Från prat till resultat, moderns ledarskap för dig som driver Klockmasterbutik by Reframe förlag

FRÅN PRAT TILL RESULTAT Måfrten Sallander & Rafael Pimenta

MODERNT LEDARSKAP FÖR DIG SOM DRIVER KLOCKMASTERBUTIK © REFRAME CONSULTING NOVEMBER 2020

Från prat till resultat? Mårten Sallander och Rafael Pimenta

Från prat till resultat? Copyright © 2020 Reframe Consulting www.reframeconsulting.se Författare Mårten Sallander, Rafael Pimenta Illustrationer Carina Lindgren Omslag Fredrik Martinsson Redaktör och original Stefan Sahlén Publicering Reframe Consulting och Stefan Sahlén 2020

Innehåll Något om boken.....................................................................4

Del 1 – Mjukvara är hårdvara......................................6 Förmågan att växa med sitt företag...........................................8 Konsten att vara chef.............................................................. 12 Ledarskapets planhalvor.......................................................... 16 Att såga med en hammare...................................................... 18 Om motivation, värderingar och drivkrafter........................... 23

Del 2 – Från ord till handling..................................... 28 Verktyg 1 – Tydliga mål.......................................................... 30 Verktyg 2 – Förväntningar..................................................... 38 Verktyg 3 – Spelregler............................................................ 43 Verktyg 4 – Självpresentation och parsamtal........................... 48 Verktyg 5 – Personalmöten.................................................... 54 Verktyg 6 – Effektiv feedback ............................................... 59 Verktyg 7 – Konflikthantering............................................... 63 Verktyg 8 – Beslutsfattning.................................................... 73 Verktyg 9 – Rekrytering ....................................................... 78 Verktyg 10 – Medarbetarsamtal ............................................. 87 Verktyg 11 – Delegering........................................................ 95 Verktyg 12 – Reflektion........................................................ 99 Sammanfattning av verktygen.............................................. 102

Del 3 – För dig som vill veta mer........................... 104 Försvarsbeteenden och värderingar...................................... 105 Om gruppers utveckling...................................................... 110 Människors olikheter........................................................... 115 Att förstå sin omvärld bättre................................................. 126 Litteraturlista ...................................................................... 130 Lästips................................................................................. 131

Något om boken

Den här boken riktar sig till dig som är ägare i ett företag med butik inom Klockmasterkedjan och därmed också chef och ledare. Är ditt företag lite större med underchefer i organisationen, kan även dessa med fördel ta del av boken. T anken med boken är att ge praktiska tips, verktyg och exempel på hur du kan utveckla dig själv och din verksamhet. Boken innehåller även delar som syftar till att öka din förståelse för hur människor och grupper fungerar och vad de behöver för att må bra och prestera väl. Är du ovan eller tycker att det är jobbigt att läsa tjocka böcker fulla med teorier kan du använda boken för att slå upp det som du har behov av eller det som intresserar dig. Sedan kan du läsa de andra delarna i boken. Välj ordning själv – ingen har bestämt att en bok måste läsas från pärm till pärm. Du bestämmer! Utveckling och förändring handlar om ta Boken är en mix av välkända det ”inch-by inch” – steg för steg! teorier och våra egna erfarenheter som konsulter i små och stora företag inom det privata näringslivet och offentlig förvaltning. Syftet är inte att tala om vad som är rätt och fel i allt. Det är inte heller meningen att göra anspråk på vetenskaplighet och föra allt i bevis. V i tror nämligen inte att det finns någon absolut sanning gällande chef och ledarskap. Vi har valt att inte ta med sidhänvisningar och fotnoter, boken är ingen faktabok och för den som vill fördjupa sig finns en litteraturlista och lästips i slutet av boken. V i lämnar över till dig att bedöma vad som känns riktigt och inte. Vi använder flera olika begrepp för att beskriva befattning eller position i boken. Chefen är den formella positionen kopplat till verksamheten. Ägaren är den juridiska positionen. Företagare kan vara den mentala positionen. Ledaren är den medarbetarna följer och tar intryck av. En person kan vara alla de här positionerna på en och samma gång.

Vad som passar bäst in på dig som läsare avgör du själv. Att det är skillnad på dem råder det dock inte någon tvekan om, och bara för att du är ägare eller chef innebär det inte automatiskt att du är ledaren. Vi använder chefen som ett samlingsbegrepp i boken utom när vi vill förtydliga det vi menar. En bärande tes är att utveckling i allmänhet och ledarskap i synnerhet utvecklas och blir till i små steg. Vi kallar det att ta sig framåt inch-by-inch. Att vara chef idag är en komplex uppgift som vi tror få förstår vidden av fullt ut. Verksamheten pågår för fullt och leveransen skall ske med precision och noggrannhet, samtidigt med beaktandet av människors behov och drivkrafter. Vi anser att ledarskap är en profession och en heltidssysselsättning i sig. Som vi ser det är ledarskap inte arbetsuppgifter eller något som du kan göra när du har tid, det är allt du gör hela tiden. Lägger du inte rätt mängd tid och fokus på ledarskapet minskar dina chanser att leda på ett bra sätt betydligt. Vi tror att boken kan tjäna som inspiration till egna tankar och samtal om ledarskap med kollegor, vänner och andra som kan och vill fördjupa sig i ämnet. Vi hoppas också att du som läsare vågar utmana dig själv och dina egna sanningar om vad ett bra ledarskap är och hur du själv gör. Bokens titel vill slå ett slag för något som vi med vår erfarenhet tror mycket på, nämligen att rätt prat leder till resultat? Genom åren har vi träffat många och mycket duktiga ägare och anställda chefer inom många olika företag och organisationer som sedan har gått ”hem till sitt” och vågat prova verktygen och kommit tillbaka och berättat fantastiska historier om vad de lyckats med. Det har stärkt oss ännu mer i tron på att bra prat leder till bra resultat i form av nöjda medarbetare, nöjda kunder och kronor på sista raden. Mårten Sallander och Rafael Pimenta, Västervik november 2020

Del 1

Mjukvara är hårdvara

Att sitta på flera stolar samtidigt Förr i tiden räckte det ofta för ett företag att vara förknippad med sin produkt. Hade man tur var den dessutom unik. Idag kan många aktörer och konkurrenter prestera likvärdigt och förmågan att uppfattas som unik är inte lika självklar längre, särskilt inte om man funnits en tid på marknaden. Idag har det blivit allt viktigare att uppfattas på ett bra sätt, att medarbetare, andra och kunderna ser vad man som företag står för och att de gillar det de ser. Du och ditt företag kan konkurrera genom att göra saker på ett annat sätt, exempelvis att skapa en annan känsla (trygghet, trivsel, stolthet mm) hos dina medarbetare, en känsla som kunderna känner av, så att fler väljer att anlita eller besöka din Klockmaster-butik. En annan effekt är att samma känsla fungerar som mineralolja och smörjer det interna maskineriet (samspelet) och ger ökad effektivitet och därmed lönsamhet. En av byggstenarna för att öka företagets konkurrenskraft både som arbetsgivare och på marknaden är ett väl fungerande ledarskap, vilket vi menar är en outnyttjad konkurrensfördel. Det är lättare sagt än gjort att leda företag, när man som ägare och chef i ett mindre företag sitter på många olika stolar samtidigt. Det mindre företaget är ofta beroende av och koncentrerat runt ägaren personligen. Ofta är denne en betydande del av ”leveransen” till kunderna och en spindel i nätet i företaget. Man skall vara produktionschef, logistikchef, inköpschef, personalchef, marknadschef, försäljningschef, it-chef samtidigt som man är VD och medarbetare. Flertalet är även ägare.

För några år sedan gjorde vi en kartläggning (Tröskel eller platå, en studie av små företags tillväxtstrategier 2010) som handlade om vilka hinder för utveckling och tillväxt som de mindre företagen (mindre än 50 anställda) upplevde. De över 700 företagen som var med och svarade beskrev att de ofta fastnar i operativt arbete, vilket får till följd att de tappar framförhållning och att det blir svårt att ta sig tid till långsiktig planering och utveckling av företag och medarbetare. En annan faktor som de berörda företagen pekade på var svårigheten att hitta rätt medarbetare. Samma företagare beskrev även att drivkrafter så som utveckling, självförverkligande och att få prova idéer är viktigare än att skapa kapital och tjäna mycket pengar. De pekade även på att en viktig anledning till företagandet är att det är ”en livsstil som passar mig”. Självklart vill de ha en lönsam verksamhet men exemplet beskriver väl drivkrafternas betydelse, eller varför man väljer att driva eget. Vi frågade hur betydelsefull trivsel, goda relationer och ledarskap är för företagets utveckling. Över 70% svarade att det är mycket viktigt. Vi håller med om det. ☛ Känner du igen dig?

Vår bild av verkligheten Vi har genom åren haft förmånen att ha träffat många ägare till och chefer i mindre företag. Vi är ständigt nyfikna på hur de människor vi möter gör i praktiken när det gäller ledarskap och utveckling. Vi frågar hur de tänker och gör i praktiken. När vi lyssnar till dessa berättelser ”hör” vi många bra och som vi tycker ”rätt saker”. Många chefer gör ledarskapshandlingar med utvecklingsarbete, coaching av medarbetare mm, men de tänker inte aktivt på att det är det de gör. Många tycker t ex att det är viktigt med en god stämning med bra interna relationer, och man tycker inte att man agerar på något speciellt sätt utan mer utifrån sunt förnuft. I själva verket är det många av dessa chefer som utövar ett gott ledarskap men inte på ett medvetet och systematiskt sätt. De kan en massa saker om dessa frågor i praktiken men kan inte sätta (fina) ord på det och förklara varför man skall göra si eller så i olika situationer. Kan man som ägare och chef arbeta med dessa frågor på en strukturerat och medvetet sätt så kan den positiva effekten bli att man blir mer lönsam än tidigare. Vi är övertygade om att det är så. 7

Ledarskap är ett hantverk och en profession i sig Som chef och ledare är du alltid i förarsätet. Din roll som chef skapar tryck utifrån och som ledare har du ett tryck underifrån. Det här trycket kan ofta kännas som en motkraft, men förmågan att vända motkraften till en medkraft är det som skiljer experten från amatören. Från tid till annan kan man känna att mandatet man har eller fått inte räcker till, för att åstadkomma det jag vill eller för att lösa svåra situationer. Använd din makt på bästa sätt och ta hjälp för att få ut rätt effekt av den. Makt är en resurs, rätt hanterat. Ledarskap är en profession och inget man gör vid sidan om. Ledarskap kräver energi. Börja med din egen vision, eller vad du vill åstadkomma. Få din omgivning att kliva på din vision för då kan du koppla ihop dig med dina medarbetare och ni kan uträtta bra saker tillsammans. Ensam är inte alltid stark, att be om hjälp är inte att vara svag, det är att vara smart. Ledarskap är att tänka inch-by-inch, veta vad man vill och vara uthållig. Det handlar om att ”kliva över linjen” och räkna med problem, tillsätta resurser och tro på sin vision i handling. Om det hade fungerat med ursäkter, att glömma saker, prioritera enklare saker och ignorera det som händer, så hade vi vetat det nu. ☛ Nya tider kräver nya tankar.

Förmågan att växa med sitt företag En stor utmaning är att följa med i företagets utveckling. Jämförelsen kan göras med ett barn som växer upp, som blir mer och mer självständigt för att sedan klara sig själv. Som liten är barnet starkt beroende av föräldrarna. Ju äldre barnet blir kan man som förälder känna att man mest är i vägen. Det gäller att hänga med på den resan, för det finns många likheter med när ett företag växer. Den första tiden efter att man startat sitt företag är oftast en utmaning. Startsträckan brukar vara mycket längre än vad man tänkt sig och en del etablerade småföretagare säger att ”om jag visste vad det skulle innebära att komma igång, skulle jag aldrig vågat”. Samtidigt som du ska förpacka dina tjänster eller produkter ska du ut och sälja dig själv och ditt nya förtag, och våga ta tillräckligt betalt av dina första kunder.

Den första medarbetaren är ett stort steg, det innebär att företaget blir dubbelt så stort. Det medför en större lönekostnad, krav på informationsspridning, samarbete och arbetsledning och även risk för sjukskrivningar mm. När medarbetare nummer två kommer in och ni blir tre rubbas cirklarna på nytt, från en väl fungerande relation mellan er två till att ni nu är tre. Det är lätt att det blir tre hjul under skottkärran och att det blir obalans i relationerna, exempelvis om vem som står närmast ägaren/ grundaren relationsmässigt? Om man är en grupp om 3-4 personer som känner varandra väl redan innan företaget startas kan man få en mer flygande start. Efter en tid när allt inte går som planerat och gruppen sätts på prov, kan det lätt uppstå störningar i den harmoni som tidigare upplevts. När företaget går bra och växer, kunderna är nöjda och ni blir 8-10 anställda, är ni inte längre det lilla sammansvetsade gänget som löste alla problem vid lunchbordet eller på väg i bilen någonstans. Nu börjar det krävas veckobrev för att hantera informationsspridning och alla vet inte längre vad alla gör. Semesterplaneringen kan bli ett fokusområde och många saker som tidigare var enkla blir nu mer omfattande och till viss del omständliga. Nu märks även skillnaden mellan dem i företaget som går ”all in” med fullt engagemang och någon som ser det mer som ett jobb där det kan finnas andra intressen (ex på fritiden) som gör att personen inte alltid kan/vill ställa upp. Då finns det en risk att det formas subgrupper bestående av de som alltid ställer upp och de som följer arbetstiderna slaviskt. När företaget återigen växer och blir uppåt ett 20-tal medarbetare händer något med gruppen och relationerna, något man be-

höver ta hänsyn till och förstå sig på. Ur ett relationsmässigt perspektiv är man helt plötsligt en folkhop, en samling människor där det är svårt att lära känna och känna för alla på samma sätt. När företaget bestod av 8-12 personer så var det enklare, man hinner med och orkar att bygga bra personliga relationer till varandra för att kunna göra det man gör på ett riktigt bra sätt. När företaget blir uppemot 50 medarbetare så påverkar inte antalet medarbetare företaget så mycket. Det märks inte på samma sätt om en slutar och en annan kommer till. I de mindre företagen är det annorlunda.

Vad är ledarskap i ett mindre företag? Många chefer till företag som vi träffat ser på ledarskap som en uppgift bland många andra, det är något man gör i mån av tid. Vi får många gånger frågan om ”de 10 snabba tipsen” för ett bra och lyckat ledarskap. Till mångas besvikelse svarar vi att det beror på. Vi menar att ledarskap är allt du ”är” och gör hela tiden. Du utövar ledarskap när du kommer in i lunchrummet. Dina medarbetare tittar på dig och tolkar ”hela det paket” som är du. Ditt kroppsspråk och dina ansiktsuttryck, din attityd till de personer du möter, vad du väljer att prata om, om du ser pressad eller stressad ut, om du missar att någon fyller år eller att gratulera någon som fått tillökning i familjen. Vårt resonemang går ut på att det är lika bra att tänka på hur allt fungerar i ditt företag och möta det på bästa sätt. Framförallt är det viktigt att du förstår hur du fungerar i olika situationer. Förutom vårt resonemang ovan att ledarskap ”är allt du är och gör” så finns det många definitioner på vad ledarskap är för något. Några kan vara: ● Att ta ansvar för att lösa en situation. ● Att samordna de resurser man har mot ett givet mål. ● Att samlas och skapa kring en idé och vision.

Öppenhet är pengar och resultat! Öppenhet är oerhört viktigt för att grupper och individer ska fungera. Att inte vilja eller våga säga till när det är på väg att gå fel kan göra

att vi misslyckas. Att bara stå och titta på när vi är på väg ner i diket är inte bra vare sig före, under eller efter vi har hamnat där. Låg öppenhet gör att vi inte talar om när det är fel eller finns brister, inte bidrar med förslag eller inte bryr sig om hur det går för oss. Öppenhet är inget man kan beordra, det skapar man tillsammans. Man får alltid den öppenhet man förtjänar. Som ledare måste du skapa den öppenhet som krävs för att göra arbetet tillsammans. Man måste kunna prata om det man behöver prata om för att klara arbetet. Känner man i gruppen att ”det där vågar jag inte ta upp”, ”jag kan för lite” eller ”det där är ändå inte mitt bord”, så är öppenheten för låg. Det är inte särskilt svårt att arbeta för ökad öppenhet i en grupp. Många önskar inte hellre något annat, så det är bara att sätta igång.

Vad kommer först, öppenhet eller tillit? För att vi ska klara av att vara öppna med/ mot varandra så behöver nivån av tillit vara tillräckligt hög. Om den inte är det så funderar vi på vilka konsekvenser det kan bli om jag säger det jag har att säga. Vi gör en riskkalkyl med beredskap att slå till censurfiltret. Tillit byggs i små steg genom att vi är öppna med/mot varandra och säger det vi tycker och står för. Ökad ”Du är allt bra godhjärtad öppenhet leder till mer tillit som leder till om du möter en man med ännu mer öppenhet osv i en god spiral. kniv en sen kväll i en gränd och tror att han måste Någon måste gå före och vara modig och nog vara kock! ” vara mer öppen och våga ta risker annars Johan Helgesson, blir det inget. Vi ser det som en av de vikståuppkomiker tigaste uppgifterna för en chef och ledare. Det har gjorts flera stora studier av vad människor i olika arbetsgrupper väljer att prata om. Sammanfattningsvis säger de ungefär så här: I otrygga grupper där öppenhet medför för stor personlig risk pratar man ofta om ”väder och vind”. Man pratar också gärna om andra, ofta på ett negativt sätt. I trygga grupper där

öppenheten och tilliten räcker till väljer man mycket oftare att prata om det som är viktigt på arbetet, nämligen hur vi kan göra det vi gör på ett ännu bättre sätt. Förutom det så ger man varandra mycket beröm för det som görs bra. Det du kan göra är att fundera på om du bidrar till att fokusera på arbetet och om du bidrar du till en positiv kommunikation? Fundera även över hur kommunikationen kan utvecklas och om du ger andra det beröm de förtjänar? Prova att bidra med det du kommit fram till och börja redan i morgon.

Konsten att vara chef Du kan bli erbjuden att bli chef eller är det redan om det är du som äger företaget, men ledare måste du själv välja att bli och accepteras av andra som en sådan. Medarbetaren kan både stjälpa och hjälpa en chef och ni är ömsesidigt beroende av varandra. För att bli en bra chef och ledare måste du delta med både hjärta och hjärna. Att stiga i graderna, starta eller äga ett företag är för många att göra karriär. För andra kan det vara att utvecklas och må bra. Det finns inget rätt eller fel, men det viktiga är att dina skäl är accepterade av dig själv. Att vara chef är en position och den både tillsätts och avsätts uppifrån av närmast överordnad chef, om det nu finns en sådan. Det betyder att du som är chef och ägare av företaget har olika typer av ansvar och befogenheter att hantera. Att vara ledare är någonting annat. Det betyder att det måste finnas några som vill följa med just dig åt det håll du vill och på det sätt som du står för. Ledare är en relation och tillsätts med andra ord underifrån genom att du som person förtjänar Chef är en position du det. Du blir tilldelad inflytande och tilldelas uppifrån. påverkan av dina medarbetare, det är något man aldrig kan ta sig själv. Det går tyvärr inte att beordra fram att du är ledaren bara för att du råkar äga företaget. Du kan vara företagets chef men Ledare är en position inte dess ledare, du kan vara företadu tilldelas underifrån. gets ledare men inte dess chef. Det

är lämpligt och framför allt effektivt att chefen och ledaren är samma person och det är något som är värt att kämpa för. Vi har ofta funderat över vad som skiljer ett gott ledarskap från ett gott medarbetarskap. På ytan kan det se ut som en stor skillnad, någon är chef och är en del av hierarkin i företaget medan en medarbetare är något annat. Vi har kommit fram till att visst skiljer det i saker som ansvar och befogenheter mm, men i grunden är det samma saker som utmärker en god ledare som person som en god medarbetare som person. Det vi upplever är att många medarbetare inte ser sitt medledarskap i form av att hjälpa ”Att leva är inte som att sin chef till ett gott ledarskap genom att beställa pizza. När man vara bra mottagare och samspelare. Många beställer pizza kan man medarbetare bidrar till att stjälpa sin chef, säga – ja, jag tar en Hawaii fast vår bild är att det sker omedvetet. Vi utan ananas. Man kan inte sitter fast i bilden att chefen är chefen och säga – Ja, jag tar ett liv det är någon/något annat än jag själv som utan svårigheter.” ”bara är medarbetare”. Ofta tror medarJonas Helgesson, betaren att chefen har outtömliga krafter ståuppkomiker och ”klarar allt”. Chefen är också bara människa, och det kan vara bra att andra får se det. Det ger möjlighet att förväntningar på chefen hamnar på en rimlig nivå.

Ledarskap är att kliva på någonting Att bli chef och ledare för andra och ett företag, är att kliva på något. För att kunna göra det måste man veta eller ta reda på vad det är man kliver på. Det finns både roliga och tråkiga saker i uppdraget att vara chef. Det kan vara både lätt och svårt om vartannat. Man kan inte bara äta det goda och slänga det som smakar surt. Man måste tugga och svälja det som serveras. Vill du inte det bör du kanske ägna dig åt annat. Med det menar vi att jag bör vara där med både hjärta och hjärna. Ledarskap är en profession, inget tillstånd. Du måste gilla det du gör och hantera det som känns mindre bra. Att kliva på ett uppdrag som chef av rätt skäl gör dig bättre rustad för rollen. Vad som är rätt skäl kan du bara själv känna och svara på. Det finns alltid skäl och många gånger goda skäl till att det ser ut som det gör. Få andra människor ser som sin primära uppgift att ställa till det för dig själv och andra. 13

Vad vill du vara? Vill du vara ditt företags ägare, chef eller ledare eller allt på en gång? Att vara chef och få förtroendet att leda verksamheten och medarbetarna är ett viktigt uppdrag. Du har både rättigheter och skyldigheter. Det är viktigt att du vet vilka dessa är och att du är tydlig mot dem du leder hur det ser ut. När du tvingas fatta ett obekvämt beslut är det inte för att ”jäklas med andra”, det är för att du måste göra det. Det är din rättighet men ibland också din skyldighet som chef att göra så. Be inte om ursäkt för att du är chef, men överdriv inte heller att du är det. Makt är bra, inte bara fult! Använd din makt med förnuft och på ett juste sätt. Missbrukar du din makt, drar du undan mattan under fötterna på dig själv och ditt företag. Du representerar företaget och det är en viktig roll du måste förvalta. Makt är således både en resurs och ett verktyg. Makt kan underlätta för grupper att växa och fungera bra. Genom makten kan du visa vägen för gruppen, när de inte riktigt vet var de befinner sig. Exempelvis när en grupp är nybildad och fullt upptagen med att ta reda på vilka de andra i gruppen är, vad de kan bidra med och på vilket sätt du själv skulle kunna passa in. Även om du använder din makt på ett juste och produktivt sätt kommer du ändå kanske att utsättas för människor som vill ta den ifrån dig. Fundera då på hur du står kvar och förhåller dig till det, utan att du tappar den resurs som makt faktiskt utgör rätt hanterat. Ett skäl till att det kan gå snett är att man som chef inte har den överblick som krävs för att ta rätt beslut. Ju mindre företaget är desto lättare är det att ha överblick, men det är inte säkert att det är så. Här pratar vi inte om rutinbeslut, utan om beslut med en större och bredare påverkan på helheten. Ett sätt att komma runt problemet är att bearbeta de förslag som kommer in (ta emot och lyssna) för att sedan formulera dem i vad vi kallar för en programförklaring. Alla chefer behöver en programförklaring, nya som erfarna, det är ett bra sätt att ge sig själv som chef bra förutsättningar. Det är dock långt ifrån alla som har det. Programförklaring på vanlig svenska är att jag talar om på ett enkelt sätt vad jag vill med verksamheten och varför, samt vad jag tror att det kommer att krävas av var och en. Det här är en grundläggande nivå av tydlighet.

Att vara chef kan vara motsägelsefullt och det är svårt att veta vilket ben man ska stå på. Du ska tex visa förtroende samtidigt som du ska följa upp arbetet. Du ska visa vägen, samtidigt som du håller dig undan så att andra kan kliva fram och ta beslut. Det blir lätt krockar i vardagen. Du kan välja att se dem som hinder, eller som ett spännande inslag i din vardag. Du vet aldrig vad som kommer att hända men du måste vara beredd att agera. När du lyckas kan du fira, må bra och känna att det här klarar jag. Många är de chefer som vill att ”allt skall fungera och flyta”. Vi planerar och organiserar om, i tron att nu blir det bra. Det är lite som sökandet efter ett idealläge, där inga problem finns. Vi söker efter ett läge som är säkert och förutsägbart. Det är klart att det inte är så, men det är ofta det man hör när man pratar med chefer ute i arbetslivet.Vi är fullt upptagna med att söka efter något vi aldrig kommer att få. Tänk om det är det osäkra läget som är normalläget? Vi som arbetar tillsammans varje dag på företag runt om i landet, måste lära oss att förhålla oss till det, må bra samt kunna arbeta effektivt tillsammans ändå. Vi är många som gör det idag, men vi måste sluta lägga så mycket energi på det där nästan obefintliga förutsägbara säkra läget där allt flyter.

Ensam är inte alltid stark! Chefer som vill göra allt själv (för att det blir bäst så), blir till slut ensamma och till viss del kraftlösa. Den dagen det går lite snett, finns ingen där för att hjälpa till, för andra ser på dig som om att du varken behöver dem eller någon hjälp. Tro inte att du kan göra allt ensam. Det är en styrka och ett mod att be om hjälp. Ber du om hjälp, får du hjälp. Gör ”Ju större man är som du det inte, så står du där själv. Dina människa, desto mindre medarbetare både vill och kan hjälpa behov har man att bevisa dig. Inte på så vis att de bara gör det det för någon annan.” du säger åt dem att göra, de kan också Muhammad Ali hjälpa dig med sådant du inte ser, inte visste att det behövdes göra och till viss del sådant som du kanske tror bara är din uppgift.

Vi tror att det är rätt många medarbetare som blir irriterade och frustrerade på chefer som skall göra allt själv. En del tycker att det kan vara skönt också, men en hel del frustration kan skapas runt en chef som inte släpper in och släpper ifrån sig saker till andra. När vi pratar med chefer som tenderar att agera på det här viset får vi svar av typen – det blir bäst gjort då, de andra har för mycket att göra, de kan inte eller att jag vågar inte be om hjälp. Här finns en stor missuppfattning bland chefer att man måste visa att man duger innan man kan delegera, en fin och bra tanke i många lägen men med fel tajming kan det gå illa.

Ledarskapets planhalvor Man hör ofta att ledarskap handlar om flummiga saker (abstrakta tankar), sådant som är svårt att ta på. Det är till viss del sant, men mycket av detta ”flum” kan helt enkelt omsättas i praktisk handling och i olika aktiviteter. För att kunna genomföra praktiskt ledarskap i vardagen måste man också förstå lite av flummet bakom aktiviteten, annars blir det inte bra. Det spelar inte någon roll om du har en massa verktyg om du ändå inte kan grunderna i att snickra.

”För ett par år sedan lyfte vi upp en person i personalen till en ledningsroll. Vi såg bara fördelar med det och trodde att medarbetarna skulle se det positivt att ledas av någon som var ”en av dem”. Det visade att alla kunde ta sig uppåt i organisationen och då kunde vi skapa mer motivation. Det visade sig dock bli helt andra reaktioner så som avundsjuka och det skapades konflikter och total avsaknad av respekt för den nya ledaren”

En företagare Ett bra sätt att betrakta ledarskap och grupper är process- och innehållsmodellen, eller som den ofta kallas VAD- (struktur) och HUR(kultur) modellen. Den kan liknas vid ett isberg där det du ser ovan ytan handlar om struktur och ramar i chefskapet och organiserandet av uppgifter. Här hittar vi affärsplaner, budget, hur företaget ser ut, hur många anställda vi är, vilken formell kompetens vi har. De kallas för de hårda parametrarna. Under ytan på isberget hittar vi HUR, eller kultur och klimat. HUR består av motivation, stämning, klimat, ledarskap, attityder, inställning och samarbete. Modellen handlar om var vi lägger fokus när vi leder. Hittar vi på nya regler och policys eller jobbar vi med öppenheten och tilliten i företaget? De som tagit fram modellen menar att resultatet av det vi gör påverkas av var vi lägger vårt fokus. Om vi lägger fokus (mest tid och engagemang på) på VAD påverkas resultatets kvalitet med ca 30% och om vi fokuserar på HUR påverkas resultatet kvalitet till hela 70%. Stämmer det verkligen? Om du tittar på isberget och funderar över vad som får det att röra sig, så vet vi att det alltid är strömmarna som flyttar isberget. Det kan blåsa orkan ovanför ytan, men om strömmen går åt andra hållet så åker isberget dit. Det betyder att om du fokuserar i ditt ledarskap mer på de mjuka värdena så blir ditt resultat bättre, företaget går i den tänkta riktningen. Ett företag som har ett väl utvecklat HUR kan hantera riktigt dåliga strukturer och ramar. Ett företag som har ett lågt utvecklat HUR kan inte ens prestera bra med goda resurser och strukturer till hands.

