Revista Ferramental Edição 93

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Sistemas de Câmara Quente Desenvolvemos e fabricamos sistemas de Câmara Quente com tecnologia própria e a mais alta qualidade. Somos certificados pela ISO 9001:2015, com o compromisso de manter clientes e parceiros através de produtos de qualidade, atendendo a todas as necessidades.......................................................................................

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EDITORIAL

QUEM BALANÇOU A JARRA? POR CHRISTIAN DIHLMANN

A

família Ferramental deseja um profícuo ano novo, de muito trabalho e ótimos resultados, recheado com saúde e paz a você, caro leitor!

Iniciamos o ano com maravilhosas notícias e expectativas. No âmbito de Editora Gravo, definitivamente migramos a empresa de respeitável produtora de revista impressa para uma corporação de educação digital. Exploramos ainda mais nosso lema âncora, de “conteúdo para a indústria de ferramentais”. Agora, ainda mais profundo e amplo com o viés digital. Ainda mais abrangente, com presença mundial. E mais, não apenas um conteúdo informativo, mas realmente uma empresa que contribui para tornar o Brasil “a referência global”.

Retomamos a entrega de conhecimento a partir de cursos, não mais apenas presenciais, mas também online, colaborativos e participativos, utilizando novas técnicas de aprendizagem e ferramentas modernas de trabalho.

A partir de nossos aplicativos brindaremos os usuários, “do Brasil para o mundo”, com mecanismos de aprendizado inovadores e relevantes para os setores de metalomecânica, polímeros e fundição.

Na atividade produtiva nacional, lentamente vamos retomando a estabilidade civil e econômica com a sinalização positiva de distribuição de vacinas para a tão danosa pandemia que nos assolou recentemente. Certo, não será como um interruptor liga/desliga, resolvendo instantaneamente a problemática, mas indica o começo do fim de um “filme de terror” que teve consequências intensas e nefastas, trazendo muita dor e tristeza à população mundial. Já há indicadores de forte recuperação em vários setores da economia.

Na esfera do setor ferramenteiro, alguns destaques importantes, a saber: a. O trabalho desenvolvido pelo

SENAI-SP, liderado pelo Professor Roberto Spada e construído por sua competente equipe, trará novos ares para a formação do profissional ferramenteiro. Com uma remodelação dos cursos, grades curriculares, modo de aprendizado do aluno e do próprio docente, equipamentos de ponta, relacionamento intensivo com a indústria, e grande apelo colaborativo, há certeza de grandes resultados positivos que implicarão em uma indústria de ferramentais mais tecnológica, gerencial e comercialmente competente; b. O Programa Rota 2030 teve projetos importantes aprovados e em fase final de assinatura para início de trabalhos de pesquisa e desenvolvimento. Ações que trarão à tona tecnologias estruturantes e elevação da competitividade do setor; c. O Pro Ferramentaria/SP, que após um indesejado período de suspensão, retoma com duas montadoras estruturando seus primeiros projetos para validação do programa; d. O nível de encomendas estabilizou a partir de outubro passado e já atinge, felizmente, os mesmos níveis de faturamento do ano de 2019, representando uma superação acima do previsto após os impactos da Covid-19.

Apesar de todos estes indicadores positivos, há alguns revezes. Afinal, não só de alegrias é feita nossa vida. Diversas empresas tiveram o dissabor de sucumbir por conta da pandemia. Outras, motivadas por fatores ainda mais críticos como o próprio custo Brasil. Recentemente, algumas montadoras comunica-

ram redução ou mesmo fechamento de plantas no País.

E neste ponto surgem conflitos, discussões, confrontos, um verdadeiro tsunami de entendimentos desencontrados.

Gera uma avalanche de debates, muitos deles inconsistentes e sem fundamentos, e causa rupturas em amizades e relacionamentos.

Precisamos ser mais parcimoniosos, calmos, e principalmente, sábios. Veja: se você colocar 100 formigas pretas e 100 formigas vermelhas em uma jarra de vidro, nada acontecerá, mas se você pegar a jarra, sacudi-la violentamente e colocá-la sobre a mesa, as formigas começarão a se matar. A vermelha acredita que a preta é o inimigo, enquanto a preta acredita que a vermelha é o inimigo, quando o verdadeiro inimigo é a pessoa que sacudiu a jarra.

O mesmo é verdade na sociedade.

Frequentemente homens e mulheres, ricos e pobres, pessoas com fé e aficionados da ciência, jovens e velhos, simpatizantes de esquerda e de direita, torcedores do time A e do time B, fornecedores e ferramenteiros, ferramenteiros e montadoras, montadores e consumidores, ... atritam-se por motivo torpe. Desnecessário.

Vamos agir com inteligência.

Portanto, antes de lutarmos uns contra os outros, devemos nos perguntar: Quem balançou a jarra e porquê?

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SUMÁRIO

CONTEÚDO 06 12 14 20 24 29 30 36

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EXPRESSAS

Informes objetivos sobre acontecimentos do setor

ROTA 2030

ROTA 2030: Ação pioneira de benchmarking para ferramentarias brasileiras

INDÚSTRIA 4.0

Relação entre robotização vs emprego

GENTE & GESTÃO

A influência e o poder do employee experience

GESTÃO

Gerenciamento de crises corporativas

MBE

O Brasil precisa de sustentabilidade fiscal e tributária

TECNOLOGIA

Análise de fadiga termomecânica em matrizes de forjamento

MEMÓRIAS

Inova destaca sua experiência na produção de moldes com qualidade em todos os seus processos

CANTINHO DE IDEIAS

Visões para a ferramentaria dos próximos anos

ORGULHO DE SER MEMBRO 4

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PROUD TO BE MEMBER

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FICHA TÉCNICA

Haikai: conhecimento em prosa

TECNOLOGIA

Indústria automotiva: futuro promissor graças à total digitalização de processos

DICAS DO CONTADOR

Por que minha empresa deve se preocupar com a adequação à lei geral de proteção de dados?

ENFOQUE

Fique por dentro das novidades tecnológicas do mundo da ferramentaria

CIRCUITO BUSINESS Cursos, eventos e feiras

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CONEXÃO WWW

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ESPAÇO LITERÁRIO

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OPINIÃO

Indicação de websites

Indicação de livros

Entidades de braços dados

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ERRATA Referente à seção Memórias, publicada na edição 92, novembro/dezembro 2020, nas páginas de 32 a 35, informamos que, por uma falha técnica editorial nossa, o nome da empresa Fastparts foi trocado pelo nome da empresa JT Ferramentaria. Pedimos desculpas por eventuais mal-entendidos e informamos os dados corretos e a logomarca da empresa:

Fastparts

Rua Manoel da Luz Fontes, 33 – Costa e Silva 89219-220 – Joinville/SC +55 (47) 2101-7777 www.fastparts.com.br

A Revista Ferramental é distribuída gratuitamente em todo Brasil, bimestralmente. É destinada à divulgação da tecnologia de ferramentais, seus processos, produtos e serviços para os profissionais das indústrias de ferramentais e seus fornecedores: ferramentais, modelações, empresas de design, projetos, prototipagem, modelagem, softwares industriais e administrativos, matérias-primas, acessórios e periféricos, máquinas ferramenta, ferramentas de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de serviços e indústrias compradoras e usuárias de ferramentais, dispositivos e protótipos: transformadoras do setor plástico e da fundiçao, automobilísticas, autopeças, usinagem, máquinas, implementos agrícolas, transporte, elétricas, eletroeletrônicas, comunicações, alimentícias, bebidas, hospitalares, farmacêuticas, químicas, cosméticos, limpeza, brinquedos, calçados, vestuário, construção civil, moveleiras, eletrodomésticos e informática, entre outras usuárias de ferramentais dos mais diversos segmentos e processos industriais. A Ferramental tem como pressuposto fundamental que todas as informações nela contidas provêm de fontes fidedignas, portanto, recebidas em boa fé. Logo, não pode ser responsabilizada pela veracidade e legitimidade de tais informações. Quando da aceitação para a publicação, o autor concorda em conceder, transferir e ceder à editora todos os direitos exclusivos para publicar a obra durante a vigência dos direitos autorais. Em especial, a editora terá plena autoridade e poderes para reproduzir a obra para fins comerciais em cópias de qualquer formato e/ ou armazenar a obra em bancos de dados eletrônicos de acesso público. As opiniões dos artigos assinados não são necessariamente as mesmas da revista Ferramental.

A reprodução de matérias é permitida, desde que citada a fonte. Tiragem: 4.000 exemplares.

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www.revistaferramental.com.br ISSN 1981-240X DIRETORIA Christian Dihlmann - Jacira Carrer REDAÇÃO Christian Dihlmann Jornalista Responsável Gisélle Franciane de Araújo - SC/02466 jornalismo@revistaferramental.com.br COLABORADORES Dr. Adriano Fagali de Souza, André P. Penteado Silveira Dr. Cristiano V. Ferreira, Dr. Jefferson de Oliveira Gomes Dr. Moacir Eckhardt, Dr. Rolando Vargas Vallejos PUBLICIDADE Coordenação Nacional de Vendas Christian Dihlmann (47) 3025-2817 | 99964-7117 christian@revistaferramental.com.br comercial@revistaferramental.com.br GESTÃO Administração Jacira Carrer (47) 98877-6857 adm@revistaferramental.com.br Circulação e Assinaturas circulacao@revistaferramental.com.br EDITORAÇÃO B3 Marketing - contato@b3marketing.com.br FOTO DE CAPA Montagem artística com imagem gerada pela revista Ferramental. Detalhe da tela do aplicativo móvel para acesso à indústria do plástico, com imagem cedida por M-Hub srl, de Treviso, Itália.

IMPRESSÃO Tipotil Indústria Gráfica - www.tipotil.com.br EDITORA GRAVO LTDA Rua Jacob Eisenhut, 467 - Tel. (47) 3025-2817 CEP 89203-070 - Joinville/SC

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JAN / FEV 2021 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //

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EXPRESSAS

NOVIDADES E ACONTECIMENTOS DA INDÚSTRIA

SETOR DE FERRAMENTAS PREVÊ ALTA DE 2 DÍGITOS EM 2021

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O exercício de 2020 trouxe desafios até então desconhecidos. Com raras exceções, foi um ano de perdas. A pergunta agora é o que esperar de 2021?

Fomos ouvir as empresas que atuam no mercado de ferramentas de corte para conhecer suas expectativas com o próximo ano, os principais obstáculos a serem superados, o ritmo da recuperação etc.

Leonardo Barbosa, presidente da Iscar do Brasil, diz que a empresa espera aumento significativo da produção em 2021, tendo como referência os três últimos meses, marcados por forte alta na demanda, superando inclusive as vendas do período pré-covid. “A entrada de pedidos e a carteira para o primeiro trimestre de 2021 mostram a mesma tendência, bem como a entrada de novos projetos. Fato que fez inclusive nossa fábrica de ferramentas especiais operar em regime de horas extras”.

“Acreditamos que o ano de 2021 será de crescimento, acima da previsão do PIB já divulgada para o ano que vem”, informa Fernando Pereira, presidente da Seco Tools do Brasil. Em sua opinião, este crescimento será impulsionado pelo setor automotivo, o principal consumidor de ferramentas de corte, entre outros setores. “Já o segmento aeronáutico é o grande desafio para o próximo ano”, diz, acrescentando que considera também como um sinal positivo a atual taxa de juros, que estimula a aquisição de máquinas operatrizes e

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bens de capital.

“Ainda é muito incerto fazer qualquer previsão para 2021, mas a vacina já é uma realidade. Para nós, o momento é de otimismo e é realista dizer que nosso faturamento deve voltar aos patamares anteriores à pandemia”, comenta Marcelo Campos, diretor-geral da Kennametal para América Latina. O diretor destaca que os investimentos feitos pela matriz em suas várias fábricas, incluindo a brasileira, posicionaram muito bem a empresa “e em nenhum momento tivemos problemas para atender as demandas dos nossos clientes globais”, diz. Faz, porém, uma ressalva: o descompasso na indústria em relação ao suprimento de matérias-primas, o que pode reduzir as expectativas de forte crescimento para os próximos meses.

Na avaliação de Kenya Sugihara, presidente da OSG Sulamericana, as expectativas são positivas, a depender, porém, de como será o programa de vacinação e a eficácia da vacina.

“Nos preocupa também a falta de insumos (aços, plásticos), que implica em aumento dos prazos de entrega. E, como a demanda por esses produtos está alta, pode acarretar em aumento nos preços desses insumos, afetando nossos custos e os preços para o cliente final”, diz. Sugihara lembra ainda outro fator fundamental para os negócios em 2021: a variação da taxa cambial. “Como a previsão para 2021 é que o real se mantenha em um pata-

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mar desvalorizado, acreditamos que a indústria nacional será beneficiada”.

OTIMISMO MODERADO

“Estamos moderamente otimistas em relação a 2021”, observa Cláudio Camacho, vice-presidente de Vendas para América do Sul e Central da Sandvik Coromant. O nível de atividade real do último trimestre, em sua avaliação, mostra que alguns segmentos já operam a toda capacidade e a indústria está voltando a discutir estratégias e planos de expansão para os próximos anos. “Podemos prever um crescimento importante para 2021, podendo até chegar aos dois dígitos”.

“Apesar de ter sido um ano difícil, 2020 veio comprovar que os investimentos que fizemos em manufatura 4.0, ferramentas digitais e comunicação remota fizeram a diferença quanto à manutenção de nossos serviços nos momentos mais difíceis, e continuarão a ser uma base sólida para nosso desenvolvimento futuro”, afirma Camacho.

A Ceratizit também estima crescer dois dígitos em 2021. Marcos Mantovani, diretor-geral da Ceratizit América Latina, lembra que a empresa chegou ao mercado brasileiro mais tarde que a maioria dos concorrentes. “Nos últimos anos nos preparamos para crescer sobretudo em Cutting Tools, no qual nossa participação ainda é pequena - se comparado aos segmentos de cilindros de metal duro, wear parts e metal duro para serras de madeira, nos quais estamos consolidados”.

EXPRESSAS

Na opinião do diretor, a preparação contribuiu para a alta no faturamento de 5% em Cutting Tools. “Apesar de estarmos em meio a uma crise de proporções nunca vistas, ganhamos participação no mercado”, diz. “Aproveitamos as oportunidades deixadas por concorrentes maiores e conseguimos colocar pacotes de ferramentas que não tínhamos tido anteriormente à crise.”.

CENÁRIO POSITIVO

Para Salvador Fogliano, diretor-presidente da Walter do Brasil, antes de tratar de 2021, é preciso falar um pouco de 2020. “Desde agosto o mercado vem mostrando retomada gradual, principalmente nos últimos dois meses, quando a maioria dos segmentos industriais registrou forte crescimento, com exceção do aeroespacial”, diz.

Em sua opinião, ainda é cedo para se afirmar se esta alta na demanda está relacionada ao aquecimento do mercado ou à demanda reprimida. “Não sabemos se a recuperação se manterá nos níveis atuais, mas estamos otimistas”, diz. “Vemos um cenário positivo, num momento de demanda crescente, no qual os clientes precisam de aumento de produtividade e redução efetiva de custo, um dos grandes diferenciais da Engineering Kompetenz da Walter”.

RETOMADA DE PROJETOS

Renato Brandão, diretor de Vendas Dormer Pramet para a América Latina, ressalta que - apesar das incertezas que permearam todo o exercício de 2020 - o ano foi positivo para a empresa.

“Percebemos a redução em alguns segmentos da indústria, mas em função da diversidade de nossos canais de vendas, conseguimos aumentar nossa participação de forma geral”, diz.

Brandão demonstra otimismo com próximo ano, acreditando que os segmentos mais impactados em 2020 poderão se recuperar em 2021. “Esperamos que muitos projetos que tiveram de ser interrompidos por essa crise sejam reestabelecidos no próximo ano, o que, somado ao trabalho que já vem sendo desenvolvido pela equipe, resultará em grandes negócios”, afirma.

PLANEJAMENTO

“Planejar 2021 não foi fácil”, reconhece Camacho, da Sandvik. Normalmente as discussões com este objetivo têm início em julho, que neste ano exigira constantes mudanças e realinhamentos de estratégia. “Notícias sobre possibilidades de alguma solução para a pandemia, antes do prazo inicialmente previsto, somadas a uma recuperação do mercado global e, mais importante, a uma previsão positiva do desempenho da indústria local em 2021, foram fundamentais para o estabelecimento de nossa estratégia de negócios”, diz.

“Finalmente, chegamos a um objetivo que nos remete a um crescimento importante, com a manutenção de nossa estratégia de ganhar mercado e tornar os clientes mais competitivos”.

Na Iscar também não foi tarefa simples planejar 2021. Apesar da alta no último trimestre e da entrada de pedidos indicando que o início do próximo ano será aquecido, incertezas irão perdurar enquanto as vacinas não chegarem à maioria da população. “Mesmo diante dessas incertezas, como somos otimistas, fizemos um planejamento ousado para 2021 e estamos confiantes que iremos atingi-lo”, afirma Barbosa.

Na elaboração do plano, foram consideradas “a combinação da retomada do mercado com a necessidade da indústria de buscar produtividade e competitividade, que será suprida por empresas com amplo portfólio de produtos, time técnico-comercial preparado, estrutura de apoio e serviços, além de soluções de ferramentas especiais”.

NÍVEIS PRÉ-PANDEMIA

Na opinião de Pereira, da Seco Tools, a maior parte das perdas de 2020 devem ser recuperadas já em 2021. “Os negócios já têm demonstrado recuperação, principalmente neste último trimestre, e a tendência é de manutenção deste crescimento no próximo ano. Porém, ainda é cedo para afirmar que será o suficiente para atingir aos níveis anteriores à pandemia”.

“Os negócios já voltaram aos níveis pré-pandemia”, diz Milton Saito, vice-presidente da OSG Sulamericana. “Nos últimos meses tivemos resultados melhores do que os esperados”. A dúvida

é se este padrão será mantido em 2021, já que parte dos resultados se deve à demanda reprimida. “O consumo se estabilizará e voltará aos níveis normais, talvez até um pouco melhores devido às dificuldades de importação devido à taxa cambial, fazendo com que a indústria nacional tenha a preferência de alguns clientes, o que é muito positivo para nós que temos produção nacional”, prevê.

RITMO DA RETOMADA

Ao comparar os números da subsidiária brasileira com outras filiais da Ceratizit no mundo, Mantovani faz uma ressalva.

“Em reais, tivemos crescimento devido ao incremento de market share. Porém, devido à enorme variação cambial, quando somos comparados em euros com outras subsidiárias, observa-se queda expressiva”, explica. No entanto, com o reaquecimento da indústria, a partir de setembro, a filial foi surpreendida com crescimento acima de 20% nas vendas. De acordo com Mantovani, as demais subsidiárias ainda não tiveram um aumento nestas proporções.

No caso da Kennametal, comparando-se a outras filiais no mundo, a brasileira registrou retracão similar às demais. “Nossas operações na Ásia vêm se recuperando mais rápido do que em outras regiões, mas o Brasil também tem mostrado recuperação importante, principalmente pela rápida retomada das áreas de transportes pesados e de máquinas agrícolas”, diz Marcelo Campos. Frisa, porém, que um desafio à parte foi garantir a saúde financeira da empresa, pois grande parte dos produtos aqui comercializada é importada, sujeita às variações do dólar.

TENDÊNCIA POSITIVA

Na visão de Fogliano, da Walter, a tendência é positiva em todos os segmentos consumidores de ferramentas de corte, principalmente na área de transporte pesado, agricultura, energia, além da gradativa recuperação da indústria automobilística.

Em sua opinião, o ritmo da retomada dos negócios no Brasil depende de vários fatores, com destaque para a adoção de um plano de vacinação coerente para toda a população. Além disso, cita a estabilização do câmbio num

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EXPRESSAS

patamar interessante para indústria exportadora e também para os insumos importados, da reforma tributária e de uma estabilização política que dê maior segurança para investimentos internos e externos. Também seria importante, em sua opinião, uma política de desenvolvimento industrial para o Brasil, de médio e longo prazos, o que, no entanto, ainda não se encontra no cenário político.

Fonte: Usinagem Brasil

W. Fischer REDIRECIONA E AMPLIA ATUAÇÃO NO MERCADO

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Recentemente a W. Fischer Técnica Ltda., empresa brasileira especializada na melhoria de processos de injeção para metais não ferrosos com alta eficiência, revisitou o planejamento estratégico para atender as evidências de uma mudança radical dos comportamentos e demandas dos clientes e para ampliar seu campo de atuação para os próximos 10 anos.

A partir de seus 34 anos de experiência e sucesso, a W. Fischer identificou as seguintes tendências de mercado: crescente necessidade de produtos inovadores e com rápido retorno de investimento; grande importância do fortalecimento da cadeia de fornecedores de componentes e soluções tecnológicas atuando de norma colaborativa; forte valorização do conhecimento técnico para obtenção de maior rentabilidade das empresas.

Compreendidas as novas métricas, foram determinados os seguintes redirecionamentos estratégicos da companhia e a construção de planos de trabalhos detalhados.

