Revista Ferramental Edição 68

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Tipotil Indústria Gráfica www.tipotil.com.br A Revista Ferramental é distribuída gratuitamente em todo Brasil, bimestralmente. É destinada à divulgação da tecnologia de ferramentais, seus processos, produtos e serviços, para os profissionais das indústrias de ferramentais e seus fornecedores: ferramentais, modelações, empresas de design, projetos, prototipagem, modelagem, softwares industriais e administrativos, matérias-primas, acessórios e periféricos, máquinas ferramenta, ferramentas de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de serviços e indústrias compradoras e usuárias de ferramentais, dispositivos e protótipos: transformadoras do setor plástico e da fundição, automobilísticas, autopeças, usinagem, máquinas, implementos agrícolas, transporte, elétricas, eletroeletrônicas, comunicações, alimentícias, bebidas, hospitalares, farmacêuticas, químicas, cosméticos, limpeza, brinquedos, calçados, vestuário, construção civil, moveleiras, eletrodomésticos e informática, entre outras usuárias de ferramentais dos mais diversos segmentos e processos industriais. A Ferramental tem como pressuposto fundamental que todas as informações nela contidas provêm de fontes fidedignas, portanto, recebidas em boa fé. Logo, não pode ser responsabilizada pela veracidade e legitimidade de tais informações. Quando da aceitação para a publicação, o autor concorda em conceder, transferir e ceder à editora todos os direitos exclusivos para publicar a obra durante a vigência dos direitos autorais. Em especial, a editora terá plena autoridade e poderes para reproduzir a obra para fins comerciais em cópias de qualquer formato e/ou armazenar a obra em bancos de dados eletrônicos de acesso público. As opiniões dos artigos assinados não são necessariamente as mesmas da revista Ferramental. A reprodução de matérias é permitida, desde que citada a fonte.

Tiragem: 4.000 exemplares.

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Capa: Holerite Social Por Pedro Guilherme Oliveira O envio da revista é gratuito às empresas e profissionais qualificados das indústrias de ferramentais, seus fornecedores, compradores e usuários finais. Qualifique sua empresa no www.revistaferramental.com.br

UBUNTU EM 2017!

Apesar da lamentável infinidade de informações distorcidas, inverídicas e desnecessárias, as redes sociais tem um viés positivo e proativo que nos traz boas energias.

Como adoro degustar leitura, documentários e fontes de conhecimentos gerais, tive a felicidade de acessar um curto vídeo de Thiago Rodrigo que conta uma singela história.

Em sua narrativa relata que um antropólogo estudava os usos e costumes de uma tribo africana quando ao final dos trabalhos propôs uma brincadeira às crianças da região. Colocou um cesto com doces embaixo de uma árvore e desafiou o grupo para uma corrida. Quem chegasse primeiro levaria o cesto. As crianças se alinharam para correr e quando receberam a ordem para iniciar todas se deram as mãos e correram juntas até a árvore, pegaram o cesto juntas e comemoraram também juntas.

O antropólogo, curioso, observou a situação, quando uma criança olhou para ele e disse: “Ubuntu tio! Como uma de nós poderia ficar feliz se todas as outras ficariam tristes?”.

Ubuntu é uma filosofia e ética africana presente na cultura de alguns grupos que habitam a África Subsaariana (ao sul do deserto de Saara) e se refere à humanidade com os outros, ou mais claramente, a essência do ser humano e a forma como se comporta em sociedade. Para aquele povo, Ubuntu é a capacidade humana de compreender, aceitar e tratar bem o outro. Uma abordagem semelhante à do “amor ao próximo”.

Sou quem sou, porque somos todos nós! A pessoa sabe que é afetada quando outra pessoa é afetada. Uma pessoa com Ubuntu está aberta e disponível para outros, apoia os outros, não se sente ameaçada quando outros são capazes e bons, baseada em uma autoconfiança que vem do conhecimento que ela pertence a algo maior e é diminuída quando os outros são humilhados ou diminuídos, quando os outros são torturados ou oprimidos.

Recomendo a todos os leitores que dediquem cinco minutos para entender o Ubuntu (www.youtube.com/watch?v=Rv6SNAO5FtU).

Não por mera coincidência Ubuntu é o nome de um sistema operacional computacional construído a partir do núcleo Linux. É um sistema de código aberto baseado nas normas do software livre e a escolha do nome tem como base o Ubuntu, destacando o espírito de ajuda mútua entre os colaboradores.

Enfim, dentre tantas frentes de ação nas quais podemos desdobrar e aplicar essa filosofia destaco duas as quais entendo serem essenciais e fundamentais: a família e o trabalho.

Aplicar Ubuntu no seio familiar é, com a mais absoluta certeza, a principal receita da felicidade.

Utilizar a filosofia no mundo dos negócios representa, certamente, a fórmula do sucesso.

Você sabia que o Brasil perdeu 6 posições na tabela de classificação das economias mais competitivas do mundo, caindo para a 81ª colocação em 2016 - a pior posição já atingida no ranking de competitividade elaborado desde 1997 pelo Fórum Econômico Mundial? Em quatro anos, o Brasil caiu 33 posições, revelando o agravamento da crise econômica e o declínio da produtividade no país.

Como vamos retomar o crescimento e tornar nosso País uma grande potência? Somente com planejamento, união e trabalho árduo, a partir da cooperação entre as forças produtivas e políticas.

Que possamos navegar 2017 praticando Ubuntu, rumo à felicidade e ao sucesso de todos nós e do setor ferramenteiro nacional!

Christian Dihlmann, Editor

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CARTAS

Registro os meus parabéns pelo excelente artigo na revista Ferramental intitulado "O fluxo financeiro na transação comercial de um molde". Está de fato muito bom! Sou português, trabalho com a indústria dos moldes e moro em Portugal perto da Zona do cluster da Marinha Grande (onde existem mais de 300 empresas especializadas em moldes). O artigo é fantástico, no entanto os gráficos e quadros não estão legíveis nem consigo imprimir o mesmo. Pergunto se conseguem enviar o artigo para que eu possa entender melhor os quadros e gráficos explicados, ou algum documento de apoio.

Gostava de compreender melhor os fluxos financeiros de que fala e estudar o gráfico em que se apoia.

João António Vaz Ferramenteiro - Marinha Grande, Portugal Prezado João, é um prazer receber seus comentários. Eles nos fazem ainda mais fortes para consolidar o projeto de um veículo de informação e ordenação do setor ferramenteiro. Enviamos os artigos bem como a ficha técnica. Se precisar de mais informações, já estamos com todas as edições disponíveis para leitura no novo portal revistaferramental.com.br Abração do “além-mar”!

Acessei o site da Ferramental e penso que podemos desenvolver vários projetos, consultorias e venda de serviços para a área de engenharia. Gostei da ideia da revista no celular. Tenho em mente projeto de uma aplicação da incubadora para celular.

Harrysson Luiz da Silva UFSC - Florianópolis, SC Agradeço todo o suporte prestado para a publicação da reportagem "Memórias" com a Massochini. O Sr. Valdir e a família Massochini estão realmente muito agradecidos pela oportunidade de contar um pouco de nossa história na revista Ferramental que é uma referência no mercado. Já recebemos os exemplares em nossa fábrica e gostaria de saber se podem enviar a matéria em PDF, para presentearmos alguns amigos, clientes e fornecedores com a obra, além de publicar nas mídias sociais. O objetivo é reforçar nossa marca. Obrigado pela atenção e profissionalismo que conduziram a matéria.

Alexandre Peruzzo Massochini Moldes e Matrizes - Sumaré, SP Estou necessitando de um material que apresente um plano de manutenção de moldes onde é informado os cuidados e intervenções a serem realizadas nos mesmos como limpeza, lubrificação, substituição de pinos extratores, entre outros. Isso considerando dias, semanas, meses e especialmente em número de ciclos realizados. Lembro-me de ter visto material nessa linha em uma edição da revista Ferramental. É possível enviar este arquivo?

Sandro Luis Fiamoncini Topline Ferramentaria - Joinville, SC O material foi enviado para o leitor.

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Reforço nosso agradecimento à Ferramental pelo contínuo e importante apoio ao MBE. A união de forças continua absolutamente indispensável pelo muito que temos a andar.

Carlos Rodolfo Schneider MBE - Movimento Brasil Eficiente - Brasil A reportagem VDI Indústria 4.0 ficou ótima, muito obrigado.

Matthias Neisser VDI-Brasil - São Paulo, SP Recebemos a revista Ferramental e fiquei muito emocionado ao ler o artigo Memórias, conteúdo da Usifer. Quero agradecer a elaboração da matéria que ficou ótima. Muito Obrigado!

Luiz Mori Usifer Ferramentaria - Vinhedo, SP Parabéns pelo seu dia mano Marco Nunes da Silva.

Zenaide Aparecida Nunes da Silva Matéria Dia do Ferramenteiro Facebook Vai vendo Brunno Bernardo. Já entrou e ganhou o seu dia.

Leslie Bagalho Matéria Dia do Ferramenteiro Facebook Ótima opção para pesquisa. Parabéns pela publicação.

Gilmar Morales Capri Tecnologia - São Paulo, SP WhatsApp Agradecemos os contatos de: Fernando Correia e Silva Júnior Silfertrat - São Paulo, SP Gabriel Tambosi Neto Atriumetal - Joinville, SC Edison Dalinghaus Tornearia Guido - Jaraguá do Sul, SC Cristiano Vasconcellos Ferreira UFSC - Joinville, SC Joseane de Meira MBW Ferramentaria - Joinville, SC

Todos os artigos publicados na revista Ferramental são liberados para uso mediante citação da fonte (autor e veículo).

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HOLERITE SOCIAL: NOVOS USOS PARA UM VELHO CONHECIDO As empresas podem utilizar este novo documento para passar, além do pagamento, outras informações aos seus colaboradores Por Gilberto Braga| Fotos Divulgação

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holerite ou contracheque são expressões antigas, que dependendo da região, são muito utilizadas até os dias de hoje. O termo holerite é muito utilizado no Estado de São Paulo e algumas localidades da Região Sul do país. Trata-se de uma referência a Herman Hollerith1, inventor norte-americano, que viveu entre 1860 e 1929, sendo o criador de um equipamento eletromecânico (figura 1) que mais tarde foi adaptado para processamento e impressão de recibos de pagamento de salários de empregados.

que com o valor líquido da importância que estava recebendo, assinava o conjunto das duas folhas, que eram então separadas. A primeira via ficava como comprovante de pagamento do empregador e, a segunda via, com o empregado.

Daí surgiu a expressão contracheque, que era o recibo emitido e assinado contra a entrega do cheque de pagamento de salário.

Ambas as expressões, holerite e contracheque, continuam vivas no uso coloquial e na prática empresarial, mas pode-se dizer que hoje os tempos são outros. As máquinas Hollerith foram substituídas por computadores comuns, que são alimentados por programas de recursos humanos que têm módulos de folha de pagamento e que processam as informações de crédito de cada empregado e geram os comprovantes de pagamentos de salário.

O cheque também caiu em desuso e raramente é usado nos dias hoje. Logo, a expressão contracheque, se tomada ao pé da letra, também poderia ser considerada imprecisa. Na prática, o pagamento se processa por crédito eletrônico nas contas bancárias dos beneficiários, mediante operação de TED (transferência eletrônica dos dados) ou DOC (documento de operação de crédito) feita pelo pagador (empresa, patrão, etc.).

Figura 1 - Máquina tabuladora de Hollerith em 1889 [Fonte: enroquedeciencia]

A máquina foi batizada com o sobrenome de seu criador, passando a ser conhecida como Hollerite. Logo, o produto final de seu uso, o comprovante de pagamento de salário (figura 2) com o tempo passou a ser chamado de Hollerite. Mais tarde, pelo largo uso popular, também pode ser escrito com apenas uma letra “ele” e até sem a letra “aga” do começo.

Já o uso do termo contracheque predomina no restante do país e remete a uma época em que os pagamentos de salários dos empregados era feito com cheque. No dia do efetivo pagamento havia uma folha dupla ou carbonada com o mesmo conteúdo dos dados discriminados do pagamento do funcionário. O beneficiário, contra o recebimento do che-

Figura 2 - Modelo típico de contracheque ou holerite [Fonte: olx] REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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Hoje, na prática, independentemente se chamado pela designação de holerite ou contracheque, o que existe de fato é um comprovante de pagamento, que se trata de um documento que contém informações como os dados de identificação do pagador (razão social, número de inscrição no CNPJ2, endereço, etc.), dados de identificação do beneficiário (nome completo, função ocupada, número de inscrição no CPF3, número da CTPS - Carteira de Trabalho e Previdência Social, data de admissão, etc.) e dados do pagamento propriamente dito (mês de referência, salário bruto, comissões, descontos da previdência social, desconto para o IRRF - Imposto de Renda da Pessoa Física descontado na fonte, outros descontos como vales e o salário líquido).

Até recentemente o design4 dos comprovantes era amarrado, não por força legal, posto que a até um recibo emitido a mão tem validade para fins da legislação trabalhista, desde que corretamente emitido e devidamente assinado pelo trabalhador. As limitações de layout5 se deviam aos programas de computação de folha de pagamento que geravam informações integradas com campos pré-determinados dos comprovantes. Por isso, por exemplo, no mês de aniversário do funcionário, a equipe de Recursos Humanos de muitas empresas não tinha condições sequer de mandar uma mensagem de felicitações. Toda a rotina era restrita e rigorosamente correspondida por uma transferência de dados entre um módulo e outro dos programas.

Hoje, em boa parte do mercado as práticas mudaram e são diferentes, os sistemas evoluíram e são mais flexíveis, podendo contemplar mais dados e informações pontuais.

De outro lado, os beneficiários também evoluíram e praticamente todas as pessoas em idade ativa têm acesso a computadores e a internet6. Muitas empresas, por exemplo, sequer imprimem mais os holerites, mas o deixam disponíveis em portais corporativos de recursos humanos que podem ser acessados pela internet pelos usuários, mediante identificação por nome, matrícula e senha de segurança. Cabe ao beneficiário, por exemplo, se julgar conveniente ou necessário, imprimir o seu comprovante. Com o armazenamento dos dados de folha de pagamento em nuvens de banco de dados tecnológicos, o sistema de arquivo e comprovação das relações de trabalho, como tempo de trabalho, crédito bancário e outros dados vêm se tornando muito mais fácil e menos burocrático.

Até a Justiça do Trabalho vem se modernizando e a cada dia que passa se rende mais aos benefícios da tecnologia da informática, em que muitos processos já são inteiramente digitalizados e petições e a juntada de documentos se faz pela internet, com a devida identificação de segurança das partes envolvidas. Não é mais obrigatório, por exemplo, apresentar o holerite ou comprovante original com a assinatura do beneficiário, para fazer prova documental em processo de que um determinado valor foi pago e recebido pelo trabalha08 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

dor. Uma simples cópia do comprovante de crédito eletrônico de pagamento bancário se presta para tal fim.

Na mesma linha, a criação do e-Social reforça a abertura para a integração tecnológica. Como é sabido, o e-Social7 é uma guia eletrônica de contribuição para a previdência social e de tributos que unifica as informações dos trabalhadores pelo empregador. Abrange os empregados domésticos e contempla também as contribuições para o FGTS – Fundo de Garantia pelo Tempo de Serviço e o cadastro do trabalhador na Caixa Econômica Federal.

HOLERITE SOCIAL Por isso tudo, o conceito de holerite vem mudando muito e, hoje, para identificar melhor as transformações, está surgindo o conceito de holerite social, mais abrangente do que o convencional. O novo holerite tem tudo que o anterior tem e mais um pouco. Atende a todos os requisitos trabalhistas, previdenciários e fiscais. O que ele tem de novidade são as novas informações que ajudem o trabalhador a entender melhor as verbas discriminadas no documento, a acompanhar a evolução de saldos de seu interesse e a receber informações de caráter institucional do empregador, que possam interessar ao beneficiário. Serve também para o desenvolvimento e consolidação de uma cultura de governança corporativa.

As variações são infinitas e cada empresa pode e deve adequar o modelo a sua realidade.

Como hoje os formatos dos documentos são mais livres, há flexibilidade para que se possa inserir informações que facilitem ainda mais a vida dos trabalhadores. Algumas experiências inovadoras dão conta de empregadores que estão praticamente desenvolvendo um curso sobre os direitos trabalhistas e previdenciários associados a cada verba. Em doses homeopáticas mensais, cada holerite conta a história do que é verba, qual á a sua finalidade, se é revertida em algum direito ou serviço do empregado, como calculada e etc. Por exemplo, no caso do FGTS8, as lições mensais compreendem os seguintes tópicos: o que é o FGTS (contando um pouco de sua história), como é calculado, hipótese de saques e fator de correção. Pode conter ainda o valor acumulado no atual emprego.

O mês das férias, do 13o salário e do recebimento da participação nos lucros também são propícios para que um pouco de conhecimento sobre essas rubricas possam ser expostos

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no holerite social. Segue uma lista e as possibilidades de detalhamento no holerite social: ! Salário: como é calculado, se é por hora apontada, por mês; ! Hora extra: quantas horas foram computadas, adicional em percentual e valor em reais; ! Gratificação: por produção (detalhar), meta (nível de atendimento); ! Participação nos lucros anual: resumo do critério e o detalhamento da conta; ! Salário-família: incluir os nomes dos beneficiários e os valores pagos; ! Imposto de renda: quantidade de dependentes considerados, explicação sobre a tabela de incidência e cálculo; ! FGTS: detalhes da conta; ! Previdência Social: parte do empregador e do empregado; ! Vale-transporte: valor concedido e participação do empregado; ! Vale-alimentação: valor total concedido e valor da participação descontada do empregado (se for o caso); 9 10 ! Contribuições para o SESI , SENAI e Salário Educação: demonstração dos valores contribuídos pela empresa com base na remuneração do empregado; ! Empréstimo consignado: parcela descontada no mês, número da parcela, saldo devedor, taxa de juros.

Os avisos institucionais podem estar relacionados a questões pessoais, tais como: renovação do exame médico periódico anual; necessidade da apresentação da caderneta de vacinação dos filhos; votos de felicitações pelo aniversário do funcionário e muitos outros. Assim como também sobre mensagens coletivas, tais como: campanha do agasalho; notícias sobre a empresa publicadas na imprensa; eventos internos; convênios firmados com lojas e prestadores de serviços.

A ficha técnica da página 29 apresenta um modelo de holerite social. As variações são infinitas e cada empresa pode e deve adequar o modelo a sua realidade.

Hoje, questões como integridade e ética empresarial ganham cada vez mais importância, devendo fazer parte da cultura empresarial. Os valores e missões da organização podem ser trabalhados no holerite social, como instrumento de governança corporativa. Pilares corporativos como transparência, conformidade, ética, prestação de contas e sustentabilidade devem ser divulgados de todas as formas, de forma permanente. O uso do holerite para esse fim é mais uma nova possibilidade.

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Herman Hollerith: (nasceu em Buffalo, 29/02/1860 -faleceu em Washington, D.C., 17/11/1929) foi um empresário norte-americano e o principal impulsionador do leitor de cartões perfurados, instrumento essencial para a entrada de informação para os computadores da época. Foi também um dos fundadores da IBM, precursor do processamento de dados.

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CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.

CPF: Cadastro de Pessoa Física.

4 Design: processo técnico e criativo relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato [wikipedia].

5 Leiaute: derivado do inglês layout, significa desenho, diagrama, contorno, traçado, plano, esboço (Eugênio Fürstenau, Novo dicionário de termos técnicos inglês – português, Editora Globo, São Paulo, SP, 2005).

6 Internet: é um conglomerado de redes em escala mundial de milhões de computadores interligados que permite o acesso a informações e todo tipo de transferência de dados. Ela carrega uma ampla variedade de recursos e serviços, incluindo os documentos interligados da World Wide Web (Teia de Abrangência Mundial), e a infraestrutura para suportar correio eletrônico e serviços como comunicação instantânea e compartilhamento de arquivos [wikipedia].

7 e-Social: é um projeto do governo federal que vai unificar o envio de informações pelo empregador em relação aos seus empregados [esocial.org.br].

8 FGTS: Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, criado em 1966 e atualmente regulado pela Lei Nº 8.036, é um conjunto de recursos financeiros administrados pelo Estado brasileiro com a finalidade principal de amparar os trabalhadores em algumas hipóteses de encerramento da relação de emprego, sendo também destinado a investimentos em habitação, saneamento e infraestrutura. A principal fonte de recursos do FGTS são os depósitos mensais dos empregadores nas contas vinculadas dos trabalhadores, abertas na Caixa Econômica Federal - CEF [wikipedia].

9 SESI: abreviaçãode Serviço Social da Indústria.Criado em 1º de julho de 1946, tem como desafio desenvolver uma educação de excelência voltada para o mundo do trabalho e aumentar a produtividade da indústria, promovendo o bem-estar do trabalhador. Oferece soluções para as empresas industriais brasileiras por meio de uma rede integrada, que engloba atividades de educação, segurança e saúde do trabalho e qualidade de vida.