Att såga med en hammare Du kan gå många kurser i ledarskap och ledarskapsindustrin är duktig på att sälja mirakelkurer till höger och vänster. Du kan gå hur många som helst, men det spelar ingen roll om du inte vill kliva på fullt ut och acceptera det rollen ägare och chef erbjuder dig. Det behöver sägas att inga verktyg eller kurser i världen står av sig självt. Vi tror på att göra mer av det du redan kan och lära dig av det under tiden, att gräva där du står. Utveckling är inte att samla på sig en mängd verktyg utan att ha färdighet att använda de jag redan har. Färre och bättre skulle här kunna vara en ledstjärna. Behovet av att ha ett gott ledarskap har aldrig varit större än idag. Då ledarskap inte hinns med eller belönas hemfaller chefer till att bara överleva. De abdikerar från sin ledargärning som kommer med chefsrollen. Kvar blir att utöva management och optimera och bibehålla det man redan har. Undvik att leverera mål i form av ”vattenmeloner”, vilka är hårda och gröna på utsidan men vattniga och röda på insidan.

Talang eller erfarenhet? I ett företag behövs en mängd olika talanger, exempelvis de som vågar, de som är extremt skickliga i själva arbetsuppgifterna, de som kan ta människor, de som kan fatta beslut, de som kan ge god service och de som med hjälp av humor kan få den tråkigaste arbetsuppgift att verka spännande. I ett mindre företag måste de här förmågorna också finnas, trots att man inte är så många till antalet. Ditt arbete som chef och ledare är att samordna alla dessa talanger så att alla som besöker eller samspelar med ditt företag kommer att känna sig nöjda när de går därifrån. Det är lite tråkigt för oss som är uppväxta med att erfarenhet var något man kunde leva gott på och luta sig tillbaka med. Erfarenhet är bra men kan även bli ett hinder som kan blockera vår förståelse för hur saker och ting faktiskt hänger ihop. Det blir således lite av en kamp 18

mellan att veta och att kunna lära. Alla vet att det i princip är omöjligt att idag genomföra en tipspromenad på en fest eller en kickoff – för alla googlar svaren. Kunskap har idag blivit lite var mans egendom, bara man vet hur man hittar den. Givetvis är det så att viss specifik och djupare kunskap inom ett område kräver mer hårt arbete än att bara googla på nätet, men för de allra flesta vardagssituationer så är det inte så. Dessutom snurrar världen så fort idag att man inte hinner lära sig och skaffa erfarenhet på samma sätt som man gjorde förr. Talang är något annat och ett bra komplement till erfarenhet. T alang bygger mer på förståelse och observation av det man är i, och vad man gör med den på ett gynnsamt sätt. I ledarskapet idag har det aldrig varit viktigare att hitta och värna talanger. Observera att vara talang och ung inte alltid hänger ihop. En talang kan också vara till åren kommen, det är inte där det sitter även om vi ofta tror att talang finns inom ett visst åldersintervall. En chef som kan hitta och utveckla talanger kommer alltid ligga längre fram än den som tror att lång och trogen tjänst är samma sak som att resultatet skall bli bra. Det finns många sanningar om ledarskap. Boken om Ledarskapets tio sanningar (av Posner & Kouzes) lyfter fram följande egenskaper hos en ledare: ● Ärlighet ● Förmågan att kunna tänka framåt ● Att inspirera andra

Var dig själv och var så uppriktig du bara kan. Hitta inte på och tänj inte på sanningen. För att vilja följa dig så måste man lita på dig. För att kunna lita på dig vill man veta vem du är. Börja med att ta reda på vem du själv är. Människor låter sig bara ledas av en person som man känner tillit till. Det är alltså långt mer viktigt att du är trygg med dig själv än att du kan en massa saker. Som chef och ledare är det viktigt att förstå att DU gör skillnad. Skillnaden kan vara både positiv och negativ. Det är skillnad om du är aktiv eller reaktiv, det är skillnad om du gör medvetna val eller låter andra välja åt dig. Du kan leda med driv och du kan springa och gömma dig, oavsett vilket blir det skillnad. Kom ihåg att som chef och ledare kan du inte låta bli att göra skillnad. Du väljer om det blir världsklass eller bara mediokert. 19

Protester mot förändringar – bra eller bara dumt? Som chef kommer du alltid att få arbeta med förändringar. De är likt utmaningar nödvändiga för företaget. Alternativet är stagnation, att företaget stannar av, slutar att utvecklas och till sist går under. I allt förändringsarbete är det viktigt att fokusera på det som påverkar själva förändringen mest. Tyvärr gör vi det allt för sällan. Vi pratar (bråkar) om hur vi ska vara organiserade, vilka arbetsbeskrivningar vi ska ha, hur stor budgeten ska vara, hur klockorna och smyckena skall vara placerade i butiken, hur våra ansvarområden ska se ut och om löner mm. Allt det där är viktigt men det är både fel väg att gå och rätt ointressant för oss som enskilda individer att lägga energi på egentligen. Ändå gör vi det och lurar oss själva att tro att det är där det sitter. Sluta med det, för det ordnar sig bara du tar i rätt saker först! När människor protesterar handlar det ofta om helt andra saker än de ger uttryck för. Ofta har de något viktigt att berätta. Det är sunt att protestera och det handlar inte om att jag vill förstöra (kan finnas sådana inslag också, men de är sällsynta), det handlar om att jag vill få en chans att förstå vad som kommer att hända med mig! Man vet vem man är och ungefär vilket svängrum (mandat) man har. Man ställer sig frågor som: Får jag behålla mitt jobb? Vilka blir mina arbetsuppgifter nu? Vad bestämmer jag över när vi är klara? Vart kommer mina arbetskamrater att ta vägen?Vilka nya individer måste jag lära känna nu? Kommer de att vara snälla eller elaka mot mig? Hur ska jag klara mig utan världens bästa chef och kommer jag nu att få världens sämsta chef?

För alla människor är identiteten viktig. Vem är jag? Får jag vara med? Får jag påverka? Tycker man om mig som person? Alla dessa frågor tillsammans ger en del svar på vem jag är och vilken min identitet är. Det är inte ovanligt att man protesterar även när människor bevisligen kommer att få det bättre. Kom då ihåg att de inte protesterar mot förändringen i sig, de säger ifrån för att de inte hänger med. De kan inte acceptera något som de inte kan se eller ta på. Hjälp dem med det! Allt lyckat förändringsarbete fokuserar på att hjälpa medarbetarna att bygga sin nya identitet och att hitta mening i det ”nya”. Allt det där andra praktiska löser sig alltid ändå. Återigen, för att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv.

Är ditt företag en grupp eller bara en folksamling? Som ledare ansvarar du alltid för en grupp eller en uppgift, annars är du ingen ledare. En fungerande grupp har ett tydligt tolkat och accepterat mål, annars är de en folksamling som råkar befinna sig i närheten av varandra. Folksamlingar är inte särskilt effektiva. Sammanfattningsvis kan man säga att det inte går att lagutveckla en folksamling men väl en grupp. Grupper är och förblir olika mogna eller effektiva tillsammans. Som ledare måste du kunna se och förstå hur mogen gruppen är just nu, för det påverkar vilket ledarskap gruppen behöver för att fungera och fortsätta utvecklas. Grupper utvecklas bl.a. med hjälp av ledarskapet, och det handlar om konsten att hitta rätt typ av ledarskap beroende på hur väl man känner varandra i gruppen och hur trygga man är. När någon slutar eller börjar i en grupp börjar utvecklingsprocessen om, eller om man får en uppgift man inte löst tidigare trycks grup-

pen tillbaka i termer av effektivitet. Detta är helt naturligt och inget konstigt, och du som ledare och chef måste hela tiden veta vad du ska göra och när du ska agera i kraft av ditt mandat. När en ny person kommer in i gruppen ska du inte bara ta hand om den nya personen, den befintliga gruppen får en ny person att förhålla sig till. Är det en vän eller fiende? De undrar och försöker ta reda på vad det egentligen är som händer? Det är inget konstigt, bara naturligt.

Alla tillför värde! Medarbetare är fantastiska, om du låter dem vara det. De är lite som du själv fungerar, era grundläggande mänskliga behov skiljer sig inte nämnvärt åt. I ett företag behöver du och dina medarbetare skapa produktionsvärde, ni behöver göra eller tillverka saker som kan avsättas på en marknad. Resultatet av det kan vi mäta och belöna, men alla tillför även en annan typ av värde – samspelsvärdet. Det är ett värde som är minst lika viktigt som produktionsvärdet och kanske viktigare. Man kan fundera på vad som är hönan och vad som är ägget. Skapar produktionsvärdet samspelsvärdet, eller är det tvärtom? Sampelsvärdet är det som möjliggör produktion av det vi idag ännu inte ser. Det handlar om framtiden och hoppet om ett bättre läge, en ännu bättre produkt eller varför inte ett bättre liv. Vi behöver varandra, inte bara för att arbeta tillsammans med utan för att må bra som människor. Värnar du dina medarbetare så kan samspelsvärdet i just ditt företag öka markant. Var ett föredöme, gå före och visa ”Om man tar hundra kloka vägen. Man brukar säga att barn inte personer och sätter dem gör som man säger, utan som man i en grupp, så kommer gör. Det gäller oss vuxna också. Är det att bli en enda stor du ett föredöme? Har du ingen dumbom av allihop, bara aning är det dags att ta reda på hur för att vi hämmas av att det ligger till med den saken. andra är olik mig.” Carl Jung

Om motivation, värderingar och drivkrafter Varför är det betydelsefullt att känna till vad som motiverar en medarbetare och människa? Motivation handlar om personliga värderingar och om vad som är och känns meningsfullt att ägna sig åt. Vad som motiverar kan se olika ut från individ till individ. För att kunna få motiverade medarbetare måste det finnas ett klimat och ett belöningssystem på arbetsplatsen som stödjer människors värderingar och drivkrafter. Motivation kommer från ordet motiv som betyder ungefär ”motor”. Motorn sitter i bilen, och för en människa handlar det om att släppa loss sina inneboende krafter. Motivation är inre krafter vilka är reaktioner på behov hos individen. För att motorn ska gå behövs bränsle. I arbetet är det ofta tänkt att målen för verksamheten skall utgöra detta bränsle. Målen i sig kan tillfredsställa olika behov och på olika sätt för oss. En del motiv (behov) är biologiska (mat, sömn, sex), andra är inlärda (självkänsla och prestation). Andra behov är en kombination av de två första (känna sig trygg och att få tillhöra). Motivationen är direkt beroende av hur starkt vi vill något, samt hur stor sannolikheten är för att det skall hända. Förväntningar och motivation hänger samman. En ledare behöver känna till vad medarbetarna (gruppen) tycker är viktigt (motiv, behov, värderingar och ”Det är alltid gratis ost i förväntningar). Det kan det stärka deras råttfällan.” motivation, så att det individuella och H. R. Gross gemensamma resultatet kan nås. En chef i ett mindre företag hade under lång tid haft problem med en medarbetare. Bristande motivation var det som sedan ledde till att medarbetaren inte tog ansvar och i största allmänhet spred en negativ stämning runt omkring sig. Chefen hade på flera sätt försökt att bli av med den här medarbetaren, hade pratat med honom, satt honom på varierande och ibland inte så roliga uppgifter och hade kollat upp alla

arbetsrättsliga aspekter för att kunna hantera sitt problem. Inget hade hjälpt och medarbetaren var kvar och skapade fortsatt dålig stämning. En dag bestämde sig chefen för att pröva en annan väg. Hon kal�lade till möte. Inledningsvis tog hon upp vad de inte skulle prata om på mötet. Där fanns punkter som ofta resulterade i allmänt gnäll och som ingen i företaget kunde göra något åt. Sedan bad hon medarbetarna att skriva ner på en lapp vad det var som motiverade dem att arbeta just här på företaget. De gick laget runt och när det blev den omotiverade medarbetarens tur så sa han – jag vet inte och jag kan inte svara på dina frågor. Chefen sa då att det inte gjorde något, men att hon ville att han skulle fundera och återkomma när han hade ett svar. Mötet fortsatte och medarbetarna pratade vidare om drivkrafter och motivation i jobbet och privat. Efter ett par dagar kom medarbetaren tillbaka till chefen med ett svar. Han sa: – Jag har nu funderat och kommit fram till att jag arbetar med fel saker och måste söka mig ett annat jobb. Är det okej om jag söker lite jobb och kan vara borta på intervjuer ibland? – Det är helt okej, sa chefen och hennes problem var löst. Det gäller alltid i ett ledarskap att identifiera det egentliga problemet. En omotiverad och mindre bra medarbetare kan vara hur bra som helst någon annanstans och med andra förutsättningar. ☛ Glöm inte det!

Behov driver oss Behov är motiv som blir en förväntan som driver oss att uppnå något. Hertzbergs (1966) modell är en känd teori som beskriver motivation. Hertzbergs tvåfaktorteori skiljer mellan hygienfaktorer och motivationsfaktorer, eller yttre och inre faktorer. Han pekar på vad som skapar hög respektive låg arbetstillfredsställelse i arbetet. Hygienfaktorerna, så som ledarskap, klara mål, sociala relationer och arbetsmiljön leder inte till hög arbetstillfredsställelse (motivation) utan minskar bara trivseln och arbetstillfredsställelsen om det inte fungerar.

Det är i stället motivationsfaktorerna, så som att lyckas, få uppskattning, ha stimulerande och utmanande arbetsuppgifter, att få ta ansvar och utvecklas som leder till arbetstillfredsställelse. Kraften kommer från inre stimuli och inte yttre faktorer. Det innebär att jag blir tillfredsställd om jag når framgång, får ta ansvar, blir erkänd och kan prestera. Det här kan förhindras av ett dåligt ledarskap, bristfällig personalpolitik, låg lön (egen bedömning) och den fysiska miljön. Jag kan stå ut med mycket i och kring arbetet, bara jag får mina inre behov tillfredsställda. Som chef behöver jag fundera för mig själv på hur jag organiserar arbetet kring de här faktorerna. Vad gör jag för att skapa variation, helhet, betydelsefullhet, frihet och feedback för och åt mina medarbetare? I medarbetarsamtalet kan man ställa frågor som har med vart och ett av dessa områden att göra och på så sätt få ett bättre grepp över motivationen på arbetsplatsen eller i företaget. Motivationen är alltid individens ansvar, men den blir ledarens huvudbry om den inte ligger på en bra och önskvärd nivå. Den är således en form av gemensamt ansvar men utifrån lite olika utgångspunkter. En bra ledare kan inspirera andra till ökad motivation.

Motivation som operativsystem i en dator Vi menar att motivation är nödvändigt och viktigt att hushålla med. Som vi tidigare berört kommer motivationen inifrån och varje medarbetare har ansvar för att känna sig motiverad. Som chef kan du inspirera och skapa förutsättningar för att andra ska känna sig och vara motiverade, men du kan inte motivera dem. Att hota folk med repressalier kan förvisso få dem att göra saker, men det är verkligen inte motivation. Daniel H Pink gör i sin bok ”drivkraft” (2009) en mycket smakfull koppling mellan motivation och operativsystem. Motivation är även en synnerligen viktig del i allt förändringsarbete.

Motivation 1.0 som en gång i tiden handlade om att vi var nöjda om vi hade mat för dagen, tak över huvudet och att våra barn överlevde. I och med att vi flyttade in till städerna och industrierna växte fram framträdde en andra och tydlig drivkraft. Vi reagerade på straff och belöningar. Motivation 2.0, yttre motivation (straff och belöningar), har fungerat bra under industrialismen och för den typen av rutinarbeten. Vi kan även kalla det för systemet med piskor och morötter. De fungerar fortfarande på vissa ställen där arbetet är regelstyrt och bygger på rutiner. I mitten på 1900-talet upptäckte forskarna även en tredje drivkraft de kallade ”inre motivation”. I motivation 3.0, inre motivation, handlar det om sökandet efter självstyrning, mästerskap och mening. Det kan du göra inom alla arbeten oberoende av vilken position du har. Mästerskap, självstyrning och mening är den tredje identi fierade drivkraften. Många ser arbetslivet som en plats att förverkliga sin egen potential. En son fick av sin far reda på att arbete, det är inte kul, det hör man ju på namnet. Det var andra tider då. I motivation 3.0 är maximering av mening lika stor eller större än vinstmaximering. Det finns de som tror att det som kan rädda vår ekonomi är om vi låter vinstmaximering och meningsmaximering gå hand i hand. Vi får se vad som händer. Problem uppstår då vi tror att det som motiverade oss förr fortfarande gör det nu. Vårt arbete organiseras idag annorlunda på många håll just för att motivationsfaktorerna har ändrats. Vi behöver en uppgradering av operativsystemet. Motivation 2.0 drevs av människor som motiverades av yttre faktorer. Fint hus, bra utbildning, hög lön osv. Idag är det inte lika viktigt för många, vi värnar vår tid mer och vi söker mening och engagemang i det vi gör. Livet är för kort för att hålla på med oviktiga saker som inte skänker oss en inre tillfredsställelse.

Det kan uppstå friktioner på en arbetsplats om det är olika operativsystem installerade. Medarbetarna kan då inte läsa varandras program. I klartext betyder det att vi inte kan kommunicera med varandra kring mål, hur vi ska organisera oss och hur vi ska arbeta. Glöm inte att det här är ett förhållningssätt, så det sitter inne i oss. I våra tankar, attityder och värderingar.

En skål full av värderingar Varje arbetsplats är likt en skål full av olika värderingar. Vi har alla våra egna värderingar vilka styr våra beteenden och tillfredsställer grundläggande behov hos oss. De är så viktiga att vi inte är beredda att kompromissa med dem. Så sluta se människor fara runt i arbetskläder, se istället värderingar, beteenden och behov som lever och frodas i ditt företag och i din arbetsgrupp. Det blir genast lite mer spännande då, exempelvis att vara ledare. Många har inte kläm på vilka värderingar de har och inte vad som driver dem heller. T rots det så beter de sig nästan alltid i enlighet med dem. Via beteenden kan man ta reda på vad som är viktigt. När vi vet det så kan vi medvetet hjälpa varandra, så att vi inte är med om något som vi inte står för eller drivs av. Vi kommer att må och prestera bättre. En ledare måste ha kunskap om detta. ☛ Börja med dig själv!

Del 2

Från ord till handling

Om vardagsverktyg I del två av boken beskrivs ett antal verktyg som du kan ha glädje av som chef. Verktygen är listade i den ordning vi anser naturlig när du aktivt vill arbeta med ledarskapet. Är du van att arbeta med dessa verktyg kan du välja en annan ordningsföljd givet din egen bedömning av situationen hos dig. Har du inte arbetat aktivt med dessa verktyg tidigare kan du se dem och dess ordning som tips och utgångspunkter, inte facit eller en mall du skall följa slaviskt. Tanken är att börja med företagets mål. Är inte de tillräckligt klara, tydliga och accepterade så saknas grund för fortsatt utveckling. Det är skälet till att verktyget om mål ligger först i den här boken. Av samma skäl ligger verktyget delegering näst sist. Om delegering skall fungera i längden bör chefen och medarbetarna ha tillräcklig kompetens och erfarenhet samt trygga relationer att luta sig emot. En struktur eller ett flöde för att beskriva hur verktygen kan användas kan se ut som följer: Verktyg för att bygga en bra grund för ditt ledarskap: Tydliga mål Förväntningar Spelregler Självpresentation och parsamtal (utveckla samtalsklimatet)

Verktyg för ledarskap i praktiken och vardagen: Personalmöten Effektiv feedback Konflikthantering

Beslutsfattning Rekrytering Medarbetarsamtal Delegering Reflektion

Efter verktyg 12 finns en beskrivning om och hur verktygen hänger ihop, samt var man kan börja beroende på hur trygg gruppen och du som chef är. Samtliga verktyg du kommer i kontakt med och som du tänker dig använda är just verktyg, och inget som hjälper bara för att du har dem. Du måste göra verktygen till dina egna, med ditt eget sätt att använda dem. Att använda verktyg handlar även om att använda rätt verktyg vid rätt tillfälle, det är en fråga om tajming. Som avslutning i boken hittar du del tre som vi kallar ”för dig som vill veta mer”. Del tre är till för den nyfikne och tanken med denna del är att bygga på med några fler områden för en ökad förståelse: ● Försvarsbeteende och värderingar. ● Om gruppers utveckling. ● Människans olikheter. ● Att förstå sin omvärld bättre.

Något om verktyg Att göra verktygen till sina egna betyder, förutom att man vet vilken metod man skall använda, att man förstår lite mer om vad verktygen kan bidra med. Det blir sällan bra att arbeta med öppenhet i en grupp (t ex verktyget självpresentation) om det finns konflikter eller rädslor av olika slag. Det är inte heller bra att lägga tid på beslutsprocesser om man inte rett ut vilket beslutsmandat man har, eller vilken beslutsform som skall användas till vilken typ av beslut (se kap om beslutsformer). En hammare är bra att ha om det är spika du ska göra, inte annars. Verktygen måste ingå i en helhet med ett syfte. När du använder verktygen blir du även ansvarig för den process du startar, exempelvis för vad som händer med människor när man öppnar upp för att prata om vad de tycker, står för och känner. Ofta behöver man en moderator

som är kompetent att handskas med den här typen av aktiviteter. Är du själv inte trygg i en sådan roll eller att dina medarbetare inte är tillräckligt trygga relationsmässigt behöver du tänka dig för och kanske ta hjälp. Flertalet av verktygen är dock av typen att vi på enklaste sätt pratar med varandra om hur vi vill ha det och hur vi skulle kunna göra. Helt naturliga saker de flesta redan gör, men den struktur vi visar på har en inbyggd effektivitet i sig. Du kan få grepp om en helhet istället för att göra saker lite på måfå och hoppas att det löser sig. Verktyg 1

Tydliga mål Varför du ska sätta mål Det du kan vara säker på är att om du inte sätter upp mål och kommunicerar dem till dina medarbetare så är risken stor att du inte kommer att uppnå det du vill. Det blir som en orientering i skogen utan karta och kontroller. Det blir en fin skogstur men du vet inte vart du har varit eller vart du/ni ska ta vägen. Så kan det även vara när man summerar ett verksamhetsår. Pengar har kommit in och betalats ut, kunder har tillkommit och lämnat, kampanjer har startats och avslutats och leverantörer och leveranser och mycket annat har hanterats. Vi tittar på det i efterhand eller i backspegeln för att göra en bedömning hur det har gått för oss. Ett mer framgångsrikt sätt är att vända på det. Sätt vettiga och realistiska mål för just ditt företag så du kan påverka i vilken riktning din ”business” skall gå och vilka ”resmål” (delmål) som måste besökas på vägen. ”Att tänka business” är som en resa med små stopp eller hållplatser på vägen och stämma av hur du och företaget ligget till mot era mål. 30

Att sätta upp mål är ett sätt att samla eller kanalisera den energi som du och dina medarbetare bidrar med i verksamheten. Det i sin tur gör dem motiverade att arbeta med det de gör. Annars är risken att det blir som det blir, utan att man riktigt kan sätta fingret på varför. En chef i ett företag vi lärt känna genom åren bjöd in oss till företagets ”kick off”, där han ville prata om viktiga saker så som kunder, utveckling, hur vi tänker framåt mm. Han ville även peppa medarbetarna och skapa ett stort engagemang runt företagets mål. Försäljningen hade gått bra men inte riktigt nått upp till målen. Han ställde sig framför sina medarbetare, flaxade lite med armarna, och sa ”är ni med nu allihop?”. Ska vi klara våra mål så är det bara så här många kronor (handlade om miljonbelopp) kvar i försäljningsökning. Ska vi köra på det?” Själv var han starkt motiverad och engagerad för att klara de mål han presenterade. Han hade väntat sig att medarbetarna skulle jubla, om inte så i vart fall att de applåderade, eller åtminstone responderade att ”nu kör vi”. Det hände ingenting, responsen uteblev helt. Medarbetarna tittade på honom med nästan tom blick, skruvade lite på sig i stolen och sa ingenting. Programmet fortsatte och i nästa kaffepaus kom han fram till oss och var oerhört frustrerad. Han frågade oss vad det var som hände? De vill ju inte, förstår de inte vad jag sade, det här är ju jätteviktigt – sa han nästan lite irriterat.

Varför blev det så? Vår bild av situationen var att det var ett mål satt för honom som chef, ett stort övergripande mål som var svårt för medarbetarna att se sin egen del i. Hur kan jag bidra (mitt inflytande) och hur kan jag se att jag har lyckats (min prestation)? När man som chef sätter mål för sitt företag och medarbetarna finns några utmaningar att ta hänsyn till. En sådan är att inte bara ha ”hårda mål” i form av procentsatser, antal kronor och liknande. Det är svårt som medarbetare att gå upp ur sängen på morgonen och motivera sig för att just idag skall vi öka butikens lönsamhet med tre procent. Det blir för diffust och otydligt. Det är bättre att säga att i år skall vi måla om tio fler villor utvändigt mot föregående år, än att säga i år skall vi öka omsättningen med en miljon kronor. 31

På en familjeägd bensinstation har man som mål att sälja fem bullar mer per dag mot föregående år. Det här ska uppnås genom att fråga alla som köper kaffe om de önskar en bulle till kaffet. Pristillägget är satt så att det för kunden skall uppfattas som en ”bra affär”. Många kunder tackar ja till erbjudandet och de säljer många bullar, långt fler än de fem bullar per dag som var målet. På så sätt ökar de stationens lönsamhet genom att målet är enkelt att förstå och ta till sig. Att sälja fler bullar genom att fråga alla kunder som köper kaffe om de önskar en bulle till kaffet, kan alla medarbetare förstå och se sin del i.

De hårda målen behövs, för de går att mäta och följa upp på ett bra sätt, men behöver kompletteras med ”mjuka mål”. Mjuka mål som att vi skall uppfattas vara den trevligaste butiken i stan, vi ska ha kul när vi jobbar tillsammans, vi skall uppfattas som bästa alternativet på orten eller liknande. Se modellen Isberget på sidan 16. En annan utmaning som finns i många mindre företag är att man drar sig för att visa företagets ekonomi för de anställda. Det är lätt att tänka att det är ”våra pengar” och det har inte ”de anställda” med att göra. Det blir lite av ett dubbelfel om man hamnar i att tänka så. Man vill att medarbetarna ska bidra till företagets lönsamhet och vinst, men man vill inte berätta hur det går. Du hör själv att det inte går ihop. Får du till en bra målformulering som alla medarbetare vet om och förstår så är mycket vunnet, både för företagets utveckling och det engagemang som medarbetarna har möjlighet att känna. Om vi tänker efter och sätter oss in i medarbetarnas situation så är det inte lätt att känna motivation och fokusera på rätt saker om jag inte känner till hur det går. Det blir svårt att känna engagemang och motivation för de mål vi har i ”firman”.

Långsiktiga eller kortsiktiga mål? Som företagsledare behöver man ha förmågan att se bortom morgondagen, att kunna se nästa år eller åren på ett strukturerat och planerat sätt. Kan man det kan man också planera sin egen framtid. Det blir inte särskilt detaljerat men har man en grov plan är det alltid lättare att ”byta spår” om det blir nödvändigt. Det finns en grundläggande tanke

kring vart man vill nå, vilken i sin tur gör det lättare tänka i andra banor. Målet är detsamma, det är vägen och färdmedlet man får ändra. Förmågan att vara långsiktig reducerar både stress och press, hos dig själv som ledare men i allra högsta grad hos dina medarbetare. Man riskerar inte att springa runt som ”yra höns” bara för att ett kvartal inte gick så bra. Det går att förklara sin situation och föreslå åtgärder. Är man ”lugn och fin när det blåser” tänker man också mer klokt. Stress gör oss ”mindre kloka” än normalt. Även om de långsiktiga målen är nödvändiga, så är det ändå delmålen som gör att man kan närma sig det slutliga målet. De kortsiktiga målen ligger ofta nära i tiden. Det finns många exempel på idrottare som sätter mål på vad de vill uppnå med varje träningspass. Det kan exempelvis vara hur långt man ska ha sprungit under en viss månad. Det kan man översätta till företaget om hur mycket vi skall leverera denna månad, hur långt vi skall nå i projektet denna vecka osv. Kortsiktiga mål bygger självförtroendet på ett kraftfullt sätt. Framgång föder framgång. Ju kortsiktigare mål man har desto starkare är motivationen att uppnå dem. Det ögonblick vi når ett viktigt mål växer självförtroendet och entusiasmen. Målen behöver vara utmanade, men realistiska och hanterbara. Det finns för många medarbetare ett stort värde i ansträngningen i sig. Förväxla därför inte kortsiktiga mål med att sikta lågt. Det finns inget mål som inte innebär en utmaning. Att tala om att ett mål är kortsiktigt handlar om tidsfaktorn och inte om vilka ansträngningar som krävs för att nå det.

