¿Qué diagnóstico harías de la actividad hoy habiendo tomado esta decisión? Tenemos una enorme tendencia a decir que hubo una etapa de storytelling, entonces todo era storytelling, y la importancia de las historias y los relatos, etc., etc., hasta finales de los ’90. Después todo fue tecnológico, y todo era la utility y la user-experience y el user-generated content, y entonces lo importante era que la gente participara activamente. Y yo creo que hay que mantener el storytelling, hay que sumar la tecnología, y la experiencia. No pasa todo sólo por la utility o por lo que te permite la tecnología, sino porque las marcas se empiecen a mojar y a participar activamente de la vida de la gente, y puedan mejorarla. Se tiende a pensar todo como si fueran compartimientos estancos, cuando todo debería complementarse. Pero es difícil que esta industria tome decisiones cuando tenés un negocio que todavía te da muchísimo dinero. Martin Sorrell tiene una frase buenísima: “Tenemos que cambiar el motor del avión mientras lo volamos”. ¿Y cómo se hace eso? Por eso hay gente que ya está intentando hacer todo esto pero proviene de un palo distinto, no tiene casi nada por perder y todo por ganar. O agencias tipo Droga5
que empiezan a meterse en la innovación, con el desarrollo de De-De. Pareciera que cualquier cosa novedosa tiene que incluir tecnología. Cannes mismo incluye este año la categoría, y en sus requisitos inquiere: “¿Cuál ha sido el avance tecnológico que permite la experiencia?”… Me pregunto: ¿por qué tiene que ser tecnológico?, ¿por qué no puede ser de otro orden? Esta es una industria muy discursiva. Todo el mundo habla de esto pero muy, muy pocos lo hacen.
esto hay que hacerlo en serio, no podés subir a un tipo a la estratosfera y que salte así nomás”. El tipo podría haberse prendido fuego. Los riegos eran enormes. También es verdad que hoy Red Bull es el único canal de YouTube que tiene millones de personas que entran a verlo. Dentro de cinco años este tipo de experiencias va a ser pan de todos los días, pero se va a sufrir un montón para llegar a eso. Porque es cambiar muchas de las formas en que esta industria opera.
Pareciera que el modelo de innovación es Nike… Ahí tenés una muy clara decisión de la compañía. Son compañías que suelen pertenecer a muy poca gente o casi a un único dueño. Cuando es un grupo chiquito el que toma las decisiones, se tiene más claro qué es lo que quieren hacer y qué riegos se quieren asumir. Fijate el salto de Felix, de Red Bull: costó 20 millones de pounds y 5 años hacerlo. Hay un documental muy interesante que cuenta los 5 años de proceso, y ves las reuniones entre los ingenieros ex Nasa y el equipo de marketing de Red Bull… y es digno de ver, gente de dos mundos totalmente diferentes. Hay un ingeniero que dice: “Estos de marketing no entienden que
Va a tener que haber alguien que se anime a tomar esas decisiones… ¿Un rol nuevo dentro de la estructura, quizá? En principio tienen que tener presupuesto. Y hay muchas compañías que no tienen en su P&L un renglón que hable de innovación o experimentación. Porque una cosa trae aparejada la otra. Y como no lo tienen contemplado en su presupuesto, es difícil de mensurar, para poder decir: ¿cuándo estamos teniendo éxito con esto?, ¿estamos yendo en la dirección correcta? Y cuando se tenga el presupuesto se deberá traer a la gente idónea para que eso funcione. Esto es eminentemente colaborativo. Implica trabajar con gente que no forma parte de tu cotidianeidad de laburo,
Fernando Vega Olmos Curador de Ideas Buscando la ligereza del principiante, renunció a su rol de Creative Chairman en JWT entendiendo que los nuevos caminos de la comunicación exigen estar en otro lado. Experimentación, colaboración, ego cero e ideas con un espíritu brand-friendly desde su concepción, son las claves con las que Vega Olmos devela algo sobre su futuro.
POR MARÍA JOSÉ ACOSTA FOTOS: DENISE GIOVANELI
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