10 SENAI: abreviação de Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

Criado em 1942, por iniciativa do empresariado do setor industrial, é o maior complexo de educação profissional e tecnológica da América Latina. Também apóia empresas em 28 áreas industriais, por meio da formação de recursos humanos e da prestação de serviços técnicos e tecnológicos, como consultoria e assistência ao setor produtivo, laboratoriais, pesquisa aplicada e informação tecnológica.

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Gilberto Braga - é economista e contador, comentarista e articulista de finanças. Professor titular da UCAM Universidade Cândido Mendes, IBMEC-Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais e FDC - Fundação Dom Cabral. gilbraga@gmail.com www.gilbertobraga.com.br REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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EXPRESSAS

POR AÍ Feiras, encontros oficiais, seminários, novas parcerias, Negócios e muito mais você encontra aqui 6ª Edição do Autodesk University Brasil aborda com força a Internet das Coisas O Autodesk University Brasil teve sua 6a edição em 2016, acompanhando as tendências tecnológicas e as melhores práticas nas indústrias de atuação da Autodesk: a Internet das Coisas (IoT) e as novas formas de fabricação na indústria de Manufatura; o BIM e a Era da Conexão dos edifícios às cidades inteligentes em AEC; as novas experiências em criação e entretenimento digital para a área de Games, Cinema e Efeitos Visuais, entre outros. Informação, Inovação e Inspiração para a Era da Indústria Conectada foi o tema central do evento. Tudo isso na perspectiva dos profissionais e empresas que lideram o mercado. Este ano, o AU BRASIL bateu um recorde com 40% a mais de palestras submetidas. O resultado trouxe um evento com conteúdo da mais alta qualidade, com temas renovados e ministrados por quem possui experiência prática e entende do assunto, com mais de 2.000 participantes. Certificação e treinamentos hands-on, mais de 50 palestras inéditas com especialistas das indústrias, fóruns de liderança e empreendedorismo, além de muito networking e exploração de tecnologias da Autodesk e de seus parceiros estratégicos.

Apresentando novas ferramentas tecnológicas de design, arquitetura e engenharia que estão revolucionando o mercado mundial da manufatura, mídia e internet das coisas, em especial, no mercado brasileiro. De acordo com a Autodesk, o Brasil representa o segundo maior mercado comercial para a empresa, depois dos EUA. Hoje a Autodesk possui mais de 5 milhões de usuários e mais de 200 milhões de consumidores de aplicativos. A empresa tem o propósito de

criar e desenvolver softwares acessíveis em diversos níveis profissionais, seja na área da indústria, saúde, entretenimento e educação facilitando o uso dessas tecnologias nos mais variados ambientes de trabalho. Na área de saúde a Autodesk investe em pesquisas avançadas em próteses. A atleta paraolímpica alemã, Denise Schindler, que competiu no Para-Ciclismo Rio 2016 com uma perna projetada em 3D, após parceria entre a Autodesk e a própria, foi um exemplo de que se pode ter algo com mais precisão. Os detalhes da fabricação dessa prótese chamaram atenção: a rapidez da fabricação da perna (em cinco dias) e o baixo custo em relação às próteses existentes no mercado. Sylvio Mode, Diretor Geral Brasil, destaca que “a razão de existência da Autodesk é ajudar pessoas a imaginar, projetar e criar um mundo melhor…” e que através de ferramentas fornecidas pela Autodesk possibilitem que “cada vez mais uma ideia possa se transformar em um produto acabado com a ajuda de um processo inteiramente digital”.

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Os sistemas de Câmara quente INCOE® oferecem vantagens comprovadas, confiabilidade e bom custo benefício na maioria das aplicações do mercado. Com mais de 50 anos de experiência no campo, nossa tecnologia é suportada localmente com experiência comprovada. Esta é a performance dos Sistemas de Câmara quente INCOE®.

Manufatura aditiva é tema central em palestra da Trumpf A Trumpf marcou presença no Congresso SAE BRASIL, ocorrido em outubro na cidade de São Paulo. O evento debateu "A Engenharia Criando a Mobilidade do REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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EXPRESSAS

Futuro - Intermodalidade - Conectividade - Veículos e Sistemas Inteligentes". O engenheiro de aplicação da Trumpf do Brasil, Carlos Alberto Ferreira, falou sobre a manufatura aditiva, tecnologia de ponta em que a empresa já está inserida. O palestrante abordou o desenvolvimento de mercado, vantagens dos processos Laser Metal Fusion (LMF) e Laser Metal Deposition (LMD) da manufatura aditiva (ou impressão 3D) e suas diferenças; além de esclarecer e indicar as aplicações corretas para cada tipo de indústria. Destacou ainda outros processos típicos na indústria automotiva como aplicação nos processos de soldagem remota, corte 3D (hot-forming) e solda brazing.

Segundo o engenheiro, a empresa foi escolhida para apresentar o tema no Congresso por estar sempre à frente quando o assunto é inovação tecnológica. “A Trumpf é líder mundial em tecnologia laser e está presente nas maiores empresas do setor automotivo: Volkswagen, Mercedes, Audi, Scania; setor de autopeças: Meritor, Benteler, Gestamp, Schaeffler e Ina e setor agrícola: John Deere, CNH, entre outras. O processo de manufatura aditiva é bastante promissor para a inovação da indústria”, comenta o engenheiro. Ferreira explica que a manufatua aditiva permite criar componentes a partir de um modelo CAD 3D, cuja principal vantagem em relação aos processos clássicos é a flexibilidade nos trabalhos, nos quais primeiramente se deve construir as ferramentas. O engenheiro de aplicação da Trumpf aponta algumas das vantagens da aplicação 3D na indústria: redução de peso em até 50% e melhores propriedades mecânicas. Em outras aplicações, a customização ou a personalização é um diferencial. Fabricantes de

joias podem produzir peças únicas. “Tudo é possível, desde ferramentas simples ou complexas até moldes para uso na medicina e odontologia. Há também um grande potencial na indústria aeronáutica, como por exemplo, a construção de turbinas. Existe um interesse em diversas áreas no processo de manufatura aditiva”, explica.

Trumpf 11 4133 3560 trumpf.com Digicon apresenta showroom interativo para clientes O Grupo Digicon inaugurou em sua fábrica, localizada em Gravataí, RS, um novo showroom interativo para mostrar mais de 50 soluções da Perto e da Digicon. A proposta é fazer com que o visitante vivencie na prática a experiência de uso de cada tecnologia, inclusive dos mais recentes lançamentos como Terminal Self-Check-out e controle de passagem dFlow. O ambiente é dividido por áreas de negócios: transporte público, varejo, automação bancária, parking, outsourcing, software, pagamentos, componentes aeronáuticos, entre outros. Com o auxílio de engenheiros do grupo, são realizadas simulações das operações. “Estes testes também permitem que os clientes façam sugestões de customizações das tecnologias. Essa iniciativa consolida a integração de tecnologias da Perto e da Digicon, pois, cada vez mais, as duas empresas usam suas sinergias e expertises para oferecer aos clientes uma solução robusta e completa em diferentes áreas", destaca o diretor do Grupo Digicon, José Luis Korman.

Digicon 51 3489 8700 digicon.com.br

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Balanço de evento Grob indica evolução tecnológica no Brasil A GROB realizou no dia 27 de outubro de 2016 a terceira edição de seu Workshop “Soluções Tecnológicas em Usinagem com 5 Eixos” em sua fábrica em São Bernardo com Campo. Comparando com a edição anterior, o evento cresceu cerca de 20% e contou com mais de 400 participantes: técnicos, engenheiros, gerentes e diretores que atuam direta ou indiretamente na indústria de usinagem. Os visitantes tiveram o suporte técnico de 27 parceiros tecnológicos que expuseram suas tecnologias e soluções inovadoras.

Todas as empresas são líderes e experts em seus setores industriais: ferramentas de corte, refrigeração e lubrificação, softwares industriais, sistemas de fixação, sistemas de medição e controle, programação e automação industrial. Além disso, houve a presença de instituições educacionais, reforçando a importância de aproximação da indústria com escolas técnicas e universidades. Outra grande novidade foi a apresentação do key note speaker Rodrigo Custódio, Diretor da Roland Berger Brasil. Custódio apresentou uma visão global da indústria e quais perspectivas e desafios podem ser esperados para os próximos anos. Quatro outras apresentações complementaram o escopo técnico do evento: Maior produtividade através do balanceamento preciso de porta-ferramentas, Haimer do Brasil; Usinagem de alta performance de materiais aeronáuticos, LMT Onsrud; Automação e robótica: Alavancagem da produtividade e competitividade, Kuka Roboter Brasil e; Por que 5 eixos horizontal? Vantagens e aplicações, GROB do Brasil. A GROB lançou durante o evento a segunda edição do seu Guia Técnico, dando sequência à primeira edição introduzida em 2014. Através deste Guia a empresa conecta os mais importantes parceiros tecnológicos com atuação no mercado brasileiro. A próxima edição do evento acontecerá em 2018.

Grob 11 4367 9100 grobgroup.com

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CONEXÃO WWW

ABINFER

abinfer.org.br

WWW A Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais - ABINFER é uma entidade empresarial sem fins lucrativos que representa as empresas da cadeia de fabricantes de ferramentais de todo o Brasil e sua diretoria é composta de empresários do segmento de diversas regiões do país. Fundada em 16 de setembro de 2011 com a posse da primeira diretoria, contou com a presença de autoridades e empresários e a participação honrosa do Professor Etsujiro Yokota, ex-presidente da Federação Asiática da Indústria de Moldes - FADMA e da Associação Japonesa da Indústria de Moldes - JDMA e de Robert Akers, vice-presidente da Associação Americana de Ferramentaria e Usinagem - NTMA. A ABINFER tem como missão organizar a defesa e os interesses da indústria de ferramentais do Brasil, bem como promover e apoiar o desenvolvimento sustentável do setor, com visão de longo prazo, mas com atuação rápida e eficaz nas oportunidades e situações emergentes. As práticas e valores consideram: pleitear e defender os interesses da indústria de ferramentais junto aos órgãos governamentais e empresas privadas; promover o desenvolvimento do setor ferramenteiro brasileiro; e atuar de forma ética e apartidária. A entidade faz parte da Associação Mundial de Ferramentarias - ISTMA (International Special Tooling & Machining Association) e compõe sua diretoria. Na página eletrônica da ABINFER é possível ter acesso a um universo de informações do setor, como os eventos afins, as ações planejadas e desenvolvidas de representatividade e melhoria do ambiente empresarial, a relação de diretores, os informes ABINFER News, aos apoiadores e patrocinadores bem como a artigos publicados. Há também a área restrita ao associado, que pode se beneficiar de indicadores econômicos setoriais, novidades do setor e acesso a artigos e fichas técnicas.

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TECNOLOGIA

GANHO DE PRODUTIVIDADE E REDUÇÃO DE CUSTO EM MÁQUINAS CNC A PARTIR DO USO DE PRESETTING A LASER O estudo demonstra a possibilidade de redução significativa dos tempos de preparação de ferramentas em uma ferramentaria de moldes para injeção de metais não ferrosos, traduzindo-se em ganho considerável de produtividade e lucratividade.

Por Ivan Correr | Foto Divulgação

O

s avanços tecnológicos e a competitividade dos mercados vêm crescendo de forma acelerada e fazendo com que as empresas busquem novas possibilidades para conquistar seu espaço na produção (Vieira Júnior et al., 2011).

Segundo Felix (2008), muitas empresas utilizam de novas tecnologias, que aplicadas de maneira correta em suas máquinas ou meio de produção, aumentam a precisão e a rapidez do processo, fazendo com que o índice de produtividade aumente gradativamente.

Nos processos produtivos existem grandes perdas devido aos tempos ociosos entre as preparações de máquinas e equipamentos que estão relacionados com a produção de lotes de produtos, seja em pequenas ou em largas escalas (Shingo, 2000).

Vieira Júnior et al. (2011) apresentam que nas empresas de usinagem são buscadas novas alternativas para elevar a produtividade, por meio de recursos que otimizam os tempos de produção. Uma das estratégias para aumentar a produtividade é a redução do tempo de preparação (setup1), por meio da efetividade das operações, fazendo com que os períodos que não agregam valor ao processo sejam reduzidos ao máximo durante a produção.

Um dos conceitos utilizados na área de usinagem para a redução do tempo de setup é o da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) como apresentam Calhado et al. (2015) e Santos et al. (2014). No entanto, das operações que influenciam diretamente o tempo de setup, uma das menos estudadas e otimizadas é a operação do tempo de pré-ajustagem de ferramentas com uso de sistemas automáticos para medição de ferramentas, conhecidos como sistemas de presetting2 (Santos et al., 2006; Wiese et al., 2007).

O baixo uso destes sistemas é apresentado por Simon (2008) no estudo aplicado em 457 empresas de usinagem brasileiras, das quais 16,6% utilizam sistemas de pré-ajustagem de ferramentas que otimizam os tempos de preparação da usinagem. Das que não utilizam, os motivos evidenciados são: a falta de conhecimento da tecnologia e o alto custo.

Fardin et al (2010), Vieira Júnior et al (2011), Correr et al (2011), Fortunato (2012) e Vieira Júnior et al (2012) apresentam a redução dos tempos de preparação do processo de usinagem com o uso dos sistemas de presetting automáticos em relação ao método de pré-ajustagem manual de ferramentas. Costa et al. (2014), Vieira Júnior et al. (2015) e Costa et al.

(2015) apresentam os benefícios obtidos com o uso de sistemas de presetting automáticos no que se refere ao aumento de produtividade e qualidade dimensional da peça.

Portanto, o presente trabalho visa comparar os tempos de pré-ajustagem de ferramentas utilizando o método manual e automático (sistemas de presetting), em uma empresa de usinagem da cidade de Limeira/SP, e avaliar o aumento da produtividade no que se refere à ampliação da disponibilidade das máquinas-ferramentas CNC3 e a economia gerada no processo produtivo da empresa.

REFERENCIAL TEÓRICO Produtividade nos processos de usinagem Desde o surgimento de novas máquinas-ferramentas CNC na década de 1970, a referência da produção passou a ser avaliada pelos lotes produzidos, ou seja, o tamanho do lote era o parâmetro da produção, tendo em vista que os lotes eram cada vez menores. Por isso, tornou-se o uso de várias ferramentas algo de grande importância em operações de usinagem com o intuito de manter o tempo de ociosidade da máquina o menor possível (Smith, 2008).

Segundo Antunes et al. (2008), as perdas que fazem parte dos sistemas de produção tem como origem a caracterização em alguns processos, dentre esses destacam-se: processo por superprodução; transporte; processamento de materiais; defeitos e estoques. Também existem as perdas em operação, que são: movimentos desnecessários de operadores e fila ou a espera dos lotes. Todas as perdas relacionadas com as operações de setup influenciam diretamente nas perdas de processo e operação.

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Pereira (2007) apresenta que a adequação de técnicas, sistemas, ferramentas e máquinas pelas empresas de usinagem, auxiliam no alcance de melhores índices de produtividade, reduzindo as paradas de máquinas e aumentando a produção sem desperdício de tempo e recursos existentes na fabricação.

A redução do tempo de máquina parada e,consequentemente,o aumento da disponibilidade da máquina para produção nas empresas de usinagem, segundo Sandvik (2012), é influenciada por diversos fatores: seleção do método de usinagem; definição do tipo de ferramenta; redução do número de troca de ferramentas; disponibilidade de produto; e, especialmente, redução do tempo de setup, sendo que em muitos casos o tempo de setup é maior que o tempo de usinagem.

logias que contribuam para tal eficiência (Fardinet al, 2010).

Autores como Calhado et al (2015), Santos et al (2014) utilizam do conceito de TRF para redução dos tempos de setup nos processos de usinagem, entretanto, das operações que influenciam diretamente no tempo de setup. A operação de pré-ajustagem de ferramentas é ainda pouco otimizada (Santos et al, 2006; Wiese, 2007).

Pré-ajustagem de ferramentas Nas máquinas-ferramenta CNC, o processo de préajustagem de ferramentas se baseia em informar ao comando da máquina as dimensões das ferramentas que serão utilizadas durante a operação de usinagem. Este processo é também conhecido como referenciamento das ferramentas (Correr, 2006).

O processo de pré-ajustagem de ferramentas para centros de usinagem CNC, segundo Correr (2006) e Simon (2008), pode ser realizado pelo sistema de medição manual, externo, e interno (quadro 1).

Tempos de setup O tempo para preparação das máquinas, incluindo as atividades de usinagem, deve ser considerado com todos os movimentos executados (setup) entre a conclusão de uma peça de um determinado lote até o início da próxima operação de usiNas operações de pré-ajustagem de ferramentas realizanagem (Shingo, 2000). Esse tempo abrange uma diversidade das de forma manual, a qualidade da medição depende de de operações nos processos de usinaSistema Manual: Subdividido em dois tipos: gem, como a substituição de peças, equiManual sem Usinagem, na qual o operador pamentos e pré-ajustagem das ferraaproxima a ferramenta até a peça a ser usinada, mentas. A redução no tempo de setup controlando de forma manual os eixos X, Y e Z. Com o objetivo de evitar danos na ferramenta ao resulta em um fluxo constante sem interser aproximada da peça, no momento do ajuste, é rupções. Segundo Slack et al (2007), utilizada uma folha de papel, filme de plástico, ou mudanças simples podem reduzir consisuporte padrão posicionado entre a ferramenta e a peça; Manual com Usinagem: Após o procedideravelmente os tempos de setup. mento realizado (manual em usinagem) o Segundo Nishida (2005), realizar operador efetua uma usinagem teste e compara a um setup com rapidez é considerado medida usinada real (com uso de paquímetro e micrômetro) com a programada (programa), a um fator de extrema importância para diferença da medida obtida é inserida e equilibrar uma produção, possibilicompensada no programa (CORRER, 2006). tando assim trabalhar de uma forma Sistema Externo: também conhecidos como eficiente, eliminando estoques desnepresetters, os sistemas de presetting externos cessários, cumprindo com os prazos e realizam as medições das ferramentas fora da atendendo a demanda dos clientes com máquina, não interferindo no funcionamento da máquina ferramenta (sistema independente) maior agilidade. apenas sendo necssária a digitação das medidas Aronson (2000) apresenta que das ferramentas diretamente no comando da durante o processo de usinagem, a máquina CNC (SANTOS et al., 2006; SMITH, 2008; SIMON, 2008; FARDIN et al., 2010). empresa deve dedicar seus esforços na redução de tempos perdidos ou ociosos Sistema Interno: também conhecidos como durante a etapa de setup da máquina, toolsetters4, os sistemas de presetting internos são instalados dentro dos centros de usinagem executando de forma rápida e com (sobre a mesa de trabalho ou em partes internas grande precisão. da máquina ferramenta) toda a operação de Reduzir o tempo de setup das medição da ferramenta é automática, necessitando apenas que o operador efetue a fixação da máquinas é fundamental para as ferramenta na máquina, São dois os tipos de empresas que estão ligadas a usinagem sistemas de presetting internos existentes no (Wiese, 2007). Baseado neste contexto, mercado: por contato ou laser (CORRER, 2006; COSTA et al., 2015). para reduzir esses tempos, as empresas vem buscando novas soluções e tecno- Quadro 1 - Sistemas de medição: manual, externo, interno [Fonte: autores] 16 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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Limitação

Descrição

Tempo de medição

O tempo de medição, depende, além da experiência do operador, do tipo da ferramenta que está sendo medida. Segundo Simon (2008) o tempo medio é de 3 a 4 minutos por ferramenta. Em uma empresa que processa um grande número de lotes de peças com o uso de muitas ferramentas por lote, este tempo pode prejudicar a disponibilidade do tempo de produção da maquina e consequentemente a produtividade.

Quebra de ferramentas

Como ocorre o contato direto da ferramenta com a superfície da peça para o referenciamento da mesma, e que este contato é controlado pela sensibilidade do operador movimentando os eixos de coordenadas da máquina XYZ, existe a grande possibilidade da quebra de ferramentas neste processo em especial com ferramentas de diâmetros menores e de materiais frágeis (diamante e metal duro) (CORRER, 2006)

Erro de digitação

As informações relacionadas as medições é realizada de forma manual inserindo os valores diretamente na IHM (Interface Homem Máquina) da máquina, este processo além de aumentar o tempo de pré-ajustagem de ferramenta fica à mercê da atenção do operador que pode digitar de forma incorreta a medição, o que pode causar retrabalho ou até mesmo descarte da peça (COSTA et al., 2014).

Retrabalho

Devido a dependência da sensibilidade do operador na medição manual, pode ocorrer diferenças entre medições com ferramentas de geometrias distintas. Costa et al (2015) apresentou que medições manuais geraram desvios da ordem de ±O,1mm entre ferramentas, causando "degraus de usinagem" na peça. Estes degraus podem interferir no tempo produtivo do processo relacionado ao: Aumento do tempo de acabamento da superfície; Retrabalho; Descarte da peça.