Involvera dina medarbetare? För att få målen ”att hända” är det viktigt att du involverar dem som skall uppnå dem – dina medarbetare! Om du sätter målen själv och dessutom gör en ”manual” på hur det skall gå till – blir det dina mål enbart. Vill du få med dina medarbetare att kämpa mot målen måste de känna att det är deras mål fullt ut. Du kan sätta ett övergripande mål, du kan sätta siffror och antal enheter på dina mål, men vill du få dina medarbetare att engagera sig och motivera sig för målen måste de få vara med och formulera hur det skall gå till. Att bestämma vilket

stöd som krävs, vilka som skall involveras och hur det skall följas upp. De mål du sätter upp skall uppnås, men vill du lyckas är involvering och förankring två nyckelord som måste få plats i målarbetet. Alla vet ju hur bra en V8:a går om den bara går på fyra cylindrar.

För många mål Ett vanligt fel är att man sätter upp för många mål samtidigt. Risken finns att man då fokuserar på fel saker. I en sådan situation kan även fokus hamna på vem som gjort fel eller för lite, istället för orsakerna till varför man är där man är, samt vad som nu måste göras eller prioriteras. Skapar man en situation där man letar fel finner man fel. Har du inte arbetat aktivt med mål och måluppföljning tidigare i ditt företag så börja med att sätta upp ett eller två mål och satsa på att nå dessa. Allt eftersom kan du lägga på fler mål. Den gamla devisen om att inte börja träna, banta och sluta röka i samma vecka gäller fortfarande, även när det kommer till att sätta mål i ett företag.

Revidera mål Att inte justera sina mål är ett onödigt misstag. Det kan också vara viktigt att fråga sig om målen man strävar efter fortfarande är giltiga. Det kanske har hänt något som har påverkat din och företagets situation och det i sig är skäl nog för att utvärdera målen, justera dem eller helt ta bort några av dem. Bara för att du/ni väl har satt målen, betyder inte det att du aldrig får ändra dem! Revideringen av mål har en ledarskapsmässig dimension – de du leder får en chans att komma till tals kring sin prestation och chans att synas som personer. Ofta presterar vi för att bli accepterade som personer. Prestationen syftar till att individen skall få en del mänskliga behov uppfyllda, det vi gör är ett verktyg för något annat. När vi reviderar får alla en chans att veta hur det går för mig, att fråga om saker jag kanske inte förstår och en chans att bidra till andra och helheten. I grund och botten handlar det om att värna den energi som alla 34

bidrar med i verksamheten. Revideringen av mål blir då verktyget för att ladda energi och kanalisera den till rätt saker.

Missa inte att belöna Idrottsmän får belöningar i form av medaljer och applåder, men som företagare kan det vara svårt att få till en ordentlig prisceremoni för sig själv eller sina medarbetare. Därför kan det vara en god idé att sätta upp egna små belöningar. Det behöver inte vara något märkvärdigt, men något som ändå kan motivera dig och dina medarbetare till att ta i det där lilla extra för att uppnå målet. Det kan vara en enkel tårta eller att företaget bjuder på hämtmat. Om det inte är en sak, så kan din belöning i stället vara att du får lite extra uppmärksamhet av någon som talar om att du är duktig och betydelsefull. En del chefer oroar sig för att det kan gå inflation i små belöningar. Det kan det göra om du inte kopplar dem till ett delmål eller en prestation, exempelvis att nu har vi klarat att bli färdiga med det här kampanjen den här veckan, det var en utmaning men vi klarade det. Då går det aldrig inflation i belöning, alla mår bra av uppskattning för en bra prestation. En företagare berättade om traditionen de har med ”vinnarskjortor”. De belönar sig själva med en ny skjorta när de har lyckats få en ny kund eller ett större konsultuppdrag. Nästa gång de skall gå på ett viktigt kundbesök har de sina ”vinnarskjortor” på sig. De känner sig då starka och hoppas på att kunden indirekt ska känna av det. Är det ett mer kortsiktigt mål, att den här veckan skall de bli klara med exempelvis ett delprojekt, så kan de fira det med en extra god lunch eller en plusmeny på Max. Det är enkelt, men det ger en bra känsla av att ha uppnått något, något som är en bit på vägen mot det stora målet.

Belöningen är en form av feedback, men även en hjälp för medarbetaren att veta hur denne ligger till och bidrar till helheten. Förutom det fyller belöningen som ”verktyg” grundläggande mänskliga behov av att få vara med, få påverka och känna uppskattning för den person medarbetaren är.

SMARTA mål Forskning visar att tydliga nedskrivna mål mer än dubblar chansen att lyckas med positiv förändring. Det blir mycket lättare att fatta de rätta besluten när vi vet vad vi strävar efter. ☛ Vad vill du/ni uppnå, förbättra och förändra i ditt företag?

Nedan följer en beskrivning eller en struktur du kan följa när du skall sätta eller formulera mål. Har du med dessa parametrar och tar den i den här ordningen, ökar dina chanser att hamna mer rätt än fel. Glöm inte bort att målformulering är ett minst lika viktigt arbete som andra viktiga uppgifter i företaget. Strukturen kallas för SMARTA mål: Specifikt – beskriver exakt vad du skall uppnå och dess vinster M ätbart – skall vara enkelt att mäta så du vet att du lyckats Attraktivt – målet känns så attraktivt för dig/andra att du vill nå det Realistiskt – målet känns realistiskt och hanterbart för dig att nå Tidsbestämt – du vet när du måste vara klar och med vad Det är viktigt att målet är specifikt och exakt. Ju tydligare man är på den här punkten desto mindre risk blir det för olika tolkningar och spekulationer. Det är viktigt att även stå kvar vid sitt mål om det inte behöver revideras. Är man inte tydlig här som ledare utsätts man för ett ”förhandlingstryck” från omgivningen som kanske vill sänka kraven och ambitionen. Antingen står du vid målen och för en dialog om resurser och förutsättningar när problem uppstår, eller så kallar du till arbetsmöte och genomför en strukturerad revidering. Att något är mätbart skapar trygghet och enkelhet, annars finns risken att du står där vid mållinjen och ändå inte upplever att du har nått målen. De ”hårda” målen är lättare att utvärdera än de ”mjuka”. Båda är lika viktiga och går att mäta. Att ett mål är attraktivt handlar ur ett ledarskapsperspektiv om att samla upp och kanalisera den energi som medarbetarna bidrar med i arbetet. Är målen attraktiva blir ditt företag attraktivt ur en rekryteringssynpunkt.

Vi måste våga tro på det vi gör. Är målet realistiskt kan vi nå dit. Målet måste dock vara tillräckligt utmanande annars kan det tappar sin attraktionskraft. Som ledare måste du i samband med målformuleringen visa omgivningen att du tror på målen. Gör inte du det kan du inte begära att någon annan gör det heller. Sätt en tid för när det skall vara klart. Gör man inte det är det risk att hela arbetet ”sladdar”. Det skapar även trygghet i att veta vilka ”ramar” jag skall arbeta inom. Tryggheten kommer sig av att min chans att göra rätt och inte fel, ökar. Finns det tider att hålla sig till ökar det möjligheten att förstå det specifika i målformuleringen. Tider skall aldrig vara huggna i sten. Det kan hända saker som gör att en tidplan måste revideras. Som en del av mätbarheten i metoden SMARTA Mål ligger i att följa upp tidplanen och de resurser som behövs för att klara målen. Det kan vara svårt att skriva ner sina mål, särskilt om du har mindre erfarenhet av målformulering. Många gånger finns målen i våra huvuden men kan vara svårt att sätta ord på och beskriva dem tydligt. Under tiden du utvecklar din förmåga att sätta mål kommer du periodvis revidera vad du tidigare gjort. Efter en tid kommer målformulering vara ett naturligt arbetssätt i din vardag. Man blir bra på det man tränar! Fundera igenom vad som är bra mål för just ditt företag? Börja med att sätta hårda och mjuka mål för året och skala sedan ned de hårda målen till delmål på sex månader. När det gäller försäljning och fakturering så är det bra att ha mål per månad. Om försäljningen och faktureringen följer målen och du har kontroll på dina kostnader så har du en enkel resultatuppföljning som du kan följa månad för månad.

Verktyg 2

Förväntningar

Missa inte kraften i förväntningar! Alla människor har förväntningar, tänk bara på hur du själv någon gång recenserat en film eller en middag hos några vänner. Var det bra, toppen, trevligt osv, så har det överträffat dina förväntningar. Låter det på ett annat sätt så är förväntningarna inte uppfyllda. Våra förväntningar påverkar alltid resultatet. Tydliga förväntningar skapar aktivitet, otydliga förväntningar skapar passivitet. Förväntningar eller ”förväntan” är en slags beräkning av vilka händelser eller beteenden vi vill ska inträffa i framtiden. Idrottsmän ”målbildstränar” genom att visualisera för sig själva det perfekta loppet eller känslan av att stå överst på palVåra förväntningar påverkar alltid len. Det kan handla om något resultatet. Tydliga förväntningar skapar aktivitet, otydliga förväntningar skapar som vi vill ska ske eller att nåpassivitet. gon person (eller jag själv) ska göra något. Förväntningar är något vi vill uppnå. Man blir bra på det man tränar har någon sagt, och många av oss är otränade i att sätta ord på förväntningar, vi är mycket bättre på att recensera i efterhand. Om förväntningarna inte diskuteras öppet så finns det en stor risk att vi inte lever upp till varandras förväntningar och därmed blir besvikna. Det uppstår en svår situation om dina kollegor förväntar sig att du skall vara ett föredöme och du tror att du lever upp till den förväntan till ett hundra procent, samtidigt som dina medarbetare inte tycker att du gör det. Många chefer vi mött genom åren har varit nervösa

eller spända inför att öppet diskutera förväntningarna på varandra i en grupp. När det genomförts så blir reaktionen ofta – var det inte mer, vad bra och då vet jag. Farhågor är ”den andra sidan av myntet”, något vi vill undvika. Vi vill inte att vissa saker skall hända eller slippa vara med om något. Även här kan farhågorna delas upp i hårda (konkreta/ strukturella) och mjuka (personliga/kulturella) farhågor. Ur ett ledarskapsperspektiv är det mycket kraftfullt att kunna prata om förväntningar och farhågor för de kan till stor del styra hur det sedan blir. Som chef är det en inventering av hur din grupp ser på saker, vad de vill uppnå och undvika. Det ger dig möjlighet att få grepp om hur energin är och hur förståelsen ser ut i just din grupp. Därmed får du också värdefull information om hur du ska bedriva ditt ledarskap i stunden och för framtiden. Det handlar om att du som chef och ledare vet hur det är och inte spekulerar. Det här kan tyckas självklart, men det är faktiskt många chefer som helt förbiser det här i sitt företag och i det aktiva ledarskapet, att man blir rent förvånad. Prata med varandra om hur ni vill ha det och hur det ska gå till! Hur svårt kan det vara? För många år sedan arbetade vi med en chef och hennes medarbetare. Alla inblandade var missnöjda över den situation de var i och de visste inte hur de skulle komma vidare. Medarbetarna var missnöjda med (som dom upplevde) ”sin dåliga chef”, att det var dålig trivsel, mycket skitsnack om varandra och att det var bättre förr. Chefen var missnöjd med det ekonomiska resultatet, dålig trivsel, mycket skitsnack men framför allt att många medarbetare kändes omotiverade. De var ganska överens i sak men inte vems fel det var. Vi hjälpte till så de kunde ha ett personalmöte och diskutera förväntningar på varandra, alla inblandade var väldigt nervösa innan men mycket nöjda efter mötet. Den här arbetsplatsen hade under de senaste åren genomgått stora förändringar, de jobbar i en bransch där mycket har ändrats i kombination med att företaget genomfört många förändringar samtidigt. Inget var sig riktigt likt. Medarbetarna kunde nu tydliggöra sina förväntningar på chefen som nu kunde förklara och säga vad av medarbetarnas

förväntningar (delvis önskningar) som chefen kunde ställa upp på och inte med tillhörande motiveringar. Hon kunde också på samma möte uttrycka sina förväntningar på sina medarbetare, det visade sig att alla inblandade ville samma sak, att ha en bra arbetsplats. De kunde i samband med det prata igenom hur det var förr och att den tiden inte kommer tillbaka. Det fanns således ingen idé att förvänta sig det för det kommer inte att hända. Vi besökte vår chef några månader senare och möttes av en annan arbetsplats, några hade slutat då de insåg att ”det nya” skulle vara kvar. En del andra hade kommit in i stället, men alla var glada och tyckte att de nu hade en bra arbetsplats. Vår chef var också glad och konstaterade att de numera tjänade pengar.

Vad kan man ha förväntningar till? Ett syfte är att göra allas förväntningar publika så att vi kan ta i dem. Det är alltid en bra start i alla grupper och för alla uppgifter. Att göra det kan av många upplevas svårt. En del kan känna obehag över att önska sig saker av sin chef, för tänk om det finns en ”svart bok” där mina åsikter noteras. Många gånger är förväntningarna outtalade och lätt orealistiska, men de finns alltid där och påverkar arbetsprestationen. Många är de chefer som har orealistiska förväntningar på sig själva utan att ens vara medvetna om det. Ett stort problem med förväntningar som är ”dolda”, är att de ligger till grund för bedömningen av ditt ledarskap och i förlängningen din prestation. Du kanske har en för dig okänd förväntan på dig, som dessutom inte går att uppfylla. Som en effekt av det får du ett lågt betyg i ledarskap, då du inte gör det du ska i medarbetarnas ögon. I många grupper där ledarskapet inte anses fungera beror det inte på att chefen är en dålig ledare, det kan snarare handla om förväntningar som inte är tydliga. När man praktiskt arbetar med förväntningar på varandra i en grupp så uppstår ett visst och sunt mått av självcensur. Det är inte ovanligt att medarbetarna under arbetets gång med att diskutera och lista förväntningar på sin chef ställer sig frågor som: Kan vi verkligen förvänta oss det där? Finns det någon chef och människa som kan leva upp till allt vi förväntar oss? Här sitter vi och önskar och vad hjälper vi till med?

Diskussionen är i sig mer värdefull än det som till slut hamnar i ett dokument. Om du arbetar med förväntningar i din grupp, behöver du inte bli förvånad om det visar sig att det är mindre att leva upp till än du tror! Du får mer tid över till annat och kanske rent av kan gå hem för dagen och känna dig nöjd.

Förväntningar i praktiken Att inventera förväntningar och farhågor är en relativt enkel aktivitet till sin struktur. Kalla till ett möte och förklara vad ni ska göra och varför, det brukar ta ca 2 – 4 timmar i anspråk. Hur lång tid det tar är beroende på hur mycket deltagarna vågar uttrycka, hur vana man är att prata med varandra om ämnet, hur mycket som behöver sägas och vad som ännu ingen vågat ge uttryck för. Att inte kontinuerligt säkra och synkronisera medarbetarnas förväntningar påverkar både effektiviteten i arbetet och välbefinnandet i företaget. Om jag som medarbetare har en förväntan, ligger det också ansvar på mig att bidra i handling för att det ska bli så som jag önskar. När du ska genomföra den här aktiviteten finns det en struktur att hålla sig till och ett antal saker att tänka på: ● Lista frågor på ett blädderblock eller dela ut ett arbetspapper, frågorna är: -

Vilka förväntningar har vi på XY som chef och person?

● Vilka förväntningar har vi på varandra som gruppmedlemmar och kolleger? -

Vilka förväntningar har chefen på oss som gruppmedlemmar och medarbetare?

● Arbeta i grupper om 3 - 4 personer och redovisa på blädderblock eller i PowerPoint direkt i datorn. ● Låt medarbetarna redovisa sina förväntningar på chefen först och sedan på varandra som gruppmedlemmar eller arbetskollegor. Chefen redovisar sina förväntningar på medarbetarna sist.

● När medarbetarna redovisar sina förväntningar på (dig) chefen så kan chefen respondera på fyra sätt och i den här ordningen: -

Jag har några frågor och jag skulle vilja be er utveckla. Vad ni menar med …

Det där ställer jag upp på och ska försöka leva upp till eller göra!

Det där kan jag inte ställa upp på… för att…

Det där är jag osäker på och måste fundera på. Jag återkommer med svar senast…

● Ha en ”open end”, d v s att ni inte har något annat inplanerat efter. Det kan dra ut på tiden och det blir fel om ni bryter en bra diskussion som kommit igång. Det kan vara svårt att ta upp tråden igen och framför allt få tillbaka känslan alla hade med sig in i aktiviteten. ● Låt någon annan än chefen leda aktiviteten och vara moderator. Då kan du som chef ingå som gruppmedlem som alla andra, med dina egna förväntningar. ● Den som håller i aktiviteten (moderatorn) har till uppgift att leda övningen genom att hålla i strukturen, hålla i tiden, ställa utvecklande frågor och vid behov fördela ordet. ● Censurera inte i förväntningar. Man behöver inte vara överens, för de förväntningar som finns, de finns. ● Dokumentera och se till att alla får en kopia. ● Vänta tre till fyra veckor och följ upp. Fråga varandra på enklaste sätt – hur går det för oss med våra förväntningar och farhågor? Vad har vi gjort bra, vad har vi kvar att göra och vad har vi inte hunnit med eller klarat av?

Verktyg 3

Spelregler

I alla relationer och på alla arbetsplatser finns spelregler. Spelregler talar om vad som är tillåtet och vad som inte är tillåtet. Ibland kanske spelreglerna bara är något som du anar eller känner på dig, de sitter så att säga i väggarna. Om en spelregel är uttalad känner alla till den. På arbetet är den i så fall officiell och ingår i företagets kultur. Är den dessutom tydlig, så är den precis och alla har samma tolkning av den. En outtalad norm/spelregel kan antingen vara hemlig eller känd, vilken man pratar om endast i mindre intima grupper.. En otydlig norm/ spelregel är luddig och lämnar utrymme för många olika tolkningar. De här olika förhållningssätten kan kombineras till fyra olika typer av spelregler. Många gånger kan spelreglerna verka tydliga och uttalade utan att vara det. Ett exempel på en sådan spelregel kan vara ”Vi ska vara öppna mot varandra”. Den låter som en tydlig spelregel, men eftersom den är så inkonkret lämnar den öppet för många tolkningar och betydelser. Den fungerar inte ensam som spelregel, utan behöver kläs på med mer information för att bli begriplig, enhetlig och fylla sin funktion. I exemplet att ”vara öppna” så kan den göras tydligare genom reglerna ”säg det du tycker”, ”säg ifrån om du inte förstår eller håller med” eller ”kvittera om du håller med”. Ett annat exempel på otydlig regel kan vara ”lyssnande”. Det kan bli mer konkret via reglerna ”låt folk prata till punkt” och ”fråga mer än du påstår”. En spelregel är något vi kan göra och som det går att ”ta på”. Den är konkret, enkel och går att följa utan större tankemässig ansträngning, men även att andra kan se att jag följer eller inte följer spelregeln. Att enas om tydliga och uttalade spelregler i en grupp

eller på ett företag, skapar förutsättningar för ett gott samarbete och förebygger konflikter. Spelregler underlättar ”byggandet och bildandet av en grupp”. Det skapas en möjlighet för var och en att göra rätt, så att man rent socialt får tillhöra gänget. När ni hämtar era barn på förskolan eller i skolan (eller kommer ihåg när ni gjorde det) har ni säkert sett spelregler uppsatta på väggen i klassrummet. Vi lär våra barn det här för att sedan som vuxna glömma bort det. Vi vuxna har nog större glädje av ”spelregler” av det skälet att vi tror att vi kan det och inte behöver arbeta med dem. Spelregler kan man kalla för det ”roder” vi kan styra oss själva med som grupp, mot det gemensamma målet. Spelregler kan både vara ”hårda” (strukturella) och ”mjuka” (kulturella). Man bör inte ha för många spelregler. En ram kan vara sex till tio stycken. Spelreglerna ska vara levande och närvarande i vardagen. Det innebär att ni kan ha med dem på möten, att de är uppsatta så att alla kan se dem och att de revideras med jämna mellanrum. När något sker som föranleder feedback, kan vi enkelt starta upp med att säga – Hur tycker ni att vi följer spelreglerna nu? Ibland kan det vara viktigt att fokusera på en specifik regel, exempelvis om vi vet att vi har många sjuka och arbetsbelastningen ökar, kan regeln ”Kom gärna med dina problem, men ha också ett förslag på lösning”, vara användbar. Spelreglerna är lätta att ta fram och följa. Ett bra sätt att få kvalitet i dem är att utgå ifrån de förväntningar och farhågor man tagit fram. Hur ska vi vara mot varandra om vi vill uppnå det vi vill och undvika det vi inte vill.

Vilka spelregler tycker ni att vi skall ha i gruppen?

Fråga om du inte förstår. Låt alla prata till punkt.

Kom förberedd till våra möten.

Inga mobiler på möten.

Respektera olika åsikter.

Tala till och inte om varandra.

Alla spel har regler, spelregler skapar både flyt och tydlighet i alla aktiviteter vi gör tillsammans.

Utifrån våra mål tar vi fram förväntningar och sedan våra spelregler så att vi får det vi vill ha i det dagliga arbetet och för att nå våra mål i slutändan. Den här kedjan är stark om man underhåller den. Ofta hör man att spelregler inte behövs för att vi alla är vuxna människor. Det handlar nog mindre om att de behövs och mer om att det är ett litet misslyckande att behöva prata om hur vi ska vara mot varandra. Det borde vi ha lärt oss redan som barn. Det är inte så framgångsrikt att propagera för spelregler utifrån att vi är ”dåliga” tillsammans. Det flyttar bara fokus till skuld och vem som gör rätt eller fel. Försök i stället ange skäl så som ökad effektivitet och ett bra samtalsklimat eller stämning i gruppen eller företaget. Ett annat bra skäl är att spelregler underlättar feedback, och då särskilt kring frågor som rör hur vi uppträder mot varandra eller vad det är i vårt beteende som väcker irritation eller beundran. Det är inte ovanligt att hårda spelregler som att passa tider och ha mobilen avstängd på möten syftar till att slippa bli irriterade på varandras beteenden. Regeln reglerar egentligen något annat än vad den beskriver. En chef berättade att denne fick ägna mycket tid och energi på att vara ordningsman och polis i sin butik. Chefen tyckte det var flera ”basicsaker” som inte fungerade. Det som tydligast påverkade butiken och kunderna, var att flera medarbetare ägnade ”för mycket” tid åt den egna mobilen under arbetspassen. Butiken hade också fått låga värden i en kund-undersökning och chefen var övertygad om att det fanns ett samband. Efter att alla i butiken tagit fram gemensamma spelregler för hur alla ska vara mot varandra och kunderna, upplevde kunderna och chefen att åttio procent av problemen var borta. En av spelreglerna var att ”inte hålla på med egna mobiler i butiken/kassan”. En effekt av det här blev att chefen inte behövde vara polis, det var nu ett gemensamt ansvar.

Reglerna kan fylla funktionen att de ger medlemmarna nödvändig trygghet att påtala saker som inte gynnar gruppens arbete utan att man påtvingar eller hamnar i skuld. Det är enklare att fråga om vi följer våra spelregler eller be om ursäkt själv för att man inte gjort det, än att peka på någon som gjort fel. Skuld triggar försvarsbeteenden

och effektiviteten i gruppen sjunker betänkligt. Tveka inte att sätta spelregler i ditt företag. Du kanske kommer att bli förvånad hur det utvecklar både kommunikationen och effektiviteten.

Att leda ett företag kan visualiseras med hjälp av tåget i bilden ovan. Chefen kör tåget med ”rätt” vagnar påkopplade i rätt ordning.

Spelregler i praktiken Så här kan du göra hemma på företaget: ● Formulera frågan (på blädderblock): vilka spelregler (hur skall vi vara och göra mot varandra) skall vi ha i vårt företag för att leva upp till förväntningarna och för att nå företagets mål? ● Dela upp i mindre grupper (3-6 personer). Arbeta gruppvis i ca 20 minuter och be dem dokumentera på ett blädderblock. Ägaren/chefen deltar i en av grupperna. ● Redovisa gruppvis, ställ klarläggande frågor mellan grupperna. Fråga även om någon vill lägga till en spelregel som inte varit uppe förut. ☛ Avsluta med att fråga om alla kan ställa upp på spelreglerna. Korrigera eller komplettera vid behov.

Tänk på att: ● Ha inte för många och ”luddiga” regler. De skall vara lätta att följa. 6 till 10 regler kan räcka. Reglerna skall vara så konkreta att de går att utföra på ett tydligt och observerbart sätt. ● När ni enats om spelreglerna, printa ut dem och sätt in dem i en ram. Sätt upp ramen på en plats där alla kan se dem. ● Glöm inte att diskutera reglerna gemensamt då och då samt att revidera dem vid behov.

Här följer några exempel på spelregler som vi har fångat upp från många grupper. Det är både hårda och mjuka regler och de är tydliga och enkla att följa för var och en. Exempel på hårda spelregler (struktur): ● Passa tider. ● Mobiler på av/tyst på våra möten. ● Klädkoden gäller alltid. ● Hinner du inte klart i tid, så ”tuta” i tid. ● Checklistorna skall alltid följas. ● Meddela alltid om du inte kan komma. ● Respondera på mail och sms.

Exempel på mjuka spelregler (kultur): ● Låt alla prata till punkt. ● Fråga om du inte förstår. ● Det som sägs här stannar här. ● Bidra så mycket du vågar och orkar. ● Säg ifrån om du inte håller med och kvittera om du gör det. ● Prata med varandra och inte om varandra. ● Prata inte skit, ge konstruktiv feedback. ● Fråga mer än du påstår.

Verktyg 4

Självpresentation och parsamtal

Vi människor behöver vara begripliga för varandra och det leder till att det vi inte vet om andra människor, det lägger vi till själva och spekulerar om. Det är både bättre och enklare att alla vet än att vi spekulerar om varandra. Det är ingen överdrift att säga att ju mer vi spekulerar, desto längre från sanningen riskerar vi att komma. Som chef är det extra viktigt att andra vet hur du tänker och föredrar att göra saker och varför det är så. Ju mer du förmår att vara öppen, desto mer litar man på dig och det du säger. Att presentera sig själv för andra handlar lika mycket om att prata till sig själv. Din egen självinsikt blir till kunskap och ökad trygghet för andra. Det du vet om dig själv behöver andra veta mer om så att de inte spekulerar och bygger en bild av dig som inte stämmer. Andra behöver även veta hur du ser på dig själv, med både styrkor och svagheter. I all samverkan med ”Dela med dig av allt du dig behöver andra veta om du kan parera kan och du får ännu mer för dina svagheter själv eller om de måste tillbaka.” göra det åt dig. På samma sätt vill de att du Paul Arden använder dina styrkor utan att de behöver be dig varje gång. Självpresentationen skapar en slags balans mellan dig och andra. Alla i en grupp behöver vara med och skapa balans. Självpresentationen är ett bra verktyg för att börja bygga en grupp i termer av sammanhållning. Det handlar mycket om vad andra kan ha glädje av att känna till om dig, om och när ni skall arbeta ihop. Genom att fundera över vem du är på ett djupare plan kan du också förstå varför du handlar som du gör. Genom att andra får veta mer om dig som person så ökar öppenheten i gruppen och därmed samarbetsförmågan. En grupp byggs av individer, där drivkrafter och värderingar är viktiga beståndsdelar. En individ kan aldrig bara vara en befattning eller position i samarbetet

med andra människor, hon är bara en människa. Vårt samhälle fokuserar på prestation, det är så vi tror att vi bedöms och mäts. Problemet är att våra behov av uppskattning och att bli sedda handlar mer om hur vi är och vill uppfattas som personer. Finns du inte som person i andras medvetande, presterar du sämre. Det hänger ihop. I en självpresentation är det viktigt att komplettera informationen med vad du kan (formell kompetens) samt saker som har med dig som individ att göra. Det finns många metoder, en är att ta hjälp av ett blädderblock att sätta fotografier på och/eller rita symboler och teckningar på. Undvik att skriva meningar i punktform och fokusera istället på hur du upplever dig själv som person och vad du drivs av. Du bör också undvika att fokusera på saker från privatlivet, till exempel var du bor, vilken bil du kör, ditt civilstånd och vilken utbildning du har. Det är visserligen intressant att veta sådana saker om varandra, men de säger inte så mycket om dig som person. Det brukar till slut ordna sig med den informationen, vi får den till oss i alla fall. När man tar sig an en sådan här uppgift kan syftet och inledningen till den exempelvis se ut så här: ☛ ”Vad behöver andra veta om mig som person för att vi skall kunna arbeta bra tillsammans?”

