Propuesta de un sistema de control interno para el mejoramiento de la gestión tributaria

3217,),&,$ 81,9(56,'$' &$7ร /,&$ '(/ (&8$'25 6('( 6$172 '20,1*2

'LUHFFLyQ $FDGpPLFD (VFXHOD GH &LHQFLDV $GPLQLVWUDWLYDV \ &RQWDEOHV

35238(67$ '( 81 6,67(0$ '( &21752/ ,17(512 3$5$ (/ 0(-25$0,(172 '( /$ *(67,ร 1 75,%87$5,$ (1 (/ '(3$57$0(172 '( 5(17$6 '(/ *$' 081,&,3$/ '(/ &$17ร 1 6$172 '20,1*2 7UDEDMR GH 7LWXODFLyQ GH *UDGR SUHYLD D OD REWHQFLyQ GHO WtWXOR GH ,QJHQLHUDV HQ &RQWDELOLGDG \ $XGLWRUtD &3$

Lรญnea de Investigaciรณn: ,PSOHPHQWDFLyQ GH &RQWURO ,QWHUQR Autoras: *XWLpUUH] %DURQD 3DXOLQD 9DQHVVD 3R]R 5RGUtJXH] 1DWDVKD ,YDQRYD Directora: ,QJ 3LHGDG (OL]DEHWK $ODUFyQ 7RDEDQGD 0'(

6DQWR 'RPLQJR โ (FXDGRU $JRVWR

3217,),&,$ 81,9(56,'$' &$7ร /,&$ '(/ (&8$'25 6('( 6$172 '20,1*2

'LUHFFLyQ $FDGpPLFD โ (VFXHOD GH &LHQFLDV $GPLQLVWUDWLYDV \ &RQWDEOHV

HOJA DE APROBACIร N 35238(67$ '( 81 6,67(0$ '( &21752/ ,17(512 3$5$ (/ 0(-25$0,(172 '( /$ *(67,ร 1 75,%87$5,$ (1 (/ '(3$57$0(172 '( 5(17$6 '(/ *$' 081,&,3$/ '(/ &$17ร 1 6$172 '20,1*2 Lรญnea de Investigaciรณn: ,PSOHPHQWDFLyQ GH &RQWURO ,QWHUQR Autoras:

*XWLpUUH] %DURQD 3DXOLQD 9DQHVVD 3R]R 5RGUtJXH] 1DWDVKD ,YDQRYD

,QJ 3LHGDG (OL]DEHWK $ODUFyQ 7RDEDQGD 0'( ',5(&725$ '(/ 75$%$-2 '( 7,78/$&,ร 1

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

,QJ ;LPHQD /HWLFLD *DUFtD =DPEUDQR 0J &$/,),&$'25$

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

/LF 3DWULFLR 5RGULJR 3RUWHUR /ySH] 0J &$/,),&$'25

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

0J +HUQiQ 2VZDOGR 0DOGRQDGR 3D]PLxR ',5(&725 '( /$ (6&8(/$ '( &,(1&,$6 $'0,1,675$7,9$6 < &217$%/(6 6DQWR 'RPLQJR โ (FXDGRU $JRVWR

LLL

DECLARACIÃ&#x201C;N DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

1RVRWUDV 3DXOLQD 9DQHVVD *XWLpUUH] %DURQD \ 1DWDVKD ,YDQRYD 3R]R 5RGUtJXH] SRUWDGRUDV GH OD FpGXOD GH FLXGDGDQtD 1Â&#x17E; \ 1Â&#x17E; UHVSHFWLYDPHQWH GHFODUDPRV TXH ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV HQ OD LQYHVWLJDFLyQ TXH SUHVHQWDPRV FRPR LQIRUPH ILQDO SUHYLR D OD REWHQFLyQ GHO *UDGR GH ,QJHQLHUDV HQ &RQWDELOLGDG \ $XGLWRUtD &3$ VRQ DEVROXWDPHQWH RULJLQDOHV DXWpQWLFRV \ SHUVRQDOHV (Q WDO YLUWXG GHFODUDPRV TXH HO FRQWHQLGR ODV FRQFOXVLRQHV \ ORV HIHFWRV OHJDOHV \ DFDGpPLFRV TXH VH GHVSUHQGHQ GHO WUDEDMR SURSXHVWR GH LQYHVWLJDFLyQ \ OXHJR GH OD UHGDFFLyQ GH HVWH GRFXPHQWR VRQ \ VHUiQ GH QXHVWUD \ H[FOXVLYD UHVSRQVDELOLGDG OHJDO \ DFDGpPLFD

3DXOLQD 9DQHVVD *XWLpUUH] %DURQD

1DWDVKD ,YDQRYD 3R]R 5RGUtJXH]

&,

&,

LY

AGRADECIMIENTO

(VWH SUR\HFWR HV HO UHVXOWDGR GHO HVIXHU]R GH WRGRV HVWRV DxRV GH HVWXGLRV HO FXDO KD ILQDOL]DGR OOHQDQGR WRGDV QXHVWUDV H[SHFWDWLYDV D OD YH] FRPSDUWLHQGR JUDWRV PRPHQWRV \ IRUWDOHFLHQGR OD DPLVWDG HQWUH QRVRWUDV

$JUDGHFHPRV D QXHVWURV SDGUHV TXLHQHV HQ HO WUDQVFXUVR GH WRGD QXHVWUDV YLGDV KDQ DSR\DGR \ PRWLYDGR QXHVWUD IRUPDFLyQ DFDGpPLFD GH LJXDO PDQHUD D OD 'LUHFWRUD GH 7HVLV ,QJ 3LHGDG $ODUFyQ 0'( SRU VX SDFLHQFLD \ HQVHxDQ]D TXH GtD D GtD YHQtD LPSDUWLHQGR VXV JUDQGHV FRQRFLPLHQWRV

$Vt PLVPR TXHUHPRV H[SUHVDU QXHVWUR DJUDGHFLPLHQWR DO *$' 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR SRU OD DSHUWXUD \ FRODERUDFLyQ EULQGDGD SDUD HO GHVDUUROOR GH OD SUHVHQWH GLVHUWDFLyQ GH JUDGR

<

ILQDOPHQWH XQ HWHUQR DJUDGHFLPLHQWR D HVWD SUHVWLJLRVD LQVWLWXFLyQ OD 3RQWLILFLD

8QLYHUVLGDG &DWyOLFD GHO (FXDGRU 6HGH 6DQWR 'RPLQJR \ D WRGRV \ FDGD XQR GH ORV GRFHQWHV TXH OD FRQIRUPDQ OD PLVPD TXH DEUH VXV SXHUWDV D MyYHQHV FRPR QRVRWUDV LPSDUWLHQGR EDVHV VyOLGDV HQ FRQRFLPLHQWRV SUHSDUiQGRQRV SDUD XQ IXWXUR FRPSHWLWLYR \ IRUPDQGR JUDQGHV SURIHVLRQDOHV

Y

DEDICATORIA

'HGLFDPRV HVWH SUR\HFWR D 'LRV \ D QXHVWURV SDGUHV $ 'LRV SRUTXH KD HVWDGR FRQ QRVRWUDV HQ FDGD SDVR TXH KHPRV GDGR FXLGiQGRQRV \ GiQGRQRV IRUWDOH]D SDUD FRQWLQXDU D QXHVWURV SDGUHV TXLHQHV D OR ODUJR GH QXHVWUDV YLGDV KDQ YHODGR SRU QXHVWUR ELHQHVWDU \ HGXFDFLyQ VLHQGR QXHVWUR DSR\R HQ WRGR PRPHQWR \ SRU OD FRQILDQ]D HQ FDGD UHWR TXH VH QRV SUHVHQWDED VLQ GXGDU QL XQ VROR PRPHQWR HQ QXHVWUD LQWHOLJHQFLD \ FDSDFLGDG /RV DPDPRV FRQ WRGD QXHVWUD YLGD

YL

RESUMEN

/D SUHVHQWH GLVHUWDFLyQ GH JUDGR VH OOHYy D FDER HQ HO *RELHUQR $XWyQRPR 'HVFHQWUDOL]DGR 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR WHQLHQGR FRPR SURSXHVWD LPSOHPHQWDU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR SDUD PHMRUDU OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD GHQWUR 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GH OD ,QVWLWXFLyQ 3DUD OOHYDU D FDER HVWD SURSXHVWD VH DQDOL]y FDGD XQR GH ORV SURFHVRV TXH VH GHVDUUROODQ HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV SHUPLWLHQGR LGHQWLILFDU WRGRV ORV IDFWRUHV LPSRUWDQWHV TXH SXHGHQ DIHFWDU DO FXPSOLPLHQWR GH REMHWLYRV \ PHWDV \ VH SURSXVR VROXFLRQHV D ORV SUREOHPDV HQFRQWUDGRV HQ ORV SURFHVRV OR TXH VHUYLUi GH D\XGD SDUD HO GHVHPSHxR HILFLHQWH GH ODV DFWLYLGDGHV OD FRQVHFXFLyQ GH REMHWLYRV \ OD IRPHQWDFLyQ GHO FRQWURO SDUD XQD PHMRU JHVWLyQ (O SUHVHQWH SUR\HFWR VH HMHFXWy EDMR XQ HQIRTXH PL[WR FXDOL FXDQWLWDWLYR \D TXH IXH QHFHVDULR GHWHUPLQDU WRGDV ODV DFWLYLGDGHV \ SURFHVRV TXH VH UHDOL]DQ HQ HVD VHFFLyQ FRQRFHU OD QRUPDWLYD HQ OD TXH VH ULJHQ SDUD DVt SRGHU HVWDEOHFHU ORV SURFHGLPLHQWRV FRUUHFWRV D UHDOL]DU \ DVt PLVPR VH WUDEDMy FRQ GDWRV QXPpULFRV SRU PHGLR GH ODV WDEXODFLRQHV GH ODV HQFXHVWDV SHUPLWLHQGR UHSUHVHQWDU SRUFHQWDMHV GH FXPSOLPLHQWR \ QLYHOHV GH ULHVJR HQ ORV SURFHVRV (Q FXDQWR D ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV VH GHWHUPLQy TXH OD PHMRU VROXFLyQ HV OD LPSOHPHQWDFLyQ GH XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR FRQ PHGLGDV FRUUHFWLYDV TXH SHUPLWDQ PHMRUDU OD JHVWLyQ WULEXWDULD SRU OR TXH VH HVWDEOHFLy HO 0RGHOR (VWiQGDU GH &RQWURO ,QWHUQR 0(&, FRQ HO REMHWR GH HYLWDU HVFHQDULRV TXH SXHGDQ DIHFWDU DO IXQFLRQDPLHQWR GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV

YLL

ABSTRACT

7KH SUHVHQW UHVHDUFK ZDV FDUULHG RXW LQ WKH *RELHUQR $XWyQRPR 'HVFHQWUDOL]DGR 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR KDYLQJ DV SURSRVDO WR LPSOHPHQW DQ ,QWHUQDO &RQWURO 6\VWHP WR LPSURYH WKH 7D[ 0DQDJHPHQW LQ WKH 'HSDUWPHQW RI 7D[DWLRQ RI WKH ,QVWLWXWLRQ

7R FDUU\ RXW WKLV SURSRVDO HDFK RI WKH SURFHVVHV FDUULHG RXW LQ WKH 'HSDUWPHQW RI 7D[DWLRQ ZDV DQDO\]HG ZKLFK DOORZV LGHQWLI\LQJ WKH LPSRUWDQW IDFWRUV WKDW PLJKW DIIHFW WKH DFKLHYHPHQW RI REMHFWLYHV DQG JRDOV WKH VROXWLRQV WR WKHVH SUREOHPV ZHUH VXJJHVWHG ZKLFK ZLOO EH XVHIXO IRU WKH HIILFLHQW GHYHORSPHQW RI WKH DFWLYLWLHV WKH REMHFWLYHV SHUIRUPDQFH DQG WKH IRPHQWDWLRQ RI WKH FRQWURO IRU D EHWWHU PDQDJHPHQW

7KLV SURMHFW ZDV FDUULHG RXW ZLWK D PL[ IRFXV TXDOL â&#x20AC;&#x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â&#x20AC;&#x201C; 0(&, ZLWK WKH DLP WR DYRLG VLWXDWLRQV WKDW PLJKW DIIHFW WR WKH 'HSDUWPHQW RI 7D[DWLRQ

YLLL ÍNDICE DE CONTENIDOS

HOJA DE APROBACIÓN......................................................................................................ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ................................. iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................................iv DEDICATORIA.......................................................................................................................v RESUMEN...............................................................................................................................vi ABSTRACT............................................................................................................................vii ÍNDICE DE TABLAS..........................................................................................................xvv ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................................... xviii 1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................1 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................3 $QWHFHGHQWHV 3UREOHPD GH ,QYHVWLJDFLyQ 'HILQLFLyQ GHO SUREOHPD GH LQYHVWLJDFLyQ )RUPXODFLyQ 6LVWHPDWL]DFLyQ -XVWLILFDFLyQ GH OD ,QYHVWLJDFLyQ

L[ 2EMHWLYRV GH OD LQYHVWLJDFLyQ 2EMHWLYR *HQHUDO 2EMHWLYRV (VSHFtILFRV 3. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................8 0DUFR &RQFHSWXDO $XGLWRUtD $XGLWRUtD ,QWHUQD $XGLWRUtD ([WHUQD 6LVWHPD &yPR IXQFLRQD XQ VLVWHPD 7LSRV GH VLVWHPDV &RQWURO &RQWURO ,QWHUQR ,PSRUWDQFLD GHO &RQWURO ,QWHUQR 2EMHWLYRV GHO &RQWURO ,QWHUQR &RPSRQHQWHV GHO &RQWURO ,QWHUQR 0RGHORV GH &RQWURO 0RGHOR GH FRQWURO LQWHUQR &262

[ 0RGHOR (VWiQGDU GH &RQWURO ,QWHUQR 0(&, 0RGHOR GH FRQWURO 7851%8// 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR (OHPHQWRV GHO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR 3ULQFLSLRV GHO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR 5LHVJRV GHO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR *HVWLyQ ,QGLFDGRU ,QGLFDGRU GH JHVWLyQ *HVWLyQ 7ULEXWDULD /H\HV 7ULEXWDULDV 3DWHQWH 0XQLFLSDO *HVWLyQ (PSUHVDULDO (PSUHVD (PSUHVD 3~EOLFD *$' 0XQLFLSDO $GPLQLVWUDFLyQ 3URFHVR DGPLQLVWUDWLYR

[L 3ODQHDFLyQ 2UJDQL]DFLyQ 'LUHFFLyQ &RQWURO $VLJQDFLyQ GH DXWRULGDGHV \ UHVSRQVDELOLGDGHV 6HJUHJDFLyQ GH IXQFLRQHV (VWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO 0DQXDO 0DQXDO GH IXQFLRQHV 0DQXDO GH SURFHGLPLHQWRV 9HQWDMDV GH ORV PDQXDOHV 3URFHVR 'LDJUDPD 7LSRV GH GLDJUDPDV 'LDJUDPD GH &RQWURO ,QWHUQR 3URFHGLPLHQWR 3ULQFLSLRV GH VLVWHPDV \ SURFHGLPLHQWRV &RPXQLFDFLyQ

[LL &RPXQLFDFLyQ LQWHUQD 7LSRV GH FRPXQLFDFLyQ LQWHUQD 5LHVJR 5LHVJR GH &RQWURO 5LHVJR GH (YDOXDFLyQ 5LHVJR LQKHUHQWH ,QYHVWLJDFLyQ R H[SHULHQFLDV HPStULFDV 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................................33 (QIRTXH 7LSR GH LQYHVWLJDFLyQ 'HVGH XQ HQIRTXH FXDQWLWDWLYR 'LVHxR GH LQYHVWLJDFLyQ QR ([SHULPHQWDO 7LSRV GH LQYHVWLJDFLyQ ([SORUDWRULD 'HVFULSWLYD ([SOLFDWLYD %LEOLRJUiILFD 'HVGH XQ HQIRTXH FXDOLWDWLYR (VWXGLR GH FDVRV

[LLL ,QYHVWLJDFLyQ $FFLyQ 'HOLPLWDFLyQ GH ORV PpWRGRV GH LQYHVWLJDFLyQ 0pWRGR LQGXFWLYR 0pWRGR GHGXFWLYR 'HOLPLWDFLyQ GH WLSR GH LQYHVWLJDFLyQ ,QYHVWLJDFLyQ GHVFULSWLYD 3REODFLyQ 0XHVWUD 7pFQLFDV H LQVWUXPHQWRV GH UHFRJLGD GH GDWRV 7pFQLFDV GH $QiOLVLV GH 'DWRV 5. RESULTADOS ..................................................................................................................41 'LVFXVLyQ \ $QiOLVLV GH 5HVXOWDGRV $QWHFHGHQWHV /HYDQWDPLHQWR GH LQIRUPDFLyQ DFWXDO GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GHO FDQWyQ 6DQWR 'RPLQJR $QiOLVLV 6LWXDFLRQDO $QiOLVLV GH ORV GDWRV UHFROHFWDGRV GH OD HQFXHVWD GLULJLGD DO SHUVRQDO GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO $QiOLVLV GH ORV GDWRV UHFROHFWDGRV GH OD HQFXHVWD GLULJLGD D ORV &RQWULEX\HQWHV GHO LPSXHVWR D ODV SDWHQWHV PXQLFLSDOHV

[LY 3URSXHVWD GH XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR SDUD HO PHMRUDPLHQWR GH OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GHO FDQWyQ 6DQWR 'RPLQJR 0yGXOR GH &RQWURO GH 3ODQHDFLyQ \ *HVWLyQ &RPSRQHQWH GH 7DOHQWR +XPDQR &RPSRQHQWH GH 'LUHFFLRQDPLHQWR (VWUDWpJLFR &RPSRQHQWH GH $GPLQLVWUDFLyQ GHO 5LHVJR 0yGXOR GH (YDOXDFLyQ \ 6HJXLPLHQWR &RPSRQHQWH GH $XWRHYDOXDFLyQ ,QVWLWXFLRQDO (MH 7UDQVYHUVDO &RQFOXVLRQHV 5HFRPHQGDFLRQHV GLOSARIO ..........................................................................................................................145 FUENTES DE CONSULTA ...............................................................................................141 )XHQWHV GH LQIRUPDFLyQ ELEOLRJUiILFDV )XHQWHV GH LQIRUPDFLyQ OLQFRJUiILFDV ANEXOS...............................................................................................................................148 ÍNDICE DE ANEXOS.........................................................................................................149

[Y ร NDICE DE TABLAS Tabla Nยบ 1 3REODFLyQ GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 2 'DWRV SDUD OD GHWHUPLQDFLyQ GH OD PXHVWUD Tabla Nยบ 3 0DWUL] GH 2EMHWLYRV 5HVXOWDGRV Tabla Nยบ 4 *pQHUR GHO SHUVRQDO Tabla Nยบ 5 &DUJR TXH GHVHPSHxDQ ORV IXQFLRQDULRV Tabla Nยบ 6 ([LVWH RUJDQL]DFLyQ HIHFWLYD HQ HO GHSDUWDPHQWR Tabla Nยบ 7 ,GHQWLILFD ORV REMHWLYRV \ IXQFLRQHV GHO GHSDUWDPHQWR Tabla Nยบ 8 &DQDOHV GH FRPXQLFDFLyQ DFWXDOHV HQ HO GHSDUWDPHQWR Tabla Nยบ 9 3HUVRQDO DGHFXDGR HQ FDQWLGDG \ H[SHULHQFLD Tabla Nยบ 10 &yPR HV HO IXQFLRQDPLHQWR DFWXDO HQ HO GHSDUWDPHQWR Tabla Nยบ 11 5HLEHQ FXUVRV GH FDSDFLWDFLyQ FXDQGR RFXUUH URWDFLyQ GH SXHVWRV Tabla Nยบ 12 2SFLRQHV SDUD HO GHVDUUROOR GH IXQFLRQHV HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 13 1LYHO GH DWHQFLyQ D ODV GHILFLHQFLDV H[LVWHQWHV Tabla Nยบ 14 ([LVWH XQ &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO Tabla Nยบ 15 3ULQFLSDO SUREOHPD SRU HO QR XVR GHO &RQWURO ,QWHUQR Tabla Nยบ 16 $SRUWDUi DO 'HSDUWDPHQWR XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Tabla Nยบ 17 )UHFXHQFLD GH HYDOXDFLyQ GHO &RQWURO ,QWHUQR