Quadro 2 - Limitações do processo de medição manual [Fonte: adaptado de Simon (2008), Correr (2006), Costa et al. (2014), Costa et al. (2015)]

múltiplos fatores, sendo que o conhecimento e experiência do operador é um dos mais relevantes. O quadro 2, apresenta limitações relacionadas ao processo de medição manual que influenciam no produtividade do processo.

As limitações do processo de medição manual apresentadas anteriormente podem ser minimizadas/eliminadas com o uso de sistemas automáticos de presetting internos.

Fardin et al. (2010), Viera Júnior et al (2011), Correr et al (2011), Fortunato (2012), Vieira Júnior et al (2012) apresentam os benefícios obtidos com o uso de sistemas de presetting internos relacionados ao ganho e produtividade em função da redução do tempo de pré-ajustagem de ferramentas comparado ao sistema manual.

Costa et al. (2015) demonstram o ganho de produtividade e redução de perdas com o uso de sistema de presetting de ferramentas interno a laser5 em uma empresa de usinagem que trabalha com produção em pequenos e grande lotes.

Vieira Júnior et al. (2015) apresentam um comparativo das variações na qualidade dimensional causadas pelo método manual e automático de pré-ajustagem de ferramentas em centro de usinagem, na qual as variações foram de ±0,1mm para o processo manual e de ±0,01mm para o processo automático.

METODOLOGIA DE PESQUISAIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo possui abordagem quantitativa de caráter exploratório e natureza aplicada, uma vez que o local que a pesquisa foi realizada serviu como fonte de coleta de dados, análise do efeito das ações e avaliação dos resultados. Por meio do aprimoramento do conceito do objeto de estudo

(revisão bibliográfica), os conhecimentos adquiridos foram aplicados na prática, voltados à resolução do problema (Lacerda et al., 2007; Gil, 2002).

O método aplicado foi pesquisa experimental e se baseou no procedimento apresentado por Turrioni e Mello (2012): (i) Planejamento do experimento; (ii) Operacionalização das variáveis; (iii) Estabelecimento de relações causais; (iv) Definição das técnicas de análise dos dados do experimento; (v) Especificação da unidade de análise do banco de ensaio; (vi) Especificação do tempo para condução do experimento; (vii) Projeto do experimento; (viii) Realização do experimento e coleta de dados; (ix) Análise dos resultados e; (x) Conclusão.

Pesquisa experimental O método experimental foi utilizado para avaliar os tempos gastos nas operações de pré-ajustagem de ferramentas em máquinas CNC em uma empresa prestadora de serviço de usinagem da região de Limeira/SP que trabalha com a fabricação de moldes para injeção de alumínio.

Com a realização de dois grupos de ensaios, foram analisados os tempos envolvidos na (i) operação manual de préajustagem de ferramentas e (ii) com o uso do sistema de presetting a laser, para avaliar o ganho de produtividade.

O maquinário utilizado para os ensaios foi um centro de usinagem CNC, do fabricante Romi, modelo Discovery 1250, dentro de um grupo de nove máquinas que a empresa possui com as mesmas características.

O produto selecionado é fabricado em aço ABNT 1045 e foi utilizado o seguinte ferramental: fresa de topo de haste paralela nos diâmetros de 40mm, 25mm, 12mm, 6mm, 4mm; fresa esférica de haste paralela nos diâmetros de 2mm; broca de haste paralela nos diâmetros de 8mm.

Os instrumentos de medição utilizados para os ensaios foram: sistema automático a laser para medição de ferramentas, da fabricante GeoTecno, modelo TSG-130, com repetibilidade de 2µm e acuracidade de 2µm; relógio apalpador, da fabricante Mitutoyo, 0,8mm, resolução 0,01mm; paquímetro digital, da fabricante Mitutoyo, na faixa de 0-150mm e resolução 0,01mm.

Ensaios Ensaio com pré-ajustagem manual Para o ensaio com pré-ajustagem manual foram utilizaREVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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das condições normais de usinagem para o produto selecionado (figura 1), na qual os meios utilizados para a préajustagem manual das ferramentas são adotados pela empresa como norma prática para produção, por meio da experiência dos operadores.

com o acompanhamento de um dos autores do presente artigo, sem interferência, e cronometrada. O quadro 3 apresenta todos os tempos envolvidos no processo de fabricação e os tempos de medição de ferramentas.

Fase

Operação

Tempo (horas)

Solicitar folha de processo de usinagem na engenharia / CAM 00:04:30 Identificar a peça e levar até a bancada para preparação 00:02:40 02 Remover rebarbas e impurezas na face de assenta03 mento da peça 00:03:10 Fixar a peça no dispositivo de usinagem adequado 00:15:20 04 Limpar mesa da máquina para fixação 00:01:20 05 Levar a peça já presa no dispositivo até a máquina 00:05:20 06 Alinhar a face de referência da peça utilizando o relógio 07 comparador 00:04:17 Fixar o dispositivo na mesa com os grampos de fixação 08 (6 x) 00:03:10 Fazer o alinhamento da peça nos eixos (x,y) utilizando 09 o relógio apalpador 00:07:11 Solicitar as ferramentas utilizadas de acordo com a 10 folha de processo 00:05:34 Conferir manualmente todos os diâmetros e raios de 11 canto das ferramentas 00:04:30 Acoplar todas as fresas utilizando cones BT 40 e ER 20 00:14:32 12 Carregar as ferramentas no magazine da máquina 00:06:41 13 Verificar batimento das ferramentas utilizando o 14 relógio apalpador 00:18:20 Fazer o presetting de todas as ferramentas 15 (comprimento) 00:16:02 Executar programa de desbaste com a ferramenta 16 Ø40 RC 3mm 11:16:13 Conferir alinhamento da peça para verificar se houve 17 deslocamento 00:02:10 Executar pós-desbaste, utilizando a ferramenta 18 Ø12 RC 2mm 02:36:08 Executar redução de raios utilizando a fresa Ø6 RC 2mm 00:49:40 19 Executar faceamento com a fresa de Ø25 RC 1,6mm 00:14:31 20 Executar acabamento de perfis, utilizando a ferramenta 21 Ø12 Rc1mm 06:23:07 Executar acabamento, utilizando a ferramenta 22 Ø6 RC 2mm 02:36:14 Executar acabamento com a fresa de Ø4 RC 1mm 01:09:07 23 Executar gravação com a ferramenta de Ø2mm 00:15:10 24 (esférica) Executar acabamento da gravação com a fresa de 01:57:30 25 Ø6x 15º RC 0,3mm Executar furação da peça com a broca de Ø8x 150mm 00:08:33 26 Fazer limpeza da peça com óleo solúvel para a retirada 00:04:50 27 Soltar a peça da maquina e encaminhar para o setor 28 de metrologia 00:12:20 Inspeção dimensional na tridimensional CNC 01:30:00 29 Tempo Total 30:34:10 Quadro 3 - Tempo de operações de usinagem [Fonte: autores] 01

Figura 1 - Produto selecionado [Fonte: autores]

Foi realizada a fixação da peça selecionada na mesa do centro de usinagem com o uso de grampos de fixação e realizado o alinhamento da mesma com o uso de relógio apalpador. Posteriormente a fixação da peça, foi realizada a indexação das ferramentas no magazine7 da máquina e realizado a pré-ajustagem manual de cada ferramenta utilizada no processo (9 ferramentas).

A pré-ajustagem manual para cada ferramenta foi realizada com a aproximação manual da ferramenta no sentido do eixo Z até a face de um calço retificado de 10mm, posicionado na face plana da peça. O operador definia o comprimento da ferramenta quando a mesma encostava-se ao calço retificado baseando-se na sua sensibilidade de detecção do contato ferramenta/calço (figura 2a). Posteriormente era realizada a medição do diâmetro e do batimento da ferramenta com o uso do relógio apalpador rotacionando manualmente a ferramenta (figura 2b). Para cada procedimento apresentado o operador insere os dados das medições manualmente na IHM (Interface Homem Máquina) da máquina e realiza as correções necessárias.

a

b

Figura 2 - Medição do comprimento da ferramenta (a) e medição do diâmetro e batimento da ferramenta (b) [Fonte: autores]

A coleta do tempo das medições das ferramentas foi realizada durante o processo de fabricação do produto estudado, 18 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

Ensaio com pré-ajustagem automática Para o ensaio com o uso da pré-ajustagem automática de ferramentas, foram seguidos os mesmos parâmetros utilizados no ensaio anterior: programa, parâmetros de usinagem,

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centro de usinagem, produto a ser usinado. Foi alterado apenas o processo de medição das ferramentas (fases 14 e 15 do quadro 3).

é reconhecida pelo comando da máquina como referência padrão para todas as ferramentas. A partir disso todas as ferramentas são medidas e suas informações são inseridas automaticamente no comando da máquina-ferramenta.

ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES

Figura 3 - Sistema automático a laser para medição de ferramentas (TSG-130) [Fonte: autores]

Inicialmente foi realizada a instalação do sistema automático a laser para medição de ferramentas - TSG-130 (figura 3) com a fixação do equipamento na mesa do centro de usinagem. Posteriormente foi realizadoo referenciamento do equipamento com o comando da máquina-ferramenta em conformidade com o manual do fabricante.

Após a rotina de referenciamento, a posição do feixe laser

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A tabela 1 apresenta os resultados obtidos na realização dos ensaios descritos anteriormente.

Como pode ser observado, a somatória das nove operações realizadas para a pré-ajustagem das ferramentas pelo método manual somou 34:22 (minutos). Já para o processo automático, somou 03:52 (minutos), o que representa uma economia no tempo de medição de 30:30 (minutos). Ou seja, o tempo médio para medição de cada ferramenta girou em torno de 03:50 (minutos) para medição manual e de 00:26 (minutos) para medição automática.

Com base nos históricos das ordens de produção e do Registro de Não Conformidades (RNC) no ano de 2015, disponibilizados pela empresa estudada, foi realizado um levantamento e identificado que a mesma realiza uma média de 125 construções (conjunto montado com peças usinadas) com o uso médio de 80 ferramentas para cada construção.

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Ferramenta

Sistema Manual (min)

Sistema Automático (min)

Redução de Tempo (min)

Ø40x Rc 3mm 03:36 00:22 03:14 Ø12x Rc 2mm 03:48 00:26 03:22 Ø25x Rc 1,6mm 03:55 00:28 03:27 Ø12x Rc 1mm 03:54 00:26 03:28 Ø6x Rc 2mm 03:52 00:29 03:23 Ø4x Rc 1mm 03:48 00:26 03:22 Ø2x Rc Esférica 03:50 00:25 03:25 Ø6x 15º Rc 0,3mm 03:42 00:27 03:15 Ø8x 150mm 03:57 00:23 03:34 Total 34:22 03:52 30:30 03:50 00:26 03:24 Tempo médio Tabela 1 - Comparação dos tempos de pré-usinagem de ferramentas (manual e automática) [Fonte: autores] Redução do tempo médio de medição por ferramenta (horas)

Nº médio de ferramentas utilizadas (anual)

Aumento do tempo de disponibilidade da máquina (horas)

Custo da hora/máquina (R$)

Custo adicional de pré-ajustagem manual (R$)

00:03:24 10.000 566:40:00 120,00 68.000,00 Tabela 2 - Aumento do tempo de disponibilidade da máquina com pré-usinagem automática e custo adicional com pré-ajustagem manual [Fonte: autores]

A tabela 2 apresenta o aumento do tempo da disponibilidade das máquinas CNC que a empresa obteria no caso de utilizar sistemas de presetting automático a laser em todas as máquinas CNC (9 máquinas). Foi também calculado, com base no valor hora/máquina fornecido pela empresa, o valor financeiro (R$) correspondente ao custo embutido nas operações de presetting decorrentes da maior indisponibilidade das máquinas no caso da pré-ajustagem manual.

Como pode ser observado na tabela 2, o tempo médio de medição por ferramenta após a utilização do sistema de presetting automático a laser foi de 3min 24seg, multiplicando este valor pelo número médio de ferramentas utilizadas anualmente que seria de 10.000, resultado da fabricação de 125 conjuntos com uso médio de 80 ferramentas por conjunto, resultaria em um aumento do tempo de disponibilidade de máquinas para produção em 566h 40min, tempo este que se multiplicado pelo custo de R$ 120,00 da hora/máquina indica um custo embutido da ordem de R$ 68.000,00 anuais, que pode ser eliminado com o uso de sistemas de presetting automático a laser.

Deve ser ressaltado ainda, que a redução de custo de R$ 68.000,00 anuais pode vir a ser maior com o uso de sistema de presetting automático, no que se refere a outros fatores influenciados pela pré-ajustagem de ferramentas como: quebra de ferramentas durante o processo de medição manual e desvios dimensionais (formação de degraus na peça) causados pela medição manual, que podem refletir em retrabalho e descarte da peça.

A título de informação, baseando-se nos históricos das ordens de produção e do Registro de Não Conformidades (RNC) no ano de 2015, os problemas relacionados aos desvios dimensionais causados pela pré-ajustagem manual

giram em torno de 10% das peças fabricadas e que posteriormente devem ser retrabalhadas, bem como problemas relacionados a quebra de ferramentas durante pré-ajustagem manual, que giram em torno de 2% das ferramentas, nesse caso devendo realizar a substituição da ferramenta danificada. Isso indica que novas pesquisas e estudos futuros relacionados aos benefícios gerados pelo uso de sistemas de presetting, não apenas relacionados a redução do tempo de medição, são necessárias para a identificação completa dos ganhos de produtividade resultantes do uso de sistemas de presetting automático a laser.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nos objetivos propostos do presente artigo e diante dos ensaios realizados conforme a metodologia definida e dos resultados obtidos, pode-se concluir que: a) O uso do sistema de presetting automático a laserpermite a redução do tempo de medição de ferramentas se comparado ao processo de pré-ajustagem de ferramentas pelo método manual, conforme apresentado na tabela 1; b) O uso do sistema de presetting automático a laser possibilita o aumento da disponibilidade da máquina-ferramenta CNC e redução de custo adicional de pré-ajustagem de ferramentas, conforme apresentado na tabela 2.

Adicionalmente, outros ganhos de produtividade, não comprovados no presente trabalho, podem ser obtidos, bem como ganhos de qualidade das peças usinadas, também não estudados neste artigo. Sugere-se que esses temas sejam objetos de estudo em trabalhos futuros.

AGRADECIMENTOS Os autores agradecem o apoio da empresa Modelação Wibra, local da realização dos experimentos, e da empresa GeoTecno Soluções em Automação, que cedeu equipamentos para a realização desta pesquisa.

1 Setup: tempo de preparação. São as tarefas necessárias e relativas às atividades de preparação de um equipamento, desde o momento em que se tenha completado a última peça boa do lote anterior até o momento em que se tenha feito a primeira peça boa do lote posterior.

2 Preset: refere-se a algo definido com antecedência ou definido como padrão. Em usinagem, refere-se a preparação da ferramenta antes de seu uso. Presetter é o equipamento utilizado para essa função.

3 CNC: do inglês Computer Numerical Control, que significa comando numérico computadorizado.

4 Toolset: do inglês tool = ferramenta de corte e set = definir. Em usinagem, refere-se a preparar uma ferramenta de usinagem com antecedência. Toolsetter é o equipamento utilizado para essa função.

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Laser: do inglês, significa Light Amplification by Stimulated Emission of Ra-diation, ou seja, Amplificação da Luz por Emissão Estimulada de Radiação.

6 ABNT: fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicasé o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, de utilidade pública, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da Resolução nº 07 do CONMETRO, de 24.08.1992.

7 Magazine: do inglês, que neste caso significa almoxarifado, local de depósito. É um dispositivo para armazenamento de ferramentas em uma máquina operatriz e que permite a troca automática durante o processo

REFERÊNCIAS [1] Antunes, J.; et al. Sistemas de produção: Conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Ed. Bookman, Porto Alegre, 328p., 2008.

[2] Aronson, R. B.; Presetting: Prelude to perfection. Manufacturing Engineering, v. 124, n. 2, p.86-91, 2000.

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[4] Correr, Ivan; Projeto e construção de um sistema de préajustagem de ferramentas interno a LASER para uso em máquinas-ferramenta CNC.161 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Barbara D' Oeste. 2006.

[5] Correr, Ivan; et al.; Statement of losses caused by the presetting of tools by the manual method. In: 22nd Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Reno. Annals of the 22nd Annual Conference of the Production and Operations Management Society, p. 1-15. 2011.

[6] Costa, F.S.; et al.; Ganhos de produtividade e redução de perdas com o uso de sistemas toolsetter laser. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 34; Curitiba. Anais...

Curitiba: UP. p. 1-14. 2014.

[7] Costa, F. S.; et al.; Produtividade e redução de perdas com uso de toolsetter a laser. Máquinas e Metais, v. 51.p. 52-61. 2015.

[8] Fardin, E. L.; et al.; Avaliação dos tempos de pré-ajustagem de ferramentas em máquinas CNC: vantagens e ganhos possíveis com o uso de equipamentos de presetting. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 30; São Carlos. Anais... São Carlos: UFSCar. p. 1-10. 2010.

[9] Felix, C.; Reducing downtime with tool presetting. Production Machining; v.8 n., p.40-44, 2008.

[10] Fortunato, F. A. P. S.; Medição do desgaste de brocas helicoidais de aço rápido por meio do uso de um dispositivo a laser.142 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Diretoria de Ciências Exatas, Universidade Nove de Julho, São Paulo. 2012.

[11] Gol, Antônio Carlos; Como elaborar projetos de pesquisa.4ª edição. São Paulo: Atlas. 2002.

[12] Lacerda, Daniel Pacheco. et al.; Algumas caracterizações 22 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

dos métodos científicos em engenharia de produção: uma análise de periódicos nacionais e internacionais. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu. 2007.

[13] Nishida, Lando T.; Como determinar metas para tempo de setup. Artigo publicado no site do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br). 2005.

[14] Pereira, S.; Melhoria da produtividade no processo de usinagem de uniões em ferro fundido maleável preto: um estudo de caso. Florianópolis. 118p. Programa de Pós Graduação (Mestrado Engenharia Mecânica) - Universidade Federal de Santa Catarina. 2007.

[15] Sandvik Coromant. Manual técnico de usinagem. 2012.

[16] Simon, A. T.; Panorama do parque nacional de máquinas CNC de usinagem. In: Congresso de Usinagem. 08.; Expo Center Norte, São Paulo. 2008.

[17] Smith, G. T.; Cutting tool technology: industrial handbook. 1ª ed. London: Ed. Springer, 2008.

[18] Shingo, S.; Sistema de troca rápida de ferramenta: Uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman.

327 p. 2000.

[19] Slack, Nigel; et al.; Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2º Ed. 2007.

[20] Santos, T. A. F.; et al.; Estudo do nível de utilização do sistema de presetting de ferramentas em empresas da região de Santa Bárbara D'Oeste e Piracicaba. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 26.; Fortaleza. Anais... Fortaleza: UFC. p. 1-7. 2006.

[21] Santos, T. S.; et al.; Implantação da troca rápida de ferramentas no setor de usinagem de uma indústria metal mecânica. In Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 34. Curitiba. Anais... Curitiba: UP. p. 1-14. 2014.

[22] Turrioni, J. B.; Mello, C. H. P.; Metodologia de pesquisa em engenharia de produção: estratégias, métodos e técnicas para condução de pesquisas quantitativas e qualitativas.

2012. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Itajubá, Itajubá. 2012.

[23] VieiraJúnior, M.; et al.; Losses caused by the presetting of tools by the manual method. IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management, v.

1, p. 565-569. 2011.

[24] Vieira Júnior, M.; et al.; Comparação de tempos entre o método manual e sistemas a laser.Máquinas e Metais, v. 48, p. 108-121. 2012.

[25] Vieira Júnior, M.; et al.; Variações na qualidade dimensional causadas pelo método de pré-ajustagem de ferramentas em centros de usinagem. In: Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, 8.; Salvador. Anais... Salvador. p. 1-10. 2015.

[26] Wiese, D.; Implantação do conceito de troca rápida de ferramentas no setor de usinagem em uma empresa produtora de peças automobilísticas. Joinville. 72p. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas) - Universidade do Estado de Santa Catarina. 2007.

TECNOLOGIA

Ivan Correr - Formado em Engenharia de Controle e Automação pela UNIMEP - Universidade Metodista de Piracicaba (2004), Mestrado em Gerência da Produção pela UNIMEP (2006) e MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto de Aperfeiçoamento Tecnológico (2008). Atualmente é coordenador de P&D da empresa GeoTecno Soluções em Automação para o setor industrial. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, Engenharia de Controle e Automação e Gestão Empresarial, com ênfase em Automação da Manufatura, Gestão da Produção, Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: P&D de novos produtos, Controle de Processos, Controle da Produção, Sistemas de Monitoramento, Setup, Empreendedorismo, e Liderança. http://lattes.cnpq.br/8425113762372641 icorrer@yahoo.com.br Milton Vieira Júnior - Possui graduação em Engenharia de Produção Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos USP (1987), Mestrado (1992) e Doutorado em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos USP (1996). Professor e pesquisador do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da UNINOVE - Universidade Nove de Julho. Foi profes-

sor titular da UNIMEP - Universidade Metodista de Piracicaba (1990 a 2008). Presidente da ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Atua principalmente nos seguintes temas: otimização de processos, sistemas de manufatura, automação da manufatura, competitividade e produtividade e ensino de engenharia. Avaliador de cursos de Engenharia de Produção.

