Revista Piața nr. 170 Mai 2020

Revista bunurilor de larg consum / nr. 170 / mai 2020

E MPL

R ATU

AR G

IT EX

www.revista-piata.ro

#AvemNevoieDeLideri

ŞASE VIZIUNI DE BUSINESS DESPRE RELANSAREA ECONOMICĂ ACTUALITATE PORTRETUL ROBOT AL CONSUMATORULUI POST PANDEMIE

ANALIZE ŞI TENDINŢE REVOLUȚIA „SOFT” CONTINUĂ ÎN PIAȚA ÎNGHEȚATEI

CSR & SUSTENABILITATE RAPORT #ŞIEUAJUT

170

SUMAR 2 SĂ NU UIȚI, DARIE!

ACTUALITATE

Reversul monedei: cât au costat vânzările 8

4 INFO COMPANII 6 ŞTIRI INTERNE

record din martie ?

11 CINISM: ANSVSA crește tarifele la controale pentru procesatori!

ACTUALITATE PAG. 12

30 PORTRETUL ROBOT

al consumatorului post pandemie

ANALIZE ȘI TENDINȚE

36 Revoluția „soft” continuă în piața înghețatei 41 La birou, acasă, on the go – bem tot mai multă cafea

14 C ălin Costinaş: „Vom fi foarte atenţi la preţurile de aprovizionare. Raţional, prima noastră opţiune este producătorul intern” 18 G rigore Horoi: „Planurile de investiții sunt în derulare, la nivelurile gândite inițial” 20 I rina Ionescu: „Avem un plan de continuitate solid pentru a menține un business sănătos, aspect de care depinde un întreg lanț valoric” 22 N icoleta Scarlat: „Vom sta cu ochii pe piață și ne vom (re)evalua șansele la fiecare pas, vom veni în întâmpinarea cerințelor” 24 T udor David: „Menținem planurile legate de investiții făcute înaintea începerii crizei” 26 R oxana Tudor: „Păstrăm echilibrul între optimismul investițional anterior programat și o ușoară temperare modelată pe noua realitate”

CSR & SUSTENABILITATE

MARKETING & PUBLICITATE

RAPORT #ŞiEuAjut 44

Ce mutaţii a provocat coronavirusul în comunicarea 48 de trade

Marketing în era post COVID-19 50

RESURSE UMANE

Ce oportunități a deschis pandemia pe piața muncii 54

PIAŢA 170 • MAI 2020  1

EDITORIAL

Să nu uiți, Darie!

ISSN 1841-8147

Publicație editată de S.C. PIATA TRADE SERVICES SRL

D

a, această replică din romanul Desculț, al lui Zaharia Stancu, îmi zdrelește ostentativ neuronii de câteva zile. Și asta nu pentru că aș fi un fan al scriitorului, nici un împătimit al literaturii anti burghezime de la începuturile comunismului în România.

Dar replica aceasta – „Să nu uiți, Darie!” – se potrivește teribil de mult conjuncturii actuale. A fost nevoie să treacă pe CAROL POPA aceste meleaguri o puternică pandemie pentru a afla cine ne sunt prietenii și cine ne sunt adversarii. Cine este dispus să sară în ajutorul oamenilor pe care nu i-a cunoscut niciodată personal și cine este dispus să profite de orice conjunctură pentru folosul propriu, fie că este vorba despre foloase materiale, fie ca imagine sau foloase electorale.

Am auzit zilele trecute afirmațiile unui parlamentar român la Bruxelles, fost jurnalist devenit între timp politician liberal, conform căruia „povara crizei econo­mico-sociale ce se prefigurează trebuie deplasată către multinaționale”.

Halal liberalism, de cumetrie aș putea spune, dar o cumetrie din interes, pentru adulmecarea electoratului din zona suprapopulatelor servicii publice fără rost, a pensiilor speciale și a serviciilor la fel de speciale.

Păi povara problemelor comunității, a problemelor din sistemul de sănătate din perioada pandemiei și a stării de urgență prelungită fără rost cine a dus-o? Nu cumva tot multinaționalele, cot la cot cu antreprenorii locali? Cine a asigurat mai mult de jumătate din testele făcute pentru depistarea virusului? Cine a livrat mii de echipamente de protecție medicilor, zeci de ventilatoare? Cine a distribuit sute de tone de alimente categoriilor defavorizate în această perioadă? Nu cumva aceleași companii cărora acum înclinați să le transferați povara economico-socială a crizei?

Dacă și această povară post pandemie iese din atribuțiile autorităților, atunci singura preocupare a acestora poate rămâne alimentarea bugetului de stat. O preocupare ce pare să le facă o deosebită plăcere, odată ce în doar două luni s-au colectat din amenzi 120 de milioane de euro, o sumă mai mare decât oricare din tranșele acordurilor cu FMI și Banca Mondială din guvernele Ciorbea, Radu Vasile, Mugur Isărescu sau Adrian Năstase! Cu mențiunea că acele tranșe de împrumut erau semestriale, nu la fiecare două luni!

Iată de ce „Să nu uiți, Darie!” este mesajul pe care industria bunurilor de larg consum trebuie să-l transmită consumatorilor! Pentru că aceste vremuri tulburi vor fi urmate de altele, la fel de incerte, în care asaltul împotriva capitalismului și al globalismului se va baza pe mesaje populiste, dar fără o logică de susținere economică!

Iar „Darie” trebuie să știe și cine l-a ajutat, și cine l-a amendat!

Registrul Comerțului NR: J40/2061/2014 CUI : RO32819829 Str. Dr. C. Severeanu nr. 22, Sector 5, București S.C. PIATA TRADE SERVICES SRL este editor al publicației Piața - revista bunurilor de larg consum Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul ­prealabil scris al S.C. PIAȚA TRADE SERVICES SRL

Redactor-Șef Cristian Bădescu cristi.badescu@piatatrade.ro

Director Comercial Maria Luiza Bădescu maria.badescu@piatatrade.ro

Director Economic Daniela Niță dana.nita@piatatrade.ro

Senior Editor Maria Vaschi maria.vaschi@piatatrade.ro Project Manager Carol Popa carol.popa@piatatrade.ro Client Service Manager Veronica Văduva veronica.vaduva@piatatrade.ro; telefon: 0741.278.651 Consultant de specialitate Conf. univ. dr. Adriana Elena Daniş

DTP Nicoleta Tudorie nicoleta.tudorie@piatatrade.ro Marketing Florin Dascălu florin.dascalu@piatatrade.ro Responsabil distribuție și tipar Laurențiu Niță laurentiu.nita@piatatrade.ro Abonamente abonamente@revista-piata.ro Foto Arhiva Piața și dreamstime

2  PIAŢA 170 • MAI 2020

INFO COMPANII

Materialele publicate în cadrul rubricii provin de la companiile respective, nefiind creația echipei editoriale Piața.

Trei urși intră în toate barurile Născuți să fie exploratori, trei urși s-au pus pe lucru și au creat o gamă cu trei specii noi de bere. Iar tu ești pe cale să o descoperi.

Carpatin e un urs care știe foarte bine că retro va fi mereu cool. Cu gândul la chefurile de pe vremuri, a făcut o bere nepas­ teurizată, cu gust proaspăt și bogat.

Panda e un mamifer distractivor mereu în căutare de ceva nou, așa că ți-a pregătit o bere care oferă o întreagă paletă de gusturi.

La prima vedere, Grizzly e un urs puternic și un pic cam serios. Adevărul e că și lui îi place distracția, așa că a făcut o bere neagră surprinzătoare.

Viața e prea scurtă să bei un singur fel de bere.

Explorează noile specii Ursus!

Silan: primăvară cu lansări parfumate Silan și-a relansat gamele Classic și Aromatherapy.

Formula îmbunătățită conține o tehnologie specială: două tipuri de capsule de parfum ce se activează pe rând. Astfel, particule adiționale de parfum proaspăt sunt eliberate chiar și în timpul purtării hainelor. Și gama Sensitive a fost relansată și deține certificat ECARF, fiind potrivită pentru hainele persoanelor cu pielea sensibilă și pentru hainele bebelușilor. În același timp a avut loc lansarea unei noi game, Fresh Control, ce conține o tehnologie de neutralizare a mirosurilor neplăcute. Gama cuprinde două variante: Cool Fresh și Floral Crisp.

ȘTIRI INTERNE Pagotto investește la Arad 1 milion de euro pentru instalarea unei linii de producție fără gluten Un brand nou de produse de panificație și patiserie fără gluten se lansează pe piața din România: Pagotto, cu o tradiție de peste 60 de ani în Italia. Produsele ce vor fi realizate în fabrica din Arad vor ajunge atât pe piața internă, cât și la export. Blaturile de tort fără gluten, prăjiturile cu diferite gusturi, focaccia, mixurile pentru pâine, gogoși, clătite și multe alte produse sunt dedicate persoanelor care suferă de boala celiacă, intoleranțe la gluten, sau tuturor celor care doresc să adopte un stil de viață sănătos. În urma unei investiții de 1 milion de euro la Arad, linia de producție este aproape în totalitate automatizată și are o capacitate lunară de producție de 16 tone - produse de panificație și patiserie, toate fără gluten.

„Această investiție ne consolidează poziția de principal producător de panificație și patiserie fără gluten din România. Țara a fost aleasă pentru poziționarea geografică și pentru că poate acoperi o piață largă în această regiune. Noi încercăm în mod constant să aflăm care sunt tendințele și nevoile pieței, iar noua linie răspunde dorințelor clienților care vor să consume produse proaspete și sigure, realizate după rețetele familiei mele”, declară Marco Pagotto, General Manager Pagotto România.

Așa cum PIAȚA a relatat într-o analiză amplă dedi­cată categoriei de alimente pentru diverse diete, în România, piața produselor gluten free a fost de 44 milioane de lei în 2018 și se estimează ca va ajunge la 66,9 milioane lei în 2022.

Mihai Ciurtin preia conducerea operaţiunilor Intersnack România Mihai Ciurtin este, începând din această lună, noul managing director al companiei Intersnack România.

Anterior acestei poziţii, Mihai a fost, timp de peste opt ani, director de vânzări pentru România, Bulgaria şi Republica Moldova la compania Ferrero România, după ce în perioada 2004 – 2009 a fost director naţional de vânzări la Red Bull România.

În România, Intersnack, liderul pieţei de snackuri, operează brandurile Chio, NutLine, Felix, Fiesta şi Pom-Bar, prin care comercializează produse diverse: chipsuri, snackuri coapte (sticks, covrigei etc.), popcorn, alune şi seminţe, specialităţi.

Grupul german Intersnack deține în România o unitate de producție la Ghimbav, Brașov.

Peste 70% dintre români consideră că prăbușirea economiei reprezintă un pericol mai mare decât pandemia Ultimul studiu publicat de IRSOP arată că temerile cetățenilor privind prăbușirea economiei sunt mai mari decât cele în ceea ce privește pandemia. 71% dintre cei care au răspuns sondajului sunt convinși că pandemia nu dispare, ci rămâne și după ieșirea din Starea de Urgență. Ceea ce înseamnă că oamenii vor trăi cu teama că faza acută se poate întoarce oricând. În schimb, economia este acum îngrijorarea centrală. Peste 70% consideră că prăbușirea economiei reprezintă cel mai mare pericol. Gospodăriile încep să semnaleze dispariția venitului disponibil (38%) si perspectivele șomajului efectiv, potențial sau în familie (19%). Când venitul disponibil se evaporă, gospodăriile

6  PIAŢA 170 • MAI 2020

reduc consumul și economisirea. Cererea agregată scade și economia în ansamblu începe să sufere, se arată în concluziile studiului realizat de IRSOP.

ACTUALITATE

Reversul monedei: cât au costat vânzările record din martie ?

Procesatorii, retailerii și distribuitorii au cheltuit sume de ordinul milioanelor pentru a asigura securitatea alimentară, dar și prezența unor cantități mult mai mari de produse la raft într-un interval de timp foarte scurt AUTOR: CRISTIAN BĂDESCU Când un mare lanţ de magazine anunţa la începutul lunii aprilie că plăteşte cu trei săptămâni în avans taxele şi impozitele la bugetul statului, comentariile au început să curgă. „Au de unde în perioada asta!”, „Păi, au avut încasări record!”.

Impresia generalizată că toţi operatorii din producţie şi comerţ au încasat un munte de bani era validată de datele de piaţă ale RetailZoom care arătau creşteri excepţionale ale vânzărilor de alimente, produse de curăţenie şi de igi­ enă personală în ultimele trei săptămâni ale lunii martie. Perfect adevărat! Doar că nivelul excepţional al vânzărilor fusese însoţit şi de costuri excepţionale, despre care însă nu se vorbea.

Cumva e de înţeles: dacă trebuie să produci într-o singură zi cât într-o lună, nu prea-ţi rămâne timp de discuţii.

Toată lumea a observat că în perioada pandemiei de COVID-19 în magazine au apărut marcaje pe podea pentru păstrarea distanţei, diverse panouri de informare şi atenţionare, că personalul este echipat cu mănuşi, măşti sau viziere, la case şi la raioanele cu vânzare asistată au fost instalate panouri de protecţie, cărucioarele şi alte obiecte şi suprafeţe sunt dezinfectate sistematic şi că la intrarea în magazin au fost plasate, la îndemâna cumpărătorilor, dispensere pentru dezinfectarea mâinilor. Mai puţin vizibil (sau deloc) a fost că şi în depozitele magazinelor se folo­seau dezinfectanţi şi echipamente de protecţie. Aceleaşi re­guli de igienă strictă şi de prevenţie erau obligatorii pentru oamenii şi maşinile care aduceau marfa la magazine şi pentru distribuitorii care transportau produsele de la fabrici la magazine sau la depozitele logistice ale marilor retai­

8  PIAŢA 170 • MAI 2020

leri şi, evident, pentru fabrici şi depozitele acestora. Nimic exagerat, doar business. Ar fi riscat cineva contaminarea cu coronavirus, să intre în carantină şi să-i fie închisă fa­ brica, depozitul sau magazinul, să-i fie oprite maşinile?

Fireşte, nu. Dar se pune întrebarea ce impact au avut aceste cheltuieli speciale ?

Timp de două săptămâni ne-am docu­mentat asupra preţurilor produselor şi serviciilor implicate şi asupra consumurilor specifice din fiecare pentru a evalua, fie şi aproximativ, aceste costuri. Am realizat estimările de mai jos pentru producători de alimente şi pentru comercianţi de diferite calibre din dorinţa de a informa complet, căci asta ne e meseria.

ŞAPTE EXEMPLE DE COSTURI SPECIALE Ştim cum s-au scumpit măştile de protecţie. Unii le-au cumpărat cu 3 lei bucata, alţii cu 8 lei, din cercetările noastre media preţului de achiziţie fiind pe la 4 lei (+TVA; fiind vorba însă de firme plătitoare de TVA, toate preţurile care urmează sunt preţuri nete, fără TVA). Vizierele purtate de persona­lul care intră în contact cu publicul costă, în medie, 2,5 euro, adică 12 lei bucata. Panourile de plexiglas instalate la casele de marcat şi la raioanele cu vânzare asistată au o dispersie foarte mare a preţului, depinzând esenţial de volumul comandat, de tip (cu sau fără ramă), de sistemul de prindere şi de includerea sau nu a montajului: de la 40 euro la 73 de euro, cu o medie de achiziţie de 45 euro, adică 216 lei.

Abţibildurile de podea – distanţierele – sunt ieftine: 0,8 euro (3,8 lei)/bucată cele înguste şi 1,5 euro (7,2 lei)/buc. cele tip bulină, dar tarifele acestea sunt pentru volume de

ACTUALITATE

minim 10.000 de bucăţi. Reţele comerciale cu mai puţine magazine au plătit 1 euro (4,8 lei)/buc, pentru distanţierele „dungă”.

Costul cel mai mare pentru asigurarea securităţii bio­ logice îl au dezinfectanţii, atât din cauza preţului cât mai ales a volumului mare necesar atât pentru personal, cât şi pentru obiecte şi suprafeţe. Mai cu seamă în fabrici şi depozite (dacă intră în carantină un magazin e rău, dar dacă este carantinată linia de producţie sau ambalare ori depozitul de materie primă /materiale sau depozitul logistic de la care pleacă marfa spre zeci sau sute de magazine,

atunci e jale). Soluţiile pentru dezinfectare personală, de regulă gel dezinfectant, costă 50 lei/litru, soluţiile dezinfectante pentru obiecte şi suprafeţe fiind mai ieftine, 13 lei/ litru. Furnizorii pentru aceste produse sunt puţini, cererea e foarte mare, iar preţurile nu diferă prea mult.

Ceea ce diferă este consumul specific de dezinfectanţi.

De exemplu, într-un magazin de format mic (supermarket) se consumă, zilnic, cam 3 litri de gel dezinfectant şi 10 litri de soluţie pentru suprafeţe, în timp ce într-un magazin de format mare (hipermarket) consumul urcă la 20 l/zi de gel de mâini şi 35 l/zi dezinfectant pentru suprafeţe. Sunt consumuri medii verificate din mai multe surse. În fabrici însă consumul specific este şi mai mare, dar aici factorul de multiplicare din comerţ (numărul de magazine) nu este prezent.

PIAŢA 170 • MAI 2020  9

ACTUALITATE STUDII DE CAZ: KAUFLAND, PROFI, LACTALIS, CORA ŞI PACO Am realizat cinci studii de caz pe care le rezumăm mai jos. Am luat în considerare cheltuielile cu materialele menţio­nate mai sus pentru 20 de zile (cele cu vânzările record din martie) şi, acolo unde am avut informaţii, am adăugat unele cheltuieli de personal. Nu am avut informaţii şi nu am inclus în calcule o serie de alte costuri, cum sunt cele cu panourile informative din magazine şi din afara lor, combinezoanele de protecţie folosite în unele fabrici, ustensilele sau echipamentele de verificare a stării de sănătate a personalului şi consumabilele aferente acestora, costurile cu transportul angajaţilor navetişti, costurile suplimentare de IT, costurile cu salariile angajaţilor de peste 60 de ani trimişi acasă. Aşadar, estimările noastre sunt în minus faţă de costurile totale reale, ne asumăm acest aspect din dorinţa de a da totuşi o imagine relevantă a reversului vânzărilor record din martie.

Kaufland – cel mai mare retailer din România, operatorul a 127 de hipermarketuri (suprafaţă medie 4.400 mp) şi a două depozite logistice (suprafaţă medie de 95.000 mp), cu aproximativ 13.500 de angajaţi a avut cheltuieli suplimentare estimate la 4,2 milioane lei. Acestora li se adaugă alte aproape 7,7 milioane lei reprezentând bonusuri către angajaţii din „linia întâi” şi plata orelor suplimentare. Total estimativ Kaufland: peste 11,8 milioane lei.

