Issuu on Google+

anul I | nr. 11-12 | dec. 2013 - ian. 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Povestea care vinde

Doar prin poveşti ajungi la oameni! Poveştile sunt cele care fac experienţele (de cumpărare, de inspiraţie, de schimbare) atât de puternice, încât ne ating emoţional şi ne împing la acţiune. Cred însă că uităm de poveşti la un moment dat, atunci când realismul ni se pare mai atrăgător pentru dramatismul lui. Uităm, de fapt, că doar prin poveşti ajungem la oameni.


EDITORIAL

Maşina mea nu vrea să vină iarna

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Ca şi anul trecut, şi vara asta, roţile de iarnă ale maşinii mele s-au odihnit într-o debara, la loc sigur, uscat şi rece. În noiembrie, când meteorologii au anunţat venirea iernii peste câteva ore, am fost la fel de surprinsă ca toţi ceilalţi români. După ce mi-a trecut mirarea, primul meu gând s-a îndreptat către roţile de iarnă. Am dat fuga la debara, am deschis uşa şi m-am mirat din nou… Pentru că nu mai erau patru, câte lăsasem, ci doar trei. Una se evaporase, cine ştie când. Problema mea nu era atât cheltuiala neplanificată care urma, cât faptul că dispăruse doar una. Ca în jocul cu portocalele: de ce una, şi nu două, de ce una, şi nu patru?! Şoferii ştiu la ce mă refer. Cum orele rămase până să cadă primul fulg pe şosea erau tot mai puţine, a trebuit să ies din starea de perplexitate şi să trec la acţiune. Adică să caut o roată cu cauciuc de iarnă. Dar probabil că fiecare a patra roată plecase în lume, pentru că altfel nu-mi explic de ce stocurile magazinelor erau pe zero şi nici online nu mi-a fost uşor să comand una. În fine, după câteva zile de aşteptare, timp în care iarna venise şi plecase, cvartetul s-a completat şi am dat buzna la un service non-stop. Nu oricum, ci seara târziu, pe la 10, când aflasem că se mai eliberează băieţii din treabă. De unde?! Tot aglomerat şi tot înghesuială! Stau în maşină, mă mai ia şi somnul din când în când, dar rezist. Trebuie să rezist! Pe la ora trei dimineaţa, îmi vine rândul la schimbat. Mâna îmi e îngheţată, cheia la fel, nu reuşesc să deschid portbagajul. Vine băiatul, încearcă şi el. Nimic! Îl cheamă pe Gigi, mai puternic şi mai nervos. Broasca nu cedează. Apare şi Dorel, de undeva. Se strânge lume, toţi şoferii de la coadă, agitaţi şi pricepuţi în egală măsură, îşi dau cu părerea şi îşi cer dreptul să încerce. Cineva propune chiar să se intre în portbagaj prin interior, dar lipsesc cheile potrivite pentru desfacerea banchetelor. Aşa încât, după cinci ore de aşteptare şi o jumătate de oră de sforţări şi nedumerire, sunt nevoită să părăsesc locul, înfrântă de voinţa maşinii. A doua zi, în alt service, problema se rezolvă, prin interior, aşa cum era de aşteptat, cu doar puţin timp pierdut şi două mâini pricepute. Peste alte 24 de ore, aveam şi eu, în fine, roţile schimbate. Iarna putea veni şi pentru maşina mea, odată cu sfârşitul acestei poveşti… Şi cum iarnă înseamnă nenumărate sărbători şi prilejuri de stat la taclale, vă doresc un anotimp plin de poveşti cu happy end şi La mulţi ani!

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 3


SUMAR DECEMBRIE 2013 – IANUARIE 2014

Povestea Care vinde

Chiar dacă unora le pare copilărească, povestea câştigă tot mai mult teren în afaceri. Şi nu ne referim aici la basmele de adormit copiii, ci la ştiinţa de a relata despre fapte, întâmplări şi eroi pusă în slujba obiectivelor de business.

8

3   Editorial

BUSINESS 6 Update 8 Story Povestea vinde 14 Interviu Povestea bate orice explicaţie sau cifră 20 Research Piața de muncă temporară pe timp de criză 22 Dosar Puterea magică a poveştilor

COMPANIE

30

26 Strategie Un povestitor de performanță 28 Vânzări Radiografia vizitei de vânzare 30 Inovație Inovația are nevoie de un somn bun 32 Legal Transferul în România al domiciliului fiscal al unei companii

38

41

36  HR O platformă all-in-one pentru angajaţii Romtelecom 38 wellness Mai mult decât angajaţi

4 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express


44

48

studiu de caz 41 Cum faci să lucreze (bine) împreună două departamente care fuzionează într-o echipă nouă? 44 Să mergem cu încredere acolo unde nu a mai fost nimeni înainte!

KNOWLEDGE 48 learning Doar prin poveşti ajungi la oameni 52 Coaching Povestea medicamentului care schimbă cultura de business 54 Neuroleadership Secretul creșterii companiei mele: diversitatea cognitivă 56  English corner The Secret to My Company's Fast-Growth: Cognitive Diversity

54

58 AgendĂ 59 Bookshelf 60 websource 62 Inspirație Tiramisu, nu tiramigiu!

56

62

64 Feedback + Preview Goodbye, 2013!

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 5


UPDATE

Dacia și Renault România – un nou Director General De la 1 ianuarie 2014, Nicolas Maure va fi noul Director General al Dacia și Renault România, înlocuindu-l pe Jérôme Olive, care va deveni Director Industrial al Renault pentru Regiunea Europa. Nicolas Maure va prelua, de asemenea, și postul de Director Industrial al Renault pentru regiunea Euromed-Africa. Născut pe 22 aprilie 1960, Nicolas Maure este inginer, absolvent al École Centrale de Paris și titular al unui MBA la Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD). Între 1985-1987, a fost consultant la Boston Consulting Group (BCG). Cariera sa continuă în domeniul auto, în cadrul Valeo (1988-1993) și Faurecia (1993-2000). Își începe activitatea la Renault în 2000, ca Director Cumpărări piese și accesorii, devenind apoi Director de Plan Calitate și Director General al Société de Transmissions Automatiques. Între septembrie 2006 și august 2008, Nicolas Maure este Directorul Uzinei Mecanica Dacia. După perioada ­ ecanică petrecută în România, devine Vicepreședintele departamentului de M al Renault-Nissan Purchasing Organization și Director de Performanță Fabricație Renault.

Hortensia Dumitriu, Director al Direcţiei de Mediu – Schimbări Climatice la KDF

Începând de la 1 noiembrie, KDF Energy, companie românească specializată în tranzacţiile cu certificate de emisii de gaze cu efect de seră pe piaţa din România, Bulgaria și Grecia, are un nou Director al Direcției de Mediu – Schimbări Climatice, în persoana Hortensiei Dumitriu. În perioada septembrie 2000 – iulie 2002, Hortensia Dumitriu a colaborat cu Universitatea Columbia din Vancouver, Canada, în cadrul unui studiu cu tema „Dispersia CO2 în atmosferă”. Din 2004, a activat în cadrul Agenției Naționale pentru Protecția Mediului, unde, între 2006 și 2008, a ocupat funcția de Şef Serviciu al Serviciului Protecţia Atmosferei şi Schimbări Climatice. Din 2008, Hortensia a lucrat în cadrul Ministerul Mediului şi Schimbărilor Climatice, unde s-a ocupat de coordonarea, monitorizarea și implementarea normelor legislative în domeniul Protecției Mediului, reprezentarea României și participarea la întocmirea strategiilor și planurilor de dezvoltare durabilă. Hortensia a absolvit programul de master „Ingineria şi managementul integrat al mediului în activităţi industriale” și deține certificate și avize de competențe profesionale în domeniul mediului și ecologiei.

Deloitte Consultanță anunţă un nou program de formare pentru manageri în Japonia și Coreea de Sud A început selecţia candidaţilor pentru noul ciclu din 2014 al Programului de formare a managerilor (ETP). ETP este un program de dezvoltare de afaceri şi resurse umane, finanţat de Uniunea Europeană, care ajută managerii din Uniunea Europeană şi companiile acestora să își dezvolte planul de afaceri, cunoştinţele legate de cultura, limba și practicile de afaceri japoneze/coreene, pentru a reuşi pe aceste pieţe. În acest scop, UE finanţează integral cursul de formare, oferindu-i fiecărui participant o bursă în valoare de 26.400 de euro pe an, în cazul Japoniei, şi de 24.000 de euro pe an, în cazul Coreei de Sud. Companiile implicate sunt, de asemenea, încurajate să contribuie la cheltuielile de întreţinere a personalului care participă la curs. „Datorită ETP, peste 1.000 de manageri şi 800 de companii europene au reuşit să se impună în Japonia şi Coreea de Sud, depăşind cu succes barierele lingvistice şi culturale”, a menționat Ioana Vădan, Consultant în cadrul Deloitte Consultanță și coordonator al acestei etape a proiectului.

„Un sondaj realizat în rândul participanţilor la program a arătat că peste 65% dintre aceştia au devenit manageri de top în cadrul companiilor lor. În acelaşi timp, relaţiile comerciale cu Japonia şi Coreea de Sud s-au ameliorat substanţial, cifra de afaceri a firmelor respective dublându-se după 10 ani de la finalizarea programului. Concret, ETP le oferă companiilor din UE posibilitatea de a se extinde în Asia şi de a crea locuri de muncă”, a precizat Ioana Vădan. În program se pot înscrie cetăţeni ai UE,

6 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

angajaţi ai unor companii europene care doresc să înceapă sau să îşi extindă activitatea în Japonia sau Coreea de Sud. Programul cuprinde trei etape: • formare iniţială de trei săptămâni, la Londra – introducere în economia, cultura şi societatea modernă japoneză sau coreeană; • 30 de săptămâni de formare intensivă la Tokio sau Seul – cursuri de limbă, management şi afaceri; • 12 săptămâni de practică într-o companie japoneză sau coreeană. Cursurile sunt oferite de trei universităţi recunoscute pe plan mondial: • Şcoala de studii orientale şi africane, Universitatea din Londra; • Universitatea Waseda (Tokio); • Universitatea Yonsei (Seul). Managerii europeni îşi pot depune candidatura accesând site-ul http://www.euetp. eu. Data limită pentru înscrieri este 31 mai 2014. Programul de formare se va derula în perioada noiembrie 2014 – noiembrie 2015. Sunt disponibile 45 de locuri pentru ETP Japonia şi 15 pentru ETP Coreea de Sud.


Zilnic, cineva are nevoie de produsele şi serviciile tale, DAR câţi clienţi te caută în fiecare zi? Care este piaţa ta? Care este cota ta de piaţă, dar a concurenţilor tăi? Care sunt obiectivele businessului tău? Care sunt cifrele care îţi conduc bilanţul? Multe întrebări şi un singur şi simplu răspuns: New Call Concept. Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi ai acum în portofoliu! Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi au concurenţii tăi! Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii tradiţionali ai produselor şi serviciilor tale! Ce faci tu pentru clienţii actuali şi pentru cei care ar putea fi ai tăi? Dacă le oferi ceea ce au nevoie, e foarte bine, dar nu este suficient deoarece clienţii caută valoare și nu simple produse sau servicii. Ştiai că în fiecare zi ai putea să te extinzi, iar piaţa pentru afacerea ta să crească? Cum poţi beneficia de această extindere și bugetul tău lunar acordat activităţii de prospectare a pieţii şi de atragere de noi clienţi, respectiv de fidelizare a celor actuali, să fie redus cu până la 40%? Simplu! Prin serviciile de contact center (telemarketing, teleselling, programare întâlniri, confirmare participare evenimente, customer care etc.), business process outsourcing (gestionare cereri de achiziţii / activare servicii, gestionare şi validare baze de date clienţi, preluare mesajelor şi comenzilor (pentru produse şi / sau servicii)

companiilor ce activează pe pieţe multiple, prospectarea pieţei, servicii administrative), studii de marketing și de piață. Ştiai că 80% dintre vânzări au loc după contactarea prospectului de cel puțin 5 ori? Serviciile de contact center și business process outsourcing New Call Concept vor contribui la maximizarea câştigurilor tale şi la eficiența investițiilor în marketing. Tu câţi clienţi pierzi lunar pentru că nu ai reuşit să îi (re)contactezi şi cât te costă fiecare client pierdut? Dar 10, 100 sau mai mulți? Cât te costă să câştigi un nou client? Știai că firmele care aleg să implementeze studii de piață ating cifre de afaceri și de profit, mai mari, în medie cu 42%, comparativ cu cele care ignoră aceste oportunități de analiză aprofundată a informațiilor din piață? New Call Concept înseamnă acţiune în timp real, flexibilitate, experienţă, performanţă. Începe chiar acum o discuţie cu noi, telefonic, la 0332.408.784, sau pe e-mail, la office@newcallconcept.ro, și vei afla toate avantajele de care poți beneficia printr-o colaborare cu noi. Ce vei pierde dacă nu ne contactezi? Clienţi! Ce vei câştiga dacă ne contactezi? Clienţi. Notorietate. Reputaţie. Încredere. Informație.

Put yourself in your customer's place


STORY

8 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express


Povestea care vinde de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Chiar dacă unora le pare copilărească, povestea câştigă tot mai mult teren în afaceri. Şi nu ne referim aici la basmele de adormit copiii, ci la ştiinţa de a relata despre fapte, întâmplări şi eroi pusă în slujba obiectivelor de business. Altfel spus, aproape în paralel, au apărut nevoia liderilor de a-şi îmbogăţi cumva bagajul managerial şi propunerea specialiştilor în dezvoltare personală ca povestea să fie folosită atunci când e nevoie să convingi, să vinzi sau să obţii angajamentul oamenilor. Motivaţia pentru recursul la poveste este multiplă. În primul rând, există opinia, pe care adepţii inteligenţei emoţionale o îmbrăţişează implicit, că raţiunea singură nu poate rezolva complexitatea problemelor omului modern. El are acum nevoie de emoţii, de senzaţii şi trăiri cât mai puternice pentru a funcţiona eficient. Or, „istoria” plină de pilde, evocatoare de experienţe şi încărcată de acţiune poate avea darul să genereze astfel de efecte. Apoi, abundenţa ofertei de produse şi servicii şi concurenţa derivată de aici cer diferenţiere, iar unul dintre resor-

turile la care consumatorii declară că răspund mai entuziast este povestea. Cu cât mai credibilă, cu atât mai bine! Nu în ultimul rând, ca să mă opresc la doar trei motive, povestea învaţă. Ne este mult mai uşor să „înghiţim” un model de comportament sau un tipar de acţiune dacă el ne este prezentat ca o metaforă decât dacă cineva ni l-ar impune cu „trebuie să”. De altfel, studiile de caz, prezentând companii ori lideri legendari în acţiune, pe care toate şcolile de b ­ usiness ni le aduc în faţa ochilor, nu sunt altceva decât nişte poveşti serioase despre cum se fac sau se pierd bani. Îi las acum pe eroii acestui Story, aleşi, ca de obicei, din diferite zone de ­business, să vă spună cu propriile cuvinte cum înţeleg ei să pună povestea la lucru şi să vă convingă să o faceţi la rândul vostru.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 9


STORY

Cristina Popov

Transmedia Storyteller, PROTV

Mintea noastră îşi creează propriile poveşti pentru a înţelege Probabil că ocupaţia scrisă pe cartea mea de vizită – transmedia storyteller – nu este foarte limpede. De aceea, voi explica pe scurt. „Transmedia” se referă la o poveste spusă pe mai multe canale/platforme. Fiecare dintre ele dezvăluie o parte (un personaj, o situaţie, un sentiment) a poveştii, iar cel căruia i se adresează are povestea completă abia după ce le „consumă” pe toate. În acel moment, experienţa e totală, dar fiecare parte a poveştii are sens de sine stătător. E ca un puzzle, în care fiecare piesă are un desen complet deja. Cel mai interesant este că unele dintre piesele lui sunt interactive, iar ­userul poate interveni în poveste şi o poate schimba, îi poate determina/ „comanda” cursul. Munca mea constă în a

creierul nostru se activează numai zonele responsabile de limbaj – decodăm cuvintele pe care le vedem şi le înţelegem sensul. Când ascultăm o poveste, însă, pe lângă zonele responsabile de limbaj, se activează şi cele responsabile de trăiri. Este deja primul nivel de implicare al audienţei. De exemplu, dacă cineva ne povesteşte despre o mâncare delicioasă, în creier se activează şi zonele responsabile de miros şi gust. Un povestitor ambiţios îşi doreşte să activeze toate simţurile publicului lui. La propriu! Un exemplu în acest sens este campania interactivă de promovare pentru celebrul serial „Games of Thrones”, care a inclus experienţe pentru cele cinci simţuri: cutii cu mirosuri originale din Westeros pentru jurnalişti şi bloggeri, un han unde te puteai plimba şi trage cu urechea la conversaţiile personajelor

92% dintre oameni vor ca brandurile să fie promovate prin reclame care seamănă cu o poveste sau cu un joc. Aşadar, o poveste bună poate aduce ceea ce banii nu pot cumpăra: awareness şi simpatie pe termen lung. prelua poveşti care există şi a le dezvolta/ adăuga/declina pentru mai multe platforme care să implice publicul cât mai mult. Povestea „vinde” mai bine decât o prezentare standard, pentru că trăim într-o lume cu prea multe informaţii, suntem bombardaţi de conţinut (prin asta înţeleg absolut tot, de la video-uri pe YouTube la statusuri pe Facebook, tweeturi, linkuri, ştiri tv, muzică radio, jocuri online etc.) din toate părţile. Și pentru că trebuie să facem o selecţie, cel mai uşor e să alegem conform unui tipar pe care-l ştim deja și care e în genele noastre: povestea. Confirm unui studiu realizat de o companie de marketing din NY, 92% dintre oameni vor ca brandurile să fie promovate prin reclame care seamănă cu o poveste sau cu un joc. Aşadar, o poveste bună poate aduce ceea ce banii nu pot cumpăra: awareness şi simpatie pe termen lung. Tot studiile arată că poveştile ne pun la treabă întregul creier. Atunci când urmărim o prezentare în Powerpoint, în

10 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

din serial, un joc în care puteai explora lumea serialului şi socializa cu ceilalţi şi o aplicaţie în care puteai „simţi” pe pielea ta vremea din Westeros. Obiectivul unui „povestitor” este să-l facă pe ascultătorul lui să treacă prin toate gama de sentimente, de la agonie la extaz: să plângă, să râdă, să empatizeze cu personajele sau să experimenteze trăiri noi. Povestitorul trebuie să facă tot ce-i stă în putinţă ca să nu-şi lase publicul indiferent, pentru că indiferenţa ucide povestea. Vara aceasta, am dezvoltat o campanie prin storytelling, pe care o voi da ca exemplu. Una dintre provocări a fost să păstrăm publicul interesat şi implicat în pauza dintre producţii. Iar pentru „Las Fierbinţi“, am reuşit să facem asta dezvoltând aplicaţia „Like Fierbinţi”. În fiecare săptămână, am lansat online câte o provocare – personajele din serial erau puse într-o situaţie al cărei deznodământ a fost hotărât, prin vot, de către useri. După expirarea termenului-­limită,


finalul a fost difuzat pe tv, în cadrul „Ştirilor de dimineaţă”. Pe lângă cifre de trafic şi de audienţă, campania s-a dovedit eficientă la un alt nivel: a păstrat telespectatorii conectaţi la conţinutul şi personajele serialului, chiar şi atunci când acesta era în pauză de difuzare. În mod natural, spunem poveşti ca să distrăm oamenii, să-i convingem sau să le explicăm lucruri. Cred că toţi ştim să povestim, ne-am născut cu abilitatea

„Community marketing” e pe cale să devină cea mai interesantă poveste

Radu Pilat

Managing Partner, Heist Industries

Poezia şi povestea sunt instrumente foarte puternice în advertising. Dacă vorbim despre poezie, ea poate avea multe roluri. În cazul nostru, reprezintă o mişcare pe care vrem să o readucem în atenţia marelui public. Credem că ea poate face o lume mai bună şi, în forma potrivită, poate redeveni interesantă, chiar și într-o eră care pune mai mult accent pe „glitter” decât pe conţinut. De pildă, într-una dintre campaniile pe care agenţia noastră le-a realizat pentru cafeaua Julius Meinl, am folosit poezia ca factor de comunicare şi declanşator de emoţii faţă de brandul respectiv, pentru că ea e adânc legată de originile brandului lor. Totul a început în cafenelele vieneze de la sfârşitul secolului al XIX-lea, locuri obişnuite de întâlnire a creatorilor de valoare ai vremurilor respective. Cafeaua era un stimulent şi un combustibil al discuţiilor literare. De acolo şi platforma de poezie construită de Julius Meinl. În privinţa poveştii, orice campanie are una la bază. Dacă ne referim la poveste în sensul clasic, din nou cred că sunt mai multe modalităţi în care poţi face asta. Prima şi, după părerea mea, cea mai depăşită e să foloseşti simboluri sau personaje celebre din poveşti. Cred că e o potecă prea bătută, care nu mai ascunde nimic nou. Vremurile în care Făt-Frumos se spală pe dinţi cu o pastă care previne cariile, ca să muşte Balaurul de gât sunt depăşite. Nu e adevărat, e forţat, e „pus cu mâna”. În schimb, „industria” scriitorilor, cărţile cu potenţial, oamenii interesaţi de fenomen,

asta. Mintea noastră îşi creează propriile poveşti/scenarii pentru a înţelege/face conexiuni între evenimente, personaje, experienţe. Nu să povestim trebuie să învăţăm, ci să spunem poveştile cele mai potrivite. Iar asta o poţi face numai punându-ţi publicul pe primul loc, ascultându-l, înţelegându-l şi intuindu-i nevoile. Poveştile frumoase pot câştiga inimi şi minţi pentru totdeauna.