• fortalecimento do time técnico com foco na criatividade intelectual dos projetos e alto investimento na capacitação profissional; • verticalização da produção de produtos próprios objetivando elevação na assertividade de prazos de entrega e melhoria na relação custo x benefício; • investimentos em novos equipamentos, máquinas, ferramentas, instrumentos de medição e dispositivos de alta precisão para ampliação da capacidade produtiva e aumento da produtividade;

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“Continuaremos atendendo as demandas para injetoras pequenas e grandes, até 2.500 toneladas, inclusive de blocos para motores”, ressalta Wilmar Fischer.

Afinal, com o histórico conquistado de mais de 6.500 câmaras de injeção produzidas dentro das mais rígidas normas mundiais e um suporte completo no atendimento pós-venda, a W. Fischer tem como lema “fazer acontecer”. “Afinal, não há como esperar resultados diferentes fazendo a mesma coisa”, reforça o empresário.

BRASIL SEGUE NA CONTRAMÃO DO MERCADO GLOBAL DE ROBÓTICA

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Atualmente, 2,7 milhões de robôs estão operando em fábricas em todo mundo, de acordo com o relatório World Robotics 2020, elaborado pela Federação Internacional de Robótica (IFR). No ano de 2019, as vendas globais de robôs aumentaram 12%, chegando a 373 mil unidades.

Embora esteja no topo do ranking dos parques industriais robotizados na América do Sul, o Brasil caminha na contramão do mercado global. O país contava em 2019 com 15,3 mil robôs em operação, 8% a mais em relação ao ano de 2018. No entanto, segundo a IFR, as vendas de robôs diminuíram aproximadamente 17% no país no ano passado, com apenas 1800 instalações.

De acordo com a IFR, em 2019, a densidade global de robôs na indústria de manufatura foi de 113 para cada 10 mil trabalhadores. Os países com melhores densidades, segundo o relatório são: Singapura (918 robôs instalados por 10 mil empregados), Coreia (855), Japão (364), Alemanha (346) e Suécia (277). No Brasil, a média é de apenas 12 a 13 robôs para cada 10 mil empregados.

DIVERSIFICAÇÃO

Edouard Mekhalian, CEO da Kuka Roboter do Brasil, conta que após uma drástica redução de despesas internas, a empresa está novamente encontrando o equilíbrio. Embora tenha sido afetada pela retração do mercado automobilístico, a Kuka colhe os louros de, há seis anos, ter iniciado um trabalho de diversificação do seu portfólio de clien-

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tes. “Os números finais de 2020 nos mostram que 80% de tudo que fizemos não se relacionam à indústria automobilística”, diz o executivo.

Durante a pandemia, a Kuka passou a atender setores que se expandiram na crise, como o alimentício, de bebidas, farmacêutico, agronegócio, eletrodomésticos, entre outros. A companhia também atendeu um grande projeto de autopeças que esteve parado por seis meses, mas já foi retomado. “Com uma carteira diversificada os resultados positivos apareceram. As vendas devem fechar apenas um pouco abaixo do ano passado. Estamos satisfeitos, não houve prejuízo e nem grandes ganhos”, pontua Mekhalian.

O diretor-presidente da Yaskawa Motoman, Icaru Sakuyoshi, lembra que muitos investimentos que estavam previstos para o primeiro semestre foram postergados para o segundo ou para o próximo ano. Ele menciona que, no Brasil, o setor automotivo responde por mais da metade do mercado de robótica. “Quando o setor automotivo investe, a robótica vai bem. Quando há retração, afeta o mercado de robótica”, explica. A Yaskawa também passou a atender outros setores em 2020. “Tudo indica que haverá um pequeno decréscimo em relação ao ano passado, em torno de 10%”, afirma Sakuyoshi.

A ABB também sentiu os reflexos da suspensão de investimentos na área de automação e robótica. A companhia avançou no segmento de serviços, uma vez que várias empresas optaram pela manutenção de seus ativos nesse período de instabilidade. O cenário atípico também trouxe oportunidades nos setores de logística, cuidados pessoais, eletrodomésticos e embalagens. “Pelo fato de a ABB não ser somente uma fabricante de robôs, mas também oferecer serviços, peças e softwares em seu portfólio, foi possível equilibrar os nossos resultados no ano de 2020”, detalha Nelson Kumagai, gerente de Robótica da empresa. Em sua opinião, enquanto não houver um cenário positivo, em relação à pandemia, é difícil prever números para o mercado nacional em 2021.

Na Fanuc, 2020 também ficou abaixo das expectativas em comparação aos anos anteriores. A média de crescimen-

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EXPRESSAS

to da empresa estava na casa dos 30%, mas a empresa deve fechar o ano com o mesmo resultado de 2019. “São bons números comparando com outros segmentos”, analisa Felipe Ferreira, gerente de vendas. Segundo ele, neste último trimestre houve um aumento considerável nas solicitações, o que traz boas perspectivas para 2021. “De modo geral o mercado parece bem otimista em relação à retomada da economia, que demandará novos investimentos. As empresas entendem a importância da automação e isso abriu portas para outros mercados, como o setor alimentício e da construção”, argumenta.

MERCADO EMBRIONÁRIO

Mekhalian menciona que antes da pandemia, o Brasil já tinha um nível de robotização muito baixo em relação a países mais desenvolvidos economicamente, como Coreia, Japão e Alemanha. “Os números do Brasil são baixos e, muitas vezes, nem aparecem nos dados da IFR”, ressalta. Ele explica que os países mais robotizados não perderam o ritmo na retomada da produção: “A capacidade de retomada em uma fábrica automatizada é mais alta. Essa situação desfavorece os países que não estão neste nível tecnológico. O Brasil está em um cenário ainda defasado”, diz.

Para Sakuyoshi, a robotização no Brasil ainda está em estágio embrionário. O baixo consumo de robôs no país, segundo ele, ajuda a entender porque a indústria nacional deixou de ser competitiva. “Enquanto o mundo investe em automação e robotização, no Brasil ainda se investe muito pouco”, aponta. E complementa: “Como ser produtivo e ter competitividade com o mínimo de pessoas possíveis na linha de produção? Isso só é possível com robotização”. O diretor-presidente da Yaskawa Motoman acredita que a pandemia despertou a atenção do empresariado, de diversos setores, para necessidade da robotização. No entanto, “esse processo ainda vai levar alguns anos”, já que o investimento é moroso e a médio e longo prazo.

O gerente de Robótica da ABB observa que muitas empresas precisaram paralisar a produção por falta de mão de obra, já que os colaboradores tiveram que entrar em quarentena. “Fica clara a

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necessidade das empresas se adaptarem à flexibilização de sua cadeia produtiva.

A robótica oferece soluções que garantem flexibilidade aos processos produtivos, melhorando a qualidade da produção e simplificando as operações”.

Felipe Ferreira, da Fanuc, reforça que as empresas mais automatizadas são as que saíram na frente na retomada da produção: “Os robôs vem agregar ao processo produtivo, trazendo mais eficiência e qualidade, além de tornar o produto mais competitivo devido à redução dos custos de fabricação”.

Fonte: Usinagem Brasil

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TRÊS-S FERRAMENTAS INAUGURA SEU NOVO PARQUE FABRIL

A Três-S, empresa do segmento de pinos retificados, inaugurou no mês de julho seu novo parque fabril localizado na cidade de Cravinhos-SP, interior de São Paulo. A mudança da planta faz parte de um programa de expansão das atividades em novas e modernas instalações que permitem melhoria na eficiência, implantação de novas tecnologias e máquinas consequentemente aumentando a capacidade produtiva.

Fabricante de porta moldes, base de estampo, componentes e sistemas de câmara quente com tecnologia própria, atende os setores automobilístico, autopeças, eletrodomésticos, brinquedos, utilidades domésticas e embalagens no Brasil em toda a América Latina.

“A inauguração da nova sede da Três-S é a demonstração de que a empresa

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continua em movimento. Temos total confiança na recuperação da economia e no reaquecimento do mercado, estamos com um olhar para um futuro próximo”, diz Claudir Mori, Gerente Comercial da empresa. A nova e moderna instalação está localizada dentro do Condomínio U.S, junto com as empresas Permetal e Metalgrade, pertencentes ao mesmo grupo. Claudir Mori também destaca a importância da conquista do novo parque fabril para a Três-S e para os colaboradores: “A construção do novo parque fabril, remete a uma fase que, apesar de difícil para o mercado, está sendo vitoriosa para a Três-S. Foi necessário um esforço muito grande de todos os profissionais envolvidos para realizar e concluir esse feito, que

é motivo de orgulho para todos”. A empresa que teve sua fundação no ano de 1969, conta com um amplo estoque de punções, matrizes de corte, buchas, lâminas e pinos extratores, molas, base de estampo, porta moldes e componentes, além de ferramentas de puncionadeiras.

Os sistemas de câmara quente convencional e valvulado são fabricados em aço de alta resistência com balanceamento e montagem otimizada, suportados por uma ampla equipe de assistência técnica.

Além do novo parque fabril, a empresa conta com um escritório comercial instalado na cidade de São Paulo. tres-s.com.br (11) 2085-4350 Fonte Três-S

EXPRESSAS

HYUNDAI DEVE INVESTIR MAIS DE R$ 350 MILHÕES EM FÁBRICA DE MOTORES, EM SP

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De acordo com a prefeitura de Piracicaba, São Paulo, a Hyundai Motors Brasil pretende construir uma fábrica de motores no Parque Automotivo.

Será utilizada uma área de 98 mil m2, com uma construção de 16.250 m2. A fábrica de motores deverá criar 300 empregos, e as operações na unidade devem iniciar entre 2022 e 2025. A prefeitura estima um investimento de mais de R$ 350 milhões na fábrica de motores.

Segundo o prefeito Barjas Negri, a negociação vem se desenrolando há dois anos e avançou neste ano quando, em agosto, a montadora encaminhou ofício à Prefeitura de Piracicaba requerendo análise de incentivos fiscais para a construção de acordo com a Lei Municipal nº 4020/95.

Em um primeiro momento, a fábrica de motores vai gerar 150 empregos diretos no início das suas atividades (2022 até 2025), segundo o prefeito, mas projeta-se 300 empregos em 2026. Barjas

destacou que, além dos empregos diretos na fábrica, essa obra vai gerar centenas de empregos na fase de construção, o que é muito bom para a economia local.

“A Hyundai, desde sua implantação, tinha no seu planejamento a construção da fábrica de motores no Brasil e está confirmada em Piracicaba”, reforça.

Além disso, o prefeito comentou que o Sindicato dos Trabalhadores Metalúrgicos de Piracicaba teve um papel importante, devido às negociações salariais para os próximos anos.

Sobre a expansão, o vice-prefeito José Antônio de Godoy explicou que, há dois anos, a Prefeitura de Piracicaba e a direção da Hyundai conversam sobre a construção de uma fábrica de motores no Parque Automotivo. “Nas reuniões com a direção da Hyundai sempre discutimos a implantação da fábrica de motores e era colocado que esperavam o momento adequado e volume de produção, agora se confirma a sua construção e a consolidação da empresa como uma das principais montadoras do Brasil”, avalia Godoy.

Para o secretário de Governo e

Desenvolvimento Econômico, Kleyton Rohden, o investimento de mais de R$ 350 milhões vem em um momento importante de recuperação da economia, gerando novos empregos, impostos, renda, reiterando a consolidação e vocação de Piracicaba como importante polo do segmento automotivo.

No último dia 21 de outubro, a Secretaria de Finanças publicou no Diário Oficial o deferimento do pedido da Hyundai. A Prefeitura, de acordo com a legislação municipal, garantiu a isenção de ISS (Imposto Sobre Serviços) na fase da construção civil e também no período da instalação das máquinas.

Fonte CIMM

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ROTA 2030 TECNOLOGIA

ROTA 2030: AÇÃO PIONEIRA DE BENCHMARKING PARA FERRAMENTARIAS BRASILEIRAS POR THIAGO FERNANDES

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ma ação pioneira no Brasil irá desenvolver um benchmarking organizacional e tecnológico de ferramentarias brasileiras para avaliá-las e compará-las com concorrentes mundiais. A estratégia faz parte da Linha IV – Ferramentarias Brasileiras mais Competitivas, do Programa Rota 2030. Nove empresas foram selecionadas para participar do “Cluster Benchmark Brasil”, com o objetivo de gerar uma amostra para traçar o panorama nacional do setor e efetivar atividades de fortalecimento da cadeia ferramental.

Essa estratégia integra as Frentes de Certificação e Formação da Linha IV e será desenvolvida por meio de parceria entre a Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa (Fundep), Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e WBA

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Aachener Tooling Academy (da Alemanha). O investimento total será de R$ 1,2 milhão e a expectativa é concluir os trabalhos em março de 2021.

Para execução será utilizada uma abordagem desenvolvida pela WBA, que consiste em comparar os dados coletados dos participantes com uma base de dados mundial, compilar as informações com um levantamento de pontos fortes e de melhorias, bem como conduzir a implementação de medidas de aperfeiçoamento. O projeto está dividido em etapas que permitem determinar a posição competitiva e derivar campos de ações específicos para o avanço de cada empresa.

O diretor-presidente do IPT, Jefferson de Oliveira Gomes, destaca que o foco das ações da Linha IV é ampliar a competitividade do setor. “Competitividade não se trata somente de desenvol-

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vimento de pesquisas para uma área, principalmente quando falamos de pequenas empresas. Competitividade significa um conjunto de ações, desde o desenvolvimento de pesquisas inovadoras, pesquisas aplicadas, aplicações de conceitos, desenvolvimento de empreendedorismo, formações e um profundo programa de análise e benchmarking das ferramentarias brasileiras em comparação com o planeta. E este trabalho não é apenas para produzir estatísticas, o objetivo é verificar dentro do programa o que pode ser feito e atuar dentro desta comparação para melhorar níveis específicos”, ressalta.

De acordo com o professor adjunto do ITA, Ronnie Rego, com essa estratégia será possível realizar uma avaliação organizacional e tecnológica detalhada.

“Faremos um levantamento minucioso sobre os comportamentos organizacio-

PORTAL

FERRAMENTARIAS PARTICIPANTES

As ferramentarias participantes foram selecionadas com o apoio da Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais (ABINFER) e aprovadas pelo Comitê Técnico da Linha IV. O presidente da ABINFER, Christian Dihlmann, explica que foram estabelecidos critérios capazes de refletir o atual cenário do setor. “O mundo de ferramentarias abrange diversos processos. Para o benchmarking, priorizamos os estampos e moldes para injeção de plástico, que são os de maior demanda da indústria automotiva.

Buscamos, na relação da entidade, uma representação de estamparia, fundição e injeção de plásticos nos principais polos e nomeamos empresas de Minas Gerais, São Paulo, Rio Grande do Sul e Santa Catarina”, explica.

Dihlmann também reforça que o trabalho será importante para apontar quais ações precisam ser priorizadas. “O que não se mede, não se gerencia. Como vamos saber quais as ações precisamos priorizar? Se são, por exemplo, mais comerciais, administrativas ou técnicas. O objetivo é fazer uma radiografia do setor ferramenteiro nacional, mapear quais as nossas competências e fragilidades para então definir planos de ação”, diz.

A Ferramentaria Gaspec, de Santo André/SP, é uma das empresas participantes da ação de benchmarking.

Para o diretor industrial, Maurício Tomazetti, a ação será importante para fornecer um alinhamento sobre a competitividade da empresa em âmbito internacional. “Será um trabalho muito importante porque vamos ter condição para identificar como a Gaspec está realmente situada nos contextos nacional e internacional”, destaca.

As nove ferramentarias participantes são: Ferramentaria Gaspec (SP); Voa Ferramentaria (MG); Estampo Tec. Indústria e Comércio (SP); IBT Indústria de Moldes (SC); Indústria de Matrizes Belga (RS); Union Moldes (SC); Parkfer Ferramentaria e Usinagem (SC); Ferramentaria JN (SC); e Modelação e Ferramentaria Walbert (SC).

TREINAMENTO DE ESPECIALISTAS BRASILEIROS

Dentro do projeto, a WBA também irá promover o treinamento de especialistas brasileiros para garantir capacidade para a execução do mesmo procedimento em outras oportunidades e estabelecer parâmetros nacionais de benchmarking.

Pelo treinamento, será possível entender o método aplicado pela WBA para avaliação organizacional e tecnológica das ferramentarias. Também poderá ser realizado uma observação de quais são e como são calculados os indicadores (KPIs) considerados para avaliação, o processo de construção do benchmarking, a estruturação de um procedimento de visita técnica para validação das informações, os procedimentos de análise dos dados e a determinação do resultado final.

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Thiago Fernandes Assessor de Comunicação do Programa Rota 2030 na Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa (Fundep).

CUPOM

nais e tecnológicos das ferramentarias.

Vamos conseguir identificar, a partir de uma amostra, como as empresas brasileiras se comportam e comparar com um banco de dados internacional.

O IPT e o ITA vão atuar na extração e na interpretação das respostas, sob uma perspectiva macroeconômica e cultural brasileira”, explica.

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INDÚSTRIA 4.0

RELAÇÃO ENTRE ROBOTIZAÇÃO VS EMPREGO POR MAIRON CEZAR ANTHERO

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ma pergunta sempre está presente em minhas apresentações: O que acontecerá com meu emprego a partir do momento que um robô tomar meu posto de trabalho?

O medo de perder o emprego para o robô e não sobrar espaço no mercado de trabalho para uma recolocação é uma realidade não somente no Brasil.

Países como a Alemanha, Estados Unidos, Itália, França, China, entre outros, passaram pelo mesmo questionamento de sua população economicamente ativa.

Antes de falarmos sobre o emprego, é importante entendermos a densidade de robôs presentes em nosso dia a dia. A melhor análise que utilizo é a densidade de robôs para cada 10.000 trabalhadores. Com esses dados, conse-

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guimos mensurar quão presente estão os robôs em nossa indústria.

Segundo dados da IFR (International Federation of Robotics), a média

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mundial de robôs para cada 10.000 trabalhadores é de 99, com destaque para Singapura (831), Coréia do Sul (774), Alemanha (338) e Japão (327).

INDÚSTRIA 4.0

Países como Estados Unidos e China possuem valores também acima da média, 217 e 140, respectivamente. O Brasil ainda está muito longe destes grandes players, com uma média de 12 robôs apenas.

A China, tida como um país de produtos de baixa qualidade por muito tempo, vem se modernizando a cada dia, trazendo ao mercado novas formas de produção e produtos cada dia mais inovadores. Hoje, 30% de toda a produção global de robôs vai para a China.

São mais de 150 mil novos robôs sendo instalados a cada ano, um número absurdamente maior que os 1,5 mil instalados por ano no Brasil.

Como eu sempre olho o lado positivo de qualquer ação tomada, vejo isso como uma grande oportunidade de modernização de nossa indústria e que temos um caminho bastante promissor pelos próximos anos em nosso país.

Os robôs e a própria automação estão presentes em nosso dia a dia, onde muitas vezes não percebemos.

Antigamente, quando íamos ao cinema, perdíamos horas na fila para comprar o ingresso. Hoje, compramos pela Inter-

net ou por um totem de autoatendimento. Quem imaginaria à 20 anos atrás que conseguiríamos nos comunicar, onde estivéssemos, com o mundo todo com um aparelho móvel?

O mundo se modernizou e as pessoas se modernizaram com ele. Com a indústria, a realidade será e está sendo exatamente a mesma. Com a concorrência cada dia mais acirrada, as empresas que não se modernizarem ficarão para trás. A única forma de se manter competitivo é ter o seu processo produtivo mais eficiente possível. Essa é a diferença entre o sucesso e a falência.

Sem mais delongas, toda e qualquer nação que tenha passado por um processo de robotização ou automação passou pelo mesmo questionamento. E os empregos? Um estudo muito detalhado da IFR, denominado Robot Creates Jobs, mostra um cenário interessante sobre este assunto.

Em um estudo focado especificamente em robótica para o Center for Economic Performance da London School of Economics, Georg Graetz e Guy Michaels concluíram que a densificação do robô aumentava o crescimento anual do PIB e produtividade do trabalho entre 1993 e 2007 em cerca de 0,37 e 0,36 pontos percentuais em 17 países estudados, representando 10% do crescimento total do PIB destes países.

Na Alemanha, do ano de 2010 à 2015, houve um aumento médio de 3% de robôs instalados (+13 mil unidades) e

os postos de trabalho aumentaram com uma taxa de 2,5% ao ano (+93 mil novos empregos).

Além de tudo isso, o robô vêm também para ajudar o dia a dia de trabalho.

Um dos maiores motivos de afastamento de trabalho são Lesões por Esforços Repetitivos (LER). O maior crescimento do mercado de robótica, em termos percentuais, é a robótica colaborativa. Os robôs colaborativos em como principal função facilitar e colaborar com o ser humano em seus processos, com total segurança e confiabilidade. Isso garante um aumento da produtividade, saúde e segurança dos processos. Esse tema será mais abordado em um artigo específico.

A relação entre robôs e humanos se dá na lei da oferta e da demanda. Os robôs aumentam a produtividade e a competitividade. Melhores processos, significam melhores margens. Melhores margens significam melhor competitividade frente aos concorrentes. Com o aumento da produtividade, inicia-se um ciclo de geração de empregos, conforme gráfico abaixo.

