Lokale Entwicklungsstrategie Leader Region Linz-Land

Lokale Entwicklungsstrategie 2014‐2020

Leader‐Region Linz‐Land

BRÜCKEN BAUEN. ZUKUNFT GESTALTEN.

Inhalt 1.

2.

3.

Beschreibung der Lokalen Aktionsgruppe ....................................................................................... 4 1.1.

Festlegung des Gebiets und Beschreibung der Gebietscharakteristik .................................... 4

1.2.

Angaben zur Bevölkerungsstruktur ......................................................................................... 5

Analyse des Entwicklungsbedarfs ................................................................................................... 6 2.1.

Beschreibung der Region und der sozioökonomischen Lage .................................................. 6

2.2.

Reflexion und Erkenntnisse aus der Umsetzung von Leader in der Periode 2007 – 2013 .... 10

2.3.

SWOT‐Analyse der Region ..................................................................................................... 11

2.4.

Darstellung der lokalen Entwicklungsbedarfe ....................................................................... 15

Lokale Entwicklungsstrategie ........................................................................................................ 18 3.1.

Aktionsfeld 1: Wertschöpfung ............................................................................................... 18

3.1.1.

Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 18

3.1.2.

Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 19

3.1.3.

Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023) ..................................................... 19

3.1.4.

Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 20

3.1.5.

Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate ............................................. 22

3.1.6.

Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 24

3.1.7.

Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 1 ................................ 25

3.2.

Aktionsfeld 2: Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe .................................................. 27

3.2.1.

Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 27

3.2.2.

Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 28

3.2.3.

Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023) ..................................................... 28

3.2.4.

Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 29

3.2.5.

Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate ............................................. 30

3.2.6.

Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 33

3.2.7.

Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 2 ................................ 34

3.3.

Aktionsfeld 3: Gemeinwohl Strukturen und Funktionen ....................................................... 36

3.3.1.

Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 36

3.3.2.

Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 37

3.3.3.

Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023) ..................................................... 37

3.3.4.

Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 39

3.3.5.

Aktionsplan zur Erreichung der Resultate ..................................................................... 41

3.3.6.

Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 44

3.3.7.

Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 3 ................................ 45

3.4.

Aktionsfeld IWB: nicht relevant ........................................................................................... 48

3.5.

Aktionsfeld ETZ: nicht relevant ............................................................................................. 48

3.6. Berücksichtigung der Ziele der Partnerschaftsvereinbarung und des Programms LE 2020 und falls zutreffend der IWB und ETZ‐Programme ........................................................................... 48

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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4.

3.7.

Berücksichtigung der bundeslandrelevanten und regionsspezifischen Strategien .............. 50

3.8.

Erläuterung der integrierten, multisektoralen und innovativen Merkmale der Strategie ... 51

3.9.

Beschreibung geplanter Zusammenarbeit und Vernetzung ................................................. 52

Steuerung und Qualitätssicherung ................................................................................................ 55 4.1. Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Evaluierung der LAG‐ internen Umsetzungsstrukturen ....................................................................................................... 55 4.2. Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Evaluierung der Strategie‐ und Projektumsetzung inkl. Reporting an die Verwaltungsbehörde und Zahlstelle......................... 57

5.

Organisationsstruktur der LAG ...................................................................................................... 59 5.1.

Rechtsform der LAG .............................................................................................................. 59

5.2. Zusammensetzung der LAG (inklusive Darlegung der Struktur und getroffenen Vorkehrungen, die gewährleisten, dass die Bestimmungen des Art. 32 der Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 permanent eingehalten werden) .................................................................................... 59 5.3.

LAG‐Management ................................................................................................................. 61

5.4. Projektauswahlgremium (inklusive Geschäftsordnung, die gewährleistet, dass die Bestimmungen des Art. 34 der Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 permanent eingehalten werden) 62 5.5.

6.

7.

Ausschluss von Unvereinbarkeiten (Interessenskonflikten) ................................................. 62

Umsetzungsstrukturen .................................................................................................................. 64 6.1.

Arbeitsabläufe , Zuständigkeiten, Entscheidungskompetenzen ........................................... 64

6.2.

Auswahlverfahren für Projekte (inklusive Projektauswahlkriterien) .................................... 66

6.3.

Darstellung der Transparenz der Entscheidungen ................................................................ 71

Finanzierungsplan .......................................................................................................................... 72 7.1.

Eigenmittelaufbringung der LAG ........................................................................................... 72

7.2.

Budget für Aktionsplan .......................................................................................................... 72

7.3.

Budget für Kooperationen ..................................................................................................... 73

7.4.

Budget für LAG‐Management und Sensibilisierung .............................................................. 73

7.5.

Herkunft der Budgets für LAG eigene Projekte ..................................................................... 74

8.

Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie ........................................................................... 76

9.

Beilagen ......................................................................................................................................... 78

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1. Beschreibung der Lokalen Aktionsgruppe 1.1. Festlegung des Gebiets und Beschreibung der Gebietscharakteristik Die lokale Aktionsgruppe (LAG) umfasst alle 22 Städte und Gemeinden des Bezirks Linz‐Land süd‐ lich der oberösterreichischen Landeshauptstadt Linz: Allhaming, Ansfelden, Asten, Eggendorf im Traunkreis, Enns, Hargelsberg, Hofkirchen im Traunkreis, Hörsching, Kematen an der Krems, Kirchberg‐Thening, Kronstorf, Leonding, Neuhofen an der Krems, Niederneukirchen, Oftering, Pa‐ sching, Piberbach, Pucking, St. Florian, St. Marien, Traun und Wilhering.

Das Gebiet wird im Norden durch die Donau und im Osten durch die Enns, die gleichzeitig die Landesgrenze zu Niederösterreich darstellt, natürlich begrenzt und ist dem Traun‐ und Hausruck‐ viertel zuzuordnen. Die südlichen und westlichen Übergänge vom Riedel‐ bzw. Hügelland ins Al‐ penvorland sind fließend.

Teile der Region zählen zum oberösterreichischen Zentralraum. Die Städte und Gemeinden im unmittelbaren Anschluss an die Stadt Linz und entlang der Achse zur Stadt Wels ‐ der zweitgröß‐ ten Stadt Oberösterreichs ‐ weisen auch städtische Strukturen auf. Charakteristisch für die Regi‐ on ist, dass sie eine große siedlungsstrukturelle sowie wirtschaftsstrukturelle Bandbreite aufweist und sowohl städtisch als auch klassisch ländlich bzw. landwirtschaftlich geprägt ist.

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1.2. Angaben zur Bevölkerungsstruktur Die LAG Linz‐Land ist mit 140.169 EinwohnerInnen (Stichtag 01.01.2013) die bevölkerungsstärks‐ te LAG in Oberösterreich. Sie umfasst eine Gesamtfläche von 459,83 km mit einer Bevölkerungs‐ dichte von rund 300 EinwohnerInnen je km². Die regionale Bevölkerung verteilt sich dabei auf un‐ terschiedliche Gemeindegrößen. Dies ist auch in der naturräumlichen Gliederung sowie Sied‐ lungsstruktur begründet.

Die Region weist durch ihre Lage im oberösterreichischen Zentralraum unmittelbar südlich der Landeshauptstadt Linz sowie durch die gute Erreichbarkeit höherrangiger Arbeits‐, Ausbildungs‐ sowie Wohnungsangebote und Infrastruktur eine sehr dynamische Bevölkerungsentwicklung auf.

Die Bevölkerung hat zwischen 2001 und 2013 um 8,6 % zugenommen und liegt damit deutlich über der landesweiten Bevölkerungsentwicklung (3,0 %).

Nachstehende Tabelle zeigt die Bevölkerungsstruktur der LAG Linz‐Land auf kommunaler Ebene:

Bevölkerungsstand zum 01.01.2013; Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014

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2. Analyse des Entwicklungsbedarfs 2.1. Beschreibung der Region und der sozioökonomischen Lage Da die LAG Linz‐Land mit der Stadt Linz eng verflochten ist und sich die beiden Räume gegensei‐ tig in ihren Entwicklungen stark beeinflussen, wurde bei den nachstehenden Abbildungen auch die Stadt Linz mit dargestellt.

Bevölkerung

Linz

Linz



Die Bevölkerungsentwicklung zwischen 2001 und 2013 war in allen Städten und Gemein‐ den positiv. Mit Ausnahme der Stadt Traun und der Marktgemeinde Asten betrug das Bevölkerungswachstum mehr als 5 %.



Die Bevölkerungsprognose bis 2035 weist ein unverändert starkes Wachstum ‐ vor allem in den ländlich geprägten Gemeinden ‐ auf.



Die Wanderungsbilanz (Zuzüge minus Wegzüge) zwischen 2004 und 2012 war in der LAG durchwegs positiv (durchschnittlich + 644 pro Jahr).

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Nachstehende Tabelle zeigt die Entwicklung der Altersgruppen und ihre Anteile an der Gesamt‐ bevölkerung zwischen 2001 und 2013. 

Zwischen 2001 und 2013 gab es sowohl absolut als auch anteilig eindeutige Verschiebun‐ gen hin zu den Altersgruppen „40 bis 60 Jahre“ sowie „60 Jahre und mehr“ ‐ eine Überal‐ terungstendenz ist ablesbar („Demogra‐ phischer Wandel“).

Bevölkerung per 1.1.2013 von LEADER Linz‐Land



Der demographische Wandel vollzieht sich in Linz‐Land langsamer als in „klassischen“ rein ländlich geprägten Regionen.

80‐84

Alter in 5‐Jahresgruppen

90 u.m.

70‐74 60‐64 50‐54 40‐44 30‐34 20‐24 10‐14 0‐4

7.000

Bevölkerung zum 01.01.; Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014 

3.500

0

3.500

Anzahl Personen Land OÖ, Abt. Statistik; Daten: Statistik Austria



Der Anteil an „Nicht‐Österreichern“ an der Wohnbevölkerung ist vor allem in den dicht besiedelten, städtisch geprägten Gemeinden hoch.



Das prognostizierte Erwerbspotenzial (18 bis 64‐Jährige) bis 2035 in der Region ist positiv ‐ jedoch in manchen Gemeinden rückgängig.

Linz Linz

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7.000

Regionalwirtschaft und Beschäftigung 

Die Zahl der Beschäftigten ist zwischen 2001 und 2011 um 29,5 % von 52.151 auf 68.922 angestiegen.



Aufgrund der günstigen geographischen Lage und der leistungsfähigen trimodalen Ver‐ kehrsanbindung ist die Region ein bevorzugter Handels‐, Produktions‐ und Logistikstand‐ ort. Dies spiegelt sich auch in der Beschäftigtenstatistik wider.



Die Anteile der Beschäftigten nach Wirtschaftssektoren hat sich zwischen 2001 und 2011 stark zugunsten des tertiären Sektors (Dienstleistungssektor) verschoben.

Quelle: Landesstatistik Oö, Stand März 2014 

Die Arbeitslosenquote liegt in der LAG Linz‐Land unter dem Landesdurchschnitt.

Arbeitslosenquote 2004 bis 2012 LEADER Linz‐Land

Oberösterreich

8% 7% AL‐Quote

6% 5% 4% 3% 2% 1% Jul.12

Jan.12

Jul.11

Jan.11

Jul.10

Jan.10

Jul.09

Jan.09

Jul.08

Jan.08

Jul.07

Jan.07

Jul.06

Jan.06

Jul.05

Jan.05

Jul.04

Jan.04

0%

Land OÖ, Abt. Statistik; Daten: Statistik Austria

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Flächennutzung und Agrarstruktur 

Durch die günstigen geomorphologischen Gegebenheiten in der Region ist der Anteil der landwirtschaftlich genutzten Flächen deutlich höher als im Landesdurchschnitt ‐ im Ge‐ genzug ist der Waldanteil vergleichsweise gering. Damit kommt ‐ obwohl die Region im Nahbereich bzw. im Ballungsraum der Stadt Linz liegt ‐ der Landwirtschaft eine hohe Be‐ deutung zu.



Der Anteil der bebauten Fläche (inkl. Gärten) an der Katasterfläche beträgt durch den hohen Siedlungsdruck im Zentralraum Linz mehr als das Doppelte als im Landesschnitt.

Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014



Sowohl die Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe als auch der bewirtschafteten Flä‐ chen ist zwischen 1999 und 2010 teilweise stark zurückgegangen (10 – 40 %).



Diese Veränderung wird einerseits durch eine Vergrößerung der Betriebe, andererseits durch den hohen Baulandbedarf für Wohnen, Industrie und Gewerbe sowie Verkehrsflä‐ chen verursacht.

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2.2. Reflexion und Erkenntnisse aus der Umsetzung von Leader in der Periode 2007 – 2013

Als sich im Jahr 2007 zwanzig Gemeinden des Bezirkes Linz‐Land zur Bewerbung als Leader‐ Region entschlossen haben, stellte man sich die Frage: Soll eine stadtnahe, wirtschaftlich starke Region an einem Programm für ländliche Entwicklung teilnehmen? JA – war damals die eindeuti‐ ge Antwort und am Ende der ersten Leader‐Periode kann dies nur doppelt unterstrichen werden.

Rund hundert genehmigte Projekte aus den unterschiedlichsten Lebensbereichen haben wesent‐ lich dazu beigetragen, die Ressourcen der Region zu stärken und nachhaltig zu nutzen.

Bottom‐up, Kooperation und Vernetzung als zentrale Elemente Der besondere Mehrwert von Leader zeigte sich in der so dynamischen und heterogenen Region Linz‐Land aber vor allem durch das Bottom‐up‐Prinzip: Engagierte Bürgerinnen und Bürger disku‐ tierten über Gemeindegrenzen hinweg, brachten ihre Ideen ein und entwickelten gemeinsam Vi‐ sionen, aus denen so manches innovative Projekt hervorging wie etwa das bäuerliche Touris‐ musprojekt „Hofgärten Linz‐Land“ oder die Vermarktungsinitiative „Wildbret Linz‐Land“. LAG‐ Projekte wie z.B. der Aufbau eines bezirksweiten Wanderwegenetzwerks inkl. interaktiver Karte fördern die Zusammenarbeit über die Gemeindegrenzen hinweg.

Neue Wege auszuprobieren, über Grenzen hinweg denken und Bürgerbeteiligung sind auch die wichtigsten Zutaten für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung. Aus diesem Grund legt die Leader‐ Region Linz‐Land besonderen Wert auf regions‐ und grenzüberschreitende Vernetzungsinitiati‐ ven und Kooperationen. So konnten etwa im Rahmen des mehrfach ausgezeichneten, transna‐ tionalen Jugendprojekts „Wind for Youth“ Jugendliche aus der Region Linz‐Land und der finni‐ schen Partnerregion den Leader‐Gedanken und die Vision eines gemeinsamen Europas hautnah erleben. Eine nachhaltige Zusammenarbeit hat sich aus diesem kleinen Projekt entwickelt.

Durch das gemeinsame regionale Markenzeichen „Vierkanthof“ entstand eine intensive Partner‐ schaft mit den Nachbarregionen Traunviertler Alpenvorland und NÖ Moststrasse. Weitere Koo‐ perationsideen zu gemeinsamen Zukunftsthemen sind daraus entstanden.

In der neuen EU‐Programmperiode möchte die Region Linz‐Land die Zusammenarbeit mit ande‐ ren europäischen Leader‐Regionen weiter ausbauen und intensivieren, denn derartige Koopera‐ tionen öffnen Türen, bauen Brücken, fördern die regionale Identität sowie den europäischen Zu‐ sammenhalt, liefern neue Perspektiven und unterstützen Innovationen. Daher sind Kooperatio‐ nen und Netzwerke der zentrale Anker für eine nachhaltige Regionalentwicklung.

Kontinuität & Kommunikation Gelernt hat die Region in den vergangenen Jahren auch, dass Regionalentwicklung ein langwieri‐ ger Prozess ist, der Zeit und Kontinuität braucht, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.

Die kritische Hinterfragung des bisherigen gemeinsamen Weges hat zu der Erkenntnis geführt, dass vor allem an der Kommunikation auf den verschiedensten Ebenen und über unterschiedli‐ che Kanäle gearbeitet werden muss, um die Bekanntheit sowie die Breitenwirkung von Leader zu erhöhen. Dazu müssen entsprechende Zeit‐ und Personalressourcen für Sensibilisierungsaktivitä‐ ten und Öffentlichkeitsarbeit beim LAG‐Management sichergestellt werden. Engagierte Bürge‐ rInnen, Stakeholder sowie VertreterInnen der Gemeindepolitik und –verwaltung sollen vermehrt als BotschafterInnen für Leader in der Region fungieren, erfolgreiche Projektbeispiele in und au‐ ßerhalb der Region als Anregung und Motivation verstärkt vor den Vorhang geholt werden.

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2.3.SWOT­Analyse der Region SWOT Aktionsfeld 1: Wertschöpfung Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar Stärken

Schwächen

Gute verkehrsgeographische Lage ‐ leistungsfähiger 4‐modaler Verkehrsknoten (Straße, Bahn, Donau, Flughafen Linz)

Räumliche Konzentration der regionalen Leitbetriebe, Zunahme der Leerstände von gewerbli‐ chen und landwirtschaftlichen Betriebsbauten ‐ mangelnde Ideen bzw. Möglichkeiten für Nach‐ nutzung

Überregionale Kaufkraftdynamik entlang der A1 und B 139 (Einkaufszentren)

Regionale Vernetzung und gegenseitiges Wissen um Angebote (z.B. im Tourismus) gering

Hohe Qualität und Vielfalt der Arbeits‐ und Freizeitangebote

Große Unterschiede in der Verteilung der Wirtschaftskraft in der Region

Gute Qualität und Breite der Bildungsangebote insbesondere für Jugendliche

Schlechte bzw. mangelnde Vernetzung (Wirtschaft, Bildung, Tourismus, Angebote…)

Große Anzahl an landwirtschaftlichen Betriebe in der Region ‐ hohe Produktvielfalt

Mangelnde Vernetzung der regionalen Nahversorger und Direktvermarkter

Möglichkeit zur Entwicklung von regionalen Wertschöpfungsketten

Mangelndes Nächtigungsangebot im Zusammenhang mit den touristischen Angeboten

Vielfalt in Bezug auf bestehende Betriebsbauten, Standortangebote

Zunehmender Rückzug der Betriebe aus der Ausbildung

Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen Chancen

Risiken

Interne und externe Pushfaktoren ‐ Nähe zu Innovations‐ und Ausbildungszentren

Starke (über)regionale Zentren außerhalb der Region (Linz, Wels, Steyr) ‐ Sogwirkung

Bedarfs‐ und Angebotsvielfalt durch heterogene und vielfältige Regionsstruktur (Landwirt‐ schaft, Naturraum, Wirtschaftsstandort...)

Hohe Jugendarbeitslosigkeit

Schulstandorte mit besonderen Schwerpunkten (z.B. Landwirtschaft, Musik...)

Facharbeitermangel (Lehre und Fachausbildung), Nachfolgeprobleme in der Landwirtschaft

Großes Absatzpotenzial für Produkte ‐ insbesondere regionale Produkte im Zusammenhang mit dem Trend zur gesunden Ernährung

Mangelnde Entwicklung der Infrastruktur im Gegensatz zum schnelleren Wirtschaftswachstum

Klimatische Gunstlage und hohe Bodenfruchtbarkeit

Zunehmendes Verkehrsaufkommen ‐ Unberechenbarkeit der Wegzeiten ‐ Umweltbelastung

Trend für ausgewogene Lebensformen unterstützt Nachfrage nach Naherholung, Gesundheit Imageprobleme für Teile der Region (z.B. Industrie, Verkehrsbelastungen) und Regionalität Erhöhtes Konfliktpotential durch hohe Besiedelungsdichten

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SWOT Aktionsfeld 2: Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe

Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar Stärken

Schwächen

Hochwertige Natur‐ und Grünräume

(Steigendes) Konfliktpotenzial zwischen Naherholung und landwirtschaftlicher Produktion

Bereitschaft der Gemeinden Aufgaben und Impulse im Bereich Energie und Ressourcen zu Mangelnde Mobilisierung des Potenzials im Bereich Energie, Mobilität… in der Region ‐ Leidens‐ setzen (Beratung, Förderungen, Projekte, Konzepte...) druck durch Stadtnähe und Verfügbarkeit von Ressourcen gering Eigenart, Vielfalt und Natürlichkeit von Gebieten ‐ trotz Nähe zur Stadt bzw. städtischer Siedlungsstrukturen ‐ "schönes Landschaftsbild"

Mangelnde Bereitschaft und Wissen zur Pflege von naturräumlich hochwertigen Flächen

Vielzahl und Vielfalt regionaler Kulturgüter und Kulturstätten (Stifte, Schlösser…)

Mangelndes Wissen über Kulturgüter außerhalb der eigenen Gemeinde

Einzigartiges regionales Kulturgut Vierkanthöfe

Potential des Vierkanthofs als regionales Markenzeichen und USP der Region wird nicht genutzt

Regionale Geschichten und Persönlichkeiten ‐ authentisches kulturelles regionales Erbe

Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen Chancen

Risiken

Naherholungsregion für die Stadtbevölkerung im Großraum Linz

"Zerschneidung" des Natur‐ und Kulturraums durch Flüsse, Bahn‐ und Straßeninfrastruktur (regionale Barrieren und Grenzen)

Ausreichend Flächen für erneuerbare Energien stehen zur Verfügung

Keine nachhaltigen Absatzstrukturen für Energie

Dichte Siedlungsstrukturen und Nähe der EnergieabnehmerInnen

Trend zur „Industrialisierung“ in der Landwirtschaft ‐ Brachfallen bzw. Umwandlung von weniger ertragreichen Böden im Zusammenhang mit naturräumlich wertvollen Flächen (z.B. Streuobstwie‐ sen...)

