Los vigilantes de las finanzas ante nuevos desafíos Por Laura Peralta y Dusan Piña Valenzuela Fotos: Francisco Rosario
GRACIAS A LOS NUEVOS ESCENARIOS DE NEGOCIOS, LOS CFO SE ENFRENTAN A UN ROL MUCHO MÁS COMPLEJO QUE NUNCA. EN LUGAR DE ENFOCARSE EXCLUSIVAMENTE EN NÚMEROS, LOS PROFESIONALES DE LAS FINANZAS ESTÁN ADOPTANDO UN ENFOQUE MÁS AMPLIO QUE CAMBIA LA MANERA DE AGREGAR VALOR A LAS EMPRESAS. REVISTA MERCADO HA SELECCIONADO SEIS EJECUTIVOS DE COMPAÑÍAS DE PESO EN LA ECONOMÍA NACIONAL, QUIENES DAN TESTIMONIO DE LA TRANSFORMACIÓN QUE SU ROL HA EXPERIMENTADO DE CARA AL FUTURO.
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us funciones han trascendido el manejo y la vigilancia de los números en las empresas. A medida que los negocios se han vuelto más complejos, en esa medida lo ha hecho el rol de Director o Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas (Chief Financial Officer, en inglés). Cada día, estos profesionales cuentan con una mayor formación académica, en la que las maestrías en administración de negocios constituyen un patrimonio común. Tienen un enorme sentido de responsabilidad profesional, reflejado en su convicción de que las empresas para las que trabajan deben ser rentables y, por supuesto, sostenibles. Actualmente, los CFO llevan el comando de sólidos equipos de trabajo, integrados por ejecutivos expertos en diversas áreas de la gestión financiera, todo con el fin de planificar y ejecutar las estrategias financieras de la compañía. La sigla CFO se ha convertido en un referente global, pero en la actualidad se les identifica además con aquellas personas que tienen bajo su responsabilidad la gestión financiera de la empresa, el control de sus inversiones, la labor contable y la vigilancia presupuestaria. Y en la mayoría de los casos, ese cargo equivale al de número dos de la empresa. Bajo la mirada de los CEO Una encuesta global de la firma KPMG Internacional demuestra que los CEO mantienen altas expectativas sobre sus CFO. De 500 ejecutivos encuestados en los seis continentes, el 63 % considera que el valor de las funciones de los directores financieros se elevará considerablemente en los próximos cinco años. En tanto, la experiencia global es considerado el atributo más importante que un CFO puede poseer, según el 48 % de los CEO encuestados. De hecho, los ejecutivos europeos (60 %) valoran esta cualidad mucho
más que su contraparte estadounidense (42 %). Con el paso del tiempo, el CFO se ha vuelto más estratégico, involucrándose en los diferentes aspectos del negocio y dando un paso más adelante en la toma de decisiones de las empresas. Esto ha dado paso a una nueva figura de finanzas que actúa de manera más estratégica y comercial, mejorando los desempeños, recibiendo y ofreciendo inputs para las tomas de decisiones. Este rol se asocia más a un socio de negocios, con el CFO actuando como un catalizador. Que el mundo global sea cada vez más complejo demanda una gran atención hacia otros actores, desde empleados hasta actores externos como inversionistas, órganos reguladores, clientes y proveedores. Otros puntos vitales respecto del rol de los CFO según la encuesta de KPMG consisten en apreciar la parte regulatoria como una oportunidad para generar ventajas competitivas, especialmente en temas ambientales. El CFO del futuro también tiene inyectadas en su ADN las últimas novedades tecnológicas de negocios, como los sistemas de ERP en iCloud. Asimismo, el 85% de los CEO afirma
que el uso de data financiera para lograr crecimiento rentable es el valor estratégico más importante que un CFO puede traer a la organización. Potenciar el talento humano y el desarrollo del liderazgo también comprenden parte esencial del rol del CFO. De hecho, los ejecutivos de finanzas de hoy se involucran en distintas áreas de las compañías y promueven el liderazgo entre sus equipos. Esto los ha llevado a desarrollar las llamadas habilidades blandas, orientadas a la creación de una sólida cultura corporativa. Bajo esta nueva realidad del rol del CFO, revista Mercado, por segundo año consecutivo, presenta una selección de ejecutivos de finanzas de empresas de peso, tales como el Consorcio Energético Punta Cana Macao (CEPM), Grupo Universal, Haina International Terminals (HIT), Helados BON, Nestlé y Ron Barceló. Se trata de compañías de sectores representativos de la economía dominicana, como energía, servicios financieros, transporte marítimo, industria y bebidas. Sus ejecutivos de finanzas nos cuentan cómo han cambiado sus funciones y hacia qué dirección se encaminan.