Para que todo esse ciclo se complete, é muito importante a capacitação da mão de obra. O Brasil ficou para trás de outras nações no quesito educação, mas se vê fortemente a adequação das escolas profissionalizantes, faculdades e universidades, que incluíram ou modernizaram sua grade com aulas como robótica, programação, automação e engenharia de software. Esse é um

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INDÚSTRIA 4.0

passo extremamente importante para uma demanda crescente do mercado de trabalho.

O Prof. Dr. Fábio Lima, do Centro Universitário da FEI coloca que é inegável que a automação industrial trouxe grandes benefícios para a produtividade das empresas. Porém, desde o início desse processo, muito se discute a respeito da redução dos postos de trabalho a partir da inserção dos elementos de automação. Ao acompanhar a evolução da automação industrial, percebe-se que se por um lado há a extinção de postos de trabalho, por outro há a criação de novas oportunidade de emprego. A questão é que esse processo ganhou uma velocidade nunca antes vivenciada.

A resposta deve vir com a educação e a formação de bons profissionais preparados para os novos desafios.

O Centro Universitário FEI, atento as mudanças impostas pela Indústria 4.0, vem implementando novos laboratórios e modernizando os já existentes.

Destaca-se nesse processo a parceria com empresas como a Siemens, que possibilitou a implementação do Laboratório de Manufatura Digital e a Schunk, que forneceu as garras para os robôs na modernização do Laboratório de Manufatura Integrada.

A inovação cresce em curvas exponenciais. O que antes demorava dezenas de anos para ser criado, hoje é feito em alguns meses. Estudos indicam que 30% dos cargos que existirão em

2030 não existem hoje, menos de 10 anos antes. Fica claro que, quem não se modernizar ficará parado no tempo e está fadado a ficar pelo caminho. para mim está claro que, o que puder ser automatizado, será automatizado.

Em breve o que vemos em supermercados, postos de gasolina, bancos e na indústria, deixarão de existir ou serão modificados. Tudo isso é uma ordem natural de progresso.

Como diz Artur Mendes: “O progresso é a esperança dos povos e o desespero dos acomodados”.

Finalizo este artigo com uma frase que uso para minha vida: “Não tenha medo do que já fez, mas se preocupe bastante com o que deixou de fazer”.

Mairon Cezar Anthero - Engenheiro Mecânico pelo Centro Universitário da FEI (2007) e Mestre em Administração – MBA em Economia e Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (2010). Diretor Geral da Schunk Intek Brasil. mairon.anthero@br.schunk.com

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A INDÚSTRIA DO PLÁSTICO NA PALMA DA MÃO O M-hub é o primeiro aplicativo móvel que ajuda você a promover seu negócio e encontrar todos os players da indústria do plástico com o toque de um dedo.

Lançado na última K-show em Düsseldorf, o M-hub nasceu como uma ferramenta comercial fácil de usar para quebrar barreiras dentro da indústria do plástico e ajudar os profissionais a darem um passo em direção a um futuro digital.

Ao criar uma conta pessoal gratuita, você se juntará à primeira rede de negócios que inclui todos os players do setor, desde o estágio inicial da cadeia de fornecimento até os clientes finais.

Você será capaz de procurar qualquer empresa que atenda às suas necessidades

Página inicial do M-hub

específicas com apenas alguns toques.

Há duas formas principais de explorar a rede do M-hub: a busca com texto livre no topo, onde você pode simplesmente digitar o que precisa e verificar os resultados, e a busca avançada dedicada a empresas, produtos e máquinas. Dentro da busca avançada por empresas e produtos, você poderá utilizar uma ampla gama de filtros, do país e geolocalização ao core business, campo de aplicação e especialização.

A busca avançada de máquinas também acrescenta alguns filtros técnicos,

Procura de produtos

como a disponibilidade e o preço das máquinas que você está procurando.

A partir da lista de resultados, você poderá analisar em detalhes as empresas, produtos ou máquinas que possam se adequar às suas necessidades.

Uma vez que você encontre resultados adequados, você pode facilmente entrar em contato com eles usando a chamada para ações disponíveis no M-hub. Uma vista de mapa também está disponível para ajudá-lo a entender onde seus novos parceiros ou clientes potenciais estão localizados e

Procura de empresas

Procura de máquinas

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focar naqueles que são mais valiosos para você.

Você também pode explorar nossas “Empresas em Destaque”, “Produtos em Destaque” e “Máquinas em Destaque” que são mostradas na página inicial da M-HUB.

•

FAÇA SUA EMPRESA SE DESTACAR

A cadeia de fornecimento de plástico é um setor altamente complexo e diversificado que compreende centenas de milhares de empresas e emprega milhões de pessoas em todo o mundo.

Graças à possibilidade de criar um perfil de empresa gratuito, o M-hub ajuda as empresas a se destacarem em todo o mundo do plástico.

O aplicativo permite que empresas e empresários, mesmo os menores, ganhem visibilidade em todo o mundo e maximizem suas oportunidades de negócios.

Criar um perfil de empresa no M-hub é o mais fácil possível: após especificar alguns detalhes básicos de contato, como o endereço e e-mail de sua empresa, você será capaz de especificar suas informações comerciais: • Atividade Principal: você será capaz de indicar até 3 core businesses para sua empresa. Abraçando todos

Atividades principais disponíveis

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•

os setores da indústria plástica, nos certificamos de que você possa encontrar o seu.

Campo de Aplicação: todas as aplicações plásticas são cobertas pela M-hub. Você poderá selecionar os mercados mais importantes para sua empresa, desde automotivos até eletrodomésticos, eletrônicos, etc...

Expertise: esta é a última etapa da criação da empresa que lhe permitirá especificar em detalhes seus pontos fortes e suas tecnologias.

Você poderá escolher entre uma lista de mais de 500 expertises e até mesmo adicionar as suas próprias!

A lista está em constante crescimento graças à contribuição de nossos usuários.

Uma vez criado o perfil, sua empresa estará disponível para todas as buscas correspondentes! A página da empresa pode ser ainda mais enriquecida adicionando seu logotipo, uma imagem de fundo, seus produtos e outros documentos e certificados: quanto mais dados você adicionar, maior será a apresentação da empresa nos resultados das buscas.

Caso você precise de ajuda para preencher estes dados, você pode até

Campos de aplicação

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mesmo convidar seus colegas da guia “Membros” da empresa, simplesmente adicionando seu e-mail. Se eles ainda não tiverem uma conta, terão que se registrar antes de aceitar o convite. Se eles já tiverem uma conta, podem simplesmente aceitar o convite via e-mail ou no centro de notificações.

O M-hub utiliza as tecnologias móveis para mantê-lo atualizado com as últimas empresas e produtos que entram na rede. Dentro do centro de notificações, você receberá notificações semanais sobre os últimos acréscimos à nossa rede global.

Se você quiser aumentar a visibilidade de seu negócio e maximizar o reconhecimento de sua marca, você pode pagar uma pequena taxa para ser incluído na lista “Empresas em Destaque” na página inicial do M-hub.

PROMOVER SEUS PRODUTOS E SOLUÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

Cada empresa pode adicionar produtos e serviços ilimitados para mostrar suas capacidades a seus clientes potenciais em um cenário global.

Com alguns toques, é possível adicionar até 3 fotos para cada produto, especificar a experiência e o campo de aplicação relacionados e adicionar

Um perfil de empresa

Categorias de máquinas disponíveis

uma descrição dedicada. Seu produto será pesquisável por todos os usuários da comunidade! Você pode usar este recurso também para mostrar seus estudos de caso mais importantes.

Cada produto que você adicionar será mostrado na notificação semanal de produtos, assim todos estarão cientes das atualizações de seu portfólio.

Continue adicionando-as regularmente!

Por uma pequena taxa, você pode adicionar um de seus produtos aos “Produtos em Destaque” na página inicial e aumentar sua visibilidade em todo o mundo plástico.

APROVEITE AO MÁXIMO SUAS MÁQUINAS

A M-hub também é um mercado para qualquer tipo de maquinário do setor plástico, permitindo que as empresas adicionem suas máquinas para venda, para aluguel ou para preencher sua capacidade de produção. Por outro lado, os compradores podem encontrar máquinas novas ou usadas com as exigências técnicas específicas de que necessitam na palma da mão - sem intermediários.

As empresas podem adicionar suas máquinas especificando detalhes básicos como, por exemplo: • Categoria da máquina: selecione a categoria entre todos os tipos de máquinas do setor.

• Nome da máquina • Disponibilidade: as máquinas podem estar disponíveis para venda (novas, em estoque ou usadas), para aluguel, para produção ou para testes.

• Preço: o preço pode ser explícito ou “a pedido” se você quiser divulgá-lo em uma etapa posterior.

Você pode adicionar o preço da máquina em sua moeda local: a M-hub terá o cuidado de converter o preço com as últimas taxas de câmbio para que todos vejam o preço na moeda de sua preferência.

Uma vez criada a máquina, você pode especificar mais detalhes como o fabricante da máquina, o ano de fabricação, o modelo e uma descrição.

Você pode até anexar fotos e outros documentos relevantes para permitir que os clientes potenciais encontrem mais

Produtos e soluções

Geolocalização de empresas

informações. Quanto mais dados você acrescentar, mais sua máquina será exibida nos resultados da busca.

Se você tiver uma necessidade urgente de vender sua máquina ou preencher sua capacidade de produção, você pode promovê-la na página inicial da M-hub na seção “Máquinas em Destaque” sempre por uma pequena taxa.

UM APLICATIVO MÓVEL PARA CONECTAR A CADEIA DE ABASTECIMENTO DO PLÁSTICO

O M-hub agora está disponível em 13 idiomas diferentes e pode ser baixado gratuitamente no Google Play, Apple App Store e nas principais lojas chinesas Android Stores.

“A história do M-hub começa com quatro profissionais que trabalham na indústria de plástico, como você. Ao ver clientes e fornecedores preocupados com a falta de visibilidade, conhecimento do mercado e integração, decidimos assumir o desafio de conectar toda a cadeia de fornecimento de plástico através de uma plataforma completa,

feita sob medida para as necessidades da indústria.

Um ano após o lançamento, o APP atingiu mais de 8.000 profissionais e mais de 1.500 empresas de mais de 80 países: um APP global para servir a uma indústria global’.

2021 trará novas funcionalidades chat e versão web no horizonte - proporcionando mais e mais valor aos nossos usuários. Fique atento, o melhor ainda está por vir!’’.

CONTATOS

HUB srl Via Castelmenardo, 55 31100 Treviso (TV), Italy Email: support@m-hub.com Web: https://app.m-hub.com/pt Andrea Tellan m-hub Project Manager Phone: +393426002408 Email: andrea.tellan@m-hub.com

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GENTE & GESTÃO

A INFLUÊNCIA E PODER DO EMPLOYEE EXPERIENCE P O R M I C H E L L E B O R C H A R D T - PA U L O S I LV E I R A

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urante o ano de 2020 abordamos temas relacionados a Customer Success (CS) e Experiência do Cliente (CX). Assuntos que só ganham relevância a cada dia e que aos poucos se tornam áreas e funções obrigatórias para alguns modelos de negócio. Mas para que as organizações consigam entregar o sucesso ao cliente, prover uma experiência adequada e torna-lo um defensor da marca – o auge para aquelas empresas que já utilizam a metodologia do Customer Success, é preciso pensar e agir também no pilar da experiência do colaborador ou Employee Experience (EX).

E o que é a experiência do colaborador ou Employee Experience (EX)? É a soma de todas as percepções e sentimentos que os profissionais vivenciam nas interações com a empresa. Ou seja: é o resultado de uma jornada que se inicia no primeiro contato com a organização, geral-

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mente em um processo seletivo, e se estende até o desligamento. Dependendo do nível de engajamento no trabalho, cultura da empresa e clima organizacional, os colaboradores podem ter experiências positivas ou negativas, e o que define a qualidade dessa vivência são fatores como oportunidades de crescimento, apoio da liderança, autonomia para tomar decisões, entre outros critérios.

Existe sem dúvida uma ligação óbvia e inquestionável entre a experiência do colaborador (EX) e a experiência do cliente (CX). Estudos indicam que as organizações que lideram neste quesito da experiência, possuem equipes 60% mais engajadas, e mostram que investir na experiência dos funcionários afeta diretamente a experiência dos clientes. E que tudo isso ainda pode gerar para a empresa um crescimento consistente e um alto ROI. Todo o contexto por trás da venda

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e da operação, que integra o dia a dia de cada colaborador que está em contato direto com o cliente, também pode ser visto como uma parte mais ampla da experiência desse cliente. Quando a cultura, os sistemas e as lideranças atuam a favor do desempenho desse colaborador, a recompensa é uma experiência do cliente com menos atrito, mais valor e facilidade de uso para todos os envolvidos.

Blake Morgan, palestrante e futurista de experiência do cliente e autora de livros sobre o assunto traz alguns números sobre a relação entre a experiência do colaborador e a experiência do cliente: 1. Empresas com funcionários altamente engajados superam seus concorrentes em 147%.

2. As companhias que se destacam na CX têm 1,5 vezes mais funcionários engajados do que empresas com pouco know-how nessa área.

GENTE & GESTÃO

3. 87% da afinidade dos clientes em relação à Starbucks é impulsionada pela maneira como a empresa trata seus funcionários.

4. Organizações com uma força de trabalho altamente engajada experimentam um crescimento de 19,2% no lucro operacional em um período de 12 meses.

5. 89% das companhias esperam competir principalmente no âmbito da CX. 6. 82% dos colaboradores de empresas de alto desempenho são altamente engajados, mas apenas 68% estão em empresas com baixo desempenho.

7. 79% dos funcionários de empresas com CX acima da média são altamente engajados em seus trabalhos, em comparação com 49% dos funcionários de empresas com pontuações de experiência do cliente média ou abaixo da média.

8. As unidades de negócios presentes no quartil superior em engajamento de colaboradores superaram as unidades do quartil inferior em 10% nas métricas de clientes, 17% em produtividade, 20% em vendas e 21% em lucratividade.

9. Empresas que investem na experiência da força de trabalho são quatro vezes mais lucrativas do que aquelas que não investem.

Uma premissa fundamental para colaboradores engajados é uma cultura organizacional favorável.

No entanto, é comum encontrarmos organizações com culturas que aparentemente funcionam bem internamente, mas cujo resultado não vai além das suas paredes. Comentamos sobre a cultura centrada no cliente em artigos anteriores, e aqui lembramos que mais importante do que ter ou não uma área dedicada a Customer Success ou Customer Experience, é necessário que a cultura da organização, seu planejamento estratégico e todas as ações das áreas tenham como foco principal o cliente. Salas de jogos, tobogãs, pet friendly, snacks à vontade, são todos atrativos que à primeira vista parecem desenhar um ótimo lugar para se trabalhar.

Mas se esse mesmo great place não prover o colaborador com treinamento, apoio interno entre os times, ferramentas adequadas para gestão e execução de suas rotinas, feedbacks, só para citar alguns exemplos, os atrativos deixam de ter qualquer impacto na experiência do colaborador e pior, impactam direta e negativamente na experiência do cliente.

Para aqueles que trabalham com atendimento ao cliente na linha de frente, as ferramentas que facilitam suas vidas e encontram as respostas, os capacitam a fornecer um serviço mais rápido, melhor e mais preciso para clientes mais satisfeitos. Por que nada mais irritante do que você junto com o atendente por exemplo estarem reféns de um sistema lento, complexo, burocrático e ineficiente.

Onde está o conceito de transformação digital, inteligência artificial (IA), Machine Learning? Algo a analisar quando possível são sistemas de autoatendimento, que além de dar mais autonomia ao cliente, também possibilitam que os atendentes possam se concentrar em interações mais desafiadoras e de valor agregado com o cliente, deixando as respostas rotineiras para a automação.

Outro aspecto a considerar é a experiência do funcionário. Não só os novos colaboradores, mas todo

o time precisa ser capacitado em habilidades técnicas e comportamentais. Temos sem dúvida muito conteúdo hoje online disponível, mas é preciso estar atento ao material que se consome para que esteja também alinhado com a cultura da sua empresa. Um mesmo conceito pode ser entendido e aplicado de N maneiras, então é primordial que exista um acompanhamento desse aprendizado e certa uniformidade – aqui considerando o entendimento e conhecimento mínimo necessário para a função/cargo, para que o cliente também não tenha impacto na sua experiência em ser atendido por alguém despreparado ou que forneça soluções inadequadas. O colaborador deve ter a oportunidade de aprender, se capacitar e ter o suporte necessário do time e de sua gestão para que consiga esclarecer suas dúvidas e colaborar com sugestões. O sentimento de se sentir preparado para executar uma tarefa não tem comparação ao de se sentir “jogado no fogo”, o que é bem diferente de um ambiente desafiador.

Muito relevante quando falamos da experiência do colaborador impactando a experiência do cliente, é se perguntar: • Como as metas da minha empresa estão associadas aos indicadores de Customer Success?

• Como os valores da minha companhia favorecem uma ótima experiência para o cliente?

Com esse tipo de relação estabelecida, a cultura organizacional voltada ao sucesso do cliente se torna quase que obrigatória, pois os processos, fluxos, ferramentas, treinamento, gestão, todo o contexto da organização passa a ter o mesmo foco, o mesmo objetivo. Então se todos trabalham voltados a entregar sucesso e uma ótima experiência ao cliente, seria utópico não mencionar que por ser uma meta, todos desejam alcançar, pois provavelmente relacionada a ela também está algum incentivo financeiro, e assim saem ganhando o cliente e o cola-

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GENTE & GESTÃO

borador. Por que por mais que uma empresa tenha o desejo de ter um indicador de CX positivo e de referência para o mercado, se isso não está atrelado a uma meta, o time até pode ter boa vontade e desejo de entregar isso ao cliente, mas muitas vezes acabarão sendo “corrompidos” por ter que executar algo que não seria o ideal para o cliente mas é o ideal para a empresa para cumprir aquela meta ou indicador. E não podemos culpar o colaborador, pois com certeza sua avaliação de desempenho e feedback estarão olhando para o cumprimento desses indicadores.

E uma baixa “produtividade”, por melhor que tenha sido a sua entrega para o cliente, acaba não justificando seu desempenho se a satisfação e os resultados do cliente não estiverem compondo essa avaliação.

Lembre-se: você não pode melhorar o que você não mede. Então se você não faz da experiência do cliente uma meta que pode ser medida, por que seus colaboradores deveriam trabalhar para melhorá-la? Torne a experiência do cliente parte do processo de avaliação de desempenho e naturalmente as pessoas passam a monitorar e melhorar seus esforços.

Mas tudo isso só terá resultado – para o colaborador, organização e cliente – se existir o engajamento e você estiver com um time que tenha orgulho e satisfação em trabalhar para a sua empresa. Por isso, deixamos aqui algumas dicas para iniciar

o seu planejamento de Employee Experience: Contrate pessoas que compartilhem seus valores, mas não necessariamente seu ponto de vista: clientes tem muitas origens e experiências diferentes, então sua força de trabalho também pode ser diversa. Uma boa dica é contratar pessoas experientes e confiantes o suficiente para trazer suas próprias ideias, mas que estejam alinhadas com as expectativas compartilhadas dos valores da empresa.

Considere a geografia uma oportunidade, não um desafio: com a pandemia, o trabalho remoto passou quase a ser um estilo de vida. Pense que este não deve ser um impedimento para a contratação de funcionários de boa qualidade em que sua empresa possa confiar. E a confiança é uma grande parte da oferta de uma experiência sólida aos funcionários.

Crie uma arquitetura de escuta: coletar informações que revelam as necessidades e anseios dos funcionários é fundamental, e esses dados demonstram que tipos de experiências fomentam o engajamento do time nos diversos ciclos da carreira, o que torna as ações muito mais assertivas. E nada melhor para identificar oportunidades e expectativas do que perguntar e escutar.

Personalize a experiência do funcionário: uma sugestão é segmentar seus colaboradores com base em comportamentos, como você faz com seus clientes. Por exemplo, considere uma organização com duas

populações distintas: trabalhadores do conhecimento baseados na sede e equipes de manufatura baseadas na fábrica. A experiência para cada uma dessas populações é consideravelmente diferente, dada a natureza de seu trabalho. E as empresas precisam fornecer conteúdo, formas de comunicação e engajamento sob medida, respeitando as características e expectativas de cada tipo de colaborador.

Coloque o líder como alavanca: líderes são uma peça fundamental da inserção do employee experience na organização. Esse grupo têm o poder de modificar, aprimorar e implantar políticas e procedimentos que fomentem vivências significativas para os seus colaboradores. Com base nas informações coletadas na arquitetura de escuta, podem trabalhar na construção de estratégias de engajamento, aprendizado, design organizacional, desenvolvimento de carreira e da cultura do negócio.

Dica de ouro: Customer Success, Customer Experience e Employee Experience envolvem colocar as partes mais importantes no centro dos negócios: o cliente e o colaborador. Sem eles, não há produtos, nem serviços e muito menos uma organização que possa disputar ou pelo menos se manter no mercado corporativo.

Tenha um excelente dia e hoje e sempre; Pois o mercado é do tamanho da sua competência, influência e reputação!

