Plan estratégico para una óptica. Caso de estudio Maxivisión de la ciudad de Santo Domingo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PORTADA

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO MAXIVISIÓN DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015.

AUTORA: Diana Estefania Galeas Rodríguez DIRECTOR: Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique

SANTO DOMINGO - ECUADOR, Febrero 2014

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO MAXIVISIÓN DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015. AUTORA: DIANA ESTEFANIA GALEAS RODRÍGUEZ TRIBUNAL

Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique

Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Santo Domingo, febrero del 2014

iii

DEDICATORIA A mi madre por su amor y apoyo incondicional, a mi padre que desde el cielo me ha cuidado y protegido, a mis queridos hermanos por estar siempre conmigo y brindarme su cariño en especial a Danilo que gracias a su apoyo logré culminar mi carrera. Diana Estefania Galeas Rodríguez

AGRADECIMIENTO A Dios por ser el centro de mi vida quien con su amor cuido de mí a cada instante por protegerme y no desampararme en los momentos más difíciles que he vivido. Un profundo y sincero agradecimiento a mi director el Arquitecto Diego Aguinaga quien con su apoyo, colaboración, conocimientos y experiencia hizo posible la realización de este proyecto. A la PUCE – SD por haberme permitido formar parte de esta prestigiosa institución y por brindarme las herramientas y los conocimientos necesarios para desarrollarme intelectual y personalmente. Finalmente mi agradecimiento a la empresa Óptica Maxivisión en especial a sus propietarios por brindarme su confianza y permitirme realizar este proyecto, gracias a todo el personal por el apoyo incondicional. MIL GRACIAS a cada una de las personas que contribuyeron de una u otra manera al cumplimiento de esta meta y etapa importante de mi vida, su calidad humana quedará grabada en mi corazón, como un símbolo de gratitud. Dios los bendiga Diana Estefania Galeas Rodríguez

RESUMEN En la presente disertación de grado escrita se desarrolla el modelo de Planificación Estratégica para la empresa Óptica “Maxivisión” de la ciudad de Santo Domingo. La empresa se encuentra en el mercado por más de 17 años y ha logrado consolidarse en el mismo, gracias a la acertada visión de su propietario quien sin tener conocimiento de administración logró convertirla en una empresa rentable y con gran proyección, sin embargo actualmente no se conoce la situación financiera real de la misma, lo que podría ocasionar graves problemas atentando su permanencia y existencia en el mercado; por lo tanto debe mejorar su situación administrativa financiera aprovechando sus fortalezas y recursos para conseguir el cumplimiento de las metas de crecimiento y estabilidad.

ABSTRACT In the present grade dissertation it is developed the Model of Strategic Planning for the optical enterprise â&#x20AC;&#x153;MaxivisiĂłnâ&#x20AC;?, from Santo Domingo city. The Enterprise has been in the market for more than 17 years and has been able to succeed in it, thanks to the appropriate vision of its owner who, without having a managerial vision, was able to transform it into a profitable enterprise with a great projection; however, its real financial situation is currently unknown, which could cause serious problems that could threaten its existence and permanence in the market; that is why its financial and administrative situation should be improved, taking advantage of its strengths and resources to achieve the fulfillment of its goals of growth and stability.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS Portada……… ...................................................................................................................... i Aprobación de la disertación de grado ................................................................................ ii Dedicatoria….. .....................................................................................................................iii Agradecimiento ................................................................................................................... iv Resumen…….. .................................................................................................................... v Abstract………. ................................................................................................................... vi Índice de contenidos ...........................................................................................................vii Lista de tablas.....................................................................................................................xii Lista de gráficos.................................................................................................................xiv Lista de anexos..................................................................................................................xvi Introducción….................................................................................................................... 17

I. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 22 1.1.

Planificación Estratégica ............................................................................ 22

1.1.1.

Declaración de la Misión ............................................................................ 23

1.1.1.1.

Declaración de la Visión ............................................................................. 25

1.1.2.

Análisis Interno de la empresa ................................................................... 26

1.1.2.1.

Identificación de Fortalezas y Debilidades ................................................. 26

1.1.2.1.1.

Fortalezas ................................................................................................... 26

1.1.2.1.2.

Debilidades ................................................................................................. 27

1.1.2.1.3.

Matriz Evaluación de Factores Internos ..................................................... 27

1.1.3.

Análisis Externo de la empresa .................................................................. 29

1.1.3.1.

Identificación de Oportunidades y Amenazas. ........................................... 29

1.1.3.1.1.

Oportunidades ............................................................................................ 29

1.1.3.1.2.

Amenazas................................................................................................... 29

viii

1.1.3.1.3.

Matriz EFE .................................................................................................. 29

1.1.4.

Objetivos Organizacionales ........................................................................ 31

1.1.4.1.

Funciones de los objetivos organizacionales ............................................. 31

1.1.4.2.

Características de los Objetivos ................................................................. 32

1.1.4.3.

Tipos de Objetivos ...................................................................................... 33

1.1.5.

Estrategias.................................................................................................. 34

1.1.5.1.

Clases de Estrategias................................................................................. 34

1.1.5.1.1.

Estrategias de Integración .......................................................................... 34

1.1.5.1.1.1.

Integración hacia delante ........................................................................... 34

1.1.5.1.1.2.

Integración hacia atrás ............................................................................... 35

1.1.5.1.1.3.

Integración Horizontal................................................................................. 35

1.1.5.1.2.

Estrategias Intensivas ................................................................................ 36

1.1.5.1.2.1.

Penetración de Mercado ............................................................................ 36

1.1.5.1.2.2.

Desarrollo del Mercado .............................................................................. 36

1.1.5.1.2.3.

Desarrollo del Producto .............................................................................. 36

1.1.5.1.3.

Estrategias de Diversificación .................................................................... 37

1.1.5.1.3.1.

Diversificación Concéntrica ........................................................................ 37

1.1.5.1.3.2.

Diversificación Horizontal ........................................................................... 37

1.1.5.1.3.3.

Diversificación Conglomerada .................................................................... 38

1.1.6.

Políticas de la Organización ....................................................................... 38

1.1.6.1.

Normas ....................................................................................................... 39

1.1.6.2.

Tipos de políticas........................................................................................ 39

1.1.6.3.

Metodología recomendada ......................................................................... 39

1.1.6.4.

Beneficios de la aplicación de las políticas ................................................ 40

1.1.6.5.

Recomendaciones ...................................................................................... 40

1.1.7.

Asignación de Recursos ............................................................................. 41

1.1.8.

Medición y Evaluación de los resultados .................................................... 43

1.1.8.1.

Indicadores de Gestión............................................................................... 43

1.1.8.2

Tipos de Indicadores .................................................................................. 43

1.1.8.3.

Categorías de los indicadores .................................................................... 44

1.1.8.4.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ............................... 45

1.1.9.

Diagrama de Pareto ................................................................................... 46

1.1.9.1.

Uso del Diagrama de Pareto ...................................................................... 47

II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 49 2.1.

Diseño y tipo de Investigación .................................................................... 50

2.2.

Métodos de Investigación ........................................................................... 50

2.3.

Técnicas de Investigación .......................................................................... 51

2.3.1.

Fuentes primarias ....................................................................................... 52

2.3.2.

Fuentes secundarias .................................................................................. 52

2.3.3.

Técnicas de análisis de la información ....................................................... 53

2.4.

Población y Muestra ................................................................................... 53

2.4.1.

Población .................................................................................................... 53

2.4.2.

Muestra....................................................................................................... 53

2.5.

CONDICIONES DE PRUEBA .................................................................... 55

2.6.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................ 55

III. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA MAXIVISIÓN. PERIODO 2011 –2015 ...................................................................................................... 57 3.1.

Formulación Estratégica ............................................................................. 57

3.1.1.

Auditoria Interna ......................................................................................... 57

3.1.2.

Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura .................... 57

3.1.3.

Estructura Organizacional .......................................................................... 58

3.1.4.

Servicios que brinda Óptica Maxivisión ...................................................... 59

3.1.5.

Especificación de los equipos que la empresa posee ................................ 63

3.2.

Diagnóstico ................................................................................................. 69

3.2.1.

Diagnostico Interno..................................................................................... 69

3.2.1.1.

La Organización ......................................................................................... 69

3.2.1.2.

Marco Jurรญdico ............................................................................................ 70

3.2.1.3.

Misiรณn Existente ......................................................................................... 70

3.2.1.4.

Visiรณn Existente .......................................................................................... 71

3.2.1.5.

Reglamente de Trabajo Existente .............................................................. 71

3.2.1.6.

Comercializaciรณn y Ventas ......................................................................... 71

3.2.1.7.

Recurso Humano........................................................................................ 72

3.2.1.7.2.

Manual de Funciones ................................................................................. 72

3.2.1.8.

Recurso Material ........................................................................................ 74

3.2.1.9.

Recurso Tecnolรณgico .................................................................................. 74

3.2.1.10.

Principales Clientes .................................................................................... 74

3.2.1.11.

Principales Proveedores............................................................................. 75

3.2.1.12.

Proceso de Ventas ..................................................................................... 75

3.2.1.12.

Situaciรณn Financiera ................................................................................... 76

3.2.1.12.1.

Anรกlisis Vertical y Horizontal ...................................................................... 76

3.2.1.13.

Nivel de Satisfacciรณn del Cliente Interno. ................................................... 79

3.2.1.13.1.

Encuesta a Cliente Internos. ...................................................................... 79

3.2.1.13.2.

Anรกlisis de la encuesta aplicada a los clientes internos ............................. 80

3.2.1.14.

Matriz de Evaluaciรณn de Factores Internos. ............................................... 87

3.2.2

Diagnostico Externo ................................................................................... 88

3.2.2.1

Anรกlisis PEST ............................................................................................. 88

3.2.2.2

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. ........................................................... 92

3.2.2.3.

Nivel de Satisfacciรณn del Cliente externo ................................................... 93

3.2.2.3.1.

Encuesta a clientes externos...................................................................... 93

3.2.2.4.

Matriz de Evaluaciรณn de Factores Externos EFE ..................................... 102

3.2.2.5.

Matriz FODA ............................................................................................. 103

3.2.2.5.1.

Resultado de la Matriz FODA ................................................................... 104

3.2.2.6.

Estrategias de Porter ................................................................................ 104

3.2.2.7.

Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 106

3.2.2.8.

Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 108

3.2.2.9.

Matriz PEYEA ........................................................................................... 110

3.2.2.10.

Matriz IE ................................................................................................... 114

3.2.2.11.

Pareto ....................................................................................................... 116

3.2.2.12.

La cadena de valor ................................................................................... 116

3.2.2.12.1.

Actividades primarias que crean valor ...................................................... 117

3.2.2.12.2.

Actividades de Apoyo que generan valor ................................................. 120

3.2.2.13.

Estrategia a aplicar ................................................................................... 122

3.2.2.14.

Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y para la toma de medidas correctivas inmediatas. ................................................ 123

3.2.2.14.1.

Estrategias de los objetivos a corto plazo ................................................ 123

3.2.2.15.

Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124

3.2.2.15.1.

Estrategias de los objetivos a Largo Plazo. .............................................. 125

3.2.2.16.

Estructura Organizacional ........................................................................ 125

3.2.2.17.

Manual de Funciones ............................................................................... 126

3.2.2.18.

Flujograma de procesos. .......................................................................... 129

3.2.2.19.

Planificación Operativa ............................................................................. 129

3.2.2.20.

Plan Estratégico Óptica Maxivisión .......................................................... 131

3.3.

Evaluación, control y revisión de la estrategia ......................................... 133

3.3.1.

El proceso de Evaluación de la Estrategia ............................................... 133

3.3.2.

Sistema Efectivo de Evaluación ............................................................... 134

3.3.2.1.

Marco para la Evaluación de la Estrategia ............................................... 134

3.3.3.

Planificación Contingente ......................................................................... 136

3.3.4.

Auditoria ................................................................................................... 136

3.3.5.

Presupuesto ............................................................................................. 136

Conclusiones.. ................................................................................................................. 138 Recomendaciones ........................................................................................................... 140 Fuentes de información ................................................................................................... 141 Glosario………................................................................................................................. 144 Anexos………. ................................................................................................................. 145

xii

LISTA DE TABLAS Tabla N° 1

Muestra....................................................................................................... 54

Tabla Nº 2

Marcas de Armazones................................................................................ 62

Tabla N° 3

Marcas de Gafas ........................................................................................ 62

Tabla N° 4

Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1) ..................................... 77

Tabla N° 5

Declaración personal del Impuesto a la Renta (2) ..................................... 78

Tabla N° 6

Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento ..... interno......................................................................................................... 80

Tabla N° 7

Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81

Tabla N° 8

Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82

Tabla N° 9

Considera apropiada la asignación de funciones ....................................... 83

Tabla Nº 10

Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84

Tabla Nº 11

Infraestructura de la empresa..................................................................... 85

Tabla Nº 12

Remuneración Equitativa ........................................................................... 86

Tabla Nº 13

Satisfacción con el trabajo.......................................................................... 87

Tabla Nº 14

Matriz de Evaluación de factores internos EFI ........................................... 88

Tabla N° 15

Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94

Tabla N° 16

Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95

Tabla Nº 17

Equipos apropiados utilizados en la consulta............................................. 96

Tabla N° 18

Infraestructura adecuada............................................................................ 97

Tabla N° 19

Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98

Tabla N° 20

Calidad de los productos ............................................................................ 99

Tabla N° 21

Garantía de la óptica ................................................................................ 100

Tabla N° 22

Precios accesibles .................................................................................... 101

Tabla N° 23

Matriz de evaluación de factores externos EFE ....................................... 102

Tabla N° 24

Matriz FODA ............................................................................................. 103

xiii

Tabla N° 25

Estrategias derivadas del FODA .............................................................. 104

Tabla N° 26

Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 107

Tabla N° 27

Matriz PEYEA ........................................................................................... 112

Tabla N° 28

Objetivos a Corto Plazo ............................................................................ 123

Tabla N° 29

Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura .................. organizacional” ......................................................................................... 123

Tabla N° 30

Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal” ........ 124

Tabla N° 31

Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el SRI e IESS” ........................................................................................................ 124

Tabla N° 32

Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124

Tabla N° 33

Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una clínica ... para el cuidado de la salud visual” ........................................................... 125

Tabla Nº 34

Flujograma de procesos ........................................................................... 129

Tabla Nº 35

Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión .................................................. 130

xiv

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico N° 1 Modelo de Planificación Estratégica de David Fred ................................... 22 Gráfico N° 2 Diagrama de Pareto ................................................................................... 47 Gráfico Nº 3

Estructura Organizacional .......................................................................... 58

Gráfico N° 4 Retinoscopio ............................................................................................... 63 Gráfico Nº 5

Oftalmoscopio............................................................................................. 63

