REVISTA BUSINESS PORTUGAL - ABRIL/MAIO-2025

GRUPO VALOURO

150 ANOS DE HISTÓRIA, INOVAÇÃO E LEGADO

António José e José António dos Santos, Acionistas e os rostos do Grupo Valouro

ÍNDICE

Edição

Abril/Maio

4. Índice

Nota de boas vindas...

8. Grupo Valouro

150 anos de história, inovação e legado

15. Simples & Frescas

A oferta de produtos de qualidade e excelência

34. DVC Verduras do Oeste

A força de uma vida dedicada ao campo

36. Saúde & Ciências da Vida

46. Procare Health Inovação ao Serviço da Saúde da Mulher

52. Dr. Miguel Raimundo Medicina de Reprodução: Desafios, Avanços e Perspetivas

62. Empresas com História

64. CUCP

150 anos de história, confiança e reinvenção

72. Algarve 360º

73. Carias Car Uma década de crescimento e confiança no mercado automóvel

84. KOR Creatives

Rebranding com Visão

96. Mundo Verde Arquitetura paisagista: projetos que perduram

107. Business & Events

117. Líderes e Empresárias de Sucesso

122. Wotels

Liderança com Propósito: A visão de Alexandra Henriques

129. Great Place To Work

132. IDEA Spaces Aposta visionária no mundo do cowork

140. Ensino Superior & Investigação

144. Politécnico de Leiria

A universidade para a região de Leiria e Oeste

146. Dia do Advogado

148. LS Advogados Compromisso Real com as Pessoas e com a Justiça

163. Sabor do Ano 2025

168. Dia do Polícia de Segurança Pública

174. Brands Power

178. BebeW e Kids R Empreender com Intuição

190. Viver, Visitar e Investir

192. CM Miranda do Douro Miranda do Douro celebra a sua história e projeta o futuro

Nota de boas-vindas...

"O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo" – Winston Churchill

O percurso empresarial raramente é linear. Entre metas atingidas e projetos que falham, há um fio invisível que distingue os que resistem da maioria: a capacidade de continuar, de ajustar a rota, de liderar mesmo quando o terreno é incerto. Vivemos tempos em que os desafios se sucedem a uma velocidade inédita – mudanças tecnológicas, pressões sociais, transições económicas e ambientais. Neste contexto, a resiliência empresarial não é um luxo; é um imperativo. É ela que sustenta a inovação, alimenta a liderança e dá sentido às decisões que moldam o presente e projetam o futuro.

A liderança, por sua vez, exige mais do que carisma ou visão estratégica. Exige lucidez nas escolhas, coragem nas crises e humildade para reconhecer o erro como parte do processo. Inovar, hoje, é também saber ouvir, aprender continuamente e questionar o status quo

Nesta edição, destacamos empresários que não apenas superaram adversidades, mas que as usaram como trampolim para fazer diferente – e melhor. São líderes que compreendem que a solidez de uma empresa não está apenas nos seus números, mas na sua cultura, na sua capacidade de adaptação e no compromisso com um propósito maior.

Acreditamos que, mais do que histórias de sucesso, o que inspira é a verdade do caminho percorrido. Que esta leitura seja combustível para quem acredita que liderar é, antes de tudo, persistir com inteligência.

Fernando R. da Silva

FICHA TÉCNICA Editor/Propriedade: António Fernando A. R. Silva | Redação e Publicidade: Av. República 2208 - 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Sede: Av. República 2208, 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Diretor: Fernando R. Silva E-mail: geral@revistabusinessportugal.pt/Comercial: comercial@revistabusinessportugal.pt/Redação: redacao@ revistabusinessportugal.pt | Telf: 223 700 510 | Distribuição: Gratuita com o jornal Diário de Notícias | Dec.regulamentar 8-99/9-6 artigo 12 N.ID Depósito Legal: 374969/14 Nº Registo ERC 126515 Impressão: Lidergraf | Rua do Galhano,15 4480-089 Vila do Conde Estatuto Editorial: Disponível em www.revistabusinessportugal.pt/estatuto-editorial Periodicidade: Bimestral - Abril/Maio - 2025 Tiragem Média: 20.000 exemplares

DIVERSIFICAR MERCADOS, UMA PRIORIDADE!

Neste artigo explico porque o reforço da estratégia de diversificação de mercados de exportação é uma prioridade para o nosso país.

Já constituía uma prioridade antes do choque provocado por esta “terceira guerra”, agora de natureza comercial, que sucede aos choques da “guerra sanitária”, com a pandemia por Covid-19, e da “guerra militar”, embora esta última ainda persista, com o conflito na Ucrânia e no Médio Oriente.

Estes choques incessantes impõem à atividade empresarial redobrados desafios, que se estendem na vertente operacional e financeira, com impactos na rentabilidade e, porventura, na sustentabilidade do próprio negócio. O crescimento da economia portuguesa tem necessariamente de assentar em bases sólidas, pelo reforço do peso das componentes de exportações e de investimento no PIB.

No nosso comércio internacional, há aspetos estruturais que tendem a limitar a ambição de elevar a intensidade exportadora de Portugal para, pelo menos, 60% do PIB até 2030, como a AEP defende, convergente com os valores registados por países de dimensão semelhante.

No ano passado, o maior acréscimo das exportações ocorreu no mercado da União Europeia (destino de mais de 70% das exportações de bens), mas que apresenta um crescimento económico medíocre, com um único país – a Alemanha – a contribuir para três quartos do aumento global das exportações, o que lhe permitiu a subida para a segunda posição no ranking de clientes externos.

O bloco europeu e, em particular, a Alemanha são mercados importantes, contudo enfrentam problemas. Para 2025, as mais recentes projeções do Fundo Monetário Internacional (FMI) apontam

para uma desaceleração do crescimento económico da Área Euro (para 0,8%, com uma revisão em baixa face à projeção divulgada em janeiro) e para um crescimento nulo da economia alemã (também revisto em baixa).

Para o nosso principal mercado fora da Europa – os Estados Unidos da América (EUA) –, simultaneamente o país de destino com quem Portugal apresenta o maior excedente comercial, o FMI prevê um crescimento do PIB de 1,8% (bem abaixo dos 2,7% projetados no início deste ano).

São dados que refletem a elevada incerteza quanto à magnitude dos efeitos da “guerra comercial” imposta pelas decisões intempestivas da administração Trump, num dia anuncia tarifas para no dia a seguir suspender nuns casos e agravar noutros.

Os resultados do Inquérito Flash realizado pela AEP no início de abril, quanto ao “Impacto económico das tarifas impostas pelos EUA”, mostram precisamente as sérias preocupações das empresas pelos efeitos diretos (os EUA são o nosso quarto principal mercado e o primeiro fora da Europa) e indiretos (via União Europeia, que se repercutirá na dinâmica da procura externa dirigida à economia portuguesa). Neste sentido, considero fundamental uma redobrada atenção das políticas públicas no apoio à internacionalização das empresas, sobretudo à diversificação dos seus mercados, essencial para minimizar riscos, que no atual contexto geopolítico e geoestratégico fazem ainda mais sentido. Neste âmbito, releva a necessária célere execução do Portugal 2030 e um papel “mais efetivo” do Banco Português de Fomento, que permitam mitigar os previsíveis impactos negativos das medidas protecionistas.

Estas prioridades constam do Programa Reforçar, apresentado pelo Governo em abril e que teve o mérito de envolver as associações empresariais, auscultando-as previamente e incorporando os seus contributos, tendo a AEP participado ativamente com propostas de medidas, que felizmente vemos vertidas neste Programa.

Para além dos contributos que tivemos a oportunidade de fazer chegar ao Governo, a AEP, através do seu Programa Business On the Way (BOW), com o apoio dos fundos europeus, continua a levar a cabo várias ações de promoção externa a uma diversidade de mercados, reforçando a aposta em destinos “menos tradicionais”. As missões empresariais ao Peru e à Colômbia, à Costa do Marfim e aos Camarões, à Croácia e à Sérvia e a primeira incursão à Mongólia são apenas alguns exemplos. É prova de um caminho que a AEP tem vindo a percorrer no apoio à internacionalização do nosso tecido empresarial e que hoje, face ao contexto geoestratégico e geopolítico, adquire uma importância acrescida.

Luís Miguel Ribeiro, Presidente do Conselho de Administração da AEP

REGIÃO OESTE & NORTE DE LISBOA

A região Oeste de Portugal, situada entre a capital e a cordilheira Central, distingue-se pela sua forte identidade rural e pelo dinamismo dos setores agrícola, frutícola e avícola. Com um clima temperado, solos férteis e proximidade a centros urbanos estratégicos como Lisboa, esta zona tornou-se um dos principais polos produtivos do país. A agricultura assume aqui um papel estruturante, destacandose a produção hortícola intensiva. No entanto, é na fruticultura que o Oeste atinge excelência reconhecida, com destaque para a maçã de Alcobaça e a pera Rocha, ambas certificadas com indicações geográficas protegidas, exportadas para diversos mercados internacionais.

A avicultura tem também uma expressão significativa na economia regional, sustentada por explorações tecnificadas e por uma rede logística eficiente que abastece o consumo nacional e responde à procura externa.

Já o Norte de Lisboa, com características geográficas e socioeconómicas complementares ao Oeste, funciona como zona de transição entre o urbano e o rural. Este território beneficia de uma ligação privilegiada a Lisboa, sendo marcado por uma crescente valorização dos espaços agrícolas e pela instalação de unidades de produção que integram inovação tecnológica e práticas sustentáveis. Nas próximas páginas, conheça em detalhe as dinâmicas produtivas que definem o Oeste de Portugal e o Norte de Lisboa.

GRUPO VALOURO

150 ANOS DE HISTÓRIA, INOVAÇÃO E LEGADO

Assinalam-se 150 anos de uma notável trajetória que marca a história do Grupo Valouro. O que começou como um negócio familiar em 1875 transformou-se, ao longo das décadas, numa referência incontornável no panorama empresarial nacional, com presença consolidada além-fronteiras. A excelência e a qualidade que, hoje, definem o grupo são o reflexo de um percurso sustentado na dedicação, visão e trabalho árduo de várias gerações. Sob a liderança de José António dos Santos, Presidente do Conselho de Administração, o Grupo Valouro integra hoje 35 empresas, representando um verdadeiro legado de sucesso construído com perseverança e compromisso.

José António dos Santos, Maria Júlia dos Santos, António José dos Santos e Dinis dos Santos, Conselho de Administração

No passado dia 12 de abril, o Grupo Valouro – o maior grupo avícola português e um dos maiores da Europa – assinalou 150 anos de história.

A celebração deste marco notável teve lugar no CNEMA, em Santarém, e reuniu os acionistas José António e António José, a irmã Maria Júlia Santos Ferreira, o sobrinho Dinis Santos, cerca de 2000 colaboradores, parceiros estratégicos, representantes institucionais e 15 autarcas de municípios onde o Grupo desenvolve a sua atividade. O dia foi vivido em ambiente festivo, celebrando não apenas um século e meio de existência, mas também o percurso de sucesso alicerçado numa aposta contínua na inovação e na excelência. Ao longo das gerações, foi essa visão estratégica que permitiu ao Grupo Valouro crescer de uma modesta atividade de venda de aves para se afirmar como um dos pilares do setor agroalimentar em Portugal.

Os acionistas do Grupo Valouro destacaram a relevância dos valores que estiveram na origem da empresa como fonte contínua de inspiração e orientação para o futuro. A marca de 150 anos de existência é vista como um feito raro, reservado a um número muito limitado de organizações. “Celebrar 150 anos de atividade é um privilégio reservado a muito poucas empresas. Os valores que estão na nossa génese e nos trouxeram até aqui – trabalho árduo, inovação, integridade e ligação à comunidade – continuarão a ser a nossa inspiração”. Os gémeos José António e António José dos Santos, em nome dos acionistas, expressaram o seu reconhecimento a todos os que contribuíram para o percurso do Grupo: “Em nome dos acionistas, agradecemos a todos os colaboradores, parceiros e amigos que têm ajudado a construir este Grupo; e renovamos hoje e para o futuro o nosso compromisso com a visão e os valores dos nossos fundadores”. A comemoração dos 150 anos representa, acima de tudo, uma prova da dedicação, compromisso e visão da Família Santos, que ao longo de décadas construiu um legado ímpar no tecido empresarial nacional.

História do Grupo Valouro

A trajetória do Grupo Valouro começou em 1875, quando a Família Santos iniciou a venda de aves ao público na antiga Rua dos Álamos, atualmente, conhecida como Praça Martim Moniz, em Lisboa. A Família Santos adquiria animais vivos a pequenos produtores dos arredores de Lisboa que levavam para o centro da cidade. “Nessa época vendíamos entre quatro a cinco aves por dia, se tanto”, lembra José António dos Santos.

Em 1900, a atividade do Grupo passou para a Praça da Figueira, local onde continuou a expandir o negócio e a consolidar a sua posição no mercado. Após 50 anos de trabalho na Praça da Figueira, a família foi obrigada a deixar o local onde trabalhava devido à venda do espaço, o que levou à mudança da atividade para os armazéns em Torres Vedras, onde ainda hoje se mantém. “Estivemos na Praça da Figueira de 1900 a 1950. A Praça foi vendida pela Câmara Municipal e tivemos que sair”, recorda o nosso entrevistado. A industrialização ocorrida nos anos 60, foi marcada por grandes transformações económicas e sociais. Simultaneamente, várias mudanças foram exigidas ao Grupo.

A adoção de novas estratégias mais eficazes, foi importante para a empresa se manter competitiva no mercado. A transição de métodos tradicionais de produção para técnicas industriais exigiu investimentos significativos. Com a industrialização, surgiu a necessidade de uma mão de obra mais qualificada. Em virtude dessa evolução, tornou-se essencial capacitar os colaboradores para operarem novos equipamentos e adaptarem-se a processos produtivos mais exigentes e sofisticados. Esta transição implicou a implementação de programas de formação especializados e exigiu um investimento significativo –um esforço necessário, ainda que oneroso, para garantir a eficiência e a competitividade da empresa.

Outro desafio importante foi a adaptação às novas regulamentações e políticas governamentais que surgiram com a industrialização.

Celebrar 150 anos de atividade é um privilégio reservado a muito poucas empresas. Os valores que estão na nossa génese e nos trouxeram até aqui – trabalho árduo, inovação, integridade e ligação à comunidade – continuarão a ser a nossa inspiração

O grupo teve que se manter atualizado em relação às normas ambientais, de segurança e dos trabalhadores, o que exigiu um esforço adicional.

A concorrência aumentou consideravelmente com a chegada de novas empresas e a expansão de mercados. Assim, o Grupo Valouro teve que se diferenciar e oferecer produtos de qualidade superior para conquistar e manter clientes. “A industrialização de 60 a 66 foi dos nossos maiores desafios. A nossa estratégia foi estar um passo à frente para continuar a trabalhar como trabalhávamos até então”, frisa o empresário.

À medida que o grupo crescia, surgiu a pressão para adotar práticas mais sustentáveis e socialmente responsáveis. Deste modo, a sustentabilidade tornou-se um desafio importante, exigindo o desenvolvimento de iniciativas que equilibrassem crescimento económico e responsabilidade ambiental. Apesar de todos estes desafios, a industrialização dos anos 60 foi um marco importante na trajetória do Grupo Valouro, permitindo que a empresa se consolidasse como uma referência no setor agroalimentar em Portugal e se preparasse para os desafios futuros.

Desde então, o Grupo Valouro tem vindo a afirmar-se como um dos principais pilares da indústria agroalimentar em Portugal. Atualmente, conta com 35 empresas, destacando-se a Avibom, uma empresa que se tornou sinónimo de qualidade no setor agroalimentar. Fundada a 25 de abril de 1974, no dia da Revolução dos Cravos, a Avibom emergiu num período de transformação em Portugal e, rapidamente, se estabeleceu como uma referência na produção de produtos avícolas. Com 150 anos, o grupo tem-se comprometido com a excelência, inovação e práticas sustentáveis, valorizando sempre a colaboração com pequenos produtores. Hoje em dia, a operação

do Grupo Valouro, verticalmente integrada, cobre todas as fases da cadeia de valor: desde a produção agrícola e fabrico de rações, passando pela incubação, multiplicação e engorda de aves, até ao abate, transformação e distribuição alimentar. A abrangência inclui também os setores de transportes, produção de energia, seguros e turismo. Marcas como Avibom, Kilom, Solara e Rações Valouro consolidaram-se como referências no quotidiano de milhões de consumidores, tanto em Portugal como no mercado internacional.

Impacto do Grupo na economia local

O Grupo Valouro exerce um papel fundamental na economia local, atuando como um agente de desenvolvimento e sustentabilidade. A sua presença na região não gera apenas empregos, mas também impulsiona a atividade económica que beneficia toda a comunidade, como conta o nosso entrevistado.

Uma das contribuições mais significativas do Grupo Valouro para a comunidade prende-se com a criação de emprego e a promoção da coesão social nas regiões onde opera. Ao integrar um número expressivo de colaboradores, o Grupo desempenha um papel fundamental na dinamização da economia local, contribuindo para a redução do desemprego e garantindo estabilidade a muitas famílias. Como sublinha José António dos Santos, Presidente do Conselho de Administração: “Nas 35 empresas do Grupo, temos 1800 pessoas a trabalhar connosco”.

Além disso, o Grupo Valouro investe na formação contínua dos seus colaboradores o que contribui para a formação de mão de obra qualificada. “Quando vêm trabalhar para cá, os trabalhadores têm sempre formação para saberem como trabalhar com as máquinas e o que têm que fazer”, sublinha.

José António dos Santos reflete sobre a aposta do Grupo Valouro no mercado internacional

Paralelamente, o Grupo Valouro tem vindo a implementar diversas iniciativas orientadas para a sustentabilidade, demonstrando um compromisso claro com a preservação ambiental. Estas ações não só contribuem para a proteção dos recursos naturais, como também desempenham um papel importante na sensibilização e educação da comunidade sobre a relevância da sustentabilidade enquanto pilar fundamental do desenvolvimento responsável.

O Grupo Valouro, com a sua longa existência no setor agroalimentar, não se limitou apenas ao mercado nacional. Ao longo dos anos, a empresa expandiu-se para o exterior, procurando novas oportunidades de crescimento da sua marca no mercado internacional. “Há muito trabalho, um longo processo antes da distribuição. Não o fazemos só em Portugal, temos muitos clientes fora”, esclarece.

Procuramos oferecer qualidade e excelência nos nossos produtos e, para isso, há que haver um controlo de qualidade muito grande

Etapas de Produção

O Grupo Valouro segue um processo de produção estruturado em várias etapas, cada uma delas essencial para garantir a qualidade e eficiência dos seus produtos. A produção começa com um planeamento cuidadoso que envolve a pesquisa de mercado e a análise das tendências de consumo.

Um aspeto fundamental do processo de produção é o controlo de qualidade. O grupo implementa rigorosos padrões de qualidade em todas as fases da produção, realizando testes, de forma a garantir que os produtos vão ao encontro das expectativas dos consumidores e às regulamentações do setor. “Procuramos oferecer qualidade e excelência nos nossos produtos e, para isso, há que haver um controlo de qualidade muito grande”, enfatiza José António.

Concluído o processo de produção, os produtos são meticulosamente embalados, de forma a assegurar a preservação da sua qualidade e a garantir todas as condições de segurança durante o transporte. Mais do que uma etapa logística, a embalagem assume um papel estratégico, funcionando também como um veículo de comunicação que reflete a identidade, os valores e o posicionamento do Grupo Valouro no mercado.

Por fim, passam à distribuição dos produtos. A Valouro utiliza uma rede de distribuição eficiente para levar seus produtos aos pontos de venda, garantindo que cheguem ao consumidor final em excelentes condições. Após a distribuição, o grupo preocupa-se e procura o feedback dos clientes no sentido de melhorar a sua qualidade e satisfazer os consumidores.

Apesar dos desafios, a aposta do Grupo Valouro no mercado internacional tem sido bem-sucedida, conseguindo estabelecer parcerias estratégicas e expandir a sua presença em diversos países. Além disso, a internacionalização tem contribuído para a inovação e o crescimento do Grupo, refletindo o seu compromisso com a qualidade e a excelência.

Visão de futuro

A visão futura do Grupo Valouro está firmemente alicerçada na inovação, com investimentos orientados, em primeira linha, para a resposta às exigências dos consumidores e para a promoção de um modelo de crescimento assente na sustentabilidade económica, social e ambiental do país.

O Grupo visa expandir ainda mais a sua atividade, adotando tecnologias avançadas para aumentar a eficiência e a qualidade dos produtos. O fortalecimento de parcerias com agricultores e produtores locais é fundamental para garantir a qualidade e a promoção da economia local.

Nas palavras de José António, o grupo procura continuar a posicionar-se como um líder no setor ao expandir as suas operações, enquanto permanece fiel aos seus princípios de qualidade e compromisso com a comunidade. Para além dos gémeos, José António e António José e da irmã Maria Júlia Santos, Dinis Santos, o acionista mais novo, dará seguimento ao negócio de família. Este legado que atravessa gerações continuará a ser a escolha de muitos consumidores, não só pela qualidade e excelência, como confiança nos produtos do Grupo. Com uma visão orientada para o futuro e um compromisso inabalável com a excelência, o Grupo Valouro afirma-se não apenas como uma força motriz da economia nacional, mas também como um agente ativo no desenvolvimento sustentável e social de Portugal. A sua contribuição transversal – que abrange a esfera económica, ambiental e social – revela-se essencial para a construção de um futuro mais próspero e equilibrado. Face a este percurso sólido e ao posicionamento estratégico que tem vindo a consolidar, o Grupo Valouro encontra-se plenamente preparado para enfrentar os desafios do setor agroalimentar e capitalizar as oportunidades que o futuro reserva.

geral@grupovalouro.pt • www.grupovalouro.pt

ANTIQUOESTE TRÊS DÉCADAS DE HISTÓRIA

Com 30 anos de história, a Antiquoeste é a maior loja de antiguidades da Europa. Um negócio de família que começou pelo pai, António Luís, e caminha a passos largos do sucesso. Com uma vasta coleção, desde arte sacra, mobiliário e decoração, as peças da loja já marcam presença em novelas e filmes nacionais e internacionais, devido à sua beleza e valor histórico. Mais tarde, a filha, Leila Gomes, embarca nesta aventura e aposta na inovação. Com um olhar estratégico, decide expandir a loja física à loja online, o que permite que todos os amantes de antiguidades possam ver as novidades da loja.

A Antiquoeste é um verdadeiro tesouro com peças únicas de elevado valor histórico que permite a quem entra viajar até ao passado. Uma loja com cerca de 30 mil metros quadrados de exposição, onde é possível encontrar todo o tipo de arte para decorar, tanto interiores como exteriores. Está estrategicamente situada no concelho de Torres Vedras, recentemente reconhecido pela UNESCO como Geoparque da Zona Oeste, graças à riqueza natural e cultural da região. A zona distingue-se não só pelo seu clima, mas também pela qualidade e diversidade dos produtos locais, que encantam todos os que por ali passam.

A História da Antiquoeste Antiguidades

“De peixeiro porta a porta” a fundador da maior loja de antiguidades da Europa. A paixão pelas antiguidades começou quando António Luís era jovem e trabalhava como vendedor de peixe. Ao perceber a necessidade que havia na troca de mobiliário, António começou a colecionar pequenas peças e dedicava-se à atividade nos seus tempos livres. Pouco a pouco, a coleção estava a tornar-se cada vez maior e, decidiu, dedicar-se exclusivamente à compra e venda de móveis. Mais tarde, apostou na compra de outro tipo de antiguidades como arte sacra, pinturas e mobiliário para decoração.

Com o propósito de tornar a Antiquoeste um negócio de família, António Luís convida a filha, Leila Gomes, para traba-

lhar consigo na loja, uma vez que, assim como o pai, Leila tinha gosto por esta arte. “Eu cresci com a Antiquoeste, no meio das antiguidades e foi sempre algo que gostei muito”.

Pai e filha decidem alargar horizontes, apostam na Antiquoeste Clássicos, a compra de carros antigos e, durante o confinamento, na criação da Garrafeira Antiga, onde se pode encontrar uma vasta coleção de vinhos de grande valor, como os famosos vinhos da Madeira, Vinho do Porto, Whiskies, Cognacs e Aguardaentes, Vinhos Tintos, como as tão prestigiadas marcas: Barca Velha e

Leila Gomes e António Luís, Gerentes

Pêra Manca. “Nós só compramos vinhos antigos e de seleção, o nosso foco não são os vinhos mais recentes”, salienta.

Aprendizagem e crescimento no setor

Quando António Luís se dedicou à compra e venda de antiguidades era um dos mais novos, na região. Trabalhava com pessoas mais velhas que já exerciam a atividade há vários anos e foi com elas que aprendeu o que hoje em dia coloca em prática.

Assim que decidiu abrir a sua primeira loja, António tinha um pequeno leque de clientes que, rapidamente, aumentou devido à profissão que outrora havia tido. “Na nossa zona, na altura, havia poucos peixeiros, toda a gente conhecia o meu pai e, então, acabava por ser fácil, porque quando queriam vender alguma coisa, entravam logo em contacto direto com ele”, recorda Leila Gomes.

Atualmente, acompanha outros colegas e trabalha com os filhos de quem, inicialmente, o ajudou com o negócio. Os anos passaram e a loja tornou-se uma referência na região Oeste e na Península Ibérica.

Vintage: As relíquias do passado

Falar de antiguidades, é falar de peças únicas, com história, emblemas de famílias que atravessam gerações. Em tempos vistas como velharias, hoje em dia valorizadas por muitos, incluindo por estrangeiros. “Temos um mercado muito forte, trabalhamos muito com turistas”.

A aposta na moda atual, o vintage, tem mudado a ideia já formada sobre estas peças. Se inicialmente a procura vinha por parte de pessoas mais velhas, atualmente são, cada vez mais, os jovens que investem nestas relíquias.

Apesar da unicidade das peças, há quem queira dar-lhe um cunho pessoal. A restauração é possível fazer-se, caso o cliente o deseje. A alteração não é feita em loja, mas, Leila diz ter uma equipa bem preparada. “A formação de uma equipa apta para realizar este tipo de processos é importante e temos, na Antiquoeste, profissionais responsáveis em quem confiamos”, destaca.

Modernização: A aposta na inovação

Leila Gomes, decidiu apostar no online. Para a Co-Gerente da Antiquoeste, a inovação é necessária e, por isso, opta por criar um website onde várias peças estão expostas para que, desta forma, atuais e futuros clientes, possam facilmente saber de todas as novidades. Leila Gomes, foca-se também nas redes sociais, uma vez que acredita ser a forma mais prática de chegar às pessoas. “Para mim é importante o online, o marketing, as redes sociais. Temos crescido muito e é este o sangue fresco que tento trazer aqui para a Antiquoeste”.

Projetos futuros

Leila Gomes, Co-Gerente da Antiquoeste, anuncia que a iniciativa que realizaram em 2024 vai repetir-se este ano. “O ano passado correu muito bem e vamos querer repetir, num formato ainda melhor, este ano”. Nos dias 11, 12 e 13 de julho, no pátio da Antiquoeste, vários colecionadores de norte a sul do país vão reunir-se e consigo trazem todo o tipo de antiguidades, desde joias, selos, moedas, brinquedos, velharias e muitas curiosidades. Leila Gomes apela a todos os amantes de antiguidades a visitar esta feira. “É uma ótima oportunidade para comprar a um bom preço”.

Equipa

SIMPLES & FRESCAS

A OFERTA DE PRODUTOS DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA

A Simples & Frescas, fundada em 2006 por João Pedro Fernandes e pela sua esposa, Anabela Fernandes, conta com quase 20 anos de história. Uma empresa familiar que se dedica à produção e comercialização de produtos hortícolas e é reconhecida no mercado por oferecer produtos de qualidade e excelência. No início do negócio, trabalhavam apenas a nível nacional, atualmente, a Simples & Frescas exporta para vários países da Europa. Recentemente, apostaram na marca JP Premium, um olhar estratégico que adotaram para se destacar no mercado internacional.

A história de João Pedro

A entrada de João Pedro no setor hortícola não resultou de uma escolha totalmente voluntária. Seguiu, por imposição familiar, os passos do pai, que já trabalhava na mesma área. A sua verdadeira paixão, no entanto, sempre foi a mecânica. Para seguir esse caminho, teria de frequentar uma escola especializada em Peniche – uma possibilidade que o pai descartou, uma vez que João Pedro, ainda jovem mas já muito ativo, era um apoio indispensável no negócio familiar.

Desde muito cedo, João Pedro nutria o desejo de construir uma carreira profissional. “A minha preocupação com 12 anos era ter uma profissão”, recorda. Ainda assim, ao completar os 18 anos, já considerava que era tarde para começar a aprender um ofício.

Em 1987, iniciou um percurso profissional por conta própria, em parceria com o irmão, num negócio familiar: uma pastelaria do

seu sogro, situada em Ribamar. Contudo, devido a circunstâncias da vida, acabaria por mudar-se para São Bartolomeu de Galegos, onde se viu obrigado a recomeçar do zero.

De 4 a 40 trabalhadores

Na região onde opera, São Bartolomeu de Galegos, prevalecem pequenos minifúndios, o que torna a mecanização do trabalho agrícola um desafio, tanto do ponto de vista técnico quanto económico. Com o objetivo de aumentar os rendimentos, João Pedro tomou a decisão de juntar as suas terras, começando por comprar os seus primeiros cinco hectares. Antigamente, todo o trabalho agrícola era feito manualmente, o que tornava o processo extenuante.

No entanto, João Pedro conseguiu integrar a mecanização com a sua verdadeira paixão, algo que considera essencial para o sucesso

na área. Ao longo do tempo, as paixões e interesses do ser humano vão evoluindo, como o próprio afirma. Acredita que, com o devido incentivo e dedicação, é possível alcançar uma longevidade maior e um crescimento contínuo.

A Simples & Frescas foi fundada em 2006, é uma empresa familiar dedicada à produção e comercialização de produtos hortícolas, com sede em Ribamar e armazém em São Bartolomeu dos Galegos. João Pedro iniciou a sua trajetória no setor agrícola com uma pequena equipa de quatro colaboradores – dois funcionários, ele próprio e a esposa. Hoje, a empresa conta com 47 colaboradores. O patamar a que a empresa chegou é o reflexo da confiança depositada nele por quem acreditou no seu potencial. O convite para fornecer grandes cadeias de hipermercados foi decisivo para o crescimento do seu negócio, abrindo-lhe portas e motivando-o a trabalhar incessantemente para não desapontar aqueles que acreditaram nele. Desde então, o seu percurso tem sido marcado por um crescimento constante. João Pedro sente uma enorme responsabilidade em corresponder às expectativas, reconhecendo que o sucesso alcançado é fruto do apoio recebido e da sua determinação em superar os desafios diários.

Um negócio nacional também virado para o exterior

Com uma visão de que não se pode limitar o trabalho apenas aos hipermercados, João Pedro decidiu ir mais além e começou a explorar o mercado de exportação, sendo que, hoje, a maior percentagem dos seus produtos vai para fora. Essa estratégia surgiu da compreensão de que depender exclusivamente de grandes redes de distribuição, poderia ser arriscado e restritivo para o crescimento da empresa. No mercado da exportação, conta com um comercial que trabalha ao seu lado, facilitando a conexão com diversos países. “Este comercial ajudou-me a crescer e a expandir o negócio”, enfatiza.

Setor da agricultura: Os Desafios

Neste setor, os recursos humanos são muito escassos, uma realidade que se deve tanto à falta de profissionais qualificados na área quanto ao facto de os produtos serem vendidos a preços baixos, o que limita a possibilidade de oferecer grandes salários. “Não há rendimentos na minha área para pôr pessoas a ganhar muito dinheiro e também não há profissionais que vistam a camisola”.

João Pedro trabalha lado a lado com os seus colaboradores, sendo o primeiro a dar a formação necessária e demonstrando o seu compromisso em apresentar a melhor qualidade aos seus clientes, sendo este o maior fator de sucesso da empresa. Hoje, os seus trabalhadores são, na sua maioria, estrangeiros e João Pedro reconhece que, “para se conseguirem atingir os objetivos é preciso ter tática”.

Embora reconheça que existem, de facto, trabalhos fisicamente exigentes, considera que a força de vontade é um fator determinante para superar as dificuldades: “Quando se tem uma atitude positiva e a determinação para enfrentar os desafios, é possível transformar o que parece ser um fardo numa oportunidade de crescimento e aprendizagem”.

Gostamos do que fazemos e da forma como o fazemos. Temos que ser transparentes com quem trabalha connosco e para quem confia nos nossos produtos

Do produtor ao consumidor

João Pedro refere que entre o produtor e o consumidor, apenas 40 a 50 por cento dos produtos são efetivamente utilizados, enquanto o restante acaba por se estragar. Essa realidade é alarmante e reflete a ineficiência nas cadeias de distribuição e o desperdício que ocorre nas várias etapas do processo, desde a colheita, passando nas várias etapas da distribuição até ao consumidor final. Na sua opinião, é fundamental encontrar soluções inovadoras que possam reduzir essas perdas e garantir que uma maior percentagem dos produtos chegue aos consumidores, promovendo um uso mais eficiente dos recursos disponíveis e contribuindo para um sistema alimentar mais sustentável. João Pedro refere que se está a trabalhar em função das fábricas e dos produtos químicos para aumentar a produção. No entanto, é importante considerar os impactos que o uso intensivo de químicos pode ter sobre o meio ambiente e a saúde dos consumidores.

João Pedro alerta: “É importante que os consumidores estejam atentos às certificações e às informações disponíveis sobre os produtos que compram”.

Sucesso da empresa

João Pedro e Anabela acreditam que o sucesso da Simples & Frescas se baseia na transparência. Essa abordagem é fundamental para construir a confiança tanto entre os clientes, como com os colaboradores e até com os fornecedores. Ao adotar práticas transparentes, a empresa demonstra o seu compromisso com a honestidade e a ética, o que pode resultar numa relação mais forte e duradoura com os consumidores. A transparência nas operações, na origem dos produtos e nas práticas de negócios permite que os clientes se sintam mais seguros

nas suas escolhas, sabendo que estão a adquirir produtos de qualidade. “Gostamos do que fazemos e da forma como o fazemos. Temos que ser transparentes com quem trabalha connosco e para quem confia nos nossos produtos”, destaca. O empresário acredita que o que o diferencia dos outros é a forma como trabalha e a qualidade dos seus produtos: “O que interessa é oferecer um produto com qualidade. Se for do interesse do cliente, ele volta cá sempre”.

Marca JP Premium

A criação de uma marca voltada para a exportação é uma iniciativa estratégica resultante da colaboração com o parceiro comercial de longa data. Esta ideia surgiu com a intenção de reconhecer o valioso papel do avô na construção do legado da empresa, uma reflexão que foi inspirada pelo neto mais velho, Salvador, ao perceber a significativa contribuição do avô para o sucesso do negócio. Este processo de introspecção destacou ainda a importância de valorizar as contribuições de ambos os avós na edificação da história familiar. A estratégia adotada de manter uma produção mais limitada, mas com um nível constante de qualidade, é uma abordagem que muitas marcas escolhem para se destacar no mercado, especialmente no segmento de produtos destinados à exportação.

O Legado da Simples & Frescas

A Simples & Frescas, uma empresa que se destaca no mercado pela qualidade e excelência dos seus produtos, está empenhada em preservar a tradição familiar. Ao lado de João Pedro e Anabela, os filhos – Nádia, Adriana e João – desempenham um papel fundamental no desenvolvimento do negócio. Como João Pedro costuma dizer: “Nós começámos, agora os filhos vão continuar. Isto é deles”. Para além dos filhos, os genros também embarcaram no negócio que não pára de crescer.

geral@simplesfrescas.pt • www.simplesfrescas.pt

Equipa da Simples & Frescas

MÉTODOS ÚNICOS E PIONEIROS NO MERCADO PORTUGUÊS

No centro de tudo o que faz está a Mentoria Gold Mulher Magnética®– um processo exclusivo, desenvolvido com base em mais de uma década de experiência multidisciplinar, integrando visão estratégica, branding, cultura organizacional, desenvolvimento pessoal e inteligência emocional. Hoje, é através deste método que atua como consultora, mentora e formadora, ajudando a estruturar movimentos de marca únicos e profundamente alinhados com a identidade de cada negócio. A sua missão é clara: transformar negócios através da construção de metodologias autênticas, que criem movimentos de marca onde cada cliente se posiciona com clareza, consistência e essência. Como Sofia diz: “Quando és verdadeiramente tu, e o teu método reflete essa essência, atrais naturalmente os clientes certos, ou seja a venda é um processo natural”.

Criar métodos que inspiram e diferenciam

Criar um método vai muito além do branding ou do posicionamento: é transformar uma história, uma experiência e uma visão de mundo num modelo de atuação único, capaz de guiar decisões, inspirar equipas e fidelizar clientes. “Criar um método é construir um modelo que não só orienta, mas também inspira e fideliza, tornando cada negócio verdadeiramente único”, destaca Sofia, acrescentando que uma metodologia única é o que a destaca da concorrência e, por consequência, desenvolve produtos premium e diferenciados. Por isso, as soluções que oferece são focadas em pequenas e médias empresas que querem destacar-se num mercado saturado. O método começa pela origem, representada por uma árvore com raízes profundas, que simbolizam a história e os valores

Sofia Monteiro é terapeuta há 17 anos, empresária visionária e naturalmente empreendedora. Criou o seu próprio método, com o qual ascendeu profissionalmente, e hoje ensina outras empresárias e empresas a desenvolverem métodos únicos e pioneiros no mercado, tornando-se a única escolha para os seus clientes.

da fundadora da empresa. “Não há frutos sem raízes saudáveis. E não há posicionamento verdadeiro sem um mergulho profundo na narrativa e na identidade da marca”, explica.

Consultoria estratégica e mentorias com impacto Através de consultorias direcionadas para o mundo empresarial, Sofia ajuda as organizações a mapear as suas estruturas de valor e a transformar o seu know-how em metodologias escaláveis. “Transformar conhecimento em método é criar um caminho claro para o crescimento sustentável”, salienta. A mentora trabalha também com empreendedoras que querem começar a atuar com autoridade, criando o seu próprio high business – um posicionamento de valor elevado que atrai clientes mais conscientes e alinhados. O método adapta-se a vários níveis de maturidade de negócio, desde microempreendedoras a equipas maiores. “O céu é o limite, desde que exista verdade e congruência entre o que se é e o que se oferece”, reforça Sofia.

Movimento de marca: ser a única escolha

Ao criar um método, gera-se um movimento que faz a marca deixar de competir por atenção e atrair os clientes certos. Esta é a grande proposta da academia fundada por Sofia: ajudar empresárias a tornarem-se referência, não por fórmulas prontas, mas por saberem quem são, o que oferecem e porquê. Atua em mentorias, consultorias empresariais e na construção de cultura organizacional, imagem e narrativa. A sua experiência enquanto mãe solo, empresária, comunicadora, criadora de movimentos e formadora traz uma visão prática do que é ser líder hoje em dia. “Quando crias o teu método, integras todas as tuas competências. Deixas de ser prestadora de serviços e passas a ser dona de um modelo. É isso que te posiciona verdadeiramente no mercado”. O compromisso é ajudar cada empresária a desenvolver um método próprio que valorize a sua marca e gere um movimento autêntico e duradouro no mercado.

info@sofiamonteiro.pt • www.sofiamonteiro.pt

Sofia Monteiro, Mentora e Diretora Criativa

NEUROFEEDBACK DINÂMICO

DA NEUROPTIMAL®: A NOVA

ABORDAGEM DE TREINO CEREBRAL

Foi há nove anos que Conceição Raposo deu início a esta jornada de transformação, fundando a SerOptimal - Centro de Neurofeedback Dinâmico, que desde cedo se distinguiu pela aposta em métodos e abordagens terapêuticas inovadoras. Fruto de resultados consistentes e positivos obtidos junto de cada paciente, a SerOptimal estende hoje os seus serviços a famílias inteiras. A Fundadora defende que esta metodologia é essencial, pois valoriza o bem-estar integral, promovendo a harmonia entre corpo e mente enquanto se analisa e se tenta obter equilíbrio na verdadeira raiz do problema.

Conceição Raposo, uma apaixonada pela matemática, pela natureza e equilíbrio natural, chegou a esta profissão de forma inesperada, impulsionada por um problema de saúde. Inicialmente, não acreditou nos resultados que esta solução lhe podia trazer. No entanto, devido à necessidade que tinha em poder voltar a viver e, assim que começou a fazer as primeiras sessões de NeurOptimal®, muito rapidamente começou a aperceber-se dos resultados positivos que estava a ter: “Este método devolveu-me a vida. Fez-me reviver, fez-me voltar a ser eu”, afirma Conceição.

Foi a partir desse momento que a nossa entrevistada decide, não só melhorar a sua qualidade de vida, como transformar a vida daqueles que a rodeiam. Ao longo do seu percurso, Conceição investiu em várias formações, primeiramente, em Madrid, passando também por França e pelo Canadá, enriquecendo, desta forma, a sua bagagem profissional. Importante será de referir que é a formadora oficial do Zengar Insitut® em Portugal. Atualmente trabalha a par com o Miguel Moreira, também Neurotrainer do Zengar Institut®. O Miguel, também apaixonado por este método, vive a cada dia o seu processo de transformação assim como o dos nossos clientes.

Neurofeedback: em que consiste?

O Neurofeedback Dinâmico é uma ferramenta que realiza uma leitura da atividade cerebral em tempo real, o que proporciona um dinamismo único e eficaz. Esta técnica é usada para promover a diminuição dos sintomas de várias condições neurológicas e psicológicas, bem como para melhorar o desempenho cognitivo e o bem-estar geral. Em cada sessão é realizada uma análise através de um eletroencefalograma, que utiliza elétrodos para monitorizar a atividade cerebral. Isso permite identificar padrões predominantes e desvios na atividade cerebral. Quando esses desvios são identificados em tempo real, a informação é devolvida ao cérebro numa linguagem que ele consegue descodificar e utilizar para se corrigir. “A aplicação é fantástica, mas a capacidade está no nosso cérebro. Estamos a dar as ferramentas ao cérebro para ele saber onde tem que atuar”, enfatiza Conceição.

Uma alternativa eficaz à medicação

Neste tipo de tratamento não há utilização de medicação. O cérebro tem uma capacidade natural de se autorregular. No entanto, essa capacidade é influenciada negativamente devido aos mais diferentes motivos. A boa notícia é que se o nosso cérebro receber a informação adequada ele pode novamente dar vida a essa característica. Com o NeurOptimal® temos hipótese de dar ao nosso sistema nervoso central uma capacidade de controlo mais equilibrada. O verdadeiro relatório consiste nas transformações observadas, uma vez que é o próprio paciente que fornece o feedback sobre o que está a acontecer. “É importante afirmar que não existem resultados exatos e uniformes, cada experiência é única e individual”, destaca.

Ao contrário do que normalmente acontece, neste processo é o paciente que terá a perceção do número de sessões necessárias para o seu processo de transformação e bem-estar: “O cliente tem de sair daqui com a consciência perfeita de que pode ter mudanças na primeira, décima primeira ou vigésima oitava sessão”.

As transformações podem manifestar-se na duração do sintoma, na intensidade, na frequência com que ele ocorre ou nas mudanças

Conceição Raposo, Neurotrainer

que provoca em cada indivíduo. “A nossa neuroplasticidade é que vai determinar a velocidade da mudança”, salienta a Neurotrainer, referindo que é importante confiar no processo e nas nossas capacidades. “O nosso cérebro tem a capacidade de ir à origem dos problemas, desde que seja devidamente informado e trabalhado”.

Todos podemos treinar o cérebro, temos a garantia de aumento e melhoria das nossas capacidades e diminuição dos nossos desconfortos. Os resultados, podendo ser semelhantes, são específicos para cada um de nós. Cada cérebro é único e tem o seu próprio processo de transformação e mudança

Os pacientes: principais desafios

No início, Conceição enfrentou os maiores desafios, pois sofria com cada paciente. Teve que aprender a lidar com a dor dos outros, adquirindo a compreensão de que não cura ninguém, apenas acompanha o paciente. Além disso, refere que nada é programado. O cérebro é um universo complexo e fascinante, repleto de interconexões e possibilidades. “O nosso cérebro é um arquivo de informação, um mundo de segredos”. Cada dia traz novos desafios, exigindo adaptação e aprendizagem contínuos, tanto para os pacientes quanto para os profissionais que os acompanham. Segundo Conceição, qualquer pessoa pode fazer sessões de Neurofeedback Dinâmico. Durante as sessões de Neurofeedback Dinâmico, o som é utilizado como uma ferramenta essencial para fornecer feedback ao paciente sobre a sua atividade cerebral. Para a Neurotrainer, quando a atividade elétrica do cérebro está adequadamente regulada, ocorre um efeito de arrasto que influencia outras atividades cerebrais. Essa regulação propicia um ambiente favorável para a produção equilibrada de neurotransmissores, levando a um processo de autorregulação. Assim, as diversas

funções cerebrais alinham-se, resultando num funcionamento mais harmonioso e eficiente do sistema nervoso. É um trabalho conjunto das diferentes componentes da sinapse.

Conceição expressa um profundo desejo: “Adorava poder estar dentro do cérebro para o tentar perceber”. É e continua a ser um enigma, apesar de toda a pesquisa científica.

Planos futuros

Quanto ao futuro, a terapeuta acredita que apesar de já haver uma adesão muito interessante a este método, haverá um incremento num futuro próximo. É um método que não envolve medicação nem tem contraindicações, especialmente porque esta abordagem não promove apenas a transformação do sofrimento em bem-estar, mas também oferece uma alternativa económica em relação a outras terapias. Com o crescente interesse em métodos de tratamento que priorizam a saúde integral do ser humano, muitas pessoas podem optar por meios de tratamento que priorizem a natureza do corpo e da mente, procurando soluções que sejam acessíveis e eficazes.

Benefícios testemunhados: qualidade do sono, stress, ansiedade, ataques de pânico, bipolaridade, dor neuropática, depressão, enxaquecas, desempenho físico e mental, concentração, TDAH, autismo, burnout, ataques de pânico, entre outros. Todos os desconfortos relacionados com o nosso sistema nervoso central têm uma forte hipótese de se transformar, treinando a nossa atividade neuronal com o Neurofeedback Dinâmico da NeurOptimal®.

www.neuroptimal.com • www.seroptimal.com

Miguel Moreira, Neurotrainer

DECORAÇÃO DE AMBIENTES UM DESIGN ESTÉTICO E SUSTENTÁVEL

Sedeada em Montelavar, uma pequena vila no Município de Sintra, a Stone GZQ conta com dez anos de história. Uma empresa familiar que se dedica a reformular cozinhas e casas de banho é, atualmente, uma referência no setor. Isto deve-se à visão moderna e à determinação de José e Carina que, não só ajudaram a empresa a marcar uma posição no mercado, como inspiraram a sua equipa a manter altos padrões de qualidade e inovação.

José, o Fundador da Stone GZQ, iniciou a sua carreira no setor das pedras ornamentais, onde trabalhou durante cinco anos. Durante esse período, adquiriu uma vasta experiência e um profundo conhecimento sobre o mercado, as necessidades dos clientes e as técnicas de extração e processamento das pedras. Com o objetivo de oferecer produtos de alta qualidade e um serviço de exceção, José decidiu abrir a Stone GZQ, em 2010. O seu principal objetivo, desde o início, era criar uma empresa que não

fornecesse apenas os materiais, mas que também promovesse um design estético e sustentável. José acredita que a combinação de qualidade, inovação e um forte compromisso com o atendimento ao cliente poderia diferenciar a empresa no mercado.

“A garantia da Stone na comunicação com os nossos clientes não fica pela venda. Continua quando o cliente já tem o produto na sua casa”, adianta. Mais tarde, Carina, esposa de José, juntou-se ao negócio, trazendo novas ideias e perspetivas inovadoras para

a empresa. A aposta nas redes sociais tornou-se uma estratégia eficaz, não só para mostrar os produtos oferecidos e os projetos já realizados, mas também para estabelecer uma conexão mais próxima com os clientes atuais e futuros.

Uma empresa além-fronteiras

A Stone GZQ tem-se destacado, não só no mercado local, mas também internacionalmente, ao expandir a sua área de atuação. Atualmente, a empresa opera em Portugal, com 40 colaboradores, onde se dedica à produção de materiais, detém uma loja física, além de um showroom que serve como um espaço para exibir os seus produtos, permitindo que os clientes visualizem as opções disponíveis antes da compra.

No entanto, a aposta na expansão caminha a passos largos.

A empresa começou a explorar novos mercados, nomeadamente, França, onde já possuem um showroom e um armazém que é utilizado para armazenar os produtos, facilitando a logística e a distribuição, que conta com 26 trabalhadores. Foca-se na apresentação e venda dos produtos, sem atividades de produção local. “Começámos a trabalhar com França, mas as lojas não estão ligadas à empresa em Portugal. Aqui há a produção do produto, em França, recebem a carga com mercadoria e vendem o produto”, esclarece José.

A Stone GZQ tem a Stone Magazine e um site online, Planstone, que facilita a consulta dos seus produtos e serviços, a gama de pedras ornamentais, bem como, a obtenção de informações sobre a empresa. Fornece, ainda, informações sobre diferentes tipos de pedras, as suas características e melhor uso a dar a cada uma delas.

A garantia da Stone na comunicação com os nossos clientes não fica pela venda. Continua quando o cliente já tem o produto na sua casa

A oferta de produtos de excelência

A Stone GZQ é reconhecida pela oferta de produtos de alta qualidade no setor das pedras ornamentais, disponíveis em diversas cores e acabamentos, ideal para projetos de alta gama, menos comuns, proporcionando opções únicas de design. Trabalha exclusivamente com matérias-primas como Silestone, Dekton, Sensa, Compac, Neolith, Ascale, entre outros.

Carina e José, Administradores

A empresa oferece soluções personalizadas para atender às necessidades específicas dos clientes e projetos, como cortes especiais e acabamentos exclusivos, permitindo que os clientes escolham o estilo que melhor se adapta ao seu projeto.

“O cliente, aqui, tem a vantagem de escolher. Temos armazéns onde o cliente pode ir de imediato ver e idealizar a sua cozinha. As nossas máquinas estão preparadas para fazer à medida do cliente”, explica Carina.

Sustentabilidade: Stone aposta em novos equipamentos

A empresa é um exemplo notável de como uma visão empreendedora e um compromisso com a qualidade podem

O cliente, aqui, tem a vantagem de escolher.

Temos armazéns onde o cliente pode ir de imediato ver e idealizar a sua cozinha. As nossas máquinas estão preparadas para fazer à medida do cliente

levar ao sucesso no setor de pedras ornamentais. O legado de José e da sua esposa, caracterizado pela procura constante de excelência e inovação, continuará a guiar a trajetória da Stone. A empresa não contribui apenas para a indústria de pedras ornamentais, mas também para um futuro mais consciente no setor. A sustentabilidade tem-se tornado uma prioridade fundamental para a Stone GZQ. Com o objetivo de minimizar o seu impacto ambiental, a empresa adota práticas que promovem a responsabilidade social e ambiental, através da aquisição de equipamentos para mitigar a pegada ecológica, de forma a garantir que os recursos naturais sejam utilizados de forma consciente e reaproveitados.

O futuro da Stone GZQ

O futuro da Stone GZQ move-se por um compromisso firme com a sustentabilidade, inovação e crescimento. “Já trabalhamos com cozinhas e casas de banho, no futuro queremos apostar e expandir o nosso trabalho para salas e mobiliário”, refere José. Com uma visão clara e estratégias bem definidas, a Stone GZQ é uma empresa reconhecida no setor pela qualidade e excelência dos seus produtos e compromisso com os clientes. Há dez anos no mercado e eleita por vários clientes, quer portugueses, como estrangeiros, a Stone é uma marca de confiança que reflete o esforço e a dedicação de todos os seus trabalhadores que, nas palavras de José e Carina, “são vistos como uma família”.

stonecomercial.lda@gmail.com • ww.stonegzq.pt

Equipa

TEK WEST: UMA NOVA IMAGEM NO SETOR DA MECÂNICA AUTOMÓVEL

Sob a liderança de Luís Costa, a Tek West destaca-se no setor automóvel, criando um ambiente de trabalho colaborativo que prioriza valores humanos essenciais. A empresa não alcança apenas sucesso no mercado, mas também cultiva uma cultura organizacional onde a comunicação, o respeito e a humildade são pilares fundamentais.

Desde pequeno, Luís Costa sonhava ser mecânico. Em 1988, deu início à sua jornada profissional numa pequena oficina. Posteriormente, passou a trabalhar num multi concessionário de várias marcas. Simultaneamente, também exerceu funções como segurança e porteiro durante 12 anos, sempre com muito orgulho. Em 2015, a empresa na qual trabalhava foi adquirida por novos donos e foi então que percebeu que aquele não era mais o seu lugar. Assim, decidiu estabelecer-se por conta própria. Em 2016, adquiriu 90% da empresa que hoje possui, e entre 2019 e 2020, completou a aquisição do restante. Para o nosso entrevistado, a escolha do nome Tek West representa mudança e transformação, refletindo uma dinâmica constante que norteia o seu dia a dia. Com três décadas de atuação, menciona que, mesmo mantendo a paixão, sente um certo cansaço. A busca pelos resultados torna-se cada vez mais desafiadora, obrigando a ajustes frequentes para superar os obstáculos do setor. “A evolução é enorme, e sem precedentes”, diz Luís. Essa necessidade de adaptação implica investimentos significativos, fundamentais para acompanhar a evolução do mercado.

Gradualmente, Luís foi ajustando e melhorando a empresa à sua imagem, transformando-a naquilo que é hoje, uma empresa que se preocupa com os seus clientes, que sabe ouvir, compreender, dissecar e ir ao encontro do que o cliente precisa. “Temos muitos cuidados com os clientes, porque eles estão a despender dinheiro”.

Do avô materno, Luís guarda com carinho duas máximas que orientam a sua vida e o seu trabalho: “Se respeitares toda a gente, toda a gente te respeitará” e “Faz aos outros o que gostavas que te fizessem a ti”. Estas filosofias de vida são, segundo o entrevistado, fundamentais para se conseguir um ambiente de respeito e empatia, tanto na vida pessoal, quanto profissional. Luís fala com imenso carinho sobre os seus pais, destacando a humildade, o espírito de sacrifício e o trabalho árduo que os caracterizavam. Apesar das dificuldades, ele recorda que a educação foi o legado mais importante que lhe deixaram. “O próximo é um igual que é preciso respeitar”.

Comunicar, saber esperar: pilares básicos para o sucesso Para Luís, a comunicação é um pilar essencial para que haja

Luís Costa, Gerente

aprendizagem e crescimento. A maneira como comunicamos e interagimos com os outros é o que nos diferencia. Refere que um diálogo aberto e respeitoso é fundamental para construir relacionamentos sólidos e promover um ambiente colaborativo. A qualidade da comunicação não apenas facilita a troca de ideias, mas também fortalece a empatia e o entendimento mútuo. Num contexto atual, onde as interações são muitas vezes mediadas pela tecnologia, cultivar habilidades de comunicação eficazes torna-se ainda mais importante para garantir que todos se sintam ouvidos e valorizados. “Se quisermos esperar aprendemos sempre algo. A questão é se estamos aptos a querer esperar”.

Na sua ótica, não existem seres melhores ou piores; existem, sim, seres diferentes. Acredita que o cliente ocupa o topo da hierarquia, e tudo o que vem a seguir é uma questão de equilíbrio. Essa visão de vida reflete -se na forma como trata os clientes, com quem tenta estabelecer uma relação de amizade. Para ele, o sucesso não é uma conquista individual, mas sim o resultado do trabalho em equipa.

Novos Desafios, novas soluções

A tecnologia avançou significativamente, especialmente com a crescente presença dos carros elétricos no mercado. Embora esses veículos exijam menos manutenção, o custo das peças de reposição é elevado, e a disponibilidade de serviços para os reparar ainda é limitada. Quando questionado sobre a compra de carros elétricos, Luís acredita que a solução passará pelos combustíveis sintéticos, motores a combustão ou até mesmo hidrogénio. Considera que

deverá haver uma maior aposta em energias renováveis, eólica e solar, uma vez que são mais sustentáveis o que, a longo prazo, será mais vantajoso. “Como em qualquer negócio, há a procura de retorno do investimento que é feito”. A questão económica, é um fator primordial, pois os carros elétricos apresentam custos altos e, no nosso país, ainda não há capacidade para carregar simultaneamente uma quantidade significativa desses veículos, devido à limitada infraestrutura energética. Para Luís, a autonomia é fundamental, e enquanto não houver soluções viáveis, a transição permanecerá um desafio. “Se quisermos ser autónomos, temos de fazer investimentos numa grande quantidade de painéis solares, baterias, algo que vai ainda levar muitos anos”.

Quando questionado sobre os serviços que a sua empresa oferece aos clientes, o entrevistado destaca a mecânica, eletricidade e a autonomia no serviço de carroçaria. Para os serviços de colisão, refere que recorre a parceiros, pois não domina esse setor. Essa abordagem permite que a Tek West ofereça um atendimento abrangente, garantindo que os clientes recebam serviços de qualidade, mesmo nas áreas em que a empresa não atua diretamente. Essa colaboração com parceiros especialistas reflete o compromisso de Luís em manter altos padrões de serviço e satisfação do cliente.

Luís investe na formação da sua equipa, pois acredita que a experiência coletiva é fundamental para o sucesso. Valoriza a troca de experiências, reconhecendo que essa prática traz inúmeras mais-valias. Com confiança na sua equipa, Luis afirma que todas as vivências da vida moldam as pessoas, e o importante é aprender com elas. Essa filosofia não apenas enriquece o ambiente de trabalho, mas também promove um espaço onde todos podem crescer juntos e contribuir para o desenvolvimento contínuo da Tek West.

Com os olhos postos no futuro

Quanto ao futuro, o entrevistado afirma que pretende alcançar os objetivos que idealizou e deseja parar enquanto está na plenitude para aproveitar os dias ao lado das pessoas que lhe são mais próximas, especialmente a sua esposa, referindo que “a vida é uma peça de teatro. Aproveita-a até que o pano caia”.

Equipa

A TRADIÇÃO DO SABER DA CERÂMICA À CONSTRUÇÃO CIVIL

Carlos Carvalho e Ângela Félix são dois dos rostos da Casimiro F. Carvalho Filho & Genro, Lda, uma empresa com uma história de herança e persistência, fundada pelo pai de Carlos, um homem simples que iniciou uma pequena atividade na área da construção. Numa entrevista exclusiva, o filho do fundador partilha o percurso e os desafios enfrentados ao longo dos anos.

Carlos seguiu os passos do pai, começando a trabalhar aos 14 anos. Apesar de o pai ter idealizado outra vida para ele, a paixão pela construção prevaleceu. Começou como ajudante e logo assumiu funções de chefia. Na ausência de engenheiros ou encarregados, aprendeu com os erros e com os mais velhos. “Tudo o que sei foi por conta própria”, afirma. Juntamente com o cunhado, António Calixto, que desde os seus 14 anos se juntou e acompanhou o crescimento da empresa, especialmente nas áreas mais técnicas como a construção de fornos cerâmicos, que exigem rigor extremo.

O espírito empreendedor

A história da Casimiro F. Carvalho Filho & Genro, Lda tem raízes profundas em Portugal. O pai de Carlos trabalhava sobretudo em regiões como Viana do Castelo, Aveiro, centro do país e Algarve, sempre ligado às cerâmicas, mas nunca chegou a sair do país. Após um acidente grave dentro de um forno, que o afastou do trabalho, foi Carlos, então chefe de obra, quem assumiu naturalmente o seu lugar: “Nem me perguntaram. Eu fui. E correu bem, graças a Deus”.

Com a crise dos anos 90 e a queda do mercado nacional, Carlos foi para Espanha, o que se revelou decisivo para a internacionalização da empresa.

Presença internacional e obras de referência

A internacionalização da Casimiro F. Carvalho Filho & Genro, Lda teve início em Espanha, com obras de fornos industriais de norte a sul, incluindo em Barcelona e Valência. Seguiu-se a Argélia

Carlos Carvalho, Ângela Felix, Diogo Carvalho e Casimiro Calixto

Casimiro Carvalho, Fundador e António Calixto

Máquina Telescópica

Trabalhos de camião com e sem grua

Aluguer de plataformas elevatórias com 15, 18 e 20 metros

Retroescavadora

Minigiratória com martelo corta mato e baldes

em 2003, onde operou com equipas reduzidas e tradutores. O nome “Casimiro” começou a ganhar notoriedade além-fronteiras. Com obras realizadas em países como Argélia, Marrocos, Moçambique, Angola, China, Argentina, Paraguai, Venezuela, França e Espanha, a empresa mantém atualmente duas obras internacionais ativas. “Em Espanha fui eu que fui à procura, mas depois a palavra passou a palavra”, conta Carlos. Em França, destacam-se os revestimentos de fachada (Faça Vista) em Lyon, uma técnica pouco comum em Portugal, mas amplamente aplicada em Espanha, onde chegaram a mobilizar mais de 100 trabalhadores. Entre as maiores obras de referência está a Cerâmica Outeiro do Seixo, um marco no setor cerâmico nacional.

Competências e experiência

A Casimiro F. Carvalho Filho & Genro, Lda é reconhecida pela sua competência técnica, que a coloca lado a lado com grandes grupos portugueses. A diferença está no conhecimento empírico acumulado ao longo das décadas: “Sabemos como se faz, mesmo sem projeto”, afirma Carlos. Essa experiência permite à empresa oferecer soluções eficazes.

