REVISTA BUSINESS PORTUGAL - EDIÇÃO PREMIUM-2025

VISÃO QUE IMPULSIONA

Sandra Soares, CEO da Brain Power

NEGÓCIOS, O MOTOR DA SOCIEDADE

Os negócios são, no essencial, a força que move a sociedade. Não apenas porque criam emprego ou riqueza, mas porque geram ideias, impulsionam inovação e constroem oportunidades onde antes não existiam. Cada empresa, pequena ou grande, é um ponto de energia no tecido social: desenvolve talento, resolve problemas e faz a economia avançar.

Vivemos um tempo em que mudança é a única constante. E são os negócios – flexíveis, criativos e determinados – que melhor se adaptam, transformando desafios em soluções. Quando as empresas crescem, a sociedade cresce com elas. Quando inovam, elevam os padrões de vida e projetam o país para o futuro.

Mais do que motores económicos, os negócios são motores humanos. São feitos de pessoas, para pessoas e quando alinhados com responsabilidade e propósito, tornam-se pilares essenciais de uma sociedade próspera, moderna e sustentável.

A Revista Business Portugal, enquanto meio de comunicação social, tem dado o devido destaque a esse motor da sociedade e, em final de ano, fica a certeza de que, em 2026, tudo fará para continuar a divulgar o que de melhor se faz nas diversas áreas de negócio … em Portugal e no mundo.

Venha 2026! Fernando R. da Silva , Diretor Executivo Revista Business Portugal

A FORÇA DE ACREDITAR

Há 30 anos a dar rosto à esperança, a Acreditar acompanha milhares de famílias no percurso exigente do cancro pediátrico. Margarida Cruz, Diretora-Geral da Associação, reflete sobre a evolução das necessidades emocionais, sociais e clínicas das crianças, jovens e pais, e sobre o papel transformador do voluntariado e das políticas públicas.

Ao longo destes 30 anos, a Acreditar tem estado ao lado de mais de 15 mil famílias. Que mudanças têm ocorrido nas necessidades das crianças, jovens e pais ao longo deste tempo tanto do ponto de vista emocional como social?

A Acreditar nasceu da iniciativa de pais que conheciam bem o percurso do cancro pediátrico e, a partir desse impulso, o trabalho foi sendo profissionalizado e ampliado. Hoje, estamos presentes em todos os momentos da doença – diagnóstico, tratamento, sobrevivência e luto – através de apoio emocional, de apoios sociais, psicológicos, jurídicos, escolares e acolhimento nas Casas Acreditar. Tornaram-se também mais evidentes as necessidades dos jovens adultos diagnosticados até aos 25 anos, que enfrentam desafios próprios. Todo este percurso reflete o compromisso de garantir estabilidade e apoio ao longo de todas as fases da doença.

O voluntariado “na primeira pessoa” é uma das marcas distintivas da Acreditar. De que forma o testemunho de quem já passou pela doença contribui para um acolhimento mais humano e eficaz das famílias recém-chegadas?

O voluntariado na primeira pessoa é um dos pilares da Acreditar. Integra pais e sobreviventes que compreendem bem o que significa receber um diagnóstico e reorganizar a vida. Falam a mesma língua das famílias recém-chegadas, reconhecem dúvidas sem longas explicações e sabem que gestos fazem a diferença no dia a dia. A sua presença é muitas vezes o primeiro sinal de esperança, mostrando que é possível atravessar a doença com apoio e informação. É uma peça central do trabalho da Acreditar e um dos elementos que melhor traduzem a sua identidade.

Sabemos que o cancro pediátrico impõe não só desafios clínicos, mas também económicos e sociais. Que tipo de apoios e parcerias têm sido mais determinantes para garantir que nenhuma família fica desamparada?

A Acreditar procura responder ao impacto económico e social da doença através de apoios sociais, materiais, alimentares e logísticos, alojamento temporário, apoio psicológico e apoio escolar, essencial para manter crianças e jovens ligados ao seu desenvolvimento. Estes apoios são possíveis graças a parcerias com empresas, entidades públicas e mecenas particulares, que permitem responder a necessidades muito diversas. Em paralelo, a Acreditar mantém um trabalho de advocacia junto dos decisores: persistem lacunas na legislação e nos apoios sociais atribuídos aos pais, e é necessário que estas especifici-

dades sejam reconhecidas nas políticas públicas. É esta mobilização – comunitária, institucional e cidadã – que garante que ninguém fica sozinho quando o cancro se mete no caminho.

A Acreditar tem sido uma voz ativa junto dos decisores e da sociedade. Que mudanças gostariam que fossem implementadas em Portugal para melhorar a qualidade de vida das crianças e jovens com cancro e das famílias?

É essencial reforçar os apoios sociais dirigidos aos pais, garantir que as especificidades do cancro pediátrico e dos jovens orientam a organização dos serviços e assegurar cuidados adequados em todas as fases da doença. A investigação em oncologia pediátrica deve ter maior integração nas políticas públicas; as decisões devem ser baseadas em evidência. A gestão de recursos é determinante: equipas e serviços dimensionados de forma adequada garantem um acompanhamento contínuo e atento às necessidades específicas destas crianças e jovens.

Margarida Cruz, Diretora-Geral

ÍNDICE

Edição Premium 2025

5. Acreditar

A força de Acreditar

8. Brain Power

Visão que impulsiona

12. Artigo de Opinião Armindo Monteiro, CIP

16. Artigo de Opinião Ricardo Costa

18. Líderes e Empresárias de Sucesso

19. Be Senior A personalização que define a Be Senior

28. Notable. A visão que torna marcas memoráveis

40. Artigo de Opinião Luís Miguel Ribeiro, AEP

43. Região Oeste & Norte de Lisboa

44. Grupo Valouro Crescer com as pessoas, sustentar o futuro

49. Eugster/Frismag Entre a tradição e a tecnologia

58. Negócios: o motor da sociedade

59. Optimistic Estratégia, Inovação e Crescimento

64. Licor Beirão 100% português, 100% autêntico

66. LS Advogados Violência Doméstica e o Conflito Parental

72. Europastry Inovação com sabor a futuro

74. SolarTecnica

Energia que liberta, protege e constrói o futuro

86. Brands Power

90. Agovi Duros como o Aço Moldados para o futuro

92. Gárgula Gótica Excelência e tradição na arte em pedra

96. Quinta Dona Sancha O legado vivo do Dão

101. Algarve 360o

102. Electroeng Inovação e rigor ao serviço da engenharia

114. Cais da Lota O mundo à mesa em Portimão

118. Viver, Visitar e Investir

120. ADXTUR Transformar raízes em futuro

122. Aldeias Históricas Património vivo, criatividade ativa

124. CM Boticas Boticas: sabor e identidade

130. Saúde & Ciências da Vida

Nota de boas-vindas...

Terminamos 2025 com a consciência clara de que dar voz aos empresários e empreendedores é uma missão de partilha e construção coletiva. Ao longo deste ano, acompanhámos desafios e conquistas, testemunhámos a resiliência de quem transforma ideias em negócios, e vimos confirmar-se o papel decisivo das empresas na vitalidade económica e social do país.

O compromisso da Revista Business Portugal mantém-se firme: ser espaço de reflexão, de encontro e de valorização do tecido empresarial português. Cada história publicada, cada testemunho recolhido, reforça a importância de um setor privado que inova, compete e, sobretudo, contribui para uma sociedade mais equilibrada e sustentável.

Num tempo em que a responsabilidade social ganha novas dimensões, as empresas mostraram que fazer bem é também fazer o bem. Projetos partilhados com instituições, que apoiam causas próximas das famílias e das comunidades, revelam uma consciência empresarial que ultrapassa objetivos económicos e se traduz em verdadeiro compromisso humano. Também a Business fez a sua parte, associando-se nesta edição à Acreditar, reafirmando que o impacto positivo nasce do envolvimento e da solidariedade de todos.

Ao iniciar um novo ciclo, renovamos o nosso propósito: continuar a escutar, interpretar e amplificar as vozes que constroem o futuro. Porque o progresso é, antes de tudo, o resultado do esforço coletivo de uma sociedade que acredita no valor de empreender com responsabilidade.

Vera Lúcia das Neves

FICHA TÉCNICA Editor/Propriedade: António Fernando A. R. Silva | Sede do Editor: Av. República 2208 - 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Redação e Publicidade: Av. República 2208, 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Diretor Executivo: Fernando R. Silva | Diretora: Vera Lúcia das Neves | Conselho Editorial: Linda Pereira, António Saraiva, Hugo Santos-Ferreira, Francisco Proença de Carvalho | E-mail: geral@revistabusinessportugal.pt/Comercial: comercial@revistabusinessportugal.pt/Redação: redacao@ revistabusinessportugal.pt | Telf: 223 700 510 | Distribuição: Gratuita com o jornal Diário de Notícias | Dec.regulamentar 8-99/9-6 artigo 12 N.ID Depósito Legal: 374969/14 Nº Registo ERC 126515 Impressão: Lidergraf | Rua do Galhano,15 4480-089 Vila do Conde Estatuto Editorial: Disponível em www.revistabusinessportugal.pt/estatuto-editorial Periodicidade: Dezembro - Anuário - 2025 Tiragem Média: 20.000 exemplares

VISÃO QUE IMPULSIONA LIDERANÇA QUE REDEFINE CARREIRAS

Em pouco mais de uma década, Sandra Soares transformou a Brain Power num caso singular no ecossistema europeu dedicado à proteção e valorização dos profissionais independentes. Nascida de uma urgência social – a falta de direitos, estabilidade e reconhecimento destes trabalhadores –, a empresa tornou-se uma referência graças à visão insistente da sua líder, que enfrentou resistências culturais, desafios legais e estigmas profundamente enraizados no mercado. Hoje, à frente de uma organização em crescimento acelerado, que combina tecnologia, conhecimento jurídico e uma abordagem humanista às carreiras, Sandra conduz um projeto que não ambiciona apenas gerir profissionais: quer redefinir a forma como a Europa entende e integra o trabalho independente. Nesta entrevista, a CEO revela os bastidores desta missão, as decisões que moldaram o percurso da Brain Power, as inovações que sustentam o seu posicionamento internacional e a filosofia de liderança que inspira uma nova geração de mulheres a transformar causas em impacto real.

Desde o primeiro momento, o propósito da Brain Power foi responder à necessidade urgente de mais direitos e estabilidade dos profissionais independentes. Quais foram os maiores obstáculos que teve de superar para transformar esta visão numa verdadeira missão empresarial?

Os maiores obstáculos que tive de superar foram, numa primeira fase, a cultura dos empresários que recorriam aos serviços dos trabalhadores independentes; numa segunda fase conseguir alterar a mentalidade dos consultores comerciais, de forma que estes entendessem que não ficavam privados de qualquer flexibilidade para desempenho das suas funções e numa terceira fase obter a confiança de ambas as partes na gestão eficaz e credível das suas fianças e das suas carreiras profissionais.

A lei laboral e fiscal, as suas atualizações e a ultrapassagem do estigma do outsourcing e sua confusão com trabalho temporário, foram igualmente um dos maiores desafios deste negócio.

De que forma a missão de garantir mais direitos laborais e soluções personalizadas influencia diariamente o funcionamento, a estratégia e o ambiente interno da Brain Power?

A nossa missão e a procura por soluções personalizadas levam a que:

1- Tenhamos de estar sempre atualizados no que concerne à lei labora e à lei fiscal;

2- Que olhemos para os consultores como pessoas individuais e com histórias de vida diferenciadas de forma a podermos arranjar soluções adaptadas as suas necessidades;

3- Para que tudo isto seja possível, temos de conhecer individualmente cada consultor enquanto pessoa e não enquanto um número mecanográfico.

As grandes inovações que Brain Power efetuou de forma a ser uma referência mundial foram, essencialmente, tecnológicas

Sendo a construção do grupo impulsionada pela preocupação genuína com os profissionais independentes, como garante que cada membro da equipa compreende e partilha este compromisso?

Eu consigo garantir que cada membro da equipa partilha do compromisso da Brain Power uma vez que desde o início os coloco a todos a saber apresentar o nosso modelo, a interagir e ouvir os nossos consultores e através de esta perceção podemos entender a importância da nossa missão.

Tudo isto se inicia no processo de recrutamento, onde tento encontrar pessoas, também elas, com uma história de vida diferenciadora de forma a que, através de uma liderança exemplificativa, consigam partilhar e efetivar este compromisso da Brain Power.

Sandra Soares, CEO

Quais são as principais inovações e adaptações que a Brain Power introduziu recentemente para concretizar o objetivo de ser referência europeia na gestão de carreiras dos profissionais independentes?

As grandes inovações que Brain Power efetuou de forma a ser uma referência mundial foram, essencialmente, tecnológicas. A este nível, estamos a automatizar processos, garantindo que as pessoas continuam a fazer parte dos mesmos, mas com a possibilidade de um crescimento mais sustentado na tecnologia e não tanto no acumular de funções e tarefas em cada colaborador.

Já no que concerne às adaptações que a Brain Power se encontra a fazer para ser referencia mundial nesta área, encontramo-nos a estudar a legislação de cada país e adaptarmos o modelo Brain Power à mesma. Por último, estamos a estudar culturalmente as sociedades e especificamente os seus trabalhadores independentes,

de forma a conseguir arranjar soluções enquadradas na sociedade em questão.

Na sua ótica, que papel desempenham valores como estabilidade, confiança e adaptabilidade na retenção de talento, especialmente num setor marcado pela volatilidade profissional?

Valores como a estabilidade são essenciais no que concerne ao estabelecimento de regras efetivas e não dependentes da volatilidade profissional do mercado, ou seja, independentemente de hoje em dia os empregos já não serem para a vida, isso não inviabiliza que as regras do jogo sejam imutáveis.

A adaptabilidade a realidade social e cultural do mercado de trabalho é essencial para produzirmos soluções a medida das necessidades e objetivos de cada um. Já no que concerne a confiança, esta é um doa maiores motivos de retenção de talentos,

Estamos a automatizar processos, garantindo que as pessoas continuam a fazer parte dos mesmos, mas com a possibilidade de um crescimento mais sustentado na tecnologia e não tanto no acumular de funções e tarefas em cada colaborador

pois, sem a confiança nos líderes da Brain Power e na seriedade da empresa, tudo o que foi anteriormente referido deixa de fazer sentido.

Ao longo do seu percurso à frente do grupo, que episódios recorda como decisivos para o crescimento sustentável do projeto e que lições essas experiências lhe trouxeram enquanto líder?

A primeira grande lição que eu tirei enquanto líder da Brain Power é que as crises económicas e sociais trazem-nos oportunidades de crescimento e de obtenção de colaboradores mais resilientes e enquadrados naquilo que é a missão da equipa, sendo que quem nasce em crise conseguirá sempre adaptar-se a qualquer situação futura.

O outro episodio que também nos trouxe momentos decisivos para o crescimento sustentável do negócio, foi exatamente o covid. Nesta altura, tivemos de ser criativos e adaptarmo-nos as novas situações laborais, de forma a garantirmos que não teríamos de efetuar despedimentos e que manteríamos a quebra de faturação em menos de dois dígitos. Efetivamente, nessa época, a Brain Power não despediu ninguém e conseguiu reduzir só em 9% a sua faturação.

É importante que, em primeiro lugar, as novas líderes empresariais se conheçam bem a si próprias pois só assim poderão ultrapassar os desafios da vida e sermos uma referência para as gerações futuras

Fazendo o balanço de 2025, quais considera terem sido as conquistas mais relevantes para a Brain Power e onde acredita que ainda existem oportunidades de evolução?

As conquistas mais relevantes que efetuamos em 2025, na minha perspetiva, prendem-se com:

1- Termos sido reconhecidos, pelas maiores marcas imobiliárias do mercado, como um parceiro de confiança e as mesmas, terem connosco efetuado protocolos de colaboração.

Face ao exposto no número 1, tivemos o incremento de 50% em número de clientes e de colaboradores, com um crescimento de mais de 34% de faturação relativamente ao ano anterior.

Temos capacidade para, no mínimo, triplicarmos estes valores, caso consigamos continuar a ganhar projeção na área das tecnologias de informação e com a abertura de um novo mercado: saúde.

Em perspetiva para 2026, quais são os grandes objetivos, novas áreas de negócio ou projetos estratégicos que pretendem implementar e como imagina o futuro do trabalho independente na Europa?

Para 2026 queremos incrementar o volume de faturação em 50%, ter como ponto estratégico a automatização de 90% dos processo internos da Brain Power e desbravar os mercados da saúde e das tecnologias da informação. O futuro do trabalho independente na europa terá de passar por empresas de outsourcing que permitam aos colaboradores a colocação recorrente em novos projetos, pois a ambição destes novos colaboradores não é trabalharem para a mesma empresa o resto da sua vida, mas sim, terem flexibilidade horária, no local de trabalho e na tipologia do trabalho que lhes mantenha desperta a criatividade e a vontade de inovarem.

Enquanto empresária e mentora, que ensinamentos gostaria de transmitir às futuras líderes para que possam transformar causas em projetos sustentáveis, inovadores e de impacto social?

É muito importante que nós nos saibamos colocar no lugar do outro e tenhamos uma inteligência emocional bastante desenvolvida, de forma a podermos transmitir aos outros que somos pessoas que nos interessamos e que queremos o melhor para elas, para nós e para todos enquanto sociedade.

Tudo isto, tem por base os ensinamentos e os crescimentos que os desafios da vida nos trazem. É importante transmitir a esta nova geração que precisam de aprender com os erros dos outros e não só com os desafios da sua vida. É importante que esta nova geração, não encare os desafios como algo mau, mas sim como oportunidade de aprendizagem e crescimento.

Que mensagem deixaria às mulheres que observam o seu percurso como uma referência de ousadia, irreverência e determinação, especialmente àquelas que ambicionam pavimentar o seu próprio caminho num contexto profissional desafiante?

Sejam perseverantes, trabalhem em equipa, construam o seu conhecimento de forma constante, sejam líderes e não apenas chefes e tenham a capacidade de adaptação e resiliência necessária para se poderem adaptar e evoluir independentemente de qual seja a situação. É importante que, em primeiro lugar, as novas líderes empresariais se conheçam bem a si próprias pois só assim poderão ultrapassar os desafios da vida e sermos uma referência para as gerações futuras.

APROXIMAR A DIÁSPORA DOS DESTINOS DO PAÍS

Há muito que defendo um aprofundamento das relações de Portugal com a sua diáspora. Dispomos lá fora de massa crítica de excelência, que pouco ou nada é aproveitada para fazer desenvolver a nossa sociedade e a nossa economia. Vários governos mostraram-se sensíveis a esta questão, mas sem grandes resultados. Persiste um indesejável divórcio do país com as mais de 5 milhões de pessoas de origem portuguesa (fonte: Ministério dos Negócios Estrangeiros) que residem no exterior: 2,1 milhões de emigrantes mais os lusodescendentes espalhados pelo mundo. A fazer fé nestes números, a nossa diáspora equivale a cerca de 50% da população portuguesa. Estamos, pois, a falar de um enorme desperdício de potencial humano, sobretudo numa conjuntura de redução e envelhecimento populacional. Além disso, a economia portuguesa debate-se com um grave problema de retenção e atração de talento, fator crucial para a competitividade das empresas. É que a emigração portuguesa tem hoje outro perfil, sendo frequente o abandono do país por jovens qualificados. Ignorar a globalização do mercado de trabalho e a crescente mobilidade dos cidadãos é enfiar a cabeça na areia. Há muitos

estímulos à emigração qualificada, desde logo na União Europeia, cujas políticas fomentam a mobilidade entre Estados-membros. A Europa tem vindo a simplificar o reconhecimento de competências e qualificações quer dos nacionais dos 27, quer dos nacionais de países terceiros. Acresce que a mobilidade possibilita o enriquecimento pessoal e profissional através do contacto com outras realidades económicas, sociais, científicas, tecnológicas ou culturais. Aos países resta, pois, procurar atrair e reter talento dentro desta lógica de mobilidade global. E, cumulativamente, criar condições para a participação ativa dos expatriados na vida dos seus países de origem. Ora, é isto que não está a ser feito em Portugal. Tem-se apostado em incentivos ao retorno de emigrantes, como os programas Vem e Regressar, mas sem grande sucesso. Parece-me, por isso, mais realista apostar não só na criação de condições para a retenção de talento, mas também no desenvolvimento de redes de contacto com os nossos emigrantes e lusodescendentes. Nestas redes de contacto, as empresas podem desempenhar um papel importante e daí retirar benefícios. É do seu interesse estabelecer relações de cooperação com diferentes players – associações, empresários, gestores, cientistas, engenheiros… – da comunidade de emigrantes e lusodescendentes. Desta forma, as empresas ganham parceiros locais para os seus processos de internacionalização, que, como sabemos, têm mais hipóteses de sucesso com o apoio de quem conhece e atua nos mercados. Por seu turno, os emigrantes e lusodescendentes, para além de retirarem vantagens pessoais, teriam a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento socioeconómico do seu país. Parece-me também pertinente haver um esforço nacional para atrair empreendedores e investidores da diáspora, oferecendo-lhes oportunidades de negócio, investimento e parceria. Para tanto, são necessários incentivos ao empreendedorismo dirigidos especificamente a emigrantes e lusodescendentes e a introdução de mecanismos de discriminação positiva no acesso a programas de apoio ao investimento. Estou certo de que com incentivos, simplificação e estratégia é possível envolver emigrantes e lusodescendentes nos destinos do país, com vantagem para ambas as partes: Portugal ganha potencial humano, networking e parcerias estratégicas, ao mesmo tempo que os expatriados podem contribuir mais substantivamente para o desenvolvimento do país.

Armindo Monteiro Presidente da CIP – Confederação Empresarial de Portugal

11 ANOS DE EXCELÊNCIA E RIGOR NA GESTÃO AUTOMÓVEL

Num mercado em constante mutação, onde a exigência dos consumidores e o nível de competitividade não param de crescer, a Auto Imperial destaca-se como referência nacional no setor da gestão e comércio de veículos automóveis, sustentando a sua reputação na seriedade, rigor e paixão pelo cliente. Para Mário Imperial, Fundador e CEO da empresa sediada em Portimão, o segredo do sucesso reside no compromisso com a qualidade e na proximidade humana que marca cada etapa do negócio – desde a avaliação rigorosa até ao serviço pós-venda, passando pelo aconselhamento personalizado nas áreas do crédito e dos seguros automóveis.

“Quando iniciei este projeto, foi com a convicção de que seria possível criar uma marca diferente, uma empresa em que o atendimento personalizado e a transparência estivessem sempre em primeiro lugar”, sublinha o empresário, cuja trajetória de vida imprime à Auto Imperial uma identidade única. Formado em mecânica automóvel no CEPRA, em Lisboa e tenso realizado o estágio na BMW, Mário Imperial aprofundou o rigor técnico e a exigência de qualidade que hoje transpõe para o negócio. Acabaria, contudo, por seguir carreira

nas Forças Armadas, servindo na Marinha de Guerra Portuguesa durante duas décadas, experiência que consolidou o sentido de disciplina, compromisso e responsabilidade que hoje orienta a forma como gere a empresa.

Uma história de superação e construção familiar

A história da Auto Imperial é, antes de tudo, uma história de superação pessoal e visão empreendedora. Ao abandonar a carreira

Mário Imperial Fundador e CEO com Jéssica Imperial

militar, Mário Imperial apostou tudo num projeto inovador, enfrentando desafios financeiros, pessoais e profissionais de forma resiliente e pragmática.

Este percurso, sempre apoiado pela esposa Jessica Imperial – figura central na dinâmica empresarial –, revela não apenas a força do núcleo familiar, mas também a evolução do mundo automotivo, que atualmente abraça a diversidade e não se limita ao universo masculino. “Trabalho lado a lado com a minha mulher, e é ela quem me relembra diariamente a importância de não deixar o coração sobrepor-se ao rigor, de encontrar o equilíbrio entre o profissionalismo e a generosidade,” confidencia Mário. Jessica Imperial traz uma visão inovadora e uma abordagem ética que fundamenta o ADN da Auto Imperial: ética, proximidade e profissionalismo A sua presença é um pilar essencial no desenvolvimento da empresa, reforçando a imagem de uma marca nacional e europeia que prioriza os valores humanos.

Marca de referência: qualidade, confiança e transparência

Celebrando já mais de uma década de atividade, a Auto Imperial conquistou notoriedade nacional, distinguindo-se pela avaliação minuciosa das viaturas e pela prestação de garantias robustas – até 3 anos,

igualando o que é praticado pelos concessionários oficiais. Além disso, oferece viaturas com IVA dedutível, proporcionando uma vantagem significativa para as empresas. A Auto Imperial, uma marca nacional e europeia registrada, tem o compromisso de garantir não só a qualidade na comercialização de veículos, mas também um suporte contínuo, uma relação de confiança e respaldo total, seja na assistência em viagem, seja na resolução expedita de quaisquer problemas. A marca privilegia veículos nacionais, valorizando a origem e o histórico das viaturas e preferindo evitar carros importados que, pelas condições ambientais dos países de origem, podem apresentar problemas de corrosão, desgaste prematuro ou adulteração. “O nosso forte são os carros nacionais, onde conseguimos garantir elevados padrões de qualidade e proporcionar momentos de prazer, aliados à segurança e bem-estar dos nossos clientes”, garante o CEO.

De referir que a empresa estabeleceu uma parceria exclusiva com a Worten, que permite oferecer aos seus clientes um benefício inédito na região do Algarve. Sempre que um comprador adquire uma viatura e realiza o sinal através do terminal multibanco da empresa, um valor correspondente a 1% do montante é devolvido sob a forma de saldo no cartão Continente ou Worten. Na prática, se o cliente adquirir, por exemplo, um automóvel no valor de 15.000 euros, recebe 150 euros de cashback, que pode depois utilizar em compras nas marcas do grupo Sonae – desde produtos de tecnologia na Worten a bens alimentares nas lojas Continente. Esta vantagem aplica-se a qualquer valor sinalizado, garantindo ao cliente um retorno direto e útil no seu dia a dia. Segundo Mário, esta colaboração com a Worten constitui uma exclusividade no Algarve e reflete a aposta conjunta na criação de vantagens tangíveis para o consumidor, aliando o setor automóvel à conveniência e amplitude do universo Sonae.

Intermediação de crédito: transparência e melhores condições Outro dos pilares que diferenciam a Auto Imperial é a excelência na intermediação de crédito automóvel. “Apostamos nas melhores taxas do mercado, aconselhamos cada cliente de acordo com o seu perfil e necessidades, sempre com máxima clareza e sem surpresas”, afirma Mário Imperial. A empresa trabalha com parceiros de referência, entre eles o Santander Consumer Finance, promovendo condições vantajosas e flexíveis para quem opta por adquirir o veículo com recurso a financiamento.

A abordagem da Auto Imperial coloca a transparência e o rigor contratual em primeiro plano, protegendo o cliente contra práticas abusivas e assegurando que todos os aspetos do crédito são devidamente explicados e ajustados ao perfil individual. Tal postura reforça a credibilidade da empresa, que se recusa a seguir atalhos ou a ceder à tentação de soluções rápidas que comprometam a relação de confiança com o consumidor.

Serviço pós-venda e avaliação criteriosa

“Todos os carros que passam pela Auto Imperial são sujeitos a uma criteriosa avaliação mecânica, higienização e preparação, garantido que o produto final corresponde aos mais elevados requisitos de segurança e conforto”, explica o CEO. Além da assistência

O nosso forte são os carros nacionais, onde conseguimos garantir elevados padrões de qualidade e proporcionar momentos de prazer, aliados à segurança e bem-estar dos nossos clientes

permanente, a empresa oferece condições exclusivas em pós-venda, com descontos em seguros, ofertas de revisões e apoio dedicado, tornando-se verdadeira parceira do cliente no longo prazo.

A ligação à comunidade e ao cliente é também comprovada pelo feedback espontâneo dos compradores, muitos dos quais mantêm uma relação de proximidade, testemunhando publicamente a seriedade da empresa tanto em conversas informais como em plataformas digitais. “Não há melhor publicidade do que o boca a boca. O reconhecimento dos clientes é o que nos move todos os dias”, confessa Mário Imperial. Mas a verdadeira dimensão da garantia oferecida pela Auto Imperial revela-se não no momento da compra, mas quando o cliente segue viagem. Em parceria com a NSA – uma empresa de referência no setor – a marca assegura que qualquer imprevisto é resolvido de forma imediata, eficiente e sem complicações. Cada viatura sai do stand com uma apólice associada à matrícula, válida em todo o espaço da União Europeia. O condutor dispõe de dois contactos – um nacional e outro internacional – disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao longo de todo o ano. Esta cobertura assume-se como um autêntico escudo de proteção, especialmente para quem faz da estrada uma extensão do seu quotidiano.

O futuro da Auto Imperial: inovação e expansão

Olhando para o futuro, a Auto Imperial antecipa a reconversão progressiva do mercado para veículos híbridos e elétricos, apostando na certificação técnica e no acompanhamento das tendências internacionais. “Já somos certificados para trabalhar com híbridos e elétricos, e preparamo-nos para expandir a atividade para a Europa, com planos estratégicos em curso em Espanha e Alemanha. O desafio é consolidar uma marca portuguesa de referência, adaptada às novas exigências ambientais e tecnológicas”, conclui o CEO.

A seriedade, credibilidade e rigor são valores que a Auto Imperial vive no quotidiano, sustentados pela visão familiar, pela aposta

permanente na qualidade e pela preocupação genuína em fazer bem aos outros. Com uma liderança robusta, onde a esposa de Mário Imperial é parte integrante e decisiva da história de sucesso, a empresa prova que é possível conjugar inteligência empresarial, qualidade humana e inovação, afirmando-se como um exemplo a seguir no competitivo universo automóvel nacional.

A Auto Imperial é, hoje, muito mais do que uma empresa automóvel: é uma visão em movimento, uma história feita de carácter, trabalho e confiança. O rigor técnico e a excelência operacional convivem com um profundo respeito pelas pessoas – clientes, colaboradores e parceiros – que encontram nesta marca um aliado leal e transparente. Num setor onde a pressa e a superficialidade tantas vezes se sobrepõem à ética, a Auto Imperial ergue-se como símbolo de competência e autenticidade, valorizando cada detalhe e cada relação pessoal como se fossem únicos.

Com uma liderança assente em valores familiares e numa cultura de exigência e superação, a empresa continua a redefinir padrões no mercado, inspirando uma nova forma de viver a mobilidade: mais inteligente, responsável e sustentável. Movida por um espírito de missão que transcende o negócio, a Auto Imperial acredita que o verdadeiro sucesso se mede pela confiança que conquista e pela diferença positiva que deixa nas pessoas. É essa visão – humana, ética e inovadora – que continuará a guiar o caminho da marca nos próximos anos, transformando cada quilómetro percorrido numa promessa cumprida de qualidade, confiança e futuro.

A EMPATIA COMO VANTAGEM

COMPETITIVA NUM MUNDO QUE SE ESTÁ A DESUMANIZAR

Escrevi recentemente que a nossa sociedade está doente. A forma como muitos se relacionam hoje, sobretudo no espaço digital, confirma isso todos os dias. Comentários agressivos, ausência de filtro, desvalorização do outro, indiferença perante o sofrimento humano. Tornou-se fácil esquecer que, do outro lado do ecrã, existe sempre uma pessoa. Vivemos num tempo em que a tecnologia ampliou a nossa voz, mas reduziu a nossa capacidade de sentir. Quanto mais digitais nos tornamos, menos humanos parecemos ser. Esta erosão da empatia não é apenas um problema social é um risco estratégico para qualquer empresa que queira prosperar na próxima década. As organizações falam de inovação, de transformação digital, de eficiência, mas esquecem-se de que o fator verdadeiramente diferenciador será cada vez mais humano. Num mercado em que produtos e serviços se tornam semelhantes, a diferença estará nas pessoas. Na cultura que se constrói. No modo como os líderes tratam as suas equipas e como as equipas se tratam entre si. A empatia não é suavidade nem fragilidade. É visão. É inteligência emocional aplicada à liderança. É compreender que o medo não

motiva, que o desrespeito bloqueia, que a humilhação mata o talento. É perceber que ninguém performa bem num ambiente tóxico e que nenhuma equipa alcança resultados extraordinários quando não se sente valorizada.

A empatia é, por isso, um enorme motor de produtividade. Empresas que investem em pessoas têm equipas mais satisfeitas, menor rotatividade, menos absentismo e maior capacidade de inovação. Ambientes emocionalmente seguros criam profissionais que arriscam mais, aprendem mais rápido e desenvolvem soluções que outras organizações nem conseguem imaginar.

Esta ideia não é filosófica é económica. A empatia traduz-se em resultados. Traduz-se em lucro. Pessoas felizes são mais produtivas e criam mais valor. E isto não é romantismo, é gestão.

Mas a empatia exige um caminho consciente por parte dos líderes. Exige capacidade de escuta, humildade para aprender, disponibilidade para compreender contextos diferentes do seu. Liderar não é exercer poder é servir. E servir implica humanidade.

No futuro próximo, a automação vai acelerar, a Inteligência Artificial vai assumir tarefas complexas e a tecnologia continuará a transformar o mercado de trabalho. No entanto, há algo que nenhuma máquina substituirá a capacidade humana de gerar confiança, sentido de pertença, ligação emocional, propósito.

A próxima grande vantagem competitiva não será digital será relacional.

Num mundo cada vez mais rápido, mais superficial e mais impessoal, a empatia será aquilo que permanece. Será o que fideliza clientes, retém talento, sustenta reputações e diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem.

O futuro dos negócios será construído por quem compreender esta verdade simples mas poderosa os negócios são feitos por pessoas e para pessoas. Sem empatia não há liderança. Sem liderança não há resultados sustentáveis. E sem resultados não há empresa que resista.

Talvez o maior ato de inovação de uma organização seja voltar ao básico e perguntar com honestidade como estão as pessoas

Responder com verdade a esta pergunta pode ser a decisão mais estratégica da próxima década.

Ricardo Costa, Chairman do Grupo Bernardo da Costa

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO

Num ambiente económico cada vez mais desafiante e globalizado, as líderes e empresárias de sucesso assumem um papel de transformação nas organizações. A liderança distingue-se pela combinação única de visão estratégica, coragem e sensibilidade humana, aliada a uma capacidade rara de antecipar tendências e transformar desafios em oportunidades. Estas mulheres inspiram equipas, reinventam processos e promovem culturas corporativas inclusivas, colaborativas e orientadas para a inovação. O impacto da sua atuação vai muito além dos resultados financeiros: reflete-se na construção de organizações resilientes, no fortalecimento da reputação empresarial e na promoção da diversidade e ética. Celebrar estas líderes é reconhecer a força da liderança feminina como motor de progresso, inspiração e transformação no tecido económico e social.

A PERSONALIZAÇÃO

QUE DEFINE A BE SENIOR

Fundada por Ana Rita Dias e Rui Costa Santos, a Be Senior tornou-se uma referência no apoio domiciliário graças a um princípio simples, mas transformador: ouvir primeiro para cuidar melhor. Com uma abordagem profundamente humanizada, planos de cuidados personalizados e uma forte aposta na formação, a empresa responde a um dos grandes desafios do envelhecimento – ajudar cada pessoa a manter a autonomia, segurança e identidade dentro da própria casa.

Ouvir para cuidar: o primeiro passo que muda tudo

Para a Be Senior, a personalização não é um slogan: é uma metodologia. O primeiro contacto com qualquer cliente começa sempre da mesma forma, ouvindo como explica Ana Rita, “Pode parecer simples, mas é absolutamente fundamental para que tudo corra bem”.

Conhecer necessidades, expectativas, gostos, rotinas, personalidade e dinâmicas familiares é o ponto de partida para criar um plano de cuidados verdadeiramente individual. O exemplo do Sr. Manuel, que fazia questão de comer um kiwi às rodelas num pires de café todas as manhãs, ilustra a importância dos detalhes. Respeitar esses pequenos rituais é, para a Be Senior, tão importante quanto cumprir cuidados clínicos: é preservar identidade, conforto e estabilidade emocional. A esta dimensão humana junta-se a avaliação técnica: diagnósticos, relatórios médicos, níveis de autonomia, estimulação cognitiva e física, necessidades de segurança ou adaptações no domicílio. Tudo culmina num plano ajustado ao presente e pronto para evoluir com o utente.

Equipa especializada e formação contínua

A qualidade da Be Senior assenta numa equipa técnica altamente preparada. A formação é contínua e abrange desde procedimentos básicos a cuidados clínicos complexos.

Uma enfermeira especialista em saúde e formação de auxiliares acompanha todo o processo, garantindo padrões rigorosos. Toda a equipa incluindo coordenadoras e recursos humanos sabe executar procedimentos essenciais, da higiene no leito à alimentação por sonda, da avaliação de sinais vitais ao correto posicionamento de um cliente acamado.

Além da formação base, existe reforço formativo sempre que necessário, inclusive no domicílio, durante visitas de supervisão.

Ana Rita Dias, Co-Fundadora

“As demências estão a crescer muito e temos apostado fortemente na capacitação das equipas para lidar com estas situações”, reforça Ana Rita. Este modelo garante que todos dominam os cuidados que prestam e que cada intervenção respeita as exigências que a saúde física e emocional dos utentes requer.

Um lar em casa

“Cada pessoa merece ter um lar em casa” é assim que Ana Rita resume a filosofia de atuação da Be Senior. Embora o apoio 24h/7 esteja disponível, a empresa defende que só deve ser recomendado quando realmente for necessário, privilegiando sempre soluções ajustadas ao grau de autonomia e às dinâmicas de cada família.

Para muitas pessoas, bastam algumas horas de acompanhamento diário para garantir conforto e segurança, sem retirar liberdade ou rotina. Outros, com maior dependência, conseguem permanecer no seu ambiente familiar através de um apoio

permanente, evitando a institucionalização e todos os impactos emocionais que ela acarreta.

Liderar com ética, responsabilidade e propósito

Ser fundadora de uma empresa que trabalha diariamente com pessoas vulneráveis implica uma responsabilidade que Ana Rita Dias assume sem hesitações: “estamos a falar de cuidados de saúde e de qualidade de vida. A ética, a transparência e a humanização são inegociáveis”, afirma.

A responsabilidade estende-se também à equipa. Ana Rita investe em apoio emocional, formação contínua, valorização profissional e condições que permitam verdadeiramente conciliar vida e trabalho. Para ela, cuidar de quem cuida é tão essencial quanto garantir o bem-estar dos clientes.

Enquanto mulher líder, reconhece que o setor ainda apresenta desafios, desde estereótipos a expectativas desiguais. Com dois filhos pequenos e uma empresa em pleno crescimento, a gestão do tempo e das prioridades exige rigor, sacrifício e sobretudo propósito. “Se não gostarmos verdadeiramente do que fazemos, torna-se impossível”, conclui.

Estamos a falar de cuidados de saúde e de qualidade de vida.

A ética, a transparência e a humanização são inegociáveis

Cuidar com Rigor

Garantir qualidade no cuidado domiciliário começa muito antes da entrada de qualquer profissional na casa do cliente. Para Ana Rita, o rigor no recrutamento é obrigatório, porque “estamos a colocar alguém que não conhecemos a entrar no espaço mais íntimo de outra pessoa”. A seleção envolve entrevistas, testes práticos obrigatórios para confirmar competências reais e evitar riscos como fraturas durante mobilizações e verificação exaustiva de documentação. Registos criminais portugueses ou do país de origem, quando aplicável, e referências profissionais são etapas intransigentes.

A supervisão contínua completa o processo: a equipa acompanha cuidados no terreno, avalia desempenho, recolhe feedback e ajusta sempre que necessário. É este modelo, explica Ana Rita, que assegura que cada pessoa é tratada com dignidade, respeito e verdadeira segurança.

A Be Senior afirma-se não só como um prestador de serviços, mas como um verdadeiro parceiro de vida para quem deseja envelhecer no lugar onde construiu tantas memórias: a própria casa. O modelo criado por Ana Rita Dias assente na escuta ativa, na personalização absoluta, na formação contínua e no rigor ético demonstra que é possível oferecer cuidados altamente profissionais sem nunca perder a proximidade humana.

Num setor onde a confiança é tudo, a Be Senior distingue-se por colocar a dignidade, a segurança e o respeito no centro de cada decisão. E é assim, valorizando cada rotina, cada gesto e cada história, que a empresa contribui para uma nova forma de cuidar: mais consciente, mais personalizada e verdadeiramente transformadora. Envelhecer em casa, com qualidade de vida, já não é um privilégio, é uma possibilidade real. E para muitas famílias, essa possibilidade começa na Be Senior.

TRANSFORMAR SONHOS EM CELEBRAÇÕES ÚNICAS

Com uma filosofia centrada nas pessoas e uma dedicação que vai além do profissional, Maria Ventura, à frente do Grupo Prenúncio de Festa, constrói histórias de amor que se tornam experiências inesquecíveis. A Wedding Planner revela como a empatia, o rigor e a procura constante pela inovação fazem de cada casamento um projeto único, pensado ao detalhe e guiado pela emoção.

Personalização: cada casal, uma nova história

Na assinatura dos seus emails, Maria Ventura expressa o propósito que orienta o seu trabalho: “Os clientes são a razão da nossa existência, a qualidade e o rigor, a nossa satisfação, a diferenciação e a inovação são o nosso futuro, a realização e a felicidade são a nossa missão”. Mais do que um lema, é um princípio que se reflete em cada projeto, desde o primeiro contacto até ao último detalhe do grande dia.

Cada casamento é encarado como um desafio singular, moldado à personalidade, à história e aos desejos dos noivos. O processo inicia-se com uma fase de escuta e compreensão, onde se procuram conhecer as expectativas, os gostos e a essência de cada casal. A partir daí, todo o planeamento é desenhado à medida, garantindo que o resultado final traduz fielmente quem os noivos são e aquilo que idealizaram. A personalização e a empatia tornam-se, assim, os alicerces de um trabalho que procura sempre ultrapassar expectativas. Em cada celebração, a Maria transforma emoções em experiências, fazendo de cada casamento um momento verdadeiramente único e inesquecível.

Sou uma pessoa muito ligada à parte humana e emocional. Tentei colocar na minha assinatura exatamente aquilo que eu sou e aquilo que pretendo ser

Uma missão de vida

Para Maria, organizar casamentos é muito mais do que uma profissão, é uma missão de vida. “Trabalho com todos e para todos”, afirma, reforçando a importância da empatia e da partilha. Apesar da estrutura reduzida, composta por uma equipa fixa e colaboradores sazonais, o grupo alcança números impressionantes: cerca de 100 casamentos por ano, dos quais até 40% são destination weddings, com casais estrangeiros que escolhem Portugal como destino romântico.