Hur öppen ska man vara mot varandra? En bra tumregel är att man bör kunna prata om och ta upp det man behöver kunna prata om, för att kunna sköta det gemensamma arbetet. Om någon i en grupp har ett annat och kanske bättre förslag på lösning men känner att man inte vågar gå emot exempelvis chefen som har en annan lösning, då är öppenheten för låg. Om vi irriterar oss på varandras beteenden, men väljer att fokusera bara på det praktiska, så är öppenheten för låg. Vi behöver inte, och ska inte veta allt om varandra. Man ska skilja på att vara privat och personlig. Alla har en privat sfär som inte fullt ut angår andra och inte påverkar det gemensamma arbetet. Att vara personlig är dock nödvändigt för att skapa hållbara överenskommelser och ett bra samarbetsklimat över tid. En annan och kompletterande metod är att lära känna varandra med

det vi kallar för parsamtal eller parintervju. Den går ut på att två medarbetare pratar med varandra, där en intervjuar efter en frågemall och den andre svarar. När man klarat av alla frågor, med följdfrågor från intervjuaren, så skiftar man. Det är viktigt att den som intervjuar inte tar över samtalet. Det är bra att ställa utvecklande frågor och hjälpa den man intervjuar att utveckla sina tankar och resonemang. Det här är en mycket bra metod exempelvis när det kommer en ny medarbetare till gruppen eller företaget. Man kan förlänga lunchen något och så att den nyanställde kan gå iväg med en kollega i taget. Det tar inte så många luncher innan den nyanställde samtalat med och lärt känna sina nya arbetskamrater. Har du fått en sådan start när du kom ny till en arbetsplats? Parsamtalen hjälper medarbetarna att för sig själv formulera vad som är viktigt och inte. Det blir sällan bra om en medarbetare har mycket åsikter om vad som är rätt och fel om de inte har funderat över varför de tycker så.

Självpresentation i praktiken Nedan beskrivs ett antal stödfrågor som man kan ställa till sig själv och andra för att öka kunskapen om varandra och varandras avsikter. Frågorna kan med fördel användas som bas i en aktivitet där alla presenterar sig för varandra. Frågorna hjälper dig och andra att veta mer om personen bakom funktionen. Vi är människor och inte robotar. Det är viktigt att vi känner varandra som människor, med både fel och brister samt drivkrafter och drömmar.

Exempel på stödfrågor: ● Hur jag hamnade jag på ”mitt” jobb och hur medvetet och aktivt var det valet? ● Mina drivkrafter och vad som driver mig (varför gör jag det jag gör?). ● Det bästa med mitt jobb är… ● Om jag fick välja fritt (drömmar) att jobba med eller göra något så skulle det vara … ● Mina viktigaste styrkor och svagheter som medlem i den här gruppen (bidra med). ● Vad krävs för att jag skall kunna visa mina styrkor i den här gruppen just nu? ● Vad kan jag bidra med i den här gruppen så att jag och andra lär/presterar mer? ● Vad tar energi i mitt arbete just nu?

Man kan även lägga till något man anser är viktigt att delge de andra inför gruppens fortsatta arbete! Nedanstående exempel fokuserar mer på dig som person. Några exempel: ● Mitt humör och hur jag visar känslor ● Vilka egenskaper utmärker mig? ● Vad jag tycker om och ogillar? ● Vad får mig att trivas och vantrivas? ● Hur skulle en ovän beskriva mig? ● Vad är väsentligt respektive oväsentligt i mitt liv? ● Vad är min högsta önskan i livet, hur ska jag uppnå den? ● Hur vet jag att jag lyckats respektive misslyckats? ● Vad är det värsta som kan hända mig?

Du kan använda fler, andra eller färre frågor, och det är viktigt att berätta så mycket man kan, vill och vågar om sig själv. Som chef har du chansen att ”gå före” och vara öppen med dig själv. Hur mycket man vågar lämna ut av sig själv beror på hur trygg man är i och med gruppen och om man ser någon mening med att göra det. Det viktiga är kanske inte att följa en mall utan att börja prata med varandra om det som står i mallen. Att vi sedan kompletterar med prat om arbete sport och tv-program vid fikat, blandat med vilka vi är och vad vi gillar som människor är helt i sin ordning. Om ni är ovana att ha lite mer öppna samtal med varandra kan det vara värt att investera i en moderator eller konsult som håller i aktiviteten. Ni får en fristående person som kan ställa utvecklande frågor och hantera de känslor som kan uppstå. Har ni en trygg grupp på arbetsplatsen och alla vill, kan ni göra det själva. Skälet till det här är att man startar en process som kan vara svår att styra, det som händer det händer. Ofta blir det naturligt att du som chef håller i aktiviteten, vilket innebär att du sitter på dubbla stolar. Du skall både lära känna de övriga och hålla i aktiviteten. Ofta blir någon del lidande. Det är inte omöjligt att hålla i det själv, men kvaliteten ökar om en utomstående är moderator.

Parsamtal i praktiken Parsamtalet som metod för att lära känna och känna för varandra som personer, minskar avståndet i relationen och bygger den starkare på sikt. Vi får veta mer om varandra och behöver inte spekulera. Om vi pratar om sådant vi inte tar upp på jobbet blir vi synligare som individer och kan inte gömma oss bakom en position. Det blir också lättare att jobba med kulturen i organisationen. Vi tänker oss för när vi agerar och tar ett beslut vi vet påverkar en kollegas känslor och tankar.

Exempel på frågor kan vara: ● Hur ser ditt drömhem ut? ● Hur reagerar du normalt på kritik? ● När är du som lyckligast? ● Vad kan göra dig mest arg? ● Vilken är din vanligaste dagdröm? ● Vilket var ditt första intryck av mig? ● Vad krävs för att du ska visa dina styrkor i grupper, nya som etablerade? ● Vad kan du bidra med i den här gruppen? ● Vilken är din största förebild? Varför? ● Hur tycker du det känns just nu? ● Vad tror du att du gör om fem år? Vad hoppas du har hänt i ditt liv då? ● Vilket är det mest bestående intrycket från din skoltid? Varför? ● Vilken känsla har du svårast att kontrollera? ● Vad brukar du göra när du är ensam? ● När gör du uppror?

Parsamtalet som metod kan användas för att introducera nyanställda. Välj ut ett par av frågorna och ge medarbetarna i uppgift att ta en förlängd lunch och intervjua varandra tillsammans. Det tar inte lång tid förrän den nye fått en flygande start i att lära känna de andra och tvärtom.

Verktyg 5

Personalmöten

Vi människor både gillar och behöver mötas, vi är ett socialt flockdjur i grunden. Personalmöten är ett underskattat verktyg för alla företagare. I en del mindre företag vi möter kan vi se att personalmöten bara förekommer i ringa grad, eller inte alls. Ett vanligt argument är att tiden inte räcker till. Det kostar för mycket i lönekostnader, att bara sitta och prata. Vi menar tvärtom att det är mycket väl investerad tid i engagemang för verksamhetens bästa. Vi möter även de chefer som har ”individuella” personalmöten, vilket i sig kostar ännu mer tid, förutom att alla inte hör samma information på samma gång och kan föra en dialog med varandra. Den tid du investerar i gemensamma personalmöten hjälper dig att planera för framtiden, mer än att konstatera hur det gick. Om du är företagare behöver du kunna se det ur medarbetarens vinkel. Om ni aldrig ses tillsammans och diskuterar verksamheten, bidrar du till att starta upp rykten och spekulationer. På personalmötet kommer människor att uppfatta och tolka informationen olika, men i och med att ni är samlade så kan ni reda ut vad som menas. Det handlar ytterst om att skaffa sig samma bild av och mål med verksamheten. Förutom det ges en chans att bygga gemenskap med varandra och för den verksamhet man är en del av. Många medarbetare upplever en positiv känsla när de träffar andra i ”firman”. De får också en känsla av att tillhöra en arbetsgrupp, känna ansvar för varandra samt att kunna ställa upp på och se helheten. På ett personalmöte kan man diskutera allt möjligt som har med företaget, medarbetarna, verksamheten och kunderna att göra, men även frågor som rör oss som grupp och vårt samarbete. 54

I ett mindre företag pågår personalmötena i princip hela tiden och där man är. När ditt företag växer och ni blir fler är det dags att börja med mer formella personalmöten. Du behöver inte ha prestationsångest för att få till det perfekta mötet, det viktigaste är att ni får träffas och prata igenom viktiga frågor för butiken i stort och smått. Det är dock viktigt att ha en struktur, den hjälper dig och de andra att veta vad som skall behandlas på mötet men även vilka förberedelser som krävs av var och en. Vart efter ni tränar på själva mötestekniken, blir ni allt bättre med tiden. Som en hjälp på vägen vill vi förmedla lite enkla med strukturerade tips på vägen.

Tips för bra personalmöten Att planera och förbereda sig är det bästa sättet att skapa förutsättningar för ett bra personalmöte. Över femtio procent av det som påverkar om det blir ett lyckat möte ligger i förberedelserna. Börja tänka och planera i god tid, gärna någon vecka innan. Då hinner du tänka efter, sova på saken och be om hjälp från andra utan att hamna i tidsnöd. Hur ofta skall man ha personalmöte? Det är olika från företag till företag och beroende på situationen, men en bra tumregel är fyra till åtta möten per år. Det är behoven som styr men regelbundenhet är nödvändig och signalerar till dina anställda att det finns inplanerade möten där man kan ta upp saker som är viktiga för verksamheten eller för mig som anställd. Ett vanligt misstag man kan göra kring möten generellt är att man bokar en tid och så hoppas man att det blir bra, att vi får ut något vettigt av mötet. Vi tror mer på att strukturera upp mötena så att du säkerställer att du får ut det du vill få ut. Det finns inga garantier att det blir så, men är du praktiskt och mentalt förberedd ökar dina chanser till lyckade möten.

Före mötet Tänk igenom vilket syfte du har och vad du vill få ut av ditt personalmöte. Ett möte kan ha flera syften och det är bra om den informationen delas ut till de som skall delta innan så att även de kan förbereda sig. Exempel på syften eller frågor: ● Att ge information om tex löner, semesterplanering och andra viktiga frågor. ● Att planera inför en kampanj eller ett nytt märke. ● Att följa upp och utvärdera butikens mål. ● Att fatta beslut i frågor som rör alla. ● Att diskutera problem eller ta fram och bolla nya idéer. ● Att utveckla gemenskapen och känslan av samarbete. ● Att utbyta erfarenheter och lära av varandra. ● Att fika och socialisera med varandra (man skall inte underskatta småpratets betydelse för effektiviteten).

Skicka ut en dagordning/agenda en vecka innan mötet, då hinner alla tänka till och förbereda sig. Ha med en ”övrig punkt” på agendan där du kan hantera korta och snabba inspel eller om du vill lägga till något i sista stund. Här kan även medarbetare ta upp för dem viktiga frågor. T änk på att du använder ett upplägg för mötet som är anpassad efter mötets syfte. Är det en allvarlig situation eller läge för företaget, var mer formell och håll mötet på företaget. Vill du boosta och skapa ny energi, så välj att vara mer fri och ledig i din hållning. Du kan exempelvis byta miljö till en annan trevlig plats utanför företaget. Tänk igenom det praktiska i förväg så kan du vara mer avslappnad och fokuserad i samband med mötet, så att du exempelvis inte behöver springa omkring och leta efter en skarvsladd eller vänta på att kaffet skall bli klart. Det kan också handla om lokal och plats, om du behöver en projektor och filmduk för att visa bilder. Bestäm hur ni gör med fika/mat eller liknande, om något skall kopieras upp eller om papper och penna skall läggas ut på borden.

Under mötet Om ni är 10-14 medarbetare är det svårt att få fullt engagemang och delaktighet från alla direkt i mötet, för många människor gör att vi får svårt att fokusera på allt som sägs men även att kunna bidra och komma in i samtalet på ett naturligt sätt. Det finns alltid de människor som tar sig in i alla samtal, men även de som inte gör det. En del människor behöver tänka igenom noga innan de säger något, ibland extra länge. Är ni en större grupp, kan ni dela upp er i mindre grupper eller göra bikupor (två och två). På så sätt kan alla få en chans att komma till tals. Du kan sedan med fördel gå laget runt mellan smågrupperna och be dem redovisa vad de har pratat om eller kommit fram till. Det är lätt att sätta upp för många punkter eller ärenden på agendan i iver att hinna med så mycket som möjligt. Om du vill få till diskussion och delaktighet så måste du skapa tid för det. Annars hamnar du lätt i att du ”sänder” information och alla andra lyssnar, det skapar inte särskilt mycket engagemang. Inte heller kan du dra nytta av vad andra tänker och kan bidra med. Fikapaus och annat praktiskt tar oftast mer tid än man tror. Det är bättre att ha färre punkter på agendan och göra dem bra än många punkter som bockas av i ett högt tempo. Risken finns att medarbetaren inte hänger med eller riktigt förstod vad som menades. Ett bra sätt att skapa ordning är att ha gemensamma spelregler för mötet. Det är ett effektivt sätt att skapa delaktighet, engagemang och medansvar (Se verktyg nr 3 Spelregler, s 43). Ett annat bra sätt är att börja mötet med att gå igenom protokoll eller anteckningar från förra mötet för att visa vad som är genomfört och vad som är kvar. Det ger en känsla av hur saker och ting hänger ihop i verksamheten.

Efter mötet Upptäcker du att det som behandlats på mötet fortsätter att diskuteras utanför, kan det finnas oklarheter. T a i det direkt! Det kan handla om saker som berör alla men som nu diskuteras av några få. Kanske är det så att frågan bara berör ett fåtal, då är det okej. Det gäller som chef att vara lite uppmärksam på ”pratet” efter mötet och tiden mellan dem.

För protokoll eller mötesanteckningar som du kan skicka/dela ut efter mötet. Förutom att det är seriöst och proffsigt, så råder det ingen tvekan om vad ni pratade och beslutade. När det är ett beslut som påverkar många och som är kan vara ofördelaktigt för någon, kan det uppstå protester eller motstånd. Uttryck som att ”bestämde vi verkligen det, för min bild är att vi bara pratade om det?”, lyfts då fram. I efterhand blir det då svårt som chef att argumentera på ett konstruktivt sätt. När ett beslut är taget kan det vara bra att låta någon gå igen vad som beslutats på mötet. Övriga ges då en chans att förstå vad som beslutats. Det är bra om någon annan än chefen ger den bilden, ett bra sätt att säkra att beslutet är allas och inte bara chefens.

Till slut Alla möten kräver en investering i tid, engagemang och infor mationsspridning. Det gäller att använda tid och resurser väl och inte slösa med dem. Med lite tanke och strukturella förberedelser kan man med enkla medel förbättra de flesta möten. Förhoppningsvis upplever då också dina medarbetare att det ger så mycket mer, att engagemanget ökar. Då blir det effektivt!

Verktyg 6

Effektiv feedback

Feedback är nödvändigt för att gruppen ska nå sina mål. När man pratar om klimat och stämning i grupper så är feedback ett viktigt verktyg. Antingen kan man ge och ta effektiv feedback eller så kan man det inte. Det är givetvis en skala man rör sig på, men människor man möter i arbetslivet har alltid en uppfattning om just feedback på sin arbetsplats. Ofta upplevs det att man får för lite feedback. Att ge feedback handlar inte om hur andra är utan hur du påverkas av dem, positivt och negativt. Feedback möjliggör utveckling av grupper, individer och organisationer. Feedback och måluppfyllelse hör ihop och utan återkoppling blir vi delvis blinda. Feedback hjälper andra att förstå att de är sedda, betydelsefulla och intressanta. Verktyget feedback kan med fördel användas inom områdena samspel/samarbete, prestation, beteenden, målarbete och allt det som en person ber att få feedback på. Feedback skapar tillit om avsikterna med den är goda. Ibland används feedback för att ”platta till” någon. Oavsett om man ger feedback på rätt sätt, så är det inte feedback utan påhopp. Man kränker och förnedrar istället för att hjälpa. Frågor som påverkar feedbackklimatet: ● Hur tycker de andra att jag fungerar i gruppen? ● Är stämningen sådan att jag kan tala om för de andra hur jag tycker de fungerar? ● Kan jag tala om hur jag känner mig och vad jag upplever? ● Kan jag fråga de andra hur de upplever mig och hur jag sköter min del av arbetet?

Om man i en grupp kan ställa den här typen av frågor skapas förutsättningar för förändring och utveckling av samarbetet och därmed möjligheter att nå målet snabbare och effektivare. Syftet med feedback är att den ska hjälpa andra att fungera bättre i arbetet, i samspelet med dig och andra.

En person får genom feedback möjlighet både att utveckla ett redan fungerande beteende och att ändra ett mindre lämpligt beteende. Den som ger feedback beskriver sina reaktioner på den andras handlande. Mottagaren bestämmer själv om och i så fall hur han vill använda informationen. Att feedbacken är levererad innebär inte automatiskt att det blir en förändring. Du och andra väljer själva om det blir så.

Att ta emot feedback Att ta emot feedback kan vara lika svårt som att ge. Feedback kan få oss att rodna och försöka negligera vår egen betydelse genom att vifta bort berömmande ord med uttryck som ”Äsch, det var väl inget”. Feedback kan också utlösa ett behov av att förklara sig eller försvara sig eftersom ens egen uppfattning om situationen ofta skiljer sig från den som avsändaren har. För att kommunikationen ska kunna hållas öppen och för att fortsatt feedback ska uppmuntras är det därför viktigt att anstränga sig att lyssna till den feedback som ges. På så sätt visar vi att feedback är välkommen även om den kan vara obehaglig, och vi visar också avsändaren att vi respekterar dennes känslor och tankar kopplat till Det kan vara halt i trappan, mitt beteende. det gäller att se upp! Att lyssna innebär i det här fallet samma sak som att vara tyst, se på personen och försöka förstå vad denne vill säga dig. Du kan ställa klarläggande frågor och du kan använda ett lyssnande kroppsspråk med nickningar och annat. När vi väl har tagit emot feebacken kan vi klargöra eventuella missförstånd. De olika sätten att ta emot feedback kan illustreras med ”feedbacktrappan”, en ”mental trappa” eller tillstånd man kan befinna sig i. De olika stegen visar vilken inställning eller mottaglighet jag har i feedbackögonblicket. Gemensamt för de tre nedersta stegen är att om jag befinner mig där, så får feedbacken ingen verkan eftersom jag inte tar 60

emot den. Om jag förkastar, försvarar och förklarar så lyssnar jag inte på budskapet. Det är först på fjärde steget – Förstå, som jag är och visar mig mottaglig för feedbacken. Feedbacken har en chans att ”nå fram”. Om feedbacken sedan leder till något, med förändrat beteende eller motsvarande är ditt eget val. Du avgör om du vill och om det ska bli något. Det är trappans femte steg och heter ”förändring”.

Att ge feedback Om du berättar om dig själv, hur du känner dig och hur du reagerar så blir det naturligt för omgivningen att tala om för dig hur du uppfattas. Det finns oftast ett samband mellan det förtroende den enskilde visar andra och den öppenhet denne får tillbaka. Ett annat ord för feedback är återkoppling. Det innebär att andra och omgivningen återkopplar synpunkter och annat på det jag gör i och med min omgivning. Det finns en bra form för att ge feedback som kallas ”Jag-budskap”. Metoden kallas så för att den som öppnar diskussionen utgår från sig själv och sina egna behov och ger feedback i jag-form. Jag-budskap innebär att man på ett sätt som är ärligt och rakt talar om: Beteende: Vad jag ser, hör eller uppfattar. Känsla: Vad jag känner när jag ser det jag ser. Konsekvens: Vilka mina reaktioner blir och vad jag skulle vilja se hände istället. Exempel: När du inte kom i tid till öppningen i morse (beteende), blev jag både stressad och arg (känsla). Jag vet inte om jag kan lita på dig i fortsättningen (konsekvens). Jag-budskap leder som regel till att även rätt känsliga saker kan framföras utan att missförstånd uppstår. Eftersom Jag-budskapet är rensat från dolda budskap, antydningar, syftningar, diagnoser eller skuldfrågor behöver inte mottagaren känna sig hotad och inta en försvarsposition. Viktigt med feedback är att den är hjälpande, riktad mot en annan person och den uppgift eller det mål ni delar. Den ska även vara konstruktiv, och den ska leda till något. Den kan både vara positiv och 61

negativ. Positiv om andra vill se mer av något du gör eller är, negativ om de önskar något annat.

Feedback i praktiken ● Rikta feedback direkt till en person, gå inte omvägar. ● Den som ger feedback säger ”jag” inte ”vi” eller ”man”. Låt andra tala för sig, tala inte för dem! ● Beskriv beteende som du ser och vilken effekt det har på dig. Låt bli att värdera! Säg inte ”Du är slarvig” utan ”Du postade inte brevet som jag bad dig om”. ● Ge specifik feedback. Allmänna påståenden kan skapa missförstånd och osäkerhet och ger inte underlag för förändring. Säg inte ”Du borde vara mera noggrann med din klädsel” utan ”Dina byxor är väldigt opressade”. ● Feedback ska rikta sig mot ett beteende som mottagaren kan ändra, ex ”Tala tydligare”. ● Ge feedback i rätt tid, det vill säga i nära anslutning till händelsen. Kommer feedbacken alldeles efter en prestation eller störning ger den större effekt, än om längre tid förflutit. Säg inte ”I förra veckan kom du sent varje morgon!” utan ” När du inte passar tiden som nu, är det svårt för mig att jobba tillsammans med dig!”. ● Ge lagom mycket feedback. För mycket feedback kan göra mottagaren oemottaglig och leda till låsta positioner. ● Feedback som är önskad uppfattas och accepteras bättre än feedback som är påtvingad. ● Mottagaren bör få möjlighet att kontrollera erhållen feedback med andra.

Verktyg 7

Konflikthantering

Det är vår uppfattning att ordet konflikt är väldigt ”laddat” och på gränsen till otäckt i vår kultur. På många företag och arbetsplatser pratas det om att nu har vi en konflikt och att det är en stor sak som tar mycket kraft. Vi upplever att många blandar ihop konflikt med att vi tycker olika i sak eller i en fråga. För om vi gör det, då har vi ett problem att lösa, vilket är en helt annan sak. Problem som inte blir lösta ger ofta upphov till frustration, som i sin tur kan skapa konflikter. Konflikt betyder ursprungligen ”sammanstötning”, ”Problem är mer eller en krock mellan viljor. Det kan innebära mindre tekniska frågor att gruppen svetsas samman, men också som gäller uppgiftens att de konflikter som alltid är en del av lösande och gruppens gruppens inre liv, förstärks och blir tydliga arbete, medan konflikter samt mer tillspetsade. är motsättningar som rör Konflikter är således relationsstörrelationer .” ningar mellan en individ och en annan, (Nilsson-93) inte att man inte är överens i en sakfråga. Man kan bråka rejält kring detaljer och annat och det är ändå inte en konflikt för vi klarar av att skilja på sak och person. Det är först när vi retar och stör oss på varandra som människor, som vi har en konflikt. Konflikter handlar om relationer och inte om saker. Vanligtvis handlar det om att två personer stör sig på varandra av olika skäl, men det räcker faktiskt att en person retar sig på en annan för att en konflikt ska uppstå. Den andre kan således vara helt ovetande om att den är inblandad i en konflikt.

Olika synsätt på konflikter Du väljer själv ditt synsätt på konflikter. Valet gör du i regel tidigt i livet och får i regel ”god hjälp” av dina värderingar och attityder som ofta ärvs av andra.

Två olika synsätt på konflikter.

Harmonisyn – konflikter ses som: ● Orsakade av bråkmakare. ● Dåliga, obehagliga. ● Möjliga att undvika. ● Ska undertryckas.

Konfliktsyn – konflikter ses som: ● Naturliga mellan människor. ● Ofta berikande, kan ge energi. ● Oundvikliga. ● Kan och ska hanteras.

Harmonisyn bygger på ett önsketänkande och är en sorts verklighetsflykt som i förlängningen leder till konflikter. Det är mycket svårt att frigöra sig från gammal invand harmonisyn. Med konfliktsyn slipper du dåligt samvete, att känna skuld eller läcka energi när konflikter uppstår. T otal frånvaro av konflikter i grupper och företag borde egentligen vara en källa till oro, eftersom det är svårt att vara tillsammans med andra människor utan att det uppstår missförstånd och oenighet. Frånvaron av konflikter innebär egentligen brist på djupare engagemang. En bra grupp tål debatt, där man kan skilja på sak och person. Kommunikationssvårigheter, gamla konflikter, konkurrensinriktat klimat, oklara mål, avsaknad av spelregler, motstridiga uppgifter, missförstånd är exempel på orsaker till konflikter i grupper och mellan individer. Men oavsett var konflikten har sitt ursprung och sin kärna kommer den att upplevas inuti individen, i dennes medvetande. Det är utifrån den bilden av konfliktsituationen som han eller hon agerar. Utgå aldrig ifrån att din bild av situationen kommer att delas av andra. Konfliktorsakerna i en grupp kan variera i det oändliga. Att visa fientlighet, överlägsenhet, sarkasm och förakt är ett effektivt sätt att få människor i försvarsställning. Att överhuvudtaget peka på fel, svagheter, misstag, ologiska resonemang, illusioner, dumhet och bristande erfarenhet gör att man mycket lätt hamnar i en konflikt. Gör tvärtom för att förhindra en konflikt. Sikta in dig på det ni är överens 64

om, fokusera på sak och inte på person.Visar att du är beredd att lösa oklarheter, att du både vill förstå och acceptera andra uppfattningar. Visa att det inte finns färdiga svar på svåra frågor, att det sällan är fråga om antingen rätt eller fel. Sträva efter förståelse och tillit till de andra i gruppen. Det gamla uttrycket att ”sopa saker under mattan” är harmonisyn och ”ta tag i konflikten” är konfliktsyn. Är du bra på att städa eller snubblar du på högen med konflikter som ligger under mattan?

Att hantera konflikter Det är viktigt att tidigt upptäcka och hantera konflikter. Konflikter är lite som ogräs eller maskrosor. När de är små kan man lätt plocka upp dem ur grusgången eller gräsmattan. Låter man dem växa till sig får du ta fram hacka och spade.Var noga med att inte låta missnöje, pikar, undvikande och hårda ord passera som jargong. Var vaksam! Även om konflikter i grunden är något positivt och oundvikligt i en grupp, kan de medföra flera destruktiva effekter. Vad gör man när en konflikt väl uppstått? Det finns tyvärr inga generella regler som passar för alla människor, grupper eller situationer. Vad som passar under vissa omständigheter kan vara direkt olämpligt vid andra. Här nedan beskrivs olika konfliktstilar med dess för och nackdelar. A. Konkurrera/Driva igenom sin vilja Att konkurrera/driva igenom sin vilja innebär att man fullföljer sina egna mål på den andres bekostnad. Det är ett maktorienterat sätt i vilket jag använder kraft eller auktoritet för att vinna fördelar. Du använder din befattning, position eller din förmåga att argumentera. Du kanske tillgriper ekonomiska sanktioner. Vid lösningar som innebär maktkamp framstår en person som klar ”vinnare” och den andre som klar ”förlorare”. 65

Att konkurrera och driva igenom sin vilja passar för: ● När snabba beslut är av avgörande betydelse i t ex nödsituationer. ● När betydande problem kräver impopulära åtgärder. ● Vid kostnadsåtstramning, upprätthållande eller genomförande av impopulära beslut och regler.