Steigendes Bedürfnis nach „greifbarer“ kultureller Identität – Verbundenheit / Stolz auf Besonderheiten der Region

Zersiedelung und damit verbundene Probleme im Zusammenhang mit Verlust von hochwertigen Böden

Potentiale für neue Nutzungsmöglichkeiten der Vierkanthöfe (z.B. im Bereich Green Care) Rahmenbedingungen und Kosten der Erhaltung und Nutzung von Vierkanthöfen

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SWOT Aktionsfeld 3: Gemeinwohl ‐ Strukturen und Funktionen

Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar Stärken

Schwächen

Kulturelle Durchmischung ‐ kulturelle Vielfalt

Vermehrte soziale Probleme durch Migration im Großraum Linz

Bestehende Strukturen zur regionalen Kommunikation und Vernetzung

Mangelnde Kommunikation der Generationen

Soziale Netzwerke in ländlichen Gemeinden ‐ v.a. für Jugend

Vermehrte Probleme mit „sozial benachteiligten Jugendlichen“ am Stadtrand

Erfahrungen durch Jugendprojekt „Create your Region“ in der vergangenen Periode

Schwierigkeit der Erreichbarkeit von Jugendlichen zu hohe Ansprüche aus Perspektive der Regionalentwicklung

Bestehende Einrichtungen und Initiativen (z.B. Frauenberatungsstelle BABSI)

Mangelnde Flexibilität der Kinderbetreuungseinrichtungen (Öffnungszeiten)

Ausreichende Kapazitäten in Betreuungseinrichtungen für ältere BürgerInnen

Mangelnde Tagesbetreuung für SeniorInnen

Intakte Vereinsstrukturen

Idealismus und Engagement für Ehrenamt rückläufig

Historische bzw. gewachsene Ortskerne mit öffentlichen Plätzen

„Sterben“ der Ortskerne und des Ortslebens

Hohe Dichte von kulturellen Institutionen von überregionaler Bedeutung

Wenig öffentlicher (Frei)Raum insbesondere für Jugendliche

Erfahrungen bei Modellen zur BürgerInnenbeteiligung

Fehlende regionale Identität bzw. Bezirksidentität, mangelndes Wissen über die Region

Gute Infrastruktur bei Wander‐/Radwegen und Naherholungsangeboten

Rückgang der Nahversorgung in den Ortszentren aufgrund der Angebotsvielfalt außerhalb der Ortszentren ‐ großflächiger Einzelhandel

(Einzel‐)Initiativen zur Förderung des öffentlichen Verkehrs sowie der autofreien Mobili‐ tät Überparteiliche und sektorenübergreifende Zusammenarbeit in den Gremien der Regi‐ onalvereine funktioniert sehr gut Gemeinden sind überzeugt von Wichtigkeit und Mehrwert der Zusammenarbeit über Gemeindegrenzen hinweg LAG übernimmt Projektträgerschaften bei regionalen Themen, Erfahrungen im Bereich nationaler und transnationaler Projektpartnerschaften Seit 2014 Leader‐Büro als One‐Stop‐Shop für Regionalentwicklung – erste Ansprechstel‐ le für alle Anliegen aus der Region – gute Zusammenarbeit mit Regionalmanagement

Doppelte Strukturen (= zwei Regionalvereine Leader‐Region und Regionalforum) schaffen Verwir‐ rung bei den regionalen AkteurInnen und der Bevölkerung Austausch und Vernetzung auf Ebene der regionalen AkteurInnen und BürgerInnen Leader in der Region noch zu wenig verankert – keine effiziente Kommunikationsstrategie Personalkapazitäten im Leader‐Büro in Relation zur Größe der Region

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Unzureichende regionale ÖV‐Verbindungen (z.B. St. Florian‐Traun)

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Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen Chancen

Risiken

Hoher Anteil an Jugendlichen an der Gesamtbevölkerung („Junge Region“)

Zunehmende Konflikte zwischen „Einheimischen“ und MigrantInnen und Zugezogenen bzw. „Ab‐ gabe der Eigenverantwortung“ in Bezug auf Nachbarschaften

Offenheit für Neues ‐ interkulturelles Lernen

Ausbildungsdefizite und Sprachprobleme bei MigrantInnen

Trend zur „Landflucht“ aus den Städten/Ballungsräumen

Weitere Abwanderung der jungen Bevölkerung in den Zentralraum

Dynamische Bevölkerungsentwicklung

Gefälle zwischen großen und kleinen Gemeinden ‐ inhomogene Region Mangelnde Finanzierungsmöglichkeiten für soziale oder kulturelle Projekte

Dezentralisierung öffentlicher Leistungen und Einrichtungen (Behörden…)

Die Gemeinden orientieren sich je nach Lage an unterschiedliche Zentren in und außerhalb der Region (Linz, Enns, Wels, Steyr) ‐ generell starke Linz‐Orientierung

Engagiert und innovative regionale AkteurInnen, die ihre Ideen verwirklichen wollen

Negatives Bild von Leader aufgrund der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Rahmenbedin‐ gungen in der vergangenen Periode (Inhalte der LES nicht förderbar)

Diese SWOT‐Analyse wurde in mehreren Schritten unter Einbindung von regionalen AkteurInnen aus den unterschiedlichen sozioökonomischen Bereichen er‐ stellt: In der Vorstandsklausur wurde eine Reflexion der vergangenen Periode vorgenommen, bei der insbesondere eine SWOT‐Analyse in Bezug auf die Region, die Regionalentwicklungsstrukturen sowie die Umsetzung von Leader in der vergangenen Periode erfolgte. Besonders wertvolle Inputs lieferten die qualitati‐ ven Interviews im Rahmen der Gemeinde‐ und Stakeholdergespräche. Im Rahmen der 1. Regionskonferenz wurde in Bezug zu den festgelegten Leitthemen anhand von regionalen Imagelandkarten der Blick von Innen und Außen auf die Region geschärft: es gab Karten der wirtschaftlichen Dynamik, der regionalen Beziehungen und Verflechtungen, der Barrieren und Hindernisse, der besondere Werte und Schätze, der Innovation und des regionalen Wissens sowie der re‐ gionale Lebensqualität. Weiters wurde bei den zwei Projektdialogen ein Analyseteil zu den jeweiligen Themenschwerpunkten vorangestellt. Im Rahmen der „Youth Night“ waren Jugendliche und MultiplikatorInnen aufgefordert, an einer der Aktivstationen ihre Einschätzungen und Anliegen im Jugendbereich einzu‐ bringen. Weitere Inhalte stammen aus der Zukunftswerkstatt Landwirtschaft sowie aus der SWOT‐Analyse der LES 2007‐2013.

Alle Ergebnisse wurden gesammelt, geclustert und verdichtet – die wichtigsten Erkenntnisse wurden den drei Aktionsfeldern zugeteilt und sind in der vorange‐ henden Darstellung abgebildet.

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2.4.Darstellung der lokalen Entwicklungsbedarfe

Die lokalen Entwicklungsbedarfe der LAG Linz‐Land lassen sich aus nachstehenden Entwicklungs‐ trends und regionsspezifischen Herausforderungen ableiten. Diese stehen dabei sowohl im Kon‐ text generelle, globaler Trends als auch regionaler Entwicklungen, die durch die heterogenen aber auch vielfältigen Strukturen gekennzeichnet sind. Maßgebliche Herausforderungen und Entwicklungsbedarfe der LAG Linz ‐Land liegen daher darin, 

die Heterogenität als Chance für eine integrierte, innovative und umfassende Regiona‐ lentwicklung zu nutzen und dabei



den Besonderheiten und Disparitäten auf kleinregionaler und kommunaler Ebene gerecht zu werden und diese als Charakteristika und Grundlage für eine hohe Lebensqualität zu stärken.

LEADER verstehen wir als Chance, die dynamische Entwicklung der Region gemeinsam in die rich‐ tigen Bahnen zu lenken. Es gilt, Stärken auszubauen und die negativen Aspekte des Wachstums zu bekämpfen. Dazu braucht es eine gewisse Bandbreite, um die Entwicklung tatsächlich beein‐ flussen zu können. BRÜCKEN zu BAUEN zwischen allen AkteurInnen ist dabei die zentrale Aufga‐ be, denn nur durch Vernetzung und Zusammenarbeit kann es gelingen, die ZUKUNFT des Bezirks Linz‐Land nachhaltig zu GESTALTEN! Trend: Energiebedarf und Klimawandel Die Internationale Energieagentur geht von einem globalen Wachstum des Energieverbrauchs zwischen 17 und 35 % bis 2035 aus. Gleichzeitig spielen die Energiekosten im globalen Wettbe‐ werb eine wichtige Rolle. Auf regionaler Ebene erfordert dies, eine den Grundsätzen der Nach‐ haltigkeit und Ressourceneffizienz basierende Entwicklung, die die regionalen Ressourcen nutzt und die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung im Rahmen regionaler Kreisläufe sowie Bewusst‐ sein und Wissen aufgreift. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Forcierung und Förderung erneuerbarer und alternativer Energieträger



Steigerung der Energieeffizienz



Bewusstseinsbildung und Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung

Trend: (Digitale) Globalisierung und Wettbewerb der Regionen Die (digitale) Globalisierung hat einen verstärkten Wettbewerb der Regionen auf nationaler und internationaler Ebene zur Folge, bei dem sog. weiche Standortfaktoren wie Lebens‐ und Versor‐ gungsqualität, Humankapital etc. stark an Bedeutung gewinnen. Bedingt durch die Heterogenität der Region und dem Spannungsfeld zwischen „überhitzten“ städtischen Umlandgemeinden so‐ wie klassisch ländlich strukturierten Gemeinden gilt es, regionale Unterschiede auszugleichen und die Stärken der Region als Motor für eine wirtschaftliche Entwicklung in Balance zu nutzen. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Ergänzung, Vernetzung und Positionierung der regionalen Angebote



Förderung von Innovation und Kreativität



Vernetzung & Ausbau des regionalen (Weiter‐)Bildungsangebotes inkl. Lebensl. Lernen



Sicherung der ökologisch hochwertigen Natur‐ und Naherholungsräume

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Trend: Dynamische Bevölkerungs‐ und Siedlungsentwicklung Die dynamische Zunahme der Bevölkerung, das Wachstum der Betriebs‐ und Handelsflächen so‐ wie der Ausbau der Verkehrssysteme wird den Siedlungs‐ und Verkehrsflächenbedarf bis 2030 um 20 bis 40 % erhöhen. Damit in Verbindung stehen Herausforderungen zur Steuerung des Flä‐ chenverbrauches und zur Sicherung und Entwicklung von Strukturen, die den Erhalt auch der charakteristischen Elemente vor allem der ländlich geprägten Gebiete sicherstellen. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Regional abgestimmte Raum‐ und Standortentwicklung



Sparsamer und nachhaltiger Umgang mit Grund und Boden ‐ Erhalt der landwirtschaftli‐ chen Bewirtschaftung sowie Bewirtschaftungsformen



Forcierung und Förderung der Nach‐ und Neunutzung von bestehenden Gebäuden

Trend: Veränderung der Altersstruktur und der sozialen Struktur Während die Altersgruppe der Kinder und Jugendlichen stagniert bzw. in der Region Linz‐Land (noch) leicht wächst, wird sich die Altersgruppe der SeniorInnen bis 2035 fast verdoppeln. Der Bevölkerungszuwachs wird durch Zuwanderung aus dem In‐ und Ausland getragen. Die Konzent‐ ration der Bevölkerung mit Migrationshintergrund auf die Städte und Ballungsrandgemeinden (Linz, Traun, Ansfelden, Enns) wird sich weiter verstärken. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Förderung des gesellschaftlichen Zusammenhalts in den Gemeinden



Unterstützung bei der Integration von Zugezogenen und Menschen mit Migrationshinter‐ grund



Schaffung eines ausreichenden, vielfältigen Wohnungsangebots für die regionale Bevöl‐ kerung



Schaffung und Attraktivierung von Angeboten für Kinder und Jugendliche



Erhalt der Versorgungsqualität in den Gemeinden und Ortszentren sowie Entwicklung neuer Angebote, die auf Bedürfnisse zur Mobilität aller Altersgruppen Rücksicht nimmt

Trend: Dynamische Veränderung der Agrarstruktur Sowohl die Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe als auch der bewirtschafteten Fläche ist in den letzten Jahren teilweise stark zurückgegangen. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:



Sicherung der landwirtschaftlichen Produktionsflächen und Böden



Schutz des regionalen Kulturguts Vierkanthof



Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung für die Rahmenbedingungen der Landwirt‐ schaft und Funktion der Kulturlandschaft

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Trend: Gefährdung der Nahversorgung und Verlust der Funktion von Ortszentren im Sog der Städte Vor allem in den eher ländlichen Gemeinden im Süden und Westen der Region ist die Nahversor‐ gung nicht mehr gesichert oder akut gefährdet. Hier wirkt sich der Sog der Angebote im Stadtum‐ landbereich bzw. der Stadt Linz drastisch auf die Qualität der Nahversorgung aus. Mit dem Ver‐ lust der Nahversorgung in Verbindung steht auch ein Verlust der Funktion von Ortszentren und damit der Verlust an Attraktivität zur Schaffung bzw. zum Erhalt von kommunalen Versorgungs‐ angeboten im Bereich Handel, Dienstleistung und soziale Angebote. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung für die Folgewirkungen und Folgekosten im Zusammenhang mit der Verlagerung bzw. Verlust von Versorgungsangeboten aus den Gemeinden bzw. Region



Sichtbarmachung und Vernetzung regionaler LebensmittelproduzentInnen



Sicherstellung der Versorgungsqualität v.a. auch im Zusammenhang mit den Angeboten des täglichen Bedarfes insbesondere in den Ortszentren

Trend: Dynamische Verkehrsentwicklung Die Verkehrsentwicklung in der Region ist vor allem im hochrangigen Straßennetz durch starke Verkehrszuwächse im motorisierten Individualverkehr gekennzeichnet. Mit der weiteren dynami‐ schen Siedlungsentwicklung ist ein weiteres Verkehrswachstum zu erwarten. abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Forcierung und Unterstützung autofreier Mobilitätsformen (ÖV, Fuß‐ und Radverkehr) und Minderung der Abhängigkeit vom privaten KFZ für spezifische Zielgruppen (Jugend...)



Abgestimmte Verkehrsplanung in Zusammenarbeit mit der Stadt Linz und dem Land OÖ

Trend: Abnahme der regionalen Identität und des Zusammenhalts in der Region Schnelles Wachstum und seine Folgen (z.B. hohe Verkehrs‐ und Umweltbelastungen, soziale Kon‐ flikte...) bergen die Gefahr, dass die Attraktivität der Region, die ursprünglich Auslöser für die Zuwanderung war, und die Identität mit dem unmittelbaren Wohn‐ und Arbeitsumfeld verloren gehen und damit die Identität mit der eigenen Region bzw. Gemeinde abnimmt. Damit in Ver‐ bindung steht ein Verlust an Eigenverantwortung bzw. Verantwortungsbewusstsein für den Zu‐ sammenhalt sowie das Engagement in der Gemeinde und der Region. Die BewohnerInnen könn‐ ten zu „KonsumentInnen“ in der Region werden, das Engagement für eine Entwicklung der Regi‐ on, die bottom‐up getragen wird, würde zurück gehen. Diesen Entwicklungen/Risiken gilt es mit innovativen Ansätzen, Angeboten und Möglichkeiten zur Stärkung der regionalen Identität ent‐ gegen zu wirken und Anreize für ein regionales Miteinander zu schaffen. daher ‐ Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land: 

Schaffung und Stärkung der regionalen Identität und des regionalen Zusammenhalts



Erhalt und Erlebbarmachung der regionalen Kulturgüter als Teil der regionalen Identität



Förderung von interkommunalen und interregionalen (Stadt‐Umland‐)Kooperationen

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3. Lokale Entwicklungsstrategie

3.1. Aktionsfeld 1: Wertschöpfung

3.1.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage

Die Region LAG Linz‐Land ist bedingt durch seine günstige verkehrsgeographische Lage, die Nähe zur Landeshauptstadt sowie die Vielfalt an gewachsenen Betrieben in allen Wirtschaftssektoren eine dynamische Wirtschaftsregion und Kernraum für die wirtschaftliche Entwicklung im Land OÖ. Mit Jänner 2014 wurde in Oberösterreich mit der Umsetzung des strategischen Wirtschafts‐ und Forschungsprogramms „Innovatives Oberösterreich 2020“ gestartet. Kernelement darin ist u.a. die Bildung und Förderung von regionalen Netzwerken (Wirtschaft ‐ Bildung ‐ F&E). Die Regi‐ on Linz‐Land verfügt als Teil des OÖ Zentralraums über maßgebliche Partner sowohl auf Ebene der Unternehmen, Bildungs‐ und Forschungseinrichtungen aber auch der Verwaltung. Innovation bewegt die Region!

Die Umsetzung von EU‐, Bundes‐ und Landesstrategien soll aber auch dazu genutzt werden, um für die Menschen in der Region Möglichkeiten zum Auf‐ und Ausbau von Kompetenzen im Zu‐ sammenhang mit dem steigenden Druck am Arbeitsmarkt zu schaffen.

In Bezug auf Naherholung und Tourismus bietet die Region viele (freizeit‐)touristische Anzie‐ hungspunkte, die jedoch (noch) kaum miteinander vernetzt sind. Durch die Nähe der Stadt Linz und die hohe Bevölkerungsdichte in der Region kommt diesen aber ein hoher Stellenwert für die Lebensqualität in der Region zu und weist eine hohe potenzielle Nutzerfrequenz (Einzugsbereich) auf. Weiters werden die regionalen Besonderheiten im Rahmen von Landesausstellungen (2018 Stadt Enns „Römerzeit in Enns“; 2024 St. Florian „Feuer und Flamme ‐ Kultur des Helfens“) sowie einer Landesgartenschau (2021 Wilhering „Stadt‐Land‐Fluss: Neue Wege ‐ Neue Ziele“) weiter‐ entwickelt und über die Regionsgrenzen hinaus positioniert und vermarket sowie zum Aus‐ und Aufbau von regionalem Wissen genutzt.

Daraus wurden im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses folgende regionale Handlungs‐ felder (=Aktionsfeldthemen) erarbeitet:



Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landesausstellungen und Gartenschau



Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirt‐ schaften in Stadt und Land



Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement)



Bildung und Wissen als Motor für Innovation

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3.1.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen

Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landes‐ ausstellungen und Gartenschau Strategische Stoßrichtung:

Ausbau und Vernetzung



Ausbau, Ergänzung und Vernetzung der Angebote



Positionierung als attraktive Naherholungsregion hoher Lebens‐ und Erlebnisquali‐ tät im Nahbereich der Städte in der Region und der Stadt Linz



Ausbau der wirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus und der Naherholung

Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in Stadt und Land Strategische Stoßrichtung:

Vernetzung und Stärkung der Absatz‐ und Vermarktungs‐ strukturen



Ausbau und Vernetzung von Betrieben und Unterstützung von Impulsen zur Koope‐ ration



Unterstützung der Vermarktung und Absatzmöglichkeiten in allen drei Wirtschafts‐ sektoren mit Schwerpunkt auf Dienstleistungen und Landwirtschaft

Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement) Strategische Stoßrichtung:

Erhalt und Entwicklung



Erhaltung der Substanz



Entwicklung neuer innovativer sowie zeitgerechter Formen der (Nach‐)Nutzung ‐ auch als Grundlage für neue Wirtschafts‐ und Unternehmensformen

Bildung und Wissen als Motor für Innovation Strategische Stoßrichtung:

Ausbau und Aktivierung



Bedarfsorientierter Ausbau der Angebote



Aktivierung und Vernetzung ‐ vor allem auch der Gemeinde als Motor für Innovati‐ on und Wissen in der Region

3.1.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)

Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landes‐ ausstellungen und Gartenschau 

Die Angebote der Region sind über die (Landes‐) Grenzen hinaus bekannt und so attrak‐ tiv, dass sie von einer breiten Bevölkerungsschicht in der Freizeit und im Urlaub genutzt werden.

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

Die bestehenden Angebote wurden durch neue innovative Angebote ergänzt und unter‐ einander vernetzt sowie nachhaltig positioniert.



Die Bedeutung der Wertschöpfungsketten im Tourismus sind gestiegen und haben zur Schaffung neuer Arbeitsplätze und zur Steigerung der Wirtschaftskraft beigetragen.

Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in Stadt und Land 

Das Wissen über die Qualität regionaler Produkte ist gestärkt und hat zu Absatzsteige‐ rungen beigetragen.



Regionale Produkte werden offensiv in der Region vermarket und angeboten.

Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement) 

Durch die Nachnutzung von bestehenden Gebäuden und Anlagen konnte der Bodenver‐ brauch in der Region gedrosselt werden.



Die bestehende (historische) Baustruktur wurde erhalten und behutsam für Nach‐ bzw.

Neunutzungen adaptiert.



Innovative Nutzungskonzepte haben zur Umsetzung neuer Unternehmens‐ und/oder Wohnformen geführt (besonderes Augenmerk auf leerstehende Vierkanthöfe).

Bildung und Wissen als Motor für Innovation 

Es gibt jährliche Themenscherpunkte, die Impulse für kreative und neue Lösungen in den Gemeinden und der Region ermöglicht bzw. initiiert haben ‐ Innovation bewegt die Regi‐ on.



Die Angebote zur Aus‐ und Weiterbildung wurden zielorientiert in Zusammenarbeit mit der (Land‐) Wirtschaft entwickelt und ausgebaut.



Bestehendes Wissen wurde für die Region aktiviert und neues Wissen in Zusammenar‐ beit mit den Ausbildungsstätten in und außerhalb der Region generiert.

3.1.4. Erfolgsindikatoren

Bei der Wahl und Entwicklung der Erfolgsindikatoren, die jedem einzelnen angestrebten Resultat (=Output) zugeordnet sind, war die Messbarkeit bzw. die Möglichkeit zur Evaluierung entschei‐ dend.

Vom Land OÖ wurde eine umfangreiche Zusammenstellung statistischer Daten erarbeitet und den LAGs zur Verfügung gestellt. Für Indikatoren, die nur qualitativ erhoben werden können, werden im Zuge von Projektentwicklung und ‐umsetzung bzw. am Ende der Förderperiode Befra‐ gungen durchgeführt.

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Indikatoren

Basiswerte

Sollwerte

Aktionsfeldthema 1.1: Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landesau‐ stellungen und Gartenschau Besucherzahlen ausgewählter Angebote (mit Eintritt)

Basiserhebung 2015

Anzahl neuer Angebote Anzahl gemeinsam vermarkteter Angebote Anzahl neuer Wertschöpfungsketten mit mind. 3 unterschiedlichen Anbietern bzw. Betrieben

+ 10 %

+ 3 + 15

+ 3

Aktionsfeldthema 1.2: Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in Stadt und Land Anzahl neuer Image‐ und Vermarktungsinitiativen für regionale Produkte

Anzahl an miteinander vernetzten bzw. kooperie‐ renden AnbieterInnen regionaler Produkte

3 + 12

Aktionsfeldthema 1.3: Innovative Nutzung bestehender Gebäude/Leerstand Anzahl nachgenutzter Gebäude

4

Anzahl Nach‐ und Neunutzungen in bestehenden (historischen) Bausubstanzen

Anzahl innovativer bzw. neuer Unternehmens‐ bzw.

Wohnformen in der Region (Pilotprojektcharakter)

2

3 2

2

Aktionsfeldthema 1.4: Bildung und Wissen als Motor für Innovation Anzahl Themenschwerpunkte Anzahl innovativer Lösungen bzw. Projekte Anzahl neuer Aus‐ und Weiterbildungsangebote in & für die Betriebe Anzahl neuer Kooperationen(Land‐)Wirtschaft‐ Bildung Anzahl der SchülerInnen, die aktiv an Projekten beteiligt waren

+ 2

+ 5

100

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Landwirtschafts‐ kammer, Wirtschaftskammer, Tourismusverbände, Betriebe, Schulen Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.1.5. Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate

Aufbauend auf die Beratungen und Ergebnisse des Strategieentwicklungsprozesses können fol‐ gende mögliche Schlüsselprojekte (Maßnahmen) beschrieben werden:

Linz‐Land erleben Unter diesem Motto sollen die vielfältigen Tourismus‐ und Freizeitangebote besser miteinander vernetzt und vermarktet werden. Eine gezielte Informations‐ und Angebotsaufbereitung sowie eine gemeinsame Buchungsplattform kommen sowohl den regionalen AnbieterInnen als auch den Gästen und der regionalen Bevölkerung zu Gute. Das gegenseitige Wissen über die Angebote erhöht die Dienstleistungsqualität bei den Betrieben und schafft Mehrwert durch wechselseitige Bewerbung. Ein erster Schritt zur besseren Sichtbarmachung der regionalen Angebote war die Erstellung einer interaktiven Karte mit den Wanderwegen in der Region, deren Weiterentwick‐ lung zur regionalen Tourismus‐ und Freizeitplattform durch die Kooperation von Betrieben und Tourismusverbänden erfolgen soll.