A líder faz questão de treinar pessoalmente a sua equipa, assegurando que todos partilham os mesmos valores.

Maria Ventura, Wedding Planner

Formada em gestão e especializada em wedding planning e decoração no Brasil, Maria procura constantemente novas referências. “É fundamental ir a feiras, visitar outros eventos e aprender com os colegas estrangeiros. A aprendizagem faz parte do dia a dia”. Essa curiosidade leva-a a antecipar tendências, explorar novos estilos decorativos e atualizar práticas que tornam cada evento distinto. “Nada se inventa, mas é essencial estar um passo à frente do presente para surpreender e agradar”.

Qualidade, rigor e atenção ao detalhe

O sucesso da Maria assenta num método rigoroso e numa cultura de qualidade. Antes de cada evento, realiza-se um briefing detalhado com toda a equipa, partilhando as informações essenciais sobre o casal e o planeamento. “A simpatia é indispensável, a qualidade na cozinha é inegociável, e tudo é provado antes de chegar à mesa”.

Com os olhos postos no futuro, Maria Ventura acredita que a inovação deve caminhar lado a lado com a responsabilidade social. “Sugiro muitas vezes aos noivos que troquem as lembranças tradicionais por uma doação solidária. É uma forma bonita de começar a vida a dois com um gesto de generosidade”.

Trabalhar com emoção, respeitar sentimentos e criar momentos de felicidade são, para si, os verdadeiros pilares de uma vida e de uma carreira. “Sou uma pessoa muito ligada à parte humana e emocional. Tentei colocar na minha assinatura exatamente aquilo que eu sou e aquilo que pretendo ser”.

Maria Ventura é o rosto e o coração de um trabalho que une organização, criatividade e empatia. À frente do Grupo Prenúncio de Festa, transforma cada celebração num reflexo autêntico do amor de quem a procura. O segredo está em ouvir, compreender e adaptar e é assim que cada casamento se torna uma história única, escrita com emoção, rigor e verdade.

Profundamente grata à família, Maria reconhece que é nesse apoio incondicional que encontra a força e a inspiração para continuar a sonhar, a criar e a concretizar cada novo desafio com a mesma paixão que a caracteriza.

MARIA VENTURA EVENTS |

RITTA CARE: REVOLUÇÃO NA SAÚDE PÉLVICA

Descubra como a RITTA Care transforma a saúde pélvica em empoderamento sem tabus: uma conversa exclusiva com Rita Paiva sobre inclusão, inovação e legado na fisioterapia pélvica em Portugal.

A RITTA Care tem como missão cuidar da saúde pélvica de forma inclusiva e sem tabus. Como é que esta visão humanista se reflete na experiência que proporcionam aos vossos pacientes e na cultura interna da clínica?

Quando comecei o meu percurso na área da saúde pélvica, entendi a importância do cuidado da mesma. Cuidar da saúde pélvica tem um impacto direto na qualidade de vida da população, assim como, na auto-confiança. É uma ferramenta de empoderamento. E desde então, decidi que a nossa missão seria: Empoderar as pessoas através do cuidado da saúde pélvica. Na RITTA Care tratamos saúde pélvica como algo normal, porque é. Isso muda logo a experiência das pessoas: são recebidas sem filtros, sem julgamento e com linguagem clara. Internamente, funciona igual uma cultura onde toda a gente é tratada

com respeito, onde falar de corpo, vulnerabilidade e sexualidade é seguro. Humanismo aqui não é discurso, é prática diária.

Dito isto, para mim, sempre foi fundamental promover um entorno onde as pessoas sentissem segurança e empatia. Onde sentissem uma segunda casa, e um espaço onde podem ser elas mesmas, sem tabus.

A saúde pélvica é muitas vezes um tema rodeado de preconceitos e silêncios. Que estratégias usa para desmistificar este tema e empoderar pessoas de todas as identidades e idades?

A estratégia é simples: falar do tema de forma natural e consistente. Conteúdo educativo que não infantiliza, humor quando faz sentido, ciência sempre. Mostramos corpos reais, problemas reais e

Rita Paiva, CEO

soluções reais. Quanto mais normalizamos, mais pessoas se libertam da vergonha e começam a procurar ajuda.

A nossa intervenção é fundamental na saúde da mulher, do homem e da criança. Costumo sempre dizer que “Intervir nas disfunções do pavimento pélvico na infância é prevenir disfunções no adulto”. Umas das principais fontes de informação e desmistificação da saúde pélvica, são sem dúvida as redes sociais. Criei o meu perfil, com um foco primário de me dar a conhecer como profissional, mas a missão de empoderamento e informação desta temática tão importante, falou mais alto e hoje é a nossa missão como equipa. Segundamente, uma vez que acompanhamos também mulheres grávidas, em pós-parto ou outras etapas da vida, a passagem de informação de todo o leque de intervenção da Fisioterapia Pélvica é facilitada, uma vez que esta acompanha a o ser humano desde o nascimento até ao fim de linha.

Liderar uma equipa multidisciplinar especializada requer uma combinação única de competências. Como equilibra o conhecimento técnico com a empatia e a confiança para criar o espaço seguro que caracteriza a RITTA Care ?

Lidero com técnica, mas sobretudo com confiança e empatia. Como investigadora, docente e profissional de saúde, a formação contínua e a metodologia de intervenção são a base de uma intervenção de qualidade. A coordenação, alinhamento e o trabalho em equipa são chave, mas também dar espaço para debater, perguntar, melhorar e crescermos em conjunto.

Quando recruto alguém para integrar a RITTA Care, a valorização das soft skills é o primeiro ponto. Porque isso é o que vai fazer a diferença, junto com o conhecimento avançado. Esse equilíbrio cria o tal safe place não porque é uma regra, mas porque todos sentimos que podemos ser humanos enquanto fazemos ciência.

O cuidado da saúde pélvica impacta diretamente no bem-estar físico e emocional das pessoas. Que desafios enfrentou para posicionar esta área como prioridade de saúde pública e privada em Portugal?

O maior desafio foi fazer as pessoas perceber que saúde pélvica não é luxo nem “assunto íntimo demais” é saúde básica. Faz parte das que são as nossas funções básicas desde que nascemos, e como tal, é de extrema importância a intervenção nesta área, não só com um foco de reabilitação, mas também prevenção.

Uma vez que a saúde pélvica está intimamente interligada com o bem-estar emocional, incorporar uma psicóloga na nossa equipa, foi a cereja no topo do bolo, para colmatar a o cuidado 360º que para nós é tão importante: Bio (físico), Psicossocial. Pois, denotávamos a imensa desvalorização do impacto das disfunções do pavimento pélvico na esfera da saúde mental. Como empresária, um dos maiores desafios foi encontrar a melhor forma de trazer as inovações do mercado, sem apoio económico, desde o início, quando ainda estava sozinha na minha primeira empresa. Outro desafio foi mostrar ao setor privado que este campo é rentável, inovador e urgente. E, ao público, que prevenir custa menos que tratar. Portugal sempre esteve atrasado neste tema, mas estamos a empurrar a fronteira todos os dias.

Enquanto mulher empreendedora num setor tão especializado, que características pessoais e profissionais considera fundamentais para o sucesso e para a construção de uma marca sólida e próxima dos seus valores?

Para estar neste setor de uma forma impactante, tens de ter atrevimento, coragem, visão e uma ética inabalável. Técnica sem estratégia não constrói marca, estratégia sem valores não constrói confiança. O que me move é clareza, consistência e a missão de criar algo que não dependa só de mim, mas do impacto que eu deixo.

A tecnologia e o conhecimento científico avançam rapidamente. De que forma acompanha e integra essas evoluções na prática clínica e na formação contínua da sua equipa?

Investigo e estudo todos os dias. Para além da formação contínua, vou a congressos, crio protocolos, testo, erro, ajusto. Igualmente, estou a investigar na área da Endometriose (PhD em Ciências da Saúde). E depois formo a minha equipa com a mesma exigência. A RITTA Care evolui porque não estamos presas a modelos antigos. Integramos tecnologia quando faz sentido clínico não por moda.

Olhando para o futuro da RITTA Care e para o panorama da saúde pélvica em Portugal, quais são as suas grandes ambições e que legado gostaria de deixar na comunidade e no setor?

O meu objetivo é simples: que a saúde pélvica deixe de ser nicho. Quero criar centros de referência, formar profissionais que mudem carreiras inteiras e deixar uma estrutura que seja o legado do cuidado da Saúde Pélvica. Por isso, para além da RITTA Clinic e do NALU on Flow, construímos a RITTA Academy, entidade que se centra na formação a profissionais de saúde. O presente e o futuro da RITTA Care é internacional, multidisciplinar e disruptivo. O legado? Empoderar as pessoas através do cuidado da saúde pélvica.

Que mensagem gostaria de deixar para outras mulheres que, como si, ambicionam liderar, empreender e transformar a sua área de atuação, especialmente em setores onde são ainda poucos os exemplos de liderança feminina?

Às mulheres que querem liderar: não esperem permissão. Entrem, criem espaço, construam autoridade com trabalho real e nunca deixem que a dúvida alheia faça barulho na vossa visão. O mundo precisa de mulheres a liderar não pela estética do girl boss, mas porque mudamos sistemas de dentro para fora. rittaclinic@gmail.com www.rittacare.com

PORTO | LISBOA

EDUCAÇÃO COM ALMA

Domingas Tavares Francisco, Fundadora e Diretora-Geral do Colégio Luar do Saber, partilha uma visão inovadora para a educação em Angola, fundada no amor, empatia e autoconhecimento. O seu projeto alia excelência académica a um compromisso profundo com a saúde mental e o impacto social, moldando um futuro onde a escola é um espaço de transformação e alma.

A sua trajetória mostra uma inquietação constante. De que forma a necessidade de “desfazer a caixa para reconstruí-la” se materializa no modo como pensa a educação em Angola?

Faço parte daquela geração que foi obrigada a estudar sem cessar, sem direito a notas negativas ou ao fracasso. O objetivo, como dizia a minha mãe e os adultos lá de casa era “ser alguém”, para trabalhar para alguém, preferencialmente, nos melhores sítios, a tempo inteiro, sem tempo para mim, para o prazer, para sonhar, para me divertir. Ou seja, eu tinha de me tornar na adulta que os adultos lá de casa um dia sonharam e não podia agir fora daquela caixa. Alimentei essa visão até conhecer o burn out, as enxaquecas recorrentes e a depressão profunda.

A partir daí, vi-me obrigada a mudar as regras do jogo, questionando absolutamente tudo à minha volta, particularmente o papel da escola e da família. A vida adulta exige de qualquer adulto a capacidade de gerar dinheiro para se sustentar, assim como a capacidade de gerir as suas emoções enquanto ganha o tal dinheiro: nem a família, nem a escola nos preparam para essa realidade. Todas as vezes

que penso na marca Luar do Saber, penso na criança que queria ter sido: ouvida, abraçada, a aprender a brincar, a experimentar, a errar, a sujar, mas, acima de tudo, a ter tempo de ser criança.

A escola de hoje continua a ser trabalhada à luz do passado duro que tivemos, tanto na vertente do perfil do aluno, quanto no retrato do professor: continua a ser um depositário de regras inquebráveis, com adultos que foram perdendo o amor e a paciência para ensinar a brincar. As famílias, por sua vez, pela falta de tempo, pelo conformismo, pela incerteza, pelo caos, pela sobrecarga delegou a responsabilidade da educação dos seus filhos a estranhos e cansou-se de questionar o tipo de escola que está a formá-los. E isso não tem haver somente com Angola, é uma questão global, que está a afetar a humanidade em grande parte das geografias, Portugal incluído. Cresci com a certeza de que bastava ter um curso superior que teria a vida resolvida para sempre. Evidentemente, isso não aconteceu e é essa ideia que quero desconstruir junto dos mais pequeninos. E o slogan do Colégio Luar do Saber (Conhecer para melhor Crescer) é o reflexo desse propósito: antes de nos preocuparmos em ter o que quer que seja, que sejamos capazes de saber quem somos, para que na vida adulta, sejamos leveza e amor na nossa vida e nos nossos relacionamentos interpessoais.

O Colégio Luar do Saber nasceu de um sonho e transformou-se num projeto com impacto social concreto. Que princípios orientam o equilíbrio entre a sustentabilidade financeira e a fidelidade ao propósito humano da instituição?

A sustentabilidade financeira nasce de um princípio que eu e o meu esposo partilhamos desde que nos conhecemos (e já lá vão muitos anos), tanto na esfera pessoal como profissional: podemos todos sair a ganhar! Quando se constrói um projeto de raíz, com propósito comunitário e sem qualquer pressa em pertencer a estatísticas imediatas torna-se possível implementar uma cultura de trabalho onde a missão, a visão e os valores estejam verdadeiramente ao serviço da comunidade. E, não se trata de uma visão idealizada ou romântica, até porque no final do mês existem contas reais a pagar. Trata-se, tão somente, de um entendimento de que todos temos de fazer a nossa parte. Os Estado-Nação, como tal, não têm conseguido fazer face à complexidade dos fenómenos sociais da atualidade e o setor da Educação, assim como outros igualmente importantes, têm sentido essa ausência de investimento assertivo e, de alguma forma, coerente. Por essa razão, enquanto mãe quero

Domingas Tavares Francisco, Fundadora e Diretora-Geral

garantir que entrego a mesma qualidade de ensino que daria aos meus filhos, praticando uma tabela de preços, que enquanto mãe, novamente, fosse comportável para mim ao final do mês. Se agisse de forma contrária, estaria a atropelar fortemente, tanto a Sociologia que carrego no peito desde muito cedo, quanto a Pedagogia que o meu esposo tanto ama e que o carateriza como profissional! Somos verdadeiramente apaixonados por crianças, pela infância, pois é lá onde a vida adulta começa.

No seu discurso, a liderança surge como um ato de amor, empatia e autoconhecimento. Que conselhos deixaria a quem procura liderar com autenticidade?

A verdadeira liderança vem de dentro, vem de um ato de amor próprio profundo e insubstituível. Vem de uma noção de que é inteiramente inexequível a separação entre as esferas pessoais e profissionais, não existem duas pessoas inteiras e verdadeiras no mesmo corpo e mente. O que existe são personagens que vamos criando para cada contexto e, é desse modo, que temos visto chefes a apresentarem-se como líderes, com discursos vazios e sem qualquer propósito para com as suas próprias vidas. O(A) líder não cuida de resultados, ele(a) cuida de quem cuida dos resultados, mas para isso acontecer de forma saudável e sem esforço, este(a) tem de estar confortavelmente feliz na sua vida.

O trabalho excecional, os resultados imediatos, o crescimento acelerado, o cumprimento escrupuloso de regras, entre outras dimensões são metas de “líderes” que ainda não são líderes das suas próprias vidas, ainda precisam impressionar para pertencer, alimentam-se da comparação e da concorrência. A liderança é uma missão e os resultados positivos levam tempo a ser construídos. A liderança é sobre pessoas humanas e não sobre expectativas externas idealizadas.

Acredita que a educação pode ser o ponto de partida para uma verdadeira transformação social em Angola. Que mudanças estruturais considera prioritárias para aproximar o sistema educativo do ideal de uma escola “com alma”?

A Educação, em qualquer geografia é, sem qualquer sombra de dúvidas, um ponto de partida obrigatório para a mudança, seja ela em que sentido for. Claro que existem outros igualmente importantes, mas, para mim, o velho ditado ainda tem muito sentido: é de pequenino que se torce o pepino. A escola com alma precisa de pessoas com alma, de pessoas certas, aquelas que querem ter trabalho com o ser humano, mas que têm paciência suficiente para esperar que os frutos floresçam e nasçam sem pressa; aquelas pessoas que, mesmo tendo passado pela escola tradicional, não perderam a capacidade de inovar, de criar, de amar o próximo.

A escola com alma precisa de criatividade, de tempo, de recursos, de uma dialética permanente entre adultos e crianças. Precisamos de seres humanos capazes de sentir com empatia, com o coração e com os olhos. A ideia de que temos de preparar as crianças para o futuro está-lhes a roubar a infância e acho que a minha geração já deu provas que não está preparada para o tal futuro (que nunca chega). Os nossos tesouros estão a viver uma sobrecarga incomportável,

rodeados de expectativas elevadíssimas para que se tornem naquilo que os seus educadores e progenitores não conseguiram alcançar. A escola com alma tem de ser capaz de compreender a profundidade dessa problemática e apresentar propostas alternativas ou quem sabe complementares.

Ser mulher, empreendedora e gestora num contexto africano coloca-a perante desafios multifacetados. Que estratégias têm sido essenciais para transformar a vulnerabilidade em força e a adversidade em propósito?

A espiritualidade, o equilíbrio entre corpo, mente e espírito, a meditação, o yoga, o reiki, a terapia, a alimentação equilibrada, as horas de sono com qualidade têm sido as minhas principais âncoras para essa missão que é empreender; tenho me permitido descansar a mente para que possa tomar decisões com mais clareza e discernimento; tenho praticado as recomendações que integram o meu trabalho na área da saúde mental. Quero com isto dizer que, desde muito cedo que percebi que existem situações que não dependem de mim e sobre as quais não tenho qualquer controlo e, por esse motivo, de forma muito clara e objetiva, deixei de me preocupar com elas. Já em relação àquelas que dependem exclusivamente do meu parecer, faço sempre questão de me sentar com a equipa para tomarmos as decisões em conjunto: para mim, é urgente e deveras importante compatibilizar os pontos de vista do gestor com os de quem executa o trabalho, porque existem aquelas lacunas que só temos noção quando estamos no terreno. Tenho me permitido aprender com a minha equipa e, isso, tem me retirado horas de exaustão a pensar em soluções megalómanas.

Sou eu quem dirige o navio, mas tenho uma equipa que vai me guiando e mostrando a melhor direção para o navegar mais tranquilamente e sem grandes perturbações para todos os envolvidos no processo educativo e de gestão. Temos de garantir que o rigor e a qualidade de ensino que, diariamente, buscamos para os nossos estudantes, pais, professores e comunidade educativa não nos tiram o sorriso genuíno, o amor, a empatia e a vontade de pertencer ao projeto Luar do Saber.

A minha terceira principal âncora, claro, é o meu esposo. A sua formação de base é a pedagogia, foi professor universitário por muitos anos, é gestor financeiro, portanto, tem o domínio dos números e, desse modo, vai me guiando na condução desse grande navio que é o Luar do Saber. Além de um gestor marcadamente humano, é extremamente criativo e está sempre a dar-me ideias de projetos compatíveis com o nosso propósito: por exemplo, o projeto de alfabetização de adultos completamente gratuito, o de corte e costura, o judo e o futebol comunitário infantil, do qual somos patrocinadores oficiais. Portanto, costumo dizer que estou rodeada das pessoas certas.

ANGOLA

INÊS MENDES DA SILVA A VISÃO QUE TORNA MARCAS MEMORÁVEIS

Em entrevista à Revista Business Portugal, Inês Mendes da Silva, Fundadora e CEO da Notable., revela a visão estratégica e a abordagem criativa que têm permitido à agência posicionar marcas com impacto e consistência num mercado cada vez mais competitivo.

Inês Mendes da Silva, CEO

Enquanto líder e empreendedora num setor em constante transformação, quais considera serem as competências mais determinantes para sustentar a credibilidade e o sucesso neste novo paradigma da comunicação?

A consistência. Está tudo a mudar e a um ritmo alucinante, como nunca antes aconteceu. É importante garantirmos que, independentemente de todo o ruído, somos consistentes no que fazemos e na forma como o fazemos. No final de contas, o que toda a gente procura é confiança.

A Notable. tem sido uma referência na gestão de influência e talento em Portugal. Que visão fundadora orientou este projeto e de que forma essa visão evoluiu ao longo dos anos?

A Notable. nasceu com uma visão muito clara: redefinir o papel da comunicação e da gestão de influência num mercado que, na altura, ainda funcionava segundo modelos tradicionais. Quando começámos, existia essencialmente a figura do publicist ou do agente de figuras públicas, mas não havia ainda uma abordagem profissional à construção de marca pessoal nem à integração entre comunicação, estratégia e presença digital. A nossa visão foi precisamente essa, criar uma consultora que trabalhasse o talento como marca, com uma estratégia própria, coerente e alinhada com o futuro.

Com o digital e a transformação dos media, percebemos que o impacto ia ser profundo na forma como talentos, marcas e audiências se relacionavam. Em vez de apenas acompanharmos essa mudança, procurámos posicionar-nos um passo à frente. A antecipação tornou-se um princípio orientador: identificar movimentos emergentes, compreender novos comportamentos de consumo e adaptar a comunicação aos formatos e linguagens que estavam a nascer.

Ao longo dos anos, essa visão evoluiu sem nunca se perder. Hoje, a Notable. é uma equipa jovem, multidisciplinar e extremamente curiosa, onde todos têm voz e onde a aprendizagem contínua é parte da cultura. Ouvimos os nossos clientes, ouvimos os nossos talentos, consumimos muitos conteúdos e mantemo-nos atentos ao que acontece dentro e fora da indústria. É essa abertura que nos permite inovar.

Num mercado tão dinâmico, prever tendências exige flexibilidade, rapidez e uma grande capacidade de interpretação.

A gestão de influência implica compreender profundamente marcas e pessoas. Que princípios orientam o equilíbrio entre o valor comercial e a autenticidade na relação com os seus representados e parceiros?

A gestão de influência exige muito mais do que criatividade ou capacidade de negociação. Implica um entendimento profundo das marcas, das pessoas e da cultura em que ambas se movimentam. Por isso, na Notable. trabalhamos sempre com um conjunto de princípios que nos permite equilibrar o valor comercial com a autenticidade, garantindo que cada parceria faz sentido para todos os lados.

Em primeiro lugar, existe um trabalho altamente técnico, estratégico e criativo que é muitas vezes invisível. Lá fora pode parecer uma área simples, quase intuitiva, mas na verdade é um processo

minucioso, que exige análise, sensibilidade e rigor. Cada decisão é ponderada: desde o enquadramento do briefing até à construção da narrativa e à forma como ela vai ser recebida pelo público. Por isso, temos uma equipa multidisciplinar, com competências e experiências diversas, que nos permite olhar para cada desafio sob diferentes olhos.

A autenticidade é sempre o ponto de partida. Não avançamos com uma proposta que não respeite a identidade do talento ou que não acrescente valor real à marca. Para nós, a relação entre ambos deve ser orgânica e coerente, e não uma simples transação comercial. É, por isso, que mantemos uma articulação permanente entre marcas e porta-vozes, assegurando que as expectativas são claras e que a comunicação é verdadeira e credível.

Esta responsabilidade obriga-nos também a estar constantemente atentos a novos formatos, a novas formas de comunicar e às plataformas emergentes, sem nunca desvalorizar os meios mais tradicionais, que continuam a ter um papel relevante na construção de reputação.

No fundo, o nosso foco é garantir que cada ação contribui para algo maior: tornar pessoas e marcas realmente notáveis. Queremos continuar a sentir-nos desafiados, crescer enquanto equipa e evoluir enquanto marca, sempre alinhados com este propósito que parece simples, mas que exige profundidade, compromisso e uma grande capacidade de adaptação.

O conceito de liderança tem vindo a ganhar novas dimensões mais colaborativas, empáticas e plurais. Que traços definem o seu estilo de liderança e como se refletem na cultura da Notable.?

Ter uma equipa pequena facilita bastante a proximidade, o que, para mim, é essencial. Sou muito pouco de formalismos. Gosto de conhecer bem as pessoas com quem trabalho, reconhecer os seus contextos, ambições. Afinal, são as pessoas e as ligações internas, o combustível de qualquer empresa. E, ainda mais, numa área de negócio que depende da gestão de egos, anseios e personalidades.

Numa empresa que opera na interseção entre comunicação, talento e negócio, como antecipa o futuro do setor e quais as prioridades que orientam a sua visão a médio prazo?

As pessoas estão realmente atentas e as marcas e empresas estão muito conscientes do mundo que as rodeia, da forma como comunicam, e as causas a que se associam nunca foram tão relevantes.

Há muitos desafios transversais e de contexto a todo o setor, mas acredito que é em tempos complexos que surgem as melhores soluções, melhores estratégias e campanhas. São tempos essenciais para continuarmos a aprender uns com os outos, com os melhores profissionais da área nesta luta permanente pela relevância e por captar a atenção.

RIGOR, INOVAÇÃO E PROPÓSITO A VISÃO DE TERESA BURNAY

Teresa Burnay, Diretora de Unidades de Negócio e de Media da Unilever FIMA partilha, nesta entrevista, as prioridades que definem a medição de audiências num cenário tecnológico em mutação, o impacto de uma liderança feminina na autorregulação do setor publicitário e a estratégia que tem permitido à Unilever FIMA inovar, crescer e inspirar confiança num mercado em constante transformação..

Começando esta entrevista por si, a Teresa assumiu a presidência da Comissão de Análise e Estudos de Meios (CAEM). Que prioridades identifica para garantir padrões elevados de rigor e credibilidade na medição de audiências, acompanhando a evolução tecnológica e os desafios do setor em Portugal?

As prioridades são muito claras:

– A CAEM tem de ser relevante para todos os seus associados, assegurando a cobertura dos diversos meios em Portugal;

– O foco tem de ser o consumidor e a monitorização de todas as formas de consumo de media para que não se negligencie essa mesma evolução tecnológica, mantendo os estudos de audiências atuais;

– As metodologias têm de ser robustas e partilhadas entre toda a indústria para manter a confiança do mercado e dos seus diferentes intervenientes.

Tal como na minha vida pessoal, também profissionalmente procuro sempre liderar com propósito

Sendo a primeira mulher a presidir à Auto Regulação Publicitária, como avalia o impacto deste marco para a promoção de uma comunicação comercial mais íntegra e representativa no panorama publicitário nacional?

Todos os meus antecessores contribuíram exemplarmente nesta matéria e compete-me continuar a garantir que a indústria, voluntariamente, segue as normas de conduta assentes nos princípios da legalidade, decência, honestidade e veracidade. Onde penso que uma equipa feminina composta por mim, pela Madalena Bettencourt (Secretária-Geral) e pela Sofia Ferro (Assistente de Direção), apoiadas por toda a Direção, pode fazer a diferença, é na capacidade inegável que as mulheres têm da multidisciplinariedade, acelerando a atividade deste organismo. Para além

Teresa Burnay, Diretora de Unidades de Negócio e de Media

do normal funcionamento da ARP, atendendo em tempo record a copy advises, pre-clearances e queixas relativas a conteúdos de publicidade, são inúmeros os projetos que temos em mãos para apoiar todo o mercado, promovendo maior transparência da comunicação publicitária e preservando os direitos dos consumidores e tentamos, com poucos recursos, dar resposta a todos (e.g. boas práticas do Marketing de Influência; formação a anunciantes, agências e meios; códigos de ética setoriais; entre outros).

Olhando para o ano de 2025, quais os principais desafios superados e conquistas alcançadas pela Unilever FIMA, tanto na gestão operacional como na adaptação ao contexto económico e social atual? Que iniciativas destaca como exemplo de inovação orientada para o consumidor e para a sustentabilidade?

Após dois anos de Covid que afetaram muito algumas áreas do nosso negócio, seguidos de dois anos de inflação acentuada das matérias-primas, 2024 e 2025 permitiram-nos voltar a apostar na competitividade das nossas marcas e em inovação muito relevante para os consumidores. Como líderes na maioria das categorias em que operamos, somos também responsáveis por garantir o desenvolvimento desses mercados e fazer crescer não só as nossas marcas, mas o bolo como um todo. E é o que a inovação de 2025 faz, criando novos segmentos, de onde destaco:

– Skip Ciclos Curtos, que permite lavar a roupa com enorme eficácia em 15 minutos e a baixas temperaturas, poupando assim água e eletricidade;

– Desodorizantes Dove e Rexona All Over Body, dando resposta ao facto de apenas 1% da transpiração vir das axilas e permitindo a aplicação em todo o corpo, com aromas fenomenais, tendo a adesão dos consumidores superado todas as nossas expetativas; – Cif Infinite Clean – um spray de limpeza revolucionário e de aplicação extra ergonómica, à base de probióticos, anulando os efeitos nocivos dos produtos químicos, com máxima eficácia e a segurança de poder ser aplicado em qualquer superfície.

Como Diretora de Unidades de Negócio, Media e membro da Comissão Executiva, de que forma a sua experiência internacional e multidisciplinar tem influenciado as práticas de liderança e as estratégias da Unilever FIMA em Portugal?

Acredito que a dimensão internacional da minha carreira me ensinou a liderar equipas diversas, promovendo ambientes de trabalho inclusivos, colaborativos e onde a inovação brota precisamente dos diferentes contributos de cada um.

O facto de ter uma carreira multidisciplinar, tendo passado por diversas funções, categorias, geografias e canais permitiu-me integrar um conhecimento variado, ao longo do meu percurso profissional, desde operações a maior orientação estratégica. Essa transversalidade tem sido determinante para implementar soluções com uma visão holística do negócio, garantindo que cada iniciativa é coerente com os objetivos globais da empresa e com as necessidades locais do mercado.

Além disso, a exposição a diferentes modelos de gestão e a

contextos empresariais complexos reforçou a minha capacidade de antecipar tendências, gerir incerteza e criar estratégias robustas, que combinam eficiência operacional com inovação contínua. Esta combinação tem sido um dos motores do desempenho sólido da Unilever FIMA em Portugal. Não menos importante, tal como na minha vida pessoal, também profissionalmente procuro sempre liderar com propósito! Inspirando as equipas a pensar além dos resultados imediatos e a focarem-se no impacto positivo que podemos gerar para clientes, colaboradores e comunidade. Isto só é possível com total alinhamento do resto do top management claro, mas não tenho dúvidas de que esta visão partilhada tem fortalecido a cultura organizacional e contribuído para o sucesso sustentado da companhia.

A responsabilidade social faz parte do ADN da Unilever. Que projetos ou compromissos destaca atualmente como fundamentais para a empresa e como contribuem para a construção de um mundo mais justo e sustentável?

Estamos determinados em implementar menos iniciativas, mas melhores e com mais impacto, em quatro áreas prioritárias: clima, natureza, plásticos e condições de vida.

Alguns exemplos específicos de como temos contribuído para isto em Portugal:

– Cerca de 85% da frota automóvel já é elétrica, sendo 100% a meta global até 2030;

– Instalação de painéis solares na fábrica FIMA Olá em Santa Iria, reduzindo 11% o consumo de energia;

– Skip Ciclos Curtos, com redução de até 30% no consumo de água e até 60% de energia, em comparação com lavagens mais longas, e embalagens 100% recicláveis que incluem 35% de plástico reciclado (PCR);

– Garrafas de Dove gel de banho e loções produzidas com plástico 100% reciclado (PCR), promovendo a economia circular, com iniciativas de reflorestação em parceria com a Conservation International e a certificação pela PETA;

– Rexona e Dove lançaram em 2024 desodorizantes roll-on mais leves, com a redução de 1/3 de utilização de plástico e a diminuição de emissões de transporte;

– Embalagens de molhos top down Hellmann’s e Calvé de plástico 100% reciclado e reciclável;

– A Unilever é Membro do Pacto Global para os Plásticos para a adoção de uma economia circular e a existência de um tratado global.

A FORÇA QUE CONGELA PRECONCEITOS

Depois de quase 25 anos na indústria agroalimentar, Marta Casimiro lidera agora a Meat Heritage, a marca que ambiciona romper os preconceitos dos portugueses sobre carne ultracongelada. Entre a técnica, a audácia e uma estratégia assente na sustentabilidade, tornou-se o rosto de uma mudança que acredita ser apenas o começo.

A trajetória que abriu caminho à inovação no ultracongelado

Marta Casimiro começou cedo e de forma inesperada. Acabada de concluir o curso de Engenharia Agroalimentar, foi “empurrada” para o mercado de trabalho: “Quando terminei o curso, acabei por entrar quase de imediato na empresa que o meu marido tinha acabado de fundar. Ele dominava a parte técnica, mas precisava de alguém para a área da qualidade”.

Sem referências, mentores ou departamentos estruturados, criou do zero uma área que viria a sustentar o crescimento de um dos maiores grupos de massas congeladas do país. A juventude e a ligação familiar foram obstáculos reais numa fase inicial.

“Para muitos, eu era só a namorada do fundador. Depois passei a ser a esposa. Isso não ajuda quando se quer ser vista como profissional competente”. Foi na necessidade de se impor pela competência, e não pelo cargo que desenvolveu a liderança de proximidade que ainda hoje define o seu estilo. “Aprendi que liderar é estar perto. As pessoas respeitam quando vêem o exemplo”.

Depois de 20 anos na Panidor e de uma operação que chegou a incluir várias empresas, Marta e o marido venderam o grupo em 2022. A partir daí, nasceu a missão seguinte.

A oportunidade na carne ultracongelada

A Meat Heritage surge da análise crítica de um mercado onde a inovação ainda encontra resistência. Foi através da experiência acumulada e de estudos de mercado que identificou um padrão claro: Portugal consome apenas 4% de carne congelada, muito abaixo da média europeia. E a razão não é técnica é cultural.

“O português aceita legumes, peixe, pão congelado, mas tem preconceito com a carne. Considerada que tem menos qualidade. Eu quero provar exatamente o contrário”.

A tecnologia de ultracongelação, explica, preserva a carne no seu melhor estado de frescura, sem aditivos ou perdas nutricionais. O objetivo é reposicionar o produto num mercado que valoriza qualidade, conveniência e segurança alimentar.

Liderar a transformação

Quando a marca lançou a campanha que dá destaque à carne ultracongelada, Marta assumiu a frente da comunicação. “Ser o rosto desta mudança é assumir responsabilidade total. Acredito profundamente no produto e na tecnologia. Tenho 25 anos de experiência, sei o que funciona”.

Marta Casimiro, Co-Founder

O português aceita legumes, peixe, pão congelado, mas tem preconceito com a carne. Considerada que tem menos qualidade. Eu quero provar exatamente o contrário

Para a gestora, esta campanha não é apenas marketing: é um compromisso público com a credibilidade técnica que construiu ao longo de décadas.

As mensagens que Marta Casimiro quer transmitir são claras: a carne ultracongelada é tão boa ou até melhor do que a carne fresca, garante um consumo mais seguro e sustentável, e a Meat Heritage pretende liderar uma nova forma de pensar a carne em Portugal.

Sustentabilidade: mais do que um slogan

O discurso de Marta volta recorrentemente ao impacto ambiental do setor. A aposta no ultracongelado é, acima de tudo, estratégica. “A carne ultracongelada reduz drasticamente o desperdício, aumenta a vida útil sem conservantes e torna a logística muito mais eficiente”.

A tecnologia permite planear melhor a produção, evitar excedentes e garantir que o consumidor utiliza 100% do produto. Para Marta, sustentabilidade não é tendência, é ferramenta de gestão e de futuro.

Liderança feminina num setor tradicionalmente masculino

Apesar de ter começado num ambiente em que a maioria das chefias eram homens, Marta não centra a narrativa na desigualdade; centra-a na competência. “Nunca me queixei de ser tratada de forma diferente. Fui respeitada. Mas, claro, tive de provar mais: era mulher, era jovem e tinha ligação familiar ao fundador”.

Hoje integra a rede mulher líder e vê cada vez mais profissionais femininas a assumir cargos em setores onde antes não se imaginava. “A liderança mostra-se nos atos e na proximidade. Não é preciso ser exuberante para inspirar. Basta ser consistente”.

Próximos passos na liderança do setor alimentar

Os próximos passos estão definidos: intensificar a comunicação, produzir conteúdos educativos, reforçar demonstrações e continuar a construir confiança no mercado. “Já criei um e-book totalmente dedicado ao tema. Comunicar será a grande arma para romper preconceitos”.

Marta faz questão de sublinhar que não conduz esta transformação sozinha: “Somos uma equipa. Tudo o que fazemos, fazemos juntos”. Com a ambição de tornar a carne ultracongelada uma referência na alimentação portuguesa, Marta Casimiro acredita que a experiência acumulada é o motor que lhe permite continuar a inovar. E, tal como há 30 anos o país aprendeu a confiar no pão congelado, está pronta para liderar a próxima grande mudança do setor alimentar.

18 ANOS A DAR MOVIMENTO ÀS MARCAS

Com 18 anos de atividade, a BDR, representada por Bárbara Magalhães, consolidou-se como uma referência nacional em soluções de comunicação visual, assente no rigor, na produção 100% portuguesa e numa relação de proximidade com os clientes. Entre inovação tecnológica, atendimento humano e projetos que marcaram setores como o desporto, o turismo e a solidariedade, a empresa prepara agora novas metas rumo a 2026, apostando em mais personalização, sustentabilidade e processos eficientes para continuar a elevar o impacto das marcas em Portugal.

Ao longo de 18 anos de atividade, a BDR tornou-se uma referência nacional. Que fatores considera determinantes para alcançar este reconhecimento num setor onde o detalhe faz toda a diferença?

Ao longo destes 18 anos, acreditamos que o reconhecimento nacional da BDR se deve sobretudo à combinação de três fatores determinantes: rigor, proximidade e consistência. No nosso setor, onde cada milímetro faz diferença, a BDR sempre assumiu uma postura de exigência máxima – desde a escolha dos materiais até à instalação de cada projeto. Mas o detalhe não está apenas no produto: está também na forma como nos relacionamos com quem confia em nós. Mantemos uma comunicação transparente, acompanhamos cada cliente de forma próxima e garantimos soluções verdadeiramente ajustadas às necessidades de cada marca ou instituição. E, acima de tudo, nunca deixámos de evoluir, investindo continuamente

em tecnologia e numa equipa que dá movimento às marcas com dedicação e orgulho.

Sendo a produção 100% nacional um dos vossos pilares, de que forma esta escolha contribui para a qualidade, autenticidade e valor acrescentado das soluções que entregam aos clientes?

A produção 100% nacional é um dos pilares da BDR porque acreditamos que a qualidade nasce da proximidade. Produzir internamente as nossas Bandeiras e restantes soluções permite-nos controlar cada etapa do processo – da criação à produção e instalação – garantindo rigor, rapidez e uma adaptabilidade que só a produção nacional possibilita. Esta escolha reforça a autenticidade de tudo o que fazemos, assegurando que cada peça reflete o know-how, o cuidado e a identidade da produção portuguesa. Ao optar por fabricar as nossas Bandeiras em Portugal, entregamos um valor acrescentado real aos

Bárbara Magalhães, CEO

clientes: controlo de qualidade superior, personalização total e a confiança de saber que cada projeto é desenvolvido com materiais certificados e mão-de-obra qualificada. Para nós, produzir em Portugal não é apenas uma estratégia, é um compromisso constante com a excelência.

Num tempo em que a digitalização avança, de que modo a BDR tem procurado equilibrar tecnologia, inovação e um atendimento cada vez mais próximo e humano?

A digitalização trouxe novas ferramentas e novas formas de trabalho, mas na BDR acreditamos que a tecnologia só faz sentido quando reforça – e não substitui – a proximidade humana. Por isso, temos investido em processos digitais que aumentam a eficiência e a precisão, desde a orçamentação à produção, garantindo maior rapidez e controlo de qualidade. Ao mesmo tempo, mantemos a tradição que sempre nos guiou: um atendimento próximo, direto e atento a cada detalhe. Para nós, inovação significa evoluir sem perder essência – usar tecnologia para simplificar e melhorar, enquanto preservamos aquilo que nos distingue há 18 anos: um acompanhamento genuíno, transparente e verdadeiramente humano.

Acreditamos que o reconhecimento nacional da BDR se deve sobretudo à combinação de três fatores determinantes: rigor, proximidade e consistência

Depois de tantos projetos marcantes, existe algum desafio ou parceria que considere ser um exemplo emblemático do impacto do vosso trabalho na identidade de marcas, instituições ou eventos?

Tivemos a oportunidade de trabalhar em inúmeros projetos que reforçaram a identidade de marcas, instituições e eventos. No desporto, por exemplo, criámos soluções que conferem visibilidade e emoção em estádios, competições e eventos, reforçando a ligação entre atletas, público e patrocinadores. No turismo, os nossos mastros, bandeiras, galhardetes e suportes publicitários ajudam a valorizar destinos, hotéis e experiências, criando impacto visual e memórias duradouras. Já em projetos de solidariedade, procuramos transmitir mensagens de esperança e união, reforçando a presença de instituições e causas junto da comunidade. Cada desafio é um reflexo do compromisso da BDR em dar movimento às marcas: não se trata apenas de produzir e instalar, mas de compreender a essência de cada cliente e traduzir isso em soluções únicas e memoráveis.

A caminho de 2026, que metas ou inovações a BDR ambiciona concretizar para continuar a afirmar-se como referência nacional nas soluções de comunicação visual, e de que forma pretendem aprofundar a ligação com os clientes num setor em constante evolução?

A caminho de 2026, a BDR pretende consolidar o seu papel como referência nacional nas soluções de comunicação visual, mantendo a qualidade e inovação que sempre nos distinguiram. Entre as nossas metas estão a implementação de tecnologias ainda mais avançadas de produção e impressão, novas soluções de personalização e sustentabilidade nos materiais, e processos digitais que tornem cada projeto mais ágil e eficiente. Paralelamente, queremos aprofundar a ligação com os clientes através de um acompanhamento próximo e personalizado: desde visitas regulares aos locais de instalação, até workshops e demonstrações práticas das nossas soluções, permitindo que cada cliente conheça de perto o nosso processo e participe na criação do seu projeto. Também valorizamos a comunicação constante, através de feedbacks e reuniões periódicas, para antecipar necessidades e apresentar soluções que realmente acrescentem valor. Para nós, cada desafio é uma oportunidade de reforçar a confiança e demonstrar que, mesmo num setor em constante evolução, a tradição, a dedicação e o cuidado com cada detalhe continuam a ser a base de tudo o que fazemos – sempre com o objetivo de dar movimento à sua marca.

CUIDAR COMO MISSÃO DE VIDA

Apaixonada por pessoas e pela vida, Eva Leitão tem na Psicologia mais do que uma profissão – uma missão profundamente humana. Psicóloga Clínica e da Saúde, encontra na Terapia Cognitivo-Comportamental o equilíbrio entre ciência e sensibilidade, ajudando quem a procura a reencontrar o centro e o sentido em tempos de ansiedade e pressão constante. Líder e empreendedora num setor ainda marcado por estigmas, afirma-se com serenidade e coragem, como uma voz que transforma o cuidado em propósito e a empatia em força transformadora.

A Psicologia é uma área profundamente vocacional, que exige sensibilidade e dedicação. O que a motivou a seguir o caminho da Psicologia e a especializar-se na área clínica e da saúde?