B. Samarbeta och lösa problem: Att samarbeta eller lösa problem är ett ”vinna-vinna”-sätt vid konfliktlösning. De två parterna träffas för att diskutera sina likheter och olikheter i uppfattningarna. Båda tar lika ansvar för att identifiera de underliggande behoven för båda parter och att hitta passande alternativ. Att samarbeta klargöra de olika uppfattningar som finns och att man kan lära av varandra. Det mynnar ut i att problem som annars skulle ha föranlett kamp löses. Det innebär också att hitta kreativa lösningar på problem mellan olika personer. Att samarbeta eller problemlösa passar för: ● a tt hitta en fullständig och gemensam lösning när båda parters intressen kräver det. ● att lära sig förstå andras synpunkter. ● att testa egna antaganden och utbyta erfarenheter med individer som har andra perspektiv. ● att få engagemang för ett enhälligt beslut genom att man utan förutfattade meningar diskuterar allas synpunkter. ● att bearbeta känslor som kan ha stört samarbetet i en grupp.

C. Kompromissa Det är ett sätt att hitta en ömsesidigt acceptabel lösning som till delar tillfredsställer båda parterna. Det krävs att varje part ger upp någonting samtidigt som man får några mål eller behov tillgodosedda. Ingen person ”förlorar”, ingen person ”vinner”. Att kompromissa innebär att splittra upp olikheterna, utbyta förmåner eller att snabbt söka en mittposition.

Att kompromissa passar för: ● När två lika starka parter anser sig ha lika viktiga mål, t ex parter i en löneförhandling. ● Att få till stånd en användbar lösning under tidspress. ● Är ett näst bästa alternativ när problemlösningsmodellen misslyckas. ● När det är bättre att en få del av dina behov tillfredsställda än inga alls och det är möjligt att göra en överenskommelse utan att några grundläggande värden förloras.

D. Vika undan eller dra sig tillbaka Det är att vika undan eller dra sig tillbaka och innebär att individen inte talar om sin egen uppfattning eller bemöter den som den andre har. Konflikten ignoreras eller undertrycks. De som är inblandade i konflikten undviker varandra eller håller tillbaka sina känslor och sin uppfattning. Detta kan ta form av att föra frågan åt sidan, skjuta upp att tackla konflikten till ett senare och/eller bättre tillfälle eller att du drar dig tillbaka från en hotande situation. Ett utmärkande drag är att konflikten aldrig verkligen löses. I stället döljs konflikten eller ligger dold och dyker upp igen om de två parterna regelbundet kommer i kontakt med varandra. Vika undan eller dra sig tillbaka passar för: ● När ett problem är mindre viktigt eller när ett ännu viktigare problem pockar på uppmärksamheten. ● För att låta människor lugna ner sig, så att spänningarna minskar och att man får lite perspektiv på problemen. ● När insamlandet av mer information uppväger fördelarna av ett snabbt beslut. ● När andra är mer lämpade att lösa konflikten.

E. Mildra eller anpassa sig Det innebär att mildra eller anpassa sig genom att sudda ut olikheter i de uppfattningar som finns mellan oss, samtidigt som jag betonar gemensamma intressen. Olikheterna erkänns inte öppet. När jag ”anpassar mig” negligerar jag mina egna intressen för att tillfredsställa den andre personens behov. Det finns ett element av ”att offra sig” i denna stil. Att anpassa sig kan ta formen av att ge efter för andras synpunkter, osjälvisk generositet eller att uppfylla andras behov när du helst skulle föredra att inte göra så. Bristen i denna stil är att de olika uppfattningarna troligen dyker upp igen. Man står kvar på ruta ett. I likhet med när du viker undan för konflikter är denna stil användbar när du söker en lösning på kort sikt och i de situationer där du söker tillfälliga lösningar Mildra och anpassa sig passar för: ● När det är särskilt viktigt att bevara en trivsam stämning och undvika splittring och slitningar. ● När frågorna är av större betydelse för den andra parten än för dig själv. För att tillfredsställa den andres behov. För att behålla en bra samarbetsrelation. ● När ett fortsatt konkurrerande bara är till skada för Dig.

En viktig startpunkt för att undvika destruktiva låsningar är alltså att försöka göra något åt en konflikt. Det är mycket bättre att erkänna det som alla vet finns i stället för att sopa problemen under mattan. Det finns överlag en tendens att undvika konflikter, man tror att problemen kanske försvinner av sig självt om man struntar i dem vilket ofta leder till att de dyker upp på ett annat ställe eller att det skapas ytterligare konflikter just för att de tidigare inte löstes. Konflikter upplevs dessutom ofta som ett misslyckande och det är också en anledning till att konflikter undviks. ”Hur är det nu” respektive ”Hur vill vi ha det” är grundfrågor för att hantera konflikter. Man måste först ta reda på vad konflikten gäller, dess kärna, och hur de inblandade definierar situationen. En modell att söka stöd i kan vara följande:

Fokusera på uppgiften Uppgiften kräver samarbete. Ni behöver inte tycka om varandra, men ni måste hantera konflikten som läcker och tar energi från arbetet mot målet. En bra konflikthantering är baserad på samarbete, inte på makt eller kontroll. Det är viktigt att minska upplevelser av kontroll, förlust, hot och ängslan för att kunna skapa ett lämpligt klimat för bearbetning. Det är också viktigt att tänka på att man kan vara oenig (eller enig) i sak men ändå tycka om (eller tycka illa om) en annan. Det ska handla om en konstruktiv konflikthantering (lösning), målet ska vara att så många som möjligt (helst alla) vinner på lösningen. Företagets verksamhet kräver samarbete, därför måste konflikter lösas eller hanteras så att energi inte tas från arbetet. Parterna behöver inte tycka om varandra, men de ska kunna arbeta tillsammans.

Alla konflikter kan inte lösas! Konflikter är oundvikliga när vi människor träffas och samverkar. I ledarskapet har man en skyldighet att hantera dem om de på något sätt påverkar arbetet och medarbetarna som arbetar hos dig. Det innebär att man uppmärksammar dem som har konflikten på konsekvenserna av om den inte löses. De som har konflikten har också ansvaret för att den löses om det påverkar andra eller arbetet. Värt att notera är att en person kan ha en konflikt med en annan person utan att den är ”besvarad”. Det innebär att jag kan vara omedvetet del av en konflikt. Karin var chef i en butik. Under en tid hade hon observerat att två av sina anställda inte riktigt drog jämt. Hon fångade upp en del skitsnack, där de två misskrediterade varandra inför andra anställda. En dag när de stod i korridoren gick hon fram till dem, tog hundra kronor ur plånboken och sa – Jag vet inte vad det är som pågår mellan er, men jag kan se att det inte är något bra. Ta den här hundralappen och gå ner till fiket. När ni kommer tillbaka vill jag att ni har löst det som bör lösas mellan er. Karin observerade och hanterade konflikten. Hon gav de två medarbetarna resurser i form av pengar och tid, men det viktigaste av allt var att hon synliggjorde konflikten och förde över ansvaret på dem som ägde konflikten. Hon hanterade konflikten, och det är både en chefs skyldighet och rättighet. 69

Konflikthantering i praktiken Som chef har du en skyldighet att hantera konflikter, inte lösa dem. Konflikter på arbetsplatsen tar tid i anspråk och flyttar allt fokus från att bidra till arbetet eller produktionen på ett bra sätt. Konflikter får också mentala ringar på vattnet, stämningen blir avsevärt sämre och många riskerar att påverkas eller dras med i nedåtgående spiral av dålig stämning. När du hanterar en konflikt behöver du bestämma dig för vad som händer om den inte löses. Det är viktigt att du funderar på dina alternativ. Skall en eller båda lämna arbetsplatsen eller skall vi omplacera? Din mentala beredskap i det här fallet Konflikter skapar alltid ringar på vattnet! är viktig. Utgå alltid ifrån att konflikten kan hanteras men var beredd att agera om den inte gör det. Här följer sju steg som stöd vid konflikthantering. Metoden bygger på att det är två personer som har en konflikt med varandra och genom att diskutera och komma överens med hjälp av metoden nedan kan de lösa konflikten. Metoden är väl beprövad och ger ett stöd att ringa in var problemet ligger samt att flytta över ansvaret för lösningen på de som har eller ”äger” konflikten.

Steg 1: Mötet Samla parterna till ett möte på en neutral och ostörd plats. Chefen börjar med att tala om varför man har samlats, hur mötet är upplagt, och vilka spelregler som gäller under mötet.

Steg 2: Målbilden Var och en lämnar sin sina förväntningar på vad de vill uppnå och undvika. Förtydligande frågor är tillåtna. Person A och B beskriver sina förväntningar var för sig: ● ● ● ●

Hur ser ett bra resultat av konflikthanteringen ut? Vad händer om vi inte löser problemet? Vad jag vill undvika under mötet Chefen ger sin bild. 70

Steg 3: Problemet Hur ser parterna på problemet? Var och en lämnar sin syn medan den andre lyssnar. Undvik argumentering, men förtydligande frågor är tillåtna. Eventuellt skriver chefen upp viktiga ledord eller en sammanfattning på blädderblock. Person A och B beskriver sin syn på problemet var för sig: ● Vad har hänt? ● Vad är problemet?

Chefen lämnar sin bild och tydliggör problemet: ● Var går skiljelinjen? ● Vad är parterna överens om? ● Var finns det en öppning? ☛ Ett väl definierat problem är halva lösningen!

Steg 4: Förslag till lösning och förhandling Parterna lämnar sina förslag till lösning på problemet och förslagen diskuteras. För att det ska bli riktigt tydligt kan förslagen presenteras på blädderblock. Person A lämnar sina förslag: ● Vad jag vill att person B ska göra för att vi ska arbeta effektivt tillsammans. ● Hur jag vill att person B ska vara för att arbeta effektivt med mig.

Person B överväger därefter varje förslag för sig: ● Det förslaget kan jag ställa upp på. ● Det där kan jag också ställa upp på, om du… ● Det där kan jag inte ställa upp på, därför att… Svaren antecknas på samma blädderblock.

Person B lämnar på samma sätt sina förslag och Person A svarar. Eventuellt lämnar chefen sina förslag.

Steg 5: Överenskommelse Parterna fastställer vad de kommit överens om och vad som eventuellt återstår att lösa. ● Vad är vi överens om? ● Är det något som vi inte är överens om eller som är oklart? ● Hur går vi vidare, vad är nästa steg? Överenskommelsen dokumenteras.

Steg 6: Utvärdering Mötet avslutas med att man reflekterar över: ● Hur gick det? ● Vad har vi lärt oss?

Steg 7: Uppföljning Efter en tid samlas man och följer upp resultatet. ● Hur har det gått? ● Är det något i överenskommelsen som behöver justeras? ● Att notera – alla konflikter kan inte lösas!

Verktyg 8

Beslutsfattning

Att ta beslut och veta vilken form av beslut vi ska använda är en av grunderna i alla fungerande grupper. Beslutprocesser som upplevs otydliga, odemokratiska och konsekvenslösa äventyrar faktiskt att det som var tänkt att bli av, inte blir det. Om samma fråga dyker upp om och om igen på möte efter möte eller om medarbetarna undrar i korridoren efter mötet vad som blev beslutat, kan det här verktyget vara till hjälp. Ett bra beslut är tydligt för alla som ska följa det.

Olika typer av beslutsformer Ingen beslutsform passar för alla typer av beslut och situationer. Ibland är det ett enkelt och litet beslut och ibland är det stort och svårt. Kanske har vi gott eller ont om tid, och ibland kräver beslutet en stor förankring eller ingen alls. Som chef är det viktigt att fundera över och också kommunicera och bestämma med sin grupp eller sina medarbetare vilken beslutsform vi använder för olika typer av beslut. När medarbetare och chefer vet vilken beslutsform som gäller blir det både lättare att förankra beslutet och få det genomfört. Varje beslutsform har sin egen för- och efterprocess. Är det ett chefsbeslut så vet man att man kan komma in med fakta och åsikter så att chefen själv kan ta beslutet utan föregående diskussion kring för och nackdelar. Tar vi ett beslut i konsensus så tar diskussionen och riskanalysen större plats, och det kan bli någon annan än chefens ”linje” som sedan formar det slutgiltiga beslutet. Det skapas en trygghet i hur beslut ”går till”, om man känner till beslutsformen. Medarbetarna runt

omkring dig får en chans att engagera sig och ta ansvar på ett tydligare sätt. Om beslut tas i en rörig miljö utan viss struktur och ordning, är det inte så lätt för den enskilde medarbetaren att bidra och ta ansvar. Här följer några exempel på beslutsformer att använda: ● Chefsbeslut ● Majoritetsbeslut ● Minoritetsbeslut ● Kompromissbeslut ● Ordförandebeslut ● Beslut genom lottning ● Konsensusbeslut

Chefsbeslut, lottning, majoritetsbeslut och ordförandebeslut är rätt enkla att förstå via namnet. Konsensusbeslut hanteras ofta lite felaktigt, där man lätt missuppfattar vad det är. Ibland kan man höra att alla ska vara överens för att det ska vara ett konsensusbeslut. En mer riktig definition av konsensusbeslut är att man vet vad man är överens om och inte, innan beslut fattas. Minoritetsbeslut är kanske den mest spännande beslutsformen, och kanske den mest effektiva ur ett grupperspektiv. Den innebär att man låter ett fåtal personer ta fram ett beslut som gäller för samtliga medlemmar i en grupp. På så sätt kan en grupp ”hålla igång” flera beslutsprocesser samtidigt, istället för att ta dem en och en som på en ”lång rad”. ☛ ”Ett riktigt bra beslut är fattat i rätt tid och det genomförs därefter snabbt och effektivt.”

Företagets förmåga är summan av dess medarbetares kunskaper och färdigheter. Det gäller såväl faktiskt kompetens i sak som mänskliga färdigheter. Du kan som person ha en hög sakkompetens, men det har litet värde om du som person inte har något inflytande i gruppen eller kan/vill kommunicera och dela med dig. Omvänt kan du ha god verbal förmåga och inflytande i företaget, men sakna ”rätt kunskap”

i situationen. Ditt inflytande kan bero på att andra gillar dig, låter dig hållas, tycker synd om dig eller är rädda för dig. Du får din vilja igenom på bekostnad av kvaliteten i beslutet. Det är viktigt att alla som är inblandade eller påverkade av ett beslut till fullo förstår dess konsekvenser, på ett övergripande plan och för egen del som person. Det handlar med andra ord om att ”köpa in sig” i beslutet fullt ut. I en grupp kan man vara oense om flera saker under en beslutsprocess, men när beslutet väl är fattat kan man inte reservera sig. Kan man inte stå för beslutet bör man fundera på om man skall vara kvar i gruppen eller projektet.

Att genomföra ett beslut Att ta ett beslut och att genomföra ett beslut är två sidor av samma mynt. Erfarenhetsmässigt verkar det som om själva genomförandet är den svåra biten i sammanhanget. Verkligheten hinner ifatt och konsekvenserna blir till realitet. Som människor reagerar vi olika på de reaktioner som beslutet för med sig. En del blir glada och en del blir ledsna, en del förhåller sig neutrala och andra blir arga. Som chef eller ägare hamnar man oftast i fokus för den här typen av reaktioner, man är ju trots allt ansvarig för att beslutet har tagits. Hur jag själv tar emot detta är högst individuellt. Det man kan vara säker på är att omgivningen kommer att reagera på min reaktion. Det kan oftast vara en stor skillnad om beslutet rör en känd eller en okänd lösning. På kända problem finns det kända lösningar. På något sätt är vi programmerade att agera i en viss riktning på ett känt problem. Vi behöver inte ”tänka efter” för mycket, vi reflekterar inte över beslutet utan vi bara ”gör”. Det kan vara både positivt och negativt, för tänk om vår programmering kanske är fel i förhållande till problemlösningen? Det inger en viss trygghet när vi i förväg kan ”tänka ut” en trolig händelseutveckling. Vi kan mentalt förbereda oss på det som ska hända och vilka reaktioner det medför. I en okänd lösning är det förstås mycket svårare. Kanske är det skälet till att vi tvekar att genomföra ett sådant beslut; för att vi inte kan förutse reaktionerna.

Beslutsrätt och beslutskraft Som chef har du både rättighet och skyldighet att fatta beslut. Du har vad man kallar för beslutsrätt. Många chefer har gjort den erfarenheten att människor inte alltid följer de beslut som fattas. Du vet att beslutet påverkar många människor, men du vet inte vilka och hur många. Du vet inte vem som reserverar sig mot ditt beslut och vad orsaken till det är, du märker bara att det du trodde skulle ske inte sker. Alla beslut behöver support och stöttning, inte bara från den inre kretsen som varit med och tagit fram beslutet utan också från dem som skall verkställa beslutet ute i företaget. Det handlar om vilken beslutskraft du har. Ibland har du tillräcklig beslutskraft på egen hand. Du är lyssnad på och man upplever det du säger som bra och seriöst och dessutom kan du vara ägaren av företaget. Man är beredd att följa med i beslut som du ytterst är ansvarig för. Ibland räcker inte din beslutskraft till. Du får inte alla med dig, du får inte med dig dem som du måste ha med dig. Skillnaden är att beslutsrätten är formell och följer med din befattning, medan beslutskraften har du i form av stödet till dig som person och det inflytande relationsmässigt som du lyckats bygga upp i ditt företag. Beslutskraften består av ditt förtroendekapital, eller om du så vill, ditt ledarskap. Beslutskraften är kopplad till tid. Många förstår och accepterar att ett beslut fattat uppifrån utan delaktighet måste genomföras om det är ont om tid och situationen är svår. Om det däremot finns gott om tid eller om beslutet kräver en bred förankring så tappar du din beslutskraft om du försöker driva igenom ett beslut för snabbt och utan delaktighet. Människor som känner sig överkörda har liten eller ingen benägenhet att samarbeta. Lika bra som människor kan vara på att samarbeta, lika bra kan de vara på det omvända. Som chef finns en förväntan på dig att du både har beslutsrätt och beslutskraft. Din omgivning kommer att granska, bedöma och erkänna din beslutsrätt och din beslutskraft. Saknar du beslutsrätt och beslutskraft och ändå försöker fatta och driva igenom beslut så skapas frustration och motkrafter i gruppen eller organisationen. En klok chef förstår att han eller hon måste lita på sina medarbetare, till deras förmåga och kompetens. Det är en styrka att erkänna behovet av sina kollegors b idrag till det gemensamma resultatet. Även om du har både beslutsrätt och 76

beslutskraft, är det en god investering att erkänna delaktighetens värde i beslutsprocessen, alltför att skapa långsiktigt bärkraftiga beslut. Det är viktigt att du menar allvar och att andra kan se det. I en grupp finns det alltid någon som har det yttersta ansvaret för beslutet, nämligen chefen. Att en grupp är med och fattar ett beslut är inte att förväxla med att gruppen bestämmer. Det är alltid ytterst chefen som bestämmer. Vad som menas här är att du via ditt ledarskap förankrar beslutet så att du får med engagemanget och förståelsen i själva genomförandet av beslutet. I slutändan är det andra än chefen som skall se till att beslutet ”händer”. Om de inte vill eller förstår vad som skall göras är det ingen vits med att chefen har bestämt. Ett exempel på en beslutsprocess: ● Definiera och avgränsa problem- och beslutsområdet. ● Identifiera problem och svårigheter. ● Ta fram beslutsalternativ. Kontrollera om det finns beslutsrätt och beslutskraft för respektive alternativ. ● Tydliggör konsekvenserna för samtliga beslutsalternativ. ● Ta ett tydligt beslut. Vem gör vad och när? ● Planera själva genomförandet och informera berörda personer. ● Genomför beslutet så som planerat. ● Följ upp om berörda personer förstår beslutet och vet varför det har tagits. ● Följ upp beslutet. Blev det som planerat? Har önskad effekt uppnåtts?

Några frågor att ställa sig inför och i en beslutsprocess: ● ● ● ● ● ●

Uppfattar vi i företaget våra beslut som effektiva? Vilken eller vilka beslutsmodeller arbetar vi efter? I vilken utsträckning genomför vi de beslut vi fattar? Svarar våra beslut på vem som skall göra vad och när? Följer vi upp fattade beslut? Hur informerar vi berörda personer om fattade beslut?

Verktyg 9

Rekrytering

Det gamla ordspråket ”som man bäddar får man ligga” stämmer bra in på rekrytering. När du rekryterar bygger du företaget och ditt lag för framtiden. Frågan är vad en felrekrytering kostar i pengar och har för betydelse för ett mindre företag? Vår erfarenhet är att det är värt varenda timme du investerar med att hitta rätt personer att anställa. Ska man spetsa till det så är rekrytering bland det viktigaste du som företagare har att hantera. Dina medarbetare är din viktigaste resurs samtidigt som det ofta är din enskilt största kostnad. Det är viktigt att du tar dig tid att hitta rätt medarbetare vid de tillfällen du har chansen att välja. Att tänka igenom din rekrytering och följa några tydliga steg i processen, ger dig chansen att hitta just den medarbetare som du behöver. Erfarenhet är bra, men bara om det vi skall göra framåt är lika det vi gjort tidigare. Om ditt företag är i stark utveckling och förändring kan för mycket erfarenhet i stället vara ett hinder för nyskapande och utveckling. När du anställer en person i ditt företag så anställer du egentligen erfarenhet, attityder, värderingar och olika typer av förmågor. Tänk på att du aldrig kan förändra en person som har attityder eller inställning till saker som inte passar in i ditt företag. Däremot kan du lära upp rätt person så hon/han på sikt kan och behärskar det som krävs. Är det bara rätt person så är det en oerhört bra investering för dig och företaget.

☛ Tänk på att talang är den viktigaste parame tern i en lyckad rekrytering!

Sex steg till en bra rekrytering Nedan följer en struktur du kan stödja dig på och följa i ditt rekryteringsarbete. Strukturen hjälper dig att få överblick samtidigt som du inte riskerar att missa något väsentligt och uppenbart. Kravprofilen: Tänk igenom vilka krav du/ni har på den nya medarbetaren, krav som är relevanta och rimliga. Ibland blir det lätt att man listar många saker med risk för att den man söker är en ”supermänniska” som inte existerar i verkligheten. Har du inte en genomtänkt kravprofil är det lätt att välja den bäste av de sökande, men det är inte samma sak som att du hittar den person som ditt företag verkligen behöver. Annonsering: När du är klar med din kravprofil är det dags att gå ut och leta/söka efter den medarbetare du vill ha. Det finns idag många sätt att annonsera eller söka efter kandidater till ditt företag. Det finns olika söktjänster på nätet, sociala medier, i ditt nätverk och i andra sammanhang. En annons i tidningen kan kännas ”förlegat” och kostsamt, men det är bra att ha en formell annons (seriöst) att hänvisa till om du använder sociala medier, nätverk eller föreningar. Urvalet: Får du många svar ska du vara glad men det i sin tur kräver en större arbetsinsats från din sida, genom att läsa och sortera de svar du får in. Ett tips är att löpande rangordna dina ansökningar och lägga de som inte är aktuella åt sidan på en gång. Glöm inte att alla som söker kanske inte är proffs på ansökningar, men kan likväl vara det i arbetet. Använd din erfarenhet och magkänsla när du sorterar i dina ansökningar.

Intervjun: När du till slut har bestämt dig för två till tre kandidater, bokar du ett personligt möte med en intervju. Syftet med intervjun är att samla kunskap om kandidaten så att du kan bedöma om han eller hon är lämplig för den aktuella tjänsten. Den perfekta urvalsmetoden existerar inte men en bra genomtänkt intervju ger ett bättre underlag till skillnad mot en ”ogenomtänkt” intervju. Risken finns att du då får chansa eller bara gå på känsla. Under intervjun fördjupar du din förståelse och kunskap om kandidaten ytterligare och kan granska meriter och erfarenheter. Samtidigt får kandidaten ytterligare information om arbetet och företaget. Låt intervjun ta ca 1-1,5 timmar i anspråk. Några tips och råd: Förbered dig genom att läsa ansökningshandlingar samt anteckningar från eventuella tidigare telefonsamtal. Planera därefter vilka intervjufrågor du skall ha och planera för upplägget av intervjun. Tänk på att lyssna aktivt. Lyssna efter vad som sägs egentligen och försök att inte sitta och tänka på nästa ”smarta” intervjufråga du skall ställa. En paus i samtalet under tiden du tänker efter, gör inget, det ger den du intervjuar en ”tankepaus” också. Tystnad behöver inte vara negativt. Genom att vänta på svaren riskerar du inte att lägga ord i munnen på den som skall svara. Du får de svar du får och kan värdera dem därefter. ● Låt kandidaten prata. En bra utgångspunkt är en fördelning 80/20. Den sökande talar 80 % av tiden och du 20%. Tänk på att du i ett senare skede kan berätta både hela företagets och din historia, nu handlar det om att ta reda på om den sökande är en god kandidat till jobbet. ● Se till att det är du som styr samtalet. Se till att prata och fråga om sådant som du bestämt att du behöver få klarhet i. Är något oklart så kan du fråga igen. ● Glöm inte att ge tid till frågor i slutet av intervjun. Du behöver också hinna med att informera om nästa steg samt när du kommer att höra av dig igen.

● Tänk på att föra anteckningar. Efter några dagar och ett par intervjuer senare, kan det vara svårt att komma ihåg vem som sade vad och vilken av kandidaterna du skulle vilja ställa nya eller kompletterande frågor till. ☛ Målet är att skapa ett intervjuklimat där per sonen svarar öppenhjärtigt och ärligt på dina frågor!

Några fallgropar: ● Att jämföra med den som har slutat. Gör inte det, utan fokusera på om personen ifråga är rätt för arbetet eller inte. ● Att jämföra med den man intervjuat innan. Har man haft några kandidater som inte känts rätt kanske man blir glad om det dyker upp någon som känns bättre. Fortsätt att granska kritiskt, du vet ju vad du söker efter. ● Att basera bedömningen endast utifrån en egenskap/faktor, exempelvis ”driv”. ● Att ha förutfattade meningar om utseende, tatueringar eller vad det nu kan vara. Försök att se personen kopplat till arbetsuppgifterna. ● Att du ”klickar” med någon som är väldigt (för) lik dig själv i termer av beteende och sätt att se på saker. Söker du det så är det okej, men det kan vara bra att hitta någon som är olik och kan komplettera dig och oss andra.

Att tänka på när man frågar: ● Variera mellan frågor som handlar om prestation (att göra) och person (att vara). ● Ställ öppna frågor av typen:

· Hur skulle du göra om… · Beskriv en situation när du… · Beskriv ett företag som du… · Beskriv dig själv med tre ord (självinsikt) ● Använd indirekta frågor, tex hur skulle en kompis beskriva dig som person?

● Att du har ett stort övertag som intervjuare. Mindre bra och osammanhängande svar kanske bara handlar om nervositet. Försök att avdramatisera och lugna ner. ● Ditt eget kroppsspråk och hur du själv sitter. Ser du lugn ut smittar det av sig. ● Fråga mer än du påstår ● Bjud lite på dig själv ● Tystnad är en intervjuteknik i sig… ● Samla inte bevis för att stödja ditt första intryck ☛ Se till att det blir en intervju, inte en diskus sion, inte ett trevligt snack eller ett förhör!

Referenstagning: Referenstagning kan vara svårt, men är ett mycket viktigt steg i rekryteringsprocessen. Be alltid de sökande som är på intervju om referenser. Vill de inte ge referenser är det en tydlig varningssignal. Kan de inte ge referenser kan det finnas goda skäl till det. Kanske är det här det första arbete de söker. Referenser är färskvara, det är svårt att ge en bra bild av en person som arbetade på ett företag för 3-5 år sedan. Bilden bleknar med tiden. Många referenspersoner kan vara jäviga på olika sätt. De kanske gillar personen ifråga och glömmer bort avigsidorna. En del vill hjälpa till och förskönar sanningen en aning. Ställ skarpa och konkreta frågor, av typen; skulle du anställa x igen? Lyssna noga på svaret, finns en tvekan eller blir det ett negativt svar, så ställ ytterligare följdfrågor. En kort guide till referenstagning: Inled samtalet med att förklara ditt ärende och att personen i fråga är en av flera personen som du kommer att prata med. Stäm av att personen har tid alternativt boka en tid som passar. För att hjälpa den som skall lämna referens, kan du kort beskriva vad tjänsten handlar om och hur du ser på kravbilden. På så sätt blir det lättare för referenslämnaren att ge lämplig feedback. Glöm inte att variera dina frågor så att du får en bild hur den andre ser på kandidatens kunskap, förmåga och hur den är som person. Be gärna om exempel på hur kandidaten agerat i olika situationer. 82

Områden att fråga referenslämnaren om: ● På vilket sätt har de jobbat tillsammans eller haft kontakt? ● Vilka arbetsuppgifter hade kandidaten under den aktuella tiden? ● Var är personens intryck av den aktuella kandidaten? ● Vilka styrkor är särskilt utmärkande? ● Vilka svaga sidor finns, vad behöver vi som företag tänka på? ● Hur uppfattade kollegor eller kunder den aktuella kandidaten? ● Beskriv det aktuella jobbet, vad är personens spontana kommentarer. Passar jobbet kandidaten? ● Har det funnits några problem kring kandidaten? Avseende närvaro, sjukdom, ekonomi eller alkohol/narkotika. Här förklarar man att det är standardfrågor, vi har ingen anledning att misstänka något. ● Varför slutade den aktuella kandidaten hos er? ● Skulle ni återanställa kandidaten igen? Varför? ● Är det något ytterligare som vi bör känna till? ☛ Runda av samtalet med att tacka för hjälpen.

