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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO “GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 - 2017

AUTORA: Raquel Lucía Guerrón San Martín

DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla

SANTO DOMINGO- ECUADOR,

2013


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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO “GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 – 2017

AUTORA: RAQUEL LUCÍA GUERRÓN SAN MARTÍN TRIBUNAL

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. Edwin Rubén Toro López


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DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y al amor de mi vida, por su apoyo, su amor y la fuerza que me brindaron todo este tiempo en la elaboraci贸n de este proyecto, son lo principal en mi vida, los amo. Y un agradecimiento muy especial a una de mis mejores amigas que me acompa帽贸 en los momentos en los que m谩s necesitaba, muchas gracias Andy por brindarme tu amistad incondicional.

Raquel.


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AGRADECIMIENTOS Agradezco a la Dra. Lucía San Martín, por facilitarme la información necesaria, el tiempo y su apoyo incondicional para la elaboración de esta disertación de grado. A todas las personas que conforman el Centro Educativo “Grace Hopper”, a mi director de disertación el Ing. Patricio Chimbo por sus sabios consejos, a la Universidad Católica conjuntamente con sus docentes, que fueron los que me abrieron sus puertas y me entregaron sus conocimientos a lo largo de mi carrera. A todos por su colaboración y predisposición en los momentos precisos y necesarios, gracias y que Dios los bendiga.

Raquel.


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RESUMEN En la actualidad la educación es el tópico trascendental de la sociedad. Debido a esto es que la planificación y mejora continua en los métodos de enseñanza, se convierten en temas fundamentales. Por tal razón, este proyecto dirigido a crear e implantar un Plan Estratégico en el Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, toma un papel fundamental para agregar valor económico al mismo. El crear una Planificación Estratégica para una empresa es vital, para que la capacidad de esta sea aprovechada de manera eficiente. En algunos casos se administra las instituciones educativas de manera rudimentaria, sin realizar un proceso administrativo que sea factible y sostenible en el tiempo. El educar a un niño o niña en sus primeros años de vida implica hacer un buen empleo tanto de las herramientas administrativas como educativas, las dos cosas tienen que ir de la mano, para así ofrecer el mejor servicio de educación a la sociedad y aportando así al desarrollo de la misma.

ABSTRACT Today education is the crucial topic of society. Because this is that planning and continuous improvement in teaching methods, become critical issues. Consequently, this project is aimed to develop and implement a strategic plan in the Initial Development Center “Grace Hopper” plays a fundamental role to add economic value to it. Creating a strategic plan for a trade is vital to the ability of this will be exploited efficiently. In some cases educational institutions are administered in a rudimentary way, without making an administrative process that is feasible and sustainable over time. Educating a child in its early years of life involves doing a good job of both administrative and educational tools; the two things have to go hand in hand, in order to offer the best education to society and thus providing development thereof.


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ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA………………………………………..……………………...……………………………i DEDICATORIA……………………………………..……………………………………………….iii AGRADECIMIENTOS………………………………..…………………………………………….iv RESUMEN……………………………………………..…………………………………………….v ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………..…………………………………………vi LISTA DE GRÁFICOS……………………………………..………………………………………xii LISTA DE TABLAS…………………………………………..……………………………………xiv LISTA DE FOTOGRAFÍAS…………………………………..………………………………….xviii INTRODUCCIÓN………………………………………………..………………..……………….19 I MARCO TEÓRICO……………………………………………..………………...……………...21 1.1 EDUCACIÓN INICIAL………………………………………..…………………..…………..21 1.1.1 Concepto……………………………………………………..…………………..………….21 1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil………………………………..…………………..………..22 1.2 EMPRESAS DE SERVICIO……………………………………..…………………...………22 1.2.1 Tipos de empresas de servicio ………………………………..……………………..…....22 1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo………………..….. 22 1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos …………..….....23 1.2.1.3Empresas de servicios combinadas ……………………………………………..…….23 1.2.2 Funciones de las empresas de servicio …………………………………………………..…..23 1.3ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………......23


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1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica………………………………..24 1.3.1.1 Formulación de la Estrategia …………………………………………………………..24 1.3.1.2 Implantación de la Estrategia…………………………………………………………..25 1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia…………………………………………………………….26 1.3.1.3.1 Mix de Marketing………………………………………………………………………26 1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………………26 1.4.1 Principios de Planificación Estratégica………………………………………………….26 1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica…………………………………………………27 1.4.2.1 Declaración de visión y misión…………………………………………………………27 1.4.2.2 Análisis FODA ponderado……………………………………………………………...28 1.4.2.3 Matriz EFE……………………………………………………………………………….33 1.4.2.4 Matriz EFI………………………………………………………………………………...34 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………34 1.5.1 Tipos de organización…………………………………………………………………….34 1.5.1.1 Organigrama estructural…………………………………………………………….....35 1.5.1.2 Diseño de un organigrama……………………………………………………………..36 1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO………………………………………………………..36 1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito………………………………37 1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER…………………………………….38 1.8 ANÁLISIS PEST……………………………………………………………………………..40 1.9 CADENA DE VALOR…………………………………………………………………….....40 1.9.1 Actividades primarias……………………………………………………………………..41


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1.9.2 Actividades secundarias………………………………………………………………….42 II METODOLOGÍA……...………………………………………………………………………..43 2.1 TIPO DE ESTUDIO………………………………………………………………………….43 2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN……………………………………..43 2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN………………………43 2.3.1 Fuentes Primarias…………………………………………………………………………44 2.3.2 Fuentes Secundarias……………………………………………………………………...44 2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN…………………………………………………………..45 2.5 TAMAÑO Y MUESTRA……………………………………………………………………..45 2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto……………………………………………..46 III PROPUESTA………………………………………………………………………………….47 3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………...47 3.1.1 Direccionamiento Estratégico…………………………………………………………….47 3.1.1.1 Desarrollo de la Visión………………………………………………………………….47 3.1.1.1.1 Formulación de la visión……………………………………………………………...48 3.1.1.2 Desarrollo de la misión………………………………………………………………….48 3.1.1.2.1 Formulación de la misión…………………………………………………………….49 3.1.1.3 Valores Corporativos……………………………………………………………………50 3.1.2 Análisis Externo……………………………………………………………………………50 3.1.2.1 Fuerzas Externas………………………………………………………………………..50 3.1.2.2 Fuerzas de Porter……………………………………………………………………….53 3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo………………………………………………………….56


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3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas…………………………………………………………......58 3.1.2.4 Matriz EFE………………………………………………………………………………...61 3.1.2.5Análisis Interno……………………………………………………………………………63 3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración delC.D.I “Grace Hopper”………………………..64 3.1.2.5.2Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper”………………………………...69 3.1.2.5.3 Análisis delos Clientes………………………………………………………………...78 3.1.2.6 Evaluación de los Valores Actuales…………………………………………………….87 3.1.2.7 Evaluación Situación Financiera C.D.I “Grace Hopper”………………………………87 3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………………..88 3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………….....93 3.1.2.8 Razones Financieras……………………………………………………………………..98 3.1.2.9Análisis de la Producción y Operación del Servicio…………………………………111 3.1.2.9.1 Mapa de Flujos por Procesos………………………………………………………..113 3.1.2.9.2 Valor Agregado………………………………………………………………………..114 3.1.2.10Matriz BCG……………………………………………………………………………..115 3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades……………………………………………………………...116 3.1.2.12Matriz EFI……………………………………………………………………………….120 3.1.3 Matriz DAFO…………………………………………………………………………….....124 3.1.3.1Relación entre los actores de la Matriz DAFO……………………………………….127 3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………..128 3.1.4.1Objetivos Estratégicos……………………………………………………………….....129 3.1.4.2 Estrategias…………………………………………………………………………….....129


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3.2 IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS C.D.I “GRACE HOPPER”…130 3.2.1 Matriz PEYEA……………………………………………………………………………...130 3.2.1 Objetivos a Corto Plazo…………………………………………………………………..132 3.2.2 Políticas………………………………………………………………………………….....133 3.2.3 Plan Operativo Anual para el C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..135 3.2.4 Planificación Estratégica para el C.D.I “Grace Hopper”……………………………….137 3.2.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica …………………………………140 3.3 EVALUACION, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS……………………141 3.3.1 Instrumentos de Evaluación Escenario Optimista……………………………………..141 3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado…………………………………………………….141 3.3.1.2 Flujo de Caja……………………………………………………………………………..142 3.3.1.3 Indicadores de Evaluación……………………………………………………………..143 3.3.1.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..143 3.3.1.3.2 TIR………………………………………………………………………………………145 3.3.1.3.3 Relación Costo Beneficio………………………………………………………….....146 3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...146 3.3.2 Instrumentos de Evaluación Escenario Pesimista……………………………………..147 3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado- Pesimista……………………………………….147 3.3.2.2 Flujo de Caja Escenario Pesimista……………………………………………………149 3.3.2.3 Indicadores de EvaluaciónPesimista…...…………………………………………….149 3.3.2.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..149 3.3.2.3.2 TIR………………………………………………………………………………………151


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3.3.2.3.3 Relación Costo Beneficio Pesimista………………………………………………...152 3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...152 3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………….....153 3.3.4 Auditoría…………………………………………………………………………………….143 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………155

GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………………………………………….158 FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………………………159 ANEXOS…………………………………………………………………………………………..161


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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1: Modelo Integral de Planificación Estratégica…………….………………..…..24 Gráfico Nº 2: Implementación de la Estrategia.……………………………………………….25 Gráfico Nº 3: FODA Análisis……………..…………………………………………………..….30 Gráfico Nº 4: Modelo de las cinco Fuerzas de Porter……………………………………..….39 Gráfico Nº 5: Cadena de valor……………...……………………………………………..…….41 Gráfico Nº 6: Organigrama Estructural del C.D.I “Grace Hopper”……………………….….65 Gráfico Nº 7: Crecimiento de la Población del C.D.I “Grace Hopper”…………………..…..78 Gráfico Nº 8: Pregunta 1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.....................79 Gráfico Nº 9: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I “Grace Hopper”....................................................................................................................80 Gráfico

Nº 10: Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace

Hopper”……………………………………………………………………………………………..81 Gráfico Nº 11: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:………………………….…82 Gráfico Nº 12: Pregunta 5, Formas de pago.......................................................................83 Gráfico Nº 13: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:………………..84 Gráfico Nº 14: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “........................................85 Gráfico Nº 15: Pregunta 8, Nivel de aceptación de las excursiones...................................86 Gráfico Nº 16:Índice de Solvencia………………………………………………..……………100 Gráfico Nº 17:Capital de Trabajo………………………………………………………………101 Gráfico Nº 18:Endeudamiento…………………………………………………………………102 Gráfico Nº 19: Razón Deuda Capital ………………………………………………...………...103


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Gráfico Nº 20:Rentabilidad Activo Corriente………………………………………...…...…..104 Gráfico Nº 21:Rentabilidad del Activo Total…………………………………………..………104 Gráfico Nº 22:Rentabilidad del Activo Fijo …………………………………………….....…105 Gráfico Nº 23:Periodo medio de Cobro (días)……………………………………………..…106 Gráfico Nº 24: Margen en Ventas……………………………………………………………..106 Gráfico Nº 25:Rentabilidad del Activo (ROA)…………………………………………….......107 Gráfico Nº 26:Rentabilidad del Patrimonio (ROE)…………………………………………...108 Gráfico Nº 27: Dupont……………………………………………………………………..……108 Gráfico Nº 28: Utilidad per Cápita…………………………………………………….............109 Gráfico Nº 29:Crecimiento en Ventas……………………………………………………...….109 Gráfico Nº 30:Crecimiento en Ingresos…………………………………………………….....111 Gráfico Nº 31:Mapa Flujo de Procesos C.D.I “Grace Hopper”……………………………..113 Gráfico Nº 32:Cadena de Valor……………………………………………………………......114 Gráfico Nº 33: Matriz B.C.G del C.D.I “Grace Hopper”……………………………………...115 Gráfico Nº 34: Ubicación Geográfica C.D.I “Grace Hopper”………………………………..116 Gráfico Nº 35:Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”……………………………………..128 Gráfico Nº 36: Resultados Matriz PEYEA C.D.I “Grace Hopper”..……………………......131 Gráfico Nº 37: Resultados de la Matriz PEYEA……………………………………………...132


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LISTA DE TABLAS Tabla Nº 1:Determinación de la muestra del Proyecto…………………………………...…..46 Tabla Nº 2:Principales C.D.Icompetidores en Sto. Dgo. de los Tsáchilas………………..…53 Tabla Nº 3:Principales C.D.I cercanos al C.D.I “Grace Hopper”……………………………..54 Tabla Nº 4: Asignación de pesos a los Factores Críticos de Éxito…………………………..57 Tabla Nº 5: Matriz MPC – Centros de Desarrollo Infantil……………………………………..57 Tabla Nº 6: Matriz EFE C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………....62 Tabla Nº 7: Familias Puestos Standard…………………………………………………………74 Tabla Nº 8: Perfiles de Competencia – Conocimiento…………………………………….......75 Tabla Nº 9: Perfiles de Competencia – Habilidad……………………………………………...75 Tabla Nº 10: Perfiles de Competencia – Valores………………………………………………75 Tabla Nº 11: Perfiles de Competencia Ideales…………………………………………………76 Tabla Nº 12: Perfiles de Competencia – C.D.I “Grace Hopper”………………………………76 Tabla Nº 13: Familias Puestos Standard C.D.I “Grace Hopper”……………………………..76 Tabla Nº 14: Balance General 2012 C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..77 Tabla Nº 15: Ventas del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………………………78 Tabla Nº 16: Pregunta1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.......................79 Tabla Nº 17: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I “Grace Hopper”....................................................................................................................80 Tabla Nº 18:Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace Hopper”……………………………………………………………………………………………..81 Tabla Nº 19: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:……………………………….82


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Tabla Nº 20: Pregunta 5, Formas de pago..........................................................................83 Tabla Nº 21: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:…………………..84 Tabla Nº 22: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “............................................85 Tabla Nº 23: Pregunta 8 Nivel de aceptación de las excursiones.......................................85 Tabla Nº 24: Balance General Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………...…………... 88 Tabla Nº 25:Estado de Resultados Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………………...91 Tabla Nº 26: Balance General Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”……………..……95 Tabla Nº 27: Estado de Resultados Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”………….....97 Tabla Nº 28:Razones Financieras……………………………………………………………….98 Tabla Nº 29: Indicadores Financieros C.D.I “Grace Hopper” 2010-2012 ……………....…99 Tabla Nº 30: Índice de Solvencia……………………………………………………………….100 Tabla Nº 31: Capital de Trabajo…………………………………………………………….….101 Tabla Nº 32: Endeudamiento………………………………………………………………..….102 Tabla Nº 33: Razón Deuda Capital………………………………………………………….....102 Tabla Nº 34: Rentabilidad sobre Activo Corriente…………………………………………....103 Tabla Nº 35: Rentabilidad Activo Total………………………………………………………...104 Tabla Nº36: Rentabilidad Activos Fijos………………………………………………………..105 Tabla Nº 37: Periodo Medio de Cobro…………………………………..……………………..105 Tabla Nº 38: Margen en Ventas………………………………………………………………..106 Tabla Nº 39: Rentabilidad sobre Activos (ROA)………………………………………………107 Tabla Nº 40: Rentabilidad del Patrimonio (ROE)……………………………………………..107 Tabla Nº 41: Dupont……………………………………………………………………………..108


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Tabla Nº 42: Utilidad per Cápita…………………………………………………………..……109 Tabla Nº 43: Crecimiento en Ventas ……………………………………………………..……110 Tabla Nº 44: Crecimiento en Ingresos Netos……………………………………………..…..111 Tabla Nº 45: Ventas C.D.I “Grace Hopper”……………………………………………….…..115 Tabla Nº 46: Matriz EFI……………………………………………………………………..…...121 Tabla Nº 47: Matriz DAFO…………………………………………………………………...… 124 Tabla Nº 48: Análisis Matriz DAFO………………………………………………………….....125 Tabla Nº 49: Matriz DAF………………………………………………………………………...126 Tabla Nº 50: Relación de los Factores de la Matriz DAFO…………………………………127 Tabla Nº 51: Objetivos Largo Plazo……………………………………………………………129 Tabla Nº 52: Factores de la Matriz PEYEA……………………………………………………131 Tabla Nº 53: POA C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………………136 Tabla Nº 54: Plan Estratégico para el C.D.I “Grace Hopper”………………………………..137 Tabla Nº 55: Presupuesto Plan Estratégico C.D.I “Grace Hopper” ……………………......140 Tabla Nº 56: Estado de Resultados Proyectado……………………………………………...141 Tabla Nº 57: Activos Fijos,………………………………………………………………………142 Tabla Nº 58: Flujo de Caja………………………………………………………………………143 Tabla Nº 59: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)………………………….....145 Tabla Nº 60: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)………………….....146 Tabla Nº 61: Estado de Resultados Proyectado- Escenario Pesimista……………………148 Tabla Nº 62: Flujo de Caja- Escenario Pesimista………………………………………….....149 Tabla Nº 63: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)- Escenario Pesimista…..151


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Tabla Nº 64: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)- Pesimista ……....152 Tabla Nº 65: Plan de Contingencia………………………………………………………..…...153 Tabla Nº 66: Auditoría………………………………………………………………….....….....154


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LISTA DE FOTOGRAFÍAS Fotografía Nº 01: Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”………………………..……..69 Fotografía Nº 02: Primera Edificación del C.D.I “Grace Hopper”……………………..……...70 Fotografía Nº 03: Segunda Edificación del C.D.I “Grace Hopper”…………………..……….70 Fotografía Nº 04: Aula Inicial 1 (3 Años)……………………………………………..…………70 Fotografía Nº 05: Aula Inicial 2 (4 Años)……………………………………………..…………71 Fotografía Nº 06: Primer Año de Básica (5 Años)…………………………………..…………71 Fotografía Nº 07: Rincón de Construcción……………………………………………..……….72 Fotografía Nº 08: Rincón de Lectura …………………………………………..………………..72 Fotografía Nº 09: Rincón de Hogar………………………………………..…………………….72 Fotografía Nº 10: Comedor……………………………………………………………………...73 Fotografía Nº 11: Área de Juegos…………………………………………………..…………...73 Fotografía Nº 12: Laboratorio de Computación……………………………………..………….73 Fotografía Nº 13: Baños………………………………………………………….……………....74


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INTRODUCCIÓN El Centro Educativo “Grace Hopper”, se encuentra ubicado en la ciudad de Santo Domingo, en la Av. Abraham Calazacón y la Lorena. Fue creado como Jardín de Infantes Particular, sin nombre, el 8 de Marzo del 2002. El 10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil “Hawking” por la Directora Nacional de Protección de Menores del Ministerio de Bienestar Social para dar atención integral a niños de tres a cinco años de edad. Comienza sus labores en la calle Latacunga y Puyo, luego es legalizado con el nombre de “Grace Hopper” el 20 de enero del 2003 y con lo cual traslada al local ubicado en la cooperativa Abdón Calderón, calles Abraham Calazacón y la Lorena (esquina), a partir del año lectivo 2005-2006. El Centro Educativo “Grace Hopper” enfoca su acción hacia la Educación Básica: Preescolar y escolar, siendo su Directora la Dra. Lucía San Martín Salazar. El personal docente del Plantel está formado por profesores designados por las Autoridades del Plantel, los mismos que al llegar a la Institución se han ido integrando, hasta adquirir una identidad de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores, para convertirlo en el mejor Centro Educativo de la provincia Tsáchila y alcanzar calidad educativa a nivel nacional. El constante avance de la ciencia y tecnología en el mundo exige al docente a actualizarse, investigar nuevas estrategias y modelos pedagógicos; los profesores del plantel, han aceptado este reto, las autoridades-docentes tienen títulos de Tercer y Cuarto nivel, lo mismo aspiran los demás docentes,esto es conseguir sus títulos de Doctores y Magísteres en Ciencias de la Educación. Ellos se encuentran poniendo en práctica los conocimientos adquiridos a favor de las niñas y niños de la Institución y de la ciudad. La población estudiantil del Plantel está formada por niñas y niños de todos los estratos socioeconómicos, pero con un mayor porcentaje pertenecientes a la clase económica media, sin embargo de ello tienen una actitud positiva frente a la vida. El equipo administrativo está integrado por personal competente y profesional dedicado a sus funciones específicas, con honestidad, responsabilidad y ética.


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El Centro Educativo “Grace Hopper” es un establecimiento educativo conformado por 2 secciones escolares, el centro de desarrollo infantil y la sección primaria, el cual se está viendo afectado por la falta de rentabilidad a través de los años, lo cual no permite que la institución crezca y mejore su servicio a la ciudadanía de Santo Domingo a través de los años. Según consulta previa a las autoridades de la institución, supieron manifestar que la institución no cuenta con un Plan Estratégico, por lo que hemos concluido que la elaboración e implantación de este proyecto sería de ayuda fundamental para la continuación de su funcionamiento, desarrollo y crecimiento económico de la misma. Por lo tanto en este estudio abordamos temas fundamentales para toda empresa u organización, es necesario un Plan Estratégico para que los miembros de la empresa, dueña y empleados, trabajen encaminados a una misma dirección y cumplir así con la meta propuesta por la institución. La competitividad a nivel micro y macro va creciendo en nuestro país, por ello es importante analizar los factores claves del éxito internos y externos de la empresa, para determinar el F.O.D.A. y crear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, logrando así tener una guía para posicionarse en el mercado y volverse competitivo en el mismo. Esperamos que este proyecto además de ser una herramienta de trabajo para la institución, sea una guía para el resto de instituciones educativas que carezcan de un Plan Estratégico, tanto a nivel local como nacional.


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I MARCO TEÓRICO 1.1 EDUCACIÓN INICIAL Estamos acostumbrados a hablar de educación Preescolar, Básica, Secundaria, Medio Superior, Superior, Posgrado, otros. En donde asistimos desde los 4 años, pero así estamos omitiendo una parte muy importante en el desarrollo de los niños, la Educación Inicial. La Educación Inicial es un programa nuevo que apenas está tomando fuerza en nuestro país, de hecho hay muchas personas que aún no han escuchado sobre este concepto; es por eso que en este marco teórico se pretende poner en claro el concepto, la historia y finalidad.

1.1.1 Concepto La Educación Inicial ha tenido distintos conceptos, sin embargo llevan una sola línea, la de estudiar a niños pequeños, de 0 a 4 años. “Educación Inicial es la educación primera y temprana que requiere de un tratamiento específico, porque estos primeros años son decisivos y porque el niño es sencillamente eso, un niño en proceso de maduración, de desarrollo y no un hombre pequeño”1. Antes el niño era considerado como un hombre pequeño, el cual tenía las mismas obligaciones que un adulto, es decir, desde muy pequeños se iban a trabajar y ayudaban a sostener económicamente su casa, esto ha cambiado poco a poco, porque se ha observado que el hombre requiere de un tratamiento especializado durante sus primeros años (0-4 años), AMEI (Asociación Mundial de Educación Infantil), en su programa describe a la Educación Inicial como una etapa fundamental en el proceso de desarrollo y formación de la personalidad. 1

BRULL, Castillejo. La educación infantil. Recuperado de: http://html.rincondelvago.com/ educacioninicial.html.2010-11-15, pág. 1


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”Se puede afirmar que el niño comienza a aprender desde el momento de su concepción, retroalimentando, su mundo interno de todo lo que recibe del exterior”2.

1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil Lo que antes se conocía como guardería y kínder ahora se denomina Centro de Desarrollo Infantil, es una escuela que proporciona atención directa y alimentación a los infantes que tengan desde 45 días de nacidos hasta cinco años de edad. Así, el centro comprende tres servicios de acuerdo con la edad del niño: de 45 días a dos años son lactantes; de dos a tres años, maternal o Inicial Uno; de tres a cuatro Inicial Dos y de 5 años corresponden al Primer año de Educación Básica.

1.2 EMPRESAS DE SERVICIO “Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro. Comprende una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación y otros”3.

1.2.1 Tipos de empresas de servicio “Servicio son todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han comprado”4.

1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo Alto consumo de mano de obra y costes de producción de porcentaje poco relevante. Ejemplo, prestaciones de servicios profesionales, entre otros. Entran en esta clasificación tipos de empresas con una infraestructura en inmovilizado importante o aquellas que asumen un volumen de gasto fijo muy superior a los precios medios de venta de sus artículos, como por ejemplo una peluquería. El criterio más recomendable para fijar los precios en este tipo de empresas es fijar 5 los precios mediante el cálculo de la productividad máxima de nuestra empresa .

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AMEI. Programa de formación continua en metodología y práctica de la educación infantil. Madrid, mecanógrafa, AMEI, 2000, pp. 1 3

LARRONDO, Walter. Clasificación y tipos de empresas. Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-empresas/tipos-empresas.shtml. 28 de marzo del 2011. Pág. 1 4

LOVELOCK. Mercadotecnia de servicios. Pág. 12

5

REMO. Clasificación de las empresas de servicios.Recuperado de: http://www.pymesy autonomos.com/consejos-practicos/clasificacion-de-las-empresas-de-servicios. 28 de marzo del 2011. Pág. 1


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1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos Son todos los servicios que incluyen un servicio puntual y definido, con una duración temporal media – larga de desarrollo del proyecto y no garantizan la vuelta del cliente por obligación contractual fuera de las condiciones previamente pactadas. Los clientes no tienen una demanda periódica del servicio, y la forma de fijar precios más recomendable es a partir de colocar un objetivo de ingresos, repercutiéndolo 6 en nuestros clientes .

1.2.1.3 Empresas de servicios combinadas Con venta de productos; como por ejemplo servicios de hostelería, otros. En este tipo de empresas, el cálculo de costes como la fijación de precios es un proceso bastante farragoso, y el procedimiento a seguir consiste en realizar el cálculo estimado de la productividad máxima y adaptar los precios mediante el 7 criterio de fijación de precios por la clasificación de clientes .

1.2.2 Funciones de las empresas de servicio Las principales funciones de las empresas de servicio son: 

Producción: Formula, desarrolla los costos y coordina: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

Mercadotecnia: Se encarga de la segmentación del mercado, determinación del mercado potencial, analizar la forma de promoción del servicio y determinar el mejor canal de distribución.

Recursos Humanos: se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Finanzas: Se encarga de la producción de fondos y del suministro del capital que 8 se utiliza en el funcionamiento de la empresa .

1.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a la organización alcanzar su objetivos”9.

6

Ibídem. Pág. 1

7

Ibídem. Pág. 2 Ibídem. Pág. 3 9 CONTRERAS, Antonio. Administración Estratégica. Pág. 4 8


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1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica GRÁFICO Nº 01

Realizar la auditoría interna

Realizar la auditoría externa

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implantar estrategias: asuntos relacionados con la gerencia

Implantar estrategias: asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, contabilidad, I y D y sistemas de información de la gerencia

Evaluación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Elaborar las declaraciones de la visión y misión

RETROALIMENTACIÓN

Formulación de la Estrategia

MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Medir y evaluar el rendimiento

Fuente: FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 81 Elaborado por: Raquel Guerrón

1.3.1.1 Formulación de la Estrategia 1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que


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constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. 4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la 10 empresa .

1.3.1.2 Implantación de la Estrategia La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. La estrategia se debe 11 implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. .

GRÁFICO Nº 02 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

Fuente: Velásquez, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35 Elaborado por: Raquel Guerrón 10

FRED,David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 54 VELASQUEZ, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35

11


26

La implantación de la estrategia va desde los niveles más altos a los más bajos, es decir, afecta a todas las áreas funcionales y de división de una empresa.

1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia “Revisa factores internos y externos que sirven como base para las estrategias actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones correctivas”12.

1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos, en 13 desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing .

1.4.1 Principios de Planificación Estratégica 

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente.

12

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 300 13

LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 617


27

Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las 14 políticas, programas, procedimientos y presupuestos .

Los principios de planificación estratégica son fundamentales ya que sirven como guías de procesos que se podrán observar en la acción administrativa.

1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica  Declaración de la visión  Declaración de la misión y establecimiento de valores  Análisis externo de la empresa  Análisis interno de la empresa  Establecimiento de los objetivos generales  Diseño, evaluación y selección de estrategias  Diseño de planes estratégicos15 1.4.2.1 Declaración de visión y misión Principales diferencias entre Misión y Visión son: 

La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.

La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de 16 rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales .

Visión Con origen en el término latino visĭo, la palabra visión hace referencia al sentido que permite detectar la luz y e interpretarla (o sea, ver). La visión, en sí misma, es una capacidad propia del hombre y de los animales, ya que cuentan con un sistema visual. En el caso de ciertas máquinas, se habla de visión artificial. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para 17 alcanzar el estado deseable de la organización . 14

LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 618

15

NAVARRO, Amalia. Planeación Estratégica. planeacion-estrategica/comment-page-1/. Pág. 1 16

Recuperado

de:www.crecenegocios.com/la-

Mapa Estratégico. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico.Pág 1


28

Misión El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción de enviar. Entre los distintos usos de la palabra que menciona la Real Academia Española (RAE), aparecen la facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido; la comisión (encargo) temporal que un gobierno otorga a un diplomático o a un agente especial para determinado fin; la iglesia o el lugar donde predican de los misioneros; y el gasto o las expensas que se hacen en algo. Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y 18 la imagen pública de la empresa u organización .

Objetivos de corto, mediano y largo plazo La definición de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya la estrategia de una empresa. Una definición errónea puede hacernos perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevarnos a la ruina empresarial. Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos? 

Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.

Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible

Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles 19 y reales; puesto que luego han de ser medidos .

