ADOLESCENTI E DROGA / MORTE NEURONALE Gli adolescenti si avvicinano alla droga per le ragioni più diverse: per colmare un disagio, per andare contro ogni regola, per curiosità, per dimostrare qualcosa. L’adolescenza è un periodo a rischio sotto molti punti di vista perché implica la scoperta e il distacco dalla vita alla quale si era abituati da bambini. In questo passaggio verso l’età adulta un numero
GENNAIO 2020
crescente di adolescenti entra in contatto con sostanze stupefacenti e sviluppano dipendenza. Non fanno i conti con i limiti del proprio corpo; non considerano che il cuore non è in grado di reggere a tutto; sottovalutano le conseguenze devastanti che le sostanze hanno sul loro cervello e sulla loro esistenza: dalla falsata percezione della realtà ai gesti insensati che spesso le droghe inducono a compiere. Nell’ultima Relazione del Governo
sulle Tossicodipendenze emerge come oltre un quarto degli studenti delle scuole superiori abbia fatto uso di cannabis, mentre un terzo degli studenti minorenni ha provato sostanze psicoattive. Se il vero problema non sono le sostanze stupefacenti ma le cause di disagio che portano a vederle come uniche soluzioni per andare avanti nella propria vita, la lotta alla droga, da sola, non può portare a nulla. È fondamentale, certo, e deve essere portata avanti con tutte le forze, ma non basta. Concentrarsi sui sintomi, senza indagare e intervenire sulle cause, non cura una malattia. La cronicizza.
N.15
PROGETTO
PERCORSO
Invitiamo i nostri lettori a
prodotto, cambia la nostra vita.
Un appuntamento mensile.
passeggiare insieme a noi nel
Vedremo come l’innovazione
Brevi articoli monotematici che rimandano ad
bosco della complessità e della
creativa concorra, giorno dopo
approfondimenti, per chi desidera; repertori
positività. Vedremo come la
giorno, alla costruzione di nuovi
iconografici scelti in virtù di criteri estetici;
Ricerca - scientifica, sociopolitica,
modelli di relazione economica,
l’impegno di affrontare e di interpretare in modo
culturale, etica, economica e
sociale, produttiva e organizzativa
semplice, ma non semplicistico, la complessità;
produttiva, insieme all’Innovazione
procedendo instancabilmente, in
il piacere della scoperta, dello scambio e della
- tecnologica, di metodo, di
parallelo, alla distruzione di quelli
relazione positiva con i nostri Lettori.
comportamento, di processo, di
precedenti.
Benvenuti a bordo!
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Gianni Ferrario Marzio Bonferroni Andrea Sparvoli
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INDICE
04 08 12 18 SILVIO GARATTINI
FABRIZIO FAVINI
MAURIZIO QUARTA
FEDERICO FAGGIN
Presidente Istituto Ricerche
Esperto di produttività
Managing Partner di TM &
Fisico, inventore, imprenditore
Farmacologiche Mario Negri
aziendale
Capital Advisors
Italiano, chi è costui? 2a parte
Temporary Management per supportare le attività internazionali nei grandi gruppi
- IRCCS
Adolescenti e droga
Autori pg. 23 Manifesto pg. 28 Nel prossimo numero pg. 30
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Intervista a cura di Luisa Rumor
Adolescenti e droga
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ADOLESCENTI E DROGA – MORTE NEURONALE
APPROFONDISCI
SILVIO GARATTINI
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Le droghe sono sostanze chimiche che agiscono prevalentemente sul sistema nervoso centrale, inducendo vari effetti che includono eccitazione, sedazione, riduzione dell’ansia, allucinazioni, delirio. L’assunzione prolungata induce dipendenza psichica e/o fisica con grave difficoltà a liberarsi da questa forma di vera e propria schiavitù. Le ragioni per cui si inizia il percorso della droga sono molteplici, spesso per imitazione, curiosità, situazioni stressanti, disagio psichico o sociale. Capire le ragioni della dipendenza è molto importante, perché in base ad esse la società può sviluppare interventi di tipo preventivo. Le principali droghe comprendono la cannabis, il cui principio attivo è il tetraidrocannabinolo, presente nelle florescenze anche in concentrazioni superiori al 20%, l’amfetamina con tutti i suoi derivati, la cocaina, gli oppioidi orali e iniettabili, la ketamina e molte altre di minore diffusione. Non va dimenticato che esistono droghe considerate legali, ma per certi aspetti più devastanti di quelle illegali, quali tabacco e alcol. 5
Mentre la diffusione delle droghe è in aumento, tabacco e alcol sono in leggera ma costante diminuzione. Il problema è tuttavia molto diverso nei giovani e negli adulti. Nei giovani e nei giovanissimi – ragazzi e ragazze di 12 anni – le droghe lecite e illecite attecchiscono in modo preoccupante. Si utilizzano cocktail, ad esempio cannabis e alcol o cocaina e alcol, che sono micidiali e spesso richiedono, soprattutto durante il weekend, l’accesso al pronto soccorso. La cannabis è molto popolare, anche perché è ritenuta “leggera”, un aggettivo assolutamente inadatto perché invece esercita effetti sull’apprendimento, sul rendimento scolastico e spesso apre la porta ad altre droghe. La legge che ha permesso l’apertura di migliaia di negozi che vendono cannabis sotto varie forme non è stata certamente utile. È strano che il Parlamento non intervenga, dal momento che la Corte Costituzionale ha richiesto la chiusura di questi negozi. L’impiego delle droghe è preoccupante per i giovani, perché fino all’età di almeno 20 anni il cervello