Apesar da forte ligação à tradição, Carlos reconhece a importância da tecnologia. Em fornos de cerâmica a automação substituiu quase todo o trabalho manual. “É bom, é evolução”, admite. No entanto, mantém um olhar crítico sobre o excesso de complexidade na engenharia atual.

Mais do que máquinas, Carlos valoriza o saber humano: “Hoje, os jovens não querem estas profissões. A nossa mão de obra está em vias de extinção”. É por isso que a experiência dos veteranos continua a ser o maior trunfo da empresa.

Da refratária à construção civil

Com o tempo, e à medida que o setor cerâmico foi mudando, a empresa também ajustou o seu foco. A construção de fornos industriais e refratários, que chegou a ser uma parte significativa do seu portfeólio, perdeu força devido à escassez de mão de obra especializada e ao encerramento de várias fábricas de cerâmica em Portugal. Atualmente, a empresa foca-se na construção civil, com destaque para os telhados em cerâmica, sendo reconhecida pela qualidade do seu trabalho. “A nossa garantia de montagem é dada com a do próprio material, como reconhecimento da nossa

qualidade”, afirma Carlos. A empresa também investe em soluções modernas, como as estruturas de aço leve, que substituem as antigas em madeira, tornando os edifícios mais leves e duradouros.

A crise da mão de obra

A escassez de mão de obra tem sido um dos maiores desafios. Com a maioria dos trabalhadores acima dos 50 anos e poucos jovens interessados na profissão, o futuro das equipas técnicas está em risco. A falta de formação profissional nas escolas agrava a situação. Atualmente, a empresa conta com uma equipa de cerca de 40 colaboradores.

Projetos técnicos especiais

A empresa mantém-se firme em áreas de alta especialização, onde poucas empresas atuam. Um exemplo são as chaminés antigas de tijolo, feitas com base na experiência e sem projetos de engenharia. A reparação de fornos antigos também é uma área onde a empresa se destaca, sendo um conhecimento raro no setor. Outros projetos especiais incluem a construção de caldeiras para destilação de aguardentes e a restauração de chaminés históricas. “Não somos os únicos, mas temos muito conhecimento e experiência nesta área”, destaca Carlos.

Em projetos industriais, como as fábricas de cerâmica, a empresa é responsável por todas as fases da construção civil, desde as fundações até aos acabamentos.

O futuro

A Casimiro F. Carvalho Filho & Genro, Lda é, hoje, uma empresa multigeracional. Diogo, filho de Carlos, surpreendeu ao juntar-se à empresa, onde também já estava Casimiro, o irmão de Ângela, que se dedica à gestão de máquinas e logística. Ângela, por sua vez, assume o departamento administrativo. A empresa mantém a sua identidade, com um forte compromisso com o rigor técnico, adaptabilidade e respeito pelo ofício.

Trabalha com fornecedores que seguem padrões de sustentabilidade e continua a ser procurada por projetos, tanto em Portugal como no estrangeiro. “Esperamos que as gerações mais jovens dêem continuidade ao legado da família”, diz Carlos, sabendo que o futuro se constrói com o mesmo espírito com que o seu pai ergueu os primeiros fornos: dedicação, engenho e mãos calejadas.

UM NOVO CAPÍTULO NO LEGADO DA FAMÍLIA ALVES

A Green Alves é a nova marca que nasce da história e legado de 25 anos da empresa familiar Vítor Alves, Lda. Numa conversa com Rodrigo Alves, que lidera o projeto ao lado do irmão André Alves, ficámos a conhecer de perto o espírito visionário que atravessa gerações e impulsiona esta nova fase da empresa.

A história da Green Alves é, antes de mais, a história de uma família empenhada e visionária. Fundada pelo patriarca Vítor Alves, há 25 anos, a empresa cresceu de um negócio modesto para um projeto robusto e multifacetado, que agora ganha uma nova vida nas mãos dos seus filhos, Rodrigo e André Alves. Inaugurada, oficialmente, em maio de 2025, a Green Alves é uma marca que pretende dar continuidade ao caminho iniciado há um quarto de século, ao mesmo tempo que aposta na inovação e na expansão de horizontes.

“Este projeto é uma continuidade daquilo que começou há 25 anos. É um legado que o meu pai nos passou, e que agora pretendemos continuar e, se possível, ampliar”, diz Rodrigo Alves com orgulho, sublinhando a ligação profunda entre passado, presente e futuro.

Um negócio que cresceu em família

Desde o princípio, a estrutura da empresa foi familiar e colaborativa. Sandra Alves, mãe de Rodrigo e André, sempre desempenhou um papel crucial, especialmente na área financeira e administrativa.

“Ela fazia orçamentos, tratava da faturação, era o apoio essencial enquanto o meu pai estava no terreno”, recorda Rodrigo. Com a entrada dos filhos na gestão do negócio, o papel dos pais mantém-se forte.

“A decisão de avançar com a Green Alves foi tomada em família. Foi um momento de sintonia, especialmente com o incentivo do meu pai, que sempre teve uma visão de futuro”, explica Rodrigo. Esta união familiar e o apoio mútuo mostram-se fundamentais para que o projeto continue sólido e com ambição.

Crescimento com espaço próprio

O crescimento da empresa é visível não só no volume de negócios, mas também na expansão física. O projeto inicial da Vítor Alves começou com carrinhas estacionadas na garagem da casa familiar, mas hoje a empresa está instalada num espaço de cerca de 2 mil metros quadrados cobertos e mais 2 mil metros ao ar livre. “Viemos ver este espaço em família e dissemos logo: é aqui. Pela localização, pelas condições, e pela possibilidade de crescer sem termos de voltar a mudar”, conta Rodrigo. Esta infraestrutura acolhe tanto a Green Alves como a Vítor Alves, Lda, facilitando a gestão e permitindo uma logística integrada.

A equipa profissional conta com engenheiros civis, arquiteta paisagista, departamento de recursos humanos e outros técnicos especializados.

A diversidade do negócio

Inicialmente, focada na produção de madeiras para interior e exterior, a Green Alves alargou o seu âmbito. Hoje, é também um garden center com uma vasta oferta que inclui plantas de interior e exterior, vasos, fertilizantes, utensílios de jardinagem e ferramentas para uso doméstico e profissional.

A área das piscinas é outro setor forte, com serviços que abrangem manutenção, construção e acessórios. “Queremos ter tudo o que o cliente procura. Se ele vier e não encontrar o que precisa, não vai voltar. Foi uma das lições mais importantes que o meu pai nos passou”, reforça Rodrigo.

Além disso, a empresa aposta em produtos exclusivos, como pias de pedra rústica com acabamento a imitar madeira, provenientes de parceiros em Espanha e outros países, valorizando a diferenciação no mercado.

Um serviço completo e especializado

A Green Alves não é apenas um espaço de venda de produtos, oferece também uma experiência completa e personalizada. Um dos grandes trunfos é o serviço de transporte: o cliente escolhe o material e a empresa garante a entrega.

Mais importante ainda, o aconselhamento especializado é um diferencial: “Somos especialistas e utilizadores dos materiais, o que nos permite dar opiniões realistas e ideias para projetos personalizados”, explica Rodrigo.

Assim, o cliente pode encontrar no mesmo espaço tudo o que necessita, desde jacuzzis, saunas feitas à medida, ferramentas e acessórios, até dicas técnicas e apoio profissional. Esta abordagem integrada evita que o cliente tenha de recorrer a várias lojas.

O desafio e a responsabilidade da nova geração

Rodrigo e André, ambos na casa dos 20 anos, assumem agora a responsabilidade de levar a empresa para a frente. “O meu pai sempre foi uma pessoa muito ativa e com energia, e agora com a nossa entrada ele tem mais alento porque sabe que o projeto vai continuar”, afirma Rodrigo.

Esta transição não é isenta de desafios. “O meu pai foi o nosso professor. Desde pequenos, ouvimos as ideias à mesa, e trabalhamos quase 24 horas por dia a pensar e a desenvolver a empresa”. A pressão é grande: “Temos que garantir a qualidade, pagar fornecedores, gerir as obras, mas é uma questão de orgulho e honra representar o meu pai da melhor forma possível”, afirma. Rodrigo trabalha diretamente com o pai há cinco anos, enquanto André integra a equipa há cerca de um ano. Para ambos, “ser falado e bem falado no mercado é a maior gratificação”.

Crescimento sustentável e ligação à comunidade

A experiência da família Alves não se limita ao negócio privado. A Vítor Alves, Lda tem uma forte presença em obras públicas, colaborando com várias autarquias, especialmente no concelho de Mafra e região Oeste, que estão em franca expansão.

“Temos o privilégio de trabalhar em projetos que deixam marca – parques urbanos, espaços verdes e zonas de lazer – e isso cria uma ligação forte à comunidade local”, explica Rodrigo.

Mesmo num setor com dificuldades como a construção, nomeadamente na contratação de mão de obra qualificada e comprometida, a empresa investe constantemente em tecnologia e equipamentos modernos, garantindo qualidade e eficiência. “Preferimos não ganhar um concurso do que comprometer a qualidade. O nosso foco é sempre um serviço de excelência”, afirma o gestor, evidenciando o compromisso ético e profissional que guia o negócio.

A visão empreendedora que molda o futuro

O fundador, Vítor Alves, embora sem formação académica, sempre teve uma inteligência prática e uma visão empreendedora de longo prazo. “Nunca se acomodou, sempre quis fazer mais e oferecer mais ao cliente”, recorda Rodrigo. Essa filosofia está presente no ADN das empresas. Hoje, a Vítor Alves, Lda e a Green Alves formam um ecossistema que cobre desde a decoração mais simples até à construção civil completa. A aposta em qualidade e compromisso com o cliente distingue o grupo no mercado. Rodrigo e André mantêm a aposta na inovação, incluindo o lançamento de uma loja online para levar os produtos Green Alves a um público mais vasto e distante.

A Green Alves e a Vítor Alves, Lda são o reflexo de um trabalho de 25 anos que combina experiência, inovação e dedicação familiar. O projeto avança com a energia e visão dos jovens Rodrigo e André, que prometem honrar o legado do pai, continuar a crescer e conquistar novos mercados.

A FORÇA DE UMA VIDA DEDICADA AO CAMPO

A agricultura é a base invisível que sustenta a nossa alimentação diária. Vítor Correia, com mais de 40 anos de experiência, partilha a sua história e desafios numa entrevista que revela a realidade do campo português. Hoje, gere a DVC Verduras do Oeste, empresa familiar dedicada à produção hortícola. Uma conversa sobre dedicação, resistência e esperança no setor agrícola.

A agricultura é a base invisível que sustenta a nossa alimentação diária. Vítor Correia, com mais de 40 anos de experiência, partilha a sua história e desafios numa entrevista que revela a realidade do campo português. Hoje, gere a DVC Verduras do Oeste, empresa familiar dedicada à produção hortícola. Uma conversa sobre dedicação, resistência e esperança no setor agrícola. Vítor recorda que a ligação à agricultura vem de muito antes de conhecer as formalidades do trabalho. “Comecei a levar isto a sério aos 14 anos, mas antes disso já estava sempre por perto”, conta, relembrando os primeiros passos ao lado do pai. A infância foi entre a escola agrícola e o campo, alternando teoria e prática: duas semanas de estudo e duas no plantio. O amor pela terra veio por osmose. O pai mostrava os caminhos, a importância de cuidar dos terrenos, das plantas e respeitar o ritmo da natureza. “Desde pequeno, o meu pai levava-me com ele, ainda antes de começar a escola primária. Acabei por ficar e gostar disto”, destaca Vítor.

De plantações a empresa consolidada

Oficialmente, a DVC Verduras do Oeste nasceu em 2013, mas as raízes são mais profundas. “O meu pai já trabalhava, mas não havia instalações. Fazia algumas coisas para o mercado”, explica. Com a entrada de Vítor a tempo inteiro, a produção cresceu e tornou-se necessário formalizar a atividade. Hoje, Vítor é o único responsável após a reforma do pai. Em 2023, a empresa foi distinguida com o selo PME Excelência, reconhecimento da sua gestão sólida e qualidade. Especializada em várias couves –com destaque para couve-flor e couve-coração – a DVC produz quase o ano inteiro, aproveitando o microclima favorável do Oeste. Mas as mudanças climáticas sentem-se, especialmente no verão, com escassez de calor e oscilações de temperatura que afetam a produção, principalmente da couve-flor, que não suporta humidade excessiva e variações bruscas. “Este ano correu mal. A

produção baixou muito”, lamenta, mostrando como as alterações climáticas já são uma preocupação real.

A complexidade da gestão de terras

A DVC gere cerca de 70 hectares espalhados por várias parcelas, uma de 20 hectares, outras duas de 10 e várias menores. A dispersão encarece custos, aumenta a logística e dificulta a mecanização e a gestão da água para rega.

“Temos canalizações, bombamos a água com bombas, mas se fosse tudo perto, era metade do custo e do trabalho”, salienta Vítor. Além disso, há resistência, principalmente entre os mais velhos, em formalizar contratos de arrendamento. O medo de perder a terra impede muitos de ceder parcelas, e os jovens mostram menos interesse pela agricultura. Sem terra, não há produção. Sem produção, não há alimento.

Vítor Correia, Gerente

Recursos humanos e rotatividade

Outro desafio é a mão de obra. Apesar de contar com alguns trabalhadores fixos, a empresa recorre frequentemente a trabalho temporário, o que implica um ciclo constante de formação e perda de pessoal. Vítor destaca que conta com um jovem da família, de 20 anos, que gosta do trabalho, e espera poder dar-lhe mais responsabilidades no futuro. A presença de trabalhadores estrangeiros, como um casal ucraniano e dois argentinos, é vital para necessidades sazonais. A rotatividade gera stress, pois é preciso ensinar sempre.

A época mais intensa é de setembro a fevereiro, e em abril começa a colheita. “Nunca temos um boom grande. Com dois ou três trabalhadores a mais, conseguimos gerir”, afirma.

Exigências do mercado

A DVC produz cerca de 2 milhões de plantas por ano, destinando 80% da produção a um único cliente, o grupo Estevão – Luís Salvador, que fornece grandes superfícies. Esta relação já dura quase há três décadas. Trabalhar com grandes clientes implica rigorosas exigências: certificações como Global GAP e GRASP, regras rígidas sobre resíduos e tolerâncias quase nulas para limites máximos de resíduos (LMR). “Mesmo que o produto tenha 0,5 de LMR autorizado, eles só aceitam 0,1. É quase resíduo zero”. Estas exigências elevam custos, forçando o uso frequente de produtos suaves. Muitas vezes, Vítor vende abaixo do custo real. A falta de apoios e a dificuldade de integrar organizações de produtores, pela dispersão dos terrenos, agravam a situação.

“O produtor tem toda a despesa e fica com a fatia menor”, revela Vítor. Esta frase resume a dura realidade: os agricultores suportam riscos e custos, com margens mínimas.

Diversificar para resistir

Num mercado exigente, onde o consumidor quer produtos quase “desenhados”, Vítor percebeu que resistir era inviável e apostou na diversificação.

A plantação de abóbora-manteiga, resistente ao calor e com bom armazenamento, é um exemplo, equilibrando a rotação do solo e distribuindo a mão de obra. “Serve para equilibrar a rotação e não depender só das couves”, evidencia o entrevistado.

Agricultura, sustentabilidade e tecnologia

A agricultura em Portugal enfrenta desafios: perda de autonomia alimentar em cereais e batata, necessidade de certificações rigorosas, aumento de custos e escassez de mão de obra. Vítor reforça que exige sacrifício e dedicação constante. “Quem quiser entrar tem de ter vontade e sacrifício. É privar-se de muita coisa. Horários sem descanso, disponibilidade constante e pouco tempo para a família”.

A tecnologia é a esperança. Vítor acredita que a mecanização, especialmente para colheitas, será vital num cenário de mão de obra jovem escassa. “Se não surgirem máquinas novas para colheita, vai ser difícil”, ressalta o entrevistado.

Agricultura como missão e legado

A vida de Vítor Correia é resiliência, adaptação e amor à terra. Desde pequeno, aprendeu com o pai e mantém a tradição, enfrentando desafios com coragem e visão.

“Isto não é uma fábrica. A natureza não para. É daqui que vem tudo. Alguém tem de fazer”. A agricultura moderna, na visão de Vítor, é equilíbrio entre tradição e inovação, paixão e esforço. Exige mais do que plantar, pede adaptação, perseverança e ligação profunda à terra e à comunidade. Mesmo com dificuldades, mantém esperança: com trabalho, visão e tecnologia, é possível semear um futuro sustentável para a agricultura portuguesa.

SAÚDE & CIÊNCIAS DA VIDA

O Saúde & Ciências da Vida desta edição da Revista Business Portugal aborda várias questões, áreas e temáticas da saúde, como o facto de ser urgente repensar o SNS, algo que aqui é refletido pelo Bastonário da Ordem dos Médicos. Os oftalmologistas, que são os responsáveis pelos cuidados da saúde da visão e pelo estudo, prevenção, diagnóstico atempado e tratamento correto das patologias ligadas ao sistema ocular, são aqui lembrados, no âmbito do Dia Mundial do Oftalmologista. Os malefícios do tabaco e a importância de se sensibilizar para a necessidade de proteger as pessoas para que não fumem por tabagismo passivo é recordado através do Dia Mundial Sem Tabaco. Também uma chamada de atenção para a Saúde e Higiene Oral, algo indispensável a todos, dos mais pequenos aos mais velhos. Igualmente em destaque o Dia Mundial da Saúde Digestiva, que tem como objetivo consciencializar para a importância da prevenção, diagnóstico e tratamento das doenças do aparelho digestivo, assim como contribuir para a melhoria do estado global da Saúde Digestiva. Os sintomas e patologias especiais e exclusivas do sexo feminino, bem como a necessidade de uma higiene diária cuidada, são também aqui focados num espaço dedicado ao Dia Internacional da Saúde Feminina, a que se segue, por ocasião do Dia Mundial da Fertilidade, a problemática da infertilidade, que pode ser um obstáculo temporário ou definitivo para muitos casais que desejam tornarem-se pais, mas que a Medicina da Reprodução e os avanços na área da Procriação Medicamente Assistida têm vindo a tornar cada vez mais sonhos em realidade.

O F E R TA

FACULDADE DE CIÊNCIAS DA SAÚDE, UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

F O R M AT I VA

REPENSAR O SNS: DA VISÃO À AÇÃO

O Serviço Nacional de Saúde (SNS) volta a estar no centro das atenções políticas e sociais. A recente campanha eleitoral deu visibilidade à sua relevância estratégica, mas agora é tempo de passar das intenções à ação. Portugal precisa de um SNS renovado, que combine visão, rigor, inovação e humanismo, com a capacidade de responder às necessidades reais das pessoas e dos profissionais de saúde.

O modelo atual dá sinais claros de esgotamento. A sua gestão tem oscilado entre medidas avulsas, respostas reativas e ausência de planeamento estrutural. É tempo de romper com este ciclo. Precisamos de um sistema que assente numa estratégia de longo prazo, com estabilidade organizativa, financiamento adequado e liderança técnica.

As prioridades são conhecidas: requalificar infraestruturas, reforçar os cuidados primários, promover a digitalização inteligente, melhorar a articulação entre níveis de cuidados e integrar verdadeiramente a saúde pública na governação do sistema. Mas nenhuma destas medidas será eficaz se não enfrentarmos, com coragem, o desafio central da valorização dos profissionais de saúde.

O SNS só será forte se conseguir atrair e reter médicos. A ausência de condições de trabalho dignas, o bloqueio nas progressões, a desvalorização da carreira médica e a erosão da autonomia profissional explicam o afastamento crescente dos médicos do setor público. A resposta passa por políticas claras de dignificação da profissão médica, com estabilidade contratual, progressão transparente, respeito pelo ato médico e autonomia técnica real. A capacidade de cuidar começa na motivação de quem cuida. Sem médicos, não há SNS.

Reformar o SNS não pode significar apenas responder à doença. É fundamental investir na saúde antes da doença aparecer. A promoção da saúde e a prevenção da doença devem estar no centro das políticas públicas, desde os cuidados de saúde primários até à escola e à comunidade. A literacia em saúde é um instrumento essencial de cidadania. Um cidadão informado é mais autónomo, mais responsável e participa ativamente na gestão da sua saúde. A aposta na educação para a saúde, nos estilos de vida saudáveis, nos rastreios e na vigilância epidemiológica é, simultaneamente, um investimento em sustentabilidade e em justiça social. Esta visão preventiva exige articulação entre saúde, educação, autarquias e setor social. Um SNS moderno não pode limitar-se a tratar: tem de capacitar, informar, educar e proteger.

A inovação tecnológica é essencial, mas não é um fim em si mesma. Digitalização, inteligência artificial e interoperabilidade entre sistemas são ferramentas poderosas — se colocadas ao serviço da eficiência e da humanização. A gestão dos dados em saúde deve ser feita com ética, segurança e foco na melhoria da decisão clínica e da resposta ao utente. Neste domínio, também devemos explorar boas práticas internacionais e recorrer ao benchmarking, adaptando soluções com inteligência crítica à realidade portuguesa.

Falar de humanização não pode ser uma declaração de intenções. Humanizar exige reorganizar: equipas completas, tempo para cuidar, liderança clínica, estabilidade institucional e ambientes propícios ao acolhimento. Exige ainda simplificar processos, reduzir a burocracia e recentrar o sistema na relação médico-doente. A humanização é uma prática diária que se constrói em cada consulta, em cada urgência, em cada gesto clínico. O SNS tem de cuidar da saúde, mas também das pessoas.

O Ministério da Saúde que agora se inicia deverá assumir um papel de liderança técnica, responsável e agregadora. Reformar o SNS exige governação baseada em evidência, diálogo permanente com os médicos e com os outros profissionais de saúde, capacidade de execução e resistência à fragmentação decisória. O futuro da saúde pública em Portugal dependerá da maturidade dos decisores para transformar divergências em estratégias convergentes, com foco no bem comum. O SNS deve ser um projeto coletivo, não um campo de disputa político-partidária.

O SNS é um património civilizacional. Reformá-lo é uma responsabilidade nacional. Valorizar os médicos, investir na literacia em saúde, priorizar a prevenção, inovar com critério e humanizar com prática são os pilares de um sistema mais justo, mais forte e mais sustentável. Mais do que uma urgência, esta é a oportunidade de construir um SNS preparado para o século XXI — um SNS que respeite quem cuida e empodere quem é cuidado.

Carlos Cortes, Bastonário da Ordem dos Médicos

FORMAÇÃO EM PRIMEIROS SOCORROS

NA DOENÇA MENTAL CHEGA

AOS

LOCAIS

DE TRABALHO COM PROJETO NACIONAL DA ASM

Cofinanciado pela DGS, o Re(Criar) vai avaliar literacia em saúde mental e capacitar líderes, responsáveis RH, médicos, e inspetores do trabalho em quatro fases até ao final de 2025.

A ASM – Aliança Portuguesa para a Promoção da Saúde Mental no Local de Trabalho – lança hoje o projeto Re(Criar), uma iniciativa cofinanciada pela Direção-Geral da Saúde que se prolongará até ao final de 2025. O projeto visa avaliar a literacia em saúde mental e o impacto da formação em Primeiros Socorros na Doença Mental em quatro grupos profissionais chave: líderes organizacionais, responsáveis de recursos humanos, médicos do trabalho e inspetores do trabalho.

O objetivo é claro: reforçar a capacitação destes profissionais e promover uma reflexão intersetorial sobre estratégias para garantir ambientes de trabalho mais saudáveis, inclusivos e promotores de saúde mental e bem-estar psicológico.

Colaborações estratégicas e envolvimento empresarial

O Re(Criar) conta com a parceria da Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) e do Colégio da Especialidade de Medicina do Trabalho da Ordem dos Médicos, que integram os seus profissionais no estudo.

Diversas empresas associadas da ASM também aderiram ao projeto, disponibilizando os seus quadros de direção e equipas de RH para participar nas várias fases da iniciativa, e permitindo uma primeira avaliação global da literacia em saúde em organizações de diferentes áreas de atividade. Entre elas estão: BPI, Cleva, CUF, Inapal Metal, MDS, MedValley, Mind4Logistics - Mind4Group e Mota-Engil.

Uma abordagem em quatro fases

O projeto desenrola-se em quatro fases: Avaliação inicial (a arrancar em abril); Formação especializada em primeiros socorros na doença mental; Avaliação de impacto e Grupos de discussão intersetorial para reflexão conjunta e proposta de políticas.

Os resultados permitirão desenvolver um Manual de Implementação para orientar futuras ações de formação, bem como contribuir para a definição de políticas públicas nesta área crítica da saúde no trabalho.

Este projeto reforça o posicionamento da ASM como organização de referência na promoção da saúde mental no trabalho em Portugal. Com ele, a Aliança continua a concretizar a sua missão de transformar estruturas e culturas organizacionais, apoiando os seus associados e o país num caminho urgente e necessário.

Sobre a ASM

A ASM – Aliança Portuguesa para a Promoção da Saúde Mental no Local de Trabalho é uma organização sem fins lucrativos, orientada pelos princípios da equidade, inclusão e justiça social. Trabalha em articulação com stakeholders nacionais e internacionais, seguindo as diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS), Organização Internacionais do Trabalho (OIT), os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) e os critérios ESG. A sua missão é contribuir para a mudança estrutural necessária na promoção da saúde mental e prevenção da doença mental no local de trabalho em Portugal.

O PAPEL DO OFTALMOLOGISTA NA ATUALIDADE

ENTRE A PRECISÃO DO DIAGNÓSTICO E A

HUMANIZAÇÃO DOS CUIDADOS

por isso, insuficiente. É necessário conhecer o contexto, o organismo e o estilo de vida do doente.

Num tempo em que se vive mais, mas também se exige mais da visão – seja pela exposição constante a ecrãs, pelas alterações ambientais ou pela natural progressão do envelhecimento − a Oftalmologia assume um papel central na preservação da autonomia, da funcionalidade e da qualidade de vida.

Mas o papel do Oftalmologista não se esgota no diagnóstico e na técnica. Implica prevenir, informar e acompanhar. Implica escutar, adaptar condutas à pessoa e manter um olhar atento sobre a evolução dos sinais, mesmo quando o doente ainda não apresenta sintomas.

A visão está intrinsecamente ligada à capacidade de conjugar rigor técnico com sensibilidade clínica. É nessa intersecção entre o conhecimento científico e a atenção individual que o papel do Oftalmologista encontra o seu verdadeiro sentido.

Foto: Esfera das Ideias

Créditos

J. Salgado-Borges, MD, PhD, FEBO

Diretor Clínico da Clinsborges, Embaixador em Portugal do TFOS (Tear Film & Ocular Surface Society) e Membro da EUDES (European Dry Eye Sosiety) www.clinsborges.pt / www.salgadoborges.com

A evolução tecnológica e científica da Oftalmologia nas últimas décadas tem sido notável. A par dos avanços cirúrgicos e diagnósticos – com destaque para exames como o OCT, os lasers de nova geração ou as lentes intraoculares premium – surgiu também uma nova exigência: compreender que o olho, por si só, raramente é um órgão isolado no processo de doença.

Hoje, o Oftalmologista é um clínico altamente especializado, mas também um elo numa rede cada vez mais multidisciplinar. As doenças oculares refletem, muitas vezes, alterações sistémicas – como no caso da diabetes, da hipertensão, das doenças autoimunes ou até de fatores ambientais e comportamentais. Tratar apenas o sintoma é,

Ser Oftalmologista, hoje, é estar onde a ciência se traduz em cuidado. É manter-se atualizado, exigente, disponível e atento. É contribuir para que cada pessoa veja melhor − não apenas no sentido visual, mas também na forma como compreende e cuida da sua própria saúde.

Em suma, exercer a Oftalmologia é interpretar a ciência com responsabilidade, antecipar necessidades e promover a prevenção. O Futuro da visão constrói-se no Presente − e passa, inevitavelmente, pelos olhos de quem os sabe cuidar.

Dia Mundial do Oftalmologista

O Dia do Oftalmologista é assinalado anualmente a 7 de maio. A data homenageia e lembra os oftalmologistas, que são os responsáveis pelos cuidados da saúde da visão e pelo estudo, prevenção, diagnóstico atempado e tratamento correto das patologias ligadas ao sistema ocular.

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DIA INTERNACIONAL DA SAÚDE FEMININA

O Dia Internacional da Saúde Feminina é celebrado a 28 de maio. Este dia, criado em 1987, visa alertar a população para a desigualdade entre mulheres e homens no acesso aos cuidados de saúde e promover ações de sensibilização para a importância da saúde feminina e do devido acompanhamento médico a todas as mulheres. Algumas patologias são exclusivas da mulher, chamando este dia também a atenção para sintomas e doenças do sexo feminino e para a necessidade de uma higiene diária cuidada.

Higiene íntima

A higiene íntima consiste na utilização de um produto que não agrida os genitais externos, com características diferentes da restante superfície corporal, contribuindo para o bem-estar, conforto, segurança e saúde da mulher.

Infeções vaginais

As infeções vaginais são um problema muito comum e desagradável, podendo ter origem bacteriana, fúngica ou mista. A maioria das infeções é crónica e, infelizmente, repetitiva. Nem sempre é fácil compreender e descrever a sintomatologia, o que afeta o bem-estar físico e psicológico da mulher. Por isso, é muito importante agir com rapidez e eficácia.

Menopausa

A menopausa afeta as mulheres, em média, a partir dos 50 anos.

Os principais efeitos da menopausa na saúde da mulher são a ausência de menstruação e impossibilidade de engravidar.

Osteoporose

A osteoporose é uma doença metabólica em que os ossos se vão tornando cada vez mais frágeis, conduzindo a um risco acrescido de fratura, em particular na anca, coluna vertebral e membros superiores.

A osteoporose afeta 800 mil portugueses, tendo maior incidência nas mulheres após a menopausa, numa relação de um homem para cada três ou quatro mulheres afetadas, realidade comum em todo o mundo.

Secura vaginal

A secura vaginal é a falta ou ausência de humidificação natural da vagina. Graças ao corrimento de um muco transparente que visa proteger as paredes vaginais, a vagina mantém a sua elasticidade e mantém uma textura macia. Além da dor, a secura vaginal pode afetar a harmonia do casal e levar a problemas psicológicos nas mulheres. Stress, medo, culpa e baixa líbido são obstáculos para a realização pessoal das mulheres.

Incontinência Urinária Feminina

A incontinência urinária é definida como qualquer perda involuntária de urina, sendo mais frequente na população feminina. Apesar das perdas involuntárias de urina interferirem significativamente na qualidade de vida, a incontinência urinária feminina continua a ser subdiagnosticada. Trata-se de uma situação muitas vezes ocultada, por vergonha ou por ser associada ao processo normal de envelhecimento.

Vírus do Papiloma Humano (HPV)

O vírus do papiloma humano, também conhecido por HPV, é responsável por um elevado número de infeções que, na maioria das vezes, não apresentam sintomas e são de regressão espontânea. Esta é uma das infeções de transmissão sexual mais comuns a nível mundial.

Síndrome do Ovário Poliquístico

A Síndrome do Ovário Poliquístico (SOP) é uma doença que afeta 10 a 15% das mulheres.

É uma das causas mais comuns de infertilidade, podendo provocar alterações do ciclo menstrual, quistos nos ovários e dificuldade em engravidar.

Cancro da Mama

O cancro da mama é o tipo de cancro mais comum entre as mulheres (não considerando o cancro da pele), e corresponde à segunda causa de morte por cancro, na mulher.

Em Portugal, anualmente são detetados cerca de 7.000 novos casos de cancro da mama, e 1.800 mulheres morrem com esta doença.

PARTEIRAS: PILARES INVISÍVEIS DE UM SISTEMA

QUE PRECISA DELAS MAIS DO QUE NUNCA

Assinalar o Dia Internacional da Parteira, a 5 de maio, é mais do que um gesto simbólico: é um convite à reflexão crítica sobre o lugar que os Enfermeiros Especialistas em Saúde Materna e Obstétrica (EESMO) ocupam no Serviço Nacional de Saúde (SNS). Sim, porque estamos a falar de profissionais com formação altamente diferenciada, que integram saber técnico-científico e competências humanas num dos momentos mais complexos e sensíveis da vida: o nascimento.

Na prática, a intervenção das parteiras é determinante na promoção de cuidados centrados na mulher, baseados na evidência científica e na humanização do parto. No entanto, persistem barreiras políticas, organizacionais e culturais que limitam o pleno exercício da sua autonomia e visibilidade. Em diversos contextos, observa-se uma subutilização das suas competências, fruto de modelos biomédicos próprios do século passado.

O debate torna-se ainda mais urgente à luz da atual instabilidade dos serviços de urgência obstétrica em Portugal. Nos últimos anos, o encerramento temporário ou prolongado de diversas urgências obstétricas e ginecológicas expôs fragilidades estruturais do SNS e acentuou desigualdades no acesso aos cuidados.

Atualmente, as grávidas são, muitas vezes, obrigadas a deslocar-se dezenas de quilómetros, em situações de trabalho de parto iminente, sem garantias de acompanhamento contínuo e profissionalmente adequado.

Paradoxalmente, apesar da existência em Portugal de EESMO com certificação profissional para exercer com autonomia em qualquer país europeu, não foram criadas soluções que aproveitassem este capital humano. Em contraciclo, continuamos a aplicar medidas que centralizam os cuidados em função da disponibilidade médica e marginalizam as respostas de proximidade, ignorando que o nascimento e o parto são processos naturais que na maioria dos casos, apenas necessitam de vigilância e apoio dos EESMO.

Neste cenário, mais grave ainda é a recente obrigatoriedade de contacto com a linha SNS 24 Grávida antes da ida à urgência hospitalar, o que representa mais um entrave na acessibilidade direta aos cuidados de saúde no SNS. Este modelo, que tem como finalidade mitigar o encerramento das urgências obstétricas, ao invés de simplificar e humanizar o acesso aos cuidados de saúde, reforça desigualdades e compromete a confiança da mulher no SNS.

Enf.ª Marta Inácio, EESMO e Delegada Sindical da ASPE

Devemos encarar o Dia

Internacional da Parteira como catalisador de uma transformação estrutural: uma mudança que valorize a competência, a proximidade e a humanização como pilares dos cuidados em Saúde Materna

Este contacto telefónico prévio, frequentemente moroso e tecnicamente limitado, é conduzido por enfermeiros generalistas, sem formação em saúde materna e obstétrica, e exige das grávidas competências cognitivas e de controlo emocional que nem sempre estão presentes, sobretudo em situações que geram níveis elevados de ansiedade, insegurança ou dor. Ao não considerar este fator o Governo coloca em risco as grávidas e bebés e promove a ineficiência da resposta do SNS, como se demonstra já pelo aumento considerável de partos em ambulâncias ou fora das instalações hospitalares!

Ao invés, a triagem telefónica se fosse feita por EESMO, poderia fazer a diferença no encaminhamento da grávida para o nível de cuidados que ela e o bebé necessitam, mas também na informação clínica transmitida à unidade de saúde que a vai receber.

Outro ponto crítico prende-se com a autonomia reconhecida, mas não praticada. A legislação portuguesa e a Ordem dos Enfermeiros conferem aos EESMO competências autónomas para acompanhar e vigiar gravidezes de baixo risco, trabalhos de parto de baixo risco, realizar partos eutócicos e prestar cuidados especializados no pós-parto. No entanto, na prática, a sua autonomia é frequentemente desvalorizada ou suprimida por dinâmicas hierárquicas que mantêm o poder médico como centro da decisão, mesmo em contextos onde a intervenção médica não é necessária. Esta subutilização dos recursos especializados compromete a eficiência dos cuidados

e perpetua uma cultura institucional centrada no controlo, em detrimento da confiança e da parceria com as mulheres.

A experiência internacional comprova que modelos liderados por parteiras/EESMO, com continuidade de cuidados e proximidade territorial, apresentam melhores indicadores de Saúde Materna, menor número de intervenções desnecessárias e maior satisfação por parte das utentes. Portugal dispõe de profissionais altamente qualificados e motivados.

No entanto, falta a vontade política e organizacional para os integrar nas respostas estruturais

Ora, este conjunto de desafios revela não apenas falhas operacionais, mas uma visão fragmentada e incoerente da Saúde Materna e Obstétrica, que ignora a abordagem centrada na mulher, a importância da proximidade nos cuidados de saúde e o papel transformador dos EESMO.

Diante dos desafios expostos, propõem-se algumas linhas de ação prioritárias nas políticas de Saúde Materna e Obstétrica, tais como:

1 - Garantir a autonomia efetiva dos EESMO no seu contexto de trabalho, com respaldo institucional e organizacional;

2 - Reformular a triagem obstétrica através da Linha SNS 24 / SNS Grávida, garantindo a sua operacionalidade exclusiva ou maioritariamente com EESMO, tornando-a acessível e funcional para todas as grávidas;

3 - Reorganizar e criar unidades lideradas por EESMO em Portugal, especialmente em locais onde os encerramentos de urgências afetam o acesso e a equidade aos cuidados;

4 - Implementar modelos de continuidade de cuidados, com acompanhamento desde a pré-conceção, gravidez, parto e pós-parto pela mesma profissional;

5 - Incluir os EESMO nos processos de decisão política na área da Saúde Materna e Obstétrica, reconhecendo o seu contributo técnico, ético e social.

Em síntese, a Saúde Materna em Portugal enfrenta desafios que não decorrem apenas da escassez de recursos, mas da ausência de uma visão integrada e coerente. A mudança necessária não é apenas técnica, mas política e cultural. Requer o abandono de modelos paternalistas, a abertura à interdisciplinaridade e o compromisso com um sistema de saúde que valorize a autonomia profissional dos EESMO, a proximidade nos cuidados assistenciais e o respeito pelos direitos das mulheres.

Por isso, devemos encarar o Dia Internacional da Parteira como catalisador de uma transformação estrutural: uma mudança que valorize a competência, a proximidade e a humanização como pilares dos cuidados em Saúde Materna.

geral@aspe.pt www.aspe.pt

PROCARE HEALTH: INOVAÇÃO AO SERVIÇO DA SAÚDE DA MULHER

Há sete anos a promover inovação na saúde feminina, a Procare Health Portugal tem vindo a consolidar a sua missão com soluções terapêuticas diferenciadoras e um compromisso claro com a qualidade de vida da mulher. Em entrevista exclusiva, Miguel Coelho, Country Manager da farmacêutica, faz um balanço do percurso da empresa no país e destaca o impacto das suas abordagens no tratamento do HPV, na fertilidade e na menopausa. À luz do Dia Internacional da Saúde Feminina e do Mês da Fertilidade, Miguel Coelho defende uma abordagem personalizada, preventiva e colaborativa para responder aos desafios das várias fases da vida da mulher.

A Procare Health Portugal celebrou em abril o seu 7º aniversário. De que forma a missão da empresa evoluiu nestes sete anos e que impacto concreto teve na saúde da mulher em Portugal?

Estes sete anos de vida em Portugal têm sido de contínua aprendizagem sobre como intervir na Saúde da Mulher. Quando lançámos a empresa em Portugal, trazíamos já uma experiência, apesar de curta, noutras regiões, nomeadamente em Espanha, onde estrategicamente foi estabelecida a casa-mãe da Procare Health. É com orgulho que afirmo, nesta fase da vida da empresa, que entendemos muito bem as necessidades terapêuticas e desenvolvemos respostas adequadas. Fomos muito bem recebidos pelos profissionais de saúde e agregamos valor para garantir uma melhor qualidade de vida.

Como é que a Procare Health está a inovar no diagnóstico e tratamento do HPV? Há produtos ou abordagens diferenciadoras? Qual o papel dos profissionais de saúde na melhoria da adesão ao rastreio e à vacinação contra o HPV?

O HPV é responsável pelo desenvolvimento de cancro do colo do útero, entre outros. A experiência e conhecimento dos nossos investigadores permitiram identificar a necessidade de desenvolver uma terapêutica. De facto, temos no mercado uma vacina para prevenção da infecção por HPV, mas não existia nenhuma solução para tratar essa infecção e eliminar o vírus, excepto os métodos invasivos, guardados para estádios de maior desenvolvimento da doença.

O desenvolvimento do exaustivo programa de avaliação clínica pós-comercialização do tratamento que oferecemos é um ponto estratégico decisivo, ter a validação de eficácia e segurança do produto. Ter os resultados dessa investigação apresentados nos mais importantes congressos nacionais e internacionais e publicados nas mais relevantes revistas da especialidade é a validação de que estamos no bom caminho.

Miguel Coelho, Country Manager

Como tem sido a resposta da população às campanhas como o #DontWaitActNow e #NoEsperesActúa?

Esta questão permite-me reforçar a mensagem de quão importante é saber mais sobre este vírus. Não me canso de repetir que morrem cerca de 400 mulheres em Portugal, vítimas do cancro do colo do útero. Esta campanha inclui um programa de chamada de atenção para saber mais sobre esta doença, a mais frequente infecção por contágio sexual.

Fomos para a rua perguntar às pessoas o que sabem sobre o HPV. O resultado acaba por ser preocupante, quando percebemos o que pouco se sabe. Utilizamos as redes sociais para divulgar esta realidade e estamos, neste momento a desenvolver um plano estratégico que apresentaremos, em breve, aos profissionais de saúde para juntos, melhorarmos o conhecimento desta doença.

O Dia Mundial da Fertilidade é comemorado a 4 de junho, sendo este igualmente o mês dedicado à Consciencialização sobre a Fertilidade. Quais são as principais iniciativas que a Procare Health está a implementar para educar e apoiar as mulheres na preservação da sua saúde reprodutiva?

Atuamos na área da fertilidade em duas situações distintas: temos uma oferta terapêutica para aumentar a taxa de gravidezes naturais com sucesso e uma outra opção para intervir nos processos de reprodução medicamente assistida. Em ambos os casos lidamos com uma elevada pressão emocional porque os insucessos numa gravidez natural vão conduzindo a estados de ansiedade que acabam sendo prejudiciais a todo este processo. O que fazemos ao nível de apoio às mulheres e famílias que desejam formar ou aumentar a sua família passa por ajudar a lidar com a situação e recordar que o facto de falharem às primeiras tentativas é algo normal, trazendo alguma tranquilidade, que irá ser colaborativa para que mais uma criança nasça. Isso é o que fazemos todos os dias do ano.

De que forma a colaboração com universidades, como a NOVA Medical School ou a FML, tem contribuído para a inovação na área da ginecologia e medicina reprodutiva?

A proximidade à Academia é uma posição que considero essencial num laboratório de investigação. É na Academia que se formam os nossos profissionais de saúde e entendo como fundamental que os estudantes tenham contacto com uma realidade que é a coexistência com os laboratórios que desenvolvem a inovação. Se nalgum lado existe a percepção de que esta posição de parceria com as universidades é uma perda de tempo, eu direi que a Procare Health leva a sua função social muito a sério.

Como é que a Procare Health encara o impacto crescente da menopausa na qualidade de vida das mulheres? Que tipo de investigação científica esteve na base do desenvolvimento da solução terapêutica da Procare Health para a menopausa e qual é o diferencial dessa abordagem?

A menopausa é uma fase da vida da mulher que aparece no seu tempo próprio e que é inevitável. Já não faz sentido assumir alguma inevitabilidade face à forma como as mulheres lidam com essa passagem. Hoje existem formas eficazes e seguras de viver a menopausa sem sobressaltos e com segurança.

A mulher de hoje com 50 anos em nada se assemelha ao tempo das nossas avós. Também as exigências são maiores numa idade em que se está na plenitude da vida. É, contudo, fundamental falar com os médicos assistentes para que se preparem para entrar no que designo como “age d’or”.

No âmbito do Dia Internacional da Saúde Feminina e considerando as particularidades das várias fases da vida da mulher, como a adolescência, a maternidade e a menopausa, de que forma as políticas de saúde pública podem ser mais eficazes em garantir que as necessidades de saúde da mulher sejam atendidas de forma personalizada e preventiva?

A saúde tem de ser gerida com o foco nos doentes. Para poder oferecer um serviço de saúde com qualidade é fundamental contar com todos os intervenientes que podem influenciar positivamente a qualidade de vida das populações. Eu acredito que um dia, todas as organizações, públicas, privadas, sociais, saberão conjugar esforços e recursos numa abordagem doente-cêntrica. Da nossa parte, enquanto elemento activo na saúde da mulher, focamo-nos cada vez mais na contribuição para que possamos envelhecer sem nos tornarmos velhos, somando anos de vida com qualidade.

DIA MUNDIAL DA FERTILIDADE

O Dia Mundial da Fertilidade, assinalado anualmente a 4 de junho, é uma data dedicada a aumentar a consciencialização global sobre os desafios relacionados com a fertilidade e a saúde reprodutiva. Este dia insere-se num movimento mais amplo: junho é reconhecido internacionalmente como o Mês da Consciencialização para a Fertilidade, uma oportunidade para promover o diálogo aberto, combater estigmas e partilhar informações fundamentadas sobre as diversas realidades da (in) fertilidade. Esta iniciativa foi instituída para falar sobre um problema que afeta – estima-se segundo a OMS – 48 milhões de casais e 186 milhões de indivíduos que vivem com infertilidade em todo o mundo. Em Portugal 15% a 20% dos casais em idade reprodutiva sofre de infertilidade e 30% das causas da infertilidade são associadas aos dois sexos. A infertilidade afeta milhões de pessoas em todo o mundo e ao destacar esta causa, pretende-se sensibilizar não apenas quem vive diretamente com o diagnóstico, mas também profissionais de saúde, decisores políticos e a sociedade em geral para a importância de um olhar mais empático, informado e inclusivo sobre o tema. O mês de junho convida, assim, à reflexão, à educação e à mobilização em torno de um dos pilares da saúde reprodutiva contemporânea.

Causas da Infertilidade

A infertilidade é um problema comum que ataca homens e mulheres. Proveniente de motivos internos ou de contributos inconscientes do ser humano, os avanços nesta área são já esclarecedores.

O problema da infertilidade abrange homens e mulheres do mundo inteiro. Descobrir o que se passa, origina mágoa para aqueles que são portadores do problema. Mas, reconhecer que se sofre de infertilidade causa infelicidade e depressões no seio da família, sendo muitas das vezes necessário recorrer a apoio psicológico para ultrapassar o problema. Há que consciencializar as pessoas que, o mito da infertilidade começa a ser cada vez mais longínquo e menos abstrato.

Sabia que é a idade da mulher que determina o limite no acesso aos tratamentos de fertilidade?

Nos centros públicos, o acesso é possível até aos 40 anos, para a realização de tratamentos de 2.ª linha (FIV e ICSI). Até aos 42, para os de 1.ª linha (indução de ovulação e inseminação artificial) e aos 50 anos, para a situação específica de mulheres que tenham material reprodutivo preservado devido a doença grave. Nas clínicas privadas, o limite são os 50 anos, idade máxima para se realizar qualquer procedimento de PMA em Portugal.

É TEMPO DAS EMPRESAS SE COMPROMETEREM COM A

NATALIDADE

Portugal enfrenta um dos maiores desafios demográficos da sua história recente: a acentuada queda na taxa de natalidade. Em 2024 nasceram 84.650 bebés em Portugal, menos 1,2% do que no ano anterior1. A taxa de fecundidade manteve-se nos 1,44 filhos por mulher2 – muito aquém dos 2,1 necessários para garantir a reposição geracional.

Este problema não é novo, mas tornou-se urgente. E exige soluções inovadoras e colaborativas, capazes de dar resposta às novas necessidades de quem deseja constituir família. Independentemente do caminho, o objetivo é comum: reduzir as taxas de infertilidade para, com isso, contribuir para o aumento das taxas de natalidade – que há muito deixaram de ser uma mera questão estatística, passando a representar um imperativo estratégico.

Se por um lado o desafio é nacional, por outro as soluções podem (e devem) começar à escala de cada organização. O Movimento +Fertilidade, promovido pela Associação Portuguesa de Fertilidade, pela Sociedade Portuguesa de Medicina da Reprodução e pela Ordem dos Médicos, reconhece precisamente essa urgência: a de mobilizar o tecido empresarial para criar um ecossistema mais favorável à parentalidade, com políticas inclusivas e amigas da família. Num país onde a parentalidade é cada vez mais adiada, o envolvimento das empresas é essencial. Não podemos continuar a olhar

para este problema umas vezes com o olhar de cidadão preocupado e outras com o olhar de empresário, focado apenas na redução de custos, na produtividade ou mesmo sem qualquer olhar sobre as necessidades de quem connosco colabora. Apoiar os colaboradores no caminho para a parentalidade é uma aposta no futuro coletivo – e um compromisso que mais empresas devem assumir.

Existem hoje exemplos claros de medidas que fazem a diferença: licenças parentais alargadas para além do legalmente exigido, horários flexíveis durante o período de amamentação, creches ou tickets de infância, benefícios monetários no nascimento da criança, colónias de férias ou dias adicionais para a família, ou mesmo o famoso teletrabalho seja pontual, seja regularmente definido. O impacto destas políticas é visível – não só no bem-estar das equipas, mas também na sua motivação e na capacidade das empresas atraírem e reterem talento.

Na Merck, acreditamos que este é um compromisso que deve estar no centro da cultura organizacional. Por isso, decidimos alargar a Portugal o programa global “Benefícios de Fertilidade”, que passa agora a cobrir 98% da nossa população mundial de colaboradores. Este programa oferece apoio financeiro a todos os nossos profissionais e seus parceiros, independentemente do estado civil ou orientação sexual, para tratamentos de fertilidade e preservação da fertilidade. Um passo que procura dar resposta a um dos maiores obstáculos à parentalidade: os custos e a imprevisibilidade associados a este processo.

Mas a nossa abordagem é mais ampla. Inclui um seguro de saúde extensível ao agregado familiar, modelos de trabalho flexíveis e a comparticipação da análise à hormona AMH nas consultas de rotina da medicina do trabalho para mulheres até aos 35 anos – contribuindo para aumentar a literacia e a antecipação de decisões sobre fertilidade. Sabemos que estas medidas fazem a diferença. E sabemos também que não podem ser exceção.

A realidade é que muitas mulheres continuam a sentir que têm de escolher entre a progressão na carreira e o desejo de serem mães. Persistem discriminações silenciosas, pressões implícitas e uma escassez de soluções reais no local de trabalho. É por isso que defender a parentalidade é também combater desigualdades. Passa por mudar mentalidades, repensar práticas laborais e garantir que todos os colaboradores, em todas as fases da sua vida, se sentem apoiados. Este é um desafio global que a todos tem de convocar.

1 Instituto Nacional de Estatística - Estatísticas Vitais: 2024, Disponível em https://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_destaques&DESTAQUESdest_boui=701627622&DESTAQUESmodo=2

2 Instituto Nacional de Estatística - Estatísticas Demográficas: 2023. Lisboa : INE, 2024. Disponível na www: <url:https://www.ine.pt/xurl/pub/439488367>. ISSN 03772284. ISBN 978-989-25-0688-3

Rita Reis, Value, Access, Government and Public Affairs, Senior Director Merck Portugal

MEDICINA DE REPRODUÇÃO DESAFIOS, AVANÇOS E PERSPETIVAS

Miguel Raimundo, Médico Especialista em Ginecologia, Obstetrícia e PMA, dedica a sua carreira a ajudar casais a concretizar o sonho da parentalidade, desmistificando preconceitos em torno da fertilidade e da procriação medicamente assistida. Com uma abordagem centrada na empatia, rigor clínico e inovação tecnológica, Miguel Raimundo destaca a importância da informação e do apoio emocional ao longo de todo o processo.

Fale-nos um pouco sobre o seu percurso e a razão para a escolha da especialização em Medicina da Reprodução? Ao longo do seu percurso, quais foram os maiores desafios que enfrentou?

Escolhi a especialidade de ginecologia e obstetrícia porque é a área de medicina que permite conciliar a parte médica e a parte cirúrgica. O que esta área tem de vantagem é que conseguimos dar soluções às pacientes, que acompanhamos desde que são adolescentes até à fase da menopausa.

A Medicina da Reprodução surgiu na minha carreira, porque percebi que muitos casais queriam engravidar e não conseguiam e quero tornar esse desejo realidade. Motiva-me muito conseguir que as expectativas dos casais se tornem realidade.

Tendo em conta o seu objetivo de desmistificar tabus nesta área, qual considera ser ainda hoje o maior preconceito que persiste na sociedade sobre a Procriação Medicamente Assistida?

Um dos preconceitos que persiste relativamente à Procriação Medicamente Assistida (PMA) é a perceção de que recorrer a

estas técnicas é, de alguma forma, uma falha e que a fertilidade “natural” é a única forma legítima para a parentalidade. Esquecemo-nos que a infertilidade é uma condição médica que pode afetar qualquer um de nós. Desmistificar este tabu significa reforçar a mensagem de que todas as formas de construir uma família são válidas, sem julgamentos e sem preconceitos.

Quais são, atualmente, as principais causas de infertilidade tanto no homem como na mulher? Que estratégias de comunicação considera essenciais ao lidar com casais que enfrentam um diagnóstico de infertilidade?

Atualmente, os principais fatores de infertilidade feminina estão relacionados com disfunções ovulatórias, como a síndrome dos ovários poliquísticos, endometriose e fatores relacionados com a idade avançada da mulher, que impactam a qualidade e a quantidade de óvulos. No homem, os fatores mais comuns de infertilidade incluem anomalias espermáticas e os maus hábitos de vida, por exemplo.

No meu ponto de vista, acho crucial existir uma comunicação

Dr. Miguel Raimundo, Médico Especialista em Ginecologia, Obstetrícia e PMA

clara e empática com os casais que sofrem problemas de fertilidade. Transmitir ao casal toda a informação sobre este processo e não omitir nenhum detalhe ou opção de tratamento. É também importante reconhecer o impacto que este tipo de problemas pode ter na vida dos casais e dar-lhes a possibilidade de ter todo o tipo de acompanhamento especializado.

Quando um casal enfrenta dificuldades em engravidar, quais são os critérios clínicos e emocionais que orientam a escolha entre tratamentos menos invasivos e o recurso à fertilização in vitro?

Quando um casal tem dificuldades em engravidar, a escolha entre recorrer a tratamentos menos invasivos ou à Fertilização In Vitro (FIV) depende de análise clínica e psicológica.

Após esta avaliação inicial, a escolha entre tratamentos menos invasivos e o recurso à Procriação Medicamente Assistida (PMA) depende de vários fatores, incluindo a duração da infertilidade (habitualmente superior a um ano), a idade da mulher e eventuais insucessos em tentativas prévias com abordagens menos complexas. Todas as decisões são personalizadas e ponderadas, considerando não só os dados clínicos, mas também a estabilidade emocional do casal, que assume um papel central em todo o processo.

Quais os principais avanços na área da reprodução assistida? De que forma a inteligência artificial está a ser integrada nestes processos e que impacto real tem tido na personalização dos tratamentos?

Os avanços mais relevantes na área da Procriação Medicamente Assistida incluem a melhoria dos protocolos de estimulação ovárica, a evolução das técnicas de cultura embrionária e a introdução da biópsia embrionária para diagnóstico pré-implantação que permite uma seleção mais precisa.

A introdução da inteligência artificial veio reforçar significativamente os avanços na medicina da reprodução. Para além de permitir uma avaliação embrionária mais objetiva, esta tecnologia tem também contribuído para otimizar a seleção espermática e melhorar a avaliação da qualidade ovocitária. Como resultado, é possível realizar uma seleção embrionária mais precisa, aumentando as taxas de sucesso e personalizando as estratégias de tratamento de forma mais eficaz.

Relativamente a temas como a doação de óvulos e esperma e o diagnóstico genético pré-implantação, quais são os principais dilemas éticos e como é que os profissionais equilibram a ciência com os limites legais e morais definidos pela sociedade?

Esta área da medicina exige um equilíbrio muito rigoroso entre os avanços científicos, a responsabilidade e a ética. Temas como a doação de óvulos e esperma e o diagnóstico pré-implantação trazem questões éticas complexas relacionadas com a proteção da identidade dos dadores e que tipo de informação é que pode ser disponibilizada, bem como o uso responsável da tecnologia.

O nosso compromisso, enquanto profissionais de saúde, é atuar de acordo com a legislação sem nunca esquecer os princípios éticos que regem esta área.

Olhando para os próximos dez anos, que mudanças ou tendências prevê na área da fertilidade e da medicina da reprodução?

Acredito que os próximos dez anos serão marcados por uma maior integração da inteligência artificial nos processos de procriação medicamente assistida. Mas prever o que vai acontecer daqui a dez anos numa área que está sempre a evoluir é muito complicado. Não sabemos o que vai acontecer no próximo ano, que técnicas podemos implementar. Por isso, dez anos é um espaço de tempo muito grande para prever mudanças ou tendências.

No âmbito do Dia Mundial da Fertilidade e de Junho ser o Mês da Consciencialização para a Fertilidade, que mensagem gostaria de deixar aos casais que estão atualmente a enfrentar dificuldades para engravidar, muitas vezes em silêncio e com grande carga emocional e psicológica?

É importante que os casais saibam que não estão sozinhos. Procurar ajuda médica por questões relacionadas com fertilidade não pode ser um sinal de fraqueza, mas sim de coragem. Ninguém está sozinho neste processo e nós, profissionais de saúde das diversas especialidades, estamos cá para ajudar.

No próximo dia 14 de junho vai realizar-se o evento ‘Fertilidade sem tabus, Welcome Summer’. Que tipo de impacto espera que esta iniciativa venha a ter junto dos profissionais de saúde e da opinião pública?

O principal objetivo do evento ‘Fertilidade sem Tabus: Welcome Summer”, é precisamente quebrar tabus. Juntar várias especialidades para dar mais informação aos casais que querem ter filhos. Será um espaço aberto, de proximidade, para falar sobre o tema da fertilidade. Vamos levar a questão da fertilidade para lá das clínicas e hospitais, para que todos tenham acesso à informação e que tirem as dúvidas e inquietações que têm.

DIA MUNDIAL DA SAÚDE DIGESTIVA

O Dia Mundial da Saúde Digestiva assinala-se a 29 de maio e dá início ao Mês da Saúde Digestiva, uma iniciativa que tem como objetivo consciencializar para a importância da prevenção, diagnóstico e tratamento das doenças do aparelho digestivo, assim como contribuir para a melhoria do estado da Saúde Digestiva e, consequentemente, da Saúde global dos Portugueses.

A data foi criada pela Organização Mundial de Gastrenterologia que refere que 20% da população mundial tem algum problema digestivo e intestinal. No entanto, somente 10% dessas pessoas procuram orientação médica, com o restante recorrendo à automedicação.

Porque razão os problemas de saúde digestiva são tão comuns?

A principal explicação para que o surgimento de doenças do trato digestivo seja tão comum envolve o estilo de vida das pessoas. Isso inclui:

• Sedentarismo;

• Dormir pouco – hábito muito associado ao uso de ecrãs digitais;

• Tabagismo e alcoolismo;

• Stress excessivo;

• Alimentação inadequada – como o consumo de fast food e uma dieta pobre em frutas e verduras.

É comum que muitos durmam pouco e não se exercitem por estarem cansados ou sem tempo, devido ao trabalho e aos estudos. Simultaneamente, a alimentação inadequada, o álcool e o tabaco surgem como válvulas de escape.

No entanto, essa realidade não é apenas frequente em adultos atarefados em compromissos. Jovens e crianças também apresentam problemas de saúde digestiva, impactados pelas refeições rápidas.

Por último, as doenças do trato digestivo também têm muita relação com a desigualdade social, que dificulta o acesso a uma alimentação adequada.

Como cuidar da saúde digestiva?

A saúde digestiva desempenha um papel fundamental na nossa qualidade de vida geral. Um sistema digestivo saudável permite absorver os nutrientes essenciais dos alimentos, fortalecer o sistema imunitário e manter o equilíbrio interno do corpo.

Uma alimentação saudável é crucial para uma digestão eficiente. Por isso, incluir alimentos ricos em fibras, como frutas, vegetais e grãos integrais, é essencial para auxiliar na regulação do trânsito intestinal. A prática de exercícios físicos e de outras atividades que aliviam o stress também está ligada diretamente a uma boa saúde digestiva.

Não menos importante, é fundamental lembrar a importância da ingestão diária de água que ajuda a manter o corpo bem hidratado.

Recomenda-se a realização de exames de rotina e consultar o médico periodicamente para analisar as condições de saúde. E estar com atenção ao histórico clínico da família para ajudar no rastreio de doenças do trato intestinal.

Semana Digestiva 2025

Realiza-se no final do mês, em Gondomar, de 28 a 30 de maio, e tem por base o lema “Refletir para Evoluir – a Gastrenterologia em Movimento”

Terá um programa científico abrangente, pragmático e objetivo, procurando dar respostas concretas a vários desafios com que os gastrenterologistas se deparam na atividade clínica diária.

SAÚDE DIGESTIVA O MICROBIOTA INTESTINAL PODE TER UM PAPEL IMPORTANTE NA PREVENÇÃO E TRATAMENTOS DE DOENÇAS

Nos últimos 20 anos, a saúde intestinal tem vindo a ocupar um lugar de destaque na esfera científica e médica. Em particular o microbiota intestinal como um órgão metabólico, endócrino e neuroendócrino importante na manutenção da saúde metabólica e imunológica.

Temos mais genes e células de origem microbiana do que de origem humana. Os genes humanos não mudam ao longo da vida, já os genes de origem microbiana mudam ao longo da nossa vida. A espécie humana evoluiu o que estes microorganismos nos permitiram evoluir como espécie.

A evolução deste conhecimento científico e médico, com aplicação clínica, vem colocar de parte a visão de patogenicidade associada às bactérias (noção de que todo o ‘bicho’ é mau).