Anställa och tacka nej: Som intervjuare är du företagets representant och ansikte utåt. Även om en kandidat inte får jobbet är det viktigt att de fortfarande har ett gott intryck av företaget, så att kandidaterna fortsätter att prata väl om dig och er. Var därför noga med att alla får ett besked om hur det gått med deras ansökan. De kandidater som varit på intervju bör få ett personligt meddelande av dig, till övriga kan du skicka ett trevligt ”tack, men nej tack-mail”. När du anställt din kandidat och kommit överens om villkor och ramar så kommer ett av de viktigaste stegen i hela rekryterings-processen. Det är den nye medarbetarens första tid på nya arbetet och själva introduktionen i företaget och till arbetsuppgifterna. Hur den första tiden blir avgör i många fall hur det sedan kommer att bli längre fram. Det krävs att du avsätter tid och gör dig tillräckligt fri från dina vanliga

uppgifter så att du kan lägga din energi på att ge den nye medarbetaren en riktigt bra start. Vi har genom åren hört allt för många exempel på hur ”slarvigt” det kan gå till. Gör inte det misstaget. Några saker att tänka på: ● Se till att det finns exempelvis verktyg, dator, telefon eller andra arbetsredskap på plats i förväg. Att vänta på de nödvändigaste arbetsredskapen ger ofta känslan av att inte känna sig riktigt välkommen. ● Ordna med behörigheter, mailadresser och tillgång till andra system ni använder, exempelvis passerkort och larmkoder. ● Informera alla i företaget om att en ny kollega kommer att börja hos oss samt vilken dag det sker. På så sätt vet alla och kan ta sitt ansvar för att välkomna personen. ● Utse en fadder/mentor i företaget, en person som känner till och kan helheten, men som även kan introducera den nya kollegan socialt i gänget. Be faddern/mentorn se till att den nya kollegan kommer med på lunch, fika och liknande samlingar.

Exempel på intervjufrågor

● Berätta lite om dig själv! -

Om jag skulle be din bästa kompis beskriva vad som är bra med dig, vad skulle jag få höra då?

Om du skulle vara ett djur, vilket skulle det vara? Vad är det djuret bra respektive mindre bra på?

● Varför har du sökt den här tjänsten? -

Vad driver dig att söka nya jobb, förutom att ha en inkomst?

När du tänker på vårt företag som bolag och arbetsplats – vad tänker du på då?

● Varför vill du arbeta med det vi gör? -

Finns det någon tjusning i att arbeta med det vi gör och i så fall vilken?

Om jag skulle möta dig i trafiken när du kör bil – vilken sorts förare skulle jag möta?

● Vad är en bra medarbetare? -

Nämn tre saker som utmärker en bra medarbetare?

Vad skiljer en bra från en mindre bra medarbetare? 84

● Vad anser du gör dig till en bra medarbetare? -

Brukar andra vilja samarbeta med dig och varför är det så?

● Berätta om en situation när du blev stressad – hur hanterade du det? -

Vad på jobbet kan stressa dig?

Om du blir stressad – hur hanterar du det?

Hur märker du själv att du är stressad? Tror du andra, exempelvis dina jobbarkompisar eller kunder, märker det? på vilket sätt?

● Vad driver dig? -

Vad vill du få ut av jobbet?

Vad är viktigt för att du skall tycka att ditt jobb har en mening?

Vad skulle du jobba med om du fick välja helt fritt? Varför?

● Vad gör dig omotiverad? -

Vad vill du inte vara med om på jobbet?

Hur tänker du kring ”tråkiga” arbetsuppgifter?

● Vad är du mest stolt över att uppnått? -

Vad är det bästa du gjort eller varit med om? Varför var det så?

Är det ok att känna sig stolt? När var du stolt över något eller någon senast? Berätta!

● Vilka är dina mest positiva egenskaper? -

Beskriv dig själv med tre ord!

Vad skulle du kunna bidra med som person i vårt företag?

Har du fått positiv kritik någon gång? Vad handlade den om?

● Vilka egenskaper skulle du vilja utveckla? -

Vad vill du lära dig mer om?

Vad tror du att det här jobbet skulle kunna innebära för din egen personliga utveckling?

● Berätta om någon situation där samarbetet fungerat bra – hur bidrag du till det goda samarbetet? -

Har du jobbat i en riktigt bra grupp någon gång? Varför var den bra?

● Vad irriterar du dig på hos andra? -

Finns det något du ogillar hos andra – exempelvis saker de gör eller säger?

Hur är man mot varandra i en arbetsgrupp när det är inte är så bra?

Brukar du ge negativ kritik till andra?

● Vad irriterar sig andra på hos dig? -

Finns det något hos dig som du tror kan irritera andra?

Har du fått negativ kritik någon gång? Vad handlade den om?

● Vad är din inställning till regler och rutiner? -

Om jag säger regler och rutiner – vad säger du då?

Varför tror du att vi har regler?

● Berätta om någon gång du har brutit mot en regel – varför gjorde du det och hur kändes det? -

Om jag säger att regler är till för att brytas – vad säger du då?

Tycker du att det kan bli för mycket regler ibland? Har du något exempel?

● Brukar andra anförtro sig till dig? Varför och kan du ge några exempel? -

Brukar andra prata med dig om personliga saker eller be dig om råd? Varför tror du att det är så?

● 18. Vad tror du att vi får om vi väljer att anställa dig? -

Vad anser du att du kan tillföra vår grupp och vårt företag, förutom att vi blir en person till?

Hur känns det nu?

☛ Rekrytering är en av de absolut viktigaste ar betsuppgifterna. Det är även ett av ledarska pets bästa verktyg!

Verktyg 10

Medarbetarsamtal Varför ska man hålla medarbetarsamtal? Medarbetarsamtalet är rätt hanterat ett fantastiskt tillfälle att följa upp och stämma av själva arbetet med dina medarbetare. Det handlar både om prestationen men även hur de fungerar och mår som människor. Det är lätt att hoppa över medarbetarsamtalet med hänvisning till att det tar för mycket tid samt att vi ändå pratar med varandra mycket om dagarna. Om du sätter dig ned med dina medarbetare och får till ett givande samtal för bägge parter kan du bygga en helhetsbild av situationen i ditt företag som är ovärderligt. Hantera aldrig medarbetarsamtalet som något du skall ”bocka av” eller något du måste ”få ur dig”! Medarbetarsamtalet är en gemensam investering i tid, engagemang och förståelse mellan dig och din medarbetare. På sätt och vis är ni jämställda i situationen. Medarbetarsamtalet är ett bra tillfälle att försäkra dig om att alla medarbetare känner till målen för företaget. Du kan även försäkra dig om att rätt person arbetar på rätt plats och med rätt arbetsuppgifter. Du kan följa upp arbetsinsatser och samarbete ur ett helhetsperspektiv samt i samråd med medarbetaren formulera ”actions” i en utvecklingsplan. Hoppa inte över utvecklingsplanen, den är en viktig del av medarbetarsamtalet. Medarbetarsamtal är också ett sätt för medarbetaren att berätta om hur arbetssituationen ser ut och upplevs. Samtalet ger även en chans att förklara hur samarbetet i arbetsgruppen fungerar. Dina medarbetare får tillfälle att lämna förslag på hur arbetssituationen kan förbättras samt prata om egna utvecklingsbehov och ambitioner. Medarbetarsamtalet ger möjlighet att utbyta information och fakta som av olika skäl inte hinns med i vardagen. 87

Några utgångspunkter Frågorna i checklistan på nästkommande sidor utgår ifrån medarbetarens syn och tankar kring sin arbetssituation, relationer, utveckling mm. Det finns en stor poäng i att varje medarbetare kan ta ansvar för och vara delaktig i både sin egen och företagets utveckling. Medarbetarsamtalet är verktyget för att lägga den grunden. Missa inte att ta tillvara på det! Lika viktigt är det att chefen tydligt till medarbetaren ger sin bild av situationen, exempelvis hur målen har uppnåtts. Bra samtalsklimat och konstruktiv feedback är viktiga delar i ett företags utveckling.

Krångla inte till det I utvecklingplanen beskriver du på enklaste sätt vilken utbildning, träning eller annan aktivitet som medarbetaren behöver ta till sig det närmaste året. Det skall inte vara aktiviteter i största allmänhet, utan för att kunna upprätthålla eller öka de kunskaper och färdigheter som krävs i nuvarande eller en ny arbetssituation. Det är viktigt att planen skrivs under av båda parter, då råder ingen tvekan om vad ni kommit överens om. Se det som att ditt ansvar som chef att budgetera och sätta tidramar. Medarbetaren ansvarar för att genomföra aktiviteterna när dessa väl har bestämts.

Att tänka på inför ett medarbetarsamtal Informera i förväg om vilken vecka och dag medarbetarsamtalet kommer att äga rum. Skicka ut en inbjudan med tid och plats för mötet, ca en vecka i förväg, och ta gärna en tid som du vet passar din medarbetare. Skicka även med den mall och de frågor du tänker använda, så att din medarbetade kan förbereda sig på bästa sätt. Vad är en lämplig plats för ett lyckat medarbetarsamtal? Det beror lite på vilken typ av person din medarbetare är. Att slentrianmässigt ha det på ditt eget kontor är ett mindre bra alternativ. Försök att välja en plats som du tror passar din medarbetare. För någon kan det vara att promenera under samtalet, för någon annan fungerar det att ta det mer rätt upp och ned på lämplig plats på företaget. Tänk på att ni inte blir störda och stäng av era mobiler. För en medarbetare som

är tydligt relationsinriktad, så kan två timmar vara kort om tid, för en mer utförande och uppgiftsinriktad medarbetare kan två timmar vara oceaner av tid. Anpassa tid och plats efter dina medarbetare. Förbered dig genom att gå igenom checklistan för medarbetarsamtal och tänk igenom vilka budskap du vill förmedla. För minnesanteckningar för din egen skull. Checklistan är inget frågeformulär som skall fyllas i med ”rätt” svar, utan mer en beskrivning av de ramar som samtalet bör hållas inom. Det är bra om du tänker igenom vilka utbildnings eller utvecklingsinsatser för medarbetaren som du ser som möjliga, kopplat till företagets situation och behov. Ta till gott om tid i din planering, och försök genomföra samtalet utan att du känner stress inför något annat som upptar din tid.

Att tänka på under själva samtalet Båda parter har ett ansvar för att det blir ett bra samtal. Försök få till en balans mellan er båda i fråga om talutrymmet. V älj att tala om de punkter från checklistan som känns angelägna. Alla punkter behöver inte avhandlas. Dock är det viktigt att ni får diskutera målet för verksamheten, ömsesidig återkoppling av prestationer och planering av medarbetarens fortsatta utveckling. Tänk på att anteckna så du inte tappar bort viktiga saker. V ar tydlig med att allt som sägs er emellan sägs i förtroende. Om ni är ett familjeföretag och din partner också jobbar i företaget kan din medarbetare lätt tro att ni avhandlar innehållet i samtalet hemma vid köksbordet. Är det uppfattningen finns risken att medarbetaren censurerar sig i samtalet, med risk för att viktiga saker aldrig blir sagt.

Checklista för medarbetarsamtal Medarbetare……………………………………. Tid………… Plats…………………..… Öppning av samtalet: – – –

Hur ser du på ditt senaste halvår här på företaget? Hur ser du att företagets verksamhet fungerar? Hur tycker du att den interna informationen fungerar?

Samarbetet med: – Arbetskamrater. – Andra avdelningar eller liknande. – Kunder/leverantörer/konsulter.

Arbetsförhållanden: - - -

Fysisk påfrestning. Psykisk påfr estning. Skulle vilja ändra på.

Du själv i arbetet: -

Hur ser du på din framtida yrkesroll?

Välj några av nedanstående frågor att diskutera kring. - - - - - -

Hur är din relation till övriga medarbetare i företaget? Är det någon du inte fungerar så bra tillsammans med? Hur tycker du att stämningen på företaget är? Hur skulle du vilja beskriva din och min relation? Vilken feedback får du av dina kollegor och utav mig? Hur känns det? Vad anser du om din egen samarbetsförmåga?

Min uppfattning som chef om: - - -

Dina arbetsinsatser. Din samarbetsförmåga. Din utveckling.

Din uppfattning som medarbetare om mitt ledarskap: - - -

Vad är bra i mitt ledarskap? Vad skall jag förbättra? Hur delegerar och följer jag upp?

Utvecklingsplan: -

Vi formulerar tillsammans konkreta åtgärder i utvecklingsplanen.

Gemensam utvärdering av samtalet: - - -

Vad fungerade bra? Vad fungerade mindre bra? Vad skall vi tänka på inför nästa samtal?

Personlig utvecklingsplan Några saker den kan innehålla är: - - - - - -

Vad skall uppnås? Hur skall det uppnås? Tidsåtgång och eventuell budget. När det skall vara klart? Vem ansvarar för vad Hur ska vi utvärdera utvecklingsarbetet?

Några saker som avslutning Du och din medarbetaren behåller var sitt exemplar av utvecklingsplanen. Undvik att använda medarbetarsamtalet till att avhandla personliga problem, om det inte direkt påverkar arbetssituationen. Diskutera inte löner under samtalet, utan gör det vid ett annat tillfälle. V id nästa medarbetarsamtal bör man börja med att gå tillbaka till och titta på

Ett svårt eller utmanande samtal En annan typ av samtal du som chef både har rättighet och skyldighet att genomföra vid behov, kallar vi för svåra eller utmanande samtal. Ett svårt eller utmanande samtal innebär vanligen att saker och ting står på spel, det finns olika perspektiv och det är känslor med i bilden. De flesta av oss undviker de svåra eller utmanande samtalen. För det mesta är det dock bättre att ta upp samtalen på en gång när något händer och när de verkligen behövs. Samtalen är nödvändiga i ditt chefskap och med rätt förberedelser behöver de inte bli svåra. Vi tror att mycket handlar om din egen inställning och att mycket är vunnet med bra förberedelser. Du som chef kan fundera igenom vad ett svårt eller utmanande samtal är för dig? Vad handlar ett sådant samtal om? Vilka områden och ämnen tas upp? Vad är det som gör samtalet svårt för just dig? Att ha funderat på denna typ av frågor är en bra förberedelse och ger dessutom en större trygghet för dig, både som chef och person. Ett svårt eller utmanande samtal är vad som helst som man har svårt att prata om, några exempel kan vara: ● En medarbetare som presterar sämre än vanligt.

● En medarbetare som har en attityd som inte passar in i företagets kultur. ● En medarbetare som har negativ inställning till arbetsuppgifterna. ● En medarbetare som inte passar tider, bär rätt klädsel eller liknande. ● En medarbetare som har så dålig hygien att det kan påverka andra. ● Uppsägningar och omplaceringar av medarbetare. ● Ge konstruktiv feedback till en kollega i företaget. ● Att prata med en gruppmedlem som inte håller sin del av överenskommelsen. ● Personliga problem hos en medarbetare som kan handla om t ex alkohol, drogmissbruk, hög sjukfrånvaro eller skilsmässa.

Några tips att tänka på: Före samtalet:

● Förbered dig för att få till ett så bra samtal som möjligt. Tag hjälp av verktyg 6, Effektiv feedback på s 59. ● Sätt av tid så att ni kan slutföra hela samtalet utan att bli avbrutna. ● Välj en lämplig tidpunkt dvs. inte före en helg eller semester, detta är särskilt viktigt vid avvecklingssamtal. ● Välj en neutral plats där ni kan vara ostörda. ● Gör syftet med samtalet tydligt. ● Strukturera underlaget för samtalet och gör det tydligt, så att du kan stå för det. ● Tänk igenom och ta fram vilket stöd eller hjälp som du och företaget kan erbjuda. ● Var beredd på medarbetarens reaktioner och stressnivå. ● Gör en kom ihåg-lista för samtalet, så du inte missar något. ● Pröva dina tankar på någon annan som du har förtroende för.

Under samtalet:

● Se till att ni är ostörda, stäng av telefon, inga besökare osv. ● Börja med syftet, t.ex. ”anledningen till vårt samtal är …”. ● Var rättfram, öppen och ärlig. ● Stå fast vid budskapet. Linda inte in det, ursäkta dig inte. ● Ställ öppna frågor och lyssna aktivt på svaren. ● Ställ även kontrollerande frågor för att säkra att din medarbetare förstått ditt budskap. ● Tillåt medarbetaren att uttrycka känslor och vänta in reaktionerna. Förstå känslor, reaktioner och att din medarbetare kan visa tydliga tecken på stress. ● Erbjud stöd om det är lämpligt och medarbetaren är mottaglig. ● Tydliggör beslutet och överenskommelser. Bekräfta eventuellt med en symbolisk handling, t.ex. ett handslag.

● Planera in ett eventuellt nästa och uppföljande samtal. ● Dokumentera överenskommelsen och ge din medarbetare en kopia i efterhand.

Efter samtalet:

● Var uppmärksam på reaktioner hos din medarbetare. ● Följ upp de överenskommelser ni avtalade. ● Sätt in det stöd som ni avtalade eller som du ser behövs. ● Bry dig om övriga medarbetare och förstå deras känslor. Det är särskilt viktigt när andra medarbetare sägs upp, tex på grund av arbetsbrist. ☛ Har du några svåra eller utmanande samtal du behöver genomföra i ditt företag? ☛ Med vem behöver du prata och vad handlar det samtalet om?

Verktyg 11

Delegering Genom att delegera kan varje chef ägna sig åt de uppgifter som är mest väsentliga. Ett gott ledarskap innebär en strävan att ge större ansvar till gruppen och individerna vartefter de blir mer trygga och rutinerade tillsammans. Rätt utnyttjat är delegering ett sätt att utveckla individen och företaget. Det Vid delegering lämnar man tydligt över är ledarens roll att bidra till ansvar, befogenheter och resurser. att öka tryggheten i gruppen, vilket innebär att medarbetarna kan öka sin ansvarskänsla och lojalitet. Delegering är en naturlig del i arbetet för att öka företagets effektivitet. En förutsättning för att delegera är att du är väl medveten om ansvarets omfattning, medarbetarens kompetens och arbetsgruppens mognad. Beslutet att delegera får inte styras av att du till varje pris vill slippa vissa arbetsuppgifter eller ett visst ansvar. Gör du det så ”dumpar” du arbetsuppgifter och delegerar inte. Det är inte bra vare sig på kort eller på lång sikt.

Vad bör man tänka på när man delegerar? Du måste vara medveten om villkoren då du delegerar. V issa skyldigheter måste du ta ansvar för själv.Vissa befogenheter är också bundna till den formella position du har. Du kan inte heller delegera dina problem. Det finns situationer där du råkar ut för fler problem än du orkar hantera. I en sådan situation kan det vara frestande att delegera problem till en duktig medarbetare. Men det är inte acceptabelt att du lägger dina problem på någon annan. Som ledare riskerar du att förlora förtroendet hos dina medarbetare när de inser att du lämnar de svåra problemen åt andra. Det är en förtroendefråga och själva basen i ett

ledarskap. Det är viktigt att betona att när man ber om hjälp är det inte samma sak som att dumpa saker som känns obekväma. Delegera inte bara en uppgift att lösa, utan delegera även ansvaret och befogenheterna. Att fördela uppgifter innebär att medarbetaren får ansvar att lösa ett antal mer eller mindre väl preciserade uppgifter där genomförandet blir viktigast. Om du istället delegerar ansvaret och befogenheterna medför det att man får ansvar att förverkliga en viss målsättning och frihet att bestämma hur man ska nå dit. Du följer upp i dialog med fokus på målet, inte kontrollera i detalj. Du måste följa upp resultatet utan att ta över uppdraget. Du måste också vara beredd att förtydliga uppdraget, ändra det eller skjuta till mer resurser om så krävs.

Vilka frågor ska du ställa dig inför en delegering? Det är viktigt att tänka på om medarbetaren kan, vill och vågar ta uppdraget. Att kunna handlar både om att du ser att medarbetaren kan, men även om att medarbetaren upplever sig kunna ta uppdraget. Det är ofta en stor skillnad mellan formell kompetens och upplevd kompetens. Har medarbetaren rätt kompetens? Hur mogen är gruppen? Det är andra frågor du bör ställa dig. I en grupp som inte är tillräckligt mogen och där rollerna inte har satt sig blir delegering inte lika självklart. Frågor om varför inte jag utan andra får, uppkommer lätt om mognadsgraden i gruppen är för låg. Det som startar i en god tanke kan få en omvänd effekt.

Vilket ansvar och vilka befogenheter ska jag delegera? Ofta uppstår problem i delegeringssituationer för att chefen har svårt att släppa på befogenheterna. Det kan vara av rent personliga skäl, exempelvis att du har ett stort behov av kontroll, men även att du känner en osäkerhet om vad du får göra. Att släppa på befogenheterna till någon annan innebär ändå att du står kvar med det fulla ansvaret för det som din medarbetare gör. Till slut handlar det om hur mycket vi litar på varandra. Som chef måste du kunna hantera känslan att någon annan kan göra samma sak som du fast på ett annat och kanske bättre sätt. Om så är fallet, glöm inte att ge positiv feedback.

Vilken tid krävs och när ska uppdraget vara klart? Att sätta ramar för uppdraget handlar inte bara om kontroll och uppföljning. Det ger dig som chef och uppdragslämnare en möjlighet att bjuda in dig i det delegerade uppdraget på ett naturligt sätt. Du får möjlighet att stötta och bidra utifrån uppkomna behov. Det ger även uppdragstagaren en möjlighet att be dig om hjälp och råd. På så sätt kan båda växa, du som ledare och medarbetaren i sin roll.

Hur gör jag det känt i organisationen att jag delegerat uppdraget? Det är av största vikt att delegeringen kommuniceras i företaget, särskilt när uppdragstagaren kommer att fatta beslut som påverkar andra. Görs inte det på rätt sätt kan omgivningen uppfatta att de ”fått” en ny chef utan att man talat om det. Att bli kallad chef med negativa förtecken, gör att medarbetaren kan känna olust och kanske vill bli befriad från sitt uppdrag. Det är ditt ansvar som chef att vara tydlig angående delegeringens omfattning och ta i den här typen av signaler när de uppstår. Det gäller även att vara tydlig mot medarbetare som inte får delegerade uppdrag och vad skälet till det är.

Fördelar med att delegera Delegering skapar engagemang och lojalitet samt minskar arbetsbördan för chefen och skapar utrymme för chefen att ägna sig åt rätt saker. Det är utvecklande för medarbetarna och ger ökad effektivitet i organisationen i om man utnyttjar och fördelar kompetensen rätt. Chefen visar förtroende för medarbetarna vilket skapar delaktighet och sårbarheten minskar. Delegering kan betyda belöning och stimulans, och medarbetaren får en ökad tro på sin förmåga. De som står närmast arbetsuppgifterna och har de mest praktiska synpunkterna får större inflytande, vilket medför att trovärdigheten i det man gör och de beslut man tar ökar. Byråkratin kan minska och möjligheterna att förankra beslut ökar med kortare kommunikationsvägar.

Nackdelar med att delegera Det finns risk att du som chef tappar helhetsgreppet och resultaten kan bli fel. Det kan skapa konkurrens mellan medarbetarna vilket kan skapa missnöje. Det kan ta längre tid och du kan tappa roliga och intressanta arbetsuppgifter. Uppdraget kan även missförstås. En medarbetare kan få ”höra” att hon får göra mer än hon får, och att då gå in och korrigera kan bli besvärligt. Hade jag ansvar eller inte? Det är viktigt att uppgiften och hur den bör uppfattas, kvitteras på ett bra sätt.

Frågor att ställa sig inför en delegering:

● Vad är syftet med att jag delegerar? Är det för att lösa en bestämd uppgift på grund av tillfällig arbetsbelastning eller för att jag tycker att den är tråkig? Är det för att utveckla medarbetarna och öka företagets effektivitet? ● Delegerar jag rätt? Det vill säga delegerar jag ansvar och befogenheter eller bara en begränsad uppgift?

Delegering kan hjälpa dig som chef att skaffa dig den tid du behöver för att se framåt och hinna tänka ut hur nuvarande mål skall uppnås och vilka nya som skall formuleras. Att ha överblick och vara framsynt är viktigt i allt ledarskap.

Andra viktiga frågor:

● Kan, vill och vågar medarbetaren ta uppdraget? ● Har medarbetaren rätt kompetens? ● Hur mogen och trygg är gruppen? ● Vilket ansvar och vilka befogenheter ska jag delegera för att ge rätt förutsättningar att lösa uppdraget. ● Vilken tid krävs och när ska uppdraget vara klart? ● Hur gör jag det känt i organisationen att jag delegerat uppdraget?

Du måste följa upp resultatet utan att ta över uppdraget. Du måste också vara beredd att förtydliga uppdraget, ändra det eller skjuta till mer resurser om så krävs.

Verktyg 12

Reflektion Ett sätt att öka inlärningen och kvaliteten i arbetet är att skriva dagbok. Som ledare är det oerhört värdefullt att både reflektera över sitt eget ledarskap och dokumentera sina observationer och slutsatser. Det är precis vad många idrottsmän gör när de vill prestera bättre. Om man inte tycker att man har tid eller fallenhet för det, finns det varianter på temat. Det handlar om att reflektera och dra lärdomar av allt man är med om. Det här är ett mycket kraftfullt verktyg i ledarskapet men också för verksamheten, vilket innebär att du kan vara aktiv istället för reaktiv. När något hänt är det ofta för sent, men om du lär dig av det så hamnar du nästa gång mer rätt än fel. Du blir inte heller lika lätt överraskad av det som händer. Reflektion är ett ord man ofta hör ute på olika företag och andra ställen. Problemet är att många inte vet vad det är och hur det går till samt vad det kan leda till. Det handlar inte om rätt och fel, det handlar om att kunna spekulera i hur man kan göra och på vilket sätt. Det handlar om att vara lite fri i tanken ”I think there is a och våga utmana sina egna sanningar om hur det skall vara och inte. Att tillsam- world market for maybe five computers”. mans med andra vara nyfiken på hur de Thomas Watson, ser på saker och ting. En bra reflektion chairman of IBM 1943 i en arbetsgrupp gör att man sällan blir överraskad och överrumplad, utan man kan agera med ökat lugn, även i stressade situationer. Här beskriver vi några nivåer av reflektion eller sätt att titta i backspegeln på, men visar även vilket resultat man kan förvänta sig beroende på vilken nivå man väljer att samtala kring.

Referera – nivå 1 Man återger, berättar, konstaterar och sammanfattar det viktigaste i kronologisk ordning. Det leder endast till dokumentering utan att värdera eller söka nya insikter. Man lär sig ingenting, man memorerar och kan delta i ett frågesportprogram på TV.

Recensera – nivå 2 Man går igenom noggrant det som hänt och kritiskt granskar och värderar. Jag gillade inte det där, men det här var bra. Det leder till ett eget ställningstagande och eget val. Lärdomarna är dock begränsade för att det vi gillar tycker vi är rätt, och det vi inte gillar tycker vi är fel. Det innebär att vi redan vet allt och behöver inte lära oss mer. Man kan delta i en debattpanel på tv.