Gráfico Nº 6

Autorefractómetro ....................................................................................... 64

Gráfico N° 7 Foróptero .................................................................................................... 64 Gráfico Nº 8

Proyector de Optotipos ............................................................................... 65

Gráfico Nº 9

Lensómetro................................................................................................. 65

Gráfico Nº 10 Interpupilómetro.......................................................................................... 66 Gráfico Nº 11 Caja de prueba ........................................................................................... 66 Gráfico Nº 12 Cartilla de Lectura ...................................................................................... 67 Gráfico Nº 13 Oclusor ....................................................................................................... 67 Gráfico Nº 14 Biseladora Automática................................................................................ 68 Gráfico Nº 15 Ranuradora................................................................................................. 68 Gráfico N° 16 Pulidora ...................................................................................................... 69 Gráfico N° 17 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento ..... interno......................................................................................................... 80 Gráfico N° 18 Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81 Gráfico N° 19 Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82 Gráfico Nº 20 Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la .......... empresa...................................................................................................... 83 Gráfico Nº 21 Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84 Gráfico Nº 22 Infraestructura de la empresa..................................................................... 85 Gráfico Nº 23 Remuneración Equitativa ........................................................................... 86

Gráfico Nº 24 Satisfacción con el trabajo.......................................................................... 87 Gráfico N° 25 Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94 Gráfico Nº 26 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95 Gráfico N° 27 Inquietudes aclaradas por el personal........................................................ 96 Gráfico N° 28 Infraestructura adecuada............................................................................ 97 Gráfico N° 29 Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98 Gráfico N° 30 Calidad de los productos ............................................................................ 99 Gráfico N° 31 Garantía de la óptica ................................................................................ 100 Gráfico N° 32 Precios accesibles .................................................................................... 101 Gráfico N° 33 Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 109 Gráfico N° 34 Tipología de MBCG .................................................................................. 109 Gráfico Nº 35 Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA ........................................ 110 Gráfico N° 36 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión ............................ 113 Gráfico N° 37 Matriz IE ................................................................................................... 115 Gráfico N° 38 Cadena de Valor....................................................................................... 116 Gráfico N° 39 Organigrama propuestoPlan Estratégico de Óptica Maxivisión ............... 125 Gráfico N° 40 Matriz de Evaluación de las Estrategias de Óptica Maxivisión ................ 135 Gráfico N° 41 Presupuesto “Óptica Maxivisión” .............................................................. 137

xvi

LISTA DE ANEXOS Anexo 1

Encuesta Interna ...................................................................................... 145

Anexo 2

Encuesta Externa ..................................................................................... 146

INTRODUCCIÓN TÍTULO DEL PROYECTO Plan Estratégico para una óptica. Caso de estudio Maxivisión de la ciudad de Santo Domingo, período 2011 – 2015. Ópticas Maxivisión es una empresa que se dedica a la prestación de servicios profesionales de optometría y laboratorio óptico, es decir la

realización de exámenes

visuales y elaboración de lentes, además a la venta de gafas, accesorios y todo tipo de productos visuales. A pesar de estar en el mercado desde hace más de 17 años la empresa no ha definido puntos claves e importantes de administración, aunque posee misión y visión faltan aún aspectos significativos para la empresa especialmente en el manejo adecuado de los recursos que poseen, así como también en la parte financiera que es de vital importancia para el éxito y estabilidad de la empresa en el mercado. El objetivo principal de este proyecto es realizar un Plan Estratégico para la empresa “Maxivisión” Ópticas ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Adicionalmente se plantean algunos objetivos complementarios que contribuirán a la realización del objetivo principal: 

Evaluar el estado actual de la empresa en los ámbitos económicos, financieros y organizacionales.



Analizar el contexto político, económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve el negocio.



Definir objetivos y estrategias que permitan lograr un funcionamiento efectivo en la

empresa, con una estrategia genérica. 

Generar un plan operativo para continuar con la estrategia genérica.



Determinar la estructura orgánica para definir las funciones de



Realizar un análisis externo que permita conocer el entorno y de qué manera influye

cada colaborador.

en la empresa. 

Realizar una Matriz FODA.

Para obtener los resultados esperados se debe definir la situación actual de la empresa, ya que esto permitirá establecer la estructura de la organización, así como determinar los problemas latentes y deficiencias que se presentan actualmente dentro de la empresa, además determinar estrategias que ayuden a cumplir con los objetivos planteados, además elaborar y coordinar eficazmente los planes necesarios para enfrentar los retos que se presenten a futuro, ya que con una óptima planificación se puede crecer con mayor solides y obtener los mejores resultados. Determinar una estrategia genérica que guie y direccione el negocio, además que permita realizar un diagnóstico del estado actual en los ámbitos financieros, marketing, de procesos y de recursos humanos y así poder estructurar acciones estratégicas encaminadas a corregir en caso en necesitarlo o direccionar más eficientemente el negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo con las acciones que se requerirán para el cumplimiento de estos objetivos, los recursos que se necesitarán y los logros que se piense se alcanzarán con estas acciones. El proyecto plantea desarrollar una planificación estratégica ya que esta ayuda a definir el camino a seguir para la empresa, en todos los aspectos, buscando obtener ventajas sobre la competencia, además los beneficios que se obtienen sea realmente significativos para la organización.

El desarrollo de una planificación estratégica significa empezar un proceso de trabajo en equipo principalmente de los directivos, ya que ellos comunicarán a los demás integrantes de la empresa, ya que se necesita del compromiso de todos para desarrollar las actividades bajo el mismo enfoque y tras el mismo objetivo. Para ello se debe comunicar a todos los niveles de la empresa la misión, visión y objetivos. Con el paso del tiempo se van desarrollando nuevas técnicas de administración, y cada vez es más importante aplicar esas técnicas porque el mercado y las personas van evolucionando. Una característica que poseen la mayoría de los negocios de Santo Domingo es que son de carácter familiar y que se han creado y se llevan de una manera empírica, es decir sin aplicación de las técnicas antes mencionadas, por ello se ve necesario el desarrollo de este proyecto para que la empresa optimice sus recursos y pueda crecer exitosamente. Si bien es cierto Ópticas Maxivisión posee gran parte del mercado, y ha logrado posicionarse en el mismo, actualmente se considera necesario la realización de una planificación estratégica para encontrar los mecanismos que permitan incrementar las ventas y mantenerse en el mercado de salud visual como líder, permitiendo satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo un servicio óptimo y de calidad. La empresa nace en la ciudad de Santo Domingo hace17 años de la idea de sus propietarios el Sr. Optómetra Dervy Vinces Zambrano y su esposa la Sra. Nancy Ferrín Molina, en sus inicios únicamente funcionaba como laboratorio, con el paso del tiempo y debido al deseo de crecimiento deciden implementar y poner a disposición de la ciudadanía la primera óptica en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas, en la misma se ofrecen servicios de optometría además de la elaboración de lentes. Gracias al buen desempeño y gran acogida de la ciudadanía logran superar las expectativas que se plantearon y deciden preparar un nuevo local en el cual funcione adicionalmente al consultorio el laboratorio y bodega convirtiéndose este en la oficina principal de la empresa. Con la finalidad de optimizar recursos, la ubicación de esta nueva

óptica es estratégica ya que se encuentra ubicada en una de las avenidas principales de la ciudad de Santo Domingo (Av. Quito y Calle Río Blanco), lo que les genera una ventaja frente a sus competidores. Tal como lo esperaban los resultados obtenidos son satisfactorios, situación que impulsa a sus propietarios a plantearse nuevos objetivos de crecimiento. La ciudad de Santo Domingo es por naturaleza comercial, permitiendo el crecimiento de los negocios que en ella nacen, en el año 2008 se apertura el primer centro comercial generando la oportunidad de nuevas fuentes de empleo así como de desarrollo para los negocios. Aprovechando esta situación el Sr. Dervy Vinces decide formar parte de los concesionarios del centro comercial, preparando y adecuando un nuevo local con la finalidad de llegar a otro tipo de consumidores y obtener una mayor participación de mercado. Actualmente la empresa cuenta con tres sucursales completamente adecuadas con equipos de última tecnología facilitando la realización de los exámenes visuales además cuenta con personal altamente calificado capaz de brindar un excelente servicio ofreciendo comodidad y confianza a sus clientes. La facturación es significativa, ya que entre los tres locales existe un promedio de USD$ 20.000,00 mensuales. Maxivisión Ópticas no solo posee la preferencia de las personas de la ciudad de Santo Domingo también de sus zonas de influencia como El Carmen, la Concordia, Luz de América, Valle Hermoso, Alluriquin, Quevedo entre otros. El corto tiempo de entrega, la constante adquisición de tecnología y el desarrollo del conocimiento y habilidades de los profesionales optómetras, se han convertido en las principales características de la empresa, además les ha permitiendo llegar a ser la preferida de los consumidores. Debido al incremento del uso de aparatos electrónicos como computadoras, pcps, wii, celulares entre otros que en su mayoría son utilizados por niños, en tiempos no

recomendados y sin protección visual, ha provocado malestar como son ardor y picazón en los ojos de quienes los utilizan, esta situación se ha convertido en la principal preocupación de las personas en general, razón por la cual el chequeo visual preventivo es cada vez más común lo que favorece positivamente a la empresa. A pesar que el mercado cada vez se vuelve más atractivo y prometedor para Maxivisión, situación similar sucede con la competencia quienes intentaran incrementar sus ventas, razón por la cual la empresa deberá preparar su plan de acción para mantenerse en el mercado sin perder participación en el mismo. La empresa desea crecer y lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus fortalezas, así como las oportunidades que el mercado ofrece, ya que en la actualidad existe una mayor preocupación por la salud y confort de las personas y el correcto mantenimiento de la salud visual.

I MARCO TEÓRICO El desarrollo del marco teórico se basa en el modelo de Administración Estratégica de David Fred. Gráfico N° 1 Modelo de Planificación Estratégica de David Fred

Fuente: Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México: Prentice-Hall, S.A. Elaborado por: Diana Galeas

1.1. Planificación Estratégica Para David Fred “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización”.1

1.1.1. Declaración de la Misión La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de una empresa. A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué queremos ser?”. La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y organización. La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares. Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores. Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:  Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.  No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la 1

Monografías. Planificación Estratégica. http://www.monografias.com/trabajos91/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposiciona miento/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento.shtml .Noviembre 5 del 2011.

empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.  Debe distinguir a la empresa de otras similares. Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:  Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?  Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?  Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?  Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?  Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos?  Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?  Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?  Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?  Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?2 La declaración de la misión es una guía, que en caso de no existir, hace que reine la confusión permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y que las diferentes secciones operen sin propósito alguno o con propósitos contrapuestos. 2

CN Crece Negocios. Misión de una empresa.http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.

Una declaración de misión debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y se sustenta la “cultura” de toda empresa.3

1.1.1.1. Declaración de la Visión La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden. El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla. Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características: 

Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.



Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

Gestiopolis. Declaración de la Misión. http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresar ial.htm. Noviembre 5 del 2011.



Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.



No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.



Debe ser retadora.



Debe ser ambiciosa, pero factible.



Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.4

1.1.2. Análisis Interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con la que ésta cuenta. Para ello se evalúan los recursos que se posee ya sean administrativos, financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. La finalidad del análisis es detectar fortalezas (factores internos positivos) y debilidades (factores internos negativos), para diseñar estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades.

1.1.2.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades 1.1.2.1.1. Fortalezas Son los puntos fuertes de la empresa, características propias que le facilitan y contribuyen al logro de los objetivos. Son factores internos que son controlables por la organización, además es aquello que la hace fuerte frente a 4

CN Crece Negocios. Visión de la Empresa.http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-unaempresa/. Noviembre 5 del 2011.

la competencia y de alguna manera puede convertirse en una ventaja competitiva.

1.1.2.1.2. Debilidades Son los elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr cumplir los objetivos de la organización. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿Qué se puede mejorar?



¿Que se debería evitar?



¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?



¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

1.1.2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Internos Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 

Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,

que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.



Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.



Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.



Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.5

1.1.3. Análisis Externo de la empresa Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente. La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos negativos), de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

1.1.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas. 1.1.3.1.1. Oportunidades Son todos aquellos eventos o factores del medio ambiente externo que resultan positivos, y que de presentarse, facilitarían el logro de los objetivos de la empresa además de permitir obtener ventajas competitivas.

1.1.3.1.2. Amenazas Son todos aquellos eventos o situaciones del medio ambiente externo que de representarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos de la empresa, además atentarían contra la permanencia de la organización en el mercado.

1.1.3.1.3. Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, 5

José Contreras. Matriz EFI. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm. Noviembre 12 2011.

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.



Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.



Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.



Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.6

1.1.4. Objetivos Organizacionales Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.

1.1.4.1. Funciones de los objetivos organizacionales a.

Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

Unidad

medida:

para

verificar

la eficiencia y

comparar

la productividad de la organización. 6

José Contreras. Matriz EFE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm. Noviembre 15 del 2011.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

1.1.4.2. Características de los Objetivos Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.  Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.  Los objetivos deben reunir alguna de estas características: a.

Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar cumplimiento.

con

precisión

objetividad

Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.  Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

1.1.4.3. Tipos de Objetivos De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo  Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio ejemplo la creación de la clínica.  Mediano Plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.  Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada

empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan operativo.7

1.1.5. Estrategias Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

1.1.5.1. Clases de Estrategias De acuerdo a los resultados que se desea conseguir con el análisis de todos los factores de la empresa se mencionan las siguientes estrategias.

1.1.5.1.1. Estrategias de Integración 1.1.5.1.1.1. Integración hacia delante La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:  Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.  Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la 7

Monografías. Objetivos Organizacionales. http://www.monografias.com/trabajos15/objetivosorganizacionales/objetivos-organizacionales.shtml. Noviembre 15 2011.

integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.  Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.  Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

1.1.5.1.1.2. Integración hacia atrás Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades

mayoristas

incluso

manufactureras,

cuando

una

organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas con sucursales De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

1.1.5.1.1.3. Integración Horizontal La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la

búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.8

1.1.5.1.2. Estrategias Intensivas Tienen como objetivo penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición en el mercado.

1.1.5.1.2.1. Penetración de Mercado La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro la penetración esta:  Maximizar la cantidad de vendedores  Elevar el gasto publicitario  Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

1.1.5.1.2.2. Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.

1.1.5.1.2.3. Desarrollo del Producto La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o 8

Mi Tecnológico. Estrategias de Integración. http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion. Noviembre 15 del 2011.

servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigación y desarrollo.9

1.1.5.1.3. Estrategias de Diversificación 1.1.5.1.3.1. Diversificación Concéntrica Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa). Esta estrategia se puede aplicar cuando:  La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.  Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de los productos actuales. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa  Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su demanda está decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida del producto) Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para poder solventar y administrar esta amplitud.