evenimentele din jurul mişcării reprezintă oportunităţi pe care multe branduri le pot utiliza. Trebuie doar să ştii cum. În era în care oricine creează content, fie că e vorba despre un post de facebook, fie despre un filmuleţ pe YouTube, relevanţa e cheia. Oricare ar fi metoda, brandul trebuie să aibă sens şi să fie adânc legat de acţiunea respectivă. Revenind la exemplul cu Făt-Frumos şi pasta de dinţi, poate că ar fi mult mai relevant ca brandul respectiv să lanseze o carte de buzunar cu poveşti de citit în timp ce te periezi pe dinţi. Poveştile (de orice fel) vând pentru că, la fel ca reclamele, pornesc de la un i­ nsight, construiesc un fir epic prin diferite tehnici (metafore, exagerări, comparaţii etc.) şi, de cele mai multe ori, au un final neaşteptat. Oamenii se regăsesc în ele, îşi extrag aspiraţiile şi dorinţele, îşi imaginează o viaţă mai bună. Cea mai reuşită „poveste” din peisajul actual publicitar este una pe care am descoperit-o şi am documentariat-o prin intermediul „burn”. Nu e creată de noi, dar e reală, lucru care îi dă şi mai multă putere: este despre un puşti de 19 ani din Miercurea Ciuc, care şi-a transformat lanul de cartofi din spatele casei într-un trail park de biciclete. O poveste care a ajuns şi la știri. Eu, de când am început aventura antreprenorială, întâlnesc mereu noi şi noi poveşti, care de care mai emblematice. Dar cred că povestea cea mai interesantă e chiar acest nou mod de a comunica, denumit „community marketing”. Consider că reprezintă viitorul şi o alternativă mult mai relevantă şi eficientă la publicitatea clasică.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 11


story Colecţia noastră de poveşti se construieşte în jurul „Critical missions“

Anca Crahmaliuc

Marketing & Communication Manager, SIVECO România

Trebuie precizat că vorbesc în numele şi despre o organizaţie comercială, o entitate, o colectivitate de oameni. Iar colectivităţile au individualitate, ca şi persoanele. Sunt nişte organisme vii, şi orice fiinţă are o poveste. Aşa cum un individ pleacă în viaţă cu nişte date genetice, primeşte o educaţie şi se dezvoltă prin experienţele pe care le are, şi organizaţiile au un parcurs. Siveco a ajuns la 22 de ani. Este o vârstă asemănătoare celei pe care o are un om aflat la maturitate. Remarcabil este faptul că, în evoluţia foarte tumultuoasă a organizaţiei, în timpuri economice de toate felurile, în creşterea spectaculoasă de la doi oameni la peste o mie, Siveco şi-a păstrat caracteristica principală imprimată de fondatori: este vorba despre tenacitatea cu care sunt urmărite obiectivele și perseverenţa de a discuta până la găsirea soluţiei optime. Au fost şi situaţii în care s-a renunţat la unele proiecte, dar doar după ce s-au epuizat absolut toate posibilităţile de soluţionare. De exemplu, la un moment dat, s-a investit foarte mult într-un proiect în Croaţia. S-a lucrat intens vreun an şi jumătate, dar licitaţia a fost câştigată pe considerente de protecţionism local. A fost frustrant atunci, dar ştim că am făcut tot ce a depins de noi şi a fost omeneşte posibil. Aceasta ar

Deci, vorbim despre oameni foarte pragmatici şi decenţi, care muncesc foarte serios. Ani la rând, echipa care muncea la admiterea în licee a avut victime, din cauza stresului: probleme de sănătate, discuţii în familie, internări, presiunea jurnaliştilor etc. Asta spune multe despre angajamentul oamenilor noştri pentru job şi companie. Unor asemenea oameni nu le poţi spune poveşti, deoarece contează cât de autentic eşti. Cred foarte mult în puterea exemplului. Degeaba inventezi lozinci mobilizatoare pentru ei, dacă nu eşti la fel de angajat şi prezent în activitatea companiei. Modelul acesta de implicare totală, de la prima oră a ­dimineţii şi până seara târziu, chiar şi în weekend, este valabil pentru toţi, de la Irina Socol şi managerii de top până la capătul ierarhiei. Siveco e un loc în care legăturile emoţionale nu sunt atât de mult explicitate. În general, oamenii foarte ocupaţi pornesc de la nişte date foarte concrete: suntem aici ca să muncim. Toţi acţionarii din Siveco management board au 20 de ani de experienţă în companie, iar cei din boardul extins au şi ei în jur de cinci ani vechime aici. De unde reiese un model de angajament pe termen lung, dar şi faptul că ei au devenit, cumva, nişte repere pentru organizaţie. În plus, dintre programatori, cei care reprezintă nucleul dur al activităţii noastre, se pot distinge câteva figuri aparte. Mă gândesc,

În Siveco, oamenii sunt foarte ocupaţi și pornesc de la nişte date foarte concrete: suntem aici ca să muncim. fi trăsătura noastră dominantă. Iar ea ne individualizează, în sensul în care, atunci când apare un proiect dificil pe piaţă, toată lumea vine către noi, ştiind că nu vom abandona, oricât de greu ar fi. Irina Socol are chiar o vorbă pentru renumele pe care ni l-am făcut: „Suntem chemaţi ori de câte ori apare a critical mission”. Cam asta este povestea noastră, fie că o spunem noi, fie că o creează ceilalţi despre noi. Dar, până la urmă, noi suntem o organizaţie de ingineri (şi eu sunt inginer), ceea ce înseamnă că preferăm realitatea, pământul solid de sub picioare. Ne-ar plăcea fanteziile, dar ele nu sunt durabile.

12 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

de exemplu, la Florin Crihan, căruia tot ceea ce i se întâmplă e de film. A devenit legendar pentru faptul că e un programator excepţional, dar e zăpăcit, ca orice savant: niciodată nu a ajuns la aeroport cu toate documentele în ordine, de exemplu... Cu toate acestea, de câte ori apare un proiect avangardist, dificil, toate gândurile merg spre Florin... Mai sunt Ştefan Morcov, care a fost în anii 2000 eroul admiterilor și echipa implicată în asigurările de sănătate, care, la trecerea dintre anii 2008 şi 2009, au lucrat non-stop, de pe 26 decembrie până pe 5 ianuarie, ca să pună în funcţiune sistemul asigurărilor de sănătate.


Tot ceea ce este poate fi povestit

Cosmin Cosma Chief Evangelist, InSus Business Angels

Povestea ca subspecie a comunicării este omniprezentă în viaţa noastră. Povestim întâmplări cotidiene, situaţii din trafic, post-uri de pe YouTube sau Facebook, reclame, şedinţe, gesturi. Povestim ca să îi învăţăm pe alţii ceva sau ca să descriem o persoană. Filozoful Constantin Noica spunea că tot ceea ce este poate fi povestit. Tot aşa de adevărată este şi negaţia: „ceea ce nu poate fi povestit nu este”. Nu este fie pentru că trece neobservat, fie pentru că nu produce efecte. Aş descrie o poveste ca fiind răspunsurile la trei întrebări obligatorii: „de unde vine şi de ce a apărut obiectul poveştii?”, „ce este?” şi „încotro merge?”. Indiferent dacă vorbim despre o echipă, un proiect, o organizaţie sau un produs, trecutul fondator, descrierea prezentului şi proiectul sunt momentele-cheie pe care o poveste trebuie să le atingă. Partea de seducţie a povestirii vine însă din altceva decât din structură, mai exact din elementele disparate de conţinut pe care povestea le integrează. Mă gândesc la trei situaţii de business în care povestea trebuie să existe şi să fie eficientă. 1) Povestea-catalizator Atunci când am început un proiect nou (de pildă, înfiinţarea unui departament în cadrul unei bănci), a trebuit să structurez şi să prezint povestea acestuia. „De ce s-a înfiinţat departamentul, când a apărut ideea, în ce context?” – au fost doar două dintre întrebările prin care se punctează momentul trecutului, al începutului poveştii. Apoi, se descrie prezentul sau „cine suntem şi ce trebuie să facem acum?”. Naraţiunea se încheie cu proiectul: „ce vom realiza, cum va arăta viitorul nostru la finalul proiectului?“. Am resimţit utilitatea poveştii nu numai pentru a-i mobiliza pe ceilalţi oameni să participe la proiect, dar şi ca o formă de a păstra integralitatea proiectului pe tot parcursul desfăşurării sale. Povestea în forma asta încheagă şi inspiră echipa, o ţine focusată pe traiectorie şi îi asigură succesul, dacă devine de impact, „povestibilă”. Adică dacă este „condimentată“ cu diverse elemente memorabile („mai ţineţi minte trainingul de induction când X a făcut cutare” sau „faza aia din şedinţa …” etc.).

2) Povestea companiei Îmi vine în minte General Electric. Povestea ei se derulează după aceeaşi schemă: companie fondată de Edison pentru a face posibilă folosirea becului de către toată omenirea, devenită lider de piaţă în zeci de domenii şi cu peste 300.000 de angajați, care lucrează pentru ca inovaţia să se perpetueze şi să fie pusă în slujba unor proiecte precum ecologia şi medicina, sub sloganul „Imagination at work”, pentru o lume mai bună, blah blah. Pe scurt, acestea sunt momentele poveştii. Însă cu adevărat savuroase şi memorabile sunt poveşti precum inventarea toaster-ului de către un inginer pentru el însuşi, pentru ca, ulterior, acesta să devină un produs de masă sau inventarea creditului de consum în perioada Marii Depresii, din nevoia de a vinde cumva electrocasnicele din stocul firmei. Momentele şi întâmplările particulare menţin povestea şi o propagă. O fac „povestibilă” la fel ca în orice altă situaţie. 3) Povestea ca propunere de vânzare În compania de marketing la care sunt partener, de câte ori avem un nou proiect, ne gândim, în primul rând, ce poveste ne spune nouă şi clienţilor compania, produsul sau serviciul pe care trebuie să îl promovăm. Strategia şi apoi imaginile şi mijloacele de comunicare pentru un produs nu pot inventa povestea, dar trebuie să o urmeze, să se plieze pe ea. În marketing, trebuie să ajuţi povestea să ia o formă de comunicare eficientă, să fie bine spusă. Uneori, te ajută o meta-poveste, o poveste care să spună indirect povestea originală. Publicitatea nu inventează povestea unui produs, ci o ajută să se transmită, introducând, eventual, acele elemente de conţinut necesare pentru a crea memorabilitatea ei. Oamenii de vânzări buni fac acelaşi lucru, fie că spun povestea unui alt client, fie că imaginează un scenariu în care produsul evoluează etc. Povestea bună vinde. A avea talent de povestitor e în viaţa de business o abilitate care ţine de ­leadearship, căci, până la urmă, trebuie s�� îţi spui tu însuţi povestea pentru a reuşi constant. Iar povestea personală se construieşte după acelaşi tipar: pentru a fi eficientă, trebuie să fie „povestibilă”. Uită-te în oglindă şi întreabă-te: ce povestesc ceilalţi despre mine?

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 13


INTERVIU

Povestea bate orice explicaţie sau cifră de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Pentru că a construit şi susţine un curs de conducere prin poveste, pentru că a creat şi dezvoltat businessuri odată cu creşterea mediului de afaceri românesc şi are deja multe experienţe acumulate de povestit, dar şi pentru că este tatăl a trei copii, am ales să discut de această dată cu unul dintre fondatorii companiei Wanted Transformation, Cosmin Alexandru. Ca părinte, unul dintre cele mai importante roluri pe care trebuie să ţi le asumi este cel de povestitor. Toţi am crescut aşa şi, poate de aceea, amintirile din primii ani de viaţă rămân cele mai frumoase. Copiilor dvs. le inventaţi sau le citiţi poveşti? Eu sunt o persoană mai pragmatică şi nu stau prea bine la capitolul invenţie, aşa că mai mult le-am citit alor mei. Dar i-am încurajat pe ei să-şi imagineze propriile poveşti. Când erau mici, băieţii mei aveau un oraş imaginar al lor, în care se petreceau tot felul de lucruri, pe care mi le istoriseau cu lux de amănunte. Oraşul se numea Bucimu. Nu mă întrebaţi de ce aşa sau ce înseamnă. Pentru ei, avea sens. Era un oraş foarte versatil, viu, care le permitea să-şi imagineze oricât. Când îi încurajam eu, îşi mai intersectau eroii şi poveştile, dar, de obicei, îşi făcea fiecare propria poveste în Bucimu. Pentru ei şi pentru toţi copiii, în general, poveştile sunt importante pentru că le dau şansa, de care altfel nu se pot bucura, de a deţine controlul. În povestea construită de ei, pot decide ce personaje participă la acţiune şi cum decurge firul epic, ceea ce este important la vârsta la care adulţii decid pentru tine. De ce ne plac poveştile când suntem mici şi nu ne mai plac pe măsură ce creştem şi devenim adulţi? De vină pentru asta este educaţia pe

14 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

care o primim. Suntem educaţi afară din poveşti, ceea ce nu e deloc bine. Suntem educaţi să gândim şi să funcţionăm, după cum spunea Ken Robinson, de la brâu în sus şi, mai precis, cu partea stângă a creierului. O educaţie de tip raţional, logic, argumentativ, rece... Ceea ce mi se pare o soluţie proastă. Poate că atunci când s-a inventat sistemul de educaţie şcolară, la începutul revoluţiei industriale, acest model avea un rost, dar acum e depăşit. Are povestea un rol în business? De formare, de informare, de influenţare? Povestea are toate aceste roluri, dar mai are unul, pe care îl consider cel mai important: când suntem mici, foarte mici, lumea ni se arată prin poveşti. Nu întâmplător, copiii trag de părinţi sau de bunici să le spună poveşti. Poveştile îi fac să trăiască nişte emoţii pe care le pot controla şi de care se pot bucura. De aceea, eu zic că rolul cel mai profund al poveştilor, care începe în copilărie şi continuă toată viaţa, este acela că ne face să ne pese: de subiect, de eroul povestirii şi, mai ales, de povestitor. Copiilor nu le este indiferent cine le citeşte sau spune povestea. Or, în business, un astfel de efect nu obţii cu nici un Power Point, bullet-uri ori explicaţie. Cu nici un altfel de instrument nu-i poţi face pe oameni să le pese. Poveştile însă pot face acest lucru.


Cosmin Alexandru Transformation Partner at Wanted Transformation

Experienţă

• din octombrie 2011, Consultant și partener la Wanted Transformation Consultancy; • din 2005, Preşedinte, Asociaţia Erudio; • iunie 2005 – decembrie 2011, Managing Partner, B&P Brandivia; • 1992 – 2005, Managing Director, GfK România; • 1990 – 1992, Co-fondator, AIESEC România.

Educaţie

• 1989 – 1994, Facultatea de Economie Generală, ASE Bucureşti; • 1997 – 1999, Executive MBA, ASEBUSS.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 15


INTERVIU

Este povestea un instrument de comunicare internă? Una dintre iluziile corporatiste este aceea că, într-o organizaţie, comunicarea are o importantă componentă oficială. Or, comunicarea internă există oricum, ea circulă pe bază de poveşti. Oamenii îşi spun poveşti unii altora, despre alţii, indiferent dacă managementul este de acord cu asta, face ceva pentru asta, îi place sau nu. Şi nu vorbesc aici despre bârfă, ci despre poveşti, lucruri care impresionează oamenii, evenimente, situaţii sau colegi de care le pasă şi ale căror poveşti le dau mai departe. Normal că, dacă ele sunt într-o subcultură a companiei, într-o cultură informală, fiecare este spusă cum a fost auzită, iar diferenţele sunt semnificative. Dacă aceste poveşti ar fi integrate inteligent în comunicarea internă a organizaţiei, ele şi-ar putea împlini rolul formator, persuasiv, emoţional etc., toate rolurile benefice de care sunt capabile. Altminteri, ele oricum circulă şi au viaţa lor în cultura locală. Din păcate, acest lucru nu se face, din cauza educaţiei noastre de lob stâng, raţionale. Comunicările noastre sunt, în general, mai degrabă informative, iar informaţiile nu mişcă pe nimeni. Câteodată, lămuresc pe cineva, dar şi gradul acesta de lămurire mi se pare supraevaluat de către liderii de companii. Orice poveste bate orice explicaţie.

16 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Recursul acesta la cifre, la explicaţii reci, la argumente raţionale avansează odată cu urcarea în ierarhie. Cu cât oamenii se află mai aproape de baza companiei, cu atât poveştile lor sunt mai importante. Pe măsură ce se ridică spre vârf, oamenii le dau o tot mai mică valoare, preferând cifrele, procentele, graficele etc. Ceea ce nu-i ajută. Să fim serioşi, nimeni nu ţine minte targeturi şi procente. Ceea ce reţinem de la un loc de muncă este felul în care ne-am simţit acolo, alături de ceilalţi oameni. Se ţin minte relaţiile, situaţiile şi felul în care acestea i-au marcat. Ajută povestea la felul în care „împachetezi” o veste proastă, de exemplu? Rostul poveştilor nu e să schimbe realitatea, ci acela de a mişca ascultătorul în direcţia pe care o doreşti. O poveste bună, de exemplu, despre o scădere de salariu, poate să-i dea omului o înţelegere mai bună despre starea în care se află şi o perspectivă mai corectă despre direcţia în care are de mers mai departe, împreună


sau separat. Lucrul acesta sigur s-a mai întâmplat şi prin alte părţi, are şi aspecte pozitive, şi negative. Dacă omul simte că empatizezi cu el şi că îi înţelegi povestea în care îl pui tăindu-i salariul, sunt şanse mai mari să obţii de la el ceea ce-ţi doreşti. Dar în comunicarea externă există poveste? Eu sunt convins că da. În principal, publicitatea cam asta vinde, produse şi servicii sub forma unor poveşti bune, spuse bine. Acum, lucrurile se schimbă puţin. Democratizarea comunicării face ca din ce în ce mai mulţi consumatori să nu mai fie doar receptori de poveste, ci şi participanţi la ea. Dacă vă uitaţi cum arată opiniile şi chiar poveştile pe care oamenii le au despre ceea ce consumă, pare că suntem pe altă planetă faţă de acum 20 de ani. Astăzi, poveştile oamenilor pot construi povestea unui brand. Apar produse sau servicii care ele însele sunt platforme de poveşti. Gândiţi-vă numai la Facebook, Google sau YouTube şi succesul lor. Ţesătura aceasta în care oamenii îşi pot spune poveştile personale sau ale altora, plăcute sau neplăcute, e totuşi cel mai puternic liant între consumatori. Doar specialiştii în comunicare ar trebui să ştie să povestească? De ştiut, ştie toată lumea să povestească. A spune poveşti nu e ceva ce trebuie învăţat, ci ceva ce trebuie dezvăţat: trebuie să ne dezvăţăm că poveştile nu sunt un mod bun de a transmite ceva, de a convinge pe cineva de ceva şi că cifrele, logica, raţiunea sunt o cale mai bună. De astea trebuie

Deloc întâmplător, Cosmin Alexandru susţine în cadrul Maastricht School of Management Raţiu cursul intitulat „Leading with a Story“. Este vorba despre un training dedicat celor care conduc oameni sau care vor să convingă prin forţa poveştii. La finalul lui, studenţii au primit în dar de la profesorul lor un manual ilustrat grafic de Diana Pintilie, cea care a surprins în paginile sale momente wow! din cadrul orelor de curs. să ne dezvăţăm. Altminteri, ori de câte ori oamenii din business reuşesc să uite această proastă educaţie primită, toţi, fără excepţie, au nişte poveşti senzaţionale. Cum se învaţă/deprinde această abilitate? La Erudio, în cadrul cursului de „Vorbire în public” pe care l-am predat, am avut drept cursanţi sute de manageri. Făceam acolo un exerciţiu în care ei aveau de construit un discurs, pe orice temă. Pentru cei mai mulţi, aceasta era cea mai mare dificultate, să găsească un subiect. Şi aceasta este o problemă de educaţie, cum am mai spus. Educaţia axată excesiv pe memorare şi reproducere face din noi nişte instrumente bune pentru memorare şi reproducere, nu pentru creare. Iar o poveste presupune evocarea a ceea ce ai trăit şi simţit, a ceea ce te-a bucurat, motivat, demotivat, inspirat etc. Este o capacitate pe care o avem toţi în viaţa personală – povestim în continuu. Dar n-o aducem cu noi şi la serviciu. Probabil că principalul mijloc prin care oamenii din business ar putea reuşi să povestească mai bine ar fi să fie încurajaţi să o facă mai des, ca exerciţiu. Repet, toţi avem această

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 17


INTERVIU Cum pot fi folosiţi eroii locali în comunicare? În toate organizaţiile există astfel de personaje. Revenind tot la istoria Connex, Ted Lattimore reprezintă în continuare un personaj emblematic pentru oamenii din companie. Asta nu înseamnă că a fost cel mai bun sau cel mai rău, ci doar că a ştiut să adune oamenii lângă el, beneficiind, poate, şi de aura începutului. Important este ca fiecare manager care urmează să-şi valorifice şansa de a-şi crea propria legendă.

abilitate, doar că ne-o reprimăm, ne cenzurăm. Deci, încurajare, exerciţiu şi acceptarea feedback-ului, adică să observi ce efect produce în ascultător ceea ce îi spui. Dacă termenul „poveste” este cel care inhibă, pentru că nu pare prea ­business, cum i s-ar mai putea spune? Noi, românii, avem această problemă semantică: faptul că „poveştile” nu au înţelesul lui „stories” din engleză, ci al lui „fairy tales”, cu sensul de basme. Povestea se asociază cu ceva ce nu este real şi adevărat. Formularea pe care o folosesc eu şi care surprinde cel mai bine ce vreau să zic este „Daţi-mi voie să vă povestesc o întâmplare!”. Cuvântul „întâmplare” îi dă realism. Ce lor joacă mitologia sau folclorul local într-un business? Joacă un rol foarte important. Având şansa să fiu în mediul de business de prin 1992, am crescut odată cu el şi constat acum că în companii există astfel de mitologii, de personaje cu o viaţă deja destul de lungă. Cel mai puternic exemplu pe care l-aş da este povestea transformării „Connex-ului” în Vodafone. Există o cultură Connex, nişte amintiri extrem de puternice, nişte poveşti despre oamenii care au marcat etapa aceea. S-au schimbat de atunci oamenii, lucrurile, dar în ţesătura profundă a companiei continuă să existe povestea „Connex”, iar ea produce încă rezultate.