Profi Rom Food – cel mai extins retailer din România, operatorul a 1.240 de supermarketuri (300 mp suprafaţă de vânzare medie) şi a cinci depozite logistice (medie de 60.000 mp), cu aproximativ 18.000 de angajaţi a avut cheltuieli materiale suplimentare de aproximativ 7,5 milioane lei, estimarea Piaţa. Compania a anunţat, de asemenea, că va recompensa salariaţii pentru volumul dublu de muncă prestat şi că achită integral salariile personalului de 65 de ani şi peste, ceea ce ne conduce la estimarea unui cost suplimentar aproximativ egal cu cel similar al Kaufland. ­Total estimativ Profi: 15,2 milioane lei.

Grupul Lactalis – cel mai mare producător de lactate din România, operatorul a cinci unităţi de producţie (Albalact, Covalact, Lactate Dorna, Rarăul şi Lactate Harghita), cu 2.500 de angajaţi din care 2.300 activi la locurile de muncă a avut cheltuieli suplimentare estimate la aproximativ 1 milion lei. IMPORTANT: nu am putut estima costurile logistice specifice, de exemplu costurile speciale implicate de preluarea laptelui de la sute de ferme, inclusiv din judeţul Suceava. De asemenea, nu deţinem informaţii

10  PIAŢA 170 • MAI 2020

despre costurile speciale de personal, de exemplu plata orelor suplimentare, transportul angajaţilor navetişti. Total estimativ Lactalis: 1 milion lei.

România Hypermarche - operatorul a 11 hipermarketuri Cora (9.400 mp suprafaţă medie de vânzare – cele mai mari magazine din retailul alimentar), 3.800 de angajaţi, a avut cheltuieli materiale suplimentare estimate la 480.000 lei. Nici aici nu deţinem informaţii despre cheltuielile speciale de personal şi despre costurile logistice. Total estimativ Cora: 480.000 lei.

Paco Supermarkets - operatorul a 15 supermarke­turi din zona Vrancea (360 mp media suprafeţei de vânzare) şi a unui depozit logistic, a avut cheltuieli materiale suplimentare de aproximativ 91.000 lei. Fără costuri adiţionale de personal şi logistică, total estimativ Paco: 91.000 lei.

SĂ NE UITĂM LA PROFITUL PRIVAŢILOR DINTR-O ALTĂ PERSPECTIVĂ Este posibil ca unii să compare aceste cheltuieli suplimentare cu nivelul profitului raportat de respectivele companii. Complet irelevant: profitul raportat este pentru un an întreg, cheltuielile respective pentru 20 de zile. Dacă ştie cineva ce număr de zile ar fi trebuit luat în considerare pentru un calcul mai exact suntem numai ochi şi urechi.

Ce ştim sigur este că starea de urgenţă s-a prelungit cu 30 de zile, ceea ce se traduce în majorarea acestor costuri, nu neapărat proporţional cu durata totală a stării de urgenţă.

De asemenea, am menţionat de mai multe ori că există şi alte elemente de cost pe care nu le-am putut lua în calcul.

Sunt cinci studii de caz care relevă doar faptul că există un revers al vânzărilor record din luna martie, deloc neglijabil.

Lucrul acesta este valabil pentru toţi comercianţii - mici, mijlocii şi mari, internaţionali sau locali – pentru toţi producătorii de alimente, apă şi băuturi, produse de ingienă şi de curăţare, ca şi pentru distribuitorii acestora.

Nu scriem şi nici nu sugerăm că aceste costuri ar avea impact sever în profitabilitata companiilor. Semnificativ, da, dar nu sever. Comercianţii, producătorii şi distribuitorii de bunuri de folosinţă zilnică au înregistrat, probabil, profit chiar şi în cele 20 de zile de foc şi vor face profit şi în continuare. Şi asta e de bine ! Nu de alta, dar dacă nici ei nu fac profit, atunci cine să mai plătească taxele din care să se constituie fondurile de ajutorare a persoanelor trimise în şomaj tehnic şi a companiilor nevoite să întrerupă activităţile. Ca să nu mai vorbim de pensiile speciale, pensiile şi salariile mărite în ultimii ani care trebuie plătite şi ele, nu? n

ACTUALITATE

CINISM: ANSVSA crește tarifele la controale pentru procesatori!

Prin Ordinul 48/08.04.2020, ANSVSA a majorat cu 4,6% toate tarifele pentru controalele oficiale, încărcând și mai mult costurile procesatorilor de carne AUTOR: CAROL POPA Producătorii din industria cărnii sunt în prezent printre cei mai afectați de evoluția costurilor, businessul fiind pe de o parte influenţat de problemele apărute în fluxul de aprovizionare cu materii prime ca urmare a pandemiei COVID-19, pe de altă parte de prețurile în creștere pentru materia primă ca urmare a Pestei Porcine Africane, și nu în ultimul rând de costurile suplimentare determinate de măsurile speciale pentru siguranța alimentară și prevenirea răspândirii virusului SARS COV 2.

Pe acest fond de presiune pe costuri, creșterea tari­felor la controalele și analizele efectuate de ­ANSVSA agravează și mai mult situația financiară a procesatorilor. Cu atât mai mult cu cât majoritatea procesatorilor și retailerilor și-au propus să nu scumpească produsele la raft. Costurile medii cu controalele și analizele efectuate de ANSVSA în industria procesatorilor de carne variază între 3-6% din costurile totale, de la caz la caz, în funcție de factori precum capacitatea de producție, lanțul de aprovizionare, volumul de import de materie primă sau procesarea de marcă privată, pentru care se solicită, de obicei, analize suplimentare.

Majorarea tarifelor prin Ordinul 48/2020 s-a făcut prin actualizarea acestora cu inflația din 2018, deci acestea au crescut cu 4,6% față de cele practicate până în 8 aprilie. Începând cu această dată, noile tarife au intrat în vigoare.

Iar asta se întâmplă cu o instituție a administrației publice centrale, în timp ce repre­zentanți ai autorităților încearcă să impună prin legi o limită maximală de adaos comercial în sectorul alimentar.

Surse din interiorul ANSVSA spun că raportul pentru actualizarea tarifelor cu rata inflației a fost întocmit încă din 3 octombrie 2019, dar aprobarea lui și transforma­ rea într-un ordin care să fie publicat în Monitorul Oficial a fost unul dintre motivele pentru care Guvernul a decis înlocuirea președintelui ­ANSVSA, schimbare ce a avut loc

o lună mai târziu, în prima parte a lunii noiembrie 2019.

Noul președinte, Robert Chioveanu, a amânat aprobarea raportului pentru după sărbătorile de Crăciun.

Acum, în plină pandemie și într-o perioadă criti­că pri­ vind prețurile materiilor prime pe piețele internaționale, ANSVSA constată că trebuie să opereze această actualizare, deși situația din economie ar fi impus o amânare. „Apreciem că în situaţia actuală de criză datorată acestei pandemii ar fi necesar să putem accesa împrumuturi bancare cu dobândă mică printr-o procedură rapidă, pentru procurarea de materii prime şi plata salariilor, dar să existe şi o schemă de garantare pentru marii contribua­ bili, în condiţiile în care majo­ritatea unităţilor din industria cărnii nu sunt neapărat IMM-uri. De asemenea, Asociaţia Română a Cărnii (ARC) a solicitat, cu ocazia întâlnirii grupului de lucru inter-instituţional pentru sectorul agroalimentar organizat de Guvernul României, cât şi la ANSVSA şi MADR, ca în contextul economic actual să fie plafonate sau modificate tarifele percepute operatorilor din industria alimentară pentru efectuarea controalelor oficiale, conform prevederilor Ordinului preşedintelui ANSVSA nr.

96/2014”, a declarat pentru Agerpres Dana Tănase, directorul executiv al ARC. n

PIAŢA 170 • MAI 2020  11

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri

Şase viziuni de business despre relansarea economică AUTOR: CAROL POPA

Companiile din FMCG analizează opțiunile și stabilesc ce au făcut, care sunt obstacolele ce trebuie depășite în perioada următoare, dar și oportunitățile deschise de un mediu de business schimbat în totalitate.

România, ca de altfel toate ţările din ­Europa şi din lume, se pregăteşte de relansarea economiei, ca răspuns la criza severă cauzată de pandemie. În vremuri grele este nevoie de exemplul liderilor: ei arată calea de urmat, ei sunt cei dintâi care vorbesc şi care pornesc la drum.

Sub genericul #AvemNevoieDeLideri, Piața a invitat companiile care determină evoluţia economiei româ­ neşti, companii de importanță majoră pentru economia națională sau din TOP 100 companii din FMCG, în particular lideri în domeniul în care activează în industria bunurilor de larg consum sau pe segmente de nișă ale acestei industrii, să vorbească despre viziunea şi opţiunile lor pentru viitorul apropiat legate de operațiunile proprii și de relansarea economiei.

Se simte nevoia unei noi perspective asupra evoluțiior din acest an și cei ce urmează. Mediul de business este total schimbat, funcționează acum în alți parametri și cu alte provocări. Consumatorul este, la rândul lui, schimbat, atât ca urmare a izolării prin care a trecut timp de două luni, dar și ca urmare a incertitudinilor prezente și viitoare, inclusiv în ceea ce privește veniturile și stabi­ litatea joburilor.

Așa cum ne-au demonstrat în ultimele luni, liderii din industria bunurilor de larg consum au înțeles pe deplin rolul lor și și-au asumat linia întâi a frontului anti COVID-19, alături de medici și personal medical, de polițiști și jandarmi, de armată.

12  PIAŢA 170 • MAI 2020

În primele săptămâni de criză, au făcut eforturi imense pentru a asigura aprovizionarea magazinelor cu mărfuri mult peste livrările dintr-o perioadă normală, lucrând în trei schimburi, la capacitate maximă, căutând permanent furnizori de cantități suplimentare de materie primă. Logistica și distribuția au resimțit pe deplin presiunea unor livrări înzecite, pe care au fost nevoiți să le onoreze cu aceleași echipamente și cami­oane de transport. Retailul a recepționat șocul direct al contactului cu consumatorii deciși să stocheze produse, marfa fiind în dese rânduri pusă în coșuri direct de pe paleți, fără să mai ajungă pe rafturi. Iar tot acest proces continuu de aprovizionare -producție – distribuție - comercializare a fost realizat în paralel cu schimbarea fluxurilor de producție, astfel încât companiile să poată garanta securitatea alimentară și să asigure protejarea propriilor angajați.

Au urmat apoi alte săptămâni în care companiile din industria FMCG au intervenit în sprijinul sistemului sanitar, al seniorilor, al categoriilor defavorizate și, nu în ultimul rând, al comunității în ansamblu. În rubrica CSR din acest număr al revistei PIAȚA veți găsi detalii despre RAPORTUL #ȘiEuAjut, material ce cuprinde o parte importantă din intervențiile pe care companiile le-au realizat în comunitate. Și pentru că izolarea a deschis mult importanța canalelor e-commerce, o bună parte dintre procesatori și retaileri au activat astfel de canale prin care livrările de produse să poată ajunge la ușa consumatorului, în anumite cazuri fiind chiar gratuite. Un alt efort consi­ derabil din partea operatorilor din această industrie.

A venit însă timpul ca businessul să fie pus pe un făgaș nou, marcat de noile realități. Iar liderii știu cel mai bine cum să facă acest lucru. Unii dintre ei, mai reticenți, evită comunicarea privind evaluarea perspectivelor. Alții, din lipsă de timp, nu au reușit să răspundă solicitării noastre până la închiderea ediției. Au fost însă lideri care au răspuns acestei inițiative. Tocmai de aceea, PIAȚA vă invită să aflați cum văd aceștia proiecția businessului în perioada ce urmează.

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - PROFI ROM FOOD:

„Vom fi foarte atenţi la preţurile de aprovizionare. Raţional, prima noastră opţiune este producătorul intern” Interviu cu Călin Costinaş, Deputy CEO, Profi Rom Food AUTOR: CRISTIAN BĂDESCU

14  PIAŢA 170 • MAI 2020

ACTUALITATE Care ar fi elementele sau punctele critice ale implementării planurilor de afaceri ale companiilor în următoarele luni?

Cred că un element cheie va fi lichiditatea. Eu am senzația că va fi mai mare criza de lichiditate decât de profitabilitate. Dacă unii producători intră într-un impas financiar, atunci pot să influențeze piața pentru că, teoretic, multe companii pot să treacă peste o lipsă de profit, dar dacă fluxul de încasări al unei companii se opreşte pentru o perioadă în care nu realizează un mi­ nim de vânzări dar există datorii către furnizori, atunci blocajul apărut se extinde și afectează toţi operatorii de pe lanţ. Chiar dacă businessul teoretic ar fi solvabil, lipsa lichidităţii ar putea să îl doboare. Poate apărea un impact la retaileri dacă un partener cu care lucrează bine ajunge la o insolvență sau într-o incapacitate de a livra volumele cerute, pentru că este influenţat negativ nivelul servi­ ciilor retailerilor.

Întrevedeţi un punct critic specific companiilor de retail alimentar?

Pentru operatorii din retailul alimentar un punct critic ar putea fi cel legat de costuri, pentru că au intervenit foarte multe măsuri legislative care introduc o serie de costuri nebugetate. Spre exemplu, noi am avut niște costuri foarte mari pe dezinfecție. Pentru cele peste 1.200 de magazine costă 200.000 de euro numai covoarele de dezinfecție. Aceasta este o sumă nebugetată. Tot ce înseamnă măsurile de prevenție pe care le executăm, de la curățenia între schimburi, echipamentele şi operaţiunile de protecție etc. sunt de părere că ne costa câteva milioane de euro până acum. (…)

Care credeţi că este caracteristica principală a crizei economice viitoare: reducerea veniturilor pentru un segment important de oameni? Schimbarea comportamentului de consum generat de teama generalizată de efectele crizei? Altele?

Eu cred că va fi, în primul rând, puterea de cumpărare.

De asemenea, cred că vor apărea anumite schimbări în comportamentul de consum provocate pe de o parte de teamă, pe de alta de comoditate. Puterea de cumpărare mai redusă va inversa, estimăm noi, tendinţa de uptrade din ultimii ani. Însă anumite segmente, gen healthy, s-ar putea să nu scadă așa de mult, chiar dacă, teore­ tic, ele ar trebui să scadă. Nu am la îndemână un studiu pe consumatori, dar părerea mea este că tot mai mulţi oameni au înțeles, în împrejurările de acum, importanţa sistemului imunitar. Probabil că mulţi dintre cei care nu au fost atenți la ce şi cât mâncau, îşi vor schimba atitu-

dinea, iar ideea de imunitate puternică va rămâne adânc impregnată în comportamentul de consum.

Un alt element asociat comportamentului de cumpărare spuneam că este comoditatea. În perioa­ da aceasta de criză mulţi oameni au început ori s-au obişnuit să comande online produse alimentare. Cei care nu vor fi afectați de scăderea puterii de cumpărare s-ar putea să păstreze acest obicei şi vor deveni şi mai mult fani online, cei care au fost fani online dar vor avea greutăţi financiare se vor întoarce la offline. Însă onlineul cred că va „ataca” un pic mai mult coșurile mari, cumpărăturile săptămânale decât cumpărăturile zilnice. Oricum, în România piaţa online a produse­ lor de folosinţă zilnică este încă foarte mică, astfel că şi dacă s-ar dubla sau tripla volumul cumpărăturilor online impactul la nivelul pieţei nu va fi semnificativ.

Care sunt principalele lucruri pe care autoritățile naționale sau / și locale le pot face ca să sprijine companiile în efortul de relansare a economiei? În primul rând, să ofere sprijin pe lichiditate, lucru pe care cred că deja îl fac. Un al doilea lucru, important în special pentru producătorii de legume şi fructe, este sprijinul pentru înfiinţarea de centre de colectare, care lipsesc cu desăvârşire. În momentul acesta cumpărătorii nu mai pot merge în piață, iar micii producători nu mai pot să își vândă marfa. Există un website creat de guvern în care fiecare producător postează ce produse vrea să vândă.

Observăm acolo oferte de diverse produse în niște cantități de multe ori ridicol de mici. Este prea târziu acum, în plin sezon, să mai contractăm ceva pen­ tru prezent, în contextul în care contractele noastre se semnează cu mult timp înainte și deja am dat furnizorilor semințele pentru produsele pe care le vom prelua de la ei. De aceea acest sistem e un început dar, deocamdată nu e funcțional din perspectiva noastră, iar din păcate micii producători nu sunt pregătiți pentru retailul modern.

Care sunt principalele lucruri pe care ar trebui să le știe clienții Profi despre eforturile pe care compania Profi le face pentru relansarea economiei?

Unul din aceste elemente este legat de economie și altul de zona socială. Din punct de vedere social suntem puternic implicați, am concentrat resursele noastre spre zona de spitale și de sănătate. La graniţa dintre economic şi social a fost inclusiv stimulentul pe care l-am acordat angajaţilor pentru a-i încuraja să vină la muncă atunci când cu toţii eram foarte îngrijoraţi de răspân-

PIAŢA 170 • MAI 2020  15

ACTUALITATE avizelor şi autorizaţiilor.... Orice disfuncţionalitate provoacă un efect de domino. Obstacolele în calea oricărei investiţii au efecte în lanţ, pentru că opresc furnizorii din amonte şi beneficiarii din aval.

Aveţi emoții în ceea ce privește vânzările și încasările magazinelor?

direa coronavirusului. Acesta nu a fost un demers strict mercantil, ca să protejăm businessul, ci a fost și o chestiune socială, ca să asigurăm continuitate în aprovizio­ nare pentru oameni într-o perioadă de panică. Am simțit chiar că este rolul nostru. Am simțit că și noi trebuie să fim acolo, chiar dacă este riscant.

Oamenii din magazine, deși expuşi și știind că este riscant, au simţit ca trebuie să fie prezenți. Le mulțumim lor și celorlalți colegi din întregul retail, din tot ce înseamnă această industrie, pentru efortul și dedicarea de care dau dovadă, arătând clar, calm si responsabil că în situații de criză avem rolul de a asigura aprovizionarea oamenilor. Acesta a fost, cred, și un moment în care retailul a fost mai bine văzut, pentru că, să recunoaştem, o bună perioadă am fost judecaţi pe nedrept. Acum, într-o situație dificilă, am arătat că suntem o industrie ­serioasă, responsabilă, iar noi, operatorii de retail, nu ne-am simțit ca și competitori între noi.