1.1.5.1.3.2. Diversificación Horizontal Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.  Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa 9

Blogspot. Estrategias Intensivas. http://estrategiasintensivas.blogspot.com/. Noviembre 15 del 2011.

 Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos márgenes de ingreso.  Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos nuevos a los clientes actuales Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo muy bien.

1.1.5.1.3.3. Diversificación Conglomerada Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes). Se puede aplicar cuando:  Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando ventas y utilidades bajas anuales.  Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra industria.  Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva a ser rentable.  Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.10

1.1.6. Políticas de la Organización Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para 10

Blogspot. Estrategias de Diversificación. http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/05/estrategias-de-diversificacion-de-la.html. Noviembre 15 del 2011.

orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.

1.1.6.1. Normas Son reglas específicas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en una organización para poder llevar a cabo el cumplimiento de una política organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las políticas organizacionales.

1.1.6.2. Tipos de políticas  Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, entre otras.  Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance, por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática, políticas de inventario, entre otras.

1.1.6.3. Metodología recomendada  Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la necesidad, definición, hasta su redacción.  Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por parte de los involucrados.

 Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y aplicación de la misma.  Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por año.

1.1.6.4. Beneficios de la aplicación de las políticas11  Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.  Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.  Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.  Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.  Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.  Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.  Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.  Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

1.1.6.5. Recomendaciones 1.

Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no deben existir ambigüedades.

La política es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).

Gestiopolis. Política Organizacional. www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional. Noviembre 20 del 2011

Debe ser adaptable a través del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de mantenimiento.12

1.1.7. Asignación de Recursos La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización. El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos. Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez

Gestiopolis. Política Organizacional. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm. Noviembre 18 del 2011.

sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes. La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo. Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística, resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas. Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo. El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero aun así, en el entendido que la competencia notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de Hitler cuando los recursos disponibles no podían ser de ninguna manera

comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de los combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible. La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.13

1.1.8. Medición y Evaluación de los resultados 1.1.8.1. Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

1.1.8.2 Tipos de Indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. 13

Mi Tecnológico. Asignación de Recursos. http://www.mitecnologico.com/Main/Estrategia AsignacionYControlDeRecursos. Noviembre 18 del 2011.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

1.1.8.3. Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.  Indicadores de Cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.  Indicadores de Evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

 Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.  Indicadores de Eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.  Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

1.1.8.4. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:  Comunicar la estrategia.  Comunicar las metas.  Identificar problemas y oportunidades.  Diagnosticar problemas.

 Entender procesos.  Definir responsabilidades.  Mejorar el control de la empresa.  Identificar iniciativas y acciones necesarias.  Medir comportamientos.  Facilitar la delegación en las personas.  Integrar la compensación con la actuación.14

1.1.9. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto, también llamado Curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. 14

Monografías. Indicadores de Gestión. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-degestion/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad. Noviembre 18 del 2011.

El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en latoma de decisiones dentro de una organización. Gráfico N° 2 Diagrama de Pareto

Fuente: Diagrama de Pareto15 Elaborado por: Diana Galeas

1.1.9.1. Uso del Diagrama de Pareto 

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.



Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.



Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)



Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Wikipedia. Diagrama de Pareto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto. Noviembre 20 del 2011.



Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).



Cuando los datos puedan agruparse en categorías.16

Monografías. Uso del Diagrama de Pareto. http://www.monografias.com/trabajos47/diagramapareto/diagrama-pareto.shtml#seutil. Noviembre 20 del 2011.

II METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Investigar “significa pagar la entrada por adelantado y entrar sin saber lo que se va a ver”. La metodología aplicada en esta investigación tiene como objetivo central, describir en forma sucinta el proceso que se debiera seguir para obtener los datos necesarios y adecuados para plantear la propuesta de planeación estratégica que Maxivisión requiere para dar solución a sus problemas y dificultades y aprovechar las oportunidades del mercado de servicios de salud, en beneficio de los habitantes de la región y el País. Sin embargo es bueno reflexionar sobre lo siguiente: “Es importante aprender métodos y técnicas de investigación, pero sin caer en un fetichismo metodológico. Un método no es una receta mágica. Más bien es como una caja de herramientas, en la que se toma la que sirve para cada caso y para cada momento”. Se puede especificar mejor el concepto afirmando que la investigación es el proceso que, utilizando el método científico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social (Investigación Pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos, los mismos que permitan llegar a la toma de decisiones adecuadas en el momento oportuno, en un mercado específico dado. La manera de recolectar información es determinante para poder llegar a las conclusiones correctas sobre el tema a desarrollar, para de esta manera, identificar correctamente la estructura socioeconómica de la población objetivo. Por lo tanto, se está en capacidad de conocer las necesidades primarias o fundamentales que carecen, en consecuencia se estará en capacidad de enunciar una propuesta tendiente a cubrir dichas necesidades de manera eficiente y eficaz, mediante una planeación estratégica que beneficie e incentiva

la gestión de la institución médica.17 La propuesta del presente estudio se basa en técnicas administrativas, financieras, marketing social, de servicios especializados, permitan que la casa de salud sean más efectivos, como sinónimo de productividad, que generando rentabilidad en beneficio de sus accionistas que han instalado esta unidad médica al servicio de la colectividad de la Provincia Tsáchila y la región. Esta alternativa de servicio no es nada nuevo en el medio, pero el funcionamiento de este tipo organizaciones de salud ha generado ventajas y beneficios a los pacientes y personas que buscan unidades donde encontrar solución a sus problemas de salud.

2.1. Diseño y tipo de Investigación La investigación explorativa es utilizada en temas que no han sido investigados anteriormente y cuando se desea identificar una problemática. La investigación correlacional permite identificar la relación que puede existir entre dos o más variables.  La investigación será explorativa, que permita realizar un análisis de la situación actual de los servicios de salud que contrata la población que requiere soluciones médicas para sí mismo y sus familias de la región Tsáchila.  De acuerdo al grado de relación entre las variables, la investigación será Correlacional. Por lo tanto, la investigación será exploratoria–correccional–observacional.

2.2. Métodos de Investigación a. 17

Método de Observación Científica: Nos permite observar los rasgos

Algelfire. Apuntes de metodología de la investigación científica. www.algelfire.com. Diciembre 10 del 2011.

particulares y generales de la investigación. b.

Método Inductivo: Partiremos de la particularidad de la problemática de los servicios de salud hasta llegar a las descripciones generales de la situación socioeconómica de la población de la región Tsáchila y sus zonas de influencia.

Método Deductivo: Se partirá de la situación general de los problemas de salud en la población de la Región Tsáchila hasta llegar a las situaciones particulares que buscan solución a los problemas de los pacientes en la localidad.

Método de Análisis: Conceptualiza cuales con las partes más importantes del estudio de los servicios de salud que brinda Óptica Maxivisión.

Método de Síntesis: Analiza las partes más importantes del estudio y realizar una comparación integral de toda la investigación propuesta.

Método Estadístico: Permite realizar los cálculos matemático – estadísticos inherentes a la investigación, su interpretación y por ende la toma de decisiones correspondientes.

2.3. Técnicas de Investigación En la tarea de recolección de datos e indagación será necesario emplear una gran diversidad de técnicas y herramientas que permitan recabar toda la información que se necesite para proponer la planeación estratégica acorde a realidad de la empresa, a ser ejecutada en el mediano y largo plazo y su correspondiente ampliación de servicios de salud privada en beneficio de la región de la región y el país. Algunas técnicas de investigación pueden ser:  Entrevista

 Encuesta  Observación Por ello la investigación se realizará a los clientes internos de la empresa (personal administrativo, de servicios), con el aval técnico de una Estudiante de la PUCESD., así mismo de los potenciales clientes (pacientes) de la óptica a fin de poder determinar la problemática real en la prestación de los servicios profesionales de salud visual y tomar las medidas adecuadas para potencializar el crecimiento de la empresa.

2.3.1. Fuentes primarias Las fuentes primarias son aquellas que nos permiten conocer de primera mano la información acerca de la cual estamos investigando. Las fuentes de investigación primaria constituyen el medio para obtener la información de la situación actual de Maxivisión y su prestación de servicios de salud privada con sus respectivas especialidades en Región Tsáchila. Para ello se deben realizar encuestas a expertos en servicios de salud especializada, con la finalidad de determinar el tipo de problemas de salud más frecuentes, los servicios médicos más requeridos de acuerdo al tipo de clima, ambiente, costumbres, tipo de actividad laboral, entre otros, que los pacientes buscan solución en beneficio propio y de sus familias.

2.3.2. Fuentes secundarias Las fuentes de información secundarias son aquellas que parten de conclusiones basadas en fuentes primarias. Las fuentes secundarias en las que se consultará y pedirá apoyo son: INEC, Ministerio de Salud, anuarios, enciclopedias, revistas especializadas de optometría, Escuela de Medicina, Optometría, entre otras.

2.3.3. Técnicas de análisis de la información Luego de terminar la recolección de información, se procede a la tabulación e interpretación de resultados obtenidos, de los mismos se obtendrán las conclusiones y se tomarán las decisiones gerenciales que más favorezcan a la planeación estratégica propuesta para dinamizar los servicios y manejo financiero de la unidad médica. Para ello es necesario aplicar un análisis cualitativo y cuantitativo que determinar la mejor alternativa que beneficie y ayuda social a los pacientes contemplados dentro de la propuesta de investigación.

2.4. Población y Muestra 2.4.1. Población Es el conjunto de todos los elementos que son objeto del estudio estadístico18. El universo a investigar está comprendido por todos los clientes internos de la institución está constituida por 5 personas, los mismos que son: optómetra, vendedoras, Operario del Laboratorio. En este caso debido a la que el número es pequeño se tomará como muestra a todo el universo. Así mismo, la población de los clientes externos serán los que se encuentran en la base de datos de los dos últimos años, que son aproximadamente, 1420clientes, los cuales son clientes principales ya que mantienen una historia clínica, además hay que destacar que la empresa posee una población extensa de clientes externos, por tal razón, se aplicará el cálculo respectivo para determinar la muestra, lo que subministrará como resultado los datos.

2.4.2. Muestra La muestra es una parte representativa de la población, que para efectos de estudio se obtendrá mediante la aplicación de la fórmula que a continuación se detalla: 18

Mar de Alboran.Población y Muestra.www.wikipedia.com. Diciembre 10 2012

n

Z2 * N * P * Q E 2 N  1  Z 2 * P * Q

Tabla N° 1

Muestra N = Tamaño de la población

1420

n = Tamaño de la muestra

300

Z = Referencia estabilizada dado un nivel de confianza del 95%

1.95

E = Error máximo permisible

p = es igual al 50%

50%

q = (1-p) = (1-50%) = 50%

50%

Fuente: investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

N: Tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).

Z: Es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5%

E: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el que obtendríamos si preguntáramos al total de ella.

P: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.

Q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.

n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

Datos para el desarrollo de la fórmula: k= 95%

1.95.

N= 1420 e=

p= 0.5 q= 0.5 1,952*1420* 0,50*0,50 n= (0,052*(1420-1)+1,952*0,50*0,50)

1349,8875

300 encuestas

4,498125

Para el caso de los clientes externos es necesario realizar 300 encuestas, los cuales constituyen una muestra representativa del universo a investigar.

2.5. CONDICIONES DE PRUEBA Partiendo de la hipótesis planteada: La propuesta de una planeación estratégica para la empresa permitirá optimizar los recursos económicos, humanos, tecnológicos y científicos propios de la institución permitirá determinar cuál es la forma de brindar un mejor servicio médico especializado y cuáles son los problemas de salud que con más frecuencia se presentan en los habitantes de la Región Tsáchila. Con el estudio de la oferta y demanda de servicios de salud se determinará las debilidades y falencias existentes en la estructura administrativa de la organización y, por ende se determinan los correctivos que se deben tomar para llevar adelante a Óptica Maxivisión.

2.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS Finalizada la fase de recolección de la información, se procedió a la tabulación de

los datos y su correspondiente interpretación en tablas dinámicas en Excel (hoja electrónica) y, finalmente su respectiva presentación de tablas dinámicas, gráficos y cuadros. Para el análisis de los datos se aplicarán las técnicas, tanto cuantitativa como cualitativa, ya que estas permiten la interpretación y la toma de decisiones para el investigador con una visión gerencial.

III PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA MAXIVISIÓN. PERIODO 2011 –2015 3.1. Formulación Estratégica 3.1.1. Auditoria Interna El mercado para empresas como Maxivisión es amplio y favorable ya que no existen muchas ópticas, aproximadamente son nueve en la ciudad de Santo Domingo las mismas que prestan servicios similares, la diferencia radica en la trayectoria, calidad, precios y tecnología. Todas las ópticas realizan exámenes visuales, pero pocas son las que tienen su propio laboratorio para la elaboración de los anteojos, razón por la cual sus tiempos de entrega son mayores a Maxivisión. Las personas en general han tomado mayor conciencia que el chequeo visual preventivo es cada vez más común lo que favorece positivamente el mercado.

3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura Para comodidad de todos sus clientes y de la ciudadanía en general Óptica Maxivisión posee tres locales en la ciudad de Santo Domingo los cuales pueden visitar y en los que encontrarán todos los productos y servicios que se ofrecen. El local principal o matriz está ubicado en la Avenida Quito y calle Río Blanco, junto al Palacio de Justicia, consta de 3 pisos en la planta baja se dispone de un cómodo consultorio con todos los equipos necesarios para la elaboración del examen visual, así como una sala de ventas donde se exhiben los modelos de gafas y armazones,

en el segundo piso se encuentra la bodega en la cual se almacenan las lunas, lentes de contacto y estuches; y finalmente en el tercer piso funciona el laboratorio en el cual se elaboran los lentes de los 3 locales. El segundo local se encuentra ubicado en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas diagonal a Turismo Zaracay, el mismo que está dividido en 2 áreas, el laboratorio y área de ventas. El tercer y último establecimiento se encuentra en el Centro Comercial Paseo Shopping local # 19, junto a la librería Paco, al igual que el segundo local este también tiene el área del laboratorio y el área de ventas.

3.1.3. Estructura Organizacional La empresa no posee un manual de funciones establecido, sin embargo su propietario ha asignado a cada colaborador sus funciones y ellos las desarrollan sin ningún contratiempo, cada uno tiene claramente definido su función en la empresa y como contribuyen al éxito de la misma. Gráfico Nº 3 Estructura Organizacional GERENTE-PROPIETARIO

ÁREA DE CONSULTA

ÓPTÓMETRA

ÁREA DE VENTAS

VENDEDORA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

ÁREA DE LABORATORIO CLINICO

OPERADOR

3.1.4. Servicios que brinda Óptica Maxivisión Óptica Maxivisión presta servicios de oftalmología, optometría y laboratorio clínico, además venta de gafas y todo tipo de productos visuales.