Reflektera – nivå 3 Man begrundar, tänker efter, överväger, funderar och spekulerar. V ad betyder det här för mig? Och hur ska jag förhålla mig till det? Det leder till nya insikter och förändringar som innebär fördjupning och lärande. Jag utmanar mina sanningar och tar hjälp av andra och mina egna tankar för att se saker ur ett annat perspektiv och kanske kan agera på ett annat sätt. Jag lär mig! Om jag börjar med att strukturera upp min egen reflektion och mitt eget lärande först, så blir nästa steg att dela det med andra. Nu kan det riktiga lärandet ta fart ordentligt. Arbetsgrupper och chefer som bara går på rutin och där man inte delar erfarenheter eller hjälper varandra att svara på de frågor som uppstår, kommer inte att utvecklas utan kanske avvecklas. V i människor både vill och behöver utvecklas på olika plan. Reflektion är ett mycket bra verktyg, både för chefer, och medarbetare. Många blir de möten som vi alla deltar i på arbetet. En byggprojektledning hade som bas för sitt arbete, arbetat fram förväntningar och spelregler för gruppens arbete. De utgjorde själva basen för gruppens gemensamma reflektion. På varje möte hade de en utsedd reflektor. Man hade ett rullande schema, så att alla kunde vara reflektor ett par gånger per år. Tanken med reflektorn var att den i slutet av alla möten

100

skulle leda en gemensam reflektion av hur mötet hade gått, vad det hade gett och vad man skulle tänka på till nästa möte. Grupper som blir duktiga på att självvärdera sitt arbete ligger alltid flera steg före alla andra, och de blir sällan tagna på sängen om något oväntat inträffar. Som chef bör du organisera reflektion eller återblick i din arbetsgrupp. Gör du det så stimulerar du samtidigt ständigt lärande. Reflektion är som kondition, den måste tränas upp. Slutar du att träna så tryter orken. Det är svårt att ha överblick med blicken i backen och tungan släpandes i marken.

Backspegel och reflektion i praktiken Här följer ett antal frågor som du kan ställa dig själv eller diskutera med andra under dagen, på väg hem eller till jobbet eller när ni träffas på längre möten.

● Vad hände i gruppen och på arbetet igår som var av betydelse för dig och gruppen? ● Vad var det viktigaste du lärde dig igår? ● Hur kan Du omsätta det du lärde dig till vardagen? ● Hur kan Ditt eller de övrigas beteende hjälpa/hindra gruppen från effektiv inlärning och/eller att göra ett bra jobb?

Nästa gång du står i kassakön på Ica kan du passa på att träna. Låt din smartphone vara kvar i fickan och reflektera i stället över det som hänt under dagen. Ett tips är att ställa sig i den längsta kön, då får du mer tid.

101

Sammanfattning av verktygen Alla verktyg är just verktyg och det blir inte bra bara för att du har dem i din hand. Du måste lära dig dem och använda dem på ditt sätt och på ett sätt som passar individerna i din grupp. Du behöver inte jaga fler verktyg, använd de du har och lär dig hantera dem så att du känner dig säker. Det är bättre att kunna hantera ett par verktyg bra, än flera mindre bra. Chefer som både kan och vill använda sig av olika ledarverktyg blir aktiva och inte reaktiva. Det går helt enkelt bättre för dem i ledarrollen. En del har förmågan att leda rent intuitivt, andra måste tänka igenom och strukturera mer. Det som avgör hur det blir är ändå hur mycket du vill och är beredd att ta i för att det skall bli bra. Är du ointresserad av att leda människor och att intressera dig för dem som personer, spelar det ingen roll hur många verktyg eller tjusiga managementböcker du har. Det kommer ändå inte att fungera. För att starta eller nystarta en grupp i gruppdynamisk mening kan du använda verktygen: ● Tydliga mål. ● Förväntningar. ● Självpresentation och parsamtal. ● Effektiv feedback.

När gruppen utvecklats och blivit mer mogen och trygg kan du använda verktygen: ● Konflikthantering. ● Delegering. ● Reflektion.

102

Du kan från början sätta strukturen i ledarskapet genom att använda verktygen: ● Förväntningar. ● Personalmöten. ● Spelregler. ● Beslutsformer. ● Reflektion.

Vi vill betona att ett par av verktygen startar känslomässiga processer hos deltagarna. Det går inte att bara ”köra på”, man måste vara beredd att ta konsekvenserna av hur andra kan reagera. Är du osäker kan det vara bra att ta hjälp av en utomstående kompetent person. Det är dock viktigt att våga pröva och göra, och vår erfarenhet är att de allra flesta vill och har ett behov att diskutera frågor som rör vårt samarbete på ett djupare plan. Lycka till med dina aktiviteter och byggandet av ditt ledarskap.

103

Del 3

För dig som vill veta mer

Områden att förstå mer om Vi hoppas att du blir nyfiken och vill fördjupa dig med hjälp av det här delen av boken. I Del tre beskriver vi ett par viktiga områden så att det blir lättare att förstå hur verktygen skall användas och för att tolka det som sker mellan människor i ditt företag. Del tre tar upp: ● Människans värderingar och försvarsbeteenden. ● Gruppers utveckling – vad som händer i termer av utveckling samt vad som är normalt och inte. ● Människans olikheter – vad vi drivs av och hur vi väljer att bete oss. ● Att förstå sin omvärld bättre.

Det finns hyllmeter av litteratur som beskriver områdena ovan och vår ambition är inte att täcka allt. Skälet till det är att det inte går, men vi har beskrivit några saker och områden på ett sätt vi hoppas du har glädje av. En bra chef och företagsledare skaffar sig någon kunskap inom dessa områden om denne vill lyckas över tid. Det är en konkurrensfördel utåt och inåt i företaget. Fortsatt trevlig läsning!

104

Försvarsbeteenden och värderingar

Människans försvarsbeteenden är en stor tillgång, men de kan också ställa till problem. De används för att skydda oss mot ”skadlig kod”, ungefär som ett virusprogram till datorn. För att vi ska behålla vår självkänsla och fungera behöver vi hjälp med att filtrera bort händelser som är traumatiska eller jobbiga för oss. Det är både händelser och känslan av dem som hjärnan så förtjänstfullt hjälper oss att ta bort eller stoppa dem i en så undanskymd del av hjärnan att de inte stör våra tankar och våra liv. De finns till för att vi ska överleva både fysiskt och psykiskt. När vi blir pressade så slår de till, vi kan känna det och andra kan se det. Problemet när det händer är att vi inte kan bidra så bra, för vi är upptagna med att fly eller ta oss ur den obehagliga situationen. På en arbetsplats och i samverkan med andra kan många av dessa försvarbeteenden uppfattas vara något helt annat. Istället för att förstå att individen blir trängd, och därmed förlorar sitt vanliga och naturliga sätt att vara, börjar vi värdera beteendet och dra olika slutsatser kring vad denne vill uppnå. Exempelvis: Om någon börjar uppträda som ett offer och spelar ”stackars mig” så kan vi få för oss att den andre inte vill ta ansvar. Om man börjar skämta på andras bekostnad kanske vi tror att den andre gillar att trycka ner andra. Om man går i försvar eller attackerar kan vi kanske känna att den andre inte vill lyssna. I ett ledarskap bör man träna upp sin förmåga att förstå mer och döma mindre utifrån det man ser och upplever. När du dömer utgår du bara från dig själv i stunden, vilket sällan är tillräckligt i en ledarsituation. Försöker man sig på att förstå varför vissa saker sker så vidgar man sin förståelsehorisont och sätter in sig själv och sin roll i en helhet. Först då kan man få till ett bra ledarskap. Det innebär dock inte att man accepterar det som sker eller händer. 105

I ett ledarskap behöver man även här känna till vilka försvarsbeteenden och värderingar som du själv och andra har, så att ni inte tror att ni kan arbeta på som om inget har hänt. Kan ni prata om det och medvetandegöra det, kan ni också tillsammans göra en obehaglig situation för någon mindre obehaglig. Ett sätt att lära känna sig själv och andra samt öka öppenheten och tilliten i en arbetsgrupp är helt enkelt att prata om det tillsammans och diskutera vad man gör när försvarsbeteendena slår till. I en grupp bör man medvetandegöra vilka försvarsbeteenden som används, för de försvårar arbetet och samverkan i gruppen. Det kan vara både känsligt och svårt att prata om det, men ju tryggare man är med varandra desto mindre problem är det. I ett ledarskap är det viktigt att du kan se det här hos dig själv och dina medarbetare samt att ni kan bestämma hur ni gör när det händer och när det påverkar ert arbete tillsammans. Ett enkelt sätt är att sätta sig med listan och kryssa i de fem vanligaste som du använder. Du ökar din självinsikt, de andra lär känna dig bättre och ni blir mer personer för varandra. Framförallt kan ni hitta vägar att lösa upp svåra situationer med bibehållen respekt för varandra.

Exempel på försvarsbeteenden Listan nedan är hämtad från ”Beyond Conflict”, en kurs i konflikthantering. Du kan själv reflektera över vilka av förvarsbeteenden du använder frekvent när du blir pressad eller hamnar i en för dig obehaglig situation. Fråga gärna andra vilka försvarsbeteenden som de ser hos dig och hur de upplever att det påverkar dem och/eller situationen när det inträffar. Listan är:

● Jag förlorar sinnet för humor

● Jag går i försvar/tar åt mig eller anfaller/attackerar ● Jag blir hastigt mindre intelligent – jag förstår ingenting ● Jag vill ha rätt – så här är det! ● Vill ha sista ordet (höjer rösten) ● Jag överöser andra med information för att bevisa att jag har rätt ● Jag spelar – stackars mig! ● Jag undervisar och predikar 106

● Jag drar mig tillbaka och tystnar ● Jag blir cynisk och spelar offer ● Jag blir sarkastisk ● Jag skämtar på andras bekostnad ● Jag säger att – så här är jag och det kan jag inte hjälpa ● Jag vill inte förhandla/komma överens ● Jag anklagar andra ● Jag blir hastigt dålig och råkar ut för olyckor ● Jag blir förvirrad ● Jag blir plötsligt trött och sömnig ● Jag intellektualiserar ● Jag blir överdrivet snäll och trevlig ● Jag drabbas av selektiv dövhet ● Jag blir långsint och hyser agg. Kan inte glömma en oförrätt. ● Jag skojar bort saker och ting ● Gör opassande skratt och fnissar ● Jag säger – surt, sa räven – och försöker inte ens bortförklara mig Jag säger – att det vet jag väl och låt mig vara ifred! ☛ Fundera gärna över vilka av försvars beteendena du kan se hos dig själv och dina medarbetare när de blir trängda?

Värderingar och attityder Är det rätt eller fel med dödsstraff? Är det rätt eller fel med könskvotering vid anställningar? Är det bra eller dåligt om en människa är intresserad av makt och personlig framgång? Alla dessa frågor är värdeladdade. Det går att argumentera både för och emot.

107

Vilka är mina värderingar och vad driver mig? En värdering är ett slags rättesnöre, något som är så viktigt för mig att jag inte är beredd att kompromissa om det. Jag kan nästan känna i kroppen om jag gör något eller är med om något som står i strid med mina värderingar. De är ofta så starka att de tydligt är en del av min personlighet, och kanske definierar de till och med vem jag till viss del är. En tes är att våra värderingar styr våra handlingar och ställningstaganden till situationer och människor. Med hjälp av våra värderingar tar vi ställning i frågor om vad vi anser vara rätt eller fel, bra eller dåligt. En värdering är oftast abstrakt och personlig och styr våra attityder, dvs. åsikter om saker och personer. Flera av våra värderingar har vi övertagit från andra människor under vår resa genom livet, men vi ser på dessa värderingar som om de är våra egna. Föräldrarna är tydliga sådana personer, men även vänner och andra vi möter i arbetslivet.Vi kan kalla dem ”passiva värderingar”. Det finns även ett begrepp som kallas ”aktiva värderingar”. En aktiv värdering är en värdering där du gjort ett aktivt och medvetet val att göra denna värdering till en grundläggande ståndpunkt för dig själv. Man ändrar inte sina värderingar så lätt, de är ju en del av mig och mitt sätt att vara. För att kunna ändra en värdering måste jag kraftfullt omvärdera den. Det svåra är att lära sig att ”leva som man lär” dvs att få harmoni mellan de åsikter och värderingar man har och det sätt man lever på. Du får inte glömma att alla människor, både du och dina kollegor har ett val. Du kan välja. Ingen tvingar dig att vara med i jargongen på jobbet, att tiga eller tala, att ingripa eller inte. Alla människor har, oavsett förutsättningar och situation, ett val. I många företag är det populärt att arbeta med värdegrunder. Man ser det som viktigt att företaget står för och förknippas med något som är tydligt och omtyckt. T ydliga värderingar skapar en riktning för hur man kan agera i företagets anda när man tar beslut. Det handlar inte om att alla ska ha samma värderingar, men att man som anställd i företaget kan ställa upp de värderingar företaget har. I många organisationer är värderingar inte särskilt levande utan det finns ett antal normer som styr vad som är ok och inte. Helt klart finns det

108

en del business i det här med värderingar, vilket många företag har förstått. Det är även en god rekryteringsbas av unga medarbetare som tydligare än tidigare generationer drivs av värderingar.

Om attityder Attityder är ett mått på hur vi mår, våra åsikter och våra bedömningar av världen vi lever i. Attityderna reflekterar en ståndpunkt som vi har tagit utifrån våra värderingar och vi är mer benägna att kompromissa med våra attityder mer än våra värderingar. De sitter inte lika hårt fast inne i oss. En attityd innehåller alltid värdeladdade uttalanden om föremål, händelser, beteenden och människor. En attityd som jag exempelvis kan ge uttryck för om mitt arbete är att jag ”tycker om mitt jobb” eller ”chefen är inte rättvis”!

En attityd består av tre delar:

● Ett medvetet tankeinnehåll (kognitiv komponent), ex att jag tycker det är fel att diskriminera andra människor på grund av ras, kön eller annat. ● Ett känsloinnehåll (affektiv komponent), ex att jag inte gillar min chef för att denne diskriminerar andra. ● Ett beteendeinnehåll (beteendekomponent), ex att jag beter mig på ett visst sätt mot någon eller något. Jag kanske undviker chefen för att denne diskriminerar.

Forskning visar att människor strävar efter harmoni mellan sina attityder (drivkrafter) och sitt beteende.Vi vill i andras och i egna ögon framstå som rationella och konsekventa. När detta inte är möjligt känner vi oss obekväma. Den obalans som då kan uppstå försöker vi rätta till genom att antingen ändra vår attityd eller vårt beteende. Med grundläggande kunskap om värderingar och attityder går det att förutse och förstå varför en individ beter sig som den gör. En medarbetares prestation och trivsel är vanligtvis bättre om hans eller hennes värderingar överensstämmer med organisationens. Chefer bör sträva efter att agera på ett sådant sätt att det skapar positiva attityder till arbetet.

109

Om gruppers utveckling

Varför ska man bygga eller utveckla en grupp av medarbetare? Det kan tyckas vara en självklarhet, men man kan ändå förundras över hur många chefer som inte gör något aktivt och medvetet för att den egna gruppen ska utvecklas. Många chefer verkar tro att det löser sig bara vi har saker att göra tillsammans. Till viss del gör de det, men en grupp går igenom så många faser och hinder på sin utvecklingsresa att chefen inte kan gå omkring utan att förstå vad som ska göras, på vilket sätt och varför. Chefen måste kunna se vad som pågår och kunna förstå varför saker sker. Först då kan chefen bedriva ett aktivt, medvetet och bra ledarskap. Att arbeta med grupper och dess utveckling kan även vara att handla med ”sunt förnuft”. Att veta vad som är sunt förnuft i en given grupp och en given situation är kanske inte helt enkelt. En vägledning kan vi hitta i våra värderingar, vilket handlar om vad vi tycker är ett acceptabelt och inte acceptabelt sätt att göra och vara mot varandra. Det ”sunda förnuftet” handlar mycket om att göra överenskommelser för samspelet mellan oss människor, överenskommelser som vi förstår och står bakom i både ord och handling. Således skapas det ”sunda förnuftet” i stunden och i samspelet mellan oss. Att människan väljer att söka sig till grupper är tydligt, vi är i grunden flockdjur. Gruppen tillfredsställer många av de grundläggande behoven vi människor har, så som trygghet, mening i tillvaron, möjlighet till påverkan och inflytande samt att vi betyder något för andra. Björn Nilsson, forksare vid Linköpings universitet, har listat några punkter på vad vi vill se och respektive inte se och ha från vår medverkan i den grupp vi tillhör. När vi tillhör en grupp så vill vi:

● Trivas

● Få bekräftelse ● Vara effektiva ● Möta utmaningar ● Utvecklas

110

Vi vill inte:

● Vantrivas ● Bli förlöjligade ● Vara ineffektiva ● Vara rädda ● Stagnera

(Björn Nilsson -93) Uppräkningen ovan kan tyckas självklar, men det intressanta är att gränsen mellan vad vi vill och inte vill ha för klimat i en grupp är ganska skör. Som chef kan man sätta sig ner med listan ovan och fråga sig själv – vad gör jag aktivt för att skapa en bra grupp utifrån ovan nämnda kriterier? Det kräver ett aktivt, regelbundet och medvetet arbete för att uppnå ett klimat som gör att människor känner glädje, stimulans och stolthet att tillhöra sin grupp. T eambuilding eller att bygga lag, får väl betecknas som ett rätt slitet uttryck i managementsammanhang. Det är förmodligen även väl använt ute på arbetsplatserna när man ska ge uttryck för vad man skulle vilja utveckla eller ha. Alla har hört ordet, men hur många har funderat på vad det egentligen innebär och betyder? Under hatten ”teambuilding” ryms aktiviteter av skiftande karaktär och kvalitet. Man får nästan känslan av att om man bara samlar en grupp och gör något så är det teambuilding. Inget kan vara mer fel! Att tänka på är:

● Att leka är inte teambuilding! ● Att leka är bra och trevligt, men det är fortfarande inte teambuilding! ● Man kan inte maskera en lek så att den blir teambuilding! ● Man kan utveckla en grupp utan teambuilding! ● Alla grupper behöver inte ha teambuilding! ● Alla grupper ska inte ha teambuilding! ● Teambuilding är rätt hanterat ett kraftfullt verktyg!

111

För oss är en grupp en samling människor med ett gemensamt mål där man använder bl.a. feedback som ”roder” när man styr mot målet. De är då en grupp i gruppdynamisk mening, och det är först då man kan prata om teambuilding. Saknas dessa saker i gruppen är dessa människor inte annat än en folksamling. Vi möter åtskilliga grupper som benämns som grupper som inte är annat folksamlingar. Är det bra eller dåligt? Vi säger att det beror på.

Har inte alla grupper mål? De ska ju uträtta ett arbete och är beroende av varandra! Det finns alltid mål på alla företag, och tyvärr hittar man dem ofta i en pärm som ingen inte ens vet var den finns. Om man väl hittar pärmen så är det oftast så att målen är väldigt stora och allomfattande och inte gemensamt nedbrutna och tolkade. Se verktyg 1 Tydliga mål på sidan 30. I ett företag är det viktigt att omvandla x miljoner kr i försäljning till exempelvis x antal leveranser eller kunder i veckan. Det är mål som är begripliga för var och en.

Har vi inte personligt tolkade mål att arbeta med? Jo, det finns det, men de är ofta personliga och upprättade av den enskilde så att han eller hon kan arbeta. Sällan är de synkroniserade, sällan skapar de synergieffekter. Inte sällan är de en kvalificerad gissning på vad den enskilde tror att han eller hon är anställd för att göra.

Hur kan man tänka i starten eller nystarten av en grupp? Med ny grupp menar vi en grupp som fått en eller flera nya medlemmar, det kan vara både medarbetare och chefer. Men det kan också vara en grupp som inte tidigare ”gjort” så mycket i termer av grupputveckling. Du har en ny (omogen) grupp i gruppdynamiska termer.

112

De har ett behov av att ”kolla in” varandra och bygga relation. Det finns ett stort behov att minska spekulationerna om varandra och få koll på mer om de andra som personer. Det handlar mycket om frågan; får jag vara med och vill jag vara med? En omogen grupp behöver stöttning, med struktur och makt (lite ordning) från din sida. Det betyder att man förväntar sig att du tar ställning och bestämmer. Här är det viktigt att du lyssnar in vad de har att säga, men att du är tydlig med var du står. En bra teknik är att säga; om jag förstår dig rätt så menar du så här... När du hört ett antal förslag så kan du sammanfatta vad du hört, visa på likheter och skillnader i åsikter och sen ta ställning var du står i förhållande till förslagen. Det är viktigt att du inte försöker vara alla till lags, för då finns det en risk att du blir otydlig och att du signalerar att det är ok att göra lite som man vill. I en omogen grupp kan det vara svårt att få ”ärliga svar” på sina frågor. Särskilt tydligt är det om man tar samtalet i helgrupp. En variant kan vara att söka upp medlemmarna i gruppen en och en för att samtala. Tänk på vilka beteendestilar du har i gruppen, tänk på vad de föredrar och hur de agerar i eventuella konfliktsituationer. En annan sak som du kan göra är att uttrycka förväntningar. Det kan vara på dig som ledare och på dem som medarbetare, men också medarbetare emellan. Det kan också vara bra att prata om vad som kan vara framgång för er i företaget i form av personligt uppträdande och ansvarstagande. Att prata om era värderingar och normer för att nå framgång i ”affären” är en nödvändig sak. Kan ni bli överens, så är det också lättare att ge feedback senare. Samma sak gäller för roller. Vi tror att det behöver gå en tid för att du ska kunna se vem som är lämplig att ta vilket ansvar. Bestäm inte det direkt, men fånga upp gruppmedlemmarnas önskemål och var observant på om de kan vara lämpliga och vill. Om du vill jobba med ansvarsområden eller roller i din grupp, så kan du säga att det är ditt mål, men att ni måste lära känna varandra och jobba in er lite innan det kan bli tydligt. Att ge och ta effektiv feedback kan vara lite svårt, särskilt i början. Om du börjar ge feedback så är risken att gruppmedlemmarna i början ”sväljer” allt du säger för att du är chef och gruppen är omogen. En sak

113

som du kan göra/införa inledningsvis är att låta gruppmedlemmarna värdera sin egen insats efter dagens slut, och då i positiva termer. Innan ni slutar för dagen så kan du be var och en att formulera tre saker de tycker de har gjort bra under dagen eller varit nöjda med.Vi tror på att jobba med ”positiva förstärkare av beteendet”.Vår erfarenhet är att människor rätt ofta vet vad de gjort fel. Självklart måste man ta det som inte är bra, men det är inte det man först skall fokusera på och prioritera. Om du vill korrigera något som inte är bra, inledningsvis, så fråga dem hur de tänkte när de gjorde som de gjorde. Poängen är att låta dem ta ansvar för sina handlingar och värdera dem, inte att du automatiskt skriver dem på näsan. Risken kan annars bli att de hamnar i försvarsställning som är svår att ta sig ur. Lös gärna många problem åt medlemmarna i gruppen, men inte alla. Du kommer att få mycket frågor på hur du tycker att man ska göra. Ge inte alltid ett svar utan starta en dialog med dem så att de får lämna förslag på hur man kan göra. I en bra grupp så kommer medarbetarna till dig med problemen, men också ett förslag på lösning. Sist men inte minst, ha roligt ihop.Visa intresse för varandra som människor, det kommer ni ha glädje av. Känslan av att ”ta i” tillsammans är det många som uppskattar, men som inte alla upplever idag. Känslan av att tillhöra något och vara någon för andra, är det många som är beredda att jobba hårt för att få uppleva. Att bli isolerad och negligerad som människa är bland det värsta som kan hända oss.Vi vet att det är viktigt att du som chef entusiasmerar och skapar glädje tillsammans med din personal.

114

Människors olikheter

Styrkan i att vi är olika Grupper består av individer. De är olika på många sätt. Det är en styrka, men ibland även ett problem. Som chef ligger det på ditt bord att hantera och förhålla dig till olikheterna i din grupp i termer av beteende och drivkrafter, att förstå att det faktiskt är en resurs guld värd rätt hanterat.Vi försöker att tillfredsställa våra drivkrafter genom vårt beteende. Beteende är det vi säger, gör, tänker och känner. Det är lätt att döma andra utifrån beteendet särskilt om du bara utgår ifrån hur du själv säger, gör, tänker och känner. Det blir fel. Ditt sätt är rätt ibland och fel ibland. Att andra är olika dig innebär inte att de inte kan nå samma resultat på ett lika bra men annorlunda sätt. Ibland blir det till och med bättre (ve och fasa!). Det finns inget bästa sätt att vara och göra hela tiden, det finns bara olika sätt och situationen styr vilket som är mest lämpligt. Under lång tid har vi människor försökt förstå oss själva. Ett sätt är att dela ”Behandla inte människor upp eller kategorisera i olika fack med som strumpor – gallra inte bort de udda.” avseende på beteenden. Den modell Jonas Helgesson som beskrivs här är en förenkling av ståuppkomiker IDI (Interpersonal Dynamics Inventory). Modellen presenterar fyra olika beteendestilar, med unika styrkor och svagheter. På www.idi.se kan du läsa mer och få kontakt med handledare för instrumentet. 115

Ingen stil är bättre eller sämre i termer av ledarskap, medarbetarskap eller effektivitet, de är bara olika. Grundstilarna beskriver våra beteenden när vi får göra på vårt sätt utan att ta hänsyn till andra personer eller situationen. Stilarnas styrkor är något som kommer väl till användning beroende på vad situationen kräver och vad de vi arbetar med vill ha och önskar just då. Det är inte vad man har för beteende som bestämmer om man är bättre eller sämre som chef – det är hur man använder sig av sin stils styrkor som är viktigast.Vi är inte heller endimensionella utan har oftast lite av flera stilar ”i oss” (anpassningsförmåga). I IDI-termer kallas min förmåga att låna beteenden av andra stilar för Adaptability, och den kan man träna upp. Här följer en kort beskrivning av stilarnas styrkor och svagheter samt hur man känner igen dem på deras sätt att kommunicera. Notera att det som är styrkor lika gärna kan vara en svaghet beroende på situationen och vem man samarbetar med. Svagheterna är ena sidan på myntet, styrkorna den andra. Gemensamt för alla stilar är att när man levererar sina styrkor för mycket och det inte är efterfrågat, då blir det en svaghet. Grundaren av verktyget IDI, Richard E Zackrison, har döpt stilarna efter deras styrkor. De fyra stilarna i IDI är Relator, Motivator, Processor och Producer. De två första är i huvudsak person- och relationsinriktade och de två sista stilarna är i grunden sak- och uppgiftsinriktade. De är ofta tydliga i sitt beteende, hur de pratar och vad de har lust att ägna tid och energi åt.

Relator – uppfattas som varm och vänlig Upplevs som varm, vänlig och lätt att få kontakt med. Har ett starkt behov av att ha nära personliga relationer med andra människor och tar stor hänsyn till andras behov. Relatorn upplevs som varm och vänlig med ett lättsamt samarbetsvilligt sätt. Relator:

● Närmar sig risker och förändringar med stor försiktighet och vill skydda sina närmaste mot omvärldens faror. ● Kan upplevas vara överbeskyddande. ● Traditioner anses viktiga.

116

● Mår mindre bra när andra ifrågasätter invanda rutiner och förhållningssätt. ● Tar ofta rollen som fredsstiftare i konfliktsituationer, även på bekostnad av egna behov. ● Anser det viktigt att alla i gruppen känner sig trygga.

Relatorn använder gärna ”mjuka” ord så som om, kanske och möjligen. Innehållet handlar ofta om personer och relationer med ett klart fokus på andra personer. När Relatorn svarar på frågor tenderar svaren att vara försiktiga. Relatorn aktar sig för att säga saker som kan såra andra. Skriftlig kommunikation från Relatorn är vanligtvis personlig och varm. Han/hon skriver med känslor och öppenhet samt tenderar att använda många ord, och har ibland svårt att hålla sig till en röd tråd. I en grupp har Relatorn stort fokus på att relationerna fungerar och utvecklas. Det gör de genom att socialisera och intressera sig för dig som person. De bjuder in andra i gemenskapen och ser till att ingen person glöms bort. Om du är på ett möte och ni fattar beslut som rör personer, vilka inte är där, är det inte ovanligt att de påpekar detta och erbjuder sig att informera de som inte är närvarande. De gör ofta ett stort arbete i det tysta och för gruppen. De tar ofta på sig saker frivilligt och ställer upp om ingen annan gör det. Att inte ställa upp för andra eller den goda sakens skull är något de har svårt att klara av. Deras drivkraft är att vara omtyckta och de tycker om att göra saker tillsammans med andra. Tänk på att: Som ledare får du se upp så att de inte blir för belastade. I och med att de gärna vill hjälpa till så kan de få mycket att stå i. Uppmuntra dem som personer och betona vikten av att de finns, så mår de bra.

När en Relator blir tydlig för andra och i sitt grundbeteende kan följande inträffa: På ett föräldramöte hade man kommit till den obligatoriska punkten att välja klassföräldrar. Just i den här klassen var det en trög process och många föräldrar blev plötsligt upptagna med andra saker när klassföreståndaren frågade. Den något ansträngda tystnaden som följde

117

på frågan om någon ville ställa upp, blev till slut för mycket för Lena och Hans. De är tydliga Relators och det blir för obehagligt att sitta i en tystnad orsakad av att ingen vill hjälpa till, så de räcker upp handen. Personer med andra stilar upplever inte det här som ett problem alls. Har du några Relators på ditt företag?