è ancora in fase di sviluppo e perciò particolarmente vulnerabile in presenza di sostanze chimiche che raggiungono l’encefalo. Ne è prova il fatto che studi di popolazione, condotti in vari Paesi, hanno dimostrato che i giovani che assumono cronicamente cannabis anche dopo 12-15 anni hanno maggiore probabilità di sviluppare schizofrenia, depressione e altre malattie psichiatriche. Ricerche condotte misurando le concentrazioni dei metaboliti della cannabis e della cocaina nelle acque reflue delle scuole di varie città d’Italia hanno dimostrato un raddoppio dei consumi nello spazio di pochi anni. La situazione è grave e diffusa, perché i consumi sono alti non solo nelle grandi città ma anche nei piccoli centri. È perciò urgente fare qualcosa, soprattutto nelle scuole. Gli insegnanti hanno una importante responsabilità insieme con le autorità scolastiche. Persone esperte nel campo della droga, persone che hanno avuto dipendenze e ne sono uscite, dovrebbero essere invitate dalle scuole per parlare agli studenti di ogni età. Ancora più importante – dato il gap comunicativo generazionale – sarebbe istituire gruppi di studenti per parlare con un linguaggio “comprensibile” dai loro compagni di scuola.
primis l’attività sportiva per liberare energie, come pure le attività di volontariato. Perché diventare schiavi di sostanze chimiche quando è possibile mettere a disposizione energie giovanili per obiettivi nobili al servizio di chi è disabile e di chi soffre? Ai giovani occorre far arrivare messaggi forti che non riguardino solo i danni indotti dalle droghe ma promuovano indirizzi ed iniziative che esaltino i loro tradizionali entusiasmo e generosità. Silvio Garattini
Occorre inoltre rilanciare percorsi che sono alternativi alle droghe: in 6
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ITALIANO, CHI È COSTUI? Seconda Parte
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FABRIZIO FAVINI APPROFONDISCI
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ADOLESCENTI E DROGA – MORTE NEURONALE
(la prima parte è stata pubblicata sul N. 13 del Magazine)
NON C’È PROGRESSO SENZA LA CONOSCENZA DEL NOSTRO PASSATO. Nell’argomentare il profilo dell’Italiano non può mancare qualche considerazione sull’invidia sociale, caratteristica etnica diffusa e peculiare che tanta influenza ha avuto e ha tuttora nella formazione del pensiero comune e sulla produzione dei relativi comportamenti. La meravigliosa regola del mercato liberale è che il bravo imprenditore, il bravo professionista, il bravo artigiano arricchendo se stessi arricchiscono anche gli altri. In primo luogo, forniscono ai clienti prodotti e servizi migliori a prezzi più convenienti e, in secondo luogo, creano posti di lavoro e di conseguenza stimolano i consumi. Quanto più guadagnano, tanti più posti di lavoro creano; quanti più posti di lavoro creano, tanto più aumentano benessere e consumi; e quanto più aumentano i consumi, tanto meglio vanno gli affari per altri imprenditori, che a loro volta creeranno altri posti di lavoro, eccetera, generando un vero e proprio circolo virtuoso. È interesse di tutti favorire la spinta all’arricchimento diffuso perché il massimo profitto raggiunto dai singoli si traduce in un accrescimento della ricchezza sociale e nell’aumento del benessere, se non di tutti, dei più. Data la generale scarsità dei beni di fronte alla massa crescente dei bisogni, la Società non può abdicare al compito di produrre il massimo di ricchezza conseguibile - purché non ottenuta a danno di altri o in pregiudizio degli equilibri naturali e ambientali, già molto precari – e quindi deve lasciare all’individuo una adeguata libertà 9
di iniziativa che assicuri intraprendenza, crescita, vivacità e sviluppo, sia sociale che economico. Il libero mercato è l’unico terreno su cui può svilupparsi e crescere la pianta del benessere diffuso. Detto ciò non ha quindi alcun senso che il dinamismo sociale venga ostacolato ma, al contrario, rafforzato nella valorizzazione di tutte quelle energie individuali che, in situazioni di crisi e di massima sperequazione come quella che stiamo vivendo, rimangono inutilizzate, finendo per deprimere maggiormente settori sempre più ampi della Società, al punto che ai ceti più deboli e fragili viene minata la speranza stessa di un futuro miglioramento della propria condizione di vita. Ma alla maggioranza degli individui non interessa sapere quanto bene fanno alla Società le persone di successo. Un invidioso sociale soffre quando gli altri hanno più di lui. Dunque, l’invidia sociale non mira tanto ad uguagliare quanto a distruggere gli altri. Per giustificare davanti a se stesso e agli altri il desiderio di mortificare la persona invidiata, l’invidioso sociale si crea un alibi autoconvincendosi che questa persona gli stia togliendo qualcosa. Se l’invidioso sta male la colpa è evidentemente di chi indebitamente sta troppo bene. In buona sostanza, chi invidia il ricco si autoconvince che il ricco si sia arricchito alle sue spalle e alle spalle dei poveri per mezzo di truffe ed inganni. “Non dobbiamo combattere la ricchezza, dobbiamo combattere la povertà”. Olof Palme (leader politico socialista svedese)
Perché l’incendio dell’invidia sociale ha assunto proporzioni così catastrofiche? Perché la cultura egemone getta benzina su questo fuoco? (*)
di autocritica e di autoconsapevolezza; ne consegue che per lui è pressoché impossibile crescere e liberarsi da tale flagello.
