Comunicación organizacional y bibliotecas: más allá de la calidad

Silvana González Shirley Rebuffo

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y BIBLIOTECAS: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD RESUMEN Se plantea la Comunicación Organizacional, y en particular la Comunicación Interna, como un recurso a considerar para la mejora de la calidad dentro de las Bibliotecas, representando un desafío para los profesionales Bibliotecólogos/Cientistas de la Información. Se procura hacer un llamado a la reflexión, analizándose seis casos de Bibliotecas Universitarias españolas, las cuales han desarrollado Planes de Comunicación.

Palabras clave: Gestión de la Información, Comunicación Organizacional, Calidad de los Servicios de Información, Plan de Comunicación Interna.

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1. INTRODUCCIÓN La eficaz gestión de la comunicación constituye hoy día un tema de gran relevancia dentro de todas las organizaciones, no siendo las bibliotecas ajenas a la cuestión. Al evaluar la calidad de los servicios dentro de las bibliotecas, en general suelen considerarse los recursos humanos y materiales. Respecto a la gestión de la información, dada su naturaleza, atienden el registro de sus procedimientos, sin embargo pocas veces se considera el flujo y la calidad de la información generada internamente en cuanto al proceso comunicacional que le es inherente lo que determinará, en última instancia, su éxito o fracaso. Siendo éste un gran desafío para los Bibliotecólogos/Cientistas de la Información se intenta hacer un llamado a la reflexión acerca de la situación que se plantea.

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1.1 Información vs. Comunicación

1.2 Comunicación Organizacional y Comunicación Interna

La Bibliotecología como ciencia posee como objeto de estudio la Información, entendiendo como tal, grosso modo, al conjunto de datos estructurados de una manera determinada, ocupándose además de su gestión, que implica el proceso de comunicación. La Comunicación es el relacionamiento entre un emisor y un receptor mediante el cual se transmite un mensaje a través de un canal (normalmente elegido por el emisor), utilizando un mismo código y obteniendo una retroalimentación como resultado. La Información es el insumo de la Comunicación, viendo a ésta como un acto de transmisión y a la Información como el mensaje.

Siendo la principal diferencia entre ambos que la Comunicación demanda la respuesta de un interlocutor, mientras que la Información no. Esta respuesta, o retroalimentación, es lo que permitirá comprobar si el mensaje ha sido transferido correctamente y si fue bien comprendido.

Se llama Comunicación Organizacional a aquella que se produce a la interna de la organización en el diario desempeño de sus funciones, procesos y tareas.

Fernández Collado (2002) la define como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, y especifica que se trata de: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos” La Comunicación Organizacional implica diversos tipos de comunicación: interna (dentro de la propia organización), externa (entre la organización y su entorno) y marketing (influyendo tanto en el público interno como externo).

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Este trabajo se centra únicamente en el aspecto interno de la Comunicación Organizacional, por tanto, en adelante, sólo se atenderá la Comunicación Interna (CI), entendiendo por ésta el conjunto de mensajes que circulan dentro de una organización entre sus miembros, a través de diversos canales, con el objetivo de coordinar, supervisar y motivar, a fin de alcanzar las metas establecidas por la misma. La CI ayuda a identificar, integrar y gestionar actividades relacionadas entre sí, convirtiéndolas en procesos. A veces, el resultado de un proceso constituye el insumo del proceso siguiente, transformando a cada uno de los integrantes de la organización en usuarios/clientes internos, según define Núñez Paula (2000): “En el caso de una entidad de información, serían clientes internos, unos de otros, los propios trabajadores de la información, ya que cada cual realiza un proceso a partir de un insumo, y el resultado de ese proceso es el insumo de otros, que son sus clientes. Esta mentalidad compulsa a diseñar y realizar cada operación dentro de 6

la entidad, orientada a la satisfacción de las necesidades de sus clientes internos, lo cual da una coherencia interna y tiende a evitar la falta de comunicación y de unidad dentro del sistema.”