Motivator – kreativ och initiativrik Motivatorn mår som bäst av att stå i centrum. Kan ibland upplevas av gruppen som egotrippad och att det är bara egna behov som är viktiga och gör allt för att vinna konflikter. Kan försöka minska spänningen genom att skoja bort problem. Motivatorn upplevs som entusiastisk, spännande och vill gärna vara tillsammans med andra, särskilt om denne får chansen att stå i centrum. Motivator:

● Entusiastisk, engagerad och spontan. ● Tycker om att hitta på spännande saker att göra och tar gärna medarbetarna och andra med på äventyr. ● Tar ofta rollen som den bestämmande ledaren. ● Är optimistisk och villig att prova på nytt. ● Har ofta många järn i elden. ● Kan lova mer än de hinner med att göra och kan bli så upptagna att medarbetarna glöms bort.

Motivatorn använder ofta många jag-orienterade, positiva ord som jag tror, jag tycker och jag känner. Innehållet handlar vanligtvis om honom/ henne själv. Motivatorn svarar snabbt på frågor och tenderar att tänka högt och kan ibland missa att svara på frågan. Skriftlig kommunikation från Motivatorn är vanligtvis omfattande. Motivatorn är ofta kreativ i sitt sätt att skriva, särskilt om denne vill övertala och/ eller entusiasmera läsaren. Skriven text innehåller ibland livliga beskrivningar och humor. Det kan vara svårt att utläsa exakt vad Motivatorn är ute efter, särskilt som de verkar ha svårt att hålla sig till ämnet. Motivatorn är mycket bra att ha i en grupp när man stött på problem eller behöver tänka nytt. Deras kreativa sida kommer mest fram när inte gamla

118

lösningar och modeller fungerar längre. De mår bäst om det finns få eller inga ramar och strukturer att anpassa sig till, då kan de tänka fritt och skapa något nytt och spännande. De upplevs ofta som prestigelösa, om en idé inte fungerar så tar vi bara en ny och arbetar vidare på den. Motivators är ganska orädda att tycka om det mesta, oavsett om de är noviser på området eller inte. Det handlar inte om att de inte inser sina begränsningar, utan mer om att få igång en dynamisk diskussion, en process där man skapa tillsammans. De är till och med beredda att provocera för att få igång debatten, så stark är deras drivkraft. Tänk på att: Som ledare är det viktigt att du inte dödar deras idéer. De drivs av att vara unika och accepterade som personer. Det som från början kan låta lite tokigt från en Motivator kan mycket möjligt vara helt genialt. Ge idén en chans innan den förkastas.

När en Motivator blir tydlig för andra i sitt grundbeteende kan följande inträffa: På ett företag arbetade vi med en grupp som höll på marknadsföring och reklam. Det fanns interna oroligheter och flera hade en ansträngd relation med sin chef.Vi hade med alla medel försökt få dem att öppna sig och prata med varandra om de problem man tyckte sig ha. De hade varit en ansträngd stämning där man mer försökte släta över problemen än att ta i dem. Följande morgon samlades vi igen. En av killarna, en motivator, hade varit hemma över natten och skapat. Han hade på sig en vit keps där det stod ”ångest” i pannan. Det blev reaktioner, en del skrattade och andra suckade. Jag frågade varför han hade den kepsen på sig. Han sa – Det är så jag känner mig just nu. Vi kommer ingenstans och då blir jag frustrerad.Vi har kört fast. Han fortsatte – Jag har två andra kepsar också som jag hoppas få sätta på mig snart. Han satte först på sig en keps med texten ”Hoppfull” och sedan en med texten ”Lycklig”. Han sa – Jag vill att vi kommer ur ångesten tillsammans, känner lite hopp för att sen bli lyckliga, så att vi gå hem och jobba bra ihop. Vad han gjorde var att använde sin kreativa ådra, vågade utmana gruppen och sätta fingret på gruppens problem. Det är Motivators riktigt bra på. Har du några Motivators på ditt företag?

119

Processor – logisk och analytisk I en grupp är Processorn väldigt bra på att ta komplexa problem och dela upp dem i mindre och mer logiska bitar, som vi andra sedan kan få oss till del för att förstå vad det hela handlar om. Deras sätt att hantera stress med logik kan lugna ner det mest stormiga hav. De kan under lång tid följa en diskussion eller debatt under fullständig tystnad, för att sedan sammanfatta det som sagts på ett briljant sätt. Deras bidrag är att se till att vi gör rätt och inte fel. De ser till att all fakta som behövs för att ta bra beslut finns med. Processor:

● Logisk, analytisk och saklig. ● Det är viktigt att det finns struktur och ordning. ● Känner sig villrådiga i oklara och tvetydiga situationer. ● De begränsar sig till ett fåtal nära personliga relationer, men de relationerna är mer av djup karaktär. ● Noga med att planera och ta till vara den tid de har tillsammans med närmaste vänner och familj. ● Mår mindre bra när de pressas att ta ställning innan de hunnit kontrollera alla möjligheter/konsekvenser och fakta. ● Tycker om sakliga diskussioner.

Objektivitet i känsloladdade situationer kan resultera i att de upplevs som något svala, överseriösa och oberörda. En Processor använder många frågor och invändningar som men om, tycker du att och är det inte så att. Innehållet handlar om hur, dvs. om metoden, och Processorn tenderar att svara långsamt på frågor för att hinna tänka efter och formulera ett svar. Svaren innehåller ofta alternativ och förslag och verkar vanligtvis väl genomtänkta, exakta och noggrant formulerade. Skriftlig kommunikation från en Processor innehåller saklig information, tekniska data och specifika kortfattade frågor. Kommunikationen är ofta reserverad och innehåller sparsamt med känslor eller känsloreaktioner. Tänk på att: Som ledare kommer du att få många frågor från en Processor om allt som har med uppdraget eller fakta att göra. Det 120

bästa du kan göra är att svara på dem så gott du kan. Deras frågande kan uppfattas som ett ifrågasättande och en motvilja till det du vill skall hända. Processorn frågar för att förstå. De behöver fakta för att skapa den struktur och ordning de själva behöver för att fungera väl och bidra till andra och helheten. Hjälp dem med fakta!

När en Processor blir tydlig för andra i sitt grundbeteende kan följande inträffa: En projektledare på ett teknikföretag sökte coaching. När jag frågade vad han ville ha hjälp med sa han – Jag behöver bli lite mer lik de andra projektledarna i beteende. Det visade sig att hans bild av en bra projektledare var att de var snabba, beslutsamma, orädda, handlingskraftiga och något högljudda. De tog för sig på ett sätt som han inte gjorde, vilket medförde att de ofta fick de resurser de ville ha. Det han beskrev var en Producer. På företaget var det helt klart att projektledare som hade den beteendestilen var i majoritet och premierades. När han fick klart för sig att han kunde vara sig själv och hitta sitt eget sätt att leda projektet gick det också mycket bättre. Han hade varit så upptagen med att kopiera den ”vinnande stilen” att han hade glömt bort att använda sina styrkor. Det projekt han ledde löpte över sju år, och utan hans noggrannhet och uthållighet är det osäkert om de hade klarat det. Den som satte Patrik på det här projektet, visste nog varför det skulle vara en Processor och inte en Producer att lösa uppgiften. Har du några Processors på ditt företag?

Producer – oberoende och beslutsam Kan bli så upptagen med att göra nyttiga saker att denne har alldeles för lite tid över för att umgås med gruppen på ett mer avspänt sätt. Agerar snabbt och bestämt. Upplevs av många som stark och självsäker. Kan glömma att även andra i gruppen kan ha goda förslag att komma med. Producern upplevs som oberoende, initiativrik, ambitiös och konkurrenskraftig. Producern sätter stort värde på prestation, särskilt sin egen.

121

Producer:

● Drivande, rak och målinriktad. ● Sätter högt värde på effektivitet och prestation. ● Viktigt att saker görs på ett effektivt, snabbt sätt. ● Kräver mycket både av sig själv och andra och ibland för mycket. ● Tycker om att kämpa och konkurrera. De kan kämpa för hårt och kan upplevas som envisa och/eller dominanta samt för lite lyhörda.

Producern använder gärna många hårda ord så som måste, skall och det som gäller är. Innehållet koncentreras till uppgiften eller ämnet. Producern svarar oftast snabbt och koncist på frågor. Skriftlig kommunikation från Producern är vanligtvis kort, koncis och rakt på sak. Den innehåller få eller inga handlingsalternativ och är oftast mycket noggrant skriven. Tänk på att: En Producer gillar utmaningar, att få saker att hända och arbeta med människor som står för sin åsikt. De kan vara konfrontativa och rätt tuffa i sin attityd. Stå kvar och argumentera, för de kan ändra sig om du kommer med åsikter och förslag som förbättrar lösandet av en uppgift. Spring inte och göm dig när de ”går på” – då förlorar du deras respekt! De kollar av om du står stadigt eller inte.

När en Producer blir tydlig för andra i sitt grundbeteende kan följande inträffa: En inköpare hamnade i ett större projekt på sitt företag. Många i företaget har stilen processor och just detta projekt hade många nyckelpersoner med den stilen. En bit in i projektet blev det tydligt för Maria att många kloka tankar kom fram men det hände inte särskilt mycket. Maria bestämde sig då för att få saker att hända. Hon tog upp det i gemensamma möten och på tu man hand med projektmedlemmarna. Vad var det då hon gjorde? Vad var det som hon bidrog med? Jo – hon coachade sina kamrater kring deras analyser och slutsatser, för att det var där de stannade. Generellt kan man säga att processorn är bra, och

122

till viss del, anser sig klar när analysen är gjord. De har svårare att gå i mål, i alla fall inom givna tidsramar. Det Maria gjorde var att få de andra att förorda något av sina alternativ till lösning. När alla tränade sig i detta kom man oftare och fortare fram till beslut, med bibehållen kvalitet. Maria visste att analysen måste få ta tillräcklig tid, men att det nog kom an på henne och sätta ner foten och sätta fingret på mål och beslut. Det är Producers riktigt bra på. Har du några Producers på ditt företag?

Olikheter och ledarskap Att som ledare kunna hantera och bygga lag med olikheterna i åtanke är att lyckas bättre, så enkelt är det. Det är en bärande grundtanke att man måste kunna leda sig själv för att kunna hjälpa andra att leda sig själv. Vi menar också att ledarskap är ett gemensamt ansvar och att medarbetare antingen kan hjälpa eller stjälpa en chef i dennes ledarskap. Grundläggande förståelse för olika beteenden är en viktig kompetens för att lyckas väl med ditt chefs- och ledarskap. Alla människor som du möter är antingen lika eller olika dig i sitt beteende. De allra flesta är olik dig. De du arbetar med som chef, eller som är dina kunder, har sitt sätt att se på saker och ting, med egna behov och drivkrafter. Som ledare måste man ha kunskap och insikt om sig själv. Vilka är mina styrkor och svagheter i samverkan med andra och i vilka situationer är jag bra respektive mindre bra? Man är den man är och det ska man vara glad för. Försök inte vara någon annan men var observant på när du är som bäst och när du inte fungerar så bra. Arbeta aktivt för att delta i situationer där du kan bidra med dina styrkor och be andra göra saker som du är mindre bra på. Det är klart att man också måste göra saker man är mindre bra på och att man måste lära sig. Det handlar bara om att inte göra på sitt eget sätt jämt, för det är inte optimalt. Som chef är det oerhört viktigt att veta vilka olikheter och styrkor man har i sin grupp. Chefens roll är att göra allt för att optimera dessa. Steg ett är att medvetandegöra olikheterna och ta reda på hur det ser ut i gruppen. Sedan kan du börja leda på allvar. Som säljare när

123

du möter dina kunder, så möter du också representanter för alla fyra beteendestilarna. De har olika behov, pratar och lyssnar på olika sätt och förstår sin egens stils beteenden bättre än de andra stilarnas. Det innebär att du måste förstå vem du har framför dig för att kunna sälja och stötta på ett bra sätt. Det är lätt att tro att bara extremt utåtriktade och sociala passar i en säljsituation, men tänk om en processor kontaktar ett företag och frågar efter eller om vissa produkter. Då duger det inte att säga att det finns många produkter att välja på i lager, eller att man kan läsa på hemsidan vilken produkt som passar till vad.

Hur känner man igen exempelvis en kund i termer av beteendestilar? Vi kan ta exemplet med att köpa färg i en färgbutik. Om en Relator kommer in så är de ofta i sällskap med någon annan. De har med sig smakråd och så får de göra något tillsammans med andra. – När jag väl har målat om hemma Sportreportern till en känd är det viktigt att andra tycker det är fint och att de kommer att trivas i mitt hem. slalomåkare: Vilken tur Har Relatorn ingen med sig är det du hade i branten, det inte ovanligt att de binder upp personalen kunde gått riktigt illa! Ja, och använder den som smakråd. De här sa skidåkaren – det är säljsamtalen kan bli långa. Tar man sig märkligt, för ju mer jag tid så har man vunnit en lojal kund som tränar desto mer tur har stannar hos en i många år. – Det är så jag! trevligt att köpa färg hos just er! Om en Producer kommer in för att köpa färg brukar det gå fort. Denne har redan bestämt sig. – Har ni den där färgen, jag behöver fyrtio liter nu? Nej, svarar du kanske – men jag kan beställa. –Det går inte, jag behöver den nu, jag åker någon annanstans, säger Producern. När denne kommer till butiken vet denne vad han eller hon skall ha och det skall gå fort. Här gäller det att snabbt erbjuda alternativ som finns i butiken och som helst håller samma kvalitet eller bättre. Helst ska det vara bättre för att det ska vara värt att ändra sig, det måste finnas en vinst. Om en Processor skall köpa färg får man vara beredd att svara på

124

frågor – många frågor. Som säljare gäller det att vara påläst och ha tålamod. Du behöver kunna fakta om produkten och kunna jämföra produkter, särskilt med konkurrerande produkter som du själv inte säljer. Du behöver ställa frågor om var, när och hur färgen skall användas. Skälet till det är att kunskap om produkten och förståelse för kundens behov av produkten skapar trovärdighet i dennes ögon. Uppfattas du som säljare som intresserad av fakta och är trovärdig i din kunskap kommer du att få en trogen kund många år framöver. Man vill ju handla av någon som begriper! När Motivatorn kliver in i butiken märker du det tydligt. Motivatorn kan utan problem ta över hela butiken. Det är inte ovanligt att denne i bara farten hugger en säljare som samtidigt expedierar en annan kund. – Jag såg en fondvägg i en tidning, den var röd, har ni den? På frågan om vilken tidning det var och hur stor väggen är, kan svaret ofta bli: – Jag vet inte vilken tidning det var, men det var en läcker röd färg. Själva väggen är ungefär härifrån till dit (Motivatorn pekar och viftar med armarna). Denne drivs inte av mått och fakta, utan av inspiration och känsla. Som säljare är det viktigt att ”hänga med” i resonemanget och bekräfta dem i känslan. Det är högst osannolikt att ni har just den färg som efterfrågas, men det är inte svårt att få en Motivator att köpa en annan och ännu häftigare färg. Stå inte och titta på en färgburk eller slå ett register när du skall vinna en motivator.Visa inredningstidningar och tala om unikiteten i just det här färgvalet, så är du hemma och har hjälpt din motivatorkund. Beskrivningarna ovan är givetvis något överdrivna schabloner, men jag är säker på att du till viss del kan känna igen dig i dig själv och andra, vänner som kunder.

125

Att förstå sin omvärld bättre

Det är inte alltid så lätt att vara meteorolog. Att spå i väder och göra prognoser. Trots tillgång till datorer och satelliter vet vi att det blir fel väderprognos ibland. I arbetslivet är vi, chefer och medarbetare, en typ av metrologer som spår framtiden för oss själva, företaget och marknaden. Vad är egentligen en bra prognos? En som talar om hur det skall bli eller en som säger det vi vill höra? Frågar man butiken i city kommer de att säga att molnigt och skurar är bra väder, för då kommer människor och handlar. De väljer bort badstranden. Frågar man kajakuthyraren svarar han att lätt vind och soligt är det optimala vädret. Vi har således olika ”Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de uppfattningar om vad som är ”bra väder”, problem vi skapat med det då vi i första hand tänker på det som gyngamla sättet att tänka.” nar vår egen verksamhet eller helt enkelt Albert Einstein vår kropp och själ. Arbetslivet har sitt eget väder. Tidspress, högkonjunktur, lågkonjunktur, omorganisation, byte av chef, Nya kunder, missade kontrakt, gamla kunder, orderingång och deadlines är alla ett slags väder som ändras över tid och är önskat eller oönskat i stunden. Trots det måste vi förhålla oss till företagets väder på något sätt. Vi har en samhällstrend att inte göra som vi blir tillsagda.. Det var inte så länge sedan man gjorde som doktorn sade och så var det inte mer med det. Det fanns en tid när vi skulle göra vad som helst i vår planering för att hålla en läkartid. Vi kunde bokstavligen vända upp och ned på vardagen för att komma i tid. Idag gör vi inte det, vi ändrar inte bara tiden, vi ändrar läkare och plats, allt för att det skall passa oss själva. Förr ställde många av oss gärna upp som ungdomstränare i fotboll eller någon annan idrott. Vi lovade bort varje måndag och torsdag för hela säsongen. Lite vinterträning ovanpå det var inte heller det något problem. Idag ser inte våra liv ut så att det längre är möjligt. Vi vill gärna ställa upp men utifrån ett mer flexibelt schema.

126

Väl hemma i soffan rutade vi in våra liv efter tv-tablån.Var det en fin sommarkväll med solnedgång gick vi ändå inomhus för att se Allsången på Skansen. Nu sitter vi kvar tills solen gått ned och temperaturen sjunkit bortom bekvämlighetens horisont, och streamar istället programmet i efterhand. Den yngre generationen är uppväxta i den här kulturen och vi äldre säger att de är bortskämda och curlade. Sanningen är dock den att det är så vårt samhälle ser ut och att nya förändringar hela tiden kommer. Det är en trend och det som sker säger oss alla något om vad vi behöver tänka på för att fungera både idag och imorgon. Vårt sätt att leda och organisera vårt arbete måste hänga med i den här utvecklingen, och vi måste konstruktivt kunna samtala om den annars hamnar vi på efterkälken eller ställer till det för oss själva.

Vem väljer vem? Ett av de mer allvarliga problemen för företag idag är att många medarbetare väljer sin chef eller vilket företag de vill arbeta på. Det är ett tyst val och ligger på ett mentalt plan. Ledarskap är att låta sig påverkas av någon och följa denne.Vi kan se att framför allt talanger, noga studerar om chefen är en resurs för mig och min utveckling eller inte. Har chefen förmåga och möjlighet att leda är det positivt, har denne inte det söker jag mig någon annanstans. Idag är det många fler som vet sitt värde, eller i vart fall funderar över det. Mitt värde som person och medarbetare vägs sedan mot vad jag själv får tillbaka. T as min potential tillvara och får jag utmaningar så att jag kan växa? Många är de chefer som inte riktigt förstår vad som pågår, och vi skulle vilja uppmana alla chefer att fundera på vad de måste göra för att själva bli valda. För att du och ni som företag skall attrahera de medarbetare ni behöver för att kunna lyckas med det ni tänkt er, då behöver er mjukvara i företaget var tillräckligt utvecklad. På så sätt är mjukvara en hårdvara. Särskilt allvarlig blir situationen om medarbetaren valt bort sin chef men väljer att stanna i företaget. Om så är fallet kan det uppstå en del lustiga fenomen, handlingar och beteenden. När människan bestämt sig för att överleva blir hon även duktig på att ”spela spelet” eller ”acceptera det olämpliga”. Ett problem med det är att ärlighet och öppenhet får stryka på foten, två saker som är livsviktiga i all mänsklig samverkan.

127

Missar jag tåget? Tåget är en metafor för mänsklig utveckling, och en del inte bara håller på att missa tåget, de försöker hindra det från att avgå. Det som sker är att samhället är inne i ett paradigmskifte, enligt framtidsanalytikern Troed Troedsson (www.troed.com). Med det menas bl.a. Att vi förändrar vissa av våra mönster för samverkan. Det som igår var viktigt och svårt, är imorgon inte det på samma sätt. I början på 1900-talet var man kompetent och efterfrågad om man var stor och stark.Var man liten och klen klarade man inte av arbetet i hamnen där tunga säckar med exempelvis mjöl skulle lossas för hand. I energiparadigmet låg man före om man hade tillgång till just energi och kraft. När människan sedan utvecklade maskiner som kunde göra arbetet både bättre och snabbare till en lägre kostnad, var tillgången på energi inte en konkurrensfördel längre. Vi förflyttades till kunskapsparadigmet. Den som hade mest kunskap och information hade övertaget och därmed konkurrensfördelarna. Universiteten blev fler och snart hade alla orter i Sverige någon form av högskola. Hade du en examen och en titel kunde du känna dig rätt säker i tillvaron. Sedan hände något. En civilingenjör i Indien kunde utföra mitt arbete till en lägre kostnad, när jag dessutom låg och sov. Kunskapsfördelen blev inte lika tydlig längre. Dessutom gick utvecklingen snabbare och snabbare, så formen för att lära sig saker, exempelvis gå sex år på Universitetet, blev hopplöst långsam och otidsenlig. När kunskap inte längre var en konkurrensfördel förflyttade sig människan och samhället in i förståelseparadigmet. Där är vi nu, även om inte alla riktigt har sett det än. Kunskap är fortfarande viktigt, men vad som är ännu mer viktigt är förmågan att sammanställa eller sammansmälta all kunskap till något bra som kanske ännu inte existerar eller har prövats. 128

Det är den här förmågan som kallas för förståelse. Det är i förståelsen för det ännu än inte upptäckta som konkurrensfördelarna kommer att ligga. Innovation är ett populärt modeord. Innovation kan skapas om man släpper lös den kraften i ett företag genom att ta tillvara det som kommer fram. Innovation är inget som skapas uppifrån via en ledning som talar om vad det är. Innovation växer fram i en motivation att skapa för ett specifikt syfte, det är inget man kan få genom att gå en kurs eller följa en policy uppifrån. En klok person sade till mig en gång att utan spaning, ingen aning. Gå gärna på spaning i just din omvärld, vilka trender kan du se som påverkar ditt företag och er bransch? Hur påverkar det du ser på kort respektive lång sikt? Vad behöver då du och ni i företaget tänka på? Lycka till!

129

Litteraturlista

● Nilsson, Björn – Individ och Grupp (1993, Studentlitteratur) ● Gunnarsson, Stefan – Professionell feedback (2009, Gestalthuset förlag) ● Pink, Daniel H – Drivkraft (2009, Bookhouse) ● Maltén, Arne – Grupputveckling (1992, Studentlitteratur) ● Nilsson, Björn – Samspel i grupp (2005, Studentlitteratur) ● Försvarsmakten – Pedagogiska grunder (2006) ● Angelöw, Bosse – Framgångsrikt förändringsarbete (2010, Natur och Kultur) ● Dozier, Rush W Jr – Rädsla (1998, Wahlström & Widstrand) ● Angelöw, Bosse – Se möjligheterna (2009, Natur och Kultur) ● Wheelan, Susan A – Att skapa effektiva team (2010, Studentlitteratur ) ● Sanderg/Targama – ledning och förståelse (1998, Studentlitteratur) ● Helgesson, Jonas – Etiketter (2012, Libris förlag) ● EC Sverige AB – utbildningsmaterial (IDI-boken) ● Nils Hammarén & Thomas Johansson - Identitet (2009, Liber AB) ● Rafael Pimenta och Mårten Sallander – En liten historia om allting (2015, eget förlag) ● Bengt-Åke Wennberg och Monika Hane – Abonnemangsrapport 121, 122, 124 och 129 (2015 eget förlag) ● David Rock – Hjärnan på jobbet (2014, Dana förlag) ● Heberlein, Ann – Det var inte mitt fel – om konsten att ta ansvar (2008 ICA Bokförlag) ● Dalsvall/Lindström – Bortom tankefällan (2015 Bullit Point Publishing) ● Duhigg, Charles – Vanans makt (2012 Natur och kultur) ● Johnson, Marit – Självkänsla och anpassning (2003 Studentlitteratur) ● Lencioni, Patrick – Fem felfunktioner i en grupp (2006 Scandbook AB) 130

● Hjalmarsson, Bengt – Med förenade krafter (1999 Liber förlag) ● Wadström, Pontus - Strategi är ett verb (2014 Liber) ● Andersson/Klintrot – OBM – Ledarskapets Psykologi (2009 Bonniers) ● Kouzes/Posner – Ledarskapets tio sanningar (2011 Liber)

Lästips

● Ge och ta, en annorlunda framgångssaga – av Adam Grant ● Strategi är ett verb – av Pontus Wadström ● 2038, på spaning efter den tid som nalkas – av flera författare tillsammans ● Talang 2.0 – av Linus Jonkman ● Måsen, Jonathan Livingston Seagull – av Richard Bach ● You can’t do business running around like an idiot, en bok om att arbeta mindre och få mer gjort – av Klas Hallberg ● Äkta organisation – av Dalsvall/Lindström ● Bortom tankefällan – av Dalsvall/Lindström ● Revir och ledarskap – av Bo Ahrenfelt ● OBM – ledarskapets psykologi – av Andersson/Klintrot ● Självkänsla och anpassning – av Maarit Johnson ● Med förenade krafter – av Bengt Hjalmarsson ● Ledarskapets sanningar – av Kouzes/Posner ● Mera arbetsglädje – av Bosse Angelöw ● Fem felfunktoner i en grupp – av Patric Lencioni ● Tänka, snabbt och långsamt – av Daniel Kahneman ● Drivkraft – av Daniel H Pink ● Introvert – av Linus Jonkman ● 11 nyanser av tystnad – av Thomason/Elvin-Novak ● Great by choice – av Jim Collins ● Ledningsgruppens dynamik – av Jäghult/Philip/Selin ● Neuroledarskap – av Gospic/Falk

131

Rafael Pimenta och Mårten Sallander. Den här boken är ett resultat av våra insikter från situationer vi varit med om, de uppdrag vi genomfört samt de människor vi mött under våra år som konsulter.Vi ser och tror oss förstå en hel del saker, inte exakt hur allting är eller hur framtiden ser ut, men vad man kan behöva ta med sig på resan mot ett gott och hållbart ledarskap. När vi får frågan om vad vi gör så är det lätt att säga att vi är konsulter som arbetar med ledarskap och organiserande, att vi genomför utbildningar och talar om för kunden och de vi möter vad som är rätt och fel. Det är delvis sant, men vår avsikt är att bidra till hållbart utvecklingsarbete genom att skapa förutsättningar för andras framgång samt att tydliggöra alla inblandade parters ansvar och delaktighet för ett lyckat resultat. Vi ser oss mer som framtidsförberedare.

en här boken hjälper dig att förstå hur du kan utveckla ditt företag och öka lönsamheten med hjälp av ett fungerande ledarskap. Boken innehåller praktiska tips, verktyg och exempel på hur du aktivt kan utveckla dig själv för att utveckla din verksamhet mot bättre resultat. Förutom ett antal handfasta verktyg du kan använda dig av, innehåller boken delar som syftar till att öka din förståelse för hur människor och grupper fungerar och vad de behöver för att må bra och prestera väl. Hur kan du göra för att utveckla och hantera utmaningar, likväl som när allt flyter på av sig självt? Med hjälp av ledarskapet kan du bygga ditt varumärke, såväl internt som externt. Antingen kan man förstå det och hänga med eller så gör man som man alltid gjort och hoppas på det bästa.

Från prat till resultat, moderns ledarskap för dig som driver Klockmasterbutik

Articles inside

Lästips

Att förstå sin omvärld bättre

Människors olikheter

Del 3 – För dig som vill veta mer

Försvarsbeteenden och värderingar

Om gruppers utveckling

Verktyg 12 – Reflektion

Sammanfattning av verktygen

Verktyg 11 – Delegering

Verktyg 10 – Medarbetarsamtal

Verktyg 9 – Rekrytering

Verktyg 8 – Beslutsfattning

Verktyg 7 – Konflikthantering

Verktyg 6 – Effektiv feedback

Verktyg 5 – Personalmöten

Verktyg 3 – Spelregler

Verktyg 4 – Självpresentation och parsamtal

Verktyg 2 – Förväntningar

Verktyg 1 – Tydliga mål

Om motivation, värderingar och drivkrafter

Att såga med en hammare

Konsten att vara chef

Förmågan att växa med sitt företag

Ledarskapets planhalvor

Något om boken

Del 1 – Mjukvara är hårdvara

Del 2 – Från ord till handling