Dal punto di vista del sentire comune, e nell’opinione generale, l’invidia è sempre stata considerata un vizio, e tra i più deplorevoli. Sappiamo che la morale cattolica colloca l’invidia tra i vizi capitali, in diretta contrapposizione alla virtù della carità. L’invidia è però anche definibile come una passione, un sentimento, seppure deteriore. E in quanto passione è tradizionalmente legata alla tristezza: tristezza per i beni altrui la definisce San Tommaso. L’invidioso infatti è triste perché il suo desiderio più profondo e lacerante è quello di sottrarre all’altro i suoi beni per appropriarsene e goderne al suo posto.
L’invidioso soffre terribilmente, ma in qualche modo la sua sofferenza viene considerata giusta, una sorta di contrappasso immediato per un sentire tanto meschino.
A ciò si accompagna in genere la sensazione, da parte di colui che invidia, che quello che l’altro possiede sia immeritato. Di qui la necessità, per l’invidioso, non soltanto di soddisfare la propria brama, ma di provocare la sofferenza, o la privazione, nell’altro.
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È soprattutto a causa di questo aspetto distruttivo che l’invidioso è impermeabile al meccanismo
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Anche l’etimologia del termine conferma la radice visiva dell’espressione: nel verbo ‘invidere’ la particella ‘in’ ha valore negativo, vale ‘non’, nell’accezione di ‘cattivo’. ‘Invidere’ - e quindi ‘invidiare’ - vuol dunque dire ‘guardare male’, in un senso molto forte, che equivale a gettare il malocchio: un occhio maligno, appunto, cattivo. A ciò corrisponde anche la locuzione di uso comune non lo posso vedere, indirizzata di solito a qualcuno verso il quale si prova un risentimento di matrice invidiosa: colui che “non si può vedere” è colui la cui vista provoca uno strazio intollerabile. A prescindere dalle sfumature di significato che le varie discipline che se ne sono occupate hanno saputo distinguere all’interno di questo sentimento, si è in genere concordi nel definire l’invidia sociale come il rammarico e il risentimento che si prova per la felicità, la prosperità e il benessere altrui, sia che l’invidioso si consideri ingiustamente escluso da tali beni, sia che, già possedendoli, ne pretenda l’esclusivo godimento. Molti studiosi sono inoltre d’accordo nell’accomunare nella categoria del patire il sentimento dell’invidia e quello della gelosia. (*) L’invidia è deteriore caratteristica umana da sempre. Sul monumento in Piazza della Scala, che i milanesi hanno dedicato al grande Leonardo da Vinci, la lapide riporta: “ Lungamente ospite, invidiato, in Milano dove ebbe amici, discepoli, gloria”. La gelosia viene generalmente considerata 10
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ammissibile - al contrario dell’invidia, condannabile in assoluto e mai accettabile - se presente in forma lieve, caratterizzata in positivo, spogliata del suo contenuto aggressivo e in grado di trasformarsi di fatto in stimolo all’ emulazione, ossia fattore di miglioramento della condizione dell’individuo. Sentimento privatissimo perché inconfessabile e vergognoso e, dunque, non condivisibile, l’invidia svolge costantemente il ruolo di detonatore di numerose dinamiche sociali. Il mantra delle Società egalitarie è nessuno deve emergere, siamo tutti uguali. Ayn Rand scriveva: Non vogliono possedere la tua fortuna, vogliono che tu la perda; non vogliono riuscire, vogliono che tu fallisca. Il crollo impietoso e devastante dell’Unione Sovietica nel 1989 ha svelato che i regimi basati sull’uguaglianza intransigente cominciano presto, anche nelle migliori intenzioni, ad essere corrosi internamente da una crescente invidia sociale (Helmut Schoeck, 1966). Credo che in molti abbiano capito che la mistica esasperata del pensiero ugualitario finisce con il promuovere rancore e invidia verso chi sta meglio, a prescindere dal perché. Questo sentimento è insito nell’essere umano dalla notte dei tempi. Si traduce, in strutture socio-politiche arretrate, cioè non temperate dal libero mercato e dalla sana concorrenza, in un danno o persecuzione dell’invidiato per la gioia (maligna) dell’invidioso. Più la struttura sociale è compiacente verso l’invidia e più è bloccata e arretrata rispetto al progresso socio-economico del contesto internazionale. Nei paesi evoluti, viceversa, l’invidia non implode bensì si sviluppa come stimolo all’emulazione; ne consegue l’attivazione di comportamenti positivi e propositivi che vivacizzano l’economia e inducono sviluppo e benessere. La cultura anglosassone non è classista ma competitiva e ben poco incline all’ invidia sociale; ha origine dalla convinzione che ogni uomo sia 11