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Peter Baudenbacher CFO NESTLÉ DOMINICANA SU GESTIÓN ESTÁ RESPALDADA POR UNA PREPARACIÓN EN NEGOCIOS INTERNACIONALES DE LA UNIVERSIDAD DE ZURICH, Y UN MBA DE LA UNIVERSIDAD DE OXFORD. CON 10 AÑOS EN NESTLÉ, SE HA DESARROLLADO EN DIFERENTES PAÍSES, Y SE SIENTE ESPECIALMENTE ATRAÍDO POR EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LAS NACIONES EMERGENTES
40 AÑOS
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CFO implica una gestión estratégica que incluye decisiones comerciales, financieras y estructurales; pero también que involucra una gestión operacional de cumplimiento de buenas prácticas, donde continuamente busca mejoras en toda la cadena de valor. “El proceso estratégico de gestión se define en un horizonte de varios años y está basado en un estándar mundial”.
articipar en el proceso de toma de decisiones de nuevas inversiones a lo externo de la empresa es considerado por el CFO de Nestlé Dominicana un “prerrequisito” para todo ejecutivo de finanzas. Esa afirmación, Peter Baudenbacher la hace con suficiente contundencia. Y con la visión muy clara de que en Nestlé, el gerente financiero tiene una función de “copiloto” que brinda apoyo al piloto de la empresa, en este caso su Presidente Ejecutivo, para el manejo eficiente de toda la organización. El ejecutivo de origen suizo acumula diez años de experiencia en Nestlé, adquirida en diferentes naciones donde opera la productora de alimentos. “Siempre me han fascinado los países emergentes por el potencial de crecimiento y me encanta trabajar en este continente. Recibí una promoción dentro de la empresa y ahora tengo dos años como CFO de República Dominicana, Haití y Cuba”. Desde su perspectiva, la responsabilidad del
“Tenemos un equipo motivado con alta diversidad y sólidos conocimientos técnicos, pero también hay una fuerte alineación con el negocio en su conjunto, que es importante para hacer la diferencia como un buen copiloto de la empresa”.
Baudenbacher mantiene la idea de que el CFO es clave en el desarrollo de la estrategia de negocio para definir las prioridades de crecimiento y decisiones de portafolio. Con base en esa estrategia, en palabras del ejecutivo, es que Nestlé asigna los recursos para apoyar el crecimiento rentable de la compañía. Posteriormente, el departamento de Finanzas se asegura de que dicha estrategia sea correctamente implementada en todos los niveles de la organización, con reuniones operacionales de seguimiento y ajustes, que incluyen la medición de indicadores relevantes y planes de acción concretos.
En Nestlé, el manejo de presupuesto está alineado con la estrategia del negocio a largo plazo. “Propiciamos un efecto cascada de los objetivos, que tiene como base un plan operacional que se revisa trimestralmente. Todas las áreas reciben sus objetivos que provienen del plan operacional, lo que a su vez genera alineación. Se revisan los presupuestos por áreas en reuniones mensuales y se toman acciones inmediatas”. Dirigir una empresa multinacional conlleva una serie de procesos complejos. De ahí que, en palabras de Baudenbacher, las reglas internacionales sean muy estrictas, y, por ende, la empresa tenga un manejo y control bien definidos. “A tal fin, nos aseguramos en cumplir cabalmente las leyes locales, con una vigilancia extrema de las buenas prácticas en toda la cadena de valor. La responsabilidad es compartida entre todas las áreas, y Finanzas tiene el rol de coordinar y garantizar la aplicación fiel de todos los protocolos locales e internacionales”.
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zación ha ido creciendo y diversificándose, de la misma forma he ido asumiendo la gestión financiera y estratégica de las filiales que la conforman”.
onsolidar el crecimiento de un conglomerado financiero exige una visión amplia capaz de ir al ritmo de sus necesidades de expansión y diversificación. Un caso de ejemplo es Grupo Universal, donde su Vicepresidente de Finanzas y Estrategia, Luis Carlos López, va en consonancia con las estrategias del grupo directivo.