[YL Tabla Nยบ 18 (O 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR D\XGDUi DO SHUVRQDO D PHMRUDU VX HILFLHQFLD Tabla Nยบ 19 0HGLGDV GH HYDOXDFLyQ GHO &RQWURO ,QWHUQR HQ HO GHSDUWDPHQWR Tabla Nยบ 20 4Xp UHVXOWDGRV REWHQGUi HO 'HSDUWDPHQWR DO LPSOHPHQWDU HO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Tabla Nยบ 21 /RV XVXDULRV FRPR VH VHQWLUiQ XQD YH] LPSOHPHQWDGR HO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Tabla Nยบ 22 ,QIRUPDFLyQ GHO QHJRFLR Tabla Nยบ 23 $FWLYLGDG GHO QHJRFLR Tabla Nยบ 24 7LSR GH FRQWULEX\HQWH Tabla Nยบ 25 1~PHUR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV Tabla Nยบ 26 )UHFXHQFLD TXH XWLOL]D HO VHUYLFLR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV Tabla Nยบ 27 &DOLGDG GHO VHUYLFLR Tabla Nยบ 28 7LHPSR GH HQWUHJD GHO GRFXPHQWR Tabla Nยบ 29 %ULQGDQ VROXFLRQHV Tabla Nยบ 30 /D VROXFLyQ EULQGDGD UHVXHOYH HO SUREOHPD Tabla Nยบ 31 *HVWLyQ GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 32 3ULQFLSDO SUREOHPD HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 33 5HFRPHQGDUi TXH VH UHDOLFH XQ &RQWURO ,QWHUQR

[YLL Tabla Nยบ 34 0HMRUDUi OD FDOLGDG GHO VHUYLFLR FRQ HO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Tabla Nยบ 35 &yPR FRQWULEX\H DO GHVDUUROOR GHO QHJRFLR Tabla Nยบ 36 3ODQ GH &DSDFLWDFLyQ GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 37 6LVWHPD GH (YDOXDFLyQ GHO 'HVHPSHxR GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 38 3UHVXSXHVWR GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Tabla Nยบ 39 0DWUL] GH LGHQWLILFDFLyQ GHO ULHVJR Tabla Nยบ 40 0DWUL] GH LGHQWLILFDFLyQ GHO ULHVJR 3URFHVRV Tabla Nยบ 41 0DWUL] GH HYDOXDFLyQ GHO ULHVJR VHPDIRUL]DGD Tabla Nยบ 42 9DORUL]DFLyQ GHO ULHVJR *HVWLyQ RUJDQL]DFLRQDO Tabla Nยบ 43 9DORUL]DFLyQ GHO ULHVJR 3URFHVRV Tabla Nยบ 44 5HVXPHQ GH ORV ULHVJRV HQ OD JHVWLyQ RUJDQL]DFLRQDO Tabla Nยบ 45 5HVXPHQ GH ORV ULHVJRV HQ ORV SURFHVRV Tabla Nยบ 46 &XHVWLRQDULR GH $XWRHYDOXDFLyQ GHO &RQWURO \ *HVWLyQ

[YLLL

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 2EMHWLYRV GHO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Figura 2 *pQHUR Figura 3 &DUJRV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 4 2UJDQL]DFLyQ HIHFWLYD GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 5 ,GHQWLILFDFLyQ GH ORV REMHWLYRV \ IXQFLRQHV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 6 &DQDOHV GH FRPXQLFDFLyQ DFWXDOHV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 7 (O 'HSDUWDPHQWR FXHQWD FRQ SHUVRQDO DGHFXDGR HQ FDQWLGDG \ H[SHULHQFLD Figura 8 (O IXQFLRQDPLHQWR DFWXDO GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 9 5HFLEHQ FDSDFLWDFLRQHV FXDQGR RFXUUH URWDFLyQ GH SXHVWRV HQ HO GHSDUWDPHQWR Figura 10 2SFLRQHV SDUD HO GHVDUUROOR GH IXQFLRQHV HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 11 1LYHO GH DWHQFLyQ D ODV GHILFLHQFLDV H[LVWHQWHV Figura 12 ([LVWH XQ &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 13 3ULQFLSDO SUREOHPD SRU HO QR XVR GHO &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO Figura 14 $SRUWDUi DO GHSDUWDPHQWR XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Figura 15 )UHFXHQFLD SDUD HYDOXDU HO &RQWURO ,QWHUQR HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 16 (O 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR D\XGDUi DO SHUVRQDO D PHMRUDU OD HILFDFLD HQ HO GHSDUWDPHQWR

[L[ Figura 17 0HGLGDV GH HYDOXDFLyQ GHO &RQWURO ,QWHUQR HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 18 5HVXOWDGRV TXH VH REWHQGUi DO LPSOHPHQWDU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Figura 19 /RV XVXDULRV FRPR VH VHQWLUiQ XQD YH] LPSOHPHQWDGR HO 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Figura 20 ,QIRUPDFLyQ GHO 1HJRFLR Figura 21 $FWLYLGDG GHO 1HJRFLR Figura 22 7LSR GH &RQWULEX\HQWH Figura 23 1~PHUR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV Figura 24 )UHFXHQFLD GH XVR GHO VHUYLFLR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV Figura 25 &DOLGDG GHO VHUYLFLR Figura 26 7LHPSR GH HQWUHJD GH OD SDWHQWH PXQLFLSDO Figura 27 %ULQGDQ VROXFLRQHV D ORV SUREOHPDV Figura 28 /D VROXFLyQ EULQGDGD UHVXHOYH HO SUREOHPD Figura 29 /D *HVWLyQ GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 30 1~PHUR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV Figura 31 5HFRPHQGDUtD TXH VH UHDOLFH XQ &RQWURO ,QWHUQR HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 32 0HMRUDUtD OD FDOLGDG GHO VHUYLFLR DO LPSOHPHQWDU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR Figura 33 1~PHUR GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV

[[ Figura 34 0RGHOR (VWiQGDU GH &RQWURO ,QWHUQR 0(&, Figura 35 0DSD GH 3URFHVRV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV Figura 36 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR GH ,QVSHFFLyQ \ &RQWURO GH 3DWHQWHV Figura 37 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR GH 1RWDV GH &UpGLWR Figura 38 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR (PLVLyQ GH 3DWHQWHV Figura 39 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR $QXODFLyQ GH &yGLJRV Figura 40 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR (PLVLyQ GH 7tWXORV 9DULRV Figura 41 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR $OFDEDODV \ 7tWXORV 9DULRV Figura 42 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR %DMD GH 7tWXORV Figura 43 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR $UFKLYR Figura 44 'LDJUDPD â&#x20AC;&#x201C; 3URFHVR &RQWURO GH 3DWHQWHV Figura 45 2UJDQLJUDPD GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV

1.

INTRODUCCIÃ&#x201C;N

/D SUREOHPiWLFD GH OD SUHVHQWH LQYHVWLJDFLyQ VH EDVD HQ TXH HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR QR FXHQWD FRQ XQ &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO SDUD DGPLQLVWUDU VX *HVWLyQ 7ULEXWDULD \ SDUD HYDOXDU TXH ODV DFWLYLGDGHV \ IXQFLRQHV VH HVWiQ OOHYDQGR D FDER GH PDQHUD HILFLHQWH WRPDQGR HQ FXHQWD TXH WLHQHQ TXH FXPSOLU WDQWR ORV REMHWLYRV \ PHWDV GH OD LQVWLWXFLyQ FRPR FRQ OR UHIHUHQWH D OD QRUPDWLYD OHJDO YLJHQWH HQ HO (FXDGRU TXH OR UHJXOD (O 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR TXH VH DSOLFy HV XQ FRQMXQWR GH SROtWLFDV \ SURFHGLPLHQWRV TXH WLHQH FRPR REMHWR EULQGDU VHJXULGDG UD]RQDEOH SDUD SRGHU DGPLQLVWUDU \ JHVWLRQDU GH PDQHUD HILFLHQWH ORV SURFHVRV GHO 'HSDUWDPHQWR SDUD DVt SRGHU DOFDQ]DU VXV REMHWLYRV \ PHWDV 3DUD HO SUHVHQWH WUDEDMR GH LQYHVWLJDFLyQ VH GHVDUUROOy FLQFR FDStWXORV (Q HO SULPHU FDStWXOR VH GLR D FRQRFHU EUHYHPHQWH VREUH OD SUREOHPiWLFD HQ TXH FRQVLVWH GLFKD LQYHVWLJDFLyQ (Q HO VHJXQGR FDStWXOR VH DERUGy HO SODQWHDPLHQWR GHO SUREOHPD HQ HO TXH VH KDQ GHILQLGR ORV DQWHFHGHQWHV GHO 'HSDUWDPHQWR GHWHUPLQDQGR OD VLWXDFLyQ DFWXDO TXH WLHQH HVWDEOHFLHQGR HO SUREOHPD GH LQYHVWLJDFLyQ HO FXDO VH OR KD IRUPXODGR FRPR SUHJXQWD \ D VX YH] VLVWHPDWL]DGR HQ PiV LQWHUURJDQWHV WDPELpQ DEDUFy ORV REMHWLYRV WDQWR JHQHUDO FRPR HVSHFtILFRV OD MXVWLILFDFLyQ GH OD LQYHVWLJDFLyQ TXH VH UHILHUH D OD LPSRUWDQFLD TXH FXEUH HVWH FDStWXOR OD PLVPD TXH WLHQH UHODFLyQ FRQ HO 3ODQ 1DFLRQDO GHO %XHQ 9LYLU (Q HO WHUFHU FDStWXOR VH H[SXVR OD FRQFHSWXDOL]DFLyQ GH ORV WpUPLQRV UHIHUHQWHV DO SUREOHPD GH LQYHVWLJDFLyQ ORV PLVPRV TXH VH GHWHUPLQDURQ D WUDYpV GH XQD UHYLVLyQ GH OLWHUDWXUD \