Sou apaixonada por pessoas e pela vida, e sinto que a minha missão é ajudá-las a viver de forma mais positiva e saudável – foi isso que me trouxe à Psicologia. Sempre me fascinou compreender como a mente influencia o corpo e o bem-estar, e como pequenas mudanças podem transformar vidas. O que mais me atrai nesta área é unir conhecimento científico à relação humana. Cada pessoa tem uma história única, e poder fazer parte do seu processo de mudança é algo verdadeiramente especial e motivador.

A Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC) é uma das metodologias mais eficazes na prática clínica moderna. De que forma é que esta abordagem ajuda as pessoas a transformarem os seus pensamentos e comportamentos no dia a dia?

A TCC parte da ideia de que não são as situações que nos definem, mas a forma como as interpretamos. Ensina a reconhecer e questionar pensamentos automáticos e a transformá-los em ações do dia a dia, como enfrentar desafios ou reagir de forma diferente. Devolvendo às pessoas clareza, autonomia e sentido, mostrando que é possível viver de forma mais equilibrada e consciente.

Vivemos tempos marcados pela ansiedade, pela exigência e pela falta de equilíbrio emocional. Quais são os maiores desafios atualmente nas pessoas que a procuram?

Hoje, muitas pessoas chegam à terapia com ansiedade, fadiga emocional e dificuldade em gerir o stress diário. Um desafio comum que vejo é a autocrítica intensa e a sensação de nunca corresponder às expectativas próprias ou dos outros, o que gera desgaste emocional.

Na prática clínica, percebo que se esquecem de cuidar de si mesmas, vivendo em piloto automático. A TCC ajuda aqui de forma muito prática: ensina a pensar, sentir e agir de forma mais consciente, recuperando equilíbrio, clareza e autonomia.

A presença feminina nas ciências da saúde mental tem vindo a crescer, mas ainda enfrenta barreiras e preconceitos subtis. Enquanto mulher e profissional da área da Psicologia, o que significa para si ser uma líder e empreendedora de sucesso num setor ainda muito marcado por estigmas e desafios?

Para mim, ser mulher, líder e empreendedora na área da saúde mental é um ato de coragem e cuidado. É abrir caminhos onde faltavam vozes femininas e transformar barreiras em pontes. Liderar não é só dirigir equipas, é criar espaços de segurança, respeito e inspiração. Acima de tudo, é usar a minha voz para cuidar das pessoas, das equipas, das futuras gerações e de mim própria, contribuindo para um setor mais humano, justo e diversificado.

geral@evaleitao.pt www.evaleitao.pt

Eva Leitão, Psicóloga Clínica

CUIDAR PARA COMUNICAR

Com uma visão integrativa e sensível sobre o desenvolvimento infantil, Teresa Sousa tornou-se uma referência na Terapia da Fala e na Terapia Miofuncional Orofacial. Ao longo de mais de 15 anos de prática clínica, procurou constantemente aprofundar o seu conhecimento e aperfeiçoar a intervenção junto das crianças e das suas famílias. Hoje, no contexto multidisciplinar da Clínica Pediátrica 4Kids, defende uma abordagem global, baseada na cooperação entre profissionais e na intervenção precoce como fator decisivo para o sucesso terapêutico e para o desenvolvimento harmonioso das funções orais e comunicativas.

Como é que a sua especialização em Terapia Miofuncional complementa o trabalho da Terapia da Fala no desenvolvimento infantil na Clínica Pediátrica 4Kids?

Durante mais de 15 anos sentia que me faltava algo ao nível da formação profissional , de forma a poder ser mais completa e eficaz no tratamento das disfunções orais sejam elas estruturais ou funcionais e mesmo na intervenção da alteração dos sons da fala. A Terapia miofuncional incide nos distúrbios neuro musculares oro faciais e por isso tem um impacto enorme no desenvolvimento harmonioso das estruturas, assim como na função das mesmas.

Que desafios específicos encontra no acompanhamento de crianças com perturbações do neurodesenvolvimento e como os aborda de forma inovadora?

São vários os desafios a este nível, quando recebo um acriança com perturbação do neuro desenvolvimento, o meu olhar é integrativo e isto faz com que eu tenha de pensar não só na minha área de atuação como em todas as que seriam benéficas para o sucesso da reabilitação. Ser verdadeira e traçar prioridades tendo em conta o perfil, as alterações e o potencial da criança. Nunca esquecendo as condições e a dinâmica famíliar.

A grande mais-valia de estar integrada na 4Kids é esta, é conseguir pensar em equipa e não olhar apenas para a dificuldade na comunicação/fala ou na disfunção oral, apesar de ser esta a minha área de intervenção.

Qual é o papel da intervenção precoce na melhoria das competências comunicativas e funcionais das crianças e que estratégias tem revelado maior eficácia?

Cada vez mais, as famílias procuram-me mais cedo, e ainda bem! A intervenção precoce é a chave para o sucesso. Se pensarmos por exemplo numa disfunção oral ou numa criança respiradora oral, quanto mais tempo este padrão se mantiver no tempo mais instalado fica, existindo mais compensações musculares e potenciais distúrbios respiratórios.

Hoje em dia atendo muito mais bebés do que crianças mais velhas, e isto, porque há uma maior informação (por vezes demasiada), mas faz com que os pais estejam atentos a sinais que há uns anos atrás não estariam nem era tema.

De que forma consegue manter as competências de liderança e espirito empreendedor e ser uma profissional de referência nos valores que oferece às famílias que acompanha?

Na minha visão, o sentir a criança com o coração, o respeitar a sua individualidade e as suas características, assim como, empatizar com a familía é crucial para uma boa intervenção. É exatamente o que tento fazer com a nossa equipa, é respeitar e admirar o trabalho de cada um de nós, assim como manter me disponível para o que precisarem, para ouvir as suas opiniões e sugestões. Tento ser igual fora e dentro de gabinete, não consigo ser diferente e é isso que traz verdade à minha prática clinica e ao meu papel de empreendedora.

CLÍNICAPEDIÁTRICA

www.4kidsclinicapediatrica.com

Teresa Sousa, Terapeuta

DA INFÂNCIA AO PALCO NA ORIGEM DA DREAM DANCING

A paixão pela dança, cultivada desde a infância, evoluiu para a criação de uma escola sólida, inclusiva e reconhecida. A Dream Dancing é hoje um projeto vibrante, marcado pelo ritmo, pela técnica e pela criatividade, que alia excelência artística a um forte compromisso com a comunidade. A sua fundadora, Bárbara Vieira, partilha como enfrentou desafios e superou obstáculos para transformar um sonho de criança numa realidade que inspira e transforma vidas.

Uma ideia que ganhou corpo “Vi que cresceu com cinco alunas e agora… já tem mais de 170 e várias modalidades”. Esta frase resume a evolução da Dream Dancing desde o seu início modesto até à atual dimensão. A ideia surgiu quase por acaso, inicialmente como uma atividade lúdica entre amigas de infância, mas a paixão pela dança rapidamente consolidou-se como um compromisso sério. Nos primeiros passos sentiu “dificuldades enquanto mulher em fazer acreditar no nosso projeto. O facto de ser dança, de ser considerada uma área feminina, uma ‘coisa de menina’, parecia dar a ideia de pouca consistência ou seriedade. Mas a brincar às vezes fazem-se coisas muito, muito sérias e, portanto, não foi um processo fácil”. Persistiu, contudo, apostando numa visão mais humana e inclusiva do que meramente competitiva.

Uma escola para todos e para a comunidade

A Dream Dancing expandiu-se não apenas em número de alunos ou estilos de dança, como dança contemporânea, ballet, hip-hop e fitness, mas também em abrangência social. Atualmente, a escola conta com dezenas de parcerias com creches e jardins-de-infância,

além de programas de férias e atividades culturais. “As nossas aulas são para todos. Temos crianças, incluindo algumas com necessidades educativas especiais, que frequentam e adoram”. Uma dessas crianças, cuja mobilidade estava sob suspeita, “começou a dar passinhos” nas aulas, um triunfo que Bárbara considera “sem dúvida, o mais gratificante de tudo”.

Liderar com sensibilidade e visão

Sem formação prévia em liderança, Bárbara apostou na aprendizagem contínua para gerir a Dream Dancing. Hoje, descreve a direção da escola como um processo colaborativo: “todas as nossas decisões são tomadas em conjunto” com a equipa. Destaca também a importância de dar voz a quem trabalha no projeto, promovendo sentido de pertença e colaboração. Sobre o papel da mulher numa área frequentemente estigmatizada como pouco séria ou “coisa de menina”, Bárbara Vieira confessa que foi “uma grande batalha mostrar que a dança é algo muito sério e que pode trazer muitos benefícios, apesar de não serem quantificáveis”. A fundadora sublinha que, muitas vezes, os projetos ligados à dança são avaliados apenas por resultados numéricos, esquecendo o impacto positivo que estas atividades têm no bem-estar, no desenvolvimento pessoal e na confiança das crianças, jovens e até adultos que participam nas aulas. Para Bárbara, afirmar a seriedade e o valor pedagógico da dança tornou-se tão importante quanto ensinar os próprios passos de dança.

Olhar para o futuro sem perder raízes

Futuramente, a principal ambição passa por consolidar a relação com os alunos existentes e continuar a chegar a mais pessoas: “mais importante do que criar novos alunos é manter aqueles que já temos”. A intenção é expandir a atuação da Dream Dancing para outras comunidades e inspirar outras escolas com o seu exemplo. Sonha com aulas acessíveis, inclusivas e contínuas, para crianças, jovens e adultos, mantendo sempre o espírito de comunidade que sustentou tudo desde o início: um espaço onde a dança é, antes de mais, um veículo de bem-estar, crescimento e união.

Bárbara Vieira, Fundadora

PESSOAS NO CENTRO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A Opensoft foi fundada em 2001 e, hoje, é referência no desenvolvimento de soluções tecnológicas para o setor público e privado, enfrenta os desafios da transformação digital com foco na inovação, na segurança da informação e numa forte cultura de valorização das pessoas. Em entrevista, Carla Farinha, Diretora de Recursos Humanos e Diretora de Projetos da área tecnológica, revela como é que a empresa combina certificações internacionais, investigação contínua e políticas de talento para criar soluções de excelência e preparar o futuro.

Tecnologia que simplifica e aproxima o cidadão

A Opensoft consolidou, ao longo de mais de duas décadas, uma posição de referência no setor tecnológico português, sobretudo pela criação de soluções digitais que respondem às necessidades reais dos cidadão. Com uma larga experiência de colaboração com entidades públicas, desenvolve plataformas intuitivas, acessíveis e personalizadas, sensíveis aos diferentes níveis de literacia digital. Entre os exemplos mais relevantes estão os portais de serviços públicos, nacionais e internacionais, que promovem uma prestação de serviços desmaterializada, rápida e centrada no cidadão, missão que acompanha a empresa desde a sua origem.

Para Carla Farinha, o desafio passa por garantir soluções eficazes hoje e preparadas para evoluir no futuro. A inovação é constante: o departamento de I&D explora tecnologias emergentes, incluindo Inteligência Artificial, com provas de conceito internas que poderão integrar projetos futuros.

A cultura de pessoas que explica o sucesso

Atrair, desenvolver e reter talento é central na estratégia da Opensoft. Com mais de 100 especialistas, a empresa aposta

num recrutamento estruturado e transparente, numa integração próxima e numa cultura assente na colaboração, comunicação aberta, flexibilidade e bem-estar. Carla Farinha é exemplo dessa valorização interna: entrou como recém-licenciada em Engenharia Informática e hoje integra a direção tecnológica e de recursos humanos, refletindo a aposta na progressão interna. A formação contínua é um pilar: há feedback regular, incentivo a certificações e oportunidades de evolução. Benefícios como recompensa pelo esforço dos colaboradores na concretização dos objetivos e ações de team building reforçam motivação e pertença. O reconhecimento repete-se: a Opensoft foi distinguida como “Great Place to Work”, validado pelos próprios colaboradores.

Qualidade e segurança: pilares certificados

A excelência técnica da Opensoft assenta num forte compromisso com normas internacionais de qualidade e segurança. A certificação ISO 9001 orienta a melhoria contínua, garantindo processos eficientes, rigorosos e dentro dos prazos. Já a ISO 27001 reforça a robustez do sistema de gestão de segurança da informação, com controlo de acessos, avaliação de riscos, monitorização constante e formação regular dos colaboradores.

A empresa distingue-se ainda pela certificação internacional CMMI-DEV uma das mais exigentes no desenvolvimento de software, recentemente renovada. Para além da certificação global, vários colaboradores possuem certificação individual, o que distingue a empresa no mercado nacional e a posiciona num nível de excelência.

Combinando rigor técnico, inovação permanente e uma cultura profundamente centrada nas pessoas, a Opensoft afirma-se como uma referência na transformação digital em Portugal e no espaço lusófono. As certificações internacionais, o investimento em investigação e a valorização do talento interno reforçam um modelo de trabalho robusto e preparado para o futuro. Na visão de Carla Farinha, o propósito mantém-se inalterado: construir tecnologia que simplifica, aproxima e melhora a vida de quem a utiliza.

comercial@opensoft.pt • www.opensoft.pt

Carla Farinha, Diretora de RH e Projetos

RUMO À SUSTENTABILIDADE

Assegurar a sustentabilidade com gradualismo, sob pena de perda de competitividade. Mas as empresas têm de estar preparadas!

Após vários dias de negociações, os resultados da 30ª Conferência das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas –COP30 – mostram as divergências quanto à forma e ao timing de como as futuras ações climáticas devem ser implementadas. Houve um acordo de compromisso para aumentar o financiamento para lidar com o aquecimento global, no sentido de apoiar uma economia verde, mas foi omitida qualquer menção a um compromisso claro para eliminar os combustíveis fósseis.

Como tenho vindo a sublinhar, a sustentabilidade é um importante desígnio (e desafio) para as empresas – diria, para todas as organizações – para a sociedade e para os distintos territórios, seja à escala local, regional, nacional ou mundial. Contudo, percebemos que não poderá ser um imperativo a qualquer custo.

Tem de existir algum gradualismo, sob pena de perda de competitividade, nomeadamente face a outros mercados sem essas exigências, tal como destaca Mario Draghi no seu Relatório, a propósito deste tema a nível europeu. A Europa já se apercebeu da necessidade deste gradualismo e, nesse sentido,

assistimos muito recentemente a alterações das regras, face às propostas iniciais, que estão a ter como consequência uma dilação no tempo da respetiva aplicação, fazendo com que o número de empresas na União Europeia com obrigação de fazer o reporte de sustentabilidade seja reduzido, por apenas os seus fornecedores diretos estarem sujeitos ao dever de informação.

Ainda assim, o facto de estarem obrigadas a reportar acaba por alargar, em muito, o conjunto de empresas potencialmente abrangidas, muitas das quais serão micro e PME (MPME).

Deste modo, as MPME que passem a efetuar, também, o reporte de sustentabilidade, ainda que na versão simplificada e voluntária, terão uma vantagem competitiva no mercado.

Acresce que a exigência da sustentabilidade é induzida pelo mercado, com perfis de consumidores que valorizam produtos e serviços com práticas sustentáveis.

A adoção de tais práticas, nomeadamente através da economia circular, transição energética e descarbonização, contribui para gerar mais valor acrescentado (elevando a produtividade dos recursos, que em Portugal é de cerca de 58% da média europeia) e reduzir as nossas importações (as de produtos intermédios pesam mais de um terço) e, por essa via, melhorar o saldo externo.

Tudo isto depende, em grande medida, da capacitação dos agentes económicos. Apesar dos progressos alcançados, as empresas, os territórios e o país têm ainda um longo caminho a percorrer, para vencer os exigentes desafios da transição ambiental.

Neste trajeto, relevo a iniciativa lançada pela AEP no início de novembro: o Projeto Novo Rumo a Norte – Rumo à Sustentabilidade, que visa impulsionar o crescimento sustentável das MPME da região Norte, reforçando a sua competitividade e capacidade de adaptação aos desafios da sustentabilidade e da transição verde e digital. Integra ações potenciadoras do paradigma da gestão responsável e indutoras da competitividade empresarial sustentável, contribuindo para uma melhoria do posicionamento na cadeia de valor. Junta-se o mérito dos amplos efeitos de disseminação esperados pelo Projeto.

O NRN – Rumo à Sustentabilidade, apoiado pelo Norte 2030, é um bom exemplo de como devem ser aplicados os fundos europeus, pelo impacto na melhoria da produtividade e da competitividade, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento económico mais robusto, sustentado e sustentável e, em “fim de linha”, para um aumento do bem-estar dos cidadãos.

Luís Miguel Ribeiro Presidente do Conselho de Administração

ANDRÉ VENTURA

DEBATE SOBRE O FUTURO POLÍTICO NO ICPT

André Ventura, foi o orador e convidado de honra do almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, realizado no dia 4 de novembro, sob o tema “Portugal e o futuro do sistema político”.

Durante a sessão, Ventura afirmou que, caso venha a ser eleito, pretende ser recordado como “herdeiro de Francisco Sá Carneiro”, antigo primeiro-ministro e fundador do PSD. “O Sá Carneiro chegou a estar contra o seu próprio partido, por achar que o país ia no caminho errado (…). Daqui a 30 anos dirão que o André Ventura era, na altura, muito calmo e muito moderado. E outros dirão que era o Chega, na altura, quem fazia a mossa e a revolução e a transição e a transformação”, destacou.

Reconhecendo que as ideias do histórico social-democrata eram diferentes das suas, sublinhou, contudo, a coragem de Sá Carneiro “para defender o que acreditava, mesmo que isso implicasse contrariar o próprio partido”.

André Ventura considerou que as sondagens demonstram “que o país quer uma alternativa que abane o sistema” e reiterou estar “farto de políticos de plástico que dizem o que acham que as pessoas querem ouvir naquele momento”.

Com críticas diretas aos seus adversários e à falta de visão na política nacional, André Ventura reafirmou a intenção de manter um discurso frontal e disruptivo, apresentando-se como o candidato disposto a desafiar o sistema e a provocar a mudança que, segundo defende, o país exige.

MARTÍNEZ DEFENDE RONALDO E TRAÇA RUMO AO MUNDIAL

Roberto Martínez foi o convidado especial do mais recente almoço-debate do International Club of Portugal, onde falou sobre “Liderança, Honestidade e Clareza”, mas o encontro rapidamente se transformou num amplo balanço sobre o presente da seleção portuguesa. Perante empresários, dirigentes e várias figuras do setor empresarial, o selecionador respondeu a todas as questões sem reservas, com Cristiano Ronaldo a ocupar um lugar inevitável no centro da conversa.

No dia em que o capitão português era esperado na Casa Branca para um encontro com Donald Trump, Martínez classificou esse reconhecimento internacional como uma “boa notícia para Portugal”, sublinhando o papel do avançado como figura global. “Cristiano representa a seleção e o povo português, esteja onde estiver”, afirmou, reforçando que o camisola 7 continua a ser um exemplo de profissionalismo e compromisso.

O almoço permitiu ainda a Martínez uma aproximação ao tecido empresarial português, algo que fez questão de valorizar. “Foi uma oportunidade para aprender mais sobre o nosso povo. Senti paixão e honestidade em todas as perguntas”.Num encontro marcado pela transparência e pelo diálogo direto, Roberto Martínez deixou claro que a união entre equipa, adeptos e instituições será determinante para os desafios que se aproximam. A confiança no grupo e a valorização das suas figuras-chave reafirmam a visão de um selecionador focado no futuro e na construção de uma seleção forte e coesa.

André Ventura

Roberto Martínez e Manuel Ramalho

REGIÃO OESTE & NORTE DE LISBOA

A Região Oeste e Norte de Lisboa consolida-se como um dos pilares estratégicos do desenvolvimento nacional, combinando dinamismo económico, coesão territorial e uma identidade marcadamente própria. Num cenário onde tradição e modernidade se cruzam, o tecido empresarial diversifica-se e fortalece-se, beneficiando de acessibilidades robustas, talento qualificado e um ambiente favorável à inovação, à competitividade e à internacionalização. Paralelamente, a singularidade das paisagens, o património cultural e a qualidade de vida reforçam o potencial de atração do território para famílias, empresas e investidores. O Oeste e Norte de Lisboa afirma-se, assim, como um território que combina crescimento sustentado, visão estratégica e a ambição necessária para enfrentar os desafios do futuro, reforçando o seu papel central no desenvolvimento económico e social do país.

GRUPO VALOURO:

CRESCER COM AS PESSOAS, SUSTENTAR O FUTURO

Com 35 empresas e 1800 colaboradores, o Grupo Valouro afirma-se como um dos maiores empregadores do setor agroalimentar português, desempenhando um papel determinante na dinamização económica de várias regiões e no apoio direto a centenas de famílias. A liderança de José António dos Santos continua a reforçar um modelo empresarial assente na qualidade, no compromisso social e na valorização das pessoas.

Uma empresa que cresceu com as pessoas e para as pessoas

O Grupo Valouro tem uma história marcada pela capacidade de adaptação, mas é sobretudo o impacto humano que distingue o seu percurso. De um pequeno negócio familiar de venda de aves em Lisboa, evoluiu para uma estrutura empresarial robusta que integra hoje dezenas de unidades produtivas, desde fábricas de ração a incubadoras, centros de abate, transporte, produção de energia e distribuição.

Este crescimento não se fez só com investimento tecnológico ou visão estratégica, fez-se com pessoas. A empresa tornou-se um

dos maiores empregadores das regiões onde opera, garantindo estabilidade profissional e oportunidades de desenvolvimento a centenas de famílias.

“Nas 35 empresas do Grupo, temos 1800 pessoas a trabalhar connosco”, recorda José António dos Santos, sublinhando o compromisso social que acompanha todas as fases de expansão.

A presença do grupo representa, para muitas localidades, não só emprego direto, mas também dinamização de fornecedores, produtores, transportadoras, técnicos especializados e outras atividades que gravitam à sua volta.

José António dos Santos, Presidente do Conselho de Administração

Formação, qualificação e oportunidades

A aposta na qualificação é uma das bandeiras do Grupo Valouro e um dos pilares que sustentam a longevidade e a performance da empresa. Num setor que evoluiu rapidamente nas últimas décadas, marcado pela automatização, pela digitalização e por exigências crescentes ao nível da segurança alimentar, a formação tornou-se não apenas um complemento, mas um requisito indispensável para garantir qualidade e competitividade.

“Quando vêm trabalhar para cá, os trabalhadores têm sempre formação para saberem como trabalhar com as máquinas e o que têm que fazer”, destaca o Presidente do Conselho de Administração. Esta abordagem traduz uma cultura organizacional que valoriza o conhecimento técnico, a segurança e a eficiência, assegurando que cada colaborador domina as ferramentas e tecnologias utilizadas no seu posto de trabalho.

Além das formações técnicas, o Grupo Valouro investe também em programas contínuos de capacitação, que abrangem áreas como gestão da produção, controlo de qualidade, higiene e segurança no trabalho, logística e manutenção industrial. Este investimento não só prepara equipas altamente especializadas, como permite que muitos trabalhadores, ao longo dos anos, ascendam a novas funções, consolidando carreiras e construindo um futuro profissional mais sólido.

A qualificação contínua tem também um impacto profundo nas regiões onde o grupo opera. Num país marcado por assimetrias territoriais, especialmente entre litoral e interior, a Valouro assume um papel estratégico ao criar oportunidades de emprego qualificado fora dos grandes centros urbanos. Este movimento contribui para fixar população, manter vivas comunidades locais e promover um desenvolvimento económico mais equilibrado.

Sustentabilidade e responsabilidade social

O compromisso social do Grupo Valouro estende-se naturalmente ao domínio ambiental, numa postura que reconhece que o crescimento económico só é sustentável quando acompanhado por práticas responsáveis. Ao longo dos últimos anos, a empresa tem reforçado uma estratégia ambiental sólida, integrando tecnologias, processos e políticas que asseguram uma gestão eficiente dos recursos naturais e uma redução progressiva dos impactos ambientais associados à atividade agroalimentar.

A produção avícola exige rigor e controlo em todas as etapas, e essa responsabilidade é assumida pelo Grupo Valouro como parte essencial do seu ADN. Desde a utilização racional da água e da energia até à gestão adequada de resíduos, a empresa tem investido em soluções de economia circular, sistemas de monitorização ambiental e infraestruturas que garantem eleva-

A aposta na qualificação é uma das bandeiras do Grupo Valouro e um dos pilares que sustentam a longevidade e a performance da empresa

dos níveis de eficiência. Estas medidas não só reduzem custos operacionais como contribuem para um ciclo produtivo mais limpo, transparente e alinhado com as exigências ambientais contemporâneas.

Outro ponto-chave da sustentabilidade do grupo é a forte ligação com os pequenos produtores locais. Esta relação, construída ao longo de décadas, funciona como um ecossistema colaborativo que apoia a agricultura nacional, estimula economias locais e cria oportunidades de negócio estáveis. Ao integrar estes produtores na sua cadeia de valor, o Grupo Valouro reforça um modelo que, apesar de altamente profissionalizado e tecnologicamente avançado, mantém uma raiz comunitária e territorial muito marcada.

O modelo de integração vertical, que permite ao grupo controlar todas as fases da produção desde a agricultura e rações até ao abate e distribuição, facilita a implementação de práticas sustentáveis consistentes e transversais. Este controlo integral garante rastreabilidade, qualidade e eficiência, mas também permite que o grupo introduza melhorias ambientais globais, como a redução de emissões, o uso de energia proveniente de fontes renováveis e a adoção de embalagens mais amigas do ambiente.

Além destas práticas, o Grupo Valouro tem procurado sensibilizar colaboradores, parceiros e comunidades para a importância da sustentabilidade enquanto pilar do desenvolvimento responsável. Através de formação interna, de ações de envolvimento comunitário e de parcerias orientadas para boas práticas ambientais, a empresa procura criar um impacto positivo que ultrapassa os limites da sua atividade e se traduz numa mudança cultural mais ampla.

Qualidade, rigor e um processo produtivo integrado

Com um sistema produtivo totalmente integrado, o Grupo Valouro acompanha todas as etapas da cadeia de valor, desde a produção agrícola até à distribuição final. Esta estrutura permite

uma gestão rigorosa e eficiente de cada fase do processo, garantindo que os produtos chegam ao consumidor com elevados padrões de qualidade e segurança alimentar – pilares que têm sustentado a confiança do mercado ao longo de gerações.

A integração vertical possibilita ao grupo monitorizar, em tempo real, toda a operação: a produção das rações, a incubação e multiplicação das aves, a engorda, o abate, a transformação e, por fim, a distribuição. Esta visão global permite não só uma maior eficiência operacional, como também um controlo minucioso de cada detalhe, reduzindo falhas, otimizando recursos e assegurando a consistência que o setor exige. O rigor do controlo de qualidade é um dos elementos centrais deste processo.

O compromisso social do Grupo Valouro estende-se naturalmente ao domínio ambiental, numa postura que reconhece que o crescimento económico só é sustentável quando acompanhado por práticas responsáveis

Equipas especializadas monitorizam diariamente parâmetros de segurança alimentar, higiene, nutrição e bem-estar animal, seguindo normas nacionais e internacionais. Nada é deixado ao acaso: cada produto é submetido a verificações constantes, garantindo que cumpre – e muitas vezes supera – os padrões regulamentares.

Para além disso, a modernização tecnológica desempenha um papel fundamental no reforço da qualidade. Sistemas de rastreabilidade, laboratórios de análise, maquinaria de última geração e processos automatizados permitem um acompanhamento detalhado e seguro, minimizando riscos e assegurando que os consumidores recebem produtos frescos, seguros e de excelência. A preocupação com a qualidade estende-se também às embalagens, pensadas para preservar todas as propriedades dos alimentos e garantir segurança durante o transporte e armazenamento. Cada detalhe da apresentação dos produtos – desde os materiais utilizados até à informação disponibilizada ao consumidor – reflete o compromisso do Grupo Valouro com transparência, confiança e inovação.

A distribuição, última etapa do processo, é igualmente crítica. A eficiência logística do grupo garante que as marcas Avibom, Kilom, Solara e Rações Valouro chegam diariamente a milhões de consumidores, tanto em território nacional como além-fronteiras. A capacidade exportadora do grupo tem vindo a crescer, abrindo portas a novos mercados e contribuindo para o reforço da economia portuguesa.

“Há muito trabalho, um longo processo antes da distribuição. Não o fazemos só em Portugal, temos muitos clientes fora”, relembra José António. Esta internacionalização não só consolida a presença do grupo no panorama global, como também

permite projetar a qualidade dos produtos portugueses para mercados cada vez mais competitivos.

Mais do que um grupo empresarial, a Valouro é hoje um agente social de enorme relevância, responsável pelo sustento direto e indireto de milhares de pessoas. A dimensão do Grupo traduz-se num impacto real no quotidiano de muitas famílias, garantindo emprego estável, oportunidades de progressão e um ambiente de trabalho onde a formação contínua e a valorização profissional são prioridade.

A presença da Valouro nos territórios onde opera transforma economias locais: cria postos de trabalho qualificados, dinamiza serviços, atrai novos fornecedores e contribui para fixar população. Este efeito multiplicador estende-se muito para além das unidades industriais, chegando às comunidades através de parcerias, apoio a produtores, investimento em inovação e compromisso com práticas sustentáveis.

Com uma estrutura robusta, valores firmes e uma cultura de responsabilidade social bem definida, o Grupo Valouro afirma-se como um dos grandes motores do setor agroalimentar nacional. Mais do que produzir, a empresa constrói relações de confiança – com colaboradores, parceiros, consumidores e comunidades. É esta visão centrada nas pessoas que continua a orientar o crescimento do Grupo e a consolidar o seu papel como pilar económico e social em Portugal.

42 ANOS DE SABOR, MEMÓRIA E RESISTÊNCIA EM SINTRA

Há 42 anos, o Dom Pipas abriu portas como uma simples taberna. Hoje, é uma referência em Sintra, onde tradição, hospitalidade e sabores portugueses convivem numa casa que cresceu ao ritmo de quem a conduz. Manuel Alves, transmontano de Valpaços e homem de hotelaria desde os 10 anos, encontrou aqui o espaço para construir uma vida, um negócio e uma relação duradoura com gerações de clientes.

Das origens humildes ao orgulho de uma vida

A história começou no regresso da tropa, quando Manuel e um colega decidiram arriscar num pequeno espaço que rapidamente se tornou o seu destino. O sócio acabaria por sair, mas Manuel ficou e, ao lado da mulher, transformou a taberna num restaurante de referência. “De quem não tinha nada, consegui alguma coisa”, diz, com a serenidade de quem sabe que o caminho foi duro, mas recompensador. Apesar de ter formação em eletricidade, a hotelaria foi sempre o seu sustento. Foi vivendo sozinho e habituado ao trabalho desde cedo, acabou por abraçar definitivamente a restauração. Hoje em dia, fala desse percurso com orgulho e com a consciência de que a dedicação é o ingrediente que nunca falhou.

Cozinha portuguesa, feita com alma

A identidade do Dom Pipas está na cozinha tradicional. Os pratos do dia variam entre jaquinzinhos fritos com açorda, arroz de tomate, rancho ou cozido à portuguesa, sempre preparados com o cuidado que a casa exige. O peixe grelhado é uma das grandes apostas, assim como o arroz de marisco e de tamboril, ambos procurados por habituais e visitantes. Os produtos transmontanos, especialmente azeite e vinho, são uma marca que Manuel faz questão de manter, como forma de honrar as raízes que nunca esqueceu.

Clientes de sempre e o impacto do turismo

Sintra mudou profundamente nas últimas duas décadas e o restaurante sentiu essa transformação. O trânsito, a dificuldade de estacionamento e o aumento do turismo afastaram parte dos clientes habituais. Ainda assim, o negócio manteve-se graças aos visitantes que, ao entrar no Dom Pipas, encontram autenticidade num cenário dominado por propostas mais orientadas para turistas. “Servi namorados, agora sirvo os filhos, e já sirvo os netos”, conta. Essa continuidade alimenta o seu orgulho e dá-lhe o sentido de missão que acompanha cada serviço.

Uma casa feita de pessoas

A cozinha atual é comandada por quem está na casa há mais de 22 anos, garantindo continuidade e respeito pela tradição iniciada pela mulher de Manuel, que durante muitos anos foi a alma dos tachos. No entanto, manter equipas é um desafio constante. Horários repartidos, exigência e desgaste levam a uma rotação que preocupa Manuel. “Isto parece fácil, mas não é. É como pilotar um avião: é preciso estar sempre com o radar ligado”, descreve. Formar pessoas dá-lhe prazer, desde que haja respeito e vontade de aprender. A união da equipa garante o segredo para um serviço que deixa clientes satisfeitos e lhe permite chegar ao fim do dia com tranquilidade.

Olhar para o futuro com calma

Com a sala aumentada para responder à procura e distinções como “Líder” e “Excelência” já conquistadas, Manuel sente que cumpriu aquilo a que se propôs. Agora, o objetivo é simples: viver a vida que durante décadas ficou para segundo plano. “O meu futuro começa agora”, admite. Sem grandes ambições de novos passos, vê no presente a recompensa de anos de dedicação. O Dom Pipas continua sólido, tradicional e fiel a si próprio, tal como ele sempre quis.

21 923 4278 (chamada para rede fixa nacional) Rua João de Deus n62, Sintra

Manuel Alves, Proprietário

EUGSTER/FRISMAG PORTUGAL ENTRE A TRADIÇÃO E A TECNOLOGIA

A Eugster/Frismag Portugal afirma-se hoje como uma referência industrial que combina precisão suíça, engenharia portuguesa e uma cultura de exigência partilhada com algumas das marcas de café mais prestigiadas do mundo. Em diálogo com João Cachatra (CEO), Luís Novo (COO) e Bruno Carvalho (CFO), a direção revela como a filial de Torres Vedras tem consolidado o seu posicionamento no ecossistema global do Grupo, equilibrando inovação tecnológica, fiabilidade produtiva e uma discrição que é, mais do que um valor, uma forma de estar.

De que forma a Eugster/Frismag Portugal define hoje o seu posicionamento competitivo num mercado global de máquinas de café de alta qualidade?

A Eugster/Frismag AG é um grupo suíço, especializado no desenvolvimento e fabrico de máquinas de café de alta qualidade. Como um dos principais players internacionais no setor de Fabricantes de Equipamento Original (OEM), o Grupo exporta para todo o mundo e mantém parcerias sólidas e duradouras com as marcas líderes do mercado. A Eugster/Frismag Portugal, subsidiária do Grupo localizada em Torres Vedras, é uma das cinco fábricas, juntamente com três na Suíça e uma na China. Operamos em consonância com a direção estratégica do Grupo e mantemos o seu compromisso com a inovação, a qualidade e a excelência no fabrico.

Como é que a empresa equilibra o foco em inovação tecnológica com a necessidade de garantir fiabilidade e robustez industrial em grande escala?

Olhamos para a inovação tecnológica como um meio e não como um fim em si mesmo. Qualquer nova tecnologia é primeiro testada em ambiente controlado, em processos piloto, com critérios claros de avaliação: impacto nos fluxos produtivos, estabilidade do processo, retorno no resultado operacional e facilidade de manutenção ao longo do ciclo de vida. Só depois de demonstrar robustez e repetibilidade é que é implementada e escalada. Este trabalho é sempre feito de forma integrada entre as várias equipas e os nossos sistemas, para garantir que a inovação acrescenta valor sem comprometer a fiabilidade industrial que os nossos clientes esperam.

Luís Novo, COO, João Cachatra, CEO e Bruno Carvalho, CFO

Que processos internos asseguram que a “compreensão irrepreensível de qualidade” se traduz, de forma consistente, em produtos competitivos e duradouros no mercado?

Para nós, a qualidade começa muito antes da linha de montagem: na definição do produto, escolha de materiais, especificações funcionais, conceção e fabrico dos moldes e nos testes de vida que realizamos para compreender todas as interações num produto tecnológico como o nosso.

Acreditamos que a qualidade se constrói no processo, com normas internas rigorosas, autocontrolo na produção, instruções claras e formação contínua das equipas com metodologias comprovadas.

Além disso, os sistemas de seguimento em tempo real permitem-nos reagir rapidamente a qualquer desvio.

Esta combinação de fatores garante produtos competitivos, consistentes e duradouros.

Em que medida o design – tanto funcional como estético –influencia as decisões de engenharia e desenvolvimento de novos modelos para diferentes geografias e perfis de consumidor?

O design influencia diretamente as nossas decisões de engenharia, mas trabalhamos desde o início para garantir que a identidade visual e a experiência de utilização pretendidas são compatíveis com soluções técnicas robustas, manufaturáveis e adaptadas às diferentes geografias e perfis de consumidor. Defendemos um mindset que procura encontrar o equilíbrio entre a visão da marca, as expectativas de cada mercado e a fiabilidade industrial que temos de garantir.

Pode partilhar exemplos de como a colaboração com grandes marcas internacionais impulsionou soluções técnicas ou de design que não surgiriam num contexto puramente interno?

A colaboração com parceiros internacionais de grande notoriedade, tem sido um dos nossos principais motores de evolução técnica.

A complexidade crescente das máquinas atuais, que combinam extrações de café muito consistentes, sistemas de fluidos capazes de preparar uma variedade alargada de bebidas quentes e frias e requisitos elevados de precisão mecânica e eletrónica, leva-nos a explorar soluções que dificilmente surgiriam apenas dentro da empresa.

A exigência partilhada obriga-nos a acelerar a inovação e faz-nos elevar sempre o nível técnico do que produzimos.

Como é que a Eugster/Frismag Portugal interpreta e antecipa as tendências de consumo em diferentes mercados, de forma a apoiar os seus parceiros na criação de linhas de produto com maior probabilidade de sucesso sustentável?

O facto de trabalharmos com clientes de mercados distintos dá-nos uma leitura muito clara dos padrões de consumo e da sua evolução.

Acompanhamos dados de utilização, preferências por tipo de bebida, sensibilidade ao tema da sustentabilidade e expectativas de funcionalidades digitais. Por exemplo: em alguns mercados tem crescido a procura por bebidas frias e extrações mais leves, enquanto em outros o foco continua a ser intensidade e consistência do expresso. Esta diferença leva a soluções técnicas que influenciam as decisões de engenharia culminando em máquinas que conseguem tirar 51 tipos de bebidas diferentes.

A partir destas tendências, ajudamos os nossos parceiros a combinar o que o consumidor valoriza com o que é industrialmente viável e sustentável no longo prazo.

Que critérios são determinantes para que novos parceiros de marca selecionem a empresa, tendo em conta os elevados requisitos de qualidade, design e reputação que caracterizam a vossa carteira de clientes?

Normalmente, são valorizados pelos parceiros três aspetos: a nossa experiência na industrialização de produtos tecnicamente complexos com elevados padrões de qualidade e design; a capacidade de adaptar o modelo industrial a diferentes produtos, volumes e mercados, garantindo flexibilidade; e a forma como encaramos a relação, como uma parceria que cria valor, inspira confiança e entrega uma experiência completa. Esta visão orienta o nosso trabalho e explica porque continuamos a ser escolhidos por marcas que procuram diferenciação e fiabilidade.

A discrição é apresentada como um valor central. Como se traduz esse princípio em práticas concretas no dia a dia, sobretudo quando trabalham com várias marcas concorrentes entre si?

Essa descrição faz parte do ADN da Eugster/Frismag e está profundamente enraizada na forma como trabalhamos. No dia a dia, traduz-se numa relação de total confiança e respeito mútuo com as marcas para quem produzimos. Estas sabem que trabalhamos com outros parceiros do setor, mas têm a garantia de que nunca partilhamos informações sensíveis ou detalhes técnicos sobre produtos concorrentes. Esta postura estende-se também à nossa comunicação externa, quase inexistente em termos de marketing As poucas divulgações que fazemos focam-se sobretudo no nosso papel enquanto entidade socialmente responsável e empregador de referência, reforçando a confiança e a longevidade das parcerias.

Que traços culturais e de governance considera essenciais para manter, a longo prazo, relações de confiança com algumas das marcas mais exigentes e reconhecidas do mundo?

Baseamos as nossas relações com as marcas numa cultura de rigor, transparência e respeito mútuo. A empresa mantém autonomia estratégica ao focar-se exclusivamente na produção, enquanto a distribuição permanece a cargo dos parceiros, garantindo clareza de papéis e ausência de conflitos de interesse.

Embora os clientes não participem nas decisões estratégicas, contribuem de forma essencial para o desenvolvimento dos produtos, numa colaboração técnica que valoriza a confiança e a partilha responsável de conhecimento. Este equilíbrio entre independência, cooperação e confidencialidade sustenta relações duradouras com algumas das marcas mais exigentes do setor.

De que forma a aposta contínua na formação dos vossos colaboradores tem contribuído para desenvolver competências internas e reforçar a competitividade da Eugster/Frismag Portugal?

A formação tem um papel estratégico na nossa competitividade. A nossa Academia certificada pela DGERT garante padrões de qualidade na capacitação das equipas e permite-nos desenvolver colaboradores qualificados em áreas críticas como engenharia, qualidade e liderança, e em áreas mais operacionais.

Temos processos de aprendizagem estruturados (desde acolhimento, integração, formação técnica e desenvolvimento comportamental) respondendo mais rapidamente às necessidades dos clientes e às exigências de um setor altamente tecnológico.

A saúde, segurança e bem-estar são hoje fatores críticos de sustentabilidade industrial. Como é que a vossa equipa médica e de SST influenciam o desempenho, a retenção e o ambiente de trabalho?

A prevenção é um eixo central da nossa estratégia de pessoas. Por isso, investimos numa equipa de saúde multidisciplinar (médicos de trabalho, psicólogo, nutricionista, enfermeiros e fisioterapeuta) para monitorizar riscos, intervir precocemente e acompanhar de perto as equipas. Contamos também com Técnicos Superiores de SST, ergonomistas e socorristas e desenvolvemos programas de formação e melhoria que reduzem riscos e previnem acidentes e doenças profissionais. Ao cuidar da saúde ocupacional e das condições de trabalho, protegemos as pessoas e reforçamos a estabilidade, qualidade e fiabilidade, sustentando o desempenho de longo prazo da empresa.

Como antecipa a Eugster/Frismag Portugal os principais desafios e oportunidades do setor para os próximos cinco a dez anos e de que forma a empresa se está a preparar para responder a um mercado em constante transformação tecnológica, ambiental e social?

Os desafios e oportunidades são inúmeros. Mas podemos destacar alguns desafios como a Automação e digitalização de processos, a escassez de mão de obra, a gestão da cadeia de abastecimento, a gestão e racionalização dos custos e a Sustentabilidade (ESG).