artefice del proprio destino e questo ne giustifica lo spirito di intraprendenza; non tende ad attribuire le altrui fortune a comportamenti illeciti e le proprie sfortune alla Società, come accade, invece, in Italia. Mi ha sempre stupito il diverso atteggiamento che abbiamo noi italiani rispetto alla cultura anglosassone nei confronti del successo. Una Società meritocratica è portata a celebrare il successo dello sportivo, del professionista, del ricercatore, dell’imprenditore, dell’individuo in genere perché costoro dimostrano alla platea umana che l’Uomo migliora, cresce, lotta e prevale su difficoltà ed avversità. È il trionfo della volontà, della positività, della determinazione, dell’esempio educativo; è saggia e matura quella Società che sa riconoscere e ricompensare generosamente coloro che si adoperano per il successo e per progresso comune. La soddisfazione del successo non è un istinto egoistico ed egocentrico bensì la quintessenza dell’evoluzione; ma allora se il successo a casa nostra scatena invidia sociale come potremo mai liberarci da questo flagello e riuscire finalmente a gratificare i vincenti? Nel prossimo numero del Magazine indagherò il profilo dell’Italiano dal punto di vista della sua propensione alla produzione dell’alibi che anch’esso tanto ha condizionato e condiziona il pensiero comune e la nostra capacità di giudizio. Estratto dal libro “Scuotiamo l’Italia” di Fabrizio Favini – Franco Angeli editore.
Temporary Management per supportare le attivitĂ internazionali nei grandi gruppi 12
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MAURIZIO QUARTA APPROFONDISCI
“Aiuto! Abbiamo un problema in Australia …”
aziende controllate, in toto o in parte o, anche, in casi particolari, solamente partecipate.
Il titolo fa molto “Mamma, ho perso l’aereo!”, ma è esattamente il modo in cui i grandi gruppi multinazionali spesso ci chiamano, in Italia o in un altro dei 20 Paesi dove siamo presenti, chiedendo una soluzione di Temporary Management (di seguito TM) in qualche Paese, anche remoto, dove essi operano.
Di fondo, secondo la logica di acquisto dei grandi gruppi, quello che si compra sono gradi di libertà: ovvero, il presidio e il governo di un dato problema con la massima rapidità (e qualità), ma tenendo al contempo aperte diverse opzioni possibili per il dopo.
Come se non bastasse, nella stragrande maggioranza chiedono una soluzione, leggi un temporary manager, da inserire entro i quattro/cinque giorni successivi! A prescindere da questa modalità di contatto apparentemente folkloristica, negli ultimi anni è sensibilmente aumentato il ricorso al TM da parte di gruppi internazionali/multinazionali per operazioni cross border, ovvero pianificate e decise da un headquarter per essere poi implementate localmente in Paesi terzi in 13
In questo senso, il TM rappresenta per queste aziende una soluzione per molti versi ottimale, in quanto consente, nell’arco di pochissimi giorni, di avvalersi di competenze manageriali di elevato spessore e seniority. Non solo: nel caso di operazioni cross border, si parla di manager locali (un australiano per restare sul titolo), decisamente più competitivi rispetto all’utilizzo di espatriati, in quanto molto più efficaci, data la conoscenza di “usi e costumi”, sistema giuridico, metodi di gestione, lingua e più rapidi nella presa di contatto con il problema e con la locale filiale. Senza dimenticare il