O microbiota em 3 esferas: é responsável pela síntese de vitaminas, como vitamina K, folato, vitamina D, entre outras; exerce funções digestivas, resultando uma sintonia

entre as funções das enzimas digestivas que são produzidas pelas células do aparelho digestivo, humanas, e as enzimas que são de origem bacteriana. Aqui fica já muito claro que alterações na composição deste ecossistema microbiano provavelmente terá impacto no processo digestivo, com falhas, o que pode levar a processos de mal-absorção com sintomas digestivos. E ainda exerce funções de regulação da expressão de genes, como por exemplo estimulam que células do intestino produzam GLP1 ou mesmo genes relacionados com a permeabilidade intestinal e ainda função do sistema imunitário. A imunotolerância que deve ser desenvolvida nos primeiros anos de vida desenvolve-se muito à custa de um microbiota intestinal competente: para nossa defesa o sistema imunológico, deve saber reconhecer o que ‘é do próprio’, o que ‘não é do próprio’, e deste, o que é uma ameaça, e o que não é uma ameaça. Aliás, se há compromisso do desenvolvimento desta imunotolerância, podemos ter aqui uma relação com asma, dermatite atópica ou mesmo doenças autoimunes da vida adulta. É particularmente fascinante o papel do microbiota intestinal na regulação do peso. Seja ao nível do controlo do apetite, atingir ou não a saciedade, como também se deve ao microbiota intestinal muitas das ‘decisões’ de prioridade metabólica, ou seja, se teremos mais ou menos estimulada a acumulação de gordura.

Desde o nosso nascimento, até à fase em que começamos a fazer diversificação alimentar, o microbiota vai passando por transições, muito dependentes da idade gestacional da nossa mãe, do tipo de parto (cesariana ou vaginal) e se alimentados com leite materno ou de fórmula. Nesta fase as

diferenças interindividuais são grandes, mas aos 2-3 anos de vida, o microbiota atinge a sua composição de base, e as diferenças são menores. Ainda na infância, a vida urbana ou rural, com ou sem animais domésticos, com ou sem exposição a antibióticos e o tipo de alimentação praticada, têm impacto na forma como o microbiota é moldado. Outros fatores que se fazem sentir ao longo da vida, como o exercício físico (ou a falta dele), a alimentação, o stress e alguma da medicação que tomamos, também têm impacto no nosso microbiota. Todo este conhecimento sublinha a importância do papel modulador que a dieta, e em particular os prebióticos (ingredientes ou alimentos que estimulam o crescimento e atividade das bactérias boas) e os probióticos (microrganismos que auxiliam na digestão e protegem o organismo contra as bactérias nocivas) podem exercer de benéfico neste contexto.

A disbiose é um desequilíbrio do microbiota intestinal em que existe alteração na quantidade e na distribuição de bactérias no intestino, que por sua vez pode provocar doenças como obesidade, diabetes, doenças cardiovasculares ou autismo.

Em suma, alterando a comunidade do nosso microbiota intestinal, através de prebióticos, probióticos, antibióticos ou, mesmo, o transplante de microbiota fecal, poderá vir a ser uma esperança no tratamento de diversas doenças.

Importa, assim, fazer o diagnóstico correto. Tudo se relaciona e nos faz refletir como muitas vezes o microbiota intestinal é negligenciado. Relacionar o microbioma com os mecanismos das doenças, numa visão mais holística, poderá ajudar na prevenção ou tratamento das principais causas de morte da atualidade.

Prof.ª Conceição Calhau Nutricionista, Investigadora e Professora Catedrática da NOVA Medical School

DIZER ADEUS AO TABACO: O CAMINHO PARA UMA VIDA MAIS SAUDÁVEL

Dr.ª Mónica Durães (OM66850), Médica especialista em Medicina Geral e Familiar no Trofa Saúde Gaia

O tabaco continua a ser uma das principais causas evitáveis de doença e morte em todo o mundo. Apesar de ser um hábito difícil de abandonar, os benefícios de deixar de fumar são inquestionáveis, e as ferramentas para ajudar neste processo estão cada vez mais acessíveis.

• Nas primeiras 24 horas: A pressão arterial e o ritmo cardíaco começam a normalizar, e os níveis de monóxido de carbono no sangue diminuem significativamente.

• Após 2 semanas a 3 meses: A circulação melhora, e a função pulmonar começa a recuperar.

• A longo prazo: O risco de doenças cardiovasculares e cancro diminui drasticamente. Por exemplo, após 10 anos sem fumar, o risco de cancro do pulmão reduz-se para metade em comparação com o de um fumador.

Além disso, há ganhos imediatos na qualidade de vida: maior energia, paladar e olfato mais apurados, pele mais saudável e economia financeira.

Quais são as melhores estratégias para deixar de fumar?

Parar de fumar é um processo individual, e o que funciona para uma pessoa pode não funcionar para outra. Contudo, estas estratégias têm mostrado ser eficazes:

1. Estabeleça uma data para parar: Escolher um “Dia D” ajuda a preparar-se mentalmente e a planear as mudanças necessárias.

5. Use técnicas de gestão do stress: Práticas como o exercício físico, meditação e yoga podem ajudar a lidar com o stress, um dos principais gatilhos para fumar.

O que fazer se tiver uma recaída?

A recaída faz parte do processo de mudança para muitas pessoas. Não veja isso como um fracasso, mas como uma oportunidade para aprender. Pergunte-se o que levou à recaída e como pode evitar essa situação no futuro. Lembre-se: cada tentativa é um passo mais perto de alcançar o objetivo.

E as alternativas ao cigarro, como o cigarro eletrónico?

Embora os cigarros eletrónicos sejam frequentemente promovidos como uma alternativa menos prejudicial, não são inofensivos. Estudos indicam que os líquidos utilizados podem conter substâncias tóxicas, e a exposição prolongada pode causar problemas respiratórios e cardiovasculares.

Por que é tão difícil parar de fumar?

A dependência do tabaco não é apenas um hábito: é uma combinação de dependência física, psicológica e comportamental. A nicotina presente nos cigarros causa uma sensação de prazer e alívio momentâneo do stress, mas o corpo habitua-se rapidamente, criando uma necessidade crescente. Além disso, muitos fumadores associam o cigarro a rotinas diárias, como o café, pausas no trabalho ou momentos de convívio, reforçando o hábito.

Quais os benefícios de deixar de fumar?

Deixar de fumar traz benefícios imediatos e a longo prazo para a saúde:

2. Identifique os gatilhos: Pense em quais são os momentos ou situações que mais o levam a fumar (stress, consumo de álcool, pausas no trabalho) e procure alternativas, como fazer um chá, dar um passeio ou praticar exercícios de respiração.

3. Procure apoio profissional: As consultas de cessação tabágica são uma ferramenta valiosa. Na consulta, é avaliado o grau de dependência e é escolhida a melhor abordagem, incluindo opções farmacológicas, como adesivos ou pastilhas de nicotina e medicamentos que reduzem os sintomas de abstinência.

4. Envolva amigos e família: Partilhar o seu objetivo com pessoas próximas cria um sistema de apoio e motivação.

Deixar de fumar é uma decisão corajosa e transformadora. Embora o processo exija esforço e compromisso, os ganhos para a sua saúde e qualidade de vida compensam largamente o desafio. Lembre-se: nunca é tarde para começar, e cada cigarro evitado é uma vitória. Se está a pensar em deixar de fumar, não precisa de fazê-lo sozinho. Com apoio especializado, um plano personalizado e acompanhamento contínuo, o sucesso é possível. Procure o apoio de um profissional de saúde, com as ferramentas certas, é possível dizer adeus ao tabaco e abraçar um futuro mais saudável e livre.

Dia Mundial Sem Tabaco

O Dia Mundial Sem Tabaco é celebrado a 31 de maio. O dia visa alertar a população para os malefícios do tabaco e sensibilizar para a necessidade de proteger as pessoas para que não fumem por tabagismo passivo.

SAÚDE E HIGIENE ORAL

Saúde oral significa saúde da boca. Uma boca saudável permite falar, sorrir, provar, mastigar, engolir e transmitir emoções com confiança e sem dor, desconforto e doença. Saúde oral é fundamental para a sua saúde geral e bem-estar.

As visitas ao Médico Dentista devem ser feitas duas vezes por ano e desde a erupção do primeiro dente, para prevenir qualquer desenvolvimento de doença nos dentes ou nas gengivas. Prevenir é sempre mais fácil do que tratar.

A dieta alimentar deve ser simples, variada e equilibrada. Evitar doces fora das refeições e de preferência só à sobremesa.

Dicas para uma boa saúde oral

• Visite regularmente o médico dentista

• Faça uma correta higiene oral

• Mantenha uma alimentação saudável

• Beba álcool com moderação

• Não fume

• Evite uso de piercing na boca

As doenças orais podem ter impacto na sua vida, afetando o relacionamento interpessoal, a autoconfiança na escola, no trabalho e até o prazer em apreciar a comida. Também pode conduzir ao isolamento social, fazer com que evite rir ou sorrir e interagir com os outros, fazer com que se sinta embaraçado por causa da aparência dos seus dentes e da perceção que as outras pessoas têm sobre a sua saúde oral.

Uma boca com determinadas doenças, como por exemplo, com doença periodontal, pode aumentar o risco de diabetes, doença cardíaca, cancro do pâncreas e pneumonia. Manter a boca saudável é crucial para o seu bom funcionamento e manutenção da saúde geral.

Vantagens de uma boa higiene oral

Principalmente para os dentes e gengivas e com isso pode evitar a maior parte das doenças da boca, mas vai ajudar também a mastigar bem todos os alimentos, ajuda a pronunciar bem todas as palavras e pode manter um sorriso cheio de vitalidade.

• Use protetores bucais se pratica desportos de contacto

Dicas para uma boa escovagem

Uma escovagem correta dos dentes exige técnica. Os movimentos devem ser circulares, com a escova inclinada num ângulo de 45º em relação ao dente, para que seja mais eficiente nos espaços entre os dentes, escovando a gengiva também.

Faça movimentos curtos e suaves em todas as superfícies dos dentes, garantindo que não se acumula placa bacteriana na linha da gengiva. E lembre-se da língua: deve escová-la suavemente, desde a base até à ponta, para remover eficazmente as bactérias (faça este movimento quatro vezes).

Como escolher a escova de dentes?

Escolher a escova de dentes certa é essencial para uma correta higiene oral. O mercado oferece diversos tipos, formas e tamanhos, o que pode dificultar a escolha. Fale com o seu médico dentista que, considerando as suas necessidades específicas e as suas expectativas, poderá dar-lhe o melhor conselho.

Escova manual

A escova de dentes manual permite uma escovagem bastante eficaz se for utilizada da forma recomendada e tem a vantagem de ser mais económica do que uma escova elétrica. Quando opta por uma escova manual, deve ter em atenção se é macia ou média, para não danificar as gengivas, e se tem o tamanho adequado à sua boca. Alguns modelos têm a vantagem de incorporar limpador de língua – verifique se existem pequenas rugosidades no verso das cerdas.

Escova elétrica

A escova elétrica pode ter cabeça arredondada ou formato semelhante à escova manual, utilizando tecnologia rotativa ou sónica. No caso da tecnologia rotativa, as cerdas giram em diferentes inclinações, facilitando a escovagem. Já as escovas com tecnologia sónica, movimentam-se de cima para baixo através de microvibrações e emissão de microbolhas. Estas escovas exigem menos esforço, poupando os movimentos do braço e pulso, o que é vantajoso para quem possui algum tipo de problema ortopédico ou motor na região. Existem escovas de dentes elétricas recarregáveis ou com pilhas. A escova a pilhas requer que execute a maior parte da escovação, movendo-a para trás e para a frente, ao longo dos dentes. A escova recarregável faz toda a ação de limpeza, por isso só precisa de guiá-la ao longo de todas as superfícies.

Higiene entre os dentes

A ação da escova dentária não garante a higiene dos espaços entre os dentes. Para isso, é fundamental complementar a lavagem com o fio dentário, o escovilhão ou o flosser, para remover os restos de alimentos e de placa bacteriana. Desta forma é possível prevenir doenças nas gengivas, cáries e até eliminar o mau hálito mais eficazmente.

Dr. Thierry Silva (OMD9600), Médico Dentista no Trofa Saúde Barcelos

EMPRESAS COM HISTÓRIA

Num mundo empresarial em constante transformação, há organizações que resistem ao tempo e se afirmam pela solidez, visão e legado. Este segmento dá voz às empresas com história – instituições que, ao longo de décadas ou até séculos, moldaram setores, comunidades e gerações, preservando valores fundacionais enquanto se adaptam aos novos desafios. São testemunhos vivos de resiliência, inovação e compromisso, cuja trajetória merece ser contada, entendida e celebrada. Assim, propomos uma viagem ao coração dessas empresas com história. Organizações que nasceram de uma visão sustentada, construída com trabalho, resiliência e um profundo enraizamento na realidade que as rodeia. Mais do que números ou datas, interessam-nos as narrativas humanas, os valores transmitidos entre gerações, os momentos de reinvenção e os marcos que definiram o seu percurso.

Ao darmos destaque a estas empresas, homenageamos o papel fundamental que desempenham no tecido económico e social do país. São exemplos de como a tradição pode coexistir com a inovação, de como a experiência acumulada se transforma em vantagem competitiva, e de como o passado pode ser uma alavanca para o futuro.

INOVAÇÃO E RIGOR NA SEGURANÇA ALIMENTAR

Em entrevista, Nelson Simas, CEO do Grupo Protection, destaca o papel essencial da empresa na segurança alimentar e na saúde pública, atuando na linha da frente com rigor técnico e impacto real. Combinando uma liderança técnica, humanizada e disruptiva, o Grupo Protection equilibra inovação e conformidade legal, garantindo sustentabilidade e proteção para os operadores económicos e consumidores. Simultaneamente, a empresa inspira novas gerações através da interdisciplinaridade e da consistência, construindo soluções sólidas e sustentáveis para o setor.

Como é que o Grupo Protection transforma rigor técnico em valor real para os seus clientes e para a sociedade?

O impacto do nosso trabalho é efetivo e direto, ou seja, em termos de saúde pública no segmento alimentar somos os players que se situam na linha da frente, na prática, com as dificuldades e evoluções do cliente. Além da redução do impacto negativo em termos da Saúde Pública, também há uma redução considerável no quadro legal associado, ou seja, a nível de processos inspetivos. Temos muita experiência jurídica devido às defesas no âmbito dos processos, procurando que não evoluam para contraordenações.

Defendemos os colaboradores, pelas melhores condições; defendemos a Saúde Pública; defendemos os Operadores Económicos; defendemos a sustentabilidade dos negócios, defendemos o respeito e o zelo pelo enquadramento legal.

O desafio está em defender os interesses com base técnica e ética, encontrando o equilíbrio sustentável.

Que tipo de liderança é necessária para manter padrões de excelência em setores tão regulados e sensíveis?

Uma liderança técnica porque temos que estar em constante atualização técnica; uma liderança humanizada para que tenhamos relações consistentes; contudo, disruptiva para que se possa evoluir, acrescentando, criando e melhorando.

Na qualidade há uma ferramenta que aplico: o ciclo PDCA –um método que se inicia no planeamento até à verificação, permitindo tornar prática e honesta a visão de que a qualidade existe no mundo real; a diferença é que a mesma só existe quando se está com as pessoas no terreno em constante sensibilização e troca de conteúdos.

No âmbito do Dia Mundial da Segurança Alimentar, qual é a maior responsabilidade de uma empresa especializada como o Grupo Protection no fortalecimento da cadeia alimentar nacional?

Defender a sustentabilidade em todas as frentes, responder com rapidez para que possamos estar alinhados com os requisitos comerciais, fazer evoluir a organização.

Os técnicos de segurança não podem estar de costas voltadas para os restantes departamentos, aliás, “faz-se” mais segurança alimentar pela integração com os players externos. Quer-se aplicabilidade e visibilidade para que possamos ter um peso efetivo na saúde e na economia.

Como pode o Grupo Protection inspirar uma nova geração de empresas a colocar a segurança alimentar no centro das suas estratégias de sustentabilidade e inovação?

Inspiramos todos os dias por dois aspetos essenciais:

• Interdisciplinaridade – é essencial agir nas diferentes esferas;

• Consistência – não existem soluções rápidas.

Há que ler o caminho, mas mais importante é percorrer o mesmo, lado a lado, especialmente nos momentos mais difíceis, nos quais as empresas sentem que somos parceiros profissionais, técnicos, sigilosos e que, pela consistência, testemunhamos na inovação e no crescimento.

geral.grupo.protection@gmail.com www.grupoprotection.pt

Nelson Simas (ao centro), CEO

CUCP: 150 ANOS DE HISTÓRIA, CONFIANÇA E REINVENÇÃO

“O segredo? Nunca baixámos os braços”. É assim que Maria Luísa Borges, CEO da Companhia União de Crédito Popular (CUCP), resume a impressionante trajetória de uma instituição que completa 150 anos em 2025. Fundada em 1875, a CUCP atravessou crises, reinventou-se após um desfalque histórico nos anos 30, sobreviveu a um roubo milionário em 2008 e, ainda assim, mantém-se como uma referência nacional no setor dos penhores e ourivesaria. Nesta entrevista exclusiva, Maria Luísa revela os marcos que moldaram a história da companhia, os desafios enfrentados com resiliência e a visão de futuro que aposta na inovação sem nunca perder de vista os valores que fizeram da CUCP um símbolo de confiança para gerações de portugueses.

A Companhia União de Crédito Popular (CUCP) celebra 150 anos de história. Quais foram os marcos mais importantes que moldaram a trajetória da empresa ao longo desses anos, e o que representa este marco na história da CUCP?

De 1875 a 1930, a CUCP era uma instituição bancária com 96 agências de Norte ao Centro do país, e que, os seus administradores deram um desfalque. Depois dos trâmites legais, dois depositantes, Aurélio Santos e Porfírio Barbosa tomaram a iniciativa de continuar com a CUCP, mas agora só com a indústria de penhores.

Após 1930, reergue-se a Companhia, destacando-se entre tantos colaboradores de grande valor, o importante papel de António Ribeiro Barbosa, sobrinho de Porfírio Barbosa, e Manuel Aleixo Ferreira, que trabalharam na companhia desde 1933 e 1943 a 2002 e 2018, respectivamente. O primeiro era o guarda-livros, título do contabilista da altura, e o segundo o pregoeiro, responsável pelos leilões. Aleixo sempre se diferenciou pela sua ousadia e empreendedorismo, tendo iniciado a venda de eletrodomésticos – “Electrodomésticos Carlos Alberto”, área que, segundo consta, libertou muita liquidez para os penhores, assim como a venda de ouro numa pequena parte da loja, o que se viria a transformar numa ourivesaria.

Na década de 70, fruto de uma grande cumplicidade, integridade e profissionalismo destes dois colaboradores, inicia-se uma nova fase na CUCP. Por sugestão de Aleixo, a Companhia centra o seu foco no empréstimo sobre ouro, jóias, pratas e relógios, abandonando lentamente o empréstimo sobre “farrapos” (peças

de vestuário, electrodomésticos, pequenos objetos do quotidiano, entre outros).

A CUCP foi crescendo em termos de aprendizagem na área dos empréstimos sobre ouro, terminando definitivamente em 2004 os empréstimos sobre diversos.

Com a entrada em 2015 do novo decreto-lei que rege a atividade, o “prego” passa a chamar-se prestamista e os penhores passam a chamar-se contratos, o que conferiu uma conotação menos depreciativa ao nosso setor de atividade.

Um dos colaboradores está connosco há 55 anos e outros entre os 20 e os 30 anos de casa. Penso que uma das razões é a proximidade da administração com trabalhadores e clientes. Somos mesmo uma família. Reina a união e respira-se felicidade

Com uma longa experiência no ramo de ourivesaria e penhores, quais foram os maiores desafios que a empresa enfrentou e como conseguiu superar as dificuldades e adaptar-se às mudanças do mercado?

Após se ter reinventado depois do desfalque em 1930, a Companhia sofreu novo revés no início do século XXI. Fomos vítimas de um avultado roubo em 2008, mais de 350kg de ouro, com prejuízos que ascenderam a cerca de 35 milhões de euros a pagar aos clientes. De facto, poucas terão sido as empresas em Portugal que mesmo assim continuaram no mercado como a CUCP. Nunca baixámos os braços. Todos juntos lutamos para manter o prestígio que temos. Somos vaidosos porque sabemos que o que fazemos, fazemos bem tendo sempre como alvo: o cliente.

A confiança e a qualidade são essenciais no setor em que a CUCP atua. Como é que a empresa tem conseguido garantir a satisfação dos seus clientes ao longo dos anos e manter-se fiel aos seus princípios?

Na CUCP privilegiamos os Clientes. Eles são a razão da nossa existência e continuidade. Sempre nos pautamos pela integridade e profissionalismo. Acreditamos que o valor que emprestamos por grama seja dos melhores do mercado. Não aplicamos juros de mora sobre os juros atrasados e avisamos os clientes quando estão a ficar em atraso, para evitar que os bens sejam levados a leilão. Temos o cuidado de informar que se tiverem os juros

em dia podem, em qualquer momento, amortizar um pouco a dívida e pagar menos juros. Relembramos que os juros nos prestamistas são 15% mais baratos do que os que se pagam pelo uso do cartão de crédito.

A CUCP oferece uma vasta gama de serviços, como avaliações de metais preciosos, penhores e leilões. Como é que a empresa se tem adaptado às novas exigências do mercado, mantendo os principais diferenciais que a tornam uma referência no setor?

Cada atividade tem as suas especificidades e temos investido em formação para todos os colaboradores, garantindo a sua certificação.

Relativamente aos valores penhorados pelos nossos clientes, ao fazerem um contrato connosco sabem que somos quem menos taxas lhes cobra. Após o empréstimo, priorizamos o pagamento de juros e amortização da dívida, em vez de avançar para a venda precoce dos mesmos − o que acontece apenas após 9 a 12 meses de juros em atraso. Neste momento com o ouro em alta, é uma pena os clientes venderem o que lhes pode fazer falta, face a alguma necessidade inesperada.

É sempre a mesma realidade: trabalhar para o cliente com os olhos postos no futuro.

A história e tradição da CUCP são elementos fundamentais para a identidade da marca. Como a empresa tem equilibrado a preservação desse legado com a necessidade de inovar e se modernizar ao longo do tempo?

Modernizamos os sistemas de informação, para que a celeridade de processos rentabilize o tempo de todos. Temos rotação zero de capital humano. Um dos colaboradores está connosco há 55 anos e outros entre os 20 e os 30 anos de casa. Penso que uma das razões é a proximidade da administração com trabalhadores e clientes. Somos mesmo uma família. Reina a união e respira-se felicidade.

Comemorando 150 anos, qual é a visão da CUCP para o futuro? Que inovações ou mudanças podemos esperar para os próximos anos, e como a empresa planeia expandir ou modernizar os seus serviços para continuar a atender às necessidades dos seus clientes?

Nos empréstimos sobre bens de ouro; jóias; e relógio de ouro é grande a dificuldade em inovar. Tal seria fácil, se os bens tivessem incorporado como que um bilhete de identidade. A CUCP tem projectos que podem vir a ser concretizados no médio prazo. Apenas dizemos, que estamos a trabalhar para melhorar a nossa atividade. Queremos ser sempre os melhores de entre os melhores. É estarem atentos. Visitem-nos em www.cucp.pt e sejam nossos clientes.

ESTRATÉGIA, QUALIDADE E VISÃO DE FUTURO

Ser distinguida entre as Top 5% Melhores PME de Portugal é um marco relevante para a Step4Success. Que valores e estratégias acredita terem sido determinantes para alcançar esta distinção?

Acreditamos que o Foco, Profissionalismo, Transparência e Responsabilidade aliadas a uma estratégia de Gestão Sustentada e Desenvolvimento de Equipas e sua constante formação, foram determinantes para tal distinção.

A excelência e a inovação são pilares centrais da Step4Success. Como estas qualidades se traduzem, na prática, nos vossos projetos e no relacionamento com os clientes?

O foco na qualidade e no detalhe, mas principalmente a melhoria contínua, a procura de ferramentas quer de gestão quer de produção, tem permitido fortalecer a ligação e facilitado o relacionamento com os nossos clientes.

Num setor tão competitivo e em constante evolução como o da construção e reabilitação, de que forma a Step4Success pretende manter a sua posição de destaque e continuar a crescer de forma sustentável?

A Step4success apareceu no mercado com o intuito de conquistar a sua quota de mercado, diferenciando-se dos demais, com foco na necessidade dos seus clientes, nas parcerias estratégicas, e na aposta em práticas sustentáveis, que priorizam as relações a longo prazo.

A contínua procura de materiais e ferramentas inovadores e de qualidade, que sejam diferenciadoras é uma mais-valia para os nossos clientes. Monitoramento constante e rigoroso do desempenho económico-financeiro.

Reconhecida como Top 5% Melhores PME de Portugal, a Step4Success afirma-se como um exemplo de excelência no setor da construção e reabilitação. Sob a liderança de Nuno Lopes, a empresa tem consolidado uma trajetória marcada por foco estratégico, inovação contínua e uma cultura de rigor e responsabilidade, pilares que sustentam não apenas o seu crescimento, mas também a confiança duradoura dos clientes e parceiros.

Quais são as grandes apostas da Step4Success para o futuro, em termos de tecnologia, sustentabilidade ou novos mercados, que permitirão consolidar ainda mais a vossa trajetória de sucesso?

Pretendemos consolidar ainda mais a trajetória de sucesso da Step4Success, através da constante pesquisa e investimento em novas tecnologias, formação contínua de colaboradores, ferramentas e materiais inovadores. Diversificar serviços que façam sentido aos nossos clientes de acordo com as suas necessidades, bem como criar novas parcerias com empresas que tenham novas visões, vontade de inovar e, sobretudo, vontade de apresentar um trabalho de excelência.

geral@step4success.pt www.step4success.pt

Nuno Lopes, CEO

A SAÚDE DO SOLO COMO BASE DA AGRICULTURA DO FUTURO

Cristina Cruz, Fundadora da Soilvitae, defende que a biodiversidade do solo é chave para a resiliência e produtividade agrícola. Com raízes na investigação científica, a empresa portuguesa aposta em biosoluções personalizadas que aliam inovação e sustentabilidade, contribuindo para enfrentar os desafios das alterações climáticas.

A Soilvitae tem vindo a afirmar-se no setor das biosoluções. Que papel acredita que a biodiversidade do solo desempenha na resiliência e produtividade dos sistemas agrícolas?

A Soilvitae, fundada em 2014 por investigadores peritos em nutrição vegetal e ecologia do solo, nasceu no seio da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa com uma missão: acelerar a transferência de conhecimento científico sobre a relação entre biodiversidade do solo e a produtividade e resiliência dos agrossistemas para a prática agrícola. Sendo um capital natural, a biodiversidade do solo é instrumental para o aumento da produtividade e resiliência dos sistemas agrícolas, principalamente, em condições adversas.

Fotografia do equipamento NIR e dos mapas de teor do solo em matéria orgânica do solo que é possível obter em tempo real

confiança, promovendo uma relação de proximidade com o setor produtivo e criando valor tangível no terreno.

Num cenário de alterações climáticas e pressão sobre os recursos naturais, como é que a Soilvitae integra inovação e conhecimento científico para desenvolver soluções regenerativas e adaptadas ao território nacional?

A nossa lógica de intervenção assenta numa perspetiva funcional da biodiversidade do solo, pelo que as soluções que propomos não só contribuem para reduzir o uso de insumos sintéticos, como potenciam o sequestro de carbono, a retenção de água e a valorização dos serviços de ecossistema − elementos que adquirem especial relevância no contexto das alterações climáticas. Conhecendo o potencial funcional das soluções microbianas que desenvolvemos, e os seus mecanismos de ação, conseguimos alear aumentos de produtividade e resiliência à sustentabilidade dos agrossistemas em condições de maior seca e calor como os que se prevêem no âmbito da crise climática que vivemos.

Quais são os principais objetivos da vossa participação na Feira Nacional de Santarém e que tipo de colaborações ou parcerias esperam potenciar a partir deste evento?

De que forma a vossa abordagem à saúde do solo se diferencia das soluções convencionais e como tem sido recebida pelos agricultores em termos de eficácia e retorno sustentável?

Em vez de aplicar soluções uniformizadas, a Soilvitae desenvolve consórcios microbianos personalizados e ajustados a cada exploração. Complementa esta oferta com serviços de diagnóstico da fertilidade e sanidade das culturas − incluindo um novo serviço baseado em tecnologia NIR (Near Infra-Red) para avaliação em tempo real − e com programas de capacitação dos diferentes agentes do setor. Apesar da prudência inicial dos agricultores, os resultados demonstrados têm levado à rápida expansão da aplicação das biosoluções desenvolvidas pela empresa. A Soilvitae tem sabido posicionar-se como parceira de

Participar na FNA insere-se nesta estratégia de crescimento e consolidação. Para além da divulgação de novos serviços e produtos, a presença no evento representa uma oportunidade para reforçar parcerias com agricultores, instituições académicas e empresas do setor. A FNA é, assim, uma montra privilegiada para sublinhar o compromisso da Soilvitae com a inovação, a sustentabilidade, a cooperação e a competitividade da agricultura nacional.

Ana Santos, Doutoranda; Juliana Melo, Diretora de I&D e Cristina Cruz, Co-Fundadora

INOVAÇÃO, RIGOR E CRESCIMENTO COM MARCA PORTUGUESA

Com mais de três décadas de trajetória marcada pela inovação e exigência técnica, a QUALCROQUI foi distinguida como uma das Top 5% Melhores PME de Portugal — um reconhecimento que coroa o percurso iniciado em 1992 e que traduz o esforço contínuo de uma equipa dedicada a elevar o setor eletromecânico nacional. Em entrevista, Fernando Ricardo, Gerente da empresa, partilha os marcos desta evolução, os desafios da especialização e as ambições de expansão internacional.

A distinção como uma das Top 5% Melhores PME de Portugal é um reconhecimento de excelência. O que representa para si e para a equipa da QUALCROQUI esta distinção, tendo em conta o percurso iniciado em 1992?

Esta distinção é um reconhecimento pelo trabalho realizado. No dia a dia estamos sempre em pressão para que possamos entregar equipamentos aos clientes com a melhor qualidade e no melhor prazo. Obriga a muitos sacrifícios de toda a equipa, tanto na produção como na assistência técnica.

A evolução da empresa desde uma estrutura individual para uma PME de referência no setor eletromecânico reflete uma aposta clara na diversificação e especialização. Que marcos considera mais determinantes neste crescimento e como têm garantido a qualidade e a confiança dos vossos clientes?

Desde cedo, decidimos que teríamos de fazer algo diferente, um produto que não fosse apenas mais um e que nos permitisse sair da concorrência do preço pelo preço. Houve a possibilidade de entrar nas pontes rolante e sistemas de levação e movimentação de cargas. Foi um desafio muito grande, mas que a cada dia se mostrou mais interessante. Os clientes desde cedo mostraram gosto pelo nosso trabalho e muitos nos incentivaram a fazer mais.

Sempre investimos em equipamentos, tanto de corte como de soldadura, viaturas próprias para transporte e montagem de todos os sistemas, dando-nos liberdade e flexibilidade.

O setor das instalações elétricas e da construção de equipamentos técnicos exige atualização constante, rigor técnico e capacidade de resposta personalizada. Quais têm sido os principais desafios enfrentados e como têm adaptado a vossa estratégia à evolução tecnológica e às necessidades do mercado?

Por forma a evoluir neste mercado tão difícil e exigente, para além da renovação dos equipamentos produtivos e a formação contínua, vamos acompanhando o que se faz lá fora com visitas a feiras e fornecedores. Estamos atentos ao que melhor se faz e vamos fazendo um esforço para elevar o nível. No ano 2024, adquirimos uma linha de soldadura robotizada, onde dois robots soldam a totalidade das vigas das pontes rolante. No final de 2024, iniciámos a construção de uma de duas naves com 2000 metros quadrados cada. No início do mês de junho, teremos a produção já instalada na nova fabrica em Tomar, para onde deslocaremos toda a produção.

Com este reconhecimento e uma trajetória sólida, quais são as perspetivas para o futuro da QUALCROQUI? Que áreas de desenvolvimento, inovação ou expansão estão a considerar para reforçar a posição da empresa no setor eletromecânico?

Para futuro contamos com uma expansão internacional que se iniciou em 2020 e que tem vindo a crescer. Já estamos em mercados como Marrocos, Nigéria, Argélia, Angola, Espanha e França.

geral@qualcroqui.pt • www.qualcroqui.pt

Fernando Ricardo, CEO

UM ALOJAMENTO

COM O PODER DA SOLIDARIEDADE

A Green Vacations alia a excelência na gestão de alojamento local a uma missão social singular, que transforma cada estadia num gesto de solidariedade. Em conversa com Dário Vaz, Gerente da empresa, conhecemos melhor o percurso da Green Vacations, os desafios enfrentados e o compromisso que a distingue no setor.

Para Dário Vaz, a recente distinção com o Prémio Cinco Estrelas Regiões 2025, na categoria de Gestão de Alojamento Local, representa mais do que uma conquista simbólica, é a confirmação de que a marca está no caminho certo. “Valorizamos bastante este prémio, é um selo que transmite confiança, especialmente aos nossos clientes proprietários”, explica. Se os hóspedes se orientam sobretudo por avaliações online, são os proprietários que mais reconhecem o valor desta certificação. “Este estudo confirmou que a perceção que tínhamos sobre a nossa qualidade e serviço, era partilhada pelos clientes”, acrescenta.

Solidariedade no terreno

O que distingue a Green Vacations no mercado é o seu modelo de negócio. Toda a estrutura pertence à Mãe de Deus – Associação de Solidariedade Social, dedicada ao acolhimento e integração de crianças e jovens em risco. “A empresa foi criada para gerar receitas para a instituição, rentabilizar os imóveis e promover a integração de jovens no mercado de trabalho”, sublinha Dário.

A ligação à causa social está presente em todas as ações da empresa. “Os clientes são informados da missão e muitos, sobretudo os proprietários locais, reconhecem o valor da instituição”, conta. A relação com a Mãe de Deus vai além do financiamento, os colaboradores mantêm uma ligação próxima aos jovens acolhidos. “No aniversário da empresa, organizamos sempre uma atividade com as crianças para mantermos o foco na nossa missão”, conclui.

Resiliência e crescimento sustentável

Desde a sua criação, a Green Vacations enfrentou desafios significativos, com a pandemia a ser o mais marcante. “Em 2020, a faturação caiu praticamente para zero, mas mantivemos todos os postos de trabalho. Era uma questão de responsabilidade social”, relembra Dário. Superada essa fase, o crescimento foi acelerado e contínuo. “Nos últimos anos, registámos um aumento substan-

cial na faturação, refletindo a boa aceitação do nosso trabalho”. No entanto, esse ritmo de crescimento traz desafios, como a dificuldade de encontrar recursos humanos nos Açores, devido às limitações de habitação e mobilidade. “Essa continua a ser a nossa maior dor de crescimento”, admite.

Controlo interno e serviço de excelência

Num setor onde o outsourcing é regra, a Green Vacations aposta na autonomia e no controlo interno de todas as operações. “Temos 24 colaboradores, incluindo governantas, gestores de propriedades e uma equipa de limpezas própria. Também temos lavandaria interna, o que nos permite garantir qualidade sem depender de terceiros”, destaca. A proximidade com os proprietários e a limitação do número de imóveis por gestor permitem assegurar uma relação personalizada e um padrão elevado de serviço.

Foco no futuro

Com mais de 50 alojamentos sob gestão, a Green Vacations diversificou o seu portefólio, incluindo hostels, rent-a-car e a operação de dois restaurantes. Para 2026, o objetivo é continuar a crescer, com expansão para outras ilhas do arquipélago e reforço do número de imóveis. “Estamos também a implementar inteligência artificial na gestão de preços, o que trará benefícios diretos para os proprietários”, adianta Dário.

Com missão solidária e foco na qualidade, a Green Vacations mostra que é possível aliar rentabilidade a propósito. Num mercado competitivo, são estas histórias que fazem a diferença.

Dário Vaz, Gerente com a equipa

ONDE ESTÃO OS LÍDERES QUE

VERDADEIRAMENTE NOS INSPIRAM?

Nasci em 1978 e cresci rodeado de referências globais que, mesmo à distância de um ecrã ou de uma página de jornal, exerciam uma influência profunda sobre a forma como via o mundo. Eram líderes com falhas, é certo – como todos nós –, mas havia neles algo de maior, de mais nobre: uma missão clara, um sentido de serviço, um compromisso inabalável com a justiça, a paz e a dignidade humana.

Recordo o olhar sereno e firme do Dalai Lama, a voz conciliadora e determinada de Nelson Mandela, a coragem estratégica de Mikhail Gorbatchov ao abrir caminho para o fim da Guerra Fria. Lembro-me da tenacidade de Helmut Kohl na reunificação alemã, da luz silenciosa e incansável de Madre Teresa de Calcutá entre os mais pobres dos pobres, e da diplomacia serena de Kofi Annan, um verdadeiro construtor de pontes num mundo, muitas vezes, em ruínas. Todos diferentes, mas unidos por um traço comum: inspiravam. E inspiravam genuinamente.

Hoje, olho em volta e pergunto-me: onde estão esses líderes? O mundo atual está cheio de chefes de Estado, gestores de poder, influenciadores, figuras mediáticas, mas vazios de verdadeiros líderes. A diferença é abismal. Liderar não é mandar. Não é ocupar um cargo. Não é discursar com mestria. Liderar é servir. É mobilizar. É ter a coragem de tomar decisões difíceis, mas justas. É colocar o bem comum acima do interesse pessoal ou político. É ter um propósito maior do que a própria ambição.

Estamos a viver uma profunda crise de liderança global. As grandes questões do nosso tempo – das alterações climáticas à desigualdade social, da guerra à crise de valores – exigem líderes com visão, empatia e sentido de missão. E, no entanto, o que temos são, na maioria das vezes, protagonistas de curto prazo, reféns de ciclos eleitorais, das redes sociais, do ruído constante, do ego inflamado.

É por isso que a morte do Papa Francisco, que considero ter sido o último verdadeiro líder global com dimensão moral e humanista, deixou um vazio imenso. Não apenas para os católicos – embora muitos tenham perdido o seu pastor – mas para o mundo em geral, que ficou mais pobre de uma referência ética, de uma voz serena no meio do caos, de um exemplo vivo de coerência, humildade e coragem.

Francisco era, em muitos aspetos, herdeiro dos gigantes que marcaram as décadas de 80 e 90. Era capaz de escutar os que ninguém ouvia, de se aproximar dos que todos evitavam, de dizer verdades incômodas com ternura e firmeza. Num tempo em que a linguagem da política se tornou fria e calculista, ele falava ao coração. E por isso tocava tantos – crentes e não crentes.

O seu desaparecimento físico é mais do que a perda de um homem. É o fim de uma era. Uma era em que, mesmo em tempos difíceis, sabíamos onde procurar inspiração. Sabíamos a quem recorrer quando tudo parecia desabar.

Hoje, resta-nos a inquietação. A pergunta que não quer calar: onde estão os líderes que verdadeiramente nos inspiram?

Talvez esta ausência nos deva provocar. Talvez seja ela a chamar-nos a uma responsabilidade maior. Talvez o tempo de esperar por salvadores tenha passado. Talvez o mundo precise, mais do que nunca, de pequenas lideranças com grande caráter.

Porque o verdadeiro legado de Francisco, de Mandela, de Teresa, de Annan, de tantos outros, não é apenas o que fizeram. É o que nos deixam como desafio: que sejamos nós, cada um à sua escala, a liderança que o mundo precisa.

Mas, confesso, cresci com gigantes. E tenho saudades deles.

Ricardo Costa, Chairman do Grupo Bernardo da Costa

ALGARVE 360O

O PRESENTE E O FUTURO DA REGIÃO

Mais do que um destino turístico de excelência, o Algarve é uma região em transformação, onde a tradição convive com a inovação e o potencial se projeta muito para além do verão. Com uma identidade própria forjada entre o mar e a serra, o Algarve enfrenta hoje novos desafios e oportunidades que exigem uma leitura alargada, estratégica e multidimensional.

"Algarve 360º" propõe um olhar abrangente e plural sobre o presente e o futuro da região.

Através de diversos testemunhos, pretendemos explorar os principais eixos de desenvolvimento – da economia azul ao turismo sustentável, da transição energética à inovação tecnológica, da habitação ao planeamento territorial, passando pela cultura, agricultura e coesão social.

Num território que é simultaneamente periferia e porta de entrada, laboratório natural e zona de pressão demográfica, pensar o Algarve do futuro implica escutar os seus protagonistas, mapear tendências e repensar prioridades. Esta é uma oportunidade para dar visibilidade às ideias, às pessoas e aos projetos que estão a moldar o Algarve de amanhã – um Algarve que quer continuar a ser qualidade de vida, mas também conhecimento, investimento e inovação.

Marco Carias, Fundador e CEO do Carias Car

UMA DÉCADA DE CRESCIMENTO E CONFIANÇA NO MERCADO AUTOMÓVEL

A Carias Car, fundada há dez anos no Algarve, nasceu com um objetivo claro: oferecer veículos de qualidade, com transparência e confiança para os seus clientes. Em conversa com a Revista Business Portugal, Marco Carias, Fundador da empresa, revela como a marca se tem destacado por proporcionar uma experiência de compra diferenciada, que combina conhecimento técnico, atendimento personalizado e um portefólio variado. A confiança e a qualidade são os pilares que sustentam a filosofia da Carias Car.

Desde cedo, Marco Carias cultivou uma verdadeira paixão pelos automóveis. Formado em Engenharia e com uma forte herança familiar ligada ao setor, encontrou naturalmente o seu caminho no mundo do comércio automóvel. Foi assim que nasceu a Carias Car, iniciando a sua atividade com apenas dez viaturas. Com dedicação e visão, o negócio cresceu, de forma consistente, e hoje, conta com uma frota de 160 carros. Apesar da expansão, mantém-se fiel aos valores que sempre definiram a marca.

Confiança com o cliente

Para Marco Carias, a confiança é o alicerce de todo o negócio. Desde o primeiro contacto até ao pós-venda, a transparência é palavra de ordem, garantindo que cada cliente, seja de um carro de 2.000 ou 200.000 euros, sinta que está a fazer a escolha certa. “Tratamos todos com o mesmo cuidado”, sublinha, reforçando que a compra de um automóvel é, muitas vezes, um sonho concretizado.

Com o crescimento da Carias Car, os valores de proximidade, seriedade e rigor mantêm-se intactos. “Não mudei. Quando tinha dez carros, era a mesma pessoa, com os mesmos valores”, afirma. A marca, que já vende veículos para fora do país, como para França, orgulha-se da fidelização dos clientes, muitos dos quais regressam anos depois para trocar de viatura ou recomendar a empresa. Esse compromisso vai além da rentabilidade imediata. “Já vendemos carros a perder dinheiro, só para garantir a satisfação do cliente, porque sabemos que ele vai voltar”, partilha Marco. A ausência de queixas sobre a sua conduta empresarial é, para ele, o reflexo natural de quem sempre levou o negócio com seriedade, rigor e respeito por quem está do outro lado.

Aquisição e garantia dos veículos

A responsabilidade da Carias Car vai além da venda dos veículos, estendendo-se ao rigoroso processo de preparação e garantia. Marco explica que todos os carros que chegam ao stand passam por uma vistoria detalhada, que inclui inspeção geral, lavagem, preparação da

Marco Carias, Fundador e CEO

pintura e revisão, garantindo que cada veículo esteja em perfeitas condições antes de ser entregue ao cliente.

Em relação à aquisição, a maioria dos veículos vendidos vem de fornecedores de confiança, com os quais a Carias Car mantém uma relação sólida. “90% dos carros que vendemos vêm dos nossos próprios fornecedores, mas desde janeiro de 2025, temos visto uma crescente procura de clientes que vêm até nós para vender os seus carros”, revela, destacando que faz sempre uma análise minuciosa antes de decidir comprar qualquer carro.

Embora a empresa, ocasionalmente, adquira veículos no exterior, o foco principal está nos carros locais. “É um processo mais complexo importar veículos, pois além do trabalho logístico, há a parte burocrática que exige mais tempo”, explica. A relação com os fornecedores, então, é um ponto-chave para a aquisição de veículos de qualidade.

Parcerias e crescimento

A Carias Car mantém parcerias estratégicas com empresas especializadas para garantir a máxima qualidade e segurança dos veículos. Além disso, essas colaborações têm um papel fundamental no sucesso da empresa, permitindo-lhe oferecer serviços diferenciados, como a entrega de veículos no mesmo dia. “Fazemos tudo no local, sem necessidade de o cliente sair daqui”, comenta. A empresa também trabalha com diversas financeiras e seguradoras de confiança, o que amplia as opções e facilita a experiência para os clientes.

Expansão no mercado de viaturas comerciais

Uma das apostas mais recentes da Carias Car foi na área de viaturas comerciais, uma estratégia que se mostrou bem-sucedida, resultando na venda de mais de 16 veículos em apenas dois meses.

“Este tipo de stand só existia um ou dois no Algarve, e vimos uma oportunidade de fazer algo distinto.” A parceria com grandes empresas do setor, que fornecem veículos seminovos e usados, foi um fator crucial para o sucesso desta aposta.

Com uma área superior a 2.000 metros quadrados, o stand tem capacidade para expandir, podendo acomodar mais 40 veículos. “Temos metade do stand cheio, com 40 carros, e ainda cabem lá mais 40”, destaca Marco, frisando que a expansão não tem como

objetivo prejudicar a concorrência, mas sim crescer e satisfazer as necessidades dos clientes: “Nós abrimos o stand para nos concretizarmos a nós próprios e satisfazer o cliente”.

Fazemos tudo no local, sem necessidade de o cliente sair daqui

Crescimento e reconhecimento no mercado

A Carias Car tem sido amplamente reconhecida pelo seu trabalho árduo e dedicação, conquistando prémios nos últimos anos. Marco Carias orgulha-se de dizer: “Fomos a primeira empresa no Algarve a tirar fotos com os clientes”. Essa atenção aos detalhes e cuidado com a experiência do cliente são os motivos pelos quais a empresa se tem destacado, mas o reconhecimento vai além disso.

Este é o quarto ano consecutivo que a Carias Car é eleita uma das Top 5% Melhores PME do setor e da região, e Marco considera que os prémios refletem o trabalho da equipa. “Se eu não o fizesse, não estava ali aquilo. É o resultado dos esforços da equipa. Eu olho para aquilo e vejo o reflexo do nosso trabalho.” Embora a empresa tenha

crescido significativamente, Marco destaca que é essencial manter os pés bem assentes na terra e garantir que todos saibam o que fazer para sustentar o sucesso da empresa.

A

equipa

e a liderança

Para Marco Carias, a equipa é a base do sucesso da Carias Car, por isso reforça que não seria nada sem a colaboração de cada membro da sua equipa. “A minha equipa é a melhor do mundo. Eu não sou capaz de dizer que não, se alguém precisar de mim, estou lá,” diz Marco, destacando a importância da amizade e da confiança dentro da sua equipa. O empresário defende que as vendas aumentaram significativamente graças ao esforço conjunto. “Se vendia 20 carros, passei a vender 60,” explica, enfatizando o crescimento contínuo da empresa.

Apesar das dificuldades e desafios, Marco valoriza o esforço constante da sua equipa, uma vez que acredita que a qualidade do serviço oferecido é o que realmente faz a diferença. “Este ano vendemos menos carros, mas faturámos mais, porque decidimos focar-nos na qualidade,” destaca, afirmando que o segredo do sucesso está em entender as necessidades do cliente e oferecer soluções personalizadas.

Equipa

Financiamento rápido

O financiamento de automóveis é uma opção importante para muitos clientes, mesmo para aqueles que podem pagar à vista. Marco Carias destaca que o crédito é essencial no mercado, afirmando: “É a opção que dá um peso significativo no mercado”, refere, explicando que, frequentemente, os clientes optam pelo financiamento para otimizar os seus recursos. Na Carias Car, o processo de aprovação de crédito é rápido e eficiente. “Às vezes, é mais simples aprovarmos um

crédito do que o tempo que o cliente leva a mandar-nos os documentos,” observa. E dá como exemplo que, enquanto um cliente pode demorar um dia a enviar a documentação, a aprovação do crédito pode ser feita em apenas dez minutos. “Já aprovámos quatro ou cinco créditos num sábado e entregámos os carros na hora”.

Nunca imaginávamos chegar

tão longe, mas sabemos o trabalho que fazemos

Compromisso com a qualidade e pós-venda

Além da intermediação de crédito e da venda de carros, Marco também se preocupa em garantir que os veículos adquiridos sejam devidamente assistidos após a compra. Para isso, a empresa criou uma estrutura interna, com uma empresa própria, dedicada a dar as garantias dos automóveis vendidos. “Criámos uma empresa para gerir as garantias e assistência dos carros. Assim, podemos dar mais valor aos nossos clientes,” explica. Esse tipo de organização permite à Carias Car oferecer um serviço pós-venda com a qualidade que caracteriza a empresa.

Com um modelo de negócios sólido, focado na qualidade e na satisfação do cliente, a Carias Car continua a crescer e a expandir-se, superando as expectativas no mercado automóvel. O reconhecimento da empresa ultrapassou as fronteiras do Algarve, refletindo o impacto positivo que tem a nível nacional. “Nunca imaginávamos chegar tão longe, mas sabemos o trabalho que fazemos. E, quando digo ‘nós’, refiro-me a todo o grupo”.

Com os olhos

no futuro

A história da Carias Car é o reflexo de uma visão empreendedora aliada à paixão pelo setor automóvel. Com uma liderança próxima, uma equipa dedicada e um compromisso inabalável com a qualidade e a confiança, a empresa tornou-se uma referência no mercado nacional. O crescimento sustentado, a aposta na inovação e o foco no cliente são pilares que continuarão a guiar a Carias Car nos próximos desafios. Mais do que vender automóveis, Marco Carias e a sua equipa constroem relações, realizam sonhos e elevam os padrões do setor, provando que é possível crescer com integridade, mantendo-se fiel aos valores que estiveram na origem do projeto. O futuro da Carias Car promete continuar a surpreender – sempre com a mesma paixão.

INOVAÇÃO E TRADIÇÃO FAMILIAR NO CORAÇÃO DO ALGARVE

Fundada em 1999 por Mateus Brito, a Poolgarve, é hoje uma referência no mercado algarvio de piscinas e tratamentos de água. Em conversa, o Fundador, juntamente com Ricardo Dias e Marisa Brito, genro e filha, hoje responsáveis pela gestão da empresa, partilham a trajetória do negócio, a sua abordagem inovadora e os planos de crescimento futuro.

Mateus Brito iniciou a sua trajetória profissional na hotelaria, mas cedo percebeu que a sua vocação passava pelo empreendedorismo. Nos anos 80, fundou a Deoconstroi, Lda., num contexto de forte crescimento económico no Algarve, impulsionado pelo turismo. Foi nesse ambiente dinâmico que começou a especializar-se na construção de piscinas, área onde rapidamente identificou lacunas técnicas. Em vez de aceitar as limitações dos materiais existentes, procurou desenvolver soluções personalizadas, recorrendo a fabricantes que pudessem criar peças à medida. “Percebi que certos materiais não respondiam às exigências, então fui à procura de quem pudesse fabricar exatamente o que eu precisava”, relembra. Esta postura

meticulosa e inovadora viria a moldar, desde então, a identidade técnica e diferenciadora da empresa.

Rollotech: a marca própria

Desde o início, a Poolgarve destacou-se pela criação da Rollotech Electric Poolcover System, uma linha de coberturas elétricas para piscinas, desenvolvida e produzida internamente. Este produto inovador foi o primeiro passo para a empresa se destacar no mercado.

As coberturas Rollotech vão além da estética e segurança, integrando tecnologias avançadas como sensores de nível de água e sistemas automáticos de reenchimento. “As coberturas importadas não possuíam sistemas de controlo de nível da água e avariavam-se facilmente. Por isso, desenvolvemos as nossas com sensores e lógica, um conceito que mantemos até hoje”, explica Mateus Brito, fundador da empresa. Fabricadas em Portugal, as coberturas resultam de uma engenharia que combina automatização, durabilidade e segurança. “Produzimos internamente para garantir total controlo de qualidade”, afirma Ricardo Dias. O destaque vai para a cobertura solar Rollotech, que vai além de uma tampa comum, atuando como um painel solar flutuante, aquecendo a água entre 6 a 8 graus. “A tecnologia é simples, mas eficaz. As lâminas, com camada dupla e bolsa de ar, concentram o calor solar, isolam termicamente e evitam a evaporação”, explica.

Com materiais da Bélgica, motores da Alemanha e França, e um sistema de controlo desenvolvido internamente, as coberturas têm uma vida útil entre 15 a 20 anos, com manutenção mínima. “O nosso objetivo é garantir robustez e fiabilidade, seja com motores fora ou dentro da piscina”, conclui Ricardo Dias.

Soluções rápidas e personalizadas

A Poolgarve é reconhecida pela resposta rápida e pela capacidade de oferecer soluções imediatas. Trabalha com marcas de referência, oferecendo equipamentos de tratamento de água, sistemas de aquecimento, de tratamento de água e automatismos. “Temos sempre material disponível em stock. Isso faz toda a diferença para quem precisa de uma solução rápida”, destaca Ricardo.

Marisa Brito

Além de fornecer equipamentos, a empresa acompanha todo o ciclo de vida da piscina, colaborando com construtores no planeamento e garantindo a máxima qualidade e eficiência. “Para uma casa de luxo, convém equipar bem a piscina. Damos opções, os clientes escolhem e entramos nesse ganho técnico”.

Na instalação das coberturas exclusivas, a Poolgarve destaca-se pela exigência técnica. “As coberturas não são vendidas em kits, e a instalação não é simples. Fazemos um fato à medida”, explica Ricardo. Cada piscina é analisada antes da instalação, ajustando-se à medida do projeto. Para piscinas com formas orgânicas, onde as coberturas automáticas não podem ser instaladas, são usadas coberturas de bolhas com o mesmo grau de precisão.

O grande diferencial da Poolgarve está na inovação e autonomia técnica. “Temos aqui tecnologias que mais ninguém tem, pelo menos que tenhamos conhecimento”, afirma. Recorrendo a tornos CNC automáticos e a técnicas de soldadura interna de alta precisão, a empresa dedica-se ao desenvolvimento de soluções personalizadas, capazes de responder a desafios técnicos que, muitas vezes, ficam além do alcance de outras entidades do setor. “Conseguimos concretizar projetos que, provavelmente, outras empresas considerariam inviáveis. É precisamente essa capacidade de ir além que nos distingue”, afirma.

Tecnologia

e sustentabilidade

A tecnologia tem assumido um papel cada vez mais relevante no processo de venda, acompanhando um perfil de cliente mais informado e exigente. “Hoje em dia, uma das primeiras perguntas é: ‘Tem wi-fi?’”, comenta Ricardo, referindo-se a equipamentos como as bombas de calor. A conectividade tornou-se um fator decisivo, permitindo ao utilizador gerir a piscina remotamente – uma comodidade que alia funcionalidade a uma certa sofisticação. A automação, além de prática, assume frequentemente um valor simbólico. “Há clientes que gostam de dizer que o melhor funcionário que têm é o robô da piscina – nunca se cansa”, brinca. Além disso, as coberturas ajudam a poupar energia e água, reforçando a sustentabilidade. “Mas, no fundo, o que vende é o sonho. Quem compra uma piscina está a comprar um sonho”, completa Ricardo.

Na Poolgarve, a inovação é contínua e o lema é claro: “Parar é morrer”. Mesmo em momentos de menor procura, a empresa continua a evoluir. “No fim do ano, vemos que até correu melhor do que o anterior”. A inovação nasce da necessidade: “Quando surge um problema, resolvemos. E fica o know-how”, explica. Isso levou a melhorias nas coberturas e ao desenvolvimento de um software informático interno.

Compromisso com o cliente

Ao longo da conversa, Ricardo sublinhou várias vezes a filosofia da empresa no que toca à relação com os clientes. “A diferença entre a Poolgarve e as outras empresas é que estamos cá para o bem e para o mal”, explicou. Não é apenas um lema, é uma prática. “Quando há problemas, não viramos as costas aos clientes. Muitas vezes, o cliente é favorecido, porque são coisas alheias ao nosso trabalho, mas que ajudamos a resolver mesmo”.

Essa postura de acompanhamento contínuo e responsabilidade prolonga-se para além da construção. “Nós somos contactados por pessoas que trabalham com outras empresas”, acrescentou, referindo-se à reputação que tem vindo a construir e à confiança que inspira, mesmo fora do círculo habitual de clientes.

Foco geográfico e expansão

A atuação da Poolgarve está, por enquanto, centrada no Algarve, em particular na zona conhecida como Triângulo Dourado: Vilamoura, Vale do Lobo e Quinta do Lago. “Sinceramente, a atividade que temos na região é mais do que suficiente para nos manter plenamente ocupados”, comentou Ricardo. Apesar de alguns pedidos pontuais noutros locais, por referência de clientes, sublinha: “O nosso mercado de eleição é aqui no Algarve e ainda temos muito para crescer. O potencial da região é enorme e temos de o explorar”. O foco é consolidar a estrutura e expandir os serviços. “Temos meios, temos infraestruturas, temos equipamentos que nos permitiam produzir o dobro ou o triplo”. A expansão passará, então, por reforçar a presença em novas áreas do Algarve, incluindo a estratégia de replicar o sucesso das lojas atuais. Além das piscinas, a empresa está também a expandir-se no segmento de bem-estar, com a venda de spas, saunas e banhos turcos, mantendo o posicionamento de luxo que a define.

Desafios no recrutamento

A Poolgarve enfrenta dificuldades no recrutamento de profissionais qualificados devido à escassez de formação especializada no setor.

“A maior parte das pessoas não entende as necessidades técnicas da área, por isso, temos de formar internamente”, explica Ricardo. A empresa investe em capacitação desde o início, especialmente entre os mais jovens, que não veem o setor como atrativo.

Apesar de tentar preencher as vagas, a falta de mão de obra qualificada continua a ser um desafio, algo comum no setor da construção. “Se tivéssemos mais recursos humanos, o negócio poderia andar mais rápido”, conclui.

Olhar para o futuro

A Poolgarve está a preparar-se para uma nova fase de crescimento, com foco na expansão geográfica e no reforço da estrutura de serviços. “As lojas funcionam como ponto de contacto com o cliente. É ali que nascem os pedidos”. A presença local tem sido decisiva para aumentar a visibilidade da marca e atrair mais clientes.

A reforçar a sua aposta na autonomia e diferenciação, a Poolgarve encontra-se a desenvolver uma marca própria de produtos químicos, a Poolace, com o objetivo de ter maior liberdade na definição política e estratégia comercial.

“Queremos estar independentes das marcas do mercado, porque elas condicionam a nossa política comercial”, sublinha. Esta estratégia visa assegurar a competitividade em produtos essenciais, como o cloro, sem comprometer margens ou qualidade, evidenciando mais uma vez o caráter inovador da empresa, que se distingue pelo fabrico interno e por soluções técnicas desenvolvidas à medida.

Com uma visão sustentada na continuidade e na inovação, a Poolgarve traça o futuro com ambição e estrutura.

“Estamos a apresentar uma empresa que nasceu de uma pessoa e que hoje continua através das gerações seguintes”. O caminho passa por consolidar a sua posição no setor das piscinas, lançar novos produtos, expandir a rede de lojas e preservar os princípios que sempre os orientaram: qualidade, proximidade com o cliente e investimento em tecnologia. “Porque o sonho continua a ser o motor do nosso trabalho – e estamos cá para o concretizar”.

Administração

INOVAÇÃO E ACESSIBILIDADE NO DETALHE AUTOMÓVEL

Determinado e movido por uma paixão inabalável pelo setor automóvel, Miguel Rua é o fundador da Inovation Detailing Line, a primeira marca portuguesa especializada em detalhe automóvel. Em conversa com a Revista Business Portugal, partilha a missão que o impulsiona: democratizar o car detailing, tornando-o acessível a todos e não apenas a uma elite.

Desde muito jovem, a sua paixão por carros e motas não se limitava a um simples fascínio, era algo que o levava a desmontar veículos e até a fazer pinturas numa oficina de pintura local, aos 14 anos. A sua ligação ao setor automóvel começou de forma quase intuitiva, mas, ao longo dos anos, essa paixão viria a transformar-se num negócio de sucesso.

Com 24 anos, por necessidade financeira, decide seguir um novo caminho e transformar o seu gosto por carros numa profissão. “Torna a tua paixão em profissão” é o lema que o tem acompanhado desde então. Em 2014, deu os primeiros passos no car detailing, começando com serviços em part-time. O setor, que ainda tinha pouca visibilidade em Portugal, oferecia um terreno fértil para Miguel se afirmar, tanto pela sua paixão quanto pela falta de empresas que oferecessem produtos e serviços especializados.

A criação da Inovation Detailing Line

Em 2019, após usar e vender várias marcas internacionais de produtos para detalhe automóvel, Miguel decidiu fundar a sua própria marca: Inovation Detailing Line. O objetivo era criar produtos com a sua identidade, desenvolvidos e adaptados às necessidades

do mercado nacional. A marca tem um compromisso claro com a qualidade e sustentabilidade, algo que Miguel sempre procurou enquanto profissional. “Criei a Inovation Detailing Line, porque queria produtos que refletissem a minha identidade e a qualidade que procurava para o meu trabalho,” explica.