Luis Carlos López VICEPRESIDENTE DE FINANZAS Y ESTRATEGIAS GRUPO UNIVERSAL LIDERA LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS DISTINTAS FILIALES QUE CONFORMA GRUPO UNIVERSAL. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EGRESADO DE LA PUCMM, POSEE UNA MAESTRÍA EN FINANZAS POR EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY, MÉXICO, Y ESTUDIOS EN EDUCACIÓN EJECUTIVA POR LA UNIVERSIDAD DE STANFORD, EE. UU.
42 AÑOS
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Con 16 años en el consorcio, López ha sabido gestionar con eficiencia los aspectos financieros del grupo, y hoy es la mano derecha del presidente de la compañía, Ernesto Izquierdo. La trayectoria de López en la empresa inició en septiembre del año 2000, con su designación como Gerente en Entrenamiento de Seguros Universal. Más tarde fue promovido como Gerente de División de Presupuesto y desde el año 2002 ocupa la Vicepresidencia de Finanzas. Durante todo ese tiempo, el ejecutivo ha sido testigo y partícipe del crecimiento del grupo financiero. “Conforme la organi-
“Tenemos protocolos, políticas y procedimientos bien definidos para casi todos los procesos. Además contamos con otras áreas dentro de la organización que no reportan al área de Finanzas y que ejercen control como son Riesgo, Legal, Cumplimiento, Auditoría Interna y Externa”
Las responsabilidades trascendentales de López en Grupo Universal consisten en asegurar la posición de liquidez de la corporación; supervisar la gestión de inversión de los portafolios de la empresa, ascendentes a unos diez mil millones de pesos; liderar el diseño de la estrategia corporativa y dar seguimiento a su implementación; supervisar la preparación de estados y reportes financieros del consorcio y sus filiales; y generar la información necesaria para la toma de decisiones de corto y largo plazo. De la misma forma, el administrador de empresas es miembro del Consejo de Directores de AFI Universal y representa a la compañía en varios consejos de dirección de empresas en las que Grupo Universal participa como accionista. El Área de Finanzas y Estrategia que dirige está conformada por dos direcciones
de contabilidad, una dirección de presupuesto y pagos, una dirección de estrategia y desarrollo corporativo, un departamento de tesorería y una dirección de Project Management Office (PMO). En relación con los protocolos financieros y el presupuesto del Grupo, López explica que la corporación cuenta con un manual de políticas y procedimientos de todos los procesos operativos y administrativos. A través de este instrumento, el Área de Finanzas y la Dirección de Presupuestos y Pagos Administrativos cuentan con una completa documentación de las funciones y procesos a seguir, de forma clara y sencilla, para garantizar que los montos presupuestados sean respetados por la organización. Con respecto a las inversiones de la empresa, López sostiene que esta dedica recursos directamente en otras compañías de distintos sectores, a través de la compra de participaciones. “Buscamos empresas con un comportamiento moral intachable, que sean transparentes, con futuro y que generen dividendos”.
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miento y mejora del ERP y sus interfaces con los demás software de gestión la empresa. Estas ejecutorias se efectúan en el grupo CEPM, pero además el equipo presta dichos servicios a las demás empresas de InterEnergy Holdings, aprovechando el expertise de sus profesionales y logrando consolidar bajo una sola base las finanzas de las compañías que aglutina el consorcio.
diferencia de la carrera de un médico, que se mantiene en continuo ascenso mientras más trayectoria adquiere, la de un CFO tiene sus horas “contadas”. Esto lo tiene muy presente Andrés Slullitel, un profesional de las finanzas que dejó su natal Rosario, en Argentina, en busca de ambiciosas oportunidades que le permitieran expandir su capacidad en el manejo de las arcas de las empresas.