Mögliche ProjektträgerInnen: Tourismusverbände der Region / Leader‐Region Linz‐Land

Hofgärten Linz‐Land ‐ Weiterführung zum Gartenland OÖ Mit dem Projekt „Hofgärten Linz‐Land“ konnte in der vergangenen Leader‐Periode ein innovati‐ ves agrartouristisches Angebot in der Region geschaffen werden. Nach dem gelungen Start wol‐ len die HofgärtnerInnen nun den ungebrochenen Trend zum Gartentourismus zur Weiterent‐ wicklung nutzen. In Oberösterreich gibt es zwar zahlreiche Schaugärten, allerdings keine gemein‐ same Vermarktung des Angebots. Zur Bündelung der Kräfte wollen daher die HofgärtnerInnen eine Vernetzung und Zusammenarbeit der Schaugärten initiieren und mit Unterstützung des OÖ Tourismus den Ausbau zum Gartenland OÖ forcieren. Mit einer gemeinsamen professionellen Vermarktung, der Gestaltung von Packages oder der Entwicklung von Qualitätskriterien könnte durch diese Kooperation ein attraktives Angebot in OÖ entstehen, das den Tourismus belebt und Wertschöpfung in den Regionen generiert.

Mögliche ProjektträgerInnen: ARGE Hofgärten Linz‐Land in Kooperation mit bestehenden Organi‐ sationen, Institutionen (z.B. OÖ Tourismus, Land OÖ etc.) sowie weiteren Betrieben mit „Garten‐ angeboten“

Aufbau einer Marke zur Vermarktung regionaler Produkte In Linz‐Land gibt es zahlreiche Direktvermarktungsbetriebe mit hervorragenden Produkten. Al‐ lerdings fehlt es an Kooperation und Vernetzung der Betriebe untereinander sowie gemeinsame Vermarktungsplattformen. Unter dem Dach einer regionalen Marke – könnte einerseits die Ko‐ operation zwischen den Betrieben gefördert werden, um eine abgestimmte Produkt‐ und Ange‐ botsentwicklung zu fördern. Andererseits könnten unter einem gemeinsamen Dach die vielfälti‐ gen Angebote für die KonsumentInnen transparent und übersichtlich aufbereitet sowie gemein‐ sam vermarktet werden. Neue Wertschöpfungspotentiale könnten etwa durch Verbindung der Qualitätsprodukte mit dem regionalen Alleinstellungsmerkmal „Vierkanthof“ erschlossen wer‐ den.

Mögliche ProjektträgerInnen: Kooperation von Direktvermarktungsbetrieben aus der Region bzw. auch regionsübergreifend mit Betrieben aus benachbarten Regionen Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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Neues Leben in leeren Hallen Mit der Erarbeitung eines Konzepts für die Revitalisierung einer Industriebrache soll der Anstoß für neue Formen von Zwischen‐ oder Neunutzungen erfolgen. Pilotprojekte sollen dazu beitra‐ gen, die zunehmenden Leerstände durch die Entwicklung von innovativen Lösungen zu verrin‐ gern sowie den enormen Bodenverbrauch in der Region zu drosseln.

Mögliche ProjektträgerInnen: Gemeinden mit leerstehenden Industriebrachen / BesitzerInnen von Industriebrachen

Linz Land Lernt!

Das Florianer Bildungszentrum ist seit Jahren eine wichtige und gut frequentierte Einrichtung für Erwachsenenbildung in Linz‐Land und bietet vielfältige Kurse, Seminare und andere Veranstal‐ tungen für die Bevölkerung in der Region. Im Sinne eines Lebenslangen Lernens soll dieses Ange‐ bot nun erweitert werden um Bildungsmaßnahmen, die speziell auf die Bedürfnisse von Mitar‐ beiterInnen von KMU´s zugeschnitten sind. Um dies zu gewährleisten soll die Angebotsentwick‐ lung auch gemeinsam mit den Wirtschaftsbetrieben stattfinden.

Möglicher Projektträger: Florianer BildungsZentrum (FBZ)

Darüber hinaus wurden weitere Ideen, Impulse und Anregungen im Rahmen des Prozesses erar‐ beitet:       

Schaffung von neuen Angeboten sowie nachhaltige Positionierung der Region im Zusam‐ menhang mit den Landesausstellungen Inwertsetzung von regionalen Besonderheiten (Bruckner, Hl. Florian, Römer, Kirchschläger, Florianerbahn etc.)

Agrartourismusprojekte (in Verbindung mit Städtetourismus) Entwicklung eines Reitwegenetzes in Linz‐Land und Anschluss an die benachbarten Regionen Kletterwände an bestehenden Gebäuden Diplomarbeitenbörse Kooperation Wirtschaft & Schule fördern (Bildungskonferenzen, Bezirkskonferenzen, Ange‐ bote sichtbar machen) Entwicklung von Anreizsystemen zur Weiterbildung in Betrieben Netzwerk Produktinnovation Auf‐ und Ausbau von Anbieter‐Verbraucher‐Kooperationen Imagekampagne & Unterstützung von Neueinsteigern in der Direktvermarktung Sipbachtaler Wasserbüffel Genussmeile Linz‐Land Leerstandsmanagement Leonding Pilotprojekte für innovative Nutzungsformen von Leerständen z.B. CoWorking‐Spaces

       

In Bezug auf die oben angeführten Aktionsfeldthemen im Bereich Wertschöpfung sind beispiels‐ weise folgende spezifische Sensibilisierungsmaßnahmen angedacht:

 Entwicklung und Umsetzung von Konzepten hinsichtlich zielgruppenorientierter Sensibilisie‐ rungs‐ und Animationsmaßnahmen im Rahmen der zweijährigen Themenschwerpunkte

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 

Aufbau und Koordination von Netzwerken im Bereich Tourismus‐ und Freizeitwirtschaft

Aufbau und Begleitung von Steuerungs‐ und Arbeitsgruppen, um die Vermarktung regionaler Angebote und Projekte im Rahmen der Landesausstellung und Gartenschau zu koordinieren







Weiterführung und Begleitung der Arbeits‐ und Projektgruppen aus dem Strategieprozess bzw. der vergangenen Förderperiode (z.B. Direktvermarktung, Wildbret, Hofgärten etc.)

Impulsveranstaltungen, Workshops und Exkursionen gemeinsam mit Wirtschats‐ und Land‐ wirtschaftskammer zu spezifischen Themen wie etwa regionale Produkte, Regionalmarken, innovative Nutzungsmöglichkeiten von Leerständen

Weiterführung und Ausbau der Zusammenarbeit mit Schulen (z.B. im Rahmen des Regional‐ und Projektmanagementunterrichts an der hlfs St. Florian) sowie Förderung von Netzwerken zwischen Regionalentwicklung, Schulen, Bildungseinrichtungen, Betrieben, Landwirtschaft etc.

3.1.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten

BRÜCKEN bauen Kooperation und Vernetzung sind unabdinglich für eine zukunftsfähige Entwicklung der Region.

Die Leader‐Region Linz‐Land soll zentraler Netzwerkknoten und Impulsgeber sein, um Brücken zu bauen zwischen den regionalen AkteurInnen.

Innovation bewegt die Region!

Um das Innovationsklima in der Region zu fördern, will die LAG Linz‐Land in Zukunft zweijährige Themenschwerpunkte setzen. Gemeinsam mit AkteurInnen aus dem jeweiligen Handlungsfeld soll ein Mix aus verschiedensten Maßnahmen entwickelt werden, um Impulse für kreative und neue Lösungen zu liefern. Dazu sind insbesondere transnationale und transregionale Projekte geplant, um Wissen, Erfahrungen und Anregungen in die Region zu bringen sowie neue Kontakte zu knüpfen und Kooperationen zu forcieren.

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3.1.7.

Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 1 Interventionsebene

Externe Rahmenbeding.

Basiswerte/Sollwerte

Impact

Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität und der wirt‐ schaftlichen Bedingungen in der Leader‐Region.

Index für Lebensqualität

Outcome

Die Wertschöpfung in unserer Region ist 2020 gesteigert.

Wertschöpfungsindex

Output 1

Die Naherholungs‐ und touristischen Angebote der Region sind über die (Landes‐) Grenzen hinaus bekannt und so attrak‐ tiv, dass sie von einer breiten Bevölkerungsschicht in der Freizeit und im Urlaub genutzt werden.

BesucherInnenzahlen ausgewählter Angebote (mit Eintritt)

Die bestehenden Naherholungs‐ und touristischen Angebote wurden durch neue innovative Angebote ergänzt und unter‐ einander vernetzt sowie nachhaltig positioniert.

Anzahl neuer Angebote

Output 2

Output 3

Die Bedeutung der Wertschöpfungsketten im Tourismus sind gestiegen und haben zur Schaffung neuer Arbeitsplätze und zur Steigerung der Wirtschaftskraft beigetragen.

Anzahl neuer Wertschöpfungsketten mit mindestens 3 unterschiedlichen AnbieterInnen bzw. Betrieben

+3

Output 4

Das Wissen über die Qualität regionaler Produkte ist gestärkt und hat zu Absatzsteigerungen beigetragen.

Anzahl neuer Image‐ und Vermark‐ tungsinitiativen für regionale Produkte

3

Output 5

Regionale Produkte werden offensiv in der Region vermarktet und angeboten.

Anzahl an miteinander vernetzten bzw. kooperierenden AnbieterInnen regio‐ naler Produkte

+ 12

Output 6

Durch die Nachnutzung von bestehenden Gebäuden und Anlagen konnte der Bodenverbrauch in der Region gedrosselt werden.

Anzahl nachgenutzter Gebäude

4

32

Anzahl gemeinsam vermarkteter Ange‐ bote

Basiserhebung 2015

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Indikatoren

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Globalisierung

+ 10 %

OÖ Kursbuch Tourismus Aktionsplan Tourismus Ö

+ 3 + 15

OÖ Kursbuch Tourismus Aktionsplan Tourismus Ö

Output 7

Die bestehende (historische) Baustruktur wurde erhalten und behutsam für Nach‐ bzw. Neunutzungen adaptiert.

Anzahl Nach‐ und Neunutzungen in bestehenden (historischen) Bausub‐ stanzen

2

Output 8

Innovative Nutzungskonzepte haben zur Umsetzung neuer Unternehmens‐ und/oder Wohnformen geführt.

Anzahl innovativer bzw. neuer Unter‐ nehmens‐ bzw. Wohnformen in der Region (Pilotprojektcharakter)

2

Output 9

Es gibt zweijährige Themenschwerpunkte, die Impulse für kreative und neue Lösungen in den Gemeinden und der Regi‐ on ermöglicht bzw. initiiert haben.

Innovation bewegt die Region.

Output 10

Output 11

Die Angebote zur Aus‐ und Weiterbildung wurden zielorien‐ tiert in Zusammenarbeit mit der (Land‐) Wirtschaft entwickelt und ausgebaut.

Bestehendes Wissen wurde für die Region aktiviert und neues Wissen in Zusammenarbeit mit den Ausbildungsstätten in und außerhalb der Region generiert.

Wirtschaftskammer Anzahl Themenschwerpunkte Anzahl innovativer Lösungen bzw.

Projekte Anzahl neuer Aus‐ und Weiterbildungs‐ angebote in & für die Betriebe Anzahl neuer Kooperationen (Land‐)Wirtschaft‐Bildung

3

Wirtschaftsbund

2

Innovatives Ober‐ österreich 2020

+ 2

Wirtschaftskammer WIFI

+ 5

Anzahl der SchülerInnen, die aktiv an Projekten beteiligt waren

Ressourcen & Kosten 30 %

100

 Management Input

 Controlling  Marketing und Administration

 Projekte lancieren und entwickeln

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Landwirtschafts‐ und Wirtschaftskammer, Tourismusverbände, Betriebe, Schulen

Eine zusammenfassende Gesamtübersicht der Wirkungsmatrizen befindet sich im Anhang!

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3.2.Aktionsfeld 2: Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe

3.2.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage

Ressourcen und Naturraum Bedingt durch das Wirtschaftswachstum und die dynamische Siedlungsentwicklung im Bezirk Linz‐Land steigt der Energieverbauch kontinuierlich an. Weiters werden durch diese Entwicklung die regionalen Natur‐ und Kulturräume in ihrem Ausmaß und ihren Funktionen gefährdet bzw. beeinträchtigt. Grundsätzlich wird der Eigenart, Vielfalt und Natürlichkeit der Naturraum aber ein hoher Stellenwert beigemessen, der über die Aufgaben des „klassischen Naturschutzes“ hinaus‐ geht und im Sinne einer angestrebten Balance zwischen wirtschaftlicher Dynamik mit entspre‐ chender Standortentwicklung und Erhalt und Entwicklung eines intakten und attraktiven Lebens‐ und Naturraums als charakteristisch für die Region gesehen werden kann. Damit in Verbindung stehend sind auch die Themen der Energie‐ und Ressourceneffizienz für die Region Linz‐Land von besonderer Bedeutung.

Kulturelles Erbe und regionale Identität Derzeit besteht ein eher heterogenes Bild zur regionalen Identität. Zum einen wird der Bezirk Linz‐Land als Teil der großräumigeren OÖ Zentralraumregion „Wels‐Linz‐Steyr“ mit engen Bezie‐ hungen zu größeren Gemeinden außerhalb der Region (z.B. Wels, Steyr, Kremsmünster) und zum anderen als eigenständige Region Linz‐Land mit „Teilregionen“ gesehen, die sich vor allem durch Verkehrsachsen, aber auch naturräumlichen Barrieren ergeben.

Materielle und immaterielle Kulturgüter werden als Träger der regionalen Identität bereits jetzt in der Region aber auch über die Region hinaus wahrgenommen. Das konkrete Wissen darüber ist jedoch noch sehr unterschiedlich bzw. wird durch die bestehenden Barrieren noch nicht als „Alleinstellungsmerkmal“ der Region verstanden. Die LAG Linz‐Land bietet eine Reihe von über‐ regional bedeutsamen Kulturgütern, Siedlungsstrukturen, die ihren Ursprung in der Landwirt‐ schaft haben sowie bekannten Persönlichkeiten wie z.B. Anton Bruckner oder die regionstypi‐ schen Vierkanthöfe.

Daraus wurden im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses folgende regionale Handlungs‐ felder (=Aktionsfeldthemen) erarbeitet:



Erhalt der Biodiversität und Entwicklung des Naturraumes mit seinen regionalen Beson‐ derheiten



Ausbau der Nutzung und Effizienz regionaler Ressourcen



Stärkung der regionalen Wurzeln und Identität ‐ Erhalt und Belebung regionaler Kultur‐ güter

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.2.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen

Erhalt der Biodiversität und Entwicklung des Naturraumes mit seinen regionalen Besonderhei‐ ten Strategische Stoßrichtung:

Erhaltung und Sensibilisierung



Erhaltung und Entwicklung der wertgebenden und wertvollen Naturraumstrukturen



Sensibilisierung der Bevölkerung für die naturräumlichen Besonderheiten in der Region und die Möglichkeiten und Erfordernisse im Zusammenhang mit der Bewirtschaftung von Flächen

Ausbau der Nutzung und Effizienz regionaler Ressourcen Strategische Stoßrichtung:

Entwicklung und Bewusstseinsbildung



Entwicklung von innovativen Modellen und Projekten zur verstärkten Nutzung regionaler Ressourcen (z.B. Abwärme, Wasser...)



Anreize und Bewusstseinsbildung auf breiter Basis ‐ mit Unterstützung der Gemeinden, bzw. Gemeinden als Motor und Impulsgeber

Stärkung der regionalen Wurzeln und Identität ‐ Erhalt und Belebung regionaler Kulturgüter Strategische Stoßrichtung:

Erhaltung und Belebung



Erhaltung und Belebung der bestehenden Kulturgüter als kulturelles regionales Mosaik und Kern der Identität auf Ebene der Gemeinde mit Strahlkraft in die Region



„Verankerung“ der Kulturgüter und Ausbau des erlebbaren Wissens als Grundlage für die Stärkung der regionalen Identität



Fokussierung auf regionaltypische Besonderheiten wie z.B. den Vierkanthof

3.2.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)

Erhalt der Biodiversität und Entwicklung des Naturraumes mit seinen regionalen Besonderhei‐ ten 

Die bestehenden ökologisch hochwertigen Flusslandschaften sind in ihrer ökologischen Funktion gestärkt und naturnah entwickelt.



Bestehende Naturräume wie z.B. Magerwiesen, Feuchtbiotope und Fließgewässer sind revitalisiert und in ihrem Wert für die Naturlandschaft gestärkt.



Das Wissen um die Bedeutung und Funktion der Natur‐ und Kulturlandschaft ist gestärkt und erlebbar.

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Ausbau der Nutzung und Effizienz regionaler Ressourcen 

Erneuerbare und alternative Energieträger werden als regionale Energieressourcen ver‐ stärkt eingesetzt.



Ein Mix aus Maßnahmen hat dazu beigetragen, dass die Energieeffizienz in der Region erhöht wurde.

Stärkung der regionalen Wurzeln und Identität ‐ Erhalt und Belebung regionaler Kulturgüter 

Neue und innovative Nutzungen haben den Erhalt und die Belebung der regionalen Kul‐ turgüter ermöglicht.



Die regionalen Kulturgüter bilden einen Eckpfeiler für eine gemeinsame regionale Identi‐ tät: Das Wissen über die „Schätze“ ist ausgebaut und erlebbar.



Unser einzigartiges regionales Markenzeichen und Kulturgut „Vierkanthof“ sowie dessen innovative Nutzungsformen sind regional und überregional bekannt. Das Markenpotenti‐ al dieses Alleinstellungsmerkmals wird zur Förderung der Wirtschaftskreisläufe und Er‐ haltung der Kulturlandschaft genutzt.

3.2.4. Erfolgsindikatoren

Bei der Wahl und Entwicklung der Erfolgsindikatoren, die jedem einzelnen angestrebten Resultat (=Output) zugeordnet sind, war die Messbarkeit bzw. die Möglichkeit zur Evaluierung entschei‐ dend. Vom Land OÖ wurde eine umfangreiche Zusammenstellung statistischer Daten erarbeitet und den LAGs zur Verfügung gestellt. Für Indikatoren, die nur qualitativ erhoben werden können, werden im Zuge von Projektentwicklung und ‐umsetzung bzw. am Ende der Förderperiode Befra‐ gungen durchgeführt.

Indikatoren

Basiswerte

Sollwerte

Aktionsfeldthema 2.1: Erhalt der Biodiversität und Entwicklung des Naturraumes mit seinen regionalen Besonderheiten Einschätzung regionaler ExpertInnen

Anzahl naturschutzfachlicher Pflegekonzepte

40 % sehen Entwicklung positiv

2

Anzahl revitalisierter Naturräume und Fließgewässer

2

Anzahl „Erlebnisstationen"

6

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Indikatoren

Basiswerte

Sollwerte

Aktionsfeldthema 2.2: Ausbau der Nutzung und Effizienz regionaler Ressourcen Entwicklung Anteil erneuerbarer und alternativer Energieträger an allen regionalen Energieträgern

Anzahl von Konzepten für Mikronetzte zur Energie‐ versorgung Anzahl regionaler bzw. interkommunaler Konzepte zur Steigerung der Energieeffizienz

Anzahl von Sensibilisierungsaktivitäten zur Förderung der Energieeffizienz

+

2

1

5

Aktionsfeldthema 2.3: Stärkung der regionalen Wurzeln und Identität ‐ Erhalt und Belebung regionaler Kulturgüter Anzahl gesicherter Kulturgüter Anzahl genutzter Kulturgüter

5 5

Anzahl von Maßnahmen, die zur Kulturvernetzung beitragen Anzahl miteinander vernetzter Kulturinitiativen

3

20

200/Monat

1.000

Anzahl Visits auf der Seite www.vierkanthof.eu

Anzahl der abgesetzten Exemplare des Buches „Vier‐ kanter ‐ Neues Leben in alten Höfen“

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Abt. Statistik des Landes OÖ, Biomasseverband, Klimabündnis

3.2.5. Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate

Im Rahmen des Beteiligungsprozesses wurden folgende mögliche Schlüsselprojekte erarbeitet: Entwicklung regionaler Energiestrategien Aufgrund der Größe der Region ist eine Etablierung von Linz‐Land als Klima‐ und Energiemodell‐ region nicht möglich gewesen. Die regionalen AkteurInnen sind sich einig, dass eine Fokussierung im Bereich Energie nur in Kooperation aller Gemeinden des Bezirks sinnvoll ist. Daher soll in der neuen Leader‐Periode die Chance genutzt werden, gemeinsame Energiestrategien zu entwickeln und darauf aufbauend gezielte Maßnahmen wie z.B. regional abgestimmte Anreizsysteme zur Reduktion des Energie‐ und Ressourcenverbrauchs umzusetzen.

Möglicher Projektträger: Leader‐Region Linz‐Land

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Naturraum bewahren Linz‐Land besitzt schützenswerte Naturräume wie etwa die großen Flusstäler mit ihren Auwäl‐ dern oder Magerwiesenböschungen. Amphibienarten mit besonderen Ansprüchen und schüt‐ zenswerte Vogelarten haben ihren Lebensraum in unserer Region, die auch potentielle Flächen für Magerstandorte wie z.B. Schottergruben bietet. Um die Biodiversität zu steigern, sollen die regionalen Potentiale erhoben und eine Optimierung und Vernetzung von Lebensräumen er‐ reicht werden. Dazu braucht es ein Netzwerk zur Koordinierung der Naturschutzinteressierten sowie die Zusammenarbeit mit regionalen AkteurInnen der Landwirtschaft, der Jagd oder der Fi‐ scherei. Sensibilisierungsmaßnahmen sollen das Bewusstsein der Bevölkerung für Biodiversität und Naturschutz auf regionaler Ebene stärken.

Möglicher Projektträger: Kooperation der themenrelevanten PartnerInnen

Laurentifeld, römischer Spielplatz & Kindergrabungen in Enns Enns ist ein touristischer Knotenpunkt in Linz‐Land, im Jahr 2018 findet dort die OÖ Landesaus‐ stellung zum Thema „Römerzeit“ statt. Unter diesem Aspekt und zur nachhaltigen Sicherung re‐ gionaler Kulturgüter sollen auch die „versteckten Schätze“ der Römerstadt sichtbar gemacht werden. Durch innovative landschaftsarchitektonische Maßnahmen soll eine grüne Stadt auf der historischen Stadt, deren Reste zum Schutz unter der Erde liegen, nachgebaut werden. Ein römi‐ scher Spielplatz sowie Schaugrabungen für Kinder und Jugendliche sollen eine pädagogische Vermittlung der regionalen Geschichte unterstützen.