În ceea ce privește Profi Rom Food este posibilă menținerea volumului de activitate la nivelul pe care îl preconizați la începutul anului? Sau va apărea nevoia unei ajustări?

Nivelul investițiilor în extinderea reţelei de magazine rămâne constant, cu singura rezervă legată de atitudinea autorităţilor și aici revenim la cum poate să sprijine guvernul eforturile companiilor pentru relansarea economiei: este nevoie mai mult decât oricând de a fluidiza obținerea autorizațiilor pentru industrie, pentru retail, pentru orice domeniu. Sunt multe industrii puternic afectate şi dacă mai apar şi piedici în calea obţinerii

16  PIAŢA 170 • MAI 2020

Sunt emoții, e clar că e o necunoscută acolo. Din perspectiva noastră, e clar că suntem segmentul care va fi ultimul afectat, pentru că noi avem o pondere foarte mare de food și acesta este ultimul element la care oamenii pot să renunțe. Vom fi mai puțin afectați decât alții, dar nu înseamnă că nu vom fi afectați. Ne aşteptăm la o presiune mai mare pe profitabilitate, ceea ce se va rostogoli și către partenerii noștri, pentru că în momentul în care oamenii au mai puţini bani există posibilitatea unei competiţii mai intense pentru cucerirea clienților, iar noi, pentru a avea o profitabilitate rezonabilă în astfel de condiții, este posibil să avem niște cereri mai speciale și față de parteneri. Nelucrând cu marje mari de profit, trebuie să putem răspunde oricărei schimbări.

Ne aşteptăm la o presiune mai mare pe profitabilitate, ceea ce se va rostogoli și către partenerii noștri; (…) pentru a avea o profitabilitate rezonabilă în astfel de condiții, este posibil să avem niște cereri mai speciale și față de parteneri.

Încă ceva: s-au schimbat mixurile. Se vând mai multe produse de bază decât cele cu valoare adăugată ridicată, ceea ce afectează profitabilitatea. Uleiul, zahărul, făina nu sunt produse pe care să câștigi bani, marja comercială este aproape de zero. Când crește cererea acolo unde nu îți acoperi costurile și scade pe produsele unde ai profitabilitate, se dezechilibrează puțin lucrurile.

Aţi precizat că nu modificaţi planurile de investiţii în extindere, dar mențineți și investițiile în alte domenii?

Da. Nu avem nicio modificare de plan, deocamdată.

Cu siguranță că, dacă lucrurile se schimbă radical în piață, pot apărea modificări, dar în acest moment singurul element care poate să schimbe planurile noastre este modul de conlucrare cu autoritățile sau chiar entităţile private implicate în realizarea obiectivelor de investiţii.

ACTUALITATE Revenind la operaţiunile din magazine, se schimbă felul în care vedeți listarea de produse noi?

Da, aici cu siguranță va fi o mult mai mare prudenţă, mai multe restricții. Deci nu numai că va fi, estimez, o viteză de listare mai redusă sau apetit mai redus pen­ tru listare, dar cred că vor fi și eficientizări de portofolii.

Când consumatorii au venituri mai mici, produsele de nișă au o rotație mai slabă, ceea ce pentru retaileri înseamnă bani blocați și influențează lichiditatea. De aici, opţiunea pentru produsele cu rotaţie mare.

De asemenea, dacă într-o perioadă de creștere este nevoie de mai multă inovație, de mai multă diferențiere, într-o perioadă de recesiune este nevoie de mai multă productivitate. Iar produsele pot influenţa productivitatea retailerilor prin costul de personal, şi anume: produsele pot fi puse la raft cu bucata sau cu baxul, cum este la napolitane sau ciocolată. În acest din urmă caz, aprovizionarea la raft nu se face cu bucata, ci cu ­baxul, astfel că productivitatea angajatului creşte. La acest aspect, cu siguranță, vom fi atenți și noi și competitorii noștri.

Aminteaţi înainte de necesitatea probabilă de a oferi cumpărătorilor prețuri mai bune. Consideraţi că este esențial ca de acum înainte să aveți o colaborare mai bună cu furnizorii în ideea de a oferi prețuri mai bune?

Da, cu siguranță, aici vom fi focusați în următoarea perioadă în discuţiile cu furnizorii, să găsim împreună care este varianta de a oferi, împreună, clientului prețuri mai bune, ce putem face și noi, și ei ca să putem aduce eficiență, astfel încât să putem coborî prețurile.

Vorbiţi de o strategie every day low price sau de promoţii de preţ?

Eu cred că oricum noi ne-am targetat, ca și direcție, că vom fi în segmentul de preţuri mici, vrem să fim supermarketul cu cel mai ieftin coş de cumpărături. Nu suntem discount, dar vrem să fim supermarketul cu cele mai mici preţuri.

Noi credem că discountul și proximitatea vor fi ultimele afectate de criza post-pandemie. Cel mai puternic afectați vor fi cash&carry, pentru că ei foarte mult din business îl aveau direcționat către HoReCa și acolo este o piață doborâtă acum, din păcate, iar până se repoziționează va fi destul de greu. După aceea, va fi afectat hipermarketul, pentru că prin tentațiile pe care le aduce îşi va îndepărta o parte dintre clienţi, chiar dacă uneori prețul unitar este mai bun. Sunt multe tentaţii în hipermarket şi se întâmplă să cumperi și ce nu ai pe listă.

Consideraţi necesară o schimbare a strategiei de aprovizionare în sensul reorientării către anumite clase de furnizori care să poată susține un preț mai mic?

Da, răspunsul este clar, vom fi foarte atenți la prețurile de aprovizionare şi, în continuare, ne dorim ca ma­rea majoritate a produselor să fie din România, pentru că este mult mai ușor de lucrat, și din perspectiva comunicării și din perspectiva vitezei de aprovizionare; una este să comanzi din țară, alta este să comanzi de la mii de km. Dar şi din perspectiva cantităților minime pe comandă: pe distanțe mari trebuie TIR-uri pline de marfă pentru a fi eficient transportul, pe distanțe mici poți să mergi și cu cantităţi mai scurte. Evident, raţional, pentru noi prima opţiune este producătorul intern.

Când consumatorii au venituri mai mici, produsele de nișă au o rotație mai slabă, ceea ce pentru retaileri înseamnă bani blocați și influențează lichiditatea. De aici, opţiunea pentru produsele cu rotaţie mare.

Din păcate, ce am învățat şi în criză este că piața internă nu poate face față unui șoc, nu are capacitate de producție. Iată un exemplu: a crescut de cinci ori cererea de făină. Nu am avut posibilitatea să aprovizionăm și am fost obligați să apelăm la importuri, deși nu am mai făcut importuri de făină până acum. A trebuit să luăm din Ucraina, din Polonia, din Ungaria, de unde am putut pentru a umple rafturile. La paste la fel. Producătorii cu care lucrăm nu au putut face faţă cererii; au crescut producţia cu 50%, cu 70%, cu mari eforturi, adică și‑au scos ei din portofoliu anumite produse care erau cu rotație mai mică, pentru a nu opri linia tehnologică, deci s-au focusat pe produsele cerute ca să mărească productivitatea. Dar tot nu au făcut față vârfurilor de consum, nu au existat nici stocuri suficiente și nici nu a fost suficient de elastică producția astfel încât să facă față la o creștere așa de mare și de bruscă.

Fragment dintr-un amplu interviu, publicat integral pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  17

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - GRUPUL AGRICOLA:

„Planurile de investiții sunt în derulare, la nivelurile gândite inițial” Interviu cu Grigore Horoi, Președintele Grupului AGRICOLA AUTOR: CRISTIAN BĂDESCU

Care credeţi că vor fi elementele/puncte­le cri­ tice ale implementării planurilor de afaceri ale companiilor din industria bunurilor de larg consum în următoarele luni?

Care consideraţi că este caracteristica principală a crizei economice: reducerea veniturilor unui segment important de oameni? Schimbarea comportamentului de consum cauzat de teama generalizată faţă de efectele crizei? Alta?

Relaxarea și apoi eliminarea restricțiilor dictate de evoluția pandemiei sunt fundamentale în definirea trendurilor următoare ale evoluției economiei inclusiv în industria în care companiile Grupului AGRICOLA evo­luează.

În acest moment toată industria este afectată de reducerea foarte accentuată a comenzilor (de exemplu, vânzările de carne pasăre în săptămâna 17, adică 22-28 aprilie, au fost la jumătate din vânzările într-o săptămână

18  PIAŢA 170 • MAI 2020

ACTUALITATE normală), scădere cauzată de reducerea resurselor financiare disponibile - 1,2 milioane oameni sunt în șomaj tehnic, cu indemnizația încă neîncasată și 210 mii de oameni disponibilizați - , dar și de lipsa informaţiilor clare privind evoluția viitoare a lucrurilor în domeniul medical, admi­ nistrativ și implicațiile sociale ale acestor evoluții.

Care consideraţi că sunt principalele lucruri pe care autorităţile naţionale/locale le pot face pentru a sprijini eforturile pe care le face compania dv pentru relansarea economiei?

Să-și onoreze la timp obligațiile față de operatorii economici, să supravegheze și să impună un comportament corect în piață (loialitate) atât din partea producătorilor naționali, dar și a importatorilor. Ne referim la controlul calității produselor, respectarea legislației specifice, practicarea prețurilor de dumping!... După cum afirmă profesorul Ilie Van, Președintele Uniunii Crescătorilor de Păsări din România, «aici este vorba de Politica Agricolă Comună și politici de concurență la nivel european. Tratatul de funcționare al UE spune: comerțul este liber, dar trebuie să fie loial din punct de vedere comercial și sigur din punct de vedere al sănătății publice și al sănătății animalelor.»

Care consideraţi că sunt principalele lucruri pe care trebuie să le ştie clienţii despre eforturile companiei în scopul relansării economiei? În general, nu numai în perioade de criză, munca lucrătorilor din industria noastră trebuie apreciată și prețuită.

Eu cred că pe întreg lanțul valoric distribuția plusvalorii create nu este justă. Nu este drept ca furnizorii de utilități, finanțatorii, retailerii și alte categorii de companii implicate să realizeze «randamente» nefiresc de mari beneficiind de poziții de forță pe care le dețin, în timp ce lucrătorii din une­le industrii realizează venituri pentru munca lor care nu le asigură o acoperire rezonabilă a nevoilor de bază. Nu mai vorbim de acele nevoi situate în partea de sus a Piramidei lui Maslow... Practicile partenerilor implicați în distribuția plusvalorii afectează evident și pe consumatorul de rând.

Credeţi că e posibilă menţinerea volumului producţiei la nivelul prevăzut anterior sau mai degrabă va apărea nevoia unei ajustări?

Vom vedea. În această perioadă business-ul de semipreparate și ready meals de la Europrod este în proporție de 75% specific B2B și astfel afectat în măsură foarte mare de deciziile de închidere a activităților HoReCa în România și în țările Uniunii Europene. Din cifra de afaceri Agricola pe divizia carne de pasăre, aproximativ 10–12% provine din export, inclusiv în țările UE, destinat piețelor

HoReCa, de asemenea închise de autorități. Producția de carne de pasăre exportată înseamnă în special diverse sortimente de piept de pui, cantități care nu mai pleacă din țară în aceste zile și pun presiune pe piața internă (prin supraofertă). Tot în categoria B2B includem tranzacțiile cu parteneri din industria procesatoare, care la rândul lor se confruntă cu probleme. Așadar, 18-20% din total business AGRICOLA Grup este afectat de măsurile impuse de autorități și determinat de evoluția pandemiei.

Opţiunea companiei dvs este de a menţine investiţiile (de orice natură), aşa cum a fost stabilit anterior crizei?

Da. Bugetele asumate, planurile de investiții sunt în derulare, la nivelurile gândite inițial și ne exprimăm încrederea că, odată cu relaxarea măsurilor și revenirea la lucru a unui număr cât mai mare de persoane aflate acum în șomaj tehnic, încrederea oamenilor se va reinstala. Anul acesta nu vom face angajări semnificative de principiu sau, dacă vreți, numărul mediu de salariați va fi același cu cel de la începutul anului. Începând cu 2021, după finalizarea investiției de aproximativ 17 milioane de euro în Abatorul de păsări, avem în vedere o creștere progresivă a numărului de angajați proporțional cu ne­ voile generate de creșterea capacității de abatorizare.

Optaţi pentru menţinerea neschimbată a planurilor de lansare de produse noi?

Avem un portofoliu complex și diversificat care răspunde celor mai diverse nevoi. Inovăm în fiecare an, lansăm produse care răspund sau chiar creează unele așteptări și nu cred că în acest an absolut special ne vom abate de la strategia noastră de a ne dezvolta constant, cu paşi mărunţi, dar solid.

În perioada stării de urgenţă o parte a vânzărilor s-a mutat în online. Luaţi în considerare o creştere a investiţiilor în interfaţa digitală de vânzări şi/sau în logistica aferentă?

După cum știți, Agricola a făcut exit din businessul de retail și nu cred că este oportun să discutăm de o revenire.

Eu am înțeles din experiențele trecute că producția și vânzarea sunt lucruri complet diferite, care presupun resurse dedicate, experienţă pentru a fi competitiv pe fiecare segment al lanțului valoric. Agricola Internațional nu va avea o afacere de retail integrată fluxurilor care se derulează în Grupul nostru, dar nu exclud ca vreodată să și investească alături de parteneri strategici în afaceri de distribuție, evi­dent când resursele vor fi disponibile și lista de priorități cuprinzând oportunități de investiții va ajunge la un astfel de proiect. Cât privește vânzările online, cred că o astfel de afacere se potrivește mai bine unei companii integratoare.

Interviu integral pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  19

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - COCA-COLA HBC ROMÂNIA:

„Avem un plan de continuitate solid pentru a menține un business sănătos, aspect de care depinde un întreg lanț valoric” Interviu cu Irina Ionescu, Public Affairs & Communication Manager, Coca-Cola HBC România AUTOR: CRISTIAN BĂDESCU

Care credeţi că vor fi elementele/punctele ­critice ale implementării planurilor de afaceri ale compa­ niilor din industria bunurilor de larg consum în urmă­ toarele luni?

Revenirea la o stare de normalitate, care va fi oricum o realitate diferită de cea dinainte de pandemie, se va face gradual. Cu toții am fost afectați, inclusiv la ni­vel personal, de această situație fără precedent. Și vom fi afectați în con-

20  PIAŢA 170 • MAI 2020

tinuare. Cel mai important aspect este să fim în siguranță cu toții, să continuăm să respectăm măsurile de prevenție impuse de autorități, tocmai pentru a putea fi alături de familii și cei dragi, pentru a ne proteja pe noi, pe ei și pe toți cei cu care interacționăm. Asigurarea disponibilității produselor la raft și cola­borarea strânsă cu toți partenerii noștri va fi esențială pentru a implementa planul de afaceri și pentru a asi­gura continuitatea operațiunilor. Totodată,

ACTUALITATE va fi impor­tant să explorăm tendințele, pentru a rămâne relevanți – de exemplu eCommerce. Flexibilitatea de care vom da dovadă și deciziile pe care le vom lua în această peri­oadă și în perioada următoare vor contura modul în care afa­cerile pe care le derulăm vor performa.

continuare, pentru a fi alături de clienți, consumatori și bineînțeles, pentru a menține un business sănătos, aspect de care depinde un întreg lanț valoric.

Care consideraţi că este caracteristica principală a crizei economice: reducerea veniturilor unui segment important de oameni? Schimbarea comportamentului de consum cauzat de teama generalizată faţă de efec­ tele crizei? Alta?

O afacere nu poate supraviețui fără investiții, așadar vom continua să facem asta, pentru că avem un angajament puternic față de români și România. Desigur, am ales acum să ne concentrăm resursele, energia şi acțiunile asupra priorităților imediate. Sistemul Coca-­Cola în România a donat către Crucea Roșie Română bani pentru echipamente medicale și băuturi pentru spitale și centre de carantină, în valoare totală de 200.000 de euro. Am susținut inițiativa Auchan și Leroy Merlin pentru a amenaja Unitatea de Suport Medical Bucureștii Noi. Am donat bani către Asociația Zi de Bine și, cu ajutorul partenerului nostru logistic Blue River, am asigurat transportul către unitate pentru cele 11 containere dedicate medicilor. Acestea sunt doar două exemple de proiecte prin care susținem eforturile autorităților și pe ale tuturor românilor pentru a combate și reduce efec­tele pandemiei, lista este mult mai lungă.

Impactul este unul general și îl simțim cu toții. Mai puține resurse, mai puțină încredere, mai puțin timp petrecut în magazine, schimbarea priorităților consumatorilor atunci când vor fi achiziționate bunuri și servicii sunt doar câteva exemple. Este datoria noastră, a tuturor, să acționăm responsabil, să fim solidari, să fim realiști și să luăm decizii gândindu-ne la impactul pe termen lung – revenirea va fi graduală și vom trăi într-o realitate diferită de cea pe care o știam înainte de pandemie. Doar împreună vom putea să depășim această situație.

Care consideraţi că sunt principalele lucruri pe care trebuie să le ştie clienţii despre eforturile companiei în scopul relansării economiei?

Clienții noștri sunt partenerii noștri. În această peri­ oadă dificilă am colaborat intens cu ei, pentru siguranța angajaților noștri, pentru a nu avea întreruperi în ope­ rațiuni și pentru a asigura disponibilitatea la raft a produselor de care consumatorii au nevoie. Suntem împreună în aceeași situație și doar împreună o vom depăși cu bine. Prin tot ceea ce facem suntem alături de ei, suntem deschiși la dialog și în a găsi cele mai bune soluții pentru consumatori și pentru afacerile pe care le derulăm în România, de al căror bun mers depind zeci de mii de locuri de muncă și implicit zeci de mii de familii.

Credeţi că e posibilă menţinerea volumului producţiei la nivelul prevăzut anterior sau mai degrabă va apărea nevoia unei ajustări?

Până în prezent, operațiunile noastre au decurs normal și nu am avut întreruperi în procesele de producție și distribuție. Am reușit, prin efort colectiv – al angajaților și partenerilor –, să producem și să distribuim în condiții de siguranță produsele din portofoliu către consumatori. În mod evident, există un impact la nivel de business și a trebuit să ne ajustăm planurile noii realități, în care segmentul HoReCa, de exemplu, a fost închis. Avem un plan de continuitate solid, care acoperă mai multe scenarii, astfel încât să fim operaționali și să putem funcționa în

Opţiunea companiei este de a menţine investiţiile (de orice natură), aşa cum a fost stabilit anterior crizei?