sensibile vantaggio in termini di costi. Dai tanti casi cross border gestiti dal nostro gruppo di partner nei suoi quindici anni di vita in venti Paesi, è possibile enucleare una serie di situazioni tipiche, rilevate sia nel caso di operazioni da parte di aziende a proprietà e controllo italiane e/o aziende italiane a controllo estero, ma a capo tipicamente di un’area geografica (EMEA, Sud Europa a seconda delle definizioni), verso Paesi terzi, sia da parte di aziende a proprietà e controllo straniero verso il nostro Paese. Iniziamo ora dalla fase di pre-acquisizione, ovvero di identificazione e selezione dei possibili target per un investimento diretto (IDE o FDI) o una Joint Venture. L’utilizzo più frequente è nel caso di acquisizione di quote di controllo (e talvolta di minoranza qualificata) in aziende piccole e/o di matrice familiare in un altro Paese. Attraverso manager esperti dello specifico settore è spesso più veloce la parte di identificazione dei possibili target, così come i primi contatti preliminari con la proprietà, anche su base anonima. Oltretutto, avvalendosi di un manager che ha conoscenza specifica del settore, risulta essere più efficace ed efficiente anche l’attività di assessment del management. Il contributo del TM può limitarsi alla sola fase esplorativa e pre-negoziale, ma talvolta si estende alla fase negoziale vera e propria e alle prime fasi di gestione dopo la conclusione del deal, come soluzione ponte per preparare l’ingresso di un manager, sempre locale, su base permanente o semi-permanente. In situazioni di post merger/post acquisition,
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l’azienda che realizza l’operazione spesso provvede da subito a mettere sotto controllo alcuni aspetti chiave della gestione (es. con un CFO temporary, con l’obiettivo di allineare le procedure contabili e amministrative a quelle di casamadre per poi procedere all’inserimento di un manager locale al quale avrà trasmesso un sistema ben affinato messo a punto), piuttosto che l’area delle Operations (se presenti attività industriali). Spesso però, specie nel caso di acquisizione di aziende piccole, l’acquirente decide di mantenere in ruoli operativi uno o più membri del gruppo familiare di controllo originario. La motivazione principale è quella di garantire una transizione soft verso la nuova proprietà, dando tempo a persone che hanno magari un’anzianità aziendale molto elevata e un rapporto fiduciario e personale con la proprietà di adattarsi a nuove logiche e a nuovi comportamenti.
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Nella realtà abbiamo però spesso riscontrato che tutti gli elementi appena citati funzionano al contrario: gli esponenti della vecchia proprietà finiscono per continuare a gestire l’azienda come se fosse la loro, con una serie di ricadute decisamente poco gradevoli per il nuovo entrante. I dipendenti continuano pertanto a riconoscere “solo” la vecchia proprietà, facendo quasi finta di non vedere i nuovi proprietari, proprio perché abituati a parlare con l’imprenditore per dieci/vent’anni. I vecchi proprietari continuano de facto a gestire l’azienda come se fosse la loro: testuale da un cliente francese che aveva fatto un’acquisizione in Centro Italia: “il vecchio continua a fare il signore con i nostri soldi …”. Una soluzione possibile? Inserire un temporary manager in ruoli di CEO/DG con i seguenti obiettivi:
• spezzare la catena con la vecchia proprietà e la precedente gestione • mettere al contempo in sicurezza l’azienda, ovvero impedire che parti di attività possano essere sottratte e trattenere le risorse chiave che in caso di forzature eccessive potrebbero decidere di lasciare l’azienda • inglobare definitivamente l’azienda acquisita nell’ambito della controllante e dei suoi processi operativi (abbiamo lavorato nelle due direzioni: da estero verso Italia, ma anche da Italia verso estero, ad esempio Francia, Svizzera tedesca, Germania, USA, UAE). Nella realtà il problema di “rompere” potentati locali ci si è presentato diverse volte in altra forma nel caso di filiali di multinazionali in cui, per diversi motivi, si era venuta consolidando una sorta di monarchia assoluta su base locale. In grandi gruppi con un elevato grado di presenza internazionale in diversi Paesi, può succedere (e succede!) che in alcuni Paesi si verifichi la presenza di un management molto bravo, ma anche molto forte e di fatto molto indipendente, capace di portare per anni grandi risultati, ma di restare molto poco penetrabile nei suoi meccanismi di gestione alle diverse aree funzionali della casamadre. In altre parole, si può assistere alla crescita e allo sviluppo di potentati locali, in cui la loyalty del management, e quindi dei collaboratori, va al monarca locale e non al gruppo internazionale di appartenenza, visto quasi come un elemento di disturbo, come un “ospite di riguardo” nel caso di visite alla controllata, ma che poca visibilità ha sui processi interni e su quanto realmente accade.