Andrés Slullitel DIRECTOR DE FINANZAS CONSORCIO ENERGÉTICO PUNTA CANA - MACAO (CEPM) DE ACENTO ARGENTINO, ESTE EJECUTIVO AVALA SU EXPERIENCIA FINANCIERA CON UNA SÓLIDA FORMACIÓN ADQUIRIDA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO COMO CONTADOR PÚBLICO. DOS MAESTRÍAS EN FINANZAS Y MERCADOS DE CAPITALES COMPLEMENTAN Y DEFINEN SU PERFIL PROFESIONAL
41 AÑOS
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Trabajaba en el Banco de Galicia en Argentina cuando la empresa EGE Haina lo invitó a trabajar en República Dominicana. En el momento en que los grupos controlantes del negocio decidieron separar los equipos financieros de esa empresa y el Consorcio Energético Punta Cana–Macao (CEPM), Slullitel fue llamado a ser responsable de las finanzas de este último. Su departamento, integrado por doce personas, maneja áreas como contabilidad, impuestos, tesorería y elaboración de presupuestos, proyecciones y reportes financieros, así como el manteni-
“El desempeño del Consorcio Energético Punta Cana-Macao (CEPM) y su grupo es muy satisfactorio. Hemos cumplido las metas y actuado con rapidez ante situaciones no planificadas. Seguimos invirtiendo en nuestro negocio principal y avanzando en otros segmentos como las telecomunicaciones”.
Pero Slullitel está consciente de cuánto ha cambiado el rol del CFO en los últimos años, que no se limita a las meras tareas de presupuestos, control de gastos y flujo de capital, por un rol más estratégico que establece sinergias en otros ámbitos decisivos del negocio, encaminándose hacia las estrategias de crecimiento y tomas de decisiones. “Participamos en la revisión y apoyo de proyectos de inversión desde la óptica financiera e impositiva. Velamos por la correcta ejecución presupuestaria e introducimos las estrategias dentro del modelo financiero de la empresa para revisar su impacto
en todas las líneas de los estados”, indica el director de Finanzas. Bajo la gestión de Slullitel, ya con ocho años, el grupo ha invertido recursos económicos y tiempo en mejorar su ERP para tener un control más estricto y “ex ante” de la ejecución presupuestaria. El ejecutivo se muestra optimista sobre el cumplimiento de las metas y la rápida actuación de su departamento ante situaciones no planificadas. Aunque el grupo sigue invirtiendo en su negocio principal, avanza en otros segmentos como las telecomunicaciones, con la compañía Activa, y cuyo alcance la empresa busca expandir hacia nuevos territorios de América Latina. La diversificación de las operaciones del grupo lo ha llevado también a diversificar su base de inversionistas. Esto ha implicado una profesionalización y un alto nivel de exigencia de las decisiones y el gobierno corporativo. En esa línea, el rol de Slullitel como CFO se vuelve más complejo: “A nosotros, como gerencia, nos pone la vara más alta, pero es un buen ejercicio que nos hace crecer”.
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César Gómez Sánchez DIRECTOR FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO RON BARCELÓ S.R.L
39 AÑOS
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EL EXPERTO, DE ORIGEN COLOMBIANO, ACUMULA UNA VASTA EXPERIENCIA FINANCIERA EN EMPRESAS MULTINACIONALES. ANTES DE INGRESAR A RON BARCELÓ, DIRIGÍA LAS FINANZAS DE QUALA EN REPÚBLICA DOMINICANA. SU PERFIL PROFESIONAL LO DEFINEN SUS ESTUDIOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DE SU PAÍS Y UN MBA EN LA UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL. A ESTO SE AGREGA SU FORMACIÓN EN ÁREAS COMO INTERNATIONAL TAX PLANNING Y MANAGEMENT SKILLS.
rios países de Latinoamérica.
omar riesgos para aprovechar las oportunidades que se presentan es una de las premisas por las que se rige el Director Financiero y Administrativo de Ron Barceló, Luis Gómez Sánchez. Aunque reconoce que el presupuesto de la compañía es un compromiso con los accionistas y una herramienta valiosa para la gestión, es consciente de que, ante un mundo cambiante, arriesgarse resulta necesario, siempre y cuando prevalezca el criterio y la experiencia de la alta dirección, sin dejar de lado un aspecto que también considera vital: la confianza. Gómez cuenta con una trayectoria que hoy se ha convertido en su mejor carta de juego cuando de llevar controles financieros y tomar decisiones estratégicas para el negocio se trata. Antes de ingresar a Ron Barceló, en el año 2011, trabajaba como CFO para República Dominicana de la multinacional colombiana Quala, empresa en la cual permaneció durante once años y donde desempeñó diversos cargos en va-
Hoy, el profesional le reporta directamente al Director General de Ron Barceló, Alberto Nogueira. Su labor como CFO comprende tres funciones específicas: “Tener el control, la seguridad y eficiencia de los recursos; además, definir acciones enfocadas a mejorar la rentabilidad de la operación y, por último, facilitar la gestión de las áreas comercial y de operaciones”. Gómez tiene a su cargo las áreas de Tesorería, Tecnología, Contabilidad, Impuestos, Administración y Planeación Financiera, conformadas por 40 personas.