IXQGDPHQWRV WHyULFRV DVLPLVPR LQIRUPDFLyQ VREUH LQYHVWLJDFLRQHV YLQFXODGDV DO SUHVHQWH WHPD SDUD FRQVHJXLU XQD PHMRU FRPSUHQVLyQ HQ HO OHFWRU (O FXDUWR FDStWXOR PHQFLRQD OD PHWRGRORJtD TXH VH DSOLFy HQ OD LQYHVWLJDFLyQ GHILQLHQGR ORV PpWRGRV ODV WpFQLFDV GH UHFRSLODFLyQ GH LQIRUPDFLyQ DVt FRPR OD GHWHUPLQDFLyQ GH OD SREODFLyQ \ GH OD PXHVWUD TXH DEDUFD OD LQYHVWLJDFLyQ SDUD SRVWHULRUPHQWH SURFHGHU DO DQiOLVLV GH ORV PLVPRV (Q HO TXLQWR FDStWXOR VH HQFXHQWUDQ ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV SDUD GDU VROXFLyQ DO SUREOHPD GH LQYHVWLJDFLyQ HV GHFLU OD SURSXHVWD GH PHMRUD SODQWHDGD HQ ORV REMHWLYRV HPSH]DQGR FRQ OD LQIRUPDFLyQ DFWXDO GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV PHGLDQWH WRGR HO DQiOLVLV RUJDQL]DFLRQDO DSOLFDQGR WRGDV ODV KHUUDPLHQWDV SDUD OD LGHQWLILFDFLyQ GH ORV IDFWRUHV FUtWLFRV TXH LQFLGHQ HQ HO GHVDUUROOR GH ODV RSHUDFLRQHV SXGLHQGR GHWHUPLQDU HO 0RGHOR (VWiQGDU GH &RQWURO ,QWHUQR SDUD PHMRUDU OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD 3RU ~OWLPR VH LQFOX\H ODV FRQFOXVLRQHV UHFRPHQGDFLRQHV GH OD LQYHVWLJDFLyQ UHDOL]DGD \ ELEOLRJUDItD HPSOHDGD GXUDQWH OD SUHVHQWH LQYHVWLJDFLyQ DVt FRPR HO PDWHULDO FRPSOHPHQWDULR HQ ORV DQH[RV

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes (O *RELHUQR $XWyQRPR 'HVFHQWUDOL]DGR GHO FDQWyQ GH 6DQWR 'RPLQJR VH HQFDUJD GH SODQLILFDU \ HMHFXWDU REUDV S~EOLFDV DGHPiV GH RWURV VHUYLFLRV UHODFLRQDGRV FRQ OD 3DUWLFLSDFLyQ &LXGDGDQD /HJLVODFLyQ )LVFDOL]DFLyQ \ (MHFXWLYD /RV *$' PXQLFLSDOHV VRQ SHUVRQDV MXUtGLFDV GH GHUHFKR S~EOLFR TXH WLHQHQ FRPR IXQFLRQHV OD OHJLVODFLyQ QRUPDWLYLGDG ILVFDOL]DFLyQ OD HMHFXFLyQ DGPLQLVWUDFLyQ OD SDUWLFLSDFLyQ FLXGDGDQD \ FRQWURO VRFLDO (O 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GH FRQIRUPLGDG FRQ OD SULPHUD IXQFLyQ VREUH OHJLVODFLyQ QRUPDWLYLGDG \ ILVFDOL]DFLyQ VH HQFDUJD GHO PDQHMR GH ORV LPSXHVWRV SHUR HQ HVSHFLDO GH OD HPLVLyQ GH SDWHQWHV PXQLFLSDOHV DO TXH HVWiQ REOLJDGDV WRGDV ODV SHUVRQDV QDWXUDOHV MXUtGLFDV VRFLHGDGHV QDFLRQDOHV R H[WUDQMHUDV TXH HMHU]DQ SHUPDQHQWHPHQWH DFWLYLGDGHV FRPHUFLDOHV LQGXVWULDOHV ILQDQFLHUDV LQPRELOLDULDV \ SURIHVLRQDOHV (O VXMHWR DFWLYR GHO LPSXHVWR GH SDWHQWHV HV HO *RELHUQR $XWyQRPR 'HVFHQWUDOL]DGR 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR D WUDYpV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV < HQ OR TXH UHVSHFWD DO VXMHWR SDVLYR VH UHILHUH D ODV SHUVRQDV R VRFLHGDGHV TXH HMHU]DQ DFWLYLGDGHV FRPHUFLDOHV FRQ R VLQ PDWUtFXODV GH FRPHUFLR 6LQ HPEDUJR HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO FRQ WRGDV ODV IXQFLRQHV \ UHVSRQVDELOLGDG TXH WLHQH QHFHVLWD HQIRFDUVH HQ ORV SURFHVRV TXH UHDOL]D KDFLHQGR pQIDVLV HQ OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD SXHVWR TXH HV XQD GH ODV IXQFLRQHV GH PD\RU UHOHYDQFLD GHQWUR GH VXV DFWLYLGDGHV

$OJXQRV GH ORV SUREOHPDV TXH VH KDQ SUHVHQWDGR HQ OD RUJDQL]DFLyQ HVSHFtILFDPHQWH HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV HV TXH DQWHULRUPHQWH QR KD H[LVWLGR XQ FRQWURO LQWHUQR TXH JDUDQWLFH TXH ORV SURFHVRV VH KD\DQ HVWDGR OOHYDQGR D FDER GH PDQHUD FRUUHFWD \ RSRUWXQD DGHPiV TXH VH FXHQWD FRQ XQD DOWD URWDFLyQ GHO SHUVRQDO \ OD LQH[LVWHQFLD GH XQ PDQXDO GH SURFHGLPLHQWRV SDUD FRQRFHU FyPR GHEHQ UHDOL]DU VX WUDEDMR \ FXiO HV HO SURFHVR TXH GHEH VHJXLU SDUD GHVDUUROODU VXV DFWLYLGDGHV FRQ HILFLHQFLD SXHVWR TXH FDGD TXLHQ OR UHDOL]D VHJ~Q OR FRQVLGHUH PHMRU DIHFWDQGR DO UHVWR GHO SHUVRQDO TXH LQWHJUDQ HVWH GHSDUWDPHQWR SXHVWR TXH JHQHUD YDULRV HUURUHV HQ HO UHJLVWUR GH ORV LPSXHVWRV /DV FDSDFLWDFLRQHV VRQ GH JUDQ LPSRUWDQFLD SDUD HO PHMRUDPLHQWR GH ODV FRPSHWHQFLDV GH ORV IXQFLRQDULRV SRU OR TXH OD IDOWD GH XQ SODQ GH FDSDFLWDFLRQHV HV RWUR LQFRQYHQLHQWH TXH VH VXVFLWD HQ HO GHSDUWDPHQWR DGLFLRQDOPHQWH OD FDUHQFLD GH HYDOXDFLyQ \ VHJXLPLHQWR HQ OD JHVWLyQ HIHFWXDGD GD FRPR UHVXOWDGR LQFDSDFLGDG GH UHDFFLyQ DQWH ORV SRVLEOHV ULHVJRV SRU FRQVLJXLHQWH QR VH KDQ GHWHUPLQDGR PHGLGDV FRUUHFWLYDV SDUD GLVPLQXLU VX LPSDFWR 3RU OR PHQFLRQDGR DQWHULRUPHQWH VH KD YLVWR QHFHVDULR SURSRQHU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR SDUD IRUWDOHFHU OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD GHO *$' 0XQLFLSDO GHO FDQWyQ 6DQWR 'RPLQJR

2.2 Problema de Investigaciรณn 2.2.1 Definiciรณn del problema de investigaciรณn (O &RQWURO ,QWHUQR GHQWUR GH ODV HPSUHVDV VH KD YXHOWR LQGLVSHQVDEOH GHELGR D OD QHFHVLGDG GH LPSOHPHQWDU SURFHGLPLHQWRV TXH FRRUGLQHQ WRGDV ODV DFWLYLGDGHV \ RSHUDFLRQHV GH OD RUJDQL]DFLyQ &RQVLGHUDQGR OD VLWXDFLyQ DFWXDO GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR VH KD SRGLGR GHWHUPLQDU OD LQH[LVWHQFLD GH XQ &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO LQFLGLHQGR QHJDWLYDPHQWH HQ OD UHFDXGDFLyQ GH LPSXHVWRV GH ODV SDWHQWHV PXQLFLSDOHV \D TXH

QR H[LVWHQ GRFXPHQWRV R PDQXDOHV IRUPDOHV < SRU HVWD FDXVD H[LVWH XQD GLVFUHFLRQDOLGDG GH ORV IXQFLRQDULRV HQFDUJDGRV GH HVWH SURFHVR DGHPiV GH XQD IDOWD GH SODQLILFDFLyQ HQ HO PLVPR 2.2.2 Formulación ¢'H TXp PDQHUD VH DSRUWDUi D OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO" 2.2.3 Sistematización ï&#x201A;·

¢&yPR VH SRGUtD UHFRQRFHU ORV SURFHVRV \ OD VLWXDFLyQ DFWXDO GHO *$' 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR"

ï&#x201A;·

¢'H TXp IRUPD OD QRUPDWLYD OHJDO FRQWULEX\H DO IRUWDOHFLPLHQWR GH OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD GH OD HQWLGDG"

ï&#x201A;·

¢&yPR HVWDEOHFHU ORV IDFWRUHV FUtWLFRV TXH DIHFWDQ HQ HO GHVDUUROOR GH ODV RSHUDFLRQHV GHO GHSDUWDPHQWR"

ï&#x201A;·

¢&yPR HO &RQWURO ,QWHUQR SHUPLWLUi HO PHMRUDPLHQWR GH OD DGPLQLVWUDFLyQ GHO LPSXHVWR GH ODV SDWHQWHV PXQLFLSDOHV"

2.3 Justificación de la Investigación (O PRWLYR GH HVWD LQYHVWLJDFLyQ HV SDUD D\XGDU DO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GH 6DQWR 'RPLQJR D GHWHUPLQDU XQ &RQWURO ,QWHUQR )RUPDO SDUD OD UHFDXGDFLyQ \ PHMRUD GHO VLVWHPD WULEXWDULR (O SUREOHPD UHVLGH HQ OD IDOWD GH FRQRFLPLHQWR \ FRQWURO UHVSHFWR D ODV DFWLYLGDGHV D UHDOL]DUVH GHQWUR GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV /D LPSRUWDQFLD GH OOHYDU D FDER HVWH SUR\HFWR GH LQYHVWLJDFLyQ VH HYLGHQFLD HQ ORV EHQHILFLRV TXH JHQHUD SDUD FDGD SDUWH GHO PLVPR 3ULPHUR SDUD OD FDUUHUD GH &LHQFLDV