18 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Ce exemplu de erou din business admiraţi? Din România, poate cea mai frumoasă poveste o scrie Iulian Stanciu, la eMAG. Este un antreprenor tânăr, care face nişte lucruri ce pot deveni ingrediente pentru o poveste frumoasă de afaceri. Are o filozofie de business şi un fel de a face lucrurile în care oamenii se simt parte activă dintr-o poveste de succes. El face business aşa cum mi-aş dori să se facă business în România. O altă poveste frumoasă pe care am descoperit-o, organizaţional vorbind, este fostul Kraft Foods România, actualul Mondelez. Mă refer la oamenii care, la vremea când am lucrat cu ei, se simţeau extrem de incluşi în viaţa companiei şi participau extrem de pasional la creşterea afacerii. Am găsit acolo o cultură care se situa între primele 15% culturi constructive din lume. Din afară, ce poveste preferată de business aveţi? Din străinătate, mă gândesc la Steve Jobs, care are pentru mine o relevanţă practică foarte mare. Eu sunt o persoană atehnică. Am detestat tehnologia de când mă ştiu. În GfK, de exemplu, ajunsesem să avem mai multe calculatoare decât oameni şi eu tot nu foloseam unul. Am refuzat să am un calculator, până când şefii de la Viena m-au îndemnat elegant să folosesc totuşi unul, ca să putem coresponda pe email... Deci, pentru mine, relaţia cu tehnologia n-a existat până la Steve Jobs, singurul în stare să asocieze cele trei concepte şi valori în acelaşi produs: plăcerea, designul şi tehnologia. Aşa am intrat şi eu în rândul lumii: am putut fi capabil nu numai să folosesc tehnologia, dar să mă şi bucur făcând asta. Ce a făcut Steve Jobs la Apple este o poveste care a schimbat lumea, inclusiv pe mine.


Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 19


RESEARCH

Piața de muncă temporară pe timp de criză de Sorina Donisa, Preşedinte ARAMT şi director executiv APT Resources & Services

Munca temporară începe să câștige din ce în ce mai mult teren și în România, după cum arată datele celui mai recent studiu al Asociației Române a Agenților de Muncă Temporară (ARAMT), potrivit căruia numărul celor care lucrează în regim temporar s-a dublat în ultimii doi ani. Piaţa de muncă temporară a urmat un curs invers crizei economice. Mai precis, doar în asociaţia ARAMT, peste 52.000 de persoane au fost angajate în regim de muncă temporară în 2012, cifra reprezentând aproape dublul celei din 2010, când se înregistrau doar 29.926 de angajați temporar.

Contractele temporare de muncă sunt un instrument tot mai folosit de angajatori şi preferat de mulţi dintre angajaţi. De menționat este faptul că acest tip de contracte de muncă temporară nu este echivalent cu cel pe perioadă determinată. Astfel, în cazul muncii temporare, o persoană trebuie să semneze un contract cu un agent de muncă temporară autorizat, care se va ocupa cu plasarea acesteia în companii. Studiul confirmă faptul că tot mai mulți angajați consideră munca temporară ca fiind o soluție economică și

20 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

de carieră viabilă, răspunzând nevoii ocupaționale atât a angajatorilor, cât și a forței de muncă, indiferent de nivelul de calificare și studiile acesteia. Munca temporară prezintă avantaje atât pentru angajator, cât şi pentru angajat. Agenţii de muncă temporară reduc munca „la negru” şi creează noi locuri de muncă. Potrivit studiului ARAMT legat de acest segment al pieţei muncii, majoritatea celor care sunt angajaţi temporar în România au studii medii (46%), iar 23% au studii superioare. Un alt procent semnificativ (20%) este reprezentat de studenți și doar 12% provin din rândul celor care nu au studii medii (muncitori calificați și necalificați).

Repartizarea pe grupe de vârstă a angajaților temporar în 2012 este relativ eterogenă pentru angajații de 21-45 de ani, înregistrând valori cuprinse între 26% și 30% pentru fiecare grupă de vârstă.


Potrivit studiului ARAMT, munca în regim temporar este mai răspândită în producție (47%) și în servicii (32%). Domenii precum agricultura și administrația publică ocupă câte 4 procente din piața de muncă temporară, construcțiile – 3%, iar alte domenii – 9 %.

În concordanță cu tendința ascendentă a pieței, numărul de ore lucrate în regim de muncă temporară per angajat a crescut la 927 în 2012, de la 919 ore în 2011 și 742 de ore în 2010, reflectând o cerere și o utilitate crescute în rândul companiilor angajatoare. Contractele de muncă temporară se pot

Munca temporară este o rampă de lansare în special pentru studenţi sau proaspăt absolvenţi. Ne dorim să reducem şomajul, mai ales în rândul tinerilor, şi să oferim o perspectivă de carieră prin intermediul agenţilor de muncă temporară, membri ARAMT.

încheia pe maximum 36 de luni, iar angajații beneficiază de aceleași drepturi ca și salariații angajați cu contract pe perioadă nedeterminată. Majoritatea angajărilor temporare (45%) au o durată de peste 3 luni, 37% durează între 1 și 3 luni și 18% sunt pe termen scurt (mai puțin de o lună). Aceste ponderi ale perioadelor de angajare în totalul pieței de muncă temporară s-au menținut relativ constante din 2010 până în prezent. Potrivit datelor membrilor ARAMT, 33% dintre angajații temporar provin din rândul șomerilor, 13% sunt persoane care au avut anterior contracte de muncă pe perioade determinate, 18% au fost persoane inactive, 21% sunt studenți, iar 5% au mai fost angajați temporar. La nivelul asociației, doar în anul 2012, au fost investiți peste o jumătate de milion de euro pentru programe de training al angajaților temporar, în creștere față de aproximativ 340.000 euro în 2011 și de doar 32.000 euro, în 2010, se mai arată în studiu.

Studiul a fost realizat în luna octombrie 2013 în rândul membrilor Asociației Române a Agenților de Muncă Temporară (11 companii), prin intermediul Ipsos Marketing. Membrii ARAMT derulează, conform estimărilor, circa 70% din activitățile de muncă temporară din România, cu o cifră de afaceri de peste 178 de milioane de euro în 2012, reprezentând o creștere cu peste 10% față de anul 2011 și cu 25% față de 2010. Acesta este primul studiu de amploare realizat în România, care cuprinde principalii actori în domeniul serviciilor de angajare temporară, membri ai ARAMT, şi care analizează cât mai exact impactul activității temporare la nivelul forței de muncă interne.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 21


Dosar

Puterea magică a poveştilor de Lucia Lazăr, Redactor

De câte ori nu ni s-a întâmplat să stăm până târziu în noapte pentru a citi un roman care ne-a „prins” sau pentru a viziona un film care ne-a captivat!? Ceea ce ne-a ţinut „acolo” sunt poveştile. Ele au puterea magică de a ne îmbogăţi imaginaţia, de a da viaţă ideilor noastre, de a ne stârni pasiunile şi de a ne inspira într-un mod în care, de cele mai multe ori, realitatea nu reuşeşte să o facă.

22 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express


Poveştile ne pot schimba modul în care gândim, simţim şi acţionăm, pot construi bazele unei întregi culturi la locul de muncă, pot rupe barierele... Totul este să credem în ele, exact ca în copilărie. :) Fie că suntem mici sau mari, serioşi sau joviali, realişti sau visători, avem permanent nevoie de poveşti. Ceva din fiinţa noastră, din „ADN-ul” nostru de oameni, ne „cere” să credem în poveşti, să ascultăm poveşti, să spunem poveşti. În definitiv, este firesc, având în vedere că trăim într-o mare poveste, compusă dintr-o infinitate de poveşti mai mici. Conştientizată şi valorificată, această „perspectivă” ne poate aduce lucruri bune şi frumoase în devenirea profesională sau personală.

Fiecare afacere, cu povestea ei

Şi în afaceri, ca în orice alt domeniu de activitate, este nevoie de poveşti. Dar ce fel de poveşti trebuie să spui şi când anume pentru a obţine rezultatele dorite? – sunt întrebări la care vom răspunde în continuare. Fiecare afacere, companie, firmă are povestea ei, care poate fi „citită“ în inimile fondatorilor, în fotografiile de pe pereţii birourilor, în articolele de ziar etc. Povestea este cea care transmite o imagine favorabilă, care „strânge mâini”, care atrage valoare şi care vinde. Cu toate acestea, de multe ori, ea lipseşte. Iată câteva dintre motivele pentru care ar trebui să existe: • Toţi cei implicaţi într-o afacere, manageri, angajaţi, furnizori şi clienţi, sunt interesaţi şi motivaţi de informaţii precum integritatea afacerii, venituri credibile, clienţi etc. Şi totuşi, o afacere nu se rezumă doar la aceşti termeni, ci implică şi o poveste, o istorie care, adesea, se dovedeşte o modalitate mult mai eficientă de comunicare decât o înşiruire seacă de date şi cifre. • Din păcate, mulţi angajaţi nu cunosc aşa cum ar trebui sau chiar deloc povestea companiei în care lucrează şi pe care o reprezintă. Ei au nevoie să o audă de mai multe ori pentru a o învăţa corect şi pentru a fi capabili ca, la rândul lor, să o transmită clienţilor. • Nu în ultimul rând, o poveste îi reaminteşte managerului obiectivele şi valorile de la care a pornit, „obligându-l” la o comparaţie cu situaţia de afaceri actuală şi la contemplarea a ceea ce ar trebui să fie.

Poveştile, instrumente puternice de comunicare

Liderii adevăraţi cunosc puterea magică a poveştilor şi, ca atare, le folosesc în formarea echipelor. Deci, dacă vrei să comunici mai uşor cu angajaţii, clienţii, colegii, partenerii, furnizorii şi mass-media, trebuie să înveţi să fii un bun povestitor. Scopul poveştilor de afaceri nu ţine de divertisment, ci este mai degrabă unul practic (atingerea unor obiective sau obţinerea unor rezultate precise). Pentru ca povestea ta să fie credibilă, este esenţial să fii autentic. Asta presupune să le „furnizezi” celor care te ascultă date despre cine eşti şi de ce eşti acolo. De asemenea, înseamnă să-ţi asumi curajul de a vorbi despre eşecurile, lipsa de înţelepciune sau greşelile pe care le-ai făcut în trecut. O primă concluzie: atunci când te simţi pregătit să apari vulnerabil în faţa celorlalţi, adică să fii tu, înseamnă că poţi să le câştigi rapid încrederea.

Când să foloseşti o poveste?

Există mai multe situaţii. Iată câteva dintre ele: 1 Ai fost promovat de curând în fruntea unei noi echipe, ai cărei membri te văd ca pe un străin. Pentru a te apropia de ei şi a le câştiga încrederea, povesteşte-le despre funcţiile tale de conducere din trecut. De asemenea, ar fi bine să „condimentezi” poveştile şi cu informaţii ce au caracter personal (de pildă, vorbeştele despre câteva întâmplări din copilăria ta sau despre hobby-urile pe care le ai). Astfel, noua echipă te va percepe ca pe o persoană reală, nu ca pe una intangibilă, şi va începe să-ţi dea „credit”. 2 Te afli în situaţia de a te întâlni cu un potenţial client care ştie puţine lucruri despre ceea ce oferă compania ta. Ei bine, spune-i povestea unuia dintre produsele firmei tale, care a contribuit la reducerea costurilor de aprovizionare ale unui alt client, şi vei merge la sigur! Noul tău client va fi impresionat de eficienţa acestui produs şi îți „va strânge” mâna. 3 Le ceri oamenilor din echipă să participe la un curs de protecţia muncii, însă ei consideră că nu au nevoie de el şi că ar putea să folosească timpul respectiv într-un mod mai eficient. Soluţia este

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 23


Dosar tot o... poveste. Relatându-le o întâmplare recentă, potrivit căreia un angajat de la o firmă concurentă a fost grav rănit utilizând aceleaşi maşini ca membrii echipei tale, îi vei convinge că acest curs le este necesar şi că îi va ajuta să prevină astfel de accidente.

Tipuri de poveşti

În cartea sa, „Cine spune cele mai bune poveşti câştigă”, Annette Simmons identifică şase structuri pe care le poţi folosi pentru a spune poveşti de afaceri. Acestea sunt următoarele: 1 Poveşti despre „cine eşti” Acestea le explică celorlalţi cine eşti ca persoană, ce visuri, obiective, realizări, eşecuri, motivaţii şi valori ai. Asemenea poveşti sunt esenţiale atunci când vrei să câştigi încrederea oamenilor (de exemplu, atunci când te alături unei noi echipe sau când vrei să stabileşti o conexiune cu o persoană nouă). 2 Poveşti despre „de ce eşti aici” Rolul lor este acela de a înlocui suspiciunea cu încrederea. Prin aceste poveşti, îţi faci scopul transparent şi le demonstrezi celor din faţa ta că nu ai o „agendă” ascunsă. Este firesc ca ei să se întrebe dacă eşti pasionat de ceea ce faci, dacă ești motivat financiar. Or, poveştile de acest tip nu fac decât să lămurească astfel de întrebări. Le poţi utiliza în acţiuni precum strângerea de fonduri, vânzări sau în situaţiile când ai nevoie să le câştigi rapid încrederea celor care te ascultă. 3 Poveşti care învaţă Au rolul de a transforma comportamentul, punctul de vedere sau aptitudinile ascultătorilor. Sunt ideale pentru a ilustra situaţii de tipul „aşa da!” sau „aşa nu!”. 4 Poveşti vizionare Îi inspiră pe oameni şi îi încurajează să fie optimişti sau fericiţi. Cu ajutorul lor, îi poţi convinge că munca grea şi sacrificiul lor merită tot efortul. Este însă nevoie să conectezi acţiunile lor la un rezultat specific, valoros şi demn. Poveştile vizionare îi motivează pe oameni să îşi schimbe comportamentul, îi inspiră să-şi depăşească frustrările, obstacolele şi provocările care vin odată cu schimba-

24 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

rea, astfel încât să devină eficienţi şi să se simtă împliniţi. 5 Poveşti despre „valori-în-acţiune” Consolidează valorile pe care vrei să le dobândească angajaţii tăi. Aceste poveşti pot fi pozitive sau negative. De exemplu, poţi spune poveşti despre integritate, compasiune, angajament sau despre atitudini pe care vrei să le eviţi, cum sunt individualismul, superficialitatea sau etica de lucru slabă. 6 Poveşti despre „ştiu ce gândeşti” Prin intermediul lor, poţi adresa obiecţii, suspiciuni, întrebări sau nelămuriri, înainte de a le exprima. Pentru a alege o poveste care să spună pe nume preocupărilor nerostite ale ascultătorilor, trebuie să ai capacitatea de a anticipa punctele lor de vedere. Când spui astfel de poveşti, validezi speranţele sau temerile auditoriului. Astfel, el va simţi că eşti de partea lui şi că te identifici cu emoţiile lui. Poveştile despre „ştiu ce gândeşti” sunt valoroase în vânzări, negocieri etc.

Cum să spui o poveste convingătoare?

O poveste bună este ca o reţetă: „ingredientele” ei trebuie dozate atât cât trebuie pentru ca rezultatul să aibă succes. Orice poveste bună are trei elemente esenţiale: introducere, acţiune şi rezultat. Paul Smith vorbeşte în cartea sa, „Condu cu ajutorul unei poveşti”, despre modul în care liderii pot folosi această structură simplă de a spune poveşti astfel încât să devină mai convingători. Introducerea Este elementul cel mai neglijat de lideri. Fără el, povestea ta poate crea confuzie sau poate plictisi publicul. Introducerea furnizează informaţii de fond, de care ascultătorii sau cititorii au nevoie pentru a-ţi înţelege povestea. Aceasta ar trebui să le capteze interesul, astfel încât să-şi dorească să te asculte. În introducere ar trebui să răspunzi la patru întrebări-cheie: când şi unde a avut loc? cine este personajul principal? (în cele mai multe cazuri, tu eşti personajul principal), ce vrea el sau ea? cine sau ce este împotrivă? (în fiecare poveste există un obstacol, care poate fi o persoană, un eveniment, o provocare etc.). De asemenea, nu uita că este esenţial să fii autentic, mai ales atunci când spui o poveste personală.


Biblioteca Manager Express pentru „Povestea Care Vinde“ Lead with a Story, Paul Smith, ed. Amacom, 2012, www.barnesandnoble.com Whoever Tells the Best Story Wins Annette Simmons, ed. Amacom, 2007, www.amazon.com The Power Of Story, Jim Loehr, ed. Simon & Schuster, 2007, www.amazon.com

Acţiunea Orice poveste are acţiune: suişuri şi coborâşuri, conflicte, eşecuri şi provocări. În povestea ta, personajul principal trebuie să „facă” ceva. În mod ideal, el experimentează de-a lungul drumului un eşec sau o problemă, care creează tensiune, dar şi o legătură importantă cu ascultătorii.

Rezultatul La sfârşitul poveştii, trebuie să dezvălui soarta personajului principal. De asemenea, este nevoie să explici, subtil, ceea ce ar trebui să înveţe publicul, adică să răspunzi la întrebări de tipul: care este morala? de ce ai spus această poveste?. Marii povestitori ştiu că o poveste bună este doar o parte din ceea ce-i determină pe oameni să asculte. Iată câteva sfaturi pentru a deveni un povestitor mai bun. • Ascultă. Cei mai buni povestitori sunt şi cei mai buni ascultători. Perfecţionează-ţi abilităţile de ascultare activă şi oferă-le toată atenţia celor care îţi povestesc. • Exersează. Repetă povestea înainte de a o spune. De exemplu, poţi exersa în faţa oglinzii sau a camerei video pentru a-ţi îmbunătăţi calităţile de povestitor. • Creează o experienţă. Gândeşte-te că, atunci când spui o poveste, creezi o experienţă pentru ascultătorii tăi. Tocmai de aceea, încearcă să faci apel la toate cele cinci simţuri.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 25


Strategie

Un povestitor de performanță de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Suntem în anii de început ai businessului în România. Patronul nostru a prins un contract excepțional, care îi va aduce un profit de vis sau un faliment spectaculos.

26 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Problema critică este că nu are bani să plătească furnizorii de servicii absolut necesari pentru obținerea rezultatului. A obosit încercând să-i facă să lucreze cu promisiunea că va plăti mai târziu. Este epoca „cash only” și nimeni nu mișcă un deget fără plata în avans. Cu banii stă prost, are 1.000 de dolari în buzunar și îi trebuie 10.000 până a doua zi dimineață. Și-a sunat deja toți prietenii, rudele, cunoscuții și chiar și dușmanii ca să ceară un împrumut pe termen scurt, dar nimeni nu l-a ajutat. Nu mai știe ce să facă. Se plimbă pe stradă împreună cu omul de la financiar într-o tăcere apăsătoare. Dacă nu găsește restul de bani, va fi obligat să închidă prăvălia, pentru că a semnat deja un contract cu penalități uriașe. O firmă luminoasă îl scoate din letargie. Un cazinou. O să lase ruleta să decidă soarta companiei. Joacă și câștigă! Are puterea să se ridice de la masă cu banii în buzunar. Astăzi, organizația rulează zeci de milioane de euro pe an și are sute de angajați. Fiecare companie are setul ei de legende, fiecare echipă sau departament are poveștile proprii, iar noii angajați sau partenerii își construiesc imaginea despre organizație ascultându-le. Cel mai bun mod de a transmite cine ești, în ce crezi, ce-ți dorești și unde vrei să ajungi este povestea. Iar cel mai îndreptățit povestitor este conducătorul companiei care, de foarte multe ori, fie nu folosește deloc acest instrument, fie nu-l valorifică la maximum. Oare de ce? Ce-i transformă pe șefii de companii în mânuitori ai limbajului de lemn și cititori de power point-uri plictisitoare? De ce se feresc ei să aibă o relație emoțională cu oamenii, povestind despre trecutul glorios, viziune, valori, principii? Iată ce cred eu că-i împiedică să spună povești:


de și ei din mână audiența atunci când nu se preocupă să priceapă cu cine vorbesc, ce nevoi au cei care-i ascultă, de unde-i iau și unde-i duc și cât de captivantă și plină de satisfacții le fac această călătorie.