Dentro de toda organización la CI ha existido siempre, consciente o inconscientemente, organizada o intuitiva. Aunque generalmente se percibe que muchas veces más que “comunicar” se “informa”; es decir, se pone mayor énfasis en dar acceso a la información sin preocuparse si se ha hecho un buen uso de ella o ha sido comprendida correctamente, tomando a la comunicación como parte del proceso de gestión de la información, sin otorgar la relevancia debida a la comunicación en sí misma.

1.3 Comunicación: flujos, canales y tipos de información La comunicación dentro de una organización fluye en diferentes direcciones: 7

• Vertical Descendente: va de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Generalmente comunican metas, instrucciones de trabajo, políticas y procedimientos, etc.

• Vertical Ascendente: va de los niveles inferiores a los superiores. Su función es básicamente la de retroalimentación sobre las opiniones que tienen los empleados acerca de su trabajo, los compañeros y la organización en general.

• Horizontal: se da entre los integrantes de nivel de trabajo análogo. Ahorra tiempo y facilita la coordinación.

Puede estar formalizada, aunque lo más habitual es que surja informalmente como atajo en la jerarquía vertical para hacer expeditas las actividades.

La forma en que circula la información dentro de estos flujos determina los tipos de redes de comunicación organizacional, pudiendo ser éstos: 8

• Cadena: sigue rígidamente la línea formal de mando.

• Rueda: la comunicación del grupo se canaliza hacia una figura central.

• Red Multicanal: todos los miembros del equipo se comunican entre sí, nadie asume el papel de liderazgo.

• De Sistema Total: se da dentro de todo el conjunto de la organización.

• De Grupo: identifica a grupos de individuos que se comunican más entre ellos que con otros miembros de la organización.

• Personales: individuos que interactúan a menudo con un miembro dado de la organización.

La Comunicación puede darse a través de diferentes canales, agrupándose básicamente en tres clases:

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• Orales: se caracterizan por su velocidad y gran nivel de retroalimentación. Incluye: discursos, encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo, sistemas informales y rumores.

• Escritos: abarca cualquier medio para transmitir por escrito palabras o símbolos. Actualmente se incrementan los elaborados en forma virtual, como los correos electrónicos. Son tangibles y verificables, pero carecen de retroalimentación por sí mismos (a veces informan más que comunican).

• No verbal: cada vez que se transmite un mensaje oral también se transmite un mensaje no verbal. En algunos casos el componente no verbal es todo el mensaje.

Abarca movimientos del cuerpo, entonaciones, énfasis de palabras, expresiones del rostro, etc.

Asimismo, pueden clasificarse como formales (establecidos por la propia organización) e informales (paralelos a los canales formales y, en caso de sustituirlos, a veces pueden desembocar en problemas tales como rumores).

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La elección adecuada del canal considerará la finalidad del mensaje a comunicar (motivar, informar y otros), el tipo de información a emitir (hechos objetivos, sentimientos, temas delicados) y la riqueza del canal, es decir, la capacidad que tiene de transmitir la mayor cantidad de información posible en un episodio de comunicación, ofreciendo mejor retroalimentación; siendo los orales los canales 4 más ricos y los escritos impersonales, como informes formales y boletines, los menos ricos.

A grandes rasgos, la información a difundir, que oficiará de mensaje, puede responder a dos tipos: normativa (reglamentos, organigramas, normas técnicas, manuales de procedimiento); o informativa (estadísticas, actas, informes, presupuestos, avisos, sugerencias). Desde un punto de vista organizacional debe ser vista como información toda aquella que sirva de insumo a tareas o procesos, entendiendo que la información pertenece a toda la organización y no a particulares, encontrándose información de tipo: general (sirve a toda la organización 11

en su conjunto); sectorizada (importante sólo para un sector o servicio); e individual (únicamente compete a un cargo, no a un individuo en particular, si el cargo es ocupado por otra persona la información debe encontrarse disponible).