Finché i risultati reggono, a livello di casamadre queste situazioni vengono spesso tollerate e accettate: in fin dei conti, perché andare a disturbare un business che va bene e che porta lustro e risultati alla controllante e ai suoi manager che gestiscono le attività internazionali? Il problema nasce nel momento in cui i risultati iniziano a traballare e a non dare più lustro ad alcuno: proprio in quei frangenti ci si rende conto di non riuscire a capire cosa succede nel tal Paese, proprio perché di quanto accade al suo interno poco o nulla si sa. Sono questi i momenti di decisioni ultrarapide, magari un po’ troppo umorali ed emozionali, che portano ad operazioni che definisco in stile “Mossad” per la rapidità con cui vengono condotte: rimozione del management locale nell’arco di pochissimi giorni e sostituzione dello stesso con un temporary manager e/o una squadra di temporary manager che ha esattamente gli obiettivi di cui sopra nel caso di “rimozione” della vecchia proprietà. Da ultimo, si ricorre al TM per specifiche tematiche legate alla gestione corrente (es. roll out internazionale di un sistema ERP, ottimizzazione di alcune funzioni chiave, tipicamente Finance, HR e Operations) o ad operazioni straordinarie (es. turnaround e special situation, chiusure e liquidazioni societarie). Maurizio Quarta
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Intervista a Federico Faggin APPROFONDISCI
Fisico, inventore, imprenditore
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“Silicio”, il libro che hai scritto, è sulla consapevolezza. Consapevolezza intesa con la doppia accezione di capacità di leggere la propria esperienza di vita, dandole un senso e dall’altra consapevolezza come progetto ambizioso per il futuro. Ma andiamo per grandi e cominciamo da quando eri bambino ed eri innamorato degli aerei. Quando avevo undici anni mi sono innamorato degli aerei e anziché studiare sognavo, progettavo, compravo i materiali, montavo e facevo volare gli aerei. Dall’ideazione al testing. Nella mia vita da adulto creare prodotti mi venne naturale perché l’avevo sempre fatto. Decisi poi di fare il tecnico-industriale a Vicenza. Mio padre non vide di buon occhio la mia scelta perché lui era professore di storia e filosofia al liceo classico. A diciotto anni mi diplomai come perito radiotecnico e trovai lavoro presso l’Olivetti. Dopo un anno mi iscrissi a Fisica all’Università di Vicenza per avere le basi di Matematica e Fisica e capire come operano i transistori: sapevo usarli, costruirli, ma volevo capire perché e come fanno a funzionare. La mia prima vita è finita quando mi sono laureato in meno di quattro anni con 110 e lode. La mia seconda vita inizia quando mi sono trasferito nella Silicon Valley con Elvia che avevo appena sposato e che mi accompagna da cinquantadue anni. In California cosa è successo? Come è nato il microprocessore e quale è stata l’intuizione che ti ha portato a questa invenzione? Stando lì ho avuto la fortuna di realizzare due delle scoperte più grandi della nostra epoca. Tutti sapevamo cosa fare per migliorare i processori, ma nessuno di noi sapeva effettivamente come. A ventisei anni nel giro di nove mesi ho creato il pezzo mancante ma 19
principale della microelettronica. Ciò diede vita alle micro ram dinamiche. A ventotto anni realizzai il primo microprocessore della storia. Con il primo microprocessore fu possibile costruire i primi computer personali. A un certo punto però mi resi conto che in Intel non riuscivo a fare le cose che desideravo e quindi decisi di uscire e creare la mia prima azienda, la Zilog. Da tecnologo e progettista quale ero stato fino allora, divenni imprenditore, entrando nella mia terza vita. Mi piace ricordare che con la Zilog ho creato lo Z80, uno dei microprocessori di più grande successo, tutt’ora in produzione. Quale fu invece la strada per arrivare al touchscreen? Con la Synaptics una nuova azienda che fondai nell’86 decisi di voler provare a inventare il primo computer cognitivo. Non riuscii però a realizzarlo, nonostante con grande anticipo avessi capito che la strada da percorrere era quelle delle reti neurali. Per evitare la chiusura dell’azienda spostai la mia attenzione su altro. Presi i cinque ingegneri più creativi e un paio di volte alla settimana ci trovavamo per affrontare e provare a risolvere un problema che avevo identificato come il più urgente di quel periodo: la trackball, la pallina che nei primi laptop permetteva di muovere il cursore. Successe che nel giro di due mesi inventammo il touchpad e il touchscreen cambiando radicalmente il modo con cui ci interfacciamo con il computer. I primi touchpad vennero introdotti nel 1994 mentre invece per il touchscreen non c’era ancora un’applicazione. Io mi ero figurato un telefonino con uno schermo composto solo da touchscreen, in cui si potesse navigare con il solo utilizzo del dito. Iniziammo così ad andare da tutte le aziende telefoniche dicendo loro
che con l’utilizzo del touchscreen avrebbero potuto fare dei telefonini più intelligenti. Il risultato fu che ci risero dietro. Circa cinque anni dopo ci presentammo alla Apple. Steve Jobs vide il progetto e decise di volerlo ma in esclusiva. Noi non glielo demmo. E Apple decise di farselo per conto suo. Nel 2007 lanciò sul mercato l’Iphone. La mossa di Apple creò il mercato anche per noi, perché vendemmo il touchscreen a tutti i competitor dell’azienda di Steve Jobs. Passammo dall’essere una compagnia che fatturava pochi milioni di dollari all’anno a una che in otto-dieci anni passò a fatturare circa due miliardi. Quindi in pratica Apple ci fece un grande favore. A un certo punto della tua vita, dopo aver raggiunto tutto, fama, ricchezza, una bella famiglia…non ti sentivi felice e appagato. Avevo raggiunto tutto eppure ero disperato e