“Las cifras por sí solas son muy frías; lo mejor es escuchar a la gente a través de los diferentes comités de costos, gastos y CxC. De ahí salen los mejores proyectos y acciones para la mejora de los resultados”.
El profesional de las finanzas asegura que en Ron Barceló están satisfechos con los resultados actuales y se mantienen muy optimistas con las proyecciones y con la perspectiva de desarrollar nuevas inversiones. “Estamos abiertos a diferentes opciones según generen oportunidades de crecimiento”. Actualmente, la empresa exporta a más de 50 países y mantiene un buen posicionamiento en mercados
como España y Chile. De ahí que, en palabras de Gómez, la empresa quiera seguir posicionándose en el mercado de rones premium, para lo cual está haciendo fuertes apuestas en países como Rusia y EE. UU. De igual modo, Gómez se mantiene en consonancia con la visión de la empresa de mantenerse abierta a nuevas opciones de inversión que puedan hacer sinergia con su negocio. Sin embargo, comenta que no existe una política definida al respecto. La participación de Gómez en Ron Barceló trasciende sus funciones específicas en la empresa, reconociendo lo vital que resulta para su área tener un conocimiento pleno de otros aspectos relacionados con la empresa, como por ejemplo las certificaciones. Al respecto, sostiene que Ron Barceló fue la primera empresa del país en apegarse a la norma ISO 9001:2015. La empresa también se adhirió a la norma ISO 14001, Operador Logístico Autorizado (OEA) y el año pasado recibió su certificado de huella de carbono con cero emisión en todos sus procesos.
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a velocidad de los nuevos mercados que impone la globalización representa un desafío de peso para el gerente financiero de Helados BON, Francisco Arias. Mantenerse al ritmo de lo que ocurre, no solo en República Dominicana, sino en el resto del mundo, es un imperativo que lo lleva, por ejemplo, a actualizarse constantemente sobre los precios de materias primas en Holanda, Brasil u otro país.
Francisco Arias GERENTE FINANCIERO HELADOS BON
CON UNA CARRERA EN ASCENSO FORJADA EN LA EMPRESA PRODUCTORA DE HELADOS DESDE HACE 22 AÑOS, EL EJECUTIVO ESTUDIÓ FINANZAS Y CONTABILIDAD CORPORATIVA. SU APUESTA ES MANTENERSE INNOVANDO Y ATENTO A LAS TENDENCIAS INTERNACIONALES, PARA FORTALECER EL POSICIONAMIENTO DE LA COMPAÑÍA EN EL MERCADO LOCAL
50 AÑOS
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A pesar de que la empresa que representa domina el 85 % del mercado local de helado, Arias no permite que los negocios de la compañía entren en una zona de confort. De ahí que la entidad se mantenga atenta a la competencia externa, lista para desplegar estrategias de crecimiento. “Siempre hemos mantenido nuestra calidad y aunque somos una marca país, no nos dormimos en los laureles y tratamos de mantenernos innovando”. Arias, con 22 años en Helados BON, llegó a su posición actual de gerente financiero
“Los procesos de toma de decisiones de inversión empresarial externa son muy exigentes en Helados BON, aunque los temas de inversión son realizados a través del holding que tiene el grupo empresarial Nutresa, con sede en Colombia”.
gracias a una promoción interna, resultado de la filosofía de la compañía, hace cuatro años. Hoy, su labor comprende las tareas de dirigir y coordinar las áreas de contabilidad, costos, tesorería e informática; agregar valor al negocio a través de una adecuada administración del capital de trabajo y el flujo de efectivo para asegurar que no haya impedimento en los planes de crecimiento de la empresa; preparar la planeación estratégica del negocio; monitorear los precios de las materias primas Pareto; mantener un adecuado control del ciclo de conversión de efectivo; apoyar el crecimiento orgánico del negocio; cerrar la brecha de la información a través de sistemas tecnológicos adecuados y que brinden datos suficientes y oportunos a todas las áreas; colaborar con los auditores externos en la validación de las informaciones contables, y asegurar el cumplimiento de las normas contables y fiscales. Su equipo financiero consta de 16 personas, y está conformado por las áreas de Cartera (créditos y cobros); Tecnología de
la información (TI); Tesorería; Impuestos y Control gestión (contabilidad). “Los controles internos están establecidos en las políticas y procedimientos definidos para cada área y proceso. Para eso contamos con nuestros colaboradores del área financiera que son nuestro principal apoyo para el cumplimiento de las mismas, gracias a ellos las diferentes tareas financieras se pueden cumplir. Además trabajamos con un modelo de auto control donde cada área trabaja en minimizar los errores”. El profesional, junto con la empresa, se siente conforme con los resultados que han obtenido en los últimos años, pero se mantienen apuntando al crecimiento. “Siempre buscamos mejores formas de gestionar procesos para obtener mejor rentabilidad. Para ello, nos apoyamos de un sistema de innovación llamado Imagix, en el cual procuramos realizar mejoras a todos nuestros procesos internos e innovar con nuevos sabores de productos”.