Estes constituem simultaneamente oportunidades para a empresa melhorar a sua performance e o seu posicionamento no mercado.

Nesse âmbito, estamos a fazer o nosso caminho no sentido da atualização tecnológica, procurando simultaneamente equilibrar o desenvolvimento com as preocupações ambientais e sociais crescentes, que têm que necessariamente fazer parte da componente estratégica de qualquer empresa, no presente e no futuro.

EXCELÊNCIA EM CADA TONELADA TRANSPORTADA

A Almeida & Neto, sociedade de transportes, unipessoal, é uma empresa consolidada no panorama dos transportes rodoviários de mercadorias em Portugal. Com sede em Massamá, Sintra, foi fundada em 1994. A empresa tem sabido responder ao crescimento do mercado de construção e à procura por cargas complexas, sustentados por uma frota considerável e uma equipa experiente. Nesta entrevista, Paulo e Paula Rainho, que lideram a companhia, revelam os bastidores de uma operação onde cada viagem conta e cada tonelada pesa, tanto no betão transportado como no coração do negócio.

Raízes do negócio familiar e legado

Paulo Rainho assume que a entrada no setor de transportes teve um carácter marcadamente familiar: “Comprei a empresa em 2014 a um colega do meu pai”. A história da Almeida & Neto espelha um negócio onde o conhecimento foi sendo passado de geraçao em geração, depois do seu pai ter mantido a sua própria empresa durante vários anos, período em que Paulo iniciou funções e consolidou o saber que hoje coloca ao serviço da atividade transportadora.

A trajetória da empresa foi tudo menos linear: entre mudanças de gestão e desafios inesperados, Paulo enfrentou períodos de afastamento e retomou o rumo com resiliência. “Comprei um primeiro camião e fui aumentando devagarinho, passo a passo, conforme surgiam oportunidades”, conta. Hoje, a Almeida & Neto conta com cerca de 42 camiões, fruto de crescimento sustentado, visão estratégica e muito trabalho.

Parcerias que impulsionaram o crescimento

Um dos motores do crescimento da Almeida & Neto tem sido a colaboração com empresas de betão e construção. “Começámos a trabalhar com alguns parceiros, e com o tempo fomos alargando a nossa rede de clientes e colaborações”, explica Paula Rainho. “Isso impulsionou também o crescimento a nível de parcerias”, sublinha.

Confessa, numa mistura de preocupação e confiança: “Eu sou um bocadinho mais cautelosa. Já tínhamos quatro camiões, e eu achava que era suficiente. Mas ele foi comprando, e eu fui confiando, o Paulo tem muito know-how e experiência nesta área”.

Essa colaboração estreita com centrais de betão, sobretudo quando estas exigem soluções logísticas pesadas para transportar betão fresco, consolidou uma posição estratégica para a Almeida & Neto no nicho, reforçando a sua relevância num setor exigente e competitivo.

Paula e Paulo Rainho, Administradores

A margem inclinada dos custos operacionais

Gerir uma frota pesada não é simples: os custos de combustível, manutenção e tempo parado são desafios diários. Paulo Rainho explica sem rodeios: “É uma questão de sorte, só se ganha aquilo que se transporta. É um transporte ao metro e é ingrato, porque se os carros estiverem parados não se ganha nada”. A pandemia, para a empresa, foi uma prova: “Quando foi na altura do Covid, a nossa sorte foi que a construção não parou, senão a empresa já não existia”. Paulo alerta que alguns meses de paragem podem comprometer a própria sobrevivência da empresa: “Dois ou três meses parado e já não há dinheiro para se pagar aos bancos nem a ninguém. Não há certezas”.

Apesar das margens apertadas, Paula destaca uma vantagem competitiva: “É muito conhecimento do mercado, da área, estar muito no terreno. Ter visão. Esse conhecimento é importantíssimo”.

Peso real: o desafio da regulamentação

Uma das maiores dores de cabeça logísticas para a Almeida & Neto é o controlo do peso das mercadorias, especialmente no transporte de betão, que pode ultrapassar limites legais. Paulo explica: “Por norma, andamos com o peso legal ou seja, com os 8 metros cúbicos, que é o suposto peso, mas os restos de betão seco que um camião pode reter dentro dele, pode influenciar a pesagem”. Este jogo de equilíbrio entre eficiência operacional e regulamentação pode definir lucros ou prejuízos num setor onde cada tonelada importa.

Sustentabilidade e a visão do futuro

A Almeida & Neto reconhece que a sustentabilidade é cada vez mais importante, sobretudo no transporte pesado: “Isso implica muito na empresa, porque nós somos os transportadores”, diz Paulo. Segundo ele, já existe “um grande controlo de sustentabilidade e da reciclagem” relacionado com os fluxos de transporte, especialmente quando se lida com resíduos ou excedentes vindos de betão.

Recursos humanos: um esforço diário

Gerir a organização interna da empresa é um dos maiores desafios para Paula e Paulo. Ela explica: “Lidar com os recursos humanos, entre as exigências do governo e a realidade do setor, é bastante complicado”. A função do Paulo na Almeida & Neto envolve supervisionar “tudo o que é oficina e os caminhões”, bem como coordenar a parte comercial, apoiada pela sua “visão estratégica na gestão comercial e no relacionamento com os clientes”. Paula admite que a sua participação estratégica mostra como um líder feminino pode equilibrar a operação técnica com a cultura da empresa.

Mudanças, regulação e formação

A perceção sobre os motoristas tem evoluído ao longo dos anos, e o papel destes profissionais ganhou maior relevância no setor. A gestão da equipa exige flexibilidade, com os responsáveis muitas vezes dividindo-se entre condução, manutenção e acompanha-

mento do dia a dia da empresa. A qualificação dos profissionais é outro ponto crítico. Nem sempre é fácil encontrar mão de obra com competências adequadas, o que torna essencial investir em formação contínua e estratégias de retenção de talento, garantindo que a equipa esteja preparada para as exigências do setor e contribuindo para a sustentabilidade do negócio.

Perspetiva para os próximos anos

Paulo admite que há riscos, mas também grandes oportunidades: “Se quisesse pôr mais 10 camiões, havia oportunidades, mas pode haver meses em que os carros não chegam ao mínimo, e em vez disso pedem para retirar”. Ainda assim, pondera a ideia de expandir. Para Paula, esse futuro exige mais infraestrutura: “Precisamos de uma oficina maior, com mais capacidade de manutenção e mais recursos humanos. É realmente difícil gerir 40 camiões na rua”. Ambos concordam que a retenção de motoristas é essencial. Paulo resume com pragmatismo: “Temos que gerir expectativas, contratar bem e garantir que há sequência. Há muita procura, mas também muita rotatividade”.

Transportar com estratégia e visão

A Almeida & Neto é mais do que uma transportadora: é uma história de persistência, legado familiar, riscos bem calculados e visão de longo prazo. Entre parcerias com centrais de betão, desafios logísticos, regulação rigorosa e uma frota em crescimento, Paulo e Paula Rainho lideram com coragem e realismo. No final, cada viagem é uma aposta, e cada tonelada transportada é também um testemunho da sua visão para o transporte pesado em Portugal.

A ESSÊNCIA COOPERATIVA DA ADEGA DA LABRUGEIRA

Com 52 anos de história, a Adega Cooperativa da Labrugeira reafirma-se como um dos pilares do setor vitivinícola de Alenquer. Sob a liderança de José Paulo Duarte, a instituição, nascida da união de dezenas de viticultores, aposta hoje na recuperação de castas autóctones, na modernização da produção e na valorização do território, procurando conciliar tradição, identidade local e inovação num mercado cada vez mais competitivo.

Uma região que fez histórias e vinhos

A região de Alenquer é, desde há séculos, reconhecida como um território privilegiado para a produção de vinho. No século XII, a Casa Real Portuguesa já escolhia os seus vinhos e entre os séculos XVI e XIX, vários autores reforçaram essa reputação. Camilo Castelo Branco, na obra “A Filha do Regicida”, destacava a Labrugeira como uma zona onde “a taverna fazia lastro a dois tragos bons de vinho da terra”, atestando a fama antiga do território.

O terroir, moldado pela encosta soalheira, pelos solos argilosos e pela suave influência do Atlântico, continua a ser o segredo da região. A proximidade ao oceano e a exposição ao sul conferem uma frescura equilibrada tanto aos tintos como aos brancos, característica que distingue os vinhos de Alenquer dentro da região de Lisboa.

1973: O ano em que a união criou uma adega

A história formal da Adega Cooperativa da Labrugeira começou em 1973, quando viticultores do alto concelho de Alenquer se aperceberam de que o futuro das suas vinhas seria mais sólido se construído em conjunto.

Assim nasceu a ideia de criar uma estrutura comum capaz de dar voz, valor e projeção ao trabalho agrícola de cada família. Eram 18 sócios fundadores, mas rapidamente a cooperativa cresceu para mais de 300 associados, tornando-se, ao longo da década de 1980, uma referência no concelho. Em 1984, já eram 320 viticultores unidos pelo mesmo propósito.

Inicialmente, a adega viveu um período de forte expansão, fruto da adesão massiva dos produtores e da evolução do setor

José Paulo Duarte, Presidente

vitivinícola no país. Em 1975, numa altura em que o país se modernizava, iniciaram-se as obras que dariam origem às atuais instalações construídas de raiz pelos próprios agricultores, ao contrário de outras cooperativas da região que receberam edifícios da Junta Nacional dos Vinhos.

A identidade mantida com uvas dos sócios

Para José Paulo Duarte, Presidente do Conselho de Administração há três anos, a razão pela qual a adega mantém identidade e continuidade ao longo de meio século é simples e profunda:

“Mantém-se através do esforço dos sócios em acreditar e colocarem cá as suas uvas”.

Por mais prémios que os vinhos acumulem, nada sobrevive sem confiança, compromisso e matéria-prima. É esse pacto entre viticultores e a adega que permite preservar o espírito cooperativo original.

Vital: uma casta salvaguardada pela cooperação

O “Empatia Branco” através da sua casta Vital tem se destacado nos últimos tempos. A casta Vital, outrora dominante no Oeste, esteve quase extinta por ser difícil de trabalhar. Mas quando bem cuidada, mostra-se única.

O projeto nasceu em 2017, numa troca de saberes e castas autóctones entre o município de Alenquer e o de Benkovac na Croácia. A casta vital beneficia da altitude da Serra de Montejunto, e da frescura natural do Atlântico e um terroir ideal. O resultado é um vinho que “cria empatia” e devolve vida a uma casta histórica da região.

O terroir que marca o caráter dos vinhos

As vinhas da região, muitas delas em meia-encosta e bem expostas ao sol, têm baixa produtividade, mas elevada concentração, originam vinhos com estrutura, aroma e longevidade. Os solos argilosos, aliados à humidade moderada e à proximidade do mar cerca de 14 quilómetros em linha reta, garantem a acidez equilibrada que caracteriza os vinhos de Alenquer.

A Adega Cooperativa da Labrugeira apresenta uma gama diversificada de vinhos e bebidas espirituosas, distribuídos por quatro segmentos principais: Vinhos DOP Alenquer, Vinhos IGP Lisboa, Vinhos sem denominação e Bebidas Espirituosas. A autenticidade da Serra de Montejunto, a influência atlântica e o saber tradicional definem o carácter dos produtos.

Os selos DOP Alenquer e IGP Lisboa reforçam o compromisso com a origem e a qualidade. Para o presidente, estes reconhecimentos são fundamentais: “Os nossos vinhos podem estar lado a lado com qualquer vinho do Douro ao Alentejo”.

• Alguns vinhos DOP Alenquer: Empatia (Branco e tinto);

• Alguns vinhos IGP Lisboa: Velharia Reserva (Tinto), Talismã Reserva (Tinto e Branco) e Fructus – Leve (Branco e Rosé).

Exportação, desafios e o futuro das cooperativas

A adega já exportou mais de metade da sua produção. Atualmente, o objetivo é recuperar mercados e aumentar o valor acrescentado dos vinhos. Para Mário Afonso, financeiro da cooperativa, isso permitirá pagar melhor aos produtores, reforçando a sustentabilidade da comunidade.

Ambos sublinham a importância social das cooperativas, que sustentam famílias, preservam atividade agrícola e promovem coesão territorial, algo frequentemente esquecido pelos sucessivos governos.

Com cerca de 150 sócios ativos atualmente, a Adega da Labrugeira enfrenta desafios, mas mantém-se firme no compromisso de trabalho e transparência. Modernizar processos, valorizar o produto e conquistar novos mercados são metas claras.

Um futuro feito de memória

José Paulo Duarte guarda memórias que explicam a sua defesa apaixonada das cooperativas. Recorda, em criança, as dificuldades que a sua família e tantas outras da região enfrentavam para vender as uvas a preços justos. A solução acabou por ser tornarem-se sócios da Adega Cooperativa da Labrugeira.

É uma herança, mas também uma escolha consciente, a mesma que há 52 anos, uniu 18 agricultores numa visão que ainda hoje se ergue na paisagem de Alenquer.

geral@adegalabrugeira.pt • www.adegalabrugeira.pt

TÂNIA PATRÃO O TOQUE QUE TRANSFORMA

Em Sobral de Monte Agraço, há um espaço onde o toque faz mais do que relaxar: transforma, renova e inspira confiança. É o universo de Tânia Patrão, Massagista e Proprietária de um espaço que se tornou referência na região pelo cuidado personalizado e pelo impacto positivo que provoca em quem lá entra.

O momento que tudo mudou

A paixão de Tânia pela massagem nasceu cedo. “Já gostava há muito tempo, mas em 2009 achei que estava na altura de tirar um curso na área que mais me fascinava”, recorda. Inscreveu-se primeiro em auxiliar de fisioterapia e, pouco depois, foi convidada a aprofundar conhecimentos na massagem desportiva. Fez estágio numa clínica local e no futsal do Sporting, seguindo-se uma passagem pelo Atlético da Malveira. Ainda assim, admite: “nunca tive coragem ou acesso para assumir 100 %”. Em maio, quatro anos depois, abriu finalmente o seu próprio espaço, uma aposta ousada no pós-Covid, mas feita com convicção e propósito.

Um espaço que transforma

No estúdio, a oferta é ampla: drenagem, relaxamento, terapêuticas, moduladoras, redutoras, radiofrequência, pressoterapia, manta térmica e gessoterapia. Trabalha ainda com uma equipa que inclui nutricionista e profissionais de estética, garantindo um serviço completo.

“Quando se entra aqui, a ideia é que a pessoa saia renovada”, explica. A experiência no futebol ensinou-a a lidar com diferentes perfis. “Há dores que não conseguimos tirar, mas conseguimos

aliviar e apoiar psicologicamente”, afirma, e às vezes basta “um gesto simples” para melhorar o dia de alguém.

Corpo, mente e autoestima

Com mulheres, o trabalho ganha outra dimensão. Sentir menos volume, menos celulite ou apenas mais leveza é, para Tânia, “maravilhoso”. Para muitas clientes, a massagem torna-se terapia: “As pessoas falam connosco sem nos conhecerem, desabafam, e saem mais leves. Aqui não existe julgamento”. A transformação é gradual e natural, combinando massagens com dicas de alimentação, exercício e roupa confortável para acompanhar a evolução do corpo.

O valor das mãos

Para Tânia, o essencial não está nas máquinas: “Pode haver muitas máquina, muitos aparelho, mas quando o terapeuta não tem sensibilidade, não funciona”. Muitas clientes preferem as suas “mãozinhas”, e essa confiança é o que mais a realiza. Mesmo fisicamente exigente, o trabalho não a desgasta. “Quando fazemos o que amamos, não sentimos cansaço”, garante. O percurso diverso, entre desporto, estética e relaxamento, ensinou-lhe a versatilidade que hoje a distingue.

Serviços:

Auxiliar de fisioterapia

Linfoterapeuta

Pós-operatório

Pós-parto

Gessoterapia

Drenagem linfática

Continuar a cuidar

Massagens redutoras

Massagem desportiva

Tratamentos de rosto

Consultas de nutrição

Depilação a laser/cera

Sobrancelhas

Lifting de pestanas

O olhar de Tânia Patrão está voltado para manter o impacto positivo que já conquistou. “Quero continuar a ajudar pessoas, a acompanhar os meus utentes e a contribuir para que se sintam melhor, mais confiantes e com autoestima renovada”. Em Sobral de Monte Agraço, o seu espaço vai além de um espaço de tratamentos: é um lugar onde cada toque transmite cuidado, cada gesto promove bem-estar e a dedicação da profissional transforma o simples cuidado corporal numa experiência de renovação completa.

965 861 998

(chamada para rede móvel nacional)

Praceta António Luís Borges, Sobral de Monte Agraço taniapatrao18@gmail.com

Tânia Patrão, Proprietária e Massagista

NEGÓCIOS: O MOTOR DA SOCIEDADE

Os negócios são, hoje mais do que nunca, o motor silencioso mas indispensável da sociedade. Estão na base do progresso económico, da criação de emprego, da inovação tecnológica e da resposta aos grandes desafios contemporâneos. Cada empresa, independentemente da sua dimensão, transporta em si uma visão única do mundo e a ambição de transformar ideias em valor real – para os clientes, para os colaboradores e para o território onde se insere. É através da iniciativa privada que se dinamizam setores, se modernizam infraestruturas e se constroem soluções que aproximam o crescimento económico do desenvolvimento humano.

Mais do que uma engrenagem produtiva, o universo empresarial é um espaço de propósito, criatividade e responsabilidade. Nele se refletem as decisões de quem arrisca, investe e acredita no poder da ação para gerar impacto. Celebrar os negócios é, por isso, reconhecer o papel vital das empresas enquanto agentes de mudança e pilares de uma sociedade mais próspera, equilibrada e inovadora.

ESTRATÉGIA, INOVAÇÃO E

CRESCIMENTO

Bruno Valverde Cota, CEO da Optimistic

ESTRATÉGIA, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO

O OLHAR DE BRUNO VALVERDE COTA

Numa conversa marcada por visão estratégica e clareza de propósito, Bruno Valverde Cota, CEO da Optimistic, explica como a empresa que administra está a redefinir a forma como a indústria pensa, cresce, inova e estrutura o futuro – sempre com foco em resultados sustentáveis e impacto real.

A sua trajetória profissional revela uma combinação rara entre visão empreendedora e profundo rigor técnico. Que momentos-chave considera terem moldado a sua forma de liderar e inovar no setor industrial?

A minha evolução como líder foi moldada por três fatores: exigência e rigor, exposição internacional e a convicção de que os portugueses têm capacidade para competir ao mais alto nível. Trabalhar em mercados como a Europa Oriental, Médio Oriente e Ásia ensinou-me que a inovação nasce onde existe pressão real, clientes sofisticados e ambientes que obrigam a pensar mais rápido e a executar com mais rigor. Momentos decisivos, como a participação na Gastech 2025 em Milão, onde apresentámos

a nova geração de compressores e aprofundámos alianças estruturais, ou a presença na ADIPEC 2025, que consolidou a nossa afirmação global, reforçaram uma visão clara: a indústria está a mudar radicalmente e só prospera quem combina engenharia mecânica avançada, inteligência digital e capacidade de adaptação geoeconómica. Esses marcos não foram apenas eventos, foram confirmações de que o caminho que escolhemos é o certo: engenharia inteligente, presença internacional e cultura de excelência.

O nome “Optimistic” não é um slogan, é uma filosofia de gestão e de liderança. Representa a crença de que a tecnologia pode melhorar indústrias inteiras e que podemos ser protagonistas nessa transformação

Bruno Valverde Cota, CEO

O nome “Optimistic” transmite dinamismo e confiança num contexto global exigente. De que forma esta filosofia se reflete na cultura interna da empresa e na sua própria forma de encarar a liderança?

O nome “Optimistic” não é um slogan, é uma filosofia de gestão e de liderança. Representa a crença de que a tecnologia pode melhorar indústrias inteiras e que podemos ser protagonistas nessa transformação. No interior da empresa, “Optimistic” significa ambição disciplinada, espírito construtivo e cultura de resolução de problemas, três elementos que moldam diariamente a forma como trabalhamos.

É também uma forma de liderança assente na confiança: confiança no talento da equipa, na nossa capacidade de competir globalmente e na ideia de que cada projeto é uma oportunidade para elevar o padrão da nossa engenharia. Sermos o único fabricante ibérico de equipamento rotativo na ADIPEC, o maior evento de energia a nível global, é um reflexo direto dessa atitude. Não nos limitamos a seguir tendências, procuramos defini-las.

A engenharia inteligente tornou-se uma marca distintiva do vosso trabalho. Quais foram os principais desafios enfrentados na criação de soluções que unem precisão mecânica e inteligência digital?

O maior desafio foi transformar máquinas tradicionalmente robustas em sistemas inteligentes capazes de interpretar, aprender e antecipar. Isto exigiu romper com décadas de mentalidade industrial assente apenas na mecânica. Para criar turbomáquinas que pensam, foi necessário combinar três universos que raramente conviviam: engenharia mecânica, instrumentação e software avançado. A integração de sensores inteligentes, plataformas IoT, digital twins, análise preditiva e sistemas autónomos de monitorização exigiu uma nova arquitetura de produto e uma nova forma de trabalhar. Mas, o verdadeiro desafio foi cultural: ensinar à indústria que um compressor ou um ventilador pode e deve ser uma plataforma viva, que comunica, otimiza e reduz custos operacionais de forma contínua. Hoje, isso já não é o futuro, é o presente da engenharia inteligente que desenvolvemos na Optimistic.

O meu propósito é simples: deixar um legado, humano e tecnológico, que mostre que quando acreditamos no talento nacional não há limites industriais, nem geográficos

A transição energética é hoje uma exigência transversal às indústrias. Como é que a visão empresarial do Bruno Valverde Cota se cruza com o compromisso da Optimistic para acelerar esse processo de forma sustentável?

A transição energética é um processo industrial, não apenas ambiental. E nisso, a nossa engenharia tem um papel central: ajudar indústrias críticas a consumir menos energia, reduzir emissões e operar com maior fiabilidade. Sempre defendi que a transição não será alcançada apenas com novas fontes energéticas, mas principalmente com otimização do que já existe. Os nossos sistemas desde compressores de hidrogénio, à ventilação industrial para ambientes extremos, até soluções para CCS – Carbon Capture and Storage, foram desenhados precisamente para isso: diminuir consumos, evitar paragens, prolongar o ciclo de vida de equipamentos e eliminar desperdícios energéticos. Digital twins, monitorização em tempo real e manutenção preditiva são hoje ferramentas fundamentais para tornar a eficiência uma realidade mensurável. A indústria portuguesa deve liderar com inteligência e responsabilidade, adotando os princípios da Indústria 4.0 para tornar a eficiência energética uma realidade concreta e sustentável.

Num setor tradicionalmente dominado por grandes multinacionais, a Optimistic conseguiu afirmar-se globalmente em poucos anos. Que estratégias foram determinantes para esse crescimento e reconhecimento internacional?

A chave foi sempre combinar três pilares:

1. Processos simplificados, o nosso modelo permite-nos passar do design à fabricação com maior rapidez e flexibilidade, sem comprometer o rigor técnico exigido pelos mercados mais exigentes.

2. Estratégia internacional clara, no início focada em regiões onde a nossa expertise teria maior resultado, como o Médio Oriente e a Europa de Leste, onde construímos uma reputação sólida. Esse posicionamento permite-nos hoje expandir com confiança para novos mercados. E, ainda, uma presença consistente nos grandes palcos globais do setor do gás, a Gastech, e da energia, a ADIPEC, onde continuamos a afirmar a nossa engenharia como referência mundial em equipamentos rotativos.

3. Parcerias estratégicas , como a colaboração com a Knox Western, que aceleraram o acesso a novos mercados e trouxeram robustez ao nosso posicionamento tecnológico. Num setor dominado por gigantes globais, diferenciámo-nos por sermos rápidos, flexíveis, tecnicamente rigorosos e profundamente focados no cliente. Em vez de simplesmente vendermos máquinas, entregamos sistemas inteligentes, integrados e orientados para a performance. Esta combinação permitiu-nos crescer mais rápido do que seria expectável para uma empresa portuguesa num segmento tão especializado.

A digitalização está a redefinir os modelos industriais. Que impacto pessoal tem em si, como líder, testemunhar esta transformação e ser um dos seus principais impulsionadores?

Para mim, assistir a esta transformação é ver a engenharia renascer numa nova forma. Durante muito tempo, máquinas eram entidades fechadas: operavam, avariavam, reparavam-se. Hoje, são equipamentos inteligentes, que comunicam, aprendem e contribuem ativamente para os resultados do cliente. Como líder, ver esta fusão entre mecânica, dados e digital é profundamente inspirador. Permite-nos levar a engenharia para uma dimensão mais humana: prevenir acidentes, reduzir consumos, aumentar segurança, criar fiabilidade e melhorar a vida das equipas que dependem destes sistemas todos os dias.

Acredito que estamos a viver um dos períodos mais interessantes da história industrial. E poder fazê-lo a partir de Portugal, com tecnologia desenvolvida por engenheiros portugueses, é pessoalmente muito gratificante.

Empreender em Portugal no domínio da engenharia pesada continua a ser um desafio. Que fatores considera essenciais para fortalecer o ecossistema nacional de inovação tecnológica e industrial?

Portugal tem talento, criatividade e resiliência. Falta-lhe, porém, uma arquitetura industrial mais ambiciosa e orientada

para a exportação tecnológica. Para fortalecer o setor, considero essenciais três prioridades:

Estimular talento técnico, através de programas fortes de engenharia aplicada, laboratórios avançados e ligação real à indústria.

Aproximar indústria, universidades e centros de investigação, não apenas em teoria, mas em projetos concretos, escaláveis e economicamente relevantes.

Criar políticas públicas que apoiem inovação industrial, sobretudo em certificações, testes, feiras internacionais e acesso a cadeias de valor tecnológicas.

Portugal pode posicionar-se como um player europeu relevante e a Optimistic é prova disso, apostando verdadeiramente na engenharia pesada, na robótica e na digitalização industrial.

Para além do sucesso empresarial, o que mais o inspira neste percurso? Há uma motivação pessoal, um propósito maior, que o leva a continuar a desafiar limites e a reinventar o futuro da engenharia?

Sim, existe um propósito muito claro: demonstrar que Portugal não é apenas um utilizador de tecnologia, é um criador.

O que me inspira é construir uma empresa que eleva o know-how português ao palco global, que abre portas para a nova geração de engenheiros e que contribui para indústrias mais limpas, eficientes e inteligentes.

A Optimistic não é apenas um projeto empresarial, é um movimento. Representa a ambição de transformar equipamento rotativo num ecossistema inteligente, sustentável e adaptado às necessidades reais do mundo. O meu propósito é simples: deixar um legado, humano e tecnológico, que mostre que quando acreditamos no talento nacional não há limites industriais, nem geográficos.

Parceria Knox Western

CUIDADO E INOVAÇÃO NO LIKESUN

Desde 2014, o LikeSun, fundado em Torres Vedras, por Nelson Loureiro e Inês Silva, alia amor e dedicação familiar a uma permanente procura pela inovação no cuidado da pele e bem-estar. A criação da Loyal Skin surgiu como resposta a esta paixão, traduzindo-se em produtos seguros, eficazes e adaptados a todos os tipos de pele, que refletem o compromisso contínuo com a saúde e beleza dos seus clientes.

Quais foram as principais inspirações e valores que deram origem ao LikeSun, e como é que esses princípios contribuíram para o desenvolvimento da Loyal Skin?

A história do LikeSun começou em 2014, em Torres Vedras, com a vontade de inovar e oferecer algo diferente, guiados pelos valores de amor e dedicação familiar. O nosso Centro de Solário combina diversos serviços com produtos de uso diário, sempre com atenção ao bem-estar dos clientes. Com o tempo, ouvimos atentamente as necessidades de quem nos visita, percebemos a importância de criar um produto próprio, seguro e eficaz. Após cinco anos de pesquisa e desenvolvimento, nasceu a Loyal Skin: um cuidado diário adequado a todos os tipos de pele e idades. Além de hidratar profundamente, estimula o bronzeado quando exposto ao sol, traduzindo a nossa paixão por inovação e cuidado com a pele.

De que forma o LikeSun e a Loyal Skin equilibram os conceitos tradicionais de bem-estar com as vossas propostas inovadoras para oferecer qualidade de vida e uma pele saudável aos clientes?

No LikeSun e na Loyal Skin, procuramos um equilíbrio entre práticas clássicas de bem-estar e soluções inovadoras. Valorizamos momentos de atenção personalizada, descanso e rituais que promovem equilíbrio físico e mental, enquanto introduzimos produtos e serviços tecnologicamente avançados, eficazes e seguros.

Além da nossa linha própria, oferecemos marcas de confiança, como Cocosolis e Gira, garantindo diversidade e qualidade. Este equilíbrio permite proporcionar experiências completas: conforto, ciência e simplicidade combinados, ajudando os nossos clientes a manter uma pele saudável, nutrida e bonita no dia a dia.

Como é que o vosso processo de seleção, controlo e manutenção assegura a qualidade dos produtos e serviços que oferecem aos clientes?

A qualidade é o nosso compromisso desde a seleção dos produtos até à manutenção dos equipamentos. Trabalhamos apenas com marcas que cumprem rigorosos padrões de segurança e eficácia.

Realizamos inspeções regulares aos equipamentos e atualizamos continuamente os nossos procedimentos conforme as normas mais recentes. Para os produtos, monitorizamos origem, formulação e lote, assegurando frescura, estabilidade e resultados consistentes.

Este cuidado em todas as etapas garante que cada visita ao LikeSun seja segura, confortável e eficaz, transmitindo confiança e oferecendo a melhor experiência possível aos nossos clientes.

Como anteveem a evolução das práticas de bem-estar e cuidados de pele nos próximos anos, e que objetivos estratégicos têm para o futuro do LikeSun perante essas transformações?

O futuro dos cuidados de pele e bem-estar aponta para soluções cada vez mais personalizadas, sustentáveis e tecnológicas. No LikeSun, não apenas acompanhamos estas tendências, como desenvolvemos propostas pioneiras que antecipam as necessidades dos nossos clientes. Investimos em equipamentos de última geração e produtos dermatologicamente testados, veganos e naturais, garantindo máxima qualidade. O nosso objetivo é consolidar o LikeSun como referência, combinando inovação com acompanhamento personalizado, superando sempre as expectativas de quem nos procura.

969 013 293 (chamada para rede móvel nacional) geral@likesun.pt • www.likesun.pt

Nelson Loureiro e Inês Silva, Fundadores

LICOR BEIRÃO: 100% PORTUGUÊS, 100% AUTÊNTICO

À frente de uma das marcas mais queridas dos portugueses, Daniel Redondo fala-nos sobre inovação, internacionalização e o compromisso de manter viva a essência do Licor Beirão.

Ao longo de décadas, o Licor Beirão consolidou-se como um verdadeiro símbolo nacional. Que elementos considera decisivos para que esta ligação afetiva entre a marca e os portugueses se mantenha tão forte e genuína?

O Licor Beirão tornou-se um símbolo nacional porque cresceu sempre com os portugueses, mas também porque desde muito cedo comunicou de forma ousada, inesperada e irreverente - muito antes de o país saber o que era publicidade moderna. Essa irreverência nasceu com o meu avô, José Carranca Redondo, e continua a passar de geração em geração. Logo nos anos 1940 e 50, quando quase ninguém fazia publicidade, ele percorreu o país com um escadote e um balde de cola a afixar cartazes nas estradas e cafés de norte a sul, criando aquela que seria “a primeira grande campanha publicitária de uma marca nacional”. Numa época profundamente conservadora, teve a audácia de lançar um cartaz com uma pin-up americana, que gerou polémica nacional. Essa atitude irreverente moldou a personalidade do Licor Beirão e criou uma ligação afetiva com os portugueses, que

sempre reconheceram a marca como algo próximo, genuíno e com sentido de humor.

Tanto a geração do meu pai como a nossa têm procurado manter vivo este legado com a mesma coragem criativa. A marca foi pioneira ao comunicar diretamente cocktails – como o Caipirão e o Morangão – numa altura em que nenhuma outra bebida o fazia, abrindo novos momentos de consumo e rejuvenescendo a marca. Esta trajetória ganhou força quando, em 2002, o Licor Beirão marcou pela primeira vez presença na Queima das Fitas de Coimbra, apostando no Caipirão, que rapidamente se tornou num fenómeno entre os estudantes e cimentou a relação da marca com o público jovem. Hoje, essa dinâmica mantém-se viva, com exemplos recentes como o Maracujão, que tem sido um sucesso nos festivais de verão e reforça a presença da marca em contextos de celebração, música e convívio, mantendo-a vibrante e conectada às novas gerações.

No fundo, esta ligação deve-se sobretudo à autenticidade de uma marca familiar que sempre se manteve fiel a si própria, à irreverência

Daniel Redondo, CEO do Licor Beirão & Casa Redondo

criativa que nos acompanha desde a origem e à capacidade de evoluir com naturalidade, acompanhando os portugueses em cada geração.

A história do Licor Beirão é indissociável do equilíbrio entre tradição e modernidade. De que forma a empresa tem conseguido preservar uma herança centenária, sem deixar de inovar e acompanhar as novas tendências de consumo?

Preservar uma herança centenária implica respeitar aquilo que nos trouxe até aqui, sem deixar de inovar. Mantemos intactos o método tradicional de produção, os valores familiares e a autenticidade do sabor. Mas evoluímos continuamente na forma como nos apresentamos ao mundo: modernizámos a garrafa, tornámo-la mais sustentável, investimos em tecnologia, comunicação digital, novos rituais de consumo e num portefólio cada vez mais contemporâneo.

Um bom exemplo do respeito pela autenticidade da marca é a recente atualização da garrafa, em 2023: quisemos torná-la mais sustentável, mais funcional e alinhada com as tendências atuais, mas sem perder os elementos que contam a nossa história. Por isso, apesar de toda a modernização, a fita que envolve cada garrafa de Licor Beirão continua – e continuará sempre – a ser colocada à mão. É um detalhe simples, mas simbólico, que garante que cada garrafa tem um toque humano e reflete o cuidado artesanal que herdámos da nossa família.

Este equilíbrio entre tradição e modernidade – entre manter o que importa e transformar o que precisa – é o que tem permitido ao Licor Beirão atravessar décadas sem nunca perder a sua essência.

A comunicação do Licor Beirão é frequentemente apontada como uma das mais criativas e irreverentes do panorama nacional. O que está por detrás desta visão humorada e autêntica da marca, e como tem evoluído essa estratégia ao longo do tempo?

A irreverência e o humor não são uma estratégia ocasional: fazem parte da identidade do Licor Beirão há décadas. Sempre acreditámos que comunicar com leveza, inteligência e proximidade cria afinidade verdadeira com as pessoas. Esse tom distingue-nos e permite que a marca dialogue simultaneamente com diferentes gerações, mantendo-se jovem e relevante. Ao longo dos anos, a estratégia evoluiu para plataformas digitais, ativações culturais e formatos participativos, mas a essência mantém-se: sermos autênticos, humanos e fiéis ao espírito português.

A internacionalização tem ganho cada vez mais expressão na vossa estratégia. Quais as principais aprendizagens e desafios neste processo de levar um sabor tão português a novos mercados?

A internacionalização tem sido um caminho muito estratégico para nós, até porque Portugal vive hoje um momento único a nível global: é um país cada vez mais admirado, procurado e valorizado pela sua cultura, pela autenticidade e pelo modo de viver. Sendo o Licor Beirão “O Licor de Portugal”, sentimos naturalmente a responsabilidade – e a ambição – de levar este espírito português além-fronteiras. E temos encontrado parceiros que não só reconhecem a qualidade e diferenciação do nosso produto, como querem fazer parte desta missão connosco.

O nosso crescimento lá fora tem sido impulsionado por esse reconhecimento e por um trabalho muito consistente de construção de marca. Há mercados onde o progresso é particularmente visível. Na Holanda, desenvolvemos pela primeira vez uma campanha especificamente criada para um país estrangeiro, adaptando a linguagem e a criatividade ao consumidor local – e os resultados foram muito positivos. Na Alemanha, estamos já presentes em mais de 3.000 pontos de venda através da cadeia de supermercados REWE, o que demonstra o potencial da marca e a capacidade de trabalhar com distribuidores de grande escala.

Temos também reforçado o nosso portefólio internacional com movimentos estratégicos importantes. A aquisição da marca Safari foi um passo decisivo para aumentar a massa crítica e ganhar relevância junto dos distribuidores internacionais. E, a partir de janeiro de 2026, assumiremos a distribuição mundial de Sheridan’s, o que reforça não só a confiança dos parceiros globais na Casa Redondo, mas também a nossa competitividade num mercado que privilegia players com portefólios fortes, consistentes e complementares.

Este processo de internacionalização tem-nos ensinado que cada mercado exige uma abordagem própria – é preciso explicar o produto, criar rituais de consumo e adaptar a comunicação sem perder a essência. Mas também nos mostra que o Licor Beirão tem uma história, um sabor e uma personalidade capazes de viajar. Por isso, continuamos a trabalhar, com ambição e humildade, para levar o sabor e o espírito português a cada vez mais países.

Que projetos ou ambições animam o vosso futuro e como imaginam preservar, daqui a várias décadas, este legado que é ao mesmo tempo empresarial e emocional?

O nosso futuro passa por continuar a construir uma Casa Redondo capaz de elevar marcas portuguesas ao mundo. Queremos que o Licor Beirão preserve, daqui a várias décadas, o mesmo valor emocional que tem hoje, mas com maior presença internacional, mais inovação e novos rituais de consumo. Apostamos em sustentabilidade, criatividade, tecnologia e expansão global para garantir que a marca se renova continuamente, sem perder o que nos torna únicos. Ao mesmo tempo, sentimos um enorme orgulho em fazer parte da história – não só de Portugal, mas também do setor das bebidas espirituosas a nível internacional. As operações mais recentes, como a aquisição da marca Safari em 2024 ou a mais recente compra do Licor Sheridan’s, representam algumas das maiores conquistas alguma vez realizadas por uma empresa portuguesa neste mercado. E têm ainda mais significado por serem lideradas por uma empresa familiar, provando que é possível, a partir da Lousã, ganhar escala e conquistar a confiança de parceiros internacionais de referência. Estas conquistas reforçam a nossa ambição para o futuro: continuar a afirmar a Casa Redondo como uma referência global no setor das bebidas espirituosas, com um portefólio cada vez mais forte e competitivo, mas mantendo sempre vivas as raízes portuguesas e o espírito que tem passado de geração em geração – e que nos inspira, em cada etapa, a deixar a empresa mais robusta do que a recebemos, honrando o legado familiar enquanto construímos o futuro.

VIOLÊNCIA DOMÉSTICA

E O CONFLITO PARENTAL.

AS FALSAS DENÚNCIAS. ALIENAÇÃO PARENTAL.

Luís Silva, Advogado e Fundador da LS Advogados, reflete sobre três décadas de mudança na Justiça de Família, onde os conflitos se tornaram mais complexos, emocionais e desafiantes para tribunais e advogados.

Ao longo de mais de três décadas de experiência, tem assistido a uma profunda transformação nos conceitos de Justiça de Família. Na sua perspetiva, que mudanças mais relevantes observa hoje no modo como os tribunais e os próprios cidadãos encaram os conflitos familiares e parentais e como procedem?

As alterações estão nos conceitos juridicamente relevantes, mas também nos procedimentos atuais, pois o conflito parental levou a imaginar novas formas de comportamentos, sendo que alguns progenitores preferem o litígio contribuindo mais para incendiar o conflito do que para a sua solução. Refinaram os procedimentos, estão mais focados em atacar o outro progenitor com “tudo o que a imaginação é capaz de alcançar” e os meios ao dispor para tal efeito, existem, efetivamente.

A violência doméstica, sobretudo na sua vertente psicológica, é uma realidade cada vez mais reconhecida, mas ainda difícil de provar e de enfrentar. Que papel deve o advogado assumir neste contexto?

Quanto ao crime de violência doméstica (VD), existe independentemente ou não do conflito parental, constituindo um verdadeiro flagelo do comportamento humano que tem como vítimas os próprios familiares, por vezes no silêncio, partilhando com o agressor com quem vive dentro de quatro paredes, vivendo situações de maus-tratos ao longo do tempo com a esperança de que tudo venha a mudar. Mas nunca muda.

A violência doméstica assume atualmente maior visibilidade devido à comunicação social e às medidas protetivas (embora insuficientes). Sempre existiu. Porém as estatísticas mostram número crescente (apenas dos noticiados são quase 30.000/ano), sendo um dos maiores flagelos/crimes contra as pessoas na sociedade atual.

Quanto à violência psicológica (mais frequente do que a física ou a sexual) é apenas uma das diferentes formas que a VD pode revestir, para além da privação de liberdade, perseguição, condicionamento

Dr. Luís Silva, Advogado

social, controle de comunicações e contactos, asfixia financeira, destruição de objetos pessoais, privação de uso, entre outras, diferentes métodos consoante as possibilidades e o perfil do agressor.

O agressor tem acesso à vítima, por vezes integra – mesmo após separação – o mesmo grupo social ou círculo de amizades, ou partilha a guarda de uma criança.

Por vezes acresce certa imobilidade de um Tribunal, quando se pretende dar contexto/ enquadramento da factualidade, existindo até já acusação por VD, e por exemplo num processo de responsabilidades parentais (ou vice versa) – afirmando designadamente algo como: “isso é lá com outro tribunal não interessa para aqui…”

Embora, de facto, por vezes o processo penal possa ser utilizado como arma de arremesso contra um dos progenitores resultando num efetivo “meio de alienação parental através do processo penal”. Para o que se requer a maior atenção, assertividade e determinação.

Sabendo que alguns processos de família envolvem tentativas de manipulação ou falsas denúncias, existem estratégias para prejudicar a relação filial e tentativas de instrumentalização do sistema de Justiça?

Quando o conflito parental se instala em consequência separação progenitores ou outro) o mesmo tende a escalar, surgindo na separação diversas formas “agressivas”de instrumentalização como estratégia – embora errada – processual com vista a afetar o progenitor(a), mas que afinal atinge sobretudo a criança, atingindo também a família alargada.

Existe uma primeira forma que consiste em dificultar, perturbar os convívios, chegando por vezes a verdadeiros incumprimentos ao estipulado pelo tribunal, sendo que uma vez verificado de forma sucessiva, reiterada e grave no regime de convívios, gera responsabilidade civil por factos ilícitos.