Michelle Borchardt Silveira - Administradora de empresas com MBA em marketing pela Fundação Getúlio Vargas. Atua na área de Customer Success, no relacionamento e comunicação direta com clientes, equipes internas e parceiros estratégicos. Em seu dia-a-dia busca contribuir para a retenção de clientes e entrega de valor percebido. Também possui experiência em liderança de equipes de Serviços e gerenciamento de projetos. Autora dos livros ATITUDE – A VIRTUDE DOS VENCEDORES – Best-seller com mais de 500.000 leitores, além de Coautora no livro Ser+ com Palestrantes Campeões e dos doze títulos da Coleção Atitude. michelle.silveira@totvs.com.br Paulo César Silveira - Conferencista com mais de 2500 palestras em seus 21 anos de carreira, nas áreas corportamental, liderança, vendas consultivas, negociação, vendas técnicas e comunicação com base em influência. Foi contratado por mais de 200 empresas das 500 melhores empresas eleitas pela Revista Exame. Professor convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP, UDESC e UFRGS. Consultor, empreendedor e articulista com mais de 900 artigos editados. Autor de 26 livros, destacando-se os best-sellers: A LÓGICA DA VENDA, ATITUDE – A Virtude dos Vencedores e o VENDA SUSTENTÁVEL – A Lógica da NEGOCIAÇÃO lidos por mais de 4,8 milhões de leitores. Está revolucionando o mercado com novas formas de pensar e treinar equipes comerciais, com formatos disruptivos e inovadores, trazendo resultados nunca antes alcançados! Sua experiência e conhecimento são amplamente compartilhados em livros e artigos. Esses não só fizeram sucesso entre os mercados corporativos, como também despontaram em vendas para o público geral, tornando alguns dos seus títulos como os mais aplicáveis e vendidos do segmento. Sendo ainda Mentor e líder do Projeto Liderança Made in Brazil. falecom@paulosilveira.com.br

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GERENCIAMENTO DE CRISES CORPORATIVAS Vida, patrimônio e continuidade do negócio: “todas as vezes que se alterou esta sequência, os resultados foram desastrosos” POR CLÁUDIO DOS SANTOS MORETTI

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homem sempre se preocupou com a sua segurança. No início eram os animais, o frio, o calor. Depois foram os outros homens, sempre focado na sobrevivência, que pouco a pouco foi mudando o cenário e as necessidades, agora adaptadas para as circunstâncias contemporâneas, mantém o homem em busca de segurança. Desta vez, de maneira diferente, porém com o objetivo de sobrevivência pessoal e corporativa.

As empresas enfrentam novas batalhas e elas surgem todos os dias a partir de fusões, desregulamentações,

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novas tecnologias, novos entrantes e crises, que neste mundo absolutamente interligado, mesmo ocorrendo do outro lado do mundo, traz consequências para empresas que atuam por aqui.

Além dessa competição e, em alguns casos hipercompetição, existe o terrorismo, a criminalidade, a fraude e os desastres naturais, cada vez mais presentes em todo o mundo. Estes desafios nos fazem trabalhar na busca de soluções proativas no sentido de impedir, dificultar ou minimizar ou transferir os danos corporativos.

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O Brasil, apesar de ter passado por vários percalços e, em algumas grandes empresas, ter uma gama de planos e procedimentos estruturados para atuar em situações adversas, ainda não possui tradição no gerenciamento de crises corporativas.

CONCEITO DE CRISE

O gerenciamento de crises é um tema muito atual e não é só por conta da COVID-19. As empresas, governos e instituições já enfrentaram crises de diversas formas e ainda enfrentarão.

Primeiramente, cabe um esclare-

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cimento em relação ao conceito de crise, que pode sofrer alterações de acordo com o tipo de segmento ou negócio.

Por exemplo, uma crise para a Polícia tem um conceito diferente daquele utilizado pelas empresas, que também será diferente de uma crise governamental ou de Estado. Portanto, não há erro nesses conceitos, mas ainda precisamos diferenciar um problema de uma crise.

Em qualquer segmento existirão problemas que são resolvidos quase que diariamente, são rotineiros, portanto, não são crises. O que diferencia um problema de uma crise é que a sua ocorrência afeta o funcionamento da empresa, no caso de crise empresarial, coloca a empresa em risco, abala a imagem e reputação, podendo afetar a própria existência da empresa, enquanto que os problemas são perturbações do dia a dia, são, em sua maioria, internas ou, ainda que extrapolem os muros da empresa, trazem repercussões mínimas e tem seu retorno à normalidade com brevidade, sem deixar “sequelas”.

A crise não. Ela traz grandes ameaças à estrutura da empresa, à sua sobrevivência, traz ainda grande exposição negativa, afetando sua imagem. Vamos mostrar alguns exemplos do conceito de crise: O GSI - Gabinete de Segurança Institucional da República Federativa do Brasil utiliza a definição de crise como sendo: “Fenômeno complexo, de diversas origens possíveis, internas ou externas ao País, caracterizado por um estado de grandes tensões, com elevada probabilidade de agravamento – e risco de sérias consequências – não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução”.

Para o FBI, Federal Bureau of Investigation ou Departamento Federal de Investigação conceitua crise como: “um evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar

uma solução aceitável”.

Já o Institute for Crisis Management define crise como: “uma ruptura empresarial significativa que estimula extensa cobertura da mídia.

O resultado do exame minucioso feito pelo público afetará as operações normais da organização podendo, também, ter um impacto político, legal, financeiro ou governamental nos negócios”.

Para Mário Rosa, em seu livro A Era do Escândalo (2003): “as crises de imagem ou crises de reputação constituem um tipo particular de crise, diferente de todas as outras que podem atingir líderes ou organizações”.

Doutrinariamente se estuda a crise e as características essenciais, quais sejam: • Imprevisibilidade; • Compressão de tempo (urgência); • Ameaça de vida; e • Necessidade de: postura organizacional não rotineira, planejamento analítico especial, capacidade de implementação e considerações legais especiais.

CARACTERÍSTICAS DA CRISE

As crises corporativas podem possuir conceitos diferentes, mas as características são semelhantes. Veja algumas delas: • As coisas acontecem “de repente”; • É preciso tomar decisões urgentes; • O tempo é curto; • Ameaças específicas são identificadas; • Todo mundo quer informações urgentes sobre o que está acontecendo; • Há uma sensação geral de perda de controle; • A pressão cresce a cada segundo; • Trabalhos de rotina se tornam extremamente difíceis; • O “pessoal de fora” (imprensa, sindicatos, políticos, “amigos”) começa a ter um súbito interesse pela empresa; • A reputação da empresa se abala; • As comunicações ficam incrivelmente difíceis de serem gerenciadas (tanto as internas quanto as externas) GERENCIAMENTO DE CRISES

De acordo com Institute for Crisis Management, os tipos de crises podem ser classificadas como: • Atos de Deus; • Problemas mecânicos; • Erros humanos e; • Decisões ou indecisões administrativas.

Seja qual for a origem da crise ela poderá ser classificada quanto aos níveis de resposta exigida e será com base em um desses conceitos, de acordo com o seu tipo de negócio, que a organização poderá estruturar seu Plano de Emergência ou de Continuidade do Negócio.

Como vimos, o conceito de crise pode ser diferente de acordo com o segmento e no caso das corporações, estas poderão ser afetadas, independentemente do tipo de negócio ou do seu tamanho.

Todos os conceitos de gerenciamento de crises nos levam ao mesmo ponto, ou seja, a necessidade do controle da crise. Segundo Peter Drucker em seu livro Prática de administração de empresas (1962), “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. Desse modo, fica claro que planejamento é um ato de antecipação, de atuar preventivamente, antes que o fato se concretize.

Quando pensamos em prevenção estamos falando em Plano de Segurança, que são as ações, normas, procedimentos e equipamentos utilizados para evitar que algum risco se concretize. Mesmo assim, em muitos casos, por mais que a empresa possa atuar preventivamente para que um determinado risco não ocorra, diminuindo a probabilidade, sempre haverá a possibilidade (ainda que menor) de

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sua ocorrência, são os riscos residuais, já que não existe risco zero.

Além disso, se compactuarmos com Nassim Nicholas Taleb, autor do polêmico livro A Lógica do Cisne Negro (2008), ainda poderão ocorrer eventos não previstos e “Como os Cisnes Negros são imprevisíveis, precisamos nos ajustar à sua existência”.

Portanto, o ideal que que a empresa tenha, além do seu plano de segurança, um Plano de Emergência, que trata das ações para atuação diante de uma situação de crise ou de emergência operacional (interna) que, nas mesmas condições do plano de segurança, usará os recursos disponíveis para atuar na emergência, diminuindo o impacto provocado pela concretização do risco.

Em casos mais graves, de acordo com os riscos e com o tipo de negócio da empresa, pode-se elaborar um plano de continuidade do negócio. De acordo com Segurança da Sociedade Sistema de Gestão de Continuidade de Negócios (ABNT/NBR ISO 22301, 2013), o Plano de Continuidade de Negócios adota procedimentos documentados que orientam as organizações a responder, recuperar, retomar e restaurar, após a interrupção para um nível predefinido de operação.

O Plano de Continuidade de Negócios (PCN) fornece estratégias para garantir que serviços essenciais sejam identificados, para garantir sua preservação após a ocorrência de um desastre e até o retorno da situação normal de funcionamento da instituição.

O Plano de Continuidade de Negócio também conhecido como Plano de Contingência teve sua nomenclatura diferenciada após os ataques ao WTC em 11 de setembro de 2001.

De acordo com Leopoldo A. C. Filho e Mário R. S. Tavares em seu livro Gestão da Continuidade de Negócio e a Comunicação em Momentos de Crises, (2010), após o 11/09, “estabelece na segurança das organizações

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um ponto de inflexão dos pontos de contingência, focados estritamente na recuperação de desastres para planos de contingência alargados para o conceito de plano de continuidade de negócios”.

Assim, houve a mudança do foco operacional para os processos que suportam a estratégia doo negócio. Sai do processo que era tratado apenas internamente (plano de emergência) e passa a ter o foco como processo de negócio.

Para exemplificar esses planos imagine uma situação onde podemos utilizar os três tipos de planos citados até aqui. Uma indústria que trabalha com produtos inflamáveis, para evitar um incêndio, ela tem um plano de segurança no qual está previsto, por exemplo, a proibição de pessoas fumando no local, de acúmulo de produtos inflamáveis em determinados locais, de treinamento dos funcionários para evitarem um incêndio, etc.

Isso é o Plano de Segurança, o qual visa a prevenção.

Como não existe risco zero, porque as pessoas são incontroláveis, pode ocorrer um incêndio. Para isso, é necessário ter uma brigada de incêndio com pessoas treinadas para agir, deverá possuir equipamentos de combate a incêndio, sinais de alarmes, etc. Este é o Plano de Emergência, que tem o objetivo de diminuir as perdas, ele é reativo.

Se o incêndio se espalha afetando empresas vizinhas, ou processos que impedem o funcionamento da indústria, mesmo depois que as chamas foram debeladas, será necessário auxilio externo, comitê de crise, ações para a volta à normalidade dentro de um cronograma já estudado para atender os objetivos da empresa com prioridade aos processos vitais do negócio. Este é um Plano de Continuidade de Negócio, que tem o objetivo de dar continuidade no negócio, impedindo o total colapso do negócio, ainda que funcionando parcialmente,

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mesmo utilizando meios alternativos. É claro que as empresas podem ter nomenclaturas diferentes para os seus planos, este exemplo é uma forma de demonstrar, didaticamente, os conceitos apresentados. A partir deste conceito fica claro que o plano de continuidade de negócios deve partir da direção da empresa ou ter o seu aval, pois é uma capacidade estratégica.

Isso demonstra que deve ter o apoio da alta administração e o envolvimento de todas as pessoas, pois responder a uma possível interrupção ou incidente pressupõe envolvimento, treinamento, estrutura e atribuições que serão descritas para a atuação das pessoas envolvidas diretamente.

PRIORIDADES

Em qualquer planejamento que se realize, independentemente da nomenclatura utilizada, algumas doutrinas são essenciais: 1. Vida; 2. Patrimônio; 3. Continuidade do negócio.

Todas as vezes que se alterou esta sequência os resultados foram desastrosos. Como escreveu Maquiavel “... mas a ambição do homem é tão grande que, para satisfazer uma vontade presente, não pensa no mal que daí a algum tempo pode resultar dela” em Discursos de Tito Lívio (1531).

IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRISES

A implantação de um plano de gerenciamento de crises necessita de três ingredientes que são fundamentais para o êxito das ações: • Divulgação; • Integração com outros planos; • Treinamento.

A divulgação é a forma com que a informação da existência de um plano para situações de crise. A divulgação deste plano traz mais segurança aos empregados e acionistas, pois

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demonstra a preocupação da empresa com a vida das pessoas e com a continuidade do negócio, portanto é essencial.

A integração com outros planos é para que haja uma evolução, uma sequência de acontecimentos e respostas por parte da organização, de modo que a cada avanço da crise, haja uma resposta adequada e estruturada para que aconteça de fato, minimizando os danos.

Para que todo o projeto dê certo é necessário o treinamento adequado e a preparação das pessoas envolvidas para que possam agir conforme suas responsabilidades e atribuições, já relacionadas no plano de ação. Sem o treinamento tudo ficará muito mais difícil no acionamento do plano e, ainda que bem estruturado, ocorrerão erros que poderiam ser evitados caso houvesse treinamento.

Portanto, nem sempre é possível

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prever todas as possibilidades, todas as dimensões do que pode acontecer, mas o planejamento prévio de uma situação de crise, com certeza auxiliará nas tomadas de decisões. Um exemplo disso foi o caso do 11 de setembro de 2001, um fato que marcou a história e mudou a forma das pessoas enxergarem o mundo e, particularmente, o terrorismo.

Durante a NRF (National Retail Federation) Big Show 2016, realizada na cidade de Nova Iorque (EUA), que é o maior evento de varejo do mundo, teve uma apresentação de Rudolph Giuliani, o qual disse que ele, como ex-prefeito de Nova York durante o ataque de 11 de setembro, que havia 26 planos de segurança, porém, nenhum para ataques terroristas aéreos.

Nesse caso, ele disse não saber o que fazer naquela situação, a qual não havia sido prevista, devido a forma assimétrica adotada pelos terroristas,

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mas que, com o que havia aprendido e treinado para os planos que foram desenvolvidos, conseguiu fazer o gerenciamento de crise que atendeu as necessidades do momento. Foi o preparo antecipado, através de outras situações de crises que foram planejadas que ele conseguiu gerenciar aquela situação que mudaria o mundo e servirá de estudo de caso por toda as nossas vidas.

Para finalizar, uma frase que tem relação direta com a prevenção e é atribuída ao ganhador do Prêmio Nobel de Física, de 1921, Albert Einstein – “Uma pessoa esclarecida resolve um problema. Uma pessoa sábia o evita”.

Cláudio dos Santos Moretti : é CES, ASE – Especialista em Segurança Empresarial, Diretor da CSM – Consultoria e Treinamento em Segurança. claudio_ moretti@uol.com.br

MBE

O BRASIL PRECISA DE SUSTENTABILIDADE FISCAL E TRIBUTÁRIA POR CARLOS RODOLFO SCHNEIDER

“O país precisa decididamente abandonar a agenda do passado voltada aos favores, privilégios, ao corporativismo e às artimanhas para se apropriar do orçamento público, e tentar ir ao encalço das nações que já adotaram a agenda do futuro, da economia digital.”

O

Poder Público, no Brasil, arrecada cada vez mais, extrai mais e mais riqueza da sociedade e devolve cada vez menos a ela.

Em grande parte, consequência da Constituição de 1988, que foi pródiga em estabelecer direitos, sem se preocupar com as obrigações. Esses direitos levaram a muitos gastos obrigatórios e ao engessamento do orçamento público. Além da crescente captura do Estado pelas corporações, públicas e privadas, que transformaram a máquina estatal numa instituição obesa e ineficiente, um fim em si mesmo, e a serviço de poucos setores ou empresas que têm tido a capacidade de se manterem próximos ao poder. Para enfrentar esse modelo, próximo ao esgotamento, por proposta do governo, o Congresso aprovou a emenda constitucional 95/2016, conhecida por Teto dos Gastos, estabelecendo regras que limitaram o crescimento das despesas públicas. Como, todavia, os gastos obrigatórios representam mais de 90% do orçamento da União, e crescem acima da inflação por regras próprias, articuladas pelas corporações, o espaço dos chamados gastos discricionários, que infeliz-

mente inclui investimentos, fica cada vez mais espremido. E é aí que vem à tona a histórica irresponsabilidade fiscal no trato da coisa pública no país: em vez de reduzir os gastos, tentam flexibilizar o teto.

O ministro Paulo Guedes e seus secretários têm claro que realizar essa flexibilização, antes de fazer as reformas na economia, levaria ao aumento da taxa de juros, à fuga de investidores e à perda da estabilidade econômica. Não é a limitação dos gastos públicos, um instrumento de responsabilidade fiscal, que impede a economia de crescer, e sim o excesso de gastos, especialmente os obrigatórios.

Duas das principais reformas que precisam ser feitas para garantir a sustentabilidade fiscal são a tributária, em tramitação no Congresso, e a administrativa, que deve construir uma máquina pública mais enxuta e eficiente, efetivamente a serviço da sociedade. A proposta do governo que foi encaminhada ao Congresso vai na direção correta, mas é tímida na opinião da maioria dos analistas. Por não abranger os servidores atuais, não ajuda na solução da crise fiscal.

O país precisa decididamente abandonar a agenda do passado voltada aos favores, privilégios, ao corporativismo e às artimanhas para se apropriar do orçamento público, e tentar ir ao encalço das nações que já adotaram a agenda do futuro, da economia digital, da inteligência artificial, da computação quântica, da internet das coisas, da indústria 4.0, do blockchain, onde estamos apenas engatinhando e, portanto, despreparados para competir num mundo que continuará amplamente conectado. Senso de urgência para isso é altamente recomendável.

Carlos Rodolfo Schneider Empresário e coordenador do Movimento Brasil Eficiente - MBE. crs@brasileficiente.org.br

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TECNOLOGIA

ANÁLISE DE FADIGA TERMOMECÂNICA EM MATRIZES DE FORJAMENTO POR ANDREY VLASOV -

N I KO L AY B I B A - S E R G E Y S T E B U N O V

T R A D U Z I D O P O R O L AV O C A R VA L H O H A A S E

A

durabilidade das matrizes é um dos fatores mais importantes que afetam o custo de produtos forjados a quente e representa entre 5 e 30% do custo [1]. Excluindo-se as falhas catastróficas devido a excesso de carga, 70% das falhas de matrizes são causadas por desgaste e em torno de 25% são relacionadas a fadiga mecânica. Na maioria dos pacotes de software de elementos finitos para Simulação de processos de forjamento, existem ferramentas incorporadas para a análise do desgaste superficial nas matrizes [2]. Entretanto, a capacidade de previsão de fadiga de baixo ciclo ainda não é rotineira.

Uma característica significativa do carregamento em matrizes é a de pulsação, na qual o carregamento na ferramenta em cada ciclo muda de zero ao máximo. Além disso, o máximo carregamento poderia ser considerado constante para uma mesma cavidade de matriz se não se levar em consideração desvios da massa e temperatura dos forjados em um lote, que são relativamente pequenos.

Em tais circunstâncias somente o primeiro ciclo será com deformação plástica, enquanto todos os demais ciclos se manteriam no regime elástico devido ao encruamento do metal.

Entretanto, essa conclusão é válida somente se o encruamento isotrópico for assumido. Deformações plásticas podem ser acumuladas em condições cinemáticas ou de encruamento mesclado. Assim, o regime estacionário

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é usualmente alcançado nos primeiros 8-10 ciclos [3]. Para um material sofrendo encruamento, isso corresponde ao ciclo elástico e o acúmulo de deformação plástica reduz com cada ciclo.

O efeito de amaciamento cíclico, dependendo da temperatura, frequência etc., pode influenciar a fadiga termomecânica em aços de matrizes [4,5], mas o amaciamento de aços de matrizes também existe em condições de carregamento estático. Além disso, o amaciamento tem o maior efeito no estágio inicial, mas em seguida, a intensidade do amaciamento reduz.

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ponente elástico da equação de Manson-Coffin-Basquin.

As tensões máximas nos locais de concentração de tensões são constantes e determinadas pela carga durante o primeiro ciclo.

O processo de acúmulo de deformação plástica é determinado pelo mecanismo de amaciamento termo-cíclico.

O encruamento do material é linear. Amaciamento reduz o limite de escoamento. O módulo de encruamento é constante.

O valor da redução do limite de escoamento é proporcional a deformação plástica em um ciclo.

MÉTODO PARA CÁLCULO

O método de análise é baseado nas seguintes proposições: 1. O processo de carregamento cíclico de matrizes é considerado como uma combinação de dois estágios, i.e., primeiro o carregamento elastoplástico acompanhado pelo acúmulo de deformação plástica em áreas de concentração de tensões e, então no segundo estágio, carregamento puramente elástico.

2. O acúmulo de dano causado pelas deformações plástica e elástica é resumido de acordo com o critério de falha da cinética de deformação.