En conclusión un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios o recursos determinados para su cumplimiento. En general, el conseguir un determinado logro lleva a la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer fallar el proyecto o hacer difícil su culminación.

Políticas y procedimientos “La Política de un negocio puede definirse en un sentido amplio como la finalidad u objetivo, pero para definirla en términos más específicos la política de una empresa comercial consiste en determinar su objetivo principal y las directrices que señalan pautas generales a seguir para asegurar su exacto 20 cumplimiento” .

17

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 25 18 FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/misión/. 17-11-2010, pág. 20 19 KOURDI, Yeremy. Estrategia. Pág. 154. 20

HALL, L. Administración de empresas. Pág. 28


29

Clases de políticas21 

Políticas Parciales: Son aquellas que se comunican desde las altas direcciones hasta los niveles inferiores.

Políticas Financieras: Para formular una política financiera se tiene que considerar lo siguiente: 

Capital: Inicialmente decidir las necesidades del capital y de qué forma puede conseguirse.

Capital Operativo: Este capital debe ser el adecuado porque esto permitirá a la organización hacer frente a sus operaciones diarias y trabajar a pleno rendimiento.

Capital Desembolsado: Antes de la creación de la organización se debe calcular las necesidades de la misma y el precio de las adquisiciones de activo fijo.

Gastos de Explotación: Deben tomarse en cuenta los gastos de material, de trabajo y cualquier otra forma de gastos de explotación, esto se debe hacer en base a los presupuestos.

Crédito: Las necesidades de capital dependen en una gran medida de la concesión y obtención de créditos.

Política de mercado: Esta determina que va a producir la empresa y lo que espera vender

Política de producción: Esta debe armonizarse con las necesidades de la organización de ventas.

Política de personal: Mantener la motivación del personal, comunicación entre direcciones y empleados, ofrecer las condiciones de trabajo apropiadas para aumentar la productividad.

“Procedimiento, es naturalmente imposible formular un procedimiento estándar para tratar los cambios de una política y su realización. El procedimiento puede variar considerablemente porque algunos cambios deben hacerse con más rapidez que otros”22.

1.4.2.2 Análisis FODA ponderado La Matriz FODA es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, 21

HALL, L. Administración Estratégica. Pág. 29-34

22

HALL,L. Administración Estratégica. Pág. 42


30

23

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es una metodología de estudio y análisis de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

GRÁFICO Nº 03 FODA ANÁLISIS Análisis de la Empresa

   

NEGATIVO

Análisis VRIO Diferenciadores clave y propuestas únicas de venta Valor y análisis Cadena de valor Sistema de valor Auditoría de recursos Operaciones RRHH Organizacionales Financieros

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

INTERNOS

 

POSITIVO

4

Análisis de Mercado

Análisis del Entorno 

PEST

Análisis de la Industria y la competencia   

5 Fuerzas de Porter Análisis de la competencia Análisis KSF (factores clave de éxito)

Ciclo de vida de la industria

EXTERNOS

Análisis de producto y cartera

Relevancia

Fuente: Friend, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 100 Elaborado por: Raquel Guerrón

El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:  El análisis de la empresa (elementos internos)24  El análisis del mercado (elementos internos y externos)  El análisis del producto y la cartera (elementos internos y externos)  El análisis del entorno en general (elementos externos)25

23

FRIEND, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 98

24

VRIO (valioso, raro, imitable, organización)


31

Tipos de estrategias de la Matriz FODA  Las estrategias (FO) ESTRATEGIA OFENSIVA: Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas.  Las estrategias (DO) ESTRATEGIA DE ADAPTACION DEFENSIVA: Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.  Las estrategias (FA) ESTRATEGIA DEFENSIVA: Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas.  Las estrategias (DA) ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA DEFENSIVA: Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. El Objeto de este análisis es conocer el direccionamiento que tendrá la estrategia que mejor convenga a la organización, mediante la aplicación del razonamiento causa y efecto. Para ello se desarrollarán los siguientes pasos:  Elaborar la Matriz FODA donde se representen las áreas con diferentes estrategias.  Colocar Oportunidades y Amenazas en forma de columnas, mientras que las Fortalezas y Debilidades se ubican en filas.  Se obtiene una matriz con 4 cuadrantes, formando intersecciones en cada una entre Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades.  Cada cuadrante dispone de celdas donde se interseca FO: Estrategia Ofensiva; FA: Estrategia defensiva; DO: Estrategia de adaptación defensiva, y; DA: Estrategia de supervivencia defensiva.

25

PEST (político, económico, social y tecnológicos)


32

 Se procede a identificar y seleccionar cada celda de intersección mediante equis (x), lo que significa que existe una relación causa- efecto válido y consecuente entre las 2 partes  A continuación se realiza un conteo y se elije aquellos cuadrantes que contengan el mayor número de relaciones causales (x); obteniendo con esto el direccionamiento de la estrategia principal y la secundaria. Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva. Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva. Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación defensiva. Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia defensiva.

Estrategias FODA valoradas Con base en la Matriz FODA sometida al análisis causal, se desarrolla la valoración de las estrategias FO, FA, DO Y DA. Para ello la metodología es la siguiente:  Utilizando la Matriz FODA se valora cada relación causal identificada con (x) de acuerdo a los niveles: Alto,10; Medio,7; Bajo,4; y Nulo, 0. Diferenciando de esta forma el nivel de causalidad.  Luego de haber valorado, el siguiente paso es determinar las relaciones causales vitales y triviales para tales estrategias aplicando la regla 80/20 de Pareto para establecer los Objetivos Estratégicos. El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los muchos triviales. Es utilizada para separar los aspectos más significativos de


33

un problema. Reducir los problemas más significativos (80%) aportará más para una mejora general, que dedicarse a reducir los más pequeños (20%). La metodología a seguir en la siguiente:  En el cuadro de la matriz FODA se añade una fila y una columna al final de cada una de ellas, denominada GRAN TOTAL y en la cual se registran la suma total correspondiente a cada Fortaleza, Debilidad, oportunidad y Amenaza de manera individual con el porcentaje parcial respecto al total del cuadrante al que pertenece.  Luego siguiendo la regla 80-20 se suma, en una celda a continuación, el porcentaje de cada una de las variables. Hasta llegar al porcentaje ideal 80% o aquel que esté más próximo, puede ser superior o inferior. Se numeran los porcentajes obtenidos en orden descendente, llamándose las variables elegidas “VITALES”.

1.4.2.3 Matriz EFE Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados.

Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificación de 1-4 a cada uno de los factores, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0


34

y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 26 2.5 .

1.4.2.4 Matriz EFI Es una herramienta utilizada para la auditoría interna en la formulación de la estrategia; resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa. Constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas; el procedimiento para elaborar la Matriz EFI es el siguiente: 

Haga una lista de los factores de éxito identificados

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).

Multiplique el peso de cada factor por su calificación.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar 27 tanto un peso como una calificación .

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “La organización es un proceso para distribuir el trabajo en tareas o deberes

adecuados, para agrupar tales deberes en forma de cargos, para delegar la autoridad a cada cargo y para designar el staff adecuado, que se responsabilice de que el trabajo se realice tal como fue planeado”28.

1.5.1 Tipos de organización29  Organización lineal o directa: En las que las líneas de autoridad y responsabilidad son directas; es decir entre jefe y subordinado en todos los niveles de la estructura administrativa. También conocida como de tipo “militar”.

26

FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 50 FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 15 28 HALL, L. Administración de empresas. Pág. 69 29 HALL, L. Administración de empresas. Pág. 71 27


35

 Organización funcional: Es una organización en la que existen ciertas relaciones funcionales; es decir entre los especialistas en sus respectivas esferas de actividad o directores funcionales y aquellos que tienen la responsabilidad directa de llevar a cabo las principales operaciones.

 Organización lineal y de staff: Es simplemente una extensión o desarrollo de la organización lineal, uno o más de cuyos servicios auxiliares han sido funcional izados.

1.5.1.1 Organigrama estructural “Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen”30.

Clases de organigramas “Los organigramas se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: por su ámbito y por su presentación”31.

Organigramas por su ámbito  Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.  Específicos: Representan la organización de un departamento o sección de una empresa32.

Organigramas por su presentación  Verticales: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.  Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.  Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. 30

Valencia, Rodríguez Joaquín. Elaborar y usar los manuales administrativos. Pág. 36-47. Beato, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85 32 BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85 31


36

 Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

1.5.1.2 Diseño de un organigrama 

Figuras usadas en los organigramas Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando; de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.

Representación de las unidades Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. No es recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad.

Forma Como regla se debe usar un solo tipo de figura para cada integrante del organigrama.

Dimensión Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

 Ordenamiento La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y 33 presentación .

1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.

33

BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85


37

Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual 34 la similitud de los procesos, productos y servicios es alta .

Los factores críticos de éxito vienen a ser las características que posee una empresa que se deben tomar en cuenta para la realización y ejecución del proyecto, son la clave para el éxito de un negocio debido a que son las razones principales que vamos a dar a conocer a los clientes para que adquieran nuestro servicio o producto, no existe una fórmula para determinar estos factores, por eso se debe tener mucho cuidado al elegirlos.

1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito a) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos. b) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos. c) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos. d) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.  Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio: ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos? ¿Requiere recursos especialmente cualificados?  Si el FE está fuera del control de la organización: ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?  Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?  Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

34

CARRETO, Julio. Planeación Estratégica.Recuperado .blogspot.com/2008/07/ factores-crticos-de-xito.html. Pág. 1

de:

http://planeacion-

estratégica


38

e) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidas o sean sinónimos de un objetivo. f)

Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

g)

Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

h)

Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia. Existen ocho atributos de las empresas excelentes que son los siguientes: 1. predisposición para la acción (actuar ante todo) 2. acercamiento al cliente (aprender del cliente) 3. autonomía y espíritu empresarial 4. Productividad por el personal 5. Movilización alrededor de un valor clave 6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que se sabe hacer) 7. Estructura simple y poco personal 8. Flexibilidad y rigor simultáneo.

1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Como primer fundamento clave en el desarrollo de este proyecto se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Estas fuerzas están contenidas en el siguiente gráfico:


39

GRÁFICO N° 04 CINCO FUERZAS DE POTER

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición. Elaborado por: Raquel Guerrón

 Rivalidad entre competidores “Es la más fuerte de las cinco fuerzas puesto que con ella podemos identificar la ventaja competitiva que mi empresa posee y que le permitirán tener éxito en relación a sus competidores directos”35.

 Amenaza de entrada de nuevos competidores Indica cuando en el mercado la competencia crece por surgir nuevos competidores, los cuales ingresan rápidamente en el mercado a través de productos de bajo precio, lo que sugiere a la empresa la necesidad de actualizar sus conocimientos y herramientas 36 productivas ganando así la fidelidad del cliente .

 Poder de negociación de los compradores “Esto es cuando en el mercado existen clientes con un amplio conocimiento en el sector en el que se encuentran, lo que ocasiona malestar en el mercado y permite que el consumidor no sea leal hacia ninguna empresa”37.

35

FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 99

36

HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http:// www. degerencia. com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2 37

HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http://www.degerencia .com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2


40

 Poder de negociación de los proveedores “Cuando existen limitaciones de materia prima o precios elevados, la industria se ve afectada, debido a que los proveedores poseen los recursos suficientes para imponer reglas y condiciones de las negaciones”38.

 Amenaza de productos o servicios sustitutos Se refiere a la innovación de productos lo que ha logrado que los mismos sean remplazados por similares, de iguales características, componentes, misma acción pero a un precio más conveniente y alcanzable. Lo que nos permite observar un crecimiento en estos productos es su aumento 39 significativo en el mercado .

1.8 ANÁLISIS PEST Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos.

Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender la posición de una empresa, los cambios en los ciclos del mercado y como se va a preparar para estos cambios.

1.9 CADENA DE VALOR Modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del 38

Ibídem. Pág. 1-2

39

Ibídem.Pág. 1-2


41

producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una 40 de éstas .

GRÁFICO Nº 05 CADENA DE VALOR

FUENTE: Michel, Porter. Creating and Sustaining Superior Performance. ELABORADO POR: Raquel Guerrón

1.9.1 Actividades Primarias Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa.  Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.  Operaciones (producción): procesamiento transformarlas en el producto final.

de

las

materias

primas

para

 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.  Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

 Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a 41 mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías .

40

PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1 41

PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1


42

1.9.2 Actividades Secundarias Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias':  Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.  Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.  Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor

42

Las actividades secundarias son aquellas actividades que son pequeñas pero que sirven para cumplir las actividades generales o procesos de trabajo en una empresa, es en sí la búsqueda de materiales, administración del recurso humano y tecnológico y planificación de actividades de cada unidad de trabajo.

42

PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1


43

II METODOLOGÍA 2.1 TIPO DE ESTUDIO Este estudio se apoyó en los modelos de investigación observacional, explicativo y descriptivo, por lo que se requirió del análisis de la información escrita y trabajo de campo para definir las propuestas adecuadas para el Centro Educativo “Grace Hopper”

2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN Se utilizaron tres clases de métodos en la investigación: 1. Método Sintético: Para la elaboración de esta disertación se utilizó el método sintético debido a que se han relacionado hechos para poder establecer teorías, que para este estudio serían lo que llamaremos objetivos y estrategias, que sometiéndose a prueba lo planteado se comprobará si se cumplen o no .

2. Método Hipotético – Deductivo: El planteamiento de esta disertación de grado se basa en este método ya que para elaborarla lo primero que el estudiante se plantea es la hipótesis, la cual mediante la aplicación de las herramientas de investigación se puede plantear una solución.

3. Métodos Empíricos: Este tipo de método se ha aplicado para conocer a la institución educativa para la cual se está elaborando este proyecto. Para esto se ha llevado a cabo la observación científica para determinar la situación tanto interna como externa del Centro de Educación Inicial

“Grace

Hopper.

2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia. Se dividen en dos tipos: primarias y secundarias.


44

2.3.1 Fuentes Primarias Es la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar. Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. La naturaleza y valor de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o pregunta que se está tratando de contestar. Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro del evento en particular o periodo de tiempo que se está estudiando43. Algunos tipos de fuentes primarias son: 

documentos originales

entrevistas

apuntes de investigación

fotografías

discursos

En este caso se utilizó en la mayoría de las ocasiones la entrevista y apuntes de investigación, debido a que este plan estratégico tiene como objetivo darle una guía o dirección administrativa y para esto se necesita saber cómo está la institución tanto en lo interno como en la situación externa.

2.3.2 Fuentes Secundarias Las fuentes de investigación secundarias que se utilizaron:

43

Libros

Periódicos

Archivos de la Institución

http://www.buenastareas.com/ensayos/Investigacion-Explicativa/1618409.html


45

Páginas de internet

En especial para esta investigación se ha utilizado como fuentes los libros para la parte teórica, conceptos, definiciones, etc. que han proporcionado los lineamientos necesarios para la elaboración de esta disertación. Adicional a esto se ha analizado los datos históricos y los archivos de la institución educativa, para obtener la información financiera, social, administrativa y tecnológica.

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS  Se realizaron encuestas, para medir el nivel de satisfacción al cliente, a los padres de familia que conforman la institución, para analizar  Se realizó entrevistas a los dirigentes de la institución y a sus profesores, para conocer las necesidades de la institución  Luego de la obtención de la información se tabuló, clasificó y se elaboró los gráficos correspondientes que demostraron claramente la situación del Centro de Desarrollo Infantil. Permitiéndonos luego proyectarnos a través del tiempo y establecer los objetivos que se quería alcanzar y a su vez estableciendo las estrategias a seguir.

2.5 TAMAÑO Y MUESTRA Al realizar un muestreo probabilística nos debemos preguntar ¿Cuál es el número mínimo de unidades de análisis (personas, organizaciones, capítulo de telenovelas, etc.), que se necesitan para conformar una muestra (n) que me asegure un error estándar menor que 0.01 (fijado por el investigador), dado que la población N es aproximadamente de tantos elementos44. En el tamaño de una muestra de una población tenemos que tener presente además si es  n: Tamaño de la muestra  p: Probabilidad de que la muestra ocurra 44

RODAS, Olger. Teoría Básica del muestreo. http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas. shtml. Pág. 1


46

 e: Error Muestra de estimación (Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro correspondiente)  q: Probabilidad de que el evento no ocurra  Z: Nivel de confiabilidad  N: Población Fórmula:

2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto TABLA Nº 01 POBLACIÓN DE PADRES DE FAMILIA C.D.I “GRACE HOPPER” GRUPOS DE NIÑOS POR EDAD

NÚMERO DE PADRES DE FAMILIA (N)

(años) 3 Años

10

4 Años

12

5 Años

15

TOTAL

37

Fuente: Archivos de la Institución Elaborado por: Raquel Guerrón

En este proyecto debido a que la población es finita y pequeña, se nos facilitaba el trabajar con el número total de la muestra que son 37 Padres de familia, a los cuales se les implantó una encuesta de “Satisfacción al Cliente”, debido a que nuestro interés era obtener datos que nos ayuden a: mejorar nuestro servicio, conocer como conciben los Padres de Familia la imagen del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” y la razón con mayor peso era la creación de nuevas estrategias tanto económicas como financieras que ayuden al desarrollo de la institución.


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III PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO “GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 – 2017 3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.1.1 Direccionamiento Estratégico  Para comenzar a elaborar el Plan Estratégico del C.D.I “Grace Hopper” cabe aclarar que al momento la institución carece de direccionamiento estratégico, por lo que con esta disertación de grado se propone elaborar y establecer el direccionamiento que la institución necesita para alcanzar con sus objetivos y estrategias.

3.1.1.1 Desarrollo de la visión  Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? Los padres de familia estarán conformados por comerciantes, profesionales, empleados públicos y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se preocupan por la superación de sus hijos a nivel inicial y primario.Servicio: ¿Cuál será el principal servicio de la Empresa? Ofrecerá el servicio de educar a los niños/as desde sus primeros años de vida (0 años) hasta los 5 años de edad.  Mercados: ¿Geográficamente donde competirá la empresa? Abarcará el mercado estudiantil inicial de la cuidad de Santo Domingo.  Tecnología: ¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Sí, siempre estará a la expectativa de adquirir nuevos equipos tecnológicos que cubran las necesidades de la institución y de sus estudiantes.  Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Estará la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este centro educativo estará comprometido con el crecimiento socio-económico ya que buscará siempre ampliar su participación en el mercado logrando así una mayor rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.


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 Filosofía:

¿Cuáles serán

las creencias, valores,

aspiraciones

y

prioridades éticas de la empresa? Formaremos niñas y niños con un amplio sentido de humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y educación en valores, en un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social y cultural.  Concepto propio: ¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Brindaremos una educación especializada, ya que al contar con pocos estudiantes por aula

puede prestárseles mayor

atención y así generar una excelencia académica.  Preocupación por la imagen pública: ¿Será la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Buscaremos incentivar en los niños el cuidado del medio ambiente haciéndolos partícipes de programas para salvaguardar nuestros recursos naturales. Adicionalmente se trabajará en el desarrollo de la socialización con niños y niñas de su misma edad y con el resto de personas de su entorno  Interés en los empleados: ¿Serán los empleados un activo valioso de la empresa? Si, deberán estar en constante capacitación y actualización de sus conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental de la empresa, los que van a cuidar y a guiar a los niños para que sean capaces de desarrollar al máximo sus capacidades físicas y mentales de acuerdo a su edad.

3.1.1.1.1 Formulación de la visión Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus primeros años de vida hasta los 5 años, en la adquisición y desarrollo de su conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.

3.1.1.2

Desarrollo de la misión  Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los padres de familia que están conformados por comerciantes, profesionales, empleados públicos y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se preocupan por la superación de sus hijos a nivel inicial.  Servicio: ¿Cuál es el principal servicio de la Empresa? El servicio que ofrece este Centro Educativo es el de educar a los niños y niñas desde los 3 hasta los 5 años de edad.


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 Mercados: ¿Geográficamente donde compite la empresa?Abarca el mercado estudiantil inicial del norte de la cuidad de Santo Domingo  Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si, ya que este centro educativo posee nuevos programas y equipos tecnológicos para mejorar la capacidad y el nivel intelectual de sus alumnos.  Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este centro educativo está comprometido con el crecimiento socio-económico. Busca ampliar su participación en el mercado

así logrando una mayor

rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.  Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa? Formar niñas y niños

con un amplio sentido de

humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y

educación en

valores.En un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social y cultural.  Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Brindar una educación especializada, ya que al contar con pocos alumnos puede darles una mayor atención y así a su vez asegurar una excelencia académica.  Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Busca incentivar en los niños: el cuidado del medio ambiente, haciéndolos partícipes de programas para salvaguardar nuestros recursos naturales; la participación en deportes y diferentes actos culturales.  Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? Si ya que ellos deben estar en constante capacitación y actualización de sus conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental para la superación de la empresa.

3.1.1.2.1 Formulación de la misión Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, brindándoles estimulación


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temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad, liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla sus capacidades individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.

3.1.1.3 Valores Corporativos 

Respeto, entre todos los integrantes del Centro de Desarrollo y las personas ajenas a la misma

Compañerismo, que genere entusiasmo y satisfacción para trabajar todos en equipo con unanimidad

Responsabilidad, en todas las actividades y actos en la vida de cada persona

Confianza, para así construir un entorno de trabajo satisfactorio y seguro brindando tranquilidad y armonía en las labores diarias de todos los miembros de la institución.

3.1.2

Análisis Externo

3.1.2.1 Fuerzas Externas  Evaluación de las Fuerzas Económicas Para realizar este tipo de análisis tenemos que tomar en cuenta 3 factores importantes que son el PIB anual del Ecuador, el salario básico y el precio de la canasta básica familiar. En la actualidad el Ecuador tiene como objetivo principal reducir la pobreza, en el 2008 el PIB del Ecuador llego al 7,24%( 54209 millones de dólares), debido al incremento en el precio del petróleo; ya en enero 2009 fue el incremento tan solo del 0.36% (52022 millones de dólares), al 2010 el PIB del Ecuador fue de 3.58% (57978 millones de dólares) y para el año pasado 2012, se llegó a un PIB de $73231millones de dólares. Así que las expectativas para este año son buenas ya que se pretende un crecimiento en la productividad del país. En lo que al salario básico se refiere en los últimos años ha sufrido cambios en cortos tiempos, para el año 2008 el salario básico era de 200 USD, lo cual


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representaba un incremento del 17.65% con respecto al salario del año 2007; en el 2009 se incrementó a 218 USD, un incremento del 9% en base al 2008; en el 2010 hubo un aumento de 22USD lo que significa que el salario básico el año 2011 fue de 264USD, el año anterior 2012 fue de 292USD y para este año el salario básico fue establecido en 318USD, de cierta forma estos incrementos han sido positivos para las familias ecuatorianas en lo que a ingresos se refiere, pero para las empresas es un incremento fuerte a sus costos. Otro factor económico a considerar en la evaluación financiera actual es la tasa de desempleo que para el 31 de diciembre del 2012 se ubicó en el 5%, cuando en el primer trimestre del 2012 era del 4.88%,esto indica un alza en la tasa del desempleo en el 2012 con respecto al año 2011, que estuvo en el 7.04% hasta Diciembre del 2011 según datos del Banco Central del Ecuador. La canasta básica finalizó en el 2012 en $595,70 USD, en cambio en el año 2011 culminó en $578,04USD,lo que representa un incremento de $17.66 USD, siendo esta diferencia menor al incremento de $33.00 que tuvo el costo de la canasta básica en el año 2010, que fue de $544,71 comparada con el 2011.Estos datos fueron obtenidos del INEC, el costo de la canasta básica del 2012 ($578,04USD) implicaron una restricción presupuestaria en el consumo de $50,63USD, respecto al ingreso familiar promedio. El ingreso actual cubre el 91.5% de la canasta básica familiar, este valor es superior al de diciembre 2012.

 Evaluación de las Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas Existen 5 factores principales que debemos tomar en cuenta en la parte social estos son: el analfabetismo, el desempleo, la pobreza, la educación y la salud. El analfabetismo es un problema grave que afecta al Ecuador y el cual es la causa para fuertes problemas sociales y económicos en nuestro país en estos días. El 9% de la población de más de 15 años que asiste regularmente a un centro de estudios aún no ha terminado la educación básica, 2.07 puntos menos que en el 2001 cuando alcanzó un 11,07 %, según los resultados del Censo de Población y Vivienda 2010. Ecuador registró una tasa de analfabetismo del 6.8%, 2.2 puntos menos que lo registrado en el Censo


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2001 cuando llegó al 9%. En otros datos, el 74,2% de la población que estudia lo hace en establecimientos públicos. En lo que a educación se refiere basados en datos extraídos de la página web de la CEPAL en el año 2009, en primaria la relación de educación entre niñas/niños es del 1,2%; en nivel secundario es 1,0% y la relación mujeres/hombres en educación terciaria es del 1,2%. El desempleo en el Ecuador según datos obtenidos del INEC hasta Marzo del 2011 es del 7,04% a nivel nacional, los subempleados representan el 50% y los que son considerados que tienen un empleo adecuado representan el 42,2% de la población.La población económicamente activa del Ecuador ha venido incrementando en comparación con años anteriores, en el 2008 según datos del INEC existían 7519181 personas trabajando, en el 2009 pasó a 7756447 personas y en el 2010 a 7958942.En cuanto a la participación por sexos en la economía de la zona urbana el año 2009 las mujeres aportaron en un 52% y los hombres un 78%.La población a nivel nacional en comparación a los datos obtenidos en el censo del 2001 ha ido creciendo en 1,443% anualmente, la población en el 2001 fue de 12090804 millones de personas y en el censo 2010 resultaron 14306876 millones. En el Ecuador la tasa de mortalidad infantil por cada 1000 nacidos vivos es de 15 niñas y 20 niños, así como otro dato importante para la sociedad es la esperanza de vida que es de 79 años de edad para las mujeres y de 73 años para los varones, todas estas cifras se apoyan en los datos de la CEPAL hasta el año 2010. En lo que a la provincia Tsáchila se refiere la tasa de crecimiento poblacional ha sido de un 2,16%, según datos del INEC el 2001 éramos alrededor del 295409 santodomingueños y hasta el año anterior según datos obtenidos del censo poblacional realizado en el 2010 somos alrededor de 365965 habitantes.

 Evaluación de las Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales La educación para los 5 años de edad es un requisito en la actualidad para comenzar las actividades escolares. La política Nº 01 del plan decenal de educación es “Universalizar la Educación Inicial de 0 a 5 años”45 45

Aprobado en la consulta popular del 26 de noviembre del 2006.


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 Evaluación de las Fuerzas Tecnológicas El constante avance tecnológico del país y del mundo hace que esta institución esté en continua renovación lo que nos permite adquirir programas y equipos que nos ayuden a explotar al máximo la capacidad intelectual de nuestros estudiantes y docentes. Se crean cada vez más juguetes interactivos que a la vez, que algunos pueden ser muy beneficiosos para la educación del niño o niña otros pueden afectar de una forma negativa porque le genera distracción y les afecta por las diferentes sustancias químicas nocivas que estos muchasveces tienen.

3.1.2.2 Fuerzas de Porter A continuación se analizará cada una de las fuerzas de Porter:  Rivalidad entre competidores En el mercado de Centros de Desarrollo Infantiles de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas según datos del INNFA existen 18 CDI y adicional a estos 87 Centros Educativos Particulares que cuentan con 1º año de Ed. Básica (5 años). En la tabla se nombra los 10 competidores principales.

TABLA Nº 02 PRINCIPALES C.D.I COMPETIDORES DEL MERCADO DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS C.D.I

DIRECCIÓN

C.D.I

DIRECCION

Angelitos de Luz

C. Rio Toachi

Bombolí

Vía Chone

Días Felices

La Carolina

Genezaret

Vía Quevedo

Atilio Nazareno

C. Galápagos

Pequeño G. Mundo

Urb.Coromoto

Crecer

C. Latacunga

DaeYong

Av. Sta Rosa

M. Krausen

C. Río Pilatón

Luis Ramia

C. Río Toachi

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

En el sector de la Coop. Mariana Peñaherrera contamos con 4 instituciones educativas que están ubicadas en un radio de 2 km a la redonda y las cuales afectan directamente en la participación en el mercado al C.D.I “Grace Hopper”.


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TABLA Nº 03 PRINCIPALES CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL CERCANOS AL C.D.I “GRACE HOPPER” Angelitos de Luz

MargarethKrausen

Días Felices

Luis Ramia

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

 Ingreso de nuevos competidores Al ser Santo Domingo la cuarta ciudad más grande del país en lo que a población se refiere, provoca que constantemente se creen centros educativos para poder satisfacer la demanda del mercado ya que las instituciones fiscales no son suficientes para abastecer de este servicio a toda la población, esto nos afecta directamente ya que el mercado se vuelve más competitivo. La barrera de entrada que existe para un nuevo competidor es el adquirir el permiso de funcionamiento por parte del MIES, para esto se debe cumplir con la presentación de la siguiente documentación:  Requisitos: a) Solicitud escrita del propietario y/ o representante legal, dirigida al Director de Atención Integral a la Niñez y Adolescencia, en el caso de Pichincha, debiendo anexar copia de la cédula de ciudadanía y papeleta de votación.Si fuere una Organización no gubernamental se debe anexar copia certificada del Estatuto, copia certificada del acuerdo ministerial de aprobación de la ONG y copia del registro dela Directiva, actualizado. b) Sobre el LOCAL. Si el local es propio: presentar copia de escritura. Si es arrendado, presentar el contrato de arrendamiento registrado en el Juzgado de Inquilinato y/o de lo Civil. c) Plano del local. Elabore a mano alzada en el que se observe la distribución de los espacios del Centro. Cada espacio debe registrar los metros cuadrados que tiene.