Optaţi pentru menţinerea neschimbată a planurilor de lansare de produse noi?

A trebuit să ne ajustăm planurile conform noii rea­ lități și să regândim cele planificate înainte de pandemie. Însă vom continua să rămânem fideli viziunii noastre de a fi alături de consumatori 24/7 și lucrăm continuu pentru a reuși să facem acest lucru, chiar și în contextul plin de provocări în care ne aflăm.

În perioada stării de urgenţă o parte a vânzărilor s-a mutat în online. Luaţi în considerare o creştere a investiţiilor în interfaţa digitală de vânzări şi/sau în logistica aferentă?

Avem o echipă dedicată e-commerce și analizăm în permanență oportunitățile oferite de mediul online, pentru a fi mereu cât mai aproape de consumatorii noștri, întotdeauna în siguranță. Investițiile în acest canal reprezintă o zonă importantă pentru noi, motiv pentru care explorăm sau dezvoltăm planuri în toate aceste direcții: magazin online propriu/marketplace, asociere cu o platformă e-commerce, asociere cu o platformă de livrări la domiciliu. Perioada următoare de revenire după pandemie va sedimenta destul de mult potenția­lul fiecărui canal de route-to-market și ne va ajuta să creionăm strategia de creștere și investiție pentru viitor pe zona de comerț online.

Interviu integral pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  21

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - EISBERG ROMÂNIA:

„Vom sta cu ochii pe piață și ne vom (re)evalua șansele la fiecare pas, vom veni în întâmpinarea cerințelor” Interviu cu Nicoleta Scarlat, Manager Vânzări, Eisberg România

Foto: Alex Damian

AUTOR: MARIA VASCHI

În urmă cu un an, când nimic nu anticipa situația de acum, ați declarat revistei Piața: „În depozit avem doar o cantitate-tampon pentru maximum o zi de producție”. Ce schimbări va determina această perioadă în business-ul Eisberg România, mai ales 22  PIAŢA 170 • MAI 2020

că sunteți dependenți, în mare parte, de importuri, într-o piață a produselor ultra fresh?

Aprovizionarea Eisberg este făcută în 2 pași – planul anual dat către fermieri și comenzile zilnice. În momentul în care vânzările noastre au scăzut – căci

ACTUALITATE da, au scăzut -, tot ce a trebuit să facem noi a fost să înfrânăm recoltarea și să micșorăm comenzile zilnice.

Contractele de aprovizionare sunt anuale - de aceea, cu excepția unor cazuri de forță majoră cauzate de condițiile meteo, nu ne temem că nu am avea de unde să ne aprovizionăm, tot ce ar trebui să facem ar fi să adaptăm comenzile de materie primă confom cererii. Cu privire la cerere, chiar nu știm ce va fi, aștept cu nerăbdare să citesc ceea ce spun și ceilalți intervievați.

Mai spuneați, cu aceeași ocazie: „Retailul vinde bine în perioada rece, ianuarie-aprilie, iar HoReCa și lanțurile de sistem, în perioada mai caldă. Martie este luna cu cele mai mari volume, august luna cu cele mai mici volume. Am învățat să ne protejăm de august cu multe campanii și promoții.” Ce va fi diferit de acum încolo, având în vedere experiența ultimelor luni?

Decizia este și va fi mereu la consumator - așadar, nu știu ce anume va fi diferit. Ce știu, însă, este că noi vom sta cu ochii pe piață (da, și pe revista Piața!), că ne vom (re)evalua șansele la fiecare pas și că ne vom strădui să venim în întâmpinarea cerințelor. Nu am fost acuzată prea des de optimism, dar din 1995 până în prezent am „atacat” piața și consumatorul din România „la baionetă”, am mers după consumatorul nostru în toate locurile în care ne-am gândit că ar fi și am reușit să facem din salate un fel de mâncare glamour - în mod cert, vom putea să facem asta și în perioada următoare.

Cum v-au afectat limitările legate de distribuția în HoReCa și cum veți reconsidera acest sector?

A fost partea cea mai afectată din afacerea noastră, minus 50%, dar ce nu te omoară te face mai pu­ ternic, iar partenerii noștri din HoReCa sunt puternici prin modul în care își gestionează afacerea.

McDonald´s este un miracol al adaptării la noile condiții, City Grill și-a dezvoltat o nouă platformă peste cele prin care deja livra. Tot ce trebuie să facem noi este să ne menținem standardele pe care ei le cer, și va fi bine.

Ce planuri aveți legate de investiții? Cum au fost programate inițial și către ce se vor îndrepta acum?

Investiția inițială, de 2 milioane, s-a dus la 3, după care a ajuns la 4,8 milioane de euro. Spațiile sociale sunt date în folosință în proporție de 75%, plus 20%

din spațiile de producție, sperăm ca sfîrșitul lunii iunie să ne prindă cu investiția terminată. Tot ce înseamnă lansare de produse noi, contracte noi sunt în discuție - rămâne de văzut cum se vor fi încheiat acestea.

Ce înseamnă spații sociale, respectiv spații de producție?

Spațiile sociale se referă la vestiare, cantină, locuri de recreere pentru angajați. În ceea ce privește spațiile de producție, mă refer la depozitele de stocare a materiilor prime și a produselor finite. Din ceea ce am planificat ca extindere, doar 20% poate fi folosit în acest moment și, cum spuneam, sperăm ca restul de până la 100% să se finalizeze la sfârșitul lui iunie.

Am mers după consumatorul nostru în toate locurile în care ne-am gândit că ar fi și am reușit să facem din salate un fel de mâncare glamour - în mod cert, vom putea să facem asta și în perioada următoare.

Dar în ceea ce privește investițiile în comunicare, campaniile de trade - care sunt planurile? Vor interveni modificări, redirecționări de bugete? Ce importanță vor avea promoțiile de preț?

80% din comunicarea noastră este pe online, cel mai probabil va rămâne la fel. Promoțiile au fost făcute împreună cu partenerul de retail, după un plan care avea o logică, cred că se va menține și acest aspect. În prețul plătit de consumator, 50 – 60% este costul produsului, iar restul este format din igienă și siguranță alimentară, convenabilitate și, bineînțeles, marja de profit. Cine știe asta nu are o problemă de preț.

Ce priorități are Eisberg România în ceea ce pri­ vește politica de personal? Luați în calcul o redu­cere a numărului de salariați sau menținerea echipei printr-o reducere a veniturilor salariale?

Până la acest moment (20 aprilie, n. red.) ne-am folosit de toate resursele pentru a ține muncitorii la serviciu, nu am făcut concedieri, dar estimările pe aprilie nu sunt tocmai roz - de aceea este posibil ca în luna mai să avem un 10% dintre angajații producției în șomaj tehnic.

PIAŢA 170 • MAI 2020  23

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - FARMEC:

„Menținem planurile legate de investiții făcute înaintea începerii crizei” Interviu cu Tudor David, Director Marketing, Farmec AUTOR: MARIA VASCHI

Ce estimări aveți legat de dinamica producției în perspectiva următoarelor luni pe cele 4 mari linii de business ale companiei Farmec - îngrijire personală, curățenia casei, cosmetică decorativă și, mai noi, biocide & dezinfectanți? În perioada aceasta, dezinfectanții au prioritate în producție. Dar, în continuare, cu aceleași resurse (umane și logistice) fabricăm și celelalte produse de îngrijire și

24  PIAŢA 170 • MAI 2020

curățenie, conform estimărilor. După ce se va mai relaxa situația, preconizăm o revenire aproximativă la producția și vânzările de dinainte, poate ușor recalibrate: cu siguranță, cererea pentru dezinfectanți, produse de igienă personală și de curățenia casei va fi mai mare decât înainte de pandemie și va exista un interes mai scăzut față de produsele de lux și make-up. Conform unui studiu realizat de Kantar despre influența COVID-19 asupra comportamen-

ACTUALITATE tului consumatorilor, categoria de produse de curățenie crește cu 26% și se acordă mai mare atenție originii produselor. Am observat și noi un trend pozitiv față de brandurile românești. Farmec are o capacitate de sute de mii de produse lunar; fabricăm produse foarte diverse, de la creme la pastă de dinți și produse de curățenie, așadar este dificil să oferim o cifră generală. Vă putem spune, însă, că pentru dezinfectanți avem o capacitate de aproximativ 650.000 de unități pe lună din loțiunea dezinfectantă pentru mâini și de 700.000 unități din gama Dermofarm, care cuprinde biocidele pentru spitale.

Ce planuri aveți legate de investiții, vor avea loc conform programării inițiale? În ce direcții se vor redistribui, dacă este cazul? Începând cu luna martie am prioritizat cercetarea și lansarea dezinfectanților, dar am continuat să lucrăm la dezvoltarea gamelor planificate pentru lansare în prima parte a anului. Pe acestea le-am amânat cu câteva săptămâni, pentru a avea liniile de producție disponibile pentru biocide, din care trebuie să producem în cantități foarte mari, însă nu am anulat planurile făcute înaintea începerii crizei.

Strategia de promovarea și comunicare va suferi modificări, ca volum al investițiilor și focusare mai puternică spre anumite canale?

Am regândit și adaptat la situația actuală planurile de marketing și comunicare, orientându-ne mai mult pe online, unde am lansat și o campanie de CSR, prin care le mulțumim celor din linia întâi pentru „lecția de frumusețe – frumusețea de a fi om”. Acțiunile de trade au fost restrânse, datorită limitărilor date ce această criză, însă menținem anumite promoții de preț pentru categorii de produse față de care actualmente există o atenție mai scăzută (de exemplu, cosmetice, make-up, produse de lux).

Cum vedeți redresarea rețelei de magazine de brand, având în vedere că majoritatea unităților de acest tip sunt amplasate în mall-uri care sunt închise în această perioadă?

Odată cu închiderea mall-urilor, am închis toate ma­ gazinele Gerovital. Au mai rămas deschise, dar cu program restrâns, 9 magazine stradale, pe considerentul că avem produse de mare necesitate acum - pentru curățenie, igienă corporală, igienizanți pentru mâini etc. -, iar pentru populația din proximitate sunt de un real folos. Încă dinainte să le închidem, am aplicat niște reguli de igienă foarte stricte, atât pentru siguranța angajaților, cât și a clienților noștri. Cu siguranță, și după redeschidere vom pune accentul pe dezinfectarea suprafețelor,

respectarea distanței între persoane, purtarea măștii în unități și plata cu cardul. În același timp, căutăm să păstrăm o ambianță plăcută și o experiență de shopping la standardele obișnuite în magazinele noastre.

Ce priorități are Farmec în ceea ce privește politica de personal? Estimați că se vor face angajări sau concedieri sau modificări legate de salarizare?

Din fericire, specificul activității noastre ne permite să ne adaptăm și să fim flexibili chiar și-n situație de criză, fără a afecta posturi sau salarii. Astfel, lucrăm la capacitatea obișnuită cu aproape tot personalul. Singurele excepții sunt colegele din magazinele din centrele comerciale, centre pe care am fost nevoiți să le închidem, iar angajatele au intrat în șomaj tehnic. Dar avem și situații în care am suplimentat personalul (de exemplu, la departamentul de vânzări online), mutând colegi a căror activitate s-a diminuat pe secții mai soli­citante. Pentru noi, mai ales acum, oamenii din companie sunt cea mai valoroasă resursă, fiindcă s-a lucrat la foc continuu de la începutul lunii martie și fără implicarea și dedicarea fiecăruia nu am fi reușit să scoatem pe piață produse noi, în timp record - o lună în loc de 1 an!

Știm deja că magazinul online www.farmec.ro performează foarte bine. Luați în calcul o creștere a investițiilor în digitalizarea vânzărilor, în perioada imediat următoare?

Vânzările pe online s-au triplat față de aceeași peri­ oadă a lui 2019, ceea ce ne bucură, desigur. Ne-am adaptat capacitatea din punct de vedere al personalului și sperăm să putem onora în continuare comenzile în timp cât mai scurt și în condițiile cu care ne-am obiș­nuit consuma­torii.

Momentan nu avem strategii noi pentru e-commerce.

Continuăm cu promoțiile uzuale, în funcție de nevoile pieței, de noutățile din portofoliu și de stocuri.

Credeți că va urma o perioadă propice revenirii promoțiilor de preț (ne referim la toate canalele de distribuție, nu doar la online), așa cum s-a întâmplat în perioada 2010-2012? Ce fel de promoții ar putea avea cele mai mari șanse să performeze în următoarele 6 luni?

Pentru unele produse, cum sunt cele de cosmetică deco­rativă sau de lux (gamele noastre Gerovital Beauty și Luxury), se pretează mai degrabă promoțiile de preț. Pentru alte categorii de produse, dimpotrivă, există o cerere mai mare pe piață decât ofertă. Momentan ne concentrăm pe producția acestora din urmă: dezinfectanți, produse igienizante, săpunuri, creme de mâini, produse de curățenie.

Interviu integral pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  25

ACTUALITATE #AvemNevoieDeLideri - AMIGO GROUP:

„Păstrăm echilibrul între optimismul investițional anterior programat și o ușoară temperare modelată pe noua realitate” Interviu cu Roxana Tudor, Marketing Director, Amigo Group AUTOR: MARIA VASCHI

Cum se va adapta business-ul Amigo Group la sta­ rea de după încetarea restricțiilor actuale, pe măsură ce contextul economic se va relaxa?

Cu siguranță vom pune în practică o resetare a prio­ rităților. Investițiile de natura extinderii considerabile a capacității de producție vor fi amânate, însă vom continua proiectele începute înainte de pandemie, care includ lansarea unei game de produse și rebranding pen­ tru anumite game existente.

26  PIAŢA 170 • MAI 2020

Pe lângă partea de producție – Amigo SRL -, Amigo Group include și o divizie de distribuție - Amigo & Intercost - și una de retail - Harghita Retail. Cum vedeți resetarea fiecăreia dintre divizii? În cadrul celorlalte două companii, de distribuție și retail, vom acorda o atenție sporită produselor pentru care a existat o cerere masivă în această perioadă. Simultan, planificăm să continuăm extinderea în ambele cazuri, atât în ceea ce privește capacitatea de stocare,

ACTUALITATE respectiv noi puncte de lucru, precum și inaugurarea unor noi magazine. Încercăm să păstrăm un echilibru, la nivelul întregului grup, între un optimism investițional anterior programat și o ușoară temperare modelată pe noua realitate economică. Practic, exceptând achiziția unor utilaje tehnologice industriale costisitoare - pe care o amânăm -, punem în aplicare pentru toate 3 companiile planurile de investiții decise înainte de criză: amenajăm spații suplimentare de producție și depozitare, demarăm activitatea de distribuție în cadrul unui punct de lucru ce va acoperi un județ nou pe harta ­A migo & Intercost, iar în decursul unei luni și jumătate vom inaugura 3 magazine Amigo, după ce am deschis unul la începutul crizei. Atenție și adaptare – acestea sunt cele două coordonate principale în funcție de care ne vom mobiliza resursele în perioada următoare.

Ce va fi diferit de acum încolo în ceea ce privește distribuția către diverse canale?

Prin prisma specificului companiei, distribuția ­Amigo către piață nu se poate realiza în mod direct, astfel încât raporturile sale de vânzare presupun parteneriate cu distribuitori. Cel mai mare partener, așa cum mențio­ nam anterior, este Amigo & Intercost, datorită unor relații justificate, de acționariat. Din 2019, Amigo a început să pună un accent mai mare pe distribuția la nivel național, dezvoltând colaborări cu distribuitori în multe regiuni ale României. Desigur, rezultatele nu sunt vizibile rapid, întrucât nu ne adresăm unei piețe „virgine”, ci, dimpotrivă, abordăm un teritoriu pe care sunt prezenți competitori redutabili, cu experiență res­pectabilă. În plus, în industria noastră există o loialitate de brand greu de influențat, mai ales în contextul nealocării unor bugete extravagante de promovare. Prin urmare, avem în față ani în care va trebui să dezvoltăm pas cu pas prezența națională Amigo. În ceea ce privește compania de distribuție, Amigo & Intercost a resimțit din plin limitarea activității operatorilor HoReCa, precum și agravarea situației financiare a micilor magazine tradiționale, corelată cu modificarea priorităților de achiziții în această perioadă. Comerțul electronic B2C la nivelul companiei a cunoscut o creștere vizibilă.

Referindu-ne strict la divizia de Retail, cum vor reuși cele 13 magazine din rețeaua Amigo să recâștige terenul pierdut în favoarea formatelor de comerț modern și celor din mediul online? În cadrul rețelei de magazine, potrivit tendinței de orientare către mediul online în perioada crizei, a fost lansată aplicația Amigo Handlist – un instrument prin care sunt ușurate cumpărăturile zilnice pentru comu-

nitatea noastră, pe care o încurajăm astfel să folosească într-o măsură mai mare decât până acum mijloacele electronice pentru achizițiile curente. Simultan, ma­ gazinele Amigo înregistrează și fizic un flux crescut de cumpărători în această perioadă.

Ca și pondere pe canale, din perspectiva grupului nostru de companii, observăm în această perioadă o migrare considerabilă a consumatorilor către comerțul online; micii comercianți tradiționali se luptă să nu fie sufocați financiar de situația pandemiei și, cel mai pro­babil, unii dintre ei nu vor rezista câtorva luni de criză; retailul modern este activ maxim (și) în această peri­oadă, utilizând toate mijloacele pentru a-și servi cât mai bine clienții, adaptându-se rapid, în termeni logistici, de disponibilitate la raft sau de promovare; segmentul HoReCa se reinventează, acolo unde este posibil, livrând la domiciliu băutură și mâncare; producătorii locali, micile magazine și lanțurile locale de supermarketuri beneficiază de simpatia comunității, care a înțeles importanța susținerii lor pentru supraviețuirea comerțului local și, implicit, pentru menținerea la cote decente a bunăstării comunității însăși. În vremea pandemiei, solidaritatea este cuvântul de ordine, indiferent că vorbim despre intenții și acțiuni onorabile ori despre încercări populiste, de acumulare a capitalului de imagine. Rămâne de văzut dacă, odată cu depășirea peri­ oadei de criză, toate aceste tendințe și manifestări se vor dovedi remanente sau consumatorii și comercianții vor reveni la vechile obiceiuri. Dacă trendul actual va persista, vom fi martorii unei resetări a comerțului așa cum îl știam, în termeni de pondere a canalelor, obiceiuri de cumpărare, politici de preț ori susținere comunitară.

Care sunt estimările referitoare la volumul producției post-epidemie?