Möglicher Projektträger: Tourismus‐ und Stadtmarketing Enns GmbH / Stadtgemeinde Enns

Kulturjuwel St. Leonhard Die Filialkirche St. Leonhard ist ein barockes Kulturjuwel der Gemeinde Pucking. Ein eigener Kul‐ turverein bemüht sich um deren Erhaltung und Belebung. Ziel des Projekts ist es, die Kirche für die Nutzung verschiedenster kultureller Veranstaltungen zu adaptieren, sie neu zu beleben und zu einem Ort der Begegnung für die regionale Bevölkerung zu machen.

Möglicher Projektträger: Kulturverein St. Leonhard

Sattlermuseum Hofkirchen Im Rahmen dieses Projekts soll das Wissen um das alte Sattlerhandwerk bewahrt und vermittelt werden. Das Museum soll ein Raum zur Begegnung mit einem traditionsreichen Handwerk und damit verbundenen Handwerkstechniken, mit früheren Lebensformen und mit regionalen kultu‐ rellen Besonderheiten bieten. Durch eigenständiges Ausprobieren wird bei SchülerInnen aller Al‐ tersstufen das Interesse für handwerkliche Berufe geweckt, eine Sommerakademie „Leader“ soll in Kooperation mit der Kunstuniversität Linz stattfinden.

Möglicher Projektträger: Verein Freunde des Ö. Sattlermuseums und des Lederhandwerkes

Stadtmuseum Leonding Das Stadtmuseum Leonding im Turm 9 will durch eine neue inhaltliche Ausrichtung auf die Berei‐ che Stadtentwicklung – Urbanisierung – Strukturveränderung attraktiver werden. Es soll virtuell erlebbar werden, um sich den Erfordernissen gegenwärtiger Museumsstandards anzupassen. In einem leer stehenden Raum soll ein eigenes Kindermuseum installiert werden. Der Museumsgar‐ Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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ten wird durch Veranstaltungen wie ein Sommerkino oder Sommerfeste in Zusammenarbeit mit regionalen Kulturvereinen belebt.

Möglicher Projektträger: Stadtgemeinde Leonding / Veranstaltungs‐ und Kulturservice GmbH

Darüber hinaus wurden weitere Ideen, Impulse und Anregungen im Rahmen des Bottom‐Up‐ Prozesses erarbeitet:               

Ausbau von Strukturen zur Revitalisierung von Naturräumen Entwicklung von naturschutzfachlichen Pflegekonzepten Naturlehrpfade Urban Farming ‐ Urban Gardening Kürnberger Wald Wilhering ‐ Leonding Leonart, Sprichcode transnational Pylone & Kulturwanderweg Leonding Archäologieregion Donautal Linz‐Mitterkirchen Aufbau von Mikronetzwerken zur Energieversorgung (z.B. Nutzung der Abwärme der Pa‐ pierfabrik Nettingsdorf) Treibstoff der Zukunft Gemeinschaftstrocknungsanlage für div. Nutzungen Förderung biologischer Dämmstoffe Kooperationen der Landwirtschaft mit Firmen im Energiebereich Energie – Mensch – Licht Potentialstudie Kulturgut „Vierkanter“ als USP der Region

In Bezug auf die oben angeführten Aktionsfeldthemen im Bereich natürliche Ressourcen und kul‐ turelles Erbe sind beispielsweise folgende spezifische Sensibilisierungsmaßnahmen angedacht:

 Entwicklung und Umsetzung von Konzepten hinsichtlich zielgruppenorientierter Sensibilisie‐ rungs‐ und Animationsmaßnahmen im Rahmen der zweijährigen Themenschwerpunkte

 Aufbau und Koordination von Netzwerken im Bereich Biodiversität und Entwicklung des Na‐ turraumes (z.B.: Startworkshop mit verschiedensten Akteursgruppen zum Thema „Biodiversi‐ tät & Leader“ in Zusammenarbeit mit dem Umweltdachverband)

 Impulsveranstaltungen, Workshops und Exkursionen zur Projektentwicklung und zum Aufbau von Umsetzungsstrukturen im Bereich regionale Energiestrategien

 Vernetzungsinitiativen für Akteursgruppen im Bereich Kultur

 Weiterentwicklung der Arbeitsgruppen aus dem Projekt „Vierkanter“

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.2.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten

Brücken bauen In Einklang mit der touristischen Angebotsvernetzung soll auch das besonders attraktive Kultur‐ angebot in Linz‐Land sowohl für Gäste als auch für die regionale Bevölkerung sichtbarer gemacht werden. Ein regionaler Veranstaltungskalender, ein regionales Kulturabo oder Maßnahmen, um regionale KünstlerInnen und Kulturschaffende vor den Vorhang zu holen können durch die Ko‐ operation von AkteurInnen der verschiedenen Sektoren umgesetzt werden. Kunst und Kultur verbindet Menschen aber nicht nur in der eigenen Region, sondern über Grenzen hinweg.

Kunst an der Traun Die Gemeinden der Leader‐Regionen Linz‐Land und Wels entlang der Traun wollen in einem überregionalen Projekt Kunst & Kultur an der Traun aufleben lassen. Mit der Entwicklung eines wiederkehrenden Veranstaltungsformats soll ein neues, nachhaltiges Kulturangebot in den Regi‐ onen geschaffen werden. Regionale KünstlerInnen und Musikschaffende sollen dabei im Mittel‐ punkt stehen, aber auch Sportvereine oder die Kraftwerke entlang der Traun sollen eingebunden werden. Kunst & Kultur verbindet Regionen und besonders ihre Menschen!

Mögliche ProjektträgerInnen: ARGE der beteiligten Gemeinden / Leader‐Regionen Linz‐Land und Wels‐Land

Kulturgut Vierkanthöfe Die erfolgreiche Kooperation mit den Nachbarregionen Traunviertler Alpenvorland und der niederösterreichischen Moststrasse im Projekt „Vierkanter – Neues Leben in alten Höfen“ soll fortgesetzt und weiterentwickelt werden, etwa durch überregionale Vermarktungsinitiativen des „Vierkanterlands“ mit seiner einzigartigen Kulturlandschaft. Auch eine Kooperation mit der deut‐ schen Leader‐Region Südschwarzwald wird angedacht, die mit dem Schwarzwaldhaus auch eine schützenswerte Häuserlandschaft besitzt, die es als regionales Kulturgut zu erhalten gilt.

Möglicher ProjektträgerInnen: Leader‐Region Linz‐Land

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3.2.7.

Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 2 Interventionsebene

Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität und der wirtschaft‐ lichen Bedingungen in der Leader‐Region.

Index für Lebensqualität

Outcome

Die natürlichen Ressourcen und das kulturelle Erbe der Region sind gefestigt oder nachhaltig weiterentwickelt.

Index für natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe Einschätzung regionaler ExpertInnen

Output 1

Die bestehenden ökologisch hochwertigen Flusslandschaften sind in ihrer ökologischen Funktion gestärkt und naturnah ent‐ wickelt.

Output 2

Bestehende Naturräume wie z.B. Magerwiesen, Feuchtbiotope und Fließgewässer sind revitalisiert und in ihrem Wert für die Naturlandschaft gestärkt.

Output 3

Das Wissen um die Bedeutung und Funktion der Natur‐ und Kulturlandschaft ist gestärkt und erlebbar.

Output 5

Output 6

Erneuerbare und alternative Energieträger werden als regionale Energieressourcen verstärkt eingesetzt.

Ein Mix aus Maßnahmen hat dazu beigetragen, dass die Ener‐ gieeffizienz in der Region erhöht wurde.

Neue und innovative Nutzungen haben den Erhalt und die Bele‐ bung der regionalen Kulturgüter ermöglicht.

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

Externe Rahmenbeding.

Basiswerte/Sollwerte

Impact

Output 4

Indikatoren

21

50

Globaler Klimawandel

40 % sehen die Entwicklung positiv 2

Anzahl revitalisierter Naturräume und Fließgewässer

2

Anzahl „Erlebnisstationen“

6

+

2

1

5

Klimabündnis Ö Österreichische Klimastrategie 2007 OÖ Energiestrate‐ gie Energiezukunft 2030 Aktionsplan Energy 21 Energie Star 2010 Landes‐ und Bun‐ desförderungen

5

5

Rahmenbedingun‐ gen und Förderun‐ gen der Landeskul‐

Anzahl naturschutzfachlicher Pflege‐ konzepte

Entwicklung Anteil erneuerbarer und alternativer Energieträger an allen regionalen EnergieträgerInnen Anzahl von Konzepten für Mikronetze zur Energieversorgung Anzahl regionaler bzw. interkommuna‐ ler Konzepte zur Steigerung der Ener‐ gieeffizienz Anzahl von Sensibilisierungsaktivitäten zur Förderung der Energieeffizienz Anzahl gesicherter Kulturgüter Anzahl genutzter Kulturgüter Seite 34 / 78

Interventionsebene

Output 7

Output 8

Indikatoren

Die regionalen Kulturgüter bilden einen Eckpfeiler für eine gemeinsame regionale Identität: Das Wissen über die „Schätze“ ist ausgebaut und erblebbar.

Unser einzigartiges regionales Markenzeichen und Kulturgut „Vierkanthof“ sowie dessen innovative Nutzungsformen sind regional und überregional bekannt.

Externe Rahmenbeding.

Basiswerte/Sollwerte

Anzahl von Maßnahmen, die zur Kul‐ turvernetzung beitragen Anzahl miteinander vernetzter Kultur‐ initiativen

turpolitik

3

20

200/Monat

Anzahl Visits auf der Seite www.vierkanthof.eu

Anzahl der abgesetzten Exemplare des Buches „Vierkanter ‐ Neues Leben in alten Höfen“

Ressourcen & Kosten 30 %

1.000

 Management Input

 Controlling  Marketing und Administration

 Projekte lancieren und entwickeln

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Abt. Statistik des Landes OÖ, Biomasseverband, Klimabündnis

Eine zusammenfassende Gesamtübersicht der Wirkungsmatrizen befindet sich im Anhang!

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3.3.Aktionsfeld 3: Gemeinwohl Strukturen und Funktionen

3.3.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage

Die für Stadtumlandbereiche wie Linz‐Land typischen Herausforderungen wie z.B. schnelles dy‐ namisches Bevölkerungswachstum durch Zuwanderung bergen die Gefahr einer unkoordinierten Siedlungsentwicklung mit hohem Kfz‐Verkehrsaufkommen, hohen Energieverbrauch sowie sozia‐ ler Segregation. Aufbauend auf die bestehenden Strukturen in den Gemeinden soll durch regio‐ nale Kooperationen bzw. gezielten Maßnahmen im Bereich der Angebote für eine Stärkung des Gemeinwohls die Attraktivität und Lebensqualität auf lokaler und regionaler Ebene mittel‐ und langfristig sichergestellt werden ‐ z.B. im Bereich der Nahversorgung sowie Stärkung der Ortszen‐ tren.

Im Bezirk Linz‐Land wurden im Sinne einer regional abgestimmten und kooperativen Raum‐ und Standortentwicklung bereits zwei Prozesse zur interkommunalen integrierten Raumentwicklung gestartet (IKRE Linz‐Südwest sowie IKRE Powerregion Enns‐Steyr), die zum Teil auch Gemeinden im Bezirk Steyr‐Land sowie die Stadt Steyr umfassen. Diese Prozesse gilt es nun themenspezifisch in den Gemeinden umzusetzen und entsprechende Maßnahmen zur gemeindeübergreifenden Entwicklung zu setzen. Vor allem in Regionen mit sehr heterogenen aber vielfältigen Strukturen liegt in der Zusammenarbeit und Vernetzung ein großes Potenzial.

Zur Entwicklung und Förderung von „Dorfgemeinschaften“ und eines Zusammenlebens in den Gemeinden bzw. in der Region sind der LAG die Themen „Jugend und generationsübergreifende Projekte“, „Migration und Integration“ ein besonderes Anliegen. Dazu wurden auch bereits in der vergangenen Leader‐Periode Impulse gesetzt und Grundlagen sowie Strukturen geschaffen ‐ z.B. im Rahmen des Jugendprojektes „Create Your Region“, Gemeindeentwicklungsprozessen sowie die Schaffung von neuen sozialen Angeboten im Zusammenhang mit der Nach‐ und Umnutzung von landwirtschaftlichen Betrieben („Green Care“).

Gemessen an der Anzahl bzw. dem Anteil der zurückgelegten Wege am gesamten Verkehrsauf‐ kommen im Bezirk Linz‐Land hat die Bedeutung des öffentlichen Verkehrs sowie des Fuß‐ und Radverkehrs seit 1992 stark abgenommen. Die Anteile haben sich zugunsten des motorisierten Individualverkehrs verschoben. Erhöhte und stetig steigende Verkehrs‐ und Umweltbelastungen in der Region sind die Folge.

Daraus wurden im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses folgende regionale Handlungs‐ felder (=Aktionsfeldthemen) erarbeitet:



Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Sicherung der Lebensqualität



Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Zusammenleben in Linz‐Land (Jung & Alt, Integration & Zuzug)



Brücken bauen



Ausbau und Stärkung der „autofreien“ Mobilität

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.3.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen

Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Sicherung der Lebensqualität Strategische Stoßrichtung:

Belebung, Ausbau und Beteiligung



Ausbau des Angebotes und Belebung bestehender Strukturen (z.B. Ortskerne) in den Gemeinden



Entwicklung von Partizipationsmodellen zur Aktivierung der Bevölkerung

Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Zusammenleben in Linz‐Land (Jung und Alt, Integration und Zuzug) Strategische Stoßrichtung:

Neue Formen des Zusammenlebens und der Beteiligung



Entwicklung bedarfsgerechter Angebote für die Zielgruppen unter Bedachtnahme auf den demographischen Wandel



Neues und vorerst „Fremdes“ wird als Chance gesehen und Teil des Alltages in der Region

Brücken bauen Strategische Stoßrichtung:

Stärkung, Aufbau und Weiterentwicklung von Kooperationen



Aufbau von neuen Kooperationen zur Stärkung der regionalen Identität



Intensivierung des Wissensaustausches und Aufbaus von Wissen in der Regi‐ on und außerhalb der Region

Ausbau und Stärkung der „autofreien“ Mobilität Strategische Stoßrichtung:

Ausbau, Weiterentwicklung und Bewusstseinsbildung (Einstellung und Verhalten) sowie bedarfsgerechte Angebots‐ entwicklung



Bewusstseinsbildung für die Folgewirkungen des motorisierten Individualver‐ kehrs



Steigerung des Stellenwertes und der Angebote für eine alters‐ und bedarfs‐ gerechte Mobilität

3.3.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)

Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Sicherung der Lebensqualität 

Die Ortszentren und Ortskerne sind Orte des pulsierenden Lebens in der Gemeinde und bieten Raum für vielfältige Aktivitäten.



Das Wohnungsangebot in den Gemeinden ist auf die Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner abgestimmt und bietet eine entsprechende Vielfalt im Angebot und för‐ dert den Zusammenhalt der Generationen.

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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

Maßnahmen zum Ausbau und zur Sicherung der Lebensqualität wurden gemeinsam mit den Bürgerinnen und Bürgern entwickelt und umgesetzt.



Es gibt neue soziale Angebote in der Region, die das gesellschaftliche Zusammenleben stärken und die Lebensqualität erhöhen.



Die Nahversorgung ist gesichert und die Angebote in den Städte und Gemeinden sind im Bewusstsein sowie Teil des Alltags der Bewohner und Bewohnerinnen.

Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben: Zusammenleben in Linz‐Land (Jung und Alt, Integration und Zuzug) 

Es gibt attraktive Angebote und Möglichkeiten für Kinder und Jugendliche, die sie selbst mitgestalten und entwickeln können.



Es gibt Räume und Aktivtäten, die ein generationenübergreifendes (soziales) Zusammen‐ leben und Miteinander in den Gemeinden ermöglichen bzw. fördern.



Migration, Integration und Inklusion wurden als Chance für die Region aufgegriffen und entsprechende Angebote geschaffen, die zu einer umfassenden Teilhabe des Einzelnen in der Gesellschaft und zum wechselseitigen Interesse beigetragen haben.



Neue Gemeindebürger und Gemeindebürgerinnen fühlen sich in der Gemeinde will‐ kommen und sind Teil des aktiven Gemeindelebens.

Brücken bauen 

Die regionale Identität und das gemeinsame Bewusstsein in der Region sind gestärkt und wirken sowohl nach innen als auch nach außen.



Es gibt neue (thematische) Netzwerke auf den verschiedenen Ebenen (BürgerInnen, Ge‐ meinden) ‐ In der Region entwickelt sich eine nachhaltige Kultur der Zusammenarbeit.



Zwischen den Städten und Gemeinden der Region sind neue Kooperationen für eine zu‐ kunftsfähige Entwicklung von Linz‐Land entstanden. Auch die Zusammenarbeit mit der Stadt Linz wurde neu belebt, was zu einer wechselseitig positiven Entwicklung beigetra‐ gen hat.

Ausbau und Stärkung der „autofreien“ Mobilität 

Die Region ist durch ein attraktives Radwegenetz erschlossen, das sowohl im Alltag als auch in der Freizeit genutzt wird.



Der Anteil des nicht‐motorisierten Verkehrs (Fuß‐ und Radverkehr) hat sich messbar er‐ höht.



Es gibt attraktive Angebote für alle Altersgruppen, die eine autofreie Mobilität unterstüt‐ zen und ermöglichen.

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.3.4. Erfolgsindikatoren

Bei der Wahl und Entwicklung der Erfolgsindikatoren, die jedem einzelnen angestrebten Resultat (=Output) zugeordnet sind, war die Messbarkeit bzw. die Möglichkeit zur Evaluierung entschei‐ dend. Vom Land OÖ wurde eine umfangreiche Zusammenstellung statistischer Daten erarbeitet und den LAGs zur Verfügung gestellt. Für Indikatoren, die nur qualitativ erhoben werden können, werden im Zuge von Projektentwicklung und ‐umsetzung bzw. am Ende der Förderperiode Befra‐ gungen durchgeführt. Maßgeblich ist dabei, bereits bei Start des Projektes den Zeitpunkt und Rahmen sowie die Art der Befragung zu klären.

Indikatoren

BASIS

SOLL

Aktionsfeldthema 3.1: Sicherung der Lebensqualität I Leben ‐ Wohnen ‐ Bleiben Anzahl der Maßnahmen zur Attraktivierung der Ortszentren

Zufriedenheit mit dem Angebot und der Aufenthaltsqualität im Ortszentrum Anzahl der Angebote für BewohnerInnen generationsübergrei‐ fender Wohnprojekte Anzahl beteiligter Städte und Gemeinden Anzahl Veranstaltungen Anzahl beteiligter BürgerInnen

Anzahl neuer sozialer Angebote

Anzahl geschaffener/gesicherter Nahversorgungsangebote Anzahl neuer Initiativen zur Bewusstseinsbildung bei der regio‐ nalen Bevölkerung für Nahversorgungsangebote

5

50 % der Befrag‐ ten sind zufrieden 2 10 5 200 4 3

2

Aktionsfeldthema 3.2: Zusammenleben: Jung und Alt, Integration und Zuzug Anzahl beteiligter Städte und Gemeinden Anzahl Mitgestaltungsangebote Anzahl beteiligter bzw. gestaltender Kinder und Jugendliche Anzahl (öffentlicher) Räume Anzahl Aktivitäten und Angebote Anzahl beteiligter Städte und Gemeinden Anzahl Angebote zur Förderung der Migration, Integration bzw.

Inklusion Anzahl neuer Maßnahmen zur Inklusion neu Zugezogener Beteiligte Städte, Gemeinden, Vereine, Institutionen etc.

3 6

10 6

3 15

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

10 10 200

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Indikatoren

BASIS

SOLL

Aktionsfeldthema 3.3: Brücken bauen

Anzahl neuer Maßnahmen und Initiativen zur Stärkung der regionalen Identität

Anzahl der TeilnehmerInnen an Maßnahmen zur Stärkung der regionalen Identität

Anzahl beteiligte Städte und Gemeinden Anzahl neuer Netzwerke zu regional Themenschwerpunkten Anzahl transregionaler bzw. transnationaler Kooperationen Anzahl teilnehmender Regionen

3

200

20 3

3 6

Aktionsfeldthema 3.4: Ausbau und Stärkung der "autofreien" Mobilität Anteil Fahrrad an der Verkehrsmittelwahl im Bezirk

Anzahl Wege, die mit dem Fahrrad zurückgelegt wurden

Quelle: Oö Verkehrserhebung 2012

Anteil des NMIV am gesamten Verkehrsaufkommen im Bezirk

Anzahl Wege, die zu Fuß oder mit dem Fahrrad zurückgelegt wurden Quelle: Oö. Verkehrserhebung 2012 Anzahl beteiligter Städte und Gemeinden

Anzahl neuer, autofreier Mobilitätsangebote in der Region

3,9 % (2012)

17.625 (2012)

+

+

14,4 % (2012)

65.656 (2012)

+

+

11

3

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Gemeinden, Abt. Statis‐ tik des Landes OÖ, Sozialhilfeverband, Jugendeinrichtungen, Schulen etc.

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3.3.5. Aktionsplan zur Erreichung der Resultate

Im Strategieentwicklungsprozess der Leader‐Region Linz‐Land wurden mögliche Schlüsselprojek‐ te (Maßnahmen) erarbeitet:

Radregion Linz‐Land Angesichts des steigenden Verkehrsaufkommens sowie den stark befahrenen Hauptverkehrswe‐ gen im Bezirk Linz‐Land wird der Fußgänger‐ und Radverkehr immer problematischer. Da derzeit ständig wechselnde Verkehrsverhältnisse, fehlende Radwege oder kritische Querungsstellen eine nicht zu unterschätzende Gefahr für RadfahrerInnen und die gesamte Verkehrssicherheit darstel‐ len, soll die gemeinsame Planung und Umsetzung eines durchgängigen, einheitlich beschilderten Radroutennetzwerks in der gesamten Region den Umstieg auf das klimaschonende Verkehrsmit‐ tel erleichtern und fördern. Eine bessere Anbindung der Radwege an die ÖV‐Haltestellen wäre für Pendlerinnen und Pendler ein großer Anreiz. Neben der Bereitstellung der nötigen Infrastruk‐ tur (außerhalb von Leader) ist eine umfassende und begleitende Bewusstseinsbildung und Öf‐ fentlichkeitsarbeit unerlässlich – beginnend in den Kindergärten, Schulen bis hin zu Betrieben.

Möglicher Projektträger: Leader‐Region Linz‐Land

„Ich weiß etwas, das du nicht weißt“ ‐ eine Region lernt sich kennen Identifikation mit der Region oder auch der Gemeinde geht einher mit dem Wissen über die Re‐ gion oder Gemeinde. Zur Steigerung der regionalen Identität und damit auch des gesellschaftli‐ chen Zusammenhalts soll im Rahmen dieses Projekts schon bei den Kindern angesetzt werden.

SchülerInnen von Volksschulen sollen Wissen über die eigene Gemeinde selbst erarbeiten. Da‐ durch soll einerseits eine stärkere Bindung mit der eigenen Gemeinde erreicht und andererseits Wissen für SchülerInnen aus anderen Gemeinden aufbereitet werden. Die zusammengefassten Beiträge werden zu einem Werk zusammengefasst und als Lernunterlage herausgegeben. Jede Schule präsentiert der Gemeindebevölkerung das erarbeitete Wissen im Rahmen einer öffentli‐ chen Veranstaltung. Die SchülerInnen selbst geben dieses Wissen bei Exkursionen an andere Schulen weiter, stellen sich ihre Heimatgemeinde gegenseitig vor und knüpfen neue Kontakte.