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d) Plan de trabajo: que debe elaborar sobre los lineamientos que se les facilita juntamente con los requisitos. e) Manual de Procedimiento Interno: que debe elaborar en base a los lineamientos que se le entrega juntamente con los requisitos. f)

Nómina de personal: elaborar la nómina que describa: nombre, profesión y función que va a cumplir cada miembro del personal. Adjunte el currículum vitae de cada persona (firmado por su dueño) así como, los documentos de soporte que indique el cumplimiento de los requisitos exigidos para cada caso.

g) Presupuesto: Ingresos y egresos. h) Inventario de mobiliario y material didáctico.

Procedimiento:

1. Los interesados solicitan información sobre requisitos para abrir un centro infantil. 2. Los interesados preparan el expediente siguiendo el orden que consta en los requisitos Art. 12 del Reglamento. 3. Presenta el expediente con los documentos, en ventanilla del MIES, Secretaría General, en Quito, calle Robles 850 y Páez Planta Baja. 4. La Secretaría General del MIES envía a la Coordinación del Área de Desarrollo Infantil quien deriva a las técnicas, para proceder con el trámite de revisión inicial. 5. La técnica estudia la documentación y elabora informe técnico para interesado. 6. Del Área de Desarrollo Infantil se envía a Secretaría General para despacho a interesados. 7. Interesado recibe informe, cumple las observaciones dadas y presenta en ventanilla. 8. La Secretaría General envía a Área de Desarrollo Infantil los documentos solicitados a interesados, quien entrega al Técnico a cargo del trámite.


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9. La técnica correspondiente estudia la nueva documentación, en caso de haber cumplido las observaciones, concretan fecha visita. 10. Técnica realiza inspección de las instalaciones. 11. Técnica elabora informe. Si las instalaciones e implementación NO cumplen

con

los

requisitos,

concede

plazo

para

cumplir

observaciones. Si cumple las observaciones elabora informe técnico y propuesta de acuerdo ministerial. El abogado de DAINA elabora informe jurídico. 12. El Abogado de la Subsecretaría de Protección Familiar revisa acuerdo y con su sumilla pasa para la firma de la Subsecretaria de Protección Familiar. 13. Trámite interno para la suscripción del acuerdo ministerial. 14. Entrega de acuerdo Ministerial, con oficio de DAINA a interesado a través de ventanilla.  Poder de negociación de los consumidores El giro del negocio no está enfocado en un solo cliente, tampoco existen clientes fijos, lo que invalida la posibilidad de tener que aceptar requerimientos fuera de lugar por parte de los clientes  Poder de negociación de los proveedores En el servicio de la enseñanza no existen proveedores con los que se negocie constantemente. Los proveedores de libros, de material didáctico y de otro tipo de materiales educativos y de oficina son muy variables

 Desarrollo potencial de productos sustitutos Esta fuerza no aplica para este proyecto debido a que no existe ningún sustituto del servicio de la educación en lo que se refiera a los niños entro 0 a 5 años.

3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo Para poder realizar la matriz de perfil competitivo se realizó una encuesta a la Directora y docentes del C.D.I. “Grace Hopper” para establecer los valores y el puntaje para cada factor. (Ver Anexo Nº 03)


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TABLA Nº 04 ASIGNACIÓN DE PESOS A LOS FACTORES DE ÉXITO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Calidad en el servicio Publicidad Precios competitivos Lealtad Clientes Participación en el mercado

PUNTAJES 4 3 1 3 1

3 4 3 4 2

SUMA 4 3 1 4 1

TOTALES

PROMEDIO PONDERACION

11 10 5 11 4

3.67 3.33 1.67 3.67 1.33

0.27 0.24 0.12 0.27 0.10

41.00

13.67

1.00

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Fuente:Resultado de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

Con los datos de la entrevista realizada se ha sumado la puntuación que le han dados los encuestados a cada factor, con estos datos se procedió a determinar la sumatoria total de los factores y luego a obtener el valor promedio de cada uno de ellos y con esto se determinó el valor de ponderación de cada uno de los factores.

 Análisis de la Matriz M.P.C del C.D.I “Grace Hopper” Para realizar el análisis de esta Matriz MPC hemos realizado una comparación con los C.D.I más cercanos y con características similares.

TABLA Nº 05 MATRIZ MPC - CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL FACTORES IMPORTANTES DE GRACE HOPPER VALOR ÉXITO CLASIF PUNTAJE

Calidad en el servicio Publicidad Precios competitivos Lealtad Clientes Participación en el mercado TOTAL

0.27 0.24 0.12 0.27 0.10 1

4 3 2 4 1

1.07 0.73 0.24 1.07 0.10 3.22

MARGARETH KRAUSEN CLASIF

PUNTAJE

1 3 3 3 4

0.27 0.73 0.37 0.80 0.39 2.56

ANGELITOS DE LUZ CLASIF

PUNTAJE

1 3 3 4 4

0.27 0.73 0.37 1.07 0.39 2.83

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Fuente:Resultado de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

 Análisis de la MPC: 

Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”:obtuvo una puntuación total ponderada de 3.22, manteniéndose sobre el promedio de 2,50 y siendo sus factores más importantes la calidad


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en el servicio y la lealtad de sus clientes, ambos factores con una puntuación de 1,70. La publicidad también se ubica como uno de los factores críticos más relevantes, debido que este factor influye bastante en la decisión de los Padres de Familia que todavía no deciden a que institución confiarle la educación de su hijo/a. 

Centro de Desarrollo Infantil “Angelitos de Luz”:Es una institución fuerte y con más de 10 años en el mercadotuvo una puntuación ponderada de 2,83 manteniéndose de la misma forma sobre el promedio de 2,50. Sus factores más relevantes están la lealtad de sus clientes con un valor ponderado de 1,70 al igual que el C.D.I “Grace Hopper”, este factor indica que el servicio que brinda a los niños/as y Padres de Familia es muy bueno, tanto que este factor se convierte en una de las fortalezas más importantes para esta institución.Lesigue en puntuación el factor de la publicidad con un valor de 0,73.

Centro Educativo “Margareth Krausen”: esta institución ya tiene más de 10 años en el mercado, no solo posee niños/as de 3 a 5 años también trabaja educando desde 2do año básico hasta 7mo. Entre sus factores críticos tiene como el principal a la lealtad de sus clientes con 0,80 y a la publicidad con 0.73, año a año realiza campañas publicitarias por medio de hojas volantes y pancartas en los alrededores de Sto. Dgo. lo cual hace que más personas identifique la institución, mejorando la participación en el mercado.

En términos generales el C.D.I más fuerte competitivamente entre estas tres instituciones es el C.D.I “Grace Hopper”, con una puntuación total de 3.55 esto se debe a la calidad del servicio que brinda a sus niños/as y Padres de Familia y al precio que mantiene.

3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas  Oportunidades a. Demanda para apertura del grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery). El iniciar con el cuidado de niños de 2 años representa una opción importante para nuestra institución ya que se necesita un mayor


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equipamiento del C.D.I, pero también significa expandirse y abarcar un mayor número de niños/as. Además en Sto. Dgo existen pocos C.D.I que trabajen con niños menores de 2 años, pero es un servicio necesario ya que hay muchos Padres de Familia que por su trabajo y sus horarios requieren de manera urgente una institución para que cuide y proteja a sus hijos/as. b. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado En la actualidad el estado ecuatoriano impulsa el desarrollo de una nueva matriz productiva enmarcada en la investigación de las ciencias de la vida, en base a la retrospectiva de una educación de calidad, ha brindado la oportunidad de manejar convenios de desarrollo estudiantil. Para el caso del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, es importante realizar los convenios con instituciones que permitan el crecimiento académico, motriz, pedagógico y psicológico del alumnado. c. Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación Un educador siempre debe estar en constante actualización de sus conocimientos ya que este debe ser capaz de manejar a un grupo de niños/as con diferentes clases de destrezas, capacidades psicomotoras, entornos familiares, etc. Adicionalmente a esto su responsabilidad abarca el guiar también al padre y/o madre de familia debido a que en la actualidad existen muchos divorcios o desintegración familiar por la migración, esto afecta de manera directa en el desarrollo del niño/a. d. Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Ref. LOEI 2012) El incrementar el número de niños/as en nuestra institución equivale a un mayor ingreso económico, es por lo que hablando de la institución como empresa lo que se busca alcanzar es aumentar el número de niños/as por aula (máximo 25 niños/as por aula) y aumentar el número de grupos de trabajo por cada nivel (niveles: inicial 1, inicial 2 y Primer Año Básico)


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e. Crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila El crecimiento vegetativo poblacional, indica el número de personas nacidas, menos el número de fallecidos, todo esto sobre el número de habitantes, lo que determina el crecimiento real de la población, por ende se puede concluir a través de estos resultados, que si existe crecimiento poblacional, lo que señala un aumento en la demanda de centros de desarrollo inicial. f.

Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación La tecnología en estos tiempos avanza a pasos gigantes, por lo que un educador no puede quedarse rezagado, tiene que estar en contacto y saber utilizar los nuevos equipos tecnológicos, para enseñarle al niño/a y también al padre y/o madre de familia a saber utilizar la tecnología de manera segura y responsable. Adicional a esto las nuevas tecnologías también facilitan el trabajo de un educador, ayudan a mejorar la manera de educar al niño/a, a través de videos, juegos educativos, imágenes, etc. Es por esto que el adquirir equipos tecnológicos es importante o imprescindible para la institución.

 Amenazas a. Desintegración familiar Debido a la desintegración de la familia de un niño/a que asista al C.D.I, muchas veces el representante del infante opta por cambiar de vivienda o viajar a otra ciudad, retirando a los niños/as del centro de desarrollo, lo cual afecta a la economía de la institución. b. Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y matriculas por parte del Ministerio de Educación. Existe un alto nivel de expectativa en base a las nuevas reformas que plantee el actual gobierno ecuatoriano, una de estas es la posibilidad de establecer tablas de cobro de pensiones y matrículas regidas por los estándares elaborados por el Ministerio de Educación, esto sería un indicador que mermaría los ingresos de la institución, disminuyendo así su liquidez., esto sería una amenaza directa, debido a que mermaría los proyectos de expansión y desarrollo futuro.


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c. Aumento de Centros de Desarrollo Infantil Existe la posibilidad que en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas aumente el número de Centros de Desarrollo Infantil en los próximos años y esto nos puede afectar ya que aumentaría el número de competidores en el mercado. d. Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los Padres de Familia El retraso o falta de cumplimiento en los pagos de las pensiones, matrículas y otros valores. Por parte de los Padres de Familia puede provocar un desequilibrio económico o falta de liquidez para poder cubrir los gastos mensuales de la institución. e. Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper" La institución en la actualidad maneja un contrato de arrendamiento, mismo que se encuentra cercano a su fecha de culminación, la no renovación de este generaría una amenaza potencial, debido a que la reubicación generaría una pérdida de alumnado que habita en las cercanías del actual C.D.I. f.

Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno. Como se mencionó anteriormente el Estado ecuatoriano se encuentra en proceso de cambio de la Matriz Productiva para el desarrollo de la nación, esto es un indicador de cambios, por lo cual uno de los escenarios considerados sería el aumento programado para las remuneraciones salariales en el Sector de la Educación, en tal virtud esto se considerará una amenaza debido a que un incremento en la remuneraciones, merma rápidamente el efectivo circulante que posee la institución.

3.1.2.4 Matriz EFE El identificar las oportunidades y las amenazas que posee una empresa es una de las partes básicas de un Plan Estratégico representan el análisis minucioso externo de la institución


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TABLA N° 06 MATRIZ EFE C.D.I “GRACE HOPPER” FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES Demanda para apertura del grupo de trabajo de a niños/as de 2 años (Nursery) Realizar convenios de colaboración con Instituciones b del Estado Capacitación constante por parte del Ministerio de c Educación Reforma a la Ley de Educación que impone a la d Educación Inicial como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012) e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación AMENAZAS a Desintegración familiar f

Designación de valores a cobrar por concepto de b pensiones y matriculas por parte del Ministerio de Educación. c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los Padres de Familia Culminación y no renovación del Contrato de e Arrendamiento del local en el que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper" Reformas salariales al Sector Educativo por parte del f Gobierno. TOTAL d

VALOR CLASIFIC. PONDERADO

PUNTUACIÓN PONDERADA

0.10

3

0.30

0.07

3

0.21

0.08

4

0.32

0.10

2

0.20

0.11

4

0.44

0.08

3

0.24

0.06

2

0.12

0.05

2

0.10

0.08

3

0.24

0.10

2

0.20

0.07

3

0.21

0.10

2

0.20

1.00

2.78

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

 Análisis de la Matriz EFE Podemos observar en esta Matriz que el C.D.I “Grace Hopper” se encuentra por encima del promedio que es 2,5, con un puntaje de 2.78 lo que significa que tiene buenas expectativas. Cuenta con oportunidades significativas para su futuro. La oportunidad que más peso obtuvo en la Matriz EFE es la de crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila, con una puntuación ponderada de 0.44, esta nos permitirá tener una mayor demanda y nos indica que debemos buscar y prepararnos para la recepción de nuevos estudiantes, brindándoles más comodidad, espacio y un servicio de calidad. Además un


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aumento en la demanda se transforma en mayor nivel de ingreso y esto es lo fundamental para el funcionamiento de la Institución Educativa. Otra de las oportunidades relevantes con la que se beneficia la institución es contar con la capacitación constante por parte del Ministerio de Educación, con una ponderación del 0.32, ya que es un ahorro para las instituciones privadas, además al asistir a las capacitaciones que organiza esta entidad, el educador obtiene una certificación que mejora su perfil profesional. Las amenazas que tiene la institución no la afectan en un alto grado, pero la que más relevancia tiene es el aumento de los Centro de Desarrollo Infantil en la provincia, amenaza que obtuvo un peso ponderado de 0,24 ya que esto puede afectar a nuestros ingresos económicos ya que si no se satisface completamente al Padre de Familia, este puede optar por cambiarse a la competencia, disminuyendo nuestro nivel de ventas gravemente.Junto a esta amenaza también está la culminación del Contrato de Arrendamiento con un valor ponderado de 0,20;para lo cual se anticipa desde ya la renovación del contrato y los términos bajo los cuales se llevara el mismo por un tiempo de 5 años. Usando positivamente esta amenaza se la podría convertir en un incentivopara adquirir una infraestructura propia donde ya se pueda construir y sentar los cimientos del nuevo C.D.I “Grace Hopper”. Otra de las amenazas con igual peso ponderado que la anterior 0.20 es la influencia de las reformas salariales que afecta directamente a los ingresos que percibe la institución mensualmente, aumentándolos y disminuyendo la utilidad a obtener en ese periodo contable. El aumento de los salarios no solo significa un aumento a la cuenta de gasto sueldos, esta acción repercute también en el aumento de las cuentas del décimo tercero, décimo cuarto, cálculo de vacaciones, aportaciones al IESS, etc.Esta institución tiene buenas expectativas para el futuro, cuenta con grandes oportunidades que si sabe utilizar las estrategias correctas puede minimizar las amenazas que se le presenten, logrando el óptimo empleo de recursos.

3.1.2.5 Análisis interno El análisis interno es conocer la situación en la que se encuentra la institución con respecto a su economía, procesos, rendimiento y todos los otros aspectos que sean propios de ella y que la puedan ayudar a crecer o que la afecten.


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3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración del C.D.I “Grace Hopper"  Descripción de la Empresa El Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, inicia su funcionamiento el 8 de Marzo del 2002. El 10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento como Centro de Desarrollo Infantil “Hawking” por la Directora Nacional de Protección de Menores del Ministerio de Bienestar Social para dar atención integral a niños de tres a cinco años de edad, en la calle Latacunga y Puyo, luego debido a inconvenientes con el nombre de la institución se modifica el nombre de la institución y es legalizado con el nombre actual “Grace Hopper”, el 20 de enero del 2003.En el año 2005 con el objeto de brindar un mejor servicio se traslada al local ubicado en la cooperativa Abdón Calderón, en las calles Abraham Calazacón y la Lorena, esto afecta gravemente al plantel debido que en el antiguo local ya se trabajaba con un total de 40 niños/as. Por lo que este cambio significo un nuevo comienzo y el primer año que empieza a funcionar en el nuevo establecimiento lo hace con un total de 10 niños/as. El C.D.I “Grace Hopper” tiene desde sus inicios como Directora a la Dra. Lucía San Martín Salazar, la cual hasta el momento es la persona que guía en sus actividades a los educadores, padres de familia y niños/as que forman parte de la institución. El personal docente del Plantel está formado por profesores designados por las Autoridades del Plantel, los mismos que al llegar a la Institución, se han ido integrando, hasta adquirir una identidad de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores. En la actualidad, para este año lectivo 2013-2014, debido al magnífico trabajo del personal docente de la institución y la tutela de su directora, se ha alcanzado formar tres grupos de trabajo que son: Inicial 1 (niños /as de 3 años), Inicial 2 (niños /as de 4 años) y 1er año de Educación Básica (niños /as de 5 años), con un total de 70 niños/as.  Estructura Organizacional del C.D.I “Grace Hopper” El C.D.I “Grace Hopper” para su creación, presentó su Proyecto de Creación del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” al Ministerio de Bienestar Social que en la actualidad se lo conoce como MIES (Ministerio


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de Inclusión Económica y Social) y al INNFA. Dentro de este proyecto se encuentra el Organigrama que es el que se ha mantenido para el funcionamiento administrativo de la Institución.

GRÁFICO Nº 06 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL C.D.I “GRACE HOPPER” DIRECTORA

GOBIERNO PADRES DE FAMILIA

DEPARTAMENTO FINANCIERO

DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS

NIÑOS Y NIÑAS

AUXILIAR CONTABLE

BIBLIOTECA

LABORATORIOS

GUARDIANÍA

INGLÉS

COMPUTACIÓN EDUCADORAS

EDUCACIÓN INICIAL

1er AÑO EDUCACIÓN INICIAL 3-4 AÑOS

2do AÑO EDUCACIÓN INICIAL 4-5 AÑOS

Fuente: Archivos C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

 Funciones por área o departamento 

Funciones del Director 1. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo. 2. Dirigir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, Plan de trabajo Anual y Reglamento Interno de manera participativa. 3. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de gestión, experimentación e investigación educativa.


66

4. Aprobar por resolución directoral los instrumentos de gestión de la Institución Educativa. 5. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional. 6. Establecer en coordinación con los docentes antes del comienzo del año lectivo, la calendarización del año escolar adecuada con las disposiciones regionales por parte del ministerio de Educación, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje. 7. Coordinar con el Consejo de Padres de Familia el uso de fondos económicos. 8. Delegar funciones a los miembros de la Institución Educativa. 9. Promover acuerdos con instituciones y cautelar su cumplimento. 10. Velar

por

el

mantenimiento

y

conservación

del

mobiliario,

equipamiento o infraestructura de la institución educativa y gestionar la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la rehabilitación de la infraestructura escolar. 11. Evaluar el ingreso y ascenso del personal docente y administrativo. 12. Desarrollar acciones de capacitación del personal. 2. Funciones del Docente 1. Impartir una conducta que este en concordancia con la constitución y las normas morales y sociales. 2. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en sus actividades. 3. Velar por el buen uso y manteniendo los ambientes de trabajo y materiales. 4. Promover campañas para la conservación de los recursos naturales y del ambiente 5. Cumplir con las actividades de la planificación anual, mensual y diaria.


67

6. Cumplir con las actividades de evaluación. 3. Funciones de la Secretaria 1. Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la información sea más fluida y clara. 2. Programar y organizar las actividades propias de su cargo. 3. Responsabilizarse del diligenciamiento de los libros de matrículas, calificaciones, admisiones, habilitaciones y actas de reuniones. 4. Colaborar en la organización y ejecución del proceso de matrículas. 5. Elaborar las listas de alumnos (as) para efectos docentes y administrativos. 6. Mantener ordenada y actualizada la documentación de alumnos (as), docentes y administrativo. 7. Llevar el registro de servicio de los funcionarios de la Institución. 8. Colaborar con el Rector en la elaboración de informes estadísticos. 9. Gestionar ante el Secretario de Educación el registro de los libros reglamentarios o certificados de estudio y tramitar los diplomas. 10. Organizar funcionalmente el archivo y elaborar las certificaciones que le sean solicitadas. 11. Refrendar con su firma las certificaciones y demás documentos expedidos por la Rectora de la Institución. 12. Cumplir la jornada laboralmente establecida. 13. Atender al público en el horario establecido. 14. Colaborar con el Director en la elaboración de los anteproyectos de presupuesto. 15. Participar en los comités que sea requerido. 16. Manejar y controlar los recursos financieros de la Institución. 17. Tramitar oportunamente los giros hechos del plantel, para cancelar oportunamente las obligaciones contraídas.


68

18. Manejar las cuentas y llevar los registros de ingresos y egresos correspondientes. 19. Liquidar y pagar las cuentas de cobro de obligaciones contraídas por la Institución. 20. Hacer los descuentos de Ley, los demás que sean solicitados por autoridad competente o por los interesados. 21. Registrar y tener en cuenta las novedades de la Institución. 22. Colaborar con el Director en la administración de los bienes muebles o inmuebles de la Institución. 23. Organizar y ejecutar el programa general de compras de la Institución. 

Funciones de la Asistente Contable 1. Cumplir con la presentación de las declaraciones mensuales de los impuestos para cumplir con las disposiciones del SRI. 2. Controlar que el libreo de registros de ingresos y gastos estén respaldados con su respectivo comprobante. 3. Gestionar el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con el IESS como: pagos de aportes, fondos de reserva, etc. 4. Encargarse de toda la documentación a presentar al Ministerio de relaciones laborales para cumplir con los requerimientos legales que en el año solicita el mismo. 5. Realizar los cálculos respectivo para pagos de Roles, Décimo tercero Décimo cuarto, Utilidades, etc. 6. Informar de la situación y las novedades económicas y con respecto a las obligaciones administrativas al director.

Funciones de la Asistente de Aseo 1. Mantener limpias las instalaciones de la institución y aptas para el uso de los niños/as de la institución y el personal del C.D.I.


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2. Asistir en los preparativos de programas o eventos especiales a realizarse en las instalaciones de la institución. 3. Ayudar con el servicio del lunch y limpieza del comedor y utensilios utilizados en la preparación y servicio. 4. Cumplir con los horarios establecidos de manera puntual y con eficiencia.

3.1.2.5.2 Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper"  Recursos y espacios físicos en los que funciona la Institución El C.D.I “Grace Hopper” en la actualidad funciona en un espacio de alrededor de 450 m2, en la cual existen dos viviendas las cuales se han adaptado para su funcionamiento. (Ver Anexo Nº03) FOTOGRAFÍA Nº 01 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Dirección y Oficinas: Al ser un Centro de Desarrollo Inicial se necesita una oficina para poder atender a los Padres de Familia que acuden a la institución y adicionalmente también se encuentra la Secretaría de la Institución que es donde se recibe, ordena y archiva toda la información administrativa y contable con respecto al Centro de Desarrollo.


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FOTOGRAFÍA Nº 02 PRIMERA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Aulas y Rincones: En la segunda estructura del C.D.I “Grace Hopper” se encuentran las aulas de los niños/as de 3 a 5 años y las áreas comunes “rincones” que son espacios donde hay materiales según la actividad que realice el niño/a. FOTOGRAFÍA Nº 03 SEGUNDA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Aula Inicial 1: Seencuentra en la planta baja 2da edificación, donde hay menos riesgo de accidentes, al trabajar con niños de 3 años. FOTOGRAFÍA Nº 04 AULA INICIAL 1 (3 años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón


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Aula Inicial 2: El aula para el grupo de Inicial 2 que son los niños/as de 4 años se encuentra en la planta alta de la 2da edificación, ellos necesitan de un espacio cómodo, donde cada uno posea un cancel para que ubique sus materiales, a esta edad el niño se desenvuelve con mayor independencia. FOTOGRAFÍA Nº 05 AULA INICIAL 2 (4 Años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Aula Primer año Básico: El aula para este grupo es más amplia y de un estilo escolarizado, esto es debido a que los niños/as de esta edad están iniciando la Educación Básica, ellos ya llevan deberes en cuadernos a su hogar, trabajan con libros de forma independiente y cuidan de sus materiales escolares. FOTOGRAFÍA Nº 06 PRIMER AÑO BÁSICO (5 Años)

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Construcción: En esta área los niños/as van a encontrar todo tipo de materiales con los que puedan jugar a crear objetos, dentro de las canastas existen materiales como legos, juegos de ensartado, rompecabezas, etc. Cada material debe volver a su lugar de origen y junto con el resto de materiales de la misma forma.


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FOTOGRAFÍA Nº 07 RINCÓN DE CONSTRUCCIÓN

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Lectura: En esta área los niños/as junto a su maestra se ubican alrededor de ella para escuchar y observar los gráficos del cuento o libro con el que vayan a trabajar, en esta área también se trabaja con títeres o muñecos con los que el niño pueda interactuar FOTOGRAFÍA Nº 08 RINCÓN DE LECTURA

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón

Rincón de Hogar: Este espacio es para que el niño se desenvuelva jugando a la casita, cada uno toma su rol en la familia y de esta manera se puede analizar el ambiente familiar en el que crece. FOTOGRAFÍA Nº 09 RINCÓN DE HOGAR

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón


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Comedor: El INNFA y el MIES establecen que como requisito de funcionamiento para un C.D.I, el contar con un área destinada al comedor, en la cual los niños/as puedan ubicarse con sus loncheras o la institución les proporcione su respectivo refrigerio. FOTOGRAFÍA Nº 10 COMEDOR

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

Área de Juegos: En esta área los niños/as están bajo la supervisión de todo el personal, por el peligro que existe de accidentes al usarla. FOTOGRAFÍA Nº 11 ÁREA DE JUEGOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

Lab. de Computación y Audiovisuales: Aquí los niños/as trabajan con juegos interactivos, aprendiendo el uso y cuidado de los equipos. FOTOGRAFÍA Nº 12 LABORATORIO DE COMPUTACIÓN

Fuente:Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por:Raquel Guerrón


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Baños: Esta área está diseñada de tal manera que sea utilizable por los niños/as que por su edad y tamaño no pueden hacerlo de forma independiente. En esta área también se les enseña sobre el aseo diario personal. FOTOGRAFÍA Nº 13 BAÑOS

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

 Recurso humano del C.D.I “Grace Hopper” Para el analizar el Capital Humano que posee el C.D.I “Grace Hopper” se debe medir el grado de disponibilidad del mismo. Se utilizará el método recomendado por Kaplan y Norton, los cuales proponen los siguientes pasos: 

Paso 1: Identificar familias de puestos estratégicos. TABLA Nº 07 FAMILIAS PUESTOS ESTRATÉGICOS

FAMILIAS Directora

AGRUPACION Directora

Dpto. Admin.Financiero Asistente administrativa/contable Dpto. Académico

Profesores /

Logística

Asist. Cocina y Limpieza

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

Paso 2: Establecer el perfil de puestos estratégicos. Es necesario establecer los requisitos que necesita cada uno de los puestos de trabajo, esto es lo que vamos a llamar Perfil de los Puestos Estratégicos o Perfil de Competencias Estratégicas,los componentes de este perfil son: Conocimientos, Habilidades y Valores.


75

TABLA Nº 08 PERFILES DE COMPETENCIA- CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS 75% EXPERIENCIA EN FORMACION HERRAMIENTAS INFORMATICAS SU MATERIA

GRADO

Especialista

Dominio en programas de Ingenieria y Arquitectura

Bachiller Técnico

Muy experimentado Experimentado

Experto en programas usados en su puesto Experto en Windows

2

Ed. Básica

Necesita guia

Conocimientos en Windows

1

Ayudantes Peón

Poca experiencia Sin experiencia

Poco conocimiento Sin conocimiento

ALTO

5

Master

MEDIO ALTO

4

Universitario

MEDIANO

3

MEDIO BAJO BAJO NINGUNO

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 09 PERFILES DE COMPETENCIA- HABILIDADES HABILIDAD 60% SOLUCION DE RELACIONES PROBLEMAS

GRADO ALTO

5

MEDIO ALTO

4

MEDIANO

3

MEDIO BAJO

2

BAJO NINGUNO

1

Muy relacionado.