3. O dano por deformação plástica é baseado na teoria do dano acumulado.

4. O dano causado pela deformação elástica é determinado pelo com-

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O modelo de acúmulo de deformação plástica é baseado na suposição de encruamento linear em material elastoplástico, como mostrado na Figura 1. Pode-se observar que a deformação plástica em cada ciclo reduz e tende a zero, enquanto a deformação elástica se mantém invariável. Este modelo concorda com os dados da literatura de redução de deformação plástica nas matrizes durante os primeiros ciclos.

EXEMPLOS DE PREDIÇÃO DE FALHA POR FADIGA

Para implementar o método proposto, foi criada uma subrotina para calcular a falha por fadiga de baixo ciclo usada no software de simulação de processos de conformação QForm. A subrotina permite definir os seguintes

TECNOLOGIA

Figura 1: Acúmulo de deformação plástica no carregamento cíclico de matrizes quando se leva em consideração o amaciamento do material.

campos calculados para as ferramentas: • Número de ciclos até a falha.

• Deformação plástica no primeiro ciclo.

• Deformação plástica acumulada até a fratura.

• Número de ciclos com deformação plástica, i.e., dano de deformação plástica.

• Amplitude equivalente do ciclo.

• Tensão média equivalente do ciclo.

O primeiro exemplo é a análise das matrizes para forjamento de uma engrenagem cônica em uma prensa mecânica.

Figura 2: Fratura na matriz surgiu após 400420 ciclos.

A matriz superior com fratura próximo da base da matriz após o forjamento de aproximadamente 400 peças é mostrada na Figura 2. A Figura 3 apresenta a tensão equivalente na matriz superior ao final do estágio de forjamento quando a carga e as tensões atingem um valor máximo b.

O inserto da matriz feita de aço H13 é ajustado no bloco da matriz com interferência de 0,05 mm. A análise de tensões no inserto da matriz mostra que a tensão efetiva máxima ocorre na região do raio de transição, na qual observou-se dano na realidade (Figura 2). Essas tensões superam o limite de escoamento da matriz, o que leva a

deformação plástica.

Uma análise do ciclo de carregamento das matrizes conclui que o estado de tensões de compressão triaxial (todas as três tensões principais são negativas) é o vigente no estágio inicial do carregamento na região do raio de transição. No estágio final do forjamento o estado de tensões é mais próximo de tração uniaxial, com tensões equivalentes iguais a 1600-1800 Mpa. Então, na região do raio de transição, ocorre um ciclo alternante com um valor positivo de tensão média no ciclo.

O cálculo da temperatura da matriz é feito simultaneamente à simulação do fluxo de metal e do estado de tensão-deformação na matriz (modelamento acoplado). A simulação mostra que a temperatura na área do raio de transição varia na ordem de 200-400°C. Com os parâmetros de tensão-deformação e com a distribuição de temperatura na matriz, foi implementado o modelo apresentado de previsão de fadiga de baixo ciclo usando o software QForm. Os resultados estão mostrados na Figura 4. O número mínimo de ciclos para a falha é 398, que é bem próximo das observações experimentais. Além disso, o local apontado está localizado na mesma área em que a falha ocorreu na realidade.

Figura 3: Distribuição das tensões equivalentes de von Mises (em MPA) na matriz superior ao final do forjamento.

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TECNOLOGIA

No próximo exemplo considerou-se um forjamento por martelo de uma peça de aço. A sequência da ação está apresentada na Figura 5. Os parâmetros tecnológicos básicos são os seguintes: a queda de um martelo de duas toneladas foi usada, o tarugo é feito de aço carbono AISI 1020, com temperatura de 1200°C, temperatura inicial das ferramentas de 30°C e material das ferramentas H13. A produção dessa peça requer uma batida para cada ação, i.e., recalque, pré-forma e calibragem. O lubrificante é grafite e água.

A tecnologia existente não fornece uma vida de ferramenta aceitável. Na prática, leva em torno de 200 peças forjadas para a fratura aparecer. A foto da matriz com essa falha característica é apresentada na Figura 6.

A simulação da ferramenta foi feita no modo acoplado simultaneamente à simulação do fluxo de material.

A operação crítica do ponto de vista da vida da matriz é a última ação.

A análise do ciclo de carregamento da matriz na terceira ação mostra o estado de tensão trativa na zona problemática, indicado em vermelho na Figura 7. O cálculo da temperatura da matriz mostrou que a mesma pode alcançar 250°C no primeiro ciclo.

A avaliação da vida da ferramenta na matriz foi feita usando as mesmas propriedades mecânicas do aço H13 do primeiro exemplo do forjamento da engrenagem cônica. Novamente, aqui houve uma boa correspondência entre o número previsto e o real até a ocorrência da fratura, como mostrado na Figura 8.

As propriedades elásticas durante o carregamento cíclico para o aço H13 estão publicadas na literatura [6] e a deformação plástica crítica pode ser aproximada usando os resultados de investigações [7]. Para outros materiais de ferramentas amplamente utilizados como o M2, L6 e H11, é necessário determinar os parâmetros do material a serem usados no software.

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Figura 4: Localização da fratura prevista usando o modelo proposto com indicação do número de ciclos até a falha em 398 ciclos.

Figura 5: Tarugo no primeiro, segundo e terceiro golpe da sequência de forjamento a quente.

Figura 6: Fratura após em torno de 200 peças forjadas na terceira cavidade do bloco da matriz no forjamento a quente por martelamento.

Figura 7: Distribuição de tensões médias e seus valores extremos na zona crítica da matriz durante a terceira ação do forjamento.

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De 06 a 09 de Abril 2021 Expo Center Norte - São Paulo

eia d a c a a d o t m itiva co s o p a d n e g a 1 terá ARDE! U G A . " s Feiplastic 202 a ç e p i y Sind b " a v i t o m o t u a apoio

Em 2021 a Feiplastic adotará novamente esses três pilares fundamentais para a indústria do plástico.

Super Agenda

Iniciativa

Organização e Promoção

Sustenta bilidade

Inovação

Apoio Institucional

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TECNOLOGIA

tantes a respeito das propriedades do aço da ferramenta, a abordagem para estimação quantitativa da vida de ferramenta das matrizes em forjamento a frio e a quente é possível, conforme demonstrado.

CONCLUSÕES

Figura 8: Número de ciclos até a falha da matriz por fadiga de baixo ciclo: mínimo de 284.

Ou seja, é necessário fazer a mesma investigação que foi feita para o H13 e incluir no banco de dados de propriedades de materiais de ferramentas os seguintes parâmetros: • Módulo de Young, coeficiente de Poisson e parâmetro de encruamento, que são dependentes da temperatura; • Dependência da deformação crítica na temperatura e parâmetro do estado de tensão;

•

Dependência dos parâmetros de amaciamento cíclico na temperatura; • Dependência do coeficiente de resistência a fadiga e do expoente de resistência a fadiga na temperatura.

A tarefa mais difícil é determinar a deformação plástica crítica que deve ser incluída no software. Entretanto, apesar da quantidade limitada de informações experimentais impor-

1. O método proposto para predição de falhas por fadiga de baixo ciclo leva em consideração componentes elásticos e plásticos da deformação e a influência da temperatura.

2. O modelo e a subrotina programada já está incorporada ao software QForm e foram usados para predição de falha por fadiga de baixo ciclo em matrizes durante forjamento a quente e mostraram boa correspondência com o observado na prática.

3. O método desenvolvido pode ser aplicado de forma bem sucedida na indústria para prever a vida de ferramentas e otimizar o projeto de matrizes.

REFERÊNCIAS [1] K.Lange, L.Cser, M.Geiger, J. Kals, Tool life and tool quality in bulk metal forming, CIRP Annals-Manufacturing Technology. V.41 No. 2 (1992) 667-675.

[2] B.A.Behrens, F.Schäfer, Service Life Predictions for Hot Bulk Forming Tools, Steel Res Int 80 (2009) 887-891.

[3] B.Falk, U.Engel, M.Geiger, Estimation of tool life in bulk metal forming based on different failure concepts, J. Mater. Process. Tech. 80 (1998) 602-607.

[4] G.Bernhart, G.Moulinier, O.Brucelle, D.Delagnes, High temperature low cycle fatigue behaviour of a martensitic forging tool steel, Int. J. Fatigue. 21 (1999) 179-186.

[5] D.Delagnes, F.Rezai-Aria, C.Levaillant, Influence of testing and tempering temperatures on fatigue behavior, life and crack initiation mechanisms in a 5% Cr martensitic steel, Procedia Engineering. 2 Issue 1 (2010) 427–439.

[6] Y. J.Kim, C. H. Choi, A study on life estimation of hot forging die, Int. J. Precis. Eng. Man. 10 (2009) 105-113.

[7] R.Lapovok, S.Smirnov, V.Shveykin, Damage mechanics for the fracture prediction of metal forming tools , Int. J. Fracture. 103 No.2 (2000) 111-126.

Andrey Vlasov: Doutor e Professor da Bauman Moscow State Technical University.

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Nikolay Biba: Doutor em Física e CEO

Sergey Stebunov: Doutor em Física e

da Micas Simulation Ltd.

CEO da QuantorForm Ltd.

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MEMÓRIAS

INOVA DESTACA SUA EXPERIÊNCIA NA PRODUÇÃO DE MOLDES COM QUALIDADE EM TODOS OS SEUS PROCESSOS POR GISÉLLE ARAUJO CEMIN

Empresa busca o mercado externo com a exportação para Espanha e Argentina

S

ediada em Caxias do Sul, em um dos maiores polos industriais do Rio Grande do Sul, a Inova Indústria de Matrizes, foi fundada há 19 anos, em novembro de 2001 por dois sócios: Avelino Fávero e Ivo Scopel, que no início prestavam serviço de polimento e montagem de moldes. Porém, em 2003, Paulo Scopel resolve adquirir as cotas do Avelino e, juntamente com seu pai, Ivo e seu irmão Clemer estruturaram a empresa e iniciaram a fabricação de moldes. Eles visualizam uma nova oportunidade de negócio na cidade, os três sócios decidem empreender na área que possuíam expertise: fabricação de moldes e matrizes, surgindo assim a Inova Industria de Matrizes.

Paulo afirma: “meu pai Ivo e minha mãe Teresinha (in memoria) foram meus maiores incentivadores, eles são uma

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fonte de inspiração. Exemplos de pessoas trabalhadoras, honestas e sempre preocupadas com a qualidade nos serviços prestados. Meu pai é reconhecido pela excelência no polimento de moldes e minha mãe pelos belos trabalhos como bordadeira”.

Ao longo desses 19 anos muitos desafios surgiram e foram sempre encarados como uma nova oportunidade para expandir no mercado gaúcho, brasileiro e exterior. Em 2019, Paulo esteve à frente de mais um desafio, assumir a gestão integral da Inova Matrizes e no início de 2020, a abertura de uma filial da Inova em São Paulo. Scopel iniciou sua formação em 1984 no curso de fresador, época essa que uma prova do SENAI era mais concorrida que curso de Medicina, e após, na Universidade de Caxias do Sul, em Engenharia Mecânica. Scopel conta

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também com uma vasta experiência profissional no setor.

Ciente de que o empreendedor está sempre em busca de inovações e colaboração mútua, Scopel participa da diretoria de duas das maiores entidades representativas do setor, SIMECS e ABINFER. Ele acredita que a Inova tem muito a oferecer a seus clientes, colaboradores e ao setor metalmecânico, pois está sempre em busca de produtividade, qualidade e inovação. Para o futuro, ele planeja a ampliação do parque fabril, a aquisição de novas tecnologias e a ampliação da unidade de São Paulo.

A Inova, em sua fundação, recebeu o nome de Pattenrs Matrizes Ltda. e estava sediada em um prédio de 200 m², onde permaneceu até maio de 2003, quando passou a se denominar Inova Indústria de Matrizes e se mudou para um prédio

MEMÓRIAS

maior com área de 870 m². Dez anos depois, em abril de 2014, mais um sonho se realiza, a empresa muda-se para uma sede própria, planejada e projetada para instalação de uma ferramentaria.

“Edificamos nossa empresa de 2.800 m² em um terreno de 5.000 m² com recursos apropriados para ferramentaria”, comenta o empresário.

No início, em 2003 eram os sócios e apenas dois funcionários que realizavam os serviços nos equipamentos que compreendiam uma mandriladora, duas eletros, dois Centro de Usinagem CNC

no gerenciamento dos seguintes coordenadores: Claudia Lorandi, que atua no setor financeiro, Luís A. Molon como coordenador de projetos, Guilherme Rech e Renan Pasini responsáveis pela coordenação da Usinagem, Michel de Barros responsável pela área industrial e Daiane Fontana no setor comercial.

Sendo assim, um total de 45 profissionais diretos, sendo 5 com formação acadêmica e os demais com formação técnica em suas determinadas áreas. A Inova conta ainda 12 profissionais indiretos.

O carro-chefe da Inova Matrizes é a fabricação de moldes para injeção de termoplásticos e termofixos e injeção sob pressão de não ferrosos. Seu core business está na cadeia automotiva, sendo os principais segmentos de atuação: iluminação, powertrain, thermo e interiores, também atuam nas cadeias produtivas

Paulo Scopel Antiga fábrica da Inova

e no polimento e montagem dos moldes. Na época, a principal atividade da empresa era a fabricação de matrizes de injeção de plástico. Scopel cometa: “trabalhávamos com moldes mais simples e pequenos e atualmente trabalhamos com moldes mais complexos, maiores e com prazos de entrega cada vez menores”.

Para comprovar a constante busca pela qualidade nos serviços, em 2018 a Inova conquistou a certificação ISO 9001:2015 e está implantando a ISO 14.001, sempre pensando em melhores condições de trabalho para seus colaboradores, atendimento ao cliente, valorização para com a natureza e tornar as atividades mais sustentáveis.

Scopel foca sua atuação na Direção Geral da empresa e conta com o auxílio

como linha branca, marrom, agrícola e construção civil, tendo clientes em todas as regiões do Brasil. Atualmente, estão focados no mercado nacional, com algumas exportações. “Em 2019, fizemos uma venda para a Espanha e Itália e em anos anteriores para Argentina”. A Inova Matrizes possui a capacidade de fabricar moldes de até 20 toneladas e a capacidade instalada em torno de 15 mil horas mês de trabalho.

O empreendedor é otimista com a situação atual do mercado. “Está muito bom, porém sempre paira a dúvida se continuaremos neste crescente. Tenho fé e esperança que o setor irá retomar o crescimento e o fortalecimento no mercado, abrindo oportunidades para todos e a chegada de novos clientes”. Ele ainda

destaca que o setor ferramental está muito aquecido pela demanda represada devido à pandemia. “Tivemos no início da pandemia a postergação de alguns projetos e com o tempo foram liberados e há ainda a necessidade de novos lançamentos, novos produtos estão surgindo.

A alta no dólar permitiu, em certo ponto, um aumento em nossa liquidez e valor agregado, com isso podemos investir com mais tranquilidade e certeza no retorno”, completa.

Para Scopel, com o aumento da concorrência, não só com o mercado interno como também com o externo tivemos a necessidade de expandir a atuação. “Começamos atendendo clientes regionais e com o crescimento da empresa, fomos ampliando os horizontes e buscando novos clientes no centro do país e no nordeste, com isso, também veio a complexidade de moldes e novos segmentos para atuar”, relata.

O empresário comenta que é fundamental, para o setor, ter mais incentivo do governo para assim poder investir em novas e modernas tecnologias, facilidades na busca crédito e menor carga tributária. Ele defende também a oferta de mais cursos preparatórios para profissionais voltados à ferramentaria. ”Hoje percebemos a falta de profissionais nas áreas de projeto de moldes, programadores de CNC e ferramenteiros”, aborda.

Scopel, juntamente com seus colaboradores e parceiros, buscam um constante aprimoramento para que a Inova Matrizes seja uma empresa modelo no ramo metalmecânico com responsabilidade, ética, respeito e comprometimento para com seus colaboradores, clientes e amigos.

Inova Indústria e Matrizes Avenida Capivari, 407 – São Ciro 95.059-100 – Caxias do Sul/RS +55 (54) 30273901/+55 (54) 9 9610-1402 inovamatrizes.com.br

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CANTINHO DE IDEIAS

VISÕES PARA A FERRAMENTARIA DOS PRÓXIMOS ANOS

Etsujiro Yokota

Christian Dihlmann

Luis Eduardo Albano

Roberto Eiji Kimura

Presidente de Honra

Presidente

VP Relações Internacionais

Membro Associado

R

elato da reunião virtual realizada em 27 de novembro de 2020 (20:00h às 23:00h) para alinhamentos de visões globais referentes ao setor de ferramentaria, principalmente para o período pós pandemia, com a presença do Presidente de Honra da ABINFER Prof. Etsujiro Yokota, do Japão.

PRINCIPAIS OBSERVAÇÕES QUANTO ÀS FERRAMENTARIAS JAPONESAS:

Relativamente a custos de molde: O Japão não mais conseguirá competir em preço com países com a Índia, China e Coreia do Sul, devido ao preço das matérias-primas, bem como da mão-de-obra. Atenção para a região ao redor de Shangai, que não é tão mais barata, e o custo desta mão-de-obra tende a subir nos próximos anos.

Por isso a China vem automatizando e digitalizando. A China está com um trabalho muito forte para incorporar

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inteligência artificial no molde (auto ajustável), e no processo de projeto, fabricação e gerenciamento de produção do molde.

Digitalização (I4.0) das empresas japonesas: a. Governo japonês fez estudos e concluiu que ferramentarias japonesas estão “duas voltas” atrás das similares Chinesas; b. Automação tem sido uma tendência forte nas ferramentarias japonesas; c. Uso massivo de componentes padronizados para: i. Redução de custos; ii. Uso otimizado de recursos produtivos; iii. Redução de custo fixo; iv. Melhor acomodação em momentos de baixa demanda (baixo custo fixo), bem como de alta demanda (sem necessi-

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dade de ampliação de recursos, escalabilidade proporcional à demanda de vendas, sem atrasos - não refuga peças); v. Melhor pós-vendas para cliente, uma vez que o componente é intercambiável; vi. A padronização deve ser puxada pelos usuários finais do produto (molde), bem como suportada por uma norma nacional e/ou internacional.

Treinamento da mão-de-obra (profissionais): a. Há uma necessidade de profissionais intermediários (middle management) com conhecimento de PCP para gerir uma ferramentaria. Japão já sente a falta deste profissional; b. Há necessidade deste profissional conhecer sobre ferramentais e recursos de digitalização para apoio

CANTINHO DE IDEIAS

do gerenciamento e da produção (“muita TI – Tecnologia da Informação no currículo”).

Networking entre empresas – aquisições, alianças e fusões - Virtual Enterprise: a. Yokota vê o modelo de empresas cooperativas como uma saída forte, ou até como único caminho que este processo seja consolidado no Japão e no Brasil. Isso será fundamental principalmente para as pequenas empresas. No Japão já se fez a tentativa, mas infelizmente o lucro ficava concentrado na empresa “mãe” e isso desagradou toda a cadeia, fazendo que o modelo fosse abandonado; b. No Brasil o modelo não funcionou devido a falta de união, confiança e senso de coletividade necessários ao sucesso.

Produção em alta: A próxima onda é o desenvolvimento do hemisfério sul, incluindo principalmente América do Sul, África do Sul, Indonésia e Índia. Brasil lidera a produção de ferramentais no hemisfério sul, fornecendo globalmente.

CAMINHOS FUNDAMENTAIS PARA O SUCESSO DAS FERRAMENTARIAS:

O que queremos atingir?

Prazo • Entregas ágeis; • Entregas confiáveis.

Preços • Competitivos internacionalmente; ○ Oferecer menor custo inicial de aquisição ou; ○ Oferecer menor custo total de uso (ownership).

• Confiáveis (manutenção do preço inicialmente contratado sem uso de aditivos de contrato).

Qualidade percebida (para compor o custo/benefício) • Desempenho em produção, durabilidade, robustez, confiabilidade (MTBF/MTTF), custo e facilidade em manutenção; ○ Inovação; ○ Novos processos ou produto - o molde visto como um “produto” e não uma ferramenta... Inovação de “produto”: black piano, injeção a gás, multicomponentes, refrigeração conformal, materiais alternativos; • Novos modelos de negócios; ○ MaS - Mold as Service, aluguel, financiamento, fornecimento da peça e não do molde, solução turn-key; ○ Compras centralizadas via portal – modelo de cooperativa; ○ Vendas centralizadas; ○ Ambiente coletivo de teste de ferramentais – modelo de cooperativa; ○ Virtual Enterprise.

• Oferta de serviços; ○ Ajuda no desenvolvimento do produto nas etapas de design (concepção), design (prototipagem e Soft Tooling - Lotes pilotos ou pré-produção) e pós-vendas (after sales).

Gestão • Integração ciber-físico a cadeia de fornecedores e parceiros; • Gerenciamento estilo PMI (de custos, de prazos e de riscos).

• Alianças estratégicas Mão-de-obra • Formação quantitativa e qualitativa de profissionais; • Políticas adequadas de remuneração e incentivo. Planejamento de carreiras; • Educação continuada, sob demanda, digitalizada, multitarefa e multidisciplinar.

Demanda • Vendas em grupo (ganho na escala, no volume - comercializando “commodities” e não especialidades); • Programas de incentivos e garantia de demanda junto às esferas governamentais (Rota 2030, Pró Ferramentaria, Programa Made in Brazil); • Agenda tributária; • Agenda trabalhista; • Políticas de incentivo de modernização e financiamento de ativos (bens de capital, instalações, tecnologias, etc - hardware), bem como capital humano (ferramentas de controle projeto e gestão, softwares).