$GPLQLVWUDWLYDV \ &RQWDEOHV \D TXH DSRUWD FRPR EDVH SDUD IXWXUDV LQGDJDFLRQHV VHUi PX\ ~WLO D ORV HVWXGLDQWHV GH QLYHOHV LQIHULRUHV SDUD VDEHU FyPR OOHYDU D FDER XQ SURFHVR LQYHVWLJDWLYR FRQ XQD WHPiWLFD VLPLODU D OD TXH VH SURSRQH HQ HO SUHVHQWH HQ XQD HPSUHVD S~EOLFD DGHPiV GHO HPSOHR GH XQ QXHYR PRGHOR FRPR HV HO 0RGHOR (VWiQGDU GH &RQWURO ,QWHUQR 0(&, (VWH SUR\HFWR GH LQYHVWLJDFLyQ FXHQWD FRQ OD DSUREDFLyQ \ HO LQWHUpV SRU SDUWH GH ORV LQYROXFUDGRV SDUD SRQHUOR HQ SUiFWLFD ORJUDQGR GH HVWD PDQHUD TXH WRGR HO SHUVRQDO UHDOLFH ODV DFWLYLGDGHV FRUUHFWDV VHJ~Q XQ SURFHVR HVSHFtILFR FRQWULEX\HQGR GH PDQHUD SRVLWLYD D FXPSOLU ORV LGHDOHV GH OD RUJDQL]DFLyQ SRU WRGR HVWR VH FRQVLGHUD IDFWLEOH DSOLFDUOR /RV EHQHILFLDULRV GH HMHFXWDU HVWH 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR VRQ WRGRV ORV IXQFLRQDULRV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV \D TXH HV XQ GRFXPHQWR TXH OHV SHUPLWH FRQWDU FRQ XQD EDVH SDUD VDEHU FyPR HIHFWXDU ORV SURFHVRV HQIUHQWDU SRVLEOHV SUREOHPDV HQ HO IXWXUR SRU RWUD SDUWH ORV FRQWULEX\HQWHV TXH HVWpQ REOLJDGRV D SDJDU ORV GLVWLQWRV LPSXHVWRV DSUHFLDUiQ OD HILFLHQFLD GHELGR D TXH ODV DFWLYLGDGHV VH UHDOL]DUiQ FRUUHFWDPHQWH HYLWDQGR HUURUHV X RPLVLRQHV 7DPELpQ OD SUHVHQWH LQYHVWLJDFLyQ WLHQH UHODFLyQ GLUHFWD FRQ HO 3ODQ 1DFLRQDO GHO %XHQ 9LYLU HVSHFtILFDPHQWH FRQ HO REMHWLYR RFKR, que trata sobre โ Consolidar el Sistema Econรณmico, Social y Solidario, de forma sostenibleโ .

3DUD FRQFOXLU VH YH LPSUHVFLQGLEOH SURSRQHU HVWH WLSR GH FRQWURO \D TXH VH IRUWDOHFHUtD OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD GH OD HQWLGDG PHGLDQWH XQD PHMRUD HQ HO FRQWURO LQIRUPDO TXH H[LVWH HQ OD DFWXDOLGDG GH PDQHUD TXH VH SRGUi ORJUDU TXH HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO VH HQFDPLQH D OD FRQVHFXFLyQ GH VXV REMHWLYRV GHQWUR GHO PLVPR DVt FRPR WDPELpQ TXH HO UHFXUVR KXPDQR GH OD LQVWLWXFLyQ VH YLQFXODUi PiV VLQWLpQGRVH SDUWH IXQGDPHQWDO GH OD RUJDQL]DFLyQ

2.4 Objetivos de la investigación 2.4.1 Objetivo General 'LVHxDU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO ,QWHUQR SDUD PHMRUDU OD *HVWLyQ 7ULEXWDULD HQ HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO GHO FDQWyQ 6DQWR 'RPLQJR HQ HO DxR 2.4.2 Objetivos Específicos 

,QGDJDU ORV SURFHVRV GH *HVWLyQ 7ULEXWDULD GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV GHO *$' 0XQLFLSDO



$QDOL]DU OD QRUPDWLYD OHJDO EiVLFD TXH UHJXOD HO IXQFLRQDPLHQWR GHO *$' 0XQLFLSDO



'HWHUPLQDU HO HVWDGR DFWXDO GH OD *HVWLyQ $GPLQLVWUDWLYD GHQWUR GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HQWDV



3URSRQHU ORV HOHPHQWRV PiV LPSRUWDQWHV GHO &RQWURO ,QWHUQR DSOLFDGRV DO SUHVHQWH WUDEDMR GH LQYHVWLJDFLyQ

8

3.

MARCO REFERENCIAL

3.1 Marco Conceptual 3.1.1 Auditoría La auditoría es un proceso metódico que tiene como prioridad evaluar objetivamente la información presentada ya sea financiera, administrativa, entre otras, debido a que en la actualidad se audita toda actividad en una empresa y los resultados obtenidos serán expresados a través de un informe, el mismo que indicará los aspectos positivos o negativos, y las recomendaciones para corregir las deficiencias encontradas.

3.1.1.1 Auditoría Interna Auditoría interna es una función conyugada con la organización en el logro de sus objetivos; para ello se apoya en una metodología sistemática para analizar los procesos de negocio, las actividades y procedimientos relacionados con los grandes retos de la organización, que deriva en la recomendación de soluciones. (Santillana, 2013, pág. 11) La auditoría interna es un examen efectuado por el personal de la empresa cuya finalidad es evaluar las actividades a fin de emitir una opinión, la cual expresa las falencias encontradas y las recomendaciones para las mismas, caso contrario dará a conocer el correcto funcionamiento; por consiguiente brinda una idea sobre el desempeño de la entidad; facilitando la toma de decisiones oportunas, de tal forma que se evitan sanciones.

3.1.1.2 Auditoría Externa La auditoría externa, es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información, realizado por un profesional en la materia sin vínculos labores con la empresa auditada, utilizando técnicas determinadas, destinadas a la revisión de los métodos de control o de seguridad empleados, para la protección de los datos de carácter personal, con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. (Montero Martín, Castillo Gómez, & López Paradas, 2011, pág. 41)

9 La auditoría externa es un análisis realizado por un auditor sin vínculo alguno al de la empresa auditada, ya que su objetivo principal es el de verificar que toda la información presentada cumple con las normas y leyes establecidas que serán expresadas por medio de un informe de auditoría, el mismo que se reduce a una opinión sobre la información analizadas.

3.1.2 Sistema Un sistema es un conjunto organizado de elementos o partes unidos por interacción regulada con el fin de lograr metas, objetivos o propósitos pre-establecidos. Un sistema se compone de elementos, interdependencia y propósito. Es la serie de tareas o actividades mediante las cuales se reconocen, autorizan, clasifican, registran, resumen y se informan las transacciones. La ejecución de estas tareas se lleva a través de un procedimiento. (Estupiñan, 2012, pág. 102) El término sistema se puede entender como un conjunto de varios elementos, actividades o subsistemas, cuyo objetivo es conseguir las metas o propósitos establecidos por la entidad, además de que engloba diferentes ámbitos de la organización que son constituidos para posteriormente contribuir al desarrollo de lo planificado a través de la correcta ejecución de los procesos.

3.1.2.1 Cómo funciona un sistema “Cada jefe de área debe implementar con su equipo de trabajo, los estándares en cada uno de los procesos de su área, los cuales debe cumplir en su ejecución, dentro de su competencia normal en la empresa” (Isaza Serrano, 2012, pág. 19).

Los responsables de cada departamento deben planificar las actividades que tienen que realizar sus subordinados de manera que las ejecuten a cabalidad cumpliendo con los lineamientos y objetivos previamente establecidos por cada área dando como resultado la efectividad en los procesos realizados.

3.1.2.2 Tipos de sistemas Sistema de planificación: Se enfoca a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, no solo en una dirección (la actual), sino buscando nuevos

10 caminos y adaptando su existencia a los nuevos sistemas de los cuales vive, por ejemplo, planeación de recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etc.

Sistema organizativo: Consiste en la forma en que debe estructurarse la empresa, es decir, su separación de funciones, el número de niveles jerárquicos, el grado de delegación y descentralización.

Sistema de información: Es aquel en el cual, por medio de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en fases sucesivas y grados de elaboración hasta el proceso de la decisión. Sus componentes son: información normativa, de planeación, de relación, operacional, de control y gestión, de investigación, etc.

Sistema de control: El control es la esencia del funcionamiento de la empresa como un sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las modificadas consiste en actuar sobre conductas determinadas, a fin de reducir alguna desviación percibida. El control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias, de las cuales las más significativas son dos: el estilo de dirección y la planeación.

Los componentes del sistema de control son: el control operacional que abarca el control de la actividad y el control de resultados.

Sistemas operativos: Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo cuyas actividades se encadenan entre sí, de modo que persiguen la consecución de un objetivo común. (Rodríguez Valencia, 2010, p. 38-39) Los diferentes sistemas son de gran importancia debido a que cada uno involucra las diferentes áreas de la empresa y estas a su vez se integran mutuamente, al hablar del sistema de

planificación pues traza la ruta que deben seguir los procesos, mientras que el

organizativo divide las funciones a los diferentes niveles jerárquicos para el desarrollo de las actividades y el de información brinda los datos necesarios para la transmisión de la misma a las distintas etapas para la continuidad del proceso.

Además, para la ejecución de las actividades que conlleva cada proceso es necesario el sistema de control ya que incluye la supervisión de las mismas por medio de las distintas medidas de control, dando como resultado una visón general de cómo se están efectuando las operaciones, con el propósito de tomar acciones correctivas en caso de ser necesario; y para finalizar, los sistemas operativos buscan el progreso de las actividades a fin de que se ejecuten correctamente y logren los objetivos planificados.

11 3.1.3 Control Control es un conjunto de normas, procedimientos y técnicas a través de las cuales se mide y corrige el desempeño para asegurar la consecución de objetivos y metas.

Como conjunto constituye un todo, un QUE, esto es, un objetivo. Por ello está muy ligado al poder (social, cultural, político, económico, religiosos, etc.). Por eso el control, como tal, busca asegurar la consecución de los objetivos. (Mantilla, 2011, p.66) El control es un mecanismo que abarca varios elementos, los mismos que dependerán de la entidad y que sirven para comprobar que las cosas se realicen como fueron previstas, de acuerdo con las políticas, objetivos y metas fijadas a fin de garantizar el cumplimiento de la misión institucional.

3.1.3.1 Control Interno Un sistema de control interno consiste en políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad razonable a la administración de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas. A estas políticas y procedimientos a menudo se les denomina controles, y en conjunto, éstos comprenden el control interno de la entidad.

