein… VIVA produziert nichts mehr selber, die Verantwortlichen kaufen Inhalte von Lieferanten ein. MTV gibt es im free-TV nicht mehr, sondern nur noch im Pay-TV. Sonst gibt es eigentlich keine Sender für junge Erwachsene in Deutschland. In England ist das wieder ganz anders, da gibt es 20 ähnliche Sender in dem Bereich. Natürlich ist Deutschland viel grösser und ein schwierigerer Markt, aber entsprechend ist auch der Werbemarkt grösser. Wir glauben, dass wir das, was wir am Testmarkt Schweiz gelernt haben, jetzt auf einem ganz anderen Niveau in einem zweiten Land angehen können als damals vor zwei Jahren in der Schweiz. Wir haben sehr viel gelernt und Formate entwickelt, die noch vor zwei Jahren nicht da waren. Und natürlich ist das ein Risiko, das wissen wir aber wir sehen auch die Chancen.

Kommen wir zu den X.DAYS, wo Sie ja auch Partner sind. Das Motto an den X DAYS lautet «Heute Idee. Morgen Realität.» Wie übersetzen Sie das auf die JOIZ AG? Das ist genau unsere Vision, extrem schnell zu sein. Die Welt ist extrem schnell, gerade in dem Bereich, wo wir sind. Alle, die in der ICT-Branche tätig sind, wissen, dass man nicht 15, 20 Jahre über einer Idee wie das mobile Internet brüten kann. Sonst kommt ein Produkt wie ein iphone auf den Markt und alle anderen laufen zunächst hinter her. Wo ist das nächste Produkt oder Dienstleistungsangebot mit einer derartigen Sogwirkung? Das ist ein Thema, welches uns alle beschäftigt. Wie schnell kann oder muss man Vorwärts gehen? Das sieht man auch bei uns, wir sind in der Schweiz noch keine zwei Jahre alt und gehen jetzt nach Deutschland, haben 50-60 Mitarbeiter und

Alexander Mazzara ist CEO und Co-Founder der Joiz AG. www.joiz.ch

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Rubrik

Eine neue Philosophie des Wissens «Shareconomy» in der Geschäftswelt von Sabina Merk

Ein neues Stichwort gewinnt in der IT-Welt an Fahrt: «Shareconomy». Dieser Kunstbegriff findet sich bislang weder im englischen Wörterbuch noch im Duden. Die Wortkreation setzt sich aus dem englischen «share» und «economy» zusammen und umschreibt das Leitmotiv der Messe. Dahinter steckt die Idee, verteilt und vernetzt zu arbeiten. Diesen Ansatz unterstützten inzwischen einige Anbieter. Wir präsentieren ein Beispiel.

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X.DAYS

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as Internet hat die Art unserer Kommunikation und Arbeitsweise bereits grundlegend verändert und entwickelt diese stetig weiter. Asynchrone Kommunikation mit Einzelnen per E-Mail oder SMS weicht zunehmend dem Teilen von Informationen über Social-MediaKanäle wie Facebook, Twitter oder Youtube. Interaktion ist gefragt. Es geht nicht mehr primär darum, Daten – und damit Wissen – zu sammeln und zu besitzen. Vielmehr sollen heute Inhalte der Allgemeinheit oder speziellen Peer-Gruppen zugänglich gemacht werden und man will sich mit diesen austauschen. Übertragen auf die Geschäftswelt bedeutet das nichts anderes, als stärker vernetzt zu arbeiten. Die IT ist also aufgerufen, hierfür die Infrastruktur bereitzustellen. Enterprise-Content-Management (ECM) ist eine Basistechnologie von E-Business. Es stellt die erforderlichen Informationen dafür zur Verfügung und steuert die zugehörigen Prozesse. ECM-Systeme laufen entweder in der Cloud oder als beim Anwender implementierte und betriebene Software. Sogenannte Apps ermöglichen den Zugang auf das Unternehmensarchiv über Smartphones oder Tablet-PCs. Solange eine Internetverbindung besteht, funktioniert dies von jedem Ort aus rund um die Uhr. Der Geschäftsführer von ELO, Karl Heinz Mosbach, betont daher: «Informationen von überall einfach abrufen, teilen und weiterbearbeiten, so heisst das Gebot der Stunde. Flexibel und mobil, damit unsere Kunden stets nah an ihren Geschäftsprozessen sind – und somit wettbewerbsfähig bleiben». Anwendungen auf Cloud-Basis sind laut Mosbach zum Beispiel für Kleinunternehmen interessant, die sich selbst nicht mit IT-Services befassen können, sondern den Dienst lieber von einem professionellen Anbieter mieten wollen. Aber auch für Serviceprovider, die spezialisierte Dienste wie beispielsweise Scan-Dienstleistungen offerieren. Geht es um sensible Daten oder benötigen die Anwender individuelle Betreuung, ist die «Private Cloud» der sogenannten «Public Cloud» vorzuziehen. Denn hier erfolgt die Bereitstellung der Dienste im Sinne eines strikteren Datenschutzes über ein firmeninternes Intranet

Mobile-Device-Management Daten müssen heutzutage jederzeit abrufbar sein. Kein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen kann es sich noch leisten, auf wichtige Anfragen nicht zeitnah zu reagieren. ELO war daher einer der Vorreiter darin, seinen Kunden mobilen Zugang auf das Unternehmensarchiv zu gewähren. Die aktuellste Lösung ist die einheitliche und kostenlose ECM-App «ELO for Mobile Devices». Sie unterstützt Apple iOS und damit das iPad und das iPhone. Nutzer mobiler Endgeräte mit anderen Betriebssystemen wie Android, Blackberry oder Windows 8 erhalten über leistungsstarke Web-Clients per Browser Zugang auf ihre Daten sowie das ECM-Funktions-­ spek­trum. Allerdingst plant ELO, auch hierfür eine native App zu erstellen. «ELO for Mobile Devices» bietet weit mehr als lediglich die Anzeige von Informationen. So kann der Nutzer jede verfügbare Art von Dokument direkt ins Archiv hochladen und an formularbasierten Workflows teilnehmen sowie vordefinierte solche starten. Ebenso kann er nach Gruppen- und/oder Einzelaufgaben filtern. Randnotizen lassen sich darstellen und einfügen sowie E-Mail-Anhänge anzeigen. Darüber hinaus können ELO-ArchivLinks auch auf mobilen Endgeräten generiert, verschickt und empfangen werden. Bei der Datensuche hilft das integrierte Modul iSearch und listet sekundenschnell alle Treffer auf. Die Nutzer sind quasi auch offline «on». Denn bricht die Internetverbindung ab, so gehen dank des Offline-Modus keine Daten verloren. Die Synchronisation mit dem Archiv erfolgt, sobald wieder eine WLAN-Verbindung verfügbar ist. Dies kommt zum Beispiel dann zum Tragen, wenn ein Anwender Archivprofile anlegt. Alle dort abgelegten Dokumente werden im Offlinebetrieb in eine dazugehörige Ablage in der App geleitet und somit logisch zugeordnet. Damit erübrigt sich eine umständliche Suche oder Zwischenlagerung wichtiger Daten. Entscheidungsfindung leicht gemacht Ein weiteres Tool, das die ELO-Philosophie unterstützt, ist die Suchtechnologie iSearch. Sie durchsucht systematisch alle Informationsquellen und sorgt für eine umfassende Wissenserschliessung. Denn nichts ist unproduktiver als langes Suchen. Damit Informationen zur Entscheidungsfindung beitragen können, müssen sie aber nicht nur aufgefunden,

sondern auch mit den Geschäftsabläufen verknüpft werden. Dies erledigt die Serverkomponente ELO XC. Sie verfügt über frei definierbare Regelwerke, so dass zum Beispiel Informationen aus E-Mails direkt ins Data-Mining einfliessen. Erst wenn Prozesse applikationsübergreifend verzahnt sind, entfalten sie das ganze Spektrum ihrer Möglichkeiten. Integration ist der Schlüssel. Hierfür hat ELO bereits vor Jahren die mittlerweile preisgekrönte Middleware ELO Business Logic Provider (BLP) entwickelt. Sie verknüpft Geschäftsapplikationen nahtlos zu einem unternehmensübergreifenden Prozess. Dabei wird die Applikations- von der Businesslogik getrennt, so dass der Anwender einfach über ein Design-Tool seine Geschäftsprozesslogik modellieren kann. So lassen sich DMS-/ECM-Projekte um ein Vielfaches schneller umsetzen. Bei Updates oder ReleaseWechseln von Drittapplikationen, wie zum Beispiel ERP- oder CRM-Systemen, sind nur minimale Anpassungen innerhalb der Applikationslogik erforderlich. Denn die Businesslogik der Geschäftsprozesse bleibt erhalten. Anwenderfreundlichkeit steht auch bei den ELO Musterlösungen im Vordergrund. Als Plug-in-Tool konzipiert sind sie in der Lage, Fachanwendungen wie das Vertrags-, Projekt- oder Sitzungsmanagement branchenspezifisch abzubilden. Vorgefertigte Business-Templates können individuell angepasst werden. Sie modellieren und gestalten das Aussehen und die zugrundeliegende Geschäftslogik völlig variabel, nach der die Fachapplikation arbeiten soll. Das Ergebnis sind Anwendungen, die einfach und rasch eingeführt werden können und wenig zusätzliche Programmierleistung benötigen.