COMO CONSEGUIREMOS ATINGIR?

Tecnologias de produção e produto • Padronização de processos; • Automação de processos (em projetos, processos produtivos e gerenciais); • Digitalização da empresa e adoção dos conceitos da I4.0; • Intercambiabilidade de componentes não padronizados; • Projeto do molde = GD&T + CAT (Computer Aided Tolerancing); • Precisão (estabilidade) em processos produtivos de usinagem.

• Padronização de bibliotecas (de componentes e de práticas de projeto).

ABINFER 47 3227-5290 abinfer.org.br

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FICHA TÉCNICA

INDICADORES CM - CUSTO DA MERCADORIA

Apresenta o custo variável de cada item comercializado ou produzido. Na indústria, chama-se CPV (Custo do Produto Vendido). No comércio, CMV (Custo da Mercadoria Vendida). No serviço, CSV (Custo do Serviço Vendido). O indicador permite calcular a margem de lucro e o nível de eficiência de um produto, de uma linha e até da empresa.

• Como calcular (valores em R$) CPV = Estoque inicial - Estoque final + Insumos (MP + acessórios + componentes + embalagem) + Mão de obra direta + Outros gastos gerais de fabricação (rateio de despesas como aluguel, energia, etc) CMV = Estoque inicial - Estoque final + Compras CSV = Saldo inicial de serviços em andamento - Saldo final de serviços em andamento + Mão de obra direta + Insumos (impressão, locações, subcontratações, etc) + Outros gastos gerais (rateio de despesas de energia, depreciação de equipamentos, etc) Subtraia o CPV (ou CMV ou CSV) da receita líquida para obter o lucro bruto: Lucro bruto (R$) = Receita líquida - CPV Divida o lucro bruto pela receita líquida para obter a margem de lucro bruto:

• Nível aceitável A meta é sempre a maior margem de lucro bruto possível. Pesquise a média do mercado em associações setoriais e na assessoria contábil que atende clientes de diversos setores.

• Como melhorar Tome iniciativas para reduzir o CPV (como negociar melhor com fornecedores, melhorar a produtividade, etc) e, com isso, aumentar a margem de lucro bruto.

• Exemplo Considerando um molde do início ao fim, temos estoque inicial e final igual a 0.

Considerando que incorreram Insumos de 15.000, MO igual a 28.000 e outros gastos com 4.000, o CPV foi de 47.000. Considerando que o valor de venda bruto foi de 100.000 e excluindo os tributos incidentes sobre a NF no valor de 18.000, resta uma receita líquida de 82.000. Assim, temos um lucro bruto = 82.000 - 47.000 = R$ 35.000 ou uma margem de lucro bruto de 35.000/82.000 = 42,68%. Todo aumento na receita líquida ou redução no CPV fará a margem de lucro bruto aumentar.

VENDAS/ATENDIMENTO

• Nível aceitável Varia conforme o negócio, o modelo adotado e a estratégia. A meta é ter o menor CAC possível. Em empresas iniciantes é normal ter um CAC mais alto para formar a base de clientes. Em ferramentaria, inicie com um investimento total de marketing e vendas na ordem de 5% do total do faturamento bruto. Vá reduzindo gradativamente até perceber o limite inferior.

• Como melhorar Ofereça um produto que cause uma boa percepção de valor ao cliente. Assim ele poderá incentivar a contratação da empresa entre a rede de relacionamento dele.

Apoie-se em marketing de conteúdo para criar fidelização com o cliente. Não esqueça que quem não é visto não é lembrado.

LTV - LIFE TIME VALUE É o valor do ciclo de vida de um cliente. O objetivo é determinar quanto ele traz de receita e lucro durante o tempo em que permanecer como cliente ativo.

• Como calcular (valores em R$) LTV = Ticket médio x quantidade de vezes que o cliente comprou x tempo do ciclo de vida do cliente como comprador • Nível aceitável A recomendação é sempre ter um LTV acima do valor do CAC. Alguns setores, como educação e saúde, têm patamares recorrentes de LTV. Os mais inovadores podem recorrer a informações de startups internacionais.

• Como melhorar Priorize os clientes ativos que demandam o mínimo de investimento. Monitore o nível de satisfação do consumidor, pois manter um cliente ativo é mais barato que atrair um novo.

• Exemplo Considerando 2 clientes, sendo um que adquire 2 moldes/mês com ticket médio de 80.000 e é ativo há 30 meses, e outro que adquire 3 moldes/mês com ticket médio de 90.000 e é ativo há 24 meses, o resultado é LTV1 = 80.000 x 2 x 30 = R$ 4.800k e LTV2 = 90.000 x 3 x 24 = R$ 6.480k. Entretanto, é fundamental avaliar adicionalmente a margem de lucro de cada um pois pode ser mais interessante priorizar o menor faturamento com uma margem maior.

TM - TICKET MÉDIO Aponta o valor médio que cada cliente gasta, bem como a média de receita gerada por um vendedor.

• Como calcular (valores em R$)

TC - TAXA DE CONVERSÃO Relaciona as propostas feitas ou os clientes atendidos com as vendas efetivamente fechadas em um período.

• Como calcular

CAC - CUSTO DE AQUISIÇÃO DO CLIENTE Mede o custo para conquistar cada novo cliente. Indica o nível de eficiência das estratégias de marketing e vendas.

• Como calcular

• Nível aceitável Varia conforme o negócio, o setor e tipo de produto (tipo de ferramental) onde atua.

• Como melhorar Aumente o mix com produtos de maior valor agregado. Invista em marketing para itens com melhor aceitação e/ou margem de resultado. Proponha treinamentos e ações de incentivo para os vendedores.

• Exemplo Considerando um cliente que adquiriu um ferramental de 70.000 e outro de 110.000, o TM resultante é igual a 70.000 + 110.000)/2 = R$ 90.000.

• Nível aceitável Varia conforme o negócio, o setor e tipo de produto (de ferramental) onde atua. Em ferramentaria, o ideal é um mínimo de 20%.

• Como melhorar Entenda o motivo da perda de competitividade, identificando o motivo da não conversão (preço, qualidade, prazo de entrega, forma de pagamento, índice de satisfação do cliente, etc). Atue para corrigir as falhas. Segmente o setor de atuação e coloque foco em determinados tipos de ferramentais alinhados com a maior competência da empresa.

• Exemplo Para um volume de vendas fechadas de R$ 60.000 contra um valor total de orçamentos de R$ 300.000, a TC é igual a 120.000/300.000 = 20%.

Fonte: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. Maio de 2017.

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FICHA TÉCNICA

INDICADORES MC - MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Mede a diferença entre a receita e o valor dos custos e das despesas específicas daquela receita, como insumos, impostos e comissões. É com essa margem que a empresa paga as despesas fixas e acumula lucro. O acompanhamento deste indicador ajuda a precificar a venda e gerenciar os gastos.

• Como calcular

VENDAS/ATENDIMENTO SATISFAÇÃO DO CLIENTE Aponta como um produto ou um serviço é percebido pelo cliente. A avaliação desse indicador apoia a gestão da qualidade na identificação de pontos fortes e fracos.

• Como calcular Um dos métodos de medição é o NPS (do inglês Net Promoter Score) que acompanha o nível de satisfação do cliente e diferencia aquele que avalia o produto ou o serviço com notas 9 e 10 (chamado de promotor) daquele que dá notas abaixo de 6 (o detrator).

ROTATIVIDADE - TURNOVER Mede a saída e a entrada de pessoal no quadro de colaboradores da empresa em um determinado período. Permite ainda avaliar a cultura do negócio, a eficácia dos processos de recrutamento e o nível de engajamento dos funcionários.

• Como calcular

Nível de satisfação dos clientes (NPS, em %) = promotores (%) - detratores (%) • Nível aceitável Nas vendas, procure sempre as melhores condições de margem. O valor e o percentual, no entanto, dependem do setor, do negócio e do volume de vendas. Atenção para margem de contribuição negativa, que leva a empresa a bancarrota.

• Como melhorar Identifique clientes com margem de contribuição baixa. Nestes casos vale rever a política de descontos e incrementar o mix de produtos com itens de maior valor agregado ou volume de venda. Sem perder a competitividade, ajustes preços para melhorar a MC. Negocie com fornecedores a redução de custos variáveis, gerencie os gastos para diminuir as despesas fixas e busque o melhor enquadramento tributário para diminuir o impacto dos impostos. Atente ainda para a redução da participação das comissões nas despesas variáveis, sem perder de vista o incentivo aos vendedores.

• Exemplo Considerando um molde do início ao fim, temos estoque inicial e final igual a 0. Considerando que incorreram Insumos de 15.000, MO igual a 28.000 e outros gastos com 4.000, o CPV foi de 47.000. Adicionalmente houveram custos despesas variáveis de embalagem e frete em montante = 2.500. Considerando que o valor de venda bruto foi de 100.000 e excluindo os tributos incidentes sobre a NF no valor de 18.000, resta uma receita líquida de 82.000. Assim, temos um lucro bruto = 82.000 - 47.000 - 2.500 = R$ 35.000 ou uma margem de lucro bruto de 32.500/82.000 = 39,63%.

Todo aumento na receita líquida ou redução no CPV fará a margem de lucro bruto aumentar. Esse valor deverá cobrir todas as despesas fixas e restar o lucro da empresa.

• Nível aceitável Acima de 85%, segundo a ABCQ - Associação Brasileira de Controle da Qualidade.

• Como melhorar Abra canais de comunicação para se relacionar com os clientes. Desenvolva um atendimento diferenciado e promova ações de pós-vendas. Cumpra os prazos e pratique preços justos. Identifique se houve gargalos e objeções na experiência de compra. Toda estratégia de LTV começa com uma excelente prestação de serviço ou entrega de produto, que precisa ser percebido pelo cliente.

ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES Calcula o percentual de clientes que apontam problemas na experiência de compra ou insatisfação em relação ao produto entregue, serviço prestado ou a própria empresa.

• Como calcular

• Nível aceitável Máximo de 1%, segundo a ABCQ - Associação Brasileira de Controle da Qualidade. A meta deve sempre tender a zero.

• Como melhorar Fortaleça o atendimento pós-vendas, resolvendo insatisfações com celeridade e assertividade. Utilize canais de comunicação para identificar problemas de insatisfação. Observe o índice de reivindicações referentes a garantias do produto e/ou serviço. Formalize todos os procedimentos operacionais da empresa. Faça uso intensivo de reuniões com os colaboradores. Acate sugestões dos colaboradores para otimização de processos produtivos e gerenciais internos.

Fonte: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, Maio de 2017; ABINFER - Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais, 2021.

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• Nível aceitável Depende da política de retenção da empresa e da estabilidade mercadológica do segmento. Para ferramentarias, abaixo de 5% segundo a ABINFER Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais.

• Como melhorar Adote as entrevistas demissionais e as pesquisas de clima para compreender as razões do turnover. Diferencie as saídas por dispensa das demissões voluntárias. Faça programas de capacitação e de liderança e verifique se os planos de cargos, salários e benefícios estão compatíveis com o mercado. Implante a participação nos resultados.

• Exemplo Considerando o período de 1 ano em que a empresa com 24 colaboradores demitiu 2 e contratou 3 funcionários, temos um turnover negativo = 2 / 24 = 8,3% e um turnover positivo = 3/24 = 12,5%. Demonstra crescimento da empresa.

ABSENTEÍSMO Denota o nível de engajamento e de insalubridade no ambiente de trabalho a partir da mensuração de faltas, atrasos e acidentes de trabalho.

Também reflete o impacto sobre a competitividade e resultados financeiros da empresa.

• Como calcular

• Nível aceitável Máximo de 1,5%, segundo ABCQ - Associação Brasileira de Controle da Qualidade.

• Como melhorar Adeque a empresa às normas de segurança, ergonomia e saúde laboral. Invista em treinamentos para que os colaboradores respeitem as exigências legais e utilizem EPI (Equipamento de Proteção Individual). Crie programas de incentivo para reduzir faltas injustificadas, atrasos e acidentes de trabalho. Condicione reconhecimento financeiro a melhoria desse indicador. Forneça apoio logístico para reduzir atrasos nos deslocamentos.

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TECNOLOGIA

INDÚSTRIA AUTOMOTIVA: FUTURO PROMISSOR GRAÇAS À TOTAL DIGITALIZAÇÃO DE PROCESSOS POR JAN HARMEN WIEBENGA

A

indústria automotiva está em um processo de transição, diversas tendências centradas na mobilidade e nas pessoas estão impactando o mercado automotivo (ver a figura 1).

E mais, várias tendências tecnológicas relacionadas ao desenvolvimento de fábricas inteligentes e da indústria 4.0 estão afetando a indústria automotiva [1]. Por causa dessas tendências, muitos OEMs¹ automotivos estão agora focando na eletrificação, na digitalização e na direção autônoma. Consequentemente, mudam as exigências e necessidades dos OEMs automotivos e os orçamentos estão sob pressão, tal como o crescimento do volume de negócios de numerosas empresas automotivas.

Em resposta, várias montadoras anunciaram iniciativas agressivas de otimização dos seus custos (ver a figura 2). Essas iniciativas são necessárias para a adaptação às novas condições de mercado e à garantia de que as empresas possam destinar recursos suficientes às tecnologias emergentes que proporcionarão a eficiência desejada.

As montadoras procuram tornar-se mais ágeis e resilientes², implementando mudanças nos negócios e na organização, otimizando custos através do uso crescente da tecnologia de simulação e digitalização (ferramentas CAE³). Esses

Figura 1: Tendências da indústria automotiva.

esforços estão ilustrados nos dois exemplos a seguir (ver a figura 2): • O Grupo Renault planeja reduzir os custos em mais de 2 bilhões de Euros ao longo de três anos [2]. Com a implementação de uma estratégia chamada “Fábrica Digital 4.0”, a companhia planeja melhorar a eficiência das operações, entre outras ações, reduzindo os custos de engenharia, aumentando a digitalização e otimizando a eficiência das unidades de produção. As mudanças planejadas serão implementadas em consulta com os parceiros do grupo, entre eles seus atuais fornecedores de software4.

• A Toyota planeja cortar os custos

totais em 24% em um período inferior a três anos [3]. Sua estratégia de redução de custos se baseia na maior digitalização e na aplicação da tecnologia de simulação. As simulações substituirão testes físicos e protótipos, sendo que a digitalização deverá melhorar a eficiência na cooperação entre departamentos, fornecedores e empresas.

Os exemplos acima mostram que, para obter economia, os OEMs precisam transformar fundamentalmente suas operações, explorando o potencial da transformação digital. É evidente que a digitalização desempenhará um papel

1 OEM: do inglês, significa Original Equipment Manufacturer, ou em português, fabricante do equipamento original. É um termo usado quando uma empresa faz uma parte ou subsistema que é utilizado no produto final de outra empresa.

2 Resiliência: tecnicamente, na física, o termo indica a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora de uma deformação elástica. Resiliência possui diversos significados para a área da psicologia, administração e ecologia. Em psicologia, é definido como a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas - choque, estresse etc. - sem entrar em surto psicológico.

3 CAE: do inglês Computer Aided Engineering, significa engenharia assistida por computador.

4 Software: ou programa de computador, é uma sequência de instruções a serem seguidas e/ou executadas, na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado/informação.

5 Body in White (BIW): traduzido do inglês como Carroceria Nua, Carroceria Bruta ou Carroceria em Branco, é o estágio na fabricação automotiva onde as estruturas de um carro são unidas, ocorrendo antes da pintura e da inserção do motor, e sub-montagens ou conjuntos (vidros, puxadores/travas de porta, assentos, estofamento, eletrônicos, ...) foram integrados à estrutura. A montagem envolve diferentes técnicas como soldagem (spot, MIG/MAG), rebitagem, união, colagem e brasagem a laser.

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TECNOLOGIA

ainda mais importante na resposta às demandas concretas do setor, não apenas em termos de otimização de custos, mas também pela crescente criação de valor para OEMs como a Renault e a Toyota.

Portanto, a questão é a seguinte: Como o crescente uso da tecnologia de simulação e a total digitalização dos processos tradicionais de estampagem e montagem de carrocerias brutas podem agregar um valor quantificado significativo para a indústria automotiva? A resposta está na introdução do gêmeo digital (digital twin) do processo como facilitador da transformação digital dos processos de estampagem e montagem na indústria automotiva.

otimização do projeto da ferramenta e do processo de estampagem. O processo de estampagem física, que acontece na estamparia, deve posteriormente produzir peças automotivas de alta qualidade e de maneira robusta [5]. Em seguida, os componentes da carroceria são montados formando um BiW (carroceria bruta) na linha de produção de carrocerias.

A execução das atividades do cliente, ilustradas na figura 3, está recebendo hoje o suporte de ferramentas digitais, embora de forma muito fragmentada.

No passado (e, até certo ponto, ainda hoje), alguns fluxos de trabalho dos clientes estavam muito isolados em departamentos e equipes individuais.

restrita. Esta ausência de troca e compartilhamento leva à perda de informações e dados e à situações em que as decisões somente podem ser tomadas considerando-se referências históricas, experiências anteriores ou o contexto dentro de cada departamento. Essa desconexão entre os diversos setores resulta em comportamento reativo e na propagação posterior de problemas que precisam ser resolvidos mais adiante no processo, causando, dessa forma, atrasos em todo o processo de desenvolvimento e na cadeia de valor, gerando custos elevados.

Figura 2: Desafios e iniciativas na indústria automotiva [2, 3]

A GESTÃO DE PROCESSOS DE HOJE

Com as necessidades e exigências dos clientes em constante mudança, torna-se cada vez mais importante que os OEMs e seus fornecedores tenham um conhecimento profundo para redesenharem seus negócios e processos organizacionais e para ficar claro quais tarefas eles finalmente pretendem ou precisam concluir [4], identificando, assim, as respectivas áreas de valor e futuras competências. Várias etapas digitais do cliente precisam ser executadas dentro de sua atividade principal, que é produzir automóveis (ver a figura 3). As primeiras etapas são o processo de engenharia, projeto e construção dos ferramentais e a estampagem dos componentes da carroceria. Essas atividades do cliente recebem suporte por meio de simulações detalhadas para avaliação virtual e

Uma organização isolada assim pode ser observada na figura 4. Em tal situação, cada departamento ou “silo” trabalha de acordo com seu próprio conjunto de metas e marcos, sendo que cada um pode utilizar diferentes ferramentas e softwares. Isso faz com que a experiência, as informações e os dados não saiam ou apenas saiam ou entrem nos diversos departamentos ou “silos” de forma muito

DESCOBRINDO O POTENCIAL INEXPLORADO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A desconexão organizacional anteriormente descrita pode ser resolvida rompendo-se as barreiras ou “silos” através da transformação digital. A solução é utilizar uma única plataforma de software e um modelo de processo para todos os departamentos e fornecedores. Estão disponíveis plataformas de software

Figura 3: Atividades digitais do cliente na manufatura de automóveis

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que permitem a digitalização de toda a engenharia e planejamento do processo de estampagem, como a oferecida pela AutoForm por exemplo (ver a figura 5). A utilização de tais plataformas proporciona o compartilhamento de informações, dados e experiências de forma transparente e eficiente, não apenas dentro de uma organização, mas também com fornecedores e outros parceiros externos. O conhecimento e as visões de engenharia criadas no início do processo podem ser compartilhados às fases posteriores, resultando em melhor cooperação interna e externa, maior eficácia e eficiência do processo, melhor qualidade do produto e redução do tempo de entrega e dos custos de desenvolvimento.

Com o lançamento da solução destinada aos processos de montagem, a AutoForm está introduzindo a próxima fase de digitalização na produção de carrocerias. Ao oferecer uma única plataforma de software, os clientes podem se beneficiar com a execução de todas as atividades associadas aos processos de estampagem e montagem de carrocerias brutas utilizando uma única solução de sistema computacional. Como demonstrado e quantificado em um caso de

Figura 4: Dos problemas reativos, perda de dados e informações e efeitos de silo...

Figura 5: ...à total digitalização, ao perfeito fluxo de dados e informações e à Indústria 4.0

negócio apresentado na parte final deste artigo, a total digitalização e integração tanto dos processos de estampagem quanto os de montagem de carrocerias brutas gera um valor concreto significativo. Além disso, a melhor colaboração

entre departamentos e o perfeito fluxo de dados e informações evitam a perda de informações e dados, resultam em prazos de entrega mais rápidos, reduzem custos ao permitir a identificação e correção de problemas no início do processo, em vez

Figura 6: Processo de planejamento digital e direcionadores de valor

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de corrigi-los posteriormente, e permitem a adoção das tendências da Indústria 4.0 na estamparia e linha de produção de carrocerias.