Conselheiro e atual diretor administrativo adjunto do CREA/SP. http://lattes.cnpq.br/0921218077863198 mvieirajr@uninove.br Wilson Roberto Bergamin - Graduando em Engenharia de Produção pela FIEL - Faculdades Integradas Einstein de Limeira. wbergamin@hotmail.com Rafael de Lima Apolinário - Graduando em Engenharia de Produção pela FIEL - Faculdades Integradas Einstein de Limeira. rafael_apolinario@live.com Edinaura Battisti - Formada em Engenharia de Produção pela FIEL -Faculdades Integradas Einstein de Limeira. Atualmente é analista de qualidade na Tokai Rika Group, divisão Brasil, empresa do grupo Toyota. Experiência de 5 anos em rotinas de qualidade e vivência nas diversas áreas da Engenharia de Produção. http://lattes.cnpq.br/7721455478076845 edinaurabattisti93@gmail.com

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TECNOLOGIA

REDUÇÃO DE CUSTO ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DE PARÂMETROS DE INJEÇÃO O conhecimento teórico aplicado com inteligência no chão de fábrica traz, com frequência, resultados técnicos e financeiros positivos para as empresas. Aplicar esses conhecimentos é uma questão de sobrevivência em um ambiente agressivo de negócios Por Ângelo Reck Neto | Foto Divulgação

H

oje o empresário do ramo de injeção de plástico está em uma luta acirrada para manter seu negócio funcionando. Ele sofre pela baixa demanda do mercado e pelos aumentos dos custos de energia, matéria-prima, entre outros insumos básicos à produção.

Nos momentos em que o mercado está comprador é normal que as empresas olhem para fora, deixando o olhar para dentro, sobre os seus processos, em segundo plano.

Para muitas empresas do segmento de transformação de plásticos, em especial de injeção, o "olhar para dentro" pode trazer resultados com grande reflexo na redução dos custos industriais e, com isto, proporcionar o aumento em sua disponibilidade de caixa.

Dentro dessa perspectiva a 4C Innovation realizou um projeto piloto de redução no custo de transformação de peças de plástico injetado, somente com o uso de um mo-delo de gestão que agrega a regulagem dos parâmetros de máquina e moldes de uma forma mais “engenheirada”, usando Seis Sig1 ma . O modelo é denominado de Método 4CPIM. É importante ressaltar que o método dispensa a necessidade de investimentos para melhoria dos equipamentos, salvo em condições que a máquina ou molde estejam com sua performance comprometida como, por exemplo, uma cavidade de molde fechada e câmara quente danificada.

O modelo de gestão para redução de custo é constituído de cinco fases fundamentais, representadas na figura 1: 1. Avaliação da equipe 5. Comparativo de ganhos entre situação inicial e final

4. Implementação do novo processo de trabalho

2. Treinamento teórico

3. Treinamento prático

Figura1 - Fases do Modelo 4CPIM

Uma parte importante desse novo modelo de gestão é 24 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

entender que esse é um trabalho que deve iniciar e ter continuidade não só para a manutenção, mas, principalmente para maximizar os ganhos iniciais.

O primeiro passo é mapear a capacidade técnica da equipe. Esse procedimento é muito importante, pois através dele é possível identificar as competências e habilidades de cada profissional da empresadedicado ao processo de injeção. Com base neste mapeamento inicia a segunda fase do método, o treinamento teórico.

O treinamento teórico concentra no alinhamento dos diversos conceitos fundamentais, bem como explicita a influência destes no custo de injeção e na qualidade final da peça. Adicionalmente é descrita toda a lógica do método 4CPIM, preparando o operador para a próxima fase.

No treinamento prático, todos os conhecimentos abordados na teoria são colocados em prática, seguindo o método 4CPIM. No momento em que cada parâmetro é regulado, o instrutor argumenta e relembra para a equipe os conhecimentos teóricos para que haja a ligação entre a teoria e a prática, fortalecendo assim a absorção do conteúdo. Após os resultados de cada regulagem, é realizada uma discussão para avaliação dos resultados.

Com a equipe treinada, realiza-se, mais uma vez, a verificação para entender o novo patamar de conhecimento de cada um dos colaboradores.

A quarta fase é a difusão do conhecimento desta equipe para os demais colaboradores, bem como a aplicação sistemática do método de regulagem e preparação das máquinas. Esta fase está intimamente ligada com a quinta pois, para uma gestão eficiente, é necessário ter indicadores que retratem o andamento do processo bem como a sua efetividade.

Desta forma, o processo inicial deve ser registrado detalhadamente em cada parâmetro. Os indicadores que serão usados para avaliação dos resultados, sempre comparando os valores do processo de injeção inicial com o novo processo, devem ser:

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TECNOLOGIA

a. Tempo de ciclo; b. Peso da peça; c. Consumo energético e; d. Qualidade da peça.

Característica

Situação

Tipo de molde

Abertura simples sem câmara quente

Número de cavidades (unidade)

4

Peso médio das peças (g)

2,0657

Tempo de injeção (s)

19,2

Material da peça

PP com 20% de carga

Ganho de peso/dia (R$)

9,3911

Dias de produção (dias)

30 281,73

Ganho de peso/mês (R$)

* Valor estimado para base de cálculo, devido a confidencialidade de informação da empresa.

Tabela 3 - Ganho de custo em peso no ensaio 1 Característica

Valor

Número de ciclos antes

4.500

Número de ciclos após 4CPIM

5.023

Ganho de tempo de ciclo (h)

2,79

Custo processo (R$/h)*

150,00

Ganho de ciclo/dia (R$)

418,60

Dias de produção (dias)

30

Ganho de ciclo/mês (R$)

12.588,14

* Valor estimado para base de cálculo, devido a confidencialidade de informação da empresa.

Tabela 4 - Ganho de custo em ciclo no ensaio 1

Portanto, o ganho total mensal (peso + ciclo) para esta situação é de R$ 12.869,87.

Ensaio 2 Outro estudo de caso foi realizado, desta vez em peça 5 com geometria mais complexa, de material ABS . Novamente realizamos o check-list e verificamos que as condições de trabalho da máquina estavam adequadas, porém o molde apresentava problemas que geravam baixos níveis de rechupe e rebarba. Essa condição era aceita pelo controle de qualidade do cliente.Os dados utilizados no comparativo, para analisar a efetivididade de ganhos, estão descritos na tabela 5.

Característica

Tabela 1 - Dados técnicos do ensaio 1

Após a aplicação do método 4CPIM, novamente anotamos os resultados para que se realizasse a comparação com os valores do processo original. Os dados estão apresentados na tabela 2.

Tempo de injeção (s)

8,50

Custo MP (R$)*

Característica

Peso médio das peças (g)

1,1048

Economia de peso/dia (kg)

ESTUDOS DE CASOS DE APLICAÇÃO Ensaio 1 Esse método foi desenvolvido com base no conhecimento do autor empregando técnicas de Seis Sigma. Para uma avaliação imparcial, procuramos uma empresa renomada do ramo de injeção de peças plásticas e a empresa selecionada foi a Plasticoville.

Fundada em 1994, a empresa trabalha no segmento de transformação de termoplásticos, fornecendo produtos para as principais indústrias do Brasil, operando no sistema 2 de business to business .

A aplicação do estudo de caso foi realizada em duas peças com geometrias e complexidades de processo diferentes.

A primeira peça consiste de uma geometria de revolução injetada em material PP3. Após realizado um check-list4 inicial,identificamos que o molde estava em boas condições de operação, bem como a máquina e a circulação de água para refrigeração mostravam-se eficientes. Antes de iniciarmos a aplicação da metodologia, anotamos todos os parâmetros de regulagem da máquina. Os dados utilizados no comparativo, para analisar a efetivididade de ganhos, estão descritos na tabela 1.

Característica

Valor

Processo original Processo 4CPIM Redução (%) 2,0657

2,0044

2,97

19,2

17,2

10,42

Tabela 2 - Resultados apontados no ensaio 1

Para efeito de análise comparativa será considerado que a produção dessa peça irá consumir 30 dias úteis da máquina por mês, trabalhando 24 horas por dia.

Os dados resultantes dos cálculos são demonstrados nas tabelas 3 e 4.

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Situação

Tipo de molde

Abertura simples com câmara quente

Número de cavidades (unidade)

8

Peso médio das peças (g)

2,8699

Tempo de injeção (s)

17,48

Material da peça

ABS

Tabela 5 - Dados técnicos do ensaio 2

Após a aplicação do método 4CPIM, novamente anotamos os resultados para realizarmos a comparação com os valores do processo original. Os dados estão apresentados na tabela 6.

Característica Peso médio das peças (g) Tempo de injeção (s)

Processo original Processo 4CPIM Redução (%) 2,8699

2,8521

0,62

17,48

16,72

4,35

Tabela 6 - Resultados apontados no ensaio 2

TECNOLOGIA

Para efeito de análise comparativa consideramos que a produção dessa peça consumirá 30 dias úteis da máquina por mês, trabalhando 24 horas por dia.Os dados resultantes dos cálculos são demonstrados nas tabelas 7 e 8.

Característica

Valor 2,20968

Economia de peso/dia (kg) Custo MP (R$)*

16,00

Ganho de peso/dia (R$)

35,35 30

Dias de produção (dias)

1.060,65

Ganho de peso/mês (R$)

* Valor estimado para base de cálculo, devido a confidencialidade de informação da empresa.

Tabela 7 - Ganho de custo em peso no ensaio 2 Característica

Valor

Número de ciclos antes

4.943

Número de ciclos após 4CPIM

5.167

Ganho de tempo de ciclo (h)

1,09

Custo processo (R$/h)*

150,00

Ganho de ciclo/dia (R$)

163,64

Dias de produção (dias) Ganho de ciclo/mês (R$)

30 4.909,09

* Valor estimado para base de cálculo, devido a confidencialidade de informação da empresa.

Tabela 8 - Ganho de custo em ciclo no ensaio 2

Portanto, o ganho total mensal (peso + ciclo) para esta situação é de R$ 5.969,74.

CONCLUSÃO No atual momento, onde as empresas são pressionadas pelo mercado, a redução dos custos gerados por esse novo método de trabalho pode ajudá-las em muito, mantendo as organizações operando com lucratividade.

Além disso, é importante ressaltar que a empresa estará preparada para aproveitar ao máximo a retomada da demanda normal de mercado, alavancando ainda mais os seus resultados.

Em depoimento sobre a aplicação do modelo na prática, James Adelir Alves, diretor da Plasticoville, menciona: "Constantemente a indústria busca melhor desempenho em seus processos. Nos dias atuais,a nossa economia interna, abalada pela crise política, afeta drasticamente os negócios, gerando redução dos pedidos, da renda e dos empregos. O preço está em queda. E uma das maneiras mais comuns para manter a empresa em operação é enxugar custos.A redução do custo é um trabalho interno,feito de conhecimento aplicado, dentro do processo a partir da eliminação de desperdícios. O processo de melhoria apresentado pela

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TECNOLOGIA

4C Innovation é, de certa forma, inovador. O 4CPIM trazum novo foco de olhar para a regulagem de uma injetora. Principalmente pelo fato de trabalhar com as temperaturas um pouco mais altas, trouxe, para nós, inovação. Costumeiramente elaboramos nossos processos com base na temperatura do material, sempre a mais baixa possível.A partir daí se ajusta toda a máquina. O 4CPIM nos mostrou que, com a temperatura mais alta, a resina torna-se mais fluida, proporcionando maiores possibilidades de trabalhar com velocidades de injeção, preenchimento e pressão obtendo peças mais leves e ciclos menores.Esta nova forma de regulagem é sem dúvida uma oportunidade para todas as empresas que buscam melhores resultados. Outro fator importante é o da aprendizagem. Mesmo para pequenas empresasou empresas novas, que ainda não desenvolveram uma cultura na regulagem das injetoras, podem beneficiar-se desse processo apresentado no 4CPIM.A 4C Innovation prepara sua equipe formando os alicerces necessários. Você recebe uma grande carga de conhecimento 'já testado', amparado pela ampla experiência vivenciada por anos dedicados em grandes empresas".

1 Seis Sigma: do inglês Six Sigma,é um conjunto de práticas, originalmente desenvolvidas em meados de 1987 por Bill Smith na Motorola, para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos por Jack Welch, na GE. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. O Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

2 B2B: do inglês Business-to-Business, é a denominação do comércio estabelecido entre empresas ("de empresa para empresa").Associado a operações de compra e venda, de informações, de produtos e de serviços através da internet ou através da utilização de redes privadas partilhadas entre duas empresas, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transacções comerciais. O B2B pode também ser definido como troca de mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir de redes privadas ou da internet, para criar e transformar assim as suas relações de negócios.

3 PP: Polipropileno (ou polipropeno, de acordo com a denominação oficial da IUPAC) é um polímero, mais precisamente um termoplástico, derivado do propeno ou propileno. Ele pode ser identificado em materiais através do símbolo triangular de reciclável, com um número "5" por den-

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tro e as letras "PP" por baixo. É um tipo de plástico que pode ser moldado usando apenas aquecimento. Possui propriedades muito semelhantes às do polietileno (PE), mas com ponto de amolecimento mais elevado.

4 Check-list: do inglês check = verificar e list = lista. É uma lista de verificação, geralmente utilizada para organizar itens de um evento. Pode ser elaborada para verificar atividades já realizadas ou à realizar.

5 ABS: é uma sigla derivada do inglês Acrylonitrile Butadiene Styrene, usada no mundo todo. Ela define um plástico copolímero de acrilonitrila, butadieno e estireno.

Ângelo Reck Neto - Graduado em Engenharia Mecânica pela UFSM - Universidade Federal de Santa Maria (1997), Mestre em Engenharia Mecânica pela UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina (2001) e MBA em Gestão de Projetos pela FGV - Fundação Getúlio Vargas. Profissional com sólida carreira em empresas dos segmentos de transformação de plásticos e linha branca, com 15 anos de experiência nas áreas de P&D e Inovação, sendo os últimos 5 anos na gestão de equipes, buscando diferenciação e obtenção de resultados. Forte atuação internacional na América do Sul e Estados Unidos, no gerenciamento e captação de projetos, desenvolvimento de novos produtos, com foco no entendimento das necessidades dos consumidores. Trabalho em empresas multinacionais como Tigre, Whirlpool e Amanco. Trabalha como professor dos cursos de Graduação e Pós-Graduação do SENAI SC e atualmente é empreendedor na empresa 4C Innovation. http://lattes.cnpq.br/3346488681887972 angelo@4ci.com.br

FICHA TÉCNICA

Demonstrativo de Pagamento Empresa Modelo S.A. 00.054.002/0001-23 CNPJ Cadastro Nome do funcionário 1002 Fulano de Tal Gerente Comercial Ev Descrição 1 Salário normal 82 Gratificação 920 IRRF 950 INSS 971 Vale refeição 972 Vale transporte 973 Bolsa estudo

Abril/2016 CBO 142305

Salário base

Salário Contrib INSS

4.201,95

5.882,73 Total líquido

1.400,87 4.481,86

FGTS Mês

Base de Cálculo IRRF

470,61

5.311,85

Base Cálculo FGTS

5.189,82

Recebi em ____/____/____

Empresa Local 943 1 Data admissão: 02/06/2008 Proventos Descontos 4.201,95 1.680,78 434,99 570,88 135,00 60,00 200,00

Referência 220:00h 40% 27,5% 11%

Total

Mensal

5.882,73

Assinatura

Informações

o

Parte integrante da revista Ferramental n 68 | Novembro/Dezembro 2016

Seu Valor (R$)/mês

Valor Empresa (R$)/mês

Salário normal Gratificação IRRF (27,5%) INSS (11%) FGTS (8%) Vale refeição Vale transporte Bolsa estudos

Férias (1/12) Adicional de férias 13 salário (1/12) Adicional de remuneração Ausência remunerada Licença Repouso remunerado Feriado Rescisão contratual Sistema S Contribuição sindical Salário educação PIS/Cofins

Suas férias vencem em 15/04/2017

Você sabia que... o Programa de Integração Social (PIS) e o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (PASEP) consistem em contribuições pagas ao Estado por pessoas jurídicas e visam custear o pagamento do desemprego, abono e participação na receita das empresas/órgãos para os servidores públicos/privados.

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JuríDICA

O PODER DISCIPLINAR DO EMPREGADOR - 2 A tipificação legal da gravidade da infração deve ser rigidamente observada para evitar danos maiores à corporação e procedimentos devem ser adotados para normatizar as decisões Por Astrid Hofmann| Foto Divulgação

N

o artigo anterior tratamos sobre os diferentes tipos de punições que podem ser aplicados aos empregados faltosos, seus requisitos e formalidades para que sua aplicação não seja questionada pela Justiça do Trabalho.

No entanto, na prática diária, a maioria dos gestores tem dúvidas - plenamente - justificadas acerca do enquadramento do caso concreto na tipificação legal trazida pelo artigo 482 da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, bem como da gravidade de cada infração.

Enquadramento Legal

Descrição

A determinação da gravidade da infração tem implicações diretas para a escolha da punição que será aplicada e se será necessário uma sucessão de punições para motivar a demissão por justa causa.

Não obstante a inexistência na legislação de uma graduação clara da gravidade das faltas, com base na doutrina e na jurisprudência, é possível adotar os critérios elencados na tabela Ato e Gravidade abaixo para a determinação do enquadramento legal de cada conduta e da gravidade de cada uma.

Exemplos

Gravidade

Art. 482, letra "a”

Ato de improbidade

Improbidade, regra geral, é toda ação ou omissão desonesta do empregado, que revelam desonestidade, abuso de confiança, fraude ou má-fé, visando a uma vantagem para si ou para outrem. Deve ser robustamente provado. São exemplos de improbidade: a) Apropriação indébita, furto ou roubo (contra a empresa ou contra colega); b) Recebimento de comissões de fornecedor (propina); c) Declaração falsa para recebimento de benefícios (p. ex. declarar que tem filhos quando não tem para receber o salário família); d) Adulteração de documentos, pessoais ou da empresa (p. ex. atestado médico adulterado); e) Danificação dolosa do patrimônio da empresa e/ou colegas de trabalho; f) Atos de sabotagem;

GRAVE

Art. 482, letra "b”

Incontinência de conduta ou mau procedimento

Os conceitos de incontinência de conduta e o mau procedimento são tão amplos que, em tese, abrangeriam todas as demais hipóteses de justa causa. A incontinência de conduta tem sido entendida como um tipo de mau procedimento. Assim, a maioria dos doutrinadores julgou delimitar que o mau procedimento seria "todo e qualquer ato faltoso grave, praticado pelo empregado, que torne impossível, ou sobremaneira oneroso, a manutenção do vínculo empregatício, e não se enquadre nas demais justas causas". Já a incontinência de conduta - tipo de mau procedimento - está diretamente ligado ao comportamento sexual do empregado, de modo que poderíamos citar os seguintes exemplos: a) Linguajar sujo e desrespeitoso, habitualmente e sem destinação específica; b) Atos de grosseria e brincadeiras de gosto duvidoso ou conotação sexual; c) Atos de fofocas e intrigas; d) Atos de assédio moral; e) Atos de assédio sexual; f) Prática de atos libertinagem, pornografia, pedofilia e falta de respeito pelo sexo oposto; g) Prática de atos sexuais no ambiente de trabalho;

A graduação da gravidade dependerá análise individual de cada caso.

Pode-se dizer que as condutas das alíneas "a", "b" e "c", são LEVES, enquanto as condutas das alíneas d, e, f são GRAVES.

Art. 482, letra "c”

Negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao serviço

Quando o empregado exercer de forma habitual atividade para si ou para outrem atividade concorrente, ou seja, que estejam no mesmo ramo de atuação do empregador, bem como se a atividade, ainda que não concorrente, prejudique o andamento normal dos trabalhos. É necessário que o exercício desta atividade seja habitual, ou seja, venha se repetindo no tempo.

Atividade concorrente é GRAVE. Atividade que prejudica o trabalho é MÉDIA.

Art. 482, letra "d”

Condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da pena

A condenação criminal, em tese, implica na impossibilidade do cumprimento das obrigações trabalhista ante o recolhimento de empregado ao sistema prisional. Assim, se a pena for suspensa; for inferior a 30 dias ou a condenação se der em regime de albergamento (somente a noite), desaconselha-se a aplicação desta justa causa.