Existe uma segunda forma mais intensa e insidiosa, menos visível, uma campanha psicológica/relacional para denegrir o outro com vista à privação de convívio parental, injustificada, por vezes designado como alienação parental, a qual gera verdadeiros danos profundos que se vão prolongar pela vida fora, deixando marcas irreversíveis, sendo uma forma de mau trato que produz distúrbios emocionais ou comportamentais, observáveis na criança, designadamente psicológicas, físicas, escolares e/ou sociais, influenciando a o desenvolvimento psicoemocional da criança, podendo até adquirir, no limite, alguma insensibilidade social e predisposição para comportamentos desviantes.

Estas atitudes por parte do progenitor(a) alienante decorre inicialmente dos problemas da conjugalidade, mas posteriormente intensifica-se, com uma duração muito prolongada até que o juiz decida de mérito, inexistindo punição relevante para o incumpridor.

Existe uma outra forma de manipulação ou falsas denúncia, mais rara, que consiste na alegação de falsa violência doméstica em que se utiliza a queixa para determinada finalidade. Consoante anteriormente referi, requer a maior atenção e cuidado, a aferir concretamente caso a caso, com assertividade, sem cair em generalizações(mas são percentagens estatisticamente muito baixas).

Noutros casos tem-se verificado mesmo atitudes de total privação de convívio com a criança ou mesmo a deslocalização não conhecida nem consentida por vontade exclusiva do outro, que podem integrar verdadeiro sequestro da criança, não raramente utilizado quando a criança tem dupla nacionalidade. E produzindo danos profundos.

Defendemos que não tem um progenitor(a) direito a alterar a residência da criança unilateralmente e à revelia do outro, privando-o e à criança, do convívio e do conhecimento do paradeiro desta, praticando em certos casos, o crime de subtração de menor, apesar do entendimento maioritário da doutrina e jurisprudência, assistindo-se já a uma recente evolução nesta matéria clarificando o conceito do superior interesse do menor a ser considerado numa perspetiva real sistémica e dinâmica do caso concreto.

No limite também se assiste infelizmente por vezes a queixa por falsos abusos sexuais (deste tema falarei próximo número por limitação de espaço). Temos que confiar no trabalho das magistraturas, perante estes processos complexos e delicados que envolvem sentimentos e emoções, dinâmicas familiares, provas complexas, sendo que por nossa parte cumpre estudar e analisar com rigor cada situação, alegar e fornecer todos os elementos e os factos necessários e adequados à prova sendo que não há duas situações nem dois casos iguais e que a regulação/regularização de cada caso envolve uma enorme e complexa situação que irá alterar a vida real da criança e de toda a sistémica em seu redor. Trabalhamos conscienciosamente para fazer a nossa parte, num compromisso real com as pessoas e com a justiça.

213 147 150 (chamada para rede fixa nacional) luissilva@ls-advogados.pt

VISITA À PRIME SCHOOL

INTERNATIONAL: EXCELÊNCIA, INOVAÇÃO E BEM-ESTAR

Numa manhã ensolarada, chegámos ao campus de Lisboa da Prime School International, onde fomos calorosamente recebidos por Carlos Cordeiro, Diretor do campus. À medida que percorremos os corredores modernos, laboratórios de ciências e estúdios de arte, ficou evidente que cada espaço é projetado para estimular a criatividade, a aprendizagem ativa e o crescimento pessoal dos alunos.

Durante a visita, conhecemos Gustavo Caires, professor de Art & Design e coordenador do Upper Secondary, que mostrou-nos os projetos dos alunos. Conversámos sobre a exigência académica, e Gustavo destacou que, embora o rigor esteja totalmente alinhado com as grandes escolas internacionais, o acompanhamento próximo é o diferencial da Prime School: “Aqui, cada aluno é acompanhado de perto. O objetivo é desenvolver autonomia, pensamento crítico e responsabilidade, enquanto recebe suporte constante. É um equilíbrio perfeito entre exigência e cuidado”.

No laboratório de química, um espaço com dimensões fora do usual e com imensa luz, Carlos Ferreira, professor de Chemistry, demonstrava como a prática se integra com a teoria. Sublinhou

que a proximidade entre professores e alunos é determinante para o sucesso académico: “Quando os alunos sentem que as suas dúvidas são ouvidas e esclarecidas, isso constrói confiança, motivação e resultados consistentes. Esta atenção personalizada transforma a aprendizagem em algo real e tangível”.

Continuamos a nossa visita às instalações e na piscina, encontramos Mafalda Gil, professora de Educação Física, a orientar uma aula prática. Explicou que a Prime School distingue-se pela formação integral: “Não nos focamos apenas nos resultados académicos. Desenvolvemos competências físicas, sociais e emocionais, preparando os alunos para ambientes globais competitivos. A disciplina, a resiliência e o espírito de equipa que trabalhamos aqui têm impacto direto no crescimento pessoal e académico dos estudantes”.

O campus de Lisboa transmitia uma atmosfera acolhedora e humana, onde os professores estão genuinamente envolvidos com cada projeto e cada aluno, mostrando que o desenvolvimento intelectual anda de mãos dadas com o crescimento pessoal.

O reconhecimento europeu reforça a nossa filosofia de crescimento discreto, mas focado na excelência.A Prime Methodology é referência mundial porque combina tradição e inovação, rigor académico e cuidado humano

Campus do Estoril: Tecnologia, Robótica, Simulação de Voo e Bem-Estar

A visita continuou no campus do Estoril, onde fomos recebidos pelo CEO Carlos Miguel Sousa Almeida e pelo Diretor Francisco Saraiva. Fomos surpreendidos pela qualidade das instalações e pelo entusiasmo dos professores. Conversámos sobre a posição internacional da Prime School e sobre a Prime Methodology, que integra Cambridge, BTEC, tecnologia, desporto e formação socioemocional. Carlos Miguel explicou: “O reconhecimento

europeu reforça a nossa filosofia de crescimento discreto, mas focado na excelência. A Prime Methodology é referência mundial porque combina tradição e inovação, rigor académico e cuidado humano”. No campus do Estoril, conhecemos Sara Jorge, professora de TIC e Robótica, que nos mostrou uma aula prática onde os alunos estavam a desenvolver um robô para a feira das ciências. Sara destacou que o ambiente acolhedor permite que cada aluno experimente e aprenda de forma segura, enquanto desenvolve criatividade e autonomia, preparando-se para os desafios do século XXI.

Outro momento inesquecível foi a visita ao simulador de avião, uma instalação única na Europa. Observámos os alunos a realizarem simulações de voo e a planificação completa de rotas, uma experiência que não existe em nenhuma outra escola internacional. Este espaço combina tecnologia avançada, aprendizagem prática e preparação para carreiras globais, mostrando a capacidade da Prime School de oferecer experiências únicas e inovadoras. Terminámos a visita com Anna Valente, psicóloga da escola, que explicou como o campus promove o equilíbrio entre rigor académico e bem-estar emocional. Sublinhou que os programas de apoio, tutoria individualizada e questionários e acompanhamento de wellbeing realizados bimestralmente ajudam os alunos a desenvolver confiança, resiliência, empatia e competências de liderança, garantindo que cada estudante se sente integrado e apoiado.

Reflexão Final: Prime School, uma Referência K12 de Excelência Global

Ao percorrer os campi de Lisboa e Estoril, ficou claro que a Prime School International não é apenas uma escola de excelência académica. É um ambiente onde tradição e inovação se encontram, onde cada aluno é acompanhado, desafiado e apoiado em experiências práticas, criativas e emocionais. Os professores estão

Formamos pessoas, não apenas alunos. Pessoas preparadas para enfrentar o mundo, com criatividade, responsabilidade e confiança

profundamente envolvidos no projeto pedagógico e orgulhosos por representar uma instituição que se posiciona entre os melhores centros de ensino internacional.

A Prime School combina rigor académico, inovação tecnológica, desporto, artes, robótica, simuladores avançados e formação socioemocional, preparando os alunos para enfrentar o mundo com confiança, competência e criatividade. Esta abordagem integrada torna a escola não apenas a melhor opção K12 internacional em Portugal, mas também uma das instituições de referência a nível mundial, reconhecida por formar indivíduos completos, prontos para os desafios globais do século XXI.

Como resumiu Gustavo Caires: “Formamos pessoas, não apenas alunos. Pessoas preparadas para enfrentar o mundo, com criatividade, responsabilidade e confiança”.

E como concluiu o Diretor Francisco Saraiva: “A Prime School é onde excelência académica, inovação pedagógica e cuidado humano se unem para criar uma experiência única. É este compromisso que nos torna uma referência internacional”.

VALOR, SUSTENTABILIDADE E INTERNACIONALIZAÇÃO: A VISÃO DA AIMMP

Em entrevista à Revista Business Portugal, Vítor Poças, Presidente da AIMMP - Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal – partilhou a visão estratégica que está a reforçar a competitividade da fileira da madeira, destacando os desafios, as oportunidades e o papel crucial do setor na economia nacional.

Qual o desempenho do setor em 2024 e 2025, nomeadamente no contexto do Projeto Inter Wood & Furniture?

O setor da madeira e mobiliário demonstrou, em 2025, uma notável capacidade de resiliência mantendo as exportações acima dos 3000 M€ e um saldo positivo da balança comercial próximo dos 400 M€. Apesar de um enquadramento económico exigente: inflação acumulada, custos energéticos elevados e instabilidade logística, as nossas empresas reforçaram a sua presença externa, investiram em soluções de maior valor acrescentado e consolidaram relações em mercados estratégicos. Mantivemos níveis de competitividade comparáveis aos principais clusters europeus e assistimos a uma evolução consistente no design, na qualidade e na sustentabilidade dos produtos. Continuo a afirmar: a indústria portuguesa de madeira e mobiliário tem talento, tem visão e sabe reinventar-se.

De que forma a AIMMP está a trabalhar para impulsionar a capacidade exportadora das PME associadas, especialmente nos mercados mais exigentes?

A AIMMP segue uma estratégia muito clara no apoio às empresas: abrir mercados, reduzir riscos e reforçar a visibilidade internacional das empresas. Fazemo-lo através de projetos estruturantes como o Inter Wood & Furniture e da gestão da marca Associative Design – The Best of Portugal, apoiando a presença em feiras internacionais, missões empresariais, ações com compradores e apoio na transição digital das empresas. Trabalhamos de forma

muito próxima com as PME, apoiando-as na qualificação dos recursos humanos, na certificação, no design, na digitalização e na adequação da sua oferta de produtos às exigências internacionais. Executamos projetos financiados e procuramos oferecer às empresas as melhores condições de participação nas feiras, criamos ferramentas de promoção conjunta e asseguramos acompanhamento jurídico e operacional em todas as etapas da internacionalização. O princípio é simples: todas as empresas devem ter condições para competir globalmente.

Poderia traçar uma panorâmica dos objetivos e expectativas para o Inter Wood & Furniture 2025-2027, destacando o impacto esperado para os associados e para a indústria?

O Inter Wood & Furniture 2025-2027 constitui o maior esforço coletivo de promoção internacional do setor! Ainda que o princípio estratégico se mantenha ao longo das várias edições, existem objetivos concretos em cada edição que orientam as linhas programáticas do projeto. Na edição de 2025-2027, apostaremos

Vitor Poças, Presidente da AIMMP

em mercados estratégicos, com destaque para os Estados Unidos, o Médio Oriente e Africa, sem esquecer a Europa Central e o mercado francófono. O impacto esperado é significativo e decorre da diversificação geográfica das exportações, do acesso a compradores de elevado valor, do reforço da produtividade e da aceleração da transição digital e sustentável. Este ciclo promoverá uma aproximação mais forte a segmentos globais de valor acrescentado como a arquitetura, hotelaria, contract, através da qualidade do produto e do design, capacitando as PME com instrumentos de nova geração para crescerem de forma consistente.

Que inovação tecnológica e práticas sustentáveis considera fundamentais para assegurar a competitividade do setor da madeira e mobiliário nos próximos anos?

A competitividade futura dependerá da capacidade das empresas integrarem a tecnologia e serem capazes de oferecer produtos de valor acrescentado, nomeadamente através do design, da funcionalidade e da qualidade, naturalmente. A questão da certificação é também um drive importante na competitividade das empresas.

A madeira continuará a desempenhar um papel central neste contexto pelas suas caraterísticas intrínsecas: é renovável, tem baixa pegada carbónica, reduz emissões e melhora o desempenho energético quando utilizada na construção e nos interiores. Falamos de soluções de madeira estrutural e madeira tecnologicamente transformada (CLT, GLULAM, LVL, entre outras), pré-fabricação, construção modular e sistemas híbridos de alto desempenho na construção, mas também em novas realidades como o ecodesign, o second life, a otimização energética, a valorização dos resíduos e a funcionalidade como caraterísticas importantes no mobiliário. A sustentabilidade é não só uma eficiência económica, mas também ambiental e social em dimensões fundamentais para o futuro do setor em Portugal.

Quais serão as principais prioridades estratégicas e metas da AIMMP para 2026, tendo em conta as tendências emergentes e o contexto da internacionalização?

Em 2026 reforçaremos três grandes eixos:

(1) Competitividade e produtividade:

• Programas de capacitação e formação avançada, designadamente em parceria com o Centro de Formação Profissional das Indústrias de Madeira e Mobiliário (CFPIMM);

• Apoio técnico permanente às empresas, incluindo a modernização tecnológica;

• Promoção institucional e de notoriedade do setor e dos seus talentos;

• Realização da Cerimónia do PNAM – Prémio Nacional de Arquitetura em Madeira;

• Organização dos prémios de design AD Challenge e Guilherme Award, reforçando a ligação entre indústria, academia, designers e arquitetos.

(2) Internacionalização expandida:

• Foco especial nos Estados Unidos e no Médio Oriente, mercados de enorme potencial;

• Consolidação da presença em feiras de referência global;

• Ações diretas com compradores internacionais e prescritores.

(3) Sustentabilidade e construção em madeira:

• Novo impulso à construção em madeira como solução natural para eficiência energética, segurança, conforto e descarbonização;

• Promoção ativa da certificação florestal, da economia circular e da valorização dos resíduos;

• Reforço da integração da madeira nas políticas públicas de habitação e construção sustentável.

A AIMMP continuará, assim, a construir o futuro com visão estratégica, exigência e ambição para colocar o setor português da madeira e mobiliário no lugar que merece nos mercados internacionais.

BDNY 2024

Expobiomasa 2025

INOVAÇÃO COM SABOR A FUTURO

Em 2025, a Europastry Portugal consolidou-se como uma das forças motrizes da inovação no setor da panificação, num ano marcado por crescimento de dois dígitos, investimento industrial de grande escala e uma integração estratégica que reforçou o legado nacional da marca. À frente da área comercial e de marketing, Filipe Canário traça o retrato de uma empresa em plena afirmação, que alia tradição e visão global para transformar o mercado português e projetar Portugal na rede internacional do grupo.

Quais foram os principais marcos e conquistas da Europastry Portugal em 2025 que considera determinantes para o posicionamento atual da empresa no mercado nacional e internacional?

Em 2025, a Europastry Portugal viveu um ano de afirmação e crescimento sustentado, marcado por três conquistas estratégicas que redefiniram o nosso posicionamento. Em primeiro lugar, a aquisição da Frisalgados, que nos permitiu reforçar a presença no segmento de salgados e conveniência, ampliando o portefólio e integrando tradição portuguesa com inovação. Em segundo, o crescimento de vendas de dois dígitos, que traduz a confiança dos nossos clientes e parceiros e confirma a relevância da nossa proposta de valor. Por fim, a construção da nova unidade industrial e centro logístico no Carregado, um investimento que simboliza o nosso compromisso com o futuro e que nos posiciona como referência em inovação, qualidade e capacidade produtiva, tanto no mercado nacional como internacional. Estes marcos consolidam a Europastry Portugal como um player de excelência e como motor de transformação do setor.

De que forma a inauguração da nova unidade industrial e centro logístico no Carregado veio transformar a operação da Europastry em Portugal e reforçar a sua capacidade de produção? A construção da nova unidade industrial e centro logístico no Carregado representa uma mudança estrutural na nossa operação.

Com tecnologia de última geração e uma capacidade instalada de cerca de 18 000 toneladas/ano, conseguimos responder de forma mais ágil às exigências do mercado, reduzir significativamente os tempos de entrega e aumentar a eficiência operacional. Este investimento não só reforça a nossa competitividade, como também posiciona Portugal como um polo estratégico dentro da rede global da Europastry. A nova unidade é um símbolo da nossa visão de futuro: uma operação mais robusta, sustentável e preparada para liderar a transformação do setor.

A inovação tem sido um pilar na estratégia da Europastry. Que tendências tecnológicas antecipa para o setor da panificação em 2026?

A inovação continuará a ser o motor da nossa estratégia. Em 2026, reforçamos o compromisso de desenvolver soluções que integrem qualidade, conveniência e sustentabilidade, refletindo as tendências mais relevantes da panificação e pastelaria em Portugal. Entre os principais focos destacam-se: os Produtos funcionais e saudáveis, entre eles, pães enriquecidos com fibras e ingredientes naturais, que respondem à crescente procura por opções equilibradas e nutritivas. Exemplos são a Hogaza de Beterraba e a Hogaza de Amêndoa e Avelã, lançamentos previstos para o início do ano, a Pastelaria premium e indulgente, inspirada em sabores artesanais e internacionais, que oferece experiências diferenciadas e autênticas. Nesta categoria incluem-se novas propostas de American Bakery e o reforço da gama Dots, que traduzem a tendência de indulgência sofisticada. Na família Savoury,

Filipe Canário, Sales & Marketing Director

Salgados premium, fruto da integração da Frisalgados no grupo e que combinam a tradição portuguesa com inovação, elevando o segmento da conveniência e reforçando o nosso posicionamento neste mercado. E por fim, soluções para consumo rápido e para o canal Horeca, adaptadas ao ritmo de vida moderno e desenvolvidas com processos que procuram reduzir a pegada ecológica, garantindo simultaneamente eficiência e qualidade.

Com esta estratégia, reafirmamos o nosso papel como líderes na inovação do setor, antecipando tendências e oferecendo ao consumidor português e internacional produtos que unem prazer, saúde e responsabilidade ambiental.

Após um crescimento de vendas na ordem dos dois dígitos em 2025, que estratégias considera críticas para manter este ritmo de expansão, tanto no mercado nacional como na conquista de novos mercados?

Para sustentar o nosso crescimento de dois dígitos, vamos continuar a trabalhar sobre quatro eixos estratégicos fundamentais: expansão internacional, aproveitando a rede global da Europastry para levar a excelência dos produtos portugueses a novos mercados, a inovação

contínua, com lançamentos que antecipam e respondem às principais tendências de consumo, a proximidade com os clientes, reforçada através de soluções personalizadas e processos de co-criação que geram valor conjunto, e por fim, a sustentabilidade e responsabilidade social, hoje fatores críticos de diferenciação e fidelização, que orientam todas as nossas decisões empresariais. Estes pilares asseguram que o nosso crescimento é sólido, sustentável e alinhado com as expectativas de consumidores e parceiros.

Qual é a visão da Europastry para o papel do setor da panificação na economia portuguesa, e que responsabilidades assume enquanto agente de transformação e inovação no contexto empresarial nacional?

A panificação é um setor essencial para a economia nacional, não apenas pelo seu peso industrial, mas também pelo papel cultural e social que desempenha. Na Europastry, assumimos o compromisso de sermos produtores de pães de excelência, capazes de unir tradição e inovação. A nossa responsabilidade passa por liderar a transformação do setor, promovendo práticas sustentáveis, processos produtivos eficientes e o desenvolvimento de produtos que respondam às novas exigências do consumidor. Acredito que hoje somos uma referência na modernização da panificação em Portugal, apoiando e reforçando a competitividade da economia, sempre com foco na criação de valor e na oferta que eleva a qualidade e a experiência gastronómica portuguesa.

Que novidades em produtos estão previstas para 2026 e em que medida estes lançamentos vão ao encontro das tendências de consumo identificadas recentemente no setor da panificação e pastelaria em Portugal?

Em 2026, a Europastry continuará a trabalhar nos seus três ciclos de inovação anuais, sempre com enfoque nos eixos estratégicos já definidos. Brevemente apresentaremos ao mercado a coleção de janeiro, mas antecipamos desde já os principais destaques em que as novidades irão centrar-se: Produtos fully baked, alguns deles produzidos na nova Unidade de Produção do Carregado, permitindo responder à procura por soluções práticas, diferenciadas e de elevada qualidade e o reforço da gama de American Bakery e Dots. Paralelamente, na unidade da Tábua (Cruidoce/Frisalgados), iremos reforçar a oferta de produtos salgados premium, que combinam tradição portuguesa com inovação e reforçam o nosso posicionamento neste segmento, pães especiais, de valor acrescentado, ricos em fibras e ingredientes naturais, etc. Estes lançamentos irão refletir as tendências mais marcantes do mercado português: maior atenção à saúde e conveniência, procura por indulgência premium e a valorização da sustentabilidade. www.europastry.com/pt

ENERGIA QUE LIBERTA, PROTEGE E CONSTRÓI O FUTURO

Para Diogo Ferreira, responsável pela SolarTecnica, a energia nunca foi só uma questão de eletricidade. É liberdade, segurança e futuro. É este o princípio que guia diariamente a empresa, especializada em soluções energéticas completas desde os sistemas de autoconsumo residencial às instalações empresariais de grande escala e que tem conquistado cada vez mais famílias e empresas em todo o país.

Tecnologia ao serviço das pessoas

A visita presencial permite algo que, para a SolarTecnica, é inegociável: conhecer realmente a realidade energética de cada cliente. É este contacto direto que permite à equipa identificar oportunidades de melhoria, prever comportamentos de consumo e propor soluções dimensionadas com rigor. “Não acreditamos em propostas genéricas. A energia tem de ser personalizada, porque só assim gera impacto real na fatura e no conforto”, reforça Diogo Ferreira.

Mas a tecnologia, por si só, não basta, é preciso saber aplicá-la com qualidade, segurança e visão de futuro. Por isso é que a SolarTecnica trabalha apenas com equipamentos de última geração, selecionados pela sua eficiência, durabilidade e capacidade de integração. Do autoconsumo residencial às soluções industriais, passando pelo armazenamento de energia, carregamento elétrico, climatização ou aquecimento de piscinas, tudo é pensado para garantir o maior retorno possível. Este compromisso com a excelência estende-se também ao processo de instalação. Engenheiros

e técnicos especializados asseguram uma execução cuidada, respeitando a estética do imóvel, a orientação solar, os requisitos elétricos e os objetivos energéticos definidos. O resultado é um sistema que funciona no máximo do seu potencial desde o primeiro dia.

“Queremos que o cliente veja o valor e não só o equipamento. A nossa função é simplificar, explicar, aconselhar e construir soluções que façam sentido para a vida de cada um”, destaca o responsável.

Mais do que implementar tecnologia, a SolarTecnica procura capacitar os portugueses para uma nova relação com a energia mais consciente, mais eficiente e mais autónoma. E é essa abordagem humana, técnica e transparente que tem consolidado a empresa como parceira de confiança num setor que tem ganho cada vez mais relevância no país.

Orçamentos transparentes, soluções chave-na-mão

A confiança que os clientes depositam na SolarTecnica assenta numa filosofia simples: sem letras pequenas, sem custos escondidos e sem surpresas. Todos os projetos incluem um orçamento perso-

O cliente é o mais importante. Queremos que sinta que estamos ao seu lado, não apenas no momento da instalação, mas durante todo o ciclo de vida do sistema

nalizado e chave-na-mão, onde está prevista cada etapa do processo do equipamento à instalação, da legalização ao acompanhamento pós-instalação. “Queremos que o cliente sinta total segurança. Trabalhamos como gostaríamos que trabalhassem connosco”, reforça Diogo.

Esta abordagem chave-na-mão permite ao cliente ter uma visão clara do investimento e dos benefícios, sem ter de lidar com burocracias ou decisões técnicas complexas. Cada proposta é cuidadosamente dimensionada para garantir o máximo retorno energético e financeiro, sempre alinhado com os objetivos do cliente seja reduzir a fatura mensal, aumentar a autonomia ou preparar a casa ou empresa para um futuro mais sustentável. Além disso, a SolarTecnica acompanha todo o processo administrativo, incluindo candidaturas ao Fundo Ambiental, registos obrigatórios, comunicação com entidades oficiais e gestão da venda de excedentes. “O cliente não tem de se preocupar com nada. O nosso papel é facilitar e garantir que tudo está em conformidade desde o primeiro dia”, acrescenta Diogo Ferreira.

Esta transparência e apoio integral traduzem-se numa experiência mais simples, mais rápida e mais segura. Ao eliminar intermediários e ao centralizar todo o processo numa única equipa técnica, a SolarTecnica assegura um controlo rigoroso dos prazos, da qualidade e dos resultados finais. O cliente sabe sempre em que fase está o projeto, o que está incluído e qual será o impacto real na sua fatura.

No fundo, trata-se de criar confiança: confiança na tecnologia, na instalação, no serviço e na relação com a empresa. E é este compromisso que tem permitido à SolarTecnica crescer de forma sustentada, fidelizando clientes e reforçando a sua reputação no mercado nacional das energias renováveis.

Equipa experiente, proximidade real

A equipa é composta por engenheiros, técnicos e especialistas altamente qualificados que encaram cada projeto como se fosse feito para as suas próprias casas. Este cuidado reforça a proximidade com o cliente, um valor central para Diogo Ferreira: “O cliente é o mais importante. Queremos que sinta que estamos ao seu lado, não apenas no momento da instalação, mas durante todo o ciclo de vida do sistema”. Com cobertura a nível nacional, a empresa tem vindo a consolidar-se como uma referência em inovação, rigor técnico e atendimento personalizado.

A proximidade é, aliás, um dos pilares que distingue a SolarTecnica no setor. Cada cliente é acompanhado de forma individualizada, com uma comunicação clara e constante, desde o primeiro contacto até muito depois da instalação estar concluída. “Não queremos ser apenas a empresa que instala. Queremos ser a empresa a quem ligam quando têm dúvidas, quando querem evoluir o sistema ou simplesmente quando precisam de aconselhamento”, sublinha Diogo.

Essa filosofia traduz-se num apoio pós-venda robusto, com monitorização dos sistemas, assistência técnica célere e total disponibilidade para ajustar soluções à medida que as necessidades energéticas evoluem – algo especialmente relevante em contextos de famílias em crescimento, ampliações de empresas ou integração de novos equipamentos elétricos.

A experiência acumulada da equipa permite ainda antecipar desafios e identificar melhorias que podem fazer a diferença no desempenho energético a longo prazo. Cada instalação é tratada como um projeto único, onde o detalhe importa: desde a orientação e integração estética dos painéis até à otimização dos consumos e à escolha dos equipamentos mais eficientes. Ao longo dos anos, esta combinação de competência técnica, acompanhamento próximo e ética profissional tem fortalecido a confiança dos clientes e consolidado a presença da SolarTecnica em todo o país. Hoje, a empresa é mais do que uma instaladora: é um parceiro estratégico na construção de autonomia e sustentabilidade. É essa visão clara, acessível e centrada no cliente que continua a guiar a SolarTecnica rumo a um futuro energético mais eficiente e responsável.

geral@solartecnica.pt • www.solartecnica.pt

O FUTURO CONSTRÓI-SE COM SOLIDEZ

Num ano marcado por novos desafios e pela exigência de obras de natureza distinta, a Simões & Guerreiro reafirmouse, em 2025, como uma referência sólida no setor da construção e reabilitação. Liderada por Sérgio Simões, a empresa manteve o rigor e a consistência que a distinguem, conciliando a capacidade de adaptação às necessidades dos clientes com uma cultura de excelência partilhada por uma equipa experiente e coesa. Essa combinação entre inovação, exigência e estabilidade tem sido a base do reconhecimento da marca e do seu crescimento sustentável num mercado cada vez mais competitivo.

Como descrevem o desempenho da Simões & Guerreiro ao longo de 2025 e de forma este ano reforçou a sua posição como referência no setor da construção e reabilitação, destacando-se pela excelência mesmo nos projetos mais complexos?

O desempenho da Simões & Guerreiro, Lda durante o ano 2025, foi desafiante devido a obras de caracteristicas diferentes do que estávamos habituados, mas ao mesmo tempo foi um desempenho sólido e constante devido a mantermos sempre o nosso nível de exigência máximo, e também conseguirmos cumprir sempre com o que nos foi solicitado.

A inovação e a adaptação às necessidades dos clientes são apontadas como pontos fortes da Simões & Guerreiro. Como acha que estas características influenciam a competitividade da empresa no mercado da construção?

Sim, é algo que a nossa empresa se preocupa e investe bastante, que é adaptar-nos todos os anos a novos procedimentos e também a novos materiais, o que faz com que consigamos estar sempre competitivos neste nosso mercado e assim cumprirmos todas as necessidades dos nossos clientes, o que é e será sempre importante, na nossa visão.

Um dos seus grandes diferenciais é a estabilidade da equipa e o elevado tempo médio de permanência dos colaboradores. De que forma acha que essa longevidade interna contribui para a qualidade e credibilidade nos projetos de reabilitação e construção?

É mesmo algo que consideramos crucial na nossa gestão, termos os nossos colaboradores satisfeitos e felizes por fazerem parte da nossa empresa, e isso confirma-se pelos vários anos que já temos esta nossa equipa e, consequentemente, isso traz-nos credibilidade, confiança e muita qualidade aos nossos projetos e é algo que todos os clientes acabam por nos transmitir após e durante cada projeto que realizamos e que muito nos orgulha.

Quais são as principais metas da Simões & Guerreiro para os próximos anos e que estratégias considera essenciais para consolidar o crescimento e a presença da empresa no mercado da construção e reabilitação?

O futuro será consolidar a nossa empresa no mercado da construção nova, iniciar projetos próprios e, claro, manter o nosso forte que é a área de reabilitação.

info@simoeseguerreiro.pt www.simoeseguerreiro.pt

RODI E A INDÚSTRIA DO FUTURO

Em 2025, a RODI Industries consolidou a sua posição como um dos grupos industriais mais inovadores e dinâmicos do país, protagonizando um ciclo de transformação que une tradição e visão de futuro. Sob a liderança de Armando Levi, CEO do grupo, a RODI reforça a sua ambição de continuar a inspirar o setor nacional, demonstrando que a competitividade nasce da inovação, da adaptabilidade e do genuíno compromisso com o desenvolvimento industrial de Portugal.

Quais foram os principais marcos e conquistas da RODI em 2025 que considera terem contribuído para reforçar o posicionamento e a competitividade da organização no setor nacional?

O ano de 2025 representou um momento de transformação para o grupo RODI Industries. A integração da empresa ASD Bath marcou o início de uma nova etapa, permitindo redefinir a oferta no setor de materiais de construção e estruturar uma estratégia comercial renovada.

Na área da mobilidade, a primeira apresentação oficial dos cubos de bicicleta reforçou a ambição da RODI Cycling de posicionar-se em segmentos tecnicamente mais exigentes.

Lançámos também os lava-louças de cozinha em compósito – um marco decisivo na diversificação do portefólio da RODI Home. Este avanço foi sustentado pela abertura de uma unidade industrial, que contribuiu para a nossa autonomia e competitividade.

De que forma a RODI tem promovido inovação e adaptabilidade, antecipando tendências que considera determinantes para o futuro da indústria?

Este ano, demos passos relevantes na integração de novos materiais, na otimização de processos industriais e na criação de competências internas para o desenvolvimento de produto – com destaque para a nova unidade de compósitos.

Foi também um ano marcado por uma evolução na eficiência interna, impulsionada pela mudança de sistema ERP. Esperamos que esta transformação digital nos traga maior rigor na gestão, melhor integração entre departamentos e uma base mais sólida para processos de decisão e planeamento. Esta adaptação contínua, tecnológica e operacional tem sido essencial para responder à evolução dos hábitos de consumo e às tendências de mercado.

Que visão estratégica orienta a atuação da RODI para 2026 e quais são as prioridades definidas para responder aos novos desafios?

Em 2026, a RODI continuará a consolidar a sua posição enquanto grupo industrial competitivo. Entre as prioridades está o desenvolvimento contínuo dos cubos, um eixo estratégico para o crescimento do negócio do ciclismo. A ASD Bath também será uma área de forte investimento, com a afirmação de uma nova identidade e de uma coleção reorganizada que espelha a ambição de internacionalização. Paralelamente, estamos a estudar novas fórmulas materiais e a explorar outros tipos de produto na área do banho.

Na sua perspetiva, como pode a RODI continuar a assumir um papel transformador e inspirador, promovendo não só o desenvolvimento interno da empresa, mas também o dinamismo do tecido empresarial português?

A RODI mantém, há mais de 70 anos, o compromisso de fazer evoluir a indústria nacional através da inovação, da tecnologia e do talento das nossas pessoas. Crescemos, adaptamo-nos e queremos continuar a ser um exemplo de empresa que acredita e investe no país – não apenas como estratégia, mas como responsabilidade para com a comunidade. Ao longo destes anos reinventámo-nos, sempre com o mesmo espírito: criar valor e construir futuro. O nosso crescimento sustentável reafirma que a indústria portuguesa pode competir globalmente sem perder a proximidade com as pessoas e as nossas raízes.

Armando Levi, CEO

CRESCER COM RIGOR E PROXIMIDADE

Com uma presença sólida no setor em que opera, a Sitank tem vindo a afirmar-se como uma referência de estabilidade e competência, sustentando o seu crescimento numa cultura de proximidade, rigor e inovação. À frente dos destinos da empresa, João Damas, CEO da Sitank, sublinha que o sucesso alcançado “resulta de uma visão estratégica clara e de uma gestão focada na qualidade e na inovação”. Para o responsável, são esses princípios que têm permitido à empresa consolidar a sua posição e afirmar-se num contexto económico cada vez mais exigente.

Entre os fatores que considera determinantes para essa consolidação, João Damas destaca “a qualidade nos serviços prestados, a confiança transmitida a clientes e fornecedores, bem como a responsabilidade e o respeito”. Estes pilares, afirma, “têm sido a base do nosso percurso e garantem a credibilidade que a Sitank conquistou ao longo dos anos”.

O ano de 2025 ficará na memória de muitas empresas como um período de grandes desafios, marcado por incertezas e alterações profundas nos mercados. No entanto, para a Sitank, o balanço é positivo. “Tendo em conta fatores externos, especialmente sentidos e ocasionados por greves no Porto, que originaram um decréscimo de movimento, conseguimos atingir os objetivos traçados”, explica o CEO, valorizando o espírito de resiliência que caracteriza a equipa.

Essa capacidade de adaptação reflete-se também no modo como a empresa cultiva uma relação próxima com os seus clientes e parceiros. Na Sitank, a cultura organizacional é construída a partir de dentro, sustentada por um forte sentido de pertença e pela dedicação das equipas. “A proximidade tem que existir a todos os níveis”, reforça João Damas. “Começa pela partilha e comunhão do sentimento de equipa, que naturalmente se faz refletir nos clientes, fornecedores e entidades envolvidas no processo”.

Essa visão integrada traduz-se numa empresa que faz da excelência operacional mais do que um objetivo – um modo de agir. A atenção

ao detalhe, a comunicação constante e o rigor no cumprimento de compromissos são dimensões que, segundo o diretor executivo, “alimentam a reputação da Sitank e fortalecem as ligações de confiança que a diferenciam no mercado”.

Com o olhar já direcionado para 2026, João Damas revela prioridades que combinam pragmatismo e visão estratégica. “Definimos metas simples, mas que podem criar diferença pela positiva”, sublinha. O gestor acredita, contudo, que o ambiente envolvente será determinante: “É fundamental que os organismos públicos se tornem mais eficazes e que a paz social venha a ser uma realidade. Só assim teremos condições para aspirar ao bem comum”.

Nos próximos meses, a Sitank manterá o foco na consolidação das suas operações, sustentando o crescimento numa combinação equilibrada entre eficiência e proximidade. A estratégia é clara: reforçar a confiança conquistada, continuar a inovar e manter o compromisso com a qualidade que define a empresa desde a sua fundação.

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CRESCIMENTO E CONSOLIDAÇÃO

Os engenheiros José Paulo e José Miranda Rodrigues, Sócios da Critical Path Managers, antecipam um 2026 de crescimento e consolidação, impulsionado pela inovação e pelo reforço de parcerias estratégicas.

Que avaliação faz de 2025 para a Critical Path Managers, quer em termos de crescimento de negócio e consolidação de parcerias, quer ao nível da maturidade dos vossos processos de gestão de projetos na área da consultoria de engenharia?

Em 2025, a Critical Path Managers consolidou a sua presença no setor, registando um crescimento de cerca de 15% no volume de negócios face a 2024, após um aumento já significativo no ano anterior. Este desempenho demonstra a capacidade da empresa para responder a um mercado exigente e competitivo, mantendo a confiança dos clientes e a qualidade técnica que caracteriza o nosso trabalho. Este ano ficou igualmente marcado por uma evolução consistente na maturidade dos processos internos de gestão de projetos. Adoção mais disciplinada de metodologias, melhoria dos fluxos de comunicação e maior padronização documental permitiram aumentar a eficiência e reduzir a variabilidade na entrega dos serviços. Paralelamente, identificámos áreas prioritárias para reforço de parcerias estratégicas, que serão fundamentais para sustentar o crescimento nos próximos anos, sobretudo em setores onde a complexidade técnica exige equipas multidisciplinares e alinhamento estreito com clientes e projetistas.

Que significado têm distinções como PME Excelência e a inclusão no Top Scoring 5%, e de que forma estes reconhecimentos se traduzem em responsabilidades acrescidas?

As distinções PME Excelência e Top Scoring 5% representam um reconhecimento público da solidez da Critical Path Managers e da consistência dos resultados alcançados. Confirmam que a estratégia delineada pela empresa em 2022 para o triénio seguinte foi acertada

e que tem produzido efeitos positivos tanto ao nível operacional como financeiro. Estes reconhecimentos reforçam a credibilidade da empresa junto dos clientes e parceiros e traduzem-se em responsabilidades acrescidas: exigem rigor crescente na forma como estruturamos e executamos os nossos projetos, maior disciplina nos processos internos e um compromisso reforçado com a melhoria contínua. Para a CPM, estas distinções não são apenas um prémio, mas sobretudo um estímulo para manter padrões elevados de entregáveis e para elevar o nível de profissionalização do setor.

Quais são os eixos estratégicos prioritários para 2026 e que metas concretas a Critical Path Managers estabeleceu em áreas como inovação, digitalização da gestão de projetos e expansão da carteira de clientes?

Para 2026, a prioridade central é consolidar o volume de faturação atingido em 2025, garantindo estabilidade e equilíbrio operacional. Esta estratégia assenta em três eixos fundamentais: (1) Reforço da inovação aplicada à gestão de projetos, nomeadamente através da utilização sistemática de BIM, modelos 4D/5D e ferramentas de Inteligência Artificial que permitam uma gestão mais eficiente da informação ao longo do ciclo de vida dos empreendimentos. (2) Aprofundamento da digitalização dos processos internos, promovendo maior integração entre equipas, rastreabilidade documental e eficiência na coordenação entre especialidades. (3) Reforço de parcerias estratégicas e ampliação seletiva da carteira de clientes, privilegiando projetos onde a CPM possa oferecer diferenciação técnica e continuidade de relacionamento. Este conjunto de eixos permitirá aumentar a capacidade da empresa para escalar processos e responder a projetos de maior complexidade.

Que principais desafios antecipa para 2026 e como é que a Critical Path Managers se está a preparar para continuar a entregar projetos de engenharia dentro do prazo, do orçamento e dos padrões de qualidade esperados pelos clientes?

O ano de 2026 deverá ser particularmente exigente devido ao contexto externo. A pressão gerada pelos projetos associados ao PRR continuará a absorver recursos do setor, contribuindo para escassez de mão de obra, subida de preços e dificuldades adicionais na estabilização de equipas e fornecedores. Estes fatores terão impactos diretos tanto em obras públicas como privadas. Internamente, o desafio será garantir a execução rigorosa das obras em curso enquanto consolidamos processos de gestão contratual e de projeto, o que exigirá um esforço adicional de toda aequipa. Para responder a este cenário, a CPM está a investir na profissionalização contínua das suas equipas, na adoção de tecnologias que facilitem a coordenação e monitorização dos trabalhos e no reforço da cultura de planeamento estruturado. O objetivo é assegurar que continuamos aentregar projetos dentro dos prazos e com a qualidade que os clientes reconhecem na empresa.

ENERGIA QUE INSPIRA CONFIANÇA

Distinguida como PME Líder e PME Excelência, a ENAT Viseu reforça a sua posição no setor das energias renováveis. Orlando Portinha explica como a inovação continua a orientar o caminho da empresa.

A Orlando Portinha Unip. Lda - ENAT VISEU foi, recentemente reconhecida, como PME Líder e PME Excelência. De que forma este estatuto reforça a credibilidade da empresa no setor das energias renováveis e contribui para a confiança dos vossos clientes e parceiros?

A distinção PME Excelência confirma aquilo que os nossos clientes já sentem: a Orlando Portinha Unip. Lda - ENAT VISEU

é um parceiro seguro, competente e preparado para entregar resultados. No setor das energias renováveis, este estatuto reforça a nossa credibilidade e dá aos nossos clientes e parceiros a confiança de que estão a escolher uma empresa sólida, inovadora e focada em maximizar o valor de cada projeto. É a garantia de que, connosco, investem em soluções energéticas que realmente performam, poupam e fazem a diferença.

A ENAT destaca-se pela experiência na implementação de soluções sustentáveis – desde sistemas geotérmicos a energias solar fotovoltaica com ou sem armazenamento, solar térmica, aerotérmica, AVAC e eficiência energética. De que forma é que a vossa empresa tem acompanhado esta evolução tecnológica e quais as soluções inovadoras que atualmente disponibilizam para responder às necessidades de clientes residenciais e empresariais?

A evolução tecnológica no setor energético é constante – e na ENAT acompanhamos esse ritmo com investimento contínuo em inovação, formação e equipamentos de última geração. Essa evolução permite-nos oferecer hoje soluções sustentáveis mais eficientes, inteligentes e adaptadas às necessidades reais dos nossos clientes. O nosso compromisso é claro: criar soluções que aumentam o conforto, reduzem custos e garantem um retorno relativamente rápido e seguro. Na ENAT, cada projeto é pensado para que o cliente sinta que está a investir no futuro – com tecnologia de ponta e resultados que fazem a diferença no dia a dia.

Orlando Portinha, CEO

ENCANTOS EM MINIATURA: UM MUSEU PARA SONHAR

No coração do Porto, um espaço notável convida os visitantes a revisitar a infância e a apreciar a história em detalhes minuciosos. O Grande Museu das Casinhas de Bonecas, idealizado por Ângela Moreira, une arte, memória e sustentabilidade, proporcionando uma experiência cultural única e inclusiva para todas as idades. Entre miniaturas cuidadosamente restauradas e áreas interativas, os visitantes são convidados a explorar a criatividade, reviver memórias e refletir sobre práticas futuras mais conscientes e responsáveis.