A sua experiência no setor começou muito antes da Inovation Detailing Line. Miguel começou com uma pequena loja especializada, mas o sucesso alcançado impulsionou a abertura de um segundo espaço. Apesar de representar marcas internacionais e ainda ser formador dessas mesmas marcas, sentia que faltava algo. “Usava produtos bons, mas não encontrava aquele que me desse prazer em usar, que dissesse: este é o produto ideal”, recorda. Foi essa insatisfação que o levou a criar um portefólio completo de produtos, desenvolvidos com parceiros experientes e com foco na qualidade.

A marca, que rapidamente se destacou pela sua proposta de qualidade e inovação, já lançou mais de 100 produtos, desde químicos a acessórios, todos desenvolvidos em parceria com laboratórios europeus e testados diretamente por Miguel, que mantém a sua prática no terreno, experimentando os produtos em primeira mão.

Miguel Rua, CEO

Detailing line para todos

Contrariando a visão de que o car detailing é um serviço exclusivo para carros de luxo, Miguel destaca que o detalhe automóvel é para todos, desde os proprietários de viaturas mais modestas até às grandes marcas. “O detalhe automóvel é para ser acessível a qualquer pessoa, a qualquer ser humano, que tenha uma viatura, carro ou moto, ou até um avião”, defende. Para Miguel, o grande segredo do sucesso está em proporcionar serviços de alta qualidade, independentemente do tipo de veículo.

A comunicação, influenciada pelas redes sociais, pode criar uma ilusão de exclusividade, mas Miguel é claro: “A chave está em oferecer um serviço diferenciado, mas acessível”. Com isso, pretende desmistificar a ideia de que este serviço é apenas para veículos de alto valor e reforçar a ideia que todos os carros merecem cuidados especiais.

Formação e suporte contínuo

A formação tem sido uma das grandes apostas de Miguel Rua, que, ao longo dos últimos 36 meses, já contribuiu para a qualificação de mais de 200 profissionais. Em 2022, fundou o Instituto de Detalhe Automóvel (IDDA), o primeiro instituto português dedicado ao car detailing, a entidade responsável por padronizar e trazer para o mercado uma formação estruturada, contínua e completa. “Quero formar profissionais de sucesso, que compreendam que o detalhe automóvel vai muito além da técnica”, explica.

O curso ‘Um Detailer de Sucesso’ oferece uma formação completa, abordando desde o aspeto técnico até à comunicação, contabilidade e mentalidade de crescimento, com formadores especializados e certificados. “Tento dar apoio contínuo para que não desistam logo após o curso”, afirma. Para Miguel, o sucesso também passa pela empatia: “Um bom vendedor precisa de saber comunicar, entender o cliente e colocar-se no lugar dele”.

Opulence: excelência no carro e em casa

A mais recente criação de Miguel Rua - a Opulence - expande o conceito de detalhe automóvel para o cuidado do lar, oferecendo uma gama de serviços que vai desde a lavagem e proteção de veículos até limpeza de sofás, colchões e superfícies domésticas. Com o lema “Deixe que a nossa excelência acompanhe o seu estilo de vida”, a Opulence visa proporcionar aos clientes a mesma qualidade e

atenção ao detalhe que caracteriza a Inovation Detailing Line, mas agora também no conforto do lar. Miguel aposta numa estratégia de comunicação direta, humana e próxima. “Vou trabalhar como antigamente o vendedor à moda antiga, que vai bater à porta, senta-se à mesa, abre o computador e explica”. Acredita que é nesse contacto direto que se quebra o preconceito de que os seus serviços são apenas para uma elite, tornando-os acessíveis a todos e criando uma relação de confiança e proximidade com os clientes.

Compromisso com a qualidade e o cliente

Miguel Rua vê o car detailing como um compromisso com a qualidade, a preservação dos veículos e o respeito pelo cliente. Para ele, cuidar do carro vai além da estética, sendo uma forma de proteger um dos maiores investimentos das pessoas. Com a Inovation Detailing Line e a sua formação especializada, Miguel tem democratizado o acesso a serviços de excelência, ajudando tanto particulares quanto empresas a cuidarem dos seus veículos com a qualidade que merecem.

Com uma visão estratégica e dedicação constante, acredita que o sucesso no setor não se resume apenas ao talento técnico, mas à entrega contínua de um serviço superior. “Se o cliente pediu 1, nós entregamos 1.1”. Ao longo dos anos, tem criado um legado focado em educar o consumidor sobre a importância desse cuidado especializado, contribuindo para a longevidade e valorização dos veículos.

Apaixonado pelo que faz, Miguel tem transformado o setor de car detailing em Portugal, tornando-o acessível a todos e apoiando o crescimento profissional de outros. Na sua ótica, o sucesso exige dedicação, visão e esforço contínuo, com o foco sempre na qualidade e no cliente.

HERITAGE CLAY TILES: CERÂMICA ALGARVIA PARA O MUNDO

A Roficer, histórica fábrica familiar de Tavira, fundada em 1985, e herdeira de uma tradição cerâmica com mais de três gerações, entra numa nova era com o lançamento da marca Heritage Clay Tiles, que alia a autenticidade do barro algarvio à inovação dos vidrados. Com um investimento de um milhão de euros e o apoio do programa ALGARVE2030, os irmãos Nelson e Luís Faustino apostam numa produção sustentável e diferenciada, com foco na exportação e no design contemporâneo, sem perder o vínculo ao legado artesanal.

Fundada em 1985, por Júlio Faustino, um pai movido pela paixão pela cerâmica, a Roficer nasceu no mesmo local onde o seu avô havia exercido a profissão, preservando uma longa e sólida tradição familiar que atravessa gerações. Localizada no interior rural de Tavira, a empresa dedicou-se à produção artesanal de ladrilhos. No início, o projeto era modesto, contando apenas com duas pessoas e um forno pequeno e rudimentar. Ainda assim, esse começo simples foi marcado por um enorme empenho, dedicação e amor. Com o passar dos anos, “a Roficer foi crescendo, tendo como base o conhecimento empírico e muita experiência”, destaca Nelson Faustino, lembrando que a empresa insere-se num território outrora marcado por uma forte tradição cerâmica – chegaram a existir cerca de 20 unidades na região. No entanto, a passagem do tempo e as transformações do setor levaram à sua gradual diminuição, subsistindo hoje apenas quatro, entre as quais a Roficer que se destaca como guardiã desse património. A Roficer destacou-se pela sua dedicação ao material tradicional na produção de cerâmica. Desde o início, o seu fundador sempre acreditou no potencial do vidrado, realizando diversas experiências. Luís Faustino, sublinha que, “apesar do seu entusiasmo, vontade e desejo, na época o vidrado não tinha uma grande expressão em termos de vendas”. No entanto, essa busca pela excelência foi fundamental para moldar a identidade da Roficer. A perseverança e dedicação à arte cerâmica são o que tornam a Roficer um verdadeiro exemplo de amor ao ofício.

A crise económica de 2008 e a industrialização foram dois fatores importantes que impactaram significativamente a Roficer ao longo do seu percurso. “Acho que a crise foi a que teve o maior impacto.

O meu pai chegou a fazer um apanhado e 90% dos clientes fecharam, faliram, ou deixaram de ter atividade. Foi uma quebra brutal. Deixou de haver procura. As obras pararam”, lembra Nelson.

Heritage Clay Tiles: Uma marca, três gerações

Agora, são os filhos, Luís e Nelson, e o neto, Raúl, que continuam o legado familiar, combinando a tradição com a inovação, sem comprometer a autenticidade. Aliás, foi o desafio de Raúl, “o Faustino mais pequeno”, como carinhosamente é chamado, e as vicissitudes da vida que uniram os irmãos como parceiros de negócios. O fundador, sente-se feliz por ver que os seus filhos decidiram seguir os seus passos e dedicar-se ao mesmo ofício, que ele tanto ama. Em janeiro de 2025, foi lançada a nova marca Heritage Clay Tiles, que une a tradição à inovação. Trata-se de “um produto competitivo, original e sustentável, dirigido aos mercados interno e internacional”, segundo explicam os irmãos Luís e Nelson Faustino que, desde há dois anos, estão a trabalhar neste projeto, cujo investimento ronda um milhão de euros, entre financiamento próprio e o apoio de fundos europeus. Nelson explica que a principal aposta é nos vidrados, dada a alta procura, mas mantendo a flexibilidade necessária para se adaptar às futuras mudanças e necessidades do mercado. Luís acrescenta que, na região a sul do Tejo, “não há ninguém a produzir” este tipo de cerâmica, destacando: “Estamos a falar de peças pequenas, mas de grande valor acrescentado”. A marca Heritage é um tributo às três gerações que contribuíram para a história da Roficer. Recentemente, a marca foi apresentada em diversos gabinetes de arquitetura e design, “obtendo uma abertura e recetividade fantásticas”.

As características que conferem singularidade a estas peças residem, primeiramente, no facto de serem totalmente elaboradas à mão. Cada peça é única, algo impensável de ser replicado, não apenas devido às particularidades do vidrado, influenciado pela cozedura e pela própria pasta, mas principalmente pela intervenção do toque humano. Este processo artesanal é o que confere à peça uma autenticidade inimitável, e é por isso que a receptividade do público tem sido tão positiva.

“Em termos comerciais, estamos a focar-nos também no desenvolvimento de um website, onde os clientes poderão realizar encomendas diretamente. O website funcionará como um catálogo digital, permitindo que o cliente visualize as opções disponíveis, obtenha uma previsão de prazo de entrega, entre outras funcionalidades”, frisa Luís Faustino. Em outubro de 2024, os irmãos Faustino viram ser aprovada uma candidatura ao Programa Regional ALGARVE2030 para modernizar a fileira produtiva e desenvolver uma nova linha de terracota vidrada, mantendo o cariz rústico caraterístico algarvio. O investimento implica ainda a criação de um sistema de qualidade que dará suporte à certificação dos produtos, a instalação de um parque solar fotovoltaico, novos fornos elétricos e equipamentos para melhorar a qualidade da pasta de barro.

“Neste momento, teremos aqui, grosso modo, 50% do investimento, quer em termos financeiros, quer em termos de timing. Portanto, temos aqui uma primeira fase de um processo que se iniciou mais a sério em 2024”, refere Nelson, sublinhando que houve todo um trabalho anterior de teste, estudos e preparação de vidros em articulação com o CTCV - Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro e o CENCAL - Centro de Formação Profissional para a Indústria Cerâmica.

Qualidade, Exclusividade e Sustentabilidade

A Roficer está a fazer uma aposta significativa na sua nova marca, com um grande investimento direcionado para expandir as suas operações e fortalecer a sua presença no mercado. Todo o investimento expressa a determinação da Roficer em oferecer itens com características únicas, que se destaquem no mercado. Além do seu compromisso com a qualidade e a exclusividade, a empresa também

se preocupa com a sustentabilidade. A empresa utiliza fornos elétricos equipados com painéis fotovoltaicos, o que demonstra o seu empenho em adotar práticas ambientais responsáveis. “Neste momento, temos apenas fornos elétricos, painéis fotovoltaicos e, daí, também a marca de sustentabilidade”, destacam.

Com os olhos postos no futuro

Após consolidar a sua presença no território nacional, o próximo passo será expandir para o exterior, procurando oportunidades em mercados internacionais. Para isso, planeiam utilizar uma variedade de canais para promover os seus produtos incluindo redes sociais, website, feiras e exposições, além de contactos diretos com clientes. “Apostar na presença digital, através das redes sociais e do website, representa uma excelente oportunidade, podendo também ser vantajoso identificar algumas feiras onde o produto possa ser exposto e promovido”, avança Nelson. Com uma estratégia bem definida e um compromisso com a qualidade e a autenticidade, a Roficer está determinada a conquistar o seu espaço no mercado e consolidar o investimento realizado, destacando-se pela singularidade dos seus produtos e pela rica história que cada peça carrega. “Naturalmente, Portugal será o ponto de partida e o primeiro mercado a ser impactado, mas o objetivo é, gradualmente, dar a conhecer o produto além-fronteiras e conquistar espaço no mercado internacional”, revelam os irmãos. A Roficer está num momento de renovação, com novos projetos e ideias que refletem não apenas uma visão de futuro, mas também um forte apelo emocional. O fundador é visto como uma referência, um verdadeiro herói para a família.

A sua resiliência e determinação em nunca desistir, mesmo diante dos desafios, inspiram os que se cruzam no seu caminho. A combinação da tradição familiar com a inovação é o que impulsiona a Roficer a seguir em frente, conquistando novos mercados e reafirmando o seu compromisso com a qualidade e a autenticidade.

Nelson Faustino, Júlio Faustino, Luís Faustino e Raúl Faustino

KOR CREATIVES REBRANDING COM VISÃO

Com uma nova identidade lançada em 2024, a KOR Creatives afirma-se, cada vez mais, como uma agência 360° de referência, combinando estratégia, personalização e inovação a partir do Algarve para todo o país, como conta, em entrevista, o CEO Pedro Águas.

A KOR Creatives é uma agência de comunicação sediada em Faro, que passou por um processo de rebranding em 2024, adotando uma nova identidade para refletir a sua evolução e compromisso contínuo com a excelência. “Já se consegue fazer um grande balanço”, sublinha Pedro Águas, CEO da empresa, que recorda o momento marcante do lançamento. “Nós já éramos reconhecidos com a marca anterior, sempre trabalhámos com algumas marcas de referência, nacionais e internacionais. Mas a verdade é que aquela imagem já não nos representava”.

A alteração tinha um objetivo claro: reposicionar a empresa no competitivo universo das agências 360°, com uma presença mais forte e coerente com a sua identidade atual. A estratégia começou a dar frutos logo no evento de rebranding, organizado para apresentar a nova marca a clientes, parceiros e stakeholders. “O que aconteceu foi que preparámos tudo para que, no momento em que revelássemos o novo nome, a marca anterior deixasse de ser dita. E funcionou. A partir dali, nunca mais ninguém nos chamou pelo nome antigo – só pelo novo”, relata. O evento culminou com o lançamento simultâneo do novo site e das redes sociais, já sob a nova identidade visual. “Foi impactante”, lembra Pedro. Desde então, a nova marca consolidou-se

rapidamente entre os públicos da empresa, cumprindo com eficácia o propósito de reposicionamento.

Além da alteração estética e nominal, a KOR preparou uma pré-campanha e uma pós-campanha de lançamento, ampliando a visibilidade da marca e atraindo novas oportunidades de negócio. “Sentimos logo uma diferença na procura dos nossos serviços.

O impacto foi imediato e a nossa notoriedade aumentou”, destaca. Com o novo posicionamento, a agência conseguiu refinar a sua abordagem ao mercado, identificando com maior precisão o perfil ideal de cliente e expandindo a atuação em setores estratégicos. “A saúde e a medicina estética foram áreas onde crescemos de forma orgânica. E também reforçámos a presença junto de grandes grupos de centros comerciais, com quem já trabalhávamos”, afirma o nosso entrevistado.

Personalização para comunicar marcas de setores distintos

Na KOR Creatives, cada cliente é um novo caso. Mesmo dentro de um mesmo setor, o desafio da comunicação passa por compreender diferenças culturais, estratégicas e de público – e responder com soluções verdadeiramente personalizadas. “Cada setor tem as suas nuances”, explica o responsável da agência. Para dar resposta a essa complexidade, a agência estrutura-se com equipas especializadas. Por exemplo, cada cliente tem o acompanhamento de uma gestora dedicada – uma figura-chave no cluster digital da empresa. “A missão dessa pessoa é saber tanto ou mais do negócio do que o próprio cliente. Isso é o que faz a diferença”.

Essa imersão nos bastidores de cada negócio é, segundo a KOR, o que sustenta a sua ambição de continuar a atuar como uma agência 360°, com capacidade para navegar entre setores diversos sem perder profundidade estratégica.

A evolução e os quatro clusters que impulsionam a agência

Desde a sua fundação, a KOR Creatives tem apostado numa estrutura multifacetada, desenvolvendo diferentes clusters de atuação que se complementam e se equilibram ao longo do tempo. A agência, que começou com um foco em meios outdoor, hoje conta com quatro grandes áreas que formam os pilares do seu negócio, cada uma com um papel distinto, mas essencial para o crescimento e a inovação contínua da empresa. “Quando começámos, tínhamos um único motor, o core business da agência, que estava muito centrado nos meios outdoor”, explica Pedro, acrescentando que, hoje,

Pedro Águas, CEO

a KOR Creatives é composta por quatro clusters bem definidos: o cluster criativo, o cluster digital, o cluster de produção, e a submarca KOR Media, especializada em estratégias de meios outdoor.

Cada um desses clusters desempenha um papel crucial no ecossistema da agência, com áreas complementares que contribuem para a entrega de soluções completas para os clientes. Esse modelo de operação, focado na eficiência e especialização, tem sido um dos principais fatores que têm permitido à KOR Creatives consolidar-se no mercado como uma agência 360°, capaz de atender aos desafios de comunicação de marcas de diferentes setores.

Uma referência fora dos grandes centros urbanos

Situada no coração de Faro, a KOR Creatives tem enfrentado um desafio único desde a sua fundação: a localização. “Durante muito tempo, a localização foi uma desvantagem”, explica Pedro. “Levámos cerca de oito anos a lidar com uma certa estagnação empresarial e dificuldades em alcançar novos mercados”. Apesar disso, a KOR Creatives decidiu não sucumbir a essas dificuldades. Ao invés de se afastar do desafio, a agência intensificou a sua aposta em comunicação digital e numa reformulação do posicionamento. “Há dois anos e meio, antes do nosso rebranding, já tínhamos feito um redesign na nossa comunicação e da nossa linguagem, além de termos investido no digital. Isso já nos trouxe algum impulso, especialmente para atrair clientes de fora”, afirma o responsável.

Hoje, com o novo posicionamento da marca, as coisas começaram a mudar e a missão da KOR Creatives é provar que a distância geográfica não é um obstáculo para a excelência e inovação. “Queremos mostrar que é possível estar no Algarve e fazer o que fazemos com a mesma qualidade das grandes agências de Lisboa ou Porto”, advoga o nosso entrevistado.

A KOR Creatives tem dado passos significativos para mudar essa perceção e um exemplo disso são as parcerias com gigantes do setor como a HAVAS e a ARENA, ambas do mesmo grupo e, amplamente, reconhecidas no mercado. “Começámos a trabalhar

com eles há pouco tempo, mas já temos uma parceria sólida. No caso específico dos meios outdoor, a nossa atuação está muito centrada na publicidade nos autocarros, com exclusividade no Algarve e Alentejo, em Évora e Beja”, sublinha.

A exclusividade dos meios outdoor foi um marco importante na trajetória da agência, que levou cerca de dez anos para conquistar esse terreno. “Foi só, em 2023, que conseguimos alcançar a exclusividade completa desses meios, com o modelo que temos hoje”, afirma, com um tom de satisfação. Apesar das dificuldades enfrentadas ao longo dos anos, Pedro admite que houve momentos em que a desistência parecia ser a única opção. “Eu quis desistir três vezes durante a jornada. Mas, felizmente, a Inês, minha sócia, COO da KOR Creatives e também minha mulher, esteve sempre ao meu lado, nos momentos mais difíceis”. Agora, com essa exclusividade e as parcerias estratégicas, a KOR Creatives, através da sub marca KOR Media, vê um futuro mais promissor e cheio de oportunidades, mantendo a sua visão de se tornar uma agência de meios de referência a nível nacional.

Uma agência onde o bem-estar da equipa é prioridade

A identidade da KOR Creatives não está apenas refletida no trabalho que entrega ao mercado. Está, acima de tudo, enraizada no espaço físico que ocupa em Faro, nas relações que cultiva internamente e no compromisso com a qualidade de vida de quem ali trabalha. Para o fundador da agência, os prémios e os projetos concretizados são importantes, mas há uma distinção que se destaca: o reconhecimento como Great Place to Work. “Para mim, representa que estamos no caminho certo. Eu e a minha equipa, as minhas pessoas, estamos a seguir o rumo certo”, afirma, referindo-se tanto à cultura interna como à estrutura física da agência.

Pedro Águas destaca também a cultura de bem-estar e pertença que tem um propósito claro: criar um ambiente onde trabalhar seja mais do que uma obrigação. “Sabemos que qualquer pessoa passa mais tempo no trabalho do que em casa. Então, criámos um sítio onde se tenha orgulho de estar e vontade de regressar”.

Visão empresarial

Para Pedro, ser um empresário bem-sucedido não se mede apenas pelos números, pelos prémios ou pelo crescimento da marca. “Para mim, um empresário bem-sucedido é alguém que tenha a sua visão muito bem definida. É a base. Uma empresa sem visão, que deve inclusive estar escrita, não consegue crescer de forma sustentável”, defende.

É a partir dessa visão que se desenham os objetivos, se tomam decisões estratégicas e se responde aos desafios do mercado. “A visão dá-nos tranquilidade para trabalhar. Sabemos para onde vamos. E isso traz clareza diária ao nosso propósito”, afirma, revelando que a visão da empresa está traçada até 2027.

GARVETUR: 42 ANOS, 42 EMPRESAS

Sediada no Algarve, a Garvetur é uma empresa de cariz familiar com uma forte presença nos setores do turismo e do imobiliário. Fundada por Reinaldo Teixeira e pelo seu tio, nasceu de uma visão ambiciosa: construir uma marca de referência no mercado. Passadas mais de quatro décadas, a Garvetur consolidou-se como uma empresa prestigiada a nível nacional, distinguindo-se pela qualidade dos serviços prestados e por uma abordagem centrada nas necessidades dos seus clientes.

Evolução da Garvetur

A Garvetur, fundada em 1983, é a empresa âncora do grupo Enolagest e uma referência consolidada no setor imobiliário e turístico português. Especializada na prestação de serviços chave na mão e assessoria integrada, acompanha todo o ciclo de investimento imobiliário – desde a aquisição até à gestão do ativo. Com uma vasta experiência na comercialização de empreendimentos residenciais, aldeamentos turísticos, terrenos, imóveis comerciais e para investimento, colabora com operadores nacionais e internacionais, grupos empresariais e uma ampla rede de agentes nos segmentos residencial e turístico.

Ao longo dos anos, a Garvetur construiu um ecossistema de serviços que acompanha todas as fases do investimento em imobiliário turístico e residencial, oferecendo soluções completas e integradas.

Célia Teixeira, Diretora da Garvetur Férias, afirma: “Começou a haver um crescimento gradual relativamente aos nossos serviços”. Foi desta forma que nasceu o grupo Enolagest, com a abertura de novas empresas. “A empresa foi crescendo, com serviços que fomos gradualmente adquirindo. Tudo o que criamos até hoje foi em função das necessidades dos clientes”.

Apesar dos investimentos já feitos, a Garvetur procura alargar o seu leque de atividades e apostar na expansão nacional e até internacional.

Expansão do negócio

A expansão da Garvetur tem sido impulsionada pelo crescimento do negócio. É no Algarve que a empresa está sediada e conta com todas as áreas necessárias para servir o cliente, desde a Garvetur Turismo e Propriedades à Garvetur Luxury.

No entanto, este é um negócio em expansão por todo o país, sendo que as mais recentes apostas aconteceram na Beira Baixa e Porto. Contudo, a empresa está focada em ampliar o seu portefólio. Célia Teixeira admite que “a procura é muita a nível internacional”, por isso, durante o ano, a empresa procura estar presente em feiras internacionais, de forma a mostrar o seu trabalho a futuros investidores.

Garvetur: Um mundo de oportunidades

Mais do que uma empresa, a Garvetur representa um universo de oportunidades para os seus investidores. Num contexto cada vez mais digital e transparente, os clientes têm hoje uma perceção mais clara e imediata do seu investimento. “Ao criar sinergias entre as 42 empresas participadas, a Enolagest engloba a prestação de consultoria e serviços a todo o parque imobiliário de investimento, mediação, compra, venda, construção, reabilitação, manutenção, reparação, decoração de interiores e espaço exterior, gestão de imóveis, área de seguros e intermediação de crédito, aluguer e venda de viaturas, bem como as áreas de educação, formação e gestão de recursos humanos. Como nos orgulhamos de dizer, entregamos verdadeiramente um serviço completo 360º e chave na mão”, salienta Célia.

Relativamente ao futuro, estabilizar não é uma opção para Célia Teixeira. O foco está na inovação, no crescimento e em manter o princípio de compromisso. “É fundamental ter uma visão de fazermos sempre mais e melhor. Este é um lema que temos na nossa empresa e vamos continuar a ter. Otimismo acima de tudo”, conclui.

Célia Teixeira, Diretora da Garvetur Férias

A JORNADA DE CRESCIMENTO E RESILIÊNCIA DA CACELCER

Determinada, resiliente e apaixonada pelo que faz, Carina Rosado é um nome de referência na gestão da Cacelcer. Com uma trajetória marcada pelo compromisso com a qualidade e pelo respeito pela história da empresa, Carina partilha com a Revista Business Portugal a evolução da Cacelcer, os desafios enfrentados e a importância da adaptação num setor em constante mudança.

A Cacelcer nasceu no ano 2000, fruto da fusão de duas empresas do mesmo ramo, cujas raízes remontam a 1981. O projeto resultou da visão empreendedora de Carlos Rosado e Manuel Justo, dois sócios fundadores que, com apenas o quarto ano de escolaridade, demonstraram uma notável capacidade de arriscar e inovar. “Naquela época, as fusões não eram tão comuns como hoje. Eles ousaram e fizeram acontecer”, destaca Carina, evidenciando a fibra e a determinação que sempre caracterizaram os fundadores.

Apesar dos desafios iniciais, a empresa cresceu, consolidando-se no setor da distribuição. A liderança e a experiência dos sócios fundadores foram fundamentais nesse percurso. “Eles ainda hoje estão ativos, mantêm-se presentes, acompanham as evoluções e incentivam-nos

a seguir em frente”, afirma Carina. Mais do que sócios, são parte da identidade e da cultura da empresa.

Resiliência e adaptação

Ao longo dos anos, a Cacelcer manteve-se fiel à sua parceria histórica com a Super Bock Group, um dos pilares do seu crescimento. “Foi a nossa marca fundadora, foi a SBG que nos lançou na distribuição”. Durante mais de 20 anos, a empresa operou quase exclusivamente com a Super Bock, assegurando uma presença forte no mercado Horeca.

A pandemia da Covid-19 trouxe desafios inesperados. “Muitas empresas faliram, mas nós conseguimos manter-nos, sem despedir um

Carina Rosado, Carlos Rosado, Manuel Justo e Carlos Justo, Administração

único funcionário”, recorda Carina. No entanto, a Cacelcer resistiu devido à sua gestão financeira prudente. “Trabalhamos exclusivamente com capitais próprios, e durante a pandemia, não estarmos expostos a dívidas bancárias foi o que nos salvou”, afirma. A empresa manteve todos os funcionários e assegurou o pagamento integral dos salários, reforçando os laços internos e a cultura de partilha.

Após esse período crítico, a Cacelcer diversificou as parcerias estratégicas para reduzir a dependência da Super Bock e adicionar novo portefólio que permitisse a expansão do negócio. “A única parceria que nasceu depois da pandemia foi a Coca-Cola, todas as outras como Parmalat e a Sogrape já vinham de trás”. Com isso, a empresa expandiu a sua atuação para além dos cafés, atendendo novos mercados com uma estratégia bem estruturada.

O impacto da sazonalidade

A sazonalidade é um dos principais desafios, moldando o ritmo de trabalho ao longo do ano. Nos últimos tempos, a empresa conseguiu reduzir significativamente a sua “época baixa”, estendendo o período de atividade intensa de abril até quase novembro. “Em vez de termos nove meses de época baixa, passámos a ter só três ou quatro meses.” No entanto, fatores climáticos imprevisíveis continuam a influenciar os resultados. Um verão mais fresco, como o do ano passado, pode impactar diretamente o consumo e as vendas.

Apesar dessas oscilações, a estrutura da empresa permanece estável, com uma equipa fixa de 30 colaboradores ao longo de todo o ano. “A nossa estrutura é sempre a mesma. São trinta pessoas, de inverno e de verão.” No verão, a carga de trabalho é intensa, compensando os meses mais parados do inverno. Essa estabilidade garante que a empresa esteja sempre preparada para os desafios da sazonalidade, ajustando-se às variações do mercado.

Eficiência operacional e logística

A Cacelcer diferencia-se pelo suporte completo ao cliente, fornecendo materiais promocionais e equipamentos exclusivos, como máquinas de extração de cerveja e vinho à pressão. “Qualquer pessoa pode ir buscar todas estas marcas à prateleira do supermercado. O que nos distingue? São os materiais de apoio

e de publicidade, os equipamentos e os acordos comerciais de desconto”, destaca. A operação é organizada por rotas bem definidas, mas a sazonalidade impacta diretamente a logística. No verão, a procura aumenta significativamente, exigindo maior flexibilidade para atender os pedidos urgentes. “A nossa equipa atua como um verdadeiro ‘bombeiro de serviço’, garantindo que nenhum estabelecimento fique sem produto, mesmo que isso signifique entregas até altas horas da noite”.

Os nossos fundadores ensinaramnos que muitos caem, mas não caem todos. O nosso segredo é acreditarmos e continuarmos em frente com responsabilidade e seriedade

O papel da equipa

A cultura organizacional da Cacelcer valoriza a dedicação da sua equipa. Os comerciais são polivalentes, assumindo funções adicionais quando necessário, ajudando na logística e na distribuição. “Os nossos vendedores terminam as vendas, vestem a farda da distribuição e ajudam os colegas nas entregas”, afirma Carina.

Além dos comerciais, a equipa de distribuição é considerada a ‘espinha dorsal’ da empresa. “É a equipa de distribuição que desenvolve o verdadeiro trabalho duro, o mais pesado”. Muitos funcionários estão na empresa há décadas, alguns reformando-se após uma vida inteira de dedicação. A resiliência e o empenho da equipa são fundamentais para o sucesso da Cacelcer. “A empresa mantém um ambiente de trabalho onde os funcionários se sentem motivados e reconhecidos, garantindo boas condições salariais e benefícios, como seguros e apoio jurídico. “Nesta empresa ninguém recebe o salário mínimo. É outra prática que nós implemenámos desde há muitos anos. Não pagamos mal aos nossos funcionários. Damos-lhes seguro, prémios de produtividade e apoio jurídico naquilo que precisam”.

Desafios no setor

A escassez de mão de obra qualificada é um dos maiores desafios. “Pagamos bem, mas quem quer carregar barris de cerveja numa praia ao sol?” questiona. O trabalho físico intenso e as exigências do setor dificultam a contratação, levando a empresa a recorrer a imigrantes, proporcionando-lhes estabilidade e respeito às suas necessidades culturais e religiosas.

Além da dificuldade em encontrar trabalhadores dispostos a assumir as funções de logística e distribuição, a burocracia imposta pelas leis do setor representa um entrave ao crescimento. “As leis não estão ajustadas a quem precisa de trabalhar e ser altamente produtivo. Tivemos que reajustar a nossa frota, fizemos investimento de mais de 250 mil euros para que pudéssemos adquirir viaturas ligeiras, equiparadas às pesadas, para qualquer um de nós poder conduzir”. As regras rigorosas, como a exigência de documentação detalhada para cada entrega e a crescente regulamentação dos tempos de condução ou limitações de peso das cargas, impõem desafios diários à operação.

Expansão e crescimento

Geograficamente, a empresa atua nos concelhos de Vila Real de Santo António, Castro Marim, Alcoutim e Tavira. Apesar das áreas de atuação serem bem definidas e respeitadas entre os distribuidores da região, a empresa procura formas de crescimento através da diversificação de produtos e do acompanhamento da evolução económica local. “Podemos diversificar o máximo possível. A nossa esperança para poder crescer na nossa zona depende exclusivamente do desenvolvimento da economia local e no investimento estrutural de qualidade em infraestruturas de base”.

A hotelaria e o turismo são setores fundamentais para impulsionar o negócio, mas o crescimento é lento e condicionado por processos burocráticos que dificultam a agilidade nas operações. Ainda assim, a Cacelcer mantém-se atenta às oportunidades de mercado, garantindo a qualidade das suas ofertas e explorando novas parcerias estratégicas sem comprometer o seu foco principal: a distribuição de cerveja e Coca-Cola.

Embora não tenha como competir diretamente com empresas especializadas na venda de bebidas espirituosas, aposta na complementaridade do seu portefólio, oferecendo soluções diversificadas para os seus clientes.

Liderança e visão

Para Carina Rosado, liderar uma empresa é um processo de aprendizagem contínua. “Quando cheguei, trazia a teoria dos livros, mas o meu pai ensinou-me que as contas só se fazem no final do ano”, recorda. A experiência prática e a capacidade de adaptação foram essenciais para enfrentar os desafios do mercado e consolidar a empresa.

Sob a sua gestão e do colega Carlos Justo, a Cacelcer continua a crescer, impulsionada pela inovação e pelo compromisso com a qualidade. “Os nossos valores são a base de tudo. Trabalhamos com grandes marcas e focamo-nos na excelência do serviço”, afirma Carina. A sua liderança reflete a resiliência e determinação que sempre marcaram a história da empresa.

Para ela, o sucesso é fruto do trabalho e da coragem para superar desafios. “Os nossos fundadores ensinaram-nos que muitos caem, mas não caem todos. O nosso segredo é acreditarmos e continuarmos em frente com responsabilidade e seriedade”. A trajetória da empresa demonstra como a visão estratégica e a perseverança fazem a diferença no mundo dos negócios.

Sustentabilidade e visão para o futuro

A Cacelcer tem apostado na sustentabilidade, com investimentos na reciclagem de plásticos e embalagens, e no futuro planeia a transição da frota para veículos elétricos e híbridos. “Estamos a iniciar a descarbonização da nossa frota. O próximo passo será esse”, revela Carina. Um parque solar também está nos planos da empresa para garantir a autossuficiência energética.

A tecnologia desempenha um papel fundamental na operação da empresa. “Trabalhamos com o sistema SAP, desenvolvido especificamente para distribuidores da Super Bock, permitindo um controlo mais eficiente da logística, das encomendas e das entregas”, explica.

Apesar das incertezas do mercado global, a empresa mantém um objetivo claro: estabilizar a operação e garantir crescimento sustentável. “Num mundo instável e em constante mutação, manter o negócio rentável já é um grande objetivo. Se conseguirmos crescer, ainda melhor”, conclui Carina. A história da Cacelcer é um exemplo de resiliência e visão estratégica, provando que a determinação e a capacidade de adaptação fazem toda a diferença no mundo dos negócios.

281 951 272 (chamada para rede fixa nacional) geral@cacelcer.pt

Carina Rosado e Carlos Justo, Gestores

UMA OFICINA FAMILIAR COM OLHOS NO FUTURO

Nasceu no norte, cresceu no sul e, é hoje, símbolo de resiliência, com um forte sentido de missão familiar. Em conversa com Diana Rebelo, Administradora da Cardiauto, conhecemos a história de uma empresa moldada pelo espírito empreendedor e pelos valores que a tornaram única.

Fundada por Carlos Rebelo, a Cardiauto começou em 2011, numa pequena oficina em Albergaria-a-Velha, no distrito de Aveiro. Com apenas uma caixa de ferramentas, um espaço modesto e uma determinação inabalável, Carlos deu os primeiros passos no que viria a tornar-se um projeto de referência. A sua ligação ao setor, no entanto, já vinha de longe – desde os 14 anos que se dedicava à área oficinal, acumulando experiência, conhecimento técnico e uma visão clara de futuro.

No entanto, a verdadeira viragem deu-se em 2014, quando a família decidiu recomeçar no Algarve, região onde Carlos tinha um familiar a residir. Diana Rebelo, filha do fundador, recorda esse momento como determinante: “O meu pai veio primeiro e esteve cá sozinho durante meio ano. Depois juntámo-nos a ele – eu, a minha mãe e a minha irmã. Foi, de facto, um recomeço do zero”. Esse espírito empreendedor e familiar foi a chave para o crescimento da Cardiauto, que, ao longo dos anos, foi se expandindo com a abertura de novas oficinas em Lagoa e Armação de Pêra. Esta

última, focada em serviços rápidos, consolidou a empresa como uma referência no setor automóvel da região. Hoje, com sede em Portimão e também presente em Lagoa, a Cardiauto é um exemplo de inovação e excelência.

DieselArt: projeto de serviços especializados

Um dos marcos mais significativos na trajetória da Cardiauto foi a criação da DieselArt, em 2021. Este laboratório especializado, que funciona num espaço separado e controlado, presta serviços exclusivamente a outras oficinas. “Aqui não reparamos só peças de carros. Trabalhamos também com maquinaria agrícola, industrial e até motores de barcos. A nossa especialização centra-se em sistemas de injeção, abrangendo desde injetores e bombas, dos sistemas mais antigos aos mais recentes e aos filtros de partículas e turbos”, explica Diana.

A aposta na DieselArt surgiu como resposta a uma lacuna no mercado algarvio e como forma de elevar o nível técnico da empresa.

Equipa Cardiauto Portimão

Com bancos de ensaio próprios e maquinaria de topo, a DieselArt distingue-se pela capacidade de reparação e recondicionamento de peças que, de outro modo, seriam substituídas. “Com a limpeza adequada, um filtro de partículas terá um custo financeiro significativamente mais baixo quando comparado com a aquisição de um novo”, exemplifica. A abordagem é técnica, mas também ambientalmente consciente. “É uma forma de poupar e de respeitar o ambiente. Não faz sentido descartar algo que pode ser recuperado”.

Inovação e o futuro do setor

A Cardiauto tem apostado na modernização dos seus serviços e na formação contínua da equipa, acompanhando um setor automóvel em rápida transformação. Integra a rede Checkstar Marelli, pioneira a nível mundial, e a Diagtec, focada na mecatrónica e eletrónica automóvel, verdadeiras comunidades de partilha e evolução. “Nenhum mecânico ou mecatrónico sabe tudo, e essa troca é fundamental”, destaca Diana.

A empresa atua em quatro áreas chave: mecânica geral, eletricidade, mecatrónica e sistemas de injeção, com forte incidência em marcas como o grupo VAG, Mercedes, BMW e PSA. A aposta na eletrónica é sólida: reparações de centralinas, reprogramações e diagnósticos

Hoje, os carros são computadores sobre rodas.

O tempo em que bastava trocar peças acabou

com softwares oficiais e testes em movimento, como o Dinorolo. “Hoje, os carros são computadores sobre rodas. O tempo em que bastava trocar peças acabou”, refere.

De olhos postos no futuro, a Cardiauto está a investir em formação para veículos elétricos e híbridos, incluindo intervenções em baterias, como a substituição de células. “O elétrico é um estilo de vida, poupa-se combustível. E a produção das baterias também tem um custo ambiental que poucos discutem”.

O maior desafio? A acessibilidade. “Nem todos podem dar 40 ou 50 mil euros por um carro elétrico. Esse futuro existe, mas não é para todos”, afirma Diana, sublinhando que Cardiauto equilibra inovação com realidade, servindo tanto quem já circula com veículos do futuro como quem ainda mantém modelos mais antigos.

O objetivo é claro, continuar a crescer de forma sustentável, mantendo o rigor técnico e o cuidado com as pessoas. “Com motor a combustão, híbrido ou elétrico, a Cardiauto quer continuar a ser sinónimo de confiança e competência”, avança a entrevistada.

A equipa e a formação

Hoje, a Cardiauto emprega 18 pessoas e aposta fortemente na formação contínua, inovação técnica e, sobretudo, no bem-estar da equipa. “A nossa empresa é feita de pessoas. Sempre foi esse o lema dos meus pais. Isto não é só uma oficina, é uma segunda família. Passamos mais tempo aqui do que em casa”, afirma Diana. Para reforçar essa cultura, a empresa organiza almoços semanais, atividades de grupo e até disponibiliza apoio psicológico aos funcionários, uma

Equipa DieselArt

iniciativa que nasceu da sensibilidade da mãe de Diana e que tem vindo a ganhar adesão entre a equipa.

Esse cuidado com as pessoas reflete também o nível de exigência técnica e profissional promovido desde a fundação da empresa.

“O meu pai sempre foi extremamente criterioso na escolha dos mecânicos e eletricistas. Ele nunca parou no tempo, foi-se formando, sempre a evoluir”. É esse espírito de aprendizagem constante e dedicação que molda a equipa e sustenta a qualidade dos serviços da Cardiauto.

A formação é vista como um eixo essencial do crescimento da empresa. A Cardiauto acolhe estagiários de escolas técnicas, mas não esconde a dificuldade em encontrar mão de obra qualificada. “Atualmente, a generalidade dos formandos têm interesse pela área da mecatrónica, mas é necessário salientar que é preciso compreender bem a mecânica, pois ambas têm que estar presentes e em simultâneo. O Estado devia investir mais nas escolas profissionais, para dar condições aos jovens de aprender com as mãos, com carros reais, com ferramentas adequadas. Isso faria toda a diferença”, partilha.

Crescimento rápido e sustentável

O crescimento da empresa tem sido significativo. “Tivemos um aumento de negócio muito grande no espaço de dez anos. Atualmente, temos uma carteira de clientes equivalente a empresas com décadas de existência”. Mas com o crescimento vem a necessidade de espaço e investimento. Apesar de terem 800 metros quadrados de instalações, já sentem que não é suficiente.

A ambição passa, no futuro, por construir um pavilhão que reflita a identidade da empresa. No entanto, o elevado custo dos terrenos representa um obstáculo considerável. Apesar da existência de fundos comunitários, o acesso a esse apoio está longe de ser tão simples quanto frequentemente se sugere. A gestão do negócio tem sido conduzida com grande dedicação, marcada por um percurso de constante esforço e aprendizagem prática.

A nossa empresa é feita de pessoas. Sempre foi esse o lema dos meus pais. Isto não é só uma oficina, é uma segunda família. Passamos mais tempo aqui do que em casa

A importância da confiança e da transparência

Um dos maiores pilares da oficina é a relação de confiança com o cliente, e passa, sobretudo, por saber comunicar. “Saber lidar com as pessoas é muito complexo. Até porque depois da pandemia, parece que ainda ficou pior”. A realidade atual traz consigo um público mais impaciente e desconfiado, por isso, a oficina procura adotar práticas de total transparência, como mostrar peças substituídas e explicar com detalhe cada etapa do processo. “Sempre prezámos por um negócio limpo e justo”, advoga Diana.

Além disso, trabalham com muitas empresas, o que exige um ritmo ainda mais exigente “Nós não temos um armazém enorme de peças. Estamos pendentes das transportadoras para fazer aqui o elo de autoconexão”. O tempo de entrega, os erros dos fornecedores e os imprevistos logísticos são obstáculos diários que, quando explicados com clareza, ajudam o cliente a compreender os desafios enfrentados.

Visão da empresa

Mais recentemente, a empresa associou-se ao Business Network International (BNI), uma rede de entreajuda entre empresários. “Decidimos aderir e já tivemos a nossa primeira reunião”, frisa, esclarecendo que este passo representa uma oportunidade para ganhar mais visibilidade, alargar contactos e crescer de forma estratégica. O objetivo da empresa está bem definido, como sublinha Diana Rebelo: “Continuar a evoluir, a crescer e a oferecer cada vez mais e melhores serviços aos nossos clientes”. Com um compromisso inabalável com a qualidade e o rigor, a Cardiauto encara o futuro com ambição, mas também com sentido de responsabilidade, mantendo-se fiel aos valores que estiveram na sua origem: trabalho honesto, proximidade e dedicação. A história da Cardiauto é a prova de que é possível crescer com inovação, sem abdicar da alma familiar. Alicerçada no rigor técnico, na transparência e num foco genuíno nas pessoas, a empresa continua a traçar um caminho sólido e confiável no setor automóvel.

918 986 110 (chamada para rede móvel nacional) oficinacardiauto@gmail.com

Equipa Cardiauto Lagoa

ENTRE OLIVEIRAS E GERAÇÕES O LEGADO DO AZEITE

Na pequena aldeia de Santa Catarina da Fonte do Bispo, no concelho de Tavira, encontra-se um dos lagares mais antigos do Algarve, ainda em funcionamento. Em entrevista, Renato Rocha, Proprietário,aborda os desafios e a paixão por manter viva esta tradição.

O Lagar Santa Catarina é um exemplo de resistência ao tempo e à sazonalidade, permanecendo firme em uma região onde muitos outros ficaram pelo caminho. Fundado em 1913, de acordo com os documentos históricos encontrados, o lagar tem sido passado de geração em geração, superando os desafios da modernização sem perder o seu caráter familiar. Originalmente, o lagar fazia parte de um conjunto de pequenos lagares que, no início do século XX, estavam espalhados por toda a região. “Naquela altura, havia muitos lagares no Algarve, todos muito pequenos. Este resistiu, porque foi passando de geração em geração”, explica Renato, sublinhando a importância da continuidade familiar para a preservação do negócio ao longo do tempo.

Um lagar que atravessa o século

O lagar, foi manual até 1940 e passou a hidráulico em 1941, em 1965, Alberto Rocha, pai de Renato, começou a trabalhar na unidade herdada do tio. Modernizou o processo e nos anos 90, montou linhas contínuas e a centrifugação, que marcaram uma

revolução na eficiência do negócio. “Foi uma revolução que permitiu dar outro salto”, afirma.

Renato cresceu no ambiente do lagar, começando a trabalhar com o pai aos 12 anos, durante as férias e até de madrugada com os amigos, e apesar de ter seguido outros caminhos profissionais, o vínculo ao lagar nunca se perdeu. “Trabalhei com ele muitos anos, tive outros negócios, e depois voltei. Mas estive sempre ligado”. Há sete anos, assumiu a liderança, dando continuidade ao legado do pai e do tio-avô, Manuel Belchior Pereira, o fundador.

Azeite com identidade local

Apesar do investimento em tecnologia, o processo mantém-se fiel à terra e aos ritmos da natureza. As azeitonas vêm de pequenos camponeses da região, “juntam-se em família para apanhar a azeitona no fim de semana, para autoconsumo”. A produção é comunitária, sazonal e longe da lógica industrial.

No Algarve, onde o turismo e novas culturas dominaram o espaço, a olivicultura perdeu terreno. Ainda assim, os poucos lagares que resistem mantêm viva a tradição. “Somos poucos, mas funcionamos, porque acreditamos”, diz Renato. O azeite é 100% algarvio, feito sobretudo com a variedade maçanilha algarvia, uma espécie local, adaptada ao solo e clima da região.

O processo é totalmente mecânico, feito no próprio dia da colheita, garantindo frescura e qualidade. “Toda a azeitona que entra aqui é moída no próprio dia. Quanto mais depressa for processada,

Renato Rocha, com o pai Alberto Rocha

melhor é o azeite”. Apesar dos métodos naturais, não há certificação biológica. “Os nossos fornecedores não usam químicos, mas também não estão registados como produtores biológicos. O azeite é para a família”. Mesmo assim, cumpre todas as análises exigidas para ser comercializado com rótulo.

Desafios agrícolas e sustentabilidade

A imprevisibilidade da produção pesa na gestão do lagar. “Há anos de muita colheita e outros de quase nada. Já fizemos dois milhões de quilos num ano e no seguinte 200 mil. É radical”. A natureza dita as regras: moscas, calor, seca ou chuva, tudo influencia. Nos dias mais movimentados, chegam a atender até 250 pessoas, cada uma com quantidades diferentes de azeitona. “Temos maquinaria com mais capacidade do que usamos habitualmente para estarmos preparados”.

Para Renato, o azeite do Algarve destaca-se pela variedade da azeitona, pela idade das árvores e pelas características do solo: “Temos árvores centenárias que não são regadas, só pela natureza. Isso dá um azeite mais intenso, mais frutado”.

Além das vendas diretas, Renato fornece lojas e restaurantes, mas com cautela. “Não posso abrir muito o leque de clientes, porque no ano seguinte posso não ter produto suficiente”. A maioria das azeitonas vem do Algarve, mas alguns trazem de zonas próximas. “São pessoas que não querem azeite de olivais superintensivos e reconhecem aqui um produto autêntico”, refere.

O bagaço da azeitona

Além do azeite, o lagar também reaproveita o bagaço da azeitona, resíduo da extração, que serve como combustível para os fornos de cerâmica de Santa Catarina. “É ecológico e sustentável. Aqui aproveita-se tudo localmente”, diz, recordando que o pai também era proprietário de uma cerâmica artesanal, hoje propriedade de uma irmã.

O respeito pelo ambiente vai além do bagaço. As oliveiras não são regadas nem tratadas com químicos, e o lagar usa pouquíssima água. “Comparado com olivais intensivos, o nosso azeite não gasta sequer um litro de água”, sublinha o proprietário do lagar.

Da aldeia para o mundo

Nos últimos anos, o público estrangeiro tem sido fundamental para a sobrevivência do lagar. “Mais de 50% das vendas já são para estrangeiros. Muitos são residentes aqui, outros passam por cá e voltam aos seus países com o nosso azeite. Depois pedem-me para enviar mais”. Alemães, franceses, italianos, e muitos caravanistas, descobrem o lagar pelo boca-a-boca.

Apesar dessa procura crescente, Renato evita dar passos maiores que a perna. “A nossa maior dificuldade é a dimensão. E a consistência. Eu não sou dono da matéria-prima. Só controlo o serviço que dou”. Ainda assim, participa em pequenas iniciativas como a Feira da dieta mediterrânica, que ajudou a dar visibilidade ao seu trabalho e ao de outros produtores da região.

Olhar para o futuro

O futuro parece traçado com firmeza. Um dos filhos de Renato, com a licenciatura em Contabilidade, prepara-se para integrar o negócio da família. “É uma garantia de continuidade. O meu pai tem 88 anos e ainda anda por aqui. Estarmos agora juntos, três gerações, é especial”, afirma com orgulho.

Mais do que um empreendimento familiar, o lagar assume um papel de referência social. “Se nós não estivermos aqui, estas pessoas não têm onde levar a azeitona. Ficam sem o azeite delas e acabam por comprar no supermercado. O campo vai sendo abandonado”, alerta Renato.

Apesar dos desafios, há sinais de otimismo. “As novas gerações começam a valorizar o que levam para casa. Aproveitam os fins de semana e ajudam-se entre eles. Há mais consciência. Isso também é bom para o negócio”, observa.

No Lagar Santa Catarina, tradição e futuro caminham lado a lado, garantindo que cada gota de azeite continue a contar a história de uma terra, de uma família e de uma comunidade inteira.

966 781 094 / 281 971 122 (chamada para rede móvel e fixa nacional)

renato@lagarsantacatarina.pt www.lagarsantacatarina.pt

ARQUITETURA PAISAGISTA PROJETOS QUE PERDURAM

Da conceção à construção, a Mundo Verde tem vindo a transformar paisagens há quase duas décadas, com uma abordagem que alia técnica, criatividade e sustentabilidade. Em entrevista com a Arquiteta Cláudia Mariano Pereira, Sócia-Gerente da empresa, percebemos como cada projeto é moldado à medida de quem o vive.

Cláudia M. Pereira, natural de Angola, mas com uma ligação profunda ao Algarve, licenciou-se em Arquitetura Paisagista em 1996. Após várias experiências em ateliês de Lisboa e Évora, regressou ao Algarve em 2002 e, três anos depois, fundou a Mundo Verde. “A nossa evolução foi sempre marcada pela persistência e pela curiosidade, sempre com foco na qualidade e no atendimento personalizado ao cliente”, revela. Um dos pilares fundamentais da empresa é a presença constante em obra, assegurando que cada projeto seja executado com o mesmo rigor e cuidado com que foi idealizado.

Inovação com propósito

A Mundo Verde distingue-se por trabalhar em projetos de diversas escalas, desde jardins privados a grandes empreendimentos turísticos. O mercado privado, especialmente no segmento das moradias e do turismo, tem sido a sua principal base de trabalho, um setor onde a atenção ao detalhe e a personalização são essenciais. A sua presença é, particularmente, forte no Algarve, nomeadamente, em zonas como a Quinta do Lago, Vale do Lobo, Vilamoura e Albufeira. Tem vindo também a expandir-se para o Alentejo. “Cada jardim é único, independentemente da sua escala. A nossa missão é transformar os desejos do cliente em realidade, com um design que respeite a natureza e se integre harmoniosamente no ambiente”, explica a arquiteta.

A sustentabilidade como princípio

Nos últimos anos, a sustentabilidade tornou-se uma prioridade absoluta. “A escolha das espécies vegetais é fundamental. Quando um cliente pede algo que não se adequa ao clima local, sugerimos alternativas mais adequadas, sem comprometer a estética”, afirma Cláudia. A empresa aposta em soluções que minimizam o consumo de água e os custos de manutenção, criando jardins harmoniosos, funcionais e sustentáveis. Esta abordagem está alinhada com uma tendência crescente na região algarvia, onde muitas câmaras municipais têm reduzido o uso de relvados nos espaços públicos. “A sustentabilidade deixou de ser uma tendência: é uma necessidade. E os nossos clientes estão cada vez mais conscientes disso”, sublinha.

Inovação tecnológica

Na Mundo Verde, a inovação tecnológica é uma aliada constante no processo criativo e construtivo. A empresa recorre a ferramentas como o BIM (Building Information Modeling), imagens 3D, visitas virtuais e vídeos, que permitem ao cliente visualizar com precisão o resultado final ainda antes da construção. “O BIM tem sido uma mais-valia enorme. Permite-nos comunicar melhor com o cliente, trabalharmos melhor em equipas multidisciplinares, prevenir erros antes da construção e aumentar a precisão na execução da obra”, sublinha Cláudia.

Cláudia Mariano Pereira, Sócia-Gerente

Tavira Parque

A aposta contínua na formação e na atualização tecnológica tem sido essencial para manter a empresa na vanguarda. “Estamos atentos ao que acontece no mercado e ajustamos os nossos métodos para oferecer sempre o melhor serviço”. Mais recentemente, a empresa começou a explorar o potencial da inteligência artificial. “Ainda não é uma ferramenta central, mas estamos sempre à procura de soluções que melhorem o nosso desempenho”, conclui.

Expansão nacional e internacional

O Algarve continua a ser o centro da operação da Mundo Verde: “É, sem dúvida, a região onde temos mais experiência, projetos e obras realizadas”, destaca Cláudia. Contudo, a evolução tem sido natural e acompanhada por uma crescente capacidade de atuar noutras regiões e até internacionalmente. “Hoje, a localização já não é um entrave. As deslocações e comunicações são rápidas, e conseguimos acompanhar projetos a partir de qualquer ponto”.

A internacionalização é uma realidade consolidada. A empresa já desenvolveu projetos em países como Espanha, Emirados Árabes Unidos, Inglaterra, Angola, Moçambique e Bélgica. Nas palavras de Cláudia, esta presença lá fora foi acontecendo de forma orgânica: “Contamos com parceiros locais para garantir que os projetos avançam com qualidade, especialmente na fase de execução”.

Um novo perfil de cliente

A pandemia foi um ponto de viragem na forma como os portugueses encaram o espaço exterior. “Os clientes estrangeiros sempre valorizaram muito o exterior, sobretudo no Algarve. Mas, com a pandemia, os portugueses passaram a valorizar mais esses espaços”, nota Cláudia. Hoje, projetos residenciais e condomínios urbanos já incorporam zonas verdes como parte fundamental do planeamento. “É raro vermos um novo empreendimento sem coberturas ajardinadas, fachadas verdes ou espaços comuns bem desenhados. A paisagem está cada vez mais integrada na arquitetura”. Tendo uma especialização em Greenkeeper e o mestrado em Gestão e Manutenção de Campos de Golfe, foi para Cláudia uma consequência natural, acrescentar ao portefólio da Mundo Verde o design e o acompanhamento técnico das obras de alguns campos de golfe, de natureza privada. “Procuramos implementar estratégias que melhorem a sua sustentabilidade”, refere.

A equipa por trás do sucesso

O sucesso da Mundo Verde deve-se, em grande parte, à sua equipa. “Trabalhamos juntos há bastante tempo, conhecemo-nos bem, complementamo-nos e isso sente-se. Somos, acima de tudo, colegas com um objetivo comum”, afirma Cláudia. A empresa conjuga profissionais experientes com jovens talentos, fomentando um ambiente colaborativo e dinâmico.

Além da equipa interna, a Mundo Verde colabora com parceiros e equipas externas de confiança, desde carpinteiros a calceteiros, assegurando um elevado padrão de qualidade em cada fase do processo.

Cláudia destaca ainda a colaboração com o seu irmão, arquiteto, como uma mais-valia. “Essa valência complementa a nossa visão paisagista. A troca de perspetivas enriquece muito o projeto”.

Em 2024, a Mundo Verde foi distinguida como uma das 10 melhores empresas do setor, um reconhecimento que Cláudia descreve com orgulho. “Essa distinção representa anos de trabalho, dedicação e a confiança dos nossos clientes”.

Visão para o futuro

O futuro da Mundo Verde não passa por um crescimento desenfreado. Pelo contrário, a ideia é continuar a crescer de forma gradual e orgânica. “Tem sido um processo natural. Existe uma linha condutora que nos orienta, sem pressões externas, apenas com a nossa própria exigência de qualidade”, afirma Cláudia. “Quando amamos o que fazemos tudo é muito mais fluído e fácil”, refere.

A empresa quer manter-se fiel à sua essência, dedicada à criação de espaços sustentáveis, esteticamente apelativos e funcionalmente equilibrados. “A nossa missão vai além do desenho, queremos educar os clientes projetando jardins que respeitam o ecossistema local”, sublinha Cláudia. Sustentada por uma visão que alia inovação responsável à criatividade e técnica, a Mundo Verde continua a apostar em soluções que preservam a identidade paisagística e valorizam o território. “Criamos jardins que perduram no tempo e podem ser desfrutados por várias gerações”.

Com um portefólio de excelência e reconhecimento além-fronteiras, a empresa tem consolidado a sua reputação através de uma aposta contínua na inovação, na qualificação da equipa e num compromisso inabalável com a qualidade, a satisfação do cliente e a sustentabilidade.

mundo.verde@sapo.pt www.mundoverde-landscape.com

Equipa Mundo Verde

UMA DÉCADA DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E

SUSTENTABILIDADE

AMBIENTAL

Criada em 2014, a GreenConstellation tornou-se, em pouco mais de uma década, uma referência nos serviços ambientais especializados. Em conversa com Miguel Brito, CEO da empresa, percebemos como uma formação em Engenharia do Ambiente e um gosto pessoal pela limpeza urbana e industrial deram origem a uma empresa inovadora que alia tecnologia de ponta à sustentabilidade e à eficiência operacional.

Com 11 anos de atividade, a GreenConstellation nasceu da vontade de fazer diferente. Miguel Brito, formado pela Universidade do Algarve, iniciou o percurso profissional numa sociedade de consultoria ambiental, onde durante 13 anos se dedicou a estudos e projetos na área. Mas o interesse por áreas mais operacionais, como a limpeza urbana e industrial, foi crescendo. “Sempre tive algum gosto por esta área e começámos a explorá-la na empresa anterior. Foi aí que percebi que queria dedicar-me a algo mais específico, sobretudo relacionado com drones”, revela.

A revolução dos drones

A viragem deu-se em 2015, após uma formação na Suíça aplicada a mapeamento aéreo com drone. “Regressei e implementámos tudo: comprámos o primeiro drone, os softwares, todo o material necessário”. Na altura, a área ainda era pouco explorada no Algarve, o que permitiu à GreenConstellation tornar-se pioneira. “Os nossos drones são da gama enterprise, preparados para trabalhos específicos. Temos modelos com câmaras multiespectrais para agricultura, que avaliam parâmetros das culturas e detetam pragas. Outros têm sistemas de geolocalização de alta precisão, ideais para inspeções técnicas e levantamentos topográficos, o que os drones lúdicos não conseguem fazer”, esclarece Miguel.

A diferença face aos métodos tradicionais é clara: “Num trabalho recente, fizemos o levantamento de coberturas de edifícios que demoraria um mês por métodos convencionais, e nós concluímos em dois dias”. Além da rapidez, os drones garantem segurança e exatidão, com resultados documentados e relatórios visuais de elevada qualidade.

Resposta rápida e técnica

A par da tecnologia dos drones, a GreenConstellation foi ganhando terreno em áreas como a desmatação, o abate de árvores e a manutenção silvícola. “Não tanto jardinagem, mas trabalhos mais técnicos”, sublinha Miguel Brito. Com clientes como a Algar, câmaras municipais e empresas privadas, a empresa consolidou-se como parceira na resposta a desafios que exigem rapidez e especialização. “Sabemos que o Estado nem sempre consegue implementar metodologias com agilidade ou pessoal altamente qualificado. Aí, entramos nós”, frisa. Entre os projetos de destaque está a instalação de 2.500 chips em contentores de lixo, permitindo a monitorização em tempo real dos ciclos de recolha. Segundo o nosso entrevistado, o cliente precisava do trabalho feito em pouco tempo e “conseguimos montar uma equipa para responder em força”.

Desafios operacionais

Se a tecnologia avança, a burocracia nem sempre acompanha. A operação de drones em Portugal exige autorizações complexas. “Se for numa praia, por exemplo, temos que falar com a AAN, com o ICNF, com a Autoridade Marítima. E muitas destas entidades demoram bastante a responder”, o que na ótica de Miguel dificulta a resposta rápida que muitos clientes procuram. “Mesmo com tudo

Miguel Brito, CEO

aprovado, se no dia estiver mau tempo, não podemos voar. É uma logística complicada”, analisa. Ainda assim, a GreenConstellation não abranda na inovação: “A chegada do LiDAR veio revolucionar a topografia: conseguimos mapear grandes áreas com precisão, mesmo em zonas com vegetação, sem trabalho de campo intensivo”.

A sazonalidade é outro fator determinante, especialmente no Algarve. “O pico de trabalho vai de março a setembro. É quando mais precisamos de pessoal e temos mais solicitações”, sublinha, acrescentando que nos restantes meses, a empresa adapta-se e assegura estabilidade às equipas com outras funções.