ASESORAMIENTO NEGOCIACION

Muy capaz

Muy capaz

Altamente capaz

Altamente capaz

Medianamente capaz

Medianamente capaz

Altamente capaz Medianamente capaz

Relacionado

Capaz

Capaz

Capaz

Poco relacionado Sin relaciones

Poco capaz Sin capacidad

Poco capaz Sin capacidad

Poco capaz Sin capacidad

Altamente relacionado Medianamente relacionado

Muy capaz

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 10 PERFILES DE COMPETENCIA- VALORES VALORES 50% TRABAJO EN RESPONSABILIDAD EQUIPO

GRADO ALTO

5

MEDIO ALTO

4

MEDIANO

3

MEDIO BAJO

2

Altamente responsable Medianamente responsable Responsable

BAJO

1

Poco responsable

Poco unidos

Poco identificados

No aplica

Desunidos

No identificados

NINGUNO

Muy responsable

PERTENENCIA

Muy unidos

Muy identificados

Altamente unidos

Altamente identificados

Medianamente unidos Unidos

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

Medianamente identificados Identificados


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Paso 3: Evaluar la disponibilidad del capital humano. TABLA Nº 11 PERFILES DE COMPETENCIA IDEAL RESPONSABILIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

PERTENENCIA

NOMINA ACTUAL

TOTAL PUNTOS

Auxiliar de cocina y limpieza TOTAL

NEGOCIACION

Prof. de Primer año (5 años)

ASESORAMIENTO

Prof. de Inicial 2 (4 años)

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Prof. de Inicial 1 (3años)

RELACIONES

Asist. Admin. - Contable

HERRAMIENTAS INFORMATICAS

Directora

VALORES

EXP. EN SU MATERIA

DENOM INACION DEL PUESTO

HABILIDAD

FORMACIÓN

CONOCIM IENTOS

5

5

3

5

5

5

5

5

5

5

1

48

5

5

4

5

5

4

5

5

4

5

1

47

5

5

3

4

3

3

3

5

5

5

1

41

5

5

3

4

3

3

3

5

5

5

1

41

5

5

3

4

3

3

3

5

5

5

1

41

2

5

0

2

2

0

0

5

3

4

1 6

23 241

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 12 PERFILES DE COMPETENCIA C.D.I “GRACE HOOPER” TOTAL PUNTOS

4

5

5

5

5

1

44

Asist. Admin. - Contable

4

3

2

4

4

3

3

4

4

5

1

36

Prof. de Inicial 1 (3años)

5

4

2

4

5

4

5

5

5

5

1

44

Prof. de Inicial 2 (4 años)

4

3

2

4

3

3

3

4

4

4

1

34

Prof. de Primer año (5 años)

5

4

3

4

5

3

4

5

5

5

1

43

Auxiliar de cocina y limpieza

2

4

0

2

2

0

0

5

3

4

1

22

4

223

TOTAL

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

TABLA Nº 13 FAMILIAS Directora

CANTIDAD DISPONIBILIDAD ACTUAL CALIF (%) A/R 1 1 92% A

Dpto. Admin.Financiero

1

1

77%

Dpto. Académico 1 1 90% Logística 1 1 96% TOTAL 4 4 * Para aprobar al personal se considerara un rango del 75% al 100%

Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper” Elaborado por: Raquel Guerrón

A A A

PERTENENCIA

5

TRABAJO EN EQUIPO

4

RESPONSABILIDAD

2

NEGOCIACION

4

ASESORAMIENTO

5

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Directora

DENOMINACION DEL PUESTO

RELACIONES

NOMINA ACTUAL

VALORES

HERRAMIENTAS INFORMATICAS

HABILIDAD

EXP. EN SU MATERIA

CONOCIMIENTOS

FORMACIÓN


77

Paso 4: Programa de desarrollo del capital humano. A partir de la evaluación de la disponibilidad del capital humano, se puede emprender programas de selección, capacitación y planeación en la carrera profesional.

 Recursos Económicos del C.D.I “Grace Hopper” Para dar a conocer los recursos económicos disponibles a continuación el Balance General del 2012.

TABLA Nº 14 BALANCE GENERAL C.D.I “GRACE HOPPER” AÑO 2012 1. ACTIVO

2012

1.1 Activo Corriente Caja

$

542.49

Bancos

$

2,963.76

Pensiones por Cobrar

$

1,800.00

Total Activo Corriente 1.2 Activo No Corriente

$

5,306.25

Equip. De Computación

$

3,600.00

Dep. Acum. Equip. Computo

$

(3,240.00)

Equipo de Oficina

$

1,480.00

Dep. Acum. Equi. Oficina

$

Muebles y Enseres

$

6,880.00

Dep. Acum. Muebles y Enseres

$

(1,857.60)

Equipos

$

1,350.00

Dep. Acum. Equipos

$

Equipos de Cocina

$

Dep. ACcum. Equi. Cocina

$

Total Activo No Corriente 1.3 Otros Activos

$

8,550.60

Libros

$

1,152.58

Arriendos Prepagados

$

250.00

Total Otros Activos

$

1,402.58

TOTAL ACTIVO

$

15,259.43

IESS por Pagar

$

125.56

Provisiòn Beneficios Sociales

$

121.67

Fondos de Reserva por Pagar

$

48.65

Sueldos por Pagar

$

890.82

Participación Trabajadores por Pagar

$

310.91

Total Pasivo Corriente

$

1,497.60

Obligaciones Institu. Financieras a LP

$

-

Cuentas Por Pagar a Largo Plazo

$

-

Total Pasivo No Corriente

$

Total Pasivo

$

1,497.60

CAPITAL SOCIAL

$

12,000.00

Utilidad Acum. Años Anteriores

$

Utilidad del Ejercicio

$

1,761.83

Total Patrim onio

$

13,761.83

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$

15,259.43

(399.60)

(364.50) 1,510.00 (407.70)

2. PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”. Elaborado por: Raquel Guerrón

-

-


78

3.1.2.5.3 Análisis de los Clientes Según los datos históricos de la institución en esta tabla se puede observar que en los últimos 5 años se ha logrado un crecimiento promedio del 15% año a año, lo que significa que estamos en la posición de crecimiento en el mercado.

TABLA Nº 15 CRECIMIENTO EN VENTAS C.D.I “GRACE HOPPER AÑO LECTIVO

NÙMERO DE NIÑOS Y NIÑAS

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

20 24 31 35 40

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”. Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 07

Numero de niños y niñas

CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER” 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Año lectivo

Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”. Elaborado por: Raquel Guerrón

 Encuesta de Satisfacción al Cliente Para la encuesta se consideró la población total del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, la población no fue segmentada, debido a que la naturaleza del proyecto es únicamente de carácter y uso interno del Centro de Desarrollo, lo cual no permite dirigirnos a los Padres de Familia y como estos reaccionarían al mejorar el servicio que brindan las personas que trabajan en la Institución. Con esto se realizaron los cálculos con la


79

población total que son37 personas, el grado de satisfacción que se ha logrado hasta la actualidad en ellos y que podríamos mejorar para atraer mayor número de niños y niñas entre 0 a 5 años. A continuación se conocerá las preguntas consideradas en la encuesta, en el anexo N° 1, así como el análisis de sus resultados. 4. Pregunta 1: ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años?

TABLA Nº 16 PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS OPCIONES 1 niño/a 2 niños/as 3 niños/as más

CANTIDAD PORCENTAJE 23 62% 11 30% 2 5% 1 3% 37 100%

TOTAL

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 08

Número de niños

PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS 30

23

20 11 10 2

0

1 1

2 Edad

3

otros

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis De las 37 personas encuestadas se determinó que el 62% de ellas solo tienen 1 niño o niña que en la actualidad es parte del alumnado del C.D.I “Grace Hopper”, el resto de la población, que suman el 38% s el alumnado que en los años posteriores vendrá a formar parte de la institución. Lo que nos quiere decir que en el 62% de la población hay que establecer una buena imagen de la institución y así indirectamente realicen buena publicidad para la institución con sus familiares y amigos. Y así las futuras promociones estudiantiles serán los beneficiados de las mejoras que se realicen al poner en práctica este proyecto.


80

5. Pregunta 2: El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña desde que asiste al C.D.I es…

TABLA Nº 17 CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER OPCIONES Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE 20 54% 14 38% 2 5% 1 3% 0 0% 37 100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 09 CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS

Nivel de Desarrollo Psicomotriz

NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER” Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente 0

5

10

15

20

Número de niños/as

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis De la encuesta realizada a un total de 37 personas, 20 de ellas han observado mejoras en sus niños desde que asisten al Centro de Desarrollo, es decir un 54%, además el 38% piensan que estamos realizando de una forma aceptable nuestro trabajo. Las personas que no están satisfechas con los resultados obtenidos en sus niños es 1 persona, lo que nos indica insatisfacción en un 3% y que observan o piensan que todavía nos falta mejora en el servicio que le ofrecemos a su niño o niña es un 5%. Esta información nos indica que estamos trabajando de buena forma con los niños, que nuestros padres de familia están viendo el desarrollo de su niño, pero no debemos descuidarnos, con mayor razón tenemos que explotar


81

esta fortaleza y mejorar el desarrollo del niño con nuevas herramientas que día a día están más a nuestro alcance, como es la tecnología. 6. Pregunta 3: El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es?

TABLA Nº 18 CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER” OPCIONES Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE 25 68% 10 27% 2 5% 0 0% 0 0% 37 100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 10

Calificación del Servicio

CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER” Malo

Regular Bueno Muy Bueno

Excelente 0

5

10

15

20

Número de Padres de Familia

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Interpretación y análisis La pregunta 3, se basa en la pregunta 2, debido a que las 37 personas que respondieron que han visto el desarrollo psicomotriz como de las nociones del niño o niña, se les pidió que califiquen el servicio que les brinda la institución a sus hijos o hijas y el resultado es que 25 personas están completamente satisfechas con nuestro trabajo lo que representa un 68% o que lo consideran muy bueno que son el 27%, lo mínimo obtenido es el 5% que nos indica que para esas personas falta algo de nuestra parte para que estén completamente satisfechos con nuestro trabajo.


82

7. Pregunta 4: Escoja tres servicios fundamentales que para usted debe tener un Centro de Desarrollo

TABLA Nº 19 SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I OPCIONES Lunch

CANTIDAD PORCENTAJE 20

18%

Docentes de 4 nivel

30

27%

Áreas recreativas

10

9%

Recorrido

20

18%

Actividades extracurriculares

10

9%

Laboratorio de computación

15 6 111

14%

Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)

TOTAL

5%

100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 11 SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I

6

Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia) Laboratorio de computación

15 Servicios

Actividades extracurriculares

10

Recorrido Áreas recreativas

20

10

Docentes de 4 nivel Lunch

0

30

20 5

10

Número de Padres de Familia

15

20

25

30

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Interpretación y análisis Está encuesta se la realizó al total de la muestra (37 personas), las cuales debían escoger 3 opciones cada una que nos dan un total de 111 respuestas, en la cual se determinó que el 27% considera que es fundamental contar con personal preparado en un cuarto nivel, luego de esto también es importante el contar con el servicio de recorrido (buseta),


83

que nos dio como resultado un 18% de la población y por último el servicio del lunch que lo ha mencionado el18% de la población. 8. Pregunta 5: ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a continuación para la forma de pago usted prefiere?

TABLA Nº 20 FORMAS DE PAGO OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE Débito automático 15 42% Pago efectivo 8 22% Descuento por pago a tiempo 7 19% Tarjeta de crédito 6 17% TOTAL 36 100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO N° 12

Número de Padres de Familia

FORMAS DE PAGO 15

10 5 0

Formas de Pago

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis El resultado que arroja esta pregunta es que el 42% de los padres de familia prefieren que se les realice un débito automático de sus cuentas de ahorros, esto sería muy bueno ya que nos aseguraría el pago mensual a tiempo de las pensiones de los niños y niñas. Aunque también hay que considerar las otras opciones como la de adquirir un sistema de cobro mediante tarjetas de crédito ya que así el padre de familia nos cancelaría en el momento de la compra de cualquier producto o cancelación mensual de pensión, asegurando para nosotros ese ingreso y


84

al mismo tiempo de esta forma estaríamos ofreciendo mayor facilidad y comodidad para los padres en el momento del pago. 9. Pregunta 6:

Señale el horario que es de su preferencia para ser

atendido por secretaría y dirección

TABLA Nº 21 HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER” OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

De 7am a 9 am De 11 am a 1pm De 1pm a3pm De 4pm a 6pm TOTAL

13

35%

5

14%

11 8 37

30% 22%

100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerron

GRÁFICO N° 13

Padres de Familia

HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER” 15 10 5 0 De 7am a 9 De 11 am a am 1pm

De 1pm a3pm

De 4pm a 6pm

Horarios de atención

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis Se concluye que de una muestra de 37 personas, el 35% prefiere el horario de atención de 7am a 9pm y como su segunda opción de 1pm a 3pm (con un 30 %). Esta información es de gran ayuda para poder establecer los horarios tanto de atención a los padres de familia en las oficinas de la institución como para las reuniones de Padres de Familia que se realizan dentro del año lectivo de clases. Además la tercera opción del horario que es de 4pm a 6pm, es un aporte para nosotros ya que un 22 % de los padres opinan que sería buena la atención en ese itinerario y es algo factible que si


85

se puede llevar a cabo, así estaríamos satisfaciendo las necesidades de la mayor parte de la población. 10. Pregunta 7: ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o que se cree un Bar?

TABLA Nº 22 SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER” OPCIONES

CANTIDAD PORCENTAJE

Lunch Bar TOTAL

27

73%

10

27%

37

100%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

número de padres de familia

GRÁFICO N° 14 SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER” 73%

40 20

27%

Series1

0 Lunch

Bar servicio

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis De toda la población encuestada el 73 % nos indica que prefieren el Lunch que se les brinda en la institución, así que al momento la creación de un bar no deberá estar en nuestros planes como algo fundamental. 11. Pregunta 8: ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la escuela autorizaría usted las salidas? TABLA Nº 23 NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES OPCIONES

Si No TOTAL FUENTE: Investigaciones de Campo ELABORADO POR: Raquel Guerrón

CANTIDAD PORCENTAJE

28 9 37

76% 24%

100%


86

GRÁFICO N° 15

Número de Padres de Familia

NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES

30 20

10 0 Lunch Bar

Servicio de Alimentación

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Interpretación y análisis El 76% del total de la población entrevistada nos da la aprobación para organizar salidas fuera de la escuela con sus niños o niñas, esto es algo positivo ya que así mejorarán sus conocimientos y desarrollo psicomotriz con mayor facilidad. Esto es debido a que mientras más este en contacto el niño con el medio ambiente y la sociedad su comprensión visual, auditiva y cognoscitiva  Análisis de los resultados de la encuesta: Los resultados de esta encuesta nos dieron las respectivas pautas para realizar el análisis interno del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, ayudándome a tener una idea más clara de lo que ven los padres de familia en la institución educativa.

La pregunta 1 ¿Cuántos niños tiene entre 0 a 5 años? Nos da una visión de los posibles clientes del año siguiente, el 62% solo tiene un niño/a lo que quiere decir que 23 padres de familia solo van a acompañarnos en ese año lectivo el 38% restante que tiene mayor número de hijos es en los que hay que concentrarse para logran que sean los futuros clientes del C.D.I.Las preguntas 2 y 3 (ver anexo 1), nos ayudan a medir el grado de satisfacción del cliente para con el servicio que se le está brindando, en la pregunta 2 el 92% y 96% respectivamente, de la población que califica como muy bueno o excelente al desarrollo que se observa en el niño a partir de su asistencia al C.D.I, con 8% y 5% restante hay que acercarnos más al cliente.La pregunta 4 con una acogida


87

del 27%, nos indica que nuestra fortaleza es el personal docente y su capacidad de llegar a los niños/as de la institución, esta capacidad se la puede seguir desarrollando mediante la constante capacitación a los docentes y la adquisición de material que facilite el trabajo de los profesores.Las preguntas 5 y 6 (ver anexo 1) son aplicadas para mejorar el servicio al padre de familia, la facilidad de pago con mayor preferencia fue el débito automático esto brinda comodidad y un mayor grado de confianza en cuanto a la captación de recurso económico, el horario de atención preferido con un 35% fue el de 7am a 9am y con el 30% fue el de 1pm a 3pm, gracias a esta información es que se ha establecido el nuevo horario de atención que mediante este podremos brindar un mejor servicio.En la pregunta 7 (ver anexo 1) el resultado es la elección del lunch con el 73%, esto indica que al momento debemos mantenernos con ese servicio.Y el resultado de la pregunta 8, con un apoyo del 76%, nos da apertura por parte del padre de familia organizar excursiones fuera de la escuela.

3.1.2.6 Evaluación de los valores actuales El Centro de Desarrollo Inicial año a año ha venido cumpliendo con sus valores institucionales, estos son los que la caracterizan y diferencian del resto de las instituciones educativas.La mejor forma de llegar a los niños es con cariño, amor, respeto y brindándoles confianza en ellos mismos por esa razón estos valores institucionales de nuestro Centro de Desarrollo Infantil. Y por esto todos los empleados, padres de familia, niños y niñas los conocen y tratan día a día de cumplirlos.

3.1.2.7 Evaluación de la situación financiera actual C.D.I “Grace Hopper” El C.D.I “Grace Hopper” es el nombre o razón social, la Dra. Lucía San Martín es a nombre de quien se encuentra toda la documentación legal en el Ministerio de Educación, MIES, Municipio y SRI. Bajo su RUC trabaja la institución educativa, hasta el momento se encuentra como Persona Natural NO Obligada a Llevar Contabilidad (Ver Anexo 5). Para realizar el análisis interno del C.D.I “Grace Hopper” y con el fin de tener una investigación crítica se realizó el análisis horizontal y vertical de los años 2010, 2011 y 2012 de los estados financieros, los cuales debido a que no es una institución obligada a llevar contabilidad, a través de los años solo ha estado realizando un registro diario de ingresos y egresos que realiza la institución como tal. Por lo tanto en base a estos registros se


88

procedió a crear el Balance General y el Estado de Resultados de los años 201, 2011 y 2012.

3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012 TABLA Nº 24 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ANÁLISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL al 31 de Diciembre Análisis Vertical 1. ACTIVO

2010

2011

2012

2010

2011

2012

1.1 Activo Corriente Caja

$

39.90

542.49

9.02%

13.44%

10.22%

Bancos

$

262.38

$

$ 1,742.58

389.90

$

$ 2,963.76

59.32%

60.08%

55.85%

Pensiones por Cobrar

$

140.00

$

768.00

$ 1,800.00

31.65%

26.48%

33.92%

Total Activo Corriente

$

442.28

$ 2,900.48

$ 5,306.25

3.18%

20.15%

34.77%

Eq. De Computación

$ 3,600.00

$ 3,600.00

$ 3,600.00

28.28%

33.83%

42.10%

Dep. Acum. Eq. Computo

$ (1,080.00)

$ (2,160.00)

$ (3,240.00)

-8.48%

-20.30%

-37.89%

Equipo de Of icina

$ 1,480.00

$ 1,480.00

$ 1,480.00

11.63%

13.91%

17.31%

Dep. Acum. Eq. Of icina

$

$

$

Muebles y Enseres

$ 6,880.00

$ 6,880.00

$ 6,880.00

Dep. Acum. Muebles y Enseres

$

$ (1,238.40)

Equipos

$ 1,350.00

$ 1,350.00

Dep. Acum. Equipos

$

$

$

Equipos de Cocina

$ 1,510.00

$ 1,510.00

$ 1,510.00

Dep. Acum. Eq. Cocina

$

$

$

-1.07%

-2.55%

-4.77%

Total Activo No Corriente

$ 12,730.20

$ 10,640.40

$ 8,550.60

91.51%

73.93%

56.03%

Libros

$

538.26

$

652.58

$ 1,152.58

72.91%

76.54%

82.18%

Arriendos Prepagados

$

200.00

$

200.00

$

250.00

27.09%

23.46%

17.82%

Total Otros Activos

$

738.26

$

852.58

$ 1,402.58

5.31%

5.92%

9.19%

TOTAL ACTIVO

$ 13,910.74

$ 14,393.46

$ 15,259.43

100%

100%

100%

IESS por Pagar

$

103.20

$

113.52

$

125.56

12.84%

9.37%

8.38%

Provisiòn Benef icios Sociales

$

100.00

$

110.00

$

121.67

12.44%

9.08%

8.12%

Fondos de Reserva por Pagar

$

39.98

$

43.98

$

48.65

4.97%

3.63%

3.25%

Sueldos por Pagar

$

494.90

$

801.74

$

890.82

61.57%

66.15%

59.48%

Participación Trabajadores por Pagar

$

65.77

$

142.73

$

310.91

8.18%

11.78%

20.76%

Total Pasivo Corriente

$

803.85

$ 1,211.97

$ 1,497.60

Obligaciones Inst. Financieras a LP

$

-

$

-

$

-

0.00%

0.00%

0.00%

Cuentas Por Pagar a Largo Plazo

$

-

$

-

$

-

0.00%

0.00%

0.00%

Total Pasivo No Corriente

$

-

$

-

$

-

0.00%

0.00%

0.00%

Total Pasivo

$

803.85

$ 1,211.97

$ 1,497.60

5.78%

8.42%

9.81%

CAPITAL SOCIAL

$ 12,000.00

$ 12,000.00

$ 12,000.00

91.55%

91.04%

87.20%

Utilidad Acum. Años Anteriores

$

734.22

$

372.67

$

5.60%

2.83%

0.00%

Utilidad del Ejercicio

$

372.67

$

808.81

$ 1,761.83

2.84%

6.14%

12.80%

Total Patrim onio

$ 13,106.89

$ 13,181.49

$ 13,761.83

94.22%

91.58%

90.19%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 13,910.74

$ 14,393.46

$ 15,259.43

100%

100%

100%

1.2 Activo No Corriente

(133.20)

(619.20)

(121.50)

(135.90)

(266.40)

(243.00)

(271.80)

(399.60)

-1.05%

-2.50%

-4.67%

54.04%

64.66%

80.46%

$ (1,857.60)

-4.86%

-11.64%

-21.72%

$ 1,350.00

10.60%

12.69%

15.79%

(364.50)

(407.70)

-0.95%

-2.28%

-4.26%

11.86%

14.19%

17.66%

1.3 Otros Activos

2. PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

-

100.00% 100.00% 100.00%


89

 Análisis Vertical del Balance General Realizando el análisis del año 2010 se puede observar en Tabla Nº 24 que la cuenta que tiene mayor peso en los activos corrientes son la cuenta de Bancos con un 59.32% y la cuenta que le sigue en peso es la de Pensiones por Cobrar con una representación del 31.65%. Con estos datos sabemos que hay que poner atención a la cuenta de Pensiones por Cobrar ya que está representando un valor de activo corriente muy alto, esto nos resta liquidez y la oportunidad de invertir en alguna actividad que nos genere mayor rentabilidad. En lo que corresponde a Activos no corrientes la cuenta con mayor representación es la de Muebles y Enseres, este resultado no es preocupante dado que por el giro del negocio que es la educación y la mayoría de materiales que se necesita para funcionar son los pupitres, pizarrones, escritorios y otros. En el año 2010 para lo que es Pasivos hay que recalcar que la institución en su Balance General solo posee Pasivos Corrientes, por lo que la cuenta que mayor peso tiene es la de Sueldos por Pagar con una representación del 61.57% lo cual es comprensible ya que la institución en lo que más invierte es en la mano de obra por la contratación de los educadores que son la parte fundamental de la institución. En el Patrimonio la cuenta con mayor peso es la del Capital, con un peso del 91.55%, lo cual es normal. En el Estado Financiero del año 2011, el 60.08% de los Activos corrientes le corresponde a la cuenta de Bancos y con el 26.48% le sigue la cuenta de Pensiones por cobrar. Mantener un porcentaje alto en lo que corresponde a la cuenta de Bancos no es positivo, hay que crear una estrategia que haga que ese dinero excedente produzca mayores ingresos. En los activos no corrientes la cuenta que tiene la mayor parte en esta clase de activos sigue siendo como en el 2010 los Muebles y Enseres con el64.66%. Al igual que en el 2010 esta cuenta debido al giro del negocio se puede considerar que es aceptable ese porcentaje, siempre y cuando se lleve un control que verifique que todos los Muebles y Enseres están ayudando a


90

producir ingresos, caso contrario hay que vender, cambiar o dar de baja aquellos que estén sin funcionamiento.

En lo que corresponde a los pasivos en el año 2011, la cuenta Sueldos por pagar forma el 66.15% del total de Pasivos, lo cual ya se determinó que es un valor normal debido al giro del negocio. Dentro del Patrimonio el Capital es el más relevante,91.04%.

En el año 2012 la cuenta que sobresale del activo corriente es la cuenta bancos representando el 55.85% de los Activos Corrientes, se debe aplicar una estrategia que ayude a mejorar el movimiento de esa cuenta y utilizar ese dinero excedente en la compra o inversión de un activo que ayude a generar mayores ingresos.

En lo que se refiere a los activos no corrientes en cambio la cuenta de Muebles y Enseres, se mantiene como la más representativa con un 80.46 %. Anexo a esto hay que tener en cuenta que el activo total del año 2012 lo conforma el 34.77% el activo corriente y el Activo no Corriente conforma el 56.03%. Esto nos indica que la mayoría de activos de la institución siguen siendo los Activos Fijos que sirven para el funcionamiento de la institución, comparado con el 2011 ahora existe una mayor liquidez.

Se espera que la liquidez siga aumentando de tal manera que permita al C.D.I “Grace Hopper” en el corto tiempo utilizar esta liquidez para invertir en nuevos proyectos o mejoras de la institución para el crecimiento de la misma.

En los pasivos, los sueldos por pagar forman el 59.48%% es la cuenta más significativa de los pasivos. En el patrimonio en el 2012 el Capital sigue siendo la cuenta con mayor peso con un 87.20%. Del Total de Pasivo más Patrimonio la cuenta del Pasivo Total representa un 9.81% de los mismos.

A continuación en la Tabla Nº 25 se presentan los datos del Estado de Resultados para su análisis:


91

TABLA Nº 25 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ANÁLISIS VERTICAL - ESTADO DE RESULTADOS al 31 de Diciembre Análisis Vertical 2010 Matriculas Pensiones Lunch INGRESOS OPERACIONALES

$

2011

620.00 $

2012

875.00 $ 1,000.00

2010

2011

2012

3.96%

4.30%

4.12%

$ 11,160.00 $ 15,120.00

$ 17,280.00

71.29%

74.23%

71.17%

$

$

24.75%

21.48%

24.71%

3,875.00 $

4,375.00

6,000.00

$ 15,655.00 $ 20,370.00

$ 24,280.00

Gto. Sueldos

$

5,760.00 $

6,336.00

$

7,008.00

44.18%

37.65%

35.88%

Gto. Aporte Patronal

$

694.49 $

763.99

$

844.67

5.33%

4.54%

4.32%

Gto. Décimo tercero sueldo

$

476.33 $

524.00

$

579.33

3.65%

3.11%

2.97%

Gto. Décimo cuarto sueldo

$

480.00 $

528.00 $

3.68%

3.14%

2.99%

Gto. Fondos de Reserva

$

476.33 $

524.00

$

579.33

3.65%

3.11%

2.97%

$

240.00

$

264.00

0.00%

1.43%

1.35%

1,162.50 $

3,187.50

$

4,113.98

8.92%

18.94%

21.06%

Gto. Vacaciones Gto. Alimentación Gto. Alarma

$ $

-

584.00

$

288.00 $

349.44

0.00%

1.71%

1.79%

Gto. Mantenimiento

$

218.46 $

560.59 $

588.62

1.68%

3.33%

3.01%

Gto. Suminstros de oficina

$

301.32 $

310.20 $

350.40

2.31%

1.84%

1.79%

Gto. Utiles de limpieza

$

191.60 $

201.18

$

211.24

1.47%

1.20%

1.08%

Gto. Servicios Bàsicos

$

875.72 $

963.29

$

1,059.62

6.72%

5.72%

5.42%

Gto. Arriendo

$

2,400.00 $

18.41%

14.26%

15.36%

83.28%

82.61%

80.45%

GASTOS OPERACIONALES Publicidad Gasto depreciacion Otros gastos GASTOS NO OPERACIONALES Ingresos Vta de Activos Fijos INGRESOS NO OPERACIONALES Utilidad Antes de Participación Trabajadores Participación Trabajadores Utilidad Neta

$ 13,036.76 $ 16,826.76

$ 19,532.64

$

90.00 $

94.50

$

99.23

4.13%

3.65%

3.71%

$

2,089.80 $

2,089.80

$

2,089.80

95.87%

80.63%

78.13%

$

407.40

$

485.60

0.00%

15.72%

18.16%

2,179.80 $

2,591.70

$

2,674.62

13.92%

12.72%

11.02%

3%

5%

9%

2%

4%

7%

$ $

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

438.44 $

951.55

$

2,072.74

$

65.77 $

142.73

$

310.91

$

372.67 $

808.81

$

1,761.83

Fuente: Resultado de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

2,400.00 $ 3,000.00


92

 Análisis Vertical Estado de Resultados: En el año 2010 observando los valores de los Ingresos, vemos que la cuenta de Ingreso por Pensiones en la que tienen mayor representación para la Institución, con un 71.29% en este año, debido al giro del negocio es un valor normal, el fuerte de todo institución educativa es el ingreso por pensiones, sin este concepto no se podría cubrir los diferentes gastos y en especial el gasto por concepto de Sueldos, que como podemos observar representa el 44.18% del Total de Gastos. Otro de los Ingresos en este año que mantiene un porcentaje del 24.75%, es por el concepto del Lunch y el Gasto Alimentación que está directamente relacionado a este ingreso tiene una representación en los Gastos de 8.92%, lo que quiere decir que brindar el servicio de Lunch es positivo para nuestro nivel de ingresos y se debe buscar la manera de crear estrategias para potencializar este servicio. En el 2010 el Margen de Utilidad Obtenido fue del 2%, lo cual es un índice positivo ya que estamos obteniendo un beneficio económico sobre las ventas. En el año 2011 el mayor ingreso que posee el C.D.I “Grace Hopper” es el obtenido por el concepto de pensiones que representa el 74.23% de los ingresos y por el concepto de ingresos por Lunch se recibe un equivalente al 21.48% de los ingresos totales. También en este año el Gasto Operacional mayoritario es por el concepto de Sueldos equivalente al 37.65% del gasto. En el 2011 se obtuvo un Margen de utilidad del 4%.

Según el Estado de Resultados del año 2012 en los Ingresos se puede observar que la cuenta que tiene mayor representación es la de Ingresos por Pensiones con un 71.17% y la cuenta del Gasto con mayor peso es la de Sueldos con un 35.88%. Otro de los gastos que ha sido representativo en los 3 años que se está analizando es el arriendo que representa el 15.36% en el 2012.