Um projeto com alma

“O que mais diferencia o nosso museu é que ele não conta só a história do passado. Pegamos no passado e transportamos as pessoas para o futuro, com foco na sustentabilidade e reabilitação local”, explica Ângela. O museu nasceu de um sonho de criar um espaço diferente, acolhedor e inclusivo, onde visitantes de todas as idades se sintam bem-vindos. É totalmente acessível a cadeiras de rodas, pet-friendly e preparado para visitantes com deficiência visual, que podem tocar e interagir com as exposições.

Reabilitação e sustentabilidade

O edifício, com mais de 100 anos, foi cuidadosamente reabilitado, aproveitando materiais em segunda mão e aumentando a luminosidade natural. “As nossas casinhas, todas com mais de 40 anos, foram restauradas e modernizadas, mantendo o charme original, mas com novas comodidades. É possível reutilizar e preservar, poupando recursos e dinheiro”, sublinha Ângela Moreira. Além disso, os

Ângela Moreira, Diretora

visitantes participam em atividades educativas, como a produção de papel reciclado com especiarias biodegradáveis, combinando aprendizagem e diversão. As crianças, e até os mais adultos, descobrem como pequenas ações podem contribuir para um futuro sustentável.

Um espaço de afetos

O museu transcende a simples função de exposição, oferecendo aos visitantes momentos de convívio, lazer e partilha que enriquecem a experiência cultural. Contribui ativamente para combater a solidão entre seniores, ao mesmo tempo que promove interações entre diferentes gerações, criando um ambiente de diálogo e conexão. “Muitas vezes, pessoas que entram sozinhas acabam por sair acompanhadas, a conversar e a partilhar experiências”, revela Ângela. Cada visita é conduzida por guias, que adaptam a experiência às necessidades e interesses de cada grupo, assegurando um percurso personalizado, envolvente e verdadeiramente transformador.

Responsabilidade social e futuro

O museu envolve-se em iniciativas solidárias, como apoio à Associação Sara Carreira, recolhendo e reabilitando brinquedos para crianças institucionalizadas. “É uma casa de afetos. Queremos marcar a diferença, ajudando quem mais precisa”, afirma a responsável.

Com exposições temporárias, feiras de miniaturas e workshops educativos, o Grande Museu das Casinhas de Bonecas afirma-se como um espaço cultural inovador, capaz de encantar e educar simultaneamente. Mais do que preservar a história e a arte, o museu promove a sustentabilidade, a inclusão e a criatividade, demonstrando que estas dimensões podem coexistir de forma harmoniosa e inspiradora para todas as gerações.

O LEGADO QUE INSPIRA O VINHO

Entre tradição e inovação, a Quinta D’Canas afirma-se como guardiã de um legado único, onde o vinho é expressão do território, da história e de uma visão contemporânea guiada por Renato Moreira.

A Quinta D’Canas destaca-se pela aposta em processos criteriosos, tecnologia avançada e respeito pelo terroir. De que forma esta abordagem integrada contribui para a qualidade e identidade únicas dos vossos vinhos?

Na Quinta D’Canas, acreditamos que os grandes vinhos nascem do respeito pela terra e das práticas que a tradição nos legou, aliadas a uma inovação tecnológica ponderada. Cada parcela é tratada com dedicação artesanal, para que a identidade deste lugar se revele nas uvas que colhemos. A tecnologia avançada reforça o compromisso: monitoriza videiras, a maturação e controla com precisão a vinificação. Este controlo amplifica a alma da vinha, permitindo que o terroir se expresse com fidelidade no vinho. Este equilíbrio entre tradição e inovação dá aos nossos vinhos uma identidade verdadeiramente singular.

O património histórico e cultural que envolve a Quinta D’Canas - desde o palacete inacabado às ruínas do Castelo de Penafiel é uma forte inspiração para a marca. Como é que este contexto influencia a narrativa, a estratégia e a comunicação dos vossos produtos?

O nosso património é mais do que um cenário pitoresco, é fonte inspiração. A fachada do palacete inacabado, as ruínas do Castelo de Penafiel e o petróglifo do guerreiro irradiam simbolismo e moldam a forma como contamos a nossa história. Cada garrafa evoca um legado, ligado à memória que envolve a Quinta. Isto reforça a autenticidade dos nossos vinhos, que atuam quase como artefactos que ultrapassam a vinha e o tempo. Essa herança baseia um discurso que seduz apreciadores de vinho e amantes de história. Usamos esses símbolos para construir uma marca emocionalmente envolvente, com uma elegância melancólica, reforçando o carácter único dos nossos vinhos.

A participação da Quinta D’Canas no evento de responsabilidade social a favor da Associação Sara Carreira reflete um compromisso ativo com causas sociais. O que motivou esta colaboração e que impacto acredita que iniciativas deste género podem ter no setor vitivinícola?

A colaboração nasce do mesmo princípio que guia a nossa relação com a terra: a consciência de que todo o legado precisa de cuidado para florescer. A missão da Associação reflete valores que partilhamos: responsabilidade, esperança e continuidade. Esta parceria honra a marca e inspira novas gerações, assim como a Quinta D’Canas se inspira no património que a rodeia. No nosso setor, iniciativas como esta têm impacto para além do gesto solidário: aproximam marcas de pessoas, humanizam o vinho e reforçam a ideia de que produzir vinho é um ato sociocultural.

Que novos projetos, métodos ou abordagens estão a ser considerados para elevar ainda mais a experiência associada aos vossos vinhos?

Várias ideias estão em estudo, mas algumas perspetivas estratégicas poderão incluir:

Sustentabilidade: reforçar práticas de agricultura de precisão e de baixo impacto, e soluções de otimização de recursos.

Vinhos de autor: séries inspiradas na história da quinta, celebrando a memória do lugar e revelando as suas narrativas.

Parcerias culturais: colaborar com entidades para criar eventos e exposições, de arte e história, convertendo a Quinta num ponto de encontro entre vinho, arte e património.

Inovação vinícola: explorar métodos de vinificação alternativos e novos processos de maturação, integrando tecnologia e tradição.

O futuro irá assentar num equilíbrio entre inovação, sustentabilidade e património, elevando a experiência do consumidor e fortalecendo a reputação da marca.

BRANDS POWER

A temática Brands Power concentra-se no poder estratégico que uma marca detém para influenciar mercados, criar conexões emocionais e consolidar a lealdade dos consumidores. Num mundo saturado de escolhas, o verdadeiro poder das marcas reside na sua capacidade de contar histórias autênticas, comunicar valores claros e estabelecer uma presença consistente que transcenda produtos e serviços. Este conceito destaca a importância de uma abordagem integrada, onde o branding se torna uma ferramenta essencial para transformar perceções em preferências conscientes, impulsionando assim o crescimento sustentável e a diferenciação competitiva. Com "Brands Power", entende-se que a força de uma marca é o motor que impulsiona o sucesso empresarial a longo prazo, aliando criatividade, estratégia e resultado.

RECIFE: SUSTENTABILIDADE QUE GERA VALOR

Num ano marcado pela consolidação e pelo avanço da digitalização no setor da reciclagem automóvel, a Recife afirmou-se como protagonista de uma mudança estrutural em Portugal. Sob a liderança de Eduardo Carvalho, a empresa reforçou o seu modelo 360°, promoveu a reutilização responsável de componentes e transformou sustentabilidade em vantagem competitiva. De olhos postos em 2026, aposta em expandir operações, integrar Inteligência Artificial nos processos e continuar a profissionalizar um mercado cada vez mais consciente e exigente.

Olhando para o percurso de 2025, que balanço faz a Recife deste ano em termos de crescimento, consolidação e impacto no setor da reciclagem automóvel em Portugal?

Ao olharmos para 2025, a Recife teve um ano de afirmação. Crescemos de forma sustentável, reforçamos procedimentos internos (apostando sempre na digitalização), ampliamos a nossa presença junto dos nossos clientes através de iniciativas de comunicação e parcerias estratégicas. A nossa atuação contribuiu para profissionalizar o setor das peças usadas em Portugal: promovemos a reutilização segura de componentes, oferecemos alternativas mais económicas ao mercado das peças aftermarket ou novas e reforçamos a confiança do consumidor com garantias e suporte técnico.

A estratégia da empresa assenta num processo 360º único no mercado. Que benefícios concretos tem este modelo trazido tanto para os clientes como para a eficiência operacional da Recife?

A nossa abordagem 360º é um dos pilares que distingue a Recife no mercado nacional e internacional. Este modelo integra internamente todas as fases do ciclo de vida das peças: recepção e triagem da viatura, desmontagem especializada, testes, catalogação com identificação de referências e fotográficas, armazenamento, venda e pós-venda. Esta cadeia completamente verticalizada gera benefícios tangíveis.

A sustentabilidade é um eixo central na vossa atuação. De que forma a empresa tem conseguido aliar a rentabilidade económica à responsabilidade ambiental e social?

A sustentabilidade está no centro do nosso modelo de negócio. Através da reutilização de peças usadas, conseguimos evitar que milhões de componentes perfeitamente funcionais sejam eliminados. Desta forma conseguimos prolongar o ciclo de vida e reduzir significativamente o impacto ambiental associado à produção de novas peças, assim como o volume de resíduos automóveis. Economicamente, esta abordagem é igualmente vantajosa, ao reaproveitarmos peças de viaturas abatidas, conseguimos oferecer aos clientes soluções mais competitivas.. No plano social, reforçamos o nosso compromisso através da criação de emprego, tendo cerca de 80 colaboradores, contribuímos para a formação prática e segurança

Eduardo Carvalho, Administrador

da comunidade. Contribuímos ativamente para a economia circular e fazemos a nossa parte para garantir um futuro ecologicamente responsável e tecnologicamente inovador no setor automóvel.

Tendo em conta a dimensão geográfica e a capacidade instalada, quais são hoje os principais desafios logísticos e tecnológicos de gerir uma operação com esta escala?

Gerir uma operação da dimensão da Recife, com alcance internacional e capacidade de processar centenas de viaturas e peças diariamente implica desafios significativos, tanto logísticos como tecnológicos. Do ponto de vista logístico, o principal desafio é coordenar o fluxo de viaturas e peças de forma eficiente, desde a recepção e triagem, desmontagem, catalogação, armazenamento e envio aos clientes. Garantir que cada peça está correctamente identificada, armazenada e pronta para entregar exige processos muito rigorosos e um controlo de stock extremamente preciso, sobretudo quando lidamos com uma operação desta escala.

No plano tecnológico, a digitalização é essencial. Procuramos soluções tecnológicas capazes de integrar todos os processos de gestão dos centros de abate. Desde a recepção de viaturas, ao seu desmantelamento, à gestão de stocks e à venda de peças, desenvolvemos processos cada vez mais desmaterializados e fidedignos. Este sistema, permite-nos reduzir erros humanos, acelerar processos e fornecer aos clientes informação detalhada e confiável sobre cada peça, garantindo rastreabilidade completa e eficiência operacional.

Em resumo, os desafios centram-se em manter a eficiência logística, assegurar qualidade e rastreabilidade das peças e adaptar tecnologia de ponta às necessidades do mercado, permitindo que a Recife continue a crescer de forma escalável e sustentável.

O mercado de peças reutilizadas e a economia circular estão a ganhar maior atenção pública. Como é que a Recife tem procurado posicionar-se como referência num setor que ainda enfrenta preconceitos junto dos consumidores?

Na Recife, temos procurado posicionar-nos como referência no setor, com um trabalho consistente na profissionalização do mercado de peças usadas em Portugal. Caminhamos lado a lado com a ANCAV, que desempenha um papel crucial junto de entidades públicas,

garantindo que o setor seja ouvido nas matérias que regulamentam a atividade. Tanto a Recife como o setor, com a ajuda e parceria da ANCAV, têm transmitido maior segurança aos consumidores, oferecendo garantias, apoio ao cliente e suporte pós-venda, reforçando a confiança nas peças reutilizadas. Estamos conscientes da existência de alguma concorrência desleal que não cumpre as normas legais, enquanto a Recife se mantém plenamente em conformidade com todas as obrigações, o que implica lidar diariamente com exigências legislativas rigorosas e custos elevados. A nossa estratégia passa por educar o mercado e mostrar que a reutilização de peças é uma prática segura, sustentável e vantajosa tanto para os clientes como para o setor como um todo.

Que metas e prioridades traça a Recife para 2026, seja ao nível de expansão, inovação, ou reforço do seu compromisso ambiental?

Para 2026, a Recife tem como principais metas crescer de forma sustentável, consolidando a sua posição de referência no setor da reciclagem automóvel e das peças reutilizadas em Portugal. No plano de expansão, pretendemos aumentar a nossa capacidade operacional e alcançar novos mercados, mantendo sempre o rigor e a qualidade que caracterizam a nossa atividade. No campo da inovação, continuaremos a apostar na digitalização de processos, otimização logística e integração tecnológica, implementação de IA, com sistemas que garantem rastreabilidade, eficiência e rapidez na gestão de viaturas e peças. Este investimento em tecnologia permite-nos também melhorar o serviço ao cliente, oferecendo informação detalhada, suporte técnico e pós-venda de excelência. Relativamente ao compromisso ambiental, continuaremos a promover a reutilização segura de peças, reduzindo resíduos e contribuindo para a economia circular, ao mesmo tempo que reforçamos a transparência e a confiança do consumidor. A colaboração com a ANCAV mantém-se central, ajudando a profissionalizar o setor, transmitir segurança aos clientes e desenvolver boas práticas ambientais e sociais no setor automóvel.

DUROS COMO O AÇO MOLDADOS PARA O FUTURO

Quase meio século depois, a Agovi continua a provar que é possível ser do metal e, ao mesmo tempo, gerar mudança: de oficina de manutenção industrial a referência na conceção de equipamentos industriais para a economia verde e azul, sempre com “O metal ao serviço da comunidade” como bússola.

Fundada em 1978, a Agovi tem uma longa experiência no setor metalomecânico. Como descreveriam a evolução da empresa ao longo destas décadas e os marcos mais importantes que moldaram a sua identidade?

São já quase cinco décadas d’O metal ao serviço da comunidade. Começamos por ser essencialmente uma empresa de manutenção industrial, e ao longo do tempo fomos acrescentando novos serviços, à medida que a empresa crescia e a equipa também. Tornámo-nos muito bons a reparar máquinas e equipamentos, ainda hoje ouvimos falar da adaptação de uma máquina de leite para água, e de grandes obras como as estruturas para o aeroporto de Málaga ou a praça de touros de Barcelona. Mais recentemente, instalámos um limpa-grelhas a 20 metros de altura no Funchal, desenhámos vários trituradores e tapetes transportadores para recolha e valorização de resíduos e bio resíduos, máquinas para esmagar cana-de-açúcar, e requalificamos total ou parcialmente várias centrais hidroelétricas, dos limpa-grelhas, às grelhas, às comportas e às turbinas para produção de energia, duas das quais com mais de 100 anos. Isto orgulha-nos muito, não só pelo desafio em si, mas porque reflete na perfeição a nossa essência – requalificar sempre que possível, acrescentar vida útil ao ciclo do produto, trazer a sustentabilidade para os processos produtivos.

Já fizemos um pouco de tudo, mas na área da engenharia a diversidade requer muita experiência e capacidade técnica, além da criatividade necessária à inovação. Naturalmente, uma empresa com quase cinco décadas tem muito para contar. No nosso caso, os últimos anos foram mais marcados pela reestruturação do negócio, período

em que tivemos de reposicionar a empresa e nos reinventar. Sempre fomos reconhecidos por aceitar os desafios mais difíceis, este é mais um exemplo e o fator diferenciador que marca toda a nossa história.

A empresa começou com serviços de retificação e hidráulica e evoluiu para metalomecânica pesada e construção naval. De que forma a Agovi adapta os seus processos e tecnologias para acompanhar as exigências do mercado sem perder a sua experiência acumulada?

No setor metalomecânico, o investimento é um fator determinante. Temos de estar permanentemente atualizados, e o investimento é elevado, principalmente na secção de torneamento e fresagem. Para além desta, nós temos mais três, a de construção soldada, a de manutenção industrial e o gabinete de engenharia. Como somos fabricantes de equipamentos e peças de grande dimensão, em cada uma delas temos sempre a questão do espaço disponível. Pelo que à medida que vamos evoluindo focamo-nos nos serviços de valor acrescentado em chão-de-fábrica, para sermos eficientes, competitivos e diferenciadores. Mas não se trata apenas de investimento na capacidade produtiva e infraestruturas. É, sobretudo, a qualidade do trabalho executado. Aqui entra a formação permanente, a qualificação dos procedimentos de soldadura e soldadores, as certificações. A precisão técnica é essencial em tudo o que fazemos, principalmente nos serviços de subcontratação industrial. Quem trabalha numa cadeia de valor, se se limitar a cumprir tolerâncias, no final as peças podem não encaixar. Na construção naval temos requisitos técnicos específicos, como por exemplo os tipos de materiais a utilizar, dadas as condições a que as peças vão estar expostas (alto mar, e temperaturas muito baixas).

No âmbito da construção naval e energia, quais são os segmentos ou soluções que mais contribuem para que a empresa se destaque no mercado?

Estes dois setores representam habitualmente pelo menos metade da nossa produção anual, no caso da construção naval quase na

totalidade para o mercado internacional, com o fabrico de peças como estruturas, enroladores de cabos, carrinhos, partes de gruas e suportes. Para além da subcontratação industrial, estamos a desenvolver soluções para recolha e tratamento de lixo nos oceanos e rios, e de resíduos de outros setores da economia azul, aliando a nossa experiência na produção de energia, resíduos e agronegócios. Na energia, da manutenção industrial à conceção, fabrico e reparação de estruturas, grelhas, limpa-grelhas, comportas e turbinas para produção de energia. Temos, inclusive, no grupo, uma empresa de produção de energia renovável, a Gesthidro, que explora cinco centrais mini-hídricas em Portugal.

A Agovi valoriza a proximidade e a relação duradoura com clientes e parceiros. Que práticas adotam para criar confiança e fidelização ao longo dos anos?

Nós não temos um departamento comercial tradicional. São técnicos que acompanham os clientes desde o primeiro contacto, visita ou reunião online, avaliam os trabalhos ou projetos, fazem o levantamento de necessidades e depois mantêm-se na equipa até ao fim. Acreditamos que isto é uma mais-valia, facilita a comunicação em todo o processo e junto do cliente, criando confiança, com clientes nacionais e sobretudo os internacionais. Além da capacidade de resposta, também a agilidade. Este é um fator muitas vezes desvalorizado, porém a capacidade de adaptação, de inovação, até de decisão, é um enorme fator competitivo. Acima de tudo, a disponibilidade. Quão incrível é um cliente chegar com uma dificuldade ou ideia, avaliarmos no momento se temos capacidade e ajudarmos a materializá-la?

Trabalhar com metalomecânica pesada e equipamentos de grande dimensão implica desafios técnicos e logísticos. Quais foram os principais desafios enfrentados e como conseguiram superá-los?

Às questões logísticas, já estamos habituados. Transportes especiais, trabalhos em altura ou em condições desafiantes como neve, chuva

ou dentro de tanques, ou as pontes rolantes, pórticos e guinchos para manuseamento de cargas. O nosso maior desafio é o risco. Como é tudo grande, qualquer acidente tem uma proporção enorme. É por isso que temos um foco tão grande na saúde e segurança, e na educação. Incluímos, rastreios, vacinação, e os seguros de vida e saúde, a comparticipação da educação no sistema de compensação e benefícios, e apostamos na formação permanente, este ano por exemplo com um ciclo de primeiros socorros. Também temos o nosso próprio dicionário de segurança, que lembra a todos/a que os auriculares servem para conseguir ouvir um “gosto de ti” aos 80 anos. Nos maiores desafios de engenharia, temos várias parcerias com outros gabinetes, com instituições de ensino. A colaboração e a aprendizagem estão muito presentes no nosso dia a dia e acrescentam imenso valor às soluções que desenvolvemos. Disso são exemplo os projetos europeus em que participamos este ano, como o projeto HY4ares, para o qual estamos a fabricar os equipamentos a instalar na comunidade de energia Moinho do Salto, e o I3-4 Blue Growth, no qual participamos como techproviders para prototipagem industrial, através da Blue Bio Alliance, entidade da qual somos associados. A Agovi também foi uma das três empresas portuguesas - num total de 46 europeiasselecionadas pelo EU Business Hub - Japan and the Republic of Korea para participar na Smart Energy Week Autumn 2025, que decorreu no passado mês de setembro no Japão.

Quais são os objetivos e ambições da empresa em termos de inovação, expansão de serviços e consolidação no mercado nacional e internacional futuramente?

Continuar, sobretudo, a criar soluções inovadoras. A competir em qualidade nos mercados internacionais, a representar com orgulho o nosso país. Este ano estivemos em 6 países, em inúmeros eventos nacionais e internacionais. Vamos mudar de instalações nos próximos meses, esse é o desafio do momento! Não queremos apenas mudar de instalações, queremos que este seja o marco de uma nova fase da empresa.

Sim, vamos aumentar a nossa equipa e capacidade produtiva. Mas queremos, acima de tudo, poder continuar a criar valor em setores essenciais, contar com uma equipa de #DurosComoOaço dedicada a contribuir positivamente para a inovação sustentável, manter a nossa essência e honrar o nosso legado. Somos uma empresa familiar, e já temos a terceira geração a trabalhar connosco. Grande parte da nossa equipa é mais nova do que a empresa. Por isso dizemos com frequência: Enquanto a empresa tiver mais anos do que nós, devemos estar a fazer alguma coisa bem!

geral@agovi.pt www.agovi.pt

EXCELÊNCIA E TRADIÇÃO NA ARTE EM PEDRA

Com mais de 27 anos de experiência, a Gárgula Gótica distingue-se pelo rigor artesanal e pela preservação de técnicas tradicionais na cantaria artística, escultura e restauro. Cada peça criada é fruto de uma dedicação intensa, onde o conhecimento técnico alia-se à sensibilidade e à responsabilidade de lidar com materiais nobres e património histórico. Liderada pela CEO Alzira Antunes, a empresa, reconhecida nacional e internacionalmente, revela como enfrenta desafios, constrói relações de confiança com clientes e parceiros e projeta o futuro das artes tradicionais com autenticidade e paixão.

A Gárgula Gótica é reconhecida pelo seu cuidado artesanal e pela preservação de técnicas tradicionais. Como descrevem a vossa abordagem ao processo de criação e quais os princípios que orientam o vosso trabalho no dia a dia?

Na Gárgula Gótica, vemos cada peça como uma continuidade da nossa própria história. Trabalhamos com as mãos, sim, mas sobretudo com o coração. Acreditamos que este ofício só faz sentido quando existe uma ligação verdadeira entre quem cria o material e quem o recebe. As nossas áreas de especialidade são a cantaria

artística, a escultura e conservação e restauro. Exigem precisão, sensibilidade e um respeito profundo pelo património e pelos materiais nobres com os quais trabalhamos. A nossa abordagem nasce desse respeito pelo tempo, pela tradição e pela responsabilidade que assumimos ao lidar com peças únicas. Todos os dias seguimos os mesmos princípios: autenticidade, rigor e humildade perante o ofício, e uma dedicação profunda aos detalhes. Cada projeto é uma oportunidade para honrar as técnicas que herdámos e deixar um contributo bonito e honesto para o futuro.

O vosso percurso tem vindo a consolidar-se num setor que valoriza autenticidade e rigor. Quais têm sido os principais desafios ao longo dos anos e como a empresa tem sabido adaptá-los às exigências do mercado?

Estar num setor tão exigente tem sido, ao mesmo tempo, um privilégio e um desafio constante. Ao longo de 27 anos, enfrentámos vários problemas, desde a escassez de mestres canteiros especializados, razão pela qual reunimos uma equipa multicultural, muitas dificuldades em encontrar no território nacional as ferramentas adequadas a cada trabalho, até à impaciência natural de alguns clientes numa sociedade onde tudo parece correr depressa demais. Mas foi nesses desafios que crescemos. Aprendemos a nos adaptar sem perder a essência, a modernizar processos quando fazia sentido, e a proteger o que realmente nos define: o respeito profundo pelas técnicas tradicionais e pelos detalhes de acabamento. Cada obstáculo tornou-nos mais resilientes e mais conscientes da responsabilidade de manter vivo um saber que não pode desaparecer.

A excelência do vosso trabalho tem sido reconhecida através de diversas distinções e prémios. Quais destacariam como especialmente significativos e o que representam para a Gárgula Gótica?

Em 2017, demos vida à MANTA Stone Design, a nossa marca dedicada a materializar ideias que queríamos ver ganhar forma. Só no final de 2024, decidimos apresentar a nossa última coleção em prémios internacionais e os resultados encheram-nos de orgulho. Entre os prémios recebidos, destacamos o Muse Design Award, onde a mesa de jantar Kavachi foi galardoada com ouro. Mais do que reconhecimento público, estas distinções confirmam que o

Alzira Antunes, CEO

caminho que escolhemos, o da exigência, do know-how, da autenticidade, da exclusividade e do rigor, faz realmente a diferença. Cada prémio é um incentivo para continuar a elevar a fasquia.

A relação com clientes e parceiros é frequentemente apontada como uma das vossas forças. De que forma constroem essa relação e que aspetos consideram fundamentais para manter a confiança e continuidade dessas colaborações?

As nossas relações constroem-se de forma profundamente humana. Gostamos de ouvir, de compreender verdadeiramente quem nos procura e de criar um ambiente de confiança desde o primeiro contacto. Trabalhamos sobretudo com arquitetos, designers, escultores, instituições públicas e particulares que procuram ver as suas ideias ganhar forma neste material nobre que é a pedra. Cada projeto nasce de um diálogo criativo, onde transformamos visões em matéria. Cada peça é única, e cada cliente é tratado como tal. Esculpir algo personalizado é caminhar lado a lado. Para nós, transparência, comunicação aberta e compromisso são essenciais. Queremos que cada cliente sinta que está em boas mãos, que pode confiar tanto na nossa experiência como na nossa honestidade e

proximidade. É esta forma de estar que nos tem permitido construir relações duradouras, muitas vezes verdadeiras parcerias que ultrapassam o próprio trabalho.

O vosso trabalho envolve muitas vezes intervenções complexas e de elevado valor patrimonial. Podem partilhar um ou dois projetos que consideram marcantes e explicar o que os tornou tão exigentes ou especiais?

Há projetos que ficam connosco para sempre, não só pelo desafio técnico, mas pela carga simbólica e emocional que transportam. Recordamos, por exemplo, a escultura de um gato com três metros de altura e cerca de 16 toneladas, esculpida num único bloco de mármore nacional para o festival Coachella. Tínhamos muito pouco tempo, e cada dia foi uma corrida contra o relógio para garantir que a obra estivesse presente na abertura do festival. Outro projeto marcante foi a réplica da fachada Arte Nova de um edifício de 1910, em Espinho. Estava tão degradada que já não era possível distinguir muitos dos seus elementos, além de representar perigo para quem por ele passava. O processo, que durou mais de um ano, envolveu estudo de fotografias antigas, desenvolvimento do projeto, execução das peças com total similaridade ao original e, finalmente, a montagem. Também as peças criadas de raiz, que exigem semanas de dedicação, testes, erros e avanços, acabam por se transformar em algo que supera o esperado. Esses projetos recordam-nos porque fazemos o que fazemos: porque acreditamos que a cantaria artística tem alma e, quando feita com verdadeira entrega, deixa marcas que perduram.

O futuro do património e das artes tradicionais enfrenta novos desafios. Que objetivos e ambições têm para os próximos anos e que papel desejam que a Gárgula Gótica desempenhe no setor?

Olhamos para o futuro com esperança e com um profundo sentido de responsabilidade. Queremos contribuir para que as artes tradicionais continuem vivas, acessíveis e respeitadas, e para que o património seja cuidado com a dignidade que merece. Ambicionamos inspirar novos canteiros artísticos, porque acreditamos que este saber deve passar de mãos em mãos.

Queremos crescer, não em volume, mas em profundidade, participar em projetos que nos desafiem, colaborar com pessoas e instituições que valorizam o que é autêntico e deixar uma marca positiva no património e nas artes. O papel que desejamos para a Gárgula Gótica é simples e imenso ao mesmo tempo: ser guardiã de um saber ancestral, transmissora desse conhecimento às gerações futuras e criadora de peças feitas com verdade, alma e integridade.

mail@gargulagotica.pt • www.gargulagotica.pt

ENGIGEO CRESCE, DIVERSIFICA E PREPARA SALTO EM 2026

A Engigeo, liderada por Pedro Chitas, fecha 2025 com um balanço claramente positivo, marcado por um aumento expressivo no volume de projetos, pela consolidação de uma equipa experiente e pela afirmação em áreas geotécnicas de elevada complexidade. A integração em consórcios para projetos de túneis e o envolvimento em grandes obras nacionais, como a Linha de Alta Velocidade, reforçaram a credibilidade técnica da empresa e abriram novas portas para desafios de maior escala. Com os olhos postos em 2026, a Engigeo prepara-se agora para aprofundar a especialização em taludes, estruturas de suporte e fundações especiais, ao mesmo tempo que intensifica a aposta em mercados internacionais, nomeadamente em Marrocos e na Europa.

A Engigeo completou mais um ano de atividade. Que balanço faz de 2025 em termos de crescimento, consolidação de equipa e volume de projetos?

O ano de 2025 foi um marco importante na consolidação da empresa. A entrada de novos membros nos dois últimos anos, com bastante experiência, permitiu estabelecer uma base sólida para resposta a diversos projetos. O número de projetos contratados subiu significativamente face aos anos anteriores, com o consequente aumento do volume de negócios e da carteira de trabalhos.

Houve algum projeto ou conquista em 2025 que considere particularmente marcante para a afirmação da Engigeo no setor da engenharia geotécnica?

A elaboração de projetos de túneis foi um marco importante

conquistado pela Engigeo, conseguido através da integração em consórcios. A entrada em projetos de conceção-construção em Portugal também é um ponto assinalável na afirmação da empresa.

O setor da consultoria de engenharia continua a enfrentar desafios estruturais. Como avalia a evolução do mercado em 2025 e de que forma essas dinâmicas impactaram o vosso trabalho?

Em nosso entender, a dinâmica neste último ano foi bastante semelhante à dos dois anos anteriores. O arranque de grandes projetos de infraestruturas em Portugal, como o Lote 1 da Linha de Alta Velocidade, implicou a necessidade de agregação de equipas especializadas para dar resposta a este tipo de desafios, particularmente complexos, onde o conhecimento é valorizado.

Este facto permitiu a integração, no nosso caso, no consórcio de Revisão do Projeto.

Olhando para 2026, quais são as principais áreas de investimento ou especialização que pretendem reforçar, seja em taludes, obras marítimas, fundações especiais ou outras vertentes geotécnicas?

Esperamos que, no próximo ano, a nossa atividade se mantenha nas áreas em que temos claro reconhecimento: estabilização de taludes, estruturas de suporte e fundações especiais, sobretudo para infraestruturas de transportes.

2026 trará novas oportunidades em Marrocos, integrados em equipas multidisciplinares de consultores portugueses com quem temos trabalhado

A internacionalização tem sido um objetivo da Engigeo. Que metas ou mercados estão na vossa mira para 2026 e que passos concretos esperam dar nesse sentido?

2026 trará novas oportunidades em Marrocos, integrados em equipas multidisciplinares de consultores portugueses com quem temos trabalhado. Também vamos retomar uma abordagem comercial mais proativa quanto à elaboração de projeto para o mercado europeu.

A entrada em projetos de maior dimensão ou integrados em consórcios é uma ambição declarada. Que condições estratégicas consideram essenciais para que isso se concretize em 2026?

Engigeo e a sua experiência em diversos países, com culturas muito contrastantes, tem trazido valor acrescentado aos parceiros nos projetos. A principal estratégia é dar a melhor resposta possível aos projetos já contratados.

Com uma trajetória marcada por crescimento sustentado, reforço técnico e entrada em projetos de maior complexidade, a Engigeo demonstra estar preparada para enfrentar um novo ciclo de desafios no panorama da engenharia geotécnica. O equilíbrio entre consolidação interna e ambição externa é visível tanto no aprofundamento de competências especializadas como na aposta renovada em mercados internacionais o que posiciona a empresa para um 2026 de afirmação ainda mais robusta. Assente numa equipa versátil e experiente, e num portefólio cada vez mais diversificado, a Engigeo segue confiante rumo a projetos de maior escala, reforçando o seu papel como parceiro de confiança no desenvolvimento de infraestruturas em Portugal e além-fronteiras.

Felizmente, as condições têm vindo a ser criadas nos últimos anos, e claramente têm dado frutos. A versatilidade da equipa da geral@engigeo.pt • www.engigeo.pt

O LEGADO VIVO DO DÃO

A Quinta Dona Sancha afirma-se como um dos nomes mais relevantes do Dão contemporâneo, unindo à herança histórica da região uma filosofia de respeito absoluto pela terra. Liderado por Rui Parente, o projeto tem vindo a consolidar-se através de vinhos autênticos, fiéis ao terroir de Silgueiros, e de uma visão que alia tradição, detalhe e inovação.

A Quinta Dona Sancha tem vindo a conquistar um lugar de destaque no Dão. Como se construiu este trajeto de sucesso e o que distingue o projeto?

A Quinta Dona Sancha surge para “honrar o que a terra oferece”, lema que aplicamos ciclo após ciclo, na vinha e na adega. Envolve o peso da história e mantemos a sua nobreza através da homenagem ao território. É a capacidade de manter viva a tradição e a ligação ao território, que nos distingue, por isso priorizamos mão-de-obra local e realizamos processos culturais manualmente. A equipa de enologia – Paulo Nunes, Diogo Santos e Filipe Oliveira – reúne valências e experiência curricular que complementa as áreas de viticultura e enologia, garantindo conhecimento e qualidade. Queremos representar com rigor o terroir histórico do Dão e a sub- região de Silgueiros, com a criação de vinhos autênticos.

Com diversos vinhos premiados, como este reconhecimento influencia a exigência interna desde a vinha até ao copo?

O pilar da nossa enologia assenta no olhar para modelos de viticultura que tiveram sucesso no seu tempo, trazendo à atualidade processos que garantam a mais alta qualidade de matéria prima. O reconhecimento, que muito nos orgulha, é consequência deste valor que se cria desde logo na vinha, onde todas as decisões aportam enorme importância. Executamos trabalhos de pesquisa parcela a parcela,

cruciais para a preservação de castas autóctones antigas, como tinta pinheira ou tinta carvalha, variedades que reintroduzimos, reforçando a genuinidade da produção. O nível de exigência é crescente, mas estou certo de que a estrutura é coesa e estamos muito motivados.

Este ano lançaram novos vinhos para o mercado. Que decisões de enologia e posicionamento presidiram ao nascimento destas referências? Quais são as expectativas num futuro próximo?

O aumento do portfolio reflete a maturidade do projeto. Vinhos elegantes que resultam de um trabalho rigoroso e de uma leitura das vinhas antigas e do seu enquadramento. Em 2025 lançamos um monovarietal tinto de casta emblemática – Jaen – e dois vinhas velhas, com mais de 50 anos – Vinha do Mosteiro e Vinha Ancestral – que representam o culminar de vários ciclos de trabalho e a grandeza das potencialidades do território. Desinteressa-nos uma produção em escala, desligada do amanho cultural e do terroir específico onde nos inserimos, focamo-nos na criação de vinhos que sejam o reflexo da sua proveniência, das condições edafoclimáticas e também do modus operandis dos locais. Existe um trabalho de detalhe para projetar no copo identidade.

Como prevê a Quinta Dona Sancha o seu desenvolvimento nos próximos anos, sem perder a ligação à tradição que define a identidade desta região?

Passo a passo, continuamos a crescer com consciência e ambição, contando já com cerca de 57 hectares, um investimento que representa cerca de 5 milhões de euros e que prevê ainda a inauguração de enoturismo diferenciador. A moldura viva das encostas “penteadas” pelos vinhedos são o palco do empreendimento, uma forte aposta no setor do vinho e do turismo na região. Há um ano, entrámos no mercado sul americano e temos obtido ótimos feedbacks dos nossos parceiros no Brasil. A nível nacional a Quinta Dona Sancha é já uma referência, contamos com uma rede de distribuição que abrange o país de norte a sul e ilhas. Temos uma visão de futuro clara em continuidade e sustentabilidade.

geral@quintadonasancha.pt www.quintadonasancha.pt

Filipe Oliveira, Diogo Santos, Paulo Nunes (Equipa de enologia) com Rui Parente, Fundador e Produtor

TRADIÇÃO E INOVAÇÃO EM BLOCOS SÓLIDOS

Com mais de quatro décadas de atividade, a Fábrica de Blocos Teodoro reforça em 2025 a posição de referência no setor da construção civil açoriana. Apostando na modernização, eficiência e sustentabilidade, suportadas por programas como o Construir 2030, a empresa alia tradição e inovação num percurso que continua a assentar na confiança do mercado e na valorização da equipa. Em entrevista, Carlos Teodoro, Sócio-Gerente, faz o balanço do ano e antecipa as metas para 2026.

Qual o balanço dos resultados da Fábrica de Blocos Teodoro em 2025, considerando os investimentos recentes em modernização e expansão apoiados por programas como o Construir 2030?

O ano de 2025 foi muito positivo para a Fábrica de Blocos Teodoro. Os investimentos realizados em modernização e expansão muitos deles apoiados pelo programa Construir 2030, permitiram melhorar a eficiência da produção e reforçar a capacidade de resposta. A automatização de processos, a reorganização logística e a atualização dos equipamentos trouxeram maior consistência aos produtos e reduziram desperdícios. O mais importante, porém, é que conseguimos manter aquilo que sempre nos guiou: cumprir prazos, assegurar qualidade e responder às necessidades dos nossos clientes. O resultado foi um crescimento sólido, fruto do trabalho diário da equipa e da confiança do mercado.

De que forma a Fábrica de Blocos Teodoro tem impulsionado a sustentabilidade na sua produção, integrando recursos endógenos da ilha e respondendo às exigências normativas do setor da construção civil?

A sustentabilidade é uma prioridade que temos vindo a reforçar ano após ano. Procuramos integrar recursos endógenos da ilha sempre que possível, reduzindo transportes e a pegada ambiental associada. Apostámos também na eficiência energética, na otimização do con-

sumo de água e na valorização de resíduos internos. Paralelamente, acompanhamos de perto as exigências do setor da construção civil, garantindo que todos os produtos e processos cumprem rigorosamente os requisitos de segurança e qualidade. O objetivo é simples: oferecer soluções duráveis e responsáveis, alinhadas com as necessidades atuais do setor.

Como é que a experiência acumulada ao longo de mais de 40 anos moldou a identidade e os valores da Fábrica de Blocos Teodoro, e de que forma essa tradição influencia as suas práticas atuais?

A história da empresa está presente em tudo o que fazemos. São mais de quatro décadas de trabalho iniciadas pelo meu pai, marcadas por dedicação, esforço e responsabilidade. Sempre procurámos manter um ambiente saudável entre colaboradores e valorizar a equipa, porque é ela que garante a qualidade e a continuidade do nosso trabalho. A experiência acumulada ensinou-nos que a confiança conquista-se diariamente: cumprir prazos, entregar produtos seguros e responder com rapidez às necessidades dos clientes. A tradição dá-nos identidade; a modernização permite-nos evoluir. É desta combinação que nasce a nossa forma de trabalhar.

Quais são os principais objetivos da Fábrica de Blocos Teodoro para 2026?

Para 2026 queremos consolidar os avanços alcançados e continuar a crescer de forma sustentável. Pretendemos reforçar a capacidade produtiva, introduzir melhorias adicionais na modernização dos equipamentos e ampliar as práticas de sustentabilidade. Queremos também continuar a acompanhar a evolução técnica do setor e garantir que os nossos produtos respondem às exigências atuais da construção civil. Acima de tudo, procuramos manter a confiança dos nossos clientes e honrar o compromisso que temos com a qualidade e com a ilha. Esse é o caminho que pretendemos seguir.

Carlos Teodoro, Sócio-Gerente, e filho

O GOVERNO ATACA EM QUASE TODAS AS FRENTES

O ano de 2025 ficará marcado, caso houvessem dúvidas, pelo posicionamento profundamente neo-liberal do Governo. Ainda que a sua máquina de propaganda tente passar uma mensagem de resolução de problemas como por exemplo, no Serviço Nacional de Saúde ou sobre a valorização das carreiras da administração pública ou, ainda, pela necessidade de alteração à legislação laboral para aumentar a competitividade do país, todos percebemos quais são as verdadeiras razões: limitar a capacidade de resposta do SNS, impedir a contratação na administração pública, manter a política de baixos salários e fragilizar, ainda mais a contratação coletiva.

O Pacote Laboral é sinal de revanchismo

A profunda reforma que, covardemente, o atual governo não incluiu no programa com que se apresentou a eleições e que, consequentemente, não foi sufragada é, com toda a clareza, um retrocesso. A conciliação da vida pessoal e profissional não se compagina com o aumento da precariedade, manutenção de salários baixos, emprego descartável, aumento da insegurança laboral e perda de direitos.

A nossa economia precisa de trabalho estável, de mais qualificação, de salários mais altos, de mais contratação coletiva que garanta um maior equilíbrio na relação entre trabalhador e a entidade empregadora, os patrões.

Alguém se lembra da meta de diminuir os “sem-abrigo” e o indicador de pobreza em Portugal? Não só essa meta não foi atingida como aumentaram o número de trabalhadores pobres e, de entre eles, as mulheres trabalhadoras. Que raio de país é este que continua a discriminar as mulheres e, sem que se justifique, aumenta o número de setores que impõe o trabalho precário e por turnos, impedindo a tal conciliação da vida pessoal e profissional.

Os governantes e quem o apoia mente quando afirma que esta reforma é necessária para aumentar a produtividade. Se assim fosse, com a alteração ao Código do Trabalho de 2003 protagonizada pelos mesmos partidos que sustentam o atual governo, após 22 anos, a produtividade teria aumentado e os salários seriam bastante mais altos.

São os “velhos chavões” para a mesma e “velha” política com novos protagonistas tão velhos quanto os anteriores.

A proposta do Ministério da Saúde de um Acordo Coletivo de Trabalho para os enfermeiros.

Tal como a proposta de Código de Trabalho que retrocede a 2003, a proposta de ACT retrocede, em alguns aspetos, a 1978!

Para justificar as suas intenções, o mesmo “canto de cisne”: vai permitir uma maior conciliação entre a vida pessoal e profissional e trazer mais eficiência aos serviços de saúde. Mentira!