1.4 La comunicación interna eficaz Robbins (2004) establece que dentro de toda organización la comunicación cumple cuatro funciones principales: control de tareas y conducta de los miembros; motivación de los funcionaros con respecto a sus tareas; expresión emocional (para muchos empleados su grupo de trabajo es su fuente principal de trato social); e información (facilita la toma de decisiones). Señala que todas han de cumplirse en cualquier acto de comunicación dentro de una organización.

La CI eficaz está íntimamente ligada a los estilos de dirección, estos pueden delimitar o alterar la gestión 12

de la Comunicación, cumpliendo o diluyendo los objetivos de coordinación y control de los procesos y tareas. Una jerarquía participativa colabora a que los trabajadores se sientan motivados y satisfechos, fomentando el espíritu emprendedor y alcanzando un mayor rendimiento, proyectando incluso una imagen positiva de la organización hacia el exterior. Además, ayuda a conocer toda la información circulante en la organización, beneficiando la toma de decisiones.

La comunicación permanente entre los integrantes de una organización fuerza a tener una conducta guía a fin de alcanzar las metas establecidas. Es fundamental que desde el inicio cada funcionario sepa qué rol ha de cumplir, sintiéndose parte del grupo; siendo importante tener en cuenta las relaciones humanas y las necesidades y expectativas de los trabajadores.

Una buena circulación de la CI transforma las actividades en procesos integrados y no en compartimentos estancos, favoreciendo la coordinación y el clima laboral, posibilitando mejorar la calidad más allá de los manuales de procedimiento 13

y la normalización.

Los obstáculos para una comunicación eficaz son diversos, pero dentro de la CI pueden responder a dos tipos generales de causas: • Organizacionales Estos obstáculos se dan cuando existe, por ejemplo, una fuerte tendencia a concentrar información en los niveles superiores; predominio de flujos de información descendente y falta de compromiso explícito de la dirección con respecto a la comunicación; dando como resultado un panorama poco favorable, generando un ambiente hostil entre los empleados por el individualismo y la desinformación, acarreando efectos negativos.

Es deseable que la información fluya sin ningún obstáculo, evitando toda situación de estancamiento, a fin de obtener el mayor provecho de la información que se maneja. No obstante, en ocasiones puede 14

ocurrir alguna conducta laboral disfuncional, como es el caso del “filtrado”: manipulación deliberada de la información por parte del emisor para que parezca más favorable para sí mismo o para el receptor, esto se da generalmente durante la comunicación vertical ascendente.

Otro inconveniente es la sobrecarga de información, si ésta es excesiva tiende a ser descartada, ignorada u olvidada, haciendo que la comunicación sea menos eficaz.

Las distorsiones, contradicciones e incongruencias en la comunicación también generan conflictos disfuncionales, esencialmente cuando los roles en las tareas no están bien definidos, existen diferencias en la capacitación, hay intercambio de información insuficiente o inadecuada sobre los demás, ruido y mala elección del canal de comunicación. Los canales informales de comunicación pueden ser una fuente importante de información, no obstante, transformados en 15

rumores no son benéficos al no ser controlados. Éstos surgen cuando hay ambigüedades y condiciones de ansiedad.

Dos obstáculos relevantes son la falta de revisión de las estrategias por parte de la directiva y no controlar debidamente los flujos de comunicación. Las comunicaciones horizontales no controladas pueden impedir la transmisión eficiente y exacta de la información, ignorando los canales verticales formales.

Existen otros motivos de suma importancia: la cultura de la organización, un fuerte aparato burocrático, la rivalidad entre las distintas unidades funcionales y la poca formación de los mandos superiores e intermedios en comunicación, propiciándose conductas de secretismo y territorialismo en el uso de la información.

• Personales Se refiere al comportamiento de los integrantes de una organización, abarcando muchas y diversas causas que pueden derivar en conflictos disfuncionales. La mala

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comunicación es, probablemente, la causa más citada de conflictos entre personas pero las barreras personales tienden a ser menos consideradas en la Comunicación Organizacional. Entre estos obstáculos se encuentran todos aquellos factores que alteran el éxito de la transmisión del mensaje, como el gusto particular por la tarea a desempeñar, el nivel de aceptación de las reglas de la institución, los juegos de poder, etc.