Nu renunțăm la un optimism moderat și sperăm ca, în lunile de după încetarea restricțiilor, viața economică să își recapete treptat suflul normal. Desigur, nu putem ignora faptul că resursele financiare se vor fi diminuat în rândul consumatorilor sau că prioritățile de cumpă­ rare vor fi un timp alterate față de comportamentul cu care eram obișnuiți. Ne vom dimensiona planurile de producție și de achiziții în strânsă legătură cu evoluția generală a pieței românești de după pandemie. Activând în cele 3 sectoare majore – producție, distribuție și retail -, vom avea la nivelul grupului avantajul observării directe, de ansamblu, a modului în care mecanismele pieței se vor recalibra, dictând direcția de urmat pentru fiecare dintre aceste segmente aflate în corelație.

Interviu integral pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  27

Mai multă cacao, mai multă tandrețe

Milka DarkMilk Caramel 85g

Milka DarkMilk Zmeură 85g

Milka DarkMilk Migdale 85g

Milka DarkMilk Lapte 85g

ACTUALITATE Schimbări posibile

Schimbări conjuncturale

• Reduce orientarea către produse premium • Crește orientarea către eco, bio, vegan, tot ce poate crește imunitatea • Încearcă produse noi cu mai multă ușurință • Crește consumul de produse de curățenie și/sau igienă personală • Crește achiziția unor ambalaje mari în detrimentul celor mici • Temperează achizițiile on the go • Limitează achiziții „nice to have”

• Cumpărături raționale • Nevoia de empatie cu brandul • Vor avea câștig de cauză brandurile optimiste • Utilizează mai des platformele e-commerce • Face vizite mai rar în hipermarket • Valoarea coșului va fi în creștere

PORTRETUL ROBOT

al consumatorului post pandemie Piaţa a realizat potretul robot al consumatorului prin sintetizarea caracterizărilor ce reies din studiile şi opiniile Euromonitor International, Ernst & Young, Reveal Marketing Research, RetailZoom şi ISRA Center AUTOR: CAROL POPA, MARIA VASCHI Nimic nu va mai fi la fel! Acesta este sloganul pe baza căruia procesatorii, importatorii, distribuitorii și retai­ lerii își remodelează businessurile. Așa cum au susținut de fiecare dată – având în centrul preocupărilor consumatorul. Consumator care a suferit în ultimele săptămâni transformări radicale, determinate fie de reacția psihologică la pandemie, fie de impactul economic pe care COVID-19 l-a avut asupra bugetului său de cheltuieli.

Tocmai de aceea preocuparea față de noile trăsături ale consumatorului post pandemie pare să fie una globală. Ernst & Young lansează un Consumator Index,

30  PIAŢA 170 • MAI 2020

un fel de monitor al obiceiurilor de consum în SUA, Cana­da, Marea Britanie, Germania și Franța. Euromo­ nitor International a revenit asupra principalelor trenduri de consum din 2020 cu actualizări post pandemie.

Pe plan local, RetailZoom, Reveal Marketing Research și ISRA Center au preocupări similare În revizuirea trendurilor de consum pentru anul 2020, Euromonitor Internațional punctează două trenduri pe care le consideră esențiale pentru perioada care urmează. Primul se referă la disponibilitatea de achiziții online pentru produse alimentare, despre care se consideră că va înregistra o creștere de la 21% la puțin peste 40% din consumatori. Un alt trend ce va înregis­tra schimbări substanțiale este orientarea către bio, eco,

ACTUALITATE vegan și raw vegan, categorii în care cercetătorii Euromonitor consideră că se va înregistra o explozie a cererii. Justificarea acestei creșteri spectaculoase ar fi asocierea acestor alimente cu creșterea imunității organismului la diverse boli. Centralizarea preocupărilor consumatorilor, depistate sub diverse aspecte de instituțiile

menționate anterior, a condus la realizarea unui portret robot al consumatorului post pandemie, ilustrat în infograficul de mai jos. Detalii și argumente privind aceste orientări generale, precum și alte caracteristici și trăsături particulare descoperite de cercetători vor fi găsite în interviurile sau opiniile ce urmează.

Studiu Ernst & Young: Patru categorii distincte de comportamente determinate de COVID-19 Criza generată de epidemia de COVID-19 definește patru categorii distincte de comportamente în rândul consumatorilor, în țări precum SUA, Canada, Regatul Unit, Franța și Germania, potrivit primei ediții a stu­ diului EY Future Consumer Index.

Consumatorii care se încadrează în segmentul „Redu drastic” (27,3%) cheltuiesc mai puțin în toate categoriile de consum, deoarece pandemia are un efect mai sever asupra statutului lor profesional. Cei din categoria „Păstrează-ți calmul și cheltuie” (26,2%) nu și-au schimbat obiceiurile de consum. Cei mai mulți consumatori (35,1%) se înscriu însă în categoria „Economisește și fă stocuri”, sunt pesimiști și privesc cu neîncredere viitorul. Consumatorii din segmentul „Hibernează și cheltuie” (11,4%) cheltuiesc cel mai mult pe toate categoriile de produse. „În timp ce 42% dintre cei intervievați se așteaptă la o schimbare permanentă a comportamentului lor cu privire la cumpărături, o treime sunt dispuși să plătească mai mult pentru produsele locale, un sfert pen­ tru branduri mari pe care le consideră de încredere și un sfert pentru produse care respectă principiile etice. Înțelegerea modului în care se va schimba comportamentul clienților și ce noi sub-segmente sunt așteptate în următoarele luni este esențială pentru a avea un răspuns adecvat la noile dinamici de cumpărături”, spune Cristian Cârstoiu, Partener, Asistență în a­faceri, Ernst & Young România.

l Redu drastic cheltuielile: Acești consumatori au, în general, peste 45 de ani și au fost cei mai afectați din punct de vedere profesional. Activitatea profesională a aproape un sfert dintre aceștia a fost suspendată temporar sau permanent. 78% dintre ei fac cumpărături mai rar, 64% cumpără doar produse de strictă necesitate, iar 33% consideră că marca produsului este mult mai puțin importantă pentru ei în contextul actual. l Păstrează-ți calmul și cheltuie: Acești consumatori nu se consideră direct afectați de pandemie și nu își modifică obiceiurile de cumpărare. Doar 21% dintre ei cheltuiesc mai mult pe produsele de băcănie, iar 18% cheltuiesc mai puțin. l Economisește și fă stocuri: Acest segment este cel mai îngrijorat de viitorul familiilor lor și de perspectivele pe termen lung. Peste o treime (36%) dintre aceștia cheltuiesc mai mult pe produse de băcănie, iar majoritatea cheltuiesc mai puțin pe îmbrăcăminte (72%) și produse destinate petrecerii timpului liber (85%). l Hibernează și cheltuie: Cuprinși majoritar în grupa de vârstă 18-44 de ani, acești consumatori sunt preocupați cel mai mult de impactul pandemiei. Cu toate acestea, doar 40% dintre membrii acestui segment au declarat că fac cumpărături mai rar. Și, deși 42% au spus că produsele pe care le cumpără s-au schimbat semnificativ, 46% au declarat că marca este acum mai importantă pentru ei.

Cele patru segmente identificate s-ar putea transforma în cinci categorii distincte odată cu atenuarea crizei.

Concluziile raportului sugerează că, în timp, majoritatea consumatorilor din segmentul „Economisește și fă stocuri” vor migra, de exemplu, către două noi segmente: „Păstrează moderația” și „Extravagant prudent”. Prin urmare, noile segmente de consumatori, detaliate în studiu, care ar putea apărea după pandemia provocată de COVID-19, ar fi: „Continuă să reduci” (13,1%), „Păstrează moderația” (21,7%), „Revino la normal” (31,4%), „Extravagant prudent” (24,7%) și „Revenire spectaculoasă” (9,1%).

PIAŢA 170 • MAI 2020  31

ACTUALITATE Marius Luican, Director General, Reveal Marketing Research:

„Este necesar ca brandurile să îi convingă pe consumatori prin dovezi raționale” Care considerați că sunt schimbările cu cel mai mare impact economic în comportamentul de consum?

Atât în atitudinile de cumpărare ale românilor, cât și în comportamentul lor general iese în evidență o nevoie de siguranță. În funcție de identitatea de bază a categoriei din care fac parte, brandurile vor înregistra creșteri sau scăderi.

Categoriile con­struite pe beneficiile sociale, de armonie/apartenență, evident că suferă scăderi accentuate și vor avea cel mai mare impact.

Prin urmare, companiile poziționate pe teritoriile de sănătate/ safety, nevoi de bază sunt cele mai stabile din punct de vedere al impactului economic. Dovadă stă și unul dintre studiile noastre, realizat în luna aprilie, unde vedem trendurile de shopping îndreptate în această direcție – mai bine de 80% dintre achiziții au rolul de a acoperi nevoile de la bază ale piramidei.

de incertitudinea veniturilor în rândul angajaților la stat.

Apoi, pe termen mai lung, când vine vorba de obiceiuri de cumpărare cred că în rândul celor mai tineri – millennials, tinerii carieriști și familiile moderne, folosirea platformelor online de cumpărare e un obicei ce va marca și alegerile viitoare.

Comportamentul rațional, cântărirea în primul rând a prețurilor și a promoțiilor este un comportament temporar, ce va rămâne lipit doar de segmentele mai tradiționale. Ceilalți se vor întoarce la plăcerea de a cumpăra, unde marketing-ul va împacheta orice produs (și) în beneficii emoționale. Tot în studiul nostru din aprilie, pentru a anticipa aceste fenomene, am simțit nevoia să dimensionăm aceste segmente:

Ce fel de mesaje trebuie să transmită brandurile, pentru a întări loialitatea față de brand?

Ce schimbări în obiceiul de cumpărare se vor atenua post-pandemie și care se vor menține ulterior?

Aici putem vorbi de două momente în care comportamentele de cumpărare se modifică. În clipa în care restricțiile de circulație vor dispărea, românii vor simți ne­ voia să iasă afară. Va exista o agitație în jurul consumului, de exemplu pe zona de haine, mai ales pentru că vine într-un moment între sezoane. Vom vedea această refulare a shopping-ului mai ales în rândul celor mai puțini speriați

Întotdeauna răspunsul corect este să se alinieze cu consumatorul. Și au încercat să facă asta – mărcile vorbesc despre sănătate, despre donații și despre schimbările în perioada asta. Însă, pentru că nu e indicat ca procesele de repoziționare să fie făcute brutal, recomand echipelor de marketing să comunice pe spații perceptuale din proximitate imagini ale brandurilor lor. Altfel fie spus, acțiunile trebuie să fie credibile și suprapuse pe așteptările targetului lor principal. Ca să aflăm ce instrumente de aliniere sunt mai potrivite, i-am întrebat pe români despre așteptările lor referitoare la tone of voice-ul reclamelor din perioada asta.

Două treimi dintre respondenți cred că brandurile trebuie să folosească o atmosferă caldă, iar mood-ul general să fie optimismul. Așadar, punerea în scenă trebuie să fie învelită în empatie. Doar 20% dintre români cred că brandurile ar trebui să folosească mecanisme de tip oferte de preț.

Detalii privind studiul România astăzi pe www.revista-piata.ro

32  PIAŢA 170 • MAI 2020

ACTUALITATE Bogdana Gheorghe, Managing Director, RetailZoom:

„Frecvenţa de cumpărare se va domoli” Cutremurul generat de criză va forţa toate companiile să fie mai responsabile şi mai curajoase. Prezentăm mai jos spicuiri din opiniile și estimările Bogdanei Gheorghe Managing Director, RetailZoom - rezultate în urma analizelor realizate în mod repetat în IKA începând cu ultima săptămână din luna februarie a acestui an. Articolul complet poate fi lecturat pe www. revista-piata.ro .

Este evident că vom intra într-o eră nouă a consumului, aceea a unei responsabilităţi crescute (cel puţin la nivel general), a cumpătării şi evitării risipei. Cum se va translata această sensibilitate în consum? Destul de simplu: l Cumpărăm mai mult din ce este nevoie (stocăm produse pentru a menţine o stare de confort = „suntem în control”). lC ântărim mai mult alegerile „nice to have„ şi ne ofe­ rim plăceri cu măsură. l Cumpărăturile „în plus” vor fi alegeri ce ne fac bine (sunt alegeri sănătoase). l Încercăm produse noi (mai uşor ca până acum).

OBICEIURILE DE CUMPĂRARE SE MODIFICĂ Câteva dintre schimbările pe care le anticipez că se vor menţine: l Cumpărăturile la supermarket, în general, îşi pierd din „sclipici”. l Comenzile de produse online îşi vor consolida creşterea câştigată în perioada de restricţii de circulaţie, dar se va mai estompa pentru produsele ali­ mentare şi de îngrijire personală sau a gospodăriei. l Frecvenţa de cumpărare se va domoli pentru o peri­ oadă mai lungă de timp, pentru că se vor cumpăra mai multe alimente odată; comportamentul de stocare va reintra în obiceiurile românilor.

34  PIAŢA 170 • MAI 2020

l Încercarea de produse noi va continua cu mai mult curaj ca până acum (stimulată în vremuri de criză de situaţiile de lipsă a stocurilor la raft). l Se achiziţionează în pachete mai mari, în special acele produse ce pot fi stocate; se va estompa tendinţa de creştere a categoriilor pe ambalaje mici. l Produsele destinate igienei personale şi curăţeniei casei încep să aducă o contribuţie mai mare în coşul de cumpărături - sunt achiziţionate cu o frecvenţă şi în cantităţi mai mari; Acestea sunt categorii care vor continua să crească şi să se dezvolte (vor fi listate mai multe produse). l Retailul de tip convenience va suplini sau chiar substitui accesul la restaurante prin oferte de produse gata preparate ce vor fi mai rapid şi mai uşor de achiziţionat. l Produsele proaspete se vor revigora în vânzări, iar producătorii români vor deveni o resursă şi mai mult susţinută de marile lanţuri de retail. l Produsele congelate îşi vor menţine saltul de creştere din această perioadă, pentru că devin o alternativă sigură şi variată la produsele proaspete.

TOTUȘI... UNELE TENDINȚE NU VOR DISPĂREA, DOAR SE VOR ESTOMPA Cred că niciunul dintre comportamentele testate ori exersate mai mult de români în timpul perioadei de stare de urgenţă nu va dispărea în următoarele luni.

Putem considera însă că unele dintre tendinţele anterioare declanşării crizei se vor estompa, pe fondul unei re-așezări a obiceiurilor de consum: 1. achiziţia de produse premium se va domoli; 2. ambalajele mici (tip convenience ori to-go) nu vor mai fi motor de creştere; 3. vizitele la magazin vor descreşte; 4. media pe coş de cumpărături va creşte uşor (în contrabalansare cu descreşterea vizitelor); 5. produsele destinate consumului în afara casei se mută parţial în coşul de stocare pentru consumul în casă.

Textul integral poate fi citit pe www.revista-piata.ro

ACTUALITATE Alina Dincă, ISRA Center:

Ce amprentă va avea recesiunea ce se prefigurează asupra consumului?

ISRA Center a demarat colectarea de percepţii „la cald” ale unor tipologii diferite de persoane, astfel încât să poată observa reacţii ale comportamentului de consum din timpul pandemiei. Alina Dincă, Managing Director & Research Consultant, ISRA Center, prezintă câteva concluzii ale acestui studiu calitativ - aflat încă în derulare. Articolul complet poate fi lecturat pe www.revista-piata.ro.

Deşi este dificil acum să cuantificăm impactul asupra economiei, va exista în mod sigur o contracţie, deci ne aşteptăm la o perioadă de schimbări şi de adaptări.

Vivacitatea economiei s-a bazat foarte mult pe consum în perioada anterioară pandemiei. Deocamdată, în aceste vremuri, oamenii vor fi mai prudenţi privind cheltuielile, consumul va fi temperat de îngrijorările legate de viitor, cu atât mai mult cu cât vorbim despre o situaţie fără precedent în ultimul secol. În perioada crizei financiare, începută în 2008, i-am văzut pe consumatori reordonându-şi priorităţile, revenind către nevoi de bază şi punând accent în consum pe raţionalitate vs. emoţionalitate. Anii de recesiune au fost dominaţi de o filosofie a „bunului simţ” în consum, ceea ce a însemnat, în primul rând, eliminarea cheltuielilor mari, non-urgente, precum şi a celor care puteau fi considerate retrospectiv „capricii”. n Observăm reorientarea către prudență, inclusiv la oameni care activează în industrii relativ privilegiate şi ale căror venituri nu au avut impact în decursul acestei perioade de stare de urgenţă. Reordonarea priorităţilor redefineşte şi consumul în această perioadă. Bunurile de primă necesitate au înregistrat creşteri în vânzări vorbim aici despre paste făinoase, conserve şi alte produse care asigură o bază alimentară.

n Totodată, produsele de curăţenie şi de igienizare sunt acum mai adesea prezente în coşul de cumpărături. n Pandemia nu va dispărea în următoarele luni. În acest timp, consumul de online va continua să crească; mărcile şi magazinele care vor reuşi să folosească acest trend vor avea de câștigat, însă desigur rămâne de văzut cum va fi impactată puterea de cumpărare - şi aici revenim din nou la măsurile care vor urma şi la modul în care va fi impactată economia.

Pe termen scurt, următoarele tendinţe sunt vizibile: • cumpărături raţionalizate, cumpărăturile de impuls fiind excluse sau limitate; • volumul crescut de produse de igienă personală şi igienă a locuinţei; • preferinţa pentru mesajele pragmatice, cu beneficii clare, funcţionale, dorinţa de a nu „arunca banii” pe lucruri non-esențiale; • sprijin pentru producătorii locali: mers la piaţă sau comenzi de la producă­tori, preferinţa pentru produse autohtone în supermarketuri; este un trend pre-existent, întărit de situaţia actuală.

CE SE SCHIMBĂ CU CERTITUDINE n Înainte de pandemie vorbeam despre o tendinţă spre mărci premium. Ne aşteptăm ca această tendinţă să se tempereze. Oamenii vor alege mărci mai ieftine şi vor fi mai puţin loiali unor preferinţe anterioare. n La nivel de consum există multe variabile, dar este cert că veniturile vor fi afectate pe termen lung. Iar veniturile au un impact direct asupra alegerii produselor.

Desigur că nu doar veniturile îşi pun amprenta asupra alegerii produselor. Vârsta şi statusul social rămân importante. A trăi sub statusul perceput, cel pe care îl consideri definitoriu pentru propria persoană, poate fi un motiv de frustrare destul de sever. De aceea, cei care îşi permit vor încerca să îşi păstreze stilul de viaţă obişnuit. n Vom observa mai multe categorii de consumatori: cei care devin foarte reţinuţi, dar şi cei care refuză să ade­ re la orice comportament ce le limitează micile plăceri, cei răbdători, cei care amână anumite achiziţii, dar şi cei care se bucură de momente de impuls. Tocmai de aceea, cerceta­rea rămâne importantă pentru a măsura, prezice şi descrie comportamentele de adaptare care vor urma.