No entanto, se a conduta que culminou na condenação criminal puder ser enquadrada em outra justa causa, pode-se demitir o empregado faltoso.

GRAVE.

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JuríDICA

Enquadramento Legal

Descrição

Exemplos

Art. 482, letra "e”

Desídia no desempenho das respectivas funções

É a falta culposa, não dolosa, ligada à negligência; costuma-se caracterizar pela prática ou omissão de vários atos, por exemplo: a) Comparecimento impontual; b) Faltas injustificadas; c) Produção imperfeita ou insuficiente; Excepcionalmente um só ato poderá estar configurado em um só ato culposo muito grave: p. ex. abandono do posto de trabalho que coloque vida dos colegas em risco.

LEVE.

Art. 482, letra "f”

Embriaguez habitual ou em serviço

A habitualidade da embriaguez fora do ambiente de trabalho ou uma única ocorrência de embriaguez no local de trabalho ensejam na aplicação de penalidade.

Dado o caráter patológico que a embriaguez pode assumir, convém advertir o empregado que deve procurar ajuda medica.

Aplica-se, por analogia, àquele que estiver sob o efeito de outras drogas ilícitas.

A gravidade do ato dependerá da função exercida. Se a embriaguez do empregado coloca em risco a sua segurança e integridade física, além de terceiros, deve ser considerada grave.

MÉDIA ou GRAVE.

Art. 482, letra "g”

Violação de segredo da empresa

Constitui segredo de empresa todo fato, ato ou coisa que, de uso ou conhecimento exclusivo da empresa não possa ou não deva ser tornado público ou levado ao conhecimento de terceiros. É conveniente avisar os empregados do que constitui segredo de empresa.

GRAVE.

Art. 482, letra "h”

Ato de indisciplina ou de insubordinação

São duas justas causas que não se confundem.

A indisciplina é a desobediência a normas gerais da empresa, tais como regulamento interno, procedimentos operacionais e ordens de serviço.

A insubordinação é a desobediência a uma ordem direta do superior hierárquico.

LEVE. Obs. Pode haver maior gravidade, dependendo da análise do caso concreto.

Art. 482, letra "i”

Abandono de emprego

Configura-se quando o empregado, obrigado a prestar serviços, se ausenta de forma ininterrupta e prolongada, sem qualquer justificativa, bem como quando o empregado se ausenta por estar trabalhando em outro local no mesmo horário em que prestaria serviços a empresa.

Presumido depois de 30 dias de ausência ininterrupta (Súmula 32 do TST), mas pode-se reduzir o tempo adotando um procedimento de notificações prévias. Conveniente sempre adotar o procedimento de abandono de emprego padrão.

Não há gradação.

Considera-se como pedido de demissão tácito.

Art. 482, letra "j”

Ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem

a) Atos de calúnia, injúria ou difamação1, bem como agressões verbais contra qualquer pessoa praticada no local de trabalho, de forma a "conturbar o ambiente de trabalho". b) Ofensa física, injustificada, contra qualquer pessoa no local de trabalho; Obs.: No caso é sempre conveniente investigar os fatos para afastar a legitima defesa antes de aplicar a punição.

MÉDIA no caso da letra "a" e GRAVE no caso da letra "b".

Art. 482, letra "k”

Ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador e superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem

a) Atos de calúnia, difamação ou injúria, bem como agressões contra a empresa, dirigentes e superiores hierárquicos em qualquer lugar, inclusive redes sociais. b) Ofensa física, salvo legitima defesa, contra dirigentes e superiores hierárquicos em qualquer lugar; Obs.: As ocorrências das hipóteses acima são puníveis tendo elas lugar no ambiente de trabalho ou não.

MÉDIA no caso da letra "a" e GRAVE no caso da letra "b".

Prática constante de jogos de azar

Configura-se pela prática, habitual e reiterada, com objetivo de lucrar, de jogos nos quais o elemento sorte é o fator preponderante (p. ex. caça niqueis); bem como na prática, habitual e reiterada, de apostas em jogos e corridas. Normalmente configura contravenção penal.

De LEVE a GRAVE. A gravidade será determinada em função do cargo exercido. P. ex., para o diretor financeiro será mais grave do que para o auxiliar de limpeza.

Art. 482, letra "l”

A empresa deve adotar cautelas com vistas a ter provas da habitualidade de tal prática.

Art. 482, parágrafo único

Constitui igualmente justa causa para dispensa de empregado, a prática, devidamente comprovada em inquérito administrativo, de atos atentatórios à segurança

A Lei nº 7.170 de 14/12/1983, que trata da Segurança Nacional, esclarece de maneira objetiva quais são os atos atentatórios contra a segurança nacional. A título de exemplo cito alguns: - tentar submeter o território nacional, ou parte dele, ao domínio ou à soberania de outro país; - aliciar indivíduos de outro país para invasão do território nacional, tentar desmembrar parte do território nacional para constituir país independente; - importar ou introduzir, no território nacional, por qualquer forma, sem autorização da autoridade federal competente, armamento ou material militar privativo das Forças Armadas; - comunicar, entregar ou permitir a comunicação ou a entrega, a governo ou grupo estrangeiro, ou a organização ou grupo de existência ilegal, de dados, documentos ou cópias de documentos, planos, códigos, cifras ou assuntos que, no interesse do Estado brasileiro, são classificados como sigilosos;

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Gravidade

GRAVE.

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JuríDICA

Enquadramento Legal

Descrição

Exemplos

Gravidade

- praticar sabotagem contra instalações militares, meios de comunicações, meios e vias de transporte, estaleiros, portos, aeroportos, fábricas, usinas, barragem, depósitos e outras instalações congêneres; - integrar ou manter associação, partido, comitê, entidade de classe ou grupamento que tenha por objetivo a mudança do regime vigente ou do Estado de Direito, por meios violentos ou com o emprego de grave ameaça; - revelar segredo obtido em razão de cargo, emprego ou função pública, relativamente a planos, ações ou operações militares ou policiais contra rebeldes, insurretos ou revolucionários.

- devastar, saquear, extorquir, roubar, sequestrar, manter em cárcere privado, incendiar, depredar, provocar explosão, praticar atentado pessoal ou atos de terrorismo, por inconformismo político ou para obtenção de fundos destinados à manutenção de organizações políticas clandestinas ou subversivas; - apoderar-se ou exercer o controle de aeronave, embarcação ou veículo de transporte coletivo, com emprego de violência ou grave ameaça à tripulação ou a passageiros.

Determinada a gravidade de cada ato, temos que atos de natureza leve ou mediana não ensejam na ruptura imediata do contrato de trabalho, razão pela qual será necessária a junção de algumas punições para que seja possível a demissão por justa causa.

Com base nesta premissa, elaboramos um exemplo de procedimento para o encadeamento sucessivo de punições.

Trata-se de uma sugestão apenas, pois cada situação é distinta uma da outra e a adoção de uma política de punições dependerá da cultura interna de cada empresa.

LEVES

MÉDIAS

GRAVES

1ª infração

Advertência escrita

Advertência escrita

Demissão

2ª infração

Advertência escrita

Suspensão 5 dias

3ª infração

Advertência escrita

Demissão

4ª infração

Suspensão 2 dias

5ª infração

Demissão

As sugestões aqui apresentadas podem, então, servir de início para adoção de uma política de tratamento de infrações a ser desenvolvida em conjunto com os gestores e profissionais de Gestão de Pessoas de cada empresa, lembrando sempre que é de suma importância a consulta ao profissional advogado antes de realizar a aplicação da pena máxima (demissão por justa causa) com vistas a assegurar um resultado favorável acaso o procedimento seja questionado judicialmente.

1

Crimes contra a honra: Calúnia (artigo 138) é acusar alguém publicamente de um crime, e difamação (artigo 139), de um ato desonroso. Já a injúria (artigo 140) é basicamente uma difamação que os outros não ouviram: é chegar e dizer para um sujeito algo que esse sujeito considere prejudicial, xingamentos, palavras de baixo calão.

Astridt Hofmann - Advogada, especialista em direito empresarial pela Universidade da Região de Joinville - Univille.

Sócia da Schramm Hofmann Advogados Associados. ahofmann@sh.adv.br

Schramm. Hofmann Advogados Associados Ltda Maiores informações pelo e-mail ahofmann@sh.adv.br ou pelo fone 47 3027 2848

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DICAS DO CONTADOR

PIS E COFINS SOBRE RECEITAS FINANCEIRAS Por Francisco João dos Santos | financeiro@grupoabra.com

A

pós 11 anos, alíquota voltou a ser cobrada das empresas. O Tribunal Regional Federal (TRF1) da 1ª Região, com sede em Brasília, afastou, em dois julgamentos, a cobrança de PIS2 e COFINS3 sobre receitas financeiras. São as primeiras decisões dos desembargadores sobre a questão. Em agravos, consideraram ilegal e inconstitucional o Decreto nº 8.426, que restabeleceu a tributação.

Os precedentes são importantes para os contribuintes, que estão perdendo a disputa no TRF da 4ª Região, que abrange os Estados do Sul. O entendimento no tribunal é majoritariamente favorável à cobrança. Já no TRF da 3ª Região, que abrange São Paulo e Mato Grosso do Sul, há tanto decisões contrárias como favoráveis.

As alíquotas, que estavam zeradas desde 2004, foram elevadas para 4% no caso da COFINS e 0,65% para o PIS com a edição do Decreto nº 8.426, de abril de 2015. A cobrança, que vale para empresas sujeitas ao regime não cumulativo, deve gerar uma arrecadação anual de aproximadamente R$ 8 bilhões, segundo a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN).

Desde a edição da norma, diversos contribuintes foram à Justiça. Eles alegam que a cobrança não poderia ser restabelecida por decreto. Nas ações citam o artigo 150 da Constituição Federal. O dispositivo diz que é vedado "à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos municípios exigir ou aumentar tributo sem lei que o estabeleça".

A argumentação foi aceita nos primeiros julgamentos do TRF da 1ª Região. Foram analisados dois processos pela 7ª Turma, em sede de agravo, no dia 30 de agosto. Um dos casos envolve uma holding4 e outro uma empresa de resinas plásticas. Na ocasião, a maioria dos desembargadores entendeu pela ilegalidade e inconstitucionalidade do Decreto nº 8426, na medida em que o "restabelecimento" das alíquotas deveria ser determinado por lei.

O desembargador Hércules Fajoles e o juiz federal convocado Rodrigo Rigamonte Fonseca foram favoráveis à tese dos contribuintes. O desembargador José Amílcar ficou vencido.

As decisões valem pelo menos até a análise do mérito pela primeira instância.

Para o advogado Maurício Faro, do BMA Advogados, que assessora a holding, "as decisões dão um indicativo de qual será o entendimento do colegiado". Até então, havia apenas decisões monocráticas (de apenas um desembargador) no TRF da 1ª Região. Porém, Faro destaca que a discussão está longe de ser definida e a palavra final será dos tribunais superiores.

A discussão chegou ao Superior Tribunal de Justiça (STJ5) no fim de agosto. O julgamento, porém, foi interrompido por pedido de vista. O caso envolve a rede de supermercados Zaffari. Por enquanto, apenas o relator do recurso, ministro Napoleão Nunes Maia Filho, posicionou-se sobre o tema e votou contra a incidência das contribuições.

Na mesma semana, a ministra Rosa Weber, do Supremo Tribunal Federal (STF6), negou recurso das empresas Clion Assessoria e Comercialização de Energia Elétrica e Rio Grande Energia por entender que o assunto é infraconstitucional e que, portanto, não deve ser apreciado pelos ministros.

Para o advogado tributarista Leo Lopes, do escritório W Faria Advogados, porém, a posição da ministra Rosa Weber não deve prevalecer e o tema deverá ser analisado pelo Supremo, em função da violação ao princípio da legalidade estrita em matéria tributária, previsto no artigo 150, inciso I, da Constituição.

De acordo com o advogado, há no Supremo um precedente favorável aos contribuintes em uma discussão semelhante. Os ministros analisaram mandado de segurança coletivo apresentado pela Confederação Nacional dos Transportes (CNT) contra aumento de base de cálculo de uma contribuição por portaria. No caso, a União alegava que o fato de ter antes reduzido a base também por portaria permitiria a adoção do mesmo procedimento para aumentá-la.

No julgamento, o Plenário do STF decidiu que deveria se afastar a ampliação da base de cálculo por portaria, em função do princípio da legalidade, e que não era possível se analisar a anterior redução da base de cálculo por portaria, dado os limites do mandado de segurança.

O procurador Carlos de Araújo Moreira, que atua na Coordenação de Atuação Judicial perante o Supremo Tribunal Federal, afirma ter a convicção de que a questão, por envolver debate acerca da conformidade com a Constituição de normas que delegam e exercem competência para reduzir e restabelecer alíquotas, será solucionada definitivamente pelo STF. Contudo, acrescenta que a PGFN "tem dificuldades em compreender o benefício que pretendem as empresas extrair dessas demandas, já que o resultado lógico da irrefletida tese que tem sido defendida em juízo é a inconstitucionalidade do parágrafo 2º do artigo 27 da Lei nº 10.865, de 2004, e a aplicação de alíquotas gerais do PIS e da COFINS sobre receitas REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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DICAS DO CONTADOR

financeiras, as quais são superiores àquelas previstas no Decreto nº 8.426, de 2015".

Por Adriana Aguiar Fonte: http://www.contabeis.com.br/noticias/29202/trf-da-1a-regiaoafasta-cobranca-de-pis-e-cofins-sobre-receita-financeira/

1

TRF: Tribunal Regional Federal, composto de cinco regiões, são órgãos do Poder Judiciário brasileiro. Representam a segunda instância da Justiça Federal, sendo responsáveis pelo processo e julgamentos não só dos recursos contra as decisões da primeira instância, como também dos mandados de segurança, Habeas corpus e Habeas data contra ato de Juiz Federal, e das ações rescisórias, revisões criminais e conflitos de competência.

2 PIS/PASEP: o Programa de Integração Social é uma contribuição social de natureza tributária, devida pelas pessoas jurídicas, com objetivo de financiar o pagamento do seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até dois salários mínimos. O PIS foi criado pela Lei Complementar 07/70 para beneficiar os empregados da iniciativa privada, enquanto o PASEP foi criado pela Lei Complementar 08/70 para beneficiar os servidores públicos. Foi instituído com a justificativa de promover a integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas. Na prática consiste em um programa de transferência de renda, possibilitando melhor distribuição de renda nacional.

3

COFINS: a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social é uma contribuição federal, de natureza tributária, incidente sobre a receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a seguridade social. Tem por base de cálculo o faturamento mensal (receita bruta da venda de bens e serviços) ou o total das receitas da pessoa jurídica.

4 Holding: do verbo hold em inglês, significa segurar, reter. Em gestão de empresas, o termo holding designa uma empresa que controla um grupo de outras empresas através da posse da totalidade ou da parte dos respectivos capitais sociais, empresas estas que podem ou não pertencer a diversos setores de atividade distintos.

5 STJ: Superior Tribunal de Justiça é um dos órgãos máximos do Poder Judiciário do Brasil. Sua função primordial é zelar pela uniformidade de interpretações da legislação federal brasileira. É sua responsabilidade julgar, em última instância, todas as matérias infraconstitucionais não especializadas, que escapem à Justiça do Trabalho, Eleitoral e Militar, e não tratadas na Constituição Federal. O STJ também é chamado de "Tribunal da Cidadania", por sua origem na "Constituição Cidadã".

6 STF: Supremo Tribunal Federal é a mais alta instância do Poder Judiciário do Brasil e acumula competências típicas de Suprema Corte e Tribunal Constitucional. Sua função institucional principal é de servir como guardião da Constituição Federal, apreciando casos que envolvam lesão ou ameaça a esta última.

Maiores informações pelo e-mail abra@grupoabra.com ou pelo fone 47 3028 2180

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CORTE & CUSTOS

COMEÇANDO CERTO Saber entrar e sair da peça faz toda a diferença Por Francisco Cavichiolli | Ilustrações: Sandvik Coromant (Suécia)

O que isso significa na prática?

Entrada na peça

Novembro-Dezembro 2016 - no 4

Figura 2: entrada por rolagem.

Figura 1: entrada em linha reta na peça: método tradicional de programação.

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CORTE & CUSTOS

Arco de PGRM

Desafios

x Arco de PGRM = Diâmetro fresa +X 2

Figura 3: cálculo do arco de programação.

Nossas dicas

Figura 4: método de programação em espiral. Preferível ao método tradicional.

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Francisco Cavichiolli Especialista de fresamento, fresamento de engrenagens e sistemas de fixação da Sandvik Coromant do Brasil francisco.cavichiolli@sandvik.com (11) 5696-5652

Novembro-Dezembro 2016 - no 4

Crédito: Renato Pizzutto

Saída da peça

MEMÓRIAS

VISION MOLDES: PROFISSIONALISMO E VALORIZAÇÃO DE EQUIPE ENVOLTA EM EMOÇÕES E FAMÍLIA Para a empresa, solidez no mercado está ligada ao atendimento, tecnologia, planejamento e capacitação Por Gisélle Franciane de Araújo (gisellefranaraujo@gmail.com)

A

vision Moldes surgiu em 1996 em Joinville, Santa Catarina, como J. Junckes Ferramentaria. O fundador, Jaime Antônio Junckes, após trabalhar anos na empresa Tupy e também na antiga Akros como ferramenteiro, decidiu abrir seu próprio negócio. Basicamente, começou com a manutenção de moldes de alguns clientes de linha branca, que ao longo do tempo viabilizou a aquisição de máquinas usadas.

A primeira estrutura física da empresa foi construída no km 7 da Rua Santa Catarina, em Joinville, com o apoio do pai de Jaime. Juntos, construíram um galpão de 450m² e compraram algumas máquinas novas. Assim, a empresa passou a fornecer os primeiros moldes para a linha branca.

Panorâmica da empresa

Em 2005, abriu as portas para o setor automotivo. Aí, que surgiu a nova empresa, a J. Junckes Modelação, voltada para a produção de modelos de fundição. Neste ano também foi adquirido o atual terreno, com área de 20.000m².

Sete anos depois, em 2012, decidiu sair do ramo de modelos de fundição e focar na fabricação de moldes para a linha automobilística, tornando-se especialista em diversos tipos de peças. Surge, então, a Vision Moldes. Em 2014, decidiu reativar a sua outra empresa, até então inativa, e criou a J. Junckes Plásticos. Desta forma, construiu e adquiriu uma estrutura completa para fornecer serviços de tryout, produção seriada e produtos próprios.

A estrutura física da empresa contempla uma área construída de 2.150m², sendo 1.250m² da Vision Moldes e 750m² da J. Junckes Plásticos, além dos 150m² do refeitório, na área adquirida em 2005. Quando se fala em faturamento, contabiliza, em média, R$ 14 milhões por ano.

No início, a empresa contava com apenas dois funcionários. Hoje, a Vision Moldes possui 45 funcionários, sendo 10 indiretos e 34 diretos. Dos indiretos, seis possuem nível superior e quatro deles são técnicos. Dos diretos, 32 possuem nível técnico e dois têm nível superior.

A Vision Moldes é uma empresa familiar, administrada por Jaime, que é o diretor comercial. O fundador conta com o apoio dos filhos Marcelo e Rafael na gestão. Eles se especializaram em áreas necessárias para ampliar o negócio. Marcelo, o filho mais velho, cursou Engenharia de Produção e hoje é diretor de engenharia na empresa. Rafael, o mais novo, cursou a Faculdade de Administração e é diretor administrativo financeiro.

Para eles, a diferença entre uma empresa de sócios e uma empresa familiar são as emoções e o ambiente de trabalho.

“Como é o negócio que sustenta a família toda, vitórias e derrotas têm um sabor mais acentuado. Acredito também que uma empresa familiar tenha um ambiente mais propício à confiabilidade”, destaca Rafael.

Outro diferencial da empresa, para os gestores, é a valorização dos funcionários. “Temos na Vision Moldes grandes referências de profissionais. Eles são realmente reconhecidos e isso reflete no tempo em que estão conosco. Há funcionários que estão quase o tempo em que a empresa foi fundada”, comenta Rafael. Ele ainda salienta que a empresa tem orgulho em desenvolver os próprios funcionários, dificilmente contratando profissionais formados fora.

Marcelo, Jaime e Rafael Junckes

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MEMÓRIAS

Vision Moldes X Mercado Quando a pergunta é: qual o maior desafio que a Vision Moldes enfrenta hoje no mercado? “Sem sombra de dúvida, são os prazos de entrega, que estão cada vez menores”, aponta Rafael.

Para os empresários, a solidez da Vision está primordialmente ligada ao atendimento aos seus clientes. “Quando você está no mercado deve estar ciente que existe apenas um prazo, uma peça perfeita, condições de pagamento desfavoráveis e um país com cargas tributárias questionáveis”, explica Rafael. Ele completa: “Se você não tem ciência desses fatores, provavelmente não tem muito tempo de mercado”. Por isso, a Vision Moldes se baseia, em primeiro lugar, na venda da solução e tecnologia do molde, e não apenas em um ferramental. Por isso, desde 2005, a empresa renova suas tecnologias de quatro em quatro anos.