Salta aos olhos de todos que a possibilidade de aumentar em 4 horas por dia até ao limite de 60 horas por semana, de acordo com as necessidades dos serviços, agudiza aquele problema e traz mais desregulamentação aos horários de trabalho. As propostas de Banco de Horas e de Horários Concentrados têm como único objetivo a utilização a seu “bel-prazer” de um grupo profissional altamente qualificado que garante o funcionamento dos serviços 24 horas durante 7 dias por semana, infelizmente, com aumento crescente do recurso a trabalho extraordinário programado que só acontece porque faltam cerca de 25 mil enfermeiros no país. Este é o problema que o governo quer manter e por isso não apresenta qualquer plano de curto, médio e longo prazo para o resolver. O que o governo pretende é poupar, é explorar, é continuar a “assobiar para o lado” ainda que aumente o absentismo por exaustão física e psíquica. Para o Governo e para o Ministério da Saúde, isso pouco importa esquecendo o que está por

Enfermeira Guadalupe Simões, Dirigente do SEP

trás de cada um desses números estatísticos: uma mãe, um pai, um filho ou filha, irmão ou irmã, enfim, um ser-humano que escolheu cuidar dos outros, mas que, neste caso, a entidade empregadora não trata de cuidar dele ou dela, pelo contrário!

O que os enfermeiros exigem e o SEP materializa na sua contraproposta.

No mínimo, a manutenção das regras de organização do trabalho em vigor e a sua total harmonização, independentemente do vínculo, tendo por base o que se aplica ao Regime de Contrato de Trabalho em Funções Públicas. Alguns exemplos:

Período experimental relativo ao início de funções – 90 dias.

Remunerações e posições remuneratórias – que os níveis remuneratórios correspondam aos aplicáveis aos enfermeiros integrados na carreira especial de enfermagem.

Regras de progressão na estrutura remuneratória – que se aplique o mesmo modelo de avaliação incluindo a alteração do posicionamento remuneratório.

Pagamento das “horas penosas/de qualidade”, trabalho extraordinário/suplementar e regime de prevenção de acordo com a legislação em vigor.

Período normal de trabalho diário e semanal – 35 horas como o período normal de trabalho semanal.

Jornada Contínua – este deve ser o modelo regra de gestão do tempo de trabalho diário, aplicável a todos os enfermeiros independentemente da modalidade de horário e da área de exercício porque é aquela que mais se ajusta ao funcionamento da maioria dos serviços, incluindo dos centros de saúde.

Passagem de turno – manter o tempo despendido para a, vulgo “passagem de turno”, seja contemplado para o computo da carga horária de trabalho diário.

Períodos de descanso e descanso entre turnos – manutenção do direito a dois intervalos de descanso de 15 minutos no decurso do período normal de trabalho diário e o intervalo de descanso de 16 horas entre períodos normais de trabalho diário.

Regime de formação profissional – harmonização do direito dos 15 dias a todos os enfermeiros por forma a possibilitar a frequência de cursos de formação complementar ou de atualização profissional, com vista ao aperfeiçoamento, diferenciação técnica ou projetos de investigação.

Regime de direitos sindicais e atividade sindical – harmonização do número de dias para atividade sindical a todos os enfermeiros eleitos, independentemente do vínculo, e a manutenção do direito de os trabalhadores poderem reunir-se no local de trabalho durante o horário de trabalho até um período máximo de 15 horas por ano, que contam como tempo de serviço efetivo.

Os enfermeiros rejeitaram a proposta do Ministério da Saúde e isso é inegável!

Sobre o Serviço Nacional de Saúde

Os factos não podem ser negados. Nenhum Plano de Desenvolvimento Organizacional de nenhuma Unidade Local de Saúde foi aprovado em 2025 impedindo, por exemplo, a abertura de concursos de desenvolvimento das carreiras. Inadmissivelmente, muitas são as instituições que recorreram, novamente, aos recibos verdes para admitirem enfermeiros. E isto quando é sabido a dificuldade em reter os profissionais no SNS.

Em paralelo, o Ministério da Saúde com a justificação da falta de profissionais, vai encerrando serviços, para já as de urgência obstétrica e de pediatria e de neonatologia, especificamente, cirúrgica do Hospital da Estefânia. Há que referir que vários são os hospitais que se viram na obrigação de diminuir o número de camas pela razão invocada. Aguarda-se qual será o futuro, já no próximo ano, de alguns programas que se iniciaram com verbas do PRR, por exemplo, as equipas comunitárias de saúde mental e a reorganização das Equipas de Cuidados Continuados Integrados que deveriam entrar em funcionamento, na sua totalidade, em janeiro de 2026. Correm os rumores que muitos destes programas, incluindo os dois referidos, terão os dias contados ou serão reformulados talvez para vir de encontro ao que o Governo considera ser a necessidade de… diminuir desperdícios. Certa é a diminuição do dinheiro do orçamento do Ministério da Saúde para a compra de dispositivos médicos e medicamentos, medida curiosa se tivermos em conta o impacto positivo da inovação na área da saúde.

São muitas frentes que se interligam e que merecem a nossa melhor atenção na defesa do progresso.

sede@sep.pt • www.sep.org.pt

ALGARVE 360O

O PRESENTE E O FUTURO DA REGIÃO

Algarve 360° propõe uma leitura completa de um território que se expande muito para além das praias icónicas que o tornaram famoso. Aqui, tradição e modernidade entrelaçam-se num movimento contínuo de renovação: o saber-fazer local convive com projetos tecnológicos emergentes, a gastronomia ganha novas interpretações, a economia azul reforça-se e a agricultura adapta-se com inteligência às exigências do clima. Ao mesmo tempo, empresas, universidades e comunidades colaboram para moldar um Algarve mais sustentável, diversificado e competitivo. Encarar o Algarve a 360° é reconhecer uma região que evolui com propósito, transformando o seu potencial natural e humano num motor de desenvolvimento e qualidade de vida.

INOVAÇÃO E RIGOR AO SERVIÇO DA ENGENHARIA

Desde 2008, a Electroeng tornou-se uma referência nacional e internacional na área das Instalações Técnicas de edifícios. Liderada por José Ribeiro, engenheiro que trocou o norte pelo Algarve movido pela paixão pela engenharia e pela energia da região, a empresa destaca-se pela multidisciplinaridade, rigor técnico e capacidade de garantir eficiência, segurança e sustentabilidade ao longo de todo o ciclo de vida dos edifícios.

Quando José Ribeiro fala da Electroeng, fala também da sua própria viagem. Natural de Amarante e formado em Engenharia na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, mudou-se para o Algarve logo após concluir o curso, movido não por uma oferta concreta, mas por uma certeza: “Para ali é que eu quero ir”, confessa José. O destino confirmou-se acertado. Hoje, o engenheiro lidera uma das empresas portuguesas mais completas e respeitadas na área das Instalações Técnicas de edifícios, com atuação nacional e internacional. A primeira experiência profissional deu-se na AREAL – Agência Regional de Energia do Algarve, inserida num projeto

europeu ligado às energias renováveis. Foram anos que cimentaram a paixão pelas áreas de projeto e eficiência energética. Pouco depois, já com experiência e visão estratégica, José Ribeiro deixa a AREAL e cria a Electroeng, inicialmente como projeto individual, mas que rapidamente ganhou dimensão.

Crescimento sustentado e especialização técnica

Fundada por volta de 2007, a Electroeng iniciou a sua atividade como um gabinete dedicado essencialmente a instalações elétricas e telecomunicações. Ao longo dos anos, evoluiu para um centro

José Ribeiro, CEO

técnico multidisciplinar, com sede em Alvor e escritório em Lisboa, acompanhando a crescente complexidade das exigências do setor da engenharia. Hoje, a empresa integra uma equipa sólida composta por sete engenheiros especializados em diferentes áreas das instalações técnicas, três desenhadores técnicos, um jurista e duas assistentes administrativas, uma estrutura que reflete a maturidade e o profissionalismo alcançados.

Quase duas décadas depois, a Electroeng consolidou competências em especialidades que se tornaram fundamentais para o desempenho eficiente e seguro dos edifícios modernos. Entre elas, destacam-se as instalações elétricas, redes de média e alta tensão, telecomunicações, sistemas fotovoltaicos, domótica e gestão técnica centralizada, segurança contra incêndios, AVAC, certificação energética e gestão de energia. Esta abrangência permitiu à empresa desenvolver soluções integradas que respondem às necessidades de edifícios cada vez mais tecnológicos e exigentes.

A diversidade de valências e o rigor técnico abriram portas para uma atuação além-fronteiras. A Electroeng já participou em projetos distribuídos por mais de 10 países, em três continentes, reforçando a sua reputação internacional e consolidando um know-how global que beneficia diretamente os seus parceiros e clientes.

Trata-se de criar edifícios preparados para o futuro, que respeitam o meio ambiente e proporcionam conforto e segurança aos utilizadores

Referência na saúde, hotelaria e setor público

O prestígio da Electroeng reflete-se também no portefólio de projetos concretizados em setores particularmente exigentes, como a saúde e a hotelaria. Na área da saúde, a empresa assinou projetos de referência, incluindo o Hospital de Cabinda (Angola) e o Hospital Internacional dos Açores, além de diversas clínicas de hemodiálise, consultórios e clínicas dentárias.

Na hotelaria, soma igualmente intervenções de grande relevo, como o Jupiter Alto Golfe, o Wyndham Alvor, o Indigo Faro, o Hotel Santo André (projeto Mercan) e o The Course, em Carvoeiro. Estes projetos evidenciam a capacidade da Electroeng para trabalhar em empreendimentos que exigem elevados padrões de conforto, segurança e eficiência energética.

A sua atuação estende-se ainda ao setor público, com responsabilidade em projetos para vários municípios algarvios, para edifícios do Turismo de Portugal e para toda a rede de edifícios da REN – Rede

Energética Nacional. Esta presença transversal em diferentes áreas demonstra a confiança depositada na Electroeng por entidades públicas e privadas, e confirma o seu papel como parceiro estratégico na conceção, execução e manutenção de infraestruturas essenciais.

Projetar o futuro em BIM e garantir segurança na exploração

A Electroeng distingue-se como pioneira no uso do software Autodesk Revit a nível nacional, adotando a metodologia BIM (Building Information Modeling) para todos os seus projetos. Esta abordagem revolucionou a forma como os edifícios são concebidos, permitindo reduzir significativamente incompatibilidades durante a obra, otimizar prazos e assegurar maior eficiência na construção – aspetos cruciais em empreendimentos de grande escala. Mas a atuação da empresa não se limita à fase de projeto. A Electroeng assume também a responsabilidade técnica das instalações elétricas, especialmente em edifícios de grande dimensão, garantindo a conformidade com normas rigorosas e o funcionamento seguro das infraestruturas ao longo do tempo. Paralelamente, desenvolve um trabalho profundo na área da segurança contra incêndios, acompanhando a exploração dos edifícios, implementando Medidas de Autoproteção (MAP) e promovendo formação especializada junto das equipas responsáveis. “Uma coisa é projetar. Outra, completamente diferente, é garantir que o edifício continua seguro ao longo dos anos”, sublinha José Ribeiro.

Eficiência energética: uma prioridade estratégica

Num contexto em que os custos energéticos estão em constante subida, a Electroeng tem apostado fortemente na gestão energética dos edifícios, contando com técnicos acreditados pela ADENE. Monitorizar consumos, otimizar sistemas e implementar soluções de eficiência energética são componentes essenciais do trabalho da empresa, que visa não só reduzir custos operacionais, mas também tornar os edifícios mais sustentáveis e ambientalmente responsáveis.

A abordagem da Electroeng vai além da simples auditoria energética: cada projeto é concebido de forma a maximizar o desempenho dos sistemas técnicos, minimizando desperdícios e garantindo que os

edifícios funcionem de maneira eficiente durante toda a sua vida útil. Isto inclui a integração de tecnologias inteligentes de monitorização, gestão centralizada e automação, que permitem ajustar o consumo de energia em tempo real, conforme as necessidades específicas de cada edifício.

Segundo José Ribeiro, “não se trata apenas de reduzir custos; trata-se de criar edifícios preparados para o futuro, que respeitam o meio ambiente e proporcionam conforto e segurança aos utilizadores”. Esta filosofia tem sido aplicada em unidades hospitalares, hotéis e edifícios públicos, onde a eficiência energética se traduz em benefícios concretos tanto para os operadores como para os utilizadores finais.

Além disso, a Electroeng acompanha de perto a evolução da legislação e das certificações energéticas, garantindo que todos os projetos cumprem os requisitos mais exigentes. A empresa presta também consultoria contínua às entidades exploradoras dos edifícios, ajudando a implementar melhorias e a manter padrões elevados de eficiência ao longo do tempo. Desta forma, a gestão energética torna-se não apenas uma especialidade técnica, mas um verdadeiro elemento estratégico no planeamento e operação de qualquer infraestrutura moderna.

Inovação contínua: a nova era da digitalização 3D

Sempre numa postura de vanguarda, a Electroeng está a preparar a integração de tecnologias de digitalização tridimensional para otimizar o acompanhamento técnico das obras. Utilizando câmaras 3D para criar nuvens de pontos, será possível gerar ficheiros digitais detalhados que registam com precisão milimétrica a localização de todas as infraestruturas internas desde tubagens e cabos elétricos a sistemas de telecomunicações e AVAC, mesmo quando ocultas nas paredes. Esta inovação permitirá que futuras intervenções sejam realizadas

de forma mais rápida, segura e económica, consolidando a reputação da empresa como referência em engenharia de precisão e gestão técnica de edifícios.

Rumo ao futuro com visão e inovação

Quase duas décadas depois da sua criação, a Electroeng continua a afirmar-se como um parceiro de confiança para projetos de elevada complexidade, combinando experiência, tecnologia de ponta e uma visão integrada das necessidades dos edifícios modernos. Sob a liderança de José Ribeiro, a empresa mantém-se focada na excelência técnica, na eficiência energética, na segurança e na inovação, garantindo que cada projeto não só cumpre os requisitos atuais, mas está preparado para os desafios do futuro. Com uma presença consolidada em Portugal e internacionalmente, e com a contínua aposta em novas tecnologias como a digitalização 3D, a Electroeng prova que é possível aliar tradição e experiência com modernidade e visão estratégica. Para José Ribeiro e a sua equipa, o objetivo é claro: projetar edifícios que sejam seguros, eficientes, sustentáveis e capazes de acompanhar a evolução das necessidades das pessoas e das organizações que os utilizam. No fundo, mais do que construir ou projetar, a Electroeng constrói confiança, excelência e soluções que resistem ao tempo e é essa combinação que a mantém na vanguarda da engenharia em Portugal e além-fronteiras.

geral@electroeng.pt • www.electroeng.pt

Equipa Electroeng

DUAS DÉCADAS A EDIFICAR CONFIANÇA NO ALGARVE

Poucos percursos empresariais simbolizam com tanta clareza a força de quem recomeça longe de casa como o de Anatolie, fundador da Ialot Construções. Moldavo de origem e algarvio por escolha e convicção, Anatolie Catan chegou a Portugal no final dos anos 1990, num tempo em que as fronteiras da Europa ainda se mediam mais por carimbos do que por oportunidades. Atravessou países e incertezas, trabalhou de sol a sol, construiu do zero o caminho que o levaria a erguer, há 20 anos, uma empresa hoje sinónimo de rigor e confiança no setor da construção civil no Algarve.

O nascimento da Ialot

O desejo de criar algo seu nasceu da experiência adquirida nas obras e da noção de que podia fazer diferente. Não apenas melhor, mas de forma íntegra, rigorosa, e mais alinhada com o que considerava ser o valor central do ofício - o trabalho bem feito. “Foram dois ou três anos a trabalhar para outras empresas até perceber como tudo funcionava. Depois, decidi abrir a minha”, recorda.

Corria o ano de 2005 quando nasceu a Ialot Construções - nome curioso cuja origem, ao contrário do que parece, nada tem de estratégico: é o nome próprio do fundador escrito ao contrário, e com uma pequena gralha involuntária que o tempo tornou definitiva. Um acaso feliz que espelha não só a simplicidade de Anatolie, mas também a autenticidade com que encara o percurso. “Escrevi o nome ao contrário e enganei-me numa letra. Assim ficou. E passou logo”, conta, entre um sorriso e o orgulho discreto de quem vê a empresa resistir há duas décadas.

Crescer devagar, firmar com qualidade

Desde o primeiro dia, Anatolie soube que queria crescer de forma sólida. Trabalhou com humildade e aprendeu com quem sabia. “Na construção, o importante não é fazer depressa, é fazer bem. Eu sempre preferi qualidade ao preço”, afirma, sentenciando uma filosofia que se mantém até hoje. Essa aposta traduziu-se numa reputação construída palavra a palavra, obra a obra. Aos poucos, a Ialot tornou-se uma referência local, com trabalhos que vão da remodelação e reabilitação de habitações à construção de raiz, de moradias, edifícios e espaços comerciais. O portefólio expandiu-se com naturalidade: “Quem conhece o nosso trabalho, não discute. Confia”, resume Anatolie.

Na construção, o importante não é fazer depressa, é fazer bem.

Eu sempre preferi qualidade ao preço

Anatolie Catan, Fundador

Com sede no Algarve, a empresa atua em todo o sul do país e executa serviços de construção, reconstrução, reabilitação e ampliação de imóveis, piscinas, isolamentos térmicos, gesso cartonado, pintura, pichelaria, climatização e caixilharia. A sua abordagem é transversal: combinar técnica, estética e conforto, transformando espaços em áreas acolhedoras e funcionais.

Mas a Ialot é mais do que uma empresa de obras – é uma cultura de fazer bem. “Ou faz cinco estrelas, ou não vale a pena fazer. Tento sempre o máximo. Pode não ser perfeito, mas tem de estar no limite disso”, explica, definindo o espírito que guia a equipa.

O valor das pessoas e o trabalho em equipa

Anatolie acredita que uma empresa é apenas tão boa quanto as pessoas que a fazem acontecer. É por isso que se rodeia de profissionais especializados, cada um focado na sua área. “Quem faz pavimentos, faz pavimentos. Quem faz pintura, faz pintura. Um que diz que sabe tudo, normalmente não é bom em nada”, diz, com o pragmatismo de quem aprendeu no terreno o valor da especialização. Ao longo dos anos, promoveu formação entre os colaboradores, em parceria com fornecedores para garantir que a evolução tecnológica dos materiais e processos não ultrapassa

o conhecimento das equipas. A inovação – seja na maquinaria, seja nas técnicas de aplicação de estuques ou barramentos – é vista como uma aliada do rigor e da produtividade. “Não se pode parar. Na construção, tudo muda. As máquinas ajudam, mas o essencial continua a ser a mão que sabe fazer bem”, afirma.

A empresa funciona hoje como uma rede de profissionais qualificados, muitas vezes em colaboração com outras empresas locais. Anatolie prefere esse modelo cooperativo, que permite ajustar recursos conforme a dimensão e o calendário dos projetos. “Trabalho sempre com quem conheço, com quem tem seguros, responsabilidade e cumpre prazos. Assim é mais fácil”, explica. Entre as parcerias de longa data, destaca empresas portuguesas com quem colabora há mais de 15 anos, num modelo baseado na confiança e na lealdade. “Há quem trabalhe comigo desde o início. Já nem é preciso explicar. Ele sabe o que eu quero, e eu sei o que ele entrega”.

Entre o Algarve e o futuro

O percurso da Ialot acompanha, de certo modo, o crescimento do próprio Algarve. O boom turístico, a chegada de novos residentes e a transformação urbanística da região criaram oportunidades que Anatolie soube aproveitar com equilíbrio. “Nunca quis crescer depressa demais. Prefiro crescer bem”, afirma.

Não se pode parar.

Na construção, tudo muda. As máquinas ajudam, mas o essencial continua a ser a mão que sabe fazer bem

Hoje, a empresa trabalha em grandes empreendimentos – entre eles um projeto de 25 mil metros quadrados em Armação de Pêra, e possíveis obras em Lisboa –, consolidando um posicionamento que lhe permite manter as raízes locais e atingir novos patamares de escala. “São projetos exigentes, com prazos curtos e responsabilidade elevada. Mas estamos preparados”, garante.

A preparação não é apenas técnica: é humana e ética. A empresa mantém uma filosofia de trabalho legal e transparente, com contratos, seguradoras e licenciamentos em ordem. Anatolie valoriza o profissionalismo em todas as etapas, da negociação à execução. “Para mim, é essencial trabalhar limpo. É o nome da empresa que está em tudo o que fazemos”, diz com firmeza.

Missão, visão e propósito

A missão da Ialot resume-se numa ideia simples: dar a cada um o que é devido – uma casa, um espaço, um lugar onde se possa estar dignamente. O propósito é quase poético: transformar cada obra, seja casa, escritório ou estabelecimento, num lugar verdadeiramente acolhedor e confortável. A visão é ambiciosa e humanista: ser uma empresa portuguesa de referência global na construção e remodelação, investindo no detalhe e na excelência. Apostar na qualificação de quem constrói é garantir um futuro onde habitar seja mais do que ocupar um espaço – seja pertencer-lhe.

Um legado de determinação

Mais do que a história de uma empresa, a de Anatolie é uma lição sobre resiliência e gratidão. A trajetória que começou num quarto alugado e com ferramentas emprestadas transformou-se, com esforço e determinação, num exemplo de sucesso alicerçado no trabalho digno.

Hoje, com família reunida e um negócio próspero, Anatolie olha para trás sem arrependimentos. “Foram tempos difíceis, mas valeu a pena. Portugal deu-me a oportunidade de construir. E eu tentei retribuir, construindo para Portugal”.

Nas fachadas que ergue, nas moradias que transforma e nos clientes que fideliza, ecoa a história de quem soube erguer mais do que paredes: ergueu um nome, um legado e um exemplo.

ALGARSER 25 ANOS A CONTRIBUIR PARA O VALOR AMBIENTAL

A Algarser – Obras e Estudos de Engenharia assinala 25 anos de atividade, firmando-se como um dos pilares da manutenção da qualidade ambiental no Algarve. À frente da empresa, o Gerente Marcelo Calixto explica a filosofia que sustentou este percurso: “damos valorização ao que é dos outros”. É esse princípio que, há um quarto de século, transforma cada intervenção num compromisso de rigor e confiança.

Uma origem dedicada à valorização

Marcelo Calixto recorda a trajetória da Algarser com orgulho: “A empresa iniciou numa área de tentar valorizar o património público e privado, ou seja, melhorar, tornar mais limpo e credível.”

A missão era clara desde o início, prestar serviços que promovem a conservação, a limpeza urbana, a aplicação de herbicidas e a manutenção de espaços públicos. Não se limitaram à rotina de manutenção: “Também assumimos ”, explica Marcelo, a “ limpeza de grafites, entre outros serviços”.

Obras emblemáticas e visibilidade

Um dos marcos mais simbólicos na evolução da Algarser ocorreu em 2004, com uma grande obra na marina de Albufeira. Marcelo descreve: “Representava um barco-folha, que simboliza o mundo. Tudo feito por nós, com a colaboração do artista Afonso Rocha.” Esse trabalho artístico em grande escala foi decisivo para dar visibilidade à empresa. Seguiu-se outro projeto ambicioso, a criação de uma “bola dourada” em latão. “Assumimos sempre a autoria e o projeto. Foi uma boa marca, no início muito importante, deu-nos visibilidade”, afirma Marcelo. Essas peças artísticas ajudaram a consolidar a Algarser como uma empresa com ambição técnica e sensibilidade estética.

Crescimento com foco regional Há 25 anos, o setor de limpeza urbana e manutenção do espaço público no Algarve era pouco explorado. Marcelo partilha que a empresa investiu muito em equipamento: “Comprámos varredoras, viaturas ligeiras, e muitos mais equipamentos, mantendo sempre o foco regional”. Esse posicionamento local permitiu-lhes manter custos competitivos, enquanto estabeleciam uma base sólida.

Com a entrada de grandes empresas no mercado, a competição cresceu. No entanto, a Algarser enfrentou esse desafio com fidelização de clientes e controle de custos: “Felizmente, conseguimos

Marcelo Calixto, Gerente

fidelizar clientes e reduzir custos, sobrevivendo à crise. Nunca quisemos expandir para além do regional. Hoje, cerca de 60% do nosso trabalho é com municípios e 40% com privados”.

Equipa e cultura de proximidade

A Algarser apostou sempre numa equipa leal. Marcelo Calixto revela que têm uma “equipa base fixa, com alguns colaboradores há mais de dez anos”. No verão, o número de pessoas sobe para responder à carga de trabalho, formando equipas pequenas, de duas a quatro pessoas para manter a flexibilidade e a eficiência. Atualmente, contam com cerca de 20 colaboradores, crescendo para 30 nos períodos mais exigentes.

A coordenação é familiar, mas profissional: “A nossa função é coordenar todo este trabalho e a parte comercial, mantendo o foco na resposta rápida e eficiente ao cliente”, explica. A empresa combina contratos anuais com trabalhos pontuais, garantindo estabilidade sem abdicar da flexibilidade.

A fidelização de clientes é, para Marcelo, “a nossa principal mais-valia, clientes de longa data renovam os contratos todos os anos.

Iniciámos a empresa numa área de tentar valorizar o que é dos outros, ou seja, melhorar, tornar mais limpo e credível

Em novembro já temos programado mais ou menos o que será o ano de 2026”.

Serviços diversificados e atenção ambiental

A Algarser não se limita à limpeza tradicional. Oferece uma gama ampla de serviços: aplicação química, manutenção mecânica, recolha de resíduos porta a porta, limpeza urbana de marinas, escritórios, sanitários e de praias do Algarve .

Para Marcelo Calixto, a consciência ambiental é parte central da cultura coorporativa: “As pessoas trabalham em horários flexíveis, mas sempre cumprindo os padrões de qualidade. A consciência ambiental é incutida diariamente, mantendo os espaços limpos e organizados”.

Inspeções semanais asseguram que tudo está bem feito, reforçando a confiança dos clientes.

Inovação e adaptação ao longo dos anos

O Algarve mudou muito nas últimas duas décadas, mais turismo, urbanização, mais exigência ambiental. A empresa evoluiu com o

mercado: investiu em tecnologia, em jovens para trazer novas ideias, e em formação especializada para responder a novos desafios, como a aplicação de herbicidas certificados ou operação de maquinaria. Durante a pandemia, a empresa mostrou grande capacidade de adaptação. Marcelo Calixto conta que foram contratados para desinfetar espaços públicos: “Fomos contratados para aplicar desinfetante em escolas, praças e outros locais. Todos os funcionários passam por formação certificada, garantindo competência e segurança no trabalho”.

Desafios atuais: talento e estabilidade

Atualmente, o maior desafio da empresa é a mão-de-obra qualificada, admite: “Falta pessoal qualificado para manter o fluxo de trabalho. Se houvesse mais recursos humanos, seria possível expandir”. Apesar disso, preferem não acelerar a expansão: “Optamos por manter contratos sólidos e planos de trabalho realistas, assegurando estabilidade, em vez de crescimento a qualquer custo”.

O crescimento rápido traz incertezas: mais contratos exigem mais tesouraria, mais infraestruturas. Por isso, a estratégia da Algarsernesta fase passa por consolidar o que já têm antes de abraçar novos projetos.

Olhar em frente

Ao completar 25 anos de atividade, a Algarser afirma a maturidade de uma empresa que cresceu ao ritmo do Algarve. O percurso iniciado por Marcelo Calixto transformou-se numa operação estável, focada na qualidade, na proximidade e na resposta rápida às necessidades do território. Entre projetos emblemáticos, parcerias duradouras e equipas que acumulam anos de experiência, a empresa mostra que a sustentabilidade também se constrói com rigor diário e compromisso contínuo. Hoje em dia, cada intervenção no terreno reflete o profissionalismo acumulado ao longo dos anos e a determinação em manter o Algarve mais limpo, organizado e preparado para o futuro. Os 25 anos da empresa não assinalam apenas uma data, traduzem a consolidação de uma visão que se mantém firme e relevante.

algarser@algarser.com www.algarser.com

CONSTRUIR UMA GRANDE EMPRESA, PASSO A PASSO

De engenheira num grupo centenário a peça-chave na estrutura de uma empresa em expansão, Nathalie Espírito Santo, Diretora de Produção e Operações da Detail Landscaping, partilha a trajetória que a levou a abraçar o projeto liderado por Tiago Oliveira. Dinâmica e movida por desafios, fala sobre o crescimento acelerado da equipa, a importância das pessoas e o compromisso diário que sustenta a consolidação da marca no setor da arquitetura paisagista.

Quando decidiu integrar este projeto, vindo de uma estrutura empresarial de maior dimensão, o que a motivou a apostar numa empresa ainda em fase inicial e a acreditar na visão que o Tiago delineava para o futuro?

Conheci o Tiago em 2017, quando executou um jardim para a empresa onde eu estava na altura, pertencente a um grupo com cerca de 100 anos. Na altura referiu que dali a uns anos iria ter mais equipas de jardineiros e que precisaria de um engenheiro, por isso iria contratar-me. Voltámos a falar em final de 2018, quando me contou qual a visão que tinha para a empresa e os objectivos que queria cumprir, portanto vi alguém com um grande sonho e com um propósito para o futuro.

Como sou uma pessoa dinâmica, enérgica e que adora um bom desafio, pensei, em vez de fazer parte de uma dita grande empresa, vou ajudar a “construir” uma grande empresa e agarrei o projeto como se fosse também meu. Entrei em março de 2019 na empresa e tem sido uma jornada intensa, com muito trabalho, mas tem sido incrível ver com o passar dos anos a evolução que temos tido e claro com muito orgulho de fazer parte desta cada vez maior família Detail.

Com o crescimento rápido da equipa – de cerca de 20 pessoas para a dimensão atual –, que desafios mais marcaram a sua gestão da produção e como foi adaptando os processos a uma escala cada vez mais exigente?

No início basicamente era eu e o Tiago que tínhamos de organizar toda a logística de compras e entrega dos materiais, gestão das viaturas que tínhamos na altura, reunir com os clientes, acompanhar as equipas. O maior desafio acredito que foram a pessoas que fomos agregando às equipas, ter pessoas principalmente que tivessem interesse em aprender e vontade de fazer melhor, darmos a formação e o acompanhamento necessários para que as mesmas pudessem também ensinar os conhecimentos que adquiriram aos novos elementos que foram sendo contratados.

Para nós as pessoas sempre foram importantes, mantê-las motivadas, criar um ambiente de empatia entre os colegas, entreajuda, respeito e orientá-las de forma que o nosso serviço fosse ao encontro do que os clientes precisam. Um jardim é um espaço muito importante numa casa e claro que o nosso objectivo é que o cliente se sinta bem a usufruir desse espaço e que goste do resultado.

O cliente sabe desde o início que tem o nosso apoio em todas as fases do processo, desde a fase de projeto até à fase da manutenção, por isso temos conseguido ter a confiança dos nossos clientes

Nathalie Espírito Santo, Diretora de Produção e Operações

Num setor tão exigente e competitivo, o que considera ter sido determinante para que a empresa se afirmasse como uma referência – e de que forma o trabalho desenvolvido na produção contribuiu para essa consolidação?

O acompanhamento ao cliente é crucial, estamos próximos desde a fase inicial e antes do início da execução, para dar apoio antes do arranque das empreitadas, na fase de projeto, com o nosso Departamento de Projetos e Orçamentação.

Estamos próximos durante a execução e mesmo após a fase final de conclusão da obra continuamos lá, para o que seja necessário, com as nossas equipas de construção e respetivos diretores de obra.

Praticamente todas as obras que executamos, após conclusão esses jardins são mantidos pelas nossas equipas de manutenção, com a respetiva pessoa responsável das manutenções.

Portanto o cliente sabe desde o início que tem o nosso apoio em todas as fases do processo, desde a fase de projeto até à fase da manutenção, por isso temos conseguido ter a confiança dos nossos clientes, estabelecer parcerias e manter o bom relacionamento a longo prazo.

A empresa cresceu, diversificou serviços e conta hoje com uma equipa considerável. Como se garante, nessa escala, que o espírito de proximidade, empenho e rigor que marcaram os primeiros anos continue presente no dia a dia da organização?

Como referi anteriormente, as pessoas que fazem parte das nossas equipas, sejam as pessoas que estão no terreno como no escritório, são importantes na nossa empresa.

O nosso objectivo é que sintam valorizadas, estejam motivadas, tenham interesse em fazer parte e queiram também crescer com a empresa, por isso mantemos o contacto próximo com os elementos das equipas e apostamos na contínua formação dos nossos colaboradores. Promovemos, igualmente, diversos convívios ao longo do ano com todos os colaboradores da empresa, almoços e convívios nas alturas festivas (Natal, Páscoa, S.Martinho, Aniversário da Empresa), temos sempre eventos ao ar livre, como safáris, caminhadas, piqueniques, para reforçar a união e o espírito de grupo entre todos.

info@detaillandscaping.pt www.detaillandscaping.pt

ROCHAVAU: ONDE O DETALHE FAZ A DIFERENÇA

No coração do Algarve, entre a simplicidade elegante e o design contemporâneo, o Hotel Rochavau destaca-se pela experiência humana e autêntica que oferece. João Gomes, Diretor-Geral, explica como esta unidade aposta na proximidade, no conforto e na genuinidade para se afirmar num mercado hoteleiro cada vez mais exigente e sofisticado.

Como descreve o posicionamento atual do Hotel Rochavau dentro da oferta hoteleira de Portimão?

O Rochavau é aquele hotel que encontra o seu espaço entre o design moderno e a simplicidade bem feita. Não queremos ser enormes, queremos ser certos: acolhedores, atentos e com uma atitude tranquila que muitos viajantes procuram e poucos encontram.

O que distingue esta unidade num mercado tão competitivo como o algarvio?

A escala humana. Aqui, o hóspede não é um número – é um rosto, uma história, um momento de viagem. O serviço é próximo, o ambiente é bonito sem ser pretensioso e tudo é pensado para fazer o hóspede sentir-se em casa… mas com uma cama melhor.

Que tipo de hóspede procura hoje o Rochavau e como mudou esse perfil?

Recebemos sobretudo quem aprecia calma, bom gosto e experiências mais autênticas. O viajante evoluiu: quer menos “multidão” e mais “conteúdo”. Trocam filas por pequenos detalhes que contam.

O viajante está mais exigente? Em que aspetos?

Claramente. Hoje pedem conforto, rapidez, boa internet, ambiente agradável e recomendações reais – não turísticas, mas locais. O hóspede sabe o que quer, e nós gostamos desse desafio.

O Rochavau tem feito investimentos em renovação ou modernização?

Sim, e de forma muito consciente. Além das melhorias na eficiência energética e na tecnologia – que tornam tudo mais simples para o hóspede – abrimos este ano o nosso bar, que já se tornou um ponto de encontro natural do hotel. Em 2026, dará o salto para servir refeições, ampliando a nossa oferta e criando mais momentos de bem-estar para quem nos visita. São passos estratégicos, mas sempre com o mesmo objetivo: elevar a experiência sem perder o nosso ADN.

O que é essencial para garantir uma experiência memorável? Quartos confortáveis, amenities que fazem sentido e uma equipa

João Gomes, Diretor-Geral

que sabe receber. O toque humano continua a ser o que faz alguém deixar o Rochavau a dizer: “Voltava já amanhã”.

Que medidas implementou o Rochavau?

Somos muito práticos: consumos mais eficientes, menos plástico, mais parceiros locais e escolhas conscientes. Sustentabilidade não é um slogan – é o mínimo que um hotel no Algarve tem de fazer para respeitar o destino.

Quais são, para si, os desafios mais urgentes na hotelaria no Algarve?

A sazonalidade ainda dita ritmos que já não fazem sentido para um destino tão maduro. Falta mão-de-obra, falta habitação para quem quer trabalhar na região e falta estabilidade para planear a longo prazo. Resolver isto é garantir o futuro da hotelaria algarvia.

Que ambição tem para o Rochavau nos próximos anos?

Quero consolidar o Rochavau como um hotel de charme reconhecido pela autenticidade e pelo serviço próximo. Não procuramos ser os maiores – procuramos ser os mais certeiros naquilo que fazemos. E isso só se constrói com consistência, boa energia de equipa e uma visão clara sobre o que queremos entregar ao hóspede: descanso, simplicidade e qualidade sem complicações. O futuro também passa por dar ainda mais palco ao que é nosso – produtos locais, tradições e aquela autenticidade que não se compra. Queremos que o viajante viva Portugal, não apenas o visite. Começámos pelas noites de Fado, mas a ideia é criar mais momentos que liguem o hóspede ao nosso território e às nossas histórias. Memórias simples, verdadeiras e cheias de identidade.

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DO TRABALHO AO DESCANSO

Check-in em modo profissional, estadia em modo relaxamento

Chamam-lhe viagem de negócios. Nós preferimos pensar que é uma oportunidade para espreitar aquele hotel onde vai querer voltar… mas em modo escapadinha romântica.

No Rochavau Hotel, a nossa tarifa corporate dá-lhe tudo o que precisa para trabalhar bem Wi-Fi rápido, noites tranquilas, early breakfast numa atmosfera que convida a estender a estadia, trazer aquela pessoa especial, e transformar a reunião em recordação.

Porque trabalho é trabalho mas quando o destino é bom, o resto acontece com naturalidade.

Descubra as nossas ofertas em rochavauhotel.com/ofertas e deixe que o negócio seja só a desculpa.

t h e n e w

Reserve profissionalmente, volte pessoalmente

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CAIS DA LOTA: O MUNDO À MESA EM PORTIMÃO

Há histórias empresariais que se constroem sobre a força de uma convicção e o amor profundo por um ofício. O percurso de Susana Teixeira, Proprietária e Chef do restaurante Cais da Lota, em Portimão, é um desses exemplos — feitos de persistência, aprendizagem e autenticidade.

Natural do Brasil e radicada em Portugal há duas décadas, Susana Teixeira fala da sua jornada com a serenidade de quem venceu pelo trabalho. “Comecei sem experiência alguma. Montei um snack-bar, investi o dinheiro e confiei a gestão a outras pessoas. Foi o meu primeiro investimento, obviamente que tinha de correr mal”, recorda, entre risos.

A adversidade, contudo, foi apenas o início de um percurso de superação. “Quando vendi o café, passado três dias, estava a trabalhar como copeira, a lavar louça. Passei de patroa a copeira”. Uma transição que muitos poderiam ver como um retrocesso, mas que

Susana entende como o verdadeiro ponto de viragem: “Foi lá que aprendi tudo. Comecei como ajudante, depois cozinheira, até chegar a chef. Trabalhei cinco anos nessa casa. O Sr. José, um alentejano muito generoso, ensinou-me absolutamente tudo”.

Das mãos à gestão

A experiência prática deu-lhe a confiança e o conhecimento necessários para avançar para um negócio próprio – desta vez, com os pés firmes no chão. “Aprendi a gerir stocks, a lidar com equipas e, sobretudo, a administrar um restaurante. Não é só cozinhar. Esse foi o

Comecei como ajudante, depois cozinheira, até chegar a chef. Trabalhei cinco anos nessa casa. O Sr. José, um alentejano muito generoso, ensinou-me absolutamente tudo

Susana Teixeira, Chef e Proprietária

alicerce para o projeto que tenho hoje”, afirma com um sorriso seguro. Foi assim que, há três anos, nasceu o Cais da Lota, numa das mais emblemáticas zonas de Portimão. O edifício, outrora devoluto, foi requalificado e entregue através de concurso público. “O objetivo da Câmara era um café-snack bar simples, com serviço de balcão e refeições ligeiras. Mas eu vi muito mais potencial. Disse: isto tem de ser um restaurante”.

Com o apoio do marido –“ele próprio fez todos os projetos e desenhos”, frisa – o espaço ganhou nova vida. “Transformámos tudo do zero. Não havia papéis, nem projetos, nem sequer ideias do que poderia ser. Hoje, três anos depois, posso dizer que o Cais da Lota é um sucesso acima das expectativas”.

Um restaurante que reflete o mundo

Susana Teixeira quis construir mais do que um espaço gastronómico: quis criar uma experiência de viagem no prato. “Trouxe um pouco do mundo para o Cais da Lota. Espanha, com a paella; Portugal e o Algarve, com as cataplanas e o peixe fresco; a Ásia, através do sushi; a América do Sul, nas carnes; e a Itália, nas massas. Quis que Hoje, três anos depois, posso dizer que o Cais da Lota é um sucesso acima das expectativas

o cliente pudesse sentar-se à mesa e sentir o mundo num só lugar”. A escolha de produtos frescos é uma exigência inegociável. “Não há grandes armazéns. Trabalho com produtos comprados diariamente. Sou eu que vou às compras às sete da manhã, carrego e trago tudo. É cansativo, mas faz diferença no resultado final”. Chef e gestora em simultâneo, Susana continua a cozinhar, a provar, a supervisionar. “É o meu ADN. É o que me faz sentir viva”, confessa.

Da tradição à diferenciação

Num território com forte identidade piscatória, a opção de não servir sardinha pode surpreender. Mas a explicação é simples e honesta: “Seria um crime grelhar sardinha num grelhador a gás. E aqui atrás existem casas que o fazem no carvão, como deve ser. Não posso querer competir com eles – mando os clientes lá. É uma questão de respeito”.

Em vez disso, o Cais da Lota especializou-se nas carnes – especialmente nas sul-americanas. “Trabalhamos apenas com carnes da América do Sul, de qualidade premium. Uma das especialidades é a maminha grelhada, servida inteira, fatiada à frente do cliente e acompanhada com uma pedra quente, para que ele possa selar a carne ao seu gosto. É uma experiência visual e gastronómica”.

Uma equipa, uma família

O sucesso do restaurante assenta também numa equipa coesa e fiel. “São todos meus colegas e amigos. Foram escolhidos a dedo e estão comigo desde o início. Não dispensamos ninguém no inverno; não trabalhamos só com pessoal sazonal. Somos uma equipa o ano inteiro”, sublinha com visível orgulho.

Essa estabilidade reflete-se no atendimento – e, consequentemente,

na fidelização dos clientes. “O serviço é meio caminho andado para a pessoa voltar. É o primeiro contacto e define toda a experiência. Tentamos sempre receber os clientes como gostaríamos de ser recebidos. Que se sintam bem, confortáveis, com vontade de regressar”.

Enfrentar a sazonalidade com criatividade

Como em tantos projetos no Algarve, a sazonalidade é um desafio inevitável. “Sente-se muito. Mas encontrámos soluções: criámos menus fixos e acessíveis durante a semana, pensados para quem trabalha na zona, e menus especiais para grupos ou aniversários. Assim conseguimos manter a dinâmica no inverno”.