O GÊMEO DIGITAL DO PROCESSO COMO FACILITADOR

Na seção anterior foi observado que, da perspectiva da tecnologia, agora estão disponíveis ferramentas de software que permitem a total digitalização dos processos de estampagem e montagem de carrocerias brutas. Esta seção descreve como os produtos facilitam o trabalho de seus clientes, introduzindo o conceito de gêmeo digital do processo. Primeiro, o processo digital do cliente, como apresentado na figura 3, é dividido em oito atividades realizadas no processo de planejamento digital de estampagem (ver a figura 6). Ao avançar nestas atividades e ao aumentar a maturidade de um processo, vários direcionadores de valor, incluindo custos, qualidade e tempo de entrega, desempenham um papel importante. Softwares integrados em uma única plataforma se destinam a ajudar os clientes a completar todas as atividades e garantir a perfeita transferência de dados no processo. Além disso, para incorporar a plataforma nos processos dos clientes, a plataforma também pode ser acoplada a sistemas de software externos, como de desenho assistido por computador (CAD), de gerenciamento do ciclo de vida (PLM), de manufatura assistida por computador (CAM) e de planejamento de recursos empresariais (ERP).

Como mostrado na figura 1, uma tendência tecnológica marcante na indústria automotiva é a crescente adoção e utilização de gêmeos digitais. No contexto da estampagem e montagem, um gêmeo digital é uma reprodução digital do processo físico que pode ser utilizada para diversas finalidades, incluindo planejamento, engenharia, otimização do processo e o controle do processo em tempo real. Efetivamente, ao executar as oito atividades do cliente representadas na figura 6, os clientes basicamente estão construindo um gêmeo digital de seus processos de estampagem e montagem de carrocerias brutas. O resultado é um gêmeo digital do processo guiado pelos fenômenos físicos, construído usando

modelos de simulação e uma compreensão científica da física do processo, tornando possível modelar as causalidades.

Um gêmeo digital pode ser construído virtualmente antes de iniciar o try-out e o processo de produção. E mais, possíveis problemas na ferramentaria, na estamparia e/ou na linha de produção de carrocerias podem ser resolvidos na fase de engenharia. E mais ainda, o gêmeo digital do processo desenvolvido no mundo virtual pode ser enriquecido com dados de produção, quando disponíveis. Enriquecendo o gêmeo digital com estes dados e vinculando-o ao processo de produção, este último pode ser ajustado de forma autônoma para solucionar problemas na produção. Esse “processo de produção inteligente” é a meta mais importante na Indústria 4.0.

O conceito de construção de um gêmeo digital do processo guiado pela física no mundo virtual é melhor explicado e visualizado na figura 7. A maturidade e o aperfeiçoamento do processo digital aumentam ao longo de todo o processo.

Além disso, a precisão do gêmeo digital do processo aumenta na medida em que ele é enriquecido ao longo de cada projeto. A transição do mundo virtual para o físico se dá quando o projeto da ferramenta está completo e a fabricação da ferramenta é iniciada, ou seja, este é o ponto onde se inicia a criação do processo físico. No mundo virtual, há a possibilidade de otimização dos custos e riscos associados ao processo de estampagem, indicada pela linha verde na figura 7. Neste mundo virtual, os custos dos ajustes de processo são baixos porque os processos podem ser otimizados e os ajustes analisados virtualmente.

Na medida em que o processo avança no mundo físico, os custos dos ajustes de processo aumentam (como indicado pela linha vermelha) e a capacidade de otimização de custos e riscos diminui significativamente (indicado pela linha verde).

Em outras palavras, o gêmeo digital do processo proporciona a avaliação virtual do processo de estampagem e montagem, viabilizando a otimização de custos, minimizando os riscos no mundo virtual e resolvendo virtualmente possíveis problemas no início do processo.

Ferramentas e processos físicos

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devem ser compatíveis e produzidos exatamente de acordo com o gêmeo digital do processo visando o máximo benefício deste último. É por isso que o processo físico é referido como o gêmeo físico do processo do equivalente digital, sendo o gêmeo digital do processo o principal gêmeo digital do gêmeo real ou físico do processo. O gêmeo digital do processo inclui todos os processos físicos na ferramentaria, na estamparia e nas linhas de produção de carrocerias. Com a exploração do gêmeo digital do processo nos processos físicos, as organizações estão aptas a responder de forma mais ágil e resiliente a possíveis problemas graças a circuitos de retorno imediatos e iterações entre os gêmeos físico e digital do processo. Adicionalmente, os dados reais de medição e de processo das ferramentas e processos físicos podem ser alimentados no gêmeo digital do processo para enriquecê-lo e preencher a lacuna entre os mundos físico e virtual. Como resultado, todos os processos estão alinhados com um nítido foco na produção de uma carroceria bruta de alta qualidade a um custo e um prazo de entrega mínimos.

No atual modo de trabalhar na indústria, os OEMs automotivos utilizam gêmeos digitais de processo e trocam da-

dos e informações entre departamentos em certa medida até o ponto de transição entre os mundos virtual e físico. Este é o ponto em que eles tendem a parar de utilizar gêmeos digitais de processo e quando são apresentadas falhas de sincronização entre a engenharia (no mundo virtual) e o try-out (no mundo físico). Em outras palavras, o que os clientes projetam no mundo virtual não é reproduzido de forma consistente na realidade. Departamentos de engenharia podem não considerar restrições da vida real em suas avaliações virtuais, enquanto técnicos na ferramentaria e na estamparia podem ignorar totalmente o propósito da engenharia, improvisando conforme suas experiências do processo físico. O resultado é que a desconexão entre departamentos aumenta, resultando em grandes esforços de equipe, investimentos de tempo e altos custos nas fases de try-out e produção dos clientes.

Somente ao estabelecer uma harmonização entre os gêmeos físico e digital do processo, OEMs automotivos poderão aproveitar ao máximo os dados e informações relativas ao processo inteiro no mundo físico e se beneficiar da total digitalização de seus processos de trabalho.

Portanto, o gêmeo digital do processo

pode servir como conexão entre o departamento de engenharia e a ferramentaria, estamparia e linha de carrocerias.

Isto significa que o gêmeo digital do processo viabiliza a comunicação bidirecional direta entre os departamentos, servindo como o único portador de dados e informações durante todo o processo digital de planejamento. Aliás, o gêmeo digital do processo de projetos anteriores pode ser utilizado como ponto de partida para novos projetos para aumentar a eficiência e a eficácia ao longo do tempo através do contínuo enriquecimento e melhoria desse gêmeo digital.

Esta seção termina descrevendo mais detalhadamente o valor agregado de um gêmeo digital de processo no mundo físico. Após o desenvolvimento virtual do processo de estampagem, ainda são necessários vários ciclos de correção manual no mundo físico para produzir produtos sem defeitos dentro da tolerância geométrica. Em tais ciclos de correção são ajustadas as ferramentas, mas esses ajustes manuais são extremamente caros e demorados. A chave para reduzir o número necessário de ciclos de try-out e qualidade e colocar uma ferramenta em produção com sucesso é a aplicação de um gêmeo digital de processo, como

Figura 7: Processo de planejamento digital e direcionadores de valor

Try-out: do inglês, significa experimentar. No segmento de ferramentarias qualifica o(s) teste(s) realizado(s) com o ferramental até sua aprovação para entrega ao cliente.

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mostra a figura 8. Um gêmeo digital do processo deve ser utilizado como modelo mestre do processo físico nas fases de try-out, estampagem e produção das carrocerias brutas. Se houver problemas no mundo físico, pode-se recorrer ao gêmeo digital do processo para determinar quais ajustes precisarão ser feitos no processo físico para monitorar, controlar e solucionar os problemas de forma eficiente e eficaz. Para os clientes, a maior economia pode ser obtida reduzindo-se o

número de ciclos de try-out e procedendo de forma eficiente e eficaz para manter um processo estável de estampagem e montagem de carrocerias brutas.

CASO DE NEGÓCIO E RETORNO DO INVESTIMENTO

O que ainda precisa ser esclarecido é a questão sobre como a implementação do gêmeo digital do processo na cadeia de valor da estampagem e da montagem pode contribuir para a redução

eficiente dos custos. Para responder a essa pergunta, é necessário considerar os principais direcionadores de valor da total digitalização, ou seja, o prazo de entrega, os custos e a qualidade (ver a figura 9). Em termos de prazo de entrega, a digitalização pode reduzir o tempo gasto no try-out e para o início de produção. A digitalização pode ainda reduzir os custos de produção, material e ferramentais.

Por fim, do ponto de vista da qualidade, a digitalização pode melhorar a viabili-

Figura 8: Um gêmeo digital de processo para configurar, monitorar e controlar o processo físico

Figura 9: Direcionadores de valor do gêmeo digital do processo

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dade, a precisão e a qualidade superficial das peças. Juntos, esses direcionadores são a proposta de valor que a total digitalização pode proporcionar aos OEMs quanto ao valor monetário. Para traduzir os direcionadores de valor em economias quantificadas e palpáveis, o presente artigo traz um exemplo de análise de caso de negócio de um OEM baseado em percepções, conhecimento e experiência da indústria.

Para iniciar a construção de um caso de negócio, distinguem-se duas fases do processo: 1. O atual processo “como se encontra” com relação à atual utilização de ferramentas de digitalização e; 2. O processo ideal “a ser alcançado” ao explorar totalmente as ferramentas de digitalização no processo de planejamento.

Ao comparar o atual processo “como se encontra” com o processo ideal “a ser alcançado”, é possível identificar “brechas” ou deficiências do atual processo e determinar o valor potencial a ser obtido ao solucionar essas brechas e implementar o processo de planejamento ideal e totalmente digitalizado. Para isso, são desenvolvidos um modelo de caso de negócio e uma análise de retorno do investimento (ROI), geralmente aplicáveis a clientes OEM automotivos e que incluem os processos de planejamento digital “como se encontra” e “a ser alcançado”. Na tabela 1 estão resumidos os dados referentes ao caso de negócio.

Está em consideração um OEM europeu que produz 1 milhão de veículos por ano e desenvolve quatro novos projetos de veículos por ano. Por projeto de veículo, são considerados um total de 22 peças A (por ex., painéis laterais, para-lamas, painéis internos e externos das portas, etc.) e 50 peças B (por ex., peças de reforço, peças estruturais, etc.). As peças C não são consideradas no caso de negócio

porque estas devem ser mantidas conservadoras no cálculo do valor, visto que estas peças normalmente são produzidas externamente apesar de contribuírem e agregarem ainda mais valor no cálculo quando aplicado em toda a cadeia de fornecimento.

Os resultados do exemplo de análise de caso de negócio de um OEM europeu são apresentados nas figuras 10 e 11.

As economias são especificadas como aquelas que podem ser alcançadas para vários indicadores-chave de desempenho (KPIs ) na fase de engenharia e na ferramentaria, estamparia e linha de produção de carrocerias. O potencial de valor total da total digitalização para um OEM pode chegar a 31 milhões de Euros. No entanto, a maioria dos OEMs já digitalizaram parcialmente seus processos de planejamento e, como resultado, já obtiveram economias. A digitalização parcial e as economias relacionadas são contabilizadas no caso de negócio pela definição de um nível de maturidade de digitalização (ver a figura 10). Esses níveis são determinados por OEM para fazer a distinção entre os processos “como se encontra” e “a ser alcançado” no cliente. O atual nível de maturidade do cliente está relacionado ao processo “como se encontra”, enquanto um nível

de maturidade cinco indica o processo ideal ou o processo “a ser alcançado”.

Do total de economias potenciais de 31 milhões de Euros, o OEM já está obtendo uma economia de 15,7 milhões de Euros com o atual e parcialmente digitalizado processo “como se encontra”. O potencial da total digitalização é determinado e mostrado a seguir na figura 11. Tendo como base um investimento assumido de 1 milhão de Euros em tecnologia de software e na fase inicial de engenharia, uma economia adicional de 15,1 milhões de Euros poderia ser alcançada na ferramentaria, na estamparia e na produção de carrocerias. Este investimento resulta em um ROI de 15 em curto prazo. Nitidamente, a digitalização dos processos tradicionais de estampagem e montagem de carrocerias brutas já trouxe muito valor para a indústria automotiva, mas poderia oferecer ainda mais valor ao introduzir o gêmeo digital do processo. Esse valor seria criado não apenas em curto prazo, mas também em longo prazo graças à aprendizagem e melhoria contínua dos processos.

O caso de negócio demonstra o potencial de valor inexplorado da transformação digital para a indústria automotiva com a introdução do gêmeo digital do processo.

Dados do caso de negócio Nome da empresa

OEM europeu

Número de veículos produzidos por ano

1.000.000

Número de projetos de veículo por ano

4

Número de peças A por projeto de veículo

22

Número de peças B por projeto de veículo

50

Número de peças C por projeto de veículo

0 (excluído)

Tabela 1: Dados do exemplo de caso de negócio

KPI: do inglês Key Performance Indicator significa indicador-chave de desempenho. Mede o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado.

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4. Avaliar e definir o valor em termos de economia por brecha e, 5. Definir um plano com subprojetos para resolver as brechas.

Figura 10: Resultados do caso de negócio de total digitalização de um OEM

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO

Desvendar o potencial de valor da total digitalização requer que a indústria automotiva invista em tecnologia de software e implemente o processo ideal “a ser alcançado”. Entretanto, os OEMs automotivos não precisam fazê-lo sozinhos, pois podem se beneficiar muito da experiência, conhecimento e suporte de fornecedores de software. Para isso, foi desenvolvida uma implementação de um projeto de transformação digital (ver a figura 12).

A primeira fase do plano de implementação é a fase de descoberta, na qual se realiza uma auditoria da empresa em toda a cadeia de valor. O objetivo da fase de descoberta é: 1. Determinar o atual processo “como se encontra” no OEM, 2. Propor o processo ideal “a ser alcançado”, 3. Identificar as brechas entre os processos “como se encontra” e “a ser alcançado”,

O resultado da auditoria do processo de planejamento digital é apresentado na figura 13, que ilustra o atual processo do OEM, uma referência anônima de outro OEM e o processo ideal “a ser alcançado”.

Com base nos resultados da auditoria, a gestão executiva pode decidir sobre as questões mais urgentes e valiosas a serem resolvidas na fase de entrega. A fase de entrega compreende um projeto de transformação digital com o objetivo geral de implementar o processo “a ser alcançado” no OEM consultado com e através do intenso suporte da contratada. A fase de entrega inicia com a execução de um projeto “quick-wins ”, cujo objetivo é demonstrar como a total digitalização pode trazer valor para a organização. A fase de descoberta é a fase em que o valor é entregue ao OEM através da implementação do fluxo de trabalho do gêmeo digital em todos os departamentos e o rigoroso monitoramento do valor entregue por meio de um conjunto de KPIs. A transição exigirá esforços significativos do OEM e dos fornecedores, não apenas do ponto de vista dos recursos humanos e da infraestrutura de TI, mas também da cultura da empresa e da perspectiva de adoção interna. Empreendendo os esforços necessários, qualquer organização OEM será capaz de construir e introduzir uma cadeia de valor de estampagem e montagem totalmente digitalizada conectada através de uma única plataforma de software e compartilhar um único processo digital consistente em toda a organização.

Figura 12: Plano de implementação do projeto de transformação digital

Quick-wins: ou ganhos rápidos, são oportunidades de fácil melhoria e com impacto significativo em processos de uma empresa. Elas se caracterizam principalmente por serem de fácil implementação e não exigirem muitos recursos, trazendo ganhos de curto prazo.

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Figura 11: Visualização do caso de negócio de total digitalização de um OEM

Figura 13: Auditoria do processo de planejamento digital da cadeia de valor

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PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Este artigo apresenta uma abordagem para garantir o futuro da indústria automotiva baseada na total digitalização, assim como a introdução do gêmeo digital de processo para estampagem e montagem. As principais conclusões deste trabalho são as seguintes: • A indústria automotiva está diante de um dos maiores desafios de sua história. O mercado automotivo está em recessão e está passando por uma queda na produção mundial, que foi acelerada pela pandemia COVID-19, ao mesmo tempo em que a indústria está em um processo de transição porque várias tendências de tecnologia e digitalização estão impactando o mercado automotivo;

•

•

Agora é a hora de a indústria automotiva responder para se tornar mais ágil e resiliente e se preparar para um mercado cada vez mais volátil e um futuro incerto. Este artigo mostra como o crescente uso da tecnologia de simulação e a total digitalização dos processos tradicionais de estampagem e montagem de carrocerias brutas podem agregar um valor quantificado significativo para a indústria automotiva; A introdução do gêmeo digital do processo é o meio facilitador para a transformação digital dos processos de estampagem e montagem na indústria automotiva. A utilização do gêmeo digital do processo por todos os departamentos e com todos os for-

•

necedores garante um perfeito fluxo de informações e dados, simplificando e melhorando continuamente os processos; O caso de negócio e a análise do ROI indicam como os principais direcionadores de valor da total digitalização (prazo de entrega, custos e qualidade) podem ser traduzidos em valores monetários quantificados para as montadoras (OEMs), demonstrando, dessa forma, o potencial de valor inexplorado da digitalização para a indústria automotiva. Graças a um plano de implementação e execução definido, este valor pode, posteriormente, ser avaliado, definido, assumido e entregue a fim de garantir o futuro da indústria automotiva.

REFERÊNCIAS E FONTES DE CONSULTA [1] Schuh, G. et al. Industry 4.0 Maturity Index – Managing the Digital Transformation of Companies (Índice de maturidade da Indústria 4.0 - Gestão da transformação digital das empresas). https://en.acatech.de/publication/industrie-4-0-maturity-index-managing-the-digital-transformation- of-companies/, 31-08-2020. 2017.

[2] Renault. Comunicado de imprensa do Grupo Renault - Projeto do plano de redução de custos 2o22. https://www.globenewswire.com/news-release/2020/05/29/2040668/0/ en/GROUPE-RENAULT- Press-Release-Cost-reduction-plan-project-2o22.html, 07-08-2020. 2020.

[3] Toyota. Resultados financeiros e exemplos do Toyota Production System (TPS) e redução de custos no ano fiscal de 2019. https://global.toyota/ pages/global_toyota/ir/ financial-results/2019_4q_presentation_en.pdf, 07-09-2020. 2019.

[4] Christensen, C.M. et al. Competing against luck: the story of innovation and customer choice (Muito além da sorte: processos inovadores para entender o que os clientes querem). Nova York: HarperCollins Publishers. 2016.

[5] Wiebenga, J.H. Concepção robusta e otimização dos processos de conformação. Tese de doutorado. Universidade de Twente, Enschede, Países Baixos. 2014.

• Greveling, N. & R. Bushoff. Gestão estratégica em um mundo turbulento, Amsterdã: Impacto da gestão. 2019.

• Volvo. TriboForm surpreende novamente: A cobertura do novíssimo Volvo V60. https://www.triboform.com/ref/triboform-strikes-again/, 30-10-2020. 2020.

Jan Harmen Wiebenga - Diretor na TriboForm e Gerente de Estratégia de Negócios da AutoForm. Responsável global pelo desenvolvimento de negócios, operações e finanças da TriboForm Engineering e Liderando o projeto de negócios estratégicos global da AutoForm. linkedin.com/in/jan-wiebenga E: jhwiebenga@outlook.com M: +31(0)6 13845090 linkedin.com/in/jan-wiebenga Traduzido e adaptado por César Augusto Batalha. Para contato cesar.batalha@autoform.com.br.

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DICAS DO CONTADOR

LISTA DE DOCUMENTOS PARA DECLARAÇÃO DO IMPOSTO DE RENDA 2021 POR GISLEIDI VIDAL

DECLARAÇÃO DO IMPOSTO DE RENDA PESSOA FÍSICA

Lembre-se, declarar no início do prazo permite que os contribuintes possam receber a restituição mais cedo, caso seja elegível, por isso começar a juntar os documentos para realizar a declaração é extremamente importante. É importante ressaltar que mesmo os contribuintes que não tem restituição devem se preparar para

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realizar a declaração e evitar imprevistos como no caso de informações incorretas que dá tempo hábil suficiente para que o contribuinte possa corrigir a declaração dentro do prazo.

Uma informação importante sobre a declaração que aconteceu desde 2019 é que agora é necessário informar o CPF de todos os dependentes, independente da idade. Por outro lado, não se

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faz mais necessário ter em mãos o GPS (Guia da Previdência Social) e cópia da carteira de trabalho de funcionários domésticos, já que a Receita não permite mais a dedução dos valores gastos com o INSS desses profissionais.

DOCUMENTOS PARA O IMPOSTO DE RENDA

Confira a documentação básica necessária para que você possa realizar a

JURÍDICA

• • •

Rendimentos de aluguéis; Rendimentos como pensão alimentícia, doações, heranças, etc; Resumo mensal do livro-caixa com memória de cálculo do Carnê-leão, se aplicável.

INFORME DE PAGAMENTOS EFETIVADOS

No caso dos documentos de pagamentos efetivos será necessário reunir recibos com assinatura e CPF do profissional prestador do serviço ou ainda notas fiscais de: • Despesas médicas; • Despesas odontológicas; • Seguro saúde; • Despesas com educação; • Doações realizadas; • Serviços tomados de pessoas físicas e jurídicas.

INFORME DE ÔNUS OU DÍVIDAS

declaração do Imposto de Renda 2021 sem dores de cabeça.

Para essa situação é necessário reunir qualquer documento ou ainda informação que comprove ônus e dívidas do ano a declarar, sejam elas pagos ou contraídos. Dados como por exemplo empréstimos realizados, dentre outros.