Dies soll ein erster Schritt in Richtung Bewusstmachen der Wurzeln und regionaler Identität sein, nicht nur bei den Jugendlichen, sondern auch bei den Eltern und der Bevölkerung!

Möglicher Projektträger: Leader‐Region Linz‐Land in Kooperation mit den Schulen des Bezirks

Sicherung der Nahversorgung in Piberbach Bereits im Jahr 2009 hat die Gemeinde Piberbach einen Bäckereibetrieb übernommen und zu dessen Fortbestand einen Verein zur Förderung der Nahversorgung gegründet. Dieser führt seit‐ dem den Betrieb als „Dorfladen“ mit zunehmendem Zuspruch, da es sonst keinen Nahversorger in Gemeinde mehr gibt. Nun ist auch noch das letzte verblieben Gasthaus vom Zusperren be‐ droht. Da Piberbach sich zu einer attraktiven Wohngemeinde entwickeln und nicht zur „Schlaf‐ gemeinde“ werden will, braucht es Orte der Begegnung als zentrales Element für ein funktionie‐ rendes Dorfleben. Daher will nun der Nahversorgungsverein auch das Gasthaus übernehmen, das sanierungsbedürftige Gebäude renovieren und den Betrieb weiterführen.

Möglicher Projektträger: Gemeinde Piberbach / Verein zur Förderung der Nahversorgung

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Mobiles Jugendzentrum Linz‐Land Das in Österreich einzigartige DriveJUZ funktioniert prinzipiell wie ein gewöhnliches Jugendzent‐ rum – mit einem ganz besonderen Unterschied: Es dreht seine Runden auf Rädern und über‐ nimmt alle jugendrelevanten Themen und Aktionen. In den Gemeinden St. Marien, Niederneu‐ kirchen und Kematen dreht das fahrende Jugendzentrum, das aus einem Zugfahrzeug inklusive Wohnwagen mit Platz für ca. 17 Personen zum Sitzen besteht, erfolgreich seine Runden. Ein Team aus SozialarbeiterInnen garantiert eine professionelle Betreuung der Jugendlichen. Durch die Mobilität bietet dieses Projekt eine Vielfalt an Nutzungsvariationen wie den Einsatz bei jegli‐ cher Art von Veranstaltungen wie Gesundheitstage, Stadtfeste, Gemeindetage, Eröffnungen etc.

Für die Gemeinden können Jugendbefragungen oder Jugendpartizipationsprozesse durchgeführt werden. Dieses mobile Angebot soll in Zukunft auch weiteren Gemeinden im Bezirk zur Verfü‐ gung stehen, es ermöglicht Zeit und Raum zu schaffen für Jugendliche in deren unmittelbarer Umgebung – speziell dann, wenn beides nicht zur Verfügung steht.

Möglicher Projektträger: Leader‐Region Linz‐Land

Darüber hinaus wurden weitere Ideen, Impulse und Anregungen im Rahmen des Bottom‐Up‐ Prozesses erarbeitet:  

                   

Generationenübergreifendes Wohnprojekt in einem Ortszentrum als Pilotprojekt für wei‐ tere Gemeinden in der Region (Konzeption und Modell zur Nutzung bzw. Ausstattung) Aufbau eines integrierten Wissensmanagements in der Region (auf Ebene der Gemein‐ den) aber auch Themen Nahversorgungsprojekte (z.B. Piberbach, NNK, Kematen) auch mit Bürgerbeteiligung Maßnahmen zur lokalen und regionalen Identität Ortskernbelebungsprojekte (z.B. Hörsching, Kronstorf) Kommunikationszentren in den Orten Brauchtum erhalten – Aktivitäten im Ort Modelle, Musterprozesse für Ortsentwicklung Vertiefung Qualitätskriterien im Zusammenhang mit den interkommunalen Raument‐ wicklungskonzepten Entwicklung, Ausbau und Umsetzung von Stadtmarketingprojekten (z.B. Enns, Traun, Leonding) inkl. inner‐ und überregionaler Vernetzung Pilotprojekt generationenübergreifende Freiraum‐ und Wohnformen mit integrierter Nahversorgung Tu was, dann tut sich was!

Green Care (Imagekampagne + Umsetzungsprojekte) Frau im Bezirk Linz‐Land Förderung von Freiwilligenarbeit ‐ Koordinationsstelle Gemeinsam jung sein in Traun Erfolgs(volks)schule Traun BrückenbauerInnen Ansfelden Freiräume für gesellschaftliche Begegnungen Integrationsbeiräte in Gemeinden Entwicklung einer Willkommenskultur in der Region Förderung von Integration mit Schwerpunkt „Sprache“ (Kurse, Lernunterlagen mit gemeindespez. Themenbereichen, Stadtteilmütter / ‐väter, Nachbarschaftstreffes etc.)

Mobiles Jugendzentrum Linz‐Land

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              

Jugend‐ und Kulturzentrum Asten Vierkanterpark Oftering Jugendliche gestalten Freiräume Fortführung bzw. Umsetzung der Ergebnisse aus dem Projekt „Create Your Region“ Regionales Jugendradio Regionale Jugendvernetzungsstelle Bewusstseinsbildung „Mobilität“ Regionalkonferenz „Öffentlicher Verkehr“ Jugendmobilitätskonferenz Generationentaxi E‐Car‐Sharing Geh‐ und Radweg über die Krems Erfahrungsaustausch zwischen den Gemeinden zu verschiedenen Themen wie Jugend, Ortskernbelebung, Nahversorgung etc. „Wurzeln finden & schlagen“ – über die lokale zur regionalen Identität Fortführung bzw. themenspezifische Vertiefung der Konzepte zur integrierten und inter‐ kommunalen Raum‐ und Standortentwicklung

In Bezug auf die oben angeführten Aktionsfeldthemen im Bereich Gemeinwohl – Strukturen und Funktionen sind beispielsweise folgende spezifische Sensibilisierungsmaßnahmen angedacht:

 Entwicklung und Umsetzung von Konzepten hinsichtlich zielgruppenorientierter Sensibilisie‐ rungs‐ und Animationsmaßnahmen im Rahmen der zweijährigen Themenschwerpunkte

 Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen zur Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung für die Bedeutung von Nahversorgungsangeboten in der Gemeinde / Region

 Weiterführung und Begleitung der Projektgruppe „Radregion Linz‐Land“

 Initiierung und Begleitung weiterer Arbeitsgruppen im Bereich Mobilität

 Impuls‐ und Vernetzungsveranstaltung, Exkursionen, Study Tours hinsichtlich Attraktivierung der Ortszentren, Wiederbelebung des Arbeitskreises „Ortsentwicklung“ aus der vergangenen Förderperiode





Impulsveranstaltungen, Workshops und Aufbau von Netzwerken in Bereichen des regionalen Zusammenlebens: Jung & Alt, Familie, Migration, Integration, Inklusion, Menschen mit Beein‐ trächtigungen (z.B. Bewerbung zum „Tu Was“ – Sozialfestival)

Weiterführung und Ausbau der Zusammenarbeit mit und der Vernetzung von Jugendlichen und Jugendgruppen, Jugendeinrichtungen, Vereinen, Schulen, Gemeinden etc. (Startprojekt „Create Your Region“ in der vergangenen Periode)

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.3.6.

Beschreibung von Kooperationsaktivitäten

Der Bezirk Linz‐Land ist als dynamische Stadt‐Umland‐Region mit besonderen Herausforderun‐ gen konfrontiert. Um die Entwicklung der Region in die richtigen Bahnen zu lenken, ist es beson‐ ders essentiell, über den Tellerrand zu schauen und dadurch Erfahrungen und Lösungsansätze zu gewinnen. Einen besonderen Mehrwert sieht die Region daher in der Entwicklung von Partner‐ schaften mit anderen Regionen in Ö und der EU. Deshalb sollen transregionale und transnationa‐ le Projekte der LAG einen Schwerpunkt in der kommenden Förderperiode bilden – insbesondere auch mit anderen Stadt‐Umland‐Regionen in der europäischen Union. Durch das Voneinander lernen und die gemeinsame Entwicklung von Lösungsansätzen können alle beteiligten PartnerIn‐ nen profitieren und neue Wege beschreiten. Dieses Potential soll über das europäische Leader‐ Netzwerk genutzt werden, um

Brücken zu bauen & Zukunft zu gestalten!

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.3.7. Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 3 Interventionsebene Impact

Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität und der wirt‐ schaftlichen Bedingungen in der Leader‐Region.

Index für Lebensqualität

Outcome

Für das Gemeinwohl wichtige Strukturen und Funktionen sind gestärkt.

Index für Gemeinwohl

Output 1

Die Ortszentren und Ortskerne sind Orte des pulsierenden Lebens in der Gemeinde und bieten Raum für vielfältige Akti‐ vitäten.

Output 2

Das Wohnungsangebot in den Gemeinden ist auf die Bedürf‐ nisse der Bewohnerinnen und Bewohner abgestimmt, bietet eine entsprechende Vielfalt im Angebot und fördert den Zu‐ sammenhalt der Generationen.

Output 3

Maßnahmen zum Ausbau und zur Sicherung der Lebensquali‐ tät wurden gemeinsam mit den Bürgerinnen und Bürgern entwickelt und umgesetzt.

Output 4

Output 5

31

62

Demographischer Wandel

Zufriedenheit mit dem Angebot und der Aufenthaltsqualität im Ortszent‐ rum

5

50 % der Befragten sind zufrieden

Anzahl der Angebote für Bewohne‐ rInnen generationsübergreifender Wohnprojekte

2

10

5 200

4

3

2

Anzahl der Maßnahmen zur Attrakti‐ vierung der Ortszentren

Anzahl beteiligter Städte und Ge‐ meinden Anzahl Veranstaltungen Anzahl beteiligter BürgerInnen

Anzahl neuer sozialer Angebote

Die Nahversorgung ist gesichert und die Angebote in den Städten und Gemeinden sind im Bewusstsein sowie Teil des Alltags der Bewohner und Bewohnerinnen.

Anzahl geschaffener/gesicherter Nahversorgungsangebote Anzahl neuer Initiativen zur Be‐ wusstseinsbildung bei der regio‐ nalen Bevölkerung für Nahversor‐ gungsangebote

Externe Rahmenbeding.

Basiswerte/Sollwerte

Es gibt neue soziale Angebote in der Region, die das gesell‐ schaftliche Zusammenleben stärken und die Lebensqualität erhöhen.

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

Indikatoren

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Interventionsebene

Indikatoren

Basiswerte/Sollwerte

10

10

200

3 6

10

6

Integrationspolitik auf Landes‐ und Bundesebene

3

15

3

200

20

3

Anzahl beteiligter Städte und Ge‐ meinden Output 6

Es gibt attraktive Angebote für Kinder und Jugendliche, die sie selbst mitgestalten und entwickeln können.

Output 7

Es gibt Räume und Aktivtäten, die ein generationenübergrei‐ fenden (soziales) Zusammenleben und Miteinander in den Gemeinden ermöglichen bzw. fördern.

Output 8

Migration, Integration und Inklusion wurden als Chance für die Region aufgegriffen und entsprechende Angebote geschaf‐ fen, die zu einer umfassenden Teilhabe des Einzelnen in der Gesellschaft und zum wechselseitigen Interesse beigetragen haben.

Output 9

Neue Gemeindebürgerinnen und Gemeindebürger fühlen sich in der Gemeinde willkommen und sind Teil des aktiven Ge‐ meindelebens.

Output 10

Die regionale Identität und das gemeinsame Bewusstsein in der Region sind gestärkt und wirken sowohl nach innen als auch nach außen.

Output 11

Es gibt neue (thematische) Netzwerke auf den verschiedenen Ebenen (BürgerInnen, Gemeinden etc.)

In der Region entwickelt sich eine nachhaltige Kultur der Zusammenarbeit.

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

Anzahl Mitgestaltungsangebote Anzahl beteiligter bzw. gestaltender Kinder und Jugendliche Anzahl (öffentlicher) Räume Anzahl Aktivitäten und Angebote

Anzahl beteiligter Städte und Ge‐ meinden Anzahl Angebote zur Förderung der Migration, Integration bzw. Inklusion Anzahl der Maßnahmen zur Inklusion neu Zugezogener Beteiligte Städte, Gemeinden, Verei‐ ne, Institutionen etc.

Anzahl der Maßnahmen und Initiati‐ ven zur Stärkung der regionalen Identität Anzahl der TeilnehmerInnen an Maß‐ nahmen zur Stärkung der regionalen Identität Anzahl beteiligte Städte und Gemein‐ den Anzahl neuer Netzwerke zu regiona‐ len Themenschwerpunkten

Externe Rahmenbeding.

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Interventionsebene

Output 12

Indikatoren

Es gibt Partnerschaften insbesondere mit anderen Stadt‐ Umland‐Regionen, um Wissen und innovative Ansätze für eine zukunftsfähige Entwicklung von Linz‐Land zu generieren.

Anzahl transregionaler bzw. transna‐ tionaler Kooperationen

Output 13

Anzahl Wege, die mit dem Fahrrad zurückgelegt wurden

Anteil des NMIV am gesamten Ver‐ kehrsaufkommen im Bezirk Output 14

Anzahl Wege, die zu Fuß oder mit dem Fahrrad zurückgelegt wurden Quelle: Oö Verkehrserhebung 2012

Output 15

Es gibt attraktive Angebote für alle Altersgruppen, die eine autofreie Mobilität unterstützen und ermöglichen.

3

6

Landes‐ und Regio‐ nalpolitik

Anzahl teilnehmender Regionen

Quelle: Oö Verkehrserhebung 2012

Der Anteil des nicht‐motorisierten Verkehrs (Fuß‐ und Radver‐ kehr) hat sich messbar erhöht.

Externe Rahmenbeding.

Anteil Fahrrad an der Verkehrsmit‐ telwahl im Bezirk Die Region ist durch ein attraktives Radwegenetz erschlossen, das sowohl im Alltag als auch in der Freizeit genutzt wird.

Basiswerte/Sollwerte

Anzahl beteiligter Städte und Ge‐ meinden Anzahl neuer, autofreier Mobilitäts‐ angebote in der Region

3,9 % (2012)

17.625 (2012)

+

+

14,4 % (2012)

65.656 (2012)

+

+

11

3

Gesamtverkehrsplan Österreich

Gesamtverkehrs‐ konzept für den Großraum Linz

Bundes‐ und Lan‐ desförderungen

 Management Input

 Controlling

Ressourcen & Kosten 40 %

 Marketing und Administration

 Projekte lancieren und entwickeln

Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Gemeinden, Abt. Statistik des Landes OÖ, Sozialhilfeverband, Jugendeinrichtun‐ gen, Schulen etc.

Eine zusammenfassende Gesamtübersicht der Wirkungsmatrizen befindet sich im Anhang!

Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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3.4.Aktionsfeld IWB:

nicht relevant

3.5.Aktionsfeld ETZ:

nicht relevant

3.6.Berücksichtigung der Ziele der Partnerschaftsvereinbarung und des Programms LE 2020 und falls zutreffend der IWB und ETZ­ Programme Für die Prüfung der Zielkohärenz zur Partnerschaftsvereinbarung wurde die STRAT.AT 2020 Partnerschaftsvereinbarung Österreich 2014 – 2020 Stand 01.10.2014 gemäß Beschluss der ÖROK vom 29.04.20214 herangezogen. Im STRAT.AT 2020 wurden 11 thematische Ziele festge‐ legt. Für diese 11 thematischen Ziele wurden zum einen die Erwägungen für die Auswahl über al‐ le ESI Fonds als auch die Herausforderungen für den Einsatz der ESI Fonds in Österreich beschrie‐ ben. Das Ziel 11 – „Verbesserung der institutionellen Kapazitäten und Förderung einer effizienten öffentlichen Verwaltung“ wird von den österreichischen ESI Fonds Programmen nicht angespro‐ chen. Leader wird dem thematischen Ziel 9 „Förderung der sozialen Eingliederung und Bekämp‐ fung der Armut“ zugerechnet. Nachstehende Abbildung verdeutlicht die Zuordnung der 11 the‐ matischen Ziele des STRAT.AT zu den strategischen Zielen des Programmes Europa 2020.

Im Rahmen des STRAT.AT 2020 erfolgte auch eine Zuordnung von Schwerpunkten bzw. Prioritä‐ ten wie sie in den ESI Fonds Programmen auf europäischer Ebene entwickelt und auf nationa‐ ler/regionaler Ebene konkretisiert wurden. Die nachstehende Abbildung aus dem STRAT.AT (Seite 80) gibt einen Überblick über die Auswahl der thematischen Ziele in Österreich nach ESI Fonds (ohne ETZ).

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Nachstehende Tabelle verdeutlicht, mit welchen Aktionsfeldthemen der LES Linz‐Land die themati‐ schen Ziele des STRAT.AT unterstützt werden können bzw. wo diese berücksichtigt wurden.

AF 1 Wertschöpfung

Thematische Ziele STRAT.AT 2020 1 FTEI 2 IKT

3 KMU

4 CO2 5 KLIMA

6 UMW /RE 8 EMPL 9 POV 10 LLL

Stärkung von Forschung, technolo‐ gische Entwicklung und Innovation Verbesserung der Zugänglichkeit sowie der Nutzung und Qualität der Informations‐und Kommunikations‐ technologien Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unterneh‐ men(KMU) des Agrarsektors (beim ELER) und des Fischei‐und Aquakul‐ tursektors (beim EMFF) Förderung der Bestrebungen zur Verringerung der CO 2‐Emissionen in allen Branchen der Wirtschaft Förderung der Anpassung an den Klimawandel so‐wie der Risikoprä‐ vention und des Risikomanage‐ ments Umweltschutz und Förderung der Ressourceneffizienz Förderung von Beschäftigung und Unterstützung der Mobilität der Arbeitskräfte Förderung der sozialen Eingliede‐ rung und Bekämpfung der Armut Investitionen in Bildung, Kompe‐ tenzen und lebenslanges Lernen

1.1

Aktionsfeldthemen 1.2 1.3 1.4

AF 2 Ressourcen ‐ Kulturelles Erbe Aktionsfeldthemen

AF 3 Strukturen und Funk‐ tionen Gemeinwohl

2.1

2.2

2.3

3.1

Aktionsfeldthemen 3.2 3.3 3.4

Betreffend das Programm Ländliche Entwicklung LE 2020 kann durch nachstehende Tabelle nach‐ vollzogen werden, dass die Aktionsfeldthemen in deutlichem Zusammenhang mit den Prioritäten und Schwerpunkt des LE 2020 steht.

Berücksichtigung Ziele des Programms LE 2020 in der LEADER Region Linz Land Priorität

Schwerpunktbereich

Aktionsfeld 1: Erhöhung der Wertschöpfung

1.1

1.2

1.3

1.4

Aktionsfeld 2: Aktionsfeld 3: Weiterentwicklung der Stärkung der für das Gemeinwohl wichtigen natürlichen Ressourcen und des Strukturen und Funktionen kulturellen Erbes

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

a) Förderung der Innovation, der Zusammenarbeit und des Aufbaus der Wissensbasis in ländlichen Gebieten; 1) Förderung von Wissenstransfer und Innovation in der Land‐ und b) Stärkung der Verbindungen zwischen Landwirtschaft, Nahrungsmittelerzeugung und Forstwirtschaft und den ländlichen Gebieten mit Schwerpunkt auf Forstwirtschaft sowie Forschung und Innovation, u.a. im Interesse eines besseren den folgenden Bereichen: Umweltmanagements und einer besseren Umweltleistung; c) Förderung des lebenslangen Lernens und der beruflichen Bildung in der Land‐ und Forstwirtschaft; a) Verbesserung der Wirtschaftsleistung aller landwirtschaftlichen Betriebe, 2) Verbesserung der Lebensfähigkeit der landwirtschaftlichen Unterstützung der Betriebsumstrukturierung und ‐modernisierung insbesondere mit Betriebe und der Wettbewerbsfähigkeit aller Arten von Blick auf die Erhöhung der Marktbeteiligung und ‐orientierung sowie der land‐ Landwirtschaft in allen Regionen und Förderung innovativer wirtschaftlichen Diversifizierung; landwirtschaftlicher Techniken und der nachhaltigen b) Erleichterung des Zugangs angemessen qualifizierter LandwirtInnen zum Agrarsektor Waldbewirtschaftung mit Schwerpunkt auf den folgenden Bereichen: und insbesondere des Generationswechsels. a) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Primärerzeuger durch ihre bessere Einbeziehung in die Nahrungsmittelkette durch Qualitätssicherungssysteme, die 3) Förderung einer Organisation der Nahrungsmittelkette, Wertsteigerung von Agrarerzeugnissen, die Absatzförderung auf lokalen Märkten und einschließlich der Verarbeitung und Vermarktung von kurze Versorgungswege, Erzeugergemeinschaften und ‐organisationen und Agrarerzeugnissen, des Tierschutzes und des Risikomanagements in Branchenverbände; der Landwirtschaft mit Schwerpunkt auf den folgenden Bereichen: b) Unterstützung der Risikovorsorge und des Risikomanagements in den landwirtschaftlichenBetrieben; a) Wiederherstellung und Erhaltung sowie Verbesserung der biologischen Vielfalt, auch in Natura‐2000‐Gebieten, Gebieten, die aus naturbedingten oder anderen spezifischen 4) Wiederherstellung, Erhaltung und Verbesserung der mit der Land‐ Gründen benachteiligt sind, sowie Bewirtschaftungssystemen mit hohem und Forstwirtschaft ver‐ bundenen Ökosysteme mit Schwerpunkt auf Naturschutzwert, und des Zustands der europäischen Landschaften; den folgenden Bereichen: b) Verbesserung der Wasserwirtschaft, einschließlich des Umgangs mit Düngemitteln und Schädlingsbekämpfungsmitteln; c) Verhinderung der Bodenerosion und Verbesserung der Bodenbewirtschaftung. a) Effizienzsteigerung bei der Wassernutzung in der Landwirtschaft; b) Effizienzsteigerung bei der Energienutzung in der Landwirtschaft und der Nahrungsmittelverarbeitung; 5) Förderung der Ressourceneffizienz und Unterstützung des Agrar‐, c) Erleichterung der Versorgung mit und stärkere Nutzung von erneuerbaren Energien, Nahrungsmittel‐ und Forst‐ sektors beim Übergang zu einer Nebenerzeugnissen, Abfällen, Rückständen und anderen Non‐Food‐ kohlenstoffarmen und klimaresistenten Wirtschaft mit Schwerpunkt Ausgangserzeugnissen für die Biowirtschaft; auf den folgenden Bereichen: d) Verringerung der aus der Landwirtschaft stammenden Treibhausgas‐ und Ammoniakemissionen; e) Förderung der CO2‐Speicherung und ‐Bindung in der Land‐ und Forstwirtschaft; a) Erleichterung der Diversifizierung, Gründung und Entwicklung von kleinen 6) Förderung der sozialen Inklusion, der Armutsbekämpfung und der Unternehmen und Schaffung von Arbeitsplätzen; wirtschaftlichen Entwicklung in ländlichen Gebieten mit b) Förderung der lokalen Entwicklung in ländlichen Gebieten; Schwerpunkt auf den folgenden Bereichen: c) Förderung des Zugangs zu Informations‐ undKommunikationstechnologien (IKT), ihres Einsatzes und ihrer Qualität in ländlichen Gebieten.