En el 2012, el margen en ventas fue del 7%, a lo largo de esto tres años analizados, año 2010, 2011 y 2012 el Margen en Ventas ha ido aumentando año a año su porcentaje, eso nos indica que la empresa financieramente está creciendo ya que va incrementando su utilidad neta en cada ejercicio contable en relación a sus ventas.


93

3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012  Análisis Horizontal del Balance General En la comparación que se ha realizado del Balance del año 2010 - 2011 se ve una variación alta en la cuenta de Bancos del 564.14%, que en valores monetarios son $1480.20 dólares y en la de Caja hay una variación del 877.18%, que en valores monetarios esto se traduce a $350 dólares en caja., esto indica que existe mayor fluidez de efectivo en el año 2011 comparado con el año 2010, este resultado es positivo pero hay que buscar la manera de que esa fluidez genere un mayor ingreso. Una observación muy importante a tener en cuenta en este análisis es el comportamiento de la cuenta de Pensiones por cobrar, como podemos observar en la comparación del año 2011 con relación al 2010 existe una diferencia en aumento de $628.00 dólares, lo cual en variación porcentual representa un aumento del 448.57%, este aumento es alarmante, las cuentas por cobrar además de que representen un riesgo de ser valores que pueden convertirse en incobrables. Esta variación tan drástica, se puede dar por el aumento de niños/as en el C.D.I ·Grace Hopper”, pero si no se toman medidas correctivas desde ya esos valores pueden convertirse en pérdida. Otro dato importante a resaltar es que los Activos Corrientes han sufrido un aumento del 555.80% y el Activo No Corriente una baja del 16.42%, este es un indicador que nos ayuda a pensar en realizar cambios en los Activos Fijos, realizar una inversión para reemplazar los antiguos equipos por nuevos, vendiendo los anteriores y tratando de sacar la mayor utilidad posible o si no se encuentran en condiciones de ponerlos a la venta, pues darlos de baja, ya que no es aconsejable seguir manteniendo equipos o muebles obsoletos. En este análisis también se puede observar que ha existido un incremento del 62% en la cuenta de Sueldos por pagar, una diferencia de 306.84 USD, esto se da debido a que por el aumento en el número de niños/as en la institución se contrató nuevo personal, por lo tanto este porcentaje es considerado normal en este periodo. Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado un 3.47% de un año a otro, lo cual nos indica que en términos generales la institución está creciendo.


94

En lo que respecta a la comparación entre el Balance General del año 2011 con el 2012, se puede observar que el comportamiento de la cuenta de Bancos ya es normal, el porcentaje que existe de variación es del 70.08%, la cual en valor monetario equivale a 1221.18USD una cuenta que ha sufrido un aumento que no es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” es la de Pensiones por Cobrar, ya que ha aumentado en un 134.38%, 1032.00USD en valores absolutos, estos valores son alarmantes ya que es una cuenta que se tiene que mantener controlada porque genera falta de liquidez a la institución. En lo que respecto a los Activos No Corrientes se ha sufrido una baja por 486.94 dólares, 19.64% de disminución en comparación al año 2011. Para los Activos Totales ha existido un aumento 6.02% que en dólares ese porcentaje equivale a $865.98. Para lo que corresponde a los Activos Fijos o Activos no Corrientes en estos periodos si han existido aumentos, lo que quiere decir que se ha adquirido nuevos Equipos y Muebles para el funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil, pero al mismo tiempo la depreciación de estos materiales va aumentando año tras año, restándole valor a los activos. Entre las cuentas que conforman el Pasivo ha existido un aumento del 117.83% en la cuenta de Participación de los trabajadores, esto se ha dado debido a que ha existido un aumento en la utilidad del mismo porcentaje, pero diferente diferencia en valores absolutos ya que la utilidad ha sufrido un aumento equivalente a 953.02 dólares y la cuenta de Participación de los Trabajadores un equivalente a $168.18USD. La cuenta contable que no ha sufrido variación alguna al comparar el 2010 con el 2011 o el 2011 con el 2012, es la cuenta del Capital Social, ya que no han existido aumentos de capitales en ninguno de los periodos analizados. Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado un 6.02% del 2012 al 2011, lo cual nos indica que en términos generales la institución está creciendo. El aumento del 6.02% tanto en el Total Activos como en el Total Pasivo + Patrimonio en valores monetarios hacienden a $865.98 dólares. A continuación en la Tabla Nº 26 se presentan los datos del Balance General que fueron analizados previamente:


95

TABLA Nº 26 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ANÁLISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL al 31 de Diciembre 1. ACTIVO

Análisis Horizontal

1.1 Activo Corriente

2010

2011

Variación Var. % 2010-2011 2010-2011

2012

Variación Var. % 2011-2012 2011-2012

350.00

877.18% 5

152.60

$ 2,963.76

$ 1,480.20

564.14% 5

1,221.18

70.08% 5

$ 1,800.00

$

628.00

448.57% 5

1,032.00

134.38% 5

$ 2,900.48

$ 5,306.25

$ 2,458.20

555.80% 5

2,405.78

82.94% 5

Eq. De Computación

$ 3,600.00

$

$ 3,600.00

Dep. Acum. Eq. Cómputo

$ (1,080.00) $ (2,160.00) $ (3,240.00) $ (1,080.00)

-42.86% 6

-1,080.00

-75.00% 6

Equipo de Oficina

$ 1,480.00

Dep. Acum. Eq. Oficina

$

(133.20)

-9.89% 6

-133.20

-10.98% 6

Muebles y Enseres

$ 6,880.00

Dep. Acum. Muebles y Enseres

$

(619.20)

-9.89% 6

-619.20

-10.98% 6

Equipos

$ 1,350.00

Dep. Acum. Equipos

$

(121.50)

-9.89% 6

-121.50

-10.98% 6

Equipos de Cocina

$ 1,510.00

Dep. ACcum. Eq. Cocina

$

(135.90)

-9.89% 6

-135.90

-10.98% 6

Total Activo No Corriente

$ 12,730.20

$ 10,640.40

$ 8,550.60

$ (2,089.80)

-16.42% 6

-2,089.80

-19.64% 6

Libros

$

538.26

$

652.58

$ 1,152.58

$

21.24% 5

500.00

76.62% 5

Arriendos Prepagados

$

200.00

$

200.00

$

0.00% 1

50.00

25.00% 5

Total Otros Activos

$

738.26

$

852.58

$ 1,402.58

$

114.32

15.49% 5

550.00

64.51% 5

TOTAL ACTIVO

$ 13,910.74

$ 14,393.46

$ 15,259.43

$

482.72

3.47% 5

865.98

6.02% 5

IESS por Pagar

$

103.20

$

113.52

$

125.56

$

10.32

10.00% 5

12.04

10.61% 5

Provisiòn Beneficios Sociales

$

100.00

$

110.00

$

121.67

$

10.00

10.00% 5

11.67

10.61% 5

Fondos de Reserva por Pagar

$

39.98

$

43.98 $

48.65

$

4.00

10.00% 5

4.66

10.61% 5

Sueldos por Pagar

$

494.90

$

801.74

$

890.82

$

306.84

62.00% 5

89.08

11.11% 5

Part. Trabajadores por Pagar

$

65.77

$

142.73

$

310.91

$

76.97

117.03% 5

168.18

117.83% 5

408.12

50.77% 5

285.63

23.57% 5

Caja

$

39.90

$

389.90

Bancos

$

262.38

$

1,742.58

Pensiones por Cobrar

$

140.00

$

768.00

Total Activo Corriente

$

442.28

$

542.49

$

39.14% 5

1.2 Activo No Corriente

$

(133.20) $ $

3,600.00

1,480.00

$ 1,480.00

(266.40) $ 6,880.00

(399.60) $

$ 6,880.00

(619.20) $ (1,238.40) $ (1,857.60) $ $

(121.50) $ $

(135.90) $

1,350.00

$ 1,350.00

(243.00) $ 1,510.00

(364.50) $

$ 1,510.00

(271.80) $

(407.70) $

1.3 Otros Activos

250.00

114.32 $

-

2. PASIVO Y PATRIMONIO

Total Pasivo Corriente

$ 1,211.97

$ 1,497.60

Obligaciones Inst. Financieras a LP $

$

803.85 -

$

-

$

-

$

-

1

-

1

Cuentas Por Pagar a LP

$

-

$

-

$

-

$

-

1

-

1

Total Pasivo No Corriente

$

-

$

-

$

-

$

-

1

-

1

Total Pasivo

$

803.85

$ 1,211.97

$ 1,497.60

CAPITAL SOCIAL

$ 12,000.00

$ 12,000.00

$ 12,000.00

Utilidad Acum. Años Anteriores

$

734.22

$

372.67

$

Utilidad del Ejercicio

$

372.67

$

808.81

Total Patrimonio

$ 13,106.89

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 13,910.74

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

$

$

408.12 $

-

50.77% 5 0.00% 1

285.63 -

23.57% 5 0.00% 1

$

(361.55)

-49.24% 6

$ 1,761.83

$

436.14

117.03% 5

953.02

117.83% 5

$ 13,181.49

$ 13,761.83

$

74.59

0.57% 5

580.34

4.40% 5

$ 14,393.46

$ 15,259.43

$

482.72

3.47% 5

865.98

6.02% 5

-

-372.67 -100.00% 6


96

 Análisis Horizontal del Estado de Resultados En lo que respecta al Estado de Resultados las cuentas que han sufrido mayor variación de un año a otro son las de Ingresos por Matriculas que aumentó en un 41.13% en comparación al 2010 y en los Ingresos por Pensiones, existe un aumento en el 2011 con respecto al 2010 de un 35.48%, equivalente en valores absolutos a 3960,00 dólares, otro de los ingresos que ha variado es el de Ingresos por Lunch, el cual aumentó en un 12.90%, que representa una diferencia en valores absolutos de $500.00 dólares. La cuenta del Gasto que ha sufrido una variación alta es la de Alimentación que aumentó en un 174.19%, equivalente a $2025.00 dólares, esta variación es debido al incremento del número de niños en la institución. Otra de las cuentas que sufrió un alza del 10% es la cuenta de Gasto Sueldos, este porcentaje de alza las sufren todas las cuentas que tienen que ver con el pago de Rol ya que se dan por el aumento del Sueldo de los empleados. Adicional a esto cabe recalcar que otra cuenta en el Gasto que se ha visto afectada es la de Gasto Mantenimiento que tiene una variación en aumento del 156.61%. Lo que quiere decir que en ese año se invirtió en mejorar la imagen estética del C.D.I y en dar mantenimiento para la conservación de los activos fijos. . Las variaciones en las cuentas del Estado de Resultados del año 2012 con respecto al 2011 son los Ingresos por Lunch ya que han sufrido un aumento del 37.14% equivalente en valores absolutos a $1625.00 dólares. Las cuentas del Gasto que tuvieron aumentos son las del Gasto Alimentación ya que si aumentan los niños y existen mayores ingresos por concepto de Lunch, va de la mano con un mayor porcentaje de egresos en Alimentación, en un 29.07%, que en valores absolutos monetarios se traducen en $926.48 dólares. La cuenta de Gasto por servicio de Alarma de Seguridad es una de las cuentas que ha aumentado en un 21.33%, $61.44 dólares en valores absolutos, este gasto es necesario ya que el aumento de la delincuencia en la ciudad de Santo Domingo cada vez es mayor y hay que prevenir de cierta manera la forma de cuidar y mantener a través de los años los activos de la Institución.


97

La Utilidad Neta en el 2012 también fue incrementada en un 109.42$ con respecto al 2011, que en dólares es equivalente a 632,72, este valor se lo calcula sobre el nivel de ingresos.

TABLA Nº 27 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ANÁLISIS HORIZONTAL - ESTADO DE RESULTADOS al 31 de Diciembre Análisis Horiz ontal 2010 Matriculas Pensiones Lunch INGRESOS OPERACIONALES

$

2011

620.00

$

Variación Var. % 2010-2011 2010-2011

2012

875.00

$ 1,000.00 $

Variación Var. % 2011-2012 2011-2012

255.00

41.13%

5

$

125.00

14.29%

5

$ 11,160.00

$ 15,120.00

$ 17,280.00 $ 3,960.00

35.48%

5

$ 2,160.00

14.29%

5

$

$

$ 6,000.00 $

500.00

12.90%

5

$ 1,625.00

37.14%

5

3,875.00

4,375.00

$ 15,655.00

$ 20,370.00

$ 24,280.00 $ 4,715.00

30.12%

5

$ 3,910.00

19.19%

5

Gto. Sueldos

$

5,760.00

$

6,336.00

$ 7,008.00 $

576.00

10.00%

5

$

672.00

10.61%

5

Gto. Aporte Patronal

$

694.49

$

763.99

$

844.67 $

69.50

10.01%

5

$

80.68

10.56%

5

Gto. Décimo tercero

$

476.33

$

524.00

$

579.33 $

47.67

10.01%

5

$

55.33

10.56%

5

Gto. Décimo cuarto

$

480.00

$

528.00

$

584.00 $

48.00

10.00%

5

$

56.00

10.61%

5

Gto. Fondos de Reserva

$

476.33

$

524.00

$

579.33 $

47.67

10.01%

5

$

55.33

10.56%

5

-

$

240.00

$

264.00

1,162.50

$

3,187.50

$ 4,113.98 $ 2,025.00

174.19%

5

$

926.48

29.07%

5

-

$

288.00

$

349.44 $

288.00

0.00%

1

$

61.44

21.33%

5

156.61%

5

$

28.03

5.00%

5

Gto. Vacaciones Gto. Alimentación Gto. Alarma

$ $ $

Gto. Mantenimiento

$

218.46

$

560.59

$

588.62 $

342.13

Gto. Suminstros de oficina

$

301.32

$

310.20

$

350.40 $

8.88

2.95%

5

$

40.20

12.96%

5

Gto. Utiles de limpieza

$

191.60

$

201.18

$

211.24 $

9.58

5.00%

5

$

10.06

5.00%

5

Gto. Servicios Bàsicos

$

875.72

$

963.29

$ 1,059.62 $

87.57

10.00%

5

$

96.33

10.00%

5

Gto. Arriendo

$

2,400.00

$

2,400.00

-

0.00%

1

$

600.00

25.00%

5

GASTOS OPERACIONALES

Publicidad Gasto depreciacion Otros gastos GASTOS NO OPERACIONALES Ingresos Vta de Activos Fijos INGRESOS NO OPERACIONALES Utilidad Antes de Participación Trabajadores Participación Trabajadores Utilidad Neta

$

$ 13,036.76

$ 16,826.76

$ 19,532.64 $ 3,789.99

29.07%

5

$ 2,705.88

16.08%

5

$

90.00

$

94.50

$

4.50

5.00%

5

$

5.00%

5

$

2,089.80

$

2,089.80

$

-

0.00%

1

$

0.00%

1

-

$

407.40

485.60 $

407.40

0.00%

1

$

78.20

19.19%

5

2,179.80

$

2,591.70

$ 2,674.62 $

411.90

18.90%

5

$

82.92

3.20%

5

$ $

99.23 $

$ 2,089.80 $

4.73 -

$

-

$

-

$

-

$

-

0.00%

1

$

-

0.00%

1

$

-

$

-

$

-

$

-

0.00%

1

$

-

0.00%

1

513.11

117.03%

5

$ 1,121.19

117.83%

5

$

438.44

$

951.55

$ 2,072.74 $

$

65.77

$

142.73

$

310.91 $

76.97

117.03%

5

$

168.18

117.83%

5

$

372.67

$

808.81

$ 1,761.83 $

436.14

117.03%

5

$

953.02

117.83%

5

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

$ 3,000.00


98

3.1.2.8 Razones Financieras TABLA Nº 28 VARIABLES E INDICADORES LIQUIDEZ (en USD) Activo Corriente Pasivo Corriente Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para pagar Indice Solvencia =

Capital de Trabajo =

Activo Corriente - Pasivo Corriente

Este índice debe ser superior a Cero.

APALANCAMIENTO (en USD)

Endeudamineto =

Pasivo Total Activo Total

1 - Patrimonio Activo Total

Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda

Razón Deuda a Pasivo Total Capital = Capital Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de capital

EFICIENCIA (en USD) Rentabilidad de Ventas Activo Corriente = Activo Corriente Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas

Período Medio de Cuentas por Cobrar Cobro (Días) = Ventas Diarias Existen……. días promedio de cobro

Rotación Activos Ventas Fijos = Activos Fijos Por cada dólar de activo fijo, se genera…..En ventas

Rentabilidad de Ventas Activo Total = Activo Total Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.

Ventas / 360 Ventas / 180

RENTABILIDAD FINANCIERA (en %) Margen Neto en Ganancias =

Utilidad Neta Ventas

Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad Neta Rentabilidad Sobre Activos (ROA) =

Utilidad Neta Activo Total Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad

DUPONT

Margen de Ganancias Utilidad Neta en Operación = Ventas Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad antes de intereses e impuestos Rentabilidad del Patrimonio (ROE) =

Utilidad Neta Patrimonio Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad

(Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)

Mide la eficiencia económica y operativa de la empresa RAZONES DE CRECIMIENTO (en %) UTILIDAD PERCAPITA =

Utilidad Neta #. Empleados Capacidad de la empresa de generar utilidade en base al # de empleados

Crecimiento en Ventas =

(Ventas año 1 - Ventas año 0) Ventas año 0

% de Crecimiento Anual de lasVentas

Crecimiento en Ingresos Neto =

(Utilidad año 1 - Utilidad año 0) Utilidad año 0 % de Crecimiento Anual de las Utilidades

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Se ha realizado un análisis de las cuentas que se han utilizado para el Balance General y el Estado de Resultados y se ha determinado que estos son los indicadores que nos ayudarán a tener una visión más clara de la situación financiera del C.D.I “Grace Hopper”, se realiza esto con la finalidad de crear


99

estrategias que ayuden a la institución a mejorar su potencial, aprovechando los recursos que actualmente posee. Cada uno de estos indicadores será calculado con los valores de los Estados Financieros de los años 2010, 2011 y 2012 del Centro de Desarrollo y los resultados obtenidos serán comparados mediante gráficos que indiquen claramente la evolución o cambio que ha sufrido financieramente la institución a través de estos años.

TABLA Nº 29 INDICADORES FINANCIEROS C.D.I “GRACE HOPPER” 2010-2012

INDICADOR

FÓRMULA

2011

2011

2012

PROMEDIO

0.55

2.39

3.54

2.16

-361.57

1688.50

3808.65

1711.86

INDICADORES DE LIQUIDEZ (en USD) Indice de Solvencia Capital de Trabajo

Activo Corriente/ Pasivo Corriente Activo Corriente - Pasivo Corriente

INDICADORES DE APALANCAMIENTO (en USD) Endeudamineto

Pasivo Total/ Activo Total

0.06

0.08

0.10

0.08

Razón Deuda a Capital

Pasivo Total/ Capital

0.07

0.10

0.12

0.10

INDICADORES DE EFICIENCIA (en USD) Rentabilidad de Activo Corriente

Ventas/Activo Corriente

35.40

7.02

4.58

15.66

Rentabilidad del Activo Total

Ventas / Activo Total

1.13

1.42

1.59

1.38

Rentabilidad de los Activos Fijos

Ventas / Activos Fijos

1.23

1.91

2.84

1.38

Período Medio de Cobro (Días)

Cuentas por Cobrar/(Ventas/360)

3.22

13.57

26.69

14.49

INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERA (en %) Margen en Ventas

Utilidad Neta / Ventas

2%

4%

7%

5%

Rentabilidad Sobre Activos (ROA)

Utilidad Neta / Activo Total

3%

6%

12%

7%

Rentabilidad del Patrimonio (ROE)

Utilidad Neta / Patrimonio

3%

6%

13%

7%

Du Pont

(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total)*(activo Total / Capital)

0.03

0.07

0.15

0.08

404.41

880.91

490.55

117.03%

117.83%

INDICES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN UTILIDAD PERCÁPITA

Utilidad Neta / # de empleados

186.34

Crecimiento en Ventas

(Ventas año 1 - Ventas año 0) / Ventas año 0

Crecimiento Ingresos Netos

(Utilidad Neta año 1 - Utilidad Neta año 0) / Utilidad Neta año 0 1.

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

30.12%

19.19%

117.43% 16.44%


100

 Indicadores de Liquidez 12. Índice de Solvencia

TABLA Nº 30 Activo Corriente Pasivo Corriente

Razón Corriente o Indice de Solvencia =

2010

2011

2012

442.28 2,900.48 5,306.25 0.55 2.39 3.54 803.85 1,211.97 1,497.60 Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para pagar

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

También conocido como "Liquidez Corriente" muestra la capacidad de la Institución para hacer frente a sus vencimientos de corto plazo, en otras palabras indica lo que en promedio dispone la empresa para cancelar cada unidad monetaria de pasivo corriente dentro del ciclo de operación “Es aconsejable el rango superior a 1 e inferior a 1.5”. Según nuestros resultados vemos que sobrepasamos este rango lo que quiere decir q no estamos aprovechando el uso de nuestros Activos Corrientes, hay un exceso de liquidez que significa que esos valores no generan ningún beneficio extra a la institución.

GRÁFICO Nº 16

Índice de Solvencia 4.00 3.54 3.00

2.39

2.00

2.16

1.00 0.55 0.00 2011

2011

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

2012

PROMEDIO


101

13. Capital de Trabajo

TABLA Nº 31 Capital de Trabajo =

Activo Corriente - Pasivo Corriente

2010

2011

2012

-361.57

1,688.50

3,808.65

Este índice debe ser superior a Cero.

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Indica el valor que le quedaría a la empresa después de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato. “Este índice debe ser superior a Cero”.El resultado en este índice es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” ya que indica que no se tiene un nivel de endeudamiento alto y en cualquier momento la institución tiene la capacidad de cancelar las cuentas a corto plazo en caso de ser necesario o si decide retirarse del mercado.

GRÁFICO Nº 17

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Índices de Apalancamiento 14. Endeudamiento Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera. Cuando el índice es elevado indica que la empresa depende mucho de sus acreedores y que dispone de una limitada capacidad de endeudamiento, o lo que es lo mismo, se está descapitalizando y funciona con una estructura financiera más arriesgada.


102

Por el contrario, un índice bajo representa un elevado grado de independencia de la empresa frente a sus acreedores.

TABLA Nº 32 Endeudamineto =

Pasivo Total Activo Total

1 - Patrimonio Activo Total

2010

2011 2012 803.85 1,211.97 1,497.60 0.06 0.08 0.10 13,910.74 14,393.46 15,259.43 Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº18

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Razón Deuda Capital TABLA Nº 33 Razón Deuda a Capital =

Pasivo Total Capital

2010 2011 2012 803.85 1,211.97 1,497.60 0.07 0.10 0.12 12,000.00 12,000.00 12,000.00 Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de capital

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Es el porcentaje de fondos aportados por los proveedores o acreedores que en este caso serían los empleados, comparados con


103

los valores aportados por parte de la dueña de la Institución Educativa.

GRÁFICO Nº 19

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado: Raquel Guerrón

 Índices de Eficiencia 

Rentabilidad Activo Corriente TABLA Nº 34 Rentabilidad de Activo Corriente =

2010 15,655.00

2011 20,370.00

Ventas Activo Corriente 2012 24,280.00

35.40 7.02 4.58 442.28 2,900.48 5,306.25 Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria en activos corrientes. Señala también cuando existe una situación de insuficiencia en ventas. Pero con esta comparación podemos observar que se mantiene constantemente el nivel de ventas ha incrementado pero a su vez el Activo Corriente por lo que comparados con el 2010 ha disminuido esta razón en los años 2011 y 2012.


104

GRÁFICO Nº 20

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Rentabilidad del Activo Total TABLA Nº 35 Rentabilidad de Activo Total =

Ventas Activo Total

2010 15,655.00

2011 20,370.00

2012 24,280.00

1.13 1.42 1.59 13,910.74 14,393.46 15,259.43 Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

El C.D.I “Grace Hopper” debido a este indicador puede concluir que ha sabido utilizar sus Activos para lograr obtener mayor nivel de Ventas y a su vez aumentar su Utilidad.

GRÁFICO Nº 21

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón


105

 Rentabilidad de los Activos Fijos TABLA Nº 36 Ventas

Rentabilidad de Activo Fijos=

Activos Fijos 15,655.00

2011

2012

15,655.00

20,370.00 24,280.00 1.23 1.91 2.84 12,730.20 10,640.40 8,550.60 Por cada dólar de activo fijo , se genera…..En ventas.

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

La cuenta de los Activos Fijos es una de las más relevantes en importancia para el C.D.I “Grace Hopper” ya que el giro del negocio se centra en la utilización en un alto grado de estos activos.

GRÁFICO Nº 22

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Periodo Medio de Cobro (Días) TABLA Nº 37 Período Medio de Cobro (Días) =

Cuentas por Cobrar Ventas Diarias

Ventas / 360 Ventas / 180

2010

2011

2012

140.00 43.49

768.00 1,800.00 3 14 56.58 67.44 Existen……. días promedio de cobro

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

27


106

Indica el tiempo promedio en el cual se recupera la cartera.

GRÁFICO Nº 23

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Índices de Rentabilidad Financiera  Margen Neto en Ventas TABLA Nº 38 Utilidad Neta

Margen Neto en Ganancias =

2010 372.67 15,655.00

Ventas 2011

2%

808.81 20,370.00

2012 4%

1,761.83 24,280.00

7%

Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Este índice permite conocer la rentabilidad y la capacidad para cubrir los gastos, deducciones e impuestos por cada venta.

GRÁFICO Nº 24

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón


107

 Rentabilidad sobre Activos (ROA) TABLA Nº 39 Rentabilidad Sobre Activos (ROA) =

2010 372.67

Activo Total

2011 3%

13,910.74

Utilidad Neta

2012

808.81

1,761.83

6% 14,393.46 15,259.43 Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad

12%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Mide la rentabilidad contable que la institución brinda a su propietario por cada unidad monetaria invertida en activos. Se puede observar que este porcentaje de Utilidad sobre los Activos Totales ha aumentado en el 2012 luego de haber sufrido una disminución considerable en el 2011.

GRÁFICO Nº 25

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) TABLA Nº 40 Rentabilidad del Patrimonio(ROE) = 2010 372.67

2011 808.81

Utilidad Neta Patrimonio 2012 1,761.83

3% 6% 13% 13,106.89 13,181.49 13,761.83 Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón


108

Mide la rentabilidad contable que la empresa brinda a su propietaria en el caso del C.D.I “Grace Hopper”, la Dra. Lucía San Martín, por haber arriesgado su capital (patrimonio). Su tendencia en el tiempo debe ser creciente. Podemos observar que en el año 2011 fue afectado este índice debido a la pérdida de años anteriores, pero que en el 2012 se recupera y empieza nuevamente su crecimiento.

GRÁFICO Nº 26

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

Dupont TABLA Nº 41 DUPONT

(Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)

2010

2011

0.02 1.13 1.16

2012

0.04 0.03

1.42 1.20

0.07 0.07

1.59

0.15

1.27

Capacidad de las em presas de generar utilidades de acuerdo a su cantidad de em pleados

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

El Índice Dupont sirve en efecto, para determinar qué tan rentable ha sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilización de los activos. Este indicador a partir del año 2010 se puede observar un crecimiento, hay que mantener ese comportamiento, ser eficientes en el uso de los activos y producir con ellos un mayor nivel de ingresos siempre tratando que los gastos mantengan un nivel razonable.


109

GRÁFICO Nº 27

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

 Razones de Crecimiento  Utilidad Per Cápita TABLA Nº 42 Utilidad Neta

UTILIDAD PERCAPITA =

#. Empleados

2010 372.67

2011 808.81

2012 1,761.83

186.34 404.41 880.91 2.00 2.00 2.00 Capacidad de las em presas de generar utilidades de acuerdo a su cantidad de em pleados

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 28

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón


110

Estima la utilidad de la empresa en términos del número de los empleados, es decir la capacidad de las empresas de generar utilidades de acuerdo a su cantidad de empleados. Para el C.D.I “Grace Hopper” la Utilidad por el número de empleados ha disminuido a través de los años, esto se da debido al crecimiento de la institución en el número de estudiantes, por lo que se ha necesitado aumentar el personal docente.

 Crecimiento en Ventas TABLA Nº 43 Crecimiento en Ventas =

2010 - 2011 436.14 372.67

(Ventas año 1 - Ventas año 0) Ventas año 0 2011 - 2012

117.03%

953.02 808.81

117.83%

% de Crecimiento Anual de las Ventas

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

El crecimiento en ventas que ha tenido el C.D.I “Grace Hopper” a través de estos años ha sido alto, esto es debido al aumento en el número de niños y niñas que se adhieren a la institución y también a la opción del “Lunch” que se brinda como servicio y costo adicional a los Padres de Familia.

GRÁFICO Nº 29

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado: Raquel Guerrón


111

 Crecimiento en Ingresos Netos TABLA Nº 44 Crecimiento en Ingresos Neto =

(Utilidad año 1 - Utilidad año 0) Utilidad año 0

2010 - 2011 4,715.00 15,655.00

2011 - 2012 30.12%

3,910.00 20,370.00

19.19%

% de Crecimiento Anual de las Utilidades

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

GRÁFICO Nº 30

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

El C.D.I “Grace Hopper” en estos 3 años analizados 2010, 2011 y 2012, ha logrado rentabilidad y a través de los años ha ido aumentando la utilidad hablando en valores absolutos o monetarios, pero cuando observamos el aumento en la utilidad que existió comparando el año 2011 con el 2010, este fue mucho mayor al que existió en la comparación del año 2012 con el 2011, por lo tanto este índice es para estar atentos y mantener el crecimiento en comparación de un año a otro.