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non capivo perché, non sapevo spiegarmelo. Avevo completamente abbandonato la mia interiorità: la mia vita era solo fuori e dentro non c’era più niente, c’era una parte di me completamente insoddisfatta. Approfittai allora degli studi che stavo facendo sulle reti neurali e le neuroscienze per interrogarmi e cercare di capire su me stesso come fosse possibile che segnali elettrici diventassero sensazioni e sentimenti. Il che non è spiegato da nessuna legge fisica. A un certo punto in quegli anni ebbi una straordinaria esperienza di coscienza che mi rivelò che la mia coscienza è molto più di quello che pensavo aumentando i miei dubbi, anziché ridurli e così non mi rimase che approfondire l’argomento. Quindi, circa trenta anni fa, dopo quell’esperienza ho deciso di studiare la coscienza in prima persona e in seconda persona, leggendo libri di chi ha descritto esperienze simili alle mie. Ho così ho iniziato un percorso che mi ha portato a quella che è la mia quarta vita. La scienza della coscienza. Come scienziato affronti tematiche che nel passato sono state studiate quasi esclusivamente dalla filosofia. In Inglese consciousness è la capacità di un’esperienza senziente fatta di sensazioni e sentimenti. Questa capacità di percepire sotto forma di sensazioni e sentimenti è chiamata qualia dai filosofi. Quale è l’esperienza di un qualcosa che non sono i segnali elettrici o biochimici, ma è l’esperienza vissuta di chi ha questi segnali nel proprio cervello. Segnali elettrici o biochimici e qualia sono due cose distinte. Nella scienza sono quasi confuse, volutamente o meno, per cui una persona è portata a
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pensare che i segnali elettrici producano sensazioni e sentimenti. Ma come fanno? Non possono. Quindi noi abbiamo qualcosa che ci distingue dalle macchine. Quando oggi ci raccontano che i computer tra trenta-quaranta anni saranno consapevoli ci dicono una cosa non vera perché in realtà - secondo me e molti altri fisici e scienziati nell’ultimo ventennio - non c’è modo di spiegare come la materia possa generare consapevolezza. Quindi capito questo principio che ho compreso in circa trent’anni, ho deciso di creare una fondazione con mia moglie per lo studio scientifico della consapevolezza. La Federico and Elvia Faggin Foundation dà fondi a vari istituti di ricerca e università statunitensi per lo studio della consapevolezza. Io stesso lavoro a tempo pieno per sviluppare un modello concettuale che spieghi come la scienza e la spiritualità siano due facce della stessa medaglia. A cura di Luisa Rumor
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AUTORI SILVIO GARATTINI Laureato in Medicina
Presidente del Consiglio
Fondatori dell’European
Legion d’Onore
Gran Croce conferita
e Chirurgia,
di Amministrazione
Organization for
della Repubblica
dal Presidente del
libera docenza in
dell’Istituto.
Research on Treatment
Francese per meriti
Consiglio; Lauree
Farmacologia e
Autore di molte
of Cancer (EORTC).
scientifici, titolo di
Honoris Causa dalle
Chemioterapia,
centinaia di lavori
Attualmente è membro
Grande Ufficiale della
Università di Bialystok
Fondatore e
scientifici pubblicati
del Comitato Nazionale
Repubblica Italiana,
(Polonia), di Barcellona
Direttore dell’IRCCS
in riviste nazionali
per la Bioetica e della
Medaglia d’Oro al
(Spagna) e di Milano.
Istituto di Ricerche
ed internazionali e
Commissione Ethics del
Merito della Sanità
Farmacologiche
di numerosi volumi
CNR.
Pubblica conferita dal
Mario Negri dal 1961.
nel campo della
Tra i numerosi premi e
Ministro della Salute,
Dal giugno 2018 è
farmacologia, è tra i
le onorificenze ricevute:
titolo di Cavaliere di
img: statoquotidiano.it
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FABRIZIO FAVINI Nel mondo del
di soddisfazione,
comportamenti non più
24ORE); Scuotiamo
rivoluzionepositiva.
management
motivazione, self-
funzionali alla crescita
l’Italia (Franco Angeli);
com, Magazine On
consulting da 45
engagement,
sia dell’Individuo che
Comportamenti
Line orientato al nuovo
anni. Consulente,
produttività.
dell’Azienda.
azien-dali ad
Umanesimo d’Impresa
facilitatore e formatore
Utilizza le
Oltre a numerosi
elevata produttività
per la sostenibilità
per lo sviluppo del
neuroscienze per
articoli, ha pubblicato
– Integrazione tra
sociale, economica ed
talento in Azienda.
favorire l’acquisizione
i seguenti libri: La
stili di management
ambientale dell’Impresa
Migliora il rendimento
delle competenze
Vendita di Relazione
e neuroscienze
stessa.
del capitale umano
sociali indispensabili
(Sole 24ORE); La
(guerini-Next).
favorendo la crescita
a modificare i
vendita fa per te (Sole
Editore di
img: fabriziofavini.it
24
AUTORI MAURIZIO QUARTA Laureato alla Bocconi,
Manuli Rubber,
Management &
www.temporary-
pubblicato diversi
dove è stato anche
KONE Elevators) e
Capital Advisors, una
management.com ,
volumi per Franco
Assistente di Ricerca
nella consulenza
delle più note società
il primo e più noto
Angeli ed EGEA.