Formação e equipa como pilares

Com uma equipa de sete colaboradores efetivos, Miguel sublinha a importância de investir nas pessoas. “Temos conseguido atrair pessoas porque oferecemos boas condições. Muitos dos novos colaboradores chegam até nós por recomendação dos próprios funcionários”.

A GreenConstellation evita recorrer a trabalho temporário e aposta numa lógica de formação interna e contínua. “Não há uma formação no mercado que ensine alguém a fazer levantamentos topográficos com drones. Tudo o resto somos nós que ensinamos”, salienta o entrevistado. Reconhecendo a escassez de profissionais qualificados, Miguel mantém uma abordagem flexível: “Temos contactos com freelancers, especialmente com formações específicas. Outras vezes sou eu próprio a realizar os trabalhos”. A aposta em equipas estáveis e bem formadas tem sido essencial para garantir a qualidade dos serviços e a confiança dos clientes.

Crescimento com qualidade e proximidade

Apesar da ambição de expansão, a GreenConstellation mantém a sua filosofia de qualidade, que se baseia na proximidade com os clientes. “Queremos estar perto deles para garantir um serviço de excelência, por isso mantemos a atuação centrada no Algarve e Baixo Alentejo”, refere. Contudo, com o uso dos drones, a empresa já consegue atuar em todo o país e até nas ilhas, para serviços de curta duração. Já para projetos mais complexos, como desmatações, os custos logísticos aumentam, o que faz com que os clientes optem por empresas locais. No entanto, Miguel é otimista quanto ao futuro: “Há mercado. Há espaço para crescer em Portugal, especialmente porque o setor ainda está a amadurecer”. A confiança conquistada pelos clientes tem sido reforçada pela qualidade e inovação. Um exemplo marcante foi um cliente que duvidava da precisão dos drones. Após uma comparação entre medições manuais e os dados obtidos por drone, ficou convencido: “Contra factos não há argumentos”. A GreenConstellation aposta na inovação constante e na utilização dos drones mais recentes, sempre com foco em entregar valor justo ao cliente, sem cair na tentação de ser a opção mais barata.

Com uma base sólida de conhecimento técnico e uma equipa em crescimento, a GreenConstellation prova que é possível transformar uma visão empreendedora em um impacto real no território, aliando sustentabilidade, tecnologia e um serviço de excelência.

Modelo 3D - Praia

AUTENTICIDADE ALGARVIA COM VISÃO CONTEMPORÂNEA

No centro de Faro, com vista para a Ria Formosa, o Hotel Faro & Beach Club afirma-se como um exemplo de hospitalidade algarvia com visão contemporânea. Sob a direção de Sofia Hipólito, o hotel tem vindo a consolidar uma marca coesa, onde cada detalhe reflete uma identidade elegante, sustentável e profundamente ligada ao território.

Com um portefólio tão diversificado – desde estadias, restauração e eventos – como garantem a coerência e a excelência em todas as áreas, mantendo uma identidade forte e coesa da marca Hotel Faro?

No Hotel Faro & Beach Club acreditamos que a chave para garantir coerência e excelência num portefólio diversificado está em manter um propósito comum: proporcionar experiências memoráveis com autenticidade algarvia, atenção ao detalhe e um espírito familiar.

Cada área, seja alojamento, restauração ou eventos, é desenvolvida com os mesmos padrões de qualidade e com um profundo respeito pela identidade da marca Hotel Faro. Investimos em equipas alinhadas com os nossos valores, apostamos na formação contínua e promovemos uma cultura interna que promove a excelência do serviço.

O resultado é uma experiência integrada, onde cada serviço reforça a personalidade do hotel e contribui para uma marca coesa, elegante e genuinamente local.

O Hotel Faro menciona frequentemente a ligação à Ria Formosa como um dos seus maiores trunfos. Como integram essa proximidade com a natureza na experiência global dos hóspedes – quer ao nível da gastronomia, atividades ou sustentabilidade?

A Ria Formosa é parte da identidade do Hotel Faro & Beach Club e está presente em toda a experiência que oferecemos. Na gastronomia, privilegiamos produtos frescos e locais. Nas ativida-

des, proporcionamos experiências autênticas ligadas à natureza, como passeios de barco e visitas às ilhas. Disponibilizamos para os nossos hóspedes, um transfer gratuito para os levar até ao Beach Club, na Praia de Faro. E no que toca à sustentabilidade, temos o galardão Green Key e adotamos práticas conscientes para proteger este ecossistema único, que consideramos não só um trunfo, mas também uma responsabilidade.

O Restaurante Ria Formosa e o Cosmopolitan Rooftop Bar têm conquistado reconhecimento local e turístico. Como conciliam a identidade regional com uma abordagem cosmopolita na vossa proposta gastronómica?

Conciliamos a identidade regional com uma abordagem cosmopolita, através de uma cozinha que respeita os sabores do Algarve, mas os interpreta com criatividade. Usamos ingredientes locais como base, mas exploramos técnicas e influências globais para criar uma proposta contemporânea e autêntica, tanto no Restaurante Ria Formosa como no Cosmopolitan Rooftop Bar. É esse equilíbrio, aliado à vista extraordinária que temos para a Ria Formosa, que atrai tanto os nossos clientes locais como os visitantes internacionais.

Sendo a inovação um dos pilares do vosso serviço, que novidades ou tendências têm vindo a adotar para manter a oferta do hotel alinhada com as expectativas dos viajantes contemporâneos? Quais os planos para continuar a ser uma referência na cidade e na região?

Para continuar a ser uma referência em Faro e na região, vamos continuar a investir em sustentabilidade, requalificação de espaços e parcerias locais que reforcem o nosso papel enquanto ponto de encontro entre a cidade, a natureza e quem nos visita.

Sofia Hipólito, Diretora

UMA TRAJETÓRIA DE SUCESSO

NOS TRANSPORTES DO ALGARVE

A LOG24 é um exemplo de perseverança e inovação no setor dos transportes. Fundada há 13 anos, tornou-se referência no Algarve, com milhares de entregas diárias e parcerias com grandes operadores. Numa entrevista exclusiva, Rui Casimiro, CEO, abordou o percurso da empresa, os desafios que enfrentam e as soluções encontradas ao longo do tempo.

A origem da LOG24 está, profundamente, ligada à vasta experiência do seu fundador no setor dos transportes marítimos, iniciada em 1965, na Companhia Colonial de Navegação, onde foi progredindo de funções operacionais até cargos de direção.

Após suspender o negócio marítimo em 1994, regressou ao setor em 2000, com foco no transporte rodoviário internacional. O passo seguinte foi a criação da LOG24, uma empresa familiar com uma missão clara, oferecer um serviço de entregas eficiente, fiável e de elevada qualidade, com base no Algarve. “Felizmente, temos conseguido operar bem, com uma quota de mercado significativa na região”, revela Rui.

Foco regional e eficiência logística

Embora a empresa tenha tido inicialmente uma operação em Lisboa, onde chegou a fazer mais de 2 mil entregas por dia, Rui optou por concentrar os esforços na região algarvia. “A falta de controlo e gestão à distância levou-nos a encerrar a operação em Lisboa e apostar exclusivamente no Algarve”, explica.

Atualmente, a LOG24 realiza entre 3.500 e 4.000 entregas diárias, incluindo aos sábados, trabalhando com parceiros como os CTT, DHL, Correos Express (Correios Espanhóis), TIP-SA, Sending e PAACK e grandes plataformas de ecommerce como Amazon, Temu e AliExpress. A operação logística é complexa, mas altamente eficiente.

Rui Casimiro e Ana Casimiro

Os pacotes recebidos dos parceiros são conferidos e distribuídos aos motoristas através de dispositivos móveis, com rastreamento em tempo real e comunicação automatizada com os destinatários. “O cliente é informado antes e depois da entrega, e temos um sistema de controlo de qualidade rigoroso com feedback constante”, explica Rui, assegurando elevada fiabilidade e satisfação dos clientes.

Desafios do mercado

Como qualquer empresa do setor, a LOG24 enfrenta desafios significativos. O preço dos combustíveis é uma das principais preocupações. “Em Portugal, não temos gasóleo profissional como em Espanha, o que torna a nossa operação mais cara, já que os fretes não acompanham essa variação”, afirma. Além disso, a contratação de motoristas qualificados tem-se revelado particularmente difícil na região do Algarve. “A exigência do trabalho e a falta de formação dificultam o recrutamento”, destaca Rui.

Para colmatar esta escassez, a empresa tem recorrido à imigração, contratando motoristas vindos de países como o Brasil e Cuba. Muitos desses profissionais já trabalham na LOG24 há vários anos, garantindo estabilidade e compromisso.

Equipa e investimento operacional

Parte fundamental do sucesso da LOG24 é a equipa dedicada e bem estruturada. “Temos cerca de 60 veículos em operação diária, com 42 colaboradores internos e 18 motoristas subcontratados em exclusividade”, revela Rui Casimiro. “Os subcontratados mantêm

a sua própria estrutura, mas trabalham sob a nossa orientação e faturação própria”.

Para assegurar produtividade e fidelizar profissionais, a empresa implementou o modelo “rentacargo”, que permite aos motoristas alugar veículos da LOG24 e operar como independentes em regime de exclusividade. “Este modelo tem sido eficaz para garantir produtividade, reduzir custos e manter motoristas de confiança connosco há anos”, sublinha Rui. Além disso, a empresa tem apostado na melhoria contínua da sua infraestrutura. No último ano, reforçou a frota com oito novas viaturas e inaugurou uma oficina interna para reparações rápidas e económicas. “Se não fosse a oficina própria, seria impossível manter esta operação com eficiência”, afirma o CEO.

Sustentabilidade e instalações próprias

Embora já tenha testado veículos elétricos, a empresa considera que a atual autonomia ainda não é suficiente para a sua operação. “Temos dois carros elétricos, mas as distâncias são grandes e as manutenções mais caras. Por isso, continuamos a investir em veículos convencionais, mas com foco na eficiência”, explica Rui. A empresa também investiu em painéis fotovoltaicos e sistemas de carregamento rápido para reduzir os custos operacionais. A infraestrutura própria é outra vantagem competitiva, um terreno com 6.700 metros quadrados e 3.000 de área construída, estrategicamente localizado a dois quilómetros da A22, permite controlar todos os aspetos da operação e evitar custos com alugueres.

Perspetivas futuras

Com uma faturação anual a rondar os dois milhões de euros, a LOG24 continua a crescer de forma sustentada, mantendo o foco na eficiência e na inovação. A estabilidade financeira e a 3ª classificação como empresa “Top Scoring” refletem uma gestão sólida e rigorosa. Ainda assim, Rui alerta para as mudanças no setor. “O mercado está a ser invadido por grandes grupos, com maior escala e capacidade de operação. As pequenas empresas terão cada vez mais dificuldade em sobreviver”. Para enfrentar esse cenário, a empresa aposta em parcerias estratégicas e na seleção criteriosa de clientes, garantindo uma operação eficaz mesmo com margens reduzidas. A continuidade familiar é algo que Rui Casimiro gostaria de assegurar no futuro da empresa. A filha gere em conjunto com Rui a empresa e acompanha de perto a operação e os desafios do setor. “Queremos crescer com responsabilidade, mantendo a nossa identidade familiar e os valores que nos trouxeram até aqui”, afirma, reconhecendo que a sucessão é um processo gradual. A LOG24 é um exemplo de resiliência e inovação, provando que, mesmo num setor em constante mudança, é possível crescer com sustentabilidade, equipa dedicada e gestão sólida.

geral@log24.pt • www.log24.pt

CITRINOS COM ALMA: A HISTÓRIA POR TRÁS DA FRIGARRUDA

Nascida do instinto comercial de um ribatejano de Arruda dos Vinhos que cruzava o país para comprar laranjas no Algarve, a Frigarruda transformou-se, ao longo de décadas, num dos consistentes produtores e comerciante de citrinos da região sul. Fundada por José Francisco e pela sua mãe, e enraizada num modelo familiar, a empresa alia tradição agrícola a uma gestão profissionalizada, explorando hoje mais de 200 hectares de pomares, assumindo uma filosofia centrada na frescura e na qualidade.

A origem da empresa está profundamente ligada à história pessoal do fundador, José Francisco, natural do Ribatejo, que, ainda jovem, iniciou a sua atividade no comércio de fruta. “Eu sou de Arruda dos Vinhos. Mas vinha ao Algarve comprar laranja, acima de tudo, para vender na região de Lisboa mais propriamente no mercado da Malveira e Vila Franca de Xira”, conta. Foi nestes mercados que deu os primeiros passos: “Vendia no mercado da Malveira e Vila Franca de Xira. Foi onde comecei a trabalhar”.

A empresa, no entanto, ainda não existia formalmente nessa fase. “A empresa, não. Eu já trabalhava com a compra e venda de fruta, só mais tarde o negócio tomou uma forma mais estruturada: “Depois, que formámos a empresa, eu com a minha mãe. Ela também estava ligada ao negócio da fruta”, revela. Com o tempo, a atividade deixou de se concentrar apenas na revenda e passou à

produção agrícola própria. O Algarve tornou-se, assim, não apenas ponto de fornecimento, mas também base de operação. “Comecei a dedicar-me à produção aqui no Algarve. Fui arrendando alguns pomares de citrinos e fui ampliando a produção”, explica. A expansão foi feita de forma gradual e sustentada. “Comecei com pouco, como toda a gente, acho eu. Depois, fui adquirindo mais um pomar ou outro, mais um terreno aqui ou ali”, diz. Parte significativa da área atual resulta de aquisições mais recentes: “Os mais novos é que são quase todos de compra. Comprei o terreno e depois plantei”, salienta José Francisco.

Hoje, a empresa conta com pomares modernos e aposta na ampliação do comércio e distribuição da fruta. “A maior parte da produção que temos é de pomares novos. Por isso é que agora estamos a expandir um bocadinho mais a venda da fruta”, refere.

Ao longo deste percurso, há datas e momentos marcantes que se destacam na memória do fundador como pilares do crescimento: a entrada no mercado da Castanheira, a constituição da empresa em parceria com a mãe, os primeiros arrendamentos no Algarve e, por fim, a transição para a produção própria e aquisição de terrenos, hoje conta com a ajuda de dois filhos que também fazem parte deste crescimento. A história da Frigarruda, empresa agrícola com raízes familiares e sede no Algarve, mostra que o crescimento sustentável exige um forte esforço, tempo e dedicação. Hoje, a empresa explora cerca de 200 hectares, entre terrenos próprios e arrendados.

A aposta da Frigarruda na produção é na qualidade

A produção é centrada nos citrinos, com clara predominância da laranja. “Mais do que tudo, 80% será a laranja”, afirma. Mas há espaço para alguma diversidade. “Tenho algumas variedades de mandarinas. Por isso, será 80% laranja e 20% mandarinas”, sublinha José, dando destaque às marcas da empresa: Encosta Algarvia uma marca com sucesso no mercado francês e a marca Avô, sendo esta a sua marca de destaque nos mercados.

José Francisco, Fundador

No que toca à laranja, a diversidade é grande – não apenas nas espécies, mas também na calendarização. “A temporada começa em outubro e vai até ao final de setembro. São várias variedades que dão espaço a estas datas. Existe várias variedades de laranja cada uma tem a sua data de colheita assim conseguimos preencher estas datas. E justifica a escolha: “Nós, tentamos prolongar um pouco mais as variedades por uma questão de qualidade”. Ao longo da entrevista, o produtor faz questão de destacar a aposta constante na qualidade do produto: “Há pessoas que apostam mais na imagem, na estética. Mas a realidade da fruta deve ser apreciada pela qualidade”, sublinha, acrescentando que a experiência sensorial é essencial. “O melhor não é só o açúcar. O melhor é a textura, o sumo e o açúcar, são estes fatores que marcam a diferença. Eu gosto, e acho que a maioria das pessoas também, de dar uma trincadela numa boa laranja e senti-la estalar nos dentes e ter todo o sumo, açúcar e o verdadeiro gosto da laranja”. Mas garantir esta qualidade não depende apenas da técnica agrícola, porque a relação com a terra exige respeito e equilíbrio.

Frescura em tempo recorde

Se há um princípio que orienta a atuação da Frigarruda, é o da frescura absoluta. “Dois ou três dias depois de colhê-las na árvore, já estão à venda ao público no mercado nacional. Isso é o fresco”, afirma o fundador da empresa, com convicção. A rapidez no processo – desde a apanha até à chegada às prateleiras – é, para a empresa, um fator determinante na qualidade do produto final. Este nível de eficiência exige uma logística afinada e custos elevados., afirma, dando ainda a conhecer que a Frigarruda exporta regularmente para Espanha, França e Bélgica. Questionado sobre a competitividade da produção nacional face à laranja importada, o empresário é pragmático: “Tem anos que não é. Há alturas, em que o citrino chega a um preço ao agricultor muito abaixo em relação ao custo de produção”. Nessas situações, a pressão do mercado internacional, combinada com a estratégia das grandes cadeias de distribuição, coloca os produtores nacionais numa posição frágil. Apesar das dificuldades, há uma ideia de que o produtor defende com convicção: “A imagem de uma fruta estrangeira mais bonita vende, mas não é sinónimo de qualidade”.

Desafios do futuro

Atualmente, a empresa dá emprego direto a cerca de 40 pessoas. “Neste último ano, atingimos os 40 funcionários do quadro”, afirma. A operação divide-se entre o campo e o armazém: “São

30 e tal pessoas no armazém e os restantes no campo”. Além disso, a Frigarruda recorre a empresas de trabalho temporário, sobretudo na colheita da fruta.

O setor agrícola ligado à produção de citrinos em Portugal vive um momento de contradições: por um lado, moderniza-se e profissionaliza-se; por outro, enfrenta sérias limitações estruturais e ambientais. Esta é a perspetiva de José Francisco: “É um setor que está modernizado, bem organizado, mas ainda tem mais para fazer”, afirma. Apesar dos avanços técnicos e logísticos, José Francisco identifica entraves importantes ao crescimento da atividade, com destaque para os condicionalismos ambientais e legais. “Devido a algumas condicionantes por falta de água e ampliações nas áreas de plantação. Mesmo com mais disponibilidade hídrica, há muita resistência a ampliar a produção”. O desafio, segundo diz, é aumentar a produtividade sem expandir a área cultivada: “Temos de produzir mais com aquilo que já temos. E já está tudo a ser usado ao máximo”.

A margem de crescimento da Frigarruda não passa necessariamente pela expansão territorial, mas pela maturidade dos pomares. “Temos muitos pomares novos que ainda não produzem nem 20% do que poderão vir a produzir em plena capacidade”, explica. O horizonte de plena produção está projetado para os próximos sete a oito anos. No entanto, o presente traz desafios significativos. Um deles é a falta de mão de obra. “Na Frigarruda, menos de 10% dos trabalhadores são portugueses. O restante são imigrantes oriundos de países como Brasil, Roménia, Marrocos, Paquistão, Nepal e Índia. “São pessoas em que se pode confiar, trabalhadores que ajudam no crescimento da empresa. Trato-os como irmãos, e eles a mim”, sublinha, acrescentando que a excelência de muitas atividades em Portugal “depende da mão de obra estrangeira”. Apesar das adversidades, o futuro da Frigarruda parece assegurado. Os dois filhos do fundador já estão integrados na empresa. “Têm gosto, dão o seu melhor e estão preparados para continuar”. Agradece também o empenho e a dedicação de alguns colaboradores, fator que também tem contribuído para o crescimento da empresa. “A ideia é crescer, sim, mas com equilíbrio e responsabilidade”, conclui José Francisco.

GOUVEIA E MELO DEFENDE LIDERANÇA ÉTICA PARA PORTUGAL

O Almirante Henrique Gouveia e Melo, ex-Chefe do Estado-Maior da Armada, participou como orador no almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, proferindo uma intervenção subordinada ao tema “Liderança e Ambição Coletiva”.

O Almirante Gouveia e Melo afirmou que Portugal precisa de uma liderança ética, voltada para o mundo e não centrada em interesses próprios. Durante um almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal em Lisboa, pediu aos empresários nacionais que se tornem “comandantes e capitães das novas caravelas portuguesas”, pois acredita que isso é essencial para uma sociedade mais inclusiva e menos desigual. O ex-Coordenador do processo de vacinação contra a Covid-19 e potencial candidato à presidência abordou a necessidade de uma liderança que compreenda a nova ordem mundial, marcada pela supremacia de potências como Estados Unidos, Rússia e China, e a erosão das regras do direito internacional estabelecidas após a II Guerra Mundial. Na sua intervenção, alertou que, num mundo dominado pela lei do mais forte, Portugal precisa de líderes com uma visão estratégica voltada para a prosperidade, que é um dos pilares da democracia.

“PORTUGAL: UM

PROJETO

PARA GERAÇÕES”

EM DEBATE NO ICPT

O Ministro das Infraestruturas e Habitação, Miguel Pinto Luz, participou no almoço-debate “Portugal: Um projeto para gerações”, promovido pelo International Club of Portugal, que teve lugar no passado dia 14 de abril.

Gouveia e Melo também defendeu a importância de uma liderança ética, afirmando que a ética é um valor fundamental da liderança. Contudo, enfatizou que não está à procura de “anjos imaculados sem capacidade governativa”, mas sim de líderes com propostas concretas para o futuro do país. Em relação aos empresários, Gouveia e Melo pediu-lhes que liderem o caminho para o crescimento e a equidade social, argumentando que o fortalecimento da classe média é crucial para o amadurecimento da democracia.

Na sua intervenção, Miguel Pinto Luz, afirmou que, caso se mantenha a tendência positiva verificada nos primeiros dois meses do ano, a CP – Comboios de Portugal não necessitará de recorrer à compensação orçamental prevista para mitigar eventuais perdas associadas ao Passe Ferroviário Verde (PFV), no valor de 20 euros mensais.

“Se esta trajetória de crescimento se confirmar, a CP não precisará de um único euro dos 19 milhões que o Governo inscreveu no Orçamento do Estado para salvaguardar potenciais quebras de receita. Pelo contrário, a empresa aumentará as suas receitas”, declarou o ministro durante um almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, em Lisboa.

No seu balanço de um ano de governação, Pinto Luz destacou o PFV como uma das medidas estruturantes no domínio da mobilidade e refutou as críticas iniciais, considerando infundados os receios de que o novo passe colocaria em risco a sustentabilidade da transportadora ferroviária. De acordo com dados do Ministério das Infraestruturas, divulgados a 1 de abril, a CP transportou 32 milhões de passageiros nos dois primeiros meses do ano – um acréscimo de 2,5 milhões face ao mesmo período de 2024 –, e registou um aumento de 3,9% nas receitas, totalizando 35,2 milhões de euros. Destacam-se, nesse período, o crescimento de 121,4% na procura pelo serviço Regional e de 54,3% no Intercidades. Mesmo o Alfa Pendular, onde o PFV não é aplicável, registou uma ligeira subida de 2,4% na afluência de passageiros.

Almirante Gouveia e Melo

Miguel Pinto Luz e Manuel Ramalho

ICPT PROMOVE DEBATE SOBRE OS DESAFIOS POLÍTICOS DE PORTUGAL

O Presidente do Chega, André Ventura, participou no dia 16 de abril num almoço-debate intitulado “Os desafios políticos de Portugal”, promovido pelo International Club of Portugal.

Durante o evento, foi questionado sobre a possibilidade de entendimentos com o Primeiro-Ministro e líder do PSD, Luís Montenegro, após as eleições legislativas marcadas para 18 de maio. Em resposta, Ventura afirmou a sua preferência por um Governo “sem maioria, mas com ética e transparência”, frisando que essa seria a sua escolha caso fosse necessário viabilizar a governação. Sublinhou que existem “suspeitas que parecem graves sobre alguém que é candidato a Primeiro-Ministro”, e defendeu que “antes de qualquer maioria, é preciso exigir transparência e esclarecimento”.

Durante o seu discurso no almoço-debate, André Ventura lançou ainda críticas à postura do líder socialista, colocando em causa a sua autenticidade. Pedro Nuno Santos, afirmou, “é provavelmente o líder do PS de esquerda mais radical que nós tivemos nos últimos anos, mas está a querer apresentar ao país uma versão, um novo fato”, acrescentando que agora “se apresenta calmo e moderado”. Ventura alertou ainda para “os lobos que vêm com pele de cordeiro e vêm fingir que querem ser moderados e estadistas”.

DESAFIOS ECONÓMICOS DE PORTUGAL E DA UE

PELA VOZ DE MIRANDA

SARMENTO

No dia 5 de maio, o International Club of Portugal realizou um almoço-debate no Sheraton Lisboa Hotel & Spa, com a participação especial do Ministro de Estado e das Finanças, Joaquim Miranda Sarmento, como orador convidado. O tema central do evento foi “Desafios económicos, financeiros e orçamentais de Portugal e da União Europeia”, oferecendo uma análise detalhada sobre o atual contexto económico tanto a nível nacional quanto europeu.

O Ministro das Finanças afirmou que a economia portuguesa deveria estar a crescer perto dos 3%, com um nível de PIB potencial igualmente próximo dessa marca. Contudo, a queda do PIB no primeiro trimestre, em comparação com o trimestre anterior, não o surpreende, especialmente após o desempenho excepcional no quarto trimestre de 2024, quando Portugal registou o maior crescimento da União Europeia (UE). “A economia portuguesa deveria estar a crescer próxima dos 3%, com um nível de PIB potencial também próximo de 3%”, afirmou Joaquim Miranda Sarmento, ministro de Estado e das Finanças, durante um almoço promovido pelo International Club of Portugal, em Lisboa.

Nos primeiros três meses de 2025, a economia portuguesa cresceu 1,6% em termos homólogos, mas contraiu-se 0,5% face ao trimestre anterior, conforme revelou a estimativa rápida do Instituto Nacional de Estatística (INE) divulgada no passado dia 2 de maio.

O Governo tinha previsto no Orçamento do Estado para 2025 um crescimento de 2,1% para este ano, mas a AD, no seu cenário macroeconómico inscrito no programa eleitoral, antecipa um crescimento de 2,4% do PIB.

Joaquim Miranda Sarmento

André Ventura e Manuel Ramalho

MIGUEL FREITAS

VIVE O SONHO NO CENTURY 21 RALLY SERIES CASTELO BRANCO

Miguel Freitas & Ricardo Teixeira venceram o Century 21 Rally Series Castelo Branco – uma estreia perfeita para o engenheiro de competição.

De engenheiro a piloto vencedor.

Miguel Freitas, navegado pelo amigo de longa data Ricardo Teixeira, estreou-se da melhor forma, conquistando a vitória no Century 21 Rally Series Castelo Branco. “É um sentimento muito bom. Desde o início que dissemos que o objetivo era divertir-nos, e isso foi garantido – a vitória foi a cereja no topo do bolo”, afirmou o engenheiro transformado em piloto.

Questionado sobre futuras participações ao volante, Miguel Freitas mostrou-se cauteloso: “Combinar o calendário profissional com o do Rally Series, em princípio, não será possível. Mas Castelo Branco também não era e aqui estamos. Se surgir nova oportunidade, cá estarei”.

Apesar de terminar a manhã fora da liderança, Freitas beneficiou de contratempos sofridos por Miguel Carvalho & António Reis. Ainda assim, considerava a dupla do Hyundai i20 N5 como favorita à vitória. No entanto, os problemas de direção do i20 agravaram-se durante a tarde, abrindo caminho à vitória do estreante ao volante do Skoda Fabia R5 da Racing 4 You.

Com este resultado, Nelson Trindade & Raquel Graça assumem a liderança do campeonato Portugal Rally Series. “Foi um

rali difícil, com lama, chuva e um troço exterior exigente, cheio de topos e ressaltos – um verdadeiro desafio mas muito positivo e cheio de adrenalina. Chegar ao fim com este resultado é excelente, e liderar a classificação ainda mais”, destacou Trindade, que se mostrou satisfeito com um formato “muito interessante e bem organizado”.

Nas 2 Rodas Motrizes, Gil Antunes brilhou

Gil Antunes & Alexandre Ramos voltaram a ser os mais rápidos na categoria de 2 Rodas Motrizes. A bordo do Peugeot 208 Rally4, bateram Pedro Silva e o jovem Guilherme Nunes: “Cumprimos os nossos objetivos e terminar com a vitória é excelente. Vamos analisar a possibilidade de estar à partida da Ronda #3 em Ponte de Lima”.

Já Telmo Garcia, líder à entrada desta ronda, foi forçado a abandonar por problemas mecânicos. Com isso, Pedro Silva, piloto da casa, herdou a liderança da classificação: “Um pódio muito importante aqui em casa. Queríamos vencer as duas rondas, mas não foi possível. Parabéns ao Gil Antunes. Agora somos líderes da nossa classe e vamos fazer os possíveis para alinhar nas restantes rondas. O Rally Series merece – é um grande formato, e estamos orgulhosos de liderar”.

Vitória para Teotónio nas 4WD e redenção nos FIA Historic

Na categoria 4WD (não homologados FIA), Fernando Teotónio & Luís Morgadinho impuseram-se com o Mitsubishi Lancer Evo IX, batendo Pedro Lago Vieira & Jet Carvalho (Toyota GR Yaris), com Nelson Trindade & Raquel Graça a fechar o pódio. A dupla do Skoda Fabia N5 destacou-se ainda na N5 Cup by RMC Motorsport, vencendo frente a João Araújo e ao vencedor da ronda inaugural, Miguel Carvalho.

Entre os clássicos da FIA Historic, Ricardo Rodrigues & Sónia Pires redimiram-se da frustração em Baltar – onde perderam a vitória quase certa com um despiste na última classificativa.

Agora, no Seat Ibiza (ex-Troféu), venceram a categoria, à frente de Ricardo Simões no Volkswagen Golf II GTi. A estreia da categoria Sideways foi um sucesso junto do público, com espetáculo garantido nos troços de terra. Entre os vários concorrentes de tração traseira, Bruno Neto & Carlos Morgado (BMW E36 Compact) foram os mais rápidos, seguidos do irmão Telmo Neto, em BMW E30.

Organização satisfeita com a adesão em Castelo Branco André Lavadinho, promotor do Rally Series, destacou o sucesso da Ronda #2: “Tivemos sorte com as tréguas dadas pela chuva, o que nos permitiu ter casa cheia com um lindo dia de sábado. Demos um excelente retorno à região e a todos os envolvidos.

A Escuderia Castelo Branco foi um parceiro exemplar, e o Parque de Desportos Motorizados revelou-se o palco ideal para o nosso formato. Não me surpreende ver tanta gente – o interior e Castelo Branco adoram o automobilismo. Precisam e merecem eventos assim”.

O Rally Series segue para Ponte de Lima

O Portugal Rally Series regressa nos dias 12 e 13 de julho, em Ponte de Lima, com mais um programa repleto de emoção, espetáculo e competição.

Ponte de Lima foi distinguida, pela primeira vez, com o galardão Gold Green Destinations Award (Destino Verde Ouro), no âmbito da candidatura submetida pela Câmara Municipal ao programa Green Destinations Awards & Certification. A autarquia considera que a distinção é um “reconhecimento” do “empenho na implementação de políticas e ações que promovem um turismo mais sustentável, responsável e equilibrado, com base em princípios estabelecidos nos ODS – Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas –, sejam ambientais, culturais ou socioeconómicos”.

HUGO SANTOS FERREIRA DESTACA A IMPORTÂNCIA DA JUVENTUDE NO FUTURO DO SETOR IMOBILIÁRIO

O JNcQUOI foi palco da Youth Roundtable organizada pelo Youth Club, reunindo jovens de diversas áreas profissionais para debater o futuro do setor imobiliário. O evento contou com a presença de Hugo Santos Ferreira, presidente da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), que partilhou a sua visão sobre os desafios e oportunidades que o setor enfrenta. Durante a sua intervenção, Hugo Santos Ferreira sublinhou a importância de envolver as novas gerações na construção das cidades do futuro. “Os promotores são parte ativa da construção das cidades do presente e do futuro”, afirmou, destacando o papel fundamental dos jovens na inovação e adaptação do setor às novas realidades urbanas.

O presidente da APPII enfatizou também a necessidade de uma abordagem integrada e inovadora na promoção imobiliária, alinhada com as tendências globais e as necessidades emergentes da sociedade.

“As novas gerações têm uma perspetiva de vida completamente diferente, que nos obriga a repensar modelos e conceções, especialmente na configuração dos espaços”.

O evento proporcionou um espaço de diálogo entre jovens e líderes do setor, promovendo a troca de ideias e o fortalecimento da colaboração intergeracional na construção de soluções sustentáveis e inovadoras para o setor imobiliário.

O Youth Club é uma organização dedicada ao desenvolvimento e empoderamento dos jovens, promovendo espaços de diálogo e reflexão sobre temas relevantes para as novas gerações. Através de eventos como a Youth Roundtable, o Youth Club visa fomentar a participação ativa dos jovens na construção de soluções para os desafios contemporâneos.

As novas gerações têm uma perspetiva de vida completamente diferente, que nos obriga a repensar modelos e conceções, especialmente na configuração dos espaços

Foto Créditos: @davidoliveira

Foto Créditos: @davidoliveira

SANDRA SOARES INSPIRA JOVENS NA

YOUTH ROUNDTABLE

No passado dia 5 de maio, a sede do Grupo Brain Power, situada na Avenida da Liberdade, em Lisboa, acolheu mais uma edição da Youth Roundtable. O evento contou com a participação especial de Sandra Soares, CEO e Fundadora do Grupo Brain Power, que partilhou a sua visão sobre o futuro das carreiras e a importância de garantir estabilidade e direitos laborais aos profissionais independentes.

Com uma trajetória marcada por desafios enquanto consultora comercial, Sandra Soares idealizou e implementou o modelo Brain Power. Este modelo visa transformar trabalhadores independentes em colaboradores por conta de outrem, proporcionando-lhes

vínculos contratuais justos e acesso a direitos como subsídios de férias, baixa médica e estabilidade profissional. Fundado em 2016, o Grupo Brain Power é uma marca europeia especializada no desenvolvimento, gestão e outsourcing de carreiras de consultoria comercial. Com sede em Lisboa e presença internacional, a empresa tem como missão assegurar que a mente humana seja sempre o recurso profissional mais valioso .

Durante a Youth Roundtable, Sandra Soares destacou a importância de adaptar as soluções empresariais às necessidades dos profissionais e das empresas, promovendo uma melhoria contínua que garanta longevidade nos negócios e segurança profissional para os trabalhadores independentes e abordou também o tema da liderança feminina, partilhando os desafios que enfrentou enquanto mulher a liderar num setor ainda amplamente dominado por homens. Destacou a importância da resiliência, da autoconfiança e da criação de espaços onde as mulheres possam exercer a sua liderança de forma autêntica, sem terem de abdicar da sua identidade.

A iniciativa proporcionou aos jovens participantes uma oportunidade única de aprender com a experiência de uma líder empresarial comprometida com a transformação do mercado de trabalho. A Youth Roundtable reafirma o seu compromisso em promover diálogos significativos que inspirem e capacitem a próxima geração de profissionais.

DESTINO DE GOLFE E NEGÓCIOS SESIMBRA RECEBE O WCGC PORTUGAL

A segunda etapa do World Corporate Golf Challenge Portugal decorreu no passado dia 29 de abril, o desafiante campo de golfe Quinta do Peru Golf & Country Club, em Sesimbra, com o prestigiado patrocínio da Turkish Airlines.

O evento voltou a reunir o espírito competitivo e o networking empresarial num cenário de excelência. Com um universo de 96 jogadores, 48 empresas marcaram presença na etapa de Sesimbra, disputando intensamente o acesso à Final Nacional da competição.

O WCGC ao longo da sua ilustre história, tem oferecido consistentemente às empresas, independentemente do seu setor ou tamanho, uma plataforma profissional incomparável: interagir, criar redes e construir relacionamentos significativos. Tudo feito num ambiente que promove a descontração, a camaradagem e a essência animada do desporto, tornando-o uma experiência única e memorável para todos os participantes. De referir, também, que outra forma de manter o circuito ativo e interessante em Portugal prende-se com “ o facto do WCGC Portugal trazer sempre marcas novas, que nunca estiveram associadas ao golfe, criando uma novidade orgânica e ativações inovadoras”, fortalece Estela Sargento, licensee holder do World Corporate Golf Challenge Portugal.

No final da prova, a equipa que representou o restaurante O Duque conquistou o 1.º lugar Net, com 75 pontos, garantindo assim o acesso direto à Final Nacional. Duarte Ferreira e Ian Bolwell, da dupla vencedora, concordam que este torneio é ímpar: “Participar no WCGC é uma experiência fantástica e única. A disponibilidade da organização e dos parceiros e patrocinadores em fazer parte deste evento é excelente. Este ambiente de excelência aliado a uma boa cooperação estratégica em campo levou-nos à vitória”. Em 2.º lugar Net ficou a equipa da Padaria Trigo Bom, com 68 pontos, enquanto que o 1.º lugar Gross foi arrecadado pela equipa da Themudo Telecom, com 60 pontos.

Como reconhecimento do seu desempenho, a equipa vencedora foi premiada com uma experiência exclusiva: uma viagem à Turquia, oferecida pela Turkish Airlines, reforçando o caráter internacional e prestigiado da competição.

A Turkish Airlines reforçou o seu compromisso com o desporto e o tecido empresarial português ao patrocinar esta etapa, contribuindo para a qualidade e o prestígio do evento. Ahmet Sahiner, Diretor

da Turkish Airlines em Portugal, reforça que “esta cooperação dá a hipótese de aumentar a visibilidade da Turkish Airlines, entre clientes de alto valor, líderes corporativos e decisores que apreciam o jogo de golfe e a experiência da Turkish Airlines. Para além do que o golfe e a companhia aérea partilham o mesmo sentido de missão: unir as pessoas, uma vez que o golfe é jogado em todos os continentes e nós atuamos no mundo inteiro”.

Participar no WCGC é uma experiência fantástica e única. A disponibilidade da organização e dos parceiros e patrocinadores em fazer parte deste evento é excelente

Todos os classificados foram distinguidos com os troféus Vista Alegre, ícones do design e da produção cerâmica portuguesa. Parceira oficial do World Corporate Golf Challenge Portugal, a Vista Alegre reforça, com a sua presença, a ligação entre tradição e excelência–valores partilhados com o espírito do torneio.

No grupo dos 96 jogadores, que participaram nesta etapa, esteve presente o Legend Carlos Xavier, embaixador mundial deste circuito e capitão da Sports Legends Cup, competição paralela à grande final mundial do World Corporate Golf Challenge que será disputada em Outubro, em Shangai. Carlos Xavier enaltece esta iniciativa onde distinguem ícones do desporto mundial que atualmente têm em comum jogar golfe. A Sports Legends Cup conta ainda com Eddie Polland (ex-Ryder Cup), Alberto Berasategui (ténis), Regino Hernández (medalha olímpica de snowboard), Isidoro San José (ex-jogador do Real Madrid), “Pichi” Alonso (ex-jogador do FC Barcelona), e os ex-jogadores de futebol Donato Gama da Silva, Paul Walsh e Jim Barron, entre outros. A última etapa de qualificação do WCGC Portugal 2025 será em Ponte de Lima, no campo e golfe de Axis no dia 31 de Maio, onde se irão apurar as últimas cinco empresas a par das restantes que se apuram através do ranking

1ª Equipa Classificada Net - Restaurante o Duque

2ª Equipa Classificada Net - Padaria Trigo Bom

RALLY VIEIRA DO MINHO TRADIÇÃO, DESPORTO E TURISMO

Vieira do Minho voltou a ser palco de mais uma edição do Rally Series, um evento que reforça o concelho como destino de excelência para o desporto automóvel e o turismo de natureza. Em conversa com Emanuel Moreira, Diretor de Provas, e António Cardoso, Presidente da Câmara Municipal, percebemos o impacto desta iniciativa na região e os planos para o futuro.

Apesar das condições meteorológicas instáveis, o balanço final do evento foi francamente positivo. Emanuel Moreira destacou o empenho da organização e a boa adesão por parte dos pilotos: “Tivemos alguma chuva, mas comparando com anos anteriores, até foi uma melhoria. A Câmara fez um excelente trabalho na reparação dos troços e a lista de inscritos foi satisfatória”. Realçou ainda a segurança como um dos principais pontos fortes da prova e o feedback muito positivo dos pilotos.

Tradição dos pisos de terra

Um dos principais objetivos é manter viva a tradição dos rallys em pisos de terra. “Infelizmente, esta vertente tem-se perdido, especialmente no Norte. Com o apoio da Câmara, queremos valorizar o potencial da Serra da Cabreira e promover o desporto automóvel em harmonia com o turismo desportivo”, refere Emanuel Moreira. Esta aposta tem também impacto na promoção do concelho, ao destacar as suas características naturais únicas.

Crescimento e inovação

Ano após ano, a organização tem procurado introduzir melhorias. Nesta edição, uma das novidades foi a criação de um guia de apoio à comunicação social, que permitiu uma articulação mais eficaz entre

os media e as forças de segurança. Ainda assim, Emanuel Moreira reconhece que o rally já atingiu o seu potencial no concelho: “Para ambicionar outros patamares, como integrar campeonatos nacionais, seria necessário envolver outros municípios, o que depende de decisões políticas”. Por agora, o foco é manter a qualidade e inovar de forma sustentada.

Turismo em destaque

António Cardoso, presidente da Câmara Municipal de Vieira do Minho, sublinhou a importância do rally na promoção do concelho: “Vieira do Minho, com a Serra da Cabreira, tem uma longa tradição nos rallys, desde o Rally de Portugal do Campeonato do Mundo aos campeonatos nacionais. Queremos continuar essa história e, simultaneamente, promover o nosso território”. Lembra ainda que Vieira do Minho lidera, no distrito de Braga, a oferta de turismo rural e de natureza. “Durante a pandemia, fomos um dos concelhos mais procurados no Norte para este tipo de turismo e eventos como o rally divulgam a nossa cultura, gastronomia e paisagens únicas”, acrescenta.

Organização e envolvimento local

A edição de 2025 foi um sucesso, resultado da colaboração entre o Motor Clube de Guimarães, a Câmara Municipal, os Bombeiros, a Proteção Civil e as forças de segurança. “Apesar da meteorologia adversa no primeiro dia, o segundo correu melhor e tivemos uma prova de qualidade, com 45 inscritos e grande parte a chegar ao fim”, afirma António Cardoso. O autarca agradeceu a todos os envolvidos: “A organização está de parabéns e, da parte do município, continuaremos a apoiar o rally. Esperamos que em 2026 consigamos tornar a prova ainda maior”.

António Cardoso, Presidente da CM Vieira do Minho

Emanuel Moreira, Diretor de Provas

Foto Créditos: Tiago Silva Photography

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO

Num panorama empresarial em que os desafios são constantes e as exigências cada vez mais complexas, há mulheres que se destacam pela sua visão, capacidade de liderança e impacto transformador. São empresárias, gestoras e fundadoras que, com determinação, estratégia e resiliência, conquistaram o seu espaço e contribuem ativamente para a inovação, o crescimento económico e a redefinição de modelos de gestão.

As próximas páginas são uma celebração do talento feminino que move organizações, cria valor e inspira mudanças reais. Neste segmento, damos voz a percursos notáveis, contados na primeira pessoa ou traçados através de projetos e resultados concretos. São histórias que transcendem estatísticas e que revelam coragem, visão e capacidade de romper com padrões estabelecidos.

Num país onde o empreendedorismo feminino ganha cada vez mais força, importa reconhecer e valorizar estas protagonistas que lideram com competência, sensibilidade e propósito. Porque o futuro das empresas – e das sociedades – passa, inevitavelmente, por uma liderança mais inclusiva, representativa e equilibrada.

LIDERANÇA COM PROPÓSITO A JORNADA DE LILIANA COUTO

A trajetória de Liliana Couto, empresária da DS Imobiliária Leiria, é marcada por desafios e pela procura de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Com forte presença no mercado imobiliário, a entrevista revela os momentos decisivos da sua carreira, obstáculos enfrentados, e a sua visão de liderança.

Licenciada em Serviço Social desde 2005, iniciou a sua carreira em cargos de gestão em lares e centros sociais, sendo supervisora numa unidade residencial sénior. “Foi um terreno de aprendizagem, onde apliquei o que estudei, aliado à pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos”, recorda.

Mas o desejo de empreender falava mais alto. Em plena crise de 2007, lançou uma empresa de apoio domiciliário em Lisboa, o que muitos consideraram arriscado. “Se não tentarmos, nunca saberemos se vai resultar”. E resultou, em dois anos, atingiu a lotação máxima permitida pela Segurança Social. Cinco anos depois, vendeu o negócio, não por falta de sucesso, mas pela sobrecarga.

Encontrou no setor imobiliário uma nova forma de continuar a fazer o que mais gosta: cuidar de pessoas. A transição para este ramo

aconteceu de forma natural, movida pela vontade de ouvir histórias, perceber desejos e ajudar a realizar sonhos. A paixão pela arquitetura e pelo produto novo é visível. “É como acompanhar o crescimento de um bebé. Ver um edifício nascer é especial”, salienta.

Desafios no setor

Conciliar a carreira no setor imobiliário com a vida pessoal é um dos maiores desafios de Liliana. Mãe solteira, equilibra as exigências do trabalho com as necessidades do filho. “Na área do imobiliário, gerir os horários é uma utopia, quanto mais negócios existem, mais horas precisamos de dedicar ao trabalho”, afirma. Com o apoio da equipa, aprendeu a delegar. “Delegar é fundamental. A liderança passa por isso, por dar responsabilidades aos outros e reconhecer a importância de todos”, explica.

Outro desafio é encontrar profissionais qualificados. “Não sou a favor de recrutamentos apenas para preencher vagas”, afirma. Para ela, a profissão exige aptidão, paixão e dedicação, algo que nem todos possuem. Aponta a falta de regulamentação como entrave, “a ausência de legislação gera discrepâncias e dificulta a criação de sinergias entre profissionais. O setor precisa de mais estrutura e profissionalismo para evoluir”.

Liderar com rigor e empatia

Liliana adota um estilo de liderança que combina exigência com compreensão. “Sou exigente, mas o rigor leva a bons resultados”, afirma. A sua formação em PNL, aliada ao percurso na área social, reforçou a importância da empatia na liderança: “Colocar-me no lugar do outro é algo que faço todos os dias”. Apesar dos desafios na igualdade, acredita que a liderança está a evoluir, com mais homens atentos à mudança de paradigma. “A forma de liderar já não é a mesma de há 50 anos. Temos grandes mulheres em lugares de chefia e acredito que tudo vai mudando”, refere.

Planos futuros e mensagem final

Com forte presença no distrito de Leiria, tem planos de expansão nacional e internacional. Já estabeleceu parcerias no Brasil e nos Estados Unidos, e pretende expandir a equipa para regiões como Lisboa, Porto, Coimbra e Aveiro. “Quero reforçar a nossa posição no mercado e aumentar o reconhecimento da DS Imobiliária Leiria”, destaca. Para as mulheres que desejam empreender, deixa uma mensagem: “Se nunca tentarmos, nunca saberemos o resultado. E se falharmos, é sempre uma aprendizagem. E isso é sempre valioso”. Liliana lidera com ética de trabalho e determinação, acreditando que o crescimento e a aprendizagem constante são essenciais para o sucesso da DS Imobiliária Leiria, inspirando mulheres a arriscar e acreditar no seu potencial.

Liliana Couto (ao centro) com a equipa

SS CLINIC CUIDAR DO CORPO E DA ALMA

A SS Clinic, uma referência crescente na medicina estética, antienvelhecimento e bem-estar, tem como missão unir cuidados internos e externos, promovendo a autoestima e qualidade de vida ao longo do tempo. Em conversa, a Diretora Clínica, Dra. Sofia Moreira, partilha a trajetória da clínica e como a tecnologia garante resultados de excelência.

Dra.

Sofia Moreira, Diretora Clínica

Criada em 2019, a SS Clinic nasceu num contexto em que a estética era ainda um tema pouco explorado em Portugal, com muitos mitos e preconceitos. No início, foi difícil vender a ideia devido ao receio generalizado em relação aos tratamentos. “A estética era um tabu e, só a ideia de botox assustava as pessoas. Tínhamos de mostrar que o objetivo da clínica era ajudar a melhorar a autoestima de forma natural”, explica. O maior desafio foi sensibilizar o público para a importância de uma abordagem estética subtil, que preserve a naturalidade. Em 2020, a clínica mudou-se para um espaço mais amplo, mantendo o foco em resultados eficazes, seguros e personalizados.

Tecnologia e personalização

Na SS Clinic, a inovação tecnológica é um pilar fundamental. Cada paciente recebe um tratamento completamente personalizado após uma consulta detalhada, que analisa a pele, histórico

de saúde e as necessidades específicas. “A consulta de avaliação é essencial para criarmos um plano de tratamento adequado a cada pessoa”, afirma.

A clínica alia tecnologia de ponta, como o Ultraformer (aparelho de ultrassom) e o Endolift (laser), a tratamentos injetáveis para resultados eficazes e seguros. “A tecnologia permite-nos obter resultados incríveis sem recorrer a intervenções mais invasivas”.

Entre os tratamentos mais procurados está o botox, mas também ganham destaque os procedimentos de estimulação de colagénio, com uma abordagem mais preventiva. “São tratamentos, que não têm resultados instantâneos, mas que ajudam a manter a saúde da pele, prevenir os sinais do envelhecimento e ainda recuperar os danos visíveis do tempo”, explica, sublinhando que a clínica defende uma estética natural, promovendo um cuidado gradual e saudável da pele e corpo.

Formação e impacto na autoestima

A segurança dos tratamentos é uma prioridade na SS Clinic. A equipa médica investe constantemente em formação, para garantir que os tratamentos sejam realizados com a mais alta qualidade e eficiência. “Cada tratamento é ajustado às necessidades de cada paciente. O uso de tecnologia avançada reduz os riscos e melhora os resultados, mas sempre com total cuidado e atenção às particularidades de cada pessoa”.

Além dos cuidados estéticos, os tratamentos da clínica têm um impacto profundo na autoestima dos pacientes. “É muito gratificante ver o efeito que os nossos tratamentos têm na vida das pessoas. Muitas vezes, os pacientes saem emocionados, e isso dá-me uma sensação de realização”, revela. Na SS Clinic, a transformação estética vai além da aparência, impactando na vida pessoal e profissional e aumentando a confiança.

Olhar para o futuro

Com planos para o futuro, pretendem expandir as suas especialidades, incorporando serviços como nutrição, psicologia, entre outros. “Queremos continuar a crescer, sempre com foco na qualidade, segurança e bem-estar. Acompanhamos de perto a evolução tecnológica para garantir sempre os melhores cuidados a quem nos escolhe”. O crescimento da clínica deve-se também, em grande parte, ao passa-palavra de clientes satisfeitos e leais que recomendam os serviços. “Muitas vezes, recebo grupos de amigas ou até casais que vêm juntos. Essa é, sem dúvida, a melhor forma de crescer”, destaca. Com uma visão de futuro clara, a SS Clinic continua a investir na inovação e na qualidade como bases essenciais do seu desenvolvimento.

info@ssclinic.pt • www.ssclinic.pt

LIDERANÇA NO MARKETING DIGITAL

Patrícia Nabeto, Country Manager da Incubeta Portugal, em entrevista à Revista Business, revela as apostas da empresa em novos projetos, de que forma estes têm impulsionado o crescimento no setor e desmistifica a ideia atual da liderança no feminino.

A Incubeta conjuga expertise global com excelência local, marcando presença em mais de 17 países, com escritórios nos Estados Unidos, Reino Unido, Europa, África, Médio Oriente e Ásia-Pacífico. “Oferecemos um leque abrangente de serviços de marketing digital, focados em ajudar os clientes a transformar a sua abordagem ao marketing através da medição de resultados, proporcionando soluções inovadoras nas áreas de Marketing Intelligence, IA, Ativação de Media Digital, Ad Tech e Creative Tech. O nosso portefólio de clientes nacionais e internacionais, abrange diversos setores de negócio, e as nossas equipas interdisciplinares a nível local e global permitem-nos trazer para Portugal soluções altamente inovadoras para maximizar a sua presença omnicanal”.

Para ter sucesso como Country Manager em Portugal, é crucial dar uma forte ênfase ao desenvolvimento estratégico de mercado e ao fomento da excelência operacional, aproveitando os pontos fortes da Incubeta. Isto implica elaborar uma visão clara do mercado alinhada com as estratégias globais, capitalizar a dinâmica do mercado com soluções inovadoras e perseguir oportunidades de crescimento através da expansão de mercado e de parcerias estratégicas, como o Google. Simultaneamente, requer liderar e inspirar uma equipa de alto desempenho, supervisionar as operações diárias, atrair talento e promover a colaboração com parceiros-chave e stakeholders da indústria.

“As relações com clientes e o desenvolvimento de negócios são cruciais, alcançados através do cultivo de relacionamentos sólidos com os clientes, da condução de novos negócios com estratégias de vendas eficazes e da atualização constante sobre as tendências da indústria. Para que possamos crescer de forma sustentável desafio as equipas a fazerem as perguntas certas em todas as interações com clientes, salientando que o nosso valor não está na venda de tecnologia, mas na venda do nosso conhecimento e expertise. Temos sempre de perceber como é que as nossas soluções encaixam naquele momento para os clientes e, temos também que ser muito ágeis se, em algum momento, essas soluções já não estão a servir. Isto faz-se com uma aproximação ao cliente, de modo a criar confiança para apostarem em novos caminhos”, esclarece Patrícia Nabeto, Country Manager.

Ser líder no feminino

“Sendo mãe de três filhos e um cão e apaixonada pela minha carreira profissional, o equilíbrio profissional e pessoal é algo que me desafia constantemente. Antes de mais nada, para estar no meu melhor, procuro dedicar tempo de qualidade (não dou valor à quantidade ) à família e amigos. Selecionar os momentos importantes é, por vezes, desafiante numa vida repleta de viagens e exigências profissionais, mas a minha intuição tem sido um enorme guia. Procuro também cuidar de mim: caminhar, ler e meditar são peças fundamentais para o meu equilíbrio. Dada a minha área profissional tenho ainda uma enorme necessidade de desconectar: a natureza é muitas vezes onde carrego baterias e onde tenho momentos de verdadeira inspiração e inovação. A minha

Patrícia Nabeto, Country Manager

carreira e vida pessoal tem sido bastante diversificada e rica. Vivi em mais de quatro países: Espanha (Madrid), Reino Unido (Londres), Suíça e Portugal e trabalhei em várias empresas e setores e fi-lo inspirada por uma enorme vontade de aprendizagem constante. Avanço para os novos desafios, acreditando sempre que darei o meu melhor e com confiança que, ao fazê-lo, irei inspirar outras mulheres a fazerem o mesmo. Para mim, um dos aspetos que mais me dá satisfação é construir equipas, é ver crescer pessoas, é promover colaboração e perceber que elas crescem pessoal e profissionalmente”, confidencia.

No início da sua carreira, Patrícia nunca sentiu ter sido tratada de forma distinta por ser mulher. Acredita que qualquer mulher pode ocupar um cargo de liderança em qualquer setor, desde que tenha rigor e empenho no que faz. Além disso, mostra-se convicta de que a mentalidade das pessoas está, passo a passo, a mudar através da educação e das atitudes das mulheres, que agora encaram as suas carreiras profissionais de forma diferente. “A sociedade está em evolução, e os jovens precisam de entender que a questão de género, incluindo as construções sociais que afetam a vida e as oportunidades de homens, mulheres e pessoas com identidades de género diversas, não fazem sentido. Mesmo assim, em Portugal, existe ainda um longo caminho a percorrer para aumentar a representação feminina em cargos de liderança mas acredito que estamos num bom caminho e vemos, já em Portugal, bons exemplos disso nos mais variados setores. Sou apologista da meritocracia independentemente do género. Tive a sorte de ter uma mãe brilhante profissionalmente que sempre me incutiu que, com trabalho e dedicação, tudo é possível”, analisa.

Na empresa que lidera, os colaboradores são profissionais bem preparados e capacitados para o mercado digital, de forma a garantir rigor e excelência no trabalho realizado. A aposta na formação contínua, a criatividade, a proatividade e a disposição para enfrentar desafios são pilares fundamentais que, segundo Patrícia Nabeto, são essenciais para o sucesso de uma empresa. A nossa entrevistada acredita que cada experiência traz uma oportunidade de aprendizagem, o que fortalece a equipa e contribui para excelentes resultados.

Os pilares do sucesso

Patrícia Nabeto assumiu a liderança da empresa recentemente, mas acumula mais de 20 anos de experiência. Com um percurso notável no setor do marketing digital, em empresas como o Google, GroupM, Nielsen, startups e scaleups e o Grupo Impresa, considera que os pilares fundamentais do sucesso são a inovação, resiliência, determinação, ambição, competência e nunca desistir. “Há novos caminhos, há formas diferentes de fazer aquilo que, por vezes, pensamos que é impossível e tento incutir nas equipas esta atitude de que a resiliência e a criatividade são muito importantes para conseguirmos chegar a bom termo sobretudo quando se trabalha no digital”. Enquanto mulher, Patrícia admite que a qualidade e o tempo dedicado às relações interpessoais é uma mais-valia para se conseguir inspirar e, desta forma, partilhar a sua experiência com

aqueles que encontra ao longo do seu caminho profissional. “Estes elementos são essenciais para alcançar os melhores resultados”.

A aposta na inovação

A Incubeta investe continuamente em tecnologia e talento para melhorar as suas soluções de marketing digital. Os nossos parceiros estratégicos são um pilar do nosso crescimento. A empresa visa trazer inovação e testar novas soluções para os clientes, inspirando também as suas equipas. O uso da inteligência artificial tem-se consolidado como uma ferramenta essencial, uma mais-valia, integrada em todas as suas ofertas. “Temos a IA incutida em todas as nossas soluções. Esta abordagem permite otimizar as formas de trabalho, proporcionando aos clientes uma experiência mais eficiente, reduzindo o tempo necessário para a implementação das estratégias, diminuindo custos e oferecendo rapidez nos resultados”, admite.

Com uma abordagem inovadora e adaptável, a empresa tem-se posicionado de maneira eficaz no mercado, ao explorar oportunidades que emergem constantemente. Patrícia é perentória em afirmar que “a procura por soluções criativas e a disposição para enfrentar novos desafios são essenciais para manter a competitividade e a relevância num ambiente digital em constante evolução”.

O futuro da Incubeta

A empresa está focada em vários objetivos que passam por garantir que os clientes sejam o espelho das competências da mesma, que queiram inovar e adaptar-se ao mercado aumentando, deste modo, a competitividade a longo prazo. Além disso, conseguir que as empresas portuguesas possam competir, a nível internacional, é também um fator ao qual a empresa dá muita importância.

Assim, a Incubeta está bem posicionada para enfrentar os desafios do mercado e impulsionar o sucesso dos seus clientes. À medida que a empresa continua a evoluir e a adaptar-se, reafirma o seu compromisso em transformar o marketing digital, promovendo uma experiência excecional e resultados evidentes. “A diferença que podemos fazer na vida das empresas portuguesas reside em simplificar a complexidade do marketing digital e transformá-la em resultados tangíveis. Ao integrar dados, tecnologia e criatividade de forma estratégica, ajudamos as empresas a inovar e a crescer com confiança no ecossistema digital, cada vez mais dinâmico. A nossa equipa experiente está ao lado dos nossos clientes para transformar desafios em soluções e dados em oportunidades”.

Enquanto Diretora de Marketing de um grupo hoteleiro com presença nacional, o que a motivou a seguir este percurso profissional e que papel desempenha a comunicação estratégica no crescimento da WOTELS?

Sempre fui apaixonada por contar histórias e por perceber como as marcas podem fazer parte da vida das pessoas de forma autêntica. O marketing surgiu naturalmente como uma área onde pude juntar criatividade, estratégia e relações humanas – e, quando entrei no mundo da hotelaria, percebi que tinha encontrado o “meu lugar”. Afinal, viajar, descobrir novos espaços e criar memórias é algo que mexe connosco a vários níveis, e poder comunicar isso é um privilégio.

Na WOTELS, temos uma visão muito clara: queremos que cada unidade reflita o espírito do local onde está inserida, mas sem perder o conforto, a simplicidade e a proximidade que nos define. A comunicação estratégica é, por isso, uma ferramenta fundamental – é através dela que conseguimos transmitir não só o que oferecemos, mas sobretudo quem somos e o que nos distingue.

Mais do que falar sobre quartos ou localizações, procuramos criar uma ligação emocional com os nossos hóspedes. Apostamos numa presença digital forte, numa linguagem próxima e autêntica, e numa escuta ativa que nos permite ajustar e evoluir. A verdade é que, num setor tão competitivo como a hotelaria, a forma como comunicamos pode ser o fator decisivo para sermos escolhidos – e, mais importante, para sermos lembrados.

LIDERANÇA COM PROPÓSITO: A VISÃO DE ALEXANDRA HENRIQUES

Alexandra Henriques, Diretora de Marketing da WOTELS, lidera a comunicação estratégica de um grupo hoteleiro em expansão nacional, apostando numa marca autêntica, emocionalmente conectada e alinhada com o espírito de cada destino – sempre com foco na experiência, inovação e proximidade.

A WOTELS destaca-se pela diversidade de conceitos – hotéis, hostels, aparthotéis e guesthouses – em várias regiões do país. Como é feita a construção e diferenciação da marca num setor tão competitivo?

Esse é, sem dúvida, um dos nossos maiores desafios – mas também uma das nossas maiores forças. Ter unidades tão diferentes em várias regiões do país obriga-nos a olhar para a marca de forma muito estratégica, mas também muito flexível. A grande questão é: como manter uma identidade consistente sem “engessar” aquilo que torna cada espaço único?