Rafael afirma que, em segundo lugar, ter a solução e a tecnologia do molde não é o suficiente. É importante que um bom trabalho pós-venda seja feito, não só por questões comerciais, mas também para aprendizado. “Querer saber como o molde está se comportando e em que condições ele está sendo injetado”, justifica.

Em terceiro lugar, ele destaca o planejamento. “Você pode projetar um fluxo financeiro anual cinco vezes e verificar que nenhum deles estará fiel a realidade, mas você pode chegar muito perto e prevenir problemas mais graves. Determinar margens críticas e trabalhar em cima delas”, aborda.

Por último, Rafael defende o treinamento de pessoal. Ele explica: “quando você marca uma reunião com algum setor e a pessoa responsável é bombardeada de perguntas por todos os diretores da empresa e essa pessoa responde tudo perfeitamente, sem ter que recorrer a nenhum recurso, aí você vê que cada centavo investido no treinamento se converteu em produtividade e a sensação de ter uma equipe pronta para qualquer problema é impagável”.

Vista parcial do parque fabril

Vision Moldes X Ferramentaria O diretor administrativo financeiro disse que a área da ferramentaria está cada vez mais ramificada, muitas empre40 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

sas atacando nichos separados de mercado, por exemplo, tamanhos de molde, tipos de peças, tipo de injeção, serviços, construção e muitos outros fatores. “Entretanto, ainda que tenha diversos nichos de mercado, é um setor extremamente competitivo, realmente é difícil alinhar custo baixo e alta qualidade”, comenta. De acordo com ele, novas tecnologias e modos de execução surgiram e facilitaram o meio para se atingir a qualidade plena. Em contrapartida, limites de créditos, taxas e impostos também aumentaram.

Ele disse ainda, que de forma política o Brasil não acompanha as necessidades que as empresas têm de se renovar tecnologicamente. “Há muitas opções e muitas ferramentas que poderiam ajudar na produtividade, mas poucos benefícios e muita burocracia para viabilizar as aquisições”. E complementa: “em contrapartida, existem grandes incentivos sociais criados que beneficiam as empresas e a sociedade”.

Engenharia inovadora

A Vision Moldes é especialista na fabricação de moldes para peças de revestimento interno, laterais de porta, grades, consoles, frisos, colunas, carcaças de farol e peças cromadas.

Entre seus clientes, estão grandes montadoras como Fiat, Honda, Toyota, GM e Volkswagen.

A empresa também trabalha em paralelo com sistemistas, como Pecval, Autometal, Grupo Antolin, Magneti Marelli, CMP, entre outros. A maioria dos seus clientes está nos estados de São Paulo, Minas Gerais e Paraná. Apesar de não ter o hábito, até porque na maior parte das vezes o fato predominante é a força do dólar, já exportaram para os Estados Unidos, Argentina e México.

VISION MOLDES Rua Irecê, 300 - Santa Catarina 89233-180 - Joinville - SC Tel: 47 3426-1846 visionmoldes@visionmoldes.com.br www.visionmoldes.com.br

QUALIDADE DA GESTÃO

ESTRATÉGIA 5G TODOS PODEM E DEVEM GANHAR A sobrevivência de um negócio depende fortemente do sucesso e satisfação do cliente.

A estratégia ganha-ganha é o melhor caminho para garantir a perpetuação da empresa, principalmente quando atende a todas as necessidades envolvidas na negociação Por Roger Becker da Silva | Fotos Divulgação

E

stamos praticamente encerrando um ciclo de crescimento negativo da economia nacional, influenciado em muitos aspectos pela busca de ganhos pessoais em detrimentos do bem maior, muitas vezes até prejudicando a grande maioria.

Será que podemos pensar em estratégias que possam harmonizar os ganhos entre todas as partes interessadas e ainda gerar um bem comum que vá além das cifras? Convido você a refletir sobre as decisões estratégicas pessoais e corporativas, a partir de um insight1 de várias técnicas e ferramentas de gestão.

Gostaria de introduzir um assunto muito utilizado por diversas empresas nacionais e internacionais, que é o conceito Ganha-Ganha - expressão cunhada inicialmente por William Ury, renomado escritor, conferencista e consultor internacional. Basicamente o cerne do conceito é que em uma negociação, seja ela do que for, ambas as partes precisam perceber que tem ganhos expressivos e assim podem ficar satisfeitas com o acordo ou negociação. Em seus livros, o autor ensina várias técnicas práticas para chegar a este acordo satisfatório.

Como não vou abordar técnicas de negociação, sugiro e recomendo estas leituras, especialmente do best-seller2 ”Como Chegar ao Sim”, um dos livros sobre negociação mais vendidos do mundo, que produziu doze milhões de cópias impressas em inglês e foi traduzido para trinta e quatro línguas.

Sem a pretensão de deturpar ou diminuir o conceito original, quero propor que possamos questionar mais a fundo as partes interessadas em uma negociação ou acordo, para aplicar o conceito de uma forma mais ampla - por isso Estratégia 5G. Ou seja, questionar e analisar até o 5º nível de interessados diretos e indiretos para saber se a negociação está realmente sendo boa para todos. Vou explicar algumas ferramentas e técnicas de gestão que foram utilizadas na composição desta nova

proposta de analisar os resultados das negociações ou acordos.

Em primeiro lugar, o número 5 vem de uma técnica de resolução de problemas e tomada de decisão denominada “5 Porquês”(ou 5W, em inglês), onde um grupo de analistas ou usuários perguntam o porquê de um determinado problema até o 5º nível, para encontrar a essência daquele problema ou ajudar na tomada de decisão. Esta técnica compõe a base científica do Sistema Toyota de Produção, sendo uma das ferramentas mais úteis para encontrar a causa raiz de um problema.

Para que se torne produtivo e resolutivo, é necessário que o diálogo seja incentivado entre as pessoas que querem encontrar a solução, sem pressa e nunca com a intenção de tentar achar culpados para o ocorrido. A habilidade e conhecimento do coordenador do grupo em formular perguntas inteligentes(como um bom coaching3), é essencial para en-contrar as respostas certas, e o grupo chegar a solução mais adequada.

Em segundo lugar, a quantidade ampliada para o resultado satisfatório a outras partes interessadas, surgiu do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), onde um dos princípios básicos é o conceito sobre o todo e as partes: “O propósito maior de uma organização, como parte, é a sua própria sobrevivência e perenidade, que devem ser perseguidas com base em uma ética que contemple, de forma harmônica, a preocupação com a preservação do planeta; o desenvolvimento da sociedade; e o respeito ao indivíduo”. A partir disso, além de apenas duas partes interessadas em uma negociação, existem outras (stakeholders4) em um contexto mais ampliado, com a visão da sustentabilidade e perenidade da organização.

Outro fundamento do MEG é a Geração de Valor, que consiste em “alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível5 e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas”.

Um último conceito importante para analisar as estratégias de negociação é a relação “Causa x Efeito x Tempo”. Este con6 ceito tem como base a 3ª Lei de Newton , ou o Princípio da Ação e Reação - “A toda ação há sempre uma reação oposta e de igual intensidade”. Na metodologia ou escola do Pensamento Sistêmico, inclui-se um terceiro elemento - o tempo e amplia-se a visão sobre tais reações. Ou seja, para cada ação pode haver mais de uma reação e não necessariamente na mesma intensidade, e não necessariamente no mesmo tempo.

Um exemplo clássico é a abertura dos registros do chuveiro REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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QUALIDADE DA GESTÃO

quando se tem o sistema de aquecimento central. Se o usuário não está familiarizado com este sistema, vai abrir o registo de água quente até o final, mas não vai obter imediatamente a temperatura desejada, pois inicialmente vai sair a água fria que está na tubulação. Então de repente vai sair água muito quente, fazendo com que instintivamente ele abra o registro de água fria até o máximo na tentativa de resfriar a água. A solução está na calibração das aberturas de ambos os registros, aguardando um pouco para que a sua ação possa ser refletida(reação) na temperatura ideal. Caso contrário ele vai ficar a noite toda tentando achar a temperatura ideal.

Com estes conceitos iniciais expostos, a proposta da Estratégia 5G é que diante de uma negociação ou proposta de acordo, possam ser observados estes princípios básicos antes da finalização dos termos. Algumas perguntas devem ser respondidas, como: ! Quais são todas as partes interessadas ou afetadas - até o 5º

nível? ! Quais as reaçõesque podem ocorrer, inclusive em tempos

diferentes?

Lembrando que uma única negociação empresarial pode ser a diferença entre a sua evolução sustentável ou o início de seu processo de falência.

Dada a importância do assunto, o ideal é que tenham 3 ou 4 pessoas alinhadas com as estratégias e princípios da empresa e com conhecimento diversificado sobre as áreas da mesma. Dessa forma poderão dialogar sobre estas questões e possibilidades da negociação. Infelizmente a maioria dos empresários não se prepara para este momento e pensa que na “Hora H” vai tomar a melhor decisão. As grandes empresas têm estratégias muito bem planejadas para envolver a outra parte em propostas tentadoras e até alucinantes, como um “canto da sereia” para marinheiros desavisados.

Vamos tentar imaginar um caso em que uma grande empresa faz uma proposta de diminuição de preços de seu fornecedor em contrapartida a um aumento de volume de pedido. Inicialmente, após cálculos dos valores, conseguem verificar que será bom financeiramente para a empresa e o para o fornecedor. Esta seria uma clássica negociação GanhaGanha. Agora vamos aplicar esta técnica e verificar outras partes interessadas. Em questões de sustentabilidade (meioambiente), teria algum ganho extra? A sociedade (comunidade) teria algum benefício adicional? E as pessoas envolvidas (força de trabalho) podem usufruir de algum ganho também?

Sempre se lembrando de analisar a questão tempo nestas respostas, pois as reações podem não aparecer no curto prazo.

A princípio, esta nova visão sobre as estratégias de negociação e tomada de decisões pode parecer um pouco utópica e fora do contexto capitalista, mas cada vez mais os consumidores estão mais exigentes e querem saber quais são os ganhos adicionais que vão além da relação de consumo direto.

42 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

Poucos anos atrás, algumas práticas sustentáveis eram diferenciais, hoje são praticamente obrigatórias. E quem não se adaptar para atender as expectativas de todas as partes interessadas, com certeza estará fora do mercado em curto espaço de tempo.

Caso queira aprofundar os conhecimentos sobre alguma das técnicas e ferramentas de gestão apresentadas ou ainda saber como utilizá-las em casos reais de sua organização, pode entrar em contato através do canal de comunicação disponibilizado abaixo.

1 Insight: do inglês arcaico, é formada pelo prefixo in, que significa "em" ou "dentro" e a palavra sight que significa "vista". Assim, insight pode significar "vista de dentro" ou ver com os olhos da alma ou da mente. No popular, significa compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação [significados.com.br].

2 Best-seller: do inglês best = melhor e seller = vendedor, é uma obra ou um livro extremamente popular e que é incluído na lista dos mais vendidos, sendo considerado como "literatura de massa". Trata-se de uma expressão da língua inglesa para indicar os livros mais vendidos no mercado editorial.

3 Coaching: deriva do inglês coacher que significa treinador, tutor particular. É um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

4 Stakeholder: do inglês stake = interesse, participação, risco e holder = aquele que possui.Significa parte interessada ou interveniente. É um termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de software quando se refere às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.O termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman.

Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios [www.wikipedia.org].

5 Tangível: que pode ser tangido, tocado ou apalpado. Palpável. Sensível.

Diz-se de bens econômicos, ativos que têm existência física [Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, Editora Positivo, 2004].

6 Isaac Newton (Woolsthorpe-by-Colsterworth, 4/1/1643 - Kensington, 31/3/1727): foi um cientista inglês, mais reconhecido como físico e matemático, embora tenha sido também astrônomo, alquimista, filósofo natural e teólogo. Sua obra, Princípios Matemáticos da Filosofia Natural, é considerada uma das mais influentes na história da ciência. Publicada em 1687, esta obra descreve a lei da gravitação universal e as três leis de Newton, que fundamentaram a mecânica clássica.

Roger Becker da Silva - É Coach Executivo e Consultor Empresarial e Vice Presidente de Projetos Especiais da ABINFER - Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais. Pós-graduado em Administração/Marketing e Mestrando em Negociações e Gestão de Conflitos. (roger@volltrix.com.br) Siga no Facebook: rogerbecker.consultor

GENTE

& GESTÃO

MERCADO: DECIFRA-ME OU TE DEVORO! Por Paulo Cesar Silveira | Fotos Divulgação

! Parceria com vendedores técnicos para prospecção de

P

or que você ou sua empresa são comprados?

Em todo processo de consultoria, coaching1 ou mentoring2 que faço eu inicio com essa pergunta, e pouquíssimas pessoas ou mesmo comitês conseguem me responder. Ou quando respondem, a resposta é muito rasa ou insatisfatória.

Fazem mais de 30 anos que eu trabalho, estudo, desenvolvo, pesquiso e aplico técnicas, habilidades e inovações na área de vendas. E neste artigo eu entregarei muito conteúdo para você antecipar cenários, facilitar negociações, vender mais, e aumentar seus lucros.

Desenvolvi em vários estágios esse trabalho, e você decifrará por que seu cliente compra de você, assim como descobrirá suas verdadeiras necessidades e motivações de compra.

Qualquer que seja a categoria ou a motivação que o leva à compra, o processo se divide da seguinte maneira: 1. Percepção da necessidade 2. Busca de informações 3. Comportamento de avaliação 4. Intenção de compra 5. Tomada de decisão de compra 6. Comportamento pós-compra 1. Percepção da necessidade Os profissionais de vendas devem descobrir as verdadeiras necessidades do cliente. Por parte do consumidor, a percepção da necessidade de compra pode acontecer de modo genérico (comprar um notebook) para depois tornarse mais específica (identificação do tipo ou da marca). Por parte do industrial e do revendedor, porém, a percepção da necessidade desde o início ocorre de maneira mais específica.

2. Busca de informações ! Caracteriza-se pela busca de alguns objetivos como: ! Especificação do produto ou serviço capaz de satisfazer a ! ! ! !

necessidade; Localização de fornecedores potenciais; Coleta de informações de outros usuários do produto; Absorção geralmente passiva das mensagens publicitárias; Solicitação de especificação para uso técnico industrial;

novos fornecedores; ! Necessidade de mais de um orçamento comparativo para futuros fornecimentos.

Convém não esquecer que para qualquer comprador existem produtos similares, capazes de satisfazer à mesma necessidade.

3. Comportamento de avaliação ! Avaliam-se e selecionam-se as informações obtidas no es!

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tágio anterior de acordo com: As características intrínsecas e funcionais dos produtos e serviços considerados adequados à satisfação da necessidade; As marcas em oferta e a relação delas com as características e benefícios gerados na totalidade do processo; O preço, também analisado em relação à característica e a marca; O profissional de vendas que dá suporte a sua equipe de apoio (montagem e manutenção, por exemplo) onde envolva desenvolvimento de produtos específicos e até aceite de mercadorias compradas anteriormente como parte de pagamento em relação a mercadorias novas; As convicções pessoais que se originam do inconsciente do comprador potencial e cuja influência é difícil de avaliar.

Este estágio se completa com a especificação de um leque restrito de possibilidades de escolha. O comprador potencial, no entanto, ainda não está pronto para a decisão final de comprar.

Na busca desta decisão, algumas variáveis fazem com que o comprador escolha a sua empresa. São elas: ! Qual é o grau de pontualidade da entrega? ! Qual é a reputação da empresa fornecedora nos últimos 3 anos? Com que frequência compramos deles e qual é o nosso nível de aliança estratégica? ! Qual é a importância dos nossos pedidos para eles? ! Existe total congruência e ética na operação da empresa, para não comprometer nossa imagem? ! Este fornecedor possui um ótimo registro de cooperação?

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! Qual foi nosso ganho de influência comprando deste for-

necedor? ! O produto tem características que atendem sustentabilidade e ecologia? ! Qual é o nível de valor de consultoria implícita aprendida durante as negociações com este fornecedor? ! O seu nível de comprometimento nos permite ficar tranquilos quanto à qualidade?

Devem-se considerar ainda as alternativas que farão com que os profissionais de compras comprem ou pelo menos tratem você com prioridade: 1. Há substituto fácil e rápido para os materiais que usamos em nossa operação hoje?

2. Quantos fornecedores de semelhante potencial nós temos e qual o seu prazo de entrega?

3. Há estoques do material em algum lugar para compra direta em caso de nossos fornecedores padrão falharem, e se sim, estes fornecedores entregam em tempo recorde ou teríamos que cuidar da logística emergencial?

4. Existem outras empresas que podem prestar o serviço de montagem e transporte para nós, indiferente do preço?

5. Conhecemos outros usuários deste material, que possam em nome da aliança que temos, emprestar o item faltante até normalizarmos a operação?

6. Será que eles fazem negócios com nossos concorrentes?

Em caso positivo, o poder de compra e os privilégios nas negociações são nossos ou dos concorrentes?

7. Eles são totalmente confiáveis a ponto de deixarmos como nosso único fornecedor?

8. Há quanto tempo estão estabelecidos no mercado?

9. Quais são os planos de investimento em novas tecnologias?

10. Seus vendedores tem conhecimento suficiente para valer a nossa confiança e tempo?

11. Os documentos confidenciais de nossos lançamentos estão em boas mãos?

12. Com que frequência fazem pesquisas pertinentes e confiáveis para o nosso mercado a fim de nos fornecerem informações coerentes e úteis para potencializarmos nossos negócios e lucratividade?

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Os atributos que levam uma empresa a comprar o produto ou serviço que você fornece hoje são: 1. Entrega pontual; 2. Qualidade consistente; 3. Equipes treinadas e prontas para executarem o que prometem em qualquer tempo necessário; 4. Antecedentes estáveis em relação às compras e em relação a sua imagem no mercado; 5. Responsabilidade legal em tudo que fornece; 6. Apoio técnico, se necessário; 7. Manutenção de informações aos compradores sobre o andamento do pedido; 8. Bom preço, prazo de entrega curto e condições justas de pagamento; 9. Cumprimento dos acordos negociados; 10. Aliança estratégica em relação ao mercado e em relação a novos desenvolvimentos de produtos e serviços.

O que você vende mesmo? Tendo consciência do que você vende fica mais fácil vender com valor agregado e com profundidade. Dentro de algumas categorias de compradores pesquisados temos os que compram: ! Suprimentos de consumo; ! Materiais componentes de produção; ! Compras de bens de capital; 3 ! Compra de commodities ; ! Compra de propriedade intelectual; ! Subcontratações; ! Serviços de todas as categorias.

Sempre procuramos onde encontrar clientes novos.

Através das ideias abaixo, o levarei a pensar de forma estratégica em como fazer o comprador nos encontrar e nos eleger como primeira opção de referência e fornecimento.

A localização das fontes de suprimento potencialmente úteis são de responsabilidade do executivo de compras e suprimentos. Normalmente, acredita-se amplamente que há uma fila de fornecedores dispostos a atender às necessidades e vaidades do profissional comprador, mas a realidade é frequentemente muito inversa e a localização de fornecedores potenciais pode ser um grande desafio para seus clientes.

Você já se perguntou por que os clientes compram de você? Nesta “simples” pergunta você pode responder em minutos o porquê está com ótimos resultados e muito dinheiro no bolso, ou por que está reclamando da vida, do mercado e dos seus concorrentes. Pois: se você não sabe explicar a venda como um processo detalhado e dinâmico, então talvez não saiba o que está fazendo, e será uma questão de tempo para começar a ter sérios problemas, pessoais, profissionais e financeiros.

Existem ainda os motivos pelos quais os compradores profissionais compram de VOCÊ.

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Os principais pontos que os compradores profissionais buscam hoje: A. Reputação impecável A reputação é uma fonte específica e pode ser facilmente confirmada por meio da internet, contatos diretos do mercado, network4 com grupos especializados e evidências de fornecimentos anteriores ou serviços prestados com sucesso.

Quando você digita o seu nome ou o nome de sua empresa no Google5 que tipo de referência aparece?

B. Avaliação de uso e aplicação de produtos ou serviços Uma investigação detalhada sobre os fornecedores potenciais pode ser realizada da seguinte forma: 1. Desempenho passado. O departamento de compras da maioria das empresas no mundo mantem registros detalhados sobre o desempenho de seus fornecedores, ética do vendedor que o atendeu e novas oportunidades ou prejuízos causados por esses fornecedores.Você mantém histórico de suas negociações para comparar com futuras propostas aos seus clientes? E principalmente: tem backup6 destas informações que resista a vírus e até acidentes como incêndio ou roubo?

2. Listas aprovadas de fornecedores por especializações e certificações. As empresas mantem listas de possíveis fornecedores em caso de “furo” de entrega de produtos e serviços.