Lipsa pasiunii, determinată de lipsa unei cauze

Lipsa de autenticitate

O poveste puternică și credibilă este adevărată, și la fel este experiența pe care a trăit-o sau doar o visează povestitorul. Legendele din business care supraviețuiesc trecerii timpului și educă generații de manageri se bazează pe adevăr și pe integritatea poveștii și a povestitorului. Știind asta, naratorul modern construiește povești bazate pe cunoașterea și înțelegerea valorilor comune și le dezvăluie ascultătorilor cu sinceritate și candoare. Limbajul, gesturile, tonul vocii, mimica și interesele lui conlucrează la succesul experienței. Când ți se vede din avion agenda ascunsă sau interesele personale, care n-au nici o legătură cu bunul mers al companiei, cu integritatea sau cu fairplay-ul, nu are rost să spui povești. Pentru că nu vei fi crezut și vei obține rezistență și indiferență în loc de implicare și motivare. Lipsa de sentimente, de pasiune, de empatie și incapacitatea de a fi generos se transmit când vorbești și deconectează audiența, pentru că nimeni nu reușește să se identifice cu tine sau cu felul cum reacționezi la stimulii emoționali.

Incapacitatea de a ține-n mână audiența

Oamenii te ascultă atunci când începi să povestești pentru că au niște așteptări clare de la povestea ta. Timpul este esențial în business, și fiecare vrea să-l valorifice la maximum auzind o întâmplare relevantă, din care să învețe, să-și confirme înțelegerea asupra situațiilor cu care se confruntă sau să găsească poteci noi de reflecție. Cei cărora le-ai înșelat măcar o dată încrederea, risipindu-le timpul cu zicători lungi, plictisitoare și insipide, te vor pedepsi aspru ori de câte ori vei încerca să le vorbești din nou. Povestitorii experimentați își pot pier-

Un om spune o poveste care mișcă doar atunci când crede cu adevărat în puterea și importanța vorbelor lui, pentru că pasiunea este greu de falsificat. Cauza pentru care luptă compania și despre care ar trebui să vorbească mereu conducătorul ei nu este niciodată atingerea unui volum de vânzări, a unei cote de piață sau a valorii acțiunilor listate la bursă. Aceștia sunt doar niște indicatori care te ajută să măsori succesul fiecărei etape a călătoriei spre îndeplinirea adevăratei misiuni, care poate fi legată de calitatea experienței clientului, de lansarea unor produse excepționale, de creșterea companiei sau de schimbatul lumii, ca să luăm doar câteva exemple. Povestitorul care mută munții din loc prin puterea cuvântului nu numai că-și înțelege perfect misiunea și crede în ea fără umbră de îndoială, dar reușește să-și transmită valorile, principiile, pasiunea astfel încât să trezească sentimente puternice ascultătorilor și să-i convingă să-l urmeze sau să-l ajute să răzbească. Când îți lipsește viziunea și, implicit, nu ai o cauză pentru care să te lupți și când nici tu nu știi prea bine încotro te duci, nu ai nici o poveste de spus care să merite să fie ascultată.

Incapacitatea de a se adapta nevoilor publicului

Nu poți să spui o poveste de două ori la fel. Ea răspunde de fiecare dată nevoilor publicului pe care-l ai în față și momentului dat. Contextul în care povestești face și el parte din experiența ascultătorului și, ca atare, este diferit dacă vorbești cu echipa ta de 15 oameni, în fața celor 2000 de angajați adunați, la o convenție a partenerilor și furnizorilor sau la un pahar, cu trei amici. Vei accentua părți diferite ale întâmplării pe care o relatezi în funcție de morala pe care vrei să o transmiți, de nevoia auditoriului de a cunoaște detalii și de felul în care cei care te ascultă rezonează emoțional cu tine. Când poți să îmbini armonios toate acestea chiar și omul care te aude povestind de mai multe ori același lucru rămâne interesat să vadă unde duce și ce scoate în evidență noua versiune. Poate că nu-ți dorești să lucrezi pentru șeful de companie care și-a salvat businessul la ruletă, pentru că este, pentru gustul tău, un om impulsiv, care crede în soluții disperate, de ultim moment și riscă nebunește. Sau poate, din contră, el reprezintă pentru tine modelul ideal de lider, care nu se lasă niciodată doborât și luptă pentru succes până în ultimul moment, fiind capabil să găsească soluții complet neortodoxe. Este alegerea ta. Povestea asta sau oricare alta similară nu face decât să te ajute să înțelegi cum merg lucrurile în curtea celor cu care alegi să colaborezi, cum poți să-ți creezi reputația, care sunt valorile care contează și cum reacționează lumea în fața greutăților neobișnuite. Un CEO cu experiență știe că nu poate să-și transmită complet mesajul, să-și motiveze oamenii sau să-și consolideze reputația fără să povestească mereu, oriunde și oricui despre visurile viitorului și învățămintele trecutului. Să convingă. Să însuflețească. Să motiveze. Toate astea îl fac un povestitor. De performanță!

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 27


Vânzări

Radiografia vizitei de vânzare de Marius Merlușcă, Consultant, Trend Consult Group

Câţi dintre profesioniștii în vânzări au avut comportamente recomandate pentru succesul în vânzări? În anul 2013, am evaluat, prin intermediul unor centre de evaluare, competențele a 600 de vânzători, dintre care peste 550 aveau o experiență de peste trei ani în activitatea de vânzare business to business. Au fost verificate şi măsurate abilitățile de vânzare, de negociere și competența generală de orientare către client. Persoanele avute în vedere au fost: agenți de vânzări, directori de agenții bancare, key account manageri, manageri de vânzări, consultanți de vânzări. Domeniile de activitate din care aceştia făceau parte: servicii financiar-bancare, auto, pharma, retail, distribuţie, IT&C, turism și media. Pentru evaluarea competențelor a fost folosită metoda analizei comportamentale, care presupune observarea comportamentelor unei persoane în timp ce rezolvă o anumită sarcină. Fiind vorba despre activitatea de vânzări, au fost analizate cu precădere comportamentele pe care le aplică vânzătorii în discuția directă cu un potențial client. Am folosit în permanență pentru observare doi consultanți, iar uneori am suplimentat analiza și cu alți consultanți, bazându-ne pe înregistrările video.

Doar unul din trei vânzători investighează nevoile clientului

Studiul a relevat mai multe surprize. Cea mai importantă a fost aceea că, în formularea soluției de vânzare pentru client, vânzătorii apelează de foarte multe ori la presupuneri. Doar 37% dintre vânzători

28 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

investighează nevoile clientului înainte de a propune o soluție. Ceilalți, aproape două treimi, propun soluția făcând presupunerea că acel client ar putea avea nevoie de produsul sau serviciul lor. Fără a investiga nevoile, vânzătorului nu îi rămâne de făcut decât să își laude produsul și să forțeze vânzarea. Cei care apelează la presupuneri scurtează timpul de interacțiune cu clientul și, la prima vedere, pot părea mai eficienți. Din păcate, au o rată foarte mică de succes, deoarece clientul nu percepe valoarea primită și emite obiecții, evident, în special de preț. Propunerea de soluții „la nimereală” conduce la creșterea neîncrederii clientului în soluția oferită. Drept urmare, tinde să amâne luarea deciziei și să închidă discuția în ideea că va căuta și alte „oferte”. Discuțiile ulterioare cu managerii vânzătorilor evaluați au confirmat această corelație: vânzătorii care au identificat nevoi în cadrul centrului de evaluare erau considerați de către manageri ca fiind performanți și în activitatea curentă.

18% dintre vânzători atacă!

Un alt aspect critic pe care l-am urmărit a fost în ce măsură vânzătorii răspund la obiecțiile ridicate de către client. Doar 13% au tratat adecvat obiecțiile ridicate de către client. Ceilalți 87% au preferat să ignore obiecțiile, să repete argumentele, să contrazică clientul sau să scadă imediat prețul. Un tip aparte de răspuns la obiecții dat de aproape 18% dintre vânzători a fost prin intermediul unui „atac”. În analiza


comportamentală a procesului de vânzare, considerăm atac orice formulare care pune sub semnul întrebării onestitatea sau abilitățile intelectuale ale partenerului de discuție: „Având în vedere prețul oferit, nu puteți avea și pretenția...”sau „Nu cred că ați înțeles... vă mai spun încă o dată ca să înțelegeți că acest produs...”. Evident că atacurile nu ajută la construirea încrederii în soluția oferită, ci, din contră, fac clientul să se simtă „prost”, enervat sau intimidat.

Cum se comportă profesioniștii

La un vânzător bun întâlnim comportamentele de adresare de întrebări pentru identificarea nevoilor, de oferire a soluției în termeni de beneficii și de răspuns adecvat la obiecții. La vânzătorii foarte buni, profesioniști cu înaltă performanță în vânzări, am observat un set de comportamente „de fineţe”, dar cu impact puternic în construirea încrederii clientului în soluția primită. Dintre acestea, aș enumera: • Verificarea înțelegerii – 11% dintre vânzători au manifestat comportamente prin care au dovedit că sunt interesați să înțeleagă în profunzime perspectiva clientului. Mai mult, nu numai că nu ignoră formulările generale din partea acestuia, dar le sintetizează astfel încât să le poată folosi pentru a sublinia punctele forte ale soluției: „Când aţi spus un produs calitativ superior, v-ați referit la garanția echipamentului și la viteza de printare..., am înțeles corect?”, „Din ce

mi-ați spus până acum, produsul căutat de dvs. trebuie să acopere atât problema accesului rapid la depozit, cât și posibilitatea de a face extrageri overboard, acestea sunt principalele așteptări?”. • Sumarizarea celor agreate – 18% dintre vânzători folosesc spre finalul întâlnirii de vânzare formulări prin care prezintă pe scurt ceea ce s-a agreat până în acel moment. Această sinteză are rol de clarificare, dar totodată îi permite ­vânzătorului să fie în control și să orienteze discuția către finalizarea vânzării. • Solicitarea unui angajament – 10% dintre vânzători au avut grijă să solicite o acțiune concretă din partea clientului: „Pentru a discuta variantele finale ale ofertei, aștept din partea dvs. informațiile despre...”, „La următoarea întâlnire, de pe data de..., eu voi veni cu prezentarea solicitată, iar dvs. veți invita la discuții și pe inginerul care va lucra direct cu echipamentul”. Prin acest comportament de solicitare de angajament, clientul nu mai este un actor pasiv, care „așteaptă să i se facă o ofertă”, ci devine un participant activ la închiderea cu succes a procesului de vânzare. Doar 3% dintre vânzătorii evaluați (17 persoane dintre cele peste 600) au prezentat toate cele 3 comportamente. Studiul va continua și în anul 2014, an în care urmărim definirea benchmark-ului în evaluarea performanței profesioniștilor în vânzări din România.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 29


Unleash your full potential INOVAŢIE

Inovația are nevoie de un somn bun de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage

Inovația este alimentată de un echilibru neurochimic al creierului, iar pentru a obține acest lucru, trebuie să îți pregătești corpul în această direcție. Pentru a inova, trebuie să fii în „FLOW”. Mihaly Csikszentmihaly descrie starea mentală în care o persoană este complet prinsă de activitatea pe care o exercită cu sentimentul de implicare profundă și bucurie dată de activitatea în sine ca fiind starea de „FLOW”. În esență, FLOW înseamnă să fii absorbit complet în activitate. Motivare pură. Hiperfocus. Pentru a putea ajunge în această stare, inovatorul trebuie să ia în considerare și alte elemente, în afara celor strict profesionale. Alimentația, somnul, exercițiile fizice și echilibrul emoțional sunt pilonii care stau la baza stării de „FLOW”.

Cum funcţionează creierul?

Creierul nostru funcționează pe baza a două căi neurochimice antagonice. Una încearcă să îl treacă dintr-o stare de excitare provocată de stres, ce resimte emoții precum frica sau anxietatea, într-o zonă de confort. Cortizolul sau hormonul de stres și serotonina sau hormonul „bucuriei” sunt cei doi responsabili ai primei căi. A doua cale neurochimică are un rol stimulator,

30 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

de a ridica gradul de excitare neuronală dintr-o stare de apatie sau plictiseală într-una de stimulare. Neuromodulatorul ce operează pe această a doua cale este dopamina sau hormonul „activării”. Acesta îți dă dorința de a face lucruri, de a fi activ. În momentul în care suntem sub presiune sau anxioși, creierul este inundat de cortizol. Din păcate, efectele cortizolului nu sunt resimțite doar de creier, ci de întreg organismul, aflat sub asediu. Scade activitatea sistemului imunitar, se reduce regenerarea osoasă; la nivel metabolic, se anulează efectele insulinei, iar sângele este inundat cu glucoză. Cu alte cuvinte, energia organismului se concentrează în zona de acțiune, adică în mușchi și în memoria de scurtă durată. Poate cel mai neplăcut efect al cortizolului asupra organismului este legat de inhibarea proceselor cognitive. Perioadele lungi de stres, deci de concentrații crescute de cortizol, inhibă învățarea, scad abilitatea de a găsi în memorie informații stocate și anulează capacitatea de a soluționa probleme. Cu siguranţă, nu acesta


este drumul spre inovație! Cocktailul ideal pentru a fi creativ și inovator este format din serotonină și dopamină și produce o stare de calm, dar energizată. Cum obținem această stare? Un somn bun poate să facă minuni în reglarea neurohormonală.

Somnul şi dieta

Pe parcursul nopții, doar o parte din somn va fi ocupată de vise, faza aceasta numindu-se REM (rapid eye movement). Etapa imediat următoare are rolul de a regenera neurotransmițătorii și de a produce ceea ce noi numim odihnă. Somnul regenerativ apare, de obicei, atunci când neuromodulatorii își revin la valorile normale. Fără o perioadă decentă de somn regenerativ, nivelul cortizolului (hormonul de stres) va rămâne ridicat, iar cel al serotoninei (hormonul bucuriei) va fi scăzut. Cei mai mulți dintre noi am avea nevoie de un somn mai bun în special în perioadele când dorim să fim inovatori, iar cea mai bună soluție pentru a obține acest lucru este să ajungem în pat relaxați: fără alcool și fără sport cu două ore înainte de somn, cu luminile complet stinse și, evident, fără orice fel de sursă de lumină (televizor, tabletă, telefon etc.). Lumina afectează glanda pineală, care oprește secreția de melatonină, hormonul care reglează ciclurile veghe-somn. Lipsa de melatonină din sânge are următoarea semnificație pentru creier: E lumină, trebuie să stai treaz. Dieta și exercițiul fizic au și ele un rol important în echilibrul neurochimic ce influențează abilitatea de a inova. Un mic dejun bogat în proteine (ouă, carne, brânză slabă, alune etc.) este hrana perfectă pentru creier și are un efect stimulator asupra secreției de serotonină și dopamină. Dacă, în schimb, preferați un mic dejun bogat în carbohidrați (cereale, dulciuri, pâine etc.), riscați apariția cortizolului în sânge după o perioadă de circa trei ore de la masa de dimineaţă.

Lucruri mici, cu efect inovator

Deși multe organizații se focalizează mai mult asupra procesului și structurii, încercând să transforme inovația punctuală sau inovația de eveniment (brainstorming și concursuri de idei) într-o capabilitate a organizației de a inova (structuri și procese

ce au rolul de a aduna, filtra, identifica și pune în aplicare cele mai bune idei), sunt foarte puține companiile care se implică activ în educația angajatului în ceea ce privește propria performanță neurochimică. Pentru a reuși să inoveze, pe lângă un bun echilibru neurochimic, angajații au nevoie de un „loc de joacă” bine amenajat. Gândiți-vă la următoarele cinci caracteristici ale unui birou ce stimulează inovația: 1 Împărțire echitabilă a spațiului. Angajatul care stă în „debara” nu va fi niciodată dornic să se gândească la altceva decât la un birou mai spațios. De asemenea, CEO-ul companiei nu va fi de 100 de ori mai inovator având un mic hangar personal. 2 Flexibilitatea locului de muncă. Fie că vă gândiți la „flex-time”, fie că aveți posibiliatea de a amenaja birouri temporare, schimbarea amplasării biroului aduce după sine o nouă perspectivă asupra problemelor ce trebuie rezolvate. 3 Confortul biroului sau al spațiului destinat muncii. Angajatul care stă în condiții nefavorabile (răcoare, umiditate, lipsa luminii naturale) nu va fi niciodată inovator. 4 Conectivitate. Spațiile comune, care au rolul de a informaliza comunicarea, sunt extrem de utile procesului de inovație. Bucătăriile spațioase, spațiile de agrement (zona multimedia, biblioteca), sălile de conferință, toate pot fi amenajate astfel încât să faciliteze comunicarea între angajați. O sală de mese aranjată precum cantina unei pușcării nu va trezi în angajații dvs. decât, poate, dorința de a evada. 5 Apartenența spațiului. Permiteți-le angajaților să își adapteze atât spațiile individuale, cât și pe cele comune. Lucrul acesta creează senzația de apartenență și de familiaritate, lucru care va avea efecte benefice asupra inovației. Așadar, înainte de a porni la drum cu acțiuni complexe menite să modifice procedurile, începeți cu lucruri mici. Încercați să vedeți dacă angajații dvs. sunt odihniți, dacă au parte de activități menite să reducă stresul, dacă au și alte preocupări decât venitul la birou. Viața lor din afara biroului impactează mai mult decât vă imaginați abilitatea lor de a inova.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 31


legal

Transferul în România al domiciliului fiscal al unei companii de Diana Gîză, Senior Consultant, Ensight Finance

În contextul în care România trebuie să redevină atrăgătoare pentru investitorii străini, simplificarea şi modernizarea procedurilor de înregistrare fiscală de declarare şi colectare a taxelor pot contribui la îmbunătăţirea imaginii ţării noastre. Este adevărat că s-au făcut paşi importanţi în standardizarea procedurilor de înregistrare fiscală, dar mai există însă aspecte insuficient reglementate, precum înregistrarea domiciliului fiscal al unei companii străine în România. Ce se întâmplă atunci când o companie străină cu sediul social în alt stat membru trebuie să-şi transfere rezidenţa fiscală în România? Astfel de situaţii apar în cazul în care gestiunea administrativă şi conducerea efectivă a afacerilor nu se exercită la sediul social declarat din străinătate, ci în România. Mai precis, sediul social, activele, angajaţii, activitatea companiei străine rămân în statul membru respectiv, dar domiciliul fiscal al companiei străine (unde se declară şi se plătesc taxele) se transferă în România.

Criterii

Articolul 7, punctul 24 din Codul Fiscal, defineşte persoana juridică română ca „orice persoană juridică care a fost înfiinţată în conformitate cu legislaţia României sau care are locul de exercitare a conducerii efective în România”. Legislaţia naţională nu reglementează însă şi criteriile care trebuie avute în vedere pentru a se dovedi că „locul de exercitare a conducerii efective” este în România. Dacă se consideră comentariile la Convenţia Model OECD, locul conducerii efective este „locul unde se realizează administrarea principală şi unde se iau deciziile comerciale necesare pentru conducerea

32 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

activităţii entităţii respective în ansamblul său.(...) Trebuie examinate toate datele şi circumstanţele pentru a se determina locul conducerii efective. O entitate poate avea mai multe locuri de management, dar nu poate avea decât un singur loc de conducere efectivă, la un moment dat”. În consecinţă, locul conducerii efective s-ar identifica cu „locul în care persoana sau grupul de persoane ce exercită funcţiile de vârf ia deciziile (spre exemplu, un comitet director sau un consiliu de administraţie). Astfel, ar putea fi locul în care organele de conducere, administrare şi control ale entităţii sunt, de fapt, situate în principal”. Prin urmare, întrucât legislaţia din România nu conţine nici o prevedere cu privire la modalitatea în care o companie ar putea să demonstreze că locul de exercitare a conducerii efective se află în România, s-ar putea interpreta că legiuitorul a lăsat la latitudinea contribuabililor şi administraţiilor fiscale documentarea unei astfel de condiţii.

Documente suplimentare

În practică, chiar dacă legislaţia din România nu reglementează specific formularele care ar putea fi folosite la transferul rezidenţei fiscale dintr-un stat membru în România, s-a reuşit mutarea rezidenţei fiscale pe baza formularului 050, „Cerere de înregistrare a domiciliului fiscal al contribuabilului”, depus la administraţia fiscală teritorială din zona în care contribuabilul urmează să aibă domiciliul fiscal, dublată de


depunerea formularului 010, „Declaraţie de înregistrare fiscală”. Formularul 050 nu este însă adaptat decât pentru cazurile în care atât sediul social, cât şi domiciliul fiscal al unei companii sunt situate în România. Ca urmare, nu se poate şti cu certitudine dacă administraţia fiscală din România va efectua mutarea domiciliului fiscal al companiei străine pe baza acestui formular sau ce alte documente ar putea solicita pentru a justifica faptul că locul de exercitare a conducerii efective este situat în România. Documentele suplimentare ar putea fi, de exemplu, „referate” de prezentare a motivelor pentru care se transferă domiciliul fiscal în România: faptul că organele de conducere, administrare şi control ale entităţii străine sunt situate în România, faptul că şedinţele Consiliului de Administraţie se organizează în România sau alte informaţii relevante. În conformitate cu Tratatul de Funcţionare al Uniunii Europene, sunt interzise restricţiile privind libertatea de stabilire a rezidenţei fiscale într-un alt stat membru. Prin urmare, o companie rezidentă într-un

stat membru este liberă să-şi definească domiciliul fiscal oriunde în Uniunea Europeană, fără să întâmpine nici un fel de restricţie, nici din partea statului membru din care se transferă rezidenţa fiscală, nici din partea statului membru în care compania străină se înregistrează fiscal.