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cada al outsourcing, la ejecutiva siente satisfacción por llevar los controles financieros de la empresa. Todos los días traen consigo nuevos retos. Sin embargo, igual recalca que lo más difícil es cuando es necesario tomar medidas con los empleados. “A veces, resulta complicado trabajar en un puerto”, comenta.
or ser los puertos marítimos uno de los activos logísticos más estratégicos de un país, el papel del CFO en este segmento es muy dinámico. Yuny Alcántara, Vicepresidenta de Administración y Finanzas de la compañía Haina Internationals Terminal (HIT), corrobora esto con la idea de que cada día presenta nuevos desafíos, en una empresa donde dirige seis gerencias.
Yuny Alcántara VICEPRESIDENTA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS HAINA INTERNATIONAL TERMINALS (HIT) LA EJECUTIVA FINANCIERA ESTUDIÓ CONTABILIDAD Y AUDITORÍA. ESTA PREPARACIÓN LA COMPLEMENTA CON UNA MAESTRÍA EN ALTA GERENCIA OBTENIDA EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO (INTEC) Y CON ESTUDIOS DE FINANZAS DE LA UNIVERSIDAD DE CHICAGO, EN EE. UU.
45 AÑOS
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Bajo el mando de Alcántara se encuestran los departamentos de Contabilidad, Compras, Administración de los Recursos Financieros, Mantenimiento de Instalaciones, Auditoria, Tecnología de la Información y Legal y Reclamaciones. En esa posición, la ejecutiva lleva 16 años, los últimos seis dedicados a su posición como Vicepresidenta de Finanzas. Desde entonces, ha participado de manera activa en la formación, el crecimiento y el desarrollo de HIT como empresa administradora del Puerto de Río Haina. Contratada a través de una empresa dedi-
“En Haina Internationals Terminal (HIT), el presupuesto es considerado una guía para la operatividad, aunque es flexible dependiendo las necesidades de inversión que puedan presentarse. El mismo viene relacionado al plan estratégico a largo y corto plazo que presenta la empresa”.
En su departamento se realiza la planificación presupuestaria anualmente con base en las políticas y procedimientos administrativos y financieros establecidos. El presupuesto se relaciona al plan estratégico a largo y corto plazo que presenta la compañía y se adapta a los requerimientos de la empresa cuando incursiona en ciertas iniciativas que no estaban previstas desde un principio: “En HIT, el presupuesto es considerado una guía para la operatividad, aunque es flexible dependiendo de las necesidades de inversión que puedan presentarse”. La gestión de Alcántara en HIT se centra en velar por el cumplimiento de las políticas institucionales, así como las
metas de esta. Bajo su responsabilidad tiene la planificación presupuestaria anual y el seguimiento cabal de esta, mantenimiento de las políticas y protocolos financieros de HIT, el análisis de los resultados financieros e indicadores de rentabilidad, así como velar por el sano uso de los recursos de la empresa para lograr el mayor nivel de eficiencia posible, todo esto en reporte directo al presidente de la empresa, Erick Alma García. Actualmente, bajo la Vicepresidencia de Administración y Finanzas, 87 colaboradores gestionan la parte financiera de la empresa. El eje central recae sobre el departamento Administración de los Recursos Financieros, cuyo núcleo está integrado por la Gerente y el área de Presupuesto. Asimismo, en palabras de Alcántara, los controles internos financieros son manejados bajo el diseño de políticas y procedimientos establecidos, donde se delimitan las responsabilidades y funciones, se dividen el procesamiento de transacciones, entre otras prácticas.
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