(Arens, Elder, & Beasley, 2007, pág. 270) El Control Interno es el conjunto de métodos y procedimientos que sigue una empresa de manera coordinada para lograr los objetivos establecidos y una dirección eficiente del negocio en sí. También se lo define como un proceso de actividades que deben seguir todos los integrantes de la entidad para llegar a la meta, obteniendo una seguridad razonable sobre el manejo de la empresa.

3.1.3.2 Importancia del Control Interno La importancia de un eficiente sistema de control radica en que su principal propósito es detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; así mismo, es importante porque el control interno promueve la eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a que pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor confiabilidad a la información financiera y operacional, y proporciona mayor seguridad respecto al cumplimiento objetivo de las leyes, normas y políticas aplicables. (Moscoso, 2010, p.23)

12 La importancia del Control Interno radica en ser una herramienta surgida de la necesidad de accionar proactivamente con la finalidad de suprimir o disminuir el riesgo que afecta a las actividades, objetivos y metas planteadas por las organizaciones, además de aportar al eficiente uso de los recursos y a la confiabilidad de la información manejada.

3.1.3.3 Objetivos del Control Interno Confiabilidad de los informes financieros: la administración es responsable de preparar los estados financieros para los inversionistas, los acreedores y otros usuarios. La administración tiene la responsabilidad legal y profesional de asegurarse de que la información se presente de manera imparcial de acuerdo con los requisitos de información, como los principios de contabilidad generalmente aceptados. El objetivo del control interno efectivo sobre los informes financieros es cumplir con las responsabilidades de los informes financieros.

Eficiencia y eficacia de las operaciones: los controles dentro de una empresa tienen como objetivo invitar al uso eficaz y eficiente de sus recursos con el fin de optimizar las metas de la compañía. Un objetivo importante de estos controles es la información financiera y no financiera precisa de las operaciones de la empresa para tomar decisiones.

Cumplimiento con las leyes y reglamentos: todas las compañías públicas emitan un informe referente a la eficacia de la operación del control interno sobre los informes financieros. Además, se requiere que las organizaciones públicas, no públicas y sin fines de lucro sigan varias leyes y reglamentaciones. (Arens, Elder, & Beasley, 2007, pág. 270) El objetivo principal del Control Interno es ayudar a la administración a que exista un eficiente desempeño de todas las actividades. Asimismo que se protejan los recursos de la empresa, que la información proporcionada sea veraz, evaluar las operaciones y cumplir con los reglamentos de la empresa.

3.1.3.4 Componentes del Control Interno Ambiente de control: consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es el principal elemento sobre el que se sustentan los otros cuatro elementos e indispensable, a su vez, para la realización de los propios objetivos de control.

Evaluación de riesgos: es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben

13 ser mejorados. Así mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma.

Actividades de control: son aquellas que realiza la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos.

Sistemas de información y comunicación: están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información.

Supervisión y monitoreo: en general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ellos se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ellos que los controles pierdan su eficiencia. (Estupiñan, 2012, pág.

27) Estos cinco componentes del Control Interno están interrelacionados de manera que la administración toma en cuenta que cada componente sigue una parte del control y que tienen una secuencia permanente y para todas las direcciones. El primer componente es la base de todos los demás, y tiene una gran influencia sobre el resto, encierra algunos puntos como la integridad, valores éticos, etc. En el segundo componente, se plantean todos los objetivos ya sean generales o específicos para controlar los riesgos que toda entidad puede tener, en esta evaluación de riesgo, también se establecen los tres tipos de objetivos que son: de cumplimiento, de operación y de información.

En lo que respecta al tercer componente, su importancia radica en que hace énfasis en la forma correcta de hacer las cosas, por lo que con esto se asegura el logro de los objetivos de la empresa. Así mismo en los sistemas de información y comunicación se enfocan en cada área del negocio para controlar de mejor manera, pueden ser de tesorería, de recursos humanos, de proveedores, etc. Y como último componente tenemos al monitoreo, que se basa en identificar los controles que tienen fallas o que están débiles, para así lograr mejorar por medio de acciones correctivas.

14 3.1.4 Modelos de Control 3.1.4.1 Modelo de control interno COSO “Este modelo surge como una iniciativa del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision (coso) en Estados Unidos, en 1992, para definir una metodología con el propósito de revisar el control interno de una organización” (Franklin, 2013, pág. 13).

Los elementos que integran el modelo COSO son los siguientes:     

Ambiente de control Evaluación de riesgos Actividades de control Información y comunicación Monitoreo

La implementación del Modelo de Control Interno COSO en la actualidad es indispensable para las organizaciones puesto que en su mayoría se ha utilizado con el propósito de mejorar las áreas administrativas y operativas de tal forma que incrementa su eficiencia, misma que se ve reflejado en el logro de objetivos.

3.1.4.2 Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000: 2014 El Modelo Estándar de Control Interno MECI, tiene como finalidad, facilitar el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno en las Organizaciones del Estado obligadas a cumplirlo. Esta estructura genera pautas para que estas controlen la estrategia, la gestión y la evaluación a su interior, de tal manera que se cumplan los objetivos institucionales, facilitando la implementación y fortalecimiento del Control Interno. (Institución de Educación Superior UCEVA, 2013) El Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000: 2014 tiene como estructura un Sistema de Control Interno actualizado el cual abarca dos módulos que son: módulo de control de planeación y gestión, y módulo de evaluación y seguimiento, cada uno contiene elementos que facilitan al desarrollo y evaluación de las operaciones, este modelo es empleado en las instituciones públicas de Colombia por lo que ha brindado varios beneficios ya que no solo realiza el control sino que le da seguimiento al mismo.

15 3.1.4.3 Modelo de control TURNBULL Publicado en 1999, tiene como objetivo ayudar a las compañías públicas en la atención de los requerimientos sobre el control interno. Fundamenta su desempeño en los siguientes elementos:   

Mantenimiento del sistema de control interno.

Revisión de la efectividad del control interno.

Declaración del consejo de administración sobre el control interno. (Franklin, 2013, pág. 14)

El modelo de control TURNBULL está orientado hacia las empresas públicas, el mismo que busca un mayor cuidado en todo el sistema de la organización de manera que sus clientes tengan una mejor atención, a través de un Control Interno en los procesos de forma que optimiza recursos y tiempo, permitiendo mantener en un solo lineamiento a la empresa ya que todas sus actividades están orientadas a conseguir los resultados planificados.

Los Modelos de Control Interno son de gran importancia para las organizaciones y la elección del mismo servirá para lograr el propósito que tenga planeado para su administración a fin de que ayude a la planeación, desarrollo de procesos, alcance de objetivos y generación de eficacia y eficiencia en el uso de recursos. Cada modelo tiene gran relevancia en sus principios, pero de su aplicación dependerá el éxito en la empresa.

3.1.5 Sistema de Control Interno Un Sistema de Control Interno está compuesto por todos los órganos de gobierno interno, departamentos, áreas y actividades que posee y tiene formalmente establecidos, una organización para lograr el aseguramiento organizacional, en forma permanente y sustentable. Por aseguramiento organizacional debe entenderse la búsqueda de evitar incurrir en pérdidas que pudieron prevenirse mediante el establecimiento de una respuesta adecuada a los riesgos. (Lara, 2012) El Sistema de Control Interno involucra todas las áreas de la organización, mismas que interactúan simultáneamente con el propósito de mitigar el riesgo en que pueden incurrir al momento de efectuar de manera incorrecta las operaciones, por tal razón provee de

16 herramientas necesarias para el normal funcionamiento de los departamentos, además de lograrlo en el menor tiempo posible la ejecución de los objetivos planeados.

3.1.5.1 Elementos del Sistema de Control Interno Los elementos del Sistema de Control Interno son: ambiente de control, gestión de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y por último monitoreo; por lo que decimos que se basa en el Modelo de Control Interno COSO debido a que utiliza sus componentes, y por tal razón podemos determinar que el sistema de control interno es una parte del modelo, además de que su principal propósito es el cumplimiento de los objetivos planeados.

3.1.5.2 Objetivos del Sistema de Control Interno

Objetivos del Sistema de Control Interno

Proteger los recursos de la organización buscando su adecuada administración; el manejo de los recursos de la compañía, debe estar estandarizados en un manual de procesos y procedimientos.

Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional.

Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad, cada proceso debe estar estandarizado.

Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional, en términos de eficacia, eficiencia, y efectividad.

Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información de sus registros, cumpliento los planes de gestión y los estándares que integran los mismos.

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos.

Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación.

Velar porque la entidad dispong de mecanismos de planeación adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza y características, estandarizando cada uno de los procesos de la compañía.

Figura 1 Objetivos del Sistema de Control Interno Fuente: Isaza Serrano, A. T. (2012). Control Interno y Sistema de Gestión de Calidad. Bogotá: Ediciones de la U

17 Los objetivos del Sistema de Control Interno permiten mejorar la administración ya que ayuda a implementar eficiencia y eficacia en los procesos y de esta forma en el correcto uso de los recursos, dando como resultado el cumplimiento de los planes, además de alcanzar los objetivos planteados ya sean por la organización o a nivel departamental.

3.1.5.3 Principios del Sistema de Control Interno Autocontrol: Entendido como la capacidad de todos los funcionarios para evaluar y controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos en el ejercicio y cumplimiento de sus funciones, así como para mejorar sus tareas y responsabilidades.

Así mismo, se refiere al deber de los funcionarios de procurar el cumplimiento de los objetivos trazados por la dirección, siempre sujetos a los límites por ella establecidos.

Autorregulación: La capacidad de la empresa para aplicar métodos, normas y procedimientos que permitan el desarrollo, implementación y mejoramiento del Sistema de Control Interno, dentro del marco de las disposiciones legales que le son aplicables.

Autogestión: Es la capacidad de la empresa para interpretar, coordinar, ejecutar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz su funcionamiento. (SerfinansaCompañía de financiamiento, 2010) Los principios del Sistema de Control Interno básicamente se centran en la autoevaluación que abarca tres aspectos que son el control, la regulación y la gestión; pues el primero se encarga de analizar cómo han efectuado el trabajo y si a contribuido a la ejecución de los objetivos; el siguiente se encarga de examinar si las normas y métodos cumplen su función que es facilitar la realización de los procesos y finalmente la evaluación a la gestión permite supervisar las acciones mencionadas anteriormente se desempeñen efectivamente.

3.1.5.4 Riesgos del Sistema de Control Interno Los riesgos del Sistema de Control Interno son los estratégicos, operativos y de información, los cuales son amenazas que se encuentran presentes y que pueden afectar la buena operatividad de la organización, sin embargo estos factores son manejables y esto dependerá de las medidas que implemente a fin de prevenir dichos acontecimientos.