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3.3

3.4

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3.7.Berücksichtigung der bundeslandrelevanten und regionsspezifi­ schen Strategien Für die Entwicklungsstrategie der Leader‐Region Linz‐Land sind die nachstehenden bundesland‐ spezifischen und regionalspezifischen Strategien maßgeblich: Bundesland Oberösterreich: 

Zukunftsthemen für LEADER Regionen in Oberösterreich | 2014 – 2020 Vorschläge und Anregungen, Stand März 2014 Die Zukunftsthemen wurden dabei an die gesamte Breite der regionalen Entwicklungsty‐ pen im Land Oberösterreich adressiert. Die Region Linz‐Land kann dem Typ „kleinstädti‐ sche Zentren und Stadtumlandgebiete mit starker Wachstumsdynamik“ zugeordnet wer‐ den.

Die angeführten 20 Zukunftsthemen, die vom Grundsatz einer nachhaltigen Entwicklung ausgehen, werden durch die in den Aktionsfeldern 1‐3 dargestellten Aktionsfeldthemen mit den erwartenden Wirkungen aufgenommen und für die Region Linz‐Land spezifiziert.

Die Fokussierung erfolgt dabei vor allem in Bezug auf die konkrete Ausgangsituation als Stadtumlandregion mit ihren Besonderheiten und Disparitäten auf kleinregionaler und kommunaler Ebene, um damit auch der Heterogenität der Region gerecht werden zu können. Ein umfassender und integrierter Entwicklungsansatz, der auf mehreren Zu‐ kunftsthemen aufbaut ist damit eine Grundvorrausetzung für die angestrebte nachhalti‐ ge Entwicklung.

Region Linz‐Land (= Bezirk Linz‐Land): 

Regionale Themenszenarien für das Zusammenwirken in der Regionalentwicklung in der Region Linz / Linz‐Land, Strategischer Rahmenplan Dezember 2013 Da sich der Strategische Rahmenplan räumlich deckungsgleich auf die Leader‐Region Linz‐Land bezieht, besteht ein unmittelbarer und direkter Zusammenhang. Die im strate‐ gischen Rahmenplan erarbeiteten Grundlagen und Handlungsfelder wurden in die Lea‐ der‐Strategie Linz‐Land vertieft und konkretisiert. Außer jenen Maßnahmen, die eine di‐ rekte und unmittelbare Beteiligung der Stadt Linz erfordern bzw. Maßnahmen beinhal‐ ten, die nicht durch LEADER unterstützt werden können, wurden die Überlegungen zu den Handlungsfeldern in die LES Linz‐Land aufgenommen. Kernaufgaben bzw. vertiefte Strategien zur Stärkung des Linzer Zentralraumes können jedoch im Rahmen des Pro‐ grammes IWB angedacht bzw. vertieft werden.



Interkommunales Raumordnungskonzept (IKRE) Powerregion Enns‐Steyr, Stand De‐ zember 2013 betreffend die Gemeinden des Bezirkes Linz‐Land: Asten, Enns, St. Florian, Kronstorf und Hargelsberg



Interkommunales Raumentwicklungskonzept (IKRE) Zentralraumregion Linz‐Südwest: Stand 2014 betreffend die Gemeinden des Bezirkes Linz‐Land: Wilhering, Leonding, Pa‐ sching, Kirchberg‐Thening, Oftering, Hörsching, Traun, Ansfelden, Pucking, St. Marien Mit den beiden Konzepten zur interkommunalen Raumentwicklung in der Region Linz‐ Land wurden die Leitplanken für eine regionale und von den Gemeinden der Region ge‐ tragene Raumentwicklung gelegt. Ein Schwerpunkt der IKREs gilt auch dem Erhalt und der Entwicklung von landschaftlichen Vorsorgeräumen. Durch die geplanten Maßnah‐ men im Aktionsfeld 2 zum Erhalt der Biodiversität und Entwicklung des Naturraumes mit seinen regionalen Besonderheiten können die Ziele des IKREs der Powerregion gezielt und nachhaltig unterstützt werden.

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Weiters findet sich aufbauend auf die Herausforderung zur weiteren Intensivierung der Zusam‐ menarbeit und Abstimmung bzw. Kooperation „Brücken bauen“ in der Leader‐Strategie das Handlungsfeld Stadt‐Umland Kooperationen im Rahmen dessen auch die Maßnahmen zur Stär‐ kung einer integrierten und interkommunalen Raum‐ und Standortentwicklung ‐ z.B. Entwick‐ lung eines Pilotprojektes zur thematischen Vertiefung der im IKRE identifizierten Themenfelder (z.B. Begleitmaßnahmen im Rahmen der Standortentwicklung) und weitere Gemeinden für die Chancen der interkommunalen Raumentwicklung sensibilisiert werden.

3.8.Erläuterung der integrierten, multisektoralen und innovativen Merkmale der Strategie

Im Rahmen der Erarbeitung der Entwicklungsstrategie für die Region Linz‐Land wurden zum ei‐ nen die Entwicklungsbedarfe einer Stadtumlandregion, die in hohem Maße von der Entwick‐ lungsdynamik sowohl in Bezug auf das Wachstum von Wirtschaft und Bevölkerung bestimmt wird und zum anderen die Herausforderungen in Bezug auf die kleinregionalen und lokalen Be‐ sonderheiten berücksichtigt. Diese wurden im Prozess seitens der TeilnehmerInnen in den Regi‐ onskonferenzen und Projektdialogen eingebracht und im Rahmen der Strategieentwicklung ge‐ schärft.

Integrierte und multisektorale Merkmale der Strategie Ein maßgebliches Kriterium für die nachhaltige Wirkung von regionalen Entwicklungsstrategien ist der integrierte Ansatz. Darunter wird in Bezug auf die Region Linz‐Land die Entwicklung von Aktionsfeldthemen / Handlungsfeldern verstanden, die nicht nur in Bezug zu einem Aktionsfeld (Sektor) stehen, sondern in ihren Wirkungen auch die Ziele der weiteren Aktionsfelder bzw. Sek‐ toren unterstützen. So unterstützen z.B. die Aktivitäten im Zusammenhang mit der innovativen Nutzung bestehender Gebäude (AF 1.3) die Ziele zur Stärkung der regionalen Wurzeln und Identi‐ tät ‐ Erhalt regionaler Kulturgüter. Das Handlungsfeld Brücken bauen (AF 3.3) kann grundsätzlich als Querschnittsmaterie gesehen werden, die Wirkungen auf alle Aktionsfelder hat, da hier vor allem regionale Kooperationen aufgebaut werden und thematisch fokussiert das Bewusstsein für die Themen in der Region gestärkt wird. Maßnahmen zum Erhalt der Biodiversität (AF 2.1) unter‐ stützen die Ziele bzw. Möglichkeiten zur Positionierung der Region als Tourismus und Naherho‐ lungsregion (AF 1.1). Ebenso wie die Aktivitäten zum Thema Mobilität (AF 3.4) den Ausbau der Nutzung und Effizienz regionaler Ressourcen (AF 2.2) fördern.

Innovative Merkmale der Strategie Aufbauend auf die Erfahrungen mit „Jugendprojekten“ aus der letzten Periode sollen auch in die‐ ser Periode gezielt Projekte initiiert und unterstützt werden, die zielgerichtet und bedarfsgerecht die Anliegen von Jugendlichen unterstützen. Hierzu sind innovative Modelle der Beteiligung an‐ gedacht. Weiters sollen die regionalen Innovationstreiber (z.B. Unternehmen, Schulen...) als Partner für die Projektentwicklung gewonnen werden. Um das Innovationsklima in der Region zu fördern, will die LAG Linz‐Land in Zukunft zweijährige Themenschwerpunkte setzen. Gemeinsam mit AkteurInnen aus dem jeweiligen Handlungsfeld soll ein Mix aus verschiedensten Maßnahmen entwickelt werden, um Impulse für kreative und neue Lösungen zu liefern. Dazu sind insbesonde‐ re transnationale und transregionale Projekte geplant, um Wissen, Erfahrungen und Anregungen in die Region zu bringen sowie neue Kontakte zu knüpfen und Kooperationen zu forcieren.

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Innovation ist nicht nur ein wichtiges Kriterium im Projektauswahlverfahren, auch bei den Aktivi‐ täten und Strukturen der LAG selbst sollen neue Wege eingeschlagen werden. So sollen etwa bei den Veranstaltungen der Region neue, kreative Methoden erprobt werden, um das endogene Potential zu heben. Hierfür ist eine laufende Weiterbildung des LAG‐Managements sowie bei Be‐ darf das Hinzuziehen externer Begleitung essentiell. Die kritische Analyse der internen Prozesse der vergangenen Periode hat auch zu der Erkenntnis geführt, dass vor allem an der Kommunika‐ tion mit den verschiedenen Zielgruppen auf den verschiedensten Ebenen und über unterschiedli‐ che Kanäle gearbeitet werden muss. Nach Anerkennung als Leader‐Region soll daher ein neues, umfassendes Kommunikationskonzept erstellt werden. Für dessen professionelle Umsetzung müssen aber auch entsprechende Zeit‐ und Personalressourcen für Sensibilisierungsaktivitäten und Öffentlichkeitsarbeit beim LAG‐Management sichergestellt werden, wofür die Anstellung ei‐ ner zusätzlichen Halbtagskraft geplant und budgetiert ist.

Die bisher nur auf Ebene der LAG‐ManagerInnen stattfindenden Arbeits‐ und Vernetzungstreffen sollen künftig auch auf Ebene der AssistentInnen regelmäßig stattfinden, um Erfahrungen auszu‐ tauschen, Synergien zu nutzen und gemeinsam neue Lösungen auf dieser Ebene zu entwickeln.

Die Assistentin der Leader‐Region Linz‐Land ist federführend in Zusammenarbeit mit zwei weite‐ ren OÖ KollegInnen mit der Vorbereitung und Umsetzung dieser Initiative betraut.

Ein innovativer Meilenstein in der Region Linz‐Land wird dadurch möglich, dass sich nun alle 22 Gemeinden des Bezirks für die weitere Zusammenarbeit in der Regionalentwicklung entschieden haben. Daher können nun die doppelgleisigen Strukturen aufgelöst und die beiden Vereine Lea‐ der‐Region Linz‐Land und Regionalforum Linz/Linz‐Land zusammengeführt werden. Somit kann in Zukunft in den regionalen Gremien effizienter gearbeitet und mehr Transparenz für die Bevölke‐ rung geschaffen werden. Ein erster wichtiger Schritt dazu wurde bereits im Jahr 2014 gesetzt im Rahmen der Zusammenarbeit des Regionalmanagements und der Leader‐Region. Das Büro der Leader‐Region wird als One‐Stop‐Shop für Regionalentwicklung geführt, ist erste Anlaufstelle für alle Anfragen und Anliegen aus der Region. Als Service‐ und Netzwerkdrehscheibe koordiniert die Leader‐Geschäftsstelle nach Bedarf mit den FachexpertInnen des Regionalmanagements. Somit ist eine professionelle und umfangreiche Betreuung der Region gewährleistet.

3.9.Beschreibung geplanter Zusammenarbeit und Vernetzung

Zusammenarbeit und Vernetzung sind für die Region Linz‐Land DIE zentralen Aufgaben von Lea‐ der. Innerhalb der Region ist Leader der Knotenpunkt, um regionale AkteurInnen unterschied‐ lichster Interessensgruppen zusammen zu bringen, die gemeinsam an ihren Ideen für eine zu‐ kunftsfähige Entwicklung der Region arbeiten. Leader ist aber auch die Brücke nach außen – zu anderen Regionen in Oberösterreich, Österreich und der europäischen Union.

Schon in ihrer ersten Leader‐Periode konnte die LAG Linz‐Land im Rahmen der transregionalen Projekte „Vierkanter“ und „Create Your Region“ sowie der transnationalen Projekte „Europäi‐ scher Ochsenweg“ und „Wind for Youth“ erste Erfahrungen sammeln und ist sich des Mehrwerts dieser Kooperationen bewusst.

Daher möchte die Region Linz‐Land in der neuen EU‐Programmperiode die Zusammenarbeit mit anderen europäischen Leader‐Regionen weiter ausbauen und intensivieren, denn derartige Ko‐ operationen öffnen Türen, bauen Brücken, fördern die regionale Identität sowie den europäi‐ schen Zusammenhalt, liefern neue Perspektiven und unterstützen Innovationen.

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Folgende nationale und transnationale Kooperationen sind beispielsweise geplant:

Vierkanter – Neues Leben in alten Höfen Das überaus erfolgreiche Projekt aus der vergangen Förderperiode soll gemeinsam mit der Nach‐ barregion Traunviertler Alpenvorland weitergeführt werden. Ziel ist über verschiedenste Maß‐ nahmen den Erhalt, die Nutzung und Vermarktung (z.B. auch im touristischen Bereich) unseres gemeinsamen regionalen Markenzeichens, den Vierkanthöfen, zu sichern. Der Ausbau zum transnationalen Projekt ist geplant, es besteht schon Kontakt zur deutschen Region Südschwarz‐ wald, die mit dem Schwarzwaldhaus auch eine schützenswerte Häuserlandschaft besitzt, die es als regionales Kulturgut zu erhalten gilt.

Kunst an der Traun Mit der gemeinsamen Entwicklung eines wiederkehrenden Veranstaltungsformats wollen die benachbarten Leader‐Regionen Linz‐Land und Wels‐Land ein neues, nachhaltiges Kulturangebot entlang des Flusses Traun schaffen. Regionale Kulturschaffende und KünstlerInnen sollen vor den Vorhang geholt werden, regionale Vereine, Institutionen und Betriebe werden eingebunden und arbeiten über gemeinde‐ und regionsgrenzen zusammen.

Wind for Youth Im Rahmen des transnationalen Projekts „Wind for Youth 12“, das mit dem Nordic Baltic Leader Cooperation Award ausgezeichnet wurde, setzten die Musikvereine Jung St. Marien aus Linz‐ Land und das finnischen Jugendorchester INO erste Schritte zum Aufbau eines europäischen Netzwerks für Jugendarbeit in Musikvereinen. 2016 soll die nachhaltige Partnerschaft um ein Or‐ chester in Schweden erweitert werden, Kontakte gibt es über das Leader‐Netzwerk auch schon zu möglichen Partnern in Luxemburg.

Autofreie Mobilität – Alltagsradfahren Mit dem Projekt „Radregion Linz‐Land“ will die LAG durch die Schaffung eines durchgängigen, einheitlich beschilderten Radroutennetzwerks und umfassender Bewusstseinsbildung und Öf‐ fentlichkeitsarbeit den Umstieg auf das klimaschonende Verkehrsmittel forcieren. Dabei sollen einerseits Anbindungen an die Nachbarregionen gemeinsam erarbeitet werden. Im Bereich Be‐ wusstseinsbildung gibt es bereits Gespräche mit den Leader‐Regionen Traunviertler Alpenvorland und Mühlviertler Kernland, um Synergien zu schaffen und gemeinsam effiziente Maßnahmen zu entwickeln. Auch transnationale Kooperationen werden in diesem Bereich angestrebt, um einer‐ seits Erfahrungen aus in diesem Bereich bereits erfahrenen Regionen (z.B. Stadt‐Umland‐ Regionen in den Niederlanden oder in Deutschland) zu generieren bzw. gemeinsam neue Lö‐ sungsansätze zu entwickeln. Es besteht bereits Kontakt zur deutschen LAG Märkische Seen.

Innovation bewegt die Region Da der Bezirk Linz‐Land als dynamische Stadt‐Umland‐Region mit besonderen Herausforderun‐ gen konfrontiert ist, will die LAG zur Förderung des Innovationsklimas in der neuen Förderperio‐ de zweijährige Themenschwerpunkte setzen. Dabei sollen insbesondere transregionale und transnationale Projekte der LAG mit anderen Stadt‐Umland‐Regionen dem Voneinander lernen Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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und der gemeinsame Entwicklung von innovativen Lösungsansätzen dienen. Dementsprechende neue Kontakte zu europäische Leader‐Regionen sollen durch andere LAGs, die österreichische und europäische Netzwerkstelle generiert werden.

Zur Forcierung der Zusammenarbeit in Schwerpunktthemen und Projekten haben die oberöster‐ reichischen Leader‐ManagerInnen für die neue Förderperiode eine thematische Vernetzungs‐ matrix erstellt, die als Kooperationsbörse dient. Hier kann jede Region Themen und Projektideen eintragen, im Rahmen derer sie gerne mit anderen Regionen zusammenarbeiten möchte.

Auch hat sich die Leader‐Region in der abgelaufenen Periode aktiv an den Veranstaltungen der nationalen sowie der europäischen Netzwerkstelle beteiligt. Beiträge für die österreichische Lea‐ der‐Homepage wurden geschrieben und Projektbeschreibungen eingepflegt. „Der Zukunft auf der Spur“ war die Region mit einem eigenen Stand auf dem transnationalen Vernetzungsevent in Vorarlberg, in Brüssel wurden wertvolle Kontakte geknüpft und bei den Exkursionen der Netz‐ werkstelle Erfahrungen gesammelt. Dies soll auch in Zukunft beibehalten und intensiviert wer‐ den. Weiters will die Region verstärkt als Gastgeber für Exkursionen aus anderen europäischen Regionen auftreten, was bisher – auch bedingt durch den Einstieg ins Leader‐Programm – nur eingeschränkt der Fall war.

Um die Vermittlung von Know‐how zwischen den LAGs und einen professioneller Erfahrungsaus‐ tausch zu fördern, will sich die LAG in Zukunft auch aktiv am Projekt „LOT – Leader‐On‐Tour“ be‐ teiligen, selbst Angebotspakte schnüren und Angebote anderer Regionen in Anspruch nehmen!

Die Leader‐Region Linz‐Land will die Chancen nutzen, Brücken zu bauen und Partnerschaften zu forcieren, um Zukunft zu gestalten!

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4. Steuerung und Qualitätssicherung Wie bereits in der vergangenen Leader‐Periode wird bei Anerkennung auch in der Periode 2014‐ 2020 ein Qualitätssicherungsteam (QS‐Team) in der Region Linz‐Land eingerichtet. Dieses beglei‐ tet die Umsetzung der Lokalen Entwicklungsstrategie sowie die gesamte Arbeit der LAG.

Das Qualitätssicherungsteam besteht aus mindestens 7 Personen und setzt sich zusammen aus:     

dem LAG‐Manager / der LAG‐Managerin dem Obmann / der Obfrau einem weiteren Vorstandsmitglied einem Rechnungsprüfer / einer Rechnungsprüferin drei Mitgliedern aus dem Regionalausschuss (= Projektauswahlgremium), die dem priva‐ ten Sektor zuzuordnen sind

Die Sitzungen des Qualitätssicherungsteams finden ab 2016 jährlich statt, der Zeitpunkt orien‐ tiert sich an jenem der Berichterstattung an die Verwaltungsbehörde. In bewährter Weise soll die Sitzung von einer externen Begleitung (z.B. LAG‐ManagerIn) moderiert werden.

Das LAG‐Management ist für die Vorbereitung der Sitzungen des QS‐Teams verantwortlich. Dies erfordert ein laufendes Monitoring der notwendigen Daten und deren Aufbereitung, um eine zielgerichtete Analyse und Evaluierung durch das Qualitätssicherungsteam zu gewährleisten.

Die Ergebnisse der Qualitätssicherungsteams werden in einem Protokoll festgehalten, in dem auch allfällige Verbesserungsvorschläge oder notwendige Adaptierungen verschriftlicht sind. Die‐ se Ergebnisse werden dem Regionalausschuss zur Kenntnis gebracht.

Der Regionalausschuss berät über die Ergebnisse und Empfehlungen des Qualitätssicherungs‐ teams und ist zuständig für die Umsetzung etwaiger Anpassungs‐ oder Verbesserungsmaßnah‐ men – sowohl im Bereich der Umsetzung der Lokalen Entwicklungsstrategie als auch für die LAG‐ internen Umsetzungsstrukturen.

4.1.Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Eva­ luierung der LAG­internen Umsetzungsstrukturen Für Steuerung, Monitoring und Evaluierung der LAG‐internen Umsetzungsstrukturen werden fol‐ gende Bereiche laufend analysiert und vom QS‐Team bewertet:

1. Erfüllung der Organfunktionen Um die Erfüllung der inhaltlichen Aufgaben der LAG zu gewährleisten, ist es unerlässlich, dass die Vereinsorgane ihre Aufgaben, Pflichten und Rechte entsprechend wahrnehmen. Daher ist die Überprüfung einer optimal abgestimmten Erfüllung der jeweiligen Funktionen eine zentrale Con‐ trolling‐Aufgabe des QS‐Teams. Insbesondere werden dazu folgende Indikatoren überprüft:  Einhaltung der Vorgaben hinsichtlich der Quoten sowohl bei der Zusammensetzung der Gremien als auch im Rahmen der Beschlussfassungen  Einhaltung der Transparenz des Projektauswahlverfahrens  Einhaltung der Unvereinbarkeitsbestimmungen  sowie grundsätzlich der Einhaltung und Umsetzung der in den Statuten und der Geschäfts‐ ordnung festgeschriebenen Regelungen und Aufgaben der Vereinsorgane Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

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2. Budget‐Controlling Die Steuerung und Kontrolle des Vereinsbudgets (Voranschlag, Rechnungsabschluss, Rechnungs‐ prüfung) obliegt grundsätzlich den jeweils dafür zuständigen Vereinsorgangen und dem Mana‐ gement. Das QS‐Team hat aber im Rahmen der Steuerung und Kontrolle des zugeteilten Förder‐ budgets der LAG folgende Indikatoren zu überprüfen:

 Stand der Mittelausschöpfung: laufende Überprüfung des aktuellen Ausschöpfungsstandes (ausbezahlte Mittel) des zugeteilten Regionsbudgets sowie der genehmigten Mittel.  Einhaltung des maximalen Anteils von 25% der laufenden Unterstützung für LAG‐ Management und Sensibilisierung an den im Rahmen der LES anfallenden öffentlichen Ge‐ samtausgaben  Einhaltung des maximalen Anteils von 5% für Kleinprojekte am LAG‐Gesamtbudget  Finanzierungs‐ und Liquiditätsplanung in Bezug auf LAG eigene LEADER‐Förderprojekte

3. Sensibilisierung & Mobilisierung

 Evaluierung der Stundenlisten des LAG‐Managements hinsichtlich des Verhältnisses der tat‐ sächlichen Aufwendungen für Verwaltung und Sensibilisierung Die Umsetzung und Wirkung der gesetzten Sensibilisierungsmaßnahmen wird anhang folgender Indikatoren evaluiert (bei Bedarf erweiterbar):

Indikator

Sollwert

Anzahl der Newsletter

mind. 6 pro Jahr Anzahl der Medienberichte zu Leader‐Themen und/oder Projekten mind. 12 pro Jahr Anzahl von Veranstaltungen, Workshops, Themenabenden etc.

mind. 6 pro Jahr Anzahl der durchgeführten Ideen‐ und Projektberatungen

mind. 20 pro Jahr Anzahl der eingereichten Projekte

mind. 5 pro Jahr

4. Zusammenarbeit & Vernetzung, Erfahrungsaustausch

Zusammenarbeit, Vernetzung und Erfahrungsaustausch sind für die Region Linz‐Land DIE zentra‐ len Aufgaben von Leader. Für eine zukunftsfähige Entwicklung der Region ist neben der innerre‐ gionalen Vernetzung der Blick über den Tellerrand ein Schwerpunkt in der neuen Periode, um so viele Erfahrungen zu sammeln und Lösungsansätze zu entwickeln. Die Region will aktiv am natio‐ nalen und transnationalen Leader‐Netzwerk teilnehmen sowie über die laufende Weiterbildung der LAG‐MitarbeiterInnen Wissen, Erfahrungen und Kontakte für die eigene Region generieren.