Sabina Merk ist freie Journalistin aus München www.elo.com

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X.DAYS

Auf zu neuen Impulsen Persönlichkeiten an den X.DAYS Bereits zum neunten Mal treffen sich ICT- und Businessverantwortliche zur in der Zwischenzeit erfolgreichsten nationalen Business- und NetworkingPlattform. Die X.DAYS sind bekannt für spannende Vorträge und interessante Einblicke in neue Technologien und praxiserprobte Lösungen aber auch für Inspiration und Networking.

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ie Vielfalt der Referate und Themen ermöglicht es den Besuchern, sich auf die für sie wichtigsten Themen zu fokussieren. So können sie den grössten Nutzen für das eigene Unternehmen daraus ziehen und die Umsetzung von Ideen durch wertvolle Impulse vorantreiben. Ein wichtiger Teil dieser Impluse werden die Keynotes setzen, die wir hier kurz vorstellen. Sie erzählen, warum und wie sie etwas geschafft haben, wovon andere Träumen und was sie anderen mit auf den Weg geben können. Prof. Miriam Meckel, Kommunikationswissenschaftlerin, Autorin, Moderatorin, Journalistin und Direktorin am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen

Heute Mensch – morgen Maschine? Die technologische Entwicklung macht es möglich: Die Schnittstellen zwischen Mensch und Computer werden kleiner, wachsen an uns heran und werden irgendwann unsichtbar. Das macht unseren Umgang mit der Netzwelt leicht, effizient und bequem, aber was bedeutet es für wichtige Fragen des Menschseins, für uns selbst als Individuen und für unser Zusammenleben in der Gesellschaft? Werden wir in einem «Total Recall» nichts mehr vergessen können? Werden wir bald als «Replikanten» unsterblich sein und die Computer so intelligent wie wir? Werden uns die Maschinen als «Hubots» zu Diensten sein, um irgendwann gegen uns Menschen aufzubegehren? Und wie können wir noch zwischen Mensch und Maschine unter-

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scheiden? Der Vortrag ist eine Reise in eine spannende Zukunft der Weiterentwicklung von Mensch und Maschine, in der vieles möglich und manches neu zu bestimmen sein wird. Ernesto Graf, Geschäftsführer und Mitbegründer «Karl’s kühne Gassenschau» Mit Herzblut und Vollgas «Wir sind Karle (das heisst Kerle), wir sind kühn und wir machen Theater. Lustvoll und so, wie es uns Spass macht. Mit Herzblut … und in oft atemberaubendem Tempo.» Ernesto Graf hat mit Karl’s kühne Gassenschau seit der Grünung im Jahr 1984 zwanzig verschiedene Produktionen in über 2000 Vorstellungen über eine Million Zuschauern gezeigt – eine stolze Bilanz. Treibende Kraft bei allem ist die unbändige Lust, Grenzen zu sprengen und Unterhaltung mit Innovation zu verbinden. Charme, Komik und Risiko spielen bei jeder Kreation zentrale Rollen. Doch es geht nicht nur um Spass und Nervenkitzel – es sind immer zeitkritische Themen, die Karl’s kühne Gassenschau unter die komödiantische Lupe nimmt. Caroline Drucker, Country Manager Germany, etsy

Bottoms up – wie «do it yourself» den Einzelhandel revolutioniert

Es geht um jene postdigitalen Trends, die unsere Shopping-Gewohnheiten radikal verändern. Für unabhängige Hersteller und Designer ist die Markteintrittsbarriere niedriger als je zuvor. Schnelles Prototyping und Rapid Tests vor einem globalen Publikum helfen vor allem kleinen Unternehmen: Sie liefern jene Customer Insights, die es ermöglichen, genau zu reagieren. Diese dezentrale, bottom-up organisierte, regulierte Effizienz hilft dabei und schafft so eine neue Basis, die nachhaltiger, wirtschaftlicher und förderlicher ist denn je. Jolly Kunjappu, Künstler, Musiker, Maler, Gastronom, Motiva­ tionstrainer Act Future Now! In einer sich atemberaubend schnell verändernden globalen Wirtschaft ist es wichtig, nicht nur innovativ zu sein, sondern vorausdenkend und schnell die Innovation umzusetzen. «Not macht erfinderisch» ist ein schönes und gleichzeitig altmodisches Denken. Heute müssen wir immer erfinderisch sein, damit die Not erst gar nicht kommt. Das heisst, es ist angebracht, nicht erst auf Änderungen zu warten, sondern diese selbst in Gang zu setzen. Jolly Kunjappu zeigt auf einzigartige Weise in seiner lebendigen Performance mit authentischen Geschichten, welche Einstellung und welche anderen Kriterien wichtig sind, um diese Veränderungen zu meistern. www.xdays.ch


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Rubrik

Wasserspender von Oxymount liefern erfrischendes Trinkwasser direkt vom Wasserhahn. Still, oder angereichert mit Kohlensäure und Sauerstoff. Oxymount Wasserspender sind die ökologische und ökonomische Lösung für mehr Power und längeren Atem Ihrer Mitarbeiter. Testen Sie das passende Gerät für Ihren Betrieb jetzt einen Monat lang gratis und franko. Mehr Informationen unter www.oxymount.ch oder 044 783 86 66. Ausgabe 1_2013 // Seite 79


X.DAYS

Das Büro ist, wo du bist Kommunikationslösungen auf der Höhe der Zeit von Stefan Züger

Unified Communications erleichtern das Arbeiten – auch in KMU. Videoconferencing wird dabei ein zentrales Element werden, dies zeigen nicht nur weltweite Studien, auch die Praxis beweist dies inzwischen.

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nified Communications (UC) haben zum Ziel, die Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern an unterschiedlichen Standorten zu verbessern und so geschäftliche Prozesse zu beschleunigen. Am besten geschieht dies durch die Zusammenführung zahlreicher Kommunikationsdienste. Unified Communications-Lösungen helfen mobilen Mitarbeitern, effizient und kostengünstig mit Kunden und Kollegen zu kommunizieren, die gleichzeitig den Komfort eines virtuellen Büros geniessen. Nimmt man den Faktor der standortübergreifenden Zusammenarbeit zusätzlich mit ins Boot, werden aus den Unified Communications «UCC»: Unified Communications & Collaboration. Es gibt zahlreiche Beispiele aus der Praxis, in denen UCC den berühmten kleinen Unterschied ausmachen. Beispielsweise die Krankenschwester, die ein mobiles Endgerät mit integrierter Alarmfunk­ tion, Benachrichtigungssystem und Quittierungsmöglichkeit für angeforderte Hilfeleistungen verwendet. Sie kann eine ganze Reihe Bedürfnisse ihrer Patienten effizient und rasch abdecken. Weiter kann ein GPS-System in Kombination mit einem Warenlogistikprogramm auf einem mobilen Endgerät eine Optimierung der Logistikkette und den ef-

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fizienten Einsatz von Lieferwagen sicherstellen. In einem grösseren Kontext können Unwetterwarungen für Hurrikans oder Tsunamis auf bestimmte SIP-Geräte oder sogar über einen SMS-Service verschickt werden. Warum also sollten KMU nicht ebenfalls von solchen Technologien profitieren können?

Collaboration-Tools für eine produktivere Zusammenarbeit der Teams – auch über grosse Entfernungen.

Effizienz und Produktivität In Zeiten, in denen die Klimaerwärmung ein ständig präsentes und zentrales Thema ist, sind lange Reisen zu Meetings je länger je mehr verpönt. Neue Ansätze sind gefragt, um, Geld, CO2 und vor allem auch Zeit zu sparen.

Höhere Mitarbeitereffizienz Springen wir in die Praxis. Aussendienstmitarbeitende nehmen einen Anruf auf ihrem Tischtelefon einfach unterwegs am Mobiltelefon entgegen oder führen Gespräche aus dem Hotelzimmer so, als seien sie im Büro. Man übernimmt ein Telefonat vom Mobiltelefon auf das Tischtelefon, ohne dass es der Gesprächspartner merkt und sieht mittels Präsenzstatus sofort, welcher Kollege gerade ansprechbar ist und wer sich in einer Sitzung befindet.