A resposta passa por trabalharmos com uma ideia de marca-mãe – a WOTELS – que tem valores bem definidos: simplicidade, autenticidade, proximidade e boa energia. Depois, cada unidade é quase como um “filho” com personalidade própria. Um hostel em Lisboa, por exemplo, tem de falar a linguagem de um público jovem, internacional, dinâmico – enquanto um aparthotel no interior precisa de destacar o conforto, a natureza e a experiência mais tranquila.

A comunicação, o tom de voz, o tipo de conteúdos e até os canais que usamos são adaptados a cada realidade, mas sempre com o cuidado de garantir que se sente que tudo faz parte da mesma “família”. No fundo, queremos que quem nos visita, esteja onde estiver, reconheça aquela vibe WOTELS – informal, acolhedora e sem complicações – mas também sinta que está a viver algo muito ligado ao lugar onde está.

Alexandra Henriques, Diretora de Marketing

Foto Créditos: Ricardo Santos @srsantos

Essa capacidade de adaptação sem perder o ADN da marca é o que nos permite crescer com coerência e, ao mesmo tempo, fazer a diferença num setor onde muitas vezes tudo parece igual. Acreditamos que as nossas equipas e a sua forma de estar contribuirão de forma decisiva para este posicionamento.

Que valores e princípios considera fundamentais na forma como comunica a marca, motiva equipas e contribui para criar uma experiência diferenciadora para os hóspedes?

Acima de tudo, acredito que autenticidade é meio caminho andado – tanto na comunicação com o público como dentro de portas, com a equipa que entrega esses valores. A WOTELS é uma marca com uma personalidade muito própria: descontraída, sem pretensões, mas com atenção ao detalhe e com muito coração. E isso só funciona se a forma como comunicamos for verdadeira, transparente e humana. Na prática, isso traduz-se em falar de igual para igual com os nossos hóspedes, usar uma linguagem acessível, e mostrar o que somos sem filtros nem exageros.

Enquanto mulher em posição de direção, quais têm sido os maiores desafios enfrentados ao longo da sua carreira e que conquistas mais a orgulham?

Ser mulher em cargos de liderança ainda traz alguns desafios – nem sempre visíveis à primeira vista, mas bastante reais. No início da carreira, senti várias vezes que tinha de provar o meu valor duas vezes: primeiro como profissional, depois como mulher. Havia aquela expectativa silenciosa de que fosse sempre “agradável”, mas também firme, visionária, mas realista e, claro, sempre equilibrada. É um malabarismo constante.

Mas a verdade é que esses obstáculos acabaram por me tornar mais resiliente e, curiosamente, mais empática também. Aprendi a encontrar o meu próprio estilo de liderança – que não passa por levantar a voz, mas sim por escutar, unir e inspirar. Tenho muito orgulho em liderar equipas diversas, onde há espaço para crescer, errar e evoluir. Sinto que, mais do que falar sobre inclusão, procuramos vivê-la na prática.

Quanto às conquistas, há várias que me deixam de coração cheio. Ver a marca WOTELS crescer e conquistar um lugar especial no setor é, claro, uma delas. Mas o que mais me orgulha, honestamente, são as pequenas vitórias do dia a dia: uma campanha que superou expectativas, um colaborador que se desenvolveu e hoje lidera, um hóspede que nos escreve a agradecer pela experiência. No fundo, acredito que o verdadeiro impacto vem de conseguir fazer diferença –mesmo que silenciosa – nas vidas das pessoas com quem trabalhamos e para quem trabalhamos.

Que estratégias utiliza para manter o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional, e que mensagem gostaria de deixar a outras mulheres com ambições de liderança?

É, de facto, um tema muito presente – e, honestamente, continuo a achar que o “equilíbrio perfeito” é um mito. O que existe é gestão de prioridades, com alguma flexibilidade e muita honestidade

connosco mesmas. Há semanas em que tudo flui lindamente, outras em que sentimos que estamos a falhar em todas as frentes. E está tudo bem. Faz parte.

No meu caso, o que tem funcionado é aceitar que não consigo estar 100% em tudo, o tempo todo – e isso não me torna menos competente, menos mãe, menos mulher. Estabelecer limites claros, reservar tempo de qualidade para quem é importante para mim, e saber desligar (mesmo, continuo a tentar!) quando estou fora do trabalho, tem sido essencial. E, claro, rodear-me de pessoas que me apoiam – tanto em casa como na equipa – é meio caminho andado.

A mensagem que deixo a outras mulheres é: não esperem pela “altura certa” para liderar. Não esperem ter tudo controlado, nem todos os cursos feitos, nem todas as respostas na ponta da língua. Liderar é aprender todos os dias – com humildade, com coragem e com a certeza de que o nosso olhar tem muito valor. E sim, é possível cuidar dos nossos sonhos sem abdicar de quem somos fora do trabalho. A liderança feminina traz empatia, visão e equilíbrio – e o mundo precisa disso mais do que nunca.

Que metas estão traçadas para o futuro da WOTELS e o que os clientes e parceiros podem esperar da marca nos próximos tempos?

Estamos a atravessar uma fase super entusiasmante na WOTELS. Depois de consolidarmos a nossa presença em várias regiões com diferentes tipos de alojamento – dos hostels urbanos às guesthouses mais intimistas – o próximo passo é aprofundar a experiência que oferecemos. E isso passa por um novo conceito que nos está a dar um gozo enorme desenvolver: Hotéis com um conceito mais boutique, mas autênticos e genuínos.

A ideia nasce da vontade de responder a uma necessidade muito atual – a de abrandar. Cada vez mais pessoas procuram fugir ao ritmo acelerado do dia a dia, e o novo projeto da WOTELS vem exatamente ao encontro disso. Queremos criar espaços onde o tempo se vive de forma mais consciente, ligados à natureza, às tradições locais e a um estilo de vida mais tranquilo e autêntico. Vai muito além do alojamento – é quase uma filosofia.

Além disso, estamos a investir fortemente na digitalização da experiência do cliente, na sustentabilidade das operações e na personalização das comunicações. Queremos que quem entra em contacto com a WOTELS, seja onde for, sinta que está a ser recebido por uma marca que ouve, que entende e que cuida.

Para os nossos parceiros, isso significa continuidade no compromisso com a inovação, com a autenticidade e com o crescimento feito com propósito. E para os nossos clientes? Significa que podem contar com mais novidades, mais destinos incríveis e experiências que deixam mesmo vontade de voltar.

UMA HISTÓRIA DE PAIXÃO, RIGOR E EMPREENDEDORISMO

Com uma visão clara, determinação férrea e paixão pelo rigor linguístico, Marta Rodrigues transformou um sonho pessoal numa referência no setor da tradução em Portugal. Fundadora da MCTraduções, a empreendedora partilha o percurso exigente, mas profundamente gratificante, de construir um negócio de sucesso assente na qualidade, na ética e na proximidade — e deixa uma mensagem inspiradora a todas as mulheres que desejam trilhar o seu próprio caminho.

A MCTraduções nasceu da sua visão de criar uma marca focada na qualidade dos serviços linguísticos. O que a motivou a lançar este projeto e quais foram os principais desafios nos primeiros anos?

Desde cedo, sempre me identifiquei com o espírito empreendedor. A MCTraduções nasceu da vontade de criar algo meu, com propósito e impacto, e da paixão pela área dos serviços linguísticos, que sempre me acompanhou, mesmo tendo uma formação académica em ensino. O gosto pelas línguas, pela comunicação clara e pelo rigor levou-me naturalmente a este setor. O lançamento deste projeto foi impulsionado não só pela ambição de oferecer um serviço de qualidade e personalizado, mas também pela perceção de uma lacuna no mercado: muitas vezes faltava proximidade, atenção ao detalhe e compromisso com prazos e resultados. Quis criar uma

marca que fosse reconhecida precisamente por esses valores. Os primeiros anos foram exigentes e cheios de aprendizagens. Um dos maiores desafios foi reunir uma equipa de profissionais que partilhasse a mesma visão,pessoas comprometidas,com sentido de responsabilidade e foco em alcançar objetivos comuns. Foi essencial investir tempo a conhecer os perfis certos, formar parcerias de confiança e garantir que todos entendiam a importância da qualidade e da ética no nosso trabalho. Outro desafio importante foi conquistar a confiança dos primeiros clientes, numa altura em que a marca ainda não tinha provas dadas no mercado.Cada novo projeto era uma oportunidade para mostrar o nosso valor e criar relações duradouras. Ao longo do tempo, a consistência e a dedicação trouxeram resultados e a empresa foi crescendo de forma sustentada. Hoje, continuo motivada pela mesma paixão e pela vontade constante de inovar e melhorar. A MCTraduções é mais do que uma empresa – é um reflexo de um sonho tornado realidade com muito trabalho, resiliência e dedicação.

Ao longo do tempo, a MCTraduções diversificou os seus serviços muito para além da tradução tradicional. Como tem sido esse percurso de crescimento e inovação, e de que forma tem respondido às exigências de um mercado cada vez mais global?

Ao longo do tempo, a MCTraduções tem percorrido um caminho marcado pelo crescimento sustentável, pela inovação constante e pela capacidade de adaptação às exigências de um mercado cada vez mais global e competitivo. Aquilo que começou como um serviço de tradução tradicional evoluiu para uma estrutura multifacetada, preparada para responder a um leque muito mais alargado de necessidades linguísticas,tanto de clientes particulares como empresariais. A nossa expansão tem sido pautada por um profundo compromisso com a qualidade e a especialização. Desde 2013, temos vindo a colaborar com entidades públicas, nomeadamente na área da justiça, o que exigiu não só um domínio técnico muito específico, mas também um elevado sentido de responsabilidade, confidencialidade e rigor linguístico. Paralelamente, consolidámos relações com empresas de diversos setores, o que nos levou a adaptar os nossos serviços a realidades muito distintas desde a indústria à tecnologia, do turismo à saúde. Um dos marcos deste percurso tem sido o alargamento do nosso portefólio linguístico: atualmente

Marta Rodrigues, Fundadora

oferecemos traduções em mais de 100 idiomas, o que nos posiciona como uma referência no mercado nacional e internacional. Este passo exigiu um reforço significativo da nossa rede de colaboradores, apostando em profissionais altamente certificados e experientes, capazes de lidar com os desafios técnicos e culturais que cada projeto implica. A evolução tecnológica foi outro fator determinante neste processo. Ao longo dos anos, adaptámo-nos a diferentes softwares e plataformas de gestão de conteúdo, alinhando os nossos métodos com as ferramentas utilizadas pelos nossos clientes. Essa flexibilidade permitiu-nos oferecer soluções mais integradas, eficientes e personalizadas. Hoje, a MCTraduções é muito mais do que uma empresa de tradução, é um parceiro estratégico para quem precisa de comunicar com o mundo com profissionalismo, precisão e sensibilidade cultural.

que precisa da minha presença plena. O segredo está em aceitar que nem sempre é possível alcançar a perfeição, mas é possível viver com verdade, autenticidade e compromisso. Os valores que considero essenciais neste percurso são a resiliência, a dedicação e o amor, amor pela família, pelo trabalho, pelas pessoas com quem colaboro e pelos clientes que confiam em nós. Também valorizo muito a empatia e a humildade: saber ouvir, adaptar-me e, acima de tudo, reconhecer que o crescimento só é sustentável quando é feito com base em relações humanas fortes. Este caminho não tem sido fácil, mas tem sido profundamente gratificante. Ser mulher e líder neste setor é, para mim, um orgulho e uma responsabilidade. Quero continuar a ser um exemplo de que é possível construir um negócio sólido sem abdicar dos afetos e da vida em família.

Que mensagem gostaria de deixar a outras mulheres que aspiram criar o seu próprio negócio, especialmente em áreas exigentes e técnicas como os serviços linguísticos?

Às mulheres que hoje ponderam dar esse passo, digo: não esperem pelas “condições perfeitas”, criemnas. Confiem na vossa intuição, rodeiem-se de pessoas que vos inspirem, aprendam todos os dias, e não tenham medo de falhar

Enquanto mulher empreendedora e líder no setor da tradução, como tem conciliado a gestão de um negócio em expansão com a vida pessoal e familiar? Que valores considera essenciais neste equilíbrio?

Conciliar a gestão de um negócio em constante crescimento com a vida pessoal e familiar tem sido, sem dúvida, um dos maiores desafios da minha trajetória como mulher empreendedora. Ser mãe, esposa, empresária e, durante vários anos, também professora, exigiu um equilíbrio delicado, construído com muito esforço, disciplina e, acima de tudo, paixão pelo que faço.Trabalho entre 12 a 14 horas por dia, muitas vezes sem pausas definidas, mas com a consciência de que cada hora investida é, também, um passo em direção à realização de um projeto que nasceu do zero e que hoje é uma referência no setor da tradução. Ainda assim, nunca perdi de vista o que realmente importa: a minha família. O tempo que reservo ao fim de semana é sagrado, momentos de qualidade, presença e partilha, que me reenergizam e me lembram do porquê de tudo isto. Acredito que o verdadeiro equilíbrio não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em saber priorizar com consciência. Há dias em que o negócio exige mais de mim, e outros em que é a família

A mensagem que gostaria de deixar a todas as mulheres que sonham criar o seu próprio negócio, especialmente em áreas exigentes e técnicas como os serviços linguísticos é simples, mas poderosa: tudo é possível. É preciso foco, determinação e, acima de tudo, a coragem de acreditar em si mesmas, mesmo quando os desafios parecem grandes demais. Quando comecei o meu percurso, nunca permiti que o medo de arriscar tomasse conta de mim. Sempre acreditei, desde o primeiro momento, que o meu negócio ia funcionar, que seria um sucesso. E essa convicção foi o motor que me impulsionou a seguir em frente, mesmo nos dias mais difíceis. Nunca pensei num plano B, porque o plano A, o meu sonho já era suficientemente forte para se tornar realidade. Acredito profundamente no poder do pensamento positivo. Não falo de ilusões, mas daquela força interior que nos faz avançar com confiança, mesmo quando o caminho é incerto. Empreender é isso: tomar decisões com o coração firme, com uma visão clara e com a certeza de que, com trabalho árduo e persistência, é possível construir algo sólido e gratificante. Às mulheres que hoje ponderam dar esse passo, digo: não esperem pelas “condições perfeitas”, criem-nas. Confiem na vossa intuição, rodeiem-se de pessoas que vos inspirem, aprendam todos os dias e não tenham medo de falhar. Cada erro é uma oportunidade de crescer.Se querem ter um negócio de sucesso, comecem por acreditar que ele já está a acontecer. Alimentem essa visão todos os dias, com esforço, com coragem e com amor pelo que fazem. Porque quando acreditamos verdadeiramente, o mundo começa a alinhar-se com essa energia.O sucesso não é apenas um destino, é um estado de espírito. E quando nos posicionamos com confiança, tudo se torna possível.

info@mctraducoes.pt www.mctraducoes.pt

EMPREENDER NA SAÚDE O OLHAR DE JOANA VASCO

Joana Vasco, Diretora da Clínica Sons da Fala, é uma profissional que viu na união entre a saúde e a comunicação a chave para o seu percurso. Com uma visão inovadora, foi além da Terapia da Fala tradicional e transformou a sua prática numa verdadeira abordagem multidisciplinar. Em entrevista, Joana revela os desafios enfrentados na sua jornada, os princípios que sustentam a sua clínica e a importância de uma liderança que alia competência profissional e empatia.

O que a motivou a seguir a carreira de terapeuta da fala e quais os maiores desafios que encontrou ao longo do seu percurso profissional?

Desde cedo vi na saúde e na comunicação a aliança perfeita. Quando comecei, senti necessidade de “desbravar” caminho para que a profissão se tornasse mais do que “ensinar crianças a falar”. Hoje tenho outros desafios. Gerir uma equipa também acarreta muito tempo e preocupação com todos os elementos. O meu compromisso é a valorização de todas as especialidades da Sons da Fala. Somos uma equipa em crescimento e isso implica conhecer bem cada um, quais os seus objetivos pessoais e profissionais e integrar tudo isso num ambiente favorável e saudável para todos é sempre um desafio, mas um desafio bom.

A Clínica Sons da Fala tem-se destacado pelo atendimento especializado em terapia da fala. Quais são os princípios e valores que orientam o trabalho da clínica e que a tornam única no mercado?

Na Clínica, a Terapia da Fala conta com técnicos especialistas em Terapia Miofuncional e também em Perturbações do desenvolvimento da fala e da linguagem. Mas ser bom tecnicamente não é suficiente. Na equipa procuro sempre perceber motivações e qualidades pessoais de cada colaborador. Aliar boas competên-

cias profissionais a empatia, envolvimento e lealdade é a fórmula para uma equipa de excelência. Só assim conseguimos dar uma experiência realmente completa e diferenciadora às famílias que nos procuram. O nosso método de atuação foi pensado para que a criança seja o ponto central da nossa intervenção, mas com o envolvimento familiar e escolar que nos permite ampliar as oportunidades de aprendizagem.

Enquanto mulher empreendedora e terapeuta da fala, como mantém o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional?

Empreender em saúde é, por vezes, solitário. Ser Terapeuta da Fala, empreendedora e gestora de uma empresa é muito exigente. O segredo está numa rotina organizada e estar perto de pessoas essenciais, a família e os amigos. Ter uma equipa alinhada na visão, missão e valores da empresa também contribui muito para que este equilíbrio se mantenha. Aprendi que ter um negócio que não depende apenas de mim, me traz felicidade, liberdade e realização pessoal e profissional.

Quais são os projetos futuros para a Clínica Sons da Fala e o que gostaria de transmitir a outras mulheres que aspiram a seguir o caminho da liderança no setor da saúde e bem-estar?

Vamos lançar um projeto que permitirá aproximar, ainda mais, dois núcleos de profissionais que são grandes potenciadores do desenvolvimento infantil. Acredito que a partilha de conhecimento e experiências são aquilo que nos torna melhores profissionais e mais humanos. Defendo que o crescimento de uma empresa estará sempre dependente do crescimento de outros, e vejo grande potencial nesta reciprocidade. Vamos continuar a trabalhar sempre no sentido de acrescentar valor em tudo o que fazemos – é o nosso lema. Considero que para liderar uma equipa não basta acreditar nas suas ideias ou projetos. É necessária uma grande consciência de “onde se está” e “onde se quer estar”, ter clareza de qual o propósito e uma boa dose de auto-conhecimento e de auto-cuidado, para liderar com confiança.

geral@sonsdafala.pt www.sonsdafala.pt

Joana Vasco, Diretora

O Sukha Wellness Within tem vindo a afirmar-se como um espaço de referência na promoção do bem-estar e da saúde mental. Que visão esteve na origem deste projeto e como tem evoluído ao longo do tempo?

O Sukha nasceu de um sonho comum: criar um espaço onde corpo, mente, emoções e alma pudessem ser cuidados de forma integrada. Acreditamos que a verdadeira saúde só é possível quando olhamos para o ser humano como um todo, e não apenas para os seus sintomas. Desde o início, unimos ciência e intuição, psicoterapia e práticas complementares, numa abordagem contemporânea e profundamente humana. Ao longo do tempo, o Sukha foi evoluindo com as necessidades dos nossos clientes e com a nossa própria expansão pessoal e profissional. Hoje, é um espaço vivo, onde a transformação é acompanhada com profundidade, escuta e verdade.

Num contexto social em que a saúde mental é cada vez mais valorizada, que principais desafios enfrentam no vosso trabalho enquanto psicoterapeutas e empreendedoras?

Um dos maiores desafios é manter a autenticidade e a profundidade numa era de soluções rápidas e consumo acelerado de informação. Enquanto terapeutas, sabemos que os processos de transformação são únicos, exigem tempo e compromisso. Como empreendedoras, enfrentamos o desafio de comunicar esta verdade num mercado que muitas vezes valoriza mais o marketing do que a substância. Equilibrar estas duas dimensões – a profundidade do trabalho terapêutico e a necessidade de inovação e sustentabilidade do projeto – exige coragem, clareza de valores e uma equipa alinhada com a missão.

Conciliar a prática clínica com a gestão de um projeto inovador exige dedicação e equilíbrio. Que estratégias têm adotado para gerir este percurso, tanto a nível profissional como pessoal? Temos aprendido a viver o que ensinamos. Criámos rotinas de

UM PROJETO INTEGRATIVO PARA A SAÚDE MENTAL

Integrar ciência, intuição e presença: é este o propósito do Sukha Wellness Within, projeto fundado por Bia Andrade e Ana Teixeira e Ribeiro. Nesta entrevista, falam sobre a origem do espaço, os desafios de empreender com profundidade na área da saúde mental e a visão de um bem-estar mais acessível e consciente.

autocuidado, práticas de alinhamento interno e momentos de silêncio para nos reconectarmos com a nossa essência. Trabalhamos em equipa, partilhamos decisões, respeitamos o ritmo de cada uma e damos espaço à criatividade e à intuição. Também aprendemos a delegar e a confiar. Acreditamos que liderar um projeto como o Sukha exige não apenas competências técnicas, mas um compromisso profundo com a nossa própria evolução pessoal. É isso que nos permite manter a energia, a clareza e a presença que o projeto exige.

Quais são as vossas perspetivas para o futuro do Sukha Wellness Within e de que forma pretendem continuar a contribuir para uma cultura mais consciente, equilibrada e saudável?

O futuro do Sukha passa por expandir a nossa mensagem e o nosso impacto. Queremos formar outros profissionais na nossa abordagem integrativa, desenvolver programas online acessíveis a mais pessoas e continuar a inovar com novas tecnologias de saúde emocional e energética. Pretendemos também levar a nossa visão a empresas, escolas e eventos, contribuindo ativamente para uma cultura onde o bem-estar não seja um luxo, mas um direito. Mais do que um espaço físico, o Sukha é uma frequência – e o nosso compromisso é continuar a elevá-la, para que cada vez mais pessoas se recordem do que é viver com presença, coerência e amor.

geral@sukhawellnesswithin.pt • www.sukhawellnesswithin.pt

Ana Teixeira e Ribeiro, Hipnoterapeuta e Diretora Operacional e Bia Andrade, Psicoterapeuta e Diretora Clínica

EDUCAR PARA TRANSFORMAR: A VISÃO DA NOVA FCT

Carla Quintão, Subdiretora para o Conselho Pedagógico da NOVA FCT, destaca a importância de uma formação atual, crítica e socialmente comprometida para preparar profissionais capazes de responder aos desafios da ciência e tecnologia. Nesta entrevista, aborda os pilares pedagógicos da instituição, os desafios da liderança no ensino superior e as metas para o futuro da escola.

Como Subdiretora para o Conselho Pedagógico, o que a motivou a seguir esta área e qual considera ser o papel da educação superior na transformação e inovação na área da ciência e tecnologia?

Desde muito cedo que sinto um enorme prazer em partilhar o conhecimento que fui adquirindo ao longo do tempo. Acredito que ensinar é um ato de entrega qualquer que seja o nível de escolaridade, e ensinar no ensino superior numa Escola de Ciências, Engenharia e Tecnologia traz o desafio acrescido de nos termos que manter bem informados sobre o que de mais inovador se faz ao nível internacional. Criar nos estudantes espírito crítico, promover a sua curiosidade e fazê-los procurar soluções para os problemas científicos e tecnológicos que enfrentamos é, sem dúvida, particularmente estimulante.

A NOVA FCT tem sido reconhecida pela sua abordagem inovadora e pela qualidade pedagógica. Quais são os valores e princípios que orientam o seu trabalho e o da instituição, e como estes contribuem para a diferenciação da NOVA FCT no panorama educacional?

Diria que na NOVA FCT procuramos assentar o nosso ensino em três pilares: atualidade dos cursos, promoção de um papel ativo por parte dos estudantes no processo de ensino e compromisso com a sociedade. Desta forma, pretendemos formar profissionais que se distingam por uma abordagem aos problemas abrangente e criativa, com uma formação versátil que lhes permita uma eficaz adaptação às constantes alterações da sociedade e uma dimensão ética e cívica que faça deles verdadeiros promotores de progresso.

Enquanto mulher em uma posição de liderança no setor educacional, que desafios específicos enfrentou ao longo da sua carreira, especialmente na conciliação entre a vida pessoal e profissional, e como tem superado essas adversidades?

Sinto que enfrentei os desafios inerentes a um mercado de trabalho

Carla Quintão, Subdiretora para o Conselho Pedagógico

exigente, competitivo e, por vezes, até hostil. Para os superar, tem sido necessário estabelecer prioridades claras, conhecer os meus limites para não os ultrapassar, reservar tempo para mim e manter a família e amigos por perto e envolvidos nos meus projetos. Ao contrário do que muitas pessoas preconizam, não creio que seja possível distinguir a vida pessoal da profissional. Entendo que no que respeita às várias dimensões de um ser humano, o importante é harmonizá-las e não compartimentá-las.

Quais são as suas metas e os projetos futuros para a NOVA FCT, e que mudanças ou inovações podem os alunos e a comunidade académica esperar nos próximos anos?

Na procura de formar jovens capazes de fazer a diferença na sociedade atual, a NOVA FCT pretende investir em duas direções: garantir aos estudantes competências polivalentes que lhes permitam responder a um mercado de trabalho cujas exigências a médio e longo prazo desconhecemos; desenvolver aptidões sociais, de comunicação e de espírito de equipa que façam deles profissionais habilitados a gerir equipas e projetos com rigor e eficácia. Para tanto, será necessário manter um contacto próximo com empresas e instituições públicas e privadas que nos possam ajudar a responder às questões práticas com que se defrontam e para os quais os nossos estudantes terão que encontrar resposta no futuro; atrair os melhores docentes e investigadores, uma vez que serão eles os principais veículos de conhecimento. Por último, e talvez o vetor mais importante, manter a faculdade como um espaço de liberdade, inclusão e respeito pelo próximo.

GREAT PLACE TO WORK® 25 ANOS A CONSTRUIR O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES

A comemorar 25 anos de presença em Portugal, a Great Place to Work® não só avalia, mas molda o futuro das culturas organizacionais. Para Maurício Korbivcher, CEO e Country Manager, este marco é uma oportunidade para olhar para o passado com orgulho, mas, sobretudo, para impulsionar as organizações portuguesas rumo a um futuro de inovação, inclusão e bem-estar, pilares que definem as empresas mais admiradas no cenário corporativo atual.

Este ano marca o 25.º aniversário da Great Place to Work em Portugal. Que balanço fazem destas duas décadas e meia a promover culturas organizacionais de excelência?

25 anos é a flor da idade! Mas, na verdade, este marco representa não só um olhar para o passado, mas sobretudo uma alavanca para o futuro. Desde o ano 2000, quando abrimos o primeiro escritório da GPTW® na Europa, precisamente em Portugal, muita coisa mudou no mundo do trabalho. Mas os nossos valores mantêm-se inabaláveis. Promover Culturas Organizacionais de Excelência é promover inovação, equidade, inclusão, bem-estar e pertença, sempre em comunidade e com o contributo de diferentes gerações.

Se há 25 anos contávamos com apenas 10 empresas no nosso estudo, hoje são mais de 250. Este crescimento enche-nos de orgulho e reforça a nossa missão: continuar a inspirar confiança e a transformar o mundo do trabalho para melhor.

Como tem evoluído a metodologia do estudo ao longo dos anos, e de que forma ela se adapta às novas exigências do mercado de trabalho e às expectativas dos colaboradores?

A nossa metodologia tem mais de 30 anos, e continua a ser aplicada de forma consistente em mais de 100 países, o que nos permite comparar culturas organizacionais em diferentes contextos e setores com rigor e credibilidade.

O que evoluiu significativamente foi a forma como a aplicamos: hoje, através da nossa plataforma SaaS, as organizações têm acesso imediato a dados e insights sobre a qualidade do seu ambiente de trabalho. Esta agilidade na análise e decisão é essencial num mercado cada vez mais dinâmico.

Apesar da evolução tecnológica, o que medimos permanece o mesmo:

- Se as pessoas confiam em quem as lidera;

- Se têm orgulho naquilo que fazem;

- E se gostam das pessoas com quem trabalham.

Estas três dimensões continuam a ser o coração de uma cultura de excelência e continuam a ser o que realmente importa para os colaboradores, independentemente das tendências ou gerações.

Que tendências destacariam nas organizações que, hoje, se posicionam como great places to work? O que mudou em relação às melhores práticas de há 10 ou 15 anos?

Hoje, as melhores empresas para trabalhar vão muito para além dos tradicionais benefícios ou da estabilidade financeira. As organizações mais reconhecidas têm um compromisso claro com escuta ativa, bem-estar integral, liderança empática e um forte sentido de propósito. São lugares onde as pessoas sentem que podem ser quem são, dar ideias, errar, crescer e contribuir para algo maior do que elas próprias.

Nos últimos dez anos, vimos uma transição clara do foco exclusivo na “satisfação” para a construção de relações de confiança e culturas humanizadas. A pandemia também acelerou esta mudança, tornando temas como o bem-estar mental, a flexibilidade e a inclusão verdadeiros diferenciadores de cultura.

De que forma o selo de Certificação Great Place to Work influencia a atratividade e a retenção de talento nas empresas portuguesas? Há evidência concreta desse impacto?

Sim, há evidência concreta de que a Certificação GPTW® tem um impacto direto na atratividade e retenção de talento em Portugal. No nosso mais recente estudo de mercado, 36% dos colaboradores

Maurício Korbivcher, CEO e Country Manager

afirmaram que estariam mais propensos a querer trabalhar numa empresa ao saber que esta é Certificada. Porquê? Porque o selo reflete uma realidade interna: estas empresas escutam os seus colaboradores e ajustam as suas práticas com base nesse feedback E isso sente-se dentro e fora.

A Certificação é, por isso, muito mais do que um reconhecimento externo: é uma poderosa ferramenta de Employer Branding. Nas empresas com o nosso selo, o turnover é 18pp inferior ao mercado.

Além disso, os dados falam por si:

- As pessoas nas empresas certificadas são, em média, 2x mais produtivas;

- Estas empresas crescem 17% acima da média do mercado;

- E o índice de Confiança das empresas Certificadas é de 83%, enquanto nas empresas não reconhecidas é apenas 56%.

Em resumo, ser uma Great Place To Work® não é apenas uma vantagem reputacional, é uma estratégia de negócio com resultados comprovados.

Para além da celebração do 25.º aniversário, o que podem as organizações esperar ao longo do ano em termos de oportunidades de reconhecimento? Há novas iniciativas ou momentos chave onde a Certificação GPTW ganha especial relevância?

A Certificação GPTW continua a ser o ponto de partida essencial para qualquer organização que queira afirmar-se como um excelente lugar para trabalhar, e pode ser obtida em qualquer altura do ano, basta ouvir a opinião dos colaboradores.

Além do reconhecimento contínuo que a Certificação oferece, temos também momentos temáticos que trazem visibilidade acrescida às empresas certificadas, como:

- Em junho, a publicação dos Melhores Lugares Para Trabalhar no setor de IT, com foco nas organizações que se destacam num setor altamente competitivo e exigente;

- Em outubro, a lista dos Melhores Lugares Para Trabalhar em Wellbeing, que valoriza empresas com práticas sólidas de promoção do bem-estar físico, mental e financeiro.

Mais do que rankings, estas iniciativas são acompanhadas de relatórios que aprofundam as práticas das empresas destacadas, oferecendo ao mercado referências reais e aplicáveis, porque as empresas ouviram os colaboradores.

É por isso que certificar ao longo do ano é tão relevante: garante a possibilidade de integrar estas listas temáticas, mede o estado da qualidade de ambiente de trabalho e reforça o posicionamento da marca empregadora.

Escutar os colaboradores é mais do que um processo, é a base de qualquer cultura de excelência.

APOSTA VISIONÁRIA NO MUNDO DO COWORK

Reconhecido em 2025 como o primeiro espaço de cowork em Portugal a ser premiado pelo Great Place to Work, o IDEA Spaces afirma-se como uma referência de inovação, cultura organizacional e bem-estar no ambiente de trabalho. Em entrevista exclusiva, Diogo Fabiana, Chief Innovation Officer e sócio da empresa, revela os bastidores de uma trajetória construída com coragem, visão estratégica e um compromisso inabalável com as pessoas.

Fundada em 2014, o IDEA Spaces é, hoje, uma referência incontornável no ecossistema de cowork em Portugal. Mas o caminho até aqui foi tudo menos óbvio. Nasceu da visão arrojada e da coragem dos Sócios João Simões e Sónia Freches, que, num tempo em que o conceito de open space ainda gerava reservas no país, souberam reconhecer uma oportunidade onde poucos viam potencial. “Na altura, ainda havia o tabu do quadradinho, do espaço fechado e privado”, recorda Diogo Fabiana.

Como todos os novos projetos, a necessidade de pensar estrategicamente na localização do espaço é essencial e o IDEA Spaces não foi exceção. O plano que, inicialmente, foi pensado, baseou-se na ótica de negócio e posicionamento da marca. “Para além de procurarmos localizações que trouxessem alguma complementaridade entre elas, tínhamos certos pressupostos e pré-requisitos para abrir uma localização. O acesso de transporte, serviço e comércio tinha que ser garantido”, admite o nosso entrevistado.

A primeira aposta foi no Parque das Nações. O crescimento foi gradual, mas sempre sustentado. Seguiu-se o Palácio Sotto Mayor, o Saldanha e, mais recentemente, a localização de São Sebastião, com um dos rooftops mais impressionantes da cidade.

A abertura do espaço no Saldanha ocorreu em plena pandemia da Covid-19, o que levou os sócios a procurar alternativas e, nesse momento, aliaram-se às parcerias para conseguirem ativar esta localização. “Não podíamos fazer nenhum evento de lançamento, nem convidar nenhum media a vir às nossas instalações, por isso acabámos por fazer uma parceria com os Los Pepes para a criação de um mural de tributo a quem trabalha na linha da frente”, realça Diogo.

O projeto foi levado avante e chegou a bom porto. “Felizmente, o espaço seguiu a tendência de crescimento de todas as outras localizações e, em cerca de três ou quatro meses, tínhamos uma taxa de ocupação superior aos 85%”, refere Diogo, realçando, uma vez mais, o ato de coragem que tiveram por, num momento tão incerto, decidirem arriscar. Cada espaço é pensado para ter identidade própria, refletindo a sua comunidade. No Parque das Nações, por exemplo, predomina um ambiente mais técnico e tranquilo. O Palácio Sotto Mayor é um open space em que, de um ponto, consegue-se ver quase toda a comunidade, por isso traz uma inspiração e uma criatividade completamente diferentes. Já o Saldanha e São Sebastião, marcados pela verticalidade, acolhem grandes empresas e multinacionais, com ambientes que conjugam maturidade com espírito jovem.

Diogo Fabiana, Chief Innovation Officer e Sócio

Um design inovador: Espaços com personalidade

O IDEA Spaces, segue uma filosofia muito própria. Os espaços são projetados tendo como base circuitos de comunicação que promovem uma constante interação explica o nosso entrevistado. É desta forma que a empresa pretende fomentar o sentimento de comunidade e trazer o “lado surpresa”, de forma a surpreender e impactar quem passa por lá.

No entanto, para que isso aconteça, há fatores que são previamente estudados, como a análise da comunidade e a procura da opinião dos seus membros. “Quando trabalhamos os espaços ou projetamos um espaço novo, vamos sempre querer saber qual é a opinião dos nossos membros, para que o espaço novo retrate as suas necessidades que, hoje em dia, mudam cada vez mais rápido”, sublinha.

Para além da qualidade e excelência, a procura de versatilidade e diversidade é, também, um dos objetivos do IDEA Spaces, de forma a criar espaços únicos que se adaptem a cada empresa. “Temos empresas já com uma solidez muito grande que procuram ter ambientes de altíssima criatividade e de inovação que lhes promovam uma experiência única, o bem-estar e a produtividade”, refere o nosso entrevistado.

Líderes do cowork: Idea Spaces no topo do setor

Com orgulho, Diogo Fabiana, conta que o IDEA Spaces foi, em 2025, o primeiro espaço de cowork a ser reconhecido como Great Place to Work, acreditando que esta eleição é fruto, sobretudo, do resultado da sua equipa, mas também da coragem, trabalho, investimento e resiliência.

“Nós trabalhamos para a comunidade, mas a comunidade começa na nossa equipa, e os resultados são reflexo de todo o investimento e esforço que temos feito em colaboração com a nossa equipa. Temos 21 colaboradores a trabalhar connosco e, desde o início que pro-

movemos a igualdade, crescimento pessoal e profissional”, destaca. Para além disto, Diogo admite que ter espaços versáteis pensados para a comunidade colocou o IDEA Spaces na posição de liderança em que, atualmente, se encontra. “A nossa oferta é, cada vez mais, diferenciada e, por isso, mais do que um líder no mercado do cowork, acho que somos, cada vez mais, uma referência no mercado do cowork”, analisa o nosso entrevistado.

Ambições e Investimentos futuros

A principal ambição do IDEA Spaces é consolidar uma marca com personalidade forte. Atualmente, o maior investimento da empresa está direcionado ao seu reposicionamento estratégico, com o objetivo de conferir maior maturidade à marca. “Onze anos já traz alguma solidez à marca o que obriga, a nível de marketing e branding, que haja investimento, esforço e trabalho”, explica Diogo Fabiana. A expansão para novas localizações, o aumento da rentabilidade e a valorização dos investimentos estão entre as metas futuras do IDEA Spaces. No entanto, os planos da empresa vão além do crescimento empresarial. Como destacou o nosso entrevistado, um dos pilares da organização são as pessoas. Por isso, o IDEA Spaces pretende continuar a promover a felicidade, a empatia e o desenvolvimento humano através de programas dedicados. “Queremos fazer parte da mudança do mundo – não apenas dentro das empresas, mas também na sociedade. Essa é a nossa grande ambição, o nosso verdadeiro propósito”, afirma.

CREDIBOM CELEBRA 30 ANOS COM DISTINÇÃO “GREAT PLACE TO WORK”

O Banco Credibom foi distinguido como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, num ano marcante em que celebra três décadas de presença no país. Este reconhecimento consagra uma cultura organizacional alicerçada na proximidade, transparência e desenvolvimento contínuo, onde o bem-estar das equipas é valorizado tanto quanto os resultados. Para Eduardo Correia, Diretor de Recursos Humanos, o prémio reforça a estratégia da instituição: investir nas pessoas, ouvir ativamente e promover um ambiente de trabalho motivador, inclusivo e preparado para os desafios do futuro.

O Banco Credibom foi reconhecido como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal no ano em que a Great Place To Work celebra 25 anos no país. Que significado especial esta distinção assume para a vossa equipa?

Este reconhecimento assume um significado ainda mais especial num ano em que celebramos o 30.º aniversário do Banco Credibom em Portugal. Sermos considerados uma das melhores empresas para trabalhar é, acima de tudo, o reflexo daquilo que temos vindo a construir: uma cultura de proximidade, confiança e respeito mútuo. Sabemos que só com equipas motivadas, ouvidas e valorizadas conseguimos dar resposta aos desafios do mercado e manter o nível de

exigência a que nos propomos. Este prémio é, por isso, um orgulho e um incentivo para continuarmos a investir nas nossas pessoas.

Quais considera serem os pilares fundamentais da cultura organizacional do Banco Credibom que mais contribuíram para alcançar este reconhecimento?

A nossa cultura organiza-se em torno de três pilares: proximidade, transparência e desenvolvimento contínuo. Estes valores refletem-se não só a nível externo, na relação com os nossos clientes e parceiros, mas também internamente, nas relações entre colegas, na liderança e na forma como comunicamos com os nossos colaboradores.

Eduardo Correia, Diretor de Recursos Humanos

Procuramos promover uma gestão próxima, focada no feedback ativo e na confiança, o que nos permite consolidar a cultura colaborativa pela qual o Banco Credibom tem sido reconhecido, onde cada pessoa sente que pode crescer e contribuir com a sua voz. Estes elementos são, na nossa opinião, decisivos para manter um ambiente de trabalho saudável e, principalmente, atrativo.

Como é que o Banco Credibom equilibra o foco nos resultados com a promoção de um ambiente de trabalho saudável, colaborativo e motivador para os seus colaboradores?

Após passarmos pelo período da pandemia, alterámos o nosso paradigma, sobretudo em determinados aspetos na forma como trabalhamos e na valorização de práticas que justamente promovem um bom ambiente de trabalho. Acreditamos que os bons resultados surgem naturalmente quando existe um ambiente de confiança e motivação. Nesse sentido, equilibramos as metas com práticas que promovem o bem-estar, como o trabalho híbrido, incentivando a conciliação entre a vida pessoal e profissional.

Esta flexibilidade permitiu aos colaboradores reduzirem o tempo de deslocações e terem uma maior disponibilidade para estar com as suas famílias e amigos ou até realizar hobbies.

O nosso foco passa, também, por desenvolver várias iniciativas dedicadas à saúde mental, nomeadamente, na redução de fatores de stress e bem-estar mental. Criámos workshops de mindfulness e sessões de apoio psicológico gratuito e confidencial, para garantir que os nossos colaboradores se sintam acompanhados sempre que tenham essa necessidade.

Que práticas específicas de gestão de talento e desenvolvimento pessoal o Banco Credibom implementou que considera serem diferenciais no vosso sucesso organizacional?

No Banco Credibom, acreditamos que o crescimento da organização está diretamente ligado ao desenvolvimento das suas pessoas e temos vindo a reforçar uma estratégia de gestão de talento assente na valorização do percurso individual de cada colaborador, garantindo condições para a sua evolução contínua, pessoal e profissional. Por isso, uma das nossas principais apostas é a formação contínua, através de programas de capacitação técnica, comportamental e de liderança, promovidos pelo Grupo Crédit Agricole Personal Finance and Mobility.

Além da formação, promovemos ativamente a mobilidade interna e o desenvolvimento de carreira. Temos exemplos concretos de colaboradores que assumiram funções em diferentes áreas do banco ou até noutros países onde o grupo está presente, reforçando uma cultura interna de aprendizagem, meritocracia e partilha de conhecimento. Paralelamente, assumimos um compromisso firme com a diversidade, equidade e inclusão. Queremos garantir igualdade de oportunidades a todos os colaboradores, independentemente do seu género, origem ou idade, e temos trabalhado com metas concretas para aumentar a representatividade e promover um ambiente de trabalho inclusivo, seguro e respeitador.

De que forma este prémio influencia a estratégia futura do Banco Credibom, tanto no que diz respeito à gestão interna como à atração e retenção de talento?

Este prémio é mais do que um reconhecimento – é um reflexo da cultura que construímos e da importância que damos às nossas pessoas. Num ano em que celebramos 30 anos em Portugal, reforça a relevância do nosso caminho enquanto empregador, bem como o nosso compromisso com uma proposta de valor sólida, centrada na escuta, na confiança e na valorização de cada colaborador.

A nível interno, funciona como um excelente barómetro de avaliação do impacto das nossas políticas, ajustando-as de forma mais eficaz. Através dos resultados do Trust Index e de outras ferramentas de feedback, conseguimos identificar oportunidades de melhoria, promover ações concretas e adaptar a experiência de colaborador às necessidades reais das equipas.

Externamente, esta distinção contribui para a reputação e reconhecimento da instituição. Num mercado cada vez mais competitivo, é mais um ativo para atrair talento, posicionando o Banco Credibom como uma empresa onde é possível crescer e construir uma carreira com sentido. A nossa ambição é clara: continuar a ser uma empresa de referência, tanto pela solidez do negócio como pela cultura que nos define.

Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, como o Banco Credibom pretende inovar e reforçar a sua cultura para manter-se entre as melhores empresas para trabalhar?

Num contexto em constante evolução, a capacidade de adaptação e inovação é fundamental para continuar a atrair e reter talento. No Banco Credibom, o compromisso com uma cultura organizacional sólida é contínuo e passa por reforçar práticas já existentes, mas também por testar novas abordagens, mais ágeis, digitais e ajustadas às expectativas dos colaboradores de hoje – e de amanhã.

Vamos continuar a apostar na simplificação de processos, na digitalização e em modelos de trabalho mais flexíveis, que valorizem a autonomia, a confiança e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Paralelamente, reforçaremos a aposta na liderança consciente, no desenvolvimento de competências transversais e no reconhecimento individual, com percursos mais personalizados e motivadores.

Por fim, acreditamos que a cultura se constrói todos os dias, com consistência e escuta ativa. É por isso que vamos continuar a promover momentos de envolvimento e diálogo com as equipas, integrando as suas perspetivas na definição de prioridades.

AS PESSOAS NO CENTRO DE UMA CULTURA DE EXCELÊNCIA

Na TMF Group, o reconhecimento como Great Place To Work em Portugal é mais do que uma distinção — é o reflexo de uma cultura onde o talento é valorizado, a liderança é próxima e o impacto social é uma prioridade. Inês Fonseca, Country Leader da empresa, revela como esta filosofia se traduz numa estratégia sólida de atração e retenção de talento, num ambiente que promove o bem-estar, a inclusão e o crescimento conjunto.

A TMF Group foi, recentemente, distinguida como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Quais são, na vossa perspetiva, os pilares da cultura organizacional que contribuíram para esta conquista?

A TMF Group tem como pilares o trabalho em equipa, investir em talento, cuidar dos nossos clientes, trabalhar com integridade e criar valor. A conjugação destes pilares é o foco da nossa cultura organizacional, sem o foco nas pessoas e na sua valorização não conseguimos cuidar dos nossos clientes, nem gerar valor no trabalho que desempenhamos. Além disso, a TMF valoriza o impacto social através de programas de responsabilidade corporativa, reforçando a importância da conexão entre a empresa e a comunidade. Estas iniciativas visam promover a sustentabilidade e o voluntariado conseguindo reforçar o nosso papel como empresa socialmente responsável.

De que forma a distinção “Great Place To Work” impacta a estratégia de atração e retenção de talento na TMF, num mercado de trabalho cada vez mais competitivo?

Sermos um Great Place To Work é a materialização de todo o empenho que é feito diáriamente nas equipas, no seu bem-estar, na valorização de carreiras e na confiança na empresa. Este reconhecimento que é feito através dos nossos colaboradores é a demonstração

para todos de que temos orgulho em trabalhar na TMF e, com isto, conseguimos expôr-nos no mercado de trabalho e reforçar a retenção de talento.

Como é que a liderança da empresa promove, no dia a dia, um ambiente de confiança, inclusão e bem-estar entre as equipas?

Pode partilhar exemplos concretos?

Todas as equipas e colaboradores têm acesso a town halls mensais onde são divulgadas informações financeiras e celebrados os bons resultados e promoções. A comunicação aberta, direta e acessível, a igualdade de oportunidades e a formação contínua, seja através de ações internas ou externas, bem como a flexibilidade no teletrabalho e de horário, são essenciais para criar um ambiente de confiança, inclusão e bem-estar. As atividades de team building são realizadas para fortalecer a colaboração entre as equipas. Estamos constantemente a motivar as nossas equipas, preocupando-nos em crescer juntos e levar as equipas mais longe. Por exemplo, este ano, lançámos uma nova linha de serviço para Fundos de Investimento, demonstrando o nosso compromisso contínuo com a inovação e o desenvolvimento da empresa, bem como na formação e no desenvolvimento de talento dos nossos colegas. A igualdade de oportunidades é essencial para um ambiente de trabalho justo e inclusivo.

Que mensagem a TMF Group gostaria de transmitir a outras empresas sobre a importância do Great Place To Work e de criar um ambiente de trabalho de excelência?

O Great Place To Work veio trazer a Portugal que cuidar do ambiente de trabalho e do bem-estar dos colaboradores deve ser uma prioridade em todas as organizações. As equipas podem partilhar as suas opiniões, e as organizações têm oportunidade de se focarem na materialização do que as equipas necessitam e valorizam. É muito melhor trabalhar num ambiente justo, cuidado, onde cada um é valorizado e onde se celebram os resultados. Quando colocamos as pessoas em primeiro lugar, os bons resultados surgem naturalmente.

Inês Fonseca, Country Leader

Equipa

PEACEFUL EVOLUTION É UMA

DAS

MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR EM PORTUGAL

Obteve a certificação Great Place to Work 2025 e assume-se uma empresa vanguardista e inovadora. Neste contexto de celebração pela certificação obtida, entrevistámos Rute Pereira, Head of Marketing and Communication da Peaceful Evolution.

Ser reconhecida como Great Place to Work é um reflexo da cultura interna. Que práticas específicas de gestão e liderança foram decisivas para alcançar essa distinção?

Essa é mesmo a melhor forma de interpretamos este reconhecimento, é um reflexo da cultura interna. A cultura interna é construída de diversas formas e a diferentes níveis, não apenas ao nível da gestão e da liderança.

Para nós, começa na frontalidade com todos os colaboradores desde o primeiro contacto. Definir claramente, e em cada etapa, as expectativas que a Peaceful tem deles, e o que podem e devem esperar da Peaceful, de forma realista e concretizável sem hiperbolizar o futuro. Os princípios que levaram à nossa criação e guiam o nosso dia a dia são procurar as melhores condições de trabalho e estabilidade, para que a equipa consiga desenhar e produzir as melhores soluções para os clientes que em nós confiam.

Acreditamos que os nossos princípios basilares de liderança (Proximidade e Exemplo) são também valorizados positivamente pela equipa. A Proximidade assegura fácil acesso a qualquer nível de liderança dentro da organização, podendo usufruir das várias expe-

riências e sensibilidades existentes, o Exemplo permite que toda a equipa perceba e sinta de forma empírica que todos remamos para o mesmo lado, independentemente da função ou responsabilidades.

Como a abordagem low-code/no-code da Peaceful Evolution tem contribuído para acelerar a transformação digital dos clientes e como equilibram agilidade com robustez técnica?

Todos ouvimos regularmente que a nossa sociedade e o nosso mundo estão cada vez mais rápidos, a informação, as evoluções, a transformação dos locais de trabalho e muitas vezes dos próprios trabalhos que existem. As organizações percebem isso e procuram ganhos de eficiência, soluções de redução de custos operacionais, soluções para aumento de clientes e vendas, soluções para automação de processos repetitivos, entre outros. A abordagem low-code/no-code permite pensar e executar a criação destas soluções de forma mais célere, e muitas vezes em modelos interativos de funcionalidade, assegurando que as organizações começam a sentir os efeitos desses ganhos de eficiência em semanas ao contrário de meses ou anos.

A forma como a nossa abordagem procura garantir e ultrapassar os resultados esperados pelos nossos clientes assenta em dois pilares:

• A Equipa - Assegurar que as nossas equipas têm a experiência, o conhecimento, a formação e as ferramentas para alcançar os objetivos, não só em termos de celeridade, mas também que nos garantam a qualidade técnica que permita às soluções dos clientes crescer com o seu negócio.

• As Parcerias Tecnológicas - Assegurar que as parcerias tecnológicas

Rute Pereira, Head of Marketing and Communication

que estabelecemos estão alinhadas com os objetivos de robustez, qualidade e inovação que exigimos para os nossos clientes. Aproveitamos para mencionar aqui as nossas Parcerias com as tecnológicas OutSystems e Creatio, ambas esboçadas e criadas aqui no nosso “Velho Continente” e já com provas de capacidade e excelência dadas por todo o Mundo.

A experiência transversal da equipa, com 20 anos em múltiplos setores, permite um olhar holístico sobre os desafios dos clientes. De que forma essa diversidade influencia o desenho de soluções mais eficazes e inovadoras?

O trabalho que desenvolvemos para os nossos clientes é sempre um trabalho à medida das necessidades, objetivos e dificuldades sentidas. Cada organização tem as suas necessidades e características particulares, seja pela cultura da própria organização, as competências das pessoas que a compõem, o mercado onde está instalada ou pretende aceder, o período financeiro que atravessa, entre outros.

Quando iniciamos um canal de comunicação com uma organização, começamos sempre pela parte de perceber quem essa organização e as pessoas que a constituem são, o que pretendem alcançar, como são os seus processos e éticas de trabalho. A nossa experiência multissectorial, permite que consigamos entrar nessa conversa, reduzindo as nossas ideias preconcebidas e pressupostos sobre o que deve ser feito, conseguindo de forma mais aberta trabalhar aquela Organização e os seus objetivos, pelas suas características e não pelo setor onde se enquadra e as práticas correntes do mesmo.

Quais são os principais vetores estratégicos que a Peaceful Evolution pretende aprofundar nos próximos anos – seja em termos de tecnologias emergentes, novos mercados ou especialização por setor?

Se tivéssemos de identificar apenas um vetor estratégico, que pretendemos aprofundar a breve prazo, é a evolução na dimensão de consultoria no sentido mais puro do conceito.

Tirando partido da nossa experiência e da capacidade adquirida na análise e implementação de soluções, estamos neste momento a realizar processos de ideação em conjunto com os nossos clientes, onde as nossas tarefas são de consultoria pura na análise do problema

e identificação da melhor solução para o mesmo. Os entregáveis são desenho e documentação da futura solução e agnósticos à tecnologia a ser utilizada. O futuro é incerto, mas neste momento estamos muito satisfeitos com as nossas opções relativamente a parcerias tecnológicas, quer no sentido de inovação e evolução contínua, quer no sentido de nos permitirem implementar as soluções que desenhamos em conjunto com os nossos clientes, de forma célere e com boas condições de segurança e escalabilidade. Os nossos projetos acontecem maioritariamente para clientes finais no estrangeiro, nomeadamente América do Norte e Europa Central. Continuamos a aumentar o investimento no crescimento nessas regiões, mas também na procura de entrada noutros mercados, como Reino Unido e Norte da Europa. Não fechamos obviamente a porta a oportunidades que surjam e estamos também a investir mais no mercado nacional, para procurar apoiar o crescimento e eficiência das nossas empresas.

Considerando a rápida evolução do ecossistema low-code/ no-code, como é que a empresa se prepara para continuar na vanguarda e garantir que as suas soluções permaneçam relevantes, escaláveis e seguras?

Vivemos tempos muito incertos a nível de evolução tecnológica e de como a mesma nos vai afetar a curto prazo, principalmente pela disrupção da utilização massiva da Inteligência Artificial.

A capacidade das organizações se adaptarem, o investimento necessário, os casos de uso onde poderá ser aplicável, as questões éticas e até ambientais à volta da mesma, são tudo questões que as instituições e organizações procuram acompanhar e tentar responder.

Em iniciativas internas, e também junto dos nossos parceiros tecnológicos, estamos a criar capacidade e conhecimento sobre as melhores utilizações e ineficiências da Inteligência Artificial.

Na Peaceful Evolution procuramos uma abordagem equilibrada, focada no crescimento de conhecimento tecnológico e posterior aplicação das melhores soluções para os casos de uso corretos.

Vamos sempre procurar extrair o melhor das evoluções tecnológicas que acontecem todos os dias, mas apenas assegurando que é a opção mais eficiente para o caso de uso e especificidade do nosso cliente e que as mesmas já tenham a maturidade e segurança necessárias para a sua utilização.

ENSINO SUPERIOR & INVESTIGAÇÃO

No coração do ensino superior, a investigação científica assume um papel fundamental na construção de conhecimento, na inovação e na resposta aos desafios da sociedade contemporânea. Mais do que formar profissionais, as instituições de ensino superior são hoje motores de desenvolvimento, onde o ensino e a investigação se interligam para transformar realidades e abrir caminhos para o futuro. O ensino superior desempenha um papel essencial na formação de profissionais qualificados e no desenvolvimento das sociedades. Para além da transmissão de conhecimento, as instituições de ensino superior têm também como missão a produção de novo saber, através da investigação científica. Esta ligação entre ensino e investigação é fundamental para garantir uma formação atualizada, crítica e inovadora. Investir na ciência e na sua articulação com o ensino é investir no futuro. Num mundo em constante mudança, é fundamental promover uma cultura de conhecimento que prepare os cidadãos para enfrentar os desafios globais com responsabilidade e inovação.

INVESTIGAÇÃO E INOVAÇÃO A MISSÃO DA UNIVERSITY OF SAINT JOSEPH

Numa entrevista exclusiva, Alexandre Lobo, Vice-Reitor da University of Saint Joseph, fala sobre os projetos de investigação e inovação da instituição de ensino superior, as estratégias implementadas e como estas têm contribuído para o posicionamento de Macau como um centro de conhecimento e tecnologia.

A investigação desempenha um papel fundamental na identidade da University of Saint Joseph, uma vez que contribui para o avanço do conhecimento em diversas áreas. Procura ser um local de inovação baseada na pesquisa, inovação e internacionalização o que, não só gera novos conhecimentos como, ao mesmo tempo, propõe soluções práticas para os desafios que promovam uma educação e formação de qualidade. “A investigação científica é um dos três pilares de uma instituição de ensino superior e, para nós, na University of Saint Joseph, ela torna-se uma ferramenta estratégica para o nosso desenvolvimento. É um processo que se tem vindo a consolidar, nos últimos dez anos, na gestão da qualidade institucional que colabora bastante para que a investigação atinja um maior nível de maturidade”,

explica Alexandre Lobo, Vice-Reitor para a Investigação e Inovação da University of Saint Joseph.

O ensino e a investigação na formação profissional

A University of Saint Joseph tem como uma das suas principais prioridades assegurar programas académicos de elevada qualidade e relevância para os estudantes. Para isso, promove uma articulação estreita entre o ensino e a investigação, recorrendo a múltiplas estratégias. Entre elas, destaca-se a criação de projetos de investigação que estimulam a criatividade e a inovação, bem como a organização de eventos e iniciativas com um caráter eminentemente prático, visando a aplicação dos conhecimentos adquiridos. “A formação prática é essencial. A Universidade realiza diversos eventos, que são essenciais, os professores e coordenadores fazem uma análise geral e, de seguida, colocamos em prática a investigação, ao sair para a comunidade”, explica o nosso entrevistado.

Nesse sentido, a missão da equipa reitoral consiste na implementação de políticas que incentivem a investigação e promovam oportunidades de formação ancoradas na inovação. Essa abordagem visa não apenas o enriquecimento curricular, mas também a valorização da troca de conhecimentos e experiências, bem como o estímulo a análises críticas e conscientes.

Investigação e inovação: estratégias adotadas

Nas palavras de Alexandre Lobo, a investigação e a inovação são intrinsecamente ligadas estrategicamente. A investigação implica, essencialmente, um percurso que se inicia com a pesquisa e o avanço do conhecimento nas diversas áreas desenvolvidas na Universidade. De acordo com o nosso entrevistado, a universidade encontra-se, atualmente, num processo de fortalecimento da sua maturidade de investigação. “Neste momento, estamos a passar por uma nova fase de diagnóstico. Criámos programas de formação interna, para que os professores estejam cada vez mais capacitados para desenvolver

Alexandre Lobo, Vice-Reitor

projetos de investigação e, paralelamente, procuramos cativar alunos de mestrado interessados na publicação de trabalhos académicos, assim como alunos da indústria com interesse pela área da investigação – uma vertente que temos vindo a incentivar de forma significativa”, realça o Vice-Reitor. A vertente da inovação consiste na aplicação dos resultados de uma investigação previamente realizada, com base nas pesquisas desenvolvidas e no desenvolvimento de soluções práticas. Neste sentido, áreas como a biotecnologia, design e neurociências são focos de estudo por parte da universidade que, a longo prazo, segundo Alexandre Lobo, vão contribuir para uma melhor qualidade na investigação, e dos seus resultados que serão, posteriormente, colocados em prática. “No final de 2024 e início de 2025, foram realizados dois fóruns muito interessantes na área de biotecnologia do mar. No campo das neurociências, que é altamente multidisciplinar, temos desenvolvido projetos em colaboração com a Faculdade de Gestão e Direito, incluindo iniciativas de neuromarketing. E esses projetos têm despertado muita atenção, tanto do ponto de vista da nossa equipa interna, como das entidades externas que demonstram interesse em colaborar connosco nessas áreas”, refere.

Parcerias e redes de colaboração

A University of Saint Joseph estabelece acordos e desenvolve projetos em colaboração com outras universidades, além de participar e organizar eventos, com o objetivo de apoiar estudantes internacionais, promovendo, assim, um maior enriquecimento tanto para os seus alunos quanto para a sociedade em geral. “Considero que as parcerias internacionais são essenciais. A Universidade de São José é uma instituição com caráter internacional dentro de Macau e, por estarmos ativamente conectados com as entidades de instituições de ensino superior católicas, mantemos uma interligação muito forte com instituições na Europa e no Sudeste Asiático, com destaque para Vietname, Filipinas e Tailândia.

De acordo com o nosso entrevistado, são estas parcerias e colaborações que conferem à universidade a solidez necessária para se afirmar como uma instituição de referência internacional em Macau.

Plataforma de Macau

A Plataforma de Macau, também conhecida como a Plataforma de Cooperação Económica e Comercial entre a China e os Países de Língua Portuguesa, é uma iniciativa que visa promover a colaboração económica e comercial entre a China e os países de língua portuguesa, de forma a facilitar o comércio e os investimentos, sendo assim um exemplo de como a história, a cultura e a economia podem interagir. “Do ponto de vista único, utilizamos os regulamentos vigentes em Macau como base para estabelecer um elo de ligação entre a China e os países de língua portuguesa”.

Segundo Alexandre Lobo, em consonância com a ideia da Plataforma, a universidade desenvolveu uma série de iniciativas que surgiram ao longo do tempo. “Criámos o Centro Sino lusófono de Desenvolvimento de Negócios (SLBDC – Sino Luso Business Development Center), na zona de Hengqin, e também implementámos diversas outras iniciativas, como, por exemplo, as formações

executivas, programas de duplo diploma e alguns projetos de doutoramento em regime de co-tutela”.