Diese Ziele sollen durch folgende Indikatoren bewertet und überprüft werden:

Indikator

Teilnahme von Leader‐AkteurInnen an Netzwerk‐Veranstaltungen auf Landes‐, Bundes‐ und/oder EU‐Ebene

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Sollwert mind. 5 pro Jahr

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Beiträge in Medien des Leader‐Netzwerks

mind. 6 pro Jahr (Homepages, Projektdatenbanken etc.)

Anzahl der in Anbahnung oder Umsetzung befindlichen

mind. 2 pro Jahr transregionalen bzw. transnationalen Kooperationsprojekte

regelmäßige Teilnahme der LAG‐MitarbeiterInnen an

mind. 1 pro Jahr Fortbildungsveranstaltungen

Wie eingangs ausführlich erläutert, ist das LAG‐Management für das laufende Monitoring der notwendigen Daten und deren Aufbereitung verantwortlich. Die Ergebnisse inkl. Empfehlungen werden in einem Protokoll festgehalten und dem Regionalausschuss zur Kenntnis gebracht. Die‐ ser ist zuständig für die Umsetzung etwaiger Anpassungs‐ oder Verbesserungsmaßnahmen – so‐ wohl im Bereich der LAG‐internen Umsetzungsstrukturen als auch für die Umsetzung der LES.

4.2.Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Eva­ luierung der Strategie­ und Projektumsetzung inkl. Reporting an die Verwaltungsbehörde und Zahlstelle

Im Fokus der Steuerung und Qualitätssicherung der Strategie und Projektumsetzung stehen die Outputs (Resultate) sowie Outcomes (Wirkungsziele) mit ihren Indikatoren. Das hierfür relevante Evaluierungssystem sieht für die Projekt‐ und Aktionsfeldebene nachstehende transparente Strukturen und Prozesse vor, die für alle AkteurInnen einheitliche Standards definiert und damit zur Transparenz beiträgt:

Steuerung, Monitoring und Evaluierung auf Projektebene

WER WAS Erstellen des Projekt‐Controlling‐Berichts: dabei werden die in der Projektplanung ermit‐ telten Sollwerte mit den Zielwerten verglichen und Abweichungen dargestellt Projektträger  Projektwirkungscontrolling (Outcome Indikatoren)  Projekt Umsetzungscontrolling (Output Indikatoren) Übermittlung des Projektberichts an LAG‐ Projektträger Management LAG‐ Management

Unterstützt die Projektträger bei Controlling auf Projektebene und bei der Erstellung des Projektendberichts

WANN Projektende

WIE Diverse Projektcont‐ rolling‐ formulare

max. 2 Monate nach Projektab‐ schluss

Projektendbe‐ richt Beratung Unterstützung Hilfestellung

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Steuerung, Monitoring und Evaluierung auf LES Ebene (Aktionsfelder)

WER WAS WANN   

LAG‐ Management



  

 QS‐Team



   Regional‐ ausschuss



Auswertung und Zusammenführen der Projekt‐Controlling‐Berichte im jeweiligen Aktionsfeld der LES Erfassung der relevanten Indikatoren je Aktionsfeld Erfassen der Abweichungen zwischen Soll‐ und Istwerten der Indikatoren (sowohl bei den Outputs als auch bei den Outcomes) Erstellen eines Controlling‐Rohberichts ‐Darstellung der Indikatoren Istwerte in Relation zu den Sollwerten ‐Plausible Interpretation der Daten hin‐ sichtlich Erreichungsgrad, Abweichung, Scheitern Darstellung / Beschreibung von Hand‐ lungsoptionen Erstellen eines Entwurfs für den LES‐ Fortschrittberichts Diskussion des Controlling‐Rohberichts (Diskussion über Ursachen und Auswir‐ kungen von Abweichungen; Maßnahmen‐ vorschläge, etc.)

Erstellen des Controlling‐Endberichts je Aktionsfeld für ein Kalenderjahr Darstellung der Empfehlung für Steue‐ rungsmaßnahmen (z.B. bei unzureichen‐ dem Zielerreichungsstand Aktivierungs‐ maßnahmen, Klärung von Umsetzungs‐ hindernissen, etc.)

Erstellung des LES‐Fortschrittsberichtes per anno Entgegennahme und Erörterung der Cont‐ rolling Endberichte je Aktionsfeld Entgegennahme und Beschluss des LES‐ Fortschrittsberichtes per anno Entscheidung über steuerungsrelevante Maßnahmen

Reporting an die Verwaltungsbehörde WER WAS Übermittlung der Controlling‐Berichte je Ak‐ tionsfeld (Umsetzung und Wirkungscontrol‐ LAG‐ ling) und LES‐Fortschrittsbericht an BMLFUW Management sowie LVL Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land

WIE Projekt‐ monitoring Controlling

Formulare

Controlling Rohbericht

1 mal jährlich

Sitzung des QS‐Teams einmal jähr‐ lich, der Zeit‐ punkt orien‐ tiert sich an jenem der Berichterstat‐ tung an die Verwaltungs‐ bzw. Zahlstel‐ le.

Sitzung des Regional‐ ausschusses; zumindest 1x per anno.

In der Regel die erste Sit‐ zung im Jah‐ resablauf.

WANN bis 28. Februar des auf das Be‐ richtsjahr fol‐ genden Jahres (erstmals 2017)

Controlling Formulare

Schriftlicher Bericht mit Empfehlungen

Beschluss / Entscheidung

Anweisung an LAG‐ Management

WIE Elektronisch auf Basis einer Vorlage der Verwaltungs‐ behörde Seite 58 / 78

5. Organisationsstruktur der LAG 5.1.Rechtsform der LAG Die LAG Linz‐Land ist als Verein organisiert und erstreckt ihren Wirkungsbereich auf ihre 22 Mit‐ gliedsgemeinden, die ident sind mit dem politischen Bezirk Linz‐Land. Sitz des Vereins ist in der an die Region angrenzenden Landeshauptstadt Linz. Der Verein wurde im Jahr 2007 gegründet und fungierte schon in der Förderperiode 07‐13 als Rechtsträger für die Entwicklung und Umset‐ zung der Lokalen Entwicklungsstrategie im Leader‐Programm. Zweck des gemeinnützigen Vereins ist die Förderung einer nachhaltigen, regionsgerechten und integrativen Entwicklung der Region Linz‐Land insbesondere in den in § 2 der Statuten angeführten Schwerpunktbereichen.

In der vergangenen Förderperiode sind in der Region Linz‐Land auch Doppelgleisigkeiten in den Regionalentwicklungsstrukturen entstanden, die oftmals für Verwirrung bei den Gemeinden und den regionalen AkteurInnen sorgten. Mit der Unterzeichnung eines Kooperationsvertrages durch die Obleute der beiden Regionalvereine in Linz‐Land (Leader‐Region und Regionalforum) wurde bereits Anfang des Jahres 2014 ein wichtiger Schritt zur Erhöhung der Transparenz und Effizienz der Regionalentwicklungsarbeit gesetzt. Oberstes Ziel ist, die beiden Regionalentwicklungsverei‐ ne wieder zu einer Organisation zusammenzuführen, in der sich alle Gemeinden des Bezirkes für eine zukunftsfähige Entwicklung der Region engagieren. Nachdem ‐ im Gegensatz zur Förderpe‐ riode 07‐13 ‐ in allen Gemeinderäten die Beteiligung an der Lokalen Aktionsgruppe beschlossen wurde, können die doppelten Strukturen nach einer neuerlichen Anerkennung als Leader‐Region wieder aufgelöst werden.

5.2.Zusammensetzung der LAG (inklusive Darlegung der Struktur und getroffenen Vorkehrungen, die gewährleisten, dass die Bestimmun­ gen des Art. 32 der Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 permanent ein­ gehalten werden)

Die Mitglieder des Vereins Leader‐Region Linz‐Land gliedern sich in ordentliche und fördernde Mitglieder sowie Ehrenmitglieder.

Ordentliche Mitglieder können sein:      



die Gemeinden des Bezirks Linz‐Land die Tourismusverbände des Bezirkes Linz‐Land Wirtschaftskammer, Landwirtschaftskammer, Arbeiterkammer Bildungseinrichtungen andere regionale Vereine, Verbände und Arbeitsgemeinschaften, deren Tätigkeit eng mit dem Vereinszweck zusammenhängt alle natürlichen und juristischen Personen, Gesellschaften nach bürgerlichem Recht und Gesellschaften nach Handelsrecht, sowie Genossenschaften, deren Aufgaben oder Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Entwicklung der Region wie sie in § 2 Vereinszweck näher beschrieben sind, stehen.

ProjektträgerInnen und –gruppen

Nur die ordentlichen Mitglieder besitzen das Stimmrecht in der Generalversammlung sowie das aktive und passive Wahlrecht.

Die Organe des Vereins sind die Generalversammlung, der Vorstand, der Regionalausschuss, die RechnungsprüferInnen sowie das Schiedsgericht.

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Generalversammlung Die Mitgliederversammlung im Sinne des Vereinsgesetztes 2002 findet jährlich statt. Die Ge‐ samtheit der ordentlichen und damit stimmberichtigten Mitglieder setzt sich nach den Prinzipien einer ausgewogenen und repräsentativen Gruppierung von PartnerInnen aus unterschiedlichen sozio‐ökonomischen Bereichen der Region zusammen. Die Anzahl der Stimmrechte der ordentli‐ chen Mitglieder, die dem öffentlichen Sektor im Sinne des Leader‐Programms 2014‐2020 zuzu‐ ordnen sind oder anderer Interessensgruppierungen beträgt nicht mehr als 49% der Stimmrechte in der Generalversammlung.

Die Generalversammlung ist bei Anwesenheit von mindestens der Hälfte aller stimmberechtigten Mitglieder beschlussfähig. Die Wahlen und die Beschlussfassung erfolgen – abgesehen von Be‐ schlussfassungen in denen eine qualifizierte Mehrheit von zwei Drittel der abgegebenen gültigen Stimmen erforderlich ist, mit einfacher Stimmenmehrheit der abgegebenen gültigen Stimmen.

Vorstand Der Vorstand besteht aus dem Obmann/der Obfrau, zwei Stellvertretern/Stellvertreterinnen, KassierIn und StellvertreterIn, SchriftführerIn und StellvertreterIn sowie weiteren Vorstandsmit‐ gliedern und allfälligen Beiräten ohne Stimm‐ und Entscheidungsbefugnis.

Der Vorstand wird von der Generalversammlung gewählt. Er ist beschlussfähig, wenn alle seine Mitglieder eingeladen wurden und mindestens die Hälfte von ihnen anwesend ist. Der Vorstand fasst seine Beschlüsse mit einfacher Stimmenmehrheit; bei Stimmengleichheit gibt die Stimme des/der Vorsitzenden den Ausschlag.

Regionalausschuss = Projektauswahlgremium Der Regionalausschuss ist das Leader‐Projektauswahlgremium zur Abwicklung des Programmes CLLD/LEADER. Ausführliche Beschreibung siehe Kapitel 5.4.

RechnungsprüferInnen Die zwei Rechnungsprüfer/Innen werden von der Generalversammlung gewählt. Ihnen obliegt die laufende Geschäftskontrolle und die Überprüfung des Rechnungsabschlusses des Vereins im Hinblick auf die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung und der statutengemäßen Verwen‐ dung der Mittel. Die Rechnungsprüfer/Innen dürfen keinem Organ – mit Ausnahme der General‐ versammlung – angehören, dessen Tätigkeit Gegenstand der Prüfung ist.

Schiedsgericht Das Schiedsgericht setzt sich aus fünf Mitgliedern der Generalversammlung zusammen. Diese dürfen keinem Organ – mit Ausnahme der Generalversammlung – angehören, dessen Tätigkeit Gegenstand der Streitigkeiten ist. Das Schiedsgericht fällt seine Entscheidung mit einfacher Stimmenmehrheit. Es entscheidet nach bestem Wissen und Gewissen, seine Entscheidungen sind vereinsintern endgültig.

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5.3.LAG­Management

Das LAG‐Management der Leader‐Region Linz‐Land setzt sich zusammen aus einem/einer LAG‐ ManagerIn sowie einer Assistenzkraft, die beide im Rahmen eines voll versicherungspflichtigen Dienstverhältnisses direkt beim Verein angestellt sind. Der LAG‐Manager/die LAG‐Managerin ist – wie schon in der Förderperiode 07‐13 ‐ im Ausmaß von 40 Wochenstunden beschäftigt, die As‐ sistenzkraft im Ausmaß von mindestens 20 Wochenstunden. Aufgrund der Größe und Gebiets‐ charakteristik soll bei neuerlicher Anerkennung als Leader‐Region das Beschäftigungsmaß der As‐ sistenz auf 40 Stunden aufgestockt werden.

Die Geschäftsstelle der Leader‐Region Linz‐Land hat ebenso wie der Verein ihren Sitz in der an die Region angrenzenden Landeshauptstadt Linz und wir dort in einer Bürogemeinschaft mit der Regionalmanagement OÖ GmbH geführt. Dies schafft Synergien und fördert die Zusammenarbeit der in der Regionalentwicklung tätigen Organisationen.

Das LAG‐Management als Service‐ und Netzwerkdrehscheibe der Leader‐Region nimmt u.a. fol‐ gende Aufgaben wahr:       

  

Geschäftsführung des Vereins Koordination und Aufbau regionaler Netzwerke und Projektstrukturen Beratung und Unterstützung von regionalen AkteurInnen bei der Projektentwicklung und Förderabwicklung bis hin zur Abrechnung Abstimmung mit den zuständigen Abteilungen des Landes OÖ Initiierung und Aufbau von Netzwerken und Kooperation mit anderen Leader‐Regionen in Österreich oder der europäischen Union Sicherstellung des Informationsflusses innerhalb des Vereins und nach Außen Organisatorische Unterstützung der Vereinsgremien – insbesondere Vorbereitung, Mo‐ deration und Dokumentation der Projektauswahlsitzungen sowie des Qualitätssiche‐ rungsteams Regelmäßige Information in der Region durch z.B. Infoletter, Veranstaltungen,…

Laufende Öffentlichkeitsarbeit Beteiligung an Aktivitäten der Leader‐Netzwerkstelle auf nationaler und internationaler Ebene sowie Erstellung von Beiträgen

Eine entsprechende Qualifizierung des LAG‐Managements ist sicherzustellen und geht mit fol‐ genden Anforderungen einher:        

Einschlägige Ausbildung oder Praxiserfahrung in der Regionalentwicklung Projektmanagementerfahrung Erfahrung in der Begleitung und Moderation von Prozessen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Förderstellen Kenntnisse im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit Kenntnisse der Region Mehrsprachigkeit Eigeninitiative & Flexibilität

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5.4.Projektauswahlgremium (inklusive Geschäftsordnung, die gewähr­ leistet, dass die Bestimmungen des Art. 34 der Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 permanent eingehalten werden)

Der Regionalausschuss ist das Leader‐Projektauswahlgremium zur Abwicklung des Programmes CLLD/LEADER. Die Festlegung der Anzahl und die Ernennung der Mitglieder des Projektauswahlgremiums er‐ folgt durch die Regionalversammlung nach Vorschlag durch den Vorstand.

Die Zusammensetzung des Regionalausschusses entspricht den Prinzipien einer ausgewogenen und repräsentativen Gruppierung von PartnerInnen aus unterschiedlichen sozio‐ökonomischen Bereichen der Region. Die Anzahl der Mitglieder des Regionalausschusses, die dem öffentlichen Sektor zuzuordnen sind oder anderer Interessensgruppierungen beträgt nicht mehr als 49 % der Stimmrechte. Der Anteil von Frauen beträgt mindestens ein Drittel.

Dem Regionalausschuss obliegt die Bewilligung und Beschlussfassung von Projekten, die über das Leader‐Förderprogramm einigereicht werden sollen. Die Auswahl der Projekte erfolgt nach ei‐ nem einheitlichen Kriterienkatalog und muss nachvollziehbar und transparent sein.

Die Aufgaben, Rechte und Pflichten des Regionalausschusses werden in einer eigenen Geschäfts‐ ordnung festgeschrieben – siehe Anhang.

Der Regionalausschuss ist beschlussfähig, wenn alle seine Mitglieder eingeladen wurden und zu‐ mindest die Hälfte der Mitglieder anwesend ist.

Die Verteilung der anwesenden Mitglieder hinsichtlich dem Anteil von VertreterInnen der Zivilge‐ sellschaft, des öffentlichen Sektors und des Frauenanteils muss in jedem Fall gem. Artikel 2 ge‐ wahrt sein. Bei Nichterfüllung der vorgegebenen Quoten können die nichtanwesenden Mitglie‐ der ihre Stimme innerhalb von einer Woche per E‐Mail abgeben.

Der Regionalausschuss fasst seine Beschlüsse wenn zumindest zwei Drittel der anwesenden Mit‐ glieder zustimmen. Bei Stimmengleichheit gibt die Stimme des Vorsitzenden/der Vorsitzenden den Ausschlag.

5.5.Ausschluss von Unvereinbarkeiten (Interessenskonflikten)

Unvereinbarkeiten im Projektauswahlgremium Unvereinbarkeiten entstehen dort, wo Interessenskonflikte zwischen der Funktion als Mitglied des Regionalausschusses (= Projektauswahlgremium) und der Entscheidung über eine Projekt‐ förderung im Rahmen des Leader‐Programms entstehen.

Das LAG‐Management hat im Rahmen der Vorbereitung der Sitzungen des Regionalausschusses die Projektanträge im Hinblick auf bestehende Unvereinbarkeiten zu prüfen und gegebenenfalls den Vorsitzenden/die Vorsitzende des Regionalausschusses darauf hinzuweisen. Auch hat das betroffene Regionalausschussmitglied einen Interessenskonflikt bei Bekanntwerden dem Vorsit‐ zenden / der Vorsitzenden des Projektauswahlgremiums anzuzeigen.

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Bei Bestehen eines Interessenskonflikts ist sich das betroffene Mitglied des Regionalausschusses für den Beschluss bzw. Tagesordnungspunkt, für den der Interessenskonflikt besteht, der Stimme zu entheben und die Entscheidung wird in seiner Abwesenheit gefällt.

Interessenskonflikte werden im Projektauswahlgremium angenommen bei der Beschlussfassung  über Sachen, an denen die Mitglieder des Regionalausschusses selbst, einer ihrer An‐ gehörigen oder einer ihrer Pflegebefohlenen beteiligt sind,  über Sachen, in denen sie als Bevollmächtigte eines Förderwerbers bestellt waren oder noch bestellt sind,  wenn sonstige wichtige Gründe vorliegen, die geeignet sind, die volle Unbefangen‐ heit der Regionalausschussmitglieder in Zweifel zu ziehen.

Angehörige im Sinne dieser Bestimmungen sind der Ehegatte, die Verwandten in gerader Linie und die Verwandten zweiten, dritten und vierten Grades in der Seitenlinie, die Verschwägerten in gerader Linie und die Verschwägerten zweiten Grades in der Seitenlinie, die Wahleltern und Wahlkinder und die Pflegeeltern und Pflegekinder, Personen, die miteinander in Lebensgemein‐ schaft leben, sowie Kinder und Enkel einer dieser Personen im Verhältnis zur anderen Person sowie der eingetragene Partner.

Die durch eine Ehe oder eingetragene Partnerschaft begründete Eigenschaft einer Person als An‐ gehöriger bleibt aufrecht, auch wenn die Ehe/eingetragene Partnerschaft nicht mehr besteht.

Unvereinbarkeiten im LAG‐Management Der/die LAG‐ManagerIn darf nicht als FörderwerberIn für ein Leader‐Projekt auftreten. Weiters dürfen keine bezahlten Aufträge für andere ProjektwerberInnen übernommen werden, die ge‐ mäß den Stauten im Aufgabenbereich des Vereins Leader‐Region Linz‐Land liegen. LAG‐ ManagerInnen dürfen keiner Nebentätigkeit im Regional‐, Tourismus‐ oder Schutzgebietsmana‐ gement nachgehen. Anderweitige nebenberufliche Aktivitäten des LAG‐Managements bedürfen der Zustimmung des Vereinsvorstandes und sind von diesem auf etwaige Interessenskonflikte zu prüfen.

Die Mitglieder des Regionalausschusses sowie das LAG‐Management sind zur Verschwiegenheit über sensible Projektdaten, persönliche Daten von FörderwerberInnen sowie über vertrauliche Informationen in den Sitzungen des Projektauswahlgremiums verpflichtet.

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6. Umsetzungsstrukturen 6.1.Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten, Entscheidungskompetenzen

Organigramm der Leader‐Region Linz‐Land

Die Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen der Vereinsorgane der Leader‐Region Linz‐ Land sind in den Statuten und der Geschäftsordnung des Regionalausschusses geregelt, die hier wie folgt zusammengefasst sind:

Generalversammlung:  Beschlussfassung über Jahresvoranschläge und Abschlüsse  Wahl und Enthebung der Mitglieder des Vorstandes, des Regionalausschusses, der Rech‐ nungsprüferInnen sowie des Schiedsgerichts  Festsetzung der Höhe der Mitgliedsbeiträge  Beschlussfassung über Statutenänderung und die freiwillige Auflösung des Vereins  Ausschluss von Mitgliedern, Ernennung von Ehrenmitgliedern  Genehmigung von Geschäftsordnungen

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Vorstand:

 Aufnahme von ordentlichen und fördernden Mitgliedern  Finanzverwaltung des Vereins  Erstellung von Arbeitsprogrammen und Geschäftsordnungen  die Bestellung bzw. Abberufung eines/r Geschäftsführers/in & weiterer MitarbeiterInnen  die Bestellung etwaiger ReferentInnen  die Information der Vereinsmitglieder über die Vereinstätigkeit & die Vereinsgebarung  Abwicklung eigener Projekte des Vereins als Projektträger  Genehmigung von Rechtsgeschäften

Regionalausschuss = Projektauswahlgremium:

 Auswahl von Projekten hinsichtlich ihrer Eignung zur lokalen Entwicklungsstrategie (LES) ent‐ sprechend den in der LES dargelegten Kriterien.  Unterstützung der Projektentwicklung und Einrichtung von Arbeitsgruppen und/oder eines Fachbeirats bei Bedarf  Zuteilung des Budgets bzw. Festlegung eines Fördersatzes zu den Projekten  Beobachtung der Umsetzung der lokalen Entwicklungsstrategie und der unterstützten Pro‐ jekte hinsichtlich ihres Beitrags zur Zielerreichung und Wirkung  Umsetzung der Empfehlungen des Qualitätssicherungsteams  Begleitung und Bewertung von Aktivitäten im Zusammenhang mit der LES und Änderungen der lokalen Entwicklungsstrategie  Entwicklungs‐ und Werbemaßnahmen sowie Durchführung von Veranstaltungen

Der Obmann/die Obfrau vertritt den Verein nach außen und sorgt für die Vollziehung der Ver‐ einsbeschlüsse. Das LAG‐Management arbeitet eng mit dem Obmann/der Obfrau zusammen, führt die Geschäfte des Vereins und ist zuständig für die Unterstützung von Aktivitäten zur Um‐ setzung der Lokalen Entwicklungsstrategie 14‐20 wie in Kapitel 5.3. ausführlich dargestellt.