Textul integral poate fi citit pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  35

ANALIZE ȘI TENDINȚE

Revoluția „soft” continuă în piața înghețatei Achizițiile, fuziunile și reconfigurările de portofolii de branduri consolidează la vârf piața înghețatei și provoacă schimbarea obiceiurilor de consum AUTOR: MARIA VASCHI De cațiva ani, se observă o concentrare de forţe în categoria îngheţată din România, ceea ce înseamnă o intensificare a competiției pentru o piață de mici dimensiuni, dar mai ales scurtă ca durată a consumului, situaţie care ține de menta­l itățile locale.

Ca scurt istoric, ne amintim în primul rând de achiziţia companiei Betty Ice de către Unilever, la începutul anului 2018, preluare care a consolidat foarte mult businessul multinaţionalei în sectorul în­ gheţatei, început cu brandurile Algida și Napoca.

Anterior acestei achiziţii, în 2016, producătorul autoh­ton Alpin 57 Lux, din Sebeș (Alba), fusese cumpărat

36  PIAŢA 170 • MAI 2020

de către Grupul leton Food Union. Tot în 2016, în urma unei alianțe, Nestlé și producătorul britanic R&R au fondat Froneri, un joint venture care comercializează înghețată în peste 20 de țări. Froneri concentrează un portofoliu de branduri puternice aparținând gigantului elvețian Nestlé – Nirvana, Aloma, Best, Top Gun, Joe -, iar din 2018 a preluat și brandurile de înghețată ale Mondelez.

Macromex a reintrat pe piața înghețatei în 2013, prin lansarea brandurilor Corso și La Strada și prelua­rea distribuției pentru înghețatele Mars (Mars, ­Snickers, Bounty și Twix). Portofoliul companiei include în­g hețata vegetală Alpro, iar începând de anul acesta, și brandul Häagen-Dazs.

Cutie 460 ml 12 sortimente

Pahar 95 ml 6 sortimente

Pahar 4 x 95 ml

Stick 80 ml 6 sortimente

2 sortimente

Mini-stick 6 x 40 ml

2 sortimente

Ce este în înghețata Häagen-Dazs?

4 ingrediente simple, de cea mai bună calitate: frişcă, lapte proaspăt, ouă categoria A şi zahăr

la care se adaugă doar extraordinarul: vanilie Bourbon din madagascar, fructe proaspete, cea mai bună ciocolată sau sos de caramel clasic

ANALIZE ȘI TENDINȚE ÎNGHEŢATĂ TOP PRODUCĂTORI (în IKA*) Cota de piață în valoare (ian. 2019 - dec. 2019) Unilever Froneri Ice Cream Macromex Alpin 57 Lux Cicom Deținători de mărci proprii Alții TOP BRANDURI (în IKA*) Cota de piață în valoare (ian. 2019 - dec. 2019) Algida Corso Aloma Nirvana Betty Blue Mărci proprii Alții

Este posibil să asistăm la o repliere, prin apariţia unor noi producători, dar şi prin dezvoltarea unor unităţi proprii (producţie artizanală), în special în HoReCa.

53,1% 31,6% 15,3%

30,9% 31,6% 37,5%

IKA *) Carrefour, Market, Cora, DM, Metro, Mega Image, Shop&Go, Penny Market, Profi Sursa:

VIZIBILITATEA RĂMÂNE UN MOTOR PRINCIPAL DE CREȘTERE A CATEGORIEI Pe piața înghețatei din România, protagoniștii sunt prinși într-un cerc vicios: începând cu luna octombrie, spațiul la raft scade dramatic, pentru că shopperii, apa­ rent, nu sunt interesați de înghețată în sezonul rece, prin urmare nici retailerii nu sunt. Studiile Kantar arată că doar 10% dintre shopperi intră în raionul de înghețată în extrasezon și numai 5% cumpără un produs. Astfel că un obiectiv principal al furnizorilor este plasarea frigiderelor cu înghețată în puncte de maximă vizibilitate în magazine.

Iar unul dintre aceste puncte se află în zona caselor de marcat, dat fiind caracterul de impuls al categoriei.

EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR VALORICE DE ÎNGHEŢATĂ, ÎN 2019 (RON) 20,0%

ATENȚIE LA MĂRCILE PROPRII CARE INOVEAZĂ CONSTANT Pare că jocul se simplifică, dar de fapt este mai… încordat, jucătorii fiind din ce în ce mai puternici. Avem, pe de o parte, trei mari actori în această piață – ­Unilever, Froneri, Macromex; pe de altă parte, avem retailerii cu branduri proprii – care reprezintă 32% din vânzările valorice în IKA, potrivit RetailZoom, și 50% din cele cantitative; și mai există în continuare business-uri locale - Top Gel, Cream Land, Ice Dyp, Cicom etc. –, unii fiind și jucători activi pe zona de producție a mărcilor proprii.

Pe acest segment al mărcilor de retailer, lucrurile au evoluat foarte mult. Dacă ne uităm în sortimentația Lidl, Kaufland sau Penny observăm că se inovează pe bandă rulantă şi, mai presus de orice, îşi ţin preţurile aproape de nivelul pieţei.

Așadar, e prea devreme să vorbim de concentrare masivă - unii susțin că mai degrabă asistăm la o semiconcentrare - dar, într-adevăr există un început în ceea ce privește consolidarea pieței.

Oportunităţi există în continuare, având în vedere consumul (încă) mic de înghețată din România: doar 4,5 litri/an/locuitor, jumătate din media Uniunii Europene.

38  PIAŢA 170 • MAI 2020

19,9%

18,9%

11,6%

1,5%

9,8%

6,0% 3,3%

3,3% 2,1%

1,9%

1,6%

ian feb mart apr mai iun iul aug sept oct nov dec Sursa: În România, 80% din volumele de înghețată vândute se concentrează în doar 5 luni – din mai până în septembrie Din postura de lider al pieței, multe din pro­iectele și campaniile derulate de Unilever au ca scop creșterea consumului de înghețată pe tot parcursul anului, astfel că și lansările de noi produse, din retail, s-au concentrat pe extrasezon (perioada octombrie - martie). Un exemplu recent este Magnum Ruby, prima înghețată cu ciocolată roz, comercializată în IKA încă de la sfârșitul lunii februarie. Și pentru că miza oricărui furnizor este creșterea consumului în extrasezon, în prima parte a lunii aprilie, compania a relansat site-ul bettyiceshop.ro. Acum regăsim pe această platformă mai multe branduri, inclusiv legume și produse de patiserie congelate sub umbrela Bonanza, pre-

ANALIZE ȘI TENDINȚE Ioana Cîtea, Category&Channel Development Manager IceCream, Unilever SCE

„Deschiderea site-ului ­bettyiceshop.ro este doar un prim pas pentru a ajunge mai aproape de consumator. În plus faţă de vânzarea prin intermediul site-ului am ­creat parteneriate cu retaileri pentru livrarea îngheţatei prin platformele de online delivery (de tip Glovo, Food Panda etc.), iar strategia de creştere a prezenţei în online va fi consolidată în perioada următoare. Este cu siguranţă un pas important pentru a creşte disponibilitatea îngheţatei şi în afara sezonului, în plus a fost foarte bine primit de consumatori în această perioadă în care ieşirile din casă au fost limitate, iar îngheţata a reprezentat pauza de dulce şi răcorire de acasă.” cum și gama La Dulceria - prăjituri și torturi congelate. Pe segmentul de îngheţată sunt disponibile aproximativ 50 de produse (sub brandurile Magnum, Ben & Jerry’s, Bety Ice, Carte d’Or, Cornetto, La Dulceria). De remarcat inițiativa furnizorului de a reactiva magazinul online într-unul din cele mai dificile contexte de piață pentru astfel de produse.

De-a lungul anilor, Macromex a realizat diverse acţiuni menite să susţină vânzarea îngheţatei în extrasezon: produse dedicate - Crazy box Corso sau torturi de ­Crăciun La Strada -, oferte speciale şi reclamă TV. Efortul cel mai mare în vederea extinderii categoriei în extrasezon este pus în primul rând în menţinerea pe rafturile magazinelor a unei sortimentații cât mai mari de produse. „Spaţiul dedicat îngheţatei în sezonul cald este repede ocupat, începând cu luna septembrie, în special de alte produse congelate, cu sezonalitate în oglindă faţă de îngheţată, precum legumele sau fructele congelate. În cele din urmă, vom reuşi să creştem ambele categorii doar prin permanentizarea unei părţi din ce în ce mai mare din fiecare”, relatează Oana Stîncel, ­Marketing Director, Macromex. „Lucrurile se mişcă puţin, dar, din păcate, scala rămâne încă mică în România pentru a justifica investiţii mai mari în această perioadă a anului.

Paradigma românească a «roșului în gât» este încă greu de doborât. Dar nu imposibil.”

UN START DE SEZON 2020 NU TOCMAI PRIELNIC Planurile de dezvoltare nu pot face abstracţie de noul context de piață apărut în această primă parte a anului, prin urmare se ajustează din mers.

PIAŢA 170 • MAI 2020  39

ANALIZE ȘI TENDINȚE VÂNZĂRILE VALORICE DE ÎNGHEŢATĂ SEGMENTARE ÎN FUNCTIE DE GRAMAJ

VÂNZĂRILE VALORICE DE ÎNGHEŢATĂ SEGMENTARE ÎN FUNCŢIE DE AROMĂ

Sursa:

Sursa: Una din deciziile recent luate de Unilever a fost închiderea temporară a fabricii Betty Ice din Suceava, în scopul asigurării securității angajaților. Toate produsele au continuat însă să fie disponibile pe piață, deoarece la înghețată modelul de business este construit în așa fel încât se lucrează cu stocuri pentru câteva luni. „La distanță de câteva zile, Guvernul a hotărât închiderea oraşului Suceava, ceea ce ne face să credem că am luat o decizie bună şi proactivă. Am redeschis după analiza intensă a situaţiei din zonă şi respectând măsurile de distanţare socială”, explică Ioana Cîtea, ­Category&Channel Develop­ment Manager IceCream, Unilever SCE. În ceea ce privește lansările noi de produse, acestea sunt în derulare, majoritatea articolelor fiind deja disponibile în piaţă - cu două mici excepţii care vor ajunge la consumatori în iunie, nu în aprilie cum fusese iniţial programat. „Este un an interesant, care a venit cu provocări neaşteptate, dar care ne-a forţat să fim creativi şi să demonstrăm că şi în astfel de vremuri oamenii consumă îngheţată”, evidențiază Ioana Cîtea.

Cu privire la trade, îngheţata are o particularitate: exis­tenţa ei în magazine este condiţionată de plasarea unui congelator. Aici rafturile nu sunt la fel de „extensibile” precum în cazul produselor ambientale. Spaţiul din inte­

40  PIAŢA 170 • MAI 2020

riorul lăzilor specifice este mult mai limitat, iar cel pentru plasarea de noi lăzi este, de asemenea, o provocare.

Un efect aşteptat ca urmare a concentrării de care vorbeam la începutul articolului este o prioritizare a brandurilor şi a sortimentelor în funcţie de performanţă. Astfel, va avea probabil loc o „curăţare” a pieţei, pe principiul selecţiei naturale. Piaţa va decide curând, pe baza legii sale universale (cerere-ofertă) care sunt produsele care merită să ocupe prețiosul loc în aceste spaţii limitate rezervate îngheţatei. n

VÂNZĂRILE VALORICE DE ÎNGHEŢATĂ - SEGMENTARE ÎN FUNCŢIE DE FORMA DE PREZENTARE Caserolă

9.0%

Pe băţ

7.2%

Pahar 40.0%

13.0%

Cornet Vafă Altele (sandwich, baton, tort etc.)

13.5% 17.3% Sursa:

ANALIZE ȘI TENDINȚE

La birou, acasă, on the go – bem tot mai multă cafea Acum când aproape întreg consumul s-a mutat in-home, boabele și capsulele sunt segmentele câștigătoare în categorie AUTOR: MARIA VASCHI Întrebările care consumă multă energie în acest moment pentru majoritatea jucătorilor din industria cafelei, și nu numai, sunt: ce se va întâmpla după relaxa­ rea restricţiilor?; care din comportamentele de criză se vor păstra şi în ce măsură?; ce se va întâmpla după acest moment al consumului predilect in-home?; cât din creşterea din retail înregistrată acum se va menţine?

Sunt răspunsuri greu de anticipat în lipsa unui pre­ cedent apropiat legat de fenomenul „work from home”.

Dar să vedem ce s-a întâmplat în primul trimestru din acest an, analizând datele de vânzări, în volum, din IKA (sursa: ­RetailZoom), începând din 30 decembrie 2019, până în 29 martie 2020.

Observăm deopotrivă tendințe care se mențin, trenduri de creștere solidă, dar și vânzări oscilante și inconstanță în ceea ce privește consumul. La toate aceste manifestări contribuie diverși factori conjuncturali.

De exemplu, o creștere de 19% din săptămâna 30 decembrie 2019 – 5 ianuarie 2020, per total categorie, s-ar putea să ni se pară mai mult decât interesantă. Dar să nu uităm că intervalul cuprinde ultimele 2 zile din an, când mulți consumatori își făceau pe ultima sută de metri cumpărăturile de Revelion. Stocurile par că s-au terminat 2 săptămâni mai târziu, pentru că între 13 și 19 ianuarie vedem o creștere și mai interesantă, de 23%, după care vânzările se aplatizează. Dar acest lucru nu se întâmplă și în cadrul segmentelor boabe, capsule și mixuri, unde continuă tendința de creștere cu 2 cifre.

Săptămâna 17 – 23 februarie marchează primul val de stocare, înregistrat în special pentru cafeaua măcinată (+45%), segment care oricum deține cea mai mare pondere din categorie.

Săptămâna 9-15 martie este intervalul de timp în care vânzările de cafea boabe au explodat (+112%), iar cele de capsule au crescut și ele semnificativ, cu +77%, urmare a achiziţiei mai mari pentru aparatele de cafea de acasă ale celor ce au mutat munca de la birou în spaţiul personal.

PIAŢA 170 • MAI 2020  41

ANALIZE ȘI TENDINȚE DINAMICA VÂNZĂRILOR DE CAFEA ÎN PRIMELE 13 SĂPTĂMÂNI DIN 2020, FAȚĂ DE ACEEAȘI PERIOADĂ DIN 2019 (ÎN VOLUM) SĂPTĂMÂNA

CAFEA BOABE

CAPSULE

MIXURI

30 dec. 2019- 5 ian. 2020 6 -12 ian., 2020 13-19 ian. 2020 20-26 ian. 2020 7 ian.-2 feb. 2020 3-9 feb. 2020 10-16 feb. 2020 17-23 feb. 2020 24-feb.-1 mart. 2020 2-8 mart. 2020 9-15 mart. 2020 16-22 mart. 2020 23-29 mart. 2020

33% 22% 22% 14% 13% 15% 23% 20% 45% 6% 112% 60% 7%

35% 27% 25% 22% 18% 21% 19% 23% 30% 21% 77% 55% 15%

25% 10% 11% 14% 12% -7% -4% -2% 18% 3% 42% 32% 3%

IKA *) Carrefour, Market, Cora, DM, Metro, Mega Image, Shop&Go, Penny Market, Profi, inmedio

Cafeaua boabe şi capsulele au continuat să se cumpere în cantităţi mai mari și în perioada 16 – 22 ­martie, înregistrând creşteri de 60%, respectiv 55% faţă de același interval din anul anterior. Pentru mulți, aceasta a fost a doua săptămână de continuare a activității profesionale de acasă.

EXPERIENȚE OOH RE-CREATE ÎN CONSUMUL DE ACASĂ Sunt 3 factori importanţi care influenţează consumul de cafea în această perioadă: implicarea în relaţia cu produsul/categoria, nevoia de experienţe gratificante compensatorii, aspectul financiar. „Având în vedere că motivul socializării a fost anulat, motivaţia consumului de cafea merge în această peri­ oadă în principal pe două tipuri de argumentaţie: aspec­ tul funcţional „mă pune pe picioare, mă ajută să fiu apt şi eficient” - şi aspectul emoţional – „este o plăcere, mirosul şi gustul creează confortul unui moment de relaxare, chiar de răsfăţ”, reliefează Oana Mirilă, Senior Partner, Mind the Gap Consultancy. „Această dublă argumentaţie motivaţională a însemnat în mod cert o creştere a cantităţilor de cafea cumpărate pentru acasă. Oamenii fie au consumat mai mult amplificând comportamentele pe care le aveau în rutina pentru acasă – cafeaua la ibric, filtru, espressoare sau varianta solubilă -, fie au încercat să re-creeze experienţele OOH în consumul de acasă.”

42  PIAŢA 170 • MAI 2020

CAFEA SOLUBILĂ 21% 2% 11% -4% -4% -1% 6% 13% 7% 1% 32% 31% 1%

CAFEA MĂCINATĂ 13% -2% 28% -4% -7% -5% 1% 45% 16% -30% 60% 33% 0%

TOTAL CAFEA 19% 4% 23% 2% -1% -3% 3% 33% 19% -20% 60% 35% 2%

Sursa:

Aici intervine şi al doilea factor menţionat – nevoia de experienţe gratificante compensatorii care presupune şi o orientare către variante „premium”, „de răsfăţ”, care aduc ceva diferit din punctul de vedere al experienţei senzoriale şi/sau al imaginii percepute – cappuccino, macchiato, latte, variante cu diverse arome adăugate etc. Această orientare înseamnă un upgrade către mărci din zona high-end sau investiţia în tipuri şi în modalităţi de preparare, noi, moderne, care vin şi cu promisiunea unei calităţi ridicate – de exemplu capsulele, specia­lităţile de cafea cu origini bine cotate,

Oana Mirilă, Senior Partner, Mind the Gap Consultancy

„Se pare că până acum câştigătorii acestei perioade au fost retailerii care s-au mişcat foarte bine online, dar şi discounerii şi magazinele de proximitate. Online-ul a câştigat foarte mult în această perioadă şi probabilitatea este de a-şi păstra acest avantaj câştigat şi după relaxarea restricţiilor, pentru că vine cu avantaje considerabile din punct de vedere al timpului şi comodităţii şi pentru că a reuşit să surmonteze parte din barierele de încredere pe care unii consumatori le mai aveau legate de această alternativă.”