3.1.2.9 Análisis de la Producción y Operación del Servicio  Descripción del servicio Este Centro de Desarrollo Infantil atiende niños y niñas comprendidos entre los 3 a 5 años de edad, los mismos que gozan de derecho a una atención


112

integral y personalizada para desarrollar sus habilidades, capacidades y creatividad. El C.D.I “Grace Hopper” busca educar a sus estudiantes basándose en la teoría de inteligencias múltiples con una enseñanza personalizada, respetando los distintos estilos y ritmos de aprendizaje por medio de la organización del aula, con fichas individuales de trabajo, proyecto de desarrollo de valores, autoestima y aprendizaje cooperativo incorporando un tratamiento exclusivo de las inteligencias interpersonal e interpersonal hoy en día llamada inteligencia emocional. Nos origina un reto, el lograr la integración familiar de las personas, el que depositen en esta institución la confianza, de recibir nuestra educación de calidad, es por esto que mantenemos como principio fundamental la formación en valores. El personal docente está altamente calificado y cuenta con títulos de Doctores y Másteres en Ciencias de la Educación, las metodologías pedagógicas van de la mano con la implementación de tecnología.Se busca generar un clima de afecto, confianza y respeto hacia la individualidad de cada niño, para que éste aprenda a auto valorarse y pueda construir su identidad personal y los principales objetivos que se tiene al brindar nuestro servicio al niño/a es: 

Estimular la aceptación de la diversidad, para que el pequeño aprenda a convivir y pueda socializarse cada vez más.

Favorecer la comunicación con la familia, a fines de acordar criterios en cuanto a la formación del niño.

Brindar oportunidades para el desarrollo de las distintas destrezas psicomotrices que pueden desplegar al niño.

Estimular el desarrollo de operaciones lógicas (nociones de objeto y causalidad) e infra lógicas (nociones espaciales y temporales), que permitan que el niño se inicie en las matemáticas, la lecto- escritura y las ciencias.

Favorecer instancias en las que el niño pueda enriquecer su capacidad de juego.


no

Acta de Compromiso Factura Informe de Cobro de matriculas y pensiones Libreta de Calificaciones

FUENTE: Investigaciones de Campo ELABORADO POR: Raquel Guerrón

6. 7. 9. 9.

5. Hoja de Registro de Matrícula

A

no

9

Elaboración de Libretas

si

Revisión y firma de Libretas

no

9

Orden de Inicio de Proceso de Matrículas

Actividades de corrección PEI

Aprobación Planificaciones Curriculares

si

Procesos de Apoyo

7

6

d

si

5

NO

FIN

Entrega de libretas

Sesión Padres de Familia

9

Registro de Calificaciones y firma de Libretas

8

¿Cumplimiento Obligaciones economicas al día?

Recepción y registro de Pagos

si

Firma de Compromiso

4

Recepción Documentos

Preparación de documentos para solicitud de aprobacion de funcionamiento 2

no

Padres de Familia

Atención y entrega de información a Padres de Familia

Asistente Contable/Administrativa

Gestión para permiso de funcionamiento

Evaluación de los Ejes del Desarrollo del niño/a

Desarrollo Actividades Curriculares

c

Inicio

Directora/Personal Docente

Procesos de Gestión y Evaluación

GRÁFICO Nº 31

Revisión Planificaciones Curriculares

1

Actividades de Refuerzo dentro del Aula

B

Actividades de corrección de la planificación

DOCUMENTOS 1. Planificaciones Curriculares 2. Carpeta con RUC, copia de cedula, hojas de vida, etc 3. Permiso Funcionamiento 4. Documentos niño/a: Partida de Nacimiento, Fotos, Carnet de Vacunas.

3

Aprobación y emisión de Permiso de Funcionamieno

si

Visita de supervisión al CDI

si

Aprobación del PEI

Revisión del PEI

Recepción de documentos aprobación funcionamiento

Educadores

Elaboracion Planificacion Curricular

Procesos Académico

Procesos Directivo

Instituciones Gubernamentales

3.1.2.9.1 Mapa de Flujos de Procesos del C.D.I “Grace Hopper”

113

3.1.2.9.1 Mapa de Procesos


114

3.1.2.9.2 Valor Agregado GRÁFICO Nº 32 CADENA DE VALOR C.D.I “GRACE HOPPER” INFRAESTRUCTURA: Mantenimiento anual de instalaciones y aulas Mantenimiento del mobiliario escolar.

RRHH:

Selección del personal de los diferentes niveles académicos Capacitaciones Remuneración mensual de docentes

TECNOLOGÍA :

Juegos interactivos infantiles Equipos de computación y audiovisuales

ABASTECIMIENTO:

Recepción y almacenamiento de materiales y/o útiles Distribución del mobiliario escolar en las distintas areas

Marketing

Logística

Operaciones

Ventas

Publicidad con volantes y murales

Control anual de existencias de materiales de escritorio

Elaboración del Plan de estudio del año escolar Elaboración del cronograma de evaluaciones Planificación Anual de las Actividades extracurriculares - Visitas lugares culturales, Instituciones Gubernamentales.

Desarrollo de las sesiones académicas Cobro de las pensiones Descuentos en la matrícula para padres que tengan más de 2 hijos en la

Adquisición, Almacenamiento y control de los equipos de cómputo

Post Venta Organización de paseos Escuela de padres

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

El valor agregado que ofreceel C.D.I “Grace Hopper” es proveer todas las herramientas necesarias para el óptimo desarrollo de los niños/as, ellos son nuestra prioridad como lo son para sus padres, por lo que les proporcionamos un espacio adecuado, se les brinda un ambiente lleno de amor y ternura para su cuidado mediante métodos académicos actuales e innovadores.Adicional a esto se ofrecerán los siguientes servicios: Escuela para Padres: Son reuniones periódicas para los Padres de Familia de la institución donde se tratan temas relacionados con el cuidado de sus hijos, disciplina, nutrición, etc. Psicóloga Infantil:Ayuda a realizar evaluaciones a todos los niños/as, identificando si existen problemáticas y aplicar correctivos según sea el caso. Lunch: Los alimentos son supervisados de tal manera que se les pueda proporcionar a nuestros niños los nutrientes necesarios para ellos.


115

3.1.2.10 Matriz BCG TABLA Nº 45 VENTAS DEL C.D.I “GRACE HOPPER” AÑO LECTIVO

NÙMERO DE NIÑOS(AS)

VALOR PENSIÓN

TOTAL INGRESOS

2011-2012 2012-2013

35 40

30 36

12600 17280

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

T C= Ventas 2013- Ventas 2012 TC= (17280-12600)/12600TC= 37,14% Ventas 2012 El último año lectivo 2011-2012 el C.D.I “Grace Hopper” tuvo un crecimiento del 37,14% comparado con el año lectivo 2010-2011.

CM= Ventas de la empresa y/o % participación en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participación CM= 40 niños/as* 36 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Grace Hopper”) 117 niños/as * 105 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Nazaret”) CM=$17280 DólaresCM= 0.1172 $147420 Dólares

GRÁFICO Nº 33 MATRIZ BCG DEL C.D.I “GRACE HOPPER” TC = 37%

C.D.I “G.H”

CM= 0.11

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


116

 Análisis de la Matriz BCG Al analizar la matriz “BCG” se ha determinado que el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” se encuentra en el cuadrante de INTERROGANTE, debido a que el crecimiento en el mercado que tiene la institución es alto a pesar de tener competidores muy fuertes y con similares características. Esto nos incentiva a buscar nuevos métodos para mejorar el servicio que brindamos y así ser la mejor opción en educación para los padres de familia. La constante creación de Instituciones Educativas particulares afecta directamente a nuestra Participación en el mercado, ya que esto dificulta el captar un mayor número de niños y niñas, pero gracias al buen servicio y atención que se brinda a los niños año a año la institución va creciendo en número de estudiantes. Lo que significa mayores ingresos y por ende más rentabilidad.

3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades 

Fortalezas  Ubicación geográfica El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” se encuentra ubicado en la zona norte de Santo Domingo de los Tsáchilas, entre las calles Av. Tsafiqui y Av. La Lorena. Esta ubicación es favorable para el C.D.I debido a que la Av. Tsáfiqui es una de las principales vías de Sto.Dgo.y de fácil acceso, adicionalmente en este sector viven muchas familias con niños/as que son el mercado en el cual nos vamos a centrar. GRÁFICO Nº 34 UBICACIÓN GEOGRÁFICA C.D.I “GRACE HOPPER”

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón


117

 Centro Informático y de Proyección Audiovisual En la actualidad existen muchos medios multimedia que facilitan el trabajo del educador, ayudándole a mantener la atención del niño/a en una actividad determinada y brindándole educación a través de un medio visual y al mismo tiempo auditivo. Esta ventaja la posee el C.D.I “Grace Hopper” ya que cuenta con un laboratorio de computación donde los niños pueden utilizar los equipos y materiales tecnológicos para desarrollar de mejor manera sus destrezas y conocimientos. Además cuenta con la sala de audiovisuales la cual ayuda a trabajar con los niños/as en un grupo general de tal forma que puedan socializar y trabajar en equipo con el resto de niños y niñas de su misma edad.  Experiencia en Desarrollo Infantil. Los educadores que laboran en el C.D.I “Grace Hopper” poseen títulos de cuarto nivel lo cual respalda su conocimiento y capacidad en educación, además tienen años de experiencia trabajando como educadores en diferentes instituciones educativas. A toda esa experiencia educativa que mantiene el personal que labora en nuestra institución se le suman los años que han laborado en el C.D.I.  Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas. Siempre nuestra institución se ha mantenido en contacto con el Hospital de Santo Domingo “Gustavo Dominguez” donde nos informan de todas aquellas vacunas que son necesarias para la prevención de enfermedades de los niños/as como por ejemplo vacunas como varicela, sarampión, meningitis, etc. Por ser institución educativa nos dan privilegio para la asignación de las vacunas y nuestros niños pueden llevar a sus hermanitos y familiares que necesiten de esas vacunas, todo con la finalidad de prevenir y colaborar con el P. de Familia en el cuidado de sus hijos.  Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar Para educar a un niño/a se necesita brindarle confianza, seguridad y cariño, solo de esa manera este va a disponerse a realizar las actividades que uno se requiere, si los niños observan un ambiente de


118

hostilidad y se lo maltrata, este va a reaccionar de una manera rebelde, sin prestar atención y sin cumplir las actividades que uno requiere que el haga para que se estimule y se eduque. Es por esto que es para nosotros una fortaleza el tener esa facilidad de llegar a un niño, brindándole cariño y confianza que muchas veces en sus hogares o entornos no se los brindan, muchos niños/as han logrado que sus Padres nos guarden fidelidad como Centro de Desarrollo, dando a conocer su experiencia o su convivencia con nosotros a otros Padres de Familia que por ese motivo año a año se han acercado a la institución a confiarnos la educación de sus niños/as.  Docentes capacitados Un docente siempre debe estar en constante capacitación, aprender nuevas técnicas para de esa forma saber llegar a un niño/a, ya que cada una de esas personitas son un mundo diferente, cada uno tiene diferente personalidad, problemas, habilidades, etc. Por lo que el educador debe estar preparado para cada escenario diferente que se le pueda presentar en el día a día de su labor. La capacitación para un educador también es un estímulo que se le da a su labor, la institución le ofrece la apertura de permitir que asista a las diferentes capacitaciones que realiza la UNE o la Dirección Cantonal de Educación, ya que esto mejora el historial del docente en su carrera profesional y también se apoya con capacitaciones adicionales que los beneficien tanto a ellos en sus carreras como a nosotros como institución.

Debilidades  Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper". A largo plazo una institución educativa necesita una ubicación fija donde se vaya desarrollando poco a poco a través del tiempo y donde logre mantener su nicho de mercado. Ya en años anteriores la institución ha soportado cambios de ubicación lo cual la han afectado gravemente, porque eso significa el perder la mayoría de clientes y eso afecta a los ingresos de la institución.


119

 Espacios físicos y de recreación reducidos Debido a que no se cuenta con un área recreacional extensa se opta por buscar sitios aledaños a la institución como parques, estadios, piscinas, etc. Para poder llevar a cabo ciertas actividades que son necesarias con los niños para mejorar su aprendizaje. El hecho de salir de la institución requiere de la obtención de permisos de los Padres de Familia para que permitan que el niño/a participen en este diferente tipo de actividades, a esto se suma que se corre un alto riesgo de accidentes, lo cual se debe evitar al máximo y resulta muy difícil para la labor del educador.  Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión Hasta el momento el C.D.I “Grace Hopper” no cuenta con un Manual de Procesos Internos o de funciones de manera formal o aprobada por el Ministerio de Relaciones Laborales. El no contar con estos lineamientos administrativos genera desorden en las actividades y problemas también en el momento de delegar funciones.  Escasez de supervisión y control en los registros de los documentos contables Los registros contables hasta la actualidad se realizan de forma manual en base a las facturas que nos llegan por gastos y las ventas con la información que se tiene en las factura por conceptos de: matriculación, pensiones, lunch, etc. Al ser el registro manual y sin contar con una revisión constante del ingreso de facturas tanto de compra como de ventas, se puede incurrir en errores graves, cantidades mal escritas o valores omitidos o ingresados en exceso.  Despreocupación de los padres de familia en las actividades que realiza la institución. En cada año lectivo y en cada grupo de trabajo siempre existe un grupo numeroso de Padres de Familia que confunden muchas veces a los Centros de Desarrollo Infantil con lo que antes llamábamos “guarderías” y piensan que la institución es un lugar para dejar a su niño/a todo el día para que este no le interrumpa con sus actividades diarias.


120

Lastimosamente estas actitudes de despreocupación o falta de interés en la educación y desarrollo de sus niños/as causan muchos obstáculos al

educador

dificultando

lograr

su

objetivo

y

muchas

veces

interrumpiendo o retrasando el trabajo del educador. El hecho de que los Padres de Familia sean parte de la institución y trabajen en conjunto con ella, es básico y fundamental. Aquel padre o medre que está pendiente del trabajo que se realiza y hace el esfuerzo de colaborar con el trabajo que realiza el educador ayuda de gran manera en desarrollo de su niño/a, si no existe ese compromiso, no se logra implantar las bases fundamentales para la educación de su hijo/a y esto afectará en todo su vida estudiantil y luego en su futuro profesional y como persona.  Rotación de Personal Docente Auxiliar Debido a los cambios o reformas que se han realizado a la Ley de Educación y a las reformas salariales para los maestros en los últimos años, se han sufrido grandes cambios que afectan a las instituciones privadas a nivel económico. Por lo que muchas veces los educadores por buscar su bienestar económico han optado por aplicar para un puesto de trabajo en las instituciones educativas fiscales. Dejándonos de esa manera con el malestar de recurrir

en corto tiempo a la aplicación de una nueva

selección de carpetas.

3.1.2.12 Matriz EFI Este instrumento es usado para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. A continuación se valorarán y ponderarán todos los factores internos claves del C.D.I “Grace Hopper”, para de esa manera tener una idea de la situación interna de la institución


121

TABLA Nº 46 MATRIZ EFI C.D.I “GRACE HOPPER” FACTORES INTERNOS CLAVE FORTALEZAS a Ubicación geográfica b Centro Informático y de Proyección Audiovisual c Experiencia en Desarrollo Infantil d Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar f Docentes capacitados DEBILIDADES Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace a Hopper" b Espacios físicos y de recreación reducidos Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la c Gestión Escasez de supervisión y control en los registros de los d documentos contables Despreocupación de los Padres de Familia por e integrarse a las actividades que realiza la institución f Rotación del Personal Docente Auxiliar TOTAL

VALOR PUNTUACIÓN CLASIFIC. PONDERADO PONDERADA

0.07 0.09 0.10

3 3 4

0.21 0.27 0.40

0.10

4

0.40

0.09 0.11

4 4

0.36 0.44

0.08

1

0.08

0.06

2

0.12

0.10

1

0.10

0.09

1

0.09

0.06

1

0.06

0.05 1.00

2

0.10 2.63

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

 Análisis de la Matriz EFI Los factores internos de esta matriz nos indican que el C.D.I “Grace Hopper” se encuentra por encima del promedio que es 2,5 con un puntaje de 2,63. Nuestras mejores fortalezas son nuestro personal docente capacitado, con una ponderación de 0,44 porque siempre estamos actualizando sus conocimientos teóricos y prácticos para que ellos puedan impartir mejor sus clases y desarrollar la capacidad intelectual de sus alumnos; una puntuación ponderada alta de 0,40 obtuvo el factor de la experiencia en calidad del aprendizaje, integración y compañerismo con la que contamos nos da un ambiente de confianza, respeto y amistad entre alumnos, docentes y padres de familia, factor que también en nuestra matriz obtuvo un puntaje ponderado relevante de 0,36. El personal docente tiene experiencia que acredita la

calidad en el

aprendizaje de nuestros estudiantes, a través de métodos didácticos


122

ymodernos que los aplican utilizando los laboratorios y audiovisuales (valoración ponderada de 0,44) con los que cuenta la institución y a su vez con programas y equipos que facilitan el aprendizaje en todas las ramas del saber. Nuestros estudiantes participan activamente en eventos sociales, culturales y deportivos a fin de incentivar e inculcar estos aspectos importantes de nuestra sociedad como son las danzas nativas del Ecuador, música nacional entre otros, para que ellos desde pequeños empiecen a apreciar la belleza étnica que posee nuestro país. Entre nuestras debilidades tenemos como la más relevante la falta de un local propio para el funcionamiento de nuestro centro educativo este factor obtuvo una puntuación ponderada de 0,08. Otro de los factores que tiene relevancia es el de no tener amplios espacios de recreación para que los niños y niñas se puedan desenvolver con mayor libertad y comodidad en la institución. El bajo presupuesto institucional ya que no tenemos muchos años de vida en el mercado lo cual ha obtenido una ponderación de 0,12. Un departamento médico permanente y un espacio recreativo más amplio que nos ayude en el desarrollo físico de nuestros alumnos obtuvieron un resultado de 0,1 y 0,08 respectivamente. La despreocupación de los padres de familia en las actividades que realiza la institución, ya que ellos al no contar con el tiempo suficiente para asistir a los actos sociales, culturales y deportivos importantes para sus hijos. Al no tener muchos años compitiendo en el mercado el valor de nuestras debilidades es semejante al de nuestras fortalezas, pero eso no quiere decir que nuestras estrategias no estén funcionando correctamente sino que para ver resultados más positivos debemos esperar un lapso de tiempo.

 Análisis Matriz EFE y EFI Los resultados que obtuvimos de las matrices EFE y EFI, nos dieron como resultado 2,78 y 2,63 respectivamente, ambos resultados se encuentran por sobre el promedio de 2.50 de la ponderación , lo que nos indica que el Centro Educativo “Grace Hopper” tiene que establecer estrategias que le permitan contrarrestar las amenazas del entorno externo en el que se


123

desenvuelve para así mantener un buen desenvolvimiento en el mercado, eso quiere decir que debemos seguir trabajando constantemente para mantener un buen desempeño ya que, ambos resultados nos muestran que la institución está sobre el promedio, lo cual es satisfactorio para nuestra empresa y significa que las estrategias que se ha estado aplicando si han tenido buenos resultados y hay que mantenerlas y a la vez buscar otras más innovadoras que nos permitan sobresalir y competir en una forma más amplia en este ámbito.

Porque, estamos conscientes que el éxito de toda empresa o institución es la renovación o la búsqueda constante de nuevas ideas, que mejoren el servicio de la misma.

Por esta razón las oportunidades que tiene la empresa para un futuro no mayor a diez años, son de gran importancia y esto nos ayudará abarcar una mayor parte de la niñez provincia Santo Domingo de los Tsáchilas y porque no decir de sus zonas aledañas permitiéndonos ser en un futuro ser más rentables.

Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas para nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir mejorando el servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar en que podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente se podría prevenir.

Después de este análisis podemos llegar a la conclusión que nuestra institución se encuentra en un nivel grato, a pesar de que su surgimiento en el mercado ha sido reciente, lo cual no ha sido un impedimento para poder abarcar una parte de la sociedad y nuestra meta principal para el futuro seria extender nuestra participación en el mercado, lo cual lograríamos con una capacitación constante de nuestro personal docente y una renovación permanente de los métodos de aprendizaje para mantener el espacio que nos hemos ganado con esfuerzo y perseverancia en la sociedad y seguir brindando un servicio eficaz.


124

3.1.3 Matriz DAFO TABLA Nº 47 MATRIZ DAFO

FORTALEZAS a Ubicación geográfica b Centro Informático y de Proyección Audiovisual

INTERNA

c Experiencia en Desarrollo Infantil d Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar f Docentes capacitados DEBILIDADES a Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper" b Espacios físicos y de recreación reducidos c Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión d Escasez de supervición y control en los registros de los documentos contables Despreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades que e realiza la institución f Rotación del Personal Docente Auxiliar OPORTUNIDADES a Demanda para aperturar el grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery) b Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado

EXTERNA

c Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito d previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012) e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila f Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación AMENAZAS a Desintegración familiar Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y matriculas por parte b del Ministerio de Educación. c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil d Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los Padres de Familia Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el que e funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper" f Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno. Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


125

Análisis de la Matriz FODA Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva. Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva. Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación defensiva. Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia defensiva. TABLA Nº 48 OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

a

c

d

e

f

x

b

x

c

x

x

x

x

x

x

d

x

x

x

x

x

x

e

x

x

x

x

f

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

b

x

x

c

x

x

d

x

x

e

x

x

f

x

x

ESTRATEGIA TOTAL FO FA DO DA

b

AMENANZAS

a

a

DEBILIDADES

27 22 27 24

x x

TIPO DE ESTRATEGIA

Fuente: Resultados de la Investigación

b

x x

OFENSIVA DEFENSIVA ADAPTACION - DEFENSIVA SUPERVIVENCIA - DEFENSIVA

Elaborado por: Raquel Guerrón

a

x

d

x x

x

x

x

e

f

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

c

x

x

x


FORTALEZAS

a b c d e f TOTAL a b c d e f TOTAL

a 10 7 10 7 10 10 54 0 10 7 7 7 4 35

b 0 0 4 10 0 10 24 4 10 7 7 7 7 42

c 0 7 7 7 10 10 41 0 0 10 0 10 7 27

d 0 0 10 4 7 10 31 7 10 10 7 10 4 48

OPORTUNIDADES e 7 0 10 4 7 7 35 4 10 10 10 7 4 45

f 0 4 10 7 0 10 31 0 10 10 7 0 0 27

89 66 68 79 80 58 20% 15% 15% 18% 18% 13% 1 4 3 2 72% Fuente: Resultados de la Investigaci贸n Elaborado por: Raquel Guerr贸n

GRAN TOTAL % ORDEN

DEBILIDADES

TOTAL

440 100%

17 18 51 39 34 57 216 15 50 54 38 41 26 224

b 0 7 7 0 0 4 18 4 7 0 10 0 0 21

c 10 7 10 7 10 10 54 7 10 10 7 7 10 51

d 0 7 0 10 4 7 28 10 7 4 10 7 10 48

e 4 0 7 0 0 0 11 10 10 4 7 0 0 31

f 0 0 10 0 4 7 21 0 0 10 10 0 10 30

48 39 105 76 42 51 13% 11% 29% 21% 12% 14% 4 1 2 3 78%

a 4 0 7 0 10 10 31 0 0 0 0 10 7 17

AMENANZAS

TOTAL

361 100%

18 21 41 17 28 38 163 31 34 28 44 24 37 198

GRAN TOTAL

35 9% 39 10% 92 24% 56 15% 62 16% 95 25% 379 100% 46 11% 84 20% 82 19% 82 19% 65 15% 63 15% 422 100%

%

ORDEN

1 2 3 4

2 4 3 1

80% 74%

TABLA N潞 22 49 MATRIZ FODA VALORADA

126


3.1.3.1 Relaciones entre los Factores de la Matriz DAFO TABLA Nº 50 RELACION FORTALEZAS - OPORTUNIDADES Ff Docentes capacitados Od F/O

Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

Fc Experiencia en Desarrollo Infantil Oc Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila RELACION DEBILIDADES - OPORTUNIDADES Fd

Db Espacios físicos y de recreación reducidos Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila Dc Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión D/O Od

Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)

Despreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades que realiza la institución Ob Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado RELACION FORTALEZAS - AMENAZAS De

Fc Experiencia en Desarrollo Infantil Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil F/A Fe Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar Ad Falta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia Ff Docentes capacitados Aa Desintegración familiar RELACION DEBILIDADES - AMENAZAS Db Espacios físicos y de recreación reducidos Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el Ae que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper" D/A

Falta de supervición y control en los registros de los documentos contables Dd Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil Df Rotación del Personal Docente Auxiliar Ad

Falta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


128

3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper” GRÁFICO Nº 35 MAPA ESTRATÉGICO C.D.I “GRACE HOPPER”

MISIÓN Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas,brindándoles estimulación temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad, liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla sus capacidades individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.

VISIÓN Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus primeros años de vida hasta los 5 años, en la adquisición y desarrollo desu conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, tomando como año base los ingresos obtenidos en el año 2013

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Aumentar el indice de Participación en el Mercado de los C.D.I Particulares en un 5% para el año 2017

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en comparacion al indicador del año 2012

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Respeto

Disminuir el indice promedio de deserción escolar del máximo 15% entre los años lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo 2017-2018

Responsabilidad

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

Compañerismo

Confianza


129

3.1.4.1 Objetivos Estratégicos 

Objetivos a Largo Plazo Los Objetivos han sido creados en base a la ponderación y relación más alta que existe entre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que posee el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper. TABLA Nº 51 OBJETIVOS LARGO PLAZO

INDICADOR

META

Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, tomando como año base los ingresos obtenidos en el año 2013

(Ingresos 2017 - Ingresos 2013) / Ingresos 2013

>=90%

Aumentar el indice de Participación en el Mercado de los C.D.I Particulares en un 5% para el año 2017

(Participación en el mercado año 2017Participación en el mercado año 2013)/Participación en el mercado año 2013

>=3%

Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en comparacion al indicador del año 2012

(Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2017- Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2013)/ Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2013

>=10%

Disminuir el índice promedio de deserción escolar del máximo 15% entre los años lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo 2016-2017

( # desertores año lectivo 2016-2017 - # desertores año lectivo 2013-2014) / # niños desertores año lectivo 2013-2014

>=15%

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

3.1.4.2 Estrategias Para llevar a cabo los objetivos a largo y corto plazo se plantean las siguientes estrategias:  Estrategias de Desarrollo de Productos 1. Extender el servicio de atención de niños/as de 2 años a 5 años. 2. Aumentar el número de niños de 3 a 5 años en un 80% al número actual de estudiantes. 3. Brindar mantenimiento a todos los activos fijos al final de cada año lectivo, para que estos se conserven de tal manera que al final de su vida útil se venda el activo obteniendo una Utilidad en la venta del Activo Fijo.


130

4. Elaborar e implantar un Manual de Procesos Internos para el C.D.I "Grace Hopper"  Estrategia de Diversificación Concéntrica:

1. Brindar un nuevo servicio de atención a niños/as en un horario de 12:30pm a 4:30 pm.

2. Ofrecer el servicio de almuerzo para los niños/as que van a acceder al servicio del horario vespertino.  Estrategia de Penetración en el Mercado:

1. Llevar a cabo una campaña publicitaria anualmente, previa la inicialización del siguiente año lectivo.

2. Remodelar las áreas físicas y recreativas del centro de desarrollo infantil con mobiliarios que sean llamativos para los niños/as, seguros y estimulen el desarrollo de los niños/as.  Estrategia de Integración hacia Atrás:

1. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado.

3.2 IMPLANTACION Y DESARROLLO DE ESTRATÉGIAS PARA EL CDI “GRACE HOPPER” 3.2.1 Matriz PEYEA Esta Matriz indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la Matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).A continuación la matriz para el Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”:


131

TABLA Nº 52

FACTORES MATRIZ PEYEA C.D.I "GRACE HOPPER" FORTALEZA FINANCIERA FF

PUNTUACIONES

Rendimiento sobre la inversión Endeudamiento Liquidez TOTAL

2 4 5 11

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI Potencial de crecimiento Utilización de los recursos Productividad, utilización de la capacidad TOTAL

5 5 6 16

ESTABILIDAD AMBIENTAL EA Cambios tecnológicos Variabilidad de la demanda Presión de la competencia TOTAL

-4 -1 -2 -7

VENTAJA COMPETITIVA VC Calidad del servicio Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos TOTAL

-1 -3 -4 -8

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

Resultados obtenidos de la matriz PEYEA aplicada al C.D.I “Grace Hopper”

GRÁFICO Nº 53 RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA C.D.I "GRACE HOPPER" EL PROMEDIO DE EA ES:

-2.33333

EL PROMEDIO DE VC ES:

-2.66667

EL PROMEDIO DE FI ES: EL PROMEDIO DE FF ES:

5.333333 3.666667

COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL: Eje x: Eje y:

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

2.666667 1.333333


132

GRÁFICO Nº 36 RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA FF

CONSERVADOR

AGRESIVO

6

5

4

3

2

1.33 1

VC

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

FI

2.67 -1

-2

-3

-4

-5

-6

DEFENSIVO

COMPETITIVO EA

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

El resultado de la matriz PEYEA nos indica que el tipo de estrategia a seguir por el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es de tipo agresiva, esto nos indica que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y 3. Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el desarrollo del mercado, el desarrollo de sus servicios, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación horizontal o combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias de la empresa.