Una barrera fundamental en este caso es el lenguaje.

Aunque se hable el mismo idioma indudablemente no se utiliza de manera uniforme. Las palabras suelen tener significados diferentes para las personas según su edad, educación, antecedentes culturales y experiencias personales. Las características biológicas (edad y género), el contexto social y las habilidades intelectuales y físicas de las personas influyen en la comunicación, ya que si están fuera de sincronía pueden generarse sentimientos de insatisfacción, modificando su conducta y alterando la comunicación.

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Incluso hay quienes sufren ansiedad comunicacional, prefiriendo utilizar aquellos canales que no le generen conflicto, entorpeciendo la comunicación fluida.

La personalidad es un factor imprescindible para la comunicación, entendiendo a esta como: “la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás” (Robbins, 2004). En general, la personalidad de los individuos se encuentra marcada por las habilidades para el trato con el otro, manejo y solución de conflictos, solución de problemas y comunicación.

La educación recibida y la personalidad, se relacionan con otro factor relevante: el sistema de valores, que ha ido cambiando con las generaciones, pudiendo dificultar la comunicación intergeneracional. Los valores contienen elementos de juicio que incorporan ideas personales sobre el bien, lo correcto, lo deseable y sus contrarios, influyendo directamente en la percepción del individuo, sus actitudes y su 18

conducta. Conocer los valores de una persona ayuda a comprender sus actitudes, que incluyen un juicio de valor, afecto y comportamiento, repercutiendo directamente en la comunicación, sobre todo ante una incongruencia entre las actitudes y el comportamiento.

La percepción es el proceso a través del cual los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales para darle un sentido al entorno.

Habitualmente no se ve la realidad, sino lo que de ella se interpreta, que puede ser diferente a la situación objetiva de acuerdo a las necesidades propias, motivaciones, experiencias, antecedentes, intereses y esperanzas; lo cual puede llevar a desacuerdos.

Muchas veces, es la percepción la que juega un papel preponderante al interpretar uno de los tipos de comunicación señalados: la comunicación no verbal.

Lo mencionado se encuentra teñido por las emociones.

Las personas llevan consigo un componente emocional, es decir, sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien, conformando reacciones que 19

conformando reacciones que pueden transformarse en estados de ánimo; el estado de ánimo que se tenga al momento de comunicarse influirá en la forma de interpretar el mensaje emitido o recibido.

Ocasionalmente las emociones sentidas difieren de las manifiestas, debido a la propia personalidad o requerimientos laborales, pudiendo generar malos entendidos o ambigüedades en la comunicación, derivando en conflictos disfuncionales. El éxito de una jerarquía para resolver conflictos reside en buena parte en lograr identificar los elementos emocionales y hacer que las partes resuelvan sus emociones, que en caso contrario pueden conducir a conductas anómalas en el trabajo.

A veces debe prestarse atención a la falta de comunicación –el silencio– como forma de comunicación, que puede alertar sobre cambios en el comportamiento de los funcionarios. Como señala Robbins (2004): “No prestar atención al aspecto de silencio de una conversación puede dar por resultado que se pierda una parte vital del mensaje”.

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No todas las personas prefieren trabajar en equipo y si es forzada a formar parte de uno aumentará su insatisfacción y afectará la comunicación. No es lo mismo trabajar en equipo que trabajar en grupo. Un grupo son dos o más individuos que interactúan siendo interdependientes, buscando alcanzar objetivos específicos. Su desempeño corresponde a la sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo. Un equipo de trabajo, por el contrario, requiere de un esfuerzo coordinado, siendo el resultado total del trabajo mayor que la suma de las contribuciones individuales Se hace fundamental la creación de un clima de confianza por parte de la directiva, ya que la resistencia individual puede convertirse en una barrera.

Si se busca un buen desempeño del equipo de trabajo los miembros deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, confrontando las diferencias y resolviendo los conflictos, sublimando las metas personales por el bien del equipo. Para muchas personas esta es una difícil tarea.