Optometría:  Examen computarizado de agudeza visual.  Tratamiento y corrección de miopía, hipermetropía, estrabismo, astigmatismo y presbicia. Los exámenes visuales de optometría lo realizan profesionales optómetras capacitados, utilizan equipos de última tecnología que les facilita la realización de los exámenes además de contribuir a la confiabilidad de los resultados obtenidos de cada paciente. Gracias a la experiencia que poseen los profesionales pueden diagnosticar los problemas visuales en pacientes desde corta edad hasta adultos mayores.

Oftalmología:  Diagnóstico de enfermedades oculares.  Tratamiento clínico y quirúrgico de patologías: Pterigión, Glaucoma, Catarata, Orzuelos, Chalazio, etc...

Laboratorio Clínico:  Diseño y fabricación de lunas, marcos, lentes y gafas con y sin medida, en diferentes marcas, diseños y colores. Un servicio adicional que realizan los profesionales optómetras es el retiro de astillas o limañas que en algunas ocasiones se introducen dentro de los ojos, lo realizan con el material adecuado para preservar la salud visual de los clientes que acuden por este servicio.

Productos  Lunas Óptica Maxivisión ofrece una gran variedad de clases de lunas, para todo tipo de anteojos, la adquisición de las mismas se las realiza a través de importaciones directas desde Estados Unidos, lo que ha permitido que oferte lunas con características exclusivas a precios accesibles y competitivos, además maneja un considerable stock en bodega lo que facilita el tiempo de entrega.

De no poseer la luna necesaria en bodega, se realizan pedidos a laboratorios en la ciudad de Quito desde luego con las características solicitadas por el cliente.

Las clases de lunas son las siguientes:  Lunas blancas en cristal sin protección se presentan en:





Monofocal



Bifocal Fap– Top

Lunas blancas en plástico con y sin protecciones (UV, EMI, Antireflejo, Antiraya) pueden ser:





Monofocal



Bifocal:



Progresivos

Flap-top e Invisible

Lunas Transitions es decir que se obscurecen de acuerdo a la intensidad del sol, por lo tanto poseen mayor protección UV y se presentan en :



Monofocales



Bifocales: Flap-Top



Progresivos

Dependiendo del tipo de anteojo que se vaya a elaborar se le informa al cliente el tiempo de entrega que puede ser de media hora hasta 4 días laborables, en caso de no tener la clase de luna en stock.

Además se elaboran lunas para gafas al igual que los anteojos con medidas, para mayor comodidad de los consumidores, el tiempo de entrega de ésta clase de lunas es de 4 días laborables porque se las solicita a laboratorios de la ciudad de Quito.

Armazones Ópticas Maxivisión maneja una gran variedad de modelos de armazones, proporciona a sus clientes marcas reconocidas y exclusivas, así como también marcas económicas al alcance de todos los clientes, debido al número de unidades que adquiere sus proveedores le conceden descuentos especiales, de tal manera que puede ofrecerlos a cómodos precios.

La selección de los modelos de armazones la realiza el propietario, básicamente considera aspectos como la edad, gustos y preferencias de los clientes así como los precios, y la rotación que haya tenido determinada marca desde la última adquisición, ya que aquellos modelos que no se hayan vendido se quedan en las bodega hasta ofertarlas con descuentos especiales por su baja rotación.

Algunas de las marcas que se comercializan son las siguientes:

Tabla Nº 2 Marcas de Armazones Armazones Económicos Luigui Lenitini Master Smart Akira baron D'Amato Platini Clasic Armadeus Omno Giannini Stefan Giovanny Caroline Emmanuel Arcadia Tatto Encharnt Airlitles Classic Occhali

Armazones Exclusivos NBA Police Ray Ban Gasoline Versage Mormaii Rodens tock Gucci Vogue Timberland Cristian Dior Vanni Linea Roma Guess Everlast Degrees Bocci Emporio Armani Dolce y Gabbana Giomy

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Al igual que los armazones, se ofrece a los clientes gafas de diferentes marcas, con todas las protecciones necesarias como UV, UVA, antireflejo y polarizado con la finalidad de satisfacer sus necesidades. Tabla N° 3 Marcas de Gafas Marcas de Gafas Ray Ban Versage Vogue Cristian Dior Linea Roma Everlast Dolce y Gabbana Mormaii Gucci Timberland Guess Degrees Emporio Armani Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

3.1.5. Especificación de los equipos que la empresa posee Para la realización de los exámenes visuales utilizan los siguientes equipos. 

Retinoscopio: Permite medir el poder refractivo del ojo, determinando anomalías refractivas como miopía, hipermetropía o astigmatismo. Gráfico N° 4 Retinoscopio

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Oftalmoscopio: Es un instrumento, con varias lentes y espejos que ilumina el interior del ojo a través de la pupila y cristalino, permitiendo el examen de la retina o del fondo de ojo. Gráfico Nº 5 Oftalmoscopio

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Autorefractómetro: Equipo destinado a la medida del diámetro de la pupila, a la vez que mide el valor de refracción. Las medidas se representan monitorizadas. Gráfico Nº 6 Autorefractómetro

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Foróptero: Es un instrumento de uso común durante un examen ocular, contiene lentes de diferentes potencias que se pueden ir cambiando durante el desarrollo del examen y son utilizados para la refracción del ojo y determinan el error de refracción y la receta de anteojos. Gráfico N° 7 Foróptero

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Proyector de Optotipos: Es ópticamente idéntico al proyector de diapositivas. En esencia consta de un sistema de iluminación y otro de proyección. El sistema de iluminación a su vez está formado por una lámpara de filamento y un condensador cuya misión es iluminar el objeto (optotipos son tablas que llevan impresas letras, números y figuras en diferentes tamaños -previamente determinados). El sistema de proyección forma la imagen de este objeto sobre una pantalla. Gráfico Nº 8 Proyector de Optotipos

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Lensómetro: Sirve para medir la potencia de una lente, el lente que se desea medir se coloca sobre el soporte. Gráfico Nº 9 Lensómetro

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Interpupilómetro: Es una herramienta que mide la distancia de los ejes visuales, es decir la distancia pupilar. Gráfico Nº 10 Interpupilómetro

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Caja de Prueba: Es un estuche en el que se encuentran pequeñas lunas de todas las medidas existentes, que se las utiliza para probar y determinar la medida que utilizará el paciente. Gráfico Nº 11 Caja de prueba

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Cartilla de Lectura: Es un instrumento que se utiliza para medir la agudeza visual de los pacientes, consta de una lectura con párrafos de diferente tamaño de letra, se lo utiliza a menudo para comprobar si el paciente puede

leer todos los párrafos con los anteojos que se le entregan. Gráfico Nº 12 Cartilla de Lectura

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Oclusor: Utilizado para valorar la agudeza visual. Gráfico Nº 13 Oclusor

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Para la elaboración de los lentes se utilizan los siguientes equipos.



Biseladora Automática: Es la máquina en la cual se cortan las lunas dependiendo del modelo del armazón. Gráfico Nº 14 Biseladora Automática

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Ranuradora: Se utiliza para hacerle un corte superficial alrededor de las lunas para introducirle naylon y colocarlas en el armazón. Gráfico Nº 15 Ranuradora

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas



Pulidora: En esta máquina se pulen las lunas para que tengan un mejor brillo y estéticamente se vean bien.

Gráfico N° 16 Pulidora

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2. Diagnóstico 3.2.1. Diagnostico Interno 3.2.1.1.

La Organización Óptica Maxivisión se encuentra en el mercado desde hace más de 17 años brindando un servicio de calidad al igual que sus productos con la única finalidad de satisfacer a sus clientes y convertirse en la preferida de los consumidores. Porque Óptica Maxivisión es “ver y verse bien”. El logotipo de la empresa es:

Las principales características de la empresa son: el corto tiempo de entrega, la constante adquisición de tecnología y el desarrollo del conocimiento y

habilidades de los profesionales optómetras, además de la predisposición y compromiso de quienes prestan el servicio ya que se tiene en riesgo la salud visual de las personas, aspecto que es de suma importancia para todo el equipo que conforma Maxivisión. El objetivo a corto plazo es minimizar las debilidades que posee para crecer y lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus fortalezas así como las oportunidades que el mercado ofrece. El objetivo a largo plazo que la empresa desea conseguir es la adecuación e implementación de una clínica completa para el cuidado de la salud visual.

3.2.1.2.

Marco Jurídico Maxivisión Ópticas es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a llevar contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo estatal pertinente apruebe el funcionamiento de la empresa como persona jurídica. En la parte tributaria el propietario ha obtenido el Registro Único de Contribuyentes (RUC), siendo considerado como persona natural obligada a llevar contabilidad su número de registro es 1710248608001, debe presentar declaraciones mensuales de IVA, ya que sus productos están gravados con tarifa 12%, las declaraciones las debe presentar hasta el 28 del mes siguiente.

3.2.1.3. Misión Existente Somos una empresa dedicada a diagnosticar, corregir e intervenir patologías oculares y visuales con equipos y tecnología de punta, manteniendo una constante innovación y atención personalizada, junto con profesionales especializados y experiencia probada.

3.2.1.4. Visión Existente Liderar y brindar el mejor servicio de salud visual, que permita mejorar la vida de nuestros pacientes, innovando constantemente nuestros equipos y capacitando a nuestro personal para seguir otorgando una atención personalizada que cumpla con altos estándares de calidad a bajos costos.

3.2.1.5. Reglamente de Trabajo Existente La empresa suscribió el reglamento interno de la misma el 09 de Diciembre del 2008 en la ciudad de Quito ante el Inspector de Trabajo 3.2.1.6.

Comercialización y Ventas La empresa realiza la prestación directa del servicio a los clientes así como la producción y venta de sus productos, lo que le permite conseguir un alto margen de utilidad. Las ventas no se realizan únicamente en los locales que se mantienen a disposición de los clientes, adicionalmente se realizan visitas a empresas públicas y privadas, esta actividad se la denomina “Brigada de Salud Visual”, en la cual se realizan exámenes visuales y venta de los anteojos o gafas a los empleados de dichas empresas en la mayoría de los casos se les otorga crédito directo previamente acordado con la empresa visitada. Es importante recalcar que para la realización de la “Brigada de Salud Visual”, se movilizan los equipos, instrumentos, productos y personal necesarios para cumplir con la prestación total del servicio. Actividades como esta se realizan con la finalidad de cubrir mayor parte del mercado. La fijación de precios la hacen incrementando un 25% y 30% del costo de elaboración, ya que se considera el costo de las lunas y el de los armazones por separado, el precio fijado dependerá del tipo y rotación del producto terminado,

por lo tanto el precio total de un lente está compuesto del precio de la luna sumado el precio del armazón. El promedio de ventas mensuales de la empresa oscilan en unos USD$ 20.000,00 mensuales, lo que les permite cubrir los costos y gastos de inversión y obtener el margen de ganancias establecido.

3.2.1.7. Recurso Humano El recurso humano está conformado por 5 personas, las mismas que en su mayoría forman parte de la empresa desde hace más de dos años, se encuentran afiliados al Instituto de Seguridad Social con quien se mantienen al día con las respetivas obligaciones, además de las exigidas por la legislación laboral.

3.2.1.7.2. Manual de Funciones a) Gerente Propietario (Educación Superior) 

Administrador de todos los recursos



Pago de sueldos y proveedores



Negociaciones con los proveedores



Buscar nuevos proveedores



Realizar los pedidos de materiales e insumos



Mantener óptimas relaciones con los proveedores, clientes y futuros clientes con la finalidad de mantener un apropiado funcionamiento de la empresa.



Fijar precios

b) Optómetra (Estucación Superior) 

Realización del examen visual.



Satisfacer las preguntas e inquietudes acerca de salud visual que pueden tener los clientes.



Asesoría a los clientes respecto de la elección adecuada del tipo de luna a utilizar por el cliente.

c) Vendedora (Bachiller) 

Asesoría a los clientes respecto del tipo de armazón adecuado para las lunas recomendadas.



Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes acerca de las últimas tendencias en armazones y gafas.



Facturar la venta.

d) Operador (Bachiller) 

Elabora los anteojos



Utilizar de la maquina talladora



Utilizar de la maquina biseladora



Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.



Armar el anteojo



Verificar con el cliente que el anteojo elaborado sea correcto.

Como se puede observar el propietario es el gerente que si bien es cierto tiene educación superior no es en administración, situación que de manera directa

ha afectado la parte administrativa de la empresa. Otro aspecto importante es que como propietario no tiene un sueldo fijo por lo que dispone de los ingresos para todos sus gastos personales además de los de la empresa, es decir no ha separado sus finanzas personales de las de la empresa, situación realmente preocupante y que debe empezar a corregir para evitar problemas futuros (demandas) con las entidades reguladoras como son el Servicio de Rentas Internas (SRI) y el Instituto de seguridad Social (IESS).

3.2.1.8. Recurso Material La empresa realiza la importación directa de varios de los insumos, materiales y productos que la empresa necesita para la prestación de sus servicios, con la finalidad de obtener un mayor margen de ganancia. Entre los productos y materiales que importa están los lentes de contacto, armazones,

gafas de marcas reconocidas y las lunas con las que se elaboran

los lentes las últimas son las más importantes. Adicionalmente realiza compras de los demás insumos, materiales y productos a proveedores de las ciudades de Quito y Guayaquil, las compras se las realiza aproximadamente cada dos meses, además los proveedores realizan visitas periódicas con la finalidad de mantener un stock suficiente.

3.2.1.9. Recurso Tecnológico La tecnología es uno de los recursos más importantes ya que en este tipo de empresas la innovación tecnológica es constante, por tal razón Maxivisión también realiza la importación directa de las máquinas y equipos.

3.2.1.10. Principales Clientes Los principales cliente son aquellas personas que poseen problemas visuales y que ya se han elaborado anteojos en la empresa, además las personas de 40

años en adelante ya que en esta etapa de vida es cuando se empieza a desarrollar el problema de presbicia (dificultad para ver de cerca – lectura) uno de los más comunes, también los niños entre 3 y 10 años a los cuales se les ha diagnosticado problemas como estrabismo, miopía o hipermetropía que generalmente se detectan a temprana edad. En general el mercado para este tipo de empresas es mucho más amplio y actualmente con mayor razón ya que las personas no solo se realizan exámenes visuales cuando ya poseen problemas de visión sino de manera preventiva que es lo recomendable en aspectos de salud.

3.2.1.11. Principales Proveedores Los laboratorios Centro Óptico Indulentes y Ecuatoriana de Lentes “ELENS” proveen a la empresa de lunas que no se mantiene en stock, las cuales están ubicadas en la ciudad de Quito; Opti representaciones Granda distribuidor de armazones y gafas; “El Becerro” provee de estuches para lentes y gafas; Cacie Optical distribuidor de líquido para lentes de contacto, lentes de contacto e insumos para el laboratorio ubicado en la ciudad de Guayaquil; DIDADO S.A, Amirlimake Importflex distribuyen armazones y gafas, estos últimos están ubicados en la ciudad de Quito.