Cada empresa avalia nos seus critérios como, por exemplo, a ISO-90007 e outras certificações que relacionam a qualidade de trabalho e sustentabilidade do meio ambiente, certificações de software ou de coaching por exemplo. Quais certificações ou especializações você possui que o fazem ser percebido como especialista em relação a seus concorrentes?

3. Bibliotecas. Algumas empresas mantêm bibliotecas com catálogos, listas de preços dos últimos dois anos, e outras publicações referentes a seus fornecedores atuais e potenciais fornecedores.Nas bibliotecas são guardados segredos industriais, técnicas fechadas de treinamento ou formas estratégicas de baixar preços ou ganhar valor de imagem. Tais informações em geral são digitalizadas para agilizar o processo de compras e facilitar o manuseio.

4. Diretórios comerciais. Há muitos diretórios a disposição dos compradores que fornecem informações sobre fontes de suprimentos e serviços. As páginas amarelas são um exemplo de diretório geral. O guia da Amcham (American Chamber of Commerce for Brazil ou Câmara Americana de Comércio para o Brasil) pode ser um ótimo exemplo de fornecedores mistos onde se alinham fornecedores para a indústria e serviços no mundo. Em quais deles a sua empresa está apresentada como referência?

5. Serviços de suprimentos. Vários órgãos no mundo fornecem informações sobre fontes potenciais de suprimentos. Comumente, um banco de dados computadori-

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zado é mantido para o atendimento eficiente do cliente e das suas fontes de consumo.

6. Representantes. Os representantes de fornecedores são fontes úteis e diretas dessas informações, além de serem em sua maioria muito bem formados nas suas áreas e, portanto fonte confiável e “gratuita” de consultoria. Na sua maioria esses representantes podem revelar detalhes de produtos diretos, similares, concorrentes, e informações de tendências de produtos.Dentro da categoria de representantes você é o primeiro na mente de seus clientes, e até na mente de seus concorrentes? Pois é muito comum os clientes pedirem informações dos seus concorrentes diretos na hora da negociação. Esteja preparado!

7. Feiras comerciais. Esses eventos podem dar aos compradores a oportunidade direta de comparar produtos similares, inferiores, e melhores dos que usam hoje, tanto na linha industrial quanto em serviços. Representa uma magnífica oportunidade de você prospectar e conhecer os clientes na fonte, além de gerar um ótimo primeiro contato pessoal e assim facilitar e fortalecer um relacionamento mútuo e de confiança.De quantas feiras você participou este ano?Quantos clientes foram prospectados nesta feira?Quais foram os resultados anuais em termos financeiros da participação na feira?

8. Outros compradores. A comunicação com profissionais da área de compras pode e deve ser útil para a identificação de novas fontes de suprimento e serviços, sempre.

Sua relação com os compradores que tem contato é automatizada ou existe uma aliança de influência mútua? Se existe influência de sua parte em relação aos compradores, quantas indicações você recebeu deles este ano? Até que ponto eles se tornaram de fato “vendedores seus”?

9. Agentes de compras e compradores especialistas. Esses profissionais e os distribuidores podem fornecer informações comparativas sobre diferentes fabricantes e características de seus produtos? Esses profissionais podem dar indicações dos mercados em que atuam hoje para que você possa visualizar novas oportunidades de negócios? Este ano você foi a alguma palestra ou congresso onde estes compradores e formadores de opinião de seu mercado estavam, ou palestraram?

10. Organizações de promoção comercial. Geralmente as embaixadas, associações comerciais e prefeituras de muitos países estão dispostas a ajudar compradores a encontrar fontes de suprimentos nos países que representam, a fim de movimentar sua economia e gerar oportunidades para os dois lados.Quem você conhece nas organizações citadas acima, e quantas vezes do ano você participa dos eventos promovidos por eles?

Coleta de informações Neste conteúdo você será orientado em como fazer a REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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coleta de informações dos seus clientes, sejam eles atuais ou potenciais. Essas informações serão úteis para aumentar sua eficácia nos clientes que já atende atualmente, e buscar as respostas de que precisa para iniciar novas contas.

Como diz o ditado: “Cada caso é um caso”, assim, as informações exigidas para a preparação de uma negociação podem ser diferentes de outra, mas algumas exigências são universais. Outro fator que influencia diretamente na profundidade desta coleta é o fator tempo, normalmente restrito.

Fortalecer estratégias e ter as melhores e mais “ricas” informações nos torna mais confiantes e úteis para o processo de vendas.

Cada negociação exige uma estratégia. O tipo de informação coletada na fase de preparação dependerá das circunstâncias em torno de quem, quando, que interesses e importância têm fazer esta negociação em relação aos interesses da sua companhia e nos seus próprios interesses pessoais.

Uma ampla pesquisa envolveu: perfil de negociadores, metodologias usadas para qualificar vendedores profissionais e suas empresas representadas, análise de ambiente, entre outros.

Os compradores profissionais que não sabem ainda analisar pesquisas carecem rever a alcunha de “profissionais”, pois talvez sejam amadores e ainda não o sabem.

A primeira variável apresentada por um comprador profissional para a sua equipe antes de tomar uma decisão quanto a acordos atuais (quando existe um): ! Qual é a duração do fornecimento deles para nós? ! Vale a pena ou não mantermos o produto em linha, sendo eles nossos únicos fornecedores, nos tornando reféns? ! Qual é o histórico financeiro destas transações? ! Qual foi o desconto gradual que conseguimos nos últimos dois anos? ! Este fornecedor nos últimos dois anos nos trouxe alguma lucratividade por meio de indicações de parcerias ou desenvolvimento de produtos estratégicos à nossa marca? ! Quais são os dados de custos disponíveis? ! Como tem sido o desempenho da entrega do fornecedor? ! Eles realizam pós-venda para assegurar a qualidade e excelência do serviço? Como tem sido a qualidade dos treinamentos acordados no fornecimento? ! Como tem sido a qualidade total do processo entre as equipes envolvidas? ! Que disputas surgiram durante o período deste contrato?

Essas disputas foram pertinentes ou mesquinhas? Essas disputas se traduzem em algum tipo de perda financeira para alguma das partes? ! Tivemos algum ruído de comunicação gerado em nosso público? ! São casos pontuais, pertinentes ao processo? Ou o fornecedor foi oportunista no momento que deveria se mostrar 46 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

parceiro de fato? ! A rentabilidade deste contrato justifica os desgastes cau! ! !

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sados no processo?

Em que data o acordo deve ser fechado?

O que devemos solicitar e o que não devemos ceder para um novo contrato?

Com quem negociaremos, em que local, usaremos estratégias comuns ou capciosas, qual o perfil do negociador (ou negociarão em time?)

Qual a margem de lucro máxima e mínima para um novo acordo?

A segunda variável apresentada por um comprador profissional para a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a assuntos técnicos e focados em especificações de compras: ! O fornecedor teve oportunidade de melhorar o valor dos itens especificados e que nos fornece hoje, pela melhoria dos seus processos? ! Que aspectos técnicos das especificações são críticos? ! O que pode ser mudado neste produto em termos gerais para ganharmos mais tempo na operação atual? ! O que pode ser mudado neste serviço em termos gerais para ganharmos mais tempo na operação atual? ! Como a conformidade à especificação pode ser medida? ! Como podemos medir a eficácia deste treinamento? ! Quem fará a medição e quando? Quais ferramentas temos para monitorar a performance das medições dos profissionais? ! Quem ministrará o treinamento e quando? ! Quando o item é especial, é possível substituí-lo com eficácia por outro material, através do uso de outras tecnologias e matérias-primas de semelhante funcionalidade? ! O que acontece com nossos prazos se o produto sair de linha ou se tivermos um atraso logístico que envolva a matéria-prima principal?

A terceira variável apresentada por um comprador profissional para a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a sua logística de entrega: ! Esse fornecedor tem parcerias fortes e influência para garantir nossas entregas? ! Com que frequência é importante contar com a entrega do fornecedor? ! Em que quantidade? A quantidade entregue diariamente é o bastante para manter um estoque inteligente, sem que haja falta e tampouco sobra desnecessária de materiais?

Em que tipo de embalagem? ! Em pallets plásticos ou em pallets de madeira? ! Faremos seguro total, parcial ou não faremos seguro? Ou optaremos por contratar escolta armada, e talvez, também o seguro?

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! Como os materiais, componentes ou serviços serão entre-

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gues? Teremos um formulário de realimentação para medir a satisfação dos clientes?

Qual é a nossa melhor conveniência de horário?

Qual é o endereço de entrega e contatos dos responsáveis pelo recebimento?

Há restrições de entrega quanto a horário, tipo de elevador, tamanho do caminhão, esteira ou ponte de receptora na plataforma de recebimento?

Se as compras devem ser entregues em um contêiner/ em caixas de madeira recicladas/ vagões ferroviários/ caminhões truck que podem deixar sua carreta carregada.

A quarta variável apresentada por um comprador profissional a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a assuntos financeiros: ! Em relação à possibilidade de atrasos, o que podemos fazer em termos legais para evitar que a nossa produção pare e tenhamos quaisquer formas de prejuízo? ! Em que moeda faremos as transações padrão? ! Em que moeda faremos as transações de projetos especiais? Qual moeda estrangeira adotaremos em nossas importações, qual taxa de câmbio é estratégica para nós em relação aos contratos existentes e os novos? ! Que datas são importantes a esse respeito? ! Como podemos programar reserva de capital para aproveitar quedas repentinas desta moeda? ! Quais condições de crédito podemos adotar? ! De quais condições de crédito podemos abrir mão em relação as nossas alianças estratégicas? ! Quais serão as condições gerais de negociação? Exemplo: carta de crédito, entrega CIF8, entrega FOB9, transferência, cheque, dinheiro, permuta, troca. ! O fornecedor possibilita pagamentos parcelados ou exige a vista? ! Em caso afirmativo, essas condições são negociáveis? Exemplo: o mercado considera 14 dias líquidos (14DDL) como pagamento a vista. Isso se aplica nestes casos? ! Há desconto para pagamento antecipado? ! Se negociarmos exercendo sobre pressão absoluta, o profissional de venda ou representante abre descontos “especiais”? Em caso negativo, podemos negociar com sua hierarquia imediata? ! Se o profissional de vendas abrir os descontos solicitados sem precisar pedir desconto aos seus superiores, o que podemos fazer para exigir mais descontos?

A quinta variável apresentada por um comprador profissional a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a assuntos contratuais: ! Quem é o responsável jurídico do projeto? ! Quem é o vendedor que pode nos dar detalhes deste pro48 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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jeto em caso de renegociação?

Quem é o responsável pelo seguro?

Qual é o nível do seguro?

O que ele cobre em relação ao nosso projeto?

Qual é o valor mínimo e máximo que investiremos nele?

O seguro tem cobertura para as leis do país em que o contrato foi feito (No caso de compra de um fornecedor estrangeiro)?

As exigências alfandegárias são claramente declaradas ou o importador usa de artifícios ilícitos para liberar suas mercadorias?

O método de transporte foi escolhido satisfatoriamente e dentro do prazo da necessidade de nosso projeto?

Se tivermos um atraso ou perda de nossa encomenda, quais opções temos em relação à alta diretoria quanto a uma nova compra?

As condições de compra permeiam claramente a responsabilidade pelos custos envolvidos direta e indiretamente?

A oferta foi aceita pelo fornecedor e legalmente registrada em cartório de modo a assegurar a validade do contrato ou faz-se desnecessário?

Suas implicações jurídicas e administrativas foram claramente declaradas e entendidas por todos que estão envolvidos ou comprometidos com o processo?

A sexta variável apresentada por um comprador profissional a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a assuntos pessoais: ! Em qual lugar acontecerá a negociação? ! Ela será com uma única pessoa ou em grupo? ! Qual será o tempo de duração das reuniões? ! Com quem você está negociando? (Esta pergunta é em relação ao indivíduo). ! Com quem você está negociando? (Esta pergunta é em relação ao título e ao ego individual). ! O que você sabe sobre eles? ! Se uma equipe externa estiver envolvida, quem a compõe e quais são as especialidades de cada um?

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! Essas pessoas têm autoridade para fechar ou cancelar um ! ! ! !

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contrato?

Quais dessas pessoas serão responsáveis pelo cumprimento das condições contratuais?

Quais dessas pessoas respondem jurídica e criminalmente pelo contrato?

Quais pessoas na fábrica ou escritório do fornecedor são contatos chave e são nossos aliados?

Que pessoas na fábrica ou escritório do fornecedor são contatos chave e quem são nossos inimigos? Destes, quais são declarados?

Quais jogam politicamente? Quais aceitam propina ou alguma forma de “incentivo”?

Quais são os participantes de nossa equipe que podemos confiar?

Existem participantes de nossa equipe que jogam dos dois lados?

A sétima variável apresentada por um comprador profissional a sua equipe antes de tomar uma decisão será pertinente a assuntos gerais da negociação: ! Quais são as nossas forças e fraquezas? ! Quais são as forças e fraquezas da outra parte? ! Qual a duração do acordo a ser negociado? ! Que dados publicados estão disponíveis e são verdadeiros? ! Que dados são essenciais para nós, não estão disponíveis e o que podemos fazer a respeito? ! Qual é a atual posição contratual? ! Qual é o prazo de duração do contrato? ! Se nós quebrarmos o contrato hoje quais são as implicações legais? ! Quais são os principais tópicos para o contrato e suas relevâncias aceitáveis para nós? ! Que hipóteses foram levantadas que podem nos favorecer? ! Quais informações necessitamos para testar hipóteses e confirmar se o nosso fornecedor não está blefando? ! Quais informações necessitamos para testar nossas hipóteses e confirmar porque o nosso fornecedor aceitou cedo demais nosso pleito mais capcioso? ! Que colocações podemos fazer de forma a colocar pressão no fornecedor e obtermos assim maiores lucros?

Após organizar e analisar as informações mais relevantes e essenciais para a sua estratégia, estabeleça estes passos fundamentais: 1. Estabeleça objetivos para cada negociação, aprenda com elas e mantenha repassando para os demais membros chave da equipe; 2. Se possível filme cada negociação para uso do treinamento das novas equipes e reciclagem intelectual das atuais; 3. Preparem históricos levando em consideração os canais de comunicação dos membros (visual, auditivo e sinestésico10

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e também em relação as suas áreas de atuação: jurídica, técnica, logística, etc., e falem a sua “língua”); 4. Se mais de uma pessoa estiver envolvida na negociação, desenvolva um método de trabalho que seja entendido e aprovado com unanimidade; 5. Faça os arranjos da reunião de forma minuciosa; 6. Sempre faça uma ata da reunião, pois servirá para evitar mal entendidos e dará mais segurança a tudo que for acertado.

4. Intenção de compra A avaliação das possibilidades leva o comprador potencial a formular uma intenção de compra: sua disponibilidade para adquirir consolida-se, mas ele ainda não sabe qual escolha fará. Em uma analogia, é como o eleitor que até o dia da votação ainda não se decidiu. Trata-se de um estágio muito delicado, no qual podem surgir dois fatores capazes de interferir na dinâmica da passagem da intenção para a decisão: a. Influência dos outros, entre os quais está o próprio profissional de vendas, além de outras pessoas (os influenciadores), mesmo que não estejam diretamente envolvidos na negociação e; b. Influências não previstas, ou circunstâncias imprevistas, que podem determinar a atitude de compra do comprador em relação aos profissionais de vendas que o atendem, quanto a problemas com a empresa que está sendo apresentada, como, por exemplo, de uma mudança de humor ou um comentário mal interpretado.

No trabalho do profissional de vendas há ocasiões em que o cliente pede diretamente que lhe indique concorrentes. Se isso nunca aconteceu com você, tenha certeza que é questão de tempo!

Antes de responder, reflita sobre a natureza das suas relações profissionais com o cliente. Se elas estiverem muito abaixo da média, você corre um risco... Se fizer a indicação pedida. Como está bem informado sobre a concorrência, seu comentários podem até dar novas ideias ao cliente, colocando assim em risco sua venda. Neste caso, é melhor responder de forma evasiva, ou mencione um concorrente de pouca expressão tecnológica e pouco conhecido no ramo.

Como representa uma empresa pioneira no segmento, o cliente pensará duas vezes antes de investir tempo para conhecer a sua “indicação”.

Procure vender sempre o conjunto que representa: marca referência, tecnologia de ponta, atendimento com suporte, equipes de vendas e equipes técnicas alinhadas. E neste caso, se o cliente busca um concorrente à altura de seu trabalho indique, e faça valer a sua reputação, suporte, dinamismo, relação interpessoal, influência, pontualidade... Pois tudo isso será relevante na hora em que seu cliente fizer as suas escolhas.

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Agora, se o seu relacionamento profissional for de confiança, pergunte ao seu cliente para que ele precisa da indicação. Na maioria dos casos é praxe das equipes e departamentos de compras exigir três propostas além da sua para comparação, antes de realizar qualquer aquisição. Principalmente quando o valor envolvido seja elevado e tenha relevância estratégica para a empresa.

Indiferente se o cliente já tenha decidido comprar de sua empresa ou não, indique o que existir de melhor no mercado mundial para simbolizar e complementar a expressão das propostas, facilitando assim o fechamento do processo, o amadurecimento da sua relação para com o cliente e suas equipes. E ainda continuará sendo a principal referência de indicações para o seu cliente.

5. Tomada de decisão de compra Quando a intenção de compra supera as influências externas, internas e imprevistas, o profissional de compras potencial deve fazer a escolha de um leque restrito, constituído de produtos ou serviços que não apresentam diferenças substanciais e cujos preços se equivalem dentro de uma realidade de mercado local ou global. E é aqui que se revelam os componentes irracionais e inconscientes do processo de compra.

Por outro lado, o profissional de vendas, que contribui para que o cliente chegue a este estágio com sucesso, pode influenciar de forma direta a compra onde a sua personalidade, persuasão e principalmente profissionalismo o orientará para a escolha mais conveniente para que os dois lados tenham lucro.

Que tipos de indícios finais do cliente facilitam a conclusão do negócio? Em geral o cliente demonstra com clareza sua disposição para fechar um negócio quando... a. Ele mesmo acrescenta vantagens resultantes da colaboração mútua, e as menciona ao profissional de vendas; b. O cliente começa a pensar alto no modo de “promover” a venda dentro da própria empresa. É importante que ele possa apresentar argumentações ao seu superior direto.

Isso demonstra sinal de confiança em você, na sua sugestão de compra e fortalece suas argumentações; c. Perguntas diretas sobre o que acontecerá depois da negociação também indicam que o cliente já se imagina na posição de proprietário ou de um dos responsáveis pelo sucesso de sua equipe, através de sua inteligente aquisição; d. A linguagem corporal revela indícios importantes. Acenos de cabeça afirmativos e uma expressão facial tranquila revelam interesse; e. Afirmações verbais como “também acho”, “concordo”, “exatamente isso que eu esperava” ou ainda “o que você diz, está certo...”, indicam sua disposição de fazer o acordo; f. Perguntas detalhadas sobre tecnologia, prazos de entrega e assistência técnica confirmam o interesse dele em um 50 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

trabalho conjunto e estratégico e; g. A disposição do cliente de fornecer informações e de ajudar a encontrar soluções conjuntas é outro grande indício de que ele está pronto para fechar o negócio. Esse tipo de sinal pode surgir não apenas no final da reunião, mas a qualquer momento ao longo dela e da negociação em si.

Quanto maior for a qualificação da equipe envolvida na negociação, maiores as chances de um fechamento com rentabilidade, pois essas reuniões tem um custo altíssimo para as empresas, e se o receberam, deram atenção, informações estratégicas, é porque a possibilidade do fechamento do negócio é concreta.

Com estes indícios para o fechamento da negociação, é o momento de realizar uma pergunta chave e solicitar o pedido/contrato: ! Uma vez resolvido esse cenário de forma satisfatória, teremos o contrato? ! Como seu profissional de vendas ou como seu principal fornecedor, o que mais posso fazer para ajudá-lo a convencer o restante dos envolvidos na aquisição que a nossa solução é a mais completa do mercado? ! Se eu entendi da maneira correta, Sr. Fulano, esta parte específica da nossa proposta não é do seu agrado? Por favor me diga como podemos resolver esta questão e fecharmos o negócio de imediato? ! Agradeço pelas considerações! Entendo que neste momento podemos seguir com a assinatura do contrato?

6. Comportamento pós-compra Excetuando-se os casos de ações do tipo “morde e foge”, nunca se deve pensar em uma grande venda agressiva, pois as reações dos clientes após a compra são determinantes e essenciais para que se instaure um relacionamento duradouro de negócios e que muitas vezes migram até para uma amizade pessoal fora dos “muros” corporativos.

Talvez todos os vendedores sejam capazes de vender uma primeira vez. Na segunda, porém, tudo fica mais difícil. O cliente até pode fazer uma recompra, como também pode não fazê-lo porque o produto não satisfez nem a sua necessidade técnica primária e nem a sua motivação de atenção. O profissional de vendas tem que estar preparado para essa possibilidade e também para resistir à tentação de vender a qualquer custo. A venda precisa ser efetivada, mas sempre com um olhar atento do profissional de vendas para o futuro para com seus clientes, a marca na qual ele representa hoje e fundamentalmente com a sua reputação impecável.