ANALIZE ȘI TENDINȚE chiar alternativa boabelor de cafea. Timpul mai mare avut la dispoziţie şi nevoia de a găsi surse cât mai variate pentru a face statul acasă cât mai plăcut, pentru a putea compensa cât mai bine izolarea forţată, conduc către aceste variante „de răsfăţ”, care să înlocuiască, fie şi parţial, experienţa din locurile de consum specializate.

Al treilea factor important este cel al preţului. Acesta acţionează de multe ori antagonic dorinţei de răsfăţ şi premiumizare. După inevitabila creştere în consum generată de etapa iniţială de panică, în care foarte mulţi români şi-au făcut stocuri de produse esenţiale, lucrurile intră în „noua normalitate”. Foarte probabil aceasta va însemna un consum orientat in-home pentru toată peri­ oada lui 2020 şi prima parte a lui 2021. Se va ajunge însă la un nou prag, reajustat acestui tip de consum, după care creşterea va stagna şi va avea poate un uşor recul.

CUM SE ADAPTEAZĂ CELELALTE CANALE? Atât timp cât consumatorul își prepară cafeaua singur acasă, cumpărată din retail, în HoReCa impactul este unul vizibil devastator. Cel puțin deocamdată.

Unele coffee shop-uri stradale sau companii din sistemul vending au ales varianta livrării la domiciliu.

Este și cazul Cumpăna, care și-a consolidat în această perioadă segmentul „Acasă”, livrând produsele la domiciliul angajaților clienților, pentru a evita suspendarea de contracte.

Potrivit lui Vlad Timaru, fondator Coffee 2 Go România, în următoarele 12 luni, consumatorul va întâmpina dificultăţi în a-şi găsi cafeaua preferată în afara biroului sau al domici­liului. Cu alte cuvinte, pentru o perioadă, cererea nu va avea echivalent în ofertă, şi acest decalaj va trebui să fie

Vlad Timaru, fondator Coffee 2 Go România

„Consumul de cafea pentru acasă va fi mai mare şi pentru următoarea perioadă de 12 luni, scăzând însă treptat până la nivelul normalului de anul trecut. Spun asta pentru că, mai devreme sau mai târziu, obişnuinţa clientului de a-şi bea cafeaua în oraş îşi va regăsi locul în priorităţile acestuia. Consumul de cafea în oraş, fie că e «to stay» sau «to go» , îl percepem ca o componentă foarte vizibilă şi evidentă a civilizaţiei şi a nivelului de trai.” acoperit din retail sau vending: „Estimările mele, precum şi ale altora cu experienţă în HoReCa, sunt că am putea ajunge la un consum, care să echivaleze pe cel dinaintea crizei, undeva în vara anului 2021. Până atunci, vom vorbi doar de supravieţuire şi de o rearanjare a pieţei.” În ceea ce priveşte comportamentul de consum în afara casei, acesta va suferi schimbări semnificative și va fi afectat de mai mulţi factori. Unul dintre aceștia se referă la partea financiară: după două luni de inacti­ vitate şi în zorii unei crize economice mondiale, nu toţi clienţii vor mai putea sau dori să aloce o sumă zilnică în a-şi consuma cafeaua în oraş sau în drum spre... (birou, casă, parc etc.). Unii nu vor mai avea bani pentru asta, alţii vor alege să facă economii, fie pentru a-şi acoperi găurile din bugetul propriu, generate în ultimile două luni, fie pentru a economisi spre acumulare, îngrijoraţi de viitorul incert. n

Articolul integral poate fi citit pe www.revista-piata.ro

PIAŢA 170 • MAI 2020  43

CSR & SUSTENABILITATE

RAPORT #ŞiEuAjut Zeci de companii, sute de branduri, mii de oameni s-au implicat în susținerea comunității în lupta anti COVID-19

AUTOR: CAROL POPA Industria bunurilor de larg consum a reacționat prompt la nevoile comunității, în fiecare etapă a pandemiei determinate de virusul SARS CoV 2. De la șocul de aprovizionare determinat de panică, atunci când furnizorii au produs la capacitate maximă pentru a face față valului de achiziții pentru stocuri, până la intervenția în sprijinul unui sistem de sănătate șubred pe care pandemia l-a dezvăluit tuturor. Furnizorii, distribuitorii și retailerii au reacționat de fiecare dată cu scopul de a susține comunitatea într-un moment extrem de dificil pentru anumite categorii sau grupuri de persoane.

Piața a realizat Raportul #ȘiEuAjut cu scopul de a centraliza modul în care sectorul economic reprezentat de industria bunurilor de larg consum a răspuns nevoilor semnalate de comunitate. Nu avem pretenția de a fi un raport complet, dar este cu siguranță unul relevant. Raportul cuprinde acțiuni derulate de companii în perioada 26 februarie – 26 aprilie, mai concret primele două luni de la depistarea primului pacient infectat cu coronavirus SARS CoV 2.

Pe lângă firmele și brandurile pre­ zente în raport sunt alte zeci de companii

44  PIAŢA 170 • MAI 2020

CSR & SUSTENABILITATE a căror implicare a fost resimțită de persoanele aflate în linia întâi în lupta anti COVID-19. Au ales discreția, iar asta ne-a împiedicat să cunoaștem în timp util date concrete privind dimensiunea și aria implicării. Este și cazul acțiunii derulate de Asociația Activ, care a donat 250.000 de măști Poliției de Frontieră, Poliției Române și Direcției Generale a Vămilor, dar nu poate dezvălui finanțatorii. Sursele Piața spun că cel puțin unul dintre finanțatori face parte din industria bunurilor de larg consum, mai exact din industria tutunului.

Foto: facebook.com/violetaalexandruoficial

Concluziile în urma lecturii acestui raport contra­ zic afirmațiile unor oficiali români care apreciază implicarea companiilor și a ONG-urilor drept „firavă”.

Pen­t ru cine a pierdut această informație, ministrul muncii, ­V ioleta Alexandru, a catalogat în acest fel implicarea sectorului privat și a societății civile în combaterea pandemiei. „Din păcate, ajutorul din comunitate, inclusiv prin aportul entităților neguvernamentale, a fost firav.

Până acum. Am văzut puține comunități mo­bilizate, punând laolaltă resurse și dorință de a lupta împreună. În multe cazuri s-a optat exclusiv pentru accesarea măsurilor de sprijin oferite de Guvern”, a acuzat Violeta Alexandru, adăugând: „trebuie să spunem lucrurilor pe nume: până în acest punct, Guvernul, ­alături de Preșe­ dintele Iohannis, au gestionat singuri criza”.

Societatea civilă NU TREBUIE să se substituie statului. Organizațiile nonguvernamentale trebuie să intervină acolo unde acțiunile statului nu ajung sau au un efect minor.

Pe scurt: voi nu ați făcut mai nimic pe banii voștri, cu inițiativa voastră, ca să gestionăm împreună mai ușor criza. Lucruri bune am făcut doar noi (tot pe banii voștri, dar asta se pierde în context!), ne-ați l­ăsat să gestionăm criza doar pe cei din guvern și pe președintele Iohannis.

La începutul lunii aprilie, Piața publica un material video în care se arăta în ce fel au contribuit 25 de companii din industria bunurilor de larg consum la susținerea sistemului sanitar și nu numai, pe par­cursul lunii martie. Materialul - Corporații și antre­prenori din România în era COVID-19 - reflectă o imagine destul de clară a implicării de care companiile și ONG-urile au dat dovadă pe parcursul lunii martie. Acest material poate fi vizualizat pe pagina de youtube Piața.

Raportul #ȘiEuAjut, publicat pe 28 aprilie, aduce în prim plan faptele sau sumele alocate de alte 25-27 de companii sau branduri, pentru a sprijini comunitatea. Repet, este vorba despre peste 50 de companii doar din industria bunurilor de larg consum! În acest context, devine tot mai evident faptul că discreția unor companii este uneori călcată în picioa­re de diverse interese sau pur și simplu prin ignoranța unor personaje din administrația publică. Și devine tot mai importantă solicitarea pe care Piața a transmis-o la publi­ carea materialului video, prin care susțineam că este necesar ca oamenii să știe cine le este cu adevărat ală­ turi în această perioadă critică. Altfel, personaje precum Violeta Alexandru, din postura de ministru, vin să mini­ mizeze prin ignoranță eforturile depuse de o întreagă comunitate de afaceri sau de organizații ale societății civile. Putem interpreta afirmațiile ministrului Muncii ca o refulare a frustrărilor personale. Atunci, premierul Ludovic ­Orban ar fi trebui să reacționeze public așa

PIAŢA 170 • MAI 2020  45

CSR & SUSTENABILITATE INDEX COMPANII ŞI BRANDURI IMPLICATE • Agricola • Agrisol • Agropan Prodcom • Albalact • Alexandrion Group • Alka Group • Artmatch România • Auchan • Avon România • Bake Expert • Bergenbier România • Boromir Ind • Carpathian Springs • Carrefour România • Coca-Cola HBC România • Coca-Cola România • Cora /România Hypermarche • Cotnari • Covalact • Cramele Recaș

• Cris-Tim • Cumpăna • Danone România • Diana Com • Diana Prod • Doncafé • Dorna Lactate • ETi European Food Industries • Europrod • Fundaţia Alexandrion • Heineken România • Henkel România • Johnson & Johnson România • Kaufland România • Lactalis România • Leroy Merlin România • Lidl România • Mega Image • Mondelez International • MP Băneasa

cum a făcut în cazul ministrului Sănătății sau în cazul lui Streinu Cercel. Dar o astfel de reacție nu a existat, ceea ce înseamnă că această idee privind neimplica­ rea companiilor și a societății civile reprezintă o stare de spirit la nivelul întregului guvern. Starea de spirit pe care companiile și antreprenorii riscă să o resimtă imediat după ieșirea din starea de urgență, atunci când autoritățile vor impune măsuri fiscale și admi­nistrative pentru reechilibrarea macroeconomică.

Ministrul Muncii, Violeta Alexandru, avea alte sar­ cini. Să verifice dacă salariații din linia întâi sunt protejați corespunzător împotriva virusului SARS - CoV 2. Ar fi constatat că linia întâi a fost și industria alimentară și cea a dezinfectanților, și retailul alimentar și nealimentar. Ar fi observat eforturile companiilor din acest sector, investițiile realizate fără să le solicite cineva, pentru a-și proteja atât angajații, cât și consumatorii. În realitate, companiile din industria bunurilor de larg consum, majoritatea dintre ele, au reacțio­nat res­

46  PIAŢA 170 • MAI 2020

• Oltina Impex Prod Com • Olympus România • Pakmaya • Pambac • Philip Morris România • Procter & Gamble România • Prodal 94 • Profi Rom Food • Rarăul • Romaqua Group / Borsec • Rompak • Selgros Cash&Carry România • Strauss România • Toneli Holding • Transavia • Unicarm • Unilever • Ursus Breweries • Vascar • Vatra Domneasca.ro

ponsabil și se pot mândri cu asta! Este vorba despre cantități de produse ce se măsoară în zeci și poate sute de tone de alimente și băuturi, despre sute de mii de echipamente de protecție, despre sute de mii de testere, despre sute de aparate medicale strict necesare.

Este vorba despre milioane de euro și des­pre milioane de lei cheltuiți de mediul de afaceri în sprijinul comunității.

Consumatorii români trebuie să știe cine au fost cei care le-au fost aproape și i-au sprijinit pe cei vulnerabili în această perioadă. Trebuie să cunoască cine a investit milioane de euro pentru protecția medicilor, a polițiștilor, a cadrelor medicale, a categoriilor defavorizate, în timp ce membri ai guvernului măsoară banii colectați la bugetul de stat din amenzi. Tocmai de aceea, prin distribuirea RAPORTULUI #ȘiEuAjut și a materialului video Corporații și antreprenori din România în era COVID-19 pe toate canalele de comunicare, și cititorii PIAȚA pot ajuta, la rândul lor, ca oamenii să înțeleagă cine le-a fost alături în vremuri tulburi. n

MARKETING & PUBLICITATE

Ce mutaţii a provocat coronavirusul în comunicarea de trade Brandurile puternice se vor reîntoarce primele pe partea de comunicare în magazinele fizice şi îşi vor revendica locurile şi rolurile deţinute anterior la raft AUTOR: CRISTIAN BĂDESCU Restricţiile asociate pandemiei au indus schimbări semnificative în comunicarea de trade. Înainte de era Covid-19, spaţiul digital era, dacă nu simbolic, ­atunci destul de timid folosit în comunicarea de trade, dar astăzi a devenit canalul predominant. Importanţa sa nu va rămâne la cotele de acum, însă va fi şi după 15 mai mult mai mare decât a fost până la Mărţişor. „În ultimele săptămâni, între 60 şi 70% din bugetele alocate comunicării de trade s-au îndreptat către canalul online, faţă de 10-15% înainte de pandemie”, spune Dan Laszlo, client service director al agenţiei D+i Activation, care derulează proiecte pentru companii din FMCG şi nu numai. În digital comunicarea se îndreaptă, predilect, către reţelele de socializare cel mai răspândite printre consumatorii care decid achiziţiile, în România facebook şi Instagram. În secundar, însă semnificativ ca volum, în mixul de canale sunt incluse YouTube, Google şi canalele noi emergente, gen Tik Tok sau Snapchat, cu mare priză la proxima generaţie de consumatori decidenţi.

48  PIAŢA 170 • MAI 2020

În ceea ce priveşte mecanica, toate-s vechi şi noi sunt toate: „Mecanica online este similară celei ­offline, menţionează Dan Laszlo. Putem exemplifica prin «cumpără şi trimite codul», «cumpără azi cu -20%/ -30% reducere», «cumpără, înregistrează bonul fiscal şi primeşti gratuit un cadou». Au apărut însă noutăţi în privinţa tipului de beneficii, dintre care trebuie să le remarcăm pe cele adecvate vremurilor. De exem­plu, «cumpără o cafea şi noi trimitem 1 cafea/mai multe cafele unui medic/personalului medical în spitale» sau «cumpără bere/altceva pentru un prieten». În aceste din urmă exemple vorbim de campanii foarte inteligent construite, cu benficii duble: personalul medical sau prietenul primeşte, gratuit, o cafea sau, după caz, o bere, iar brandul se alege cu întreţinerea socializării, fie şi numai virtual, conservând dorinţa sau obişnuinţa de a ieşi la o cafea sau la o bere”.

MARKETING & PUBLICITATE Totodată, va fi reconsiderată importanţa vânzărilor la distanţă. Prin marketplace-uri, prin magazinele ­online ale retailerilor şi aplicaţiile de delivery, gen ­Bringo şi Glovo şi, evident, prin magazinele proprii ale furnizorilor. În strânsă legătură cu această schimbare este şi comunicarea digitală de trade.

CE VA FI „DUPĂ”?

Nu ştim cum va arăta rutina post-pandemie şi nici când se va instala aceasta. Cu certitudine însă, ne vom relua cu toţii obiceiul de a merge la cumpărături de bunuri de folosinţă zilnică cu alt obiectiv decât acela de a stoca, ceea ce presupune inclusiv atenţie acordată „discursului” in-store al brandurilor. „Brandurile puternice se vor reîntoarce primele cu comunicarea în magazinele fizice şi îşi vor revendica locurile şi rolurile deţinute anterior la raft şi în spaţiile pentru expunere suplimentară şi pentru activări. Îşi vor reimpune autoritatea, dominaţia”, crede Dan Laszlo, a cărui experienţă în trade marketing por­ neşte dinaintea precedentei crize, cea a anilor 2009-2012.

Totuşi, va fi remarcată o schimbare remanentă, o „mutaţie”, anume atitudinea faţă de digital, faţă de importanţa sa în comunicarea de trade. Cum se traduce rolul sporit al digitalului în viitoarele bugete alocate comunicării de trade ? „Aş putea estima o creştere de la 10-15%, înainte de Covid-19, la, probabil, 25-30% după, spune Laszlo. Comunicarea de trade prin ­facebook, ­Instagram & celelalte va scădea faţă de prezent, dar va creşte peste nivelul anterior lunii martie 2020”.

Consecinţele pandemiei au reprezentat o şansă mare pentru agenţiile româneşti de marketing: cererea foarte mare de servicii de comunicare de trade online de pe toate pieţele a canalizat semnificativ mai multe comenzi din afara ţării către agenţii locale. Avantajul competitiv al acestora include costul mai scăzut, flexibilitatea de lucru mai mare, prestaţii de calitate echivalentă. Serviciile solicitate frecvent sunt: execuţie vizualuri, comunicare social-media, POSM, strategie de comunicare, strategie de promovare online (facebook, Google ads, YouTube). „Din ceea ce ştiu eu şi din ceea ce am primit noi, soli­ citări au venit şi din FMCG, dar şi din alte domenii, de la companii din Franţa, Olanda, Finlanda, Germania, UK, de obicei clienţi care au centre de achiziţii şi/sau marketing regionale”, precizează Dan Laszlo.

Cele mai recente declaraţii ale autorităţilor române avansează termenul de 15 mai ca dată probabilă pentru începerea relaxării restricţiilor de mişcare. Reintrarea în normalitate se va face, evident, treptat, dar pentru comerţul cu bunuri de folosinţă zilnică „treptele” oricum nu sunt prea multe. Previzibil, comunicarea de trade va fi mai intensă decât înainte, atât în in-store, în mediile clasice, cât şi în digital. Aceasta pentru că reducerea veniturilor unui segment semnificativ de consumatori va înteţi competiţia dintre brandurile de produs şi de retail, iar comunicarea de trade iscusită şi susţinută va fi instrumentul care va face diferenţa între o vânzare şi un retur de marfă. n

PIAŢA 170 • MAI 2020  49

MARKETING & PUBLICITATE

Marketing în era post COVID-19 Oana Sav, trainer şi Center Manager la Institutul de Marketing, răspunde întrebării noastre legate de cum îşi vor adapta companiile planurile de business, din mers, la epoca post-COVID 2019. Institutul a lansat noi programe de training susținute online şi virtual alături de Chartered Institute of Marketing (CIM) şi Oxford College of Marketing pentru a susţine organizaţiile să răspundă noilor provocări cu abilităţi de planificare strategică, strategie digitală, inovaţie de marketing, managementul resurselor, marketing agil şi antreprenorial sau customer experience.