Den RechnungsprüferInnen obliegt die laufende Geschäftskontrolle und die Überprüfung des Rechnungsabschlusses des Vereins im Hinblick auf die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung und der statutengemäßen Verwendung der Mittel. Das Schiedsgericht schlichtet Streitigkeiten.

Das Qualitätssicherungsteam bewertet jährlich den Umsetzungsstand der Lokalen Entwicklungs‐ strategie sowie der LAG‐internen Umsetzungsstrukturen. Der Regionalausschuss berät über die Ergebnisse und Empfehlungen des Qualitätssicherungsteams und ist zuständig für die Umsetzung etwaiger Anpassungs‐ oder Verbesserungsmaßnahmen.

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6.2.Auswahlverfahren für Projekte (inklusive Projektauswahlkriterien)

Grundsatz: ALLE zur Leader‐Förderung eingereichten Projekte ‐ ungeachtet davon, ob in der LES bereits ver‐ schriftlicht oder nicht ‐ werden im Zuge des Auswahlverfahrens gleich behandelt und müssen denselben Bewertungsprozess durchlaufen.

Beantragungsmodus & Transparenz: Förderanträge können nach erfolgter Bekanntmachung auf der Homepage der Region grundsätz‐ lich laufend gestellt werden. Die Sitzungen des Projektauswahlgremiums finden mindestens 2 x jährlich statt, bei Bedarf auch öfter. Die Sitzungstermine werden auf der Homepage www.linz‐ land.at veröffentlicht. Ebenso auf der Webseite und in einem eigenen Projekthandbuch werden im Sinne der Transparenz der gesamte Projektauswahlprozess sowie die Auswahlkriterien veröf‐ fentlicht. Die Webseite der Region wird nach Anerkennung neu gestaltet und soll im Sinne des „Disability Mainstreaming“ auch barrierefrei gestaltet werden.

Schritt 1: Beratungsgespräch & Entwicklung Projektkonzept Die Projektidee wird in einem Beratungsgespräch zwischen dem/der FörderwerberIn und dem LAG‐Management diskutiert hinsichtlich der Einordnung des Vorhabens in die Lokale Entwick‐ lungsstrategie, den geltenden Rahmenbedingungen sowie inhaltlichen Anforderungen an das Projektkonzept und den Förderantrag. Das LAG‐Management unterstützt bei Bedarf die Kon‐ zeptentwicklung – es erfolgt eine Erstabklärung mit den zuständigen Förderstellen des Landes.

Schritt 2: Vorprüfung durch die LAG Die fertig gestellten Projektunterlagen werden vom LAG‐Management auf Vollständigkeit und Anwendbarkeit der Bewertungskriterien überprüft (z.B. keine Bewertung der Wirtschaftlichkeit bei nicht wertschöpfenden Projekten). Die fertig aufbereiteten Unterlagen werden zur Vorberei‐ tung der Projektbeurteilung an die Mitglieder des Regionalausschusses weitergeleitet, der För‐ derantrag und Projektkonzept ergehen zur Fristenwahrung an die LVL. Bei Projekten in denen die LAG als Projektträger auftritt wird das Projekt von der bewilligenden Stelle inhaltlich vorbegutachtet und abgesprochen, damit die fachliche Überkontrolle des Aus‐ wahlverfahrens durch die bewilligende Stelle gewährleistet ist.

Schritt 3: Inhaltliche Projektauswahl Die inhaltliche Projektauswahl erfolgt in der LAG durch den Regionalausschuss (= Projektaus‐ wahlgremium) anhand des nachfolgend angeführten Kriterienkatalogs. Der/die FörderwerberIn hat die Möglichkeit, das Projekt persönlich im Projektauswahlgremium vorzustellen, muss bei der Bewertung und Entscheidung allerdings ebenso den Raum verlassen wie alle Befangenen. Bei Bedarf kann das Projektauswahlgremium zusätzliche ExpertInnen hinzuziehen. Der Regionalaus‐ schuss kann ein Projekt befürworten, ablehnen oder auch „zurückstellen“, wenn wesentliche Fragen zum Projekt nicht geklärt werden konnten. Die Entscheidung des Projektauswahlgremi‐ ums wird sowohl dem/der FörderwerberIn als auch der LVL schriftlich mitgeteilt. Im Falle einer

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Ablehnung ist die Entscheidung ausführlich zu Begründen. Im Falle einer Zurückstellung sind Nachforderungen oder Verbesserungsvorschläge zur Adaption des Projektkonzepts anzuführen.

Schritt 4: Förderentscheidung durch das Land Die endgültige Projektentscheidung trifft das Land OÖ – diese ergeht schriftlich an den/die Pro‐ jektträgerIn sowie abschriftlich an die LAG.

Projektauswahlkriterien Für die Projektauswahl wird folgendes Kriteriensystem herangezogen, das von einer Arbeitsgrup‐ pe der OÖ Leader‐ManagerInnen gemeinsam mit der LVL auf Basis der Programmvorgaben erar‐ beitet wurde:

Formelle Kriterien Wertung (müssen alle mit Ja beantwortet sein) Formelle Kriterien

ja

nein

Trägt maßgeblich zur Zielerreichung der LES bei

Leistet einen Beitrag zur Umsetzung des Aktionsplans

Regelungen zur Kostenplausibilisierung werden eingehalten und das Vergaberecht wird eingehalten

Nachweis der fachlichen Qualität liegt vor

Nachweis der Wirtschaftlichkeit des Projekts ist gegeben (bei wertschöpfenden Projekten)

Kostenkalkulation ist plausibel

Finanzierung des Projektes ist gewährleistet

Die qualitativen Kriterien werden gemeinsam bewertet und müssen für eine positive Projektbe‐ wertung alle mit JA beantwortet werden, außer sie sind für das Projekt irrelevant.

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Qualitative Kriterien

Nein (0 Punkte)

neutral (1 Punkt)

Ja (2 Punkte)

Nachhaltigkeit Ökologie

Das Projekt unterstützt eine Lebensweise, die die natürlichen Lebens‐ grundlagen nur in dem Maße beansprucht, wie diese sich regenerieren.

Das Projekt ist so angelegt, dass es nachhaltig weiterbetrieben werden kann

Das Projekt schafft bzw. erhält Arbeitsplätze in der Region

Das Projekt unterstützt die intergenerationelle Verteilungsgerechtigkeit.

Das Projekt unterstützt die Inklusion aller in der Region lebenden Men‐ schen.

Verbindung mehrerer Sektoren

Das Projekt hat Auswirkungen auf mehrere Sektoren

Das Projekt wird als Kooperation mehreren Sektoren durchgeführt

Kooperation

Das Projekt baut auf Vernetzung mehrerer AkteurInnen auf

Im Projektteam arbeiten Personen aus unterschiedlichen Vereinen und Institutionen zusammen

Das Projekt trägt zur Förderung der Frauen in der Region bei

Das Projekt entspricht den Prinzipien des Gender Mainstreaming

Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel Das Projekt trägt zur Minimierung des CO2‐Ausstosses bei.

Das Projekt unterstützt direkt oder indirekt Wirkungen zur Anpassung an den Klimawandel.

Ökonomie

Soziales

Innovation Wird dieses Projekt zum ersten Mal umgesetzt in Region/Gemeinde OÖ im eigenen Umfeld

Das Projekt ist überregional/transnational

Gleichstellungsorientierung

weitere Empfehlungen

Die qualitativen Kriterien werden von jedem Mitglied des Regionalausschusses auf einem eige‐ nen Blatt bewertet. Die Punkte werden anschließend gemittelt und ein Gesamtdurchschnitt be‐ rechnet. Grundsätzlich kann jedes Projekt maximal 34 Punkte erreichen. Für eine positive Be‐ schlussfassung müssen mindestens 19 Punkte erreicht werden. Eine allenfalls notwendige Anpas‐ sung der zu erreichenden Punktzahl kann auf Beschluss des Regionalausschusses erfolgen.

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Vereinfachtes Auswahlverfahren für Kleinprojekte lt. Richtlinie: Als Kleinprojekte im Sinne dieser Sonderregelung gelten Projekte, die nicht wettbewerbsrelevant sind und deren Gesamtkosten € 5.700,‐‐ nicht übersteigen. In den OÖ‐Regionen wurde zusätzlich eine einheitliche Projektkostenuntergrenze von € 1.000,‐‐ gemeinsam festgelegt. Demselben Förderwerber / derselben Förderwerberin kann maximal drei Mal innerhalb der Förderperiode ein Pauschalbetrag für Kleinprojekte bewilligt werden.

Die Schritte des Auswahlprozesses bleiben grundsätzlich gleich wie bei allen anderen Projekten, allerdings kommen bei den Kleinprojekten diese vereinfachten Auswahlkriterien zur Anwendung:

 Das Projekt leistet einen Beitrag zu den Zielen der LES sowie zur Umsetzung des Aktionsplans.  Die beantragten Kosten für das Projekt sind aufgrund einer Kostenkalkulation plausibel dar‐ gestellt.  Die Gesamtkosten des Vorhabens betragen mindestens € 1.000,‐‐ und maximal € 5.700,‐‐.  Projektträger sind ausschließlich gemeinnützige Organisationen / NichtRegierungsorganisati‐ onen oder Gruppen nicht organisierter Menschen mit einem gemeinnützigen Ansinnen.  Das Projekt ist nicht wettbewerbsrelevant.

Für eine positive Entscheidung müssen alle 5 Auswahlkriterien erfüllt sein. Bei der Beschlussfas‐ sung zur Auswahl der Kleinprojekte wird im Regionalausschuss mit 2/3 Stimmenmehrheit ent‐ schieden. Die Entscheidung wird im Sitzungsprotokoll dokumentiert und dem Förderwerber / der Förderwerberin schriftlich mitgeteilt.

In begründeten Fällen können die oben angeführten Auswahlkriterien im Laufe der Periode ab‐ geändert werden. Dies wird der Verwaltungsbehörde zur Kenntnis gebracht. Jede Änderung wird im Sinne der Transparenz auf der Homepage der LAG (www.linz‐land.at) veröffentlicht.

Fördersätze Voraussetzung für eine Förderung aus dem Leader‐Programm ist die positive Bewertung des Pro‐ jekts durch den Regionalausschuss (=PAG). Für jedes Projekt gilt ein einheitlicher Fördersatz für alle Kostenpositionen, zwischen Sach‐, Personal‐ und Investitionskosten wird diesbezüglich nicht unterschieden. Die Festlegung der Förderhöhe kann sich auch nur auf Teilbereiche des Projektes beschränken, wenn z. B. bestimmte Leistungen von einer anderen Förderstelle außerhalb von Leader gefördert werden könnten oder dem PAG nicht sinnvoll erscheinen. Die Bestimmungen des Beihilfenrechts sind auf jeden Fall einzuhalten. Die allgemeinen Bestimmungen der Sonder‐ richtlinie „LE‐Projektförderungen“ sind einzuhalten. Die Förderhöhe wird auf dem zusammen‐ fassenden Ergebnisblatt der Regionalausschuss‐Entscheidung vermerkt.

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In der Region Linz‐Land gelten für Leader‐Projekte folgende Fördersätze:



direkt wertschöpfende Maßnahmen: 40% für Studien, Konzepte wie auch die Umsetzung eines Projektes (Investitions‐, Sach‐ und Personalkosten) unter verpflichtender Einhaltung der „de‐minimis“ –Regel laut Richtlinie



indirekt wertschöpfende Maßnahmen: 60% für Studien, Konzepte wie auch die Umsetzung eines Projektes (Investitions‐, Sach‐ und Personalkosten)



Projekte zu den Themen Bildung (Konzeption und Durchführung, Lernende Regionen und Lebenslanges Lernen) sowie Projekte zu folgenden Querschnittsthemen: Jugend, Gender, MigrantInnen, Menschen mit besonderen Bedürfnissen, Klima und Umwelt, Demographie, regionale Kultur und Identität: 80% für Konzeption, Prozessbegleitung, Bewusstseinsbildung; (Sach‐ und Personalkosten, keine investiven Maßnahmen)



Kleinprojekte lt. Richtlinie: 80% für Projekte bis max. € 5.700,‐; Mindestprojektvolumen € 1.000,‐



Nationale oder transnationale Kooperationsprojekte: 80% für Anbahnungsprojekte Nationale Umsetzungsprojekte wird mit den jeweils passenden o.a. Fördersätzen unterstützt 80% für transnationale Umsetzungsprojekte laut Richtline (Investitions‐, Sach‐ und Personalkosten)

Für die Förderung von Leader‐Projekten gilt der Gleichheitsgrundsatz: Sofern ein in Leader beantragtes Projekt einer Spezialmaßnahme (aus der Sonderrichtlinie „LE‐ Projektförderungen“, der Landesrichtlinie zu LE 14‐20 oder direkt aus dem Programm für ländliche Entwicklung) entspricht, werden die Einschränkungen der Spezialmaßnahmen in Bezug auf die Förderintensität angewendet.

Die Fördersätze werden auf der Website der Region (www.linz‐land.at) veröffentlicht. Darü‐ ber hinaus wird für die FörderwerberInnen ein Projekthandbuch mit allen relevanten Informati‐ onen publiziert.

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6.3.Darstellung der Transparenz der Entscheidungen

Um eine Nachvollziehbarkeit der Projektauswahl zu gewährleisten, müssen die Entscheidungen transparent dargestellt werden. Gleichzeitig ist aber auch auf den sensiblen Umgang mit den Da‐ ten zu achten.

Die Entscheidung des Projektauswahlgremiums muss dem/der FörderwerberIn zeitnah nach der entsprechenden Sitzung schriftlich mitgeteilt werden.

Im Falle einer Ablehnung ist eine ausführliche Begründung anzuführen, im Falle einer Zurückstel‐ lung werden offene Fragen oder Verbesserungsvorschläge zur Adaption des Projektkonzepts an‐ geführt. Weiters erhalten die ProjektantInnen eine anonymisierte Zusammenfassung sowohl der formellen als auch der qualitativen Projektbewertung mit den berechneten Durchschnittswerten.

Alle vom Regionalausschuss befürworteten Projekte werden nach einem einheitlichen Schema aufbereitet und unter Berücksichtigung des Datenschutzes auf der Homepage der Leader‐Region Linz‐Land veröffentlicht.

Sämtliche Unterlagen betreffend der Projektauswahl (Protokolle der Sitzungen, Bewertungsblät‐ ter, Schreiben an die ProjektträgerInnen etc.) werden in der Geschäftsstelle gesammelt und auf‐ bewahrt, sodass die Projektauswahl jederzeit nachvollziehbar bleibt.

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8. Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie Die Lokale Entwicklungsstrategie für die Bewerbung der LAG Linz‐Land als Leader‐Region wurde in einem breit angelegten Bottom‐Up‐Prozess gemeinsam mit rund 480 teilnehmenden regiona‐ len AkteurInnen erarbeitet.

Gestartet wurde bereits im November 2012 mit einer Klausur des Vereinsvorstandes: Mit einem Standogramm und einer spezifischen SWOT‐Analyse zu den Themen „Region – Verein ‐ Mana‐ gement“ wurde Rückschau gehalten auf die bisherige gemeinsame Regionalentwicklungsarbeit und Potentiale für die Zukunft aufgezeigt. Anschließend wurden erste Themenfelder erarbeitet, in denen in der kommenden Periode sichtbare und spürbare Ergebnisse erreicht werden sollen sowie ein erster Fahrplan für die Strategieentwicklung festgelegt.

Besonders wertvoll waren auch die im Sommer 2013 erstmals von den Obleuten gemeinsam mit der Leader‐Managerin durchgeführten Besuche aller 22 Gemeinden des Bezirks sowie Interviews mit Stakeholdern (Wirtschafts‐ und Landwirtschaftskammer, Kammer für Arbeiter und Angestell‐ te, Bezirkshauptmannschaft etc.) sowie weiterer wichtiger „Ideenbringer“ in der Region, um An‐ regungen und Themen für die künftige Regionalentwicklungsarbeit zu sammeln.

Aufbauend auf diese Ergebnisse wurden Ende 2013 im Rahmen von drei Regionskonferenzen des „Zukunftsmonats Linz‐Land“ gemeinsam mit der regionalen Bevölkerung und Gemeindevertrete‐ rInnen die maßgeblichen Schwerpunkte und regionalen Handlungsfelder für die lokale Entwick‐ lungsstrategie sowie Empfehlungen für Schlüsselprojekte erarbeitet: Die erste Regionskonferenz widmete sich nach einer kurzen Rückschau auf die vergangene Perio‐ de der Vorstellung und Diskussion der Perspektiven und Themen sowie der Verständigung auf ei‐ ne gemeinsame Basis. Der gemeinsame Blick von Innen und Außen auf die Region anhand von Imagelandkarten lieferte wichtige Erkenntnisse über Barrieren und Entwicklungspotentiale.

In der zweiten und dritten Regionskonferenz wurden die festgelegten Themenfelder vertieft be‐ arbeitet. Nach kurzen fachlichen Inputs wurden Leitthemen und Handlungsfelder analysiert, kon‐ kretisiert und erste Vorschläge für Projektentwicklungen erarbeitet. Die Ergebnisse des Zu‐ kunftsmonats wurden in der Generalversammlung der beiden Regionalvereine Leader‐Region Linz‐Land und Regionalforum Linz/Linz‐Land als Basis für die LES 2014‐2020 beschlossen.

Im Rahmen des Projekts „Create Your Region“ und der „Youth Night“ im März 2014 wurden Ju‐ gendliche angeregt, ihre Anliegen und Ideen für die Zukunftsgestaltung der Region einzubringen.

Im Frühjahr 2014 wurden zwei Projektdialogabende dazu genutzt, um neue und bestehende Pro‐ jektideen zu vertiefen und mögliche zukünftige ProjektträgerInnen zu aktivieren. Gleichzeitig wurde von Februar bis September 2014 eine „Online‐Ideenbox“ auf der Homepage der Region installiert, in die alle AkteurInnen aus der Region ihre Ideen „einwerfen“ konnten. Beworben wurde diese Aktion über zahlreiche regionale Medienberichte, in den Gemeindezeitungen, über elektronische Aussendungen (z.B. Newsletter) sowie durch das Aufstellen einer „realen“ Ideen‐ box“ mit ausgedruckten Formularen bei div. Veranstaltungen (z.B. Kronstorfer Gewerbemesse).

Parallel zu den offiziellen Veranstaltungen fanden unzählige Einzelgespräche mit AkteurInnen und (potentiellen) ProjektträgerInnen aus der Region statt, wobei viele besonders wertvolle Ideen und Impulse für die Entwicklung der Region Linz‐Land eingebracht wurden.

Den offiziellen Abschluss des Beteiligungsprozesses bildete eine „Zukunftskonferenz“ im Sept.

2014. Dort wurden der breiten Bevölkerung sowie den EntscheidungsträgerInnen die Ergebnisse des Beteiligungsprozesses präsentiert sowie die Themenfelder und Ideen nochmals geschärft.

Rund 70 regionale AkteurInnen bestätigten zum Abschluss „unseren gemeinsamen Weg“!

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Der gesamte Strategieprozess von November 2012 bis September 2014 wurde umfassend medial begleitet. Zahlreiche Berichte in den regionalen Medien (Zeitung, Regionalfernsehen) informier‐ ten die Bevölkerung, riefen zur Beteiligung an den Veranstaltungen und zum Einbringen von Themen und Ideen auf: Einschaltungen in den Gemeindezeitungen, Newsletteraussendungen (rund 1200 Adressaten), Homepagebeiträge, postalische, elektronische, telefonische und persön‐ liche Einladungen und Kontaktaufnahmen. Eine umfassende Dokumentation des Prozesses und der begleitenden Öffentlichkeitsarbeit befindet sich im Anhang.

Anzahl TeilnehmerInnen

Ort Termin/Zeitraum

Vorstandsklausur

11

Stadtamt Ansfelden 16.11.2012

Gemeinde‐ und Stakeholdergespräche („Bezirkstour“)

45

gesamter Bezirk Linz‐Land Sommer 2013

1. Regionskonferenz „Zukunftsmonat Linz‐Land“

60

Schloss Traun 23.10.2013

2. Regionskonferenz „Zukunftsmonat Linz‐Land“

42

Schloss Ennsegg 05.11.2013

3. Regionskonferenz „Zukunftsmonat Linz‐Land“

40

Stadtsaal Leonding 20.11.2013

Abschlusskonferenz/Generalversammlung „Zukunftsmonat Linz‐Land“

25

Kirchberg‐Thening 29.11.2013

Create Your Region Youth Night

120

St. Marien 21.03.2014

1. Projektdialog

15

St. Florian 09.05.2014

Zukunftswerkstatt Landwirtschat

40

St. Florian 13.05.2014

2. Projektdialog

11

Ansfelden 16.05.2014

Zukunftskonferenz

69

Ansfelden 09.09.2014

Prozessschritte

Die ersten Schritte im Strategieprozess mit Vorstandsklausur, Gemeinde‐ und Stakeholdergesp‐ rächen wurden vom LAG‐Management vorbereitet und moderiert. In Abstimmung mit dem Vor‐ stand wurde daraufhin beschlossen, für die professionelle Abwicklung des weiteren Strategie‐ erarbeitungsprozesses eine externe Begleitung hinzuzuziehen. Beauftragt wurde die Firma Terra Cognita KG aus Salzburg. Mag.a Claudia Schönegger und ihre MitarbeiterInnen konzipierten zu‐ sammen mit dem LAG‐Management den weiteren Ablauf, übernahmen Vorbereitung, Moderati‐ on und Protokollierung der Veranstaltungen. Die Verdichtung und Verschriftlichung der Ergebnis‐ se in der Lokalen Entwicklungsstrategie wurde gemeinsam erarbeitet – immer in enger Abstim‐ mung mit den Gremien des Leader‐Vereins.

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9. Beilagen A

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D

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Vereinsstatuten der Periode 2014‐2020 Geschäftsordnung inklusive Kriteriensystem zur Projektauswahl

Mitgliederlisten Mitgliederliste des Vereins Leader‐Region Linz‐Land Mitgliederliste des Projektauswahlgremiums Gesamtübersicht Aktionsfeldmatrizen Gemeinderatsbeschlüsse der 22 Mitgliedsgemeinden Dokumentation des Bottom‐up‐Prozesses zur Strategieerstellung

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