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1.5 Planes de Comunicación Interna Por lo general las organizaciones conocen el valor de la Información como recurso estratégico en pro de la calidad de sus productos y servicios, sin embargo, no siempre es claro el valor concedido a la Comunicación. Si bien se establece que la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio requeridos para satisfacer las necesidades de un usuario/cliente, debe recordarse que la calidad no es un concepto fijo, sino que es relativo, dinámico y cambiante, que no sólo tiene en cuenta al servicio o producto, sino también a todo aquello que al mismo ha de asociarse: rapidez, conducta del personal, estilos de liderazgo, etc.

No se trata exclusivamente del qué sino más bien del cómo.

En la actualidad las bibliotecas orientan sus servicios a una gestión de calidad, demandando mayor eficiencia en el desarrollo de sus procesos, pero quienes definen realmente la calidad de sus servicios y productos son los 22

usuarios, lo cual indica que por más certificaciones de calidad que se tenga, si el usuario no está satisfecho, la biblioteca no tiene calidad.

La calidad de las bibliotecas puede ser evaluada de acuerdo a normas como, por ejemplo, las ISO 9001 (ISO 2000). En este caso específico para implantar su sistema de calidad, deben cubrirse determinados requisitos que incluyen a la información en cuanto al registro documental, tratando muy soslayadamente el aspecto comunicacional. A este respecto la norma sólo indica que: “La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficiencia del sistema de gestión de la calidad” (ISO 2000). Sin embargo no define de qué manera han de realizarse los procesos de comunicación dentro de las organizaciones, ni pone el énfasis necesario en el hecho de que un correcto sistema de Comunicación Organizacional mejora la calidad de un servicio; ya que la implantación de un sistema de gestión de calidad 23

por sí mismo no asegura una mejora del servicio, únicamente certifica aquello que se dice ofrecer y comprueba que se ofrece.

Una mejor CI no implica necesariamente grandes acciones, grandes procesos o grandes gastos. Al contrario, pequeñas acciones con individuos bien identificados, con tareas y responsabilidades bien definidas, reforzando el compromiso de los mismos para con la organización, pueden brindar grandes beneficios.

La gestión de la CI debe ir acompañada de un Plan de Comunicación Interna (PCI) que la institucionalice de manera permanente, formando parte de la estrategia, implementándose realmente y no siendo sólo una declaración de intenciones. Su planificación debe ser un proceso sistemático, fruto del análisis de un contexto, que no puede ser dejado al azar ni a la intuición de un directivo.

Las etapas a cumplir en el diseño de un PCI son: • Auditoría de la comunicación: análisis o diagnóstico de la situación comunicacional previa.

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• Definir los objetivos, alineados con la Misión y Visión general de la organización y su estrategia.

• Decidir a quién se va a dirigir.

• Definir cuáles son los mensajes que se desean transmitir.

• Seleccionar los canales apropiados.

• Fijar los recursos humanos, materiales y económicos que se van a destinar y prever los tiempos a emplear.

• Diseño del PCI, que generalmente va acompañado de manuales de procedimiento que identifican roles, tareas y procesos.

• Ejecución del Plan según sus diferentes fases y etapas.

• Supervisión y control, pudiendo ser definidos previamente indicadores de evaluación y seguimiento. Resulta esencial para la implantación del PCI que los empleados (incluso los directivos) participen, debiendo estar sensibilizados, mentalizados e informados. Con el fin de diseñar el 25

PCI suele formarse un Grupo de Trabajo, o en algunos casos se crea incluso un Departamento de Comunicación Interna, siendo deseable que al menos uno de sus integrantes tenga formación en Comunicación.

2. OBJETIVOS • Reflexionar sobre la importancia de la Comunicación Organizacional, y específicamente sobre la CI, dentro de las Bibliotecas, como instrumento clave para una mejor calidad de los productos y servicios brindados.