3.2.1.12. Proceso de Ventas Si bien es cierto la empresa no posee un manual de funciones escrito, tiene claramente definidas la segregación de funciones de cada uno de sus colaboradores tanto es así que lleva años con el mismo proceso y no se le han presentado problemas. El proceso básicamente consiste en la elaboración del examen visual por parte del profesional optómetra en el cual determina el problema visual que el cliente

posee y el tipo de luna recomendable; a continuación la vendedora se encarga de asesorar al cliente acerca del armazón que le conviene comprar considerando el tipo de luna recomendada y la fisionomía del rostro; seguidamente la vendedora elabora la orden de laboratorio en el que se incluyen las especificaciones del tipo de lente a elaborar; con esta orden se dispone a retirar de bodega el par de lunas a utilizar; posteriormente se entrega en el laboratorio el armazón con la orden de laboratorio y las lunas para que se elabore los anteojos. Dependiendo del tipo de anteojo el tiempo de entrega puede ser de 30´ minutos hasta un máximo de 48 horas. Es importante recalcar que las personas pueden comprar cada uno de los productos por separado es decir que quienes se realizan el examen visual no están obligados a realizarse los anteojos, por lo tanto los clientes pueden adquirir únicamente uno de los productos o servicios que la óptica ofrece independiente el uno del otro, en cualquiera de las compras el personal de la empresa está siempre dispuesto a brindar asesoría al cliente con la finalidad de conseguir la satisfacción del cliente.

3.2.1.12. Situación Financiera La información financiera obtenida de la empresa consiste en las declaraciones del Impuesto a la Renta personales, más no estados financieros de la empresa, lo cual no nos ha permitido realizar un análisis adecuado de la situación real de la empresa. Las declaraciones personales son utilizadas como empresariales para fines crediticios, estos son adecuados a la empresa sin reflejar la situación real A continuación se observa las declaraciones del impuesto a la renta de los tres últimos años (2009, 2010 y 2011), y las variaciones que han tenido las cuentas al cabo de estos años.

3.2.1.12.1. Análisis Vertical y Horizontal

Tabla N° 4 Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1) DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO Variación Dic 2009 - Variación Dic 2010 Dic 2010 Dic 2011

ESTADO DE SITUACIÓN 2009 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja, bancos Relacionados /Locales Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (Renta) Inventario de prod. Terminados TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO Maquinaria, equipo e instalaciones Equipo de Computación y software (-) Depreciación Acumulada activo fijos TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE No relacionados locales TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO Obligaciones con Inst. Financieras TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2010

2011

USD

1.758,64 8.564,87 3.704,89 38.358,00 52.386,40

2,3% 11,2% 4,8% 50,0%

1.348,81 4.562,00 0,00 31.000,00 36.910,81

2,2% 7,4% 0,0% 50,6%

2.356,00 1.345,65 2.403,57 22.563,45 28.668,67

4,9% 2,8% 5,0% 46,6%

-409,83 -4.002,87 -3.704,89 -7.358,00 -15.475,59

-23% -47% -100% -19% -30%

1.007,19 -3.216,35 2.403,57 -8.436,55 -8.242,14

75% -71% 100% -27% -22%

14.900,00 9.500,00 0,00 24.400,00 76.786,40

19,4% 12,4% 0,0%

14.900,00 9.500,00 0,00 24.400,00 61.310,81

24,3% 15,5% 0,0%

14.900,00 9.500,00 -4.656,67 19.743,33 48.412,00

30,8% 19,6% -9,6%

0,00 0,00 0,00 0,00 -15.475,59

0% 0%

0,00 0,00 -4.656,67 -4.656,67 -12.898,81

0% 0% 100% -19% -21%

6.284,99 6.284,99

100% 100%

-2.703,77 -2.703,77 3.581,22 -16.480,03 -12.898,81

-22% -22% 29% -34% -21%

100,0%

0,00 0,00

0,0%

0,00 0,00

0,0%

6.284,99 6.284,99

39,0%

22.556,01 22.556,01 22.556,01 54.220,39 76.776,40

100,0%

12.540,00 12.540,00 12.540,00 48.770,81 61.310,81

100,0%

9.836,23 9.836,23 16.121,22 32.290,78 48.412,00

61,0%

100,0%

-10.016,01 -10.016,01 -10.016,01 -5.449,58 -15.465,59

0% -20%

-44% -44% -44% -10% -20%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Tabla N° 5 Declaración personal del Impuesto a la Renta (2) DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO ESTADO DE RESULTADOS 2009 INGRESOS Ventas netas locales 12% 195.531,99 Ventas netas gravadas 0% 522,00 TOTAL INGRESOS 196.053,99 COSTOS Inv. Inicial de bienes 55.680,00 Compras netas locales 110.889,32 (-) Inv. Final de bienes -38.358,00 TOTAL COSTOS 128.211,32 GASTOS Sueldos y salarios 18.212,71 Beneficios sociales no gravadas IESS 2.325,32 Aporte a la seguridad social 2.448,56 Arrendamiento de inmuebles 19.285,68 Suministros y materiales 0,00 Transporte 0,00 Interes Bancario local 5.393,91 Depreciación de activos no acelerada 0,00 Pago por otros servicios 0,00 TOTAL GASTOS 47.666,18 TOTAL COSTOS Y GASTOS 175.877,50 CONCILIACIÓN TRIBUTARIA UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 20.176,49 (-) Participación trabajadores -3.026,47 UTILIDAD O PÉRDIDA GRAVABLE 17.150,02

2010

2011

99,7% 0,3% 100%

150.973,95 0,00 150.973,95

100% 0,0% 100%

219.363,14 805,30 220.168,44

99,6% 0,4% 100%

-44.558,04 -522,00 -45.080,04

-23% -100% -23%

68.389,19 805,30 69.194,49

45% 100% 46%

43% 86% -30% 100%

38.358,00 150.973,95 -31.000,00 158.331,95

24,2% 95,4% -19,6% 100%

31.000,00 51.850,85 -22.563,45 60.287,40

51,4% 86,0% -37,4% 100%

-17.322,00 40.084,63 7.358,00 30.120,63

-31% 36% -19% 23%

-7.358,00 -99.123,10 8.436,55 -98.044,55

-19% -66% -27% -62%

38% 5% 5% 40% 0% 0% 11% 0% 0% 100%

18.220,65 0,00 2.441,15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20.661,80 178.993,75

88,2% 0,0% 11,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%

31.005,24 5.551,77 5.009,24 29.856,18 86.676,28 62,00 0,00 4.656,67 2.045,41 164.862,79 225.150,19

18,8% 3,4% 3,0% 18,1% 52,6% 0,0% 0,0% 2,8% 1,2% 100%

7,94 -2.325,32 -7,41 -19.285,68 0,00 0,00 -5.393,91 0,00 0,00 -27.004,38 3.116,25

0% -100% 0% -100% 0% 0% -100% 0% 0% -57% 2%

12.784,59 5.551,77 2.568,09 29.856,18 86.676,28 62,00 0,00 4.656,67 2.045,41 144.200,99 46.156,44

70% 100% 105% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 698% 26%

-7.843,31 3.026,47 -10.869,78

-39% -100% -63%

23.038,05 0,00 23.038,05

-82% 0% -82%

-28.019,80 0,00 -28.019,80

-4.981,75 0,00 -4.981,75

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Variaciòn Dic 2009 - Variaciòn Dic 2010 Dic 2010 Dic 2011 USD % USD %

Como se puede observar en las declaraciones presentadas son realizadas en forma personal sin embargo contienen elementos como inventario, activos fijos que son cuentas de la empresa. Es importante recalcar que las finanzas de la empresa no se encuentran separadas de las finanzas personales del dueño, es decir se maneja una sola chequera por lo tanto se dificulta conocer la real situación financiera de la empresa, especialmente en el área de los costos y gastos.La mayor parte del activo está concentrado en los productos terminados, lo cual le permite abastecer fácilmente al mercado, lo que se refleja en el nivel de ingreso. Sin embargo el valor correspondiente al efectivo se mantiene bajo, a pesar de que existe un nivel considerable de ventas como se presenta en el estado de resultados, esto puede producirse ya que al no mantener las cuentas relacionas de la empresa separadas de las personales ocurre cierto descontrol al manejar el efectivo disponible. El nivel de ventas es considerablemente alto, teniendo como antecedente que la empresa posee tres locales además de la trayectoria en el mercado lo que influye en los consumidores, haciéndola su mejor elección. En el año 2010 el nivel de ventas disminuyó ya que los ingresos provenientes del local del centro comercial disminuyeron debido a que durante varios meses se mantuvo sin optómetra. Debido a esto se decidió contratar un nuevo profesional para el local en la Av. 29 de Mayo y trasladar al profesional del mismo al local del centro comercial con el fin de recuperar las ventas e impulsar y aprovechar mucho más las ventajas del mismo. En vista del manejo financiero que se ha tenido no permite que se pueda conocer el real estado financiero en cuanto a pérdidas y ganancias de la empresa, su real patrimonio ni se pueden elaborar índices financieros que permitan identificar la situación financiera tampoco proyectarlos.

3.2.1.13. Nivel de Satisfacción del Cliente Interno. 3.2.1.13.1. Encuesta a Cliente Internos. La finalidad de realizar una encuesta a los clientes internos es decir a los empleados es determinar que tanto conocen acerca de la empresa, que tan

satisfechos se sienten con sus funciones, si los recursos que se les proporciona los ayuda a desarrollar sus actividades, para determinar las fortalezas y debilidades que la empresa posee así como también las medidas correctivas y problemas que se descubran. La encuesta se aplicó a todo el personal el mismo que consta de 5 colaboradores. La encuesta aplicada se encuentra en el anexo ° 1.

3.2.1.13.2. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos 1.- ¿Conoce si la empresa posee manual de funciones y/o reglamento interno? Tabla N° 6 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento interno x

80%

20%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 17 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento interno Pregunta Nº 1 Frecuencia

5 4 3 2 1 0

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 80% de los empleados conocen que existe un reglamento interno al mismo tiempo que no existe un manual de funciones escrito como tal. 2.- Es de su conocimiento el contenido del reglamento interno de la empresa? Tabla N° 7 Conocimiento del contenido del reglamento interno

60%

40%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 18 Conocimiento del contenido del reglamento interno

Pregunta Nº 2 3,5

Frecuencia

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 60% de los empleados conocen acerca del contenido del reglamento interno de trabajo y aunque no posee un manual de funciones escrito como tal cada uno de ellos sabe cuáles son sus funciones específicas y hasta donde tienen poder de decisión.

3.- ¿Se siente a gusto con las funciones que le han sido asignadas? Tabla N° 8 Satisfacción con las funciones asignadas

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 19 Satisfacción con las funciones asignadas

Pregunta Nº 3

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Los empleados en su totalidad se sienten a gusto con las funciones que le han sido asignadas dentro de la empresa, así como también el nivel de decisión que mantiene cada uno de ellos.

4.- ¿Cree apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa? Tabla N° 9 Considera apropiada la asignación de funciones

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 20 Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la empresa

Pregunta Nº 4

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Las funciones son asignadas por el Gerente de acuerdo a las necesidades de la empresa y la capacidad de cada empleado, los mismos que consideran apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa

5.- ¿El ambiente de trabajo es de su agrado? Tabla Nº 10 Ambiente de trabajo agradable

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 21 Ambiente de trabajo agradable

Pregunta Nº 5

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El ambiente de trabajo es primordial para que los empleados se sientan a gusto en su lugar de trabajo es por eso que Maxivisión ha creado un ambiente de trabajo para sus empleado y ellos así lo sienten ya que el 100% se siente a gusto con el ambiente en el que trabajan

6.- ¿Considera adecuada la infraestructura en el que desarrolla sus actividades diarias? Tabla Nº 11 Infraestructura de la empresa

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 22 Infraestructura de la empresa

Pregunta Nº 6

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

La administración de Maxivisión considera importante brindar comodidad a sus empleados mientras desarrollan sus actividades, es por ello que en cada local esta adecuado para que los empleados se sientan cómodos, es por ello que el 100% considera adecuada la infraestructura para el desarrollo de sus funciones.

7.- ¿Considera equitativa a sus funciones la remuneración que recibe? Tabla Nº 12 Remuneración Equitativa

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 23 Remuneración Equitativa

Pregunta Nº 7

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Todos los empleados consideran equitativa la remuneración que percibe por las funciones que cumple dentro de la empresa.

8.- ¿Se siente satisfecho (a) con su trabajo? Tabla Nº 13 Satisfacción con el trabajo

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 24 Satisfacción con el trabajo

Pregunta Nº 8

Frecuencia

6 5 4 3 2 1 0 Si

Variable Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 100% de los colaboradores de Maxivisión se sienten satisfechos con el trabajo que realizan dentro de la empresa, lo que favorece a la empresa ya que empleados satisfechos realizan con mayor eficiencia sus actividades.

3.2.1.14. Matriz de Evaluación de Factores Internos. Una vez que se ha desarrollado el análisis interno se puede elaborar la Matriz de Factores Internos EFI.

Tabla Nº 14 MatrizDEde Evaluación factores internos MATRIZ EVALUACIÓN DEde FACTORES INTERNO EFIEFI FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Nº Fortalezas 1 Trayectoria en el mercado 2 Tecnología Importación directa de materiales y 3 productos terminados 4 Variedad de stock 5 Calidad de los productos 6 Servicio al Cliente Nº Debilidades 7 Parte Legal y regulatoria de la empresa 8 Sistema contable 9 Estructura Organizacional 10 Manejo Financiero TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL PONDERADO

0,1 0,1

4 3

0,4 0,3

0,1

0,4

0,05 0,05 0,05

3 4 4

0,15 0,2 0,2

0,2 0,1 0,05 0,2

1 2 2 1

0,2 0,2 0,1 0,2

2,35

Fuente: Investigaciónde de Campo Campo Fuente: Investigación Elaborado por:Diana Diana Galeas Galeas Elaborado por:

El resultado de esta matriz nos indica que a pesar de poseer varias fortalezas, las debilidades concentradas en la parte legal y financiera son superiores y terminarán afectando gravemente la situación de la empresa. Las fortalezas más importantes que Maxivisión posee son su trayectoria en el mercado, la tecnología que mantiene en sus equipos y maquinarias, y finalmente la importación directa que realiza de varios de los materiales, insumos y productos que emplea y comercializa, esta última le permite obtener una ventaja en costos frente a la competencia. Una de las debilidades más importantes es la falta un manejo financiero apropiado, ya que hasta la fecha no se ha separado las finanzas personales de las de la empresa, por tal motivo es difícil identificar la situación real financiera que la empresa mantiene. Otra debilidad importante es el adecuado manejo de la parte legal y regulatoria de la empresa, estos aspectos son de vital importancia ya que se consideran las bases de cualquier empresa, y actualmente no se los ha definido convirtiéndose en una bomba de tiempo para la empresa, que debe empezar a regularlas a fin de evitar mayores problemas.