Operativa, sviluppa
strategica (McKinsey).
del settore. Guida
sito istituzionale
Nel terzo settore si
il suo percorso
Dopo essere stato
il Chapter Italiano
italiano. È giornalista
occupa di formazione
manageriale nell’ambito
uno dei Fondatori
di IIM – Institute of
pubblicista, Consigliere
all’adozione
del marketing e del
dell’associazione
Interim Management,
della Stampa Estera
internazionale ed è
business development
per il temporary
associazione inglese
(Nord Italia) e scrive
membro del Comitato
internazionale in
management, è
dei temporary
sulle principali
Scientifico della
importanti gruppi
oggi Managing
manager. Ha creato
testate di economia
Fondazione Giancarlo
industriali (Olivetti,
Partner di Temporary
e gestisce con ISTUD,
e management. Ha
Quarta ONLUS.
img: aisom.it
25
FEDERICO FAGGIN Fisico, inventore,
Elvia nella Silicon
touchpad, tutte
la Federico and Elvia
studio scientifico della
imprenditore. Vicentino,
Valley dove inventa
tecnologie che ci
Faggin Foundation
consapevolezza.
nel ’68 si trasferisce
il microprocessore,
hanno cambiato la
un’organizzazione
insieme alla moglie
il touchscreen, il
vita. Nel 2011 fonda
no-profit dedicata allo
img: historybit.it
26
DIDA
Bacco adolescente Caravaggio 1595
img: wikipedia.org
27
MANIFESTO Perché Rivoluzione Positiva? Un nuovo Magazine On Line: conoscenza, innovazione, produttività. Con l’enorme disponibilità di informazioni, resa
possibile dalla tecnologia, la nostra vita è diventata molto più veloce e molto più distratta. Abbiamo creato i presupposti per cui il nostro cervello è meno preciso, fatica
di più a concentrarsi. Perdiamo il focus attentivo sui problemi, divaghiamo mentalmente, siamo intermittenti e discontinui nel nostro modo di pensare e, quindi, nel nostro
comportamento. Siamo passanti frettolosi e distratti la cui soglia di attenzione dura 8 secondi; siamo meno concentrati dei pesci rossi che arrivano a 9, ci dicono gli
esperti. Siamo diventati bulimici di informazioni, emozioni, immagini, collegamenti, suoni. Divoriamo il tutto in superficie senza gustare, approfondire,
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riflettere. Oggi chi non si ferma a guardare non vede; chi non si ferma a pensare non pensa. Riscopriamo allora il piacere - o la necessitĂ - di riflettere, di pensare,
di soffermarci per capire meglio dove stiamo andando per essere piĂš consapevoli del nostro tempo, complesso e complicato, e del nostro ruolo,
umano, sociale e professionale. Se condividete queste nostre riflessioni, siete invitati a partecipare ad una iniziativa virtuosa resa possibile dalla
combinazione dei saperi e delle esperienze umane e professionali di un manipolo di Pensatori Positivi, profondi, competenti e sensibili interpreti del nostro tempo,
che hanno deciso di contribuire a questo Progetto. Ad essi si uniscono autorevoli Testimoni Positivi. A tutti loro il nostro grazie! di cuore.
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Gianni Ferrario Marzio Bonferroni Andrea Sparvoli
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NEL PROSSIMO NUMERO:
Fabrizio Favini Esperto di produttività aziendale Italiano, chi è costui? 3a parte Maurizio Ferrera Professore Università degli Studi di Milano La società del Quinto Stato Enrico Giovannini Portavoce Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile Dare un futuro alla vita e valore al futuro Stefania Bariatti Presidente Monte Paschi Siena Intervista
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CHI DESIDERA ISCRIVERSI AL MAGAZINE È PREGATO DI ACCEDERE A WWW.RIVOLUZIONEPOSITIVA.COM
Ci danno il loro supporto: Deltavalore Progetti per l’innovazione del comportamento mobile 335.6052212 fabrizio.favini@fastwebnet.it
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Tamberlow Applicazioni web based mobile 329-2115448 tommasocrippa@tamberlow.com
Un libro che, con i contributi di qualificati studiosi e professionisti, illustra l’eredità rinascimentale e la sua concreta utilità, in questa fase storica complessa e ardua, per rilanciare un nuovo umanesimo sociale ed economico ricollocando la Persona al centro della società e del mondo del lavoro. Il libro è attualmente richiesto da alcune Università italiane - Bocconi, La Sapienza, Bologna, Parma, Padova - per seminari con Studenti ed Imprese. Per organizzare presentazioni presso Associazioni Industriali, Università, Imprese si prega contattare Fabrizio Favini fabrizio.favini@fastwebnet.it
☞ https://www.marziobonferroni. it/human-satisfaction-news/ human-satisfaction-n-19/
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