Proceduri

Din punct de vedere procedural însă, lucrurile stau puţin altfel. Întrucât legislaţia aferentă nu este armonizată la nivel european, transferul sediului fiscal al unei companii dintr-un stat membru în alt stat membru poate fi dificil de realizat, având în vedere că un astfel de transfer ar trebui realizat în conformitate cu legislaţia fiecărui stat, legislaţie care ar putea fi diferită. Legislaţia fiscală prevede posibilitatea transferului sediului social (şi fiscal) doar în cazul societăţilor europene şi al societăţilor cooperative europene din România în alte state. Dar această procedură nu poate fi aplicată şi în cazul transferului sediului companiilor care nu sunt societăţi europene sau societăţi cooperative europene.


legal În plus, transformarea unei societăţi cu răspundere limitată sau a unei societăţi pe acţiuni în societate cooperativă europeană sau într-o societate europeană reprezintă un procedeu laborios, care presupune costuri mari şi birocraţie multă şi la care prea puţine companii apelează. Trebuie menţionat că lipsa unor reglementări specifice în ceea ce priveşte transferul domiciliului fiscal dintr-un stat membru

BV, C­212/97 Centros Ltd, C-378/10 Vale Epitesi kft. Astfel, conform hotărârilor Curţii Europeane de Justiţie, este posibil ca o companie dintr-un stat membru să-şi transfere domiciliul fiscal într-un alt stat membru şi să se bucure de facilităţile fiscale de care o companie din statul membru gazdă se bucură (fără a se considera că există o discontinuitate a activităţii economice). Mai mult decât atât, la nivelul Comisiei

în alt stat membru nu caracterizează doar legislaţia din România. Mai precis, foarte puţine state membre reglementează posibilitatea schimbării domiciliului fiscal dintr-un stat membru în altul. De exemplu, ţări ca Italia, Luxembourg sau Portugalia reglementează posibilitatea transferului domiciliului fiscal într-un alt stat membru, cu condiţia ca o astfel de operaţiune să fie posibilă şi în statul membru în care compania doreşte să devină rezidentă fiscal.

Europene, se are în vedere o propunere de directivă care să privească dreptul unei companii de a-şi transfera domiciliul fiscal dintr-un stat membru în altul, fără să întâmpine dificultăţi nici din partea statului de origine, nici din partea statului-gazdă.

Cazuri-exemplu

Ca urmare a lipsei de reglementare, Curtea Europeană de Justiţie a emis hotărări în ceea ce priveşte dreptul de a transfera domiciliul fiscal dintr-un stat membru în altul în cazuri precum C­208/00 ­Überseering

34 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Când va fi elaborată această Directivă şi cum va fi ea implementată în legislaţia din România, încă nu se ştie. Până atunci, având în vedere anumite piedici practice (cum ar fi lipsa de formulare specifice prin care să se poată dovedi faptul că locul de exercitare a conducerii efective se află în România, lipsa practicii la nivelul autorităţilor), companiile străine s-ar putea să întâmpine dificultăţi în transferarea domiciliului fiscal în România.


Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 35


HR

O platformă all-in-one pentru angajaţii Romtelecom Integrarea într-o platformă centralizată a principalelor fluxuri de comunicare cu angajaţii

de Marina Vogel, Manager Operaţiuni şi Sisteme pentru Resurse Umane, Romtelecom

este dificil să ai contact direct cu toţi angajaţii, dar fiecare dintre ei, la un moment dat, într-un context sau altul, are nevoie de suportul echipei de HR. Indiferent dacă vorbim despre o adeverinţă de angajat, despre o întrebare legată de un training sau de detalii despre fluturaşul de salariu, colegilor le era cel mai la îndemână să se adreseze persoanei pe care o cunoşteau din echipa de HR, chiar dacă aceasta nu era în măsură să îi ajute în mod direct. Atunci, ne-a venit ideea de a integra într-o platformă centralizată toate fluxurile de comunicare cu angajaţii noştri.

Analiza

Am pornit de la baza problemei şi am încercat să ne punem în locul colegilor din companie. Aşadar, pentru început, ne-am gândit ce îşi doreşte salariatul atunci când are nevoie de un răspuns la o solicitare, cui i se adresează cu exactitate. În plus, am fost conştienţi încă de la început că rapiditatea în lansarea solicitării, claritatea şi promptitudinea răspunsurilor noastre fac diferenţa în relaţia cu colegii din orice alt departament. Apoi, după o diagnoză rapidă, am identificat câteva arii care aveau nevoie de îmbunătăţire: aveam câte o adresă de mail dedicată fiecărei zone din organizaţia de HR, aveam implicat în proces un număr semnificativ de reprezentanţi de HR, aveam modalităţi de răspuns şi de interpretare diferite, însă, cel mai important, nu deţineam controlul calităţii şi al timpului de răspuns. Acela a fost momentul în care am rea-

36 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express


lizat că se impune o schimbare rapidă, mai ales că satisfacţia clientului, în cazul nostru a celui intern, ne ghidează activitatea. Aşa s-a născut proiectul @skHR.

Soluţia

nată automat către responsabilul de resurse umane cu specializarea și competența necesare. De asemenea, implementarea unei soluţii electronice ne-a ajutat la generarea unei baze de date dinamice, care să conţină informaţii-cheie, precum data iniţierii solicitării salariatului, natura solicitării, aria de competenţă responsabilă şi, foarte important, data soluţionării solicitării salariatului. Aceste informaţii au dat trasabilitate procesului şi au furnizat puncte-cheie de îmbunătăţit. Acum, la un an de la implementare, avem peste 14.500 de solicitări primite prin @skHR de la 4.900 de persoane şi un timp mediu de răspuns de opt ore.

Concret, am creat o platformă unică de contact care să fie la îndemâna tuturor angajaţilor. Având la bază o soluţie electronică, am creat pe pagina de Intranet o interfaţă între angajat şi organizaţia de resurse umane. Astfel, ne-am dorit ca orice salariat să aibă posibilitatea de a transmite o solicitare printr-un singur canal de comunicare, utilizând un format simplu şi prietenos. Infrastructura informatică aflată în spatele Intranetului companiei a făcut posibilă identificarea în timp real a solicitantului, permiţându-i acestuia să se concentreze pe conţinutul cererii. Am venit în întâmpinarea angajaţilor noştri şi am grupat tipurile de solicitări într-o listă predefinită, aşa încât să îi ghidăm în alegerea categoriei din care solicitarea lor face parte şi, totodată, să reducem timpul de redactare a solicitării. Lista a fost grupată pe tipuri principale de activităţi, cum ar fi: administrare personal, dezvoltare organizaţională, instruire, relaţii cu salariaţii etc., fiecare activitate principală având definite subgrupuri de tipuri de solicitări. Odată creată interfaţa cu salariatul, ne-am îndreptat atenţia asupra procesului nostru intern, încercând să îi maximizăm eficienţa. Prin intermediul platformei @skHR, fiecare solicitare este redirecţio-

Totodată, urmărind distribuţia solicitărilor încărcate pe platformă în funcţie de tipurile de categorii selectate, am lansat noi iniţiative pentru salariaţi, care să sporească beneficiile parteneriatului dintre noi, echipa de resurse umane, şi colegii din celelalte departamente, şi care să susţină schimbările strategice ale organizaţiei noastre. Concret, am observat că o mare parte a solicitărilor constau în eliberarea de adeverinţe (de venit, pentru medicul de familie, de salariat). Aşadar, am automatizat emiterea de astfel de documente, mai întâi pentru medicul de familie, astfel încât salariatul să îşi poată genera singur adeverinţa, economisind astfel timpul de aşteptare, şi să selecteze tipul de adeverinţă în funcţie de necesitate (adeverință card european, coasiguraţi, medicală). În prezent, avem în plan alte câteva facilităţi care să fluidizeze şi mai mult interacţiunile interne. Dincolo de alinierea şi dezvoltarea de soluţii pentru aplicaţia care susţine platforma @skHR, procese care în sine au presupus o colaborare strânsă cu colegii din departamentele de IT, PR şi alte funcţiuni ale organizaţiei, vorbim despre un proiect al unei echipe de oameni deschişi, cu o gândire pozitivă, care împărtăşesc viziunea şi valorile companiei.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 37


Wellness

Mai mult decât angajaţi de Marina Roşu, Şef Proiecte Sociale, Departament Resurse Umane, BRD-Groupe Société Générale

În urmă cu mai bine de o sută de ani, odată cu începutul revoluţiei industriale şi cu trecerea de la lucrul manual la maşini, oamenii au devenit angajaţi, integraţi în procese fixe de producţie, cu atribuţii precise, orar bine delimitat, devenind simple piese în sistem. În plus, cel mai adesea, o persoană avea aceeaşi slujbă de la adolescenţă până la momentul pensionării. Această postură nu mai convine şi nu li se mai potriveşte noilor generaţii. Statisticile arată că angajaţii care fac parte din aşanumita generaţie Y (cei care au în prezent

38 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

între 20 şi 35 de ani) îşi schimbă jobul, în medie, de 15 - 20 de ori pe parcursul vieţii, fie pentru că vor să dedice mai mult timp laturii personale, fie pentru că le este greu să funcţioneze după anumite reguli. Filozofia BRD este aceea de a oferi nu doar un job, ci o carieră. Pentru a reuşi acest


lucru, nu este suficient să construim doar parcursuri de carieră bine pregătite, ci şi să ne aplecăm asupra realizărilor sau dorinţelor personale ale oamenilor. În acest sens, am avut dezbateri pe teme de sănătate, dezvoltare personală, expoziţii cu vânzare de Crăciun, de Paşte, de 1 iunie şi alte momente potrivite pentru cumpărături, zile de răsfăţ pentru doamne, în jurul datei de 8 martie, şi nu numai. De data aceasta, vom povesti doar despre ultimul proiect, lansat în octombrie, cu ajutorul voluntar al unei colege, specialistă în IT, dar pasionată şi de provocările aduse de copii în viaţa noastră.

Astfel, am creat „Comunitatea Părinţilor BRD”, dedicată celor care doresc să se informeze despre „meseria” de părinte şi despre cum pot susţine creşterea şi evoluţia armonioasă a copiilor. În cadrul acestei comunităţi, sunt încurajate comunicarea, învăţarea şi schimbul de experienţă între colegi, alături de specialiştii invitaţi la întâlnirile ce au loc o dată la două săptămâni. Până la momentul în care scriem aceste rânduri, au avut deja loc trei astfel de evenimente. Statisticile arată că numărul celor interesaţi scade pe măsură ce noutatea nu mai este chiar o noutate. Ne aşteptam şi noi ca, după prima ori după a doua întâlnire, entuziasmul să se risipească şi să scadă numărul celor care se înscriu. Însă nu numai că nu a scăzut numărul celor interesaţi, ci chiar a crescut. Iar locurile pentru cea de-a treia întâlnire s-au ocupat în primele 23 de minute după transmiterea invitaţiei. Ce arată asta? Că am răspuns unei nevoi reale şi că oamenii noştri au încredere în ceea ce le oferim. Dar şi că aceştia au nevoi dincolo de statutul de angajat, că linia dintre viaţa profesională şi viaţa privată este mult mai subţire decât în urmă cu 10 ani, de exemplu. Ce facem la aceste întâlniri? Ascultăm, întrebăm, răspundem, împărtăşim. Zâmbim, râdem, ne relaxăm. Creştem şi devenim oameni mai buni, părinţi mai buni, mai relaxaţi. Şi, sperăm noi, cei de la Resurse Umane, angajaţi mai buni. La una dintre întâlniri, i-am avut ca invitaţi pe Monica Reu şi Ian Peatey, părinţi şi specialişti în comunicare empatică, împreună cu care am dezbătut tema „Cum să gestionăm furia, agresivitatea şi alte emoţii puternice ale copiilor noştri”.


Wellness

Am aflat, cu această ocazie, că emoţiile copiilor sunt la fel de puternice ca ale adulţilor şi am înţeles că lor le este şi mai greu să le gestioneze, motiv pentru care au nevoie de tot suportul şi înţelegerea noastră. Copiii nu fac ceva „din şmecherie”, ci pentru că sunt zilnic asaltaţi de un amalgam de emoţii cu care nu ştiu ce să facă şi cu care trebuie să se descurce într-un fel. Şi atunci, devin „şmecheri”, pentru a obţine „balsamul” necesar într-un anumit moment. La o altă întâlnire, am discutat despre „Educaţie prin joc şi emoţii”, împreună cu Otilia Mantelers (psiholog în formare şi specialist în joaca terapeutică cu copii de până în 10 ani) şi soţul ei, Jo Mantelers (prezent pentru a le vorbi, din perspectiva unui bărbat, tăticilor din sală), cei doi fiind părinţii a trei copii. Cu ce au plecat oamenii acasă, după această discuţie? Cu ideea că plânsul este bun. Plânsul curăţă şi linişteşte sufletele zbuciumate ale copiilor (şi ale adulţilor). Este o emoţie care nu trebuie blamată şi reprimată. Şi au mai aflat că, prin joc, se pot vindeca traume, spaime şi se pot construi caractere. Copiii vorbesc mult mai uşor atunci când nu se simt supuşi unui interogatoriu, ci sunt lăsaţi să se exprime liber, aşa cum aleg. Tema „Comunicare empatică pentru dezvoltarea încrederii în sine a copilului tău” am dezbătut-o împreună cu Zoia Zărnescu, mamă a unui tânăr de 22 de ani, trainer experimentat, specialist în programe de dezvoltare personală şi inteligenţă emoţională. Dintre ideile discutate, am ales câteva: • stima de sine a copiilor este afectată

40 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

de ceea ce spun educatorii, familia sau oamenii din viaţa lor care au rol de mentori, iar etichetele puse de ei contează; contează cine îi spune şi ce părere are copilul despre persoana care îi spune aceste lucruri; • copiii învaţă prin puterea exemplului. Este important să-i arăţi copilului prin gesturi şi să faci împreună cu el toate activităţile, în loc să îi spui pur şi simplu ce să facă. În plus, pentru el, atenţia înseamnă iubire. Acordându-i atenţie, îi dai ceea ce are nevoie cel mai mult: dragoste. Lecţiile primite la fiecare dintre aceste întâlniri sunt utile pentru relaţia dintre părinţi şi copii, dar, în mod evident, nu numai. Sunt lecţii pentru oameni, în general, lecţii de relaţionare cu cei din jur, colegi, şefi, subalterni. Evoluăm şi ne dezvoltăm de-a lungul întregii vieţi, avem nevoi şi emoţii care trebuie gestionate, reacţionăm la cei din jur în funcţie de importanţa pe care le-am acordat-o în viaţa noastră, avem nevoie de feedback şi se aşteaptă din partea noastră să oferim păreri şi suport. Aşa că, deşi comunitatea este adresată părinţilor, suntem convinşi că vom obţine, drept bonus, angajaţi mai buni, mai atenţi cu cei din jur, mai dedicaţi. În „Comunitatea Părinţilor BRD”, vor urma, sperăm, multe alte întâlniri. La finalul anului, vom trage linie, vom analiza ce am făcut bine, mai puţin bine şi vom face planuri pentru anul viitor. Pentru că şi noi, oamenii din HR, creştem şi devenim mai buni odată cu colegii noştri, învăţând de la ei şi împărtăşindu-le experienţa.


Studiu de caz

Cum faci să lucreze (bine) două departamente care fuzionează într-o echipă nouă? de Mihai Curelea, Managing Partner, Develor România

În organizațiile mari, se întâmplă destul de frecvent ca diferite departamente sau echipe să fuzioneze, cu scopul de a îmbunătăți performanța globală sau pentru a optimiza folosirea resurselor companiei. Este însă esențial ca aceste echipe să fuzioneze corect, pentru a putea depăși problemele inițiale legate de neîncredere și lipsa de cunoaștere a noilor colegi. După depășirea acestor provocări, echipa va putea să lucreze și să coopereze eficient sub conducerea unui nou lider. Este însă important să se stabilească un set de reguli de comunicare în cadrul echipei, astfel încât să fie evitate problemele legate de neclaritatea responsabilităților și a sarcinilor pentru fiecare membru al echipei. Dacă nu există dorința de comunicare între echipele inițiale, pot rezulta două grupuri separate, incapabile să comunice eficient. Astfel, o mare parte din timpul şi energia lor se va irosi pe nevoile de bază ale comunicării, în locul unei activități eficiente și înalt-calitative. Team Sociomapping este un instrument de ultimă generație, pe care îl folosim cu succes atunci când suntem chemați de clienții nostri pentru rezolvarea problemelor legate de echipe, pentru îmbunătățirea performanței echipelor și pentru monitorizarea și susținerea schimbărilor. Acest studiu de caz arată cum Team Sociomapping poate fi instrumentul care îmbunătățește comunicarea în cadrul unei echipe care a fuzionat din două departamente diferite. Team Sociomapping are la bază ­principiile

sociometriei, fiind alcătuit din: 1 o metodă de vizualizare tridimensională, construită pe baza metaforei peisajului, pentru a descrie interacțiunile din interiorul echipei într-o manieră ușor de citit și de interpretat; 2 o abordare de tip „team coaching”, care include evaluarea de tip feedback 360°. Prin vizualizarea rezultatelor ce au forma unor hărți sociometrice în 3D, se obține o metodă inovatoare de abordare a dezvoltării echipei.

Contextul clientului și descrierea echipei

Clientul, o importantă instituție financiară internațională, ne-a chemat la o jumătate de an după fuzionarea a două departamente importante din cadrul companiei:

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 41


Studiu de caz cel juridic şi cel de conformitate. Liderul departamentului juridic a devenit liderul noii echipe formate, în timp ce liderul departamentului de conformitate a părăsit compania. Motivul pentru care clientul nostru a apelat la consultanță a fost următorul: deși era evident că noul departament nu funcționa ca un întreg, era dificil „să pună degetul pe rană” și să identifice în mod concret și specific obstacolele care influențau negativ productivitatea echipei. Mai mult, în afară de identificarea problemelor echipei, clientul nostru și-a dorit o modalitate de a-i aduce pe toți membrii echipei la aceeași masă, pentru a discuta deschis despre problemele care-i afectează.

Principalele probleme și abordarea

Noua echipă s-a confruntat cu două probleme majore: 1 fuzionarea și stabilirea unei comunicări eficiente între membrii noii echipe; 2 poziționarea liderului noului departament. Unul dintre elementele-cheie în depășirea cu succes a acestor obstacole din interiorul echipei îl reprezintă stabilirea unor canale eficiente de comunicare, care sunt ulterior adoptate și utilizate de către fiecare membru al echipei. Însă acest lucru poate fi dificil, pentru că este posibil ca echipele inițiale să fie obișnuite să comunice în moduri diferite, imposibil de implementat în aceste condiții noi. Prin urmare, am utilizat în mod repetat, la intervale regulate, Team Sociomapping, pentru două zone de interes: 1) frecvența comunicării între ­fiecare membru al echipei, la nivelul actual și la nivelul dorit; 2) eficiența comunicării, măsurată ca pondere între calitatea informațiilor transmise și importanța lor. O altă parte necesară a intervenției cu Team Sociomapping a constat în facilitarea unui workshop în care rezultatele au fost prezentate echipei și analizate în grup. Discuțiile de grup i-au ajutat pe membrii echipei să-și identifice sursele problemelor de comunicare și relaționare și au facilitat o adoptare mai ușoară a planurilor de acțiune pentru îmbunătățirea situației actuale.

42 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Cea mai mare provocare într-un astfel de workshop este legată tocmai de prezentarea rezultatelor. Deoarece, într-o analiză sociometrică membrii unui grup răspund la întrebări „fiecare pentru fiecare” în mod anonim, rezultatele finale arată modul în care se percep aceștia din perspectiva comunicării și relaționării. Pentru a evita „situațiile delicate”, hărțile sunt întotdeauna interpretate în avans de către consultant împreună cu deținătorul proiectului, pentru a identifica „zonele fierbinți” și pentru a pregăti cea mai bună strategie pentru o abordare constructivă a discuțiilor în timpul workshopului.