18 3.1.6 Gestión Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos. En el desarrollo de la dirección empresarial cada día adquiere más importancia el enfoque de la administración estratégica como elemento clave del éxito de una empresa, lo cual, ha facilitado el enfoque de la auditoría de gestión al disponer de un marco conceptual de las características y el proceso de una buena dirección empresarial. (Luna , 2012, pág.

394) La palabra gestión hace referencia a administrar algo, por lo que se planifica, organiza, dirige y controla las actividades; dando como resultado una operación comercial o cualquier otro objetivo que busque la entidad o negocio. Este concepto encierra así mismo los medios o procesos que se aplicarán para obtener dichos resultados.

3.1.6.1 Ciclo de Gestión 1. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un problema a solucionar. Según a qué nivel de responsabilidad estemos aplicando el ciclo, puede ser importante considerar también:  La estrategia de la empresa.  La situación del escenario competitivo en cada momento.

2. Adecuadamente formulado el objetivo, esencial que sea medible o evaluable, se desencadena la etapa de la planificación. Etapa esencialmente analítica, es intensiva en experiencia, en uso de información y, según lo ambicioso del objetivo, en creatividad e innovación.

3. La fase de ejecución se refiere a asegurar la implementación de las acciones previamente planificadas, no de aquello que sabemos, no podemos o nos gusta hacer. Las empresas si están organizadas para esta fase; normalmente se sabe quién tiene que hacer aunque no es evidente que la fase de ejecución esté alineada con la planificación o viceversa.

4. La siguiente etapa es la de comprobación (medición o evaluación); se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las acciones ejecutadas y que habían sido previamente planificadas han aportado los resultados esperados.

5. La etapa final, actuar, podemos interpretar como revisar, optimizar, industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar a materializar o transmitir el aprendizaje a otras áreas o productos de la empresa. (Pérez Fernández de Velasco, 2010, págs. 135-136)

19 Las fases del ciclo de gestión permiten conocer el objetivo, la planificación, la ejecución, la comprobación y el actuar en una empresa facilitando la administración de la misma, de tal manera que se relacionan entre sí con el propósito de direccionar a la entidad en la consecución de lo planificado; debido a que ayuda a la gestión del personal y recursos.

3.1.6.2 Indicador “Un indicador es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación. Es una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o a diferentes” (Franklin, 2013, pág. 144).

Un indicador puede ser cuantitativo y cualitativo, brinda un valor permitiendo realizar comparaciones a fin de emitir una opinión y pronosticar cambios, ya que ayuda a medir el desempeño financiero y de gestión, haciendo referencia a lo anteriormente mencionado; por tal razón los indicadores facilitan a las organizaciones la toma de decisiones, puesto que adoptan medidas correctivas para solucionar los problemas existentes.

3.1.6.2.1 Indicador de gestión Como indicador de gestión se puede entender que es un punto de referencia, el cual brinda información cualitativa y cuantitativa para saber cómo se administró una empresa, y entender los beneficios o consecuencias de las acciones tomadas en el pasado, así mismo sirven de base para la toma de decisiones en el presente y futuro.

3.1.6.3 Gestión Tributaria La gestión tributaria consiste en administrar todas las actividades que permiten posibilitar el funcionamiento normal del sistema tributario, así como el ejercicio de los derechos y facultades que la normativa reguladora del sistema asigna a los obligados tributarios, y de esta manera controla el cumplimiento de las obligaciones y deberes tributarios.

20 3.1.6.3.1 Leyes Tributarias Estas leyes establecen la relación entre las autoridades tributarias y la empresa como sujeto pasivo. La auditoría tiene como objeto comprobar si todos los impuestos, contribuciones, retenciones, han sido declarados y contabilizados de acuerdo con las leyes sobre la materia (Luna , 2012, pág. 364).

Las leyes tributarias son obligaciones que una persona tiene con otra, es decir el sujeto pasivo con el activo. Los tributos por su parte pueden entender como la entrega de dinero al Estado por varias cargas públicas, por lo tanto dichas recaudaciones deben registrarse de acuerdo a la normativa legal que la rige.

3.1.6.3.2 Patente Municipal Es la habilitación o permiso que otorgan los GAD Municipales para el desarrollo de las actividades económicas, para lo cual se efectúa una contribución que debe realizar toda persona natural o empresa que desarrolle una profesión, oficio, industria, arte o cualquiera otra actividad lucrativa, sea cual fuere su naturaleza o denominación.

3.1.6.4 Gestión Empresarial La gestión es el proceso intelectual creativo que permite a un individuo diseñar y ejecutar las directrices y procesos estratégicos y tácticos de una unidad productiva – empresa, negocio o corporación- mediante la comprensión, conceptualización y conocimiento de la esencia de su quehacer, y al mismo tiempo coordinar los recursos o capitales económicos, humanos, tecnológicos y de relaciones sociales, políticas y comerciales para alcanzar sus propósitos u objetivos. (Hernández & Pulido, 2011, p.

2) La gestión empresarial se centra en el desarrollo de estrategias a fin de que se posibilite el crecimiento en función de los resultados que desea alcanzar la empresa, sin embargo esto implica considerar otros aspectos como son: el manejo de recursos, su planificación, los objetivos, entre otros; al canalizar todo esto el administrador mantiene una idea hacia dónde quiere llegar y cómo lo va a lograr, por este motivo la gestión es fundamental en el proceso administrativo de cualquier empresa.

21 3.1.6.4.1 Empresa “La empresa se define como un conjunto de medios humanos y materiales que disponen para conseguir una finalidad según un esquema determinado de relaciones y dependencias entre los diferentes elementos que la componen” (Gil Estallo & Giner de la Fuente, 2013, pág. 34).

El término de empresa hace referencia a la unidad formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan beneficios. Adicionalmente el éxito o fracaso de una organización dependerá del esquema administrativo que empleen.

3.1.6.4.1.1 Empresa Pública Se define como empresas públicas a las que son propiedad del estado o tienen una participación estatal mayorista ya sea en cualquiera de sus niveles jerárquicos, los mismos que son creados por decreto y con la finalidad de satisfacer las necesidades de la colectividad como por ejemplo: servicios básicos, patentes municipales, etc.

3.1.6.4.1.2 GAD Municipal Son los gobiernos autónomos descentralizados que tienen como finalidad planificar el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de ordenamiento territorial, de manera articulada con la planificación nacional, con el fin de regular el orden social en la ciudad de tal modo que se genere un bienestar en la ciudadanía.

3.1.7 Administración “La administración implica planear, organizar, dirigir y controlar el talento humano y otro tipo para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de una entidad” (Jones & George, 2014).

La administración es un proceso que involucra todas las áreas de una empresa, mismas que tienen como propósito el logro de objetivos, y para conseguir este resultado necesitan:

22 planear, organizar, dirigir y controlar a fin de que los recursos sean utilizados de manera eficiente y eficaz.

3.1.7.1 Proceso administrativo 3.1.7.1.1 Planeación Planear es definir las metas que se perseguirán y anticipar qué acciones serán las adecuadas para alcanzarlas. Las actividades de planeación incluyen el análisis de la situación actual, la anticipación del futuro, la determinación de objetivos, decidir en qué actividades la compañía se verá involucrada, elegir estrategias corporativas y de negocios, y determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas organizacionales. Los planes disponen el escenario para la acción para los más grandes logros. (Bateman, 2009) La planeación es la primera función de la administración, encargada de anticiparse a todo el conjunto de actividades y estrategias que la organización o empresa debe aplicar para lograr los objetivos o metas que quiere conseguir en el futuro; también incluye la determinación de los recursos que la organización necesita para lograr lo planificado, sirviendo como guía en las actividades a desarrollar por parte de la entidad.

3.1.7.1.2 Organización Es la unión y coordinación de los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros necesarios para la consecución de las metas. La organización de las actividades incluye atraer a las personas a la organización, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas en unidades de trabajo, discernir y asignar los recursos y crear las condiciones para que las personas y las cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el máximo éxito. (Bateman, 2009) La organización además de establecer los departamentos y responsabilidades de cada persona dentro del organigrama, en la actualidad también las compañías deben considerar al recurso humano como el principal factor de la empresa, por lo que la organización debe enfocarse en obtener una estructura flexible y que se adapte a los diferentes cambios que se pueden presentar, esta fase es fundamental para continuidad del proceso administrativo debido a que la entidad proporciona información oportuna para los demás departamentos.

23 3.1.7.1.3 Dirección Dirigir es estimular a las personas a desempeñarse mejor. Incluye la motivación y la comunicación con empleados, individual o grupalmente, así como el contacto estrecho y cotidiano con las personas y la guía e inspiración hacía metas de equipo y de la organización. (Bateman, 2009) Dirigir no solamente es ordenar a los empleados a realizar sus actividades, sino que se los debe motivar para que estos cumplan con los objetivos establecidos de mejor manera, además que se debe aprovechar las ideas e innovaciones de las personas integrantes de la compañía para mejorar procesos o actividades dentro de la entidad.

3.1.7.1.4 Control El Control es el monitoreo del desempeño y la implementación de los cambios necesarios. A través del control, los directivos pueden asegurarse de que los recursos de la organización son utilizados de acuerdo con los planes y que la organización está cumpliendo con sus metas de calidad y seguridad. (Bateman, 2009) El control es la última función de la administración, en esta parte la gerencia puede visualizar los errores en que se están incurriendo y resolverlos por medio de las distintas herramientas administrativas, además de ser la encargada de monitorear y asegurarse que todas las actividades y estrategias se estén cumpliendo eficientemente, a través de indicadores o factores poder asegurarse que se cumplen las metas, y si no es así aplicar los cambios necesarios.

3.1.7.2 Asignación de autoridades y responsabilidades La asignación de autoridades y responsabilidades hace referencia a la acción que realiza la empresa al asignar los deberes y cargos a sus empleados, por lo que establecen diferentes niveles jerárquicos de manera que cada miembro conozca claramente sus obligaciones a fin de que se encuentren preparados para enfrentar y solucionar problemas actuando dentro de los límites de su autoridad.

24 3.1.7.3 Segregación de funciones Es uno de los elementos claves de todo sistema de control interno operativo, respondiendo al principio fundamental de que ninguna persona puede controlar todas las fases de una transacción. En la práctica, la segregación puede enfocarse de distintas formas:   

Separación de responsabilidades para las distintas partes de una transacción, de manera que una operación completa no pueda ser ejecutada por una sola persona.