3.2.2 Diagnostico Externo 3.2.2.1

Análisis PEST El análisis PEST consiste en la evaluación de los factores Político, Económico,

Social y Tecnológico que se presentan en el país y cómo estos podrían influir de manera positiva o negativa en el desarrollo del negocio. a) Factores Políticos El Ecuador atraviesa una situación política estable y con un alto crecimiento económico anual, equivalente al 6,5 por ciento del PIB. La institucionalidad luce débil frente al poder presidencial de Rafael Correa, gobernante popular que ejerce control o al menos influencia determinante sobre todo el aparato estatal. En especial sobre la Asamblea Nacional que aprueba las leyes y la función judicial que ha mostrado inclinación a aceptar los argumentos del gobierno en fallos controversiales. Parece haber quedado atrás el Ecuador de los golpes de Estado. Entre 1996 y 2006 el Palacio de Carondelet, sede del gobierno, vio pasar por el despacho de la Plaza Grande a siete presidentes. Ahora, más del

71 por ciento de la

población, según la encuesta de opinión de Quantum-Habitus realizada en Quito y Guayaquil, cree que un golpe de Estado es nada o poco probable. Poco hubiera logrado el discurso correísta desde la presidencia de no haberse asentado sobre nuevos y grandes recursos económicos que ha recibido el Estado. El precio del petróleo ha superado sus mejores niveles históricos en estos años. Igual el precio de otros productos básicos de exportación. En paralelo, la recaudación tributaria ha crecido. En 2006, año en que aparece Correa, los ingresos fiscales superaron los 11.000 millones de dólares. Mientras que en el año 2010 llegaron a 23.000 millones. Casi el doble Por lo tanto el escenario para realizar importaciones no es positivo, las empresas deberán generar estrategias que les permita mantenerse estables en el mercado. El gobierno necesita mantener las columnas de popularidad bien dispuestas para lograr la reelección: obra pública, subsidios, reivindicación social y ejercicio autoritario del poder. La magia para financiar el pastel probablemente sea aumentar el endeudamiento, lo cual está en marcha a un alto costo. b) Factores Económicos A pesar de que Ecuador hasta noviembre del año anterior, mantuvo un déficit

comercial, en términos de generación de empleo muestra otra cara, pues cerró con cifras interesantes; de ahí, que el Desempleo por ejemplo se redujo al 5.5%, nivel que no se ha tenido en los últimos 10 años o quizás más. Han mantenido adecuadas tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), que el País ha disfrutado en los últimos años, con la excepción de la recesión del 2009. Así, según las cifras del Banco Central del Ecuador, el 2008 creció 7,2%; el 2010 su nivel bajó y llegó a 3.6%; el 2011, el porcentaje repunta nuevamente y se ubica en 6.5%; para finalmente el 2012, según las proyecciones, llegar a 5.3%. El ambiente económico es positivo, ya que los ingresos son sorprendentes debido al alto precio del petróleo que en los últimos seis meses el precio promedio es de $102 por barril, situación que es semejante a la vivida en los años setentas, es decir el Ecuador está viviendo el segundo boom petrolero, adicionalmente el mercado interno se encuentra en desarrollo como resultado del creciente gasto público, lo que finalmente genera el aumento de ventas en las empresas. La estabilidad de los precios y el bajo peso de la deuda pública son aspectos que podrían garantizar la estabilidad hacia delante de la economía. El alto potencial, mineral que existe y que está próximo a ser explotado también se constituye en una fuente de recursos que contribuyan a lograr tasas de crecimiento positivas en los siguientes años. Todos los aspectos anteriores dejan claro que la situación económica actual es favorable y lo próximo a suceder contribuirá al desarrollo positivo de la economía, lo único necesario para lograrlo se requiere adecuadas políticas públicas que permita utilizar adecuadamente los ingresos futuros además de ahorrar parte de esos ingresos extraordinarios, que de cierta manera garantizarán la continuidad de un ambiente económico favorable. c) Factores Sociales Santo Domingo es la capital de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, una de las nuevas provincias del país; es una ciudad dinámica y acogedora. En esta tierra habitan ciudadanos de todos los rincones del Ecuador, lo que la hace diversa y emprendedora. Esa es precisamente su identidad. Todos los caminos

conducen a este rincón mágico, único en el país. Es la cuarta ciudad con más población después de Guayaquil, Quito y Cuenca. Su población va creciendo rápidamente, por su ubicación geográfica, tiene un comercio muy activo ya que se ha convertido en un puerto terrestre de intercambio entre sierra y costa. Y como consecuencia de todas estas características de la ciudad se atribuye el crecimiento y éxito de las empresas que existen dentro de ella. La provincia Tsáchila posee la tasa de crecimiento más alta del ecuador ubicándose en el 3 % anual, lo que evidencia lo prometedora que es esta tierra por su ubicación geográfica es perfecta para generar en ella una variedad de negocios lo que resulta en ingresos para las personas por lo tanto existe dinero para generar un alto nivel de consumo. Actualmente la sociedad en general presenta una mayor concientización acerca de la salud, resultado del énfasis que ha tenido el gobierno actual en este aspecto tan importante, ahora la salud no es un privilegio sino un derecho y como tal las personas están haciendo uso del mismo. La mayor parte de las personas se realizan un chequeo médico cada año para prevenir cualquier tipo de enfermedad, sin embargo anteriormente en lo referente a salud visual pocas personas lo consideran al realizarse el chequeo anual, no obstante actualmente existe una mayor connotación social por el cuidado visual, esta preocupación ha generado un mejor ambiente en el mercado para las ópticas en general. Es importante que las personas en general comprendan que no solo se utiliza anteojos porque no pueden ver perfectamente sino por protección para prevenir problemas futuros, en todo tipo de aspectos la prevención es el mejor tratamiento. d) Factores Tecnológicos Dentro de este aspecto podemos indicar que el avance en este tipo de tecnología se puede evidenciar en el sin número de equipos e instrumento que se logra conseguir en el mercado. Todos estos facilitan considerablemente la realización del examen visual, convirtiéndose la tecnología en un aliado del

profesional a cargo, además de contribuir al resultado obtenido y generar la confianza en los clientes. Sin embargo puede convertirse en un aspecto en contra cuando las empresas no tienen capacidad de innovación tecnológica, es decir no cuentan con los recursos económicos suficientes para adquirir equipos o maquinarias.

3.2.2.2

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. a) Amenaza de entrada de nuevos competidores Para este tipo de negocios no existen barreras de ingreso como tal, lo único que se necesita es contar con el dinero suficiente para cubrir con la inversión de equipar y adecuar una óptica por completo, además de los permisos regulares de funcionamiento solicitados por las autoridades pertinentes. En cuanto a barreras de salida la única sería la inversión realizada al iniciar el negocio, ya que debido al elevado costo de los equipos y materiales la inversión inicial es alta además de la innovación constante, por tal razón las empresas deciden mantenerse en el mercado ya que si deciden vender sus activos perderían dinero debido a la depreciación, por ello ofertan sus productos y servicios a menores precios y baja calidad provocando una competencia desleal para las demás empresas existentes en el mercado. b) Poder de negociación de los Proveedores Para este tipo de negocios existen varios proveedores, pero Ópticas Maxivisión mantiene convenios de pagos, descuentos especiales y otros acuerdos con sus proveedores que han contribuido en parte al posicionamiento en el mercado, ya que entre mejores acuerdos existan mayores beneficios habrán para Maxivisión y por ende para sus clientes, por lo tanto no ejercen poder de negociación. c) Rivalidad entre competidores Los principales competidores de Óptica Maxivisión son: Ópticas GMO, Amazonas y Fundación Vista para todos, debido a la trayectoria que poseen, precios accesibles y productos novedosos que ofrecen a la ciudadanía.

Todos ellos gozan de similares características, lo que genera rivalidad por lo tanto es indispensable generar ventajas para no verse opacados por alguno de ellos. d) Poder de negociación de los Clientes En algunas ocasiones los competidores de Ópticas Maxivisión ofrecen propuestas de igual o mayor atractivo para los clientes en especial en referencia a precios y promociones, lo que ha significado que nuestros clientes elijan a la competencia provocando que las ventas disminuyan, sin embargo la calidad y el profesionalismo que posee Maxivisión ha conseguido que aquellos clientes que en algún momento optaron por la competencia regresen a ser clientes fieles de Maxivisión. Por lo tanto se puede concluir que el cliente como tal no ejerce poder de negociación. e) Amenaza del ingreso de productos sustitutos En este tipo de industrias se ofrecen lentes de armazón y lentes de contacto, el único producto sustituto que existe es la cirugía, pero aun así este no corrige todos los problemas de deficiencia visual ya que algunos como la presbicia se presenta por la edad, además del elevado costo y los riesgos que implica cualquier intervención quirúrgica por lo tanto no existen productos sustitutos definitivos como tal.

3.2.2.3. Nivel de Satisfacción del Cliente externo 3.2.2.3.1. Encuesta a clientes externos Con el objetivo de medir la satisfacción del cliente externo se realizó una encuesta dirigida a ellos, se realizaron 300 encuestas tomadas como muestra con los resultados que arrojó esta encuesta se podrá complementar el análisis de las oportunidades y amenazas que se presentaran para Maxivisión. Es importante recalcar que los clientes seleccionados para responder a la encuesta son aquellos que han sido parte de todo el proceso desde la consulta

visual pasando por la selección del armazón hasta la elaboración del lente y su posterior entrega, ya que esto nos permitirá determinar si el servicio y los productos satisfacen plenamente las expectativas de los clientes. La encuesta realizada se encuentra en el Anexo N° 2 1.- ¿Se siente satisfecho (a) con la atención recibida? Tabla N° 15 Satisfacción de la atención recibida

290

97%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 25 Satisfacción de la atención recibida

Pregunta Nº 1 300

Frecuencia

250 200 150 100 50 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

La atención al cliente es una de las principales fortalezas que posee Maxivisión y las encuestas realizadas lo comprueban, el personal ha sido capacitado para que brinde al cliente la mejor atención posible. 2.- ¿Fueron aclaradas las inquietudes que tenía por el personal? Tabla N° 16 Inquietudes aclaradas por el personal

290

97%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico Nº 26 Inquietudes aclaradas por el personal

Pregunta Nº 2

Frecuencia

300 250

200 150 100 50 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El 97% de los clientes encuestados confirman que el personal despejó las dudas e inquietudes que tenían acerca de los servicios, productos, precios y beneficios que ofrece Maxivisión 3.- ¿Considera apropiados los equipos e instrumentos utilizados por el profesional en el desarrollo de la consulta? Tabla Nº 17 Equipos apropiados utilizados en la consulta

300

100%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 27 Inquietudes aclaradas por el personal

Pregunta Nº 3 300

Frecuencia

250 200 150 100 50 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Los clientes coinciden en un 100% que los equipos e instrumentos que utiliza el profesional son apropiados en el desarrollo de la consulta además contribuyen positivamente al resultado obtenido en el examen visual, lo que genera confianza en el cliente. 4.- ¿Cree que la infraestructura contribuye a la prestación del servicio? Tabla N° 18 Infraestructura adecuada

300

100%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 28 Infraestructura adecuada

Pregunta Nº 4

Frecuencia

300 250 200 150 100 50 0 Si No

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

De igual manera sucede con la infraestructura que poseen los locales, ya que

los mismos han sido debidamente adaptados tanto a las necesidades del profesional optómetra como al de los demás colaboradores, con la única finalidad de entregar al cliente una atención personalizada en un ambiente cómodo y tranquilo en el cual se sientan a gusto. 5.- ¿Considera que el personal posee conocimiento acerca de salud visual? Tabla N° 19 Conocimiento del personal acerca de salud visual

290

97%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 29 Conocimiento del personal acerca de salud visual

Pregunta Nº 5

Frecuencia

300 250 200 150 100 50 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Los colaboradores han sido capacitados en temas de salud visual para que puedan responder a las preguntas que los clientes suelen tener, el 97% de los clientes encuestados consideran que este es un aspecto importante para ellos y que el personal que los atendió pudo aclarar sus inquietudes de manera clara y gentil, sustentando sus respuestas. 6.- ¿Piensa que los productos que ofrecen la óptica son de calidad? Tabla N° 20 Calidad de los productos

300

100%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 30 Calidad de los productos

Pregunta Nº 6

Frecuencia

300 250 200 150 100 50 0 Si No

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

100

El 100% de los clientes encuestados confirman que los productos que han adquirido en Maxivisión son de calidad, de igual manera el trabajo plasmado en ellos, convirtiéndose esta en la principal garantía que tienen los consumidores al preferirla en el mercado. 7.- ¿Cree que la calidad de trabajo es una garantía para la óptica? Tabla N° 21 Garantía de la óptica

300

100%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 31 Garantía de la óptica

Pregunta Nº 7

Frecuencia

300 250 200 150 100 50 0 Si

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

101

El 100% de los clientes encuestados afirman que la calidad del trabajo es una de las mejores garantías que tiene Maxivisión. 8.- ¿Considera accesibles los precios que posee la óptica? Tabla N° 22 Precios accesibles

290

97%

Total

300

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 32 Precios accesibles

Pregunta Nº 8

Frecuencia

300 250 200 150 100 50 0 Si No

Variable

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Los precios que se ofrecen son en su mayoría son accesible, sin embargo algunos clientes han encontrado mejores precios en otras ópticas, no obstante

102

la calidad del producto y servicio ha provocado que el cliente prefiera a Maxivisión en lugar de la competencia, convirtiéndose en fieles clientes.