• Mostrar diferentes ejemplos de Planes de Comunicación, analizando niveles de información y comunicación, tratando de poner de relieve la diferencia entre ambas.

3. MATERIALES Y METODOS En base a lo expuesto, se comparan y analizan seis documentos que relatan Planes de Comunicación (PC) de Bibliotecas Universitarias Españolas (Universidad de 26

Jaén, 2002; Universidad Rey Juan Carlos, 2004; Universidad de Castilla-La Mancha, 2005; Universidad de Málaga, 2005; Universidad Complutense de Madrid, ca. 2006; Benítez, M., et al., 2009) enmarcadas en la Red de Bibliotecas Universitarias Españolas (REBIUN), organismo de representación de todas las bibliotecas universitarias españolas, abocada a la elevación del nivel de los servicios y de la infraestructura bibliotecaria mediante la cooperación, fomentando el intercambio y la formación personal (REBIUN, 2002).

Una de sus principales acciones es el Observatorio de la Calidad en Bibliotecas Universitarias, donde se ha considerado como indicador de calidad la Comunicación. En el año 2002 REBIUN realizó un informe (REBIUN, 2002) respecto a la situación comunicacional de las bibliotecas que la componen, concluyendo que si bien existen PCI en las bibliotecas no siempre se llevan a cabo, siendo elaborados en su mayoría por los equipos directivos; se difunde 27

generalmente información relacionada con el trabajo (normas técnicas, informes, actas de reuniones, etc.); el canal más utilizado es el correo electrónico, existiendo intranets corporativas; hay preponderancia de flujos de información descendente; y las organizaciones son más informativas que comunicativas.

En base a las observaciones vertidas por RIBIUN (2002) se toman las siguientes variables de análisis a fin de comprobar si en años posteriores la situación se vio modificada: • Tipo de comunicación que incluye el Plan y fecha: si es exclusivo a la CI o conjuntamente regula la comunicación externa y año de elaboración del mismo.

• Diagnóstico inicial: pretende definir los obstáculos que predominan según su identificación: organizacionales o personales.

• Pasos realizados para la implantación del Plan: evalúa si todos los pasos deseables fueron desarrollados.

• Canales a utilizar: define la riqueza de los canales utilizados, diferenciando los escritos entre tradicionales 28

(manuales o a través de algún medio mecánico no virtual) y virtuales, y orales.

• Flujos predominantes: principales flujos de Comunicación que propone el Plan: ascendente, descendente, horizontal y tipo de red.

• Tipos de información a ser comunicada: normativa o informativa y cuánta retroalimentación precisan.

• Tiempos y recursos invertidos: duración estimada de implantación del Plan y recursos materiales y económicos destinados al mismo.

• Figuras creadas y participantes: grupo o especialistas implicados en el diseño del Plan, y colaboraciones externas a la Biblioteca.

Se presenta un cuadro de análisis cualitativo, comparativo:

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4. RESULTADOS

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Al comparar los diferentes relatos de PC, se observa han de incluir Planes basados en la Comunicación Organizacional en su conjunto y, en la misma proporción, Planes que apuntan directamente a la mejora de la CI en particular. Mientras que dos de los PC no presentan un Diagnóstico Inicial de la situación, los demás sólo tratan como antecedentes obstáculos de tipo organizacional, sin considerar ningún tipo de barrera personal. Dentro de los obstáculos organizacionales planteados, el más citado es la falta de participación e implicación de los empleados en los proyectos y objetivos de la Biblioteca, lo cual se conecta con la falta de motivación del personal, segunda causa porcentualmente mencionada, y con aquellas directamente vinculadas: mayor flujo de información descendente y falta de clima de integración con carencias de CI entre secciones. Con respecto a los pasos cumplidos para la implantación del PC, todas realizaron una auditoria de comunicación previa a la elaboración del PC, y son cuatro las que 32