Macau é uma plataforma de intercâmbio intelectual, cultural e comercial entre a Ásia, Portugal e o mundo lusófono. O USJ é um exemplo concreto dessa plataforma e é a manifestação mais importante e relevante do potencial desse intercâmbio. Em 2022, em reconhecimento deste crescente intercâmbio identificámos que era necessário que a USJ mantivesse uma representação permanente em Portugal. A partir daí, criámos um Hub de Inovação da USJ em Lisboa, mas que tem ativamente estabelecido laços com diversas regiões do país. Fisicamente, estamos sediados nas instalações do Centro Científico e Cultural de Macau, em Lisboa, um importantíssimo parceiro da universidade e que gentilmente nos cedeu estas instalações. Um dos projetos centrais da nossa delegação é a criação e desenvolvimento do USJ Macau Academic Hub and Spin Incubator in Lisbon (USJ Lisbon Hub), que visa, em estreita colaboração com importantes parceiros, a criação e desenvolvimento de um pólo de investigação académica e de uma incubadora de projetos em Lisboa, atuando como uma ponte entre a China, o Sudeste Asiático, os países de língua portuguesa e a América Ibérica. Este é um projeto pioneiro, ambicioso e fundamental para os planos de internacionalização da USJ com foco nas áreas da inovação e do empreendedorismo.

O futuro na investigação e na inovação

O futuro da investigação e da inovação na University of Saint Joseph está centrado no desenvolvimento contínuo de soluções que impactem positivamente a sociedade. A universidade aposta na formação de futuros investigadores através de uma combinação de teoria, prática e discussões enriquecedoras, criando um ambiente propício para o pensamento crítico e a troca de ideias. Nesse contexto, a inovação surge como um dos pilares fundamentais para o progresso, guiada por princípios de responsabilidade social, sustentabilidade e ética no uso das tecnologias, como esclarece Alexandre Lobo.

A finalizar, a mensagem deixada aos estudantes, investigadores e sociedade em geral foi assente na integração e entusiasmo, princípios que o Vice-Reitor acredita serem essenciais para o desenvolvimento de Macau e do mundo, destacando que a investigação e a inovação devem promover não apenas o avanço do conhecimento, mas também a construção de uma sociedade mais inclusiva e harmoniosa.

O Instituto Politécnico de Leiria (IPLeiria) é uma instituição de ensino superior pública ao serviço da sociedade e plena nas diferentes dimensões, designadamente no ensino, investigação e inovação, encontrando-se numa fase relevante de crescimento, desenvolvimento e afirmação nacional e internacional.

A instituição disponibiliza formação de qualidade, orientada para o mercado de trabalho, nas áreas de Artes e Design, Ciência e Tecnologia do Mar, Ciências Empresariais e Jurídicas, Educação e Ciências Sociais, Engenharia e Tecnologia, Saúde e Desporto, e Turismo. Com um universo de cerca de 14.500 estudantes, apresenta uma oferta de 45 licenciaturas, 85 cursos de mestrado e pós-graduação, 4 programas de doutoramento, e também 47 cursos técnicos superiores profissionais (TeSP).

Proporciona aos seus estudantes uma experiência académica diferenciadora, procurando construir a rampa de lançamento para uma vida profissional de sucesso, através de valores fundamentais como a criatividade, inovação, ética e responsabilidade, sustentabilidade, pluralidade e inclusão.

A instituição coloca na linha da frente a capacitação de cidadãos com competências relevantes, bem como a implementação de estratégias de formação ao longo da vida e de programas de cooperação e mobilidade internacionais, procurando promover uma relação forte com a sociedade para gerar conhecimento com impacto.

Como colíder da universidade europeia Regional University Network (RUN-EU), o Politécnico de Leiria contribui para o reforço da identidade europeia suportada pela inovação e pelo conhecimento, destacando-se a inovação pedagógica, os percursos curriculares flexíveis, os cursos curtos promotores de requalificação e qualificação avançada, bem como a criação de European Degrees, visando o desenvolvimento da região onde cada parceiro internacional se encontra inserido.

Considerando a trajetória de mais de quatro décadas dedicadas à excelência académica, à investigação aplicada e ao impacto socioeconómico, o IPLeiria supera atualmente os requisitos legais

POLITÉCNICO DE LEIRIA A UNIVERSIDADE PARA A REGIÃO DE LEIRIA E OESTE

Destacando-se pela sua formação graduada e pós-graduada, o Politécnico de Leiria é atualmente uma referência a nível nacional, que se afirma cada vez mais no contexto internacional, através de um ecossistema robusto de investigação, desenvolvimento e inovação.

para se constituir como Universidade, posicionando-se como uma instituição de ensino superior plenamente capacitada para assumir este estatuto. Esta transformação é sustentada pelo estudo ‘Prospetiva 2035 – Três Cenários para o Futuro de Leiria e Oeste’, no qual se destaca o potencial de uma universidade de excelência para impulsionar o ecossistema regional.

Politécnico de Leiria tem oito unidades de investigação com classificação ‘Excelente’

Das 15 Unidades de Investigação & Desenvolvimento (I&D) do Politécnico de Leiria, oito alcançaram a classificação ‘Excelente’ e cinco a classificação ‘Muito Bom’, tendo duas obtido a avaliação ‘Bom’. Estes resultados, apresentados pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT), confirmam que o Politécnico de Leiria já opera no domínio universitário e legitimam a sua aspiração para a transformação em Universidade. Além de reforçar o compromisso com a criação e partilha de conhecimento, e de incrementar a apresentação de novos projetos ao nível da investigação, estas avaliações abrem novas oportunidades para o aumento da oferta formativa de programas doutorais.

19 DE MAIO DIA DO ADVOGADO

O dia 19 de maio é uma data especial para homenagear todos os advogados, profissionais essenciais para a defesa da justiça, dos direitos e das liberdades dos cidadãos. A advocacia é uma das profissões mais antigas e respeitadas, desempenhando um papel crucial na organização da sociedade e no funcionamento do sistema jurídico. O advogado tem a missão de representar e aconselhar os seus clientes em diversas áreas do direito, seja na esfera civil, penal, laboral ou comercial. Além da defesa dos interesses individuais, os advogados também contribuem para a construção de uma sociedade mais justa, promovendo a equidade e garantindo o respeito pelas leis e pelos princípios democráticos.

Neste dia, celebra-se o empenho e a dedicação de todos os advogados que, com ética e compromisso, trabalham diariamente para assegurar a justiça e o Estado de Direito. Seja nos tribunais, em escritórios de advocacia ou na consultoria jurídica, o seu papel é indispensável para a defesa da cidadania e da ordem jurídica.

ADVOCACIA EM TRANSFORMAÇÃO

ÉTICA, TECNOLOGIA E PROXIMIDADE

Numa entrevista exclusiva, conhecemos a visão de Estêvão Augusto Bernardino, Sócio-Fundador da Bernardino, Resende e Associados (BR Portuguese Boutique Law Firm), que reflete sobre a evolução da profissão, os novos desafios tecnológicos e o papel ético do jurista na sociedade atual.

Na sua perspetiva, como é que o papel do advogado tem evoluído na sociedade moderna e que impacto isso tem na defesa dos direitos dos cidadãos e no funcionamento da justiça?

O papel do advogado na sociedade moderna tem vindo a tornar-se mais abrangente e exigente. Não somos apenas defensores em tribunal, mas parceiros estratégicos na vida dos cidadãos e das empresas. A nossa função passa por interpretar o presente, antecipar o risco e muitas vezes evitar o conflito. Este alargamento de responsabilidades exige mais proximidade, empatia e compreensão do contexto social em que operamos. Na defesa dos direitos dos cidadãos, essa evolução é determinante: o advogado é hoje, mais do que nunca, um agente de equilíbrio e um mediador entre o indivíduo e o sistema de justiça, sobretudo quando este se mostra lento, desigual ou desumanizado, como é o caso em Portugal!

Quais são as áreas do direito que têm registado maior procura nos últimos anos e de que forma a Bernardino, Resende e Associados tem adaptado os seus serviços para responder às novas necessidades dos clientes?

Notamos uma procura crescente em áreas como o direito da imigração, fiscalidade internacional, proteção patrimonial e resolução alternativa de litígios. O mundo mudou: as pessoas movimentam-se, os ativos circulam, e os desafios legais estão cada vez mais interligados. Na Bernardino, Resende E Associados, procuramos responder com uma abordagem multidisciplinar e personalizada. Não basta saber o que está na lei – é preciso compreender quem é o nosso cliente, o que está em causa na sua vida, na sua família ou no seu negócio. Apostamos numa advocacia de proximidade, com soluções práticas, éticas e sustentáveis.

Com a crescente digitalização da justiça e a introdução de novas tecnologias, como a Inteligência Artificial, quais considera serem os maiores desafios e oportunidades para os advogados no futuro?

A digitalização e a Inteligência Artificial representam uma revolução silenciosa, mas profunda. Por um lado, há ganhos de eficiência e acesso, por outro, o risco de desumanização! O maior desafio será manter viva a dimensão ética e crítica da profissão.

A IA pode ser uma ferramenta extraordinária, mas não pode substituir o discernimento, a intuição ou a sensibilidade que só o ser humano possui. A oportunidade (e o desafio) está em integrar essas tecnologias sem abdicar da verdadeira essência da advocacia: servir com rigor, mas também com humanidade, que corre o risco de se perder!

No âmbito do Dia do Advogado, que se celebra a 19 de maio, que conselhos daria a um jovem advogado que inicia agora a sua carreira, tanto no que respeita ao desenvolvimento de competências técnicas como à construção de uma reputação sólida e ética no meio jurídico?

A um jovem advogado, diria para escutar mais do que falar, estudar mais do que querer mostrar, e agir sempre com consciência. A técnica é importante, mas a ética é inegociável. A reputação constrói-se nos pequenos gestos: no respeito pelos colegas, na palavra dada, no tempo dedicado ao Cliente. Este é um ofício de resistência, muitas vezes solitário, mas também de enorme recompensa quando exercido com rigor. O direito é uma profissão, mas também, como a medicina, uma forma de cuidar dos outros.

Dr. Estêvão Augusto Bernardino, Sócio-Fundador

LS ADVOGADOS: COMPROMISSO REAL COM AS PESSOAS E COM A JUSTIÇA

O Dr. Luís Silva é advogado com mais de 35 anos de inscrição na Ordem dos Advogados, dos quais 19 anos integrando a estrutura dirigente da Ordem dos Advogados. Foi Vice-Presidente do Conselho Regional de Lisboa, membro do Conselho Geral e também Presidente da Comissão Nacional de Estágio e Formação e Comissão Nacional de Avaliação da Ordem dos Advogados durante três anos.

Atualmente, o Dr. Luís Silva trabalha em prática individual, exercendo uma advocacia que, necessariamente, obriga a um vasto conhecimento de diversas áreas. Quais são as áreas preferenciais de atuação ?

Tive e tenho a oportunidade de servir a advocacia e os legítimos interesses do cidadão que é o verdadeiro destinatário da Justiça, através do que considero ser uma muito honrosa profissão e um privilégio.

Fui adquirindo uma vasta experiência e especialização em determinadas áreas, preferencialmente no Direito da Família e Menores, no Direito Criminal na parte relacionada com os crimes que mais atingem as famílias e também as crianças, designadamente a violência doméstica, maus-tratos de natureza física, psicológica ou sexual, subtração de menores, e consequentes danos patrimoniais e psicológicos.

A experiência é partilhada com a equipa que, atualmente, integra a LS Advogados.

Fala-se muito sobre os atrasos na Justiça, a demora excessiva na resolução dos problemas nos Tribunais e muitas pessoas têm receio de intentar ações assustadas pelo tempo que demorarão a ter uma decisão eficaz. Como é que a Luis Silva Advogados pode ajudar?

De facto, nesta jurisdição existe uma generalizada insatisfação e os cidadãos queixam-se de decisões menos adequadas, carentes de uma melhor e mais célere justiça real e de proximidade ao seu caso concreto. As decisões dos tribunais em geral são justas mas demoradas, perdendo eficácia e algumas delas mesmo inexequíveis, fora da realidade.

Asseguramos uma resposta adequada às verdadeiras necessidades de cada caso, esclarecendo imediatamente o cliente que, por vezes, nem sequer percebe a verdadeira dimensão dos problemas de fundo, contaminado pela sua visão subjetiva e focado apenas na sua visão que o prejudica e impede de avançar para a resolução do caso. Dominamos plenamente a matéria e transmitimos, com a máxima clareza e transparência possível, a solução e, assim, confiança plena ao cliente que lhe permite uma atuação eficaz para o seu dia a dia.

Esta advocacia exige cada vez maior especialização, elevado investimento em formação e atualização permanentes que permitam

dominar profundamente todas as questões altamente complexas das famílias, através de uma visão interdisciplinar, muitas vezes implicando o estudo de áreas para além do judiciário a fim de que o nosso trabalho seja profícuo, útil e eficaz até para o próprio julgador. Os problemas e os processos ativos que nos chegam ao escritório são muito complexos, quer pelas matérias, quer pelos problemas neles levantados, quer pela atitude das partes quer pelo confronto emocional que sempre suscita trabalhar com tais sentimentos, aumentando o nível de exigência e acompanhamento na nossa resposta.

Como é que a Luis Silva Advogados pode ajudar os seus clientes e o que a distingue?

A escolha do advogado é uma das decisões mais importantes que se reflete diretamente na vida e nos interesses do cliente e também, Dr. Luís Silva, Advogado

na vida da família anterior e atual, sobretudo no que diz respeito aos processos de família e menores.

Na Luis Silva Advogados contam com uma excelente equipa, altamente motivada e direcionada para a resolução efetiva dos problemas, garantindo um acompanhamento próximo, empenhado e humano.

Ao longo dos anos, adquirimos competências especiais, assegurando um serviço de qualidade e pragmático, com vista a solucionar definitivamente os problemas de quem nos procura. O que é especialmente importante num contexto de relações de elevada conflituosidade que, infelizmente, é muito comum no âmbito dos processos de família e menores. Em consequência dos problemas que os clientes trazem a conflituosidade, mágoa e rancor internos são inevitáveis, mas têm que ser trabalhados. É preciso ajudar os clientes para que mudem a sua atitude inicial e não mantenham a eternização do conflito.

Grande parte dos nossos clientes aparece com processos em estado adiantado, em que o conflito parental está instalado, confinados a um vício de alta emotividade, hostilidade e retaliação, conduzindo-se de modo desgovernado, desejando levar “tudo à frente”, especialmente o outro progenitor e, por vezes, até a própria criança. O advogado tem a obrigação de ajudar a diminuir o litígio e procurar soluções.

É necessário reformular esta atitude dos pais por inútil e inconsequente e pela qual o único resultado é obter, da outra parte, a mesma resposta mas ainda com maior agressividade e conflito.

O papel do advogado é encontrar e transmitir a solução adequada, para o cliente e para a criança, tendo em conta cada situação concreta.

Percebemos então que a área de família e menores (divórcios e partilhas, regulação das responsabilidades parentais e sucessões) é uma área de especial emotividade e conflito. Qual a sua abordagem?

Há várias etapas nestes processos. Começamos por analisar detalhadamente todos os elementos do processo; dedicar o tempo necessário a cada causa, pois não há dois processos iguais. É importante conhecer bem o cliente e muito bem os problemas de fundo que vamos resolver. Temos de ter a disponibilidade necessária para nos dedicarmos sinceramente a cada caso. Privilegiamos também a humanização e individualização de cada cliente e do seu caso concreto, respeitando a dimensão com que cada situação é vivida e sentida pela

pessoa. A assistência a prestar é altamente individualizada. Depois, definimos em equipa e com o cliente os métodos, caminhos e objetivos concretos para cada caso concreto. Trabalhamos com eficiência: dar uma resposta adequada e célere ao cliente, com um esclarecimento completo logo desde a primeira consulta, mantendo a proximidade ao longo de todo o processo. E claro, informar o cliente de tudo o que se passa ao longo de todo o processo, para que haja interação, partilha e confiança entre todos. É a vida dos clientes que está em jogo.

E quanto aos Tribunais e aos tempos de resposta, o que importa dizer aos clientes?

Há que ter consciência das limitações em termos de resposta por parte dos Tribunais e das entidades que operam nesta área da família, um dos pilares sociais com mais rápidas transformações e de uma sociedade sem meios para dar resposta às exigências diárias. Não há modo mais célere e mais protetivo da criança do que recorrer aos Tribunais.

Quais as principais dificuldades que um cliente com situações para resolver na área de Família e Menores sente quando procura um advogado? O que procuram num advogado?

Os clientes procuram competência, confiança e credibilidade. E é o que encontram na Luis Silva Advogados.

No final do processo, os clientes transmitem-nos a sua gratidão e, por vezes, até permanecem grandes amizades, lembrando-se de nós nas épocas festivas e quando os seus amigos necessitam de Advogado, indicando, reconhecidamente o nosso contacto. O que nos demonstra a gratidão e a qualidade da experiência emocional que viveram em equipa connosco, e nos deixa naturalmente sempre emocionados e honrados com o reconhecimento da qualidade do serviço prestado. Para bem do cidadão, o verdadeiro e último destinatário da Justiça.

213 147 150 (chamada para rede fixa nacional) R. Castilho nº 71 - 2º Direito, 1250-068, Lisboa

luissilva@ls-advogados.pt

Dra. Mariana Correia Pais, Dr. Luís Silva e Dra. Catarina Rodrigues da Silva

FROM LISBON TO BONN A NEW GENERATION STEPS INTO GLOBAL CLIMATE TALKS

Why the next generation belongs inside, not outside, climate decision-making rooms.

It started with a dream. Not a metaphorical one, a real, specific vision. I was still a student, buried in climate law textbooks and late-night strategy calls, imagining what it would be like to sit in the actual rooms where global climate decisions are made. To not just observe but contribute. To carry the weight of the future, not as rhetoric, but as a legal, technical, and moral obligation.

Now, that dream becomes reality.

This June, I will join Portugal’s delegation to the UNFCCC Climate Meetings in Bonn, at age 23. I won’t be going alone. With me are Andreza Caldeira and Catarina Milagre, my colleagues and dear friends at Generation Resonance. We represent different fields, law, international relations, environmental law and ESG policy, but we’re united by one purpose: to bring Portugal’s intergenerational view and promise to life, and to help shape the frameworks that will define our collective climate future.

Why does this moment matter ?

Bonn is not just a checkpoint. It’s where the scaffolding for the next decade of climate policy is being built. By the time leaders gather in Belém for COP 30 this November, the foundations must be ready: a new global finance deal, clearer rules for carbon markets, and sector-specific guidance for mitigation. These decisions will not only be about numbers, they will shape whether we can deliver on the promises we’ve made. Being in the room where that work happens is a privilege. But it’s also a responsibility. Our generation will have to live within the systems being negotiated now. That changes the way we show up. We are not observers, we are stakeholders. Not voices of tomorrow, but voices of today.

Portugal’s 2021 Framework Climate Law (Lei n.º 98/2021) was one of the first in Europe to put intergenerational equity at its core. It speaks not just about targets or deadlines, but about fairness,

about who gets to shape the rules we all must follow. It gives legal grounding to what many of us feel intuitively: that those with the longest to live should have a voice in shaping what life will look like. That idea isn’t new at the international level either. Since 2009, young people have had formal space in the UNFCCC process through YOUNGO. But what’s changing now is the depth of participation. Young negotiators are no longer side-note contributors, we’re helping draft text, shape finance frameworks, and translate technical decisions into community action within hours.

What we bring to the table

Each of us in Generation Resonance walks a different path. I come from ESG and Sustainable Finance; Andreza from fiscal and tax international law; Catarina from Energy and Just Transition. But we’re united by a mindset: we’re here to build. We bring time-horizon discipline, because in 2045, when Portugal must reach net-zero, we’ll still be working. We bring fluency in the tools of this new era, from ESG metrics to digital diplomacy. And we bring networks that can amplify outcomes quickly and powerfully. Whether it’s through youth assemblies, local campaigns or legal clinics, our job is not just to be in the room, but to make sure what happens there reaches far beyond it. This is also smart diplomacy. Portugal has a chance to show that involving young professionals is not a feel-good gesture, it’s a diplomatic asset. When countries bring future-oriented experts into negotiations, they send a message: that they’re building frameworks meant to last. That they are not exporting outdated ideas, but co-creating durable ones. And that they trust new voices enough to give them real power.

A personal mission

For me, this is more than a policy moment, it’s a dream fulfilled. I’ve spent the last years studying climate law, helping draft recommendations, organising youth networks. But there’s something different about knowing that this time, I’ll be in the corridors where the text is shaped. That this time, I’m not writing about change, I’m helping make it. I’ll go to Bonn not just as a young professional, but as a Portuguese citizen who believes that our small country can offer something big: proof that intergenerational climate governance isn’t just possible, it’s already happening. See you in Bonn, with Portuguese “garra”.

João Maria Botelho – Forbes Under30 in Sustainability and Social Innovation

ESPECIAL PETS

Para além do Dia Mundial da Medicina Veterinária, tema central deste Especial PETS, destacamos neste espaço a prevenção da Leishmaniose Canina e a Desparasitação de Animais de Companhia através de repelentes de origem vegetal.

Dia Mundial da Medicina Veterinária

Criado em 2000 pela World Veterinary Association, esta data tem como objetivo prestigiar a profissão e os seus profissionais, que trabalham para cuidar da saúde dos animais e, simultaneamente, garantir também a saúde das pessoas.

Os Benefícios dos Animais de Estimação para a Saúde Humana

Os animais desempenham um papel importante na vida de muitas pessoas. Além dos vários e reconhecidos atributos terapêuticos desempenhados pelos animais, também são muito valorizados como excelentes companheiros, o que certamente pode afetar a qualidade das nossas vidas. E essa companhia é benéfica para a nossa saúde.

Ter um animal de companhia exige:

- Ter disponibilidade de tempo para interagir com ele;

- Garantir e salvaguardar os cuidados (alimentação, higiene, saúde, entre outros) que ele precisa;

- Criar regras através de treino;

- Socialização e integração do animal no espaço público;

- Exige, acima de tudo, que você seja responsável e consciente, uma vez que um animal depende de si para ter uma vida saudável e feliz. Seja fiel ao seu animal como ele lhe é a si.

LEISHMANIOSE CANINA PORQUE A PREVENÇÃO É O MELHOR CUIDADO

Dr.ª Ana Sofia Carvalho, Médica Veterinária nas Clínicas Solvet – em Portimão e Lagoa Instagram: anasofia_vet

A Leishmaniose canina é uma doença parasitária grave, causada pelo protozoário Leishmania infantum, que afeta principalmente o cão, embora também possa atingir pessoas, sendo por esse mesmo motivo considerada uma zoonose.

A transmissão ocorre através da picada de um inseto, o flebótomo, que se alimenta de sangue, e ao picar animais infetados, pode assim transmitir o parasita a cães saudáveis. Os flebótomos estão mais ativos ao

amanhecer e entardecer, especialmente nos meses mais quentes (entre abril e setembro), embora o risco de infeção exista durante todo o ano em zonas endémicas, como é o caso de Portugal.

Quando surgem, os sinais mais comuns incluem: apatia, perda de peso, feridas na pele que não cicatrizam, crescimento anormal das unhas, problemas oculares e aumento dos gânglios linfáticos

Alopécia parcial e dermatite pápulo-pustular das extremidades

Foto Crédito: Dra. Beatriz Santos - “GPCertDerm”

Os sinais clínicos da Leishmaniose podem variar. Alguns cães infetados (chamados portadores assintomáticos) podem não apresentar sinais clínicos durante meses

ou até mesmo anos, o que não significa que estejam livres da doença. Quando surgem, os sinais mais comuns incluem: apatia, perda de peso, feridas na pele que não cicatrizam, crescimento anormal das unhas, problemas oculares e aumento dos gânglios linfáticos.

O diagnóstico precoce é essencial, pois quanto mais cedo a doença for detetada, melhor o prognóstico e qualidade de vida do animal.

A boa notícia é que a Leishmaniose pode ser prevenida! A vacinação é uma ferramenta importante, porque permite ao animal desenvolver defesas contra o parasita, reduzindo o risco de desenvolvimento da doença.

As consultas regulares com o médico veterinário são fundamentais, para garantir a proteção do seu cão, através de controlos, de vacinação e de recomendações personalizadas de prevenção.

Cuidar da saúde do seu animal é cuidar também da saúde da sua família. A prevenção é o modo mais eficaz de proteger quem ama!

Dermatite ulcerativa mucocutânea (nasal) Foto Crédito: Dra. Beatriz Santos - “GPCertDerm”

DESPARASITAR COM PRODUTOS NÃO QUÍMICOS

Laboratório AB7 Santé tem soluções mais respeitadoras dos animais, donos e meio ambiente

O laboratório farmacêutico veterinário AB7 Santé é uma empresa familiar fundada há mais de 40 anos baseada em fortes valores: a inovação como fator de diferenciação e o desejo de excelência, ambos guiados pela curiosidade de fortalecer, tanto quanto possível, o respeito por um ambiente sustentável. Desde a conceção, através de uma R&D de ponta, passando pela produção e industrialização na sua fábrica certificada BPF/ CMP e um rigoroso controlo de qualidade, a AB7 Santé oferece uma abordagem única para benefício dos utilizadores. Na verdade, no coração de cada uma das suas gamas de produtos para animais, a AB7 Santé coloca em sinergia inovação, expertise, novas tecnologias e comprometimento com

processos de qualidade que cumpram com os regulamentos vigentes. A empresa tem igualmente uma dimensão humana e ética compartilhada por todos os colaboradores, indispensável ao seu funcionamento e fundamental para o seu desenvolvimento. Através das suas marcas – PILOU REPUL7, ZOOSTAR e ALZOO – e em conjunto com outras empresas farmacêuticas, a AB7 Santé desenvolve inúmeros produtos de controlo de parasitas para animais de companhia, principalmente à base de ativos derivados de plantas. Os produtos antiparasitários repelentes de origem vegetal são uma excelente alternativa aos inseticidas de origem sintética (químicos).

Vantagens dos repelentes de origem vegetal

Os consumidores acreditam cada vez menos nos inseticidas sintéticos e procuram soluções que consideram mais respeitadoras dos animais, dos seus donos e do meio ambiente. Os repelentes de origem vegetal são fáceis de usar, dispensam a prescrição veterinária e não apresentam os efeitos colaterais de produtos injetáveis ou comprimidos. Mais: não são mais caros do que os inseticidas químicos de referência. É importante recordar que as coleiras e as pipetas antiparasitárias repelentes funcionam como meios preventivos de controlo de infestações e não curativos! No caso de uma infestação maciça por parasitas, especialmente pulgas, há uma grande probabilidade de o ambiente em redor do animal estar severamente contaminado. A primeira coisa a fazer é tratar o ambiente que o animal frequenta com a

ajuda de produtos adequados – por exemplo, EZALO Puf Puf.

Os animais, em si, devem ser tratados por meio de “ataque”. O champô repelente PILOU REPUL7, para cães, é um excelente meio para realizar esse ataque e, também, para utilizações sucessivas de caráter preventivo. Só quando o ambiente onde permanece o animal for tratado é que soluções preventivas, como coleiras ou pipetas, são eficazes, impedindo a reinfestação do ambiente e o ciclo reprodutivo dos parasitas.

Os repelentes de origem vegetal são recentes no mercado, em comparação com os produtos inseticidas, utilizados há décadas. Logo, os veterinários poderão mais facilmente aconselhar os donos de animais a utilizar os produtos que conhecem bem.

Evolução e credibilização

Os produtos de controlo de parasitas repulsivos evoluíram significativamente nos últimos anos, pelo impulso de centros de investigação como o da AB7 Santé. Por outro lado, estes produtos estão sujeitos a regulamentações exigentes, que fizeram retirar do mercado uma série de produtos ineficientes que causaram descrédito aos repelentes de origem vegetal.

Tudo está em evolução e a opinião de veterinários e donos de animais sobre estes produtos tende a mudar rapidamente. É importante fazer um trabalho pedagógico com os utilizadores, com a finalidade de lhes mostrar o desempenho, as vantagens e os benefícios que os produtos repelentes de origem vegetal podem representar, porque são benéficos para os animais, para os humanos e para o meio ambiente.

Jean-Pierre Lautier, Diretor Executivo Adjunto da AB7 Santé

ESPECIAL KIDS DIA MUNDIAL DA CRIANÇA

Para além do Dia Mundial da Criança, tema central deste Especial KIDS, destacamos neste espaço a Edução e Ensino, a Alimentação Saudável e as Perturbações do Neurodesenvolvimento Infantil.

Dia Mundial da Criança

O Dia da Criança é celebrado a 1 de junho em Portugal, próximo domingo. Nesta data, onde as crianças são o centro das atenções, organizam-se diversos eventos e atividades para as crianças. Em Portugal, o Dia da Criança contempla atividades como desfiles e visitas escolares, leitura de textos, declamação de poemas, desporto, desenho, entre outros. As livrarias oferecem descontos em livros infantis, os hipermercados e outras lojas em roupa, brinquedos, produtos e atividades para crianças.

Ideias e atividades para o Dia Mundial da Criança:

• Visitar museus;

• Visitar jardins zoológicos;

• Organizar workshops de artes plásticas;

• Realizar sessões fotográficas;

• Visitar o estádio de futebol da cidade;

• Ir a uma feira do livro;

• Ir a uma feira medieval;

• Visitar o parque da cidade;

• Organizar um piquenique;

• Ler textos feitos pelas crianças;

• Colorir imagens com crianças.

DIA MUNDIAL DA CRIANÇA ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL É UM PRESENTE PARA TODA A VIDA

Prof. Doutora Inês Tomada (0045N), Especialista em Nutrição Clínica, Nutricionista na UFFIZI CLINIC, Porto; Centro da Criança e do Adolescente do Hospital CUF Porto, Professora Convidada da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa

Alguém disse um dia que "É mais fácil construir um menino do que consertar um homem". E de facto, a ciência tem vindo a provar repetidamente que a saúde do ser humano programa-se! Uma programação que começa ainda no ventre materno, continua ao longo da infância e é sedimentada na adolescência, cujos comandos serão todos os nutrientes presentes nos alimentos. Na dose certa, proteínas, gorduras, hidratos de carbono, vitaminas e minerais, com as suas mais diversas funções, vão ser cruciais não só para a expressão máxima do potencial de crescimento, desenvolvimento físico e cognitivo, mas também para o bem-estar geral e equilíbrio emocional dos mais pequenitos.

O Dia Mundial da Criança, celebrado a 1 de junho, é uma oportunidade para refletir sobre o que podemos fazer para garantir a saúde das crianças. Sem dúvida que um dos pilares mais importantes para uma vida saudável é a alimentação. Os alimentos que oferecemos às crianças, quando e como os oferecemos, e em que quantidade, são decisivos na promoção da sua saúde no momento, mas também na prevenção de inúmeras doenças crónicas do adulto, de que são exemplo a obesidade, a diabetes, as doenças cardiovasculares e até alguns tipos de cancro.

Os hábitos alimentares formados na infância tendem a acompanhar a criança ao longo da vida, ora concedendo-lhe longos anos com saúde, ora condicionando-lhe o futuro devido ao desenvolvimento e acumulação de doenças. Assim, e porque a prevenção é um investimento com fundo garantido, é essencial oferecer à criança

uma alimentação variada e colorida, onde não faltem alimentos ricos em vitaminas, minerais e fibras (hortícolas, legumes, fruta, sementes e cereais integrais), adequada em alimentos fornecedores de proteína de origem animal (carne, peixe, ovo e leite ou iogurte) e vegetal (leguminosas), e fonte de gorduras de saudáveis (azeite e frutos oleaginosos). E para beber, água, claro! Refrigerantes e sumos açucarados, doces e guloseimas, snacks salgados e outros alimentos processados, por serem nutricionalmente pobres e ricos em açúcar, sal, gordura saturada e trans, e múltiplos aditivos, não devem fazer parte da rotina alimentar de nenhuma criança. Fazer escolhas alimentares saudáveis, conscientes e equilibradas é essencial, assim como é muito importante que as quantidades de comida sejam adaptadas à idade da criança, respeitando as suas necessidades, apetite e saciedade, e que se definam desde cedo rotinas (horários das refeições, à mesa e em família), e a inexistência de distrações enquanto comem (ecrãs e brinquedos zero!).

A prática de uma alimentação saudável deve começar desde cedo, em casa, de forma natural, divertida e positiva, recebendo bons exemplos (as crianças tendem a imitar os adultos), evitando proibições rígidas e incentivando o equilíbrio. Todos, miúdos e graúdos, beneficiarão (e muito) de boas práticas alimentares!

Reflita sobre isto hoje, e comemore o Dia Mundial da Criança todos os dias! Mais do que brinquedos, ofereçamos às crianças um presente para toda a vida: uma alimentação equilibrada, que as faça crescer fortes, felizes e cheias de energia para explorar o mundo. E não nos esqueçamos nunca: cuidar da alimentação é cuidar do futuro.

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Créditos: Felipe Guimarães

DA DETEÇÃO PRECOCE À INTERVENÇÃO AVANÇADA

“Diagnóstico precoce exige atenção a sinais subtis”, defende Marisa Marques, Psicóloga Clínica e da Saúde, que aposta em terapias inovadoras como o neurofeedback para intervir nas perturbações do neurodesenvolvimento.

Quais são os principais sinais clínicos, que os profissionais devem saber reconhecer para um diagnóstico precoce e rigoroso das perturbações de neurodesenvolvimento?

As Perturbações de Desenvolvimento e Neurodesenvolvimento referem-se a um grupo de condições que afetam o crescimento e o neurodesenvolvimento do ser humano, desde a infância até à idade adulta. Estas perturbações podem afetar várias áreas, sendo as mais comuns as competências motoras, linguagem e comunicação, aprendizagem, comportamento, atenção e memória. Os sinais clínicos das perturbações de neurodesenvolvimento nem sempre são evidentes e/ou observáveis “a olho nu”. Exigindo assim que todos os profissionais da área da Pediatria e Desenvolvimento tenhamos um conhecimento coeso e avançado permitindo-nos avaliar e interpretar todos os sinais da criança imprescindíveis para o diagnóstico precoce e rigoroso das perturbações de neurodesenvolvimento. Os sintomas variam amplamente, dependendo do tipo de perturbação e da gravidade. Podem incluir atrasos no desenvolvimento da fala e da linguagem, dificuldades de aprendizagem, problemas de coordenação motora, comportamento desafiador, dificuldades na interação social e na atenção, e, em alguns casos, declínio cognitivo. Pelo que torna-se importante notar que estes sinais podem variar em gravidade e podem ser manifestados de forma diferente em cada pessoa, dependendo da perturbação de neurodesenvolvimento específica. O diagnóstico destas perturbações é complexo e envolve uma avaliação detalhada do desenvolvimento da criança. A avaliação deverá sempre ser ponderada do ponto de vista multidisciplinar

e pode incluir avaliações por parte de pediatras, neurologistas, psicólogos/neuropsicólogos e terapeutas. A deteção precoce e o diagnóstico rigoroso são cruciais para o desenvolvimento de estratégias de apoio e intervenção adequadas

De que forma a prematuridade pode influenciar o risco de desenvolver perturbações de neurodesenvolvimento e que estratégias precoces podem mitigar esse impacto?

De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), a prematuridade ocorre quando um bebé nasce antes das 37 semanas de gestação, mais especificamente: prematuros tardios (nascidos entre as 34 e 36 semanas e 6 dias); prematuros moderados (nascidos entre as 32 e 33 semanas e 6 dias); grandes prematuros (nascidos entre as 28 e 31 semanas) e os prematuros extremos (nascidos antes das 28 semanas). A prematuridade pode resultar em uma variedade de complicações médicas e atrasos no desenvolvimento, que podem ter impactos duradouros ao longo da vida, podendo ocorrer por uma variedade de razões, desde complicações durante a gravidez até condições médicas subjacentes da mãe, fatores genéticos e ambientais, se tornando uma das principais causas de morbidade e mortalidade neonatais, representando um dos maiores desafios para os sistemas de saúde e para as famílias afetadas.

A prematuridade aumenta significativamente o risco de desenvolvimento de perturbações de neurodesenvolvimento. Crianças nascidas prematuramente têm maior probabilidade de sofrer atrasos cognitivos e motores, défices de atenção, hiperatividade e dificuldades de aprendizagem, e podem ter um maior risco de paralisia cerebral e outras condições. Os prematuros enfrentam uma série de desafios desde o momento do nascimento, onde muitas vezes necessitam de cuidados intensivos para garantir a sua sobrevivência e promover um crescimento e desenvolvimento adequado. Além disso, ao longo do desenvolvimento, a prematuridade releva um grande impacto, desde atrasos na evolução neurológica, no crescimento físico até a saúde respiratória, imunológica e nutricional. Apesar da escassez de estudos publicados portugueses sobre o efeito da prematuridade no neurodesenvolvimento, os dados analisados mostram conformidade com os dados internacionais mais recentes. Desta forma, reconhecer as implicações significativas que a prematuridade causa na saúde e no desenvolvimento destes bebés que enfrentam um risco aumentado de complicações de saúde que impactam seu desenvolvimento a longo prazo, é fundamental. Sendo imperativo a implementação de medidas preventivas e intervenções eficazes, como programas de educação em saúde, garantia de acesso equitativo a cuidados pré-natais e provisão de apoio emocional às gestantes. Assegura o acesso a serviços de saúde de qualidade ao longo do período gestacional, é imprescindível, bem como ao longo do desenvolvimento do bebé

Dr.ª Marisa Marques (cp. 21210), Psicóloga Clínica e da Saúde

de forma a acompanhar todas as etapas do neurodesenvolvimento.

A avaliação sistemática do neurodesenvolvimento no âmbito da consulta de vigilância de saúde infantil é fundamental. As dúvidas e preocupações dos pais e educadores devem ser sempre ouvidas e valorizadas. Bem como temos de ter em consideração a existência de diferentes fatores de risco, biológicos e ambientais, que podem interferir negativamente com o normal desenvolvimento infantil Adotando uma abordagem integrada e colaborativa para enfrentar o desafio da prematuridade, envolvendo profissionais de saúde, famílias e comunidades, promovendo uma abordagem abrangente e colaborativa para enfrentar os possíveis desafios e para um diagnóstico atempado e a uma intervenção precoce adequada maximizando o potencial de desenvolvimento do prematuro, garantindo um futuro saudável e próspero para essas crianças.

Qual o potencial do neurofeedback e da neuromodulação como ferramentas terapêuticas nas perturbações de neurodesenvolvimento, e em que contextos a sua aplicação é mais indicada?

A neuroplasticidade, também chamada de plasticidade cerebral ou neuronal, refere-se à capacidade do cérebro se adaptar e modificar conforme necessário. Estas modificações ocorrem durante neurogénese (formação de um neurónio funcional). Esta plasticidade está presente na nossa vida desde a fase embrionária até ao nosso último dia de vida. Permitindo que todos nós tenhamos a capacidade de criar, desfazer e reorganizar as nossas redes neurais e as nossas ligações neuronais, desde o nosso nascimento até à nossa morte. Com base nos processos que estão na base da neuroplasticidade e na neurogénese os investigadores têm-se debruçado bastante a encontrar novas respostas nas células-tronco, novos agentes farmacológicos e na neuromodulação na tentativa de encontrar tratamentos e intervenções com maior efeito e mais eficácia. A neuromodulação representa uma fronteira terapêutica em expansão, nomeadamente para as perturbações de neurodesenvolvimento, quer através das Estimulação Transcraniana por Corrente Contínua (TDCS), como do Neurofeedback, que através da regulação funcional cerebral demonstra uma minimização e menor impacto dos sintomas comportamentais e cognitivos. Apesar da necessidade de estudos longitudinais e mais protocolos padronizados, os resultados atuais sustentam a sua eficácia como uma ferramenta complementar, segura e comprovada cientificamente. O Neurofeedback proporciona um treino autorregulatório das atividades elétricas cerebrais, onde existe a monitorização da atividade cerebral em tempo real e fornecendo feedback ao paciente, que consequentemente irá ajudar a regular padrões de ondas cerebrais e melhorar a função cognitiva e a capacidade de autoregulação. Estudos científicos onde

utilizam intervenções com Neurofeedback revelaram resultados com melhorias na atenção, redução de comportamentos repetitivos (no caso do autismo) e aumento da autorregulação emocional.

Por outro lado, a Neuromodulação com a TDCS utiliza uma corrente elétrica de baixa intensidade para modular a excitabilidade cortical, sem efeitos adversos e é difusa, permitindo que uma área maior seja estimulada e/ou inibida. É uma corrente contínua de baixa intensidade, até 2 mA (bem abaixo do nível de uma bateria de 9V), cedida através de elétrodos colocados no córtex cerebral. Produzindo assim mudanças imediatas e duradouras na função cerebral que está na base da área cerebral a modular. Ensaios clínicos apontam benefícios no funcionamento executivo, comportamento social e aprendizagem. A integração dessas técnicas no contexto terapêutico tem mostrado resultados promissores na prática clínica como: o aumento do foco atencional, concentração, memória e a função executiva; diminuição de crises de autorregulação, dos sintomas de ansiedade, irritabilidade, impulsividade e rigidez cognitiva; melhoria no desenvolvimento da linguagem funcional e no comportamento adaptativo. A resposta tende a ser mais expressiva quando associada a outras abordagens neuropsicológicas e terapias personalizadas. Por exemplo:

• Intervenções com recurso a Neurofeedback:

a. No Autismo: Estudos indicam que o neurofeedback potencia em melhorias significativas na comunicação, no desenvolvimento social e na redução da ansiedade.

b. Na Perturbação de Hiperatividade e Défice de Atenção: a investigação demonstrou melhorarias clinicamente significativas a atenção, o foco e a capacidade de controlo de impulsos e agressividade em crianças e jovens.

c. Na Epilepsia: revelou cientificamente que pode ser benéfica na redução da frequência e da intensidade das crises epilépticas, através da modulação da atividade cerebral.

• Intervenções com recurso à Neuromodulação:

a. Autismo: A TDCS tem demonstrado efeitos positivos na melhora da função executiva e na redução da rigidez cognitiva.

b. Na Perturbação de Hiperatividade e Défice de Atenção: A estimulação transcraniana magnética (TMS) e a tDCS são investigadas como ferramentas terapêuticas para melhorar o controlo dos impulsos e a função executiva.

c. Na Epilepsia: de acordo com estudos científicos pode ser utilizada para modular áreas cerebrais envolvidas nas crises epilépticas, com o objetivo de reduzir a frequência e a intensidade das crises.

É importante ressaltar que, apesar do potencial terapêutico, a aplicação destas técnicas deve ser sempre conduzida por profissionais qualificados e sob supervisão médica.

PRIME SCHOOL INTERNATIONAL INOVA: INCLUSÃO E FORMAÇÃO PARA UM FUTURO

GLOBAL

Com mais de duas décadas de excelência em educação internacional, a Prime School prepara-se para dar mais um passo transformador no ensino em Portugal e na Europa. A partir de setembro, a rede Prime inaugura duas novas áreas de ensino que reforçam a sua visão de uma escola moderna, inclusiva e voltada para os desafios do século XXI.

A primeira grande novidade é a abertura de uma unidade especializada em Necessidades Educativas Especiais (SEN), localizada na Prime School Sintra. Este espaço foi pensado para acolher alunos com dificuldades severas de aprendizagem – como autismo, dislexia ou síndrome de Asperger – oferecendo um ambiente estruturado, seguro e motivador, com equipas multidisciplinares altamente qualificadas.

Simultaneamente, a Prime lança novos cursos vocacionais internacionais, lecionados em português ou inglês, desde o 2.º ciclo até ao ensino universitário. Estes cursos, desenvolvidos em parceria com o Prime Technical Institute, com a Liverpool e

com a Prime School International combinam ensino técnico com formação prática nas áreas de desporto, tecnologia, artes e gestão – preparando os alunos para um mundo profissional em constante mudança.

A Prime School é reconhecida há anos pelo seu trabalho com o currículo Cambridge, e é hoje considerada uma das melhores escolas da Europa na área das ciências dentro desta rede internacional. Laboratórios de ponta, projetos de investigação e a integração da inteligência artificial e robótica no ensino fazem da Prime uma referência nas áreas STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática).

A Prime School é reconhecida há anos pelo seu trabalho com o currículo Cambridge, e é hoje considerada uma das melhores escolas da Europa na área das ciências

Liderada pela Dra. Edite Reina Costa, Economista e Diplomata, e pelo Eng.º Carlos Miguel Almeida, especialista em Inteligência Artificial e Engenharia Aeroespacial, a Prime School tem-se destacado pela sua inovação, rigor pedagógico e visão global.

Mais do que uma escola, a Prime é um projeto educativo completo, que acompanha o aluno desde a infância até à universidade, formando cidadãos conscientes, críticos e preparados para os desafios do futuro.

A Prime School International reafirma assim a sua missão: oferecer a melhor educação internacional em Portugal, com forte aposta na ciência, na inclusão e na empregabilidade futura.

info@primeschool.pt www.primeschool.pt

SABOR DO ANO 2025

Num mercado alimentar cada vez mais exigente e informado, distinguir-se pela qualidade sensorial – sabor, textura, aroma, aparência – é um verdadeiro selo de confiança. É isso que representa o Sabor do Ano 2025, a única certificação baseada exclusivamente na avaliação dos consumidores, que reconhece os produtos que se destacam pelo prazer que proporcionam à mesa.

Atribuído com base em testes cegos realizados por painéis independentes de consumidores, o Sabor do Ano não é uma escolha técnica ou industrial: é o reflexo direto da experiência real de quem consome. Receber esta distinção significa alcançar um elevado nível de aceitação, agradabilidade e preferência num ambiente competitivo, onde o gosto é, cada vez mais, um fator de decisão.

Fique a conhecer os produtos e marcas que conquistaram o paladar dos portugueses em 2025.

Mais do que um prémio, trata-se de um reconhecimento legítimo da excelência, da inovação e do cuidado com que os alimentos chegam ao consumidor final. Porque o sabor continua a ser o ingrediente essencial de qualquer sucesso duradouro.

PRÉMIO SABOR DO ANO A DISTINÇÃO QUE VALORIZA SABOR, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE

Com mais de duas décadas de existência, o Prémio Sabor do Ano continua a reinventar-se para acompanhar as exigências dos consumidores e as tendências do setor alimentar. Em entrevista, Cátia Fernandes, Country Manager do Sabor do Ano em Portugal, revela como a metodologia do prémio se mantém fiel à avaliação sensorial rigorosa, enquanto se adapta a critérios como sustentabilidade, nutrição e transparência. Mais do que um simples selo, o Sabor do Ano é, segundo a responsável, uma verdadeira referência de confiança para consumidores e marcas.

Com mais de 20 anos de existência, como tem evoluído a metodologia do Prémio Sabor do Ano para acompanhar as novas exigências dos consumidores e as tendências do mercado?

O Prémio Sabor do Ano tem evoluído para responder às novas exigências dos consumidores e tendências do setor alimentar, mantendo-se fiel à sua metodologia centrada no consumidor.

A avaliação é feita através de testes sensoriais rigorosos, imparciais e controlados, realizados no laboratório acreditado – o grupo ALS.

O processo é totalmente isento de influências de marca ou fatores emocionais, focando-se exclusivamente nas propriedades sensoriais do produto, garantindo uma análise objetiva, transparente e credível. Não se trata de uma votação online!

Ao longo dos anos, temos adaptado e expandido os critérios para acompanhar a evolução do setor alimentar. Para além do selo clássico, foram criadas menções específicas que destacam características únicas dos produtos ou políticas da marca, como o Sabor do Ano Made in Portugal e Top Inovação.

Para responder às novas tendências de consumo, existem também selos específicos para produtos saudáveis, sem lactose,

biológicos e vegan, respondendo à crescente procura por alternativas alinhadas com diferentes estilos de vida e necessidades alimentares.

Mais recentemente, e em linha com a Monadia – empresa detentora do selo Sabor do Ano e o primeiro operador mundial de selos sustentáveis – de modo a reconhecer o esforço das marcas que trabalham para ajudar os consumidores a fazerem escolhas mais informadas, surgiu o Sabor do Ano Sustentável com quatro critérios em avaliação:

• Sabor: Mantemos a avaliação sensorial rigorosa, seguindo a nossa metodologia clássica.

• Reciclabilidade: Avaliamos a disponibilidade de informação clara sobre a reciclabilidade da embalagem e a sua composição.

• ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) : Analisamos as práticas da marca em alinhamento com os ODS.

• Nutrição: Incluímos a pontuação obtida pelo Nutri-Score ou outro sistema equivalente, validado por análise laboratorial.

O nosso compromisso continua a ser proporcionar aos consumidores uma referência de confiança, garantindo que os produtos distinguidos com o selo Sabor do Ano são testados e aprovados por quem mais importa: os próprios consumidores.

Cátia Fernandes, Country Manager

Quais são os critérios específicos utilizados para atribuir o Prémio Sabor do Ano e de que forma garantem que os produtos premiados se destacam dos concorrentes?

O Prémio Sabor do Ano é atribuído com base numa avaliação rigorosa e independente, focada exclusivamente na avaliação dos consumidores, através de provas organolépticas que avaliam cinco atributos essenciais: sabor, odor, textura, aspeto e satisfação global

Os produtos são testados por painéis de consumidores, que representam o público-alvo de cada categoria alimentar. Os testes são realizados às cegas, sem marca ou embalagem, garantindo imparcialidade. Para ser premiado, um produto precisa de obter uma nota superior a 6 (a 1 a 10) e a nota mais alta entre os produtos concorrentes.

De que forma a obtenção do Prémio Sabor do Ano influencia as vendas e a perceção dos consumidores em relação a um determinado produto alimentar?

A obtenção do Prémio Sabor do Ano tem um impacto significativo tanto nas vendas como na perceção dos consumidores. O selo funciona como uma validação independente da qualidade sensorial do produto, transmitindo confiança e credibilidade no momento da compra. Afinal, este é um reconhecimento atribuído pelo júri mais exigente: os próprios consumidores.

De acordo com um estudo recente realizado pela ALS Fullsense junto mais de 1.000 consumidores em Portugal, o Sabor do Ano alcançou um impressionante nível de awareness de 86% no mercado nacional. Além disso, 80% dos consumidores identificam o sabor como o atributo mais importante na escolha de um produto, o que reforça a relevância deste selo como uma referência de confiança.

O estudo também revelou que 80% dos inquiridos estariam dispostos a pagar mais por um produto com a distinção Sabor do Ano, e o mesmo número considera esta distinção como a mais adequada para produtos alimentares. No ponto de venda, o selo destaca-se, influencia a decisão de compra, mas também fortalece a perceção de qualidade, ajudando as marcas a consolidarem a sua reputação no mercado. Além disso, as marcas premiadas podem e devem aproveitar esta distinção nas suas estratégias de marketing e comunicação, integrando o selo em embalagens, publicidade, redes sociais e ações no ponto de venda.

Em suma, o Prémio Sabor do Ano é um poderoso diferenciador competitivo que eleva a perceção de qualidade e sabor superior, impulsiona vendas e fortalece o posicionamento das marcas no mercado.

Como é que o Prémio Sabor do Ano se distingue dos outros sistemas de avaliação do mercado, no que diz respeito à sua metodologia de avaliação, ao processo de envolvimento do consumidor e à forma como transmite confiança e credibilidade para as marcas e para o público?

O Prémio Sabor do Ano destaca-se pela sua metodologia centrada na experiência real e efetiva do consumidor. A avaliação é feita através de testes sensoriais rigorosos, com provas às cegas realizadas por consumidores comuns, sem influência de marcas.

Os produtos são analisados com base em critérios como sabor, textura, odor, aspeto e satisfação global, e só os que atingem uma nota mínima exigida e se destacam na sua categoria recebem a distinção.

Este selo não é fruto de votações online ou opiniões genéricas, mas de provas reais em ambiente controlado, o que garante imparcialidade e autenticidade. Para as marcas, representa um poderoso argumento de venda; para os consumidores, é um selo de confiança que facilita a escolha. Assim, o Prémio Sabor do Ano combina credibilidade, independência e ligação direta ao consumidor, sendo uma distinção relevante no setor alimentar.

Como o Sabor do Ano planeia adaptar e evoluir o seu sistema de avaliação nos próximos anos, tendo em conta as novas exigências dos consumidores, como a procura por produtos mais sustentáveis, saudáveis e com maior transparência na origem dos ingredientes?

Nos próximos anos, o nosso objetivo será reforçar o compromisso com a sustentabilidade, ajudando as empresas a adaptarem-se a estas novas prioridades.

Uma das iniciativas mais importantes nesse sentido é a maior promoção do selo Sabor do Ano Sustentável, que já tem uma forte presença em França, onde já são vários os produtos distinguidos pelo seu impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. Em Espanha, começamos a assistir a um movimento crescente nesse setor, e em Portugal há ainda um caminho significativo a percorrer. O nosso papel será informar, incentivar e apoiar as marcas para que adotem práticas mais sustentáveis e possam conquistar esse reconhecimento.

A nossa missão continuará a ser, proporcionar uma referência de confiança, garantindo que os produtos distinguidos pelo Sabor do Ano refletem não apenas a excelência no sabor, mas também os valores que importam aos consumidores do futuro.

SABOR DO ANO abre inscrições para 2026 com uma imagem renovada

O SABOR DO ANO surge com novidades: abre oficialmente a primeira fase de inscrições para a edição 2026 e apresenta uma nova identidade visual mais moderna e atrativa, refletindo evolução – sem perder de vista os pilares que definem a marca desde sempre: qualidade, confiança e paixão pelo sabor. “Esta renovação visual, já adotada com sucesso em França, chega agora a Portugal e Espanha e foi validada por consumidores portugueses, através de um estudo realizado sobre a perceção da nova imagem”, afirma Cátia Fernandes, Country Manager Global Quality Iberia Portugal, acrescentando que esta evolução na imagem vem reforçar a posição como referência internacional, continuando a marcar a diferença no ponto de venda.

O SABOR DA EXCELÊNCIA RECONHECIDO EM 2025

Com vários produtos premiados “Sabor do Ano 2025”, a Meat Heritage afirma-se como marca de excelência. Em entrevista, Marta Casimiro, Administradora, destaca como a autenticidade, a qualidade sensorial e a valorização dos sabores tradicionais têm impulsionado o reconhecimento da marca e sustentam a sua estratégia de crescimento nacional e internacional.

A Meat Heritage teve vários dos seus produtos a serem distinguidos Sabor do Ano 2025. De que forma considera que esta distinção reforça a vossa posição no panorama nacional e internacional da indústria alimentar?

A conquista do selo “Sabor do Ano 2025” reforça a posição da Meat Heritage como uma marca inovadora e de excelência no mercado alimentar. Este reconhecimento, atribuído por consumidores em provas sensoriais cegas, valida a nossa aposta contínua em qualidade, autenticidade e diferenciação. No panorama nacional, consolida a confiança dos nossos clientes e parceiros, abrindo portas a novas oportunidades de distribuição e visibilidade. A nível internacional, o selo representa uma importante credencial de qualidade, facilitando a nossa estratégia de expansão para mercados externos onde a certificação e a avaliação independente têm um peso decisivo nas decisões de compra.

Como é que a aposta na qualidade e na autenticidade dos sabores tradicionais contribuiu para este reconhecimento com o selo “Sabor do Ano 2025”?

A essência da Meat Heritage está na preservação dos sabores genuínos da carne, respeitando as suas características naturais e valorizando o saber tradicional. Utilizamos 100% carne selecionada, em produtos na maior parte sem aditivos, conservados apenas pela ultracongelação no auge da frescura, mantendo intactas a textura, o

aroma e o sabor. Esta aposta na autenticidade e na excelência sensorial dos nossos produtos, como os hambúrgueres de 100% carne Angus e as inovações como a hambúrguer bolonhesa, foi determinante para a conquista do selo “Sabor do Ano 2025”. Os consumidores reconhecem a diferença.

Estas distinções refletem, em parte, a percepção dos consumidores. Que estratégias tem a Meat Heritage adoptado para garantir uma experiência sensorial consistente e diferenciadora?

A Meat Heritage investe fortemente em processos rigorosos de controlo de qualidade, em inovação tecnológica, como a técnica exclusiva de fibras entrelaçadas nos hambúrgueres, e em seleção criteriosa de matérias-primas nacionais de excelência. Mantemos protocolos de produção padronizados que garantem uma experiência de consumo consistente, lote após lote. Além disso, apostamos em comunicação pedagógica e emocional para reforçar a confiança dos consumidores e desmistificar preconceitos em relação à carne congelada, mostrando que a conveniência não compromete a qualidade sensorial, antes a preserva.

De que forma este reconhecimento influencia os planos futuros da marca, quer em termos de inovação de produto, quer no alargamento da sua presença em novos mercados?

Este reconhecimento é um impulso estratégico para a expansão da Meat Heritage. Em termos de inovação, vamos continuar a desenvolver produtos que combinem sabor autêntico, conveniência e diferenciação, com novas referências de carnes ultracongeladas. No plano de mercado, o nosso grande desafio e objetivo é desmistificar o preconceito e liderar a mudança cultural em Portugal para o consumo de carne congelada de alta qualidade, uma missão que estamos determinados a cumprir. Vemos na carne congelada uma grande oportunidade, considerando que o consumo em Portugal ainda não está em linha com os padrões europeus, onde a carne ultracongelada já é percecionada com a mesma qualidade que o peixe ou os vegetais. Queremos posicionar a carne ultracongelada como uma escolha confiável, moderna e segura, educando o consumidor para reconhecer as suas vantagens nutricionais, de frescura e de sustentabilidade. Paralelamente, o selo Sabor do Ano é um trunfo que potencia a nossa entrada em novos mercados internacionais, onde a confiança em certificações de qualidade é ainda mais valorizada.

Flora Coelho, Comercial, e Marta Casimiro, Administradora

LACTO SERRA CELEBRA QUALIDADE E INOVAÇÃO NO QUEIJO

Com mais de 40 anos de experiência na produção de queijos, a Lacto Serra continua a aliar inovação e rigor na sua produção, conquistando a preferência dos consumidores, tanto no mercado nacional como internacional. Sebastião Gomes, Administrador e Fundador da Lacto Serra, vê no prémio Sabor do Ano 2025 uma prova do compromisso da empresa com a qualidade e a tradição.

A Lacto Serra viu vários dos seus produtos a serem distinguidos com o prémio Sabor do Ano 2025. Que fatores acredita que mais contribuíram para esse reconhecimento?

Qualidade dos produtos, é o fator principal e permissão da nossa empresa. O sabor apurado e a textura única dos nossos queijos são fatores que nos distinguem no mercado para os consumidores.

Todos na Lacto Serra sabem e trabalham com o objetivo de produzir com qualidade, só assim conseguimos ter sucesso no mercado, só assim os consumidores dão valor aos nossos produtos, só assim é que fidelizamos clientes e consumidores.

Num setor altamente competitivo como o dos lacticínios, como é que a Lacto Serra equilibra tradição e inovação para manter a qualidade?

A Lacto Serra é uma empresa especializada na produção de queijo prato, são 40 anos de experiência na produção. A empresa foi-se adaptando às novas tecnologias de fabrico e controlo de qualidade, conseguindo sempre manter as características do produto tradicional tal como era há 40 anos. A indústria alimentar tem evoluído muito nas exigências de segurança alimentar, e bem para todos, obrigando a que muitos processos tradicionais como o enchimento das formas à mão ou a utilização de tábuas de madeira na cura, hoje não sejam possíveis, no entanto conseguimos que as características do queijo produzido no início da empresa se mantenham com os processos

atuais de segurança alimentar. Apesar de um processo cada vez mais mecanizado, e como referido, mais seguro, quem comia os nossos queijos há 40 anos continua a sentir o mesmo prazer e sabor ao degustá-los.

Que estratégias a Lacto Serra pretende adotar para aproveitar esta visibilidade e reforçar a sua presença no mercado nacional e internacional?

O Sabor do Ano é efetivamente o prémio em Portugal que é decidido pelos consumidores, que é quem mais importa para a Lacto Serra, demonstrando a satisfação e o reconhecimento por parte dos consumidores. Portanto, os consumidores ao saberem que são eles que fizeram essa escolha é uma garantia de satisfação para eles mesmos, e de reconhecimento da distinção.

Para os nossos clientes, que colocam à venda os nossos produtos aos consumidores, onde é visível a distinção Sabor do Ano, é também uma garantia do reconhecimento e preferência.

Nos clientes nacionais e internacionais a visibilidade que os prémios Sabor do Ano têm, permite-nos utilizá-los como uma bandeira de qualidade e eleição. O facto de, desde 2020, sermos premiados em vários artigos com a distinção Sabor do Ano, dá uma garantia de consistência de qualidade e reconhecimento, sendo refletida na escolha e fidelidade dos nossos clientes e consumidores.

Quais são os próximos passos da Lacto Serra em termos de inovação e desenvolvimento de novos produtos? Os consumidores podem esperar novidades em breve por parte da Lacto Serra?

Tal como, ao longo destes 40 anos, a Lacto Serra tem produtos em desenvolvimento, para irmos ao encontro das pretensões dos nossos consumidores, que em breve terão novidades, sempre com a garantia da qualidade que nos é reconhecida.

Queremos agradecer aos consumidores a escolha e distinção dos nossos produtos, só com eles é que é possível este sucesso de qualidade.

Sebastião Gomes, Administrador e Fundador

2 DE JULHO DIA DO POLÍCIA DE SEGURANÇA PÚBLICA

No dia 2 de julho, Portugal assinala o Dia do Polícia de Segurança Pública – uma data que convida à reflexão sobre o papel essencial que estes profissionais desempenham na construção de uma sociedade mais segura, justa e solidária. Muito para além do uniforme e da presença nas ruas, o polícia é, hoje, um agente de proximidade, prevenção e diálogo, muitas vezes o primeiro rosto do Estado com que o cidadão se cruza em momentos de vulnerabilidade ou conflito.