3.2.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE Tabla N° 23 Matriz de evaluación de factores externos EFE FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Nº 1 2 3 4 Nº 5 6 7

Oportunidades Mayor preocupación por la salud visual Mayor liquidez de los consumidores Mercado más amplio Capacidad de innovación tecnológica Amenazas Restricciones a las importaciones Competencia desleal Preocupación social por parte del gobierno TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL PONDERADO

0,2 0,15 0,15 0,1

4 4 3 3

0,8 0,6 0,45 0,3

0,2 0,1 0,1 1

3 2 2

0,6 0,2 0,2 3,15

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

El análisis del entorno externo en el cual la empresa se encuentra desarrollando sus actividades

refleja que sus oportunidades son mayores que sus amenazas,

ya que el promedio de total es de 3,15 superiores al parámetro que es 2,5. La principal oportunidad que se presenta es que hoy en día existe una mayor preocupación por la salud visual que sumado a la liquidez que se presenta en la economía da como resultado una excelente oportunidad para el incremento de las ventas y por ende de los ingresos. Actualmente el mercado para este tipo de negocios es más amplio ya que personas de todas las edades utilizan lentes aunque no sufran de problemas visuales, los adquieren por protección ya que por sus actividades diarias están en constante uso de computadoras y otros aparatos electrónicos que pueden llegar a afectar la salud visual. La tecnología es un aspecto significativo dentro de las actividades que realiza la empresa, por lo tanto la innovación tecnológica es de vital importancia y Maxivisión posee la capacidad de renovar los equipos e instrumentos que utiliza en la prestación de sus servicios. Sin embargo a pesar de las oportunidades que se le presentan, también existen amenazas la principal es la restricción por parte del gobierno hacia las importaciones, esta medida afecta directamente a la empresa ya que la misma

103

importa directamente materiales utilizados en la elaboración de sus productos, además de productos terminados, situación que dará como resultado una disminución en sus ingresos. Otra de las amenazas que la empresa tendrá que enfrentar es la competencia desleal que de alguna manera existe por parte de las ópticas que funcionan como fundaciones ya que los precios son mucho más bajos que el resto de las ópticas del mercado lo cual las afecta directamente. Actualmente existe una mayor preocupación social por parte del gobierno, cada vez más está cubriendo las necesidades en el ámbito de la salud, si llegase a realizar campañas de salud visual provocaría que nuestro mercado se reduzca, de tal manera se convierte en una amenaza y se deberá realizar tomas las medidas necesarias para contrarrestarla.

3.2.2.5. Matriz FODA Una vez que se ha realizado el análisis interno y externo se puede elaborar la matriz FODA. Tabla N° 24 Matriz FODA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1 2 3 4

Fuente: Investigación InvestigacióndedeCampo Campo Fuente: Elaborado por: Diana Galeas Elaborado por: Diana Galeas

104

Tabla N° 25 Estrategias derivadas del FODA

ESTRATEGIA

TOTAL

Ofensiva

Defensiva

Adaptación - Defensiva

Supervivencia - Defensiva

DESCRIPCIÓN

Fuente: Fuente:Investigación InvestigacióndedeCampo Campo Elaborado por: Diana Galeas Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.5.1. Resultado de la Matriz FODA El resultado de la matriz FODA indica que la empresa debe utilizar estrategias ofensivas, por lo tanto debe utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece. Es importante que se analice el entorno en el que se está desarrollando la empresa para que pueda crearse ventajas competitivas que le permitan estar por delante de la competencia, con la finalidad de crecer y mantenerse en el mercado, adicionalmente utilizando sus fortalezas combinadas con las oportunidades debe tratar de disminuir al máximo sus debilidades.

3.2.2.6. Estrategias de Porter Las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter en el año de 1989, son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, mientras que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables. Las estrategias genéricas identificadas por Porter son 3 las cuales buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa19.  Estrategia de Liderazgo en Costos: consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. 19

Crece Negocios. Estrategias Genéricas. www.crecenegocios/estrategias-genericas-de-michaelporter. Diciembre 20 2011.

105

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.  Estrategia de Diferenciación: es crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

106

 Estrategia de Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados

3.2.2.7. Matriz del Perfil Competitivo Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Resume información decisiva sobre la competencia como lo son objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas Pasos para desarrollar la Matriz del Perfil Competitivo20:  Identificar factores decisivos de éxito.  Asignar ponderación a cada factor indicando su importancia. Varía de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).  Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada 20

Monografías. Matrices estrategic. Diciembre 20 2011.

Gerenciales.www.monografias.com/matrices-gerencia-

107

factor, basándose en información objetiva, donde: 1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante  La ponderación aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa.  Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor. Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados varían de 1.0 a 4.0. Tabla N° 26 Matriz del Perfil Competitivo MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PESO

MAXIVISIÓN

GMO

VISTA PARA TODOS

AMAZONAS

Calif.

Cx P

Calif.

Cx P

Calif.

Cx P

Calif.

Cx P

Trayectoria en el mercado

0,20

0,80

0,60

0,80

Innovación Tecnológica

0,15

0,60

0,45

Servicio al Cliente

0,10

0,30

0,20

0,30

Calidad de los Productos

0,20

0,80

0,20

0,60

Precios Accesibles

0,15

0,45

0,15

0,60

0,30

Promociones

0,10

0,40

0,20

0,10

0,30

0,10

TOTAL

1,00

3,15

2,55

Parámetros 2,50

2,55

2,65

F>D D<F

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

La principal fortaleza de Óptica Maxivisión es la trayectoria que posee en el mercado, esto ha favorecido a que los consumidores la identifiquen claramente, además de tener productos de calidad, contar con tecnología en sus equipos y brindar atención de calidad a sus clientes razones por las cuales ha conseguido estar por encima de sus competidores.

108

Ópticas GMO es una cadena internacional que ha tomado fuerza en los últimos años en nuestro país, localmente se ha introducido al mercado con sus llamativas promociones y colorida publicidad a nivel nacional, sin embargo en algunas ocasiones la calidad de sus productos y los altos precios que manejan le han restado clientes. Fundación “Vista para Todos” sin lugar a dudas maneja precios mucho más accesibles que el resto de empresas analizadas convirtiéndose en su principal fortaleza conjuntamente con la trayectoria que posee en el mercado, a pesar de esto mantiene debilidades presentes en la calidad de sus productos y la atención al cliente. “Óptica Amazonas” tiene como principales fortalezas la trayectoria en el mercado, innovación tecnológica y la calidad de sus productos, motivos por los cuales ha conseguido mantenerse en el mercado. Por lo tanto, todas las otras empresas muestran puntajes competitivos inferiores que Óptica Maxivisión, pero básicamente GMO y Fundación Vista para todos son empresas relativamente nuevas que han crecido significativamente en los últimos años, y este factor hay que tomarlo muy en cuenta.

3.2.2.8. Matriz del Boston Consulting Group Óptica Maxivisión posee una gran participación en el mercado gracias a factores como su trayectoria en el mercado, atención al cliente, profesiones capacitados, productos de calidad, ubicación estratégica, variedad de stock; sin embargo también tiene debilidades importantes que podrían afectar su existencia en el mercado de no tomar las medidas correctivas necesarias a fin de eliminarlas además de minimizar las posibles amenazas que podrían afectar su desempeño. La rentabilidad de la empresa es considerablemente alta ya que gracias a su trayectoria puede lograr convenios muy atractivos con los proveedores, además reduce significativamente sus costos al realizar importaciones directas de insumos, materiales y productos terminados que utiliza y comercializa. En este tipo de negocios la innovación tecnológica es importante y el tener esta capacidad se convierte en algo vital para poder mantenerse en el mercado y conseguir ventajas competitivas frente a la competencia.

109

El crecimiento de este tipo de empresas es alrededor del 15% según la Cámara de Comercio de la ciudad de Santo Domingo en el año 2010, lo que nos demuestra que es un mercado atractivo. De acuerdo a la matriz, el tener una participación relativa alta en un mercado creciente, ubica a óptica Maxivisión en el cuadrante de “Estrella”. Gráfico N° 33 Matriz del Boston Consulting Group

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Gráfico N° 34 Tipología de MBCG

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Como indica la tipología, la ubicación de estrella significa estar muy atento a un mercado que es creciente y de rápida expansión en el que debe tener una alta

110

participación requiriendo mantener una inversión alta para ser una empresa que a mediano plazo se convierta en “Vaca Lechera”.

3.2.2.9. Matriz PEYEA La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), es un instrumento importante para la planificación estratégica. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. Gráfico Nº 35 Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA Fuerza financiera

Conservadora

Ventaja competitiva

-6

Defensiva

Agresiva

Fuerza industrial

Competitiva -6

Estabilidad ambiental

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

Pasos para preparar una matriz PEYEA21  Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 21

José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.

111

 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.  Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.  Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.  Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.  Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas.

112

Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.22 Tabla N° 27 Matriz PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL FUERZA FINANCIERA (FF) Calif. AMBIENTE (EA) Calif. Mayor preocupación por la salud Activos Fijos 6 visual -1 Ventas 6 Liquidez de los consumidores -1 Existe mayor uso de aparatos Capacidad de endeudamiento 5 electrónicos visuales -3 Inventarios 4 No existen barreras de entrada -6 Incremento de rentabilidad 4 Innovación Tecnológica -1 TOTAL 25 TOTAL -12

VENTAJA COMPETITIVA Trayectoria en el mercaod

Calif. -1

Importación directa Tecnología Variedad de stock Calidad en los productos TOTAL Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

-2 -2 -3 -2 -10

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Variedad de proveedores Crecimiento de la industria de salud visual Estabilidad Financiera Crecimiento de utilidades Conocimientos Tecnológicos TOTAL

Calif. 5 5 6 5 6 27

Conclusión:  El promedio para la VC es

-10/5=

-2

 El promedio para la FI es

27/5= 5,4

 El promedio para la FF es

25/5=

 El promedio para la EA es

-12/5=

5 -2,4

José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.

113

Gráfico N° 36 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

El vector direccional coordina: Eje x: 5,5 + (-2) = 3,4 Eje y: 5 + (-2,4)= 2,6 El resultado de la matriz PEYEA indica que el tipo de estrategia que debe utilizar Óptica Maxivisión debe ser agresiva, lo que indica que tiene una posición interna fuerte financieramente es estable, gracias a las fortalezas que posee ha logrado ventajas competitivas frente a la competencia, además la estabilidad que actualmente brinda el ambiente en que se desarrolla combinada con el crecimiento de la industria permitirá aprovechar las oportunidades que se presenten y evitar o minimizar las amenazas externas, así como las debilidades existentes; con la única finalidad de aumentar la rentabilidad, afianzarse en el mercado y asegurar su existencia en el mismo. Para este tipo de negocios el profesional a cargo de la salud visual es el principal elemento y como tal se debería invertir en él a través de la capacitación. Existen especializaciones en lentes de contacto, problemas refractivos entre otros que complementan los conocimientos del profesional haciéndolo más competente lo que permitirá brindar un mejor servicio además de convertirse en una ventaja frente a la competencia.

114

La publicidad es un aspecto importante para todo tipo de negocio, por tal razón se debería realizar una campaña publicitaria en los medios de comunicación más destacados de la ciudad, en los programas de televisión con mayor audiencia de los canales locales como lo son Zaracay TV y Majestad TV; en prensa escrita en el periódico “La Hora” y “Revista Visión”; y en medios radiales para llegar a muchos más consumidores no solo de la ciudad de Santo Domingo sino también de sus zonas de influencia , con el objetivo de penetrar en el mercado y aumentar su participación en el mismo. Otro grupo de potenciales clientes son los estudiantes secundarios y universitarios ya que utilizan en algunos casos de manera excesiva la computadora y son más propensos a sentir cansancio visual, por tal razón se debería visitar colegios y universidades para concientizar acerca del uso preventivo de anteojos por razones de protección, Maxivisión posee un tipo de lente específico para estos casos son lunas anti-fatiga con 3 protecciones (antireflejo, UV y EMI) que proporciona el descanso que los ojos necesitan al permanecer varias horas frente al computador. El recurso tecnológico del internet tiene un impacto profundo en el mundo laboral, el ocio y el conocimiento a nivel mundial. Gracias a la web, millones de personas tienen acceso fácil e inmediato a una cantidad extensa y diversa de información en línea, por tales motivos la empresa ha diseñado su propia página web (www.maxivisionopticas.com) en la cual se muestra los servicio, productos, promociones y todo lo referente al negocio además de la posibilidad de realizar compras así como preguntas y sugerencias. También se debe promocionar con mayor frecuencia las brigadas médicas a instituciones públicas y privadas no solo de la ciudad de Santo Domingo sino también de sus zonas de influencia.

3.2.2.10. Matriz IE La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se

115

considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.23 Gráfico N° 37 Matriz IE

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

Una vez realizado el análisis interno y externo de Maxivisión se desarrollaron las matrices con los siguientes resultados: Matriz EFE 3,5 y Matriz EFI 2,35 por lo tanto se ubica en el segundo cuadrante y la recomendación es usar estrategias 23

José Contreras. Matriz IE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm#_Toc499028931. Junio 20 del 2012.

116

para “crecer y construir “en este caso de debe utilizar estrategias intensivas y de integración, como por ejemplo aumentar el nivel de ventas a través de promociones atractivas para cubrir la demanda potencial y con ello incrementar su

participación

mercado,

además

buscar

nuevos

mercados

aprovechando que la empresa realiza importaciones directas de materiales, insumos y productos que le permite ofertar sus productos a menores precios.

3.2.2.11. Pareto El diagrama de Pareto nos permite identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de una empresa, de tal manera que al utilizarlo en el análisis de Maxivisión se puede identificar que el problema o debilidad más importante que posee es el no conocer la situación financiera de la empresa producto de mantener unidas las finanzas personales de las de la empresa. Aplicando la teoría del 20 – 80 podemos decir que el problema equivale al 20% del total de la empresa pero ese único problema ocasiona el 80% de los problemas que se pueden presentar, esto confirma la prioridad que tiene el legalizar

situación

financiera

empresa

ante

las

entidades

correspondientes.

3.2.2.12. La cadena de valor Es un instrumento que se utiliza para describir la manera en la que se desarrollan las actividades de una empresa. Gráfico N° 38 Cadena de Valor ABASTECIMIENTO

Actividades de Apoyo

DESARROLLO TECNOLÓGICO RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA OPERACIONES INTERNA EXTENA Y VENTAS

Actividades Primarias Investigación campo Fuente:Fuente: Investigación dede Campo Elaborado DianaGaleas Galeas Elaborado por:por: Diana

SERVICIO

117

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas de la empresa, que permiten generar una ventaja competitiva.