declaran la evaluación posterior del Plan tanto cualitativa como cuantitativamente en base a indicadores. Las demás etapas son nombradas sin igual relevancia que las anteriores, únicamente dos bibliotecas señalan haber realizado un proceso de evaluación previo a la auditoría para conformar un plan de mejora, sin embargo son tres las bibliotecas que declaran tener un Plan Estratégico. Dos bibliotecas mencionan la planificación posterior de acciones para la implementación del PC, y son dos también las que aluden la importancia de la sensibilización, mentalización, y formación del personal en Comunicación. Otras dos bibliotecas fijan un calendario para las actuaciones a realizar, y una de las bibliotecas no especifica los pasos realizados para implementar su PC. Todas las bibliotecas incluyen canales de comunicación virtuales como instrumentos elegidos para implementar sus PC, en uno de los casos sólo se eligen medios de comunicación virtuales. Cinco bibliotecas optan por canales de tipo oral, pero 33

únicamente tres incluyen además escritos por medios tradicionales o mecánicos no virtuales. En lo referente a las herramientas en particular, entre los canales virtuales se destacan la intranet y el correo electrónico (5 bibliotecas) manteniéndose lo observado por REBIUN (2002), siguiéndolas los buzones de sugerencias (4 bibliotecas) y las listas de distribución (3 bibliotecas).

Como medios escritos se indican las publicaciones impresas y las encuestas (2 bibliotecas), y de los orales las reuniones (4 bibliotecas). Una biblioteca menciona la facilitación de canales de comunicación fluida para los hechos coyunturales de servicio de comunicación urgente e inmediata.

Los flujos de información predominante son los descendentes (a través de 15 canales), manteniéndose lo observado por REBIUN (2002), seguidos por los ascendentes (7 canales) y los horizontales (5 canales).

Destacándose 4 medios de comunicación (dos virtuales y dos orales), de los 23 indicados, que poseen una cualidad multidireccional (ascendente, descendente y 34

horizontal). Se percibe en 3 de las bibliotecas la generación de una red del tipo Rueda, a través de la mediación de los Grupos de Trabajo que ofician de moderadores y gestores de la información.

La información a ser comunicada es mayormente informativa (6 bibliotecas), incluyendo 5 bibliotecas información normativa, manteniéndose lo observado por REBIUN (2002), siendo la mayoría de la información del tipo informativa más que normativa.

Se destacan dentro de la información informativa las actas de reuniones (5 bibliotecas), los planes estratégicos, las novedades sobre los servicios, formación y las sugerencias de mejora (4 bibliotecas), y los informes, estadísticas, presupuestos, formularios e información de interés profesional (3 bibliotecas).

Dentro de la información normativa los más difundidos son los manuales de procedimiento y la normativa (4 bibliotecas). De los 27 tipos de información mencionados sólo uno responde a información de tipo ascendente.

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Como señala REBIUN (2002), se observa una tendencia a mantener organizaciones más informativas que comunicativas.

Los tiempos fijados para la implementación son dos años (2 bibliotecas) y tres años (1 biblioteca), mientras que tres bibliotecas no lo indican. Únicamente una biblioteca establece que el PCI se afronta sin recursos económicos adicionales.

Todas las bibliotecas crearon Grupos de Trabajo o Comisiones para la realización del PCI, y en dos de los casos también se señala la participación de servicios externos a las mismas (informáticos, técnicos y de recursos humanos).

Se indica que los Grupos de Trabajo son conformados por miembros de la propia biblioteca, continuando en manos de sus funcionarios la elaboración de los planes, sin mencionar la previa formación en comunicación.

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5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES • Es fundamental la conducta de los directivos a la hora de resolver los obstáculos de tipo personal; observándose que estas dificultades no se tienen en cuenta al realizar el diagnóstico de la situación comunicacional, o al menos son más difíciles de evaluar y medir; por lo que deberían recibir mayor atención cuando se diseña el plan a medida de la organización.

No significa que el PCI deba ser construido en base a personas en particular, sino a partir de objetivos, estrategias y culturas organizacionales, estructuras de las organizaciones y cargos. Sin embargo no ha de dejarse de lado el hecho de que las organizaciones se componen de individuos, que son los agentes de la comunicación, por lo cual es importante evaluar y considerar sus características individuales asegurando un mayor éxito del PCI, aunque la comunicación perfecta nunca está garantizada.