Auf der Führungsebene vieler bedeutender Unternehmen hat man erkannt, dass es für ein Meeting nicht mehr zwingend eine Flugreise braucht. Die Aufwände sind dabei schlicht zu hoch. Die Zukunft geht deshalb ganz stark in Richtung des kosteneffizienten und umweltbewussten Videoconferencing. Dieses bietet optimierte Kommunikation über weite Entfernungen und ermöglicht effizientere Geschäftsprozesse und, daraus resultierend, eine höhere Produktivität.

Mehrere Voicemails und E-Mails zu hinterlassen kostet Zeit. Mitarbeiter sind produktiver, wenn sie wählen können wie sie am effizientesten kommunizieren. Durch die Integration führender Collaboration-Anwendungen kombinieren Unified Communications & Collaboration-Lösungen Präsenzinformationen mit verschiedenen Kommunikationsmethoden und sorgen so für eine höhere Mitarbeitereffizienz.

Die nun mögliche, klarere Kommunikation macht es einfacher, sich auf das Wesentliche im Gespräch zu konzentrieren. Zudem sorgen Desktop Sharing und

Unified Communications-Lösungen vereinheitlichen und vereinfachen die verschiedenen verfügbaren Kommunikationsmethoden und helfen Ihren


Rubrik

Dynamik in die Unternehmenskommunikation bringen.

Mitarbeitern, so effizient wie möglich miteinander zu kommunizieren. Das zahlt sich in schnelleren Antworten und in einem besseren Dienst am Kunden aus. Konferenzen mit bis zu 100 Teilnehmenden Mangel an Erfahrung und Wissen, daraus resultierende Berührungsängste sowie die anfallenden Anschaffungskosten bremsen heute die Entscheidungsträger noch, wenn es um die Evaluation eines Videoconferencing-Systems geht – ganz speziell in kleinen und mittleren Betrieben. Denn bis heute bedeutete dies Investitionen von mehreren zehntausend Franken für ein isoliertes System in einem Sitzungszimmer. Alltagstaugliche Lösungen, das heisst an jedem Arbeitsplatz, gab es kaum oder gar nicht. Eine Software à la Skype ist für den Geschäftsbereich untauglich, weil sie unstabil und unsicher ist. Besonders junge Leute wünschen sich eine Lösung mit demselben Komfort wie zu Hause, nur in einer besseren Qualität und mit der Option, dass Konferenzen mit bis zu 100 Teilnehmern geführt werden können. Bereits heute sind von spezialisierten Anbietern Lösungen auf dem Markt, die diesen Wünschen und Bedürfnissen Rechnung tragen. Die Systeme werden anwenderfreundlich und vor allem geschäftstauglich sein. Sie sind mit Bildern in HD-Qua-

lität und HQ-Audio ausgestattet und die Anschaffungskosten werden sich im Rahmen eines besseren PCs bewegen. Der gleiche Desktop wird zum Beispiel die Möglichkeit bieten, gleichzeitig Applikationen zu starten und Dokumente mit den Gesprächspartnern zu teilen.Als Vorteile eines solchen Videoconferencing-Systems wurden eine raschere Beschluss- und Reaktionsfähigkeit sowie der Aufbau einer persönlicheren Beziehung unter Arbeitskollegen entfernter Standorte und Filialen eruiert. Und nicht zuletzt hat die Stiftung My Climate errechnet, dass sich aus ökologischer Sicht eine Videokonferenz mit zwei Personen ab einer Distanz von 55 Kilometern bereits lohnt. Der kommende Trend heisst Videoconferencing Fachleute sehen das Thema «Video» als wichtiges Zukunftsfeld, das vor allem gepaart mit Collaboration-Tools an Bedeutung gewinnen wird. Die Zahl der Menschen, die Videotelefonie bereits aus dem privaten Umfeld kennen, steigt. In einem Umfeld von CTI, Instant Messaging, Präsenz-Funktionen und der Einbindung von Smartphones über Fixed Mobile Convergence ist Video-Integration der nächste logische Evolutionsschritt im Bereich der Unternehmenskommunikation.

Stefan Züger ist Marketing & Communication Manager bei Aastra Telecom Schweiz AG in Solothurn, der schweizerischen Landesgesellschaft von Aastra Technologies Limited, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Unternehmenskommunikation. www.aastra.ch

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Rubrik

Qualität zählt IT-Strategien für kleine Unternehmen Interview mit Matthias Keller von Georg Lutz

IT-Consulting, IT-Engineering und IT-Sourcing heisst der Dreiklang des IT-Spezialisten UMB. Wie bringen Sie diese Anforderungen bei Ihren Kunden unter einen Hut?

Nehmen wir ein typisches Schweizer kmu als Beispiel. Wie sieht dort die IT-Infrastruktur aus? Das klassische Schweizer KMU ist in der Regel eher in einem reaktiven Modus, was den Betrieb der IT-Infrastruktur angeht. Wenige setzen sich mit dem Thema Business IT Alignement offensiv auseinander und haben eine IT-Strategie, welche darauf zielt, mit dem optimalen Kosten-NutzenVerhältnis ihr Kerngeschäft zu unterstützen. Und an welchen Punkten gibt es hier Luft nach oben? Eine klar definierte IT-Strategie erlaubt dem Unternehmen, vom reaktiven in den proaktiven Modus zu gelangen. Einfach ausgedrückt heisst das, dass

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ich nicht erst dann reagiere, wenn sich Probleme zeigen, sondern meine IT so betreibe, dass diese gar nicht erst entstehen. Eine IT-Infrastruktur ist ein komplexes Gebilde. Mit welchem strategischen Ansatz gehen Sie die Herausforderungen an? Mit unseren Consulting-Leistungen verfolgen wir seit vielen Jahren einen bewährten, strukturierten Ansatz (siehe Grafik). Wir erkennen die Bedürfnisse und halten diese in klar beschriebenen Service Level Agreements fest (welcher Dienst muss in welcher Form und Verfügbarkeit zur Verfügung stehen). Dann definieren wir die SOLL-Infrastruktur, analysieren die IST-Situation und zeigen auf, mit welchen Technologien der Weg von IST zu


X.DAYS

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 6

Kick off

Umfrage / Interviews

Definition IT-Strategie

Ist-Aufnahme

Sizing, Konzeption und Empfehlungen

Kick off

Projektplanung, Grobaufnahme der bestehenden ITUmgebung, Definition der Interviewpartner

Interviews in den betroffenen Firmen, Abteilungen und Teams

Definition IT-Strategie und -Organisation unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie (Soll-Zustand)

Ist-Aufnahme der bestehenden IT-Infrastruktur und -Organisation, Service Level Agreements und Dienste

GAP-Analyse, detailliertes Lösungskonzept, weitergehende Empfehlungen und Priorisierung der ITProjekte

TCO-Berechnungen, Wartungs- und Betriebskosten in verschiedenen Varianten (Insourcing, Outtasking, Outsourcing)

Formalisierter Verlauf der Prozesse beim Kunden.

SOLL umgesetzt werden kann und was dies aus betriebswirtschaftlicher Sicht für den Kunden bedeutet. Sie haben dementsprechend Ihre Dienstleistungen in drei Gefässe gepackt: Consulting, Engeneering und Sourcing. Unsere drei Dienstleistungssäulen orientieren sich am oben beschriebenen Ansatz. Zuerst möchten wir die exakten Bedürfnisse des Kunden verstehen und diesen optimal beraten, dann unterstützen wir ihn bei der Umsetzung der für ihn besten Lösung. Bei Bedarf und wo wirtschaftlich sinnvoll, stellen wir im Sinne eines Sourcings den Betrieb für ihn sicher. Gehen wir doch die drei Punkte einzeln durch. Können Sie diesen Dreischritt an einem Beispiel verdeutlichen? Im vergangenen Jahr durften wir die Hitachi Zosen Inova als neuen Sourcing Kunden gewinnen. In einer umfassenden Due Diligence (Chancen- und Risikoanalyse) haben wir die Kundenbedürfnisse in Form von Service Level Agreements festgehalten und mit einer detaillierten Transitionsplanung aufgezeigt, welche technologischen Optimierungen umgesetzt werden müssen, um die gewünschten Services garantieren zu können. Unsere Engineers haben anschliessend den Betrieb der bestehenden IT-Infrastruktur übernommen und führen diese nun während der Transitionsphase vom IST- in den SOLL-Zustand. Alle drei Dienstleistungselemente sind also in diesem Beispiel enthalten. Natürlich haben wir auch viele Mandate, bei denen wir entweder als reine Berater (Consulting), reine Umsetzer (Engineering) oder reine Betreiber (Sourcing) beigezogen werden. Cloud Computing ist seit zwei, drei Jahren das Thema und verspricht spannende Lösungen. Immer noch gibt es aber gerade von KMU viele Bedenken, zum Beispiel was die Sicherheitsanforderungen betrifft. Da haben Sie sicher einige entlastende Argumente.