Desejo que, de agora em diante, você possa decifrar de forma mais eficaz as necessidades das pessoas, assim como o que o mercado precisa... Continue sendo uma pessoa que viva em equilíbrio e abundância porque é visto como alguém que gera lucro tanto para as pessoas, como para a sociedade!

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Lembre-se ainda que resultados positivos decorrem do aproveitamento das oportunidades e não da solução de problemas. Solução de problemas no máximo restaura a normalidade, e no ambiente que trabalhamos, “ser normal” é morrer um pouco a cada dia que nasce um novo concorrente ou uma mudança de tecnologia.

Oportunidades significa explorar novos caminhos, crescer com sustentabilidade e ser visto como uma pessoa de atitude.

Tenha um fabuloso dia hoje e sempre... Pois o MERCADO é do TAMANHO de sua IMAGINAÇÃO. Se você tiver algum comentário, sugestão ou dúvida entre em contato pelo e-mail falecom@paulosilveira.com.br e no campo “Assunto” coloque Revista Ferramental.

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FOB: do inglês Free on Board, pode ser traduzida porLivre a Bordo.

Neste tipo de frete, o comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria, assim que ela é colocada a bordo do navio ou meio de transporte. Por conta e risco do fornecedor fica a obrigação de colocar a mercadoria a bordo, no porto de embarque designado pelo importador [significados.com.br].

10 Sinestesia: palavra que vem do grego synaísthesis, onde syn significa união e esthesia significa sensação, assim, uma possível tradução literal seria "sensação simultânea".É um fenômeno neurológico que consiste na produção de duas sensações de natureza diferente por um único estímulo. O termo caracteriza a experiência sensorial de certos indivíduos nos quais sensações correspondentes a certo sentido são associadas a outro sentido. A sinestesia é uma condição neurológica que implica que o cérebro interpreta sensações de natureza diferentes em simultâneo, ou seja, um som pode representar uma cor ou um aroma (sensações que não são auditivas). Existe uma espécie de cruzamento de sensações em um só estímulo. Assim, uma cor pode ter um sabor ou um som pode ter uma forma [significados.com.br].

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Coaching: deriva do inglês coacher que significa treinador, tutor particular. É um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

2 Mentoring: do inglês, normalmente traduzido como tutoria, mentoria, mentorado ou apadrinhamento. É uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar outra menos experiente.

3 Commodity: do inglês, significa mercadoria. É utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias. O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e negociabilidade globais. Portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países [Wikipédia].

4 Network: do inglês net = rede e work = trabalho. O termo, de maneira geral, significa que quanto maior for a rede de contatos de uma pesssoa, maior será a sua probabilidade de conseguir uma boa colocação profissional ou indicações de negócios.

5 Google: é uma empresa multinacional de serviços online e software dos Estados Unidos da América. Hospeda e desenvolve uma série de serviços e produtos baseados na internet e gera lucro principalmente através da publicidade. A missão declarada da empresa desde o início foi "organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil".

6 Backup: termo utilizado na informática para definir cópia de segurança.

7 ISO-9000: é um conjunto de normas de padronização para um determinado serviço ou produto. Tem como objetivo melhorar a gestão de uma empresa e pode ser aplicado em conjunto com outras normas de funcionamento, como normas de saúde ocupacional, de meio ambiente e de segurança [www.significados.com.br].

8 CIF: do inglês Cost, Insurance and Freight, significa Custo, Seguros e Frete. Neste tipo de frete, o fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a entrega da mercadoria, incluindo o seguro marítimo e frete. Esta responsabilidade finda quando a mercadoria chega ao porto de destino designado pelo comprador [significados.com.br].

Paulo Cesar Silveira - Conferencista com mais de 2.000 palestras em sua carreira em 19 anos de profissão. Consultor, empreendedor e articulista com mais de 900 artigos editados. Mentor e líder do Projeto Liderança Made in Brazil. Autor de 25 livros, destacando-se os best-sellers: A Lógica da Venda e Atitude – A Virtude dos Vencedores. Sendo ainda um dos autores da Coleção Guia Prático da Revista PEGN e também dos livros Ser+ em Vendas, Ser+ com T&D e Ser+ com Palestrantes Campeões em parceria com a Revista Ser Mais. Seu trabalho corporativo se baseia no treinamento mundial de vendas mais agressivo do mundo: Buyer Focused Selling e nos principais métodos de compras mundiais, principalmente as metodologias BATNA, PAC e no método de liderança TGE. Professor convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP e UFRGS. Palestrante indicado pela FACISC, ADVB e FIESP nas áreas de vendas consultivas, vendas técnicas, negociação e comunicação com base em liderança. www.paulosilveira.com.br REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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ENFOQUE

SEMPRE LIGADO Fique por dentro das novidades tecnológicas do mundo da ferramentaria

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s porta-eletrodos ATB da Binzel são utilizados no processo de soldagem com eletrodo revestido e dimensionados para trabalhar em uma determinada faixa de diâmetros tanto de eletrodos quanto de cabos. Em correntes mais elevadas, o porta eletrodo necessita ser mais robusto.É de extrema importância especificar o porta-eletrodo de acordo com a amperagem a ser utilizada. As principais características são: punho quicklock- praticidade na instalação; corpo de latão robusto que garante maior condutividade;lâmina de cobre e chave allen para a fixação do cabo; cabo de alta flexibilidade e; proteção da mola da alavanca.O maior modelo é o ATB 500/600, cujo diâmetro máximo do eletrodo é de 8 mm, a bitola máxima do cabo é de 95 mm2, a amperagem máxima a 35% do ciclo de trabalho chega a 600 A e a 60% do ciclo de trabalho atinge 400 A. Binzel 24 2222 9760 binzel-abicor.com.br

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esenvolvido para otimizar o processo do cliente, o forno câmara Jung possui todos os requisitos necessários para gerar mais produtividade de forma confiável e segura. Com isolamento térmico superior, o tempo de aquecimento e o consumo de energia são reduzidos, o que significa mais rapidez durante as etapas de setup e efi-

ciência energética durante todo o processo.Os equipamentos Jung são feitos para durar. O uso de componentes de alta qualidade e a tecnologia avançada permitem uma longa vida útil ao produto, com baixíssima necessidade de manutenção.Com uma ótima distribuição do calor que garante temperatura homogênea dentro do equipamento, a Jung tem como foco oferecer um produto que entregue alto desempenho com baixo consumo de energia. As temperaturas padrão de fornecimento são de até 650°C, 1.000°C, 1.200°C e 1.300°C. As principais vantagens são: resistências e componentes de alta qualidade; termopar (pirômetro) blindado; estruturas em chapas galvanizadas para maior durabilidade; pintura eletrostática com tinta epóxi que proporciona mais resistência; garantia de 1 ano; assistência técnica permanente; baixo consumo de energia, proporcional à carga; sistema de aquecimento elétrico; acionamento das resistências - relê de estado sólido (RES); isolamento térmico de alta eficiência; controlador automático de tempo e temperatura com mostrador digital; desligamento automático após término do processo; dispositivo de segurança e; distribuição uniforme do calor. O modelo TB9610, para 1.000°C, tem volume de 96 litros, dimensões úteis de 400 x 400 x 600 mm de altura, largura e profundidade respectivamente, peso de 271 kg, potência REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

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ENFOQUE

de operação igual a 14 kW, dimensões externas de 934 x 1.104 x 1.150 mm e tensão de operação em 220V ou 380V trifásico. Todos os modelos acompanham chaminé. Os fornos câmara citados acima podem ser adquiridos com os seguintes itens opcionais: suporte com rodas para forno; alarme; controlador de temperatura automático com várias memórias; entrada e saída de gás para atmosfera inerte; relatório de tempo x temperatura através de software (Log Box) e; caixa para cementação sólida.

Fornos Jung 47 33270000 jung.com.br

encapsulamento, garantindo maior vida útil ao conjunto. Ensaio em malha fechada, garantindo que os elementos de feedback saiam 100% testados de nossa oficina.

Multmotores 11 41992100 multmotores.com.br

A

Metalli Aços traz ao mercado o aço alemão738HH, da Schmiedewerke Gröditz, fornecido na dureza de 34/38 HRC temperado e revenido. A composição química do aço tem 0,27% de Carbono, 0,3% de Silício, 1,55% de Manganês, 1% de Níquel e 1,35% de Cromo. Nas propriedades físicas temcoisando executar os serviços e repa- eficiente de expansão térmica de 11,8 ros no menor tempo possível, [10-6 m/(m x K)] de 11,8 a 100ºC, 12,5 a priorizando sempre a qualidade, a Mult- 200ºC, 13,1 a 300ºC e 14,8 a 500ºC e; motores tem estrutura própria voltada condutividade térmica [W/(m x K)]de para serviços de ferramentaria, magne- 31,3 a 20ºC, 34,4 a 200ºC, 34,1 a tização, balanceamento dinâmico e di- 300ºC e 32,7 a 500ºC. namômetro.Desenvolver projetos inovadores que atendam as necessidades dos clientesé a meta empresa, especializada em realizar ações práticas e objetivas.Em parceria com empresas de vários setores, a Multmotores realiza a manutenção e o reparo de servomotores de acordo com as especificações de cada fabricante. Possui também filial equipada especialmente para operar em motores de grande porte CC, CA e anéis. Conta com equipe de profissionais habilitados em reparo de spindles Jaeger e de outras marcas. Além dos As principais características são: maior serviços mecânicos de montagem dos dureza do que o aço P20 1.2738; merolamentos, também realiza retífica de nor desvio de dureza entre a superfície e cones e balanceamento. Serviço dife- o núcleo do bloco devido à composição renciado em bobinagem, também com química modificada; melhor resposta à textura e ao polimento em comparação com o aço P20 1.2738; e excelente soldabilidade. O aço tem aplicações recomendadas para moldes plásticos de tamanhos médios e grandes, como moldes de para-choques e peças de interiores de grande dimensão. É uma boa alternativa ao P20 1.2738. As condições de fornecimento contemplam blocos com espessura de até 800 mm com acabamento serrado ou usinado. Cortes

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ou dimensões especiais podem ser obtidos sob consulta. Os materiais vem com ensaio de ultrassom SEP 1921, teste de grupo 3 - classe D, d.

Metalli Aços 54 32174313 metalliacos.com.br

A

bancada de trabalho Toptul modelo HeavyDuty é ideal para diversas áreas industriais e de manutenção, podendo ser adquirida completa ou em módulos. É plenamente adaptável a necessidades especiais. As principais características são: armário para ferramentas referência TAAD1602; portas sanfonadas de alta resistência; painel com 20 ganchos; dimensões de 1.560 x 200 x 603mm em comprimento, largura e altura respectivamente; bancada de trabalho HevyDuty referência TAAA 1607; superfície emborrachada; dimensões de 1.560 x 710 x 827 mm em comprimento, largura e altura respectivamente; gaveteiro com 3 gavetas referência TBAA0304; gaveteiro móvel (pode ser utilizado de maneira fixa, quando acoplado a bancada TAAA1607); 3 gavetas; dimensões de 687 x 459 x 358 mm em comprimento, largura e altura respectivamente; gaveteiro com rodízios e 5 gavetas referência TCAB0501; dimensões de 569 x 340 x 769mm em comprimento, largura e altura respectivamente; possui chaves e 4 rodízios (2 com trava); todos estão disponíveis apenas na cor verde.

Celmar 11 20953100 celmar.com.br

CIRCUITO BUSINESS

FEIRAS, CONGRESSOS E CURSOS FEIRAS E CONGRESSOS

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CIRCUITO BUSINESS

CURSOS

CONSULTAR

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sadas à Editora Gravo pelas entidades e empresas organizadoras. A Editora Gravo não se responsabiliza por alterações de data e local dos eventos.

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ESPAÇO LITERÁRIO

DICAS DE LEITURA A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Klaus Schwab A Quarta Revolução Industrial é diferente de tudo o que a humanidade já experimentou. Novas tecnologias estão fundindo os mundos físico, digital e biológico de forma a criar grandes promessas e possíveis perigos. A velocidade, a amplitude e a profundidade desta revolução estão nos forçando a repensar como os países se desenvolvem, como as organizações criam valor e o que significa ser humano. Como fundador e presidente executivo do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab esteve no centro dos assuntos globais por mais de 40 anos. Após observar em primeira mão como os líderes mundiais navegaram pela revolução digital, Schwab está convencido de que estamos no início de um período ainda mais emocionante e desafiador. A obra descreve as principais características da nova revolução tecnológica e destaca as oportunidades e os dilemas que ela representa. E o mais importante, o autor explica por que ela é algo fabricado por nós mesmos e está sob nosso controle, e como as novas formas de colaboração e governança, acompanhadas por uma narrativa positiva e compartilhada, podem dar forma à nova Revolução Industrial para o benefício de todos. 1ª edição. Tem160 páginas. 2016. ISBN 978-85-72839-78-5. edipro.com.br O MODELO TOYOTA - MANUAL DE APLICAÇÃO Jeffrey K. Liker, David Meier Após o best-seller O Modelo Toyota, Jeffrey se alia a David Meier, um veterano da Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa neste livro que traz um guia prático para a implementação dos 4Ps da Toyota. O grande desafio para as empresas é aplicar com flexibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel aos conceitos centrais. Esta obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua própria rota. Dividido em seis partes, contempla: Aprendendo com a Toyota; Por que sua empresa existe?; Criação de processos enxutos em toda a empresa; Desenvolvimento de equipe e parceiros excepcionais; Solução da causa-raiz do problema para aprendizagem contínua e; Administração da mudança. Também em formato digital. Com 432páginas. 2007. ISBN 978-85-60031-48-1. E-book ISBN 978-85-77800-30-8. grupoa.com.br ROTINAS TRABALHISTAS - LEGISLAÇÃOE PRÁTICAS PARA GESTÃO DE PESSOAS José Antônio de Mattos Castiglioni Obra elaborada com base na legislação vigente e traça um panorama da área de Recursos Humanos. Explica as relações de trabalho, a cultura organizacional e os princípios do Direito do Trabalho. Trata do papel dos órgãos fiscalizadores e das atribuições de cada um. Explana a gestão de pessoas, abordando assuntos como: recrutamento e seleção, cargos e salários, indicadores de RH e avaliação de desempenho. Conceitua os tipos de trabalhadores e os elementos que caracterizam o vínculo empregatício. Descreve as formas de contrato e suas durações, e comenta os elementos jurídicos que os norteiam. Contempla ainda as rotinas de admissão e de desligamento, a marcação de ponto e a jornada de trabalho. Esclarece a folha de pagamento, explicando os principais dados a serem discriminados, os proventos e os descontos. Inclui informações sobre encargos sociais e obrigações trabalhistas em geral. Também orienta sobre medidas disciplinares, segurança, saúde, medicina do trabalho e eSocial.Com 200 páginas. 2ª edição. 2016. ISBN 978-85-36517-00-1. editorasaraiva.com.br CUSTOS - ANÁLISE E GESTÃO Evandir Megliorini Esta nova edição totalmente revisada e ampliada de Custos mantém a linguagem acessível e a didática única, repleta de exemplos e exercícios, que fizeram da obra uma referência. Além disso, traz dois novos capítulos - um sobre ética na apuração dos custos e outro sobre custos que ocorrem fora do ambiente de produção -, mantendo o livro atualizado com as discussões mais recentes da área. Indicado para estudantes de ciências contábeis, administração e economia, Custos é também indispensável na biblioteca de gestores que, para tomarem decisão, precisam lidar com tópicos como apuração de resultados e avaliação de estoques. 3ª edição. 304 páginas. 2011.

ISBN 978-85-76059-64-6. editorasaraiva.com.br

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OPINIÃO

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EM TEMPOS DE CRISE Por Pedro Luiz Pereira| Foto Divulgação

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uando o cenário muda, tenho que ser consciente de que é preciso mudar atitudes. Isto é muito difícil, pois as pessoas se acostumam a uma forma de agir e sem novos rituais e novas práticas dificilmente ocorrerão as mudanças necessárias.

Se você precisa fazer uma dieta, tem que abrir mão de alguns prazeres. O cérebro agirá como um inimigo e fará de tudo para que você desista daquilo que exige sacrifícios ou mudanças mais radicais. O mesmo acontece quando você precisa promover mudanças dentro da empresa. É preciso ser muito forte e obstinado para conseguir novos resultados, pois eles não acontecem por acaso. Toda mudança significativa exige grande esforço.

A mudança sempre é mais difícil para quem está habituado a um modelo durante muito tempo. Empreendedores e profissionais de empresas mais tradicionais em geral sentem mais dificuldades para compreenderem que precisam ver os fatos de outra maneira. Como não há parâmetros anteriores e se acostumaram a um jeito, acreditam que este “jeito” é o mais correto e o único caminho que existe.

Em tempos competitivos empresas precisam ser formadas por pessoas muito competentes. Os desafios são maiores e a nossa estratégia também precisa ser. Hoje estamos passando por uma grave crise. Isto é incontestável e não podemos fingir que ela não existe. Algumas pessoas em razão de seu perfil enfrentam as adversidades com mais tranquilidade e outras se desesperam.

Não dá para simplificar e julgar determinados comportamentos. Seres humanos são diferentes e veem o mundo, os problemas e desafios de formas diferentes. A reação que cada um tem, dependerá de fatores genéticos, biológicos, conscientes e inconscientes. Alguém, portanto, pode ser muito inteligente e esforçado e não conseguir atingir as metas projetadas em razão de fatores intrínsecos diversos e ver o negócio ruir. Lembrando também que existem variáveis que independem de seu esforço.

Não estão sob o seu controle. Duas ou mais pessoas podem ter as mesmas atitudes e o resultado ser totalmente diferente.

Por todos estes motivos, em tempos tão inseguros ter inteligência emocional é um fator determinante. Saber enfrentar tantas situações ameaçadoras provoca um desgaste emocional que abala nossa capacidade de lidar com inúmeras situações. É sabido que muitos empreendedores não possuem todas as competências necessárias para a plena condução de seus negócios. Alguns requisitos são básicos como o poder de dominância, a orientação a resultados, a força da liderança em momentos turbulentos, a capacidade rápida de tomada de decisão, a constância de propósitos, o empenho e a ponderação. Também são fundamentais o poder de influência sobre os outros e uma grande dose de obstinação.

Muitos empreendem em razão de necessidades financeiras ou do conhecimento técnico que dominam e isto não é o suficiente para que determinado negócio prospere. O fato de uma 58 REVISTA FERRAMENTAL NOVEMBRO.DEZEMBRO 2016

empresa não dar certo não demonstra simplesmente incompetência. Pode significar a falta de determinadas características de perfil que são essenciais e você não as possui.

Ao contrário do que muitos afirmam o Brasil definitivamente não é um país de empreendedores. Pesquisa feita por uma empresa especializada com um milhão e trezentas mil pessoas, concluiu que o brasileiro não tem suas fortalezas baseadas em liderança e gestão. Nosso povo em geral busca a estabilidade e a segurança e evita correr riscos. Por esta razão qualquer concurso público atrai milhares de pessoas.

Sabemos que ter inteligência emocional sempre foi importante para a condução de um empreendimento. Hoje ela é mais importante ainda. É um conceito amplamente discutido no livro de Daniel Goleman e explica a sapiência e o controle que precisamos ter para obter sucesso em nossos relacionamentos e na condução de nossos negócios.Seres humanos com inteligência emocional tem mais capacidade para controlar seus impulsos, evitando recorrer a emoções negativas no momento de interagir com as pessoas em situações extremas, ou quando suas necessidades e expectativas não são atendidas. Também possuem autocontrole que permite mapear as melhores soluções, a busca de alternativas e as decisões mais coerente no momento certo.

Além de sua própria inteligência emocional, observe ainda o nível desta mesma inteligência das pessoas que trabalham com você. Veja se o seu sócio tem um perfil complementar ou se ele é divergente e prejudica ainda mais o andamento das “coisas”.

Existem muitas ferramentas, metodologias e conceitos disponíveis no mercado e também pessoas que possuem as competências que você não tem. Se este for o seu caso, busque ajuda.

Talvez o seu negócio esteja exatamente precisando disto.

Outro fator a destacar é que não conseguimos separar o pessoal do profissional. Tudo está em uma mesma mente, na mesma caixa craniana, tão maravilhosa e complexa ao mesmo tempo. Se o momento é de crise, as emoções precisam ser mais inteligentes, caso contrário tudo pode ficar ainda mais complexo e difícil de ser resolvido. O fantástico cérebro que você tem precisa ser seu aliado e isto é possível, você sabia?

Finalizo com uma pergunta básica: Como são formados os pensamentos?

Pedro Luiz Pereira Diretor Executivo da ABINFER executivo@abinfer.org.br