3.2.1 Objetivos a Corto Plazo Los objetivos a corto plazo han sido creados con el fin de cumplir los objetivos a largo plazo que se propuso para el C.D.I “Grace Hopper” son:


133

Apertura del grupo de trabajo para los niños/as de 2 años con un mínimo de 15 niños/as.

Aumentar cada año, 5 niños adicionales en cada grupo de trabajo de 3 a 5 años.

Lograr que el 50% de los clientes actuales opten por acceder al horario de atención de los niños/as matutino y vespertino.

Lograr que el 50% de los niños/ as matriculados hayan conocido al C.D.I debido a la campaña publicitaria implantada

Alcanzar el 90% de nivel de satisfacción de los clientes en lo que se refiere a infraestructura y equipamiento del mobiliario.

Vender aquellos Activos Fijos que ya hayan cumplido sus años de vida útil, obteniendo una utilidad del 5 % del valor en libros.

Mantener al Personal Docente actualizado asistiendo a las capacitaciones organizadas por el Ministerio de Educación,del tal manera que estén aptos para el cuidado de niños/as entre al edad de 0 a 5 años.

El 75% de los niños/as del C.D.I "Grace Hopper" deben obtener las vacunas de prevención de acuerdo a su edad cada año.

Alcanzar un nivel de eficiencia en los procesos del 90% anualmente.

3.2.2 Políticas Las políticas que se establecen para que las estrategias funcionen y guíen la implementación de la estrategia son:  Para la contratación de un nuevo empleado se aplicarán manuales de selección, inducción y capacitación.  Luego de que alguno de los educadores asista a una capacitación este compartirá con el resto del personal docente lo prendido.  El reglamento interno será conocido por todos los empleados del C.D.I “Grace Hopper” y de ser posible por los Padres de Familia que conforman la Institución.


134

 Al inicio de cada año lectivo cada miembro del personal docente presentará su planificación anual, mensual según la unidad y cada semana el proyecto de aula a llevar a cabo para trabajar con los niños/as.  Asistirán puntualmente a las reuniones convocadas por el Centro.  Deben Comunicar oportunamente a la Dirección del Centro sobre cualquier enfermedad infectocontagiosa que se presente en su hijo hija así como situaciones importantes en aspectos de salud del niño, Ejemplo Alergias.  Los empleados que se adhieran al equipo de trabajo deberán conocer en su periodo de inducción la visión, misión, valores Institucionales, objetivos y el reglamento interno.  El C.D.I "Grace Hopper" y todo el personal que labore en él, tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de trabajo.  La Institución reconocerá a los niños y las niñas con igualdad de derechos que el resto de personas de acuerdo a su edad en el proceso de desarrollo, recibiendo atención prioritaria y especializada que garantice nutrición, salud, educación y cuidado diario.  El Personal Docente junto con su Directora prepararán todos los años el PEI (Planificación Estratégica Institucional) con la finalidad de obtener la aprobación y permiso por parte del MIESS y el INNFA.  La Asistente Administrativa y Contable junto con la Directora realizarán los trámites necesarios para obtener el Permiso de funcionamiento.  Atender al Padre de Familia y mantenerlo informado de las obligaciones que mantiene con el Centro de Desarrollo.  Los niños/as deben asistir a la Institución en adecuadas condiciones de higiene y debidamente uniformado.  Respetarán a los niños/as, su propia identidad cultural, su idioma, sus valores, valores nacionales, valores de los pueblos y culturas distintas de la suya.  El Personal del C.D.I " Grace Hopper" deberá utilizar diariamente el uniforme que será financiado el 50% por parte de la institución y 50% por parte del empleado el primer año de labores


135

 Para el cálculo de la depreciación de activos al adquirir un Activo Fijo se debe establecer un valor residual del 10% del costo histórico del bien.  Una vez que los activos fijos deprecien su valor en libros totalmente, se llevará un análisis sobre la condición del activo para decidir: mantenerlo, venderlo o darlo de baja.  Todo el Personal tiene que estar dispuesto a trabajar en equipo y ayudar en cualquier actividad que ayude al crecimiento y funcionamiento del C.D.I.  Se realizará un inventario al iniciar y al finalizar cada año lectivo.  Al Personal al que se le asigne un área y materiales de trabajo bajo su responsabilidad, deberá cuidar y responder por ellos en caso de daño, pérdida o robo.  El C.D.I "Grace Hopper" tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de trabajo.

3.2.3 Plan Operativo Anual del C.D.I “Grace Hopper” El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización, en este caso la Directora del Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, enumera los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año. Pero en este caso como es una institución educativa y sus periodos son por años lectivos, donde este empieza en Mayo y culmina en Febrero del siguiente año, se tienen que llevar a cabo ciertas actividades dentro del periodo del año lectivo. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la institución, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. El Plan Operativo contiene objetivos, actividades y los plazos en los que el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” llevará a cabo sus metas, a fin de que la planificación estratégica se pueda lograr satisfactoriamente.


OBJETIVO

Directora

Iniciar el proceso de contratación de una parvularia para el grupo de 2 años y 2 auxiliares de aula

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

2

Alcanzar un nivel de eficiencia en los procesos del 90% anualmente

Evaluar al personal del C.D.I Directora para conocer el nivel de /Personal comprensión de los Docente C.D.I procesos.

Imprimir y entregar al Personal el Manual de Procesos Internos del C.D.I

9

2

8

Informar a los Padres de Familia sobre las vacunas existentes según la edad de Directora los niños/as y confirmar la /Personal aceptación de las vacunas a Docente C.D.I recibir por parte del Centro de Salud.

6

2

Coordinar y organizar con los Centros de Atención Médica la vacunación de los niños/as del C.D.I

El 75% de los niños/as del C.D.I "Grace Hopper" deben obtener las vacunas de prevención de acuerdo a su edad cada año.

Directora

Asistente Administrativa Contable

4

Asistir a las capacitaciones en las fechas correspondientes.

Publicar a través de anuncios en el periódico de mayor circulación la venta de los activos fijos

Tabular los datos obtenidos de las encuestas

Directora /Personal Docente C.D.I

Ir al Ministerio de Educación y consultar sobre la agenda de capacitaciones a realizarce en el año.

Antes de comenzar la venta de los activos establecer los precios de venta.

Vender aquellos Activos Fijos que ya hayan cumplido sus años de vida útil, obteniendo una utilidad del 5 % del valor en libros.

6

Mantener al Personal Docente actualizado asistiendo a las capacitaciones organizadas por el 7 Ministerio de Educación,del tal manera que esten aptos para el cuidado de niños/as entre al edad de 0 a 5 años

Realizar una encuesta de satisfacción al cliente al finalizar el 1º quimistre y al final del año lectivo

Alcanzar el 90% de nivel de satisfacción de los clientes en lo que se refiere a infraestructura y equipamiento del mobiliario.

16

En el proceso de Contratar a una persona matriculación cnsultar al que se dedique a la entrega Asistente Padre de Familia el medio por de los volantes y tripticos Administrativa el cual obtuvo información en los puntos estratégicos Contable sobre la Inastitución y de la ciudad registrarlos datos

Lograr que el 50% de los niños/ as matriculados hayan conocido al 4 C.D.I debido a la campaña publicitaria implantada

5

16

12

2

1

2

3

# de niños que asisten en los 2 horarios/ # total de niños del horario matutino

(nº de niñosde 3 a 5 años periodo actual - nº de niñosde 3 a 5 años periodo anterior)>= 5

nº de niños de 2 años>=15

INDICADOR

∆ ∆

∆ ∆

# de niños/as vacunados / # total de niños matriculados

# de Capaciones asistidas por uno o varios miembros del personal del C.D.I

#valor obtenido por la venta de los activos fijos/ valor en libros de los activos fijos

# de Padres de Familia satisfechos con el servicio recibido/# total de niños matriculados

# de Padres de famillia que conocieron al C.D.I por la campaña ∆ ∆ ∆ ∆ publicitaria/ # Total de niños matriculados en el año

∆ ∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆

9 10 11 12

DIAGRAMA DE GRANTT 2013 2014

# actividades del proceso que cumplio con satisfacción el ∆ ∆ empleado / # total de actividades a cumplir en el proceso TOTAL COSTO PLAN OPERATIVO POR AÑO

TIEMPO DE EJECUCIÓN (SEMANAS)

Directora / Asistente Administrativa Contable

Inscribir a los niños y niñas que van a acceder al horario vespertino y al servicio de almuerzo

Poner un anuncio en el periódico de mayor difusión a Asistente nivel local para la recepcción Administrativa de carpetas del nuevo Contable personal.

RR. HH.

SUB. ACTIVIDAD

Informar a los Padres de Familia sobre la apertura del nuevo horario de atención y los términos y condiciones para acceder a este servicio

Aumentar cada año 5 niños adicionales en cada grupo de trabajo de 3 a 5 años.

Elaborar e imprimir los manuales para la selección, inducción y capacitación del personal

ACTIVIDAD

Lograr que el 50% de los clientes actuales opten por acceder al 3 horario de atención de los niños/as matutino y vespertino

2

Aperturar un grupo de trabajo para 1 los niños/as de 2 años con un mínimo de 15 niños/as

TABLA Nº 53 PLAN OPERATIVO ANUAL C.D.I "GRACE HOPPER"- AÑO LECTIVO 2013-2014

50.00

415.00

545.00

20.00

30.00

20.00

25.00

100.00

100.00

50.00

20.00

COSTO ANUAL 2014

50.00

20.00

30.00

20.00

25.00

100.00

100.00

200.00

0.00

COSTO ANUAL 2013

136


Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, tomando como año base los ingresos obtenidos en el año 2013

1

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Ofrecer el servicio de almuerzo para los niños/as que van a acceder al servicio del horario vespertino

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Brindar un nuevo servicio de atención a niños/as en un horario de 12:30 pm a 4:30 pm. Inicio: Marzo/2014 Fin: Diciembre 2017

Inicio: Marzo/2014 Fin: Diciembre 2017

Inicio: Marzo/2014 Fin: Diciembre 2017

TIEMPO DE EJECUCIÓN

# de niños que acceden al lunch/ # total de niños horario matutino a vespertino.

La Institución reconocerá a los niños y las niñas con igualdad de derechos que el resto de personas de acuerdo a su edad en el proceso de desarrollo, recibiendo atención prioritaria y especializada que garantice nutrición, salud, educación y cuidado diario.

La Asistente Administrativa y Contable junto con la Directora de la Institución averiguarán y realizarán los trámites necesarios para obtener todos los documentos que permitan el funcionamiento normal y legal del Centro de Desarrollo Inicial "Grace Hopper"

Elaborado por: Raquel Guerrón

Fuente: Resultados de la Investigación

▪ El Personal Docente junto con su Directora prepararán todos los años el PEI (Planificación Estratégica Institucional) con la finalidad de obtener la aprobación y permiso por parte del MIESS y el INNFA

▪ De las Utilidades Netas obtenidas en cada Ejercicio Contable se asignará el 70% de las mismas para la adquisición del terreno para el C.D.I "Grace Hopper"

▪ El C.D.I "Grace Hopper" y todo el personal que labore en el tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de trabajo.

El precio para el servicio de atención de jornada matutina será el establecido por el Ministerio de Educación y para aquellos que accedan adicionalmente a la jornada vespertina el costo será el doble del precio de jornada matutina incluido el almuerzo para el niño /a

▪ Los empleados que se adhieran al equipo de trabajo deberán conocer en su periodo de inducción la visión, misión, valores Institucionales, objetivos y el reglamento interno.

INDICADOR OBJETIVO

Planificación Estratégica para el C.D.I “Grace Hopper” (nº de niños de 3 a 5 años periodo 2017- nº de niños de 3-5 años periodo 2013) / nº de niños de 3 a 5 años (Total ingresos 2017periodo 2013 Total ingresos 2013) / Total ingresos 2013 # de niños que asisten en los 2 horarios/ # total de niños del horario matutino

nº de niños de 2 años >=15

INDICADOR ESTRATÉGICO

▪ El reglamento interno será conocido por todos los empleados del C.D.I “Grace Hopper” y de ser posible por los Padres de Familia que conforman la Institución.

20,00

100,00

800,00

1.624,00

RECURSOS

Lograr que los Padres de $ Familia del 50% de los niños/as opten por acceder al horario de atención tanto matutino y vespertino cada Auxiliar de Cocina $ año. y Limpieza

Aumentar cada año 5 niños Directora/Personal adicionales en cada grupo $ docente/ Auxiliar de trabajo de 3 a 5 años.

$

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Aumentar el número de niños de 3 a 5 años en un 80% al número actual de estudiantes.

RESPONSABLE

Aperturar un grupo de trabajo para los niños/as de 2 años con un mínimo de 15 niños/as cada año

META

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Extender el servicio de atención de niños/as de 2 años a 5 años.

ESTRATEGIA

▪ Para la contratación de un nuevo empleado se aplicarán manuales de selección, inducción y capacitación.

POLÍTICAS

OBJETIVO

TABLA N° 54 PLAN ESTRATÉGICO C.D.I "GRACE HOPPER"

3.2.4

3.2.4 Plan Estratégico para el C.D.I "Grace Hopper"

137


OBJETIVO

Alcanzar el 90% de nivel de satisfacción de los clientes en lo que se refiere a infraestructura y equipamiento del mobiliario.

Directora/ Asistente administrativa Contable 4

4

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR MESES

costo remodelación areas físicas y recreativas/ presupesto para remodelación.

(Participación en el mercado año 2017Participación en el mercado año 2013)/Participación en el mercado año 2013

INDICADOR OBJETIVO

Para el cálculo de la depreciación de activos al adquirir un Activo Fijo se debe establecer un valor residual del 10% del costo histórico del bien.

Elaborado por: Raquel Guerrón

Fuente: Resultados de la Investigación

▪ El Personal del C.D.I " Grace Hopper" deberá utilizar diariamente el uniforme que será financiado el 50% por parte de la institución y 50% por parte del empleado el primer año de labores

▪ Registrar quien o quienes deben retirar al niño del Centro Infantil. O si hubiere algún impedimento.

INDICADOR ESTRATÉGICO

# de niños nuevos matriculados en el año 2015/ # Total de niños matriculados en el año

▪ Respetarán a los niños/as, su propia identidad cultural, su idioma, sus valores, valores nacionales, valores de los pueblos y culturas distintas de la suya.

▪ Los niños/as deben asistir a la Institución en adecuadas condiciones de higiene y debidamente uniformado.

$ 1,600.00

$ 1,200.00

RESPONSABLE RECURSOS

▪ Atender al Padre de Familia y mantenerlo informado de las obligaciones que mantiene con el Centro de Desarrollo.

POLÍTICAS

META

Lograr que el 50% de los ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN niños/ as matriculados EL MERCADO: Llevar a cabo una hayan conocido al C.D.I campaña publicitaria anualmente, previa la debido a la campaña inicialización del siguiente año lectivo. publicitaria implantada

ESTRATEGIA

Aumentar el indice de Participación en el 2 Mercado de los C.D.I Particulares en un 5% ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN para el año 2017 EL MERCADO: Remodelar las áreas físicas y recreativas del centro de desarrollo infantil con mobiliarios que sean llamativos para los niños/as, seguros y estimulen el desarrollo de los niños/as.

TABLA Nº 54-1

138


OBJETIVO

META

Vender aquellos Activos Fijos que ya hayan cumplido sus años de vida útil, obteniendo una utilidad del 5 % del valor en libros.

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Brindar mantenimiento a todos los activos fijos al final de cada año lectivo, para que estos se conserven de tal manera que al final de su vida util se venda el activo obteniendo una Utilidad en la venta del Activo Fijo. Asistente Contable Administrativa $ 200.00

RESPONSABLE RECURSOS

54-2

16

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

valor activos fijos vendidos/ valor actual en libros de los bienes vendidos

INDICADOR ESTRATÉGICO

OBJETIVO

ESTRATEGIA

META

$ 300.00

5

6

4

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

INDICADOR OBJETIVO

# de procesos establecidos en el manual/ # total de procesos del C.D.I .

( # desertores año # de convenios realizados /# lectivo 2016-2017 de convenios propuestos # desertores año lectivo 2013-2014) / # niños desertores año lectivo 20132014

INDICADOR ESTRATÉGICO

(Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2017- Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2013)/ Grado de Rentabilidad Activos Fijos 2013

INDICADOR OBJETIVO

Elaborado por: Raquel Guerrón

Fuente: Resultados de la Investigación

POLÍTICAS ▪ Para la contratación de un nuevo empleado se aplicarán manuales de selección, inducción y capacitación. ▪ Luego de que alguno de los educadores asista a una capacitación este compartirá con el resto del personal docente lo prendido ▪ Al inicio de cada año lectivo cada miembro del personal docente presentará su planificación anual, mensual según la unidad y cada semana el proyecto de aula a llevar a cabo para trabajar con los ▪ Asistirán puntualmente a las reuniones convocadas por el Centro. Deben Comunicar oportunamente a la Dirección del Centro sobre cualquier enfermedad infectocontagiosa que se presente en su hijo hija así como situaciones importantes en aspectos de salud del ▪ niño, Ejemplo Alergias. ▪ Entregar oportunamente la información básica que el Centro Infantil amerita.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE Alcanzar un nivel de eficiencia PRODUCTOS: Elaborar e implantar un en los procesos del 90% Manual de Procesos Internos para el C.D.I anualmente "Grace Hopper"

$ 50.00

RESPONSABLE RECURSOS

Mantener al Personal Docente actualizado asistiendo a las capacitaciones organizadas por el Ministerio de Educación,del tal manera que esten aptos ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN Alcanzar un indice HACIA ATRÁS: Realizar convenios de para el cuidado de niños/as promedio de deserción escolar del colaboración con Instituciones del Estado. entre al edad de 0 a 5 años Todo el personal 4 máximo 15% entre El 75% de los niños/as del C.D.I del C.D.I "Grace los años lectivos 2013Hopper" "Grace Hopper" deben obtener 2014 hasta el año las vacunas de prevención de lectivo 2016-2017 acuerdo a su edad cada año.

POLÍTICAS ▪ Una vez que los activos fijos deprecien su valor en libros totalmente, se llevará un análisis sobre la condición del activo para decidir: mantenerlo, venderlo o darlo de baja. ▪ Todo el Personal tiene que estar dispuesto a trabajar en equipo y ayudar en cualquier actividad que ayude al crecimiento y funcionamiento del C.D.I. ▪ Se realizará un inventario al iniciar y al finalizar cada año lectivo. ▪ Al Personal al que se le asigne un área y materiales de trabajo bajo su responsabilidad, deberá cuidar y responder por ellos en caso de daño, pérdida o robo. ▪ El C.D.I "Grace Hopper" tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de trabajo.

Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre los Activos Fijos en un 3 10% para el 2017 en comparacion al indicador del año 2013

TABLA Nº

139


140

3.2.5 Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica Son todos los recursos que se requieren para que la planificación estratégica se pueda llevar a cabo. TABLA Nº 55 PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO N°

OBJETIVO

ESTRATEGIA

VALOR VALOR TOTAL AÑO TOTAL AÑO 2013 2014

VALOR TOTAL AÑO 2015

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Extender el servicio de $ 1,624.00 $ 4,383.00 $ 6,275.00 atención de niños/as de 2 años a 5 años. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Aumentar el número de $ niños de 3 a 5 años en un 80% al número Aumentar los ingresos del actual de estudiantes. C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, 1 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN tomando como año base los ingresos obtenidos en CONCÉNTRICA: Brindar un nuevo servicio $ de atención a niños/as en un horario de el año 2013 12:30 pm a 4:30 pm. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Ofrecer el servicio de almuerzo para los niños/as que van a acceder al servicio del horario vespertino

$

800.00 $

124.00 $ 6,275.00

100.00 $

104.16

2

$

3

4

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA Alcanzar un indice ATRÁS: Realizar convenios de $ promedio de deserción colaboración con Instituciones del Estado escolar del máximo 15% entre los años lectivos ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE 2013- 2014 hasta el año PRODUCTOS: Elaborar e implantar un lectivo 2016-2017 $ Manual de Procesos Internos para el C.D.I "Grace Hopper"

$

117.71

$ 6,979.83 $

8,166.51

$

-

$

208.32

$

216.99 $

50.00 $

52.08 $

300.00 $

50.00 $

200.00

$

7,292.00

$ 7,584.00 $ 15,384.00

250.00

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Remodelar las áreas físicas y recreativas del centro de desarrollo $ 1,600.00 $ infantil con mobiliarios que sean llamativos para los niños/as, seguros y estimulen el desarrollo de los niños/as.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE Aumentar el Grado de PRODUCTOS: Brindar mantenimiento a Rentabilidad sobre los todos los activos fijos al final de cada año Activos Fijos en un 10% lectivo, para que estos se conserven de $ para el 2017 en tal manera que al final de su vida util se comparacion al indicador venda el activo obteniendo una Utilidad en del año 2012 la venta del Activo Fijo.

$ 6,784.00 $

108.49 $

20.00 $ 4,950.00 $ 5,981.25

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Llevar a cabo una campaña $ 1,200.00 publicitaria anualmente, previa la inicialización del siguiente año lectivo. Aumentar el indice de Participación en el Mercado de los C.D.I Particulares en un 5% para el año 2017

$

VALOR VALOR TOTAL TOTAL AÑO AÑO 2017 2016

260.40 $

113.01

271.23

$

282.52

-

$

-

226.01

$

235.41

54.25 $

56.50 $

58.85

52.08 $

54.25 $

56.50

-

$

GASTOS ANUALES $ 5,894.00 $ 10,121.56 $ 19,223.46 $ 22,068.83 $ 31,593.51 TOTAL GASTO DEL PLAN ESTRATÉGICO TOTAL GASTO DEL PLAN OPERATIVO $ COSTO DE ARRANQUE DEL PROYECTO

$ 88,901.35 545.00

$

415.00 AÑO 0

$

960.00

$

6,439.00

TOTAL INVERSIÓN PLAN ESTRATÉGICO $ 89,861.35 Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


141

3.3 EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 3.3.1 Instrumentos de Evaluación – Escenario Optimista Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” se utilizó los siguientes instrumentos: el Estado de Resultados Proyectados, el Flujo de Caja y los Indicadores de Evaluación.

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado TABLA Nº 56 CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO al 31 de Diciembre 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Matriculas

$ 1,000.00

$

2,100.00

$

3,125.00

$

3,743.25

$

4,407.00

Pensiones horario matutino

$ 17,280.00

$ 33,600.00

$

49,992.00

$

59,892.00

$

70,512.00

$ 81,919.20

Pensiones horario vespertino

$

-

$

-

$

24,996.00

$

30,206.40

$

35,256.00

$ 41,242.08

Almuerzos

$

-

$

-

$

16,500.00

$

19,937.50

$

23,266.10

$ 27,221.70

Lunch

$ 6,000.00

$ 11,550.00

$

16,500.00

$

19,759.30

$

23,266.10

$ 27,035.25

INGRESOS OPERACIONALES

$ 24,280.00

$ 47,250.00

$ 111,113.00

$ 133,538.45

$ 156,707.20

$ 182,538.18

Sueldos

$ 7,008.00

$ 19,200.00

$

20,400.00

$

22,200.00

$

24,000.00

$ 25,800.00

Aporte Patronal

$

844.67

$

2,332.80

$

2,478.60

$

2,697.30

$

2,916.00

$

3,134.70

Décimo tercero

$

579.33

$

1,600.00

$

1,700.00

$

1,850.00

$

2,000.00

$

2,150.00

Décimo cuarto

$

584.00

$

1,600.00

$

1,700.00

$

1,850.00

$

2,000.00

$

2,150.00

Fondos de Reserva

$

579.33

$

1,599.36

$

1,699.32

$

1,849.26

$

1,999.20

$

2,149.14

Vacaciones

$

264.00

$

292.00

$

800.00

$

850.00

$

925.00

$

1,000.00

-

$

-

$

5,119.95

Honorarios Contador

$

$

3,600.00

$

3,749.76

$

3,905.75

Alimentación

$ 4,113.98

$

3,624.39

$

5,177.70

$

6,200.47

$

7,300.90

$

8,483.66

Alarma

$

349.44

$

363.98

$

379.12

$

394.89

$

411.32

$

428.43

Mantenimiento

$

588.62

$

613.11

$

638.61

$

665.18

$

692.85

$

721.67

Suminstros de oficina

$

350.40

$

364.98

$

380.16

$

395.97

$

412.45

$

429.60

Utiles de limpieza

$

211.24

$

220.03

$

229.18

$

238.71

$

248.64

$

258.99

Servicios Bàsicos

$ 1,059.62

$

1,103.70

$

1,149.62

$

1,197.44

$

1,247.25

$

1,299.14

Arriendo

$ 3,000.00

$

3,000.00

$

3,000.00

$

3,000.00

$

3,000.00

$

3,000.00

GASTOS OPERACIONALES

$ 19,532.64

$ 35,914.34

$

39,732.31

$

46,989.22

$

50,903.37

Publicidad

$

99.23

$

Gasto depreciacion

$ 2,089.80

$

Otros gastos

$

485.60

GASTOS NO OPERACIONALES

$ 2,674.62

GASTO OPERATIVO ANUAL (POA)

$

GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG.

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$ 54,911.08 $

-

1,009.80

$

2,134.73

$

2,134.73

$

2,134.73

$

1,009.80

$

425.25

$

1,000.02

$

1,201.85

$

1,410.36

$

1,642.84

$

1,435.05

$

3,134.74

$

3,336.57

$

3,545.09

$

2,652.65

-

$

545.00

$

415.00

$

$

-

$

5,894.00

$

10,121.56

$

Ingresos Vta de Activos Fijos

$

-

$

378.00

$

-

$

INGRESOS NO OPERACIONALES

$

-

$

378.00

$

-

$

Utilidad Bruta

$ 2,072.74

$

3,839.61

$

57,709.39

$

Participación Trabajadores

$

310.91

$

$

8,656.41

Utilidad despues de Participación Trabajadores

$ 1,761.83

$

$ $ $

3,839.61

Impuesto a la Renta Utilidad Neta * inflaciòn a diciembre del 2012 4,16%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

$ 1,761.83

$

3,839.61

19,223.46

$

-

$

-

$

22,068.83

$ 31,593.51

-

$

393.72

$

-

-

$

393.72

$

-

63,989.20

$

80,583.63

$ 93,380.94

$

9,598.38

$

12,087.54

$ 14,007.14

49,052.98

$

54,390.82

$

68,496.08

$ 79,373.80

5,798.60

$

6,866.16

$

9,687.22

$ 11,862.76

43,254.39

$

47,524.65

$

58,808.87

$ 67,511.04


142

Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:  Ventas, 15 niños/as anual por el grupo de 2 años que se incrementa como nuevo servicio y 15 niños aumentan de los 3 a 5 años, adicional al número de niños del año anterior.  Gasto Sueldos: Aumenta en base al número de niños/as (máximo 25 en cada aula) y a las necesidades de la Institución  Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de inflación a Diciembre del 2012  Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.

3.3.1.2 Flujo de Caja Para la elaboración del Flujo de caja se determinó la Depreciación Anual de los activos fijos para los 5 años de la Planificación Estratégica. TABLA Nº 57 ACTIVOS FIJOS DEL C.D.I “GRACE HOPPER” DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS AÑO 2012

EQUIPO DE COMPUTACION

ACTIVO

VALOR

%

DEPRECIACIÓN VALOR ANUAL RESIDUAL

VALOR A DEPRECIAR

$ 3,600.00 $ 0.33 $

1,080.00 $

360.00 $

1,080.00 $ 1,080.00

$ 3,749.76 $ 0.33 $

1,124.93 $

374.98 $

3,374.78

$ 3,905.75 $ 0.33 $

1,301.92 $

-

$

VALOR ACTIVO

AÑO 0 2012 AÑO 1 2013 AÑO 2 2014 AÑO 3 2015 AÑO 4 2016 AÑO 5 2017

$ 1,124.93 $ 1,124.93 $ 1,124.93

3,905.75

$

-

$

0.00

$ 3,905.75

UTILIES DE $ 1,480.00 $ 0.10 OFICINA

$

133.20 $

148.00 $

1,332.00 $

133.20 $

133.20 $ 133.20 $

133.20 $

133.20 $ 133.20 $

MUEBLES Y $ 6,880.00 $ 0.10 ENSERES

$

619.20 $

688.00 $

6,192.00 $

619.20 $

619.20 $ 619.20 $

619.20 $

619.20 $ 619.20 $ 1,238.40

EQUIPOS

$ 1,350.00 $ 0.10 $

121.50 $

135.00 $

1,215.00 $

121.50 $

121.50 $ 121.50 $

121.50 $

121.50 $ 121.50 $

243.00

EQUIPOS COCINA

$ 1,510.00 $ 0.10 $

135.90 $

151.00 $

1,359.00 $

135.90 $

135.90 $ 135.90 $

135.90 $

135.90 $ 135.90 $

271.80

TOTAL

$ 22,475.51

$

266.40

4,516.64 $ 1,856.98 $ 18,458.53 $ 2,089.80 $ 1,009.80 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 1,009.80 $ 5,925.35

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


143

TABLA Nº 58 FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER" CUENTAS

Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017

A. Ingresos Operacionales

$ 47,250.00 $ 111,113.00 $ 133,538.45 $ 156,707.20 $ 182,538.18

Total Ingresos

$ 47,250.00 $ 111,113.00 $ 133,538.45 $ 156,707.20 $ 182,538.18

B. Egresos Operacionales

$ 42,353.34 $ 50,268.87 $ 66,212.68 $ 72,972.21 $ 86,504.59

Gastos Operacionales Proyectados

$ 35,914.34 $ 39,732.31 $ 46,989.22 $ 50,903.37 $ 54,911.08

Gastos Operacionales del Proyecto

$ 6,439.00 $ 10,536.56 $ 19,223.46 $ 22,068.83 $ 31,593.51

C. Flujo Operacional (A-B)

$ 4,896.66 $ 60,844.13 $ 67,325.77 $ 83,734.99 $ 96,033.59

D. Ingresos no Operacionales

$

378.00 $

-

$

-

$

393.72 $

-

Vta Activos Fijos

$

378.00 $

-

$

-

$

393.72 $

-

E. Egresos no Operacionales

$ 1,435.05 $ 17,589.75 $ 19,801.12 $ 25,319.85 $ 28,522.55

Gto que no generan desembolso

$ 1,009.80 $

2,134.73 $

2,134.73 $

2,134.73 $

1,009.80

Otros Gastos

$

1,000.02 $

1,201.85 $

1,410.36 $

1,642.84

Publicidad

$

-

$

-

-

-

Participación Trabajadores

$

-

$

8,656.41 $

9,598.38 $ 12,087.54 $ 14,007.14

Impuesto a la Renta

$

-

$

5,798.60 $

6,866.16 $

F. Flujo no Operacional (D-E)

$ (1,057.05) $ (17,589.75) $ (19,801.12) $ (24,926.13) $ (28,522.55)

UTILIDAD NETA

$ 3,839.61 $ 43,254.39 $ 47,524.65 $ 58,808.87 $ 67,511.04

(+)Depreciación

$ 1,009.80 $

425.25 $

$

-

9,687.22 $ 11,862.76

1,009.80

(+) Recuperación de Cap. De Trabajo

$

6,439.00

Valor Residual Act Fijos

$

5,925.35

G. Flujo Neto Generado (C+F)

2,134.73 $

$

2,134.73 $

(-) Inversión total

2,134.73 $

$

$ (89,861.35)

$ (89,861.35) $ 4,849.41 $ 45,389.11 $ 49,659.38 $ 60,943.59 $ 80,885.20

Fuente: Resultados del Ejercicio Elaborado por: Raquel Guerrón

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez de la empresa.