Bei der Entscheidungsfindung bezüglich Cloud-Modellen geht es darum, die sachlichen und emotionalen Argumente transparent darzustellen, um dann bewusst die richtige Entscheidung zu fällen. Wenn sich ein Unternehmen aus emotionalen Gründen entscheidet, seine Daten im Haus zu behalten, ist dies ge-

serem Fusionsjahr gleichzeitig organisch gewachsen und blicken auf ein äusserst erfolgreiches 2012 zurück. «Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Motto der X.DAYS in diesem Jahr. Was fällt Ihnen dazu ein?

«Eine klar definierte IT-Strategie erlaubt dem Unternehmen, vom reaktiven in den proaktiven Modus zu gelangen.»

nauso richtig wie der Einsatz von Public CloudModellen. Oft bieten sich für das KMU auch sogenannte Hybridmodelle an, bei denen standardisierte Services aus der Cloud bezogen werden (zum Beispiel MS Office 365) und unternehmensspezifische Dienste im klassischen Modell auf einer eigenen Infrastruktur betrieben werden.

Einer unserer drei Kernwerte: Innovation! Unsere zentrale Herausforderung ist und bleibt, laufend auf die richtigen Innovationen zu setzen und diese in höchster Qualität für unsere Kunden auf den Markt zu bringen.

Sie haben sich im letzten Jahr umstrukturiert. Nicht nur ich habe Sie unter dem Namen Paninfo kennen gelernt. Wo liegen die Hintergründe für die Umstrukturierung und wo sehen Sie erste Erfolge? Wir haben die ehemalige UMB Consulting AG und die ehemalige Paninfo AG im vergangenen Jahr zur heutigen UMB AG zusammengeführt. Daraus ist ein führender, inhabergeführter IT-Dienstleister mit einem Team von 114 Kolleginnen und Kollegen an fünf Schweizer Standorten entstanden. Wir sind in un-

Matthias Keller ist Geschäftsführer und Inhaber der UMB AG www.umb.ch

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Rubrik

Das geht zusammen Neue Technologien und Schweizer Werte Interview mit Peter Merz von Georg Lutz

Virtualisierungslösungen sind inzwischen ausgereift und auf dem Markt. Aber wie können die Mitarbeiter und Kunden von KMU mitgenommen werden? Wir präsentieren ein Lösungsbeispiel eines ICT-Unternehmens.

Klassische Schweizer Werte in neuen Technologien realisieren.

Reden wir über die neuen Arbeitswelten. Sieht es bei GIA Informatik auch schon so aus wie bei IT-Grössen wie Cisco oder Google? Dort gibt es keine Büros mehr sondern kleine Arbeitsnischen oder Stehbars und Sessel … Da sind wir noch etwas traditioneller unterwegs. Bei uns gibt es noch «richtige» Arbeitstische und «klassische» Meetingräume. Aber es gibt auch technologische Neuerungen, die wir eingeführt haben. So gibt es im ganzen Haus WLAN und in den Besprechungsräumen haben wir grosse Flatscreens. So können wir rasch und unkompliziert kommunizieren – ob intern oder mit Kunden und Partnern. Viele KMU-Verantwortliche sagen: «Das ist doch alles Science Fiction». Wie positioniert sich Ihr Haus? Ich glaube nicht, dass wir den gleichen Weg wie die grossen internationalen Anbieter gehen, obwohl auch bei uns neueste Technologien einge-

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setzt werden. Die Schweizer Unternehmenskultur muss nicht jedes neue technologische Gadget einsetzen, sondern prüft zunächst dessen Sinnhaftigkeit. Die Wertvorstellungen eines Schweizer KMU kennzeichnet hier eine gesunde Portion Skepsis. Aber wir alle verwenden, ohne Frage, wichtige Elemente aus dem Baukasten der technologischen Entwicklungen. Ein weiteres Stichwort ist Home Office. Inwieweit realisieren Sie die Arbeit innerhalb der eigenen vier Wände in Ihrem Unternehmen? Home Office ist bei uns schon lange etabliert und nicht mehr wegzudenken aus dem Alltag. Begonnen hat Home Office bei uns in den Abteilungen, die für Service und Support zuständig sind. Da ist es immer von Vorteil, wenn man sehr zeitnah reagieren kann. Zudem setzen wir Home Office auch im eigentlichen Wortsinn praktisch um. Wir haben Mitarbeitende, die an ein zwei Tagen von zuhause aus arbeiten. Das spart Fahrtkosten und Zeit – und schont erst noch die Umwelt. Sie können sich

auch oft besser konzentrieren als im Büro, wo man doch immer wieder gestört wird. Das ist inzwischen fester Bestandteil unserer Arbeitswelt. Ist das eigentlich auch eine Generationenfrage? Das spielt eine Rolle. Aber wenn Sie eine entsprechende Unternehmenskultur leben, die die neuen Technologien und neuen Kommunikationswege offensiv umsetzt, kann man jede Generation mitnehmen. Das nutzt dann auch Ihrer Reputation. Allerdings würde ich auch hier sagen, dass wir nicht den Weg von einigen Grossen der Branche, wie Google gehen wollen, die dann nur noch auf jüngere Mitarbeiter setzen. Die richtige Mischung beim Alter und den Geschlechtern ist immer noch der zentrale Erfolgsfaktor. Technologisch, so mein Eindruck, sind wir schon sehr weit. Allerdings spielt der menschliche Faktor eine grosse Rolle. Wie kommen zum Beispiel Teamarbeit und die neuen Arbeitswelten zusammen?


X.DAYS Neue Technologien sind kein Selbstläufer. Es braucht sowohl Zeit als auch die Menschen, die mit den Technologien umgehen können. Mit rein virtuellen Teams zu arbeiten, kann ich mir nicht vorstellen. Ich habe auch schon Mitarbeiter erlebt, die wollen wieder vermehrt in die realen Welten zurück. In der virtuellen Welt fehlt ihnen die unmittelbare Reaktion oder das lebendige Beziehungsgeflecht eines Unternehmens. Es geht auch um nonverbale Reaktionen in einem Gespräch. Man kann diese heute via Bildschirm auch herstellen, aber nie so gut, wie wenn ich meinem Gegenüber direkt in die Augen schaue. Mir fehlt auch der kurze Plausch auf dem Gang. Das möchte ich alles nicht missen. Soziale Aspekte sind in der menschlichen Kommunikation nicht zu vernachlässigen. In den neuen Arbeitswelten kommunizieren wir weltweit. Durch den IT-Fachkräftemangel findet man überall multikulturelle Belegschaften. Sie haben sich den Thema Swissness verschrieben. Wie passt das zusammen? Wir kommunizieren die Werte, für die Swissness weiter steht: Verlässlichkeit, Heimat, Qualität und nicht zuletzt die persönliche Komponente. Nehmen Sie nur das Beispiel der Datenhaltung in der Schweiz. Wir lagern die Daten unserer Kunden dort, wo wir auch unsere Leistungen erbringen: in der Schweiz. Denn durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die erstklassige Infrastruktur und die klaren Gesetzgebungen können wir nur hier für höchste Qualität garantieren, Schweizer Qualität eben.

Ist das nicht eine Gratwanderung mit Absturzgefahr, wenn man sich auf der einen Seite voll in die Globalisierung reinhängt und gleichzeitig nationale oder sogar regionale Werte leben will? Das ist ein Stück weit eine Gratwanderung. Aber es geht dann voll auf, wenn wir Schweizer KMUKunden haben, die ja auch zunehmend auf welt-

Das Motto der X.DAYS «Heute Idee. Morgen Realität.» dreht sich um Visionen? Wir sind in erster Linie Berater, die die neuen Technologien im Unternehmen begleiten. Ein Beispiel für das X.DAYS-Motto ist bei uns die Virtualisierung der Desktops. Da sind wir sind wir im Marktumfeld weit vorne dabei.

«Neue Technologien sind keine Selbstläufer.» weiten Märkten tätig sind, oder auch bei interna­ tionalen Unternehmen, die hier in der Schweiz ihren Sitz haben. Verraten Sie uns noch ein konkretes Beispiel aus dem Unternehmensalltag? Ja, nehmen Sie die wichtige Funktion eines Service Desks. Viele grosse Unternehmen haben hier in ferne Länder und fremde Sprachen ausgelagert – aus Kostengründen. Wir sprechen zwar Englisch und viele unserer Kunden sprechen auch Englisch. Aber sie können bei uns jederzeit ein Problem in Schweizerdeutsch schildern, egal um welche Zeit. Zudem wissen unsere Kunden, dass wenn sie eine Frage oder ein Problem haben, dies auch hier deponiert und gelöst wird – und nicht einfach irgendwo auf der Welt.

Peter Merz ist CEO von GIA Informatik AG www.gia.ch

In Oftringen bei GIA Informatik gehen Service und Support Hand in Hand.