3.2.2.12.1. Actividades primarias que crean valor * Logística Interna: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de las materia primas e insumos necesarios para fabricar el producto. Óptica Maxivisión no tiene un sistema informático de control de inventario, lo hacen manualmente cada vez que llega un nuevo pedido de algún tipo de material el responsable lo revisa y procede a verificar con la factura las unidades recibidas, a continuación realiza un registro en una hoja de Excel en la que se especifica las características de los mismos hoja que es archivada, posteriormente se almacenan en la bodega. Si se trata de insumos o materiales del laboratorio cada vez que se requiera de alguno de ellos se anota en la hoja de control de bodega para finalmente darlos de baja en el registro que tiene en Excel. Al contrario si se trata de armazones, gafas, estuches y accesorios cada vez que llega un nuevo pedido el procedimiento de verificación y registro es el mismo únicamente que estos no se los almacena se los distribuye entre los tres locales, pero ningún local lleva un registro de los armazones que mantiene en los mismos, por lo tanto nunca los dan de baja, únicamente incluyen en la factura el modelo y marca de armazón o gafa vendida. A pesar que la empresa tiene cierto control sobre los inventarios no ha sido suficiente ya que no conocen con exactitud en cuanto está valorado el inventario que poseen ni la cantidad correcta de unidades únicamente tienen un valor estimado, es importante realizar cambios y establecer un proceso más eficiente para tener un control adecuado de los inventarios ya este es uno de los elementos más importantes en la parte financiera de la empresa. Podría empezar por valorar los inventarios existentes en cada uno de los locales y los de materiales, insumos y materiales que se encuentran en la bodega, y elaborar un registro consecutivo a partir de los valores determinados y en adelante registrar los ingresos basándose en los códigos,

118

marcas y principales características dependiendo del ítem para que se puedan dar de baja correctamente y así lograr mejores controles a fin de evitar sobrevaloraciones y realizar compras de los ítems que realmente se necesitan.  Operaciones:

son

todas

las

actividades

relacionadas

con

transformación de los insumos hasta llegar al producto final. El producto final que la empresa entrega son anteojos, los mismos que son elaborados de acuerdo a las especificaciones dadas por el profesional optómetra con materiales e insumos de calidad, utilizando maquinaria de alta tecnología y personal humano con experiencia en elaboración de anteojos. Una vez que se ha elaborado el anteojo el cliente lo revisa, se lo prueba y se realiza las verificaciones pertinentes es decir si la medida de los antejos es la adecuada y si corrige el problema visual detectado en el examen previamente realizado por el profesional optómetra, en caso de no ser así se hacen las respectivas correcciones, adicionalmente se realizan las respectivas indicaciones del uso y cuidados apropiados que el cliente debe tener a fin de mantener adecuadamente sus anteojos. Adicionalmente a los anteojos también se realizan gafas con graduación el proceso de elaboración y revisión es el mismo. El tiempo de entrega varía de entre media hora hasta un máximo de 4 días laborables esto depende del tipo de lente a elaborar ya que en algunas ocasiones las lunas necesarias no se encuentran en stock, el personal encargo de la venta le indica el día y hora exacta en la que pueden ir a retirar su producto, claro está que siempre se cumple. Por lo tanto Maxivisión brinda a sus clientes un corto tiempo de entrega una de las razones de su preferencia en el mercado.  Logística Externa: hace referencia a las actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. En la mayoría de los casos los clientes son quienes acuden a retirar su compra ya que es estrictamente necesario que se los prueben, en casos

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de las brigadas se visita la institución beneficiada y es ahí donde se hacen las respectivas entregas, en otros casos cuando el cliente reside fuera de la ciudad y no puede acudir a retirarlos se los envía hasta su residencia y se espera algún tipo de reclamo hasta un máximo de una semana ya que es el tiempo estándar de adaptación para los anteojos así como prudente para que se comunique con la empresa, estos casos generalmente se presentan en clientes antiguos ya que conoce nuestro trabajo. Adicionalmente los clientes tienen la facilidad de realizar sus compras desde la comodidad de sus hogares ya que basta con ingresar a la página web de la óptica y elegir alguno de los productos de igual manera realizar el pago ya que aceptan todas las tarjetas de crédito y con entrega a domicilio, en general el objetivo es lograr una mayor identificación con el cliente proporcionándole servicios complementarios como este.  Mercadotecnia y Ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Maxivisión se promociona a través de los medios de comunicación de la ciudad de Santo Domingo en medio televisivo en el canal local Majestad TV y en medio escrito en la Revista Visión, con la finalidad de dar a conocer sus servicios y productos para atraer a nuevos clientes y con ello incrementar sus ingresos. Además el propietario maneja una buena imagen entre la sociedad de la ciudad aspecto que también beneficia a la empresa.  Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. Maxivisión brinda mantenimiento gratuito ilimitado de todos los productos que ofrece, el cliente puede visitar cualquiera de los tres locales y efectuarlo, además de revisiones sin costo en caso de que el cliente llegase a sentir algún tipo de molestia con el producto que adquirió. Una de las principales garantías que tiene Maxivisión es la calidad que ofrece en cada uno de sus productos, adicionalmente se le comunica al cliente si es que el producto que adquirió tiene garantía de fábrica y el

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tiempo de duración ya que algunas marcas tienen este complemento. Todos estos servicios se los entrega al cliente con la única finalidad de satisfacer al cliente incluso después de haber realizado su compra.

3.2.2.12.2. Actividades de Apoyo que generan valor  Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad y administración en general. Dentro de esta actividad la empresa presenta su mayor debilidad ya que no maneja un sistema contable que le permita mantener un adecuado control

los

inventarios,

facturación,

compras

entre

otros,

adicionalmente a esto debido se mantiene unificadas las finanzas del negocio con las finanzas personales de su propietario lo que dificulta gravemente identificar la real situación financiera que la empresa posee situación que debe empezar a corregir lo antes posible ya que de no hacerlo podría afectar su permanencia en el mercado. Maxivisión cuenta con tres locales completamente adecuados para brindar comodidad, seguridad y calidad de atención a sus clientes. En la parte administrativa general también presenta problemas ya que Óptica Maxivisión es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a llevar contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo estatal pertinente apruebe el funcionamiento de la empresa como persona jurídica.  Desarrollo Tecnológico: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. Está claro que actualmente para todo tipo de empresas es primordial la innovación tecnológica y como tal Maxivisión posee equipos y maquinarias de última tecnología que facilitan la prestación del servicio y elaboración de sus productos además de brindar seguridad y confianza de sus clientes, además está en la capacidad de innovar de acuerdo a las exigencias del mercado para estar a la par de la competencia y si es posible superarlos.

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 Recursos Humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Los propietarios en conjunto son quienes realizan la selección del personal ya que para ellos es importante la confianza en el desarrollo de las actividades, la empresa no cuenta con un manual de selección de personal, pero consideran que hasta el momento las selecciones de personal en su mayoría han sido acertadas. Si bien es cierto cada empleado tiene claramente definidas sus funciones y el poder de decisión que tiene dentro de la empresa, no existe un documento un manual de funciones pero si posee reglamento interno que de alguna manera colabora con la administración del recurso humano. Existen 5 empleados todos se encuentran asegurados al IESS y perciben los beneficios que la Ley exige, sin embargo quienes no están asegurados son los propietarios que igualmente trabajan situación que podría acarrear problemas futuros con las instituciones de control, además muchas veces se retrasan los pagos de la seguridad social que perjudica directamente a los empleados al no poder hacer uso de los servicios que presta la institución de igual manera perjudica a la empresa por las multas y sanciones que existen al evadir esta responsabilidad.  Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. La empresa realiza importaciones directas de maquinaria, equipos, lunas, lentes de contacto, gafas entre otros ítems en su mayoría de Estados Unidos con la finalidad de reducir sus costos para lograr mayor margen de utilidad. Maxivisión recibe las visitas de sus proveedores de armazones, gafas periódicamente con la finalidad de mantener un stock variado, estos proveedores en su mayoría llevan años de serlos por lo tanto existe una buena relación de negocios, de igual manera sucede con los demás

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insumos, materiales y productos que la empresa necesita. Sus proveedores son en su mayoría de las ciudades de Quito y Guayaquil.

3.2.2.13. Estrategia a aplicar La óptica ha venido manteniendo una posición de liderazgo y el resultado de todas las matrices le encaminan hacia esa posición. Debe buscar primero retener a sus clientes consiguiendo fidelidad y generando que la marca sea reconocida dentro de la población de Santo Domingo. Necesariamente aparte de retener debe incrementar y ser más agresivo en el mercado buscando una mayor penetración. La estrategia de liderazgo asocia recursos y tecnología, esto es que para mantener la posición de líder la empresa debe tener en cuenta que debe seguir permanentemente invirtiendo y básicamente debe estar ligada a que su tecnología debe ser actual y debe estar permanente renovada. Esto implica la búsqueda de la última tecnología, una penetración en el mercado constante y agresiva, asociada a marcas y productos líderes (gafas, lentes de marca) y obviamente a largo plazo la intensificación debe ser buscar una integración y crecimiento hacia adelante o hacia atrás. Hacia atrás parece muy difícil que pueda fabricar los productos que vende, por lo tanto el camino ideal es la integración hacia adelante y concéntrica con servicios postventa y básicamente parece que la de mayor penetración y crecimiento siguiendo la misma industria sería la creación de la clínica oftalmológica que realice operaciones y otros tratamientos oculares que impliquen cirugías o intervenciones más específicas, o se amplié hacia zonas del cuerpo afines como oídos, nariz, garganta, incluso cuestiones estéticas. Su estrategia es liderazgo y todas sus acciones y objetivos deben estar encaminados hacia este logro. Sin embargo, hay un problema legal financiero y una estructura administrativa que previamente debe ser resuelta en forma inmediata.

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3.2.2.14. Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y para la toma de medidas correctivas inmediatas. Los siguientes objetivos son primordiales de realizar y mientras más pronto se los cumpla será mejor. Tabla N° 28 Objetivos a Corto Plazo

Implantar una estructura organizacional

Cambiar su condición legal.

Legalizar su condición ante el SRI e IESS

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.14.1. Estrategias de los objetivos a corto plazo  Implantar una estructura organizacional. Tabla N° 29 Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura organizacional”

* Contratar un Administrador que se encargue de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

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 Cambiar su condición legal. Tabla N° 30 Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal”

* Constituir a Maxivisión como una persona jurídica ante la Superintendencia de Compañías. * Contratar un Asesor Legal que prepare la información y documentos necesarios para realizar la inscripción. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

 Legalizar su condición ante el SRI e IESS. Tabla N° 31 Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el SRI e IESS”

* Acudira a cada una de estas endidades y solicitar asesoria. *Contratar a un especialista que maneje impuestos y seguridad social para que se encargue de regular la situación actual, conjuntamente con el gerente de la empresa. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.15. Objetivos a Largo Plazo Tabla N° 32 Objetivos a Largo Plazo

Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

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3.2.2.15.1. Estrategias de los objetivos a Largo Plazo.  Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual. Tabla N° 33 Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual”

* Cumplir con los objetivos de corto plazo establecido, en el menor tiempo posible.

* Crear un fonde de ahorro destinado para la futura inversión.

* Mantener un correcto manejo de las cuentas bancarias con el fin de poder solicitar créditos que permitan financiar la inversión. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.16. Estructura Organizacional Gráfico N° 39 Organigrama propuesto GERENTE

CONTADOR ADMINISTRADOR ASISTENTE

ÁREA DE CONSULTA

ÁREA DE VENTAS

LABORATORIO CLÍNICO

OPTÓMETRAS

VENDEDORAS

JEFE DE LABORATORIO AYUDANTE DE LABORATORIO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas

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3.2.2.17. Manual de Funciones a) Gerente (Educación Superior)  Determinar las funciones de cada empleado y el nivel de decisión.  Establecer los sueldos.  Aprobar las decisiones del Administrador.  Revisar y ratificar los gastos, costos y demás valores de la empresa.  Fijación de precios.  Realizar negociaciones de importaciones. b) Asesor (Educación Superior)  Asesorar al Gerente en los ámbitos administrativos y financieros de la empresa. c) Administrador (Educación Superior)  Establecer metas para cada área.  Establecer estrategias que permitan cumplir los objetivos de la empresa.  Controlar el desempeño de todas las áreas de la empresa.  Supervisar el cumplimiento de las funciones de cada empleado.  Revisar el stock en cada uno de los locales.  Mantener al día las cuentas por pagar.  Revisar y controlar las cuentas por cobrar.  Revisar y analizar los estados financieros conjuntamente con el Contador.

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 Tramitar los respectivos permisos de funcionamiento.  Mantener un acertado funcionamiento de la empresa. d) Asistente Administrativa (Educación Media en Contabilidad)  Preparar los documentos que se deben entregar al contador.  Organizar las Brigadas de Salud Visual.  Realizar los pagos.  Encargarse las cuentas por Cobrar.  Realizar los inventarios de armazones y accesorios en cada local.  Atención al Cliente. e) Contador (Educación Superior)  Realizar la contabilidad de la empresa.  Ejecutar todos los trámites pertinentes en el S.R.I., I.E.S.S f) Optómetra (Educación Superior)  Realizar exámenes visuales y servicios complementarios de optometría.  Asesorar al cliente acerca de salud visual. g) Vendedoras (Educación Media)  Asesor al cliente acerca de los productos que ofrece la empresa.  Exponer al cliente los modelos de armazones una vez finalizada la consulta visual.  Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes

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acerca los productos y servicios que brinda la empresa, así como también acerca de salud visual.  Prepara la orden de laboratorio para elaborar el producto.  Facturar la venta.  Entregar el producto al cliente. h) Jefe de Laboratorio (Educación Media o Superior)  Realizar el requerimiento de insumos y materiales.  Controlar el abastecimiento de los insumos.  Revisar las órdenes de trabajo de laboratorio.  Utilizar de la maquina talladora.  Utilizar de la maquina biseladora.  Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.  Preparar el producto (anteojos o gafas).  Supervisar la calidad de los productos antes de salir del laboratorio.  Realizar las modificaciones necesarias que el cliente requiera. i)

Ayudante de Laboratorio (Educación Media)  Realizar las actividades que el Jefe de Laboratorio le delegue.  Colaborar con las actividades del Laboratorio.  Entregar del producto a las vendedoras para su posterior entrega al cliente.

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3.2.2.18. Flujograma de procesos. Tabla Nº 34 Flujograma de procesos Revisado 13 Julio 2012 Mejorado Diana Galeas Arq. Diego Aguinaga

Status: Fecha de elaboración: Estado: Elaborado por: Revisado por:

Proceso: Ventas

CLIENTE

CONSULTA VISUAL

ATENCIÓN AL CLIENTE

LABORATORIO ÓPTICO

Inicio

Solicita información del servicio y producto

Optómetra realiza el examen visual

Ficha personal del exámen

Informa acerce del lente que debe usar

Decide realizarse los lentes

Escoge el armazón y/o producto

Inicio

Informa acerca del valor total del anteojo o producto y tiempo de entrega

no Cancela la consulta A

no Acepta precio y tiempo de entrega

FIN

B si

Orden de Laboratorio

Elaboración del producto

Entrega del producto

¿Está satisfecho con el producto?

Facturación B

Realizar modificaciones

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas

3.2.2.19. Planificación Operativa A continuación se muestran los objetivos planteados en el corto plazo, las estrategias a ejecutar, el responsable de realizarlas, la asignación de recursos financiero, humano y tecnológico, la fecha del plazo establecido para cumplir con cada uno de ellos, además del indicador de gestión que permita medir el cumplimiento y eficiencia de la implementación, ejecución y evaluación de los objetivos.

Tabla Nº 35 Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión CRONOGRAMA DE FECHAS PROYECTO MACRO

SUB PROYECTOS