Separación de las funciones contables de las funciones de custodia de los activos, estableciendo un control fiable de los activos por comparación con los datos contables.

Establecimiento de sistemas de doble comparación, y cuadres y verificaciones periódicas de los registros. (De Jaime Eslava, 2013, pág. 40)

La segregación de funciones es importante para controlar el fraude y el abuso de las delegaciones de cargos, es decir, que sea suficiente para evitarlo; sin embargo sino se realiza una distribución adecuada de las actividades en toda la organización se genera el riesgo de que no sean detectados a tiempo, y tenga consecuencias considerables.

3.1.7.4 Estructura organizacional Al hablar de estructura organizacional decimos que es un modelo establecido, en el cual se relacionan las distintas partes de la organización, además indica la forma en que una empresa opera sus procedimientos dando como resultado un comportamiento dinámico entre las distintas partes de la compañía.

3.1.8 Manual El manual constituye la base de la aplicación y es muy conveniente acertar en su elaboración puesto que los errores, pueden llevar al desastre y las rectificaciones son costosas, especialmente en el tiempo y en convencer al personal, por lo que deben ser estandarizados y a medida. (Porret, 2014, pág. 302) Un manual es considerado un folleto, libro o carpeta, que contiene en forma sistemática, una serie de elementos para un fin concreto, que busca dirigir y uniformar ya sea la conducta para cada persona en la empresa, o un determinado proceso o unidad del negocio. Además

25 que señala el procedimiento a seguir para lograr la correcta ejecución de un proceso y por el cual todo el personal tiene la oportunidad de guiarse y cumplir con los lineamientos que especifica la entidad.

3.1.8.1 Manual de funciones El manual de funciones permite realizar la representación cartográfica de lo que se ejecuta en la organización. Este documento reúne la descripción y el análisis de cada uno de los cargos existentes en una empresa. La descripción del cargo permite destacar los aspectos intrínsecos del cargo y el análisis de cargos aborda los aspectos extrínsecos que debe cumplir el ocupante para desempeñar exitosamente el cargo.

(Rojas López, Correa Espenal, & Gutiérrez Roa, 2012, pág. 238) El manual de funciones sirve como un instrumento gráfico que ayuda a la organización a analizar todos los cargos de la misma, el cual contiene una descripción de todas las funciones existentes dentro de la empresa, detallando los aspectos que debe cumplir cada trabajador en su cargo o puesto respectivo, incluyendo aspectos tanto internos como externos que influyan en su correcta realización.

3.1.8.2 Manual de procedimientos Un manual de procedimientos permite la estandarización del conocimiento de la operación de la organización y un lenguaje común alrededor de ella, convirtiéndose en un instrumento guía de la acción individual y colectiva de la entidad, fomentando el autocontrol y la autorregulación. (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, 2014, pág. 134) Un manual de procedimientos es un documento que contiene la descripción de las actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad de negocio específica. Este manual incluye también los puestos o personas que intervienen en dicho proceso, determinando el grado de responsabilidad y participación que tiene cada uno. Esta guía cuenta con información y demás papeles necesarios que puedan apoyar al desarrollo eficiente de las actividades dentro de la organización, adicionalmente aporta información al nuevo personal en la realización de las actividades.

26 3.1.8.3 Ventajas de los manuales 

Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura formal y los procesos.



Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que deben hacerse y cómo debe hacerse.



Evitan la duplicidad y las fugas de los empleados, ya que indican lo que debe hacerse y cómo debe hacerse.



Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones.

(Münch, 2014, pág. 69)

Los manuales proporcionan ventajas que ayudan a la organización y estas son: conocimiento de las actividades que tiene que desempeñar cada empleado, uso correcto de recursos, optimización de tiempo, coordinación de actividades y evita la duplicidad de trabajo.

3.1.9 Proceso Proceso es: “conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno” (Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2010, pág.

29).

Los procesos facilitan lograr un fin a través de acciones ordenadas y planificadas que adicionalmente necesitan del personal y sus recursos, de forma que apoyen a las estrategias y políticas, sin embargo esto dependerá de la coordinación que empleen en dichas actividades con el propósito de generar resultados efectivos en la organización y satisfacer las necesidades de sus clientes y demás grupos de interés.

3.1.10 Diagrama Un diagrama es una representación gráfica que contiene datos e información sobre un tema o actividad específica, relacionando elementos o partes de un todo y a su vez facilita la

27 interpretación a los usuarios que utilizan dicha información, debido a la sencillez de expresar las acciones a ejecutar.

3.1.10.1 Simbología básica para elaborar diagramas Inicio – Fin.- Indica el inicio o el fin del diagrama, es decir los límites del proceso representado.

Proceso.- Cualquier operación, tanto la realizada manualmente, o la realizada mecánicamente o por computadora.

Documento.- Cualquier documento de papel, por ejemplo: requisitos para la otorgación de la patente municipal.

Líneas de flujo.- Líneas que indican el desplazamiento teórico de la información, indica el sentido de la circulación.

Conector.- Salida o entrada de otra parte del diagrama de flujo, sirve para evitar que las líneas de flujo se crucen demasiado. Los conectores de entrada y salida se presentan con letras o números.

Conector fuera de página.- Indica la fuente o el destino de lo que entra en el diagrama de flujo o de lo que sale.

Decisión.- Indica decisiones alternas ocasionada por una decisión afirmativa o negativa.

Almacenamiento en el sistema.- Sistema informático, base de datos o similar. Representada una entrada desde, o una salida hacia.

Subproceso.- Representa un proceso o actividad compleja, cuyo detalle se desarrolla (se especifica o detalla) en otro documento.

Almacenamiento.- Indica el depósito permanente de un documento. También se puede usar para guardar o proteger el documento de un traslado no autorizado.

Nota. Simbología para la elaboración de diagramas de flujo. Datos obtenidos de Ramonet, J. (2013). Análisis y diseño de procesos empresariales. Recuperado el 01 de Abril de 2015, de http://www.jramonet.com/sites/default/files/adjunto/Diagramas_Flujos_JRF_v2013.pdf

Los símbolos básicos para la elaboración de diagramas (flujogramas), permite la representación gráfica de las actividades que conlleva una proceso, además cada símbolo tiene una descripción y la forma de sintetizar los pasos de un proceso; ayudando a facilitar la

28 secuencia lógica que debe seguir para el correcto cumplimiento del mismo. La visualización que brindan los diagramas ayuda a deducir lo que debe efectuar el personal, y por tal motivo es de gran importancia que se implementen en las organizaciones.

3.1.11 Tipos de diagramas 3.1.11.1 Diagrama de flujo Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo. Éstos son representaciones gráficas, apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de una breve descripción. Los diagramas de flujo dan una mayor precisión y claridad sobre lo que quiere expresar para dar a conocer las actividades.

(Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2010, pág. 38) Los diagramas de flujo son utilizados en todo tipo de empresa debido a la forma de expresar las actividades de los procesos, por consiguiente emplean simbología que ayuda a reducir la información de manera práctica y funcional para la ejecución de los procesos asignados; además de beneficiar a los responsables ya que tienen una perspectiva gráfica de las acciones que deben realizar.

3.1.11.2 Diagrama Funcional Es la mejor forma de diagramar un proceso, porque además del flujo del proceso, contiene los responsables funcionales o las áreas responsables de cada actividad.

Diagramar de esta forma permite a todos los miembros del equipo conocer mediante una visión amplia todo lo que hace el proceso y en qué parte actúa cada uno, permite identificar quiénes son los clientes y puede determinar el porqué de la actividad y cómo hacerlo de mejor manera. (Agudelo Tobón & Escobar Bolívar, 2010, pág. 42) Al referirnos a los diagramas funcionales hacemos énfasis en la representación gráfica más detallada, debido a la descripción que contiene, por otra parte permite conocer los responsables o las áreas responsables con la finalidad de que los subordinados estén al tanto de comunicar sus actividades; y a su vez facilita a los integrantes del proceso una visión amplia y el correcto desarrollo de las acciones.

29 3.1.11.3 Diagrama de Control Interno Representación gráfica de un proceso administrativo caracterizado por su naturaleza secuencial. Es un gráfico, que intenta representar el fluir de cierta información verbal o escrita. Estos pueden adoptar distintas formas según sea el tipo de proceso que se busque diagramar (Estupiñan, 2012, pág. 176).

Un diagrama es una representación gráfica que muestra una secuencia de pasos ordenados, ya sea de un proceso o de toda una unidad de trabajo. Y por su visualización es mucho más fácil y simple de entender los procedimientos o pasos que tiene determinado sistema. Así mismo su lenguaje es sencillo y se puede advertir con más facilidad cuando se tenga una falla en un determinado proceso.

3.1.12 Procedimiento Los procedimientos consisten en seguir una serie de pasos que ayudan a la realización de tareas, por esta razón el talento humano debe cumplir con ciertos parámetros a fin de lograr los objetivos planificados de manera que aporte a los demás procesos en su continuidad, por ejemplo el procedimiento para la otorgación de un documento, para la cancelación de un servicio prestado, entre otros.

3.1.12.1 Principios de sistemas y procedimientos Los principios de sistemas y procedimientos facilitan la dirección de los requerimientos que tiene la empresa en su administración, además presenta una serie de resultados que beneficia a la misma mediante la aplicación de sistemas y

procedimientos, entre los

principales tenemos que al emplear un buen sistema suministra con prioridad y al mínimo costo, es esencial para todos los procesos de la administración por lo que es dinámica facilitando el cumplimiento de objetivos, además deben presentarse por escrito y con claridad en un documento que respalda dicha información.

30 3.1.13 Comunicación La comunicación es un proceso dinámico de transmisión de información entre dos parte, con la intención de influir en el comportamiento. Se trata de un proceso porque consta de diferentes elementos y su puesta en práctica conlleva la sucesión de una serie de etapas. Además es dinámico, lo que significa que es transaccional, irreversible, inevitable y multidimensional. (Fernández, 2010) La comunicación tiene como objetivo transmitir un mensaje, y mediante este proceso se crea una relación entre las dos partes que son el emisor y el receptor, y dicho proceso puede llevarse a cabo mediante varios canales, para el último obtener una respuesta por parte del receptor.

3.1.13.1 Comunicación interna “La comunicación interna está determinada por interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución” (Pallerola Comamala & Monfort Aguilar, 2012, pág. 25).

La comunicación es fundamental en todo tipo de organización debido a que facilita el cruce de información entre los distintos departamentos de la empresa, además de favorecer al