O turismo, admite, é crucial no verão, “mas os clientes locais são o nosso pilar durante todo o ano”. O posicionamento é equilibrado. “Praticamos preços médios. Uma refeição ronda os 25 euros por pessoa, o que é justo. Também temos menus de almoço a 12 euros, com vista para o rio. Acho que está perfeitamente dentro dos valores da região”.

Música, convívio e boa energia

O Cais da Lota é mais do que um restaurante. É um ponto de encontro. “Queremos que seja um lugar de convívio – para famílias, grupos de amigos, casais. Por isso, organizamos noites com música ao vivo no inverno e sunsets com dança latina no verão. É uma forma de dar vida à zona ribeirinha, que esteve tanto tempo esquecida”.

Susana fala do espaço com carinho quase maternal. “Costumo dizer que o Cais da Lota é o nosso bebé, com três anos. Está a crescer acima de tudo o que imaginávamos. As pessoas abraçaram-nos. Os comentários nas redes e as avaliações mostram esse reconhecimento. É muito gratificante”.

Os sabores e o futuro

A carta de sobremesas é também motivo de orgulho. “Fazemos tudo na casa. Desde o pudim tradicional ao crumble de pera, o banoffee, a tarte merengada de chocolate branco com limão e a cheesecake de frutos silvestres. São irresistíveis”, garante entre risos. Quanto aos vinhos, admite que a carta está em evolução. “Ainda

não encontramos o parceiro ideal. Temos boas referências do Algarve, do Alentejo e do Douro, mas continuo à procura daquele vinho que diga: é este. É o vinho da casa”.

Com o Natal e a passagem de ano à porta, o entusiasmo renova-se. “Trabalhamos até dia 23 de dezembro e depois abrimos para a noite de Réveillon, só com reservas. É uma noite muito especial. Há fogo de artifício, música, menu personalizado desde o welcome drink até à ceia. Vale mesmo a pena”, sublinha.

A realização de um sonho

Hoje, passadas duas décadas em Portugal, Susana Teixeira sente orgulho no caminho percorrido. “Sempre acreditei nos meus sonhos. As dificuldades aparecem todos os dias, mas o segredo é nunca desistir, nunca perder o foco. A honestidade e o trabalho compensam sempre. Lá à frente, as coisas acontecem”.

Entre Portugal e o Brasil, onde mantém negócios familiares ligados à construção, divide o tempo com equilíbrio e determinação. “Agora já vou mais vezes ao Brasil, duas ou três vezes por ano. Em janeiro, quando fecho o restaurante, costumo ir. Mas a nossa vida está aqui. O Cais da Lota é o projeto da minha vida”.

A sua ambição, hoje, passa sobretudo por manter o que já construiu. “Não quero crescer mais, quero manter a qualidade com que começámos – e isso, no tempo que vivemos, já é um grande desafio”.

À beira do rio Arade, o restaurante Cais da Lota personifica o espírito da sua criadora: determinado, genuíno, acolhedor. Um espaço onde se sente o mar, o mundo e o sonho de alguém que fez da cozinha uma forma de viver e de vencer.

935 321 041 (chamada para rede móvel nacional)

Antiga Lota, Av. Cap. Fernandes Leão Pacheco, 8500-503 Portimão

VIVER, VISITAR E INVESTIR

Em Portugal, onde a qualidade de vida se entrelaça com oportunidades únicas de lazer e rentabilidade, explorar as dimensões de viver, visitar e investir revela um território repleto de potencialidades. Viver significa abraçar comunidades dinâmicas, com acessos a serviços essenciais e um equilíbrio entre tradição e modernidade.

Visitar transporta-nos por patrimónios culturais e naturais de classe mundial, impulsionando economias locais através do turismo sustentável e eventos que celebram a identidade regional. Investir, por sua vez, abre portas a estratégias diversificadas, desde imóveis qualificáveis para programas como o Golden Visa até fundos e empresas que capitalizam o crescimento económico, sempre com foco em riscos controlados e diversificação.

Esta tríade não só enriquece experiências pessoais como fortalece o tecido económico português, convidando residentes, visitantes e investidores a participar ativamente no futuro de regiões promissoras.

O CÉU QUE INSPIRA O FUTURO

Apolónia Rodrigues lidera com visão e tenacidade o projeto Dark Sky® Alqueva, que transformou o céu noturno numa referência mundial de turismo sustentável, unindo ciência, cultura e conservação ambiental num modelo pioneiro e inspirador.

Como tem sido o desafio de liderar o projeto Dark Sky® e transformar o céu noturno numa marca de referência nacional e internacional no turismo sustentável?

Liderar o projeto Dark Sky® Alqueva tem sido um desafio que combina visão, persistência e a capacidade de transformar algo intangível, o céu noturno, num ativo com valor económico, científico e cultural. Num contexto em que a noite costuma ser esquecida e a poluição luminosa cresce em todo o mundo, criar uma marca internacional baseada na preservação do céu foi, desde o início, um exercício de inovação territorial. A construção do Dark Sky® significou desenvolver uma nova categoria turística e, ao mesmo tempo, sensibilizar autarquias, comunidades e empresas para o potencial de um recurso natural que exige proteção constante para subsistir.

De que forma a sua formação em gestão e planeamento em turismo influenciou a visão estratégica e a implementação de iniciativas inovadoras no Dark Sky®?

A minha formação em Gestão e Planeamento em Turismo mas também a experiência foram fundamentais para esta abordagem. Permitiram unir visão estratégica a processos rigorosos de planeamento, sempre com foco na sustentabilidade e na qualificação dos destinos.

O Dark Sky® nasceu dessa perspetiva: um projeto que não se limita a atrair visitantes, mas que cria valor para as comunidades locais e para o território, para a educação e para a ciência. A formação académica e a experiência no terreno e na cooperação internacional contribuíram também para o desenvolvimento de produtos turísticos que respeitam a capacidade de carga do território, estimulam economias locais e promovem um turismo de experiência autêntico, centrado no conhecimento e na emoção.

Quais as principais lições e conquistas destes anos à frente de um projeto que alia ciência, turismo e conservação ambiental, tendo o Alqueva como palco?

Ao longo destes anos, as principais lições resultaram do diálogo permanente entre ciência, turismo e conservação. Foi necessário aprender a comunicar astronomia de forma acessível, a desenvolver produtos de baixo impacto e a construir parcerias sólidas. Entre as conquistas, destacam-se a criação do primeiro destino de astroturismo certificado do mundo, o Dark Sky® Alqueva, o reconhecimento internacional através de prémios como os World Travel Awards, os Green World Awards, os World Luxury Awards e, sobretudo, a mudança cultural visível nas comunidades que passaram a assumir a noite como património a preservar.

Na sua opinião, qual deverá ser o papel dos territórios Dark Sky® na promoção do desenvolvimento local, da literacia científica e da sensibilização para a proteção ambiental nos próximos anos?

No futuro, os territórios da Rede Dark Sky® Portugal, que une o Alqueva e o Vale do Tua, devem afirmar-se como laboratórios vivos de sustentabilidade, lugares onde a ciência se aproxima das populações e onde o turismo contribui para proteger, e não explorar, os recursos naturais. Devem liderar o combate à poluição luminosa, promover literacia científica desde as escolas às empresas, gerar economia local qualificada e inspirar uma nova relação com a natureza através da contemplação do céu. Proteger o escuro é, hoje, uma forma de criar futuro.

TRANSFORMAR RAÍZES EM FUTURO

Nas Aldeias do Xisto, a inovação nasce da terra e das pessoas. Sob a liderança de Paulo Fernandes, a ADXTUR tem transformado o território num verdadeiro laboratório vivo, onde tradição, conhecimento e criatividade convergem para gerar valor, atrair novos públicos e inspirar uma nova cultura de habitar e empreender no interior de Portugal.

De que forma a ADXTUR tem incentivado uma cultura de inovação e experimentação, centrada nos recursos endógenos das Aldeias do Xisto, e que impacto tem observado na identidade e atratividade do território?

A ADXTUR tem vindo a consolidar o território das Aldeias do Xisto como um verdadeiro laboratório vivo, onde a inovação não é um conceito abstrato, mas uma prática quotidiana enraizada na nossa identidade territorial. Esta abordagem assenta numa metodologia de learning-by-doing, que cruza saberes tradicionais com ciência, artes e tecnologia, transformando recursos endógenos em ativos de desenvolvimento contemporâneo. Os impactos registam-

-se ao nível do reforço da identidade contemporânea do território e consolidação de uma narrativa de autenticidade; da criação de novos produtos e marcas que aumentam a atratividade e diferenciam o destino e da abertura a novos públicos. Mas, talvez o mais importante, seja o aumento significativo da autoestima territorial, acompanhado pela emergência de novas redes de colaboração entre agentes públicos, privados, comunidade e academia.

Qual tem sido o papel dos produtos endógenos na afirmação da marca territorial Aldeias do Xisto?

As Aldeias do Xisto tem hoje apoios do programa PROVERE no âmbito dos fundos estruturais para a região Centro exatamente pelo valor e distinção que tem este território e todo o seu entorno enquanto paisagem cultural e natural. Deixamos alguns exemplos que permitem trabalhar diferentes segmentos:

– No empreendedorismo criativo e no craft, destaco a Casa das Tecedeiras, em Janeiro de Cima, onde a tecelagem contemporânea se afirmou como produto distintivo, e a Cerdeira – Home for Creativity, um projeto âncora nas artes e ofícios (cerâmica, madeira) que atrai artistas residentes de todo o mundo, gerando dinâmica económica e cultural.

– O astroturismo constitui uma das apostas mais inovadoras. Através da certificação Starlight Aldeias do Xisto, e do projeto Geoscope, queremos «semear o céu com ideias» e tirar o melhor partido do céu escuro, sem poluição luminosa. Este é um exemplo de como foi possível transformar uma aparente fragilidade – a ausência de infraestrutura urbana – numa vantagem competitiva, envolvendo comunidade, investigadores e operadores turísticos.

– Noutra perspetiva, importa salientar o apoio a projetos de regeneração florestal e gestão sustentável do território, em que se inserem projetos como a Maternidade de Árvores e ainda o Rebanho Comunitário promovido pela associação Lousitânea. Estes projetos não só contribuem para a prevenção de incêndios e a valorização da paisagem, mas também geram oportunidades económicas e envolvem a comunidade num esforço coletivo de resiliência.

Paulo Fernandes, Presidente da Direção

– No turismo ativo, as empresas de animação (trail, BTT, canoagem), os centros de BTT e o Bikotel – que foi uma inovação pioneira em Portugal – consolidaram as Aldeias do Xisto como destino de turismo ativo.

– No turismo cultural, em que se insere o turismo gastronómico, a iniciativa À Mesa com as Aldeias do Xisto e a valorização de produtos endógenos através de cartas gastronómicas e produtos de base local têm sido essenciais para afirmar a identidade territorial e criar valor acrescentado. Não se trata apenas de comercializar produtos, mas de transmitir narrativas, memórias e práticas culturais.

Os produtos endógenos funcionam como verdadeiros “embaixadores culturais” da marca Aldeias do Xisto. São objetos contemporâneos que traduzem os valores do território e contam a sua história, estabelecendo uma ponte entre a tradição e a contemporaneidade.

Que prioridades guiam a atuação da ADXTUR para assegurar a atratividade, retenção populacional e valorização identitária das aldeias, num contexto de mudança e incerteza?

A atuação da ADXTUR tem no desenvolvimento integrado do território a sua primeira linha de intervenção, afirmando-se como uma agência de desenvolvimento multinível sem nunca esquecer a articulação entre pessoas, comunidade e o território do Pinhal Interior.

A nossa visão estratégica assenta na compreensão de que o território das Aldeias do Xisto deve afirmar-se como um ecossistema de aprendizagem e fixação, onde as pessoas encontrem não apenas um lugar para viver, mas condições para trabalhar, criar, investir e realizar-se plenamente.

A primeira prioridade passa pela diversificação residencial e pela captação de novos moradores. Desenvolvemos uma estratégia baseada na trilogia Descobrir, Experimentar, Investir, que permite às pessoas conhecerem o território de forma progressiva – desde uma primeira visita turística, passando por experiências mais prolongadas de imersão (co-working, co-living, programas de residência, estadias longas), até à decisão de investimento e fixação definitiva.

A segunda prioridade é a sustentabilidade ambiental e energética. Valorizamos os recursos naturais numa lógica de gestão integrada de risco, preparando o território para enfrentar eventos climáticos extremos e desafios demográficos. As Aldeias do Xisto devem posicionar-se como modelo de sustentabilidade,

onde práticas ancestrais de gestão da paisagem se combinam com inovação tecnológica – energias renováveis, eficiência hídrica, economia circular. A terceira prioridade é a consolidação do território como plataforma de inovação e empreendedorismo. Queremos que as Aldeias do Xisto sejam reconhecidas como um destino onde é possível testar ideias, desenvolver projetos e escalar negócios assentes em recursos endógenos.

Quais são os principais fatores da resiliência territorial que permitem à rede das Aldeias do Xisto enfrentar ciclos de declínio económico e social, reinventando o seu posicionamento enquanto destino turístico e rural de referência?

A resiliência territorial das Aldeias do Xisto assenta em cinco fatores estruturais que nos permitem atravessar períodos de crise sem perder capacidade de atuação e, mais importante ainda, sair desses períodos com novas respostas e posicionamentos. Um modelo de governação que distribui o risco e aumenta capacidade de ação. A rede junta 28 aldeias, mais de 100 agentes privados e a comunidade numa estrutura única – a ADXTUR. Em rede, o território ganha massa crítica, coordena recursos, estabiliza estratégias e evita ruturas nos ciclos políticos. Isto permite-nos atravessar períodos de declínio sem perder capacidade de atuar, porque a rede garante continuidade institucional e financeira. Acrescem ainda os seguintes fatores:

– Capacidade de transformar recursos endógenos em produtores inovadores. Os saberes, materiais e práticas locais não são apenas preservados – são usados como base de criação. A inovação (design, arte, tecnologia, ciência) adiciona valor ao que já existe, em vez de o substituir. Isto torna-nos menos vulneráveis a flutuações de mercado, porque o nosso produto é inimitável.

– Infraestruturas de animação permanente que permitem reativação e readaptação rápida à procura. Os percursos pedestres e BTT – 2.000 km marcados – centros de BTT, praias fluviais, fab labs, ateliers, equipamentos culturais, rede de alojamento e lojas atraem turistas, suportam empresas, permitem realizar eventos, ativam comunidades. Estas infraestruturas mantêm-se operacionais e prontas a responder às oscilações e adaptam-se às tendências da procura.

– Apropriação comunitária que gera valor social e cultural. A comunidade não é público-alvo, é parte ativa do projeto. Há um sentimento de pertença e orgulho territorial que se traduz em envolvimento ativo, capacidade de iniciativa local e resistência a processos de despovoamento. As pessoas sentem que o território tem futuro, e isso faz toda a diferença.

– Uma marca justa construída sobre valores que permitem adaptação: autenticidade; criatividade; natureza; ciência; cultura. Isto permite-nos responder a numa das maiores tendências dos nossos tempos: a transição justa urbana / rural.

ALDEIAS HISTÓRICAS DE PORTUGAL: PATRIMÓNIO VIVO, CRIATIVIDADE

ATIVA

As Aldeias Históricas de Portugal são hoje um território cada vez mais vivo e dinâmico, onde o património é preservado com rigor, mas também reinterpretado e colocado ao serviço da economia local. Os exemplos são variados. Cinema, gastronomia, comércio tradicional e projetos comunitários convivem num ecossistema que junta genuinidade, inovação e capacidade de atrair novos públicos e novos investimentos. Entre castelos que se tornam estúdios a céu aberto, tabernas que recuperam tradições e iniciativas que reforçam a atratividade do interior, passado, presente e futuro convergem num espaço de oportunidade para quem procura filmar, empreender ou desenvolver projetos culturais no interior do país.

Um território preparado para receber produções audiovisuais

O posicionamento das doze Aldeias Históricas de Portugal no setor das indústrias criativas tem vindo a ganhar força, em particular na área do audiovisual. Paisagens de montanha, muralhas medievais, ruas de granito e aldeias preservadas criam condições privilegiadas para produções de cinema, televisão e publicidade, posicionando estas aldeias como um dos destinos cinematográficos mais consistentes e inspiradores da Europa. O programa “Aldeias Históricas de Portugal – Shooting Locations” reforça esta vocação, promovendo o território junto de produtores e reforçando a ligação entre criatividade, turismo e desenvolvimento económico.

A presença da rede na Summit & Expo Shooting Locations Marketplace, em Valladolid, e o filme promocional “Aldeias Históricas de Portugal: Cenários dignos de filme”, produzido pela Lobby Films & Advertising, tornaram mais visível este trabalho. E os resultados já são claros:

Sortelha recebeu produções como “1506 – O Genocídio de Lisboa” e “Damsel” (Netflix), que ali encontraram um cenário medieval exemplar; Monsanto, com os seus blocos graníticos monumentais, tornou-se palco do êxito global “House of the Dragon” (HBO), revelando o alcance internacional da sua estética singular; Castelo Novo, procurado por ficções nacionais, destaca-se pela harmonia entre arquitetura tradicional e paisagem serrana.

A rede aposta ainda numa visão alinhada com o futuro das indústrias criativas: green shooting, mobilidade sustentável, inclusão e investimentos orientados para a qualificação ambiental e operacional. A articulação entre cinema, turismo e desenvolvimento local gera uma dinâmica virtuosa que beneficia criadores, comunidades e investidores.

Nas Aldeias Históricas de Portugal, cada ângulo pode ser uma história. Para quem filma, são espaços de inspiração. Para quem visita, destinos que combinam genuinidade, beleza e sentido de lugar.

Receitas que guardam a alma e criam futuro

O projeto “Receitas que Contam Histórias” recolhe, preserva e partilha a herança culinária das aldeias, transmitida pelas próprias comunidades. São receitas que viajaram de geração em geração, guardadas por avós, cozinheiras e famílias, resgatando técnicas ancestrais que hoje inspiram novas formas de viver e empreender no território. Mais do que gastronomia, são histórias de afeto servidas à mesa – narrativas que definem a cultura das aldeias e que, na CARDO – Taberna & Mercearia Aldeias Históricas de Portugal, ganham uma nova expressão. Aqui, cada prato transforma-se numa viagem sensorial que une memória, criatividade e desenvolvimento local, abrindo caminho a um modelo de turismo mais autêntico e sustentável.

Tabernas & Mercearias Aldeias Históricas: Viver o território com sabor

O património das Aldeias Históricas de Portugal vive-se também pela gastronomia – pelos sabores, pelos rituais e pelos saberes que moldam a identidade de cada comunidade. É nesse contexto que nasce o projeto “Tabernas & Mercearias Aldeias Históricas de Portugal”, que inclui e amplifica o trabalho iniciado por “Receitas que Contam Histórias”, potenciando-o como motor económico e cultural. A iniciativa promove a criação, em cada aldeia, de espaços onde tradição, gastronomia e comércio local se cruzam para gerar experiências profundas, identitárias e economicamente viáveis. Ao revitalizar tabernas e mercearias como hubs comunitários – montras vivas dos produtos endógenos e das histórias do território – o programa reforça a economia local, dá continuidade ao legado culinário e estabelece uma rede coerente, sustentável e replicável.

CARDO: Um novo motivo para visitar Sortelha

A primeira concretização desta visão integrada surgiu em Sortelha com a abertura da CARDO – Taberna & Mercearia. Mais do que

um espaço para degustar ou adquirir produtos regionais, a CARDO é a prova viva da forma como as “Receitas que Contam Histórias” podem transformar conhecimento ancestral em experiências contemporâneas, culturalmente ricas e economicamente relevantes. Entre vinhos regionais, mel, enchidos, azeite, licores e artesanato, a CARDO apresenta um menu enraizado na tradição e inspirado diretamente nas receitas recolhidas junto da comunidade, celebrando o que é único e autêntico. Tornou-se um ponto de encontro – um lugar onde sabores antigos, produtos locais e conversas partilhadas se cruzam num ambiente que preserva o espírito da aldeia e reforça a sua atratividade para residentes, visitantes e novos empreendedores.

Inovação, identidade e sustentabilidade: o novo motor do empreendedorismo nas Aldeias Históricas de Portugal

Nas Aldeias Históricas de Portugal, o futuro constrói-se a partir das raízes. Aqui, a genuinidade, a sustentabilidade e a inovação social não são apenas princípios – são oportunidades concretas para quem quer empreender, investir e criar valor no território.

Hoje, visitar uma aldeia é mergulhar num ecossistema vivo onde produtos, tradições, saberes e património se transformam em recursos estratégicos para novos negócios. Cada receita revela uma história, cada paisagem inspira novas ideias e cada espaço carrega uma alma que aguarda interpretações contemporâneas. É neste encontro entre memória e inovação que surgem projetos diferenciadores, capazes de gerar impacto económico, cultural e social.

As Aldeias Históricas de Portugal afirmam-se, assim, como um destino onde é possível viver bem, mas também empreender melhor – num contexto que valoriza a singularidade, potencia a criatividade e incentiva a criação de iniciativas sustentáveis e com propósito. Aqui, investir é participar na construção de um território mais vibrante, mais resiliente e cada vez mais inovador.

CARDO – Taberna & Mercearia by Aldeias Históricas de Portugal

Receitas que Contam Histórias

BOTICAS: SABOR E IDENTIDADE

Guilherme Pires, Presidente da Câmara Municipal de Boticas, reafirma a importância da Feira Gastronómica do Porco como pilar da identidade barrosã e motor do desenvolvimento local, defendendo a valorização das tradições, da autenticidade e dos produtos endógenos como caminho para promover o território ao longo de todo o ano.

A Feira Gastronómica do Porco é, há décadas, um símbolo da identidade barrosã e um motor essencial para a economia local. Que papel pretende a nova presidência atribuir a este evento na estratégia global de valorização do território e dos produtos endógenos de Boticas?

Após 28 edições, pouco há a acrescentar à Feira Gastronómica do Porco, até porque já é o maior evento que se realiza anualmente em Boticas e o principal cartão de visita do nosso concelho. Ao executivo cabe apenas promover e divulgar o que de melhor se faz na nossa região, dando a conhecer os produtos endógenos e a nossa gastronomia local. A essência do evento será mantida, embora possamos fazer pequenos ajustes e acrescentar um ou outro aspeto, para melhorar as condições, não apenas para os produtores, mas também para os visitantes, mas será nos mesmos moldes das edições anteriores, até porque têm sido um sucesso. Este certame ajuda a promover o território do Barroso, os seus produtos de altíssima qualidade e que muito têm ajudado economicamente o concelho, e acaba por movimentar todo o concelho, designadamente o comércio, restauração e hotelaria. Por isso, a autarquia continuará empenhada na realização desta feira e na promoção do concelho de Boticas.

O certame tem um impacto direto na promoção dos produtores de fumeiro tradicional e na dinamização do comércio e do turismo local. Existem medidas previstas para potenciar estes efeitos durante e após o evento, de modo a garantir benefícios mais duradouros para a economia do concelho?

Há da nossa parte um esforço para proteger as nossas tradições, usos e costumes. No fundo, valorizar aquela que é a nossa história e a nossa identidade. Queremos continuar a ser genuínos, porque é essa autenticidade que faz do nosso território verdadeiramente diferente e é o melhor cartão de visita da nossa terra. Aqueles que visitarem o concelho de Boticas durante os dias da feira certamente ficarão com vontade de regressar depois e esse é o nosso principal objetivo. A feira é apenas uma montra daquilo que se produz nesta região e uma excelente oportunidade para conhecer o concelho de Boticas e descobrir os encantos da nossa terra.

Este certame ajuda a promover o território do Barroso, os seus produtos de altíssima qualidade e que muito têm ajudado economicamente o concelho, e acaba por movimentar todo o concelho

Guilherme Pires, Presidente

Sendo Boticas um território reconhecido como Património Agrícola Mundial, de que forma esta distinção será integrada na narrativa e na comunicação da feira, reforçando o posicionamento de qualidade e autenticidade dos produtos barrosões?

Quem visitar Boticas durante os quatro dias da feira tem ao seu dispor, para além da gastronomia típica, os produtos regionais, as tradições, a cultura e a natureza. Mas Boticas tem muito para oferecer ao longo do ano, quer em termos gastronómicos, quer culturais e turísticos, por ser um território com caraterísticas únicas e classificado como Património Agrícola Mundial, pela FAO. Para além da qualidade dos produtos, como já referi, o sucesso da nossa feira deve-se ao facto de, no mesmo espaço, os visitantes poderem comprar fumeiro e enchidos, mas também saborear esses produtos nas “Tasquinhas” presentes no recinto, onde são confecionados alguns dos melhores pratos à base de carne de porco e enchidos. Os visitantes podem desfrutar de uma experiência gastronómica num ambiente único. Aos produtos e à gastronomia junta-se ainda a animação permanente no recinto, quer através da atuação dos grupos locais de música tradicional, quer com a realização das tradicionais chegas de bois que atraem centenas de aficionados todos os anos.

Que iniciativas pretende o Município desenvolver para que a Feira do Porco continue a ser, não só um evento gastronómico, mas também um espelho vivo da cultura e das tradições locais?

A autarquia tem vindo a implementar alguns apoios neste setor, de forma que estas atividades sejam cada vez mais atrativas, sobretudo para os mais jovens, contribuindo para a fixação da população no nosso concelho. Temos a consciência das dificuldades que existem para os agricultores, no entanto fazemos o que está ao nosso alcance para os apoiar a manterem a agricultura e a pecuária como forma de sustento. Mas este é, sem dúvida, um dos grandes desafios que temos, que é manter a agricultura e a produção de gado como setores atrativos ao nível da geração de riqueza, apostando na qualidade dos produtos endógenos e contribuindo para a criação de cadeias de comercialização e escoamento dos produtos da agricultura local. Nem sempre é fácil, até porque o setor tem sido muito descurado no que diz respeito aos apoios concedidos aos pequenos agricultores.

EXCELÊNCIA DE FREIXO RECONHECIDA

O Município de Freixo de Espada à Cinta volta a afirmar-se como um caso de sucesso no interior do país, vendo reconhecida uma estratégia de desenvolvimento sustentado que combina coesão social, valorização do território e forte dinâmica turística, como conta o autarca Nuno Ferreira.

Que significado tem para o Município de Freixo de Espada à Cinta voltar a ser distinguido na 6.ª Edição do Prémio Autarquia do Ano?

O significado que tem é um significado de extrema importância para o concelho de Freixo de Espada à Cinta, uma vez que é um concelho do interior do país e onde ficou provado que mais do que falar do interior é praticar o interior, com políticas proativas de excelência e, acima de tudo, com a persecução daquilo que é a população de Freixo de Espada à Cinta e aquilo que se afirma no panorama nacional e internacional. Daí estes prémios terem um significado de extrema importância, tendo sido Freixo de Espada à Cinta o principal contemplado nestes Prémios Autarquia do Ano, que tanto relevo tem face a todas as candidaturas existentes e de enorme importância e, sobretudo, com as dezenas de Municípios que se candidataram a este Prémio. Por isso, para Freixo de Espada à Cinta é um significado que estamos no caminho certo, no rumo certo e continuaremos ainda a trabalhar com mais força, dinamismo, desenvolvimento e progresso, sempre, mas sempre em prol daquilo que é o nosso principal eixo, que é trabalhar em prol da nossa população de Freixo de Espada à Cinta e acolher todos aqueles que nos visitam ao longo do ano. Aliás, dar nota que Freixo de Espada à Cinta teve um crescimento no turismo de cerca de 324,6% o que denota bem a importância das políticas proativas que estamos a trabalhar.

A Câmara Municipal tem vindo a conquistar Prémios de Excelência Autárquica, Prémio Autarquia do Ano em 2023 pelo Projeto Literário Guerra Junqueiro e a distinção na categoria de Artesanato em 2022. O que simboliza para o Município receber estas distinções?

Hoje, o Município de Freixo de Espada à Cinta afirma-se como um Município de excelência, quer na educação, na cultura, na agricultura, no turismo, na economia e, acima de tudo, naquilo que é o

principal, em prol da nossa população. Por isso, este reconhecimento em diversas áreas mostra a forma como se está a trabalhar, como se está a idealizar, como se planificou e como se está a executar. E a prova viva disso é as diferentes distinções que temos vindo a receber de prémios para a Autarquia, do Município de Freixo de Espada à Cinta e também mostrar que não é por estar no interior do país que não podemos prevalecer aquilo que é o principal, trabalhar em prol da população e ser um exemplo a nível nacional como prova viva disso é as diferentes áreas onde o Município de Freixo de Espada à Cinta ganha continuamente prémios e traz prémios nas diferentes áreas.

De que forma é que este prémio reflete a estratégia de desenvolvimento do concelho e o compromisso da Câmara com os cidadãos de Freixo de Espada à Cinta?

A forma que reflete é o culminar de um trabalho de um ano, ou seja, de vários anos, de dedicação, de esforço, de implementação de uma nova política para o Município de Freixo de Espada à Cinta, onde teve como base o dinamismo, o desenvolvimento e o progresso do concelho de Freixo de Espada à Cinta e que hoje se afirma como um todo. Aquilo que reflete é que hoje Freixo de Espada à Cinta, por exemplo, a nível do turismo, passou para 326,8% de crescimento, o que denota bem o incremento económico que houve, denota bem também que Freixo é cada vez mais solicitado e visitado por parte dos turistas. É cada vez mais patente que hoje o ensino secundário profissional em Freixo, por exemplo, é uma realidade. É cada vez mais patente que conseguimos combater as simetrias que existem nas áreas da saúde e também da educação e, acima de tudo, naquilo que à ação social diz respeito e no seu conjunto geral, o concelho como um todo. E a forma que reflete estes prémios é isso mesmo, é o culminar e o orgulho da identidade de ser freixenista.

REVISTA BUSINESS PORTUGAL E ASSOCIAÇÃO SARA CARREIRA NO PORTUGAL RALLY SERIES

A velocidade, a emoção e a responsabilidade social marcaram a 1.ª edição do Portugal Rally Series, que terminou em grande, em Lousada, batendo o recorde de inscritos. A etapa decisiva consagrou Pedro Lago Vieira e Jet Carvalho, ao volante do Toyota Yaris GR Rally 2, como vencedores absolutos de 2025, num evento onde também brilhou a Revista Business Portugal, parceira na divulgação da Associação Sara Carreira e presença de destaque com o carro 0 de segurança, conduzido por Fernando R. da Silva e José Janela.

Terminou, no fim de semana de 20 a 21 de novembro, a 1.ª edição do Portugal Rally Series, com a última etapa a ser disputada em Lousada e batendo o recorde de inscritos.

Esta etapa consagrou também os vencedores das diversas categorias e coroou Pedro Lago Vieira/ Jet Carvalho, no Toyota Yaris GR Rally 2, como vencedores absolutos de 2025.

Fernando R. da Silva/José Janela, no Mitsubishi Mirage Evo, com o apoio da Revista Business Portugal, levaram a cabo, mais uma vez, a tarefa de carro 0/segurança, fazendo assim o pleno na edição de 2025. Ao longo das diversas etapas Baltar, Castelo Branco, Ponte de Lima, Sever de Vouga e Lousada, divulgaram ainda o nome da Associação Sara Carreira, dando a conhecer a atividade desta instituição, algo tão importante para a nossa sociedade, nomeadamente para os mais desfavorecidos.

Esta parceria entre a Revista Business Portugal e o Portugal Rally Series só foi possível graças ao apoio de um leque distinto de patrocinadores, como: Zome, Água Monchique, Redshift, Samsys, File, Conforsun, Quinta D’Canas e O Grande Museu das Casinhas de Bonecas.

UMA NOITE DE SOLIDARIEDADE E COMPROMISSO

O primeiro Jantar Solidário do Instituto Português das Doenças Neurodegenerativas (IPDN), realizado em 15 de novembro de 2025 no Hotel Vila Galé em Sintra, foi um sucesso, com lotação esgotada e ampla mobilização da sociedade civil, empresas e instituições públicas.

O evento contou com forte presença institucional, incluindo a Ministra da Saúde, Ana Paula Martins, e a antiga Ministra Maria de Belém Roseira. A noite foi marcada pelas atuações da soprano Liza Veiga e de Fernando Pereira.

Entre os participantes estiveram autarcas, administradores hospitalares, representantes de organismos nacionais e internacionais e várias figuras públicas, como Manuel Pinto Coelho, Fátima Lopes, José Rodrigues dos Santos, Lili Caneças, Paula Bobone, Ágata, Gérald Barbier e Alexandre Navarro.

Diversas entidades parceiras apoiaram o jantar, entre elas Hotéis Vila Galé, Lusíadas Saúde, Vista Alegre, The Good Bottle, Gourmand International, Caixa Agrícola de Torres Vedras e LG.

Um dos momentos altos foi o leilão solidário, com destaque para uma camisola autografada por Cristiano Ronaldo, outra pela equipa feminina da Seleção portuguesa e uma peça Vista Alegre da coleção Mariinsky, assinada por Katya Gerasimova Bosky.

O evento permitiu angariar fundos para apoio clínico e social, investigação e programas de reabilitação, reforçando a rede de apoio ao IPDN e afirmando a sua missão humanista. O IPDN agradece a todos aqueles, que de diversas formas, contribuíram para o sucesso deste evento. Juntos, podemos fazer diferença na vida de quem mais precisa!

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É TEMPO DE RECONHECER O PAPEL CENTRAL DOS ENFERMEIROS NA SUSTENTABILIDADE DO SISTEMA DE SAÚDE!

Lúcia Leite, Presidente da Associação Sindical Portuguesa dos Enfermeiros

Aproximamo-nos do fim de 2025, mas ainda com o setor da Saúde doente em Portugal - mais do que uma fase de balanços, esta é a altura de olhar para o ano que ficará registado como um dos mais intensos e decisivos para a enfermagem portuguesa.

Foi um período marcado por reivindicações firmes, negociações exigentes e uma crescente mobilização nacional para defender a dignidade profissional dos Enfermeiros. No centro deste movimento, a Associação Sindical Portuguesa dos Enfermeiros (ASPE) assumiu um papel determinante, consolidando-se como voz crítica, presente e combativa na defesa dos direitos da classe. Entre desafios persistentes e algumas conquistas relevantes, 2025 marcou uma viragem que importa analisar.

A escassez de Enfermeiros continua a ser, mais uma vez, um tema incontornável. A saída contínua de Enfermeiros para o estrangeiro e para o setor privado acentuou um problema que deixou de ser conjuntural para se tornar estrutural no Serviço Nacional de Saúde (SNS). A falta de condições salariais e de progressão, aliada à instabilidade nas contratações, continuou a empurrar centenas de profissionais para fora do SNS.

Este fenómeno tornou-se tão expressivo que começou a impactar diretamente o funcionamento diário das unidades de saúde, com serviços pressionados, equipas “à beira de um ataque de nervos” e dificuldades crescentes em assegurar cuidados de enfermagem aceitáveis. A ASPE manteve este problema na linha da frente da discussão pública, lembrando que nenhum sistema pode sobreviver continuando, diariamente, a perder Enfermeiros, aqueles profissionais que asseguram cuidados 24 horas por dia.

O estado de emergência a que chegou o SNS não é resultado das políticas recentes, era previsível e é consequência de anos de desinvestimento, da falta de planeamento e da ausência de políticas eficazes de valorização dos profissionais de saúde, sobretudo dos Enfermeiros.

No plano laboral, 2025 foi marcado por um ciclo intenso de propostas, contrapropostas e momentos de tensão. A revisão das carreiras, a estagnação salarial e a necessidade de corrigir o sistema de avaliação de desempenho que muitos Enfermeiros consideram injusto, estiveram no centro das reivindicações da ASPE junto da tutela, tendo em conta que a atual estrutura salarial continua desfasada da realidade das responsabilidades, da qualificação académica e da complexidade técnica da profissão.

Ao longo de 2025, insistimos que a valorização dos Enfermeiros não pode ser simbólica: exige uma revisão séria dos índices remuneratórios por categoria, o reconhecimento integral do tempo de serviço e a eliminação das injustiças acumuladas ao longo de anos de congelamentos e omissões. Ao reivindicar uma tabela que reflita a diferenciação crescente dos Enfermeiros - desde especialistas a gestores - a ASPE sublinhou que o futuro do SNS depende de carreiras que motivem e fixem profissionais. A discussão ganhou corpo ao longo do ano e tornou-se uma das bandeiras mais mobilizadoras da classe.

A proposta de Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) apresentada pelo Ministério da Saúde - que eliminava a jornada contínua como regra, introduzia o banco de horas e flexibilizava horários - foi recebida com forte rejeição pela classe. A ASPE manteve uma postura diferente, pois acreditamos que a regulamentação da organização do tempo de trabalho dos Enfermeiros é o caminho para evitar abusos resultantes do vazio legislativo. Garantir normas flexíveis e transparentes que assegurem o correto pagamento das centenas de milhares de horas extra realizadas pelos Enfermeiros anualmente, e condições de contratação adequadas às especificidades da profissão, é o caminho a seguir. Só um ACT pode regulamentar diversas modalidades de horário ajustadas aos contextos de trabalho dos Enfermeiros, ajustar benefícios, salários, períodos de descanso, condições de formação e de segurança no trabalho que dê flexibilidade aos empregadores, mas sobretudo opções e garantias aos Enfermeiros. É desta negociação

O país não pode continuar a depender da boa vontade dos seus Enfermeiros, e a ASPE continuará a desempenhar o papel que sempre reivindicou: o de guardiã da dignidade profissional e defensora permanente e acérrima de um SNS acessível, para todos, mais justo, seguro e humano

que nasce um quadro transparente de relações laborais entre empregadores e trabalhadores, onde os direitos e os deveres de ambas as partes sejam respeitados e mais justo para todos.

A reorganização dos Cuidados de Saúde Primários (CSP) foi outro desafio que marcou o ano. A proposta de permitir que Enfermeiros Especialistas em Saúde Materna e Obstétrica (EESMO) acompanhassem grávidas de baixo risco surgiu como resposta à falta de médicos de família e à necessidade de aliviar o sistema. A ASPE recebeu esta discussão como um começo tardio: os EESMO têm formação avançada e reconhecida no espaço europeu, conhecimentos técnicos e científicos, e desempenham um papel essencial na promoção da saúde da mulher, na vigilância da gravidez e no acompanhamento dos partos. São eles que sempre asseguram mais de 60% dos partos de baixo risco, sem necessitarem de supervisão ou dependência. Só uma mentalidade paternalista, ultrapassada e protecionista, que mantem o médico no centro do sistema e não o cidadão, mantém o SNS refém de interesses que impedem o aumento da eficiência e da acessibilidade a cuidados de saúde. Afinal, vigilância da gravidez é um processo de monitorização da evolução normal de um processo fisiológico, que se insere na promoção da saúde e prevenção da doença, por isso deveria ser realizada por um EESMO mesmo quando há médico de família atribuído!

O balanço de 2025 revela assim um setor em movimento constante, pressionado por problemas antigos, mas energizado por uma capacidade renovada de reivindicação. A ASPE fortaleceu a sua presença na esfera pública, reforçou a proximidade com os Enfermeiros e insistiu, ao longo de todo o ano, numa ideia essencial: cuidar de quem cuida é condição básica para que o sistema de saúde continue a ter futuro.

A resolução definitiva de muitos destes desafios permanece em aberto. O ano deixa, ainda assim, uma marca clara: a enfermagem portuguesa não está disposta a recuar. A determinação demonstrada este ano prepara o terreno para um 2026 que poderá ser de reformas estruturais, de avanços concretos e de afirmação plena do valor dos Enfermeiros na sociedade.

É tempo de reconhecer, com seriedade e coragem política, o papel central dos Enfermeiros na sustentabilidade do sistema de saúde público.

O país não pode continuar a depender da boa vontade dos seus Enfermeiros, e a ASPE continuará a desempenhar o papel que sempre reivindicou: o de guardiã da dignidade profissional e defensora permanente e acérrima de um SNS acessível, para todos, mais justo, seguro e humano.

geral@aspe.pt www.aspe.pt

ROTARY E LUSOFLY ACADEMY FAZEM JOVENS “VOAR MAIS ALTO”

Em parceria com o Rotary Club de Bragança, o IFFR Portugal, a Lusofly Academy e o Aeródromo de Bragança, o Rotary Club de Lisboa promoveu uma experiência inesquecível para os jovens da Casa de Trabalho de Bragança: um batismo de voo que simboliza inclusão, esperança e inspiração para o futuro.

No passado dia 8 de novembro, o Rotary Club de Lisboa dinamizou uma ação solidária e educativa em Bragança que permitiu a um grupo de jovens da Casa de Trabalho viver, pela primeira vez, a experiência de voar. A iniciativa contou com a colaboração do Rotary Club de Bragança, do IFFR Portugal (International Fellowship of Flying Rotarians), da Lusofly Academy e do Aeródromo de Bragança.

Segundo Pedro Correia, administrador da Redshift e um dos dinamizadores do projeto, o objetivo foi “proporcionar aos jovens uma experiência transformadora, despertando o interesse pela aviação, pela engenharia e pelas oportunidades do setor aeronáutico”. Durante a ação, os participantes realizaram um batismo de voo num avião de instrução da Lusofly Academy, acompanhados por instrutores certificados.

Além do voo, os jovens tiveram uma aula de cultura aeronáutica, onde aprenderam sobre o funcionamento das aeronaves, as diferentes áreas profissionais ligadas à aviação e o papel dos mecânicos e engenheiros aeronáuticos. A visita incluiu ainda um passeio pelas instalações e área de operações da Lusofly Academy, permitindo-lhes conhecer de perto a rotina de uma escola de aviação. “Queríamos mostrar que os sonhos são possíveis com esforço e apoio”, sublinha Pedro Correia, destacando também a importância de realizar esta atividade no interior

Queremos mostrar aos jovens que o céu não é o limite, é apenas o começo. Quando o Rotary e a aviação se unem, nascem sonhos com asas

do país. “Ao escolhermos Bragança, quisemos valorizar o seu potencial educativo e económico, reforçando a ideia de que há oportunidades em todo o território”.

A iniciativa reflete o espírito do Rotary “dar de si antes de pensar em si” e está alinhada com as áreas do Rotary International: educação básica e alfabetização, desenvolvimento económico e comunitário e apoio à juventude. Inserida na preparação do centenário do Rotary Club de Lisboa, a ação é também um tributo ao legado de serviço e compromisso com o futuro que caracteriza a organização.

Para Pedro Correia, a mensagem final é clara: “Queremos mostrar aos jovens que o céu não é o limite, é apenas o começo. Quando o Rotary e a aviação se unem, nascem sonhos com asas”.