OANA SAV, TRAINER

ŞI CENTER MANAGER AL OXFORD COLLEGE OF MARKETING ÎN ROMÂNIA Cum îşi vor adapta companiile strategiile de marke­ ting la epoca post COVID-19? Greu de răspuns, pentru că trăim cu toţii o lecţie prelungită, în direct, în care variabilele se schimbă permanent. Ce rămâne necesar şi neschimbat este că stăm şi mai atent cu ochii pe radar: atenţi la piaţă şi la consumator. În plus, răspunsurile diferă dramatic de la industrie la industrie, de la companie la companie, în funcţie de cum este şi va fi afectată cererea, cum se va schimba comportamentul consumatorilor în aceste perioade, de poziţia competitivă pe care o deţin în piaţă, de resursele de care dispun: financiare, umane, tehnice, digitale, leadership, abilităţi de adaptare şi reinventare. Câteva lucruri care nu sunt noi - dar sunt necesare toate - ţin de nevoia pentru mai multă cercetare, mai multă strategie şi tactici aliniate, mai multă atenţie la clienţii actuali, agilitate, colaborare.

MAI MULTĂ CERCETARE, MAI MULTĂ ANALIZĂ Pare un truism şi un lucru de bun simţ, dar ne­ voile de cercetare de marketing la noi sunt încă mari şi

50  PIAŢA 170 • MAI 2020

neaco­perite. Cu excepţia companiilor, puţine, care stau pe tone de informaţie şi au bariere în a face datele să circule acolo unde este necesar în organizaţii sau să le transforme în acţiune, majoritatea nu avem destule resurse şi metodologii de research bine puse la punct.

Multora le lipsesc studii de segmentare temeinic făcute şi legate de CRM-ul din dotare, altora metodologii pentru monitorizarea satisfacţiei pe care să se poată baza cu adevărat, altora instrumente prietenoase de analiză a portofoliului actual de clienţi.

Mai mult ca oricând este necesar să punem cap la cap datele necesare pentru a ne înţelege clienţii, teme­ rile şi tensiunile din această perioadă, barierele de consum sau de adopţie. Cum se schimbă comportamentul consumatorilor faţă în faţă cu criza? Cine sunt clienţii buni şi cum îi păstrăm? Ce noi produse putem crea, adapta pentru a răspunde acestor schimbări? ­Carrefour, dar şi grupul City Grill livrează clienţilor lăzi cu legume proaspete, susţinând astfel şi micii producători. ­Acesta din urmă a trecut cu agilitate de precedenta criză financiară. Şi-a adaptat rapid meniurile şi preţurile, oferind mai puţin pentru mai puţin. Putem identifica date, informaţii, trenduri sau direcţii clare care să ne ajute să estimăm cât mai corect cum va evolua cererea, care sunt tipurile de produse pe care le cere piaţa, care este elasticitatea cererii pentru produsele stabile, consacrate? Care sunt pieţele, segmentele pe care trebuie să le abandonăm? Produsele şi serviciile pe care trebuie să le adaptăm sau, de ce nu, la care să renunţăm?

De pildă, preocuparea pentru igienă va impune o mulţime de schimbări legate de ambalaje, noi proce­ duri în industria ospitalităţii, posibile preferinţe pentru produse susţinute de cercetare şi ştiinţă, în defavoarea

Foto: Pexels.com

MARKETING & PUBLICITATE

celor „naturale”, inovaţii şi servicii noi legate de livrare (soluţii fără contact direct), puncte de livrare frigorifice pentru produse perisabile, tehnologii pentru cumpărături virtuale. Negro 2000 a început deocamdată să comunice pentru a reduce aceste justificate temeri.

Sunt o mulţime de date tranzacţionale sau de comportament la care putem avea acces, zeci de studii sindicalizate dedicate crizei, realizate în această perioadă de companiile de cercetare, în care merită să investim timp şi bani. Studiile realizate de companiile de cercetare sunt bogate în date, informaţii care pot fi transformate în insight-uri valoroase. 54% dintre cei chestionaţi de Nielsen se așteaptă ca România să se confrunte mai mult de un an cu criza economică provocată de epidemie, iar seria de studii Ires, România în pandemie, aduce date despre percepţii legate de stat, autoritate, sănătate, venituri, viaţa de familie, religie şi credinţe colective. Ipsos Research a identificat de pildă cinci segmente în care ne împărțim, după atitudinea față de criză: alarmații, îngrijorații, pragmaticii, scepticii şi cei în expectativă, cu 34% pragmatici, atitudinea dominantă în România.

STRATEGIE EMERGENTĂ, MARKETING ANTREPRENORIAL Henry Minzberg a consacrat termenul de strategie emergentă, iar cei care mai văd încă strategia ca plan, conştiincios executat, pot să-şi reviziteze vechile prejudecăţi. Este momentul pentru adaptare din mers. Este nevoie de acţiune şi de tactici, dar solid ghidate strategic.

Unde şi cum jucăm? Pe ce pieţe şi segmente? Cum ne păstrăm leadership-ul? Dar clienţii valoroşi? Cum ne protejăm şi susţinem poziţia competitivă? Cum ne regenerăm sursele de avantaj competitiv? Cum legăm rapid punctele noastre tari de oportunităţile care apar?

Strategia descoperitorilor şi întreprinzătorilor este aceea de a se baza mai puţin pe planificarea de sus în jos şi de a se concentra asupra corectării lucrurilor şi a recunoaşterii oportunităţilor atunci când acestea apar, spunea Nassim Taleb.

Multe companii au rezistat şi crizei precedente sau au crescut, odată cu piaţa, fără clarificări sau distilări strategice. Apele se aleg acum pentru că lupta va fi dură şi deloc

PIAŢA 170 • MAI 2020  51

Foto: Pexels.com

MARKETING & PUBLICITATE

dreaptă. Pe pieţe semnificativ diminuate se vor bate organizaţii care deţin invariabil avantaje compe­titive consolidate, resurse şi atuuri care acum fac di­ferenţa. Una este să intri în criză cu resursele şi competenţele e-MAG şi alta să vrei să lansezi produse, oricât de inovative, ca start-up fără notorietate, fără o bază de clienţi şi cu know how de business limitat. e-MAG ştie să mizeze pe o stra­ tegie maxi-maxi şi îşi joacă agresiv atuu­rile, exploatând toate oportunităţile: livrare de mâncare la domiciliu, creşterea portofoliului de băuturi. Pe de altă parte, şi Elefant a accelerat lansarea platformei sale marketplace pentru a oferi şi alte produse celor două mili­oane de clienţi pe care-i are. O revizitare a lanţului valoric propriu şi al competitorilor e vitală în aceste momente. Sunt zone de reconfigurat? Cum putem să creăm mai multă valoare cu mai puţine resurse?

Păstrarea şi loializarea clienţilor actuali este răspunsul firesc. Atraşi în trecut însă de oportunităţile de creştere, mulţi tratau cu prea puţină atenţie clienţii actuali, nevoile şi managementul experienţei lor şi veniturile potenţiale ca urmare a câştigării loialităţii acestora. „Loialitatea cere loialitate. Brandurile nu se pot aștepta la loialitate din partea clienților, dacă nu le arată, şi ele, că sunt loiale nevoilor lor”- subliniau reprezentanţii Kantar, prezentând recomandări pentru traversarea acestei perioade.

52  PIAŢA 170 • MAI 2020

MAI MULTĂ COLABORARE ŞI CO-CREARE DE VALOARE Toate cele de mai sus nu funcţionează fără colaborare, fără eforturi de a reduce barierele de comunicare şi graniţele dintre departamente. Sunt momente în care consultanţii externi pot salva sau ajuta enorm o organizaţie supraîncărcată sau derutată cu experienţă şi detaşare. Soluţiile finale vin însă din confruntarea şi colaborarea cu stakeholderii in­terni.

Strategia emergentă se construieşte bottom up. Iniţiative şi insight-uri valorase pot veni de la front desk, de la call center, de la echipele de vânzare sau service, cu condiţia ca aceştia să fie implicaţi. Uneori, spunea Henry Minzberg, cea mai strategică bucăţică de informaţie dintr-o organizaţie poate fi în mintea unui om de vânzări, care a primit feedback despre cum trebuie adaptat un produs de la client, dar care poate că nici măcar nu este implicat sau informat în legătură cu direcţiiile strategice ale organizaţiei.

Sunt momente în care competiţia poate deveni coopetiţie. GlaxoSmithKline şi Sanofi s-au aliat pentru a asigura împreună cea mai mare capacitate de producţie în dome­ niul vaccinurilor la nivel mondial. Două companii din domenii total diferite, Ikea şi Zentiva au realizat un partene­ riat ­inedit win-win în care compania farmaceutică a preluat temporar în fabrica sa muncitori pe care aceasta din urmă ar fi trebuit să-i disponibilizeze. Ikea, Auchan, LeRoy Merlin şi Nepi Rockcastle s-au alăturat în amenajarea unei unităţi de suport medical în Bucureştii Noi. În această criză, esenţa strategiei este să decidem ce nu putem să facem, cum spunea Michael Porter. Cei asupra cărora impactul crizei este mai redus pot să se concentreze fie pe a-şi păstra sau întări cât mai mult poziţia competitivă, a-şi împinge în faţă cât mai mult produsele, pe identificarea de noi surse de creştere sau soluţii rapide de revenire la ceea ce va fi pentru toţi noua normalitate.

Există şi jucători, puţini, pentru care impactul este pozitiv: retailieri online, jucători din tehnologie, din farma, din sănătate. Mişcările lor sunt legate de creşterea numărului de furnizori, de produse şi de servicii, de identifica­ rea soluţiilor de aprovizionare pentru a face faţă creşterii cererii, de susţinerea vânzărilor şi majorarea cotei de piaţă.

Organizaţiile lovite puternic de criză care vor supravieţui sunt cele care vor putea gestiona un eşec productiv, care vor înţelege să abandoneze rapid ce nu mai merge şi care vor putea să-şi folosească actualele structuri, competenţe şi cunoştinţe pentru a ajunge la altfel la pieţe, pentru a produce altceva. Pentru supravieţuitori, inovaţia şi schimbarea permanentă vor trebui să devină rutină. n

RESURSE UMANE

Ce oportunități a deschis pandemia pe piața muncii Peste 10.000 de brutari și măcelari cu experiență acumulată în business‑uri din Europa s-au întors în România ca urmare a pandemiei. Mai mult de jumătate dintre ei nu se vor mai întoarce la vechile locuri de muncă, dar nici nu vor rămâne în țară dacă nu se vor întâlni cu o ofertă corectă de job.

AUTOR: CAROL POPA

Foto: www.freepik.com

Piața muncii oferă noi și importante oportunități pentru procesatori și retaileri în această perioadă. După mai mulți ani în care criza de personal era în lista de amenințări în primele patru poziții pentru orice proiect de dezvoltare în industria bunurilor de larg consum, în doar câteva săptămâni pandemia a dus piața muncii la nivelul anilor 2010-2011. Potrivit ultimului raport ­KeysFin, care a preluat datele de la Ministerului Muncii,

54  PIAŢA 170 • MAI 2020

pe 29 aprilie erau înregistrate 1.027.117 de contracte de muncă suspendate, cu 327,2 mii în industria prelucrătoare (32%), 185 mii în comerț (18%) și 115 mii (11%) în hoteluri și restaurante. Dintre aceste contracte, aproxi­ mativ o treime prezintă riscul de a fi încheiate definitiv în momentul suspendării șomajului tehnic, ceea ce înseamnă că 109 mii de persoane din industria prelucrătoare, 62 de mii de persoane din comerț și 38 mii de persoane din hoteluri și restaurante vor fi în căutarea unui loc de muncă.

RESURSE UMANE Începând cu luna aprilie, site-urile de recrutare abundă de oferte pentru posturi de transformation manager, în timp ce multe alte oferte de joburi fie au dispărut, fie sunt amânate. Este un semnal clar că multe companii pregătesc, într-o formă sau alta, o remo­delare a business-ului prin care să se adap­ teze la noile condiții de piață. Momentul actual poate reprezenta o bună oportunitate pentru echipele aflate în permanentă dezvoltare din retail, dar și un moment prielnic pentru procesatori de a share-ui informații și experiențe cu fabrici din Europa, prin recrutare de personal specializat. Conform datelor furnizate către Ministerul Afacerilor Externe de consulatele din țări membre ale Uniunii Europene, pandemia a întors în România aproximativ 4.200 de brutari și patiseri și peste 6.000 de măcelari, în timp ce numărul tehnologilor (nu doar cei din industria alimentară) este evaluat la aproximativ 5.600.

Dar ceea ce este cel mai important, site-urile de joburi anunță că în luna aprilie au înregistrat un aflux de conturi nou deschise, din care aproximativ 55% sunt cu experiență profesională pe piețele Europei vestice.

Păstrând proporțiile, asta înseamnă că o bună parte dintre românii întorși în țară în ultimele două luni ar

alege să rămână acasă dacă ar găsi o ofertă de job pe care ei să o considere corectă.

De această oportunitate încearcă deja să profite o serie de procesatori din industria alimentară. Compania de recrutare Humangest Group are în continuare poziții de recrutare deschise pentru operatori producție în industria alimentară, în zona de vest a țării. În nord-vest, Unicarm anunță pe site-ul propriu și în rețelele sociale că angajează personal pentru măcelării, pentru abatoare și pentru procesare. Diametral opus, la Vaslui, Vascar a considerat că acesta este momentul potrivit pentru a întări echipa cu profesioniști și a publicat anunțuri pentru angajări imediat după Sărbătorile Pascale.

De cealaltă parte, retailerii continuă expansiunea și, în paralel, recrutarea de personal. Kaufland anunță 250 de posturi libere, Lidl caută personal pentru un nou magazin. Profi, de asemenea, recrutează personal pen­ tru diverse poziții în toate zonele din țară.

Efervescența cu care se fac recrutări în această perioadă tulbure are în mod clar în obiectiv atragerea de personal din rândul celor disponibilizați sau din rândul celor întorși din străinătate.

Corina Diaconu, Managing Director la ABC Human Capital:

„Zona de retail food va rămâne la mare căutare în recrutare” Pentru ce poziții au fost cele mai numeroase cereri de recrutare în plină pandemie, după 10 martie?

Cererile de recrutare s-au axat după data de 10 martie pe domeniile care nu au fost deloc afectate și care au înregistrat chiar creșteri: retail food, curierat, farma. Însă majoritatea solicitărilor au fost pentru poziții pur operaționale, de execuție, volum generat de consumul exagerat al oamenilor, pe fondul unei panici colective.

Se vor ajusta ușor și aici cererile, pentru că oamenii vor ieși treptat din bucla unor achiziții de impuls și vor începe să-și structureze mult mai bine bugetul familiei, cu atât mai mult cu cât multe companii anunță concedieri, s-au operat tăieri de salarii (multe prin reducerea programului de lucru de la 5 la 4 zile) și se anunță și altele.

PIAŢA 170 • MAI 2020  55

RESURSE UMANE Multe companii sunt deja în șomaj tehnic. Zona de retail food va rămâne însă la mare căutare și de acum încolo, pentru că ea satisface din plin nevoile aflate la baza pi­ ramidei lui Maslow.

Ce estimări aveți în acest moment, fie și exhaustive, cu privire la evoluția pieței muncii după ieșirea din Starea de Urgență, estimată pentru 16 mai 2020?

Estimări nu prea se mai fac în acest moment, tocmai pentru că ceea ce trăim acum ne-a demonstrat cumva că toate previziunile, calculele, planurile și obiec-

tivele stabilite de fiecare companie nu au mai avut nici o valoare în fața unei crize fără precedent și pentru care nimeni nu a fost pregătit cu vreo simulare de scenarii.

Mediul de business își dorește însă cu disperare să reia cât mai curând activitatea tocmai pentru a minimiza cât mai mult efectele financiare ale întreruperii activităților. S-a demonstrat acum, mai mult ca niciodată, cât de interdependente sunt toate activitățile economice și că, pentru a progresa continuu, avem nevoie ca întreaga economie să funcționeze. Nici o societate puternică nu poate supraviețui cu 2-3 piloni bazați, mai degrabăl, pe consum.

Oana Tufăroiu, Managing Director, Humangest Group:

„În zona de vest recrutăm în continuare operatori producție, în special pentru industria alimentară” Pentru ce poziții au fost cele mai numeroase cereri de recrutare în plină pandemie, după 10 martie?

Am înregistrat cereri constante pentru posturi de Customer Support în industria retail - joburi pentru care activitatea se desfășoară de acasă, în domeniul farmaceutic, pentru poziții de operatori ambalare, cântă­ rire sau forme solide, dar și cereri de specialiști: electri­ cieni, tehnicieni, ingineri, reprezentanți comerciali și tehnici. S-au menținut, totodată, active solicitările venite din partea BPO-urilor de specialiști din zona financiară, vorbitori de limbi străine. Pe de altă parte, în zona de vest recrutăm în continuare operatori producție, în special pentru industria alimentară. Abordările companiilor sunt însă diferite. Unii dintre partenerii noștri și-au pus în așteptare proiectele de recrutare pânâ când vor avea suficiente date pentru relansarea operațiunilor, în timp ce alții au preferat să le sisteze complet. Deși într-un număr mai mic, avem însă și exemple de companii care au continuat recrutarea în această perioadă.

Ce estimări aveți în acest moment, fie și exhaustive, cu privire la evoluția pieței muncii după ieșirea din Starea de Urgență, estimată pentru 16 mai 2020?

Este prematur să facem anumite estimări, deoarece nu știm cât vor dura resticțiile și care va fi magnitudinea crizei economice, însă ne așteptăm la o reducere

56  PIAŢA 170 • MAI 2020

a intensității activităților economice. Șocul măsurilor de izolare, deși temporar, va încetini producția din cauza perturbării lanțurilor de aprovizionare și reducerii cererii atât interne, cât și externe. În plus, incertitudinea va exercita o influență nefastă asupra investițiilor prognozate de companii, care se vor concentra, cel mai probabil, pe asigurarea cheltuielilor curente și menținerea, pe cât posibil, a angajaților performanți. n

Aţi notat în agendă ?

Sustainability & CSR Excellence Conferinţa având ca temă sustenabilitatea şi responsabilitatea socială corporativă în industria bunurilor de larg consum

Iulie 2020 Ediţia a II-a, Stejarii Country Club București

Network your business!

www.clubrh.ro

Două zile de conferinţe, workshopuri şi business networking într-un cadru relaxant, favorabil discuţiilor constructive

14-16 octombrie 2020 - Ediţia a VIII-a Poiana Braşov, hotel Alpin

Gala Premiilor PIAŢA 52 de trofee pentru performerii sezonului 2019-2020. Reuniunea elitei industriei bunurilor de larg consum

19 noiembrie 2020 Ediția a XV-a, București www.premiilepiata.ro