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I.P.

Le prospettive di sviluppo del Customer Relationship Management nel settore farmacia


Realizzazione redazionale e grafica Punto Effe Srl Testi a cura di Maria Grazia Cardinali Professore associato di Marketing strategico all’Università di Parma


Sommario

1.

Obiettivi e metodologia

2.

Lo stato dell’arte del marketing relazionale nelle farmacie

3.

I programmi di fidelizzazione e l’utilizzo dei dati fidelity per creare valore

4.

I diversi orientamenti di CRM assunti dalle farmacie nel rapporto con il paziente

5.

Le linee guida per impostare un progetto di collaborative CRM nel canale farmaceutico

6.

Conclusioni


Obiettivi e metodologia

L

a ricerca Collaborative Customer Relationship Management nel settore farmaceutico, realizzata da Adem Lab dell’Università di Parma, indaga lo stato dell’arte del marketing relazionale nell’impresa farmacia al fine di comprendere gli obiettivi, le logiche, gli strumenti e i vincoli allo sviluppo di un approccio di micromarketing in questo settore. In particolare, lo studio esplora i nuovi orientamenti strategici assunti dalle farmacie per fidelizzare i clienti tra leve loyalty di tipo macro e approcci micro. In un contesto di profonda discontinuità, caratterizzato dalla comparsa sul mercato di nuovi competitors (diretti e indiretti) che sembrano mettere in discussione la leadership indiscussa e la fedeltà storica al farmacista, si è cercato di fornire alcune risposte ai seguenti quesiti:

2


FIGURA 1

LA RIPARTIZIONE DEL CAMPIONE PER LOCALIZZAZIONE Città - Quartiere 83% Rurale 3%

Città - Centro storico 14%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

FIGURA 2

LA RIPARTIZIONE DEL CAMPIONE PER DIMENSIONE DI PUNTO VENDITA Oltre 200 mq 12%

Da 100 a 200 mq 37%

Fino a 50 mq 10%

Da 50 a 100 mq 41%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

❏ Qual è lo stato dell’arte del loyalty marketing nel canale farmacia? ❏ Qual è l’attuale penetrazione della carta fedeltà? ❏ Quali sono i programmi di fidelizzazione, le metodologie di segmentazione dei clienti e le azioni di marketing mirate verso specifici segmenti di clientela? ❏ Quali sono le prospettive di sviluppo del loyalty marketing nel canale farmacia? 3


FIGURA 3

LA RIPARTIZIONE DEL CAMPIONE PER CLASSE DI FATTURATO

Oltre 2.000.000 euro

38%

Da 1.500.000 a 2.000.000 euro

33%

Da 1.000.000 a 1.500.000 euro Da 500.000 a 1.000.000 euro

21% 5%

Fino a 500.000 euro 3% 0%

10%

20%

30%

40%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

Al fine di rispondere a queste domande è stata condotta un’indagine in profondità su un campione rappresentativo di 100 qualificate farmacie distribuite nelle principali città italiane: Milano, Torino, Genova, Verona, Bologna, Firenze, Roma, Bari, Napoli, Palermo. Le interviste personali sono state realizzate all’interno delle farmacie nel periodo da febbraio ad aprile 2010. Le farmacie esaminate sono prevalentemente urbane, l’83 per cento ubicate in quartieri, il 14 per cento in centro storico e le restanti (3 per cento) sono rurali (figura 1 a pagina 3). Solo il 12 per cento ha dimensioni che superano i 200 metri quadrati, il 37 per cento è compreso tra i 100 e i 200 metri quadrati (figura 2 a pagina 3).

4


FIGURA 4

LA RIPARTIZIONE DELLA CLIENTELA PER GRADO DI FEDELTÀ (Valori medi, TOTALE=100) 100% 80%

26,69%

23,33%

41,07% Occasionale

60%

Fedele

40%

73,31%

76,67%

Città - Quartiere

Rurale

58,93%

20% 0%

Città - Centro storico

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

Nel 38 per cento dei casi il fatturato supera i 2 milioni di euro, nel 33 per cento è tra 1.500.000 e 2.000.000 (figura 3). Il 65 per cento delle farmacie esaminate ha più di 5 addetti, tra 5 e 10 il 29 per cento e oltre 10 il 6 per cento. Il 59 per cento ha da 0 a 3 vetrine. Il 35 per cento da 3 a 6 e solo il 6 per cento più di 6. La presenza del banco cosmetico caratterizza l’85 per cento delle farmacie oggetto dell’indagine. Per quel che riguarda la ripartizione della clientela per grado di fedeltà, nelle farmacie del centro storico è fedele il 58,93 per cento dei clienti, in quelle urbane di quartiere il 73,31 per cento e nelle rurali il 76,67 per cento (figura 4).