INFORME DE DIREITOS E BENS

DADOS PESSOAIS

• •

• •

• •

Nome, CPF e data de nascimento; Nome, CPF, grau de parentesco dos dependentes e suas datas de nascimento; Endereço atualizado; Comprovante da atividade profissional – para profissionais de classe, número do registro – como, CRM para médicos e OAB para advogados; Cópia da última declaração do IR entregue; Conta bancária para restituição ou débitos.

•

•

Data de aquisição do imóvel, área, IPTU, número da matrícula e nome do Cartório onde o imóvel está registrado; Número do Renavam e registro no órgão regulamentador correspondente do veículo.

Fonte: https://www.jornalcontabil.com.br/lista-de-documentos-para-declaracao-do-imposto-de-renda-2021

INFORME DE RENDIMENTOS

•

•

Rendimentos de instituições financeiras, como bancos e corretora de investimentos; Rendimentos de salários, pró-labore, distribuição de lucros, aposentadoria ou pensão;

OCTA Brasil Contabilidade - excelência em Serviços Contábeis, atualizando você inclusive no isolamento social! francisco@octabrasil.com

Gisleidi Vidal - Gerente de Departamento Contábil

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ENFOQUE

SEMPRE LIGADO

Fique por dentro das novidades tecnológicas do mundo da ferramentaria TRUMPF NOVO SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO DE CHAPAS DA TRUMPF

A Trumpf colocou no mercado mundial novo sistema de alimentação e armazenamento de materiais que permite que as máquinas laser 2D trabalhem de forma autônoma por até 11 horas. O sistema está disponível em várias configurações com diferentes números de compartimentos de armazenamento.

Combinado com a solução de automação LiftMaster Linear Basic, carrega automaticamente as chapas nas máquinas TruLaser. Isso evita que os operadores tenham que colocar manualmente as chapas na mesa da máquina. Os compartimentos também podem ser usados para armazenar as chapas após o corte. “Esta solução permite que as empresas trabalhem durante a noite, sem nenhum trabalhador no chão de fábrica, aproveitando melhor a capacidade da máquina e aumentando a produtividade”, informa a empresa.

A nova solução de automação é fácil de usar e não requer nenhum software adicional, além de ocupar pouco espaço. “Nosso novo sistema

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de armazenamento de materiais é voltado principalmente para clientes que estão começando a automatizar a produção ou que desejam incorporar um turno automatizado adicional. Em muitos casos, podemos ajudá-los a conseguir esse objetivo simplesmente atualizando as máquinas que já possuem”, diz o CEO da Trumpf Brasil, João Visetti.

Os clientes podem escolher entre sistemas de armazenamento com três, quatro ou cinco compartimentos. Esta solução também oferece a opção de colocar a matéria-prima no armazém de materiais junto com seu palete. Isso evita que o operador tenha o trabalho de separar as chapas de metal do palete.

Opcionalmente, a empresa oferece torre de armazenamento separada para estocar materiais. Se a máquina só demanda parte do material a ser processado, o restante pode ser simplesmente estocado nesta torre adicional, pelo tempo necessário. Isso ajuda a manter a fábrica e os materiais armazenados de forma organizada e permite que a máquina troque novos materiais rapidamente.

faceamento, rosca e cones em peças particularmente.

O Grupo Junker anuncia um novo desenvolvimento em seu portfólio de máquinas ZEMA: a KARGO, retificadora de rebolo convencional que retifica peças com pesos muito elevados. Em sua maior versão, a retificadora possui comprimento de fixação de até 4600 mm, comprimento de retificação de 4500 mm e diâmetro máximo retificável de até 850 mm. Os rebolos, com diâmetro máximo de até 915 mm, permitem uma longa vida útil.

O conceito da máquina estabelece novos padrões de referência com até dois cabeçotes porta rebolo integrados.

Além disso, as diferentes configurações do cabeçote porta rebolo tornam a retificadora incrivelmente flexível para uma ampla gama de operações de retificação. Graças a sofisticada construção do carro transversal e a tecnologia hidrostática comprovada, a retificadora tem uma manutenção extremamente baixa. O cabeçote de retificação de alto desempenho permite obter resultados perfeitos.

(11) 4133-3560 trumpf.com/pt_BR ZEMA NOVA MÁQUINA DA ZEMA SE DESTACA NA RETIFICAÇÃO DE PEÇAS GRANDES E PESADAS

Com suas muitas variantes de cabeçote porta-rebolo, a retificadora de rebolo convencional Kargo da Zema é perfeita para retificação externa, interna,

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“Esta máquina é um desenvolvimento novo e de grande relevância para a ZEMA. Ela será fabricada e fornecida ao mercado nacional e in-

ENFOQUE

ternacional de retificadoras de rebolos convencionais para peças grandes, compridas e pesadas somente através da ZEMA, aqui no Brasil”, ressalta Dirk Huber, diretor geral do Grupo JUNKER no País. junker-group.com KUKA KUKA APRESENTA ROBÔ SCARA

Como um assistente rápido na produção industrial, o KR SCARA é ideal para espaços limitados, para processos de repetibilidade e de tempos de ciclos curtos.

teligente multitarefas. “Ele oferece alta eficiência na produção, além de simples e rápida integração de dispositivos externos, proporcionando aplicação para diversas tarefas de altíssima precisão”, esclarece o diretor geral da KUKA Roboter do Brasil, Edouard Mekhalian.

O novo e completo robô possibilita, ainda, baixo custo total de aquisição e um baixo consumo de energia. “O KR SCARA, inclusive, é equipado com KR C5 micro, a última geração de controladores da KUKA, o que torna este produto ainda mais eficiente e compacto, com uma grande economia de espaço físico para sua instalação e aplicação”, finaliza Mekhalian 11 4942-8299 kuka.com SIEMENS APP DA SIEMENS PASSA A USAR IA PARA OTIMIZAR A EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS DE ACIONAMENTO

Com foco em pequenas áreas de trabalho, mas que precisam de uma produção rápida e eficiente, a KUKA Roboter, especialista em robótica, anuncia sua nova família de robôs KR SCARA, para montagem de pequenas peças, manuseio de material e testes, pick & place, possíveis por conta do design simplificado e do fornecimento de mídia integrado.

Com braço articulado horizontal, o equipamento se enquadra na categoria de carga útil de até 6kg e é extremamente compacto, e como outros robôs da KUKA, também oferece excelente custo x benefício para as empresas. Possui alcance de 500 mm com tempo de ciclo de até 0,36 segundos ou 700 mm e tempo de ciclo de até 0,38 segundos.

O KR SCARA que executa tarefas com muita agilidade e precisão, possui manutenção econômica e um fornecimento de mídia interno para ar, energia e dados que traz mais confiabilidade na operação e uma adaptação in-

Nova solução gera maior produtividade e redução do tempo de parada da máquina no sistema.

A Siemens anunciou que está incrementando o aplicativo Predictive Service Assistance do Mindsphere com o uso de Inteligência Artificial, que vai otimizar a eficiência da manutenção dos sistemas de acionamento. O novo módulo identifica padrões de falha concretos em motores em estágio inicial, como desalinhamento ou um rolamento com defeito. O aplicativo, portanto, ajuda os usuários a reduzir o tempo de inatividade e melhorar ainda mais os processos de peças de reposição e de manutenção.

O novo módulo de Inteligência Artificial para motores usa uma rede neural para resolver o que foi implementado anteriormente usando um valor limite de KPI definido. Isso permite que o módulo detecte anomalias antes mesmo do valor limite definido e fornece indicações claras do tipo e gravidade das falhas e seu desenvolvimento. Assim que o aplicativo

detecta sinais de um erro, ele avisa o usuário e gera uma data de vencimento que indica até quando o erro deve ser corrigido e qual ação corretiva é recomendada para evitar uma paralisação não planejada.

O Predictive Service Assistance com o novo módulo baseado em IA é oferecida como parte do Predictive Service Assessment. O pacote inclui um serviço de configuração personalizado que garante que o aplicativo Mindsphere com o novo módulo baseado em IA funcione de forma otimizada de acordo com os requisitos do cliente.

O aplicativo Mindsphere Predictive Service Assistance é um elemento central dos Predictive Services para Drive Systems, uma extensão padronizada do contrato de serviço local. É usado para uma manutenção mais eficiente dos sistemas de acionamento Sinamics e Simotics usados em bombas, ventiladores e compressores, entre outras ferramentas. Com o Predictive Services para Drive Systems, os clientes se beneficiam de maior produtividade e redução do tempo de paradas não planejadas de suas máquinas e sistemas.

Com o suporte deste aplicativo Mindsphere, os usuários também desfrutam de total transparência sobre peças de reposição e atividades de manutenção para minimizar os riscos por meio de análises simples de pontos fracos. O aplicativo também contribui para uma manutenção mais eficiente e tempos de paradas planejadas reduzidos.

Com o Predictive Services, a Siemens oferece uma gama abrangente de serviços para a indústria. Cada indústria requer serviços preditivos específicos, que a empresa desenvolveu com base em seu extenso know-how do setor. Os serviços modulares de coleta, análise e avaliação de dados de máquina são adaptados às necessidades das diferentes indústrias.

08000 11 94 84 siemens.com/br/pt

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CIRCUÍTO BUSINESS

CURSOS, EVENTOS E FEIRAS EVENTOS, FEIRAS E WEBINARS

NOVEMBRO 2021

MARÇO 2021

08 a 12 – São Paulo, SP, Brasil

15 a 20 – Taipei, Taiwan TIMTOS 2021 - Taipei International Machine Tool Show timtos.com.tw/em

plástico

MAIO 2021

15 a 18 – São Paulo, SP, Brasil

Plástico Brasil - Feira Internacional do plasticobrasil.com.br

MARÇO 2022

Inovaplastic – Feira Internacional do 04 a 08 – São Paulo, SP, Brasil Expomafe – Feira Internacional de Máquinas-Ferramental e automação industrial expomafe.com.br

JULHO 2021 20 a 23 – Pinhais, PR, Brasil Expomac – Feira da indústria metal mecânica expomac.com.br

Plástico feiplastic.com.br

ABRIL 2022 05 a 08 – Joinville, SC, Brasil Interplast - Feira e Congresso de Integração da Tecnologia do Plástico 47 3451-3000 interplast.com.br

AGOSTO 2021

MAIO 2022

20 a 23 – São Paulo, SP, Brasil AMTS Brasil - Feira de Tecnologia para Manufatura Automotiva amtsbrasil.com.br

03 - 05 – São Paulo, SP, Brasil

SETEMBRO 2021 14 a 17 – Joinville, SC, Brasil Intermach - Feira de Tecnologia e Automação Industrial para Indústria MetalMecânica (47) 3451-3000 intermach.com.br 30 – Piracicaba, SP, Brasil 25º Seminário Internacional de Alta Tecnologia (19) 99583-585 scpm.eng.br/seminario

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FEIMEC 2022: Feira Internacional de Máquinas e Equipamentos (11) 3598-7800 feimec.com.br

CURSOS ONLINE E PRESENCIAIS JANEIRO 2021 TK Treinamento Industrial

Universidade Ferramental 21 – Curso gestão de custos na Ferramentaria Moderna – ONLINE (47) 3202-7280 revistaferramental.com.br/curso Escola LF 30 – Curso de Máquinas Injetoras 30 – Curso de Sopro e Extrusão (11) 3277-0553 escolalf.com.br

FEVEREIRO 2021 TK Treinamento Industrial 01 – Leitura e interpretação de desenho mecânico 13 – Metrologia Básica 15 – Programação CNC torneamento básico 15 – CAM Machining Strategist 20 – Programação CNC Fresamento Básico 27 - CAD Solidworks básico (47) 3027-2121 tktreinamento.com.br Escola LF 20 – Curso de Robô 3 eixos 23 – Curso de Máquinas Injetoras (11) 3277-0553 escolalf.com.br

MARÇO 2021

30 – CAD Solidworks Modelagem Avançada de peças 30 – Tecnologia de Ferramentas para torno e fresadora CNC (47) 3027-2121 tktreinamento.com.br

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TK Treinamento Industrial 01 – Programação CNC Fresamento Básico 15 – CAM PowerMill básico 27 – CAD CAM Cimatron (47) 3027-2121 tktreinamento.com.br

CIRCUÍTO BUSINESS

SOB CONSULTA FIT Tecnologia Cursos para a área metal-mecânica (15) 3500-9392 fit-tecnologia.com.br Udemy – Cursos de diversos temas com preços acessíveis Custo: pago udemy.com Faber-Castell – Cursos sobre desenho e caligráfica Custo: gratuito cursos.faber-castell.com.br/courses Sebrae – Cursos sobre empreendedorismo e negócios Custo: gratuito sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/cursosonline FBV Cursos Cursos sobre empreendedorismo e negócios Custo: gratuito fbvcursos.com Segredos da simulação Custo: pago repuxando.com.br/curso-segredos-da-simulacao Programação CNC para Torneamento Custo: pago render.com.br A Interação Homem-máquina Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito Big Data e Inteligência Artificial como Sabedoria Tecnológica da Indústria Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito Conceitos e Fundamentos da Inovação Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito Cultura para a Inovação na Transformação Digital

Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito Estratégia para a Indústria 4.0 Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito Gestão Financeira por Fluxo de Caixa Custo: gratuito faculdadesdaindustria.org.br/ ielgratuito ABIPLAST - São Paulo, SP Curso: Formação de operadores de produção e planejamento estratégico para micro e pequena empresa (11) 3060-9688 abiplast.org.br

e injetoras, análise de materiais e processamento, projeto de moldes • Injeção de plásticos • Decoração e gravação • Máquina sopradora • Manutenção de injetoras • Máquinas injetoras • Setup em máquinas injetoras • Segurança em máquinas injetoras • Projeto de moldes 2D e 3D • Metrologia e desenho • Câmara quente • Extrusão de filme • Processamento de PET • Preparador técnico em máquinas de sopro • Processos de extrusão (11) 3277-0553 escolalf.com.br Escola Técnica Tupy - Curitiba, PR Técnico em plásticos (41) 3296-0132 sociesc.com.br

ABM - São Paulo, SP Curso: Metalurgia e materiais (11) 5536-4333 abmbrasil.com.br

Faculdade Tecnológica Tupy - Curitiba, PR Tecnólogo em polímeros e Pós-graduação em desenvolvimento e processos de produtos plásticos (41) 3296-0132 sociesc.com.br

Bertoloti - In company Curso: Melhoria na troca de moldes (11) 8262-8785 bertoloti@uol.com.br CECT - Florianópolis, SC Curso: Metrologia e sistemas da qualidade (48) 3234-3920 cect.com.br CERTI - Florianópolis, SC Curso: Metrologia (48) 3239-2120 certi.org.br/metrologia

FC Educa - Joinville, SC • Lean Manufacturing • Administração de Compras e Fornecedores • Como Planejar Ações na Área Comercial • Consultoria em Vendas • Desenvolvimento de Lideranças • Estratégias de Negociação e Vendas (47) 3422-2200. fceduca.com.br

Colégio Técnico - Campinas, SP Curso: Injeção de termoplásticos e projeto de moldes para injeção de termoplásticos (19) 3775-8600 cotuca.unicamp.br/plasticos CTA - São José dos Campos, SP Auditores da qualidade, gestão da qualidade, normalização, ultra-som, raio-X (12) 3947-5255 ifi.cta.br Escola LF - São Paulo, SP • Operação de máquinas de sopro

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CONEXÃO WWW

INDICAÇÃO DE

WWWEBSITES

MUNDO SENAI

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Encontre uma profissão, um curso, uma escola, uma ferramenta para conquistar sua vaga no mercado de trabalho ou simplesmente aprenda algo novo.

São mais de 662 cursos presenciais ou a distância, disponíveis para você e para empresas. Comece agora sua qualificação profissional, graduação, pós-graduação ou curso técnico.

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COMPRAR USINADOS

Comprar usinados é um portal que coloca compradores em contato com fornecedores de peças usinadas, caldeiraria, montagens industriais etc. A grande vantagem é que ao comprador especificar as características do projeto as cotações serão enviadas apenas para os fornecedores que as atendam e que estejam localizados próximo a empresa compradora.

mundosenai.com.br comprarusinados.com.br

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ESPAÇO LITERÁRIO

DICAS DE

LEITURA

1 A REGRA É NÃO TER REGRAS: A NETFLIX E A CULTURA DA REINVENÇÃO A partir de centenas de entrevistas com funcionários da Netflix e relatos nunca antes compartilhados, Hastings explica como seus princípios controversos fizeram da Netflix um exemplo de inovação e sucesso global.

Uma obra fascinante sobre uma empresa que desafiou tradições e expectativas e dominou as premiações do cinema e da TV, além do imaginário de milhões de pessoas, uma tela por vez.

O livro possui 352 páginas e foi lançado em 2020.

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Livros para você se inspirar

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O QUE O CEO QUER QUE VOCÊ SAIBA Contando fascinantes histórias de companhias como Uber, Amazon, Apple, Toyota, Netflix, Walmart, GE e Starbucks, Ram Charan demonstra que os melhores CEOs têm em comum a capacidade de reduzir a complexidade do negócio e focar na sua essência.

O livro possui 160 páginas e foi lançado em 2019.

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OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES Ao longo da história, o autor oferece instruções claras e diretas para superar os obstáculos que minam o trabalho em grupo: a falta de confiança, o medo de conflitos, a falta de comprometimento, evitar responsabilizar os outros e a falta de atenção aos resultados.

Ele também inclui um rápido questionário para que você possa avaliar a própria equipe e identificar o melhor caminho para retomar o sucesso.

O livro possui 208 páginas e foi lançado em 2015.

3

4 O NOVO CÓDIGO DA CULTURA: VIDA OU MORTE NA ERA EXPONENCIAL Aqui você aprenderá: Como enfrentar os desafios da transformação da cultura organizacional na prática; Quais são os elementos de um projeto de transformação cultural; Quais são os caminhos para iniciar o processo de transformação cultural; Qual é o papel dos princípios organizacionais na transformação de uma cultura; Como garantir a força da cultura organizacional de aprendizado em uma expansão acelerada O livro possui 224 páginas e foi lançado em 2019.

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Utilize o QR CODE abaixo de cada livro para saber mais JAN / FEV 2021 // REVISTAFERRAMENTAL.COM.BR //

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OPINIÃO

A VIDA – PARECE, MAS NÃO É!

POR PEDRO LUIZ PEREIRA

V

iver é algo desafiador e algumas vezes muito complicado. Querer abreviar ou atenuar a gama de problemas que enfrentaremos pela vida nos torna excessivamente vulneráveis. A vida é dura – sim, e precisamos encarar isto.

Negligenciar tal fato é espalhar uma falsa esperança.

Levantamos demais a auto estima de nossos jovens e nos esforçamos para criar ou mostrar um mundo que não é verdadeiro. E isto está impactando negativamente, pois provoca constantes situações de frustrações.

A ditadura do sucesso de que todos devem deixar um legado, também desafia as leis naturais e imprime uma responsabilidade que nem todos têm capacidade para atingir. Isto provoca novamente uma avalanche de conflitos emocionais. Tais situações resultaram em uma série de práticas de auto estima – terapias diversas, coachings, mentorias e toda uma gama de suporte, com o objetivo de dar a devida sustentação a seres humanos fragilizados ou incentivados por um sistema onde quem não tem “sucesso” é visto como fracassado.

Precisamos voltar a respeitar a natureza humana, a essência de cada um.

Queremos nivelar o que é impossível equalizar. Deus fez um mundo totalmente diverso e o homem quer criar uma regra e um comportamento único, contrariando a lei cósmica.

Mentiras e mais mentiras são postadas

todos os dias... Inverdades são aplaudidas... Notícias falsas são divulgadas nos quatro cantos do planeta.... Ninguém mais tem certeza do que é correto, importante e relevante. Fomos até familiarizados e, quase que adotamos, as fake news. Um perigoso comportamento que tende a aumentar a já elevada entropia do mundo. A tecnologia é nefasta no sentido de divulgar sem filtrar, sem esclarecer, sem ponderar, arrastando milhões para um poço sem fundo.

Precisamos aguçar nosso senso crítico.

As associações que tratam do tema RH – Recursos Humanos, os grupos de lideranças, as escolas e Universidades precisam urgentemente resgatar a busca por algo mais verdadeiro e que coloque o ser humano como o centro do propósito. Temos que parar com este faz de conta onde a alienação está “emburrecendo” a humanidade a passos largos. Isto me lembra o excêntrico vídeo do filme do Pink Floyd – Another brick in the wall. A letra fala sobre temáticas bastante importantes, como sistema educacional, ideologia, autoritarismo e sociedade.

Ser verdadeiro é mostrar o mundo e o ser humano como realmente são. Esconder isto, criando um pseudo ambiente poético, é fragilizar toda uma sociedade que já está altamente desesperada.

Que em 2021 sejamos mais verdadeiros. Com ternura, mas verdadeiros e comprometidos com uma vida digna, próspera e real.

Pedro Luiz Pereira - é professor, consultor, executivo da ABINFER e sócio-proprietário da EURHO CONSULTING. Especialista em Neurociência e Neurocoaching, MBA em Gestão da Qualidade e produtividade e em Gestão de Pessoas. Autor do livro “Tomada de Decisão e Negociação”. executivo@abinfer.org.br

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