Num tempo em que a segurança assume novas formas – desde os desafios da criminalidade organizada até às ameaças digitais –, a missão da Polícia de Segurança Pública (PSP) torna-se cada vez mais exigente, exigindo competências técnicas apuradas, mas também empatia, resiliência e um profundo sentido de dever. O equilíbrio entre autoridade e humanidade, entre firmeza e respeito pelos direitos fundamentais, é hoje um traço distintivo dos profissionais da PSP.

Neste dia, importa reconhecer não só o trabalho visível, mas também o esforço diário, muitas vezes silencioso, de milhares de mulheres e homens que, com coragem e dedicação, garantem a ordem pública e a proteção de todos. Celebrar o Dia do Polícia de Segurança Pública é, acima de tudo, afirmar a importância de uma segurança democrática, próxima e humana.

VALORIZAR O PRESENTE, GARANTIR O FUTURO: A URGÊNCIA DE REFORÇAR A PSP

No ano em que se assinalam 157 anos da Polícia de Segurança Pública, Paulo Santos, Presidente da ASPP/PSP, sublinha a importância do Dia do Polícia como momento de homenagem e valorização dos profissionais que integram – e integraram –a instituição. Em entrevista exclusiva, alerta para os desafios estruturais que ameaçam a sustentabilidade da PSP, denuncia a falta de investimento político e aponta reformas urgentes para garantir uma carreira mais justa e atrativa, apelando ao reforço da união sindical e à confiança da população na missão policial.

Que significado tem, para a ASPP/PSP, a celebração do Dia do Polícia da Segurança Pública, e de que forma este momento contribui para reforçar a valorização da classe?

Esta celebração tem como “racional” celebrar a existência, a vida e a longevidade dos profissionais e da instituição. É uma homenagem aos homens e mulheres que fizeram e fazem parte do efetivo desde há 157 anos até hoje. Nunca esquecendo os que faleceram no exercício das suas funções.

O capital humano é, por si só, a humanização da instituição. Como tal, sempre que colocamos a tónica na PSP elevando-a, dignificamos e valorizamos a classe.

Quais são as principais reivindicações atuais da ASPP/PSP junto do Governo e que impacto esperam que a data simbólica do 2 de julho possa ter na sensibilização da tutela?

São reivindicações do conhecimento não só do governo, como dos demais partidos, da DN/PSP, e de forma generalizada, dos portugueses.

A escassez de efetivo e recrutamento, envelhecimento e desmotivação dos profissionais são características que as sustentam, e que passam por uma maior valorização salarial, reestruturação dos suplementos remuneratórios, melhoria das condições de trabalho e de direitos como o sistema de apoio na doença, respeito pela pré-aposentação, consagração de um diploma de higiene, saúde e desgaste rápido, melhores apoios sociais, a mobilidade interna dos profissionais e a reestruturação do dispositivo.

Os aniversários da instituição PSP são oportunidades para que os responsáveis dirigentes da PSP e sindicais possam “vangloriar-se” do trabalho desenvolvido, mas também apelar a mais recursos para mais e melhor se fazer.

São imensos os desafios que a PSP tem pela frente e já vai atrasada, pois qualquer alteração estrutural agora concretizada terá reflexos apenas a cinco ou sete anos

Como vê a evolução do estatuto profissional da PSP e que reformas considera urgentes para garantir uma carreira mais justa e atrativa?

Em termos de estatuto a PSP evoluiu muito, principalmente do ponto de vista social. Nas últimas décadas é uma das instituições mais reconhecidas e respeitadas. A imagem e o desempenho é muito diferente, fruto de uma maior especialização em algumas áreas e no profissionalismo e excelência dos seus agentes, chefes e oficiais. Por exemplo a recente transferência de competências do extinto SEF para a PSP e os excelentes resultados, com menos formação, condições e valorização.

Paulo Santos, Presidente

Em termos socioprofissionais o estatuto profissional, apesar de avanços legislativos desde 2015, padece de cumprimento. São constantes os “atropelos”, “beliscando” a condição policial, causando revolta nos profissionais. De salientar que apesar desses avanços, a cultura interna e as necessidades e exigências do serviço prejudicam esse estatuto. O trabalho para além do horário normal, o trabalho em regime remunerado, a dependência de entidades privadas, as dinâmicas que culminam em agressões a polícias, ou mesmo decisões que desconsideraram a autoridade do Estado, são prova disso.

Olhando para os próximos anos, que visão tem a ASPP/ PSP para o futuro da Polícia de Segurança Pública? Que mensagem gostaria de deixar aos profissionais da PSP e à população portuguesa?

É uma visão para o futuro que assenta da leitura que temos do presente, sempre com as memórias do passado em mente. Nesse sentido, e sem alarmismos ou catastrofismos. Apreensivos, mas com a responsabilidade e seriedade que nos reconhecem em mais de quatro décadas de intervenção. São imensos os desafios que a PSP tem pela frente e já vai atrasada, pois qualquer alteração estrutural agora concretizada terá reflexos apenas a cinco ou sete anos. A pergunta que se coloca é: aguentará até lá?

Também os dirigentes deverão ter mais compromisso com a instituição, maior assertividade e resiliência junto dos responsáveis governativos

Acredito que os responsáveis políticos compreendam o que está em causa: as debilidades do modelo, as deficiências estruturais, os longos anos de desinvestimento e desvalorização dos profissionais, com congelamentos, cortes, fraca aposta na formação real, na captação de jovens, numa especialização mais capaz, numa perspetiva de valorização sem condicionamentos por referenciais ou bitolas rígidas e/ou determinadas por legislação. Em bom rigor, tem-se gerido a instituição ao dia, sem perspetiva de futuro. É isto que se percepciona e esta é uma responsabilidade política. Também os dirigentes deverão ter mais compromisso com a instituição, maior assertividade e resiliência junto dos responsáveis governativos. E algo que terá de acabar: o branqueamento da realidade e o “empurrar” a resolução para a frente.

Aos profissionais apenas deixo duas notas: que conheçam a história do sindicalismo policial e do papel da ASPP/PSP na vida da PSP e na segurança interna. Que se envolvam no projeto coletivo, na luta pela melhoria das condições socioprofissionais dos polícias, por uma segurança pública de qualidade, assente nos princípios de tolerância, responsabilidade, seriedade, compromisso, trabalho e dedicação. E para que sejam críticos da proliferação de sindicatos e na tentativa de descredibilizar ou aniquilar o maior sindicato das forças de segurança, a ASPP/PSP, que põe em prática um sindicalismo sério e responsável. E só há uma forma de o fazer, reforçando-a, dando-lhe mais força e coesão, para melhor podermos defender os nossos direitos.

À população que acredite no trabalho desenvolvido pelos profissionais da PSP, que conceba a complexidade e dificuldade de defender a paz e tranquilidade públicas, e compreenda a nobreza e a elevação desta missão.

aspp-psp@aspp-psp.pt • www.aspp-psp.pt

SPP/PSP EXIGE VALORIZAÇÃO DA PROFISSÃO POLICIAL

No âmbito do Dia Nacional da Polícia da Segurança Pública, o Presidente do Sindicato dos Profissionais de Polícia (SPP/PSP), Paulo Macedo, reforça que os polícias continuam a enfrentar uma realidade marcada por riscos constantes, discriminação profissional e falta de reconhecimento. Em declarações contundentes, o sindicato aponta responsabilidades aos sucessivos governos e à Direção Nacional da PSP, exigindo mudanças urgentes para valorizar uma carreira essencial à segurança pública, mas cada vez menos atrativa e mais penalizada.

No âmbito do Dia Nacional da Polícia da Segurança Pública, como é que o Sindicato dos Profissionais de Polícia (SPP/PSP), considera que a sociedade, poder executivo, poder legislativo e poder judicial devem contribuir para que melhor se possa reconhecer e valorizar o trabalho dos profissionais de polícia?

Enquanto organização sindical representativa dos Polícias da PSP, totalmente independente, verificamos que a exigência da profissão ainda não é reconhecida por muitos. Mesmo assim e apesar da Lei sindical da PSP ser muito restrita, temos conseguido algumas conquistas.

A constante interação com as pessoas, os seus direitos e deveres, faz com que os Polícias tenham de decidir sobre uma grande diversidade de situações, mais ou menos complexas, muitas vezes em “uma fração de segundo”, com risco para a sua vida e integridade física. Sabemos que o poder Judicial decide com base na legislação em vigor, não deixando de ser sensível à

perceção pública, que muitas vezes se forma com base nos órgãos de comunicação social (onde os partidos políticos têm amplo “tempo de antena”).

Os Polícias deparam-se diariamente com situações em que, na tentativa de defender o “cidadão de bem” e de combater o crime, acabam por colocar em causa a sua integridade física e vida (por vezes com punições adicionais), que poderiam ser mitigadas com legislação mais adequada.

Quem decide, tem todo o tempo necessário para chegar a conclusões, no entanto quem atua tem de o fazer, muitas vezes, sob pressão e sem esse precioso tempo.

Existe, entre os Polícias, um sentimento de injustiça quanto a uma diversidade de situações, que resulta em uma crescente falta de atratividade pela profissão

Quais são as principais reivindicações do Sindicato dos Profissionais de Polícia (SPP/PSP), em defesa dos Polícias da PSP?

Os Polícias da Polícia de Segurança Pública (PSP), têm hoje uma série de problemas laborais que urge resolver e que faz com que estes tenham aproximadamente menos dez anos de esperança média de vida e altas taxas de suicídios. Existe, entre os Polícias, um sentimento de injustiça quanto a uma diversidade de situações, que resulta em uma crescente falta de atratividade pela profissão. Lutamos por uma série de coisas, que apesar de serem óbvias para a maioria das pessoas, continuam sem resolução, mesmo com propostas que em muitos casos nem sequer implicam investimento ao nível financeiro.

Aquilo que deveria servir para reconhecer a exigência da profissão,

Paulo Macedo, Presidente do SPP/PSP

enquanto carreira especial, tem por norma servido para discriminar os Polícias em várias matérias, das quais se destacam:

• Direito à greve vedado aos Polícias da PSP (mesmo sabendo que este direito tem serviços mínimos), é uma limitação imposta e que não se entende, pois vivemos num País democrático, onde outras Polícias têm esse mesmo direito (Ex: Polícia Judiciária e Guarda Prisional), Médicos, Enfermeiros e até órgãos de soberania (Juízes).

• Incumprimento do Estatuto profissional, quanto à idade da pré-aposentação, com os sucessivos governos a atrasarem esta transição em aproximadamente 5 anos, discriminando mais uma vez os Polícias da PSP em relação a outras Polícias.

• Desvalorização da vida dos Polícias da PSP, entre si e em relação a outras Polícias, com a atribuição de um suplemento de risco de valor mais baixo (aos Polícias da PSP), sem sequer estar indexado (componente fixa) e com valores diferenciados entre os Polícias (não se entende a diferenciação, pois falamos do risco para o valor “vida”).

Para além disso, verificamos que existe uma discriminação negativa em várias outras matérias, e é urgente que se atualize a tabela remuneratória, suplementos remuneratórios, remunerados (Estado devia dar o exemplo, pagando o que deve aos Polícias desde 2024) e recuperação total do tempo de serviço congelado.

Quanto aos suplementos remuneratórios, é urgente que se crie um suplemento remuneratório para os Polícias que trabalham junto da fronteira aérea/DSA (aeroportos), pois apesar de termos assumido as responsabilidades anteriormente desempenhadas pelo Serviço de Estrangeiros e Fronteiras (SEF), recebemos menos para o desempenho da mesma função.

É importante que se crie mais uma categoria hierárquica na classe de agentes e de chefes e que se aumente e indexe o suplemento atribuído aos Polícias da PSP que trabalham na investigação criminal. É igualmente necessário que o suplemento de insularidade seja pago a todos os Polícias que trabalham em qualquer uma das ilhas dos Arquipélagos da Madeira ou dos Açores, e que se resolva o problema de mobilidade interna com a atribuição de um suplemento para quem trabalha nas divisões em que ninguém quer estar.

Quanto aos suplementos atribuídos às subunidades da Unidade Especial de Polícia, é urgente que estes se fundam em um único suplemento (nivelando por cima), e que o mesmo fique indexado para que não perca valor.

O que poderia melhorar a eficácia do combate ao crime?

O SPP/PSP considera que o sistema atual dificulta a obtenção de melhores resultados, com duplicações que absorvem os investimentos que ficam muito aquém das necessidades.

Será necessária coragem política para que se crie uma Polícia Nacional, fundindo a PSP e GNR em uma única Polícia de âmbito nacional, civil. Esta opção, só por si, permitiria resolver muitos problemas, nomeadamente quanto à duplicação de funções (meios humanos) e infraestruturas (muitas delas sem as características necessárias e/ou com necessidade urgente de obras).

Não se entende a existência de Esquadras com poucos quilómetros de distância entre si, abertas 24/24, sabendo que esta opção retira

Polícias do apoio mais direto à população (Polícias que não existem em número suficiente). Se o Estado quer continuar com esta opção dual (PSP/GNR), mais cara e menos eficaz, então terá de formar um número mais elevado de Polícias.

Quanto aos meios materiais, é necessário que se distribuam armas não letais e coletes antibala, por todos os Polícias (em alguns casos, evitando a necessidade do uso da arma de fogo), que se adquiram mais meios de comunicação (E/R) e se criem infraestruturas adequadas à função.

A eficácia do combate ao crime depende muito da legislação existente, das ferramentas que os Polícias têm para executar a sua missão e dos meios humanos, em número suficiente.

Será necessária coragem política para que se crie uma Polícia Nacional, fundindo a PSP e GNR em uma única Polícia de âmbito nacional, civil

Considerando os rápidos avanços tecnológicos e as mudanças nas dinâmicas de criminalidade, como é que o Sindicato vê o papel da Polícia da Segurança Pública nos próximos anos?

A Polícia de Segurança Pública atua nos grandes centros urbanos, onde a criminalidade é por norma mais complexa e onde se exige muito de cada Polícia, pelo que é importante que tenhamos líderes capazes de tomar as melhores decisões, implementando normas internas justas e motivadoras para com os Polícias e que consigam os investimentos necessários, ao nível das infraestruturas, equipamento de proteção/defesa dos Polícias, material informático e implementação mais abrangente de novas tecnologias (ex: vídeo vigilância).

Quem consideram ser os principais responsáveis pelos problemas vividos pelos Polícias (que se refletem no serviço prestado à sociedade) e quais as principais reivindicações do SPP/PSP?

Como em tudo na vida, quem tem a responsabilidade de decidir, é que terá de assumir o que decorre dessa sua ação (ou por vezes omissão), e essa é uma responsabilidade dos governos eleitos, respetivos responsáveis pela Administração Interna e da Direção Nacional da PSP. Temos de ser exigentes com estes decisores, pois disso depende a segurança dos Polícias e dos restantes cidadãos Portugueses.

sede@spp-psp.pt • www.spp-psp.pt

BRANDS POWER

Num mercado em constante mutação, onde a atenção é um ativo escasso e a lealdade do consumidor cada vez mais disputada, as marcas que se destacam são aquelas que conseguem criar valor, relevância e ligação emocional. Brands Power é uma celebração dessas marcas – fortes, consistentes e capazes de se reinventar sem perder identidade.

Nas próximas páginas reconhecemos marcas que vão além do produto ou serviço. São nomes que conquistam o seu espaço na vida dos consumidores, influenciam comportamentos, ditam tendências e geram confiança duradoura. A força de uma marca mede-se pela sua capacidade de inspirar, de gerar experiências memoráveis e de manter a sua promessa, mesmo em cenários adversos. Assim, destacamos estratégias que geram impacto e os protagonistas por detrás das marcas que marcam. Porque ter poder de marca é, hoje, um dos maiores ativos de qualquer organização – e um indicador claro de visão, consistência e excelência.

“WE MAKE IT REAL”

Num setor competitivo como o imobiliário e o alojamento local, a REAL ONE e a STAY ICI, marcas da FLUXONOTAVEL LDA, destacam-se pelo rigor, pela inovação e por uma abordagem centrada no cliente. Reconhecida como PME Líder e PME Excelência 2023, a empresa afirma-se entre as melhores do país, graças a uma equipa dedicada, a parcerias estratégicas e a uma visão clara: oferecer mais do que imóveis – proporcionar confiança, excelência e soluções à medida em cada etapa do processo, como explica Sofia Sequeira, Sócia-Gerente, em entrevista à Revista Business Portugal.

A FLUXONOTAVEL LDA, que detém as marcas REAL ONE e STAY ICI (Imobiliária e Gestão de propriedades para férias), conquistou recentemente distinções importantes como PME Líder e PME Excelência 2023, e posições de destaque no Scoring Top 5% e Top 10% do setor. O que representam para a empresa estas conquistas?

Essas distinções representam muito mais do que reconhecimento externo – são a confirmação de que estamos no caminho certo. Ser nomeada PME Líder e PME Excelência 2023, assim como estar entre os Top 5% e Top 10% no Scoring do setor, vários anos consecutivos, valida o nosso compromisso com a gestão rigorosa, a solidez financeira e a qualidade dos nossos serviços. Para a empresa, esses prémios são fruto do trabalho de

uma equipa altamente dedicada e alinhada, da confiança dos nossos clientes e da aposta contínua na inovação e na excelência operacional. São também um estímulo para continuarmos a crescer com responsabilidade e visão estratégica.

Num mercado competitivo como o imobiliário e a gestão de casas de férias, quais os fatores que considera que mais têm contribuído para a diferenciação e sucesso da REAL ONE e da STAY ICI?

Acreditamos que o nosso sucesso se deve à combinação de conhecimento profundo do mercado, atendimento personalizado e compromisso com a excelência em todas as etapas dos processos. Apostamos fortemente no marketing estratégico, nos recursos

Sofia Sequeira, Sócia-Gerente

Acreditamos que o nosso sucesso se deve à combinação de conhecimento profundo do mercado, atendimento personalizado e compromisso com a excelência em todas as etapas dos processos

humanos da empresa, na formação continua da nossa equipa, no serviço de excelência, para garantir que cada cliente tenha uma experiência diferenciada, eficiente e, sobretudo, transparente. Esta abordagem centrada no cliente é o que verdadeiramente nos distingue.

“Eficiência, confiança e excelência” são valores que a REAL ONE destaca. De que forma estes valores se refletem no dia a dia da empresa e no relacionamento com os clientes?

Estes valores são mais do que palavras – são a base das nossas intenções e ações diárias. A eficiência traduz-se na capacidade de dar respostas rápidas e eficazes, com processos bem definidos. A confiança é construída com “olhos nos olhos” e selada com “aperto de mão”, onde a transparência, ética, compromisso existem desde o primeiro contacto até à concretização do negócio. A excelência está presente em todos os pequenos detalhes, porque acreditamos que estes farão as Grandes diferenças. É isso que nos permite construir relações duradouras e verdadeiramente próximas com os nossos clientes.

Olhando para 2025, quais são os principais objetivos e metas que a REAL ONE estabeleceu para consolidar ainda mais a sua posição no mercado?

2025 será certamente um ano com imensas mudanças, muitas delas não expectáveis. Queremos continuar a crescer, inovar, otimizar e sobretudo estarmos preparados para os novos desafios e oportunidades que certamente vão surgir.

Como vê a evolução do mercado imobiliário, especialmente na região do Algarve e no contexto nacional, e quais são os desafios e oportunidades que antecipa?

Acreditamos que o mercado imobiliário continue em alta a nível nacional, mesmo com os desafios já conhecidos, continuarão a haver grandes oportunidades no setor do mercado de luxo, arrendamento de médio/longo prazo, na reabilitação urbana, na construção de imóveis a preços acessíveis, parques industriais, zonas comerciais, lojas, escritórios e desenvolvimento de novas zonas. Portugal não pára de crescer e, como tal, o setor vai junto forçosamente.

O Algarve continua a ser uma das regiões mais atrativas, tanto para investimento como para residência, graças à sua procura, qualidade de vida, clima e oferta turística, pelo que as nossas perspetivas são igualmente positivas. Acreditamos que o futuro pertence a quem se adapta com agilidade e visão estratégica.

Como veem o futuro do Alojamento local no país e no Algarve?

Com as devidas regras e acertos a serem feitos, acreditamos que o “AL” continue a ser uma excelente mais valia para o turismo Português, para as famílias, para a economia, para o PIB. A oferta dos produtos de “AL” cada vez tem mais qualidade e é mais diversificada, atraindo um tipo de turista com o mesmo perfil.

Alexandre Santos, Diretor de Maketing, Sofia Sequeira e Rute Rodrigues, Consultora Imobiliária

Se pensarmos bem, são centenas de milhares de promotores de “Al” que promovem “Portugal” através de plataformas e redes sociais, que atraem e fidelizam clientes, com o dom do acolhimento e simpatia que o povo português tem. A nossa aposta no “AL” tem sido justamente aí “Melhorar a oferta & Melhorar o cliente”.

A REAL ONE colabora com outros parceiros em todo o país. De que forma estas parcerias estratégicas acrescentam valor à oferta da empresa?

As parcerias são fundamentais para expandir a nossa capacidade de resposta e oferecer soluções mais completas aos nossos clientes. Trabalhar com outras empresas e profissionais de confiança permite-nos alargar a nossa cobertura geográfica, aceder a novas carteiras de imóveis e partilhar know-how. Acima de tudo, estas colaborações reforçam a nossa missão de servir cada cliente com excelência, onde quer que ele esteja e não perdermos oportunidades.

O Algarve continua a ser uma das regiões mais atrativas, tanto para investimento como para residência, graças à sua procura, qualidade de vida, clima e oferta turística

A proximidade com o cliente é uma marca da empresa. Qual é a importância de manter este acompanhamento personalizado no atual contexto económico?

Num cenário económico desafiante, marcado por incertezas e maior exigência por parte dos consumidores, o acompanhamento personalizado torna-se ainda mais relevante. Escutar, compreender e acompanhar cada cliente de forma individualizada é essencial para oferecer soluções adequadas às suas necessidades e expectativas. Essa proximidade gera confiança, reduz o risco na tomada de decisões e fortalece relações que, muitas vezes, ultrapassam o “negócio” em si.

Para finalizar, que mensagem gostaria de deixar aos atuais e futuros clientes da REAL ONE que procuram não apenas um imóvel, mas um parceiro de confiança para as suas decisões?

Aos nossos clientes, queremos deixar uma mensagem de gratidão e compromisso. Na REAL ONE, cada cliente é único e cada projeto é tratado com dedicação, profissionalismo e transparência. Procuramos mais do que fechar negócios – queremos construir relações baseadas em confiança, onde cada decisão é acompanhada com responsabilidade e visão de futuro. Se procura mais do que um imóvel, venha conhecer uma equipa pronta para ser o seu parceiro em cada passo do caminho.

EMPREENDER COM INTUIÇÃO

Com mais de duas décadas de experiência na hotelaria, Susana Alvarinho decidiu reinventar-se e seguir um caminho onde a sensibilidade, a inovação e a responsabilidade social se tornaram marcas distintivas. Foi assim que nasceram a BebeW e a Kids R, duas propostas empreendedoras que transformam momentos de vida em experiências memoráveis – desde o nascimento de um filho até à criação de espaços que estimulam o crescimento e a imaginação.

A Susana é a força empreendedora por detrás das marcas BebeW e Kids R, duas propostas inovadoras que se destacam num segmento muito específico e emocional. Como surgiu a inspiração para criar cada uma destas marcas e que propósito esteve na sua origem?

A minha carreira profissional foi na área do turismo e hotelaria durante mais de 20 anos, no maior grupo hoteleiro português. Não quero deixar de destacar uma curiosidade e um dos episódios mais marcantes a nivel pessoal que aconteceu no processo de recrutamento, quando descobri que estava grávida da minha primeira filha. Expus a situação de forma aberta, apesar da ansiedade que sentia, e a maior surpresa surgiu quando fui selecionada. Desde aí o meu nivel motivacional escalou. Tive então uma evolução natural de carreira, na qual percorri várias áreas de gestão comercial, coordenação de projetos com vários departamentos da empresa, com a responsabilidade de mercados europeus e uma dinâmica de gestão directa e indirecta de equipas centrais e nacionais, culminando na direção de vendas. Em 2015, num contexto de liderança tóxica, senti uma estagnação na carreira e uma vez que não me sentia suficientemente desafiada,

decidi desafiar-me a mim própria. Procurei uma área de negócio que me entusiasmasse, pouco explorada no mercado nacional e que considerasse uma oportunidade com potencial de implementação e crescimento. Em 2015, nasceu a Bebe W (Bebé Welcome), inspirada numa oferta que encontrei em sites internacionais de presentes de nascimento personalizados. Mais tarde, em 2020, num contexto de pandemia, quando tentava redecorar o quarto da minha filha mais nova, desenvolvi outra ideia que identifiquei como oportunidade de negócio pela reduzida oferta no mercado: criar uma empresa multimarca especializada, cuja prioridade seria a seleção criteriosa de mobiliário e decoração infantil e assim nasceu a Kids R (Kids Room), acompanhada pela difícil decisão de renunciar à minha carreira na hotelaria.

Susana Alvarinho, Founder

A atenção ao detalhe, a personalização e a valorização da experiência do cliente são pilares evidentes no percurso destas marcas. Que impacto têm tido junto dos consumidores e que aspetos mais positivos destaca nesta trajetória?

Ambas as marcas têm em comum a missão da inovação aliada à responsabilidade social e ambiental. A Bebe W para além de ser uma aliada da responsabilidade social das empresas, privilegia fornecedores de têxteis nacionais com produção de algodão orgânico e boas práticas ambientais, sendo um excelente exemplo a marca Natura Pura que é nossa parceira desde o inicio deste projeto. Esta missão é um dos pontos fortes na adjudicação de propostas por parte dos nossos clientes.

Enquanto líder, tem assumido também o papel de promotora e comunicadora das suas marcas. Quais têm sido os principais desafios e estratégias na divulgação e consolidação da BebeW e da Kids R?

Os desafios têm sido vários num contexto económico-político instável desde a pandemia, que passa por gerir a volatilidade da oferta e preços dos fornecedores, a ter do outro lado um comportamento do consumidor extremamente desafiante e oscilante, mesmo para um cliente high end que hesita muitas vezes em tomar decisões tendo um futuro incerto à sua frente. Outro grande desafio foi o facto de criar, decidir e consolidar as duas áreas de negócio numa óptica de self decision maker, ou seja, o peso de decidir de forma solitária o rumo das duas marcas, assumir erros e sucessos e acima de tudo, nunca parar. Mas o empreendedorismo é isto mesmo, certo? Agir, medir resultados, reorganizar, ajustar o caminho e a estratégia e seguir sempre em frente sem hesitações. Quando se acredita no projeto e se constata que o mercado responde de forma positiva, o sucesso é uma certeza a médio e a longo prazo.

Quais são atualmente os principais serviços disponibilizados através da BebeW e da Kids R, e de que forma têm sido adaptados às exigências de um consumidor mais informado, exigente e digital?

O maior destaque vai para o serviço ao cliente. Talvez por ter adquirido uma experiência de longos anos na área de serviços, a minha sensibilidade na prestação do serviço e na criação de experiências ao longo da jornada do cliente, desde que entra até que sai, mostrou que a fidelização não passa por descontos, algo que evitamos fazer pois consideramos que desvaloriza o produto, mas sim por valorizar a oferta e valorizar o cliente que paga essa oferta tornando a sua experiência memorável. A Bebe W (Bebé Welcome) é uma marca cuja oferta foca-se em kits de nascimento personalizados e feitos à medida. A marca diferencia-se pela seleção de artigos de elevada qualidade e apresentação, com foco na sustentabilidade priveligiando fornecedores nacionais. Na realidade não adjudicamos todas as propostas que recebemos e na verdade, nem queremos. Quando temos um prospect que privilegia quantidade em vez de qualidade, claramente não é o nosso cliente. O perfil do nosso cliente corporate é uma organização que prioriza os benefícios que visam melhorar a qualidade de vida,

o bem-estar e a motivação do seus colaboradores, neste caso recém papás e mamãs. O nascimento de um filho reflete um dos períodos mais sensíveis do ser humano e ser surpreendido com uma oferta da sua entidade patronal, não só revela maturidade empresarial como humanização. O negócio foi crescendo com o aumento da carteira de clientes, que incluía empresas de várias dimensões e grandes players de mercado, clientes esses que mantenho até hoje. Do nosso portefólio de clientes fazem parte a Altice, o Banco Finantia, o Grupo Lusíadas, a Fundação Calouste Gulbenkian, entre muitos outros. Curiosamente ou não, a área de negócio que mais se destaca é a da tecnologia, que de facto, abre um caminho de consciência social no ecossistema empresarial. A Kids R (Kids Room) é uma multimarca especializada, cuja prioridade de oferta foca-se numa seleção criteriosa, também denominada de curadoria de mobiliário e decoração infantil. O design é um complemento estético que quando aliado a utilidade e sustentabilidade, cria ambientes perfeitos para o desenvolvimento das crianças. A Kids R, para além da oferta em loja física, actualmente no Cascaishopping, e da oferta online, possui serviços de consultoria e design de interiores especializada na área infantil, serviços estes que vão desde uma simples consulta de orientação estética e prática até um projeto chave na mão.

Olhando para o futuro, quais são os objetivos definidos para o crescimento e consolidação destas marcas? Que novas abordagens ou mercados pretende explorar para reforçar a presença no setor dos benefícios corporativos e das experiências familiares?

A Bebe W está sustentada e conquistamos clientes novos com regularidade no entanto sentimos que necessita de uma renovação da oferta de produto e de um novo site. Será um projeto para 2026. A Kids R é, neste momento, o projeto principal, pois tem sido o negócio com mais investimento e dedicação. Os próximos passos, numa primeira fase, são consolidar a loja do Cascaishopping através da dinâmica de oferta, fidelizar o mercado, impulsionar as vendas do site e continuar a priorizar o serviço ao cliente. Numa segunda fase, o foco será um plano de expansão de lojas físicas em shoppings a nível nacional com o objetivo claro de ser líder de mercado.

LA PASTA FRESCA: A ITÁLIA NO PRATO E NA ALMA

Desde 2015, o La Pasta Fresca tem sido mais do que um restaurante em Lisboa – é um manifesto pela autenticidade da gastronomia italiana. Com uma identidade forjada na produção artesanal de massa fresca, o pastifício liderado por Stefania Raiola e Giuseppe Godono resiste à homogeneização dos sabores, promovendo uma cozinha fiel às raízes italianas. Em entrevista, Stefania Raiola desvenda um novo passo: ampliar a produção para atender à crescente procura por produtos genuinamente italianos, reforçando o compromisso com a qualidade e a tradição.

Quais foram os principais elementos que definiram a identidade do La Pasta Fresca desde a sua fundação em 2015?

A ideia central que orientou a nossa proposta foi a divulgação da verdadeira comida italiana e o retorno à gastronomia de qualidade, com sabores autênticos e tradicionais. E por isso escolhemos o símbolo icónico da cultura culinária italiana: a pasta fresca.

O La Pasta Fresca, cuja escolha do artigo determinativo não é mera casualidade, mas sim uma declaração de forte identidade, não

é apenas um restaurante, mas, acima de tudo, um Pastifício – um espaço dedicado à produção de massa fresca onde as bases do fabrico caseiro são adaptadas a um público mais amplo.

Essa produção artesanal define a nossa identidade. Acreditamos que, embora a produção industrial tenha tornado a comida mais acessível, resultou na homogeneização dos sabores e na desconexão com a qualidade e a natureza.

No La Pasta Fresca, o cliente não apenas desfruta de uma experiência culinária, mas também pode adquirir uma variedade de especialidades, como diferentes tipos de pasta, molhos artesanais, queijos, enchidos italianos e outros produtos da rica tradição gastronómica italiana.

Além disso, a nossa abordagem artesanal permite a produção de massa sob demanda, atendendo tanto clientes individuais quanto restaurantes e hotéis.

Stefania Raiolo, Proprietária

Que desafios e conquistas marcaram o percurso do La Pasta Fresca ao longo destes anos na cena gastronómica de Lisboa?

Desde o início, enfrentamos desafios inesperados. O público português não estava preparado para apreciar a verdadeira comida italiana e não valorizava a massa fresca como imaginávamos.

A comida italiana é frequentemente reduzida a pizza e pasta, distorcendo e simplificando a sua vasta e rica realidade culinária. Além disso, os pratos são por vezes confecionados com muitas contaminações locais, distantes da autêntica gastronomia italiana.

Em 2015, a confusão era tão profunda que, por incrível que pareça, os nossos primeiros clientes não conseguiam reconhecer em nós a verdadeira essência da comida italiana, pois estava longe do que conheciam. Implementámos uma ampla ação de divulgação, que começou a trazer resultados ao longo dos anos. Apesar das tantas dificuldades, nunca optámos pelo caminho mais fácil dos estereótipos, mas sim priorizámos sempre a qualidade e autenticidade. Felizmente, todo esse esforço valeu a pena pois agora somos reconhecidos como um dos principais responsáveis da divulgação da cultura culinária italiana em Lisboa, e o público continua a nos escolher há dez anos.

Como traduziram a herança italiana em cada detalhe do espaço, desde a decoração até à confeção das massas?

No nosso restaurante a herança italiana é celebrada em cada detalhe, desde a decoração até à confeção das massas, criando uma atmosfera simples e autêntica.

A decoração remete à tradição, com mesas de madeira e cadeiras de palha, todas de produção italiana. Nas paredes, adornamos com pratos de cerâmica provenientes de Vietri sul Mare, na Costa Amalfitana, reconhecida pela sua arte cerâmica. Esses pratos representam as nossas massas mais emblemáticas, como Tagliatelle, Maccheroni, Farfalle e Ravioli. Logo na entrada, vitrines exibem as nossas massas frescas, disponíveis tanto para consumo no local quanto para levar.

A nossa ementa inclui pratos típico da tradição italiana, além de uma variedade de sobremesas caseiras típicas, mas é evidente que a verdadeira protagonista é a massa fresca nas suas diferentes formas, confecionada sempre segundo as receitas mais tradicionais.

E fica aqui uma dica valiosa: na Itália cada prato tem um nome e uma forma específica de preparo. Um restaurante que permite escolher a massa e o tempero de forma aleatória não é italiano! Podemos, por exemplo, optar por Rigatoni ou Spaghetti na Amatriciana, mas não há invenções nem combinações fora deste esquema.

Como o La Pasta Fresca mantém a autenticidade italiana num mercado cada vez mais globalizado e competitivo?

Para responder a esta pergunta, é importante compartilhar um pouco da nossa história.

O que levou o meu marido e eu a abrir o nosso restaurante não foi a busca pelo sucesso ou por negócios na moda, mas vários fatores, todos ligados a sentimentos genuínos. O primeiro deles foi a nossa vontade de estarmos juntos, já que os nossos trabalhos como engenheiros em multinacionais nos afastavam. O segundo fator foi o meu desejo de retornar a Lisboa, cidade da qual me

apaixonei durante uma experiência de trabalho anterior e que logo encantou o meu marido também.

Por último, mas não menos importante, foi o desejo de nos opormos à homogeneização cultural resultante da globalização, promovendo a autenticidade que, ao contrário, enriquece a experiência humana, ampliando a compreensão entre culturas. O que nos beneficiou no mundo globalizado e competitivo foi a facilidade com a qual conseguimos encontrar, também em Portugal, produtos e ingredientes italianos verdadeiros e de qualidade para elaborar a nossa proposta culinária, mas, de resto, simplesmente ignoramos as influências da globalização. E não foi tão difícil assim. As pessoas estão cada vez mais cansadas do nivelamento cultural e procuram um retorno às origens, valorizando a diversidade e as tradições locais.

Quais são os planos ou ambições para o futuro do restaurante – expansão, inovação no menu ou novas formas de promover a cultura italiana em Portugal?

Embora a abertura de novos restaurantes seja uma possibilidade que estamos a analisar, o nosso foco principal permanece no desenvolvimento da área onde possuímos um know-how único em Lisboa: a venda de massa fresca e produtos de gastronomia personalizados, feitos sob medida dos nossos clientes. Já fornecemos massa fresca e uma variedade de delícias gastronómicas para diversos restaurantes e hotéis em Lisboa e, a cada dia, mais estabelecimentos comerciais nos procuram atraídos pela qualidade e autenticidade que oferecemos. Diante do aumento significativo dos pedidos, estamos a considerar a abertura de um espaço exclusivo para produção. Este novo espaço vai permitir-nos ampliar a nossa capacidade de produção e atender ainda melhor os nossos parceiros, mantendo sempre altos os padrões que nos tornam uma referência no setor.

Avenida 5 de Outubro 186 A, Lisboa

pastificiolapastafresca@gmail.com www.lapastafresca.encomenda.me

MAKEUP LOVE STORY A NOVA APOSTA DE INÊS FRANCO

Após três anos de pesquisa, testes e dedicação, Inês Franco – maquilhadora de referência e formadora com uma carreira sólida no mundo da beleza – concretiza um sonho antigo: o lançamento da sua própria linha de maquilhagem. A Makeup Love Story foi apresentada, no passado dia 15 de abril, como uma extensão da sua filosofia pessoal e profissional, focada em simplificar a rotina diária sem comprometer a elegância. Em entrevista, Inês partilha a emoção deste marco, revela os bastidores do processo criativo e traça a visão de futuro de uma marca pensada para mulheres reais, práticas e multifacetadas.

O lançamento da sua linha de maquilhagem, no passado dia 15 de abril, é um marco na sua carreira. Como se sente ao ver este projeto a ganhar vida? Como equilibrou a criação de uma linha de maquilhagem com a filosofia pessoal de realçar a beleza natural com poucos produtos?

Para dizer a verdade, acho que ainda estou a sonhar. Passaram três anos, centenas de amostras e dezenas de viagens até chegar à concretização deste meu sonho, os produtos perfeitos para a Como formadora já dei workshops a centenas de mulheres e sei exactamente quais os desafios na maquilhagem. Daí ter decidido fazer uma linha, não para maquilhadores como eu, mas para a mulher que faz mil e uma coisas por dia, mas sempre no

Como descreveria a essência da Makeup Love Story em poucas palavras, considerando a sua missão de simplificar a rotina de maquilhagem sem perder a elegância e a sofisticação?

A coleção Love Story foi pensada para ser funcional e prática. Versátil, porque todos os produtos têm diferentes aplicações. E descomplicada, porque de manhã só queremos ficar bem, luminosas e o mais rápido possível.

Criou esta linha a pensar nas mulheres que vivem a correr e quase não têm tempo para si. Que mensagem gostaria de lhes passar com estes produtos que simplificam, mas também cuidam?

São produtos com componente skincare. Ingredientes antiaging, com ativos hidratantes e efeito soft focus para disfarçar imperfeições e linhas de expressão.

Embora esta linha nasça em Portugal, a sua qualidade e visão têm potencial para chegar muito mais longe. Como vê o futuro da Makeup Love Story nos próximos anos e qual a sua visão para o impacto que quer ter na vida das mulheres?

Eu quero que esta marca, este estilo de vida, chegue ao maior número possível de pessoas que dizem não ter tempo de manhã para cuidar de si. E apesar deste país ser muito pequenino, eu vou fazer tudo para ele ser visto na Europa toda.

Inês Franco, Maquilhadora

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL E LIDERANÇA COM PROPÓSITO

Com uma trajetória marcada pela inovação, resiliência e liderança inclusiva, Manuela Timóteo transformou a PMT numa referência nacional e internacional. À frente da empresa desde a sua fundação, em 2009, a CEO fala sobre os desafios superados, as estratégias de crescimento e o papel da sustentabilidade, da tecnologia e da diversidade no futuro da engenharia.

Manuela Timóteo, CEO

A PMT nasceu em 2009 e, rapidamente, destacou-se no setor. Que desafios enfrentaram nos primeiros anos e quais foram as principais estratégias adotadas para consolidar a empresa como referência nacional e internacional?

Os primeiros anos foram desafiantes, como é natural em qualquer processo de crescimento. No entanto, foi a nossa equipa – unida, resiliente e tecnicamente competente – que nos permitiu ultrapassar cada obstáculo. Desde cedo, investimos numa cultura organizacional sólida e partilhada, baseada na formação contínua, na inovação e numa forte cooperação interna. Esta base permitiu-nos entregar soluções de excelência e conquistar reconhecimento a nível nacional e internacional.

Temos uma estrutura interna voltada para a inovação, mas é na prática dos nossos profissionais, no terreno e nos gabinetes, que ela ganha forma

Enquanto CEO, tem desempenhado um papel fundamental na expansão da empresa. Quais foram as decisões mais estratégicas que impulsionaram o crescimento da PMT e como define o seu estilo de liderança?

A decisão de investir numa equipa multidisciplinar e continuamente capacitada foi, sem dúvida, uma das mais estratégicas. Sempre acreditei que o crescimento sustentável da PMT passaria por colocar as pessoas no centro – tanto os nossos colaboradores como os nossos clientes. O meu estilo de liderança é colaborativo e baseado no exemplo: valorizo a escuta ativa, o empowerment e a criação de um ambiente onde todos sentem que fazem parte de algo maior. Promover a inovação, dar espaço à criatividade e reconhecer o mérito tem sido fundamental para o nosso crescimento. O crescimento da PMT é um reflexo direto do empenho e do talento coletivo.

A engenharia e a arquitetura exigem constante atualização tecnológica. De que forma a PMT tem incorporado inovação nos seus projetos para garantir um diferencial competitivo no mercado?

A inovação faz parte do nosso ADN. Trabalhamos com ferramentas de modelação BIM, desenvolvemos processos internos baseados em metodologias ágeis e investimos continuamente na formação dos nossos profissionais em tecnologias emergentes.

Temos uma estrutura interna voltada para a inovação, mas é na prática dos nossos profissionais, no terreno e nos gabinetes, que ela ganha forma. Esta abordagem colaborativa e proativa tem sido essencial para manter a nossa vantagem competitiva.

A sustentabilidade é hoje um pilar fundamental no setor da construção. Como a PMT tem trabalhado para integrar soluções mais sustentáveis nos seus projetos, especialmente na aérea de auditoria energética?

Na PMT, encaramos a sustentabilidade como um compromisso real e transversal a todas as áreas. Desenvolvemos projetos com certificação LEED, promovemos soluções de eficiência energética e incorporamos práticas de economia circular sempre que possível. Na área de auditoria energética, temos equipas especializadas e atualizadas que aplicam metodologias rigorosas para identificar oportunidades concretas de poupança e redução do impacto ambiental, tanto em edifícios novos como em reabilitações.

A PMT tem uma presença significativa em países como Angola, Moçambique e Cabo Verde. Quais foram os projetos internacionais mais desafiantes e como foi a experiência de adaptação a diferentes realidades e exigências de mercado?

Cada contexto internacional traz os seus próprios desafios – desde questões logísticas até diferenças culturais e regulamentares. Em todos os países onde atuamos, a chave para o sucesso tem sido a capacidade de escutar, adaptar e colaborar. Tivemos projetos desafiantes em Angola, por exemplo, que exigiram soluções de engenharia adaptadas às condições locais, e foi graças à nossa equipa – resiliente, experiente e multicultural – que conseguimos entregar com qualidade e cumprir os objetivos. Trabalhar em diferentes geografias expandiu a nossa visão e reforçou a importância da empatia e da flexibilidade.

A empresa atua tanto em projetos públicos como privados, desde infraestruturas básicas até edifícios de serviços. Quais são as principais diferenças e desafios ao trabalhar nestes dois setores?

No setor público, o principal desafio está muitas vezes nos prazos e na complexidade burocrática, enquanto no setor privado a agilidade e a personalização são mais valorizadas. Em ambos os casos, a nossa prioridade é garantir a qualidade técnica e o cumprimento rigoroso dos requisitos do cliente. A nossa equipa tem experiência sólida nos dois contextos, o que nos permite adaptar processos e linguagens conforme o tipo de projeto. Essa flexibilidade é resultado direto do investimento que fazemos na formação contínua e no desenvolvimento das soft skills dos nossos profissionais.

Quais são os próximos passos da PMT? Há novos mercados a explorar, serviços a lançar ou investimentos estratégicos que possa partilhar?

Estamos a preparar a entrada em novos mercados europeus, com foco em serviços altamente especializados, como consultoria em sustentabilidade e coordenação de projetos BIM. Vamos

continuar a investir fortemente em inovação, digitalização de processos e formação técnica dos nossos quadros. Também queremos reforçar o nosso posicionamento como referência em práticas de conciliação entre a vida profissional e pessoal, porque acreditamos que equipas felizes e motivadas entregam resultados extraordinários.

A engenharia ainda é um setor predominantemente masculino. Como tem sido a sua experiência enquanto mulher na liderança de uma empresa de engenharia e que conselhos daria a outras mulheres que aspiram a cargos de topo neste setor?

Foi, e continua a ser, um caminho feito de superações, escolhas difíceis e muita aprendizagem. Mas nunca estive sozinha. Caminhei sempre com uma equipa incrível ao meu lado – feita de pessoas que acreditam, que se entregam e que fazem acontecer. Na PMT, valorizamos o talento em todas as suas formas. Aqui, o que conta é a paixão, a competência e a vontade de crescer juntos.

Ser mulher na liderança de uma empresa de engenharia ainda traz desafios, mas também uma enorme responsabilidade: a de abrir caminho para outras. O meu conselho para quem sonha em liderar é simples, mas profundo – acreditem em vocês mesmas, cuidem da vossa formação, e rodeiem-se de quem vos inspira, vos respeita e vos impulsiona. O mundo precisa da vossa voz, da vossa visão e da vossa coragem. O futuro não se constrói sozinho – e é mais forte quando é liderado com coração, propósito e diversidade.

TÁTICA DURADOURA ESTRATÉGIA, QUALIDADE E EXPANSÃO

Fundada sobre a aprendizagem prática e o compromisso com a excelência, a Tática Duradoura transformou desafios iniciais em alicerces para o crescimento. Em entrevista, Aníbal Ribeiro, Fundador e Gerente, reflete sobre os primeiros passos da empresa, o caminho até ser reconhecida entre as melhores PME de Portugal e a visão estratégica que a projeta para além da limpeza de terrenos – rumo a um papel ativo na preservação ambiental e na valorização do território.

Quais foram os primeiros passos da empresa desde a sua fundação em 2019? Quais foram os principais desafios para alcançar o crescimento atual e como a empresa os superou?

O primeiro passo, mesmo antes de se fazer o investimento no equipamento, foi mesmo fazer formações adequadas para o exercício das funções que estava a começar a desempenhar, a seguir já com o equipamento selecionado, mostrar ao cliente de renome nacional, mostrar que podíamos e sabíamos fazer uma limpeza de terreno, a título experimental, mas infelizmente não correu da melhor maneira. Pois para o que pretendíamos não se tornava viável e com os preços praticados por essa entidade, mas foi uma aprendizagem e uma lição de humildade, pois tínhamos uma ideia de trabalho que era totalmente diferente do que era a nossa ideia. Os projectos eram muitos dentro da parte das limpezas de terrenos em floresta. Mas tivemos que dar vários passos a trás e redirecionar o nosso foco com humildade.

Quais são os diferenciais da Tática Duradoura em relação aos concorrentes? O que torna a empresa única no setor de limpeza de terrenos urbanos, semi-urbanos e agrícolas?

Não somos os melhores, nem muito menos queremos ser os melhores, existem muitas empresas que são melhores que nós. Ajudamos muitas vezes os que são melhores que nós. E os que têm melhores equipamento que os nossos.

Acima de tudo. Primamos pela qualidade! Que vem muitas vezes com a quantidade, somos exigentes connosco e com os que nos ajudam. Podemos não ser os mais competitivos em termos de preço, mas demonstramos que a nossa qualidade é a base para o desenvolvimento diário. Todo e qualquer problema que possa não estar da melhor maneira para o cliente, vamos ao terreno novamente corrigir o que o cliente acha que não está da maneira que quer. Para nós, pode não ser o melhor serviço, mas se o cliente quer assim, podemos argumentar que não é a melhor opção, mas o cliente é que sabe como quer ter o seu terreno e nós fazemos como ele quer.

Demonstramos que, a nossa qualidade é a base para o desenvolvimento diário

Aníbal Ribeiro, Fundador e Gerente

Ao chegar ao local averiguamos a máquina mais adequada para o trabalho e para ser mais eficiente sem que haja problemas de segurança para os nossos trabalhadores e em particular na rapidez da execução dos trabalhos

em causa ao abrigo da legislação em vigor, e depois é sorte se o cliente nos escolhe para fazermos o trabalho. Tudo é explicado ao cliente, como iremos fazer o trabalho, e no decorrer ou no final do mesmo, o cliente tem a perspectiva do que estava e depois do que fica.

Que tipo de maquinaria e equipamentos utilizam na limpeza de terrenos? Como escolhem os equipamentos para garantir que o trabalho é realizado com a máxima eficácia e segurança?

Nós temos vários equipamentos para uso intensivo nas desmatações de matas e terrenos. Um robô, varias roçadoras e corta-mato, e ao chegar ao local averiguamos a máquina mais adequada para o trabalho e para ser mais eficiente, sem que haja problemas de segurança para os nossos trabalhadores e, em particular, na rapidez da execução dos trabalhos, sempre com eficácia e eficiência, mas acima de tudo em segurança.

A Tática Duradoura foi distinguida como uma das Top 5% Melhores PME de Portugal. Como é que esta distinção impactou a empresa e o que representa para a Tática Duradoura?

A Tática Duradoura quando foi reconhecida em 2023 com esta distinção, foi um misto de choque e de surpresa. Choque, porque a Tática tinha apenas três anos de vida e de enorme alegria, pois nunca na nossa vida pensámos que receberíamos esta distinção num curto espaço de tempo. Mas aconteceu e estamos felizes por isso. É sinal que as coisas que fizemos deram frutos e também da confiança dos clientes no nosso trabalho.

Quais são os principais objetivos da empresa a médio e longo prazo, e como pretendem continuar a inovar e a crescer no mercado, considerando o sucesso alcançado até agora?

Os projectos da Tática passam por criar valor em termos pela criação de mais equipas para fazer mais limpezas a nível nacional ou até estrangeiro, se possível. Criar algumas empresas dentro do seio da floresta na área da vigilância e em recursos de maquinaria contra incêndios para ajudar no seu combate. Estes projectos que são muito interessantes em termos de estratégia e visão duradoura para uma floresta mais cuidada e protecção contra incêndios, e ver outras oportunidades de negócio fora do nosso âmbito para a criação de um grupo empresarial forte.

* Este artigo não está escrito segundo o novo acordo ortográfico

A empresa tem como foco a qualidade dos serviços prestados. Como garantem que cada projeto de limpeza de terrenos é realizado de acordo com as necessidades do cliente e com a legislação em vigor?

A primeira abordagem que o cliente faz é uma pesquisa no Google, que depois indica o nosso site e aí o cliente se lhe agradar, preenche o nosso formulário, após a nossa resposta onde perguntamos se existe vizinhos em redor do cliente do terreno

geral@taticaduradoura.com www.taticaduradoura.com

AUTENTICIDADE EM CADA TRAÇO

Num setor marcado pela produção em série, a Hacost afirma-se pela arte de ouvir, pela precisão do detalhe e pela criação de peças que são mais do que mobiliário: são identidades. Armanda Mendes, Co-Fundadora da marca, partilha a visão que tem transformado a marcenaria em experiência e elevado a tradição artesanal a um novo patamar de sofisticação e proximidade.

O compromisso com o detalhe e com a criação de peças únicas distingue-vos num setor cada vez mais industrializado. De que forma aliam tradição, inovação e design para oferecer soluções funcionais, elegantes e diferenciadoras aos vossos clientes?

Na Hacost, trabalhamos com a convicção de que o detalhe é a forma mais sofisticada de respeito pelo cliente. A nossa missão passa por transformar madeira em identidade: cada peça que criamos é moldada pela tradição artesanal da marcenaria portuguesa, elevada com inovação tecnológica e assinada por um design funcional e intemporal. Num mercado cada vez mais padronizado, procuramos ir além do produto. Criamos experiências. O que nos diferencia não é apenas o que fazemos, mas como fazemos: com escuta ativa, compreensão profunda das necessidades e uma obsessão saudável pela excelência. Assim, construímos soluções exclusivas que respeitam o espaço, o estilo de vida e o sonho de quem nos procura.

O estúdio de cozinhas em Vila Nova de Famalicão é uma aposta original que cruza marcenaria com comunicação e marketing. Que objetivos estratégicos estiveram na base deste investimento e como contribui para posicionar a Hacost como marca de referência?

O estúdio Hacost foi concebido como um espaço estratégico de aproximação e diferenciação. Ao abrir as portas do nosso saber-fazer ao público, criámos um ambiente onde a qualidade se vê, se toca e se vive – permitindo aos clientes experienciar o nível de detalhe e personalização que nos caracteriza. Este investimento responde a três eixos estratégicos: posicionamento, confiança e notoriedade. Ao posicionarmo-nos fisicamente num ponto de contacto direto com o cliente final, fortalecemos a confiança na marca e aumentamos a sua visibilidade junto de um público que valoriza soluções de autor.

Este espaço assume-se como uma montra da nossa capacidade técnica, mas também da nossa visão estética. É uma extensão física daquilo que defendemos enquanto marca: autenticidade, proximidade e excelência acessível.

Num setor onde cada projeto exige personalização e elevado rigor técnico, que principais desafios enfrentaram ao longo do percurso, especialmente no crescimento e na consolidação da marca?

Crescer num setor que exige uma combinação rara entre precisão técnica, criatividade e gestão emocional de expectativas é um exercício desafiante. O principal obstáculo foi encontrar o equilíbrio entre escalar operações e manter a qualidade artesanal que define a Hacost.

A personalização, quando levada a sério, implica processos exigentes, uma equipa altamente especializada e um compromisso inabalável com o cliente. Ao longo do tempo, investimos fortemente na formação interna, na digitalização de processos e na construção de parcerias estratégicas que nos permitissem crescer sem comprometer os nossos valores. Hoje, consolidamos a Hacost como uma marca que traduz luxo numa linguagem acessível, próxima e ética. E essa é, talvez, a nossa maior conquista: provar que é possível fazer diferente, com intenção e com impacto.

Armanda Mendes (à direita) com a sua equipa

VIVER, VISITAR E INVESTIR

Portugal é um país onde a qualidade de vida se encontra com a autenticidade, o património dialoga com a inovação e o calor humano se reflete no estilo de vida. Viver em Portugal é escolher um quotidiano equilibrado, com acesso a serviços públicos de qualidade, segurança, clima ameno e uma gastronomia rica e saudável. Das aldeias históricas aos centros urbanos cosmopolitas, há espaço para todos os estilos de vida.

Visitar Portugal é mergulhar numa experiência sensorial: das ilhas e das praias do Atlântico às vinhas do Douro, dos centros históricos às festividades locais, o país oferece diversidade paisagística, cultural e gastronómica, sempre com um acolhimento genuíno.

Investir em Portugal é apostar num mercado em crescimento sustentado, com incentivos atrativos, talento qualificado, estabilidade política e uma localização estratégica na Europa. Seja no turismo, na tecnologia, no imobiliário ou nas energias renováveis, o país apresenta oportunidades sólidas para quem procura retorno com segurança e visão de futuro.

Portugal está pronto para o receber – para viver, visitar ou investir.

MIRANDA DO DOURO CELEBRA A SUA HISTÓRIA E PROJETA O FUTURO

Na voz de Helena Barril, Presidente da Câmara Municipal de Miranda do Douro, o 10 de julho é mais do que um marco na história local: é uma convocatória ao orgulho mirandês, um momento de celebração da identidade cultural e uma plataforma para projetar o concelho como destino de referência na Terra Fria Transmontana.

O Feriado Municipal de Miranda do Douro assinala um marco histórico na identidade da cidade. De que forma esta data é também uma oportunidade para reforçar o orgulho local e projetar o território como destino de cultura e desenvolvimento?

A data de 10 de julho, dia da cidade de Miranda do Douro, está associada à atribuição do foral de cidade a Miranda em 10 de julho de 1545. É uma data histórica, que merece ser lembrada, celebrada e por isso se tornou, desde há longos anos, feriado municipal.

As comemorações de 10 de julho integram diversas atividades culturais e comunitárias. Como é que estas iniciativas contribuem para a dinamização da economia local, nomeadamente nos setores do turismo, comércio e restauração?

Miranda, como cidade histórica, com a identidade cultural, as suas tradições, as paisagens, as suas gentes, a Língua Mirandesa, é um território com uma vitalidade em crescendo, com um fluxo turístico já com algum peso, aproveita a semana que integra o dia da cidade, com um conjunto de iniciativas, desde concertos de música mirandesa, fado, teatro, ópera, para ter uma oferta cultural diversificada e atrativa com um forte impacto económico na cidade.

Miranda do Douro tem uma herança cultural riquíssima, desde a língua mirandesa ao património arquitetónico. Que iniciativas estão em curso ou previstas para preservar e valorizar esse legado, afirmando o concelho como destino cultural de referência na Terra Fria Transmontana?

Miranda do Douro tem uma língua única, oficialmente reconhecida, que este executivo se tem dedicado e procurado valorizá-la ainda mais, quer no protocolo que a Câmara Municipal celebrou com a INCM, que visa a publicação de atos oficiais na Língua Mirandesa, no Diário da República. Está criada a Estrutura de Missão para a promoção da Língua Mirandesa. A confeção da Capa de Honras Mirandesa está inscrita no Inventário Nacional, desde novembro de 2022 e as Danças de Rituais dos Pauliteiros nas Festas Tradicionais de Miranda do Douro, foram inscritas no Inventário Nacional do Património Cultural Imaterial, em março de 2025. Se somarmos a isto as outras componentes do território, podemos afirmar, sem qualquer dúvida, o concelho de Miranda é uma referência de excelência, como destino turístico.

Que mensagem gostaria de deixar aos munícipes e aos visitantes nesta data tão simbólica, tendo em vista o futuro da cidade e o papel da Câmara Municipal no seu crescimento sustentável e coeso?

O valor histórico e cultural de Miranda, deve continuar a ser celebrado e encarado como um legado, os Pauliteiros, as festas do solstício de inverno, o dia da exaltação da capa de Honras, como valores culturais, diferenciadores, num território único, unido pelas raças autóctones, as paisagens e a gastronomia. Se temos orgulho naquilo que somos, queremos continuar a trabalhar na valorização da identidade do povo mirandês e também, trazer até nós outras manifestações culturais para que possamos continuar a ter uma oferta cultural rica, diversa e atrativa para quem vive no concelho e para quem nos procura, como destino turístico.

Helena Barril, Presidente

Breves Regiões

Novo autocarro homenageia o melhor da Mealhada

O Município da Mealhada dispõe de um novo autocarro de passageiros com capacidade para 59 lugares, com condições, também, para o transporte de crianças. O novo autocarro do Município da Mealhada, que representa um passo importante no processo de renovação da frota de viaturas, em particular nas de transporte de passageiros, vem colmatar uma lacuna grave dos últimos anos nesta área, enquadrando-se na política de modernização e reforço da frota automóvel do Município da Mealhada.

Neste caso concreto, vai permitir a melhoria significativa do serviço público de transporte de crianças e adultos, especialmente para as atividades municipais e apoio ao movimento associativo, escolas e outras instituições do concelho.

Numa clara homenagem às 4 Maravilhas da Mesa da Mealhada, ao Carnaval, à Batalha e à Mata Nacional do Bussaco, a nova viatura fará a sua viagem inaugural para Pampilhosa da Serra, transportando os seniores do concelho para o 2.º Encontro Intermunicipal Sénior, iniciativa que juntará mais de mil participantes dos 19 municípios que integram a Comunidade Intermunicipal (CIM) da Região de Coimbra.

Errata

Na edição de fevereiro/março da Revista Business Portugal, na entrevista efetuada à Clínica LHR – Hair & Skin, na página 8, onde se lê “lisamos” deve ler-se “analisamos”, na página 10, onde se lê “lisa” deve ler-se analisa, onde se lê “tomia”, deve ler-se “anatomia”, na pergunta e na resposta, e na página 11, onde se lê “sems” deve ler-se semanas”.

Alandroal: Praia das Azenhas D’El Rei é pioneira em sistema inovador de salvamento

A Praia Fluvial das Azenhas D’El Rei, situada em Montejuntos, no concelho de Alandroal, tornou-se a primeira praia fluvial do país a dispor do sistema de emergência OneUP Saves, uma tecnologia complementar à vigilância efetuada por nadadores salvadores.

O sistema foi instalado num totem junto à zona balnear e está acessível ao público, disponibilizando boias de salvamento e ligação direta aos serviços de emergência. Esta solução visa reforçar a segurança dos utilizadores, permitindo uma resposta imediata em situações de risco. Com início da época balnear previsto para 1 de junho, a praia das Azenhas D’El Rei mantém os galardões de Bandeira Azul e Praia

Acessível, atribuídos desde a sua abertura em 2022. Recentemente, a imprensa espanhola destacou esta praia como uma «joia escondida de Portugal».

A iniciativa insere-se na estratégia de promoção da segurança e qualidade das zonas balneares do concelho de Alandroal.

Talentos AgitÁgueda brilharam no Centro de Artes de Águeda

O Centro de Artes de Águeda foi, no passado dia 18 de maio, o palco dos “Talentos AgitÁgueda”, uma iniciativa que deu visibilidade a novos músicos e projetos artísticos emergentes. Ao longo de todo o dia, sete bandas subiram ao palco e apresentaram as suas propostas musicais, proporcionando um programa contínuo entre as 11h00 e as 17h30.

O evento foi inteiramente dedicado à música e ao talento jovem, promovendo a diversidade sonora e a criatividade dos participantes. Esta montra artística serve também de passaporte para uma presença no prestigiado palco do AgitÁgueda, que decorrerá em julho, uma vez que os projetos selecionados integrarão a programação do festival.

O “Talentos AgitÁgueda” é já uma referência no apoio à nova geração de artistas e representa uma aposta contínua do município de Águeda na cultura, na juventude e na valorização do talento local.