5


Lo stato dell’arte del marketing relazionale nelle farmacie

I

l marketing relazionale rappresenta ormai un orientamento strategico ampiamente diffuso nell’impresa farmacia. La maggioranza delle farmacie intervistate (figura 5) ha infatti dichiarato di avere implementato negli ultimi anni iniziative di marketing finalizzate a sviluppare e coltivare la relazione con la propria clientela in modo stabile e duraturo. Tali attività, se risultano ormai consolidate nelle farmacie

FIGURA 5

L’ORIENTAMENTO AL MARKETING RELAZIONALE DELLE FARMACIE Sì, in maniera occasionale 40%

No 8%

Sì, in maniera consolidata 52%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

6


FIGURA 6

L’ORIENTAMENTO AL MARKETING RELAZIONALE DELLE FARMACIE Segmentazione delle farmacie per dimensione 70%

63%

59%

60%

61%

50% 40% 30% 20%

Sì, in maniera consolidata 32%

26%

Sì, in maniera occasionale

15%

No

7%

10% 0%

34%

Piccole

Medie

3% Grandi Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

FIGURA 7

LE ATTIVITÀ DI MICROMARKETING SVILUPPATE NEI CONFRONTI DELLA CLIENTELA PER I FARMACI OTC (Risposte multiple) Organizzano attività di marketing rivolte indistintamente a tutta la clientela

81%

Coinvolgono i clienti in attività di marketing che vengono proposte dalle case farmaceutichea Sviluppano una serie di attività di marketing mirate basate sui dati di cliente raccolti con carta fedeltà

0%

74% FIGURA 4

4%

20%

40%

60%

80%

100%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

di medie e grandi dimensioni, sono tuttora occasionali nelle farmacie di piccole dimensioni (figura 6). Solo l’8 per cento del campione dichiara di non aver mai investito risorse in attività di marketing relazionale. Le scarse competenze, unitamente a barriere di tipo finanziario, sembrano essere le principali cause alla base 7


di questo orientamento. Emerge, tuttavia, un atteggiamento positivo e un interesse a sviluppare in futuro tali attività, soprattutto in collaborazione con le aziende farmaceutiche. Il marketing relazionale dell’impresa farmacia si trova attualmente all’inizio del suo ciclo di vita e presenta rilevanti opportunità di sviluppo per il futuro. Nelle categorie di prodotto dove è possibile svolgere attività di marketing (farmaci Otc, prodotti dermocosmetici) si organizzano infatti prevalentemente iniziative di loyalty “di massa”, ovvero rivolte indistintamente a tutta la clientela (figura 7 a pagina 7). Si tratta spesso di azioni occasionali di risposta alle minacce che provengono dall’ambiente esterno (corner Gdo, promozioni eccetera). La trasformazione della funzione e dell’uso del “luogo farmacia”, realizzata attraverso l’organizzazione di eventi, incontri con esperti su particolari tematiche e l’offerta di servizi rappresenta un orientamento strategico ormai diffuso

FIGURA 8

LE INIZIATIVE DI MARKETING RIVOLTE INDISTINTAMENTE A TUTTA LA CLIENTELA PER I PRODOTTI DI DERMOCOSMESI (Risposte multiple) 81%

Eventi Servizi gratuiti

77%

Carte sconti Altro: • iniziative con promoter in farmacia • giornate a tema • periodi promozionali

37%

Altro

9%

0%

50%

100%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

8


FIGURA 9

LO SVOLGIMENTO DI ATTIVITÀ DI MARKETING INTEGRATO CON LE CASE FARMACEUTICHE BASATE SUI DATI DI CLIENTE No 76%

Sì, è un’attività consolidata 8% Sì, è un’attività occasionale 16%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