3.3.1.3 Indicadores de Evaluación 3.3.1.3.1 VAN El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.


144

El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene ganancia. FÓRMULA: VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de descuento del proyecto. TMAR = i + f + if Descripción de las variables: i = tasa de inflación f = premio al riesgo CÁLCULO DE LA TMAR: Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva vigente. La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se presenta el cálculo con el 10%. TMAR = i + f + if TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10) TMAR = 0.1416 + (0.00416) TMAR = 0.14576 x 100% TMAR = 14.58 Como se muestra en la Tabla N° 54 el proyecto es viable debido a que el VAN en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 58271.09 con una tasa de descuento del 14.58%.


145

3.3.1.3.2 TIR Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0). FÓRMULA:

TABLA Nº 59 CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO VAN

FLUJO NETO DE CAJA

AÑOS

14.58%

INVERSIÓN

$

89,861.35 $

(89,861.35)

1

$

4,849.41 $

4,232.34

2

$

45,389.11 $

34,572.76

3

$

49,659.38 $

33,012.23

4

$

60,943.59 $

35,358.42

5

$

80,885.20 $

40,956.70

$

58,271.09

TOTAL TIR

15.87%

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR” TIR >TMAR 15.87% > 14,58% La TIR es de 0,1587 por lo que se confirma que el proyecto para el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es viable, debido a que la TIR es mayor a la TMAR, la cual tiene un valor de 0,1458.


146

3.3.1.3.3 Relación Costo - Beneficio

R B/C = 12.78 La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.

3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años, meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula: PRI = a + (b – c) d Dónde: a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión. b = Inversión Inicial c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la inversión. d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

TABLA Nº 60 CALCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

1 2 3 4

Inversión Sumatoria 89,861.35 FNC FNC $ 4,849.41 $ 4,849.41 $ 45,389.11 $ 50,238.52 $ 49,659.38 $ 99,897.90 $ 60,943.59 $ 160,841.50

5

$ 80,885.20

Periodos

$ 241,726.69

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


147

 CÁLCULO Datos: a=1

b = 89861.35 c = 45389.11 d = 49659.38

PRI (Años) = 1 + (89861.35– 45389.11) 49659.38 PRI (Años) = 1+0,89554 PRI (Años) = 1,89554 Resultado: Años = 1

Mes = 10

Días = 22

3.3.2 Instrumentos de Evaluación – Escenario Pesimista Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” en un Escenario Pesimista se utilizó los siguientes instrumentos: Estado de Resultados Proyectados, Flujo de Caja e Indicadores.

3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado - Pesimista

Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:

 Ventas, no aumenta ningún estudiante se mantienen los 70 que están matriculados en el 2013.  Gasto Sueldos: Se contrata a 1 profesora por el primer año y se realiza la inversión en adecuación de 1 aula para los niños de 2 años que se esperaba recibir.

 Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de inflación a Diciembre del 2012

 Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.


148

TABLA Nº 61 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO-ESCENARIO PESIMISTA CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER" ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO al 31 de Diciembre 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Matriculas

$

Pensiones horario matutino

$ 17.280,00

Pensiones horario vespertino

$

Almuerzos

$

Lunch

$

6.000,00

$ 11.550,00

$ 11.550,00

$

11.550,00

$

11.550,00

$ 11.550,00

INGRESOS OPERACIONALES

$ 24.280,00

$ 47.250,00

$ 47.250,00

$

47.250,00

$

47.250,00

$ 47.250,00

Sueldos

$

7.008,00

$ 19.080,00

$ 20.400,00

$

22.200,00

$

24.000,00

$ 25.800,00

Aporte Patronal

$

844,67

$

2.318,22

$

2.478,60

$

2.697,30

$

2.916,00

$

3.134,70

Décimo tercero

$

579,33

$

1.600,00

$

1.700,00

$

1.850,00

$

2.000,00

$

2.150,00

Décimo cuarto

$

584,00

$

1.600,00

$

1.700,00

$

1.850,00

$

2.000,00

$

2.150,00

Fondos de Reserva

$

579,33

$

1.589,36

$

1.699,32

$

1.849,26

$

1.999,20

$

2.149,14

Vacaciones

$

264,00

$

292,00

$

795,00

$

850,00

$

925,00

$

1.000,00

Honorarios Contador

$

$

-

$

-

$

-

$

-

$

Alimentación

$

4.113,98

$

3.624,39

$

3.624,39

$

3.624,39

$

3.624,39

$

3.624,39

Alarma

$

349,44

$

363,98

$

379,12

$

394,89

$

411,32

$

428,43

Mantenimiento

$

588,62

$

613,11

$

638,61

$

665,18

$

692,85

$

721,67

Suminstros de oficina

$

350,40

$

364,98

$

380,16

$

395,97

$

412,45

$

429,60

Utiles de limpieza

$

211,24

$

220,03

$

229,18

$

238,71

$

248,64

$

258,99

Servicios Bàsicos

$

1.059,62

$

1.103,70

$

1.149,62

$

1.197,44

$

1.247,25

$

1.299,14

Arriendo

$

3.000,00

$

3.000,00

$

3.000,00

$

3.000,00

$

3.000,00

$

3.000,00

GASTOS OPERACIONALES

$ 19.532,64

$ 35.769,76

$ 38.174,00

$

40.813,15

$

43.477,10

Publicidad

$

99,23

$

$

$

Gasto depreciacion

$

2.089,80

$

1.009,80

$

2.134,73

$

2.134,73

$

2.134,73

$

1.009,80

Otros gastos

$

485,60

$

425,25

$

425,25

$

425,25

$

425,25

$

425,25

GASTOS NO OPERACIONALES

$

2.674,62

$

1.435,05

$

2.559,98

$

2.559,98

$

2.559,98

$

1.435,05

GASTO OPERATIVO ANUAL (POA)

$

-

$

415,00

$

GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG.

$

5.171,56

Ingresos Vta de Activos Fijos

1.000,00

2.100,00

$

2.100,00

$

2.100,00

$ 33.600,00

$ 33.600,00

$

33.600,00

$

33.600,00

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

-

$

2.100,00

-

$

-

-

$

-

$

-

$

$ 33.600,00

-

$ 46.146,06 $

-

2.100,00

$

-

-

$

545,00

-

$

5.894,00

$

$

721,00

$

$

-

$

360,00

$

-

$

-

$

374,98

$

-

INGRESOS NO OPERACIONALES

$

-

$

360,00

$

-

$

-

$

374,98

$

-

Utilidad Bruta

$

2.072,74

$

3.966,19

$

929,47

$

3.184,67

$

866,90

$

(1.082,11)

Participación Trabajadores

$

310,91

$

$

139,42

$

477,70

$

130,03

Utilidad despues de Participación Trabajadores

$

1.761,83

$

$

790,05

$

2.706,97

$

736,86

$

(1.082,11)

Impuesto a la Renta

$

Utilidad Neta

$

* inflación a diciembre del 2012 4,16%

Fuente: Investigaciones de Campo Elaborado por: Raquel Guerrón

1.761,83

$ $

3.966,19 3.966,19

$ $

790,05

$

$ $

692,21

2.706,97

$ $

736,86

$ $

751,00

(1.082,11)


149

3.3.2.2 Flujo de Caja – Escenario Pesimista TABLA Nº 62 FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER" CUENTAS

Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017

A. Ingresos Operacionales

$ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00

Total Ingresos

$ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00 $ 47,250.00

B. Egresos Operacionales

$ 42,208.76 $ 43,760.56 $ 41,505.35 $ 44,198.10 $ 46,897.06

Gastos Operacionales Proyectados

$ 35,769.76 $ 38,174.00 $ 40,813.15 $ 43,477.10 $ 46,146.06

Gastos Operacionales del Proyecto

$ 6,439.00 $ 5,586.56 $

721.00 $

751.00

C. Flujo Operacional (A-B)

$ 5,041.24 $ 3,489.44 $ 5,744.65 $ 3,051.90 $

352.94

D. Ingresos no Operacionales

$

360.00 $

-

$

-

$

374.98 $

-

Vta Activos Fijos

$

360.00 $

-

$

-

$

374.98 $

-

E. Egresos no Operacionales

$ 1,435.05 $ 2,559.98 $ 2,699.40 $ 3,037.68 $ 1,565.09

Gto que no generan desembolso

$ 1,009.80 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 1,009.80

Otros Gastos

$

Publicidad

$

-

$

-

$

Participación Trabajadores

$

-

$

-

$

Impuesto a la Renta

$

-

$

-

$

F. Flujo no Operacional (D-E)

$ (1,075.05) $ (2,559.98) $ (2,699.40) $ (2,662.70) $ (1,565.09)

UTILIDAD NETA

$ 3,966.19 $

(+)Depreciación

$ 1,009.80 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 1,009.80

(-) Inversión total

425.25 $

425.25 $

692.21 $

425.25 $ -

$

139.42 $ -

$

929.47 $ 3,045.25 $

425.25 $ -

$

477.70 $ -

$

425.25 130.03 -

389.20 $ (1,212.14)

$ (14,189.76)

(+) Recuperación de Cap. De Trabajo

$ 6,439.00

Valor Residual Act Fijos

$ 5,925.35

G. Flujo Neto Generado (C+F)

$ (14,189.76) $ 4,975.99 $ 3,064.19 $ 5,179.98 $ 2,523.92 $ 12,162.01

Fuente: Resultados del Ejercicio Elaborado por: Raquel Guerrón

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez de la empresa.

3.3.2.3 Indicadores de Evaluación del Escenario Pesimista 3.3.2.3.1 VAN El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de


150

la inversión inicial. El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene ganancia. FÓRMULA: VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de descuento del proyecto. TMAR = i + f + if Descripción de las variables: i = tasa de inflación f = premio al riesgo CÁLCULO DE LA TMAR: Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva vigente. La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se presenta el cálculo con el 10%. TMAR = i + f + if TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10) TMAR = 0.1416 + (0.00416) TMAR = 0.14576 x 100% TMAR = 14.58

Como se muestra en la Tabla N° 57 el proyecto es viable debido a que el VAN


151

en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 3553.18 con una tasa de descuento del 14,58%.

3.3.2.3.2 TIR Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0). FÓRMULA:

TABLA Nº 63 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO VAN

FLUJO NETO DE CAJA

AÑOS

14.58%

INVERSIÓN

$

14,189.76 $

(14,189.76)

1

$

4,975.99 $

4,342.81

2

$

3,064.19 $

2,333.99

3

$

5,179.98 $

3,443.51

4

$

2,523.92 $

1,464.34

5

$

12,162.01 $

6,158.31

$

3,553.18

TOTAL TIR

7.57%

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR” TIR >TMAR 7.57% < 14,58% La TIR es de 0,0757 por lo que el proyecto para el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”NO es viable, debido a que la TIR es menor a la TMAR, la cual tiene un valor de 0,1458.


152

3.3.2.3.3 Relación Costo – Beneficio Escenario Pesimista

R B/C = 1.25 La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.

3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años, meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula: PRI = a + (b – c) d Dónde: a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión. b = Inversión Inicial c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la inversión. d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

TABLA Nº 64 CÁLCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN Periodos 1 2 3 4 5

Inversión Sumatoria 14,189.76 FNC FNC $ 4,975.99 $ 4,975.99 $ 3,064.19 $ 8,040.18 $ 5,179.98 $ 13,220.16 $ 2,523.92 $ 15,744.08 $ 12,162.01 $ 27,906.09

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón


153

 CÁLCULO Datos: a=1

b = 14189.76 c = 7179.98

d = 2523.92

PRI (Años) = 1 + (14189.76– 7179.98) 2523.92 PRI (Años) = 1+2.777 PRI (Años) = 3,2777 Resultado: Años = 3

Mes = 9

Días = 9

3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I. “Grace Hopper” TABLA Nº 65 PLAN DE CONTINGENCIA C.D.I “GRACE HOPPER” Si nuestro proyecto Como reaccionar a Formas de evitar incrementa nuestras Competidor fuera del perdidas de activos perdidas si no se ventas como mercado o materiales cumple con el proyecto reaccionaremos a mayor importantes demanda

Aumentar publicidad

Medidas a tomar si por alguna razon nuestro equipo tecnologico se vuelve obsoleto

Optimizar el uso de los Renovar los activos Ir realizando provisiones recursos para disminuir mas esenciales para Incrementando la para poder cambiar poco a los gastos operacionales que la Empresa pueda capacidad fisica del local poco los equipos y no operacionales de la seguir en tecnologicos empresa funcionamiento.

Optar por un plan de Realizar promociones y promoción para atraer a descuentos a los clientes los padres de familia y por cumplimiento de sus hijos pagos.

Adquirir nuevo personal para la atención de los nuevos niñosy niñas

Darles facilidad de ingreso a los estudiantes que han quedado sin el servicio de una institucion educativa

Hacer un inventario y Adquirir los nuevos Establecer procesos priorizar los procesos instrumentos tecnologicos cortos para brindar una crìticos de la educativos que hayan en el mejor atención al cliente instituciòn. mercado

Reducir personal de la empresa.

Venta de activos fijos con Preparar el entorno para poca frecuencia de uso y recibir a los niños y que no sean niñas en caso de que indispensables en el lleguen a nuestro normal funcionamiento de establecimiento la institución

Establecer la politica que cada año se de mantenimiento a los activos de la institucion

Capacitar al personal para Darle mantenimiento a Renovar por la version que se especialice en su los activos restantes actualizada los diferentes actividad y así realice sus para que no todo programas informaticos tareas en menor tiempo y quede sin que son necesarios en el de una manera mas funcionamiento en la proceso educativo eficiente institucion

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

Adquirir los nuevos activos con forma de pago a crèdito.


Crear un Plan de pagos mensuales Número de terrenos de a la Dra. Lucía San Martín para la 3000m2 conseguidos al 2018 cancelación del préstamo

nº de estudiantes del C.D.I "Grace Hopper" / nº total de Elaborar un tríptico para entregar en los diferentes eventos sociales estudiantes de C.D.I de Santo Domingo de la institución y a las personas externas al C.D.I promocionando

Crear una página web del C.D.I "Grace Hopper"

Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón

Disminuir las Solicitar a las entidades bancarias cuentas por cobrar total cuentas por cobrar al 31 el sistema de cobro mediante que mantiene la de diciembre del 2013/total 5 tarjetas de crédito y débito institución en un cuentas por cobrar al 31 de automático de la cuenta de ahorros 40% promedio para didiembre 2017 del Padre de Familia. el 2017

Mantener al Personal Capacitado

Entrevistar a cada familia dentro del primer ciclo del año lectivo para Disminuir un 25% determinar la situación en la que se nº total de niños retirados en promedio para el encuentra la familia del niño/a y el año lectivo 2013-2014/nº 4 año 2017 los retiros determinar si se necesita total de niños retirados año de niños/as de la orientación continua. lectivo 2016-2017 institución.

Adquirir un terreno de 3000 m2.

Posesionar el nombre y la imagen 2 de la institución en el mercado.

nº de estudiantes año lectivo 2017/2018 / nº de estudiantes año lectivo 2013-2014

INDICADOR OBJETIVO

Utilizado para identificar las adquisiciones realizadas en el año y su utilidad y tiempo de utilización

Ayudara a identificar los niños y niñas nuevos que se matriculen en el C.D.I "Grace Hopper" y comparar con años anteriores

DETALLE

Escrituras del C.D.I a nombre de la Dra. Lucía San Martín

La escritura es el único documento legal válido para comprobar que se posee el terreno

En este documento estará incluido un recuadro Libro de Matrículas y donde el Padre de familia indicara por que medio Pensiones (Ver Anexo nº02) se enteró de la institución y a cual de ellos se debe direccionar mayor cantidad de recursos.

Archivo de compras y egresos (Ver Anexo nº 03)

Libro de Matrículas y Pensiones (Ver Anexo nº02)

DOCUMENTO DE CONTROL

<40%

Estado de Resultados al 2017

De esta forma se controlara si se esta realizando un buen control en las cuentas por cobrar y si el Manual de Politicas de cobros y pagos esta funcionando o hay que realizar cambios

Libro de Matrículas y Con este control se determinara si el implantar el Pensiones (Ver Anexo nº02) servicio del Psicólogo influye en la decisión de <25% y nominas de estudiantes retirar a los niños/as de la Institución y ayuda a de control de asistencia por mejorar la convivencia familiar grupo

100%

95%

10%

META

3.3.4 Auditoría

3

Crear una página web del C.D.I "Grace Hopper".

ESTRATEGIA

Aumentar el número de estudiantes en Elaborar un tríptico para entregar un 80% para el año en los diferentes eventos sociales 2017. de la institución y a las personas externas al C.D.I promocionando nuestros servicios.

OBJETIVO

TABLA Nº66 60 ´ Y CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO DEL C.D.I "GRACE HOPPER" PLAN DE AUDITORIA

.

1

3.3.3 Auditoría

154


155

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  CONCLUSIONES  El crear una visión y una misión para el Centro de Desarrollo Infantil ayudará a toda la población que forma parte de la institución a tener una guía a donde se quiere llegar en un futuro o que es lo que se quiere lograr. La misión es la razón de ser de una empresa y si esta razón está plasmada en una superficie para el conocimiento público de los miembros de la institución, ellos tendrán una manera mucho más acertada de llevar a cabo sus tareas para cumplir con esta misión y lograr sus metas.  La realización del análisis de los factores internos y externos que influyen en las labores de la institución es lo fundamental de este proyecto, gracias a estos análisis

podemos decir que la institución al momento tiene bases

sólidas, tiene que desarrollarse todavía y plantear estrategias que le ayuden a crecer y aumentar su participación en el mercado, que al momento es de 0,15%.  Los resultados que obtuve de las matrices EFE y EFI, dieron como resultado 2.85 y 2,97 respectivamente, lo que indicó que el Centro Educativo “Grace Hopper” tuvo que establecer estrategias que le permitan contrarrestar las amenazas del entorno externo en el que se desenvuelve para así mantener un buen desenvolvimiento en el mercado, porque, estamos conscientes que el éxito de toda empresa o institución es la renovación o la búsqueda constante de nuevas ideas, que mejoren el servicio de la misma.  Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas para nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir mejorando el servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar en que podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente se podría prevenir.


156

 Los objetivos fueron realizados en base a la combinación de las amenazas con las fortalezas las debilidades con las oportunidades y viceversa para de esa forma establecer estrategias que ayuden a la institución a resistir lo negativo de su entorno y utilizarlo para fortalecer a la institución. Las estrategias planteadas en base a los objetivos ayudarán a lograrlos y de esa forma mejorar el crecimiento y desarrollo tanto de la institución como empresa como de la población que forma parte de ella.  El resultado de la matriz PEYEA nos indicó que el tipo de estrategia a seguir por el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe ser de tipo agresiva, ya que las coordenadas (x= 2,67 ; y= 0,67) son pertenecientes al primer cuadrante en la matriz. Esto nos indica que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y 3. Evitar las amenazas externas.  Por lo tanto, la penetración y el desarrollo del mercado, el desarrollo de sus servicios, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación horizontal o combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias de la empresa.

 Se realizaron los análisis tanto Vertical como Horizontal de los años 2010, 2011 y 2012, los cuales no ayudaron a identificar que la cuenta de bancos a través de los años ha ido en aumento pero en exceso, lo cual nos indica que no estamos aprovechando la liquidez que posee la institución.

 El aumento de niños/as en la Institución es fundamental para lograr todos los objetivos de este proyecto, por lo que se debe cumplir especialmente con el objetivo de corto plazo que es realizar un Plan de Marketing para atraer a una cantidad mayor de niños/as  Los instrumentos de evaluación muestran la viabilidad del proyecto con: un VAN de $ 30090,13que es mayor a cero, la TIR es de 0,9096 mayor al 0,1458 de la TMAR y la relación beneficio costo es de 4,90 mayor a 1, mostrando que el proyecto es factible.

 Para poder llevar a cabo este Plan Estratégico hay que realizar una inversión de 6143,00 dólares, los cuales se los recuperará en un tiempo aproximado de 1 año, 1 mes y 19 días lo que nos indica que es de pronto retorno el valor de la inversión, por lo tanto es aún más atractivo este proyecto


157

RECOMENDACIONES  El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe buscar fuentes externas para el financiamiento de este proyecto como en entidades financieras privadas o entidades financieras Públicas. De esta manera se podrá llevar a cabo este proyecto y se implantarán las estrategias propuestas, para proporcionar el mejoramiento continuo a la institución.  La implementación de este proyecto como plan estratégico a seguir para el desarrollo económico de la institución. De esta manera se fortalecerá y se proporcionará solidez a la imagen de la institución, lo cual incrementará la participación en el mercado del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, con esto habrá mayor nivel de ingresos y con esto mayor beneficio económico para la institución.  Promocionar el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” como una entidad que se preocupa por el cuidado, educación de los niños y niñas residentes en la ciudad de Santo Domingo y también por el cuidado del medio ambiente, desarrollando campañas de cuidado del mismo. Ayudando así a la institución para que aumente su crecimiento en el mercado y su servicio a la comunidad que es también uno de los objetivos que persigue la institución educativa.  Fomentar al público en general para que visiten las instalaciones dela institución y conozcan su responsabilidad con la sociedad de Santo Domingo al responsabilizarse por la educación de los niños y niñas, logrando promocionar ala institución, lo que le generaría mayores ingresos. Esta invitación a conocer las instalaciones se la puede lograr aplicando las estrategias propuestas en este proyecto como es la aplicación de una campaña publicitaria, que ayudaría a posicionar el nombre del C.D.I “Grace Hopper”  Utilizando el Plan de Auditoría se debe controlar el cumplimiento de los Objetivos a Largo Plazo y en caso de ser necesario tomar las medidas urgentes de corrección en caso de que alguno de los objetivos no se esté llevando a cabo como se desea. Cuando estamos hablando de este tipo de correcciones cumplimos con la retroalimentación que es una de las partes del proceso de Planificación Estratégica y es la herramienta que ayuda a corregir ciertos errores, los cuales retrasarán el cumplimiento de los objetivos que el C.D.I “Grace Hopper se ha implantado en este proyecto.


158

GLOSARIO Empresario.- Persona que administra factores de la producción dedicados a actividades industriales, mercantiles o de presentación de servicio en calidad de patrono. Empírico.- Conocimiento adquirido de la práctica o rutina. PIB.- Producto Interno Bruto, mide el valor de la producción a precios finales de mercado realizado dentro de las fronteras geográficas de un país. Globalización.- Proceso de unificación de fronteras, propio de la evolución del sistema capitalista, que se manifiesta en la creciente interrelación mundial de los mercados financieros, relaciones comerciales y las estructuras de producción. Planificación Estratégica.- Es un conjunto de objetivos, metas, proyectos y decisiones que interesa a la unidad estratégica de negocio en la perspectiva de un cambio profundo. Estrategia.- Programa de acción de largo plazo, que refleja la concepción deseada y posible de la sociedad. Indicadores.- Número o ratio que sirve para medir mediante la comparación de variables. Balanced Scorecard.- Sistema estratégico de gestión que equilibra objetivos a corto y largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y perspectivas de actuación interna y externa. Competitividad.-Aptitud para competir. Eficiencia.- Utilización racional de los recursos productivos adecuándolos con la tecnología existente. Misión.- Razón de ser de una organización. Generación de valor.- Acción de creación de valor agregado en las características de un producto o servicio percibidas por el cliente.


159

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS:

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Constitución Política de la República del Ecuador

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HERNANDEZ ABRAHAM. Formulación y Evaluación de Proyectos de inversión. México. Editorial Thomson Learning. 4° Edición (2001)

KAPLAN ROBERT., NORTON DAVID., (2002). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. España: Gestión 200. 2da edición.

LAMBIN JEAN (1995). Marketing Estratégico, 3° Edición

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FODA

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PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1

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161

ANEXOS

ANEXO Nº 01.- Encuesta a los Padres de Familia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Determinar el nivel de satisfacción de los Padres de Familia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” y crear estrategias que ayuden al desarrollo de la institución.

1. ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años? 1

2

3

Otros:…………………………

2. ¿El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña desde que asiste al C.D.I es? Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Regular

Malo

3. ¿El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es? Excelente

Muy bueno

Bueno

4. Escoja tres cualides fundamentales que para usted debe tener un Centro de Desarrollo Lunch Docentes de 4 nivel Áreas recreativas Recorrido Actividades extracurriculares Laboratorio de computación Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)

5. ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a continuación para la forma de pago usted prefiere? Pago efectivo

Débito automático Descuento por pago a tiempo

Tarjeta de crédito

6. Señale el horario que es de su preferencia para ser atendido por secretaría y dirección De 7 am a 9 am

De 11 am a 1pm

De 1pm a3pm

De 4pm a 6pm

7. ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o que se cree un Bar? Lunch

Bar

8. ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la escuela autorizaría Ud. las salidas? Si

No


162

ANEXO Nº 02.- Hoja de Matriculación del C.D.I “Grace Hopper”

ANEXO Nº 03.- Distribución de Espacios Físicos del C.D.I “Grace Hopper” DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO DEL CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL “GRACE HOPPER”

PLANTA BAJA

Rincón Intelectual 36 m2

Patio Rincón de arte 10.5 m2

Rincón de hogar

Rincón de

10,5 m2

Laboratorio computación 21,5 m2

Aula Inglés 10m2

Juegos Aula 2 13 m2

construc_ ción 13.25 m2

Secretaría y Biblioteca Urinario

Área Verde y Rincón de Arena


163

PLANTA ALTA

Comedor 35 m2

ANEXO Nº 04.- Encuesta Interna para elaborar la MPC ENCUESTA INTERNA La presente encuesta tiene como objetivo determinar el peso de los FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, por ello se presentan una serie de Factores, por favor asigne según su criterio una calificación del 1(menos importante) al5 (muy importante) a cada uno. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO: 1. Participación en el mercado

(

)

2. Competitividad de precios

(

)

3. Publicidad

(

)

4. Calidad del producto

(

)

5. Lealtad del cliente.

(

)


164

ANEXO Nº 05.- Certificado de RUC del C.D.I “Grace Hopper”


165


166

ANEXO Nº 06.- Presupuesto adecuación del aula de niños de 2 del C.D.I “Grace Hopper” A continuación se encuentra el plano de un aula para niños de 1 a 3 años con todos los muebles, áreas y rincones necesarios. También se ha incluido un listado de todo el material utilizado. Este es un presupuesto proporcionado por Árbol de Maple Soluciones en Madera.

Plano y Presupuesto para la Implementación de una Aula Pre-escolar para niños y niñas de 1 a 3 años

LISTADO DE MATERIALES • Calendario Escolar • Pizarrón de tiza líquida (120x100cm) • Estante para libros/Revistero (50x80x30cm) • Papelera • Cambiador de pañales (160x60x90) • Perchero • Casilleros (65x125x30cm) • Anaquel para trabajos de cada niño (140x100cm) • Cerca de colores (3m.) • Juego de dormitorio • Juego de cocina, lavabo, refrigeradora, microondas • Anaquel para materiales • Tríptico vertical para pintura (130x150cm) • Mesas con 6 sillas (2)

Valor Total: USD $1450,00 + IVA Este precio es referencial, se deberá adaptar los diferentes elementos a las necesidades y condiciones particulares de cada aula. Si se implementan varias aulas, se tendrá un descuento adicional. Se puede pagar con tarjeta Diners Club (diferido hasta 12 meses).

Plan estratégico para un centro de educación inicial en la ciudad de Santo Domingo  

Disertación de Grado – ECAC – Nº 44 – 2013 – PUCE SD

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