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• La mayoría de los obstáculos organizacionales indicados, se relacionan con causas derivadas de estilos de dirección y culturas organizacionales. Se desprende que tanto las barreras personales como las organizacionales son factibles de ser sorteadas con una jefatura de conducta abierta y atenta a la gestión de la comunicación, además de la formación en Comunicación. Por tal razón se destaca el rol del sistema de dirección para una buena CI, siendo su compromiso el elemento clave para su correcto desarrollo. Los directivos deberán fomentar la motivación de los empleados, generando un clima de confianza, integración y sentido de pertenencia, estimulando la participación en los objetivos y proyectos de la organización, facilitando el flujo de la comunicación y el intercambio de información, utilizando todos los canales de comunicación disponibles y adecuados, procurando los mecanismos de retroalimentación necesarios.

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• Comunicar no es informar. La gestión de la CI involucra la interacción y el intercambio de información y acciones para el cumplimiento de los procesos y servicios. Implica un cambio en la concepción del usuario interno, además de ser un instrumento para lograr los objetivos de la organización por parte de la directiva. Sin embargo, es común que dentro de las organizaciones no se preste atención a la gestión de la comunicación, al ser un proceso que depende del esfuerzo de todos, por ende, nadie se siente responsable de su gestión. Se percibe que en algunos casos se confunde una mejor comunicación con un canal específico, generalmente virtual, lo cual destaca el papel preponderante que juegan las nuevas Tecnologías de la Comunicación y la Información (TICs) en la comunicación.

• Los canales deberían ser elegidos de acuerdo a su riqueza, a quién se dirigen y qué se desea comunicar, más que por la tecnología que implican y la 39

modernidad de los mismos. El uso indiscriminado de TICs no hace una mejor comunicación, por el contrario, pueden entorpecerla.

• Es importante analizar procesos y flujos, haciendo hincapié en los cuellos de botella (por ejemplo la trasmisión de novedades entre los diferentes turnos).

Los problemas comunicacionales coyunturales requieren soluciones “de contingencia” que deberían ser previstos. Los PCI deben brindar la flexibilidad suficiente como para cubrir casos no incluidos, generando una cultura comunicacional autosustentable; lo cual se logra a través de la formación de los empleados en comunicación y el compromiso de todos en la CI.

• Es frecuente que las jerarquías no perciban muchas veces que el mal servicio no es producto de la escasez de recursos humanos o materiales, sino que es producto de una comunicación excesiva, inadecuada o inexistente. Si bien la comunicación perfecta no es 40

alcanzable, sí puede darse una comunicación eficaz.

Una CI bien gestionada y autosustentable se transforma en un instrumento fundamental de regulación y estabilización para detectar problemas organizacionales, resolver asuntos inesperados, y enfrentar situaciones o realidades nuevas.

• Se percibe como altamente recomendable el diseño adecuado de un PCI para todas las bibliotecas, incluso si no se pretende aplicar un sistema de gestión de calidad. Una buena comunicación es importante simplemente para logar un medio armónico y equilibrado de clima laboral, una mejor toma de decisiones, un conocimiento organizado de las actividades, funciones, situaciones ocurridas y novedades surgidas dentro del servicio, que colaboran para un mejor desempeño de todos sus funcionarios.

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Artículo presentado en el Segundo Congreso Uruguayo de Bibliotecología e Información (CUBI II).

Congreso Regional de Bibliotecología e Información (CORBI). Segunda Jornada de Bibliotecas Virtuales en Salud (JBVS II) Intendencia Municipal de Montevideo, en el marco de la 33ª Feria del Libro. Asociación de Bibliotecólogos del Uruguay. Montevideo. 4 al 7 de octubre de 2010.

Mag. Silvana González Lic. Shirley Rebuffo

0000-0001-7525-9998

0000-0002-3164-8008

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