Nelle categorie di prodotto dove è possibile svolgere attività di marketing (Otc, prodotti dermocosmetici) si organizzano prevalentemente iniziative di loyalty “di massa”, ovvero rivolte indistintamente a tutta la clientela

e svolto in maniera consolidata dalla maggioranza del campione intervistato (figura 8). Nell’ambito delle iniziative di loyalty marketing emerge una forte propensione a coinvolgere i propri clienti in attività relazionali proposte dalle aziende farmaceutiche. Tuttavia, dall’indagine emerge un approccio sempre più selettivo nella ricerca dei propri partners, poiché la maggioranza dei farmacisti dichiara di essere disposta a collaborare solo con alcune case farmaceutiche, in funzione dell’interesse che l’iniziativa può rivestire per la propria clientela. Sono soprattutto le imprese medio-grandi che prediligono forme di collaborazione verticale più mirate e selettive, mentre le farmacie di piccole dimensioni assumono un atteggiamento passivo e tendono a collaborare indistintamente con tutte le aziende farmaceutiche. La ricerca ha messo in luce un ritardo strutturale nello sviluppo 9


di un orientamento al micromarketing. Le attività di marketing mirate e personalizzate in funzione delle esigenze espresse da specifici segmenti di clienti-pazienti sono infatti ancora poco diffuse. Solo una percentuale minima delle farmacie intervistate (4% nel comparto dermocosmesi e 4% nei farmaci Otc) sviluppa in maniera consolidata una serie di attività di marketing mirate, ovvero basate sull’analisi dei dati del cliente raccolti con la carta fedeltà. Anche le attività di co-marketing sviluppate in collaborazione con le imprese industriali sono tuttora pressoché inesistenti nelle farmacie intervistate. Sono infatti poche le farmacie che hanno raggiunto la maturità necessaria per poter cogliere appieno le opportunità e le potenzialità del micromarketing integrato. Le resistenze di ordine culturale, unitamente agli ostacoli tecnologici e organizzativi, fanno sì che lo strumento della carta fedeltà venga tuttora utilizzato per finalità di natura tattica anziché strategica. Il 76% delle farmacie intervistate non ha svolto fino a oggi attività di marketing integrato con le aziende farmaceutiche basate sull’analisi della clientela (figura 9 a pagina 9). Tra i fattori alla base della scarsa propensione a investire risorse nel micromarketing integrato emerge, in particolare, l’approccio tattico nei confronti di tali iniziative. Si tratta, per lo più, di attività “occasionali”, per le quali non si ritiene necessario coinvolgere i fornitori. Gli ostacoli di ordine culturale, legati a un modo di pensare ormai obsoleto e attento a proteggere le attuali posizioni di mercato, impediscono lo sviluppo di un orientamento al micromarketing integrato nel canale farmacia. Molte imprese temono, infatti, di perdere il vantaggio negoziale dell’asimmetria informativa. A seguire sussistono barriere tecnologiche-organizzative legate, da un lato, alla mancanza di un sistema informativo adeguato e, dall’altro, alle scarse competenze di marketing sviluppate dall’impresa farmacia. 10


I programmi di fidelizzazione e l’utilizzo dei dati fidelity per creare valore

L

a carta fedeltà rappresenta uno strumento ancora poco diffuso tra le farmacie. Inoltre, tra coloro che l’hanno introdotta, solo il 28% sviluppa attività di marketing mirate, basate sul patrimonio informativo generato dalla carta (figura 10). Le informazioni sulla carta fedeltà confermano come questo strumento sia tuttavia nella fase iniziale del suo ciclo di vita. Emerge, infatti, un certo ritardo nell’introduzione rispetto ad altri settori e Paesi (più della metà dei farmacisti intervistati lo ha introdotto meno di dieci anni fa).

FIGURA 10

LA PENETRAZIONE DELLA CARTA FEDELTÀ Presenza della carta fedeltà Sì

25%

No

75%

Totale farmacie

100%

Sviluppo di attività di marketing mirate basate sui dati cliente raccolti con carta fedeltà

28%

No

72%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

11


FIGURA 11

I BENEFICI EROGATI DALLA CARTA FEDELTÀ (Risposte multiple) Sconti riservati ai titolari

76%

Raccolta punti

72%

Promozioni personalizzate

32%

Premi immediati

28%

Servizi riservati ai titolari Altro

20% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

FIGURA 12

LE CATEGORIE DI PRODOTTO COINVOLTE NEL PROGRAMMA DI FIDELIZZAZIONE (Risposte multiple) Prodotti di dermocosmesi

100%

Prodotti dei reparti igiene

76%

Prodotti parafarmaceutici

76%

Puericultura

72%

Articoli sanitari

72%

Prodotti alimentari/dietetici

64%

Prodotti omeopatici Altro 0%

48% 4%

20%

40%

60%

80%

100%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

Risulta inoltre rilevante lo scostamento tra le carte emesse e quelle attive, così come risulta difficile disporre di informazioni più puntuali sulla penetrazione della carta 12


fedeltà, definita sia in riferimento al fatturato sia alle transazioni effettuate. Coloro che hanno investito nello sviluppo e nella penetrazione della carta fedeltà erogano prevalentemente sconti riservati ai titolari e realizzano iniziative di fidelizzazione attraverso la raccolta punti di breve periodo (figura 11). Solo raramente la carta viene utilizzata per erogare promozioni personalizzate, premi e servizi riservati ai titolari. Non emergono orientamenti strategici differenziati nella scelta delle categorie da inserire nei programmi di fidelizzazione. Tra i prodotti presenti abitualmente nei programmi di fidelizzazione figurano infatti sempre quelli dermocosmetici e, a seguire, i prodotti del reparto igiene, i parafarmaceutici e tutto ciò che riguarda la puericultura. Infine, gli articoli sanitari, i prodotti alimentari/dietetici e i prodotti omeopatici (figura 12). Gli strumenti impiegati a supporto delle attività di marketing relazionale sono variegati. Tra questi il sito web e la rivista della farmacia sembrano essere i più utilizzati per comunicare iniziative di fidelizzazione. Meno diffuse le raccolte punti di breve periodo e il catalogo premi. Da alcuni anni si stanno inoltre affermando, anche se gradualmente, i nuovi media (in particolare Sms ed e-mailing). Il vantaggio di costo, unitamente all’opportunità di comunicare iniziative di fidelizzazione in modo sempre più personalizzato e mirato per i singoli clienti, offre infatti interessanti opportunità di sviluppo in futuro. È invece ancora poco utilizzata la comunicazione in-store attraverso i chioschi elettronici (figura 13 a pagina 14). Gli strumenti impiegati a supporto delle attività di micromarketing variano poi in funzione della dimensione della farmacia. Tra le piccole, il sito web è quasi assente e la preferenza ricade sul catalogo premi, mentre le medie, al contrario, puntano sul sito web, su nuove forme 13


FIGURA 13

GLI STRUMENTI IMPIEGATI A SUPPORTO DELLE ATTIVITÀ DI MARKETING RELAZIONALE (Risposte multiple) Sito web

45%

Rivista della farmacia

45%

Raccolte punti di breve periodo

41%

Sms

41%

E-mailing

36%

Catalogo premi

27%

Direct mailing

14%

Altro

9%

Chioschi elettronici

9%

0%

20%

40%

60%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

FIGURA 14

LA RACCOLTA PUNTI, SE PREVISTA, … (Risposte multiple) Non è associata a un catalogo premi, ma i punti sono convertibili in sconti

47%

È associata a un catalogo premi Non è associata a un catalogo premi, ma i punti sono convertibili in buoni acquisto

42%

11%

0%

20%

40%

60%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

14


FIGURA 15

LA MECCANICA DEL PROGRAMMA DI FIDELIZZAZIONE A PUNTI Farmacie

Meccanica di accumulo

Conversione in buoni sconto

47,73%

1 punto ogni euro (senza soglia)

Farmacia 4 converte 500 punti in buono da 50 euro

25%

1 punto ogni 10 euro (senza soglia)

Farmacia 3 converte 20 punti in buono da 20 euro

12,5%

1 bollino ogni 2,5 euro (s.s.) 1 punto ogni 2,5 euro (s.s.)

n.d.

6,23%

3 punti ogni euro (senza soglia)

1.000 punti in premio da catalogo/buono da 10 euro

6,23%

1 punto ogni 2 euro (senza soglia)

25 punti in buono da 50 euro

6,23%

1 punto ogni 3 euro (senza soglia)

100 punti in buoni sconto (n.d.) solo sulla dermocosmesi

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

di comunicazione (Sms, chioschi elettronici in-store) e sull’integrazione con altri strumenti quali la rivista e l’e-mailing. Tra quelle di grandi dimensioni sembra esserci maggiore integrazione tra i vari strumenti utilizzati a supporto delle attività di marketing relazionale rispetto alle precedenti. Dalla ricerca si deduce che il 42% delle farmacie che ha introdotto la carta fedeltà sta sperimentando, ormai da alcuni anni, programmi di fidelizzazione che prevedono un catalogo premi (figura 14). Il programma di fidelizzazione prevede prevalentemente punti in buoni sconto (figura 15). Nella maggior parte dei casi gli sconti, se previsti, sono immediati, spendibili per l’acquisto di specifici prodotti e/o spendibili sul totale della spesa. Meno utilizzati gli sconti differiti spendibili 15


FIGURA 16

GLI SCONTI, SE PREVISTI, …

(Risposte multiple)

Sono immediati, spendibili per l’acquisto di specifici prodotti

35%

Sono immediati, spendibili sul totale della spesa

30%

Sono differiti, spendibili per l’acquisto di specifici prodotti

25%

Sono differiti, spendibili sul totale della spesa

25%

Altro

20%

10%

20%

30%

40%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

FIGURA 17

ANALISI DEI DATI RACCOLTI CON LA CARTA PER ATTIVITÀ DI SEGMENTAZIONE E TARGETING BASATE SUL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO DELLA CLIENTELA

Sì, abitualmente 8% Sì, occasionalmente 4%

Non ancora 88%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

16

sempre sul totale della spesa e/o per l’acquisto di specifici prodotti (figura 16). L’opportunità di creare valore attraverso l’utilizzo dei dati di cliente non è stata ancora pienamente colta dall’impresa farmacia: l’88% dei farmacisti intervistati dichiara infatti di non svolgere alcuna analisi per fini di segmentazione e targeting (figura 17). L’orientamento al micromarketing attraverso l’analisi dei dati sulla clientela


FIGURA 18

L’UTILIZZO DELLE INFORMAZIONI SULLA CLIENTELA PER SVILUPPARE INIZIATIVE DI MARKETING RELAZIONALE RIVOLTE A SPECIFICI SEGMENTI Sì, è un’attività consolidata 12%

Non ancora 88% Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

è un’attività tuttora ancora poco diffusa e, spesso, si basa su percezioni e non su dati scientifici. Infine, tra quanti analizzano i dati di cliente raccolti con la carta, solo il 12% utilizza questa informazione per attività di segmentazione basate sul comportamento d’acquisto (figura 18). In particolare, le analisi sui comportamenti d’acquisto riguardano principalmente gli acquisti cross-category, la frequenza di acquisto, lo scontrino medio e le vendite per cliente. Solo una parte del campione

FIGURA 19

LE AZIONI DI MICROMARKETING

100%

Sconti/punti in funzione dell’acquisto di specifici prodotti

Sconti/punti dedicati ai possessori di carta fedeltà

66,7%

Sconti/punti in funzione del totale della spesa effettuata presso la farmacia

33,3%

Sconti/punti in funzione della frequenza di acquisto

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

17


FIGURA 20

L’UTILIZZO DELLE INFORMAZIONI PROVENIENTI DAI DATI CARTA PER LA GESTIONE DELL’ASSORTIMENTO E DEGLI SPAZI ESPOSITIVI Sì, è un’attività consolidata 4% Non ancora 96%

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

effettua analisi sull’acquisto di prodotti in una specifica categoria e sull’acquisto di specifici prodotti. Infine, risultano ancora poche le analisi condotte sull’anzianità del cliente e sul margine di contribuzione per cliente. Le principali azioni di micromarketing implementate da queste farmacie negli ultimi anni risultano essere gli sconti/punti in funzione dell’acquisto di specifici prodotti e gli sconti dedicati ai possessori di carta fedeltà. Solo dopo si applicano sconti/punti in funzione del totale della spesa effettuata presso la farmacia e sconti/punti in funzione della frequenza di acquisto (figura 19 a pagina 17). Il restante 88% dei farmacisti dichiara di non utilizzare ancora i risultati delle analisi svolte sulla clientela per sviluppare iniziative di micromarketing rivolte a specifici segmenti di clientela e, nella quasi totalità dei casi, le analisi sulla clientela non alimentano decisioni strategiche sulla gestione degli assortimenti e degli spazi espositivi (figura 20). 18


I diversi orientamenti di CRM assunti dalle farmacie nel rapporto con il paziente

L’

orientamento prevalente delle farmacie è ancora diretto verso un’attività di marketing relazionale di massa. L’assenza di una cultura, degli strumenti e delle tecnologie a supporto di questa attività, fossilizza la maggior parte delle farmacie a un approccio statico, indifferenziato e discontinuo di CRM. Nonostante ciò, lo scenario di mercato in cui operano le farmacie mostra elementi di sostanziale novità rispetto al passato, sia per quanto riguarda l’implementazione di attività di marketing relazionale, sia per la graduale, seppur lenta, diffusione di loyalty cards per fidelizzare la clientela. L’indagine ha consentito di individuare i diversi orientamenti di Customer Relationship Management assunti dalle farmacie nel rapporto

Lo scenario di mercato in cui operano le farmacie mostra elementi di novità rispetto al passato, sia per quanto riguarda l’implementazione di attività di marketing relazionale, sia per la graduale, seppur lenta, diffusione di loyalty cards

19


FIGURA 21

Approccio discontinuo (18%) ❏ Riconoscimento dei cambiamenti

del contesto competitivo

Approccio proattivo (7%) ❏ Anticipazione dei cambiamenti del mercato ❏ Utilizzo di strumenti di fidelizzazione

sofisticati (fidelity card magnetica)

❏ Utilizzo di strumenti di fidelizzazione

semplici (fidelity card cartacea) a supporto di iniziative occasionali

❏ Realizzazione di attività di marketing basate

sui dati cliente raccolti con carta fedeltà ❏ Retail mix basato sulle informazioni cliente

❏ Scarsa conoscenza del mercato

e delle tendenze in atto

❏ Reazione al contesto competitivo ❏ Realizzazione continua di attività

di marketing rivolta a tutti i clienti

❏ Mancanza di strumenti e tecnologie

Loyalty di massa

Orientamento al marketing relazionale

Loyalty micro

DIVERSO ORIENTAMENTO DELLE FARMACIE AL CRM

❏ Realizzazione discontinua di attività

❏ Nessun obiettivo di marketing a monte

di mass marketing Approccio passivo (8%) Occasionale

Approccio indifferenziato (67%)

Frequenza delle attività di marketing relazionale

Consolidata

Fonte: ADEM Lab - Università di Parma

con il cliente-paziente (figura 21). Dall’incrocio di due importanti variabili, l’orientamento della farmacia al marketing relazionale e la frequenza di svolgimento di tale attività, è stato possibile individuare quattro diversi approcci: ❏ comportamento passivo ❏ comportamento indifferenziato ❏ comportamento discontinuo ❏ comportamento proattivo Le farmacie che hanno assunto un comportamento passivo rappresentano l’8% del campione e sono quelle meno disposte al cambiamento in quanto hanno una scarsa conoscenza del mercato e delle tendenze in atto, non dispongono di strumenti 20


e tecnologie informatiche adeguate ed evidenziano una scarsa propensione a collaborare con l’industria farmaceutica. Inoltre, realizzano occasionalmente attività di marketing relazionale rivolte a tutta la clientela ma, il più delle volte, si tratta di iniziative promozionali e, raramente, di concorsi ed eventi. La politica e la mentalità della farmacia sono di tipo “tradizionale”, intesa come semplice punto vendita integrato al Ssn. Si trascura tutta l’area della gestione della relazione con la clientela in quanto l’attività di fidelizzazione non rientra nella filosofia di gestione della farmacia. La professionalità e l’etica del farmacista rappresentano l’unico strumento di fidelizzazione adottato. Le farmacie che manifestano un comportamento indifferenziato rappresentano la maggioranza del campione intervistato (67%) e reagiscono al contesto competitivo e alle nuove sfide che si presentano sul mercato, ma non riescono a prevederle in anticipo. Svolgono attività di marketing relazionale con frequenza continuativa ma rivolte indistintamente a tutta la clientela come eventi (incontri con esperti su particolari tematiche), servizi gratuiti (per esempio, controllo della pressione), carte sconti. Pertanto, le farmacie che assumono un comportamento 21


indifferenziato, iniziano a cogliere l’importanza di creare valore attraverso l’arricchimento della componente di servizio nella relazione cliente/punto vendita, ma, a oggi, non riescono ad avere una visione evoluta del cliente come soggetto portatore di profitto differenziato. Le attività di marketing relazionale non sono di conseguenza indirizzate a specifici segmenti di clientela né basate sull’analisi dei comportamenti di acquisto. Le farmacie che hanno assunto un comportamento discontinuo rappresentano il 18% del campione e sono quelle che iniziano a cogliere e a prevedere i cambiamenti del mercato grazie a strumenti interni e realizzano iniziative di marketing relazionale mirato con l’ausilio di una fidelity card. Nella maggioranza dei casi tali attività non vengono però supportate da analisi sul patrimonio informativo generato dalla carta. La fidelity card, quale strumento di fidelizzazione, viene utilizzata esclusivamente per erogare alcuni benefici riservati ai titolari (sconti e servizi, raccolta punti, premi immediati, promozioni personalizzate eccetera). I prodotti di dermocosmesi, dei reparti igiene e i prodotti parafarmaceutici risultano essere le principali categorie coinvolte nel programma di fidelizzazione. Le farmacie che hanno assunto un comportamento proattivo sono solo il 7% del totale campione. Queste farmacie hanno saputo riorganizzarsi, sia dal punto di vista tecnologico sia delle competenze, anticipando le tendenze e i cambiamenti futuri per pianificare in tempo le opportune azioni di marketing relazionale mirate verso specifici segmenti di clientela. Le tipologie di analisi svolte riguardano principalmente gli acquisti cross-category, la frequenza di acquisto, lo scontrino medio e le vendite per cliente e, in alcuni casi, i risultati delle analisi sono utilizzati per sviluppare iniziative di marketing relazionale rivolte a specifici segmenti di clientela, come per esempio l’erogazione di sconti/punti in funzione dell’acquisto di specifici prodotti oppure sconti/punti dedicati ai possessori della carta fedeltà. 22


Le linee guida per impostare un progetto di collaborative CRM nel canale farmaceutico

I

l canale farmacia si deve oggi confrontare con un nuovo contesto competitivo. La farmacia entra infatti in concorrenza (diretta o indiretta) con profumerie, erboristerie, negozi specializzati nella cosmesi, parafarmacie 23


e corner della Gdo, realtà che hanno sviluppato, ormai da diversi anni, approcci di marketing evoluti. Il passaggio da un loyalty di massa a un loyalty micro rappresenta, dunque, un’importante opportunità per questo canale al fine di mantenere e rafforzare la sua posizione distintiva sul mercato. A oggi molti farmacisti sono attivi su questo fronte e sviluppano ogni giorno efficaci iniziative di marketing relazionale ma tali attività risultano ancora indirizzate indistintamente a tutta la clientela anziché essere mirate verso specifici target di clienti. In realtà, il valore delle loyalty cards discende proprio dal patrimonio informativo generato, che dovrebbe essere efficacemente impiegato in chiave strategica per supportare le decisioni di retail mix. Tra le aree di impiego delle informazioni prodotte dalla carta fedeltà per le decisioni di marketing vi è quella relativa al lancio dei nuovi prodotti. In particolare, per i nuovi prodotti inseriti in assortimento, è possibile calcolare la penetrazione nella clientela con carta e il tasso di riacquisto. L’andamento del nuovo prodotto nel tempo può essere confrontato con altri lanci di prodotti analoghi, al fine di valutare il referenziamento o il delisting. L’analisi dei dati permette anche di capire le caratteristiche degli acquirenti che hanno provato il prodotto, il loro riacquisto, l’abbandono dopo la prima volta.

La farmacia, per tradizione radicata nel suo territorio, dovrà orientarsi sempre di più verso il micromarketing attraverso l’utilizzo di strumenti che creano un rapporto diretto con i propri clienti-pazienti

24


Inoltre, grazie all’impiego degli strumenti di direct marketing (e-mailing, Sms, comunicazione personalizzata su self-scanning) si possono attirare i clienti-pazienti con la maggior probabilità di essere interessati all’acquisto del nuovo prodotto, sulla base dello storico degli acquisti precedenti. Le decisioni di referenziamento e delisting dei prodotti dall’assortimento vengono attualmente prese sulla base dell’analisi del sell out (rotazione e margine di contribuzione) per referenza. Le informazioni provenienti dai dati carta consentono di supportare meglio queste decisioni poiché permettono di conoscere la penetrazione di una particolare referenza nei panieri di spesa dei clienti migliori. Inoltre, l’analisi dei dati cliente consente di ricercare nuove opportunità 25


L’analisi dei dati cliente permette di migliorare anche la leva comunicazionale. Infatti, a differenza di quanto avviene nell’approccio loyalty di massa, ogni target è destinatario di una specifica azione di marketing

di mercato e coprire vuoti d’offerta rispondendo a nuovi o mutati bisogni dei clienti-pazienti. L’analisi dei dati cliente permette infine di migliorare anche la leva comunicazionale. Infatti, a differenza dell’approccio loyalty di massa, ogni target è destinatario di una specifica azione di marketing ed è proprio l’analisi dei dati carta che consente di personalizzare il messaggio promozionale a seconda delle esigenze del cliente, grazie anche all’opportunità offerta dalle nuove tecnologie di contattare il cliente (comunicazione nominativa) nel momento ideale con mezzi diretti (telefono, Sms, posta, e-mail, web eccetera). Inoltre, la conoscenza delle caratteristiche socio-demografiche e comportamentali della popolazione del bacino della farmacia o di una certa area permette di migliorare e razionalizzare la spesa in comunicazione. E grazie alla conoscenza socio-demografica è possibile utilizzare altri mezzi di comunicazione, tra i quali: coupon con sconti o promozioni, inviti a eventi (corsi in farmacia, prove prodotto), iniziative speciali (check up gratuiti, iniziative di prevenzione). Da ultimo, ma non per importanza, i dati di sell out incrociati con i dati demografici e comportamentali sui clienti consentono di migliorare l’efficacia delle promozioni. In particolare, è possibile: 26


❏ identificare i clienti che hanno aderito all’iniziativa, in che misura l’azione ha indotto al primo acquisto, a un riacquisto, a una riduzione stabile del consumo di sostituti; ❏ capire, attraverso l’analisi della sequenza di acquisto e dei panieri di spesa, gli impatti positivi e negativi della promozione sulla interbrand, intrabrand e sulle altre categorie; ❏ verificare gli effetti nel tempo della promozione, per esempio monitorando se l’aumento della quota di vendite nella categoria in promozione è solo temporanea o si sono acquisiti stabilmente nuovi clienti; ❏ simulare azioni promozionali su precise marche e categorie e stimare gli effetti sulle altre marche, sulle referenze della stessa marca e su altre categorie. 27


Conclusioni

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a diffusione e la penetrazione della carta rappresenta un requisito essenziale per poter intraprendere il percorso evolutivo verso il micromarketing. La progressiva diffusione delle fidelity card consentirà alle farmacie di perseguire due importanti risultati. Il primo è quello di promuovere e capitalizzare la fedeltà alla farmacia attraverso una gestione sempre più personalizzata della relazione con la propria clientela. Il secondo risultato è quello di utilizzare le informazioni che provengono dall’analisi della carta fedeltà per mettere in atto precise azioni di marketing mirato verso specifici segmenti di clientela. L’introduzione e l’utilizzo della carta fedeltà rappresenta quindi per le farmacie l’occasione per migliorare la gestione aziendale e passare da un approccio passivo a un approccio attivo nella relazione con il cliente-paziente. Da ultimo, ma non per importanza, la carta fedeltà potrà essere utilmente impiegata per comunicare direttamente al cliente paziente una serie di informazioni riguardanti il proprio stato di salute, eventi/incontri con esperti legati alla propria patologia, iniziative esclusive di probabile interesse su specifiche tematiche, consigli nutrizionali e tutta una serie di informazioni istituzionali volte a diffondere cultura in merito alla salute e al benessere.

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Le prospettive di sviluppo  

Le prospettive di sviluppo del Customer Relationship Management nel settore farmacia