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Unternehmen unterwegs

Lastesel und Flottenmanagement Nutzfahrzeuge richtig einsetzen

von Dr. Markus Hess

Nutzfahrzeuge sind aus der Wirtschaft nicht wegzudenken. Es muss aber nicht für jeden Transport ein grosses benzin- oder dieselbetriebenes Fahrzeug sein. Vor allem bei kürzeren Strecken und geringeren Lasten im städtischen Raum sind Elektromobile eine sinnvolle Alternative. Der gekonnte Mix von Fahrzeugen mit Verbrennungs- und Elektromotor ist der Schlüssel für einen richtigen Einsatz der Nutzfahrzeuge. Genauso wesentlich ist aber eine Finanzierung der Fahrzeugflotte, die den übrigen Unternehmensbereichen nicht zu viele Mittel entzieht.

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hne Nutzfahrzeuge läuft in der heutigen arbeitsteiligen Wirtschaft nichts. Der Transport von Material und Gütern ist eine absolute Notwendigkeit. Auf der Schiene kann so manche Strecke überwunden werden. Die Feinverteilung ist aber Sache von motorisierten Einzelfahrzeugen. Bei der Organisation der Fahrzeugflotte spielt das dazugehörende Management eine wichtige Rolle. Dabei gilt es auch Zielherausforderungen zu lösen. Der Spagat zwischen Senkung der Transportkosten und Einsatz modernster Fahrzeuge wird sicher wesentlich erleichtert, wenn nicht nur die Finanzierung auch für den Ersatz der Flotte grundsätzlich sichergestellt ist, sondern auch unnötige Kosten durch ein professionelles Handling des Flottenmanagements eingespart werden. Dazu dient das so genannte Flottenleasing. Dieses garantiert, dass Nutzfahrzeuge am Ende nicht nur finanziert, sondern auch richtig eingesetzt werden.

E-Mobile wecken Sympathie Zunehmend wird es möglich, auch für Sachtransporte Elektromobile einzusetzen. Die Hersteller haben erkannt, dass den Unternehmen der Einsatz umweltschonender Fahrzeuge immer wichtiger wird. Vor allem bei Transporten in stark frequentierte Orte, insbesondere in Innenstädte, weckt ein solches Transportmittel Sympathie. Von der Nutzlast wird dank schnell weiterentwickelter Batterien sodann immer weniger für die Speicherung der Elektrizität verbraucht. Es spricht also kaum etwas dagegen, als Nutzfahrzeuge nicht auch Elektromobile in Betracht zu ziehen. Dagegen mag man einwenden, dass benzin- und dieselbetriebene Fahrzeuge wesentlich mehr Kraft entwickeln könnten und für längere Strecken unentbehrlich seien. Sodann beziehe man den Strom nicht nur aus der Steckdose, sondern letztlich (und heute noch mehrheitlich) aus Atomkraftwerken, welche gemeinhin nicht (mehr) als umweltfreundlich angesehen werden.


Unternehmen unterwegs

Für grosse und kleine Lasten: Beispiele für Nutzfahrzeuge.

Der Mix macht’s Zugegeben, die herkömmlichen Verbrennungsmotoren sind wesentlich weiter entwickelt – es bestand dafür auch wesentlich mehr Zeit! Gleichzeitig senken die Hersteller jährlich den Ausstoss von Abgasen um eindrückliche Mengen, verbessern also weiterhin die Energieeffizienz. Will man mit Elektromobilen die gleiche Menge Ware transportieren und/oder gleich lange Strecken zurücklegen, so dürften sie einen schweren Stand gegenüber den herkömmlich motorisierten Artgenossen haben. Dies ist aber genau betrachtet auch gar nicht nötig: Werden für all jene Transporte Elektromobile eingesetzt, bei denen diese nicht benachteiligt sind, also vor allem bei kürzeren Strecken und geringeren Lasten, so sind sie in der Gesamtenergiebilanz den anderen Fahrzeugen voraus. Wie so oft wird nur ein zielgerichteter Einsatz der diversen Optionen eine optimale Nutzung der Ressourcen ermöglichen. Wenn Sie nur schon dort, wo es absolut sinnvoll ist, konsequent Elektromobile einsetzen, hilft

dies, den Ausstoss von CO2 in grossem Mass zu reduzieren. Gleichzeitig können Sie ein Nutzfahrzeug mit Verbrennungsmotor immer dort einsetzen, wo dies aufgrund der Anforderungen Sinn macht. Und dennoch haben die Unternehmensverantwortlichen etwas für die Verbesserung ihrer persönlichen Ökobilanz getan. Ebenso wichtig wie der richtige Einsatz der Fahrzeuge ist der richtige Mitteleinsatz für deren Anschaffung. Die Nutzfahrzeugflotte sollte einheitlich auftreten und nicht nur Waren, sondern auch ein Image des Unternehmens transportieren. Da ist es unter Umständen schon fast zwingend, bei der Beschaffung auch Elektromobile zu prüfen. Denn es reicht heute nicht mehr, die Fahrzeuge mit schönen Bildern zu versehen. Vielmehr sagt das Fahrzeug selbst immer auch einiges über seinen Besitzer aus. So zum Beispiel, ob dieser zu seinen Betriebsmitteln Sorge trägt und ob er viel Geld dafür ausgibt. Es kommt aber auch zum Ausdruck, ob ein Unternehmen der Umwelt da-

durch Sorge trägt, dass er über eine Fahrzeugflotte nach neuen technischen Erkenntnissen verfügt und/oder auch Elektromobile einsetzt. Eine solche Botschaft hat natürlich ihren Preis. Es ist deshalb wichtig, dass dafür auch die nötigen Mittel zur Verfügung stehen, ohne dass anderen Unternehmensbereichen unnötig Liquidität entzogen wird. Flottenleasing ist umweltfreundlich Ein probates Mittel zur Schonung von Liquidität im Unternehmen ist Leasing. Diese heute etablierte Finanzierungsform, namentlich für Fahrzeuge erlaubt eine Anschaffung moderner umweltfreundlicher Fahrzeuge, ohne die Eigenmittel zu strapazieren. Es wird so möglich, die Fahrzeugflotte nach einer nicht allzu langen Zeit wiederum durch eine nach dem neuesten technischen Stand zu ersetzen. Der Ersatz der Fahrzeuge relativ lange vor Ablauf ihrer wirtschaftlichen Lebensdauer erlaubt es der Leasinggesellschaft, einen realistischen Restwert zu berechnen, zu

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Unternehmen unterwegs

Modernste Nutzfahrzeuge im Flottenmanagement versprechen Effizienzgewinne.

welchem das Fahrzeug am Ende der vereinbarten Leasingdauer verwertet werden kann. Dies wiederum führt insgesamt zu vertretbaren Anschaffungskosten. Ein weiteres Optimierungspotenzial besteht darin, dass die Leasinggesellschaft nicht nur die Finanzierung, sondern auch das Management der Fahrzeugflotte übernimmt. Von einer Mobilitätsgarantie, dem Einschluss von Versicherungen sowie Service-, Betriebs- und Unterhaltskosten, deren Administration und letztendlich sogar Verbuchung in einem Buchhaltungstool kann aus einem reichhaltigen Angebot an Dienstleistungen ausgewählt werden. Die zentrale Bearbeitung der Daten, die Verhandlungen mit den Zulieferern, wie Vertragsgaragen, Betriebsstoff- und Pneulieferanten, Versicherungen etc., tragen ein hohes Potenzial für eine deutliche Senkung der Transportkosten in sich. Dies vor allem dann, wenn eine möglichst einheitliche Flotte von Fahrzeugen betrieben wird.

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Die Vielzahl gleicher oder ähnlicher Leistungen seitens des Lieferanten und der Supporter ergibt dort Verhandlungsmasse. Die dadurch frei werdenden Mittel sind gut eingesetzt für moderne Fahrzeuge wie beispielsweise Elektromobile, welche ihrerseits das gute Image einer Unternehmung unterstützen können. Nutzfahrzeuge sind von unseren Strassen nicht mehr wegzudenken. Sie erleichtern nicht nur den Unternehmen, sondern vor allem auch den Konsumentinnen und Konsumenten das Leben ganz erheblich. Wer möchte schon auf günstige Waren verzichten, die vor allem einer arbeitsteiligen Wirtschaft zu verdanken sind; und wer möchte alle Waren selbst nach Hause tragen? Gerade dieser grundsätzliche Konsens über die Notwendigkeit von Nutzfahrzeugen muss die Unternehmen dazu führen, die für ihre Zwecke optimalen Fahrzeuge zu beschaffen und sie effizient zu finanzieren und einzusetzen.

Dr. Markus Hess ist Geschäftsführer des Schweizerischen Leasingverbandes (SLV-ASSL).


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Der vielfältige Nutzen der Marketing-Trophy

von Siegfried Chambre

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n Krisenzeiten ist das Image eines Unternehmens extrem wichtig, um sich auf dem Markt zu behaupten. Das gilt besonders auch für KMU. Der Schweizerische Marketing-Tag bietet nicht nur Kompetenz- und Marketing- Know-how, sondern mit der Teilnahme an der Marketing-Trophy auch nachhaltiges Prestige. Der schweizerische Marketing-Tag ist das grösste Ereignis seiner Art in der Schweiz. Und es ist gleichzeitig auch das wichtigste, denn es bietet wie kein anderes Event eine ganze Palette an spannenden Angeboten an: Professionalität, Know-how und Wissenstransfer, Networking unter Spezialisten, fachlicher Austausch, die neuesten Innovationen aus allen Marketing-Bereichen, ein internationales Line-Up von hochkarätigen Referentinnen und Referenten, immer neue Bühnenbilder – 2013 steht es gar in einem sprichwörtlich neuen Rahmen. Zu begutachten unter www.marketingtag.ch) Ebenfalls präsentiert der Marketing-Tag immer die neueste Technik im Bereich Screendesign, ein tolles, vielseitiges Food-Angebot und Erfahrungsaustausch mit Top-Leuten aus Marketing und Verkauf.

Die jährliche Verleihung der Marketing-Trophy ist ein Ritual, das alle Teilnehmenden – besonders natürlich die Sieger – in den Fokus des öffentlichen Interessens katapultiert. Ein Sieg wirkt sich in vielerlei Hinsicht positiv aus. Er steigert die Reputation und den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens, bestätigt die eigene Strategie, motiviert die Mitarbeitenden, erhöht die Glaubwürdigkeit und stärkt das Selbstwertgefühl des ganzen Teams. Der Gewinn der MarketingTrophy ist auch eine Bestätigung durch ausgewiesene Experten, dass man mit dem Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Gerade kleinere, regional verankerte Unternehmen werden durch den Gewinn der Marketing-Trophy national bekannt. Sie öffnet Türen, die vorher verschlossen waren. Interessant für KMU sind aber auch Direktleistungen. Auch beim nächsten Marketing-Tag 2014, werden Medienleistungen im Wert von CHF 10 000.– für die Trophy-Gewinner und unterstützende Beratungsdienstleistungen für den Sonderpreis ebenfalls im Wert von CHF 10 000.– gewährt. Mitmachen ist deshalb eine sehr überlegenswerte Option. Wer die Chance ergreifen will, kann sich sehr bald schon anmelden. Genaue Termine werden auf der Website veröffentlicht. Grosse Ziele sind also auch für kleine Unternehmen erreichbar.

Uwe Tännler Der Weg zum Trophy-Sieger 2014 Mit der Einreichung eines eigenen Projekts für die Marketing-Trophy 2014 können auch KMU profitieren: – Authentizität und Glaubwürdigkeit durch die Anerkennung einer professionellen Fachjury, die alle Teilnehmer ins Licht der Öffentlichkeit rückt. – Wenig Aufwand für einen grossen Effekt, denn alles, was man in eine Trophy-Bewerbung investieren muss, ist ein wenig Zeit. Langzeitwirkung: Mit der Einreichung eines Projekts profitiert man von einem Werbeeffekt, der über eine lange Zeit Bestand hat. Detaillierte Infos gibt’s hier: www.marketing-trophy.ch

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ist OK Präsident Schweizerischer Marketing-Tag

www.marketingtag.ch www.marketingtrophy.ch


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Die Welt wird mobiler Die Messe zum Thema Online Marketing zusammengestellt von Georg Lutz

Online Marketing hat noch viel Luft nach oben und wächst. Das realisiert auch eine Messe. Am 10. und 11. April 2013 bietet die Swiss Online Marketing Werbetreibenden, E-Commerce-Verantwortlichen und Anbietern aus den Bereichen digitales Marketing und E-Commerce doppelt so viel Platz wie im vergangenen Jahr. Eine zusätzliche Vortragsreihe zum Thema E-Commerce sorgt bei der fünften Auflage der Fachmesse für noch mehr Input zu aktuellen Trends.

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martphones und Tablets werden im Onlinehandel tiefgreifende Veränderungen auslösen. Die mobilen Internetnutzer haben vom Aufstehen bis zum Schlafengehen Zugriff auf ein kleines Shopping-Universum und nutzten es, um mehr Informationen zu einem Produkt zu finden, für Preisvergleiche, für die Suche nach Händlern und auch vermehrt für den direkten Einkauf. Online-Händler müssten sich auf das spezifische Nutzerverhalten von Mobile-Nutzern einstellen und entsprechend für mobile Browser optimierte Webseiten oder auch Apps anbieten.

Zudem wird sich das mobile Bezahlen verändern. Das Smartphone werde demnach bald als elektronisches Portemonnaie die Funktionen von Kreditkarten, Coupons und Kundenkarten übernehmen und bargeldloses Zahlen ermöglichen. Die Technologie dafür stehen bereits zur Verfügung. Praxisforum am MeetingPoint der Messe Am MeetingPoint wird darüber gesprochen, was wirklich in der Praxis des Digitalen Marketings funktioniert. Es gibt hier keine klassischen Vorträge und keine «Patentrezepte». Stattdessen stellen Online-Marketer einen Fall aus ihrer Praxis vor, wobei Lösungswege und Problemstellungen im Fokus stehen. Die Zuhörer können dann Fragen stellen oder Alternativen diskutieren. Das Konzept des MeetingPoints hat sich bereits auf vielen Mes-

sen bewährt: In informeller Atmosphäre treffen einander Gleichgesinnte zum themenorientierten Erfahrungsaustausch. Ausgangspunkt ist jeweils eine konkrete Fragestellung aus der Praxis. Unter professioneller Moderation werden dazu dann Fragen aufgeworfen, Erfahrungen ausgetauscht und gemeinsam Lösungen gesucht. Man könnte auch sagen, dass die Gespräche am MeetingPoint dort beginnen, wo viele Expertenreferate oft enden. Bei: «Gibt es noch Fragen?» Moderatoren sind: Martin Dalla Vecchia (BPX Fachverlag), Alain Veuve (AOE Media) und Prof. Martina Dalla Vecchia (FHNW). Ziel ist es, die Besonderheiten eines Falles herauszuarbeiten und Lösungswege nachvollziehbar zu machen. Die Gesprächsteilnehmer diskutieren dann mit den Fallbringern deren Konzepte, Umsetzung und Lessons Learned. Der MeetingPoint ist frei zugänglich und im Eintritt der Messe enthalten. Die Gespräche dauern pro Thema um die 45 Minuten. Die Swiss Online Marketing-Messe findet am 10. und 11. April 2013 in der Messe Zürich statt. Teilnehmer des Meeting Points erhalten kostenlos eine «E-Commerce»-Publikation im Wert von 30 CHF. Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU www.swiss-online-marketing.ch

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Umsatz über das Internet generieren E-Commerce im Einsatz von Prof. Martina Dalla Vecchia

Die Verkäufe über das Internet boomen! Viele Firmen haben bereits die Pionierphase hinter sich gelassen und professionalisieren jetzt ihre Online-Prozesse. Wo früher noch Insellösungen genutzt wurden, um den Markt zu sondieren, sind jetzt voll integrierte Lösungen im Einsatz, die Logistik, CRM und ERP effizient miteinander verbinden.

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ie Verknüpfungen beruhen im Wesentlichen auf zwei Entwicklungen: Erstens geht es die Akzeptanz der Kunden. Heute tätigt ein Kunde kaum einen Kauf, ohne vorher das Internet konsultiert zu haben. Zweitens geht es um professionelle Lösungen auf der Anbieterseite. Ob einfacher oder komplexer Verkauf, heute stehen für jeden Fall ausgereifte Zahlungsmöglichkeiten, Webagenturen, Berater, Web-Shop-Systeme und Logistiklösungen zur Verfügung. Somit ist ein Einstieg in den Internet-Verkauf heute für Unternehmen mit deutlich weniger Risiko verbunden. Da zu erwarten ist, dass die Anzahl der Breitbandanschlüsse in der Schweiz und vor allem auch europaweit weiter zunimmt, wird auch die Akzeptanz und Nutzung von E-Commerce-Plattformen wach-

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sen. Dies bringt zusätzliche Chancen für Unternehmen, stellt sie aber auch vor neue Herausforderungen, denn der wachsende E-CommerceMarkt verlangt nach durchdachten Business- und Marketingstrategien, um sich in der Flut der Anbieter abzugrenzen und zu positionieren. Zudem tauchen am Horizont neue Technologien auf, die einen Einfluss auf den Erfolg von E-CommerceAngeboten haben werden. Zum einen sorgen Glasfaserverbindungen für schnellere Verbindungen, zum anderen wird die lange angekündigte Verschmelzung verschiedener Medienkanäle auf einem einzigen Gerät Realität. So erlauben die meisten LCD-TV-Geräte eine Verbindung zum Internet. Surfen und gleichzeitiges Fernsehen ist heute Realität (Second Screen), was von E-Commerce-Anbietern neue Formen des crossmedialen


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Marketings erfordert. Zudem schaffen Smartphones mit Internetverbindungen neues Einkaufsverhalten und neue Einkaufsformen. E-Commerce wird mobil und die Nutzer kaufen «unterwegs» ein. Multi-Channel-Retailing In Zukunft werden vor allem jene Anbieter erfolgreich sein, die sich durch einen cleveren MultiChannel-Vertrieb auszeichnen. Gefragt sind kanalübergreifende Kommunikation und intelligente Kombination der Vertriebswege. Dies kann dann dazu führen, dass ein Verlag immer noch die Printversion eines Buches anbietet, aber gleichzeitig das Buch als eBook, als Website und als mobile App anbietet. Einfach und bildlich ein starker Auftritt Im zunehmend gesättigten Umfeld von Shop-Anbietern haben jene Betreiber einen Vorteil, die ihren Kunden eine einfache Nutzung (Usability) und damit ein angenehmeres Einkaufserlebnis bieten. Frei nach dem Motto vom Usability-Papst Jacob Nielsen: «Don't make me think.» Starke Bilderwelten und attraktive Produktpräsentationen sind heute ein «MUST». Mit immer grösseren Bandbreiten und Rechnerleistungen werden neue Präsentationsformen die Online-Shops beleben. Dazu zählen Konfiguratoren, die mehr Facetten des Produkts zur Geltung bringen, wie zum Beispiel Videos in Verbindung mit 3-D-Techniken. Neue Dimension im Online-Handel Mobile Commerce wird längerfristig eine starke Auswirkung auf den E-Commerce-Markt haben. Einerseits wird erwartet, dass sich das Marktvolumen erhöht. Andererseits sind neue Formen des Marketings, der Usability und der Produktangebote gefragt, um Mobile Commerce wirklich zum Durchbruch zu verhelfen. Denn User kaufen nur, wenn Mobile-Commerce-Plattformen auf die Eigenarten mobiler Geräte eingehen und die Szenarien eines mobilen Users berücksichtigen. Das betrifft zum Beispiel kleinere Bildschirme oder ein anderes Zugriffsverhalten, da man unterwegs ist. Mobile-Commerce-Anwendungen sind für Firmen besonders interessant, da sich hier neue Möglichkeiten des personifizierten Marketings eröffnen. So lassen sich durch Geotagging-Funktionen dem Smartphone-Besitzer Angebote zuspielen, die sich ganz in der Nähe seines Standorts befinden (Local Based Services). Da sich ein Handy einem Besitzer eindeutig zuordnen lässt, können Shop-Betreiber zudem sehr personenbezogene Artikellisten zusammenstellen und dem Handybesitzer mailen. Trend-Thema ist Social Commerce

Unter Social Commerce versteht man E-Commerce unter Einbezug von Social-Media-Anwendungen. Konkret heisst dies, dass die Nutzer, also die Kunden, interaktiv in den Verkaufsprozess involviert werden. Dies kann zum Beispiel eine Kaufempfehlung sein, die der Käufer nach Abschluss eines Einkaufs auf seinem sozialen Profil postet. Oder ein Shopbesucher sieht ein Produkt und empfiehlt es direkt einer Person aus seinem Netzwerk. Wie stark sich Social-Commerce-Plattformen ausbreiten werden, ist noch ungewiss. Die zunehmende Bedeutung von sozialen Netzwerken sehen viele Marketingfachleute als grosse Chance, zusätzliche Vertriebskanäle zu erschliessen und schnell eine grosse Zielgruppe anzusprechen. Ob dies gelingt, hängt ab von den geeigneten Strategien und den Nutzern selbst, die eine «Kommerzialisierung» ihrer Treffpunkte vielleicht mit Abwanderung bestrafen. E-Commerce Know-how Seit dem Jahr 2000 gibt es an der FHNW einen Lehrgang zu E-Commerce und Online-Marketing. Seither hat sich eine dramatische Entwicklung vollzogen: Von den ersten einfachen, selbst entwickelten Shop-Lösungen im Internet sind wir heute auf einem hochprofessionellen Level angelangt. Fast alle Wünsche von Marketing- und Verkaufsverantwortlichen lassen sich heute erfüllen: Die volle Integration von Logistik-Anbietern, das RealTime-Überprüfen der Bonität eines Kunden, die direkte Schnittstelle zum CRM-System eines Unternehmens und natürlich können wir unseren Online-Shop heute auch auf mobilen Endgeräten mit dem Daumen bedienen. Hinter all diesen tollen Lösungen stehen anspruchsvolle Konzepte und es braucht eine Orchestrierung, die von Anfang an durchgeplant ist. Fazit Der Verkauf übers Internet ist heute technisch relativ leicht zu realisieren. Damit dies aber erfolgreich und nachhaltig ist, braucht es ein strukturiertes Vorgehen. Das heisst, dass die Entscheidungsträger und Verantwortlichen über das nötige fachliche Rüstzeug verfügen müssen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es braucht ein Team von Expertinnen und Experten, die ihr Handwerk verstehen und die Online- und Offline-Prozesse optimal koordinieren. Das Know-how hierfür sollte systematisch aufgebaut werden. Der Online-Shop ist Ihre neue Niederlassung!

Checkliste: Fragen zur E-Commerce-Strategie – Welches Geschäftsführungsmitglied ist verantwortlich für das E-Commerce-Projekt? – Welche Vision und welche langfristigen Ziele bestehen für das E-Commerce-Projekt? – Welchen Stellenwert nimmt E-Commerce im Gesamtvertriebsmix ein? – Wie kann die Zielerreichung gemessen werden (Kennzahlen, Webanalyse)? – Welche E-Kompetenzen und E-Erfahrungen sind im Unternehmen vorhanden? – Welche vorhandenen Geschäfts- und Unternehmensprozesse sind involviert? – Welche Kundensegmente werden adressiert? – Welches Portfolio an Waren und Dienstleistungen wird angeboten? – Welche Preismodelle gelten für den Online-Vertrieb? – Welche Umsatzvolumina sollen erreicht werden? – Welchen Markt bzw. welche Märkte will man adressieren? – Welche Sprachvarianten müssen abgedeckt werden? – Welche Logistikprozesse müssen angepasst oder aufgebaut werden? – Welche Zahlungsmöglichkeiten sollen angeboten werden? – Welche Zahlungsausfälle/Risiken müssen einkalkuliert werden?

Quelle für Text und Infobox: E-Commerce. Erfolg im OnlineVertriebskanal. Von Alain Veuve und Jürg Simon. ISBN 978-3905413-18-2

Prof. Martina Dalla Vecchia ist Dozentin an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Sie bietet Lehrgänge und Seminare zu den Themen E-Commerce, Online-Marketing und Social Media an. www.fhnw.ch/iwi/cas-e-commerce

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Neun Tipps Eine Online-Marketing-Strategie entwickeln von Andreas Lutz

Dienstleister, gleich welcher Couleur, müssen heute möglichst viele Spuren im World-Wide-Web hinterlassen, damit ihre potenziellen Kunden sie finden. Das fällt den Anbietern oft schwer, wenn sie keine OnlineMarketing-Strategie haben.

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ine Online-Marketing-Strategie wird für wirtschaftlichen Erfolg vieler Dienstleister immer wichtiger. Denn wenn ihre potenziellen Kunden heute zum Beispiel einen Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer oder ITBerater suchen, dann setzen sie sich in der Regel an den PC und geben die betreffenden Suchbegriffe bei Google & Co. ein. Und anhand der Suchergebnisse verschaffen sie sich einen Überblick: Wer könnte ein Unterstützer sein? Deshalb ist es für Dienstleister wichtig, dass ihre Unternehmen in den Trefferlisten der Suchmaschinen weit vorne angezeigt werden, denn nur so können ihre Zielkunden sie überhaupt als Unterstützer in Betracht ziehen.

Hier einige Tipps, wie Dienstleister beim Entwickeln einer Online-MarketingStrategie vorgehen sollten. 1. Die Suchbegriffe auflisten. Erstellen Sie eine Liste der Begriffe, mit denen potenzielle Kunden nach Anbietern Ihrer Leistung im Netz suchen könnten. Vergessen Sie dabei die Begriffsvarianten nicht. Also beim Begriff «Vertriebstraining» zum Beispiel die Begriffe «Vertriebsseminar» und «Vertriebsschulung» sowie «Verkaufstraining» und «Verkaufsseminar». 2. Die Suchbegriffe analysieren. Analysieren Sie mit dem entsprechenden (kostenlosen) Google-AdWords-Tool, wie oft die Begriffe als Suchbegriffe bei Google eingegeben werden. Überlegen Sie sich anschließend, welche Begriffe ihre Zielkunden tatsächlich nutzen. So ist zum Beispiel in der Investitionsgüterindustrie eher der Begriff «Vertriebstraining» gebräuchlich, während man im Handel von «Verkaufstraining» spricht. Und wenn sich Personen für eine Weiterbildung zum Coach interessieren? Dann geben sie häufig den Begriff «Coach-Ausbildung» bei Google ein, obwohl die Ausbildung faktisch eine Weiterbildung ist. 3. Die Konkurrenz analysieren. Geben Sie die relevanten Begriffe selbst als Suchbegriffe bei Google & Co. ein. Schauen Sie, wie viele Mitbewerber von Ihnen bezogen auf den Begriff AdWords-Anzeigen geschaltet haben; des Weiteren, welche Organisationen auf den ersten beiden Trefferseiten stehen. Stehen dort wie zum Beispiel bei den Begriffen «Projekt-» und «Personalmanagement» viele Universitäten, Konzerne, Fachzeitschriften und Verbände, dann überlegen Sie: Habe ich mit meinen Mitteln überhaupt eine Chance weit vorne zu landen? Wenn nein, überlegen Sie sich: Wäre es sinnvoller, die Webseite statt auf Einzelbegriffe auf solche Suchwortkombinationen wie «Coaching Verkäufer» oder «Personalmanagement Beratung» zu optimieren. 4. Die Suchbegriffe definieren und kategorisieren. Entscheiden Sie, auf welche Begriffe Sie Ihre Webseite optimieren. Unterscheiden Sie dabei zwischen den Top-Begriffen oder Suchbegriff-Kombinationen, bei denen Ihre Webseite auf alle Fälle vorne landen muss, und denen, bei denen Sie mit einem mittelprächtigen Ergebnis leben können. Überlegen Sie bei den weniger umkämpften Begriffen, auf die Sie Ihre Webseite nicht optimieren, inwieweit Sie bei ihnen auch mit Pressemitteilungen auf solchen (kostenlosen) PR-Portalen wie www.open-pr.de in den Trefferlisten weit vorne landen können. Oder mit Fachartikeln auf redaktionellen Online-Portalen. Denn über die von den Pressemitteilungen und Artikeln generierten Links können Ihre Zielkunden über Umwege auf Ihre Webseite stossen.

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Marcom 5. Ihre Webseite optimieren. Optimieren Sie den (Quell-)Text Ihrer Webseite auf die gewählten Suchbegriffe. Achten Sie dabei unter anderem darauf, dass, wenn Sie eine Seite zum Beispiel auf Personalberatung optimieren, dieser Begriff mehrfach auf der Seite steht – möglichst als Überschrift gekennzeichnet. 6. Den Linkaufbau forcieren. Wie hoch Google eine Webseite rankt, hängt auch davon ab, wie viele Links hierauf verweisen. Schließen Sie deshalb mit Kollegen, Kunden und Lieferanten sogenannte Linkpartnerschaften ab. Verweisen sie also wechselseitig auf ihre Seiten. Platzieren Sie zudem regelmäßig Pressemitteilungen über Ihre Leistungen in den PR-Portalen, in denen jeder kostenlos Pressemitteilungen veröffentlichen kann, damit immer mehr Links auf Ihre Webseite entstehen.

Words-Anzeigen schalten sollten und bei welchen Sie sich dieses Geld sparen können, weil Ihre Webseite bei Suchabfragen auch so weit vorne angezeigt wird. 9. Daran denken: Die Mühe lohnt sich. Denken Sie beim Optimieren Ihrer Webseite daran: Je schneller, und häufiger Ihre Zielkunden Ihre Webseite im Netz finden, umso weniger Zeit und Geld müssen Sie ansonsten in Ihr Marketing investieren. Deshalb lohnt sich Ihr Engagement.

7. Mit Online-PR für Umwege sorgen. Schreiben Sie zu Ihren Kernthemen regelmäßig Fachartikel, unter denen Ihre Kontaktdaten stehen, und bieten Sie diese den redaktionellen Online-Presseportalen an. Denn Veröffentlichungen beziehungsweise Links von ihnen werden von Google höher bewertet als Veröffentlichungen von PR-Portalen, auf denen jeder jeden Mist veröffentlichen kann. Andreas Lutz 8. Die Webpräsenz checken. Die Google-Rankings verändern sich ständig – unter anderem, weil auch Ihre Mitbewerber nicht inaktiv sind. Betreiben Sie deshalb mit einem Google-Analyse-Programm ein Monitoring, wie sich Ihre Webseite bezogen auf die definierten Suchbegriffe entwickelt. Aus den Ergebnissen können Sie ableiten, wo noch Optimierungsbedarf besteht; des Weiteren für welche Begriffe Sie eventuell unterstützend Ad-

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studierte Optotechnik und Bildverarbeitung. Er arbeitet als PR-Journalist und SEO-Spezialist für die Marketing- und PR-Agentur Die PRofilBerater www.die-profilberater.de

| 9. Ausschreibung 2013 Spitzenleistungen in der Kommunikation entstehen durch ganzheitliches Denken und Handeln – und sind eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Ausgezeichnet werden realisierte Projekte, welche von Unternehmen, Agenturen, KMU, Institutionen und anderen Organisationen erfolgreich umgesetzt worden sind.

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Impressum

Vorschau

Herausgeber Rundschau Medien AG Rheinacherstrasse 6 CH-4053 Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Sandra Baumgartner baumgartner@rundschaumedien.ch Christoph Borer borer@rundschaumedien.ch Produktion und Grafik Tobias Merz t.merz@prestigemedia.ch Korrektorat/Lektorat Andreas Probst Sven Wilms

Verlag & Produktion Prestige Media AG Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

Jahresabo vier Ausgaben CHF 19.Einzelpreis CHF 5,90.Kontaktieren Sie uns bitte info@prestigemedia.ch

AUSGABE 01/2013

Zeitenwende Der Homo oeconomicus unter Beobachtung |

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Interviews Janwillem Acket Uwe Brandt Professor Dr. Hans Jörg Bullinger Matthias Keller Thomas Kurz Marc Mathys Alexander Mazzara Peter Merz Tomáš Sedláček Stefan Thomann Mark Thommen Bilder AMAG Automobil- und Motoren AG Bilddatenbank CTA Energy Systems AG Daimler AG EBM (Genossenschaft Elektra Birseck) GIA Informatik AG Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) Kaspersky Labs GmbH Microsoft Schweiz GmbH Privatklinik Hohenegg AG Psychiatrische Privatklinik Sanatorium Kilchberg AG UMB AG Pablo Wünsch Blanco xdays.ch

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Autoren Lara Caroline Bernardi Ronald Biehler Raphael Blatter Daniel Boos Verena Carloni Prof. Dr. med. Katja Cattapan Prof. Martina Dalla Vecchia Hans Jörg Denzler Dr. Markus Hess Dr. Oliver Kamin Prof. Dr. Dr. Martin E. Keck Bernhard Kuntz Martin Kunz Peter Liechti Jens O. Meissner Sabina Merk Susanne Mosbacher Michael Neubert Armin Recha Mark Stämpfli Marcel Weibel Stefan Züger

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NUTZFAHRZEUGE

Wiedergabe von Artikeln und Bildern auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.

Anfang Mai erscheint die zweite Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2013. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda Aufbruch nach Globalia Schweizer KMU auf dem Weltmarkt Strategische Wege in die Wolke Optimale Cloud-Lösungen Angepasste Lösungen Software für kleine Unternehmen Leistungsschau der ICT Branche Ausblicke auf die Fachmessen top soft und ONE Das vielfältige Zwitschern Social Media-Kanäle auf dem Prüfstand Das bringt Unternehmen weiter Aus- und Weiterbildung Der Zauber des Anfangs Geschäftsideen von Start up’s Trends beim Arbeiten Arbeitsmarkt der Zukunft

Termin zum Vormerken TopSoft und ONE Schweiz am 15. & 16. Mai 2013 in Zürich Als einzige Schweizer Fachmesse mit klarem Fokus auf Business Software, hat sich die TopSoft als Kompetenzplattform etabliert. Die Themenbereiche der Messe umfassen betriebswirtschaftliche Lösungen, Services und Infrastruktur, welche speziell auf Bedürfnisse von KMU ausgerichtet sind. Auch die ONE Schweiz, Fachmesse für Internet, E-Commerce und Social Media öffnet am 15. und 16. Mai ihre Türen. Erfolgreiche Online-Projekte und Erfahrungen aus der Praxis: An der ONE Experience treffen die Besucher auf Experten und Praktiker aus allen Bereichen des Online-Business. Die ONE Konferenz liefert dazu die inhaltlichen Ergänzungen. Mit über 100 Referaten und Experten ist die die ONE Konferenz eine ideale Plattform, um sein Wissen in diesen Bereichen auf den neuesten Stand zu bringen.

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Für Rolf Hiltl, CEO, bietet die Zürcher Kantonalbank genau die richtige Mischung. Seine Hausbank überzeugt ihn mit lokaler Verankerung, langfristigem Denken und erstklassigen Firmenkundenbetreuern.

kmuRundschau_01_2013  

kmuRundschau, Ausgabe 01, 2013

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