Rezultate

Hărțile sociometrice folosite oferă două tipuri de informații: Înălțimea: exprimată prin culoarea   scalei (de la albastru-scăzut la roșu-aprins), indică, în medie, cât de activ comunică fiecare membru al echipei pe probleme legate de serviciu. Cu cât un membru al echipei se află într-o zonă mai înaltă, cu atât mai activ este în comunicare și invers. Distanța: distanța dintre membri indică   intensitatea comunicării reciproce, respectiv cât de des comunică membrii echipei între ei pe probleme legate de serviciu. Cu cât aceștia se află la o distanță mai mică unii față de ceilalți pe hartă, cu atât mai frecvent comunică între ei și invers. (fig. 1) Analiza frecvenței comunicării a arătat faptul că, după o jumătate de an de la fuzionare, echipa nu reprezintă un grup integrat, ci, dimpotrivă, formează două grupuri separate, distanțate în ceea ce privește nivelul comunicării reciproce, după cum reiese din harta sociometrică de pe pagina alăturată. De asemenea, iese în evidență într-un mod interesant poziția liderului echipei, Fred, la marginea hărții, distanțat de noii subordonați. Harta frecvenței optime a comunicării arată că grupurile formate din echipele inițiale sunt încă distanțate în ceea ce privește dorința de a comunica mai mult. La întrebarea legată de frecvența optimă a comunicării, membrii celor două echipe inițiale nu văd încă beneficii în creșterea frecvenței comunicării reciproce. Cu toate acestea, există cereri reciproce pentru creșterea frecvenței


comunicării între membrii ambelor grupuri (săgețile negre), care apar ulterior și în comentariile personale. (fig. 2) Analiza prin Team Sociomapping a importanței și eficienței comunicării indică un aspect important: calitatea comunicării managerului (Fred) nu corespunde deloc importanței acesteia. De aceea, Fred se află în cea mai proastă poziție pe harta eficienței comunicării. Din nou, harta sociometrică indică cererile reciproce pentru creșterea eficienței comunicării. (fig. 3) fig. 1

fig. 2

fig. 3

Analiza comunicării realizată cu ajutorul Team Sociomapping arată că, în ultimul timp, echipa formată a întâmpinat probleme la nivelul frecvenței și eficienței comunicării, în special între echipele inițiale care au fuzionat. Relațiile formale și informale din cadrul echipei nu au corespuns dorințelor și cererilor membrilor; echipa nu a fost percepută ca un întreg în cadrul companiei. Și poziția managerului a fost un aspect problematic, el fiind criticat pentru ineficiența comunicării (în special de către cei care alcătuiau departamentul de conformitate), inaccesibilitate în situații critice, management inadecvat, leadership ineficient în cadrul întâlnirilor și interes scăzut față de evenimentele echipei. Analiza sociometrică inițială și ­workshopul asociat au ajutat echipa să-și înțeleagă problemele în mod specific și concret. O caracteristică unică a Team Sociomapping este abilitatea de a afișa rezultatele într-un format vizual clar şi inteligibil, care ajută personal fiecare membru al echipei să identifice rezultatele. În timpul workshopului, au adoptat pași concreți care să conducă la îmbunătățirea comunicării dintre grupuri, au învățat cum să împărtășească informații și sarcini specifice și, de asemenea, ș­ i-au îmbunătățit relațiile informale. Evaluările repetate la intervale regulate, folosind același instrument și răspunzând la aceleași întrebări, i-au ajutat să-și monitorizeze progresele, să identifice ce funcționează și ce nu în strategia lor și să-și adapteze acțiunile în funcție de rezultatele obținute.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 43


Studiu de caz

Să mergem cu încredere acolo unde nu a mai fost nimeni înainte! de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

De vreo câţiva ani încoace, întâlnesc oameni, echipe şi organizaţii de la care îmi place foarte mult să învăţ. Dacă este vorba despre oameni, cel mai mult îmi plac antreprenorii. Şi nu neapărat cei care au făcut foarte mulţi bani foarte repede, ci cei care au construit organizaţia pas cu pas şi au realizat la un moment dat că trebuie să schimbe ceva, în primul rând la propria persoană şi apoi la organizaţia pe care o conduc. Cei care au ştiut să se oprească un moment, să-şi analizeze rezultatele şi acţiunile, să înveţe, să descopere lumi noi şi să pornească din nou cu mai multă putere şi avânt. Sunt acei oameni care fac lucrurile să se întâmple, care pun valoare pe alţi oameni, pe munca în echipă şi pe rezultate pentru ei şi pentru clienţi, cărora nu le este frică nici de criză, nici de competiţie, nici de cutremure. Dacă e vorba despre echipe, cele care îmi plac foarte mult sunt echipele care produc rezultate, pentru că doar acestea sunt trainice. Dacă mă gândesc la organizaţii, le admir pe cele care au cultura puternic orientată către servirea clienţilor. Cazul pe care vi-l prezint este unul de schimbare a culturii de organizaţie, iniţiat chiar de fondatorul afacerii. Este vorba despre Class IT – organizaţie care acționează într-o industrie accelerat competitivă: servicii IT. Este o companie de care, dacă nu aţi auzit încă, sigur veţi auzi şi căreia cred că veţi dori să îi fiţi client.

44 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Nu putem face proceduri pentru toate cazurile; valorile sunt mai tari ca procedurile

Procesele de schimbare a culturii de organizaţie nu încep de la sine. În general, acestea sunt iniţiate la nivel de echipă de conducere. Dacă cel care iniţiază schimbarea culturii de organizaţie este chiar fondatorul afacerii, şansele de reuşită sunt foarte mari. Bogdan Tudor este fondatorul companiei Class IT, un vizionar, fără îndoială. Vizionari sunt şi membrii echipei sale, pe care, probabil, i-a ales cu mare grijă şi i-a crescut la fel. L-am întrebat cum şi-a dat seama că are nevoie să construiască o cultură de servicii (organizaţie stelară – aşa se autodenumesc cei de la Class IT) şi mi-a spus senin: „Nu mi-am dat seama de la început ce vreau. Şi cred că am făcut, în timp, mai multe greşeli. Am început să facem o mulţime de proceduri, dar, la un moment dat, am realizat că nu putem face proceduri pentru toate cazurile şi că valorile sunt mai tari ca procedurile. Aşa că am gândit eu valorile (în 2010) şi le-am dat oamenilor. N-a mers. Normal că n-a mers! Dar, până am făcut ceea ce trebuia, au mai trecut doi ani.“ Poate că sună un pic ciudat, mai ales pentru multe organizaţii care au avut valori dintotdeauna (cum sunt multinaţionalele), dar, dacă ne uităm la companiile a ­ ntreprenoriale,

Rubrică susținută de


oare câţi antreprenori îşi dau seama că organizaţia lor nu este condusă după valori? Şi dintre toţi aceştia, câţi înţeleg corect subiectul numit „cultură de organizaţie”?

„Suntem normali, ce au ei putem avea şi noi”

Băutura Star Team

Liderii au nevoie de inspiraţie şi viziune, la fel ca angajaţii unei organizaţii. Atunci când decizi să schimbi cultura de organizaţie, este bine să îţi alegi modele foarte bune. Dacă alţii au reuşit, poţi să te întrebi care este secretul reuşitei lor şi să cauţi răspunsul potrivit pentru tine şi organizaţia ta. În cazul Class It, Bogdan Tudor a ales cele mai admirate companii pentru cultura lor organizaţională şi a decis să le viziteze. Astfel, a început o călătorie spre găsirea sursei de inspiraţie de care avea nevoie. După un vraf de cărţi citite, câteva cursuri şi multe gânduri amestecate, a găsit soluţia: să meargă să vadă cu ochii lui ceea ce alţii

doar citesc în cărţi sau pe Internet. Aşa a ajuns să viziteze Zappos şi Hubspot. Pentru mulţi dintre noi, Zappos este un etalon de servicii. Vorbim despre o organizaţie care are valori foarte puternice şi o cultură de servicii puternică, de asemenea. Au call center fără script şi nu au fixate durata medie sau maximă pe apel. Procesul de recrutare inovator, cel mai bun sistem de livrare, cele mai bune servicii şi cele mai bune produse fac din Zappos un tărâm al fericirii atât pentu client, cât şi pentru angajaţi (vezi „Cum să livrezi fericire”, Tony Hsieh, Editura Publica). L-am întrebat pe Bogdan ce a însemnat pentru el vizita la Zappos. „Vizitând Zappos, mi-am dat seama imediat că şi noi putem face ceea ce au ei. Tot ce mişca acolo era legat de oameni. Birourile erau amenajate cu foarte multe lucruri personale. Toată lumea muncea şi era foarte veselă. Mi-am spus: suntem foarte normali, ce au ei putem avea şi noi.”

Managerwith Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 45 Our focus is supporting our customers succeed their customers.


Studiu de caz Valorile Class IT Hiperprofesionişti Evoluţie Rezultate Echipa Super-implicaţi Succes susţinut (Customer Driven) Wow Comunicare Bun simţ Etică şi integritate

I’ve always found that a ship is only as good as the engineer who takes care of her. (Scotty) I like climbing. There’s something about… actually having your fate în your own hands. (Jean-Luc Picard) The only person you’re truly competing against is yourself . (Jean-Luc Picard) Everyone depends on everyone else to protect them. (Wesley Crusher) If you’d earned that uniform you’re wearing, you’d know that the unknown is what brings us out here. (Jean-Luc Picard) Sometimes it’s more important to consider others before yourself. (Wesley Crusher) It’s very nice to find a culture that is willing to take an experience to its furthest extreme. (Jean-Luc Picard) […] is going to need the comfort of a human touch and not the cold hand of technology. (Kate Pulaski) Respect is earned, not bestowed. (Deanna Troi) Honor is everything. (Lutan)

Dacă la Zappos a fost normal, vizita la Hubspot a fost impresionantă. Vorbim despre o companie de marketing software cu peste 10.000 de clienţi, care este prezentă în 56 de ţări şi care revoluţionează continuu tot ceea ce înseamnă marketing. Când treci prin astfel de experienţe şi vezi cu ochii tăi ce pot face alţii, e bine să îţi aduni repede oamenii şi să treci la treabă.

De la inspiraţie la execuție

„Am o idee, nu ştiu dacă este cea mai bună, dar vreau să v-o împărtășesc şi să ne consultăm”, aşa le-a spus Bogdan managerilor săi atunci când le-a propus să se identifice cu faimoasa navetă spaţială Enterprise din „Star Trek“. Era ideea lui şi era cea mai bună. Ar fi putut să o dea în lucru unei agenţii de creaţie şi i-ar fi fost mai simplu. A ales să lucreze împreună cu oamenii lui pentru că această muncă a adăugat o imensă valoare întregului proiect. Au urmat sute de ore de muncă, multe idei şi decizii luate în echipă. Totul a început cu valorile, care au fost inspirate din „Star Trek“ – asociere foarte potrivită pentru ei. Important este că, acum, valorile sunt rezultatul întregii echipe, nu al vreunei companii externe de re-branding sau al altcuiva. Fiecare valoare este explicată şi întărită de un citat inspirat din „Star Trek“. Toţi angajaţii Class IT cred în aceste valori. Sunt create de ei şi exprimă fidel modul în care îşi servesc clienţii şi colegii.

46 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

În Class IT, se pune accent pe joc, pe învăţare, pe inovaţie, pe emoţie pozitivă şi pe comunicare, toate puse în slujba servirii clientului. Echipa Class IT este acum „echipa stelară”. Se numeşte Star Team, are căpitan stelar, comandanţi şi locotenenţi stelari, cu diferite grade. Ca să intri în echipa lor, treci printr-un proces de selecţie complex. „Respectarea valorilor este filtrul obligatoriu de acceptare în echipaj, prin care trece fiecare candidat. Ne uităm, de asemenea, la dorinţa de a reuşi şi la scopul fiecăruia. În plus, testele de specialitate în zona tehnică sunt cele mai selective din piaţa de suport IT: există peste 200 de întrebări la care trebuie să dai răspuns în maximum două ore. Cei care reuşesc sunt admişi în echipa stelară,”explică Bogdan Tudor. Anunţul lor de recrutare sună provocator: „Salut! Vrei să te înrolezi în echipajul nostru? Eşti sigur că poţi înainta cu încredere acolo unde nimeni nu a mai fost înainte? Dacă da, te avertizăm însă că procesul de înrolare nu este simplu, deci pregăteşte-te pentru cea mai mare provocare din drumul tău către o carieră în care să avansezi la viteza de 10 warp! Înainte de a ne trimite intenţia ta de a deveni stelar, asigură-te că îţi asumi valorile, misiunea continuă şi viziunea îndrăzneaţă, după care se ghidează toţi membrii echipajului nostru. Vom analiza cu un ochi rece de klingonian CV-ul tău şi, dacă totul se încadrează în cerinţele poziţiei la

Rubrică susținută de


care aspiri, te vom teleporta la bordul navetei Class IT pentru următoarele provocări”. Odată intraţi în echipajul stelar, oamenii primesc tunica specifică (element de identificare) şi intră într-un proces accelerat de educaţie. În 2013, au parcurs 11.000 de ore de training de specialitate, 110 certificări de specialitate. Sistemul de evaluare în Star Team este unul inovator şi transparent. Transparent pe bune, pentru că este deschis publicului larg (poate fi văzut pe site). Fiecare membru al echipajului Star Team primeşte „grade” în funcţie de: numărul de situații tehnice rezolvate, numărul de feedback-uri de la clienți cu notă de evaluare maximă, numărul de proiecte rezolvate cu succes, în termen, numărul de ani în companie. Este un sistem simplu şi eficient, care îi încurajează pe membrii Star Team să rezolve cazurile clienţilor foarte repede şi foarte bine. Un lucru extraordinar pe care îl creează acest sistem este acela că transformă orice procedură în instrucţiune de lucru şi orice caz al unui client într-o provocare pentru echipaj. „Oamenii îşi doresc să evolueze la următorul grad şi ne aduc chiar ei la cunoştinţă faptul că au îndeplinit condiţiile ca în scurt timp să devină locotenent şef stelar, spre exemplu, de la locotenent stelar. Evenimentul de învestire în următoarea funcţie are loc la fiecare trei luni şi reprezintă o bună ocazie să ne strângem laolaltă cu toţii, ceea ce ne bucură de fiecare dată.” – Simona, Locotenent Şef Stelar

Există o recunoaştere specială şi pentru cei care au părăsit echipa stelară: ei au fost decoraţi de curând într-un eveniment

fastuos, ca locotenenți stelari în rezervă. Limbajul Star Team este specific. De exemplu: Înrolează-te = aplică pentru un post Ne teleportăm cu viteza luminii = ajungem imediat (la client) Echipaj = echipă

Ce spun stelarii despre Star Team?

„Îmi place că mereu se întâmplă ceva nou. În fiecare zi, depunem eforturi să facem lucrurile mai bine şi învăţăm din fiecare problemă să îmbunătăţim. Am învăţat să folosim întrebarea: „ce am învăţat şi ce vom face diferit data viitoare?“. Şi credem că orice se poate realiza prin muncă. Mă regăsesc foarte mult în tot ceea ce se întâmplă aici şi în mulţi dintre oamenii din companie. Mai simplu spus, îmi place că toţi oamenii evoluează. Am văzut de-a lungul timpului transformări extraordinare, obţinute doar prin determinare şi foarte multă muncă”. – Aspazia, Comandant stelar „La noi în echipă sunt oameni care ajută alţi oameni să crească.” – Valentin, Locotenent Junior Stelar „Scopul nostru, acela de a pune la dispoziţia clienţilor noştri nişte oameni fericiţi, cred că este cel mai important avantaj pe care îl putem livra. Vrem să îi facem pe clienţi să descopere şi să experimenteze Star Team și, prin urmare, să se îndrăgostească de brandul nostru.”– Simona, Locotenent Șef Stelar „Îmi plac colegii mei, zâmbetul lor, energia pozitivă pe care o au şi dorinţa lor de dezvoltare.” – Lucian, Locotenent Stelar „Avem o cultură de organizaţie unică în România, completată cu emoţie, un concept modern joacă-muncă, menit să accelereze performanţa individuală, a echipei şi a companiei. O cultură organizațională care rezonează perfect cu membrii echipei şi care este iubită din tot sufletul. Toţi membrii echipajului Star Team vin cu plăcere la birou, se simt mândri că fac parte dintr-o echipă deosebită şi contribuie la construcţia companiei.” – Bogdan, Căpitan Stelar Cu siguranţă că vom mai auzi multe despre această echipă. Va fi, la rândul ei, o sursă de inspiraţie pentru alte organizaţii din România. Îi dorim să meargă cu încredere acolo unde nu a mai fost nimeni înainte!

Managerwith Express / their Decembriecustomers. 2013 – Ianuarie 2014 / 47 Our focus is supporting our customers succeed


LEARNING

Doar prin poveşti ajungi la oameni de Laura Solomonescu, Business Development Manager, Interact

Ne este scris în ADN să fim interesaţi de poveşti, am crescut cu poveşti tocmai pentru că pictează o lume ideală, o lume spre care tindem, o lume animată şi emoţionantă, o lume care ne lărgeşte orizontul şi care ne activează creativitatea nativă.

În octombrie, am participat la conferinţa „The Brain Summit”, organizată la New York, despre neuroştiinţă în business – un subiect interesant pentru zona de training, de ceva timp încoace.

Un oraş şi feţele lui… album newyorkez

Nu mai fusesem la New York şi, printre altele, voiam neapărat să găsesc albumul „Humans Of New York” de Brandon Stanton (probabil că aţi auzit despre el sau îi sunteţi followers deja pe Facebook). Nimic fabulos despre acest album, poate doar ideea, foarte originală: Brandon, un simplu newyorkez pasionat de fotografie şi de New York, face instantanee prin oraş cu diverşi oameni. Pe blogul său, fiecare fotografie este însoţită de un scurt episod din viaţa acelor oameni, indiferent dacă sunt profesori, avocaţi, imigranţi, oameni

48 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express


de afaceri, copii, cerşetori, vânzători ambulanţi etc. Blogul său şi apoi albumul scos au un succes nemaivăzut – albumul a ajuns #1 New York Times bestseller şi milioane de oameni îl urmăresc pe Facebook. M-a fascinat şi pe mine acest album pentru că dezvăluie faţa umană a unei metropole. Deşi nu locuiesc în New York, mi-a plăcut modul în care a dezvăluit poveştile unor oameni pe care oricare dintre noi îi poate vedea în drum spre birou, spre casă, la restaurant sau la metrou. Scurtele fragmente în care ei îşi împărtăşesc din povestea de viaţă au făcut ca această idee să prindă atât de mult. Imaginile au căpătat viaţă, iar ei au devenit nişte personaje în propria poveste.

De ce vând poveştile?

M-a impresionat maniera în care el a reuşit să ne capteze atenţia şi să ne anime imaginaţia prin aceste poveşti vibrante. Aşa că am căutat motivul pentru care a avut atât succes, iar singura explicaţie care mi-a venit în minte este aceea că a legat foarte natural poveştile de pozele unor oameni, de altfel, comuni – oameni cu care

privitorii/cititorii s-au identificat sau care i-au impresionat, emoţionat în vreun fel. Şi iată cum aceste poveşti simple de viaţă au vândut deja un milion de exemplare şi au lansat o tendinţă în marile oraşe. A apărut şi „Humans of Bucharest“ – puţin diferit de ideea originală, dar în acelaşi stil. În marketing, se spune că „nimănui nu-i pasă de obiectivele tale de marketing, dar oricui îi place o poveste bună, care emoţionează”. Nu-i aşa că vi s-a întâmplat adesea să ascultaţi ceva pe TEDx minute în şir pentru că povestea reuşise să vă captiveze? Eu m-am surprins de câteva ori că am rămas să mă uit la un film după ce am văzut că era „inspirat dintr-o poveste reală”. În acele momente, mi-am dat seama că, într-adevăr, o poveste bună vinde foarte bine. Şi m-am întrebat de ce storytelling? Sau de ce acum? Ei bine, cred că acum e cea mai bună perioadă, tocmai pentru că suntem bombardaţi cu informaţii, tocmai pentru că avem acces la atât de multe surse. Poveştile sunt cele care fac experienţele (de cumpărare, de inspiraţie, de schimbare) atât de puternice, încât ne ating emoţional şi ne împing la acţiune.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 49


LEARNING care îl definea şi contura şi povestea pe care ne-o zugrăvise până atunci. Fiecare parte din prezentare a fost reliefată de câte o poveste – mici bucăţi din viaţa lui sau a altora –, având ca obiectiv exemplificarea, dar şi apropierea de ascultător şi întărirea credibilităţii. Modul în care a anticipat obiecţiile noastre şi în care a modelat aşteptările prin aceste poveşti m-a dus cu gândul la felul cum reacţionăm zi de zi la birou, când suntem în faţa unor prezentări anoste sau în cadrul unor şedinţe plicticoase.

Ce rol poate juca naraţiunea?

Cred însă că uităm de poveşti la un moment dat, atunci când realismul ni se pare mai atrăgător pentru dramatismul lui şi uităm, de fapt, că doar prin poveşti ajungem la oameni. În plus, am devenit mai sceptici la basme, ceea ce ne pune în dificultate atunci când noi înşine vrem să creăm vreunul.

Dezvăluirea de sine prin poveste

De aceea, aş vrea să vă propun niște idei pe care le-am verificat şi despre care am descoperit că au un mare impact, atunci când am participat la un seminar de dezvoltare personală. Nu voi vorbi despre abilitatea vorbitorului de a transmite energie şi putere personală, ci mai degrabă despre cum a reuşit să convingă un public foarte sceptic în privința unor metode şi idei excentrice. A început povestindu-ne cum a devenit atât de pasionat de ceea ce face şi de ceea ce crede: ni s-a destăinuit tuturor, descriindu-şi viaţa, deciziile luate şi acel punct de cotitură care au contribuit la atingerea momentului prezent. Dezvăluirea de sine i-a atras empatia, înţelegerea şi simpatia noastră. Ne-a ajutat să-l privim altfel pentru că ni s-a arătat uman, iar oamenii s-au putut identifica cu el şi povestea lui. Apoi, a introdus elemente emoţionale, care au ajutat la construirea încrederii, l-au afiliat grupului, câştigând astfel inimile ascultătorilor. Poveştile emoţionante au un ecou în fiecare dintre noi şi tocmai de aceea au atât de mult succes. În finalul povestirii, a introdus scopul – unul nobil, aflat deasupra banalităţilor cotidiene –, cauza măreaţă

50 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Mulţi manageri vor să crească dedicarea oamenilor din echipă şi nu ştiu cum să facă acest lucru. Au încercat de toate – seminarii, discuţii libere, spaţii deschise, abonamente la diverse evenimente etc. – şi nu s-a întâmplat nimic. De aceea, mă întreb: oare arta narativă i-ar ajuta? oare a integra o poveste pentru a influenţa, pentru a schimba nişte perspective ar fi de folos? oare, dacă am folosi mai mult poveştile în ceea ce facem sau spunem, am avea rezultate mai bune? oare, dacă modul în care comunicăm în conducerea echipelor ar conţine şi o componentă narativă, oamenii ar fi mai implicaţi? Eu cred sincer că da! Fiecare este sensibil atunci când apare partea emoţională, fiecare se percepe ca un erou (al propriei poveşti, dar şi al altora), fiecare a trecut prin momente de turnură care l-au dus pe un drum sau altul şi ar vrea să servească o cauză superioară. De curând, la o conferinţă, o potenţială clientă m-a întrebat ce fac în cadrul jobului meu şi ce anume face, mai specific, compania pentru care lucrez. Am ales să îi spun o poveste despre o tânără a cărei viaţă s-a schimbat cu 180 de grade când şi-a intersectat viaţa cu cea a companiei. Nu a fost o poveste lungă, cu laude exagerate, şi nu i-am irosit timpul. Pur şi simplu, i-am creionat lumea mea. I-a plăcut şi mi-a spus că e prima dată când o întrebare atât de simplă i-a adus un răspuns atât de emoţionant. Pentru mine a fost de ajuns, m-a convins definitiv că poţi schimba un rezultat şi o imagine cu o simplă poveste. Vă provoc şi pe voi să încercaţi: dacă ar fi să faceţi o poveste prin care să explicaţi domeniul vostru de activitate, cum ar suna aceasta?


COACHING

Povestea medicamentului care schimbă cultura de business de Andy Szekely, autor, speaker, fondator Bootcamp University

Miliardarul Steve Winn are un lanț de hoteluri și cazinouri în Las Vegas (Golden Nugget, The Mirage, Treasure Island, Bellagio). La un asemenea nivel de business, o cultură organizațională sănătoasă poate face diferența între profit substanțial și pierdere fatală. Winn povestește cum a schimbat întreaga cultură a organizației prin mecanismul povestirii, în doar câteva luni. Iată istorisirea: Mai întâi a invitat întregul personal la un mic curs despre arta povestirii, susținut de traineri profesioniști. Apoi, a introdus un sistem de bârfă pozitivă: în fiecare dimineață, la cafea, cameristele și crupierii de pe fiecare zonă de deservire a clienților aveau la dispoziție câteva minute să își împărtășească poveștile de servire a clienților din ziua sau din săptămâna precedentă. Povestea cea mai frumoasă era preluată apoi pe intranetul companiei și pe panourile special amenajate în zonele dedicate exclusiv personalului din hoteluri.

Rezultatul?

Citind povestea de săptămâna trecută, angajații hotelului veneau și îl felicitau pe eroul săptămânii respective. Recunoașterea de care se bucura acesta era un combustibil motivațional de cea mai bună calitate. Efectul pentru profitul companiei este însă și mai important! În fiecare zi, nevoia de apreciere pe care o simte în mod

52 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

natural orice om îi motiva pe angajați să caute propria lor poveste care să merite un loc la panoul de onoare al angajaților. Și mai relevant, fiecare client care este tratat într-un mod care merită povestit va spune prietenilor săi cât de frumos a fost tratat în hotelul lui Winn. De exemplu, povestea unui bell-boy care a ținut capul de afiș printre poveștile din cazinourile Winn sună cam așa: Un cuplu de turiști vârstnici ajunge la hotel, unde doamna realizează că și-a uitat medicamentele acasă (la cinci ore de mers cu mașina). Fiind vorba despre o bolnavă de diabet, insulinodependentă, situația e destul de gravă. Punând câteva întrebări, bell-boy-ul realizează că fratele său locuiește aproape de casa bătrânilor. Așa că îl sună și îl roagă să îi aducă doamnei medicamentele. Şase ore mai târziu, bătrâna intră în posesia medicamentelor și totul se încheie cu happy-end. Spusă în câteva fraze, povestea poate părea seacă sau nerealistă. Trăită însă într-un cazino de 7 stele, cu turiști bogați și o cultură a servirii clienților pusă la loc de cinste, ea devine un vehicul excelent


pentru cultura organizației. Câteva poze, un articol scris de un profesionist, angajat la departamentul de PR al hotelului, o mărturie elogioasă din partea doamnei la adresa bell-boy-ului îl transformă pe acesta în erou, iar povestea devine o filă de istorie în analele Winn Resorts. Poveștile au o putere a lor, care nu e întrecută de nici un alt instrument de construcție a culturii organizaționale. După părerea mea, explicația puterii poveștilor stă în capacitatea lor de a satisface deodată patru dintre criteriile pe care majoritatea angajaților le au atunci când își evaluează munca: 1 Sentimentul de control Orice angajat își dorește să simtă că este stăpânul rezultatelor pe care le poate obține prin efortul său. Bell-boy-ul din poveste se putea preface că nu aude lamentările doamnei care a descoperit că îi lipsește insulina când a intrat pe ușa

hotelului. El a preferat însă să se implice și astfel a controlat situația și rezultatul ei. Faptul că a ajuns la „panoul cu eroi” s-a datorat unei acțiuni ce stătea 100% în puterea lui. 2 Nevoia de apreciere Greu de imaginat o situație în care să primești apreciere de la mai mulți oameni decât cea în care ești eroul unei povești de succes pe care toți colegii tăi o citesc în spațiul public. Povestea cu insulina hrănește aspirația oricărui angajat care își dorește să fie văzut în rolul ­bell-boy-ului. Oricare dintre colegii acestuia primește un model de comportament, cu ajutorul căruia își poate construi propria poveste. 3 Nevoia de evoluție Nu știu dacă eroul poveștii a fost promovat sau nu în urma acestei povești, dar cred că ar fi fost o bună mișcare din partea managementului. În afară de modelul de apreciere, povestea poate oferi și un model de evoluție în carieră, pornind de la ideea că orice om care face o faptă „istorică” primește apreciere, dar i se deschid și oportunități de carieră. 4 Semnificația A te simți apreciat nu e totuna cu a face ceva semnificativ. Ele merg împreună în povestea lui Winn, dar nu sunt identice. Semnificația muncii bine făcute se leagă de idealuri înalte, cum ar fi contribuția pentru societate sau pentru viitor. Gestul bell-boy-ului este extrem de semnificativ în industria ospitalității pentru că ridică ștacheta și umanizează relațiile furnizorclient. Cele patru criterii ale motivării angajaților descrise mai sus pot fi „bifate“ și altfel de managementul unei companii, dar povestea are marele avantaj că le înglobează. Poți delega inteligent, astfel încât subordonatul să simtă că are controlul asupra rezultatelor muncii sale. Îl poți lăuda când face treabă bună, ca să se simtă apreciat. Poți să organizezi cursuri în care să învețe lucruri noi, ca să simtă că evoluează. Poți ține periodic ședințe strategice, ca să înțeleagă viziunea și să simtă semnificația muncii pe care o depune. Şi poți să spui o poveste bine aleasă, și le obții pe toate dintr-o lovitură. Inspirație!

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 53


NEUROLEADERSHIP

Secretul creșterii companiei mele: diversitatea cognitivă de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Un cercetător din domeniul neuroștiinței vorbește despre cum a abordat construirea echipei și a ajuns în top Inc. 5000 timp de trei ani consecutiv.

Acesta este al treilea an consecutiv în care Emergenetics International, compania mea de dezvoltare organizațională, a ajuns în topul Inc 5000 (topul companiilor cu cea mai mare creștere din America). Şi este al cincilea an la rând în care am deschis câte o nouă filială. Cum a crescut compania mea de la un birou și un telefon în subsolul casei mele până aici? V-aș putea vorbi despre produse evaluate, investiții inteligente sau riscuri strategice care au dat roade. Dar cred că este mai degrabă vorba despre oameni. Am niște oameni nemaipomenit de inteligenți și pasionați, care lucrează în compania mea. Dar mai este ceva. Până la urmă, toate companiile „defuncte” erau pline de oameni minunați. Singura diferență notabilă este aceea că oamenii mei gândesc

54 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

în mod diferit. Când spun diferit, nu mă refer neapărat la creativitate. Mă refer, pur și simplu, la faptul că am diverse tipuri de a gândi în echipa mea. Le spun deseori clienților că diversitatea cognitivă alimentează dezvoltarea unei companii și pot folosi propria mea companie drept exemplu. Îmi dau seama de asta și numai dacă mă uit la profilurile de gândire și comportament ale colegilor mei. Însă modul în care folosim această diversitate a condus la creșterea susținută a companiei Emergenetics. Trebuie să apreciați această diversitate cognitivă, să încurajați oamenii să o folosească și să creați o atmosferă care ușurează colaborarea. Iată cum am învățat să fac acest lucru şi ce vă sfătuiesc şi pe voi să faceţi:


Vorbiți în mod deschis despre diversitatea cognitivă

La Emergenetics, angajații mei îşi pun cu mândrie la vedere profilurile (multicolore, bineînțeles). Asta ajută la crearea unei atmosfere de încredere. Fiecare înțelege cum ar putea să decurgă o conversație cu un alt membru – și la cine să apeleze pentru o abordare diferită față de modul lor de gândire sau acțiune. Chiar și fără această ancoră vizuală puteți crea o atmosferă deschisă, foarte alertă în propria companie – încurajați oamenii să fie deschiși și să își dezvăluie punctele de vedere și abordările personale.

Folosiți în mod deliberat întregul spectru de gândire și comportament atunci când angajați

Nu este întâmplător faptul că echipa mea de management este compusă din toate tipurile de profiluri Emergenetics. De fapt, profilul de grup al tuturor celor din companie, atât pe plan local, cât și internațional, este aproape perfect echilibrat între cele patru preferințe: analitică, conceptuală, socială și structurală. Acest lucru se întâmplă în ciuda faptului că mulți membri ai echipei manifestă preferințe dominante într-o zonă sau două și un procentaj scăzut în celelalte zone. Profilul general al companiei o plasează exact în mijlocul spectrului de comportament, la toate cele trei atribute: expresivitate, asertivitate și flexibilitate. Și acest lucru este voit: cu cât angajații sunt mai diverși ca indivizi, cu atât mai sudați suntem noi ca echipă. Completați-vă echipele cu tipuri diferite de gândire și comportament și lăsați-i pe oameni să acționeze în conformitate cu preferințele lor naturale. Dacă aveți mulți membri cu un tip de gândire sau comportament, căutați vocile disonante.

Puneți diversitatea la treabă!

Acest lucru alimentează cu adevărat creșterea Emergenetics. Chiar dacă am o echipă de management impresionant de diversă, dacă nu profit de asta, n-am câștigat nimic. Dacă vă gândiți la un CFO tipic, probabil, vă vine în minte o persoană analitică, conceptuală și foarte orientată spre

rezultate; eu însă încerc să mă gândesc și la imaginea de ansamblu. CFO-ul meu este o persoană analitică, dar ea are și o preferință structurală și se comportă într-o manieră liniștită, hotărâtă și concentrată. Știu foarte bine ce feluri de proiecte i se potrivesc și cu cine să lucreze pentru a avea rezultate la fel de bune și în alte zone. Știu cum s-ar potrivi într-o echipă interdepartamentală și dacă mai degrabă ar vrea să fie gazda unui prânz de afaceri decât să stea la biroul ei cu nasul în cifre. Iar această abordare este prevalentă. Iată ce vreau să spun: • Membrii mai sociabili ai echipei de management cultivă relații și țin seminariile; • Office managerul cel „structural” este și managerul client service, pentru că are o puternică preferință socială; • VP-ul pe dezvoltare educațională are un profil foarte asemănător cu cel de grup, ceea ce înseamnă că poate relaționa cu aproape oricine și se poate adapta la orice situație pentru a transmite un mesaj important; • Nu am oameni care lucrează la strategie, dar ar fi mult mai fericiți și productivi dacă ar implementa planul unui proiect; • Birourile noastre internaționale au aceeași abordare, ceea ce înseamnă că VP-ul cel „social” și „conceptual” de marketing din SUA știe că se poate baza pe idei diferite de la omologul lui „analitic”, „structural” și „conceptual” din Singapore.

Integrați diversitatea cognitivă în cultura de companie

Echipa mea este formată din oameni vizionari sau orientați spre rezultate și din indivizi cu multiple preferințe de gândire. Și comportamentele lor variază mult. Ca grup, aducem o multitudine de perspective, iar fiecare dintre ele este valoroasă – ne așteptăm ca fiecare dintre noi să aibă o contribuție unică. Transformați-vă cultura într-una care apreciază diversitatea ca factor de creștere. Adevărul este că strădania mea continuă este să am oamenii potriviți la locul potrivit, iar acest lucru ne-a ajutat să creștem organic și să ne servim mai bine clienții.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 55


ENGLISH CORNER

The Secret to My Company's Fast-Growth: Cognitive Diversity by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

A brain researcher explains the team-building approach that has helped land her firm on the Inc. 5000 list three years in a row. This marks the third straight year that my organizational development company, Emergenetics International, has landed on the Inc. 5000 list of the fastest-growing companies in America. And it's the fifth year in a row I've added a new office location. How did my company go from a desk in my basement and one phone line to this? I can tell you about evolving products or smart investments or strategic risks that paid off. But really I believe it comes down to people. I have incredibly-smart, driven people who work at Emergenetics. But it's more than that. After all, many defunct companies were filled with plenty of brilliant people. The real distinction is that my people think differently. When I say differently I don't mean creatively. I literally mean that I have different kinds of thinkers on my staff. I often tell people that cognitive diversity fuels an organization and I can point to my own company as proof. I see it just by taking a look at the diverse thinking and behavioral profiles that make up the people in my offices. But it's the employment of that diversity of thought that takes Emergenetics to new levels of growth. You need to value that cognitive diversity, empower people to use it, and create an atmosphere that stokes collaboration. Here's how I've learned to do just that:

Communicate Openly About Cognitive Diversity

At Emergenetics, my employees proudly

56 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

display their (multicolored, naturally) profiles on the walls. This helps create an atmosphere of openness. Each person can understand how conversations are likely to go with other staffers--and who to tap for a different way of thinking or action. Even without this visual anchor, you can create an open, hyper-aware atmosphere at your own company by pushing your people to be open and communicative about their unique perspectives and approaches.

Deliberately Hire All Thinking and Behavior Types

It's no accident that my management team exhibits all of the Emergenetics Profile types. In fact, the aggregate profile of all the people in all our offices, both domestically and internationally, is almost perfectly balanced between analytical, conceptual, social, and structural thinking preferences. This is in spite of the fact that many people on the team possess dominant preferences in one or two areas and mere slivers in the others. The overall company profile also pegs the team smack in the middle of the behavior spectrums of expressiveness, assertiveness, and flexibility. This is all by design. I know that the more diverse the employees are as individuals, the more cohesive we are as a team. Fill your own team with diverse thinkers and behavior types, and let them live according to their natural preferences. If you've got a lot of one type of thinking or behavior, seek out dissenting voices.


Put Your Diversity to Work

This is what is truly fueling Emergenetics' growth. I could have an impressively diverse management team, but if I weren't taking advantage of it, it wouldn't make a difference. If you think about the typical CFO, you might envision an analytical and conceptual, driving person, but I try to think about the bigger picture, too. My CFO is an analytical thinker, but she also exhibits a large structural preference, and behaves in a quiet, deliberate, and focused manner. She knows what projects she's best-suited for and who she can work with to get other things done best. I know how she might fit with a cross-functional team, and whether or not she prefers to host a business lunch, or be crunching data at her desk. And that approach is pervasive. Here's what I mean: • The gregarious members of the management team are cultivating relationships and leading workshops • The "structural" office manager is also the social client services manager • The vice president of education has a personal profile that is nearly the same as the overall team profile, meaning she can relate to almost anyone and adapt

to any situation in order to convey important messages • I don't have people working on strategic visioning who would be more productive and happy putting a project plan together • My international satellite offices employ the same approach, which means that the "conceptual" and "social" vice president of marketing in the U.S. knows he'll get different kinds of insights from his "analytical," "structural," and "conceptual" counterpart in Singapore.

Make Cognitive Diversity a Core Part of Your Culture

My team is comprised of visionaries, task-oriented folks, and individuals who possess multiple thinking preferences. Their behaviors span the gamut, too. As a group, we bring a wealth of perspectives, and each one is valuable. Everyone is empowered and, in fact, expected to contribute their uniquely valuable perspectives. Make your culture one of both valuing diversity and expecting that it will make a difference. The truth is I strive to always have the right people doing the right work, which has allowed us to grow seamlessly as an organization and better serve clients.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 57


AGENDĂ

Marketing şi Negocierea de marketing digital elită... pas cu pas cursuri organizate de Institutul de Marketing pe parcursul a câte două zile

marketing: 150 de lire sterline (+ TVA) marketing digital: 250 de lire sterline (+ TVA)

Institutul de Marketing lansează în ianuarie, la București, primele cursuri intensive la zi de marketing și marketing digital, în parteneriat cu Oxford College of ­Marketing. Cele două programe – lansate pentru prima dată și în România, prin cursuri de scurtă durată – asigură suportul teoretic necesar pentru o viitoare certificare internațională în marketing. Din ianuarie 2014, profesioniștii români și bulgari vor putea lucra fără restricții în Uniunea Europeană și în domeniul marketingului. Cei interesați de o certificare în ­marketing pot urma programul Graduate Foundation, care asigură parcurgerea conceptelor și noțiunilor fundamentale de ­marketing, câștigând astfel un an de studiu și obținând o calificare superioară. Această alternativă înseamnă o economie de timp, dar și de bani alocați cursurilor și examenelor. Programul internațional ­„The Digital Gateway“ oferă celor mai puțin familiarizați cu noțiunile de marketing digital suportul teoretic pentru a putea coordona un program în compania în care lucrează. În același timp, acesta poate fi și un prim pas spre o certificare internațională acreditată de Chartered Institute of Marketing (CIM). Cursul furnizează noțiuni și instrumente de bază pentru înțelegerea mediilor digitale, planificarea campaniilor digitale, studierea și analiza comportamentului consumatorului în mediul digital; realizarea mixului de marketing digital sau monitorizarea și măsurarea campaniilor digitale. Programele de certificare pe termen lung durează între 12 și 24 de luni și costă între 800 și 2.450 de lire sterline, în funcție de nivel și modul de studiu.

58 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

curs organizat de Medien Conferences Cluj-Napoca, 27-28 februarie 2014

Trainer: Eugen Mihai 249 de euro (+ TVA)/participant

Contact: ramona.saplacan@medienholding.ro

Bazat pe o experienţă de peste 15 ani în complexe negocieri internaţionale, acest curs doreşte să vă prezinte o metodă simplu de aplicat, dar extrem de eficientă în obţinerea unor rezultate „de elită” în orice negociere – fie de mai mică anvergură, fie care implică milioane de euro. Eugen Mihai a dezvoltat aceste materiale pornind de la experienţa căpătată „în linia de foc a negocierilor”, însă ţinând cont şi de feedback-ul primit de la toate grupele de participanţi la versiuni anterioare ale acestui curs. Cursul se desfăşoară în stil „workshop”, extrem de interactiv, astfel încât toţi participanţii au oportunitatea să înveţe în mod activ. Informaţia este prezentată într-un mod simplu de înţeles, cu exemplificări şi cu aplicabilitate practică imediată. Multiplele exerciţii au dificultăţi diferite şi le dau ocazia participanţilor să exerseze în mod activ cunoştinţele prezentate. Etapele unei negocieri de elită: • pregătirea – etapă cu etapă; • negocierea propriu-zisă; • implementarea contractului. Câteva dintre modulele cursului: – Cele mai importante şi eficiente 75 de strategii şi tactici pentru un câştig garantat; – Cele mai grave greşeli într-o negociere și cum pot fi ele evitate; – Principalele profiluri de negociatori; – Arta concesiilor şi a maximizării rezultatului obţinut; – Psihologia persuasiunii; – Negocierea la telefon – pericole şi oportunităţi; – Etica în negocierea de elită; – Cele mai performante tactici de a debloca impasul în negociere; – Sugestii de lecturi suplimentare pentru sedimentarea şi aprofundarea cunoştinţelor.


BOOKSHELF

Comunică, influențează, convinge!

Magia Pixar David A. Price

Trust Me, I'm Lying... Ryan Holiday

Andy Szekely

Jony Ive: The Genius Behind Apple's Greatest...

On the Origin of Stories: Evolution, Cognition, and Fiction

Leander Kahney

Brian Boyd

Cartea lui Andy Szekely

Studiourile Pixar au dat

Cartea „Trust Me, I'm

Jony Ive este

Brian Boyd ne aduce

propune 96 de secrete

naștere unor povești

Lying: Confessions of a

vicepreședintele

în cartea sa răspunsul

ale persuasiunii, care

de desene animate

Media Manipulator” a

departamentului de

la întrebarea „cum

îţi permit să influenţezi

spectaculoase. La

stârnit ceva controverse

design industrial al

au apărut poveștile?”.

cu integritate şi să

fel este și povestea

odată cu lansarea ei. De

Apple Inc. Alături de

Nu este, desigur, un

obţii rapid rezultate.

companiei în sine.

ce? Pentru că vorbește

faimosul Steve Jobs,

răspuns simplu, pentru

Toate ideile sunt

David A. Price trece în

despre strategiile de

Jony a creat designul

că autorul ajunge chiar

aranjate într-un sistem

revistă evoluția Pixar, cum

pentru produse precum

și la explicații legate de

iMac, iPod sau iPhone.

cum înțelege mintea

acestei abilităţi, care

manipulare a realității. a ajuns să fie achiziționată Premisa este simplă, de Disney pentru suma așa cum mărturisește

Povestea lui începe prin

noastră o istorisire.

este, de fapt, cea mai

de 7,4 miliarde de

chiar autorul: „O bârfă

1997, când Jobs abia

Lucrarea lui Boyd

importantă competenţă

dolari și, bineînțeles,

malițioasă poate costa

se întorsese la Apple în

poate fi privită, astfel,

a liderilor, în viziunea

dedică un întreg capitol

o companie milioane.

funcția de CEO.

drept un manual

autorului. Cartea

înfluenței pe care Steve

Un produs sau un zvon

Steve Jobs a remarcat

pentru toți cei a căror

începe cu prezentarea

Jobs a avut-o în cadrul

pot deveni virale. Ceea ce

de la bun început

profesie, într-o formă

principiilor persuasiunii

studiourilor de animație.

nu știți voi este că există

schițele realizate de

sau alta, presupune

şi continuă cu abilităţile

Cartea poate servi drept

cineva care se ocupă de

talentatul Jony, iar de

a spune o poveste.

şi comportamentele

inspirație antreprenorilor

toate aceste aspecte”.

atunci totul este istorie.

Boyd nu se oprește

specifice care oferă

care vor să își transforme

Acesta este rolul unui

Leander Kahney

doar la a explica ce

avantajul atât de necesar

afacerile, prin „magie”,

manipulator de media,

prezintă întreaga

se întâmplă cu noi

în negocieri, vânzări,

în unele de succes.

spune Ryan, de a inventa

evoluție a lui Jony, de

atunci când ascultăm

management, marketing

poveşti, din interese

la un simplu student la

sau citim o poveste, ci

şi chiar educaţie.

financiare, de cele

o școală de artă la un

și ce dificultăți poate

mai multe ori. Cartea

revoluţionar în lumea

întâlni un „povestitor”.

dezvăluie toate secretele

tehnologiei.

complet de învăţare a

unei astfel de meserii.

Editura AS Publishing 2013 220 pagini română 49 lei

Editura Publica 2011 408 pagini română

Editura Portfolio Trade 2013 320 pagini engleză 10,12 dolari

Editura Portfolio Hardcover 2013 320 pagini engleză 16,77 dolari

Editura Belknap Press 2010 560 pagini engleză

librarie.carturesti.ro

www.amazon.com

amazon.com

www.amazon.com

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 59


WEBSOURCE

Booksie – o poveste pentru toți booksie.com Booksie este un site care încurajează poveștile să circule. Cum? Dacă ai scris o carte și nu vrei să îți bați capul cu editurile, pe Booksie poți să îți publici lucrarea și să primești feedback de la cititori. Nu trebuie să fi scris neapărat un roman. Poți publica şi poezii sau nuvele. Scrierile nu au o tematică anume, ceea ce înseamnă că pot apărea și povești inspiraționale de business. În funcție de feedback-ul primit, poți ajunge chiar să scoți cartea la vânzare și să o promovezi, ulterior, pe Amazon.

The Quiet Place Project – Proiectul tăcerii thequietplaceproject.com

Site-ul The Quiet Place Project pune accentul pe... tăcere. Scopul lui este să devină un refugiu pentru cei care vor să se relaxeze, chiar și la muncă, pentru câteva momente. Tot ce trebuie să faci este să te folosești de spacebar și să uiți pentru două minute de mail-uri, de muncă. Două minute de tăcere și de totală relaxare pot încuraja spiritul creativ.

60 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

WebDesignerDepot – depoul de povești

webdesignerdepot.com

WebDesignerDepot „trăiește, respiră și mănâncă design”. Site-ul își propune să atragă atenția asupra faptului că orice afacere trebuie să spună o poveste, dar acea poveste trebuie, la rândul său, să aibă un „ambalaj” atractiv. Site-ul include și articole care vorbesc, de exemplu, despre noile trenduri în materie de design sau despre cum te poți folosi de anumite aplicații pentru a-ți dezvolta afacerea.


Projeqt – cum să spui povestea ideală projeqt.com Projeqt este o platformă de... spus povești. Practic, aici, îți poți construi o prezentare folosindu-te de tot felul de ,,ingrediente” care îţi stau la îndemână: poze de pe Flickr, tweet-uri, filmuleţe de pe YouTube. De ce este util? În mare parte, el poate fi folosit de către artiști pentru a-și crea un portofoliu, dar este un instrument foarte bun de prezentare și pentru branduri sau pentru cei care lucrează, în general, în mediul afacerilor.

Quizilla quizilla.teennick.com Quizilla este un fel de Quora, o platformă pe care utilizatorii pot pune întrebări pe diverse teme. Site-ul, însă, nu se rezumă doar la genul acesta de conținut de tip Q&A, ci permite crearea și împărtășirea de povești, poezii sau versuri pentru melodii. Odată ce îți creezi un user de site, poți începe să publici scrierile tale, să ții un jurnal sau chiar să creezi sondaje pe diferite teme de interes (afaceri, social media). Bineînțeles, pentru toate creațiile tale primești feedback imediat.

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 61


Inspiraţie

Tiramisu, nu tiramigiu! de Amalia Savinescu, Photographic Coach

La sfârşitul unei săptămâni încărcate de drumuri prin ţară, după auditări de sisteme de resurse umane şi evaluări ale angajaţilor, ajunsă acasă ceva mai devreme decât de obicei, ce îmi vine mie în minte? Ia să-mi schimb sursa de adrenalină şi mă apuc de-ale gospodăriei, aventurându-mă dincolo de zona de confort! Chiar aşa: ce metodă mai bună ar fi pentru a-mi petrece timpul liber în acord cu mine cea de zi cu zi, corporatista cea plină de succes? „Extreme cooking” să fie, dacă scopul onorabil de a-mi extinde competenţele prin noi provocări şi obiectivul principal de a-mi surprinde plăcut partenerul de viaţă mi-o cer!

Pregătirea

Aşadar, intru în bucătărie pentru a face o bucurie. Aleg subiectul cel mai delicat pentru mine: dulciurile. Din punctul meu de vedere, există o diferenţă de fond între felurile principale de mâncare şi desert. Mă refer la faptul că, în vreme ce orice eroare în prepararea mâncării de bază are potenţial inovator, putând duce la noi combinaţii culinare, în cazul dulciurilor, dacă ai greşit ceva, greşit rămâne… Conştientă de riscurile acestei noi aventuri şi ştiind că tiramisu este la loc de cinste în lista preferinţelor partenerului meu, mă decid să fac o prăjitură cum nu s-a mai văzut. Iar pentru atingerea acestui obiectiv, ca orice începător entuziast, fireşte, fac apel la procedură. În cazul dat, documentul ales pentru asigurarea conformității întregului proces tehnologic este reţeta tipărită pe ambalajul pişcoturilor regulamentar rânduite în pachetul „family size”. Verific întâi disponibilitatea resurselor necesare: 250 g pişcoturi, 500 g mascarpone, 3 ouă, o ceaşcă de zahăr, o ceaşcă de cafea, o ceaşcă de coniac, 3 linguri de zahăr pudră, 3 linguri de cacao. Bifat, bifat, bifat...

62 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Rânduiesc toate cele necesare pe blatul de bucătărie, îmi pun şorţul şi trec la treabă, citind cu voce tare din procedură şi executând paşii întocmai: mixez, bat, încorporez, torn, amestec, înmoi, aşez, decorez şi bag tava în frigider, acoperită strategic pentru a păstra secretul... Încântată de rezultat – trebuie să vă spun că tiramisu arăta exact ca în marile restaurante italieneşti – şi cu spaţiul de lucru bine pregătit pentru următoarea etapă, trec la felurile principale. La ceas de seară, ajunge acasă şi domnul corporatist. Obosit, iritat de un client pentru care nu e niciodată weekend, înfometat şi, stimulat de mirosul de mâncare proaspăt gătită, devine ușor nerăbdător. Tensiunea momentului, care în alte circumstanţe m-ar fi putut agasa, părea atunci aproape plăcută, pentru că anticipam o mare bucurie şi aprecieri pentru rezultatele muncii mele. Nimic nu se compară cu recompensa efortului şi aprecierea muncii!… (nu-i aşa?) Iar în clipele acelea, aveam un secret în frigider…

Servirea

Iată-ne, în cele din urmă, aşezaţi la masă, conversând ca de obicei, mai ales despre temele de serviciu. Într-un final, schimb subiectul cu o întrebare retorică: „Ce-ai zice de un desert făcut în casă?“. Simt că


momentul de maximum se apropie. Mă îndrept vioaie spre bucătărie, de unde revin triumfătoare cu tava de tiramisu, o apariţie impecabilă: recipientul de sticlă pune în valoare textura alb-spumoasă a umpluturii, precum şi coloritul cafeniu al blatului însiropat. În vreme ce porţionez şi aşez în farfurie desertul, cerul gurii se încarcă de aşteptare. Papilele sunt pregătite pentru un regal. Ochii zâmbesc deja larg. Iar eu aştept cu nerăbdare aprecierea gustului primei îmbucături. Lingurița străpunge elegant prăjitura, se încarcă de moliciunea pişcotului, iar gura se umple de arome care justifică pe deplin numele dat de italieni acestui desert. [Tiramisu se compune din verbul tirare = a trage şi adverbul de loc su = sus; deci tiramisu este prăjitura care îţi ridică moralul, te duce în al nouălea cer]. Dar, vai! Lauda aşteptată nu vine... În schimb, aud: „Hmm, gustul e bun, dar e altfel decât mă aşteptam”. Gust şi eu. Ce-i drept, pare că întreaga Sahară s-a ascuns în al meu tiramisu. Gura mi-e plină de nisip şi mi se îneacă toate corabiile... Chiar nu înţeleg ce am greşit. O lacrimă stă să pornească la vale, de supărare, de ciudă, de mirare. Ce s-a întâmplat? Am respectat totul, pas cu pas, cuvânt cu cuvânt… Am elucidat misterul după o analiză temeinică, tot ad litteram. Să reluăm reţeta: „O ceaşcă de zahăr, o ceaşcă de cafea, o

ceaşcă de coniac…” Deci nu o ceaşcă de cafea din pachetul de cafea, cum pusesem eu, ci una de cafea lichidă, deja preparată!

Morala

Din această experienţă „râsul-plânsul“, m-am ales cu o mai bună înţelegere a lucrurilor pe care le am de făcut la muncă. Şi, după ce vă trece râsul (care, fără îndoială, v-a cuprins imaginându-vă o blondă corporatistă în bucătărie), vă invit şi pe voi să zăboviţi o clipă asupra următoarei întrebări: oare câte proceduri din firmele în care lucrăm sunt redactate în aceeaşi manieră ambiguă? Pentru că mulţi dintre noi cunoaştem deja răspunsul, vă rog să trataţi cu mai multă atenţie procedurile pe care le întocmiţi sau pe care le preluaţi şi le transmiteţi echipelor voastre. Fiţi atenţi cu angajaţii şi colegii voştri: folosiţi cu acurateţe cuvintele, definiţi termenii fără echivoc şi nu ignoraţi faptul că un novice va executa paşii aşa cum îi citeşte, într-o stare de spirit mai puţin relaxată decât voi, cei experimentaţi. Procedând astfel, veţi putea evita numeroase situaţii neplăcute, în care eforturile depuse de oameni ajung să fie zadarnice, munca lor se soldează cu eşec, iar ei se regăsesc în ipostaze stânjenitoare, demotivante. Pentru ca tiramisu să nu se transforme în tiramigiu (giu = jos), spuneţi simplu şi limpede: 200 g de zahăr, 250 ml cafea, 250 ml coniac...

Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 63


Feedback & Preview

Goodbye, 2013!

A fost un an plin. Greu, dar interesant. Pentru noi, a început cu un rebranding major. După îndelungi gândiri şi răzgândiri, după prelungite sesiuni de brainstorming şi aprige discuţii, AIDA şi-a lăsat fluturele să zboare, cu noul format şi noul nume: Manager Express. Au urmat apoi ediţii lunare, fiecare cu tema şi farmecul ei, la a căror realizare au contribuit mulţi colaboratori. Le mulţumesc cu acest prilej pentru efortul lor şi pentru prietenia constantă pe care ne-o dovedesc. Voi menţiona aici doar pe câţiva, rugându-i pe ceilalţi să nu se supere. Doar spaţiul limitat al acestor pagini mă împiedică să le fiu suficient de recunoscătoare.

Georgeta Dendrino

Călin Cavaleru

„Mentorul poate îndeplini mai multe roluri: cel de consilier, de prieten foarte bun, de coach; poate fi cel care te ajută să faci networking, cel care te susţine pe o anumită perioadă.“

„Un CEO care nu-și păstrează vii curiozitatea și pasiunea este un executiv blazat, indiferent, dezinformat și ineficient. Conducătorii de succes întreabă permanent ce merge, ce nu merge și ce ar putea fi îmbunătățit.”

Managing Partner, Interact

Managing Partner, HTDI Consult

Mihaela Feodorof Coach, Owner Yourway Counseling

„Mie îmi place să spun că potențialul nostru este ca o avere pe care o păstrăm până ajungem în contextul cel mai potrivit pentru a o utiliza. În același registru, putem analiza și tipul de inteligență cu care abordăm o situație, în funcție de scopul pe care ni-l propunem.”

Elena Călin

Adrian Florea

„România nu are cultura serviciilor. Suntem încă dependenţi de servicii foarte proaste, pe care le plătim cu bani foarte grei (vezi serviciile publice). În ceea ce priveşte serviciile private, în acest moment, suntem în bătaia „preţurilor”. Prea puţine companii se gândesc la diferenţiatori. Prea multe se gândesc să scadă preţul.”

„Proiecţiile vin din experienţa trecută a indivizilor şi le afectează percepţia asupra viitorului. Nu pot fi evitate, nu sunt sub controlul tău, dar pot fi clarificate şi transformate în aşteptări pozitive şi entuziasm. Neadresarea lor generează frică şi, implicit, rezistenţă la schimbare.”

Director General, Customer Focus

Managing Partner, Trend Consult

Mihai Curelea

Managing Director, Develor Consulting „Este esenţial ca echipele de top management să înfrunte în mod direct problemele apărute în interior. Prin soluţionarea conflictelor și prin restabilirea rolurilor în cadrul echipei, pot să transforme dificultăţile în oportunităţi.”

Decebal Leonard Marin Senior Consultant, Corporate Dynamics

„În loc să te întrebi unde se află talentul în organizaţie, este mai util să defineşti întâi sarcina ce trebuie îndeplinită şi apoi să te gândeşti la comportamentul de care este nevoie pentru a o realiza eficient. “

Mădălina Bălan

Managing Partner, Hart Consulting „Angajaţii îşi doresc manageri care să le dea oportunităţi de dezvoltare, precum şi ocazii de a-şi pune în evidenţă calităţile, de a lucra independent şi de a simţi că fac ceva semnificativ şi de calitate. Un manager care face micro-management poate conduce la sindromul de robotizare a angajaților.“

Lavinia Rașcă

Ion Udrea

„Ce-şi doresc managerii performanţi? Să devină tot mai competenţi: să deprindă continuu şi repede cunoştinţe şi abilităţi de ultimă oră şi să se dezvolte personal, pentru a fi în topul preferinţelor angajatorilor.“

„Liderii pot găsi oportunităţi doar inovând. Dacă vor rămâne blocaţi în zona de eficacitate şi eficienţă, în zona reducerilor de cost, concentraţi pe calitatea produselor actuale, vor scăpa din mână dezvoltarea de noi produse. Inovaţia trebuie să călăuzească o companie în secolul 21.”

Director General, Exec-Edu

64 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Managing Partner, Linkage


Florin Barabaș

Managing Director, Kludi România „Lipsa de comunicare este una dintre cele mai importante greşeli pe care le poate face un manager. Dacă vorbim despre comunicarea cu echipa pe care o conduce, un element esenţial este acordarea feedback-ului. “

Irina Petrescu

Floriana Enescu Managing Director, Qualia Executive Search

Răzvan Antonescu

Head of Legal Dept., Gi Group România

„Când te găseşti în situaţia de a învăţa pe cineva, de a pregăti o altă persoană într-un domeniu, indiferent de context, cea mai mare provocare este să ajungi să identifici cel mai eficient mod prin care poţi transmite informaţia, astfel încât cel care o primeşte să o înţeleagă şi să o reţină.”

„În caz de încetare a contractului individual de muncă, din orice motiv, zilele de concediu de odihnă neefectuate, chiar şi pe perioade lungi de timp (ani), trebuie compensate cu bani, nefiind posibilă pentru angajator varianta de a nu plăti aceste concedii neefectuate.”

Head of Commercial Management & Development, UniCredit Consumer Financing

„Astăzi, cea mai căutată competenţă este spiritul antreprenorial. Persoanele cu spirit antreprenorial au iniţiativă, se implică în ceea ce fac, sunt axate pe rezultate, au curajul să facă lucrurile diferit.”

Sergiu Neguț Partner, Wanted Transformation Consultancy

„Unii ostenesc, pe alţii îi strâng pantofii sau rătăcesc drumul şi rămân în urmă. Mie mi s-a întâmplat să calc pe o coajă de banană. S-a dus bucuria aia... Şi ştiţi la fel de bine ca mine că, fără bucurie, nu-i nici o şmecherie. Iar bucuria, dacă nu-i de găsit, trebuie inventată.”

Strategia recompensei - martie 2013

Tot în acest an, revista noastră a organizat şi două conferinţe, cărora le-aş spune mai degrabă întâlniri cu prietenii, datorită spiritului lor viu şi deschis, indiferent de subiect.

HR on Board - octombrie 2013

Adriana Boșcănici Owner, Trainart

„Plecând de la premisa că unicul scop al mentorului este creşterea noastră, a discipolilor, dezvoltarea noastră armonioasă, îndrăznesc să lansez o întrebare directă şi să te provoc să cauţi şi un răspuns: de ce nu ai putea fi propriul tău mentor?”

2013 a mai însemnat o realizare pentru noi: relansarea site-ului, pe care, de la intrarea în echipa Manager Express a Oanei Voncick, tot mai mulţi cititori îl vizitează şi ne ţin în priză cu ideile şi comentariile lor. Cum spuneam, a fost greu şi interesant pentru că, trebuie să ştiţi, fiecare ediţie ajunge în tipar în urma a zeci de ore de discuţii telefonice sau face to face şi a sute de ore de lectură şi documentare. Doar aşa se pot naşte proiecte frumoase şi se pot deschide noi perspective. Sper că v-a fost de folos efortul nostru comun şi că multe dintre ideile citite în Manager Express v-au inspirat. Personal, mai pot pune în contul lui 2013 o realizare: am adunat deja în portofoliu câteva workshopuri de scriere eficientă în afaceri, open sau in house, pe care le susţin pentru oameni care, ca şi mine, cred în puterea de expresie a cuvântului. Vă doresc să fiţi sănătoşi, să rămâneţi la fel de buni cititori, dacă nu mai buni, şi să aveţi spor în tot ceea ce faceţi! Iar pentru noi, cei din echipa Manager Express, îmi doresc să vă merităm!

Wellcome, 2014! Manager Express / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / 65


Manager Express

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

Print Online Print şi online

despre oameni

80 lei 48 lei 96 lei

dezvoltare, decizie și acțiune

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Colaboratori Amalia Savinescu, Andy Szekely, Călin Cavaleru, Diana Gîză, Elena Călin, Geil Browning, Ion Udrea, Laura Solomonescu, Marina Roşu, Marina Vogel, Marius Merluşcă, Mihai Curelea, Sorina Donisa

Datele mele sunt: Nume şi Prenume _________________________________________ Denumirea instituției (dacă este cazul)

Fotografii www.shutterstock.com

___________________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

Funcţie ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

Telefon ___________________________________________________ E-mail ____________________________________________________ Stradă ___________________________________________________ Nr ________ Bl _________ Sc ________ Et _________ Ap _________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă

Județ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Data

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

Semnătura

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la Banca Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale. Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Tipărit la Qual Media Group Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

66 / Decembrie 2013 – Ianuarie 2014 / Manager Express

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6


Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te! Persoanele care iubesc lectura tradiţională

Persoanele foarte active

Persoanele dinamice

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).



Managerexpress nr. 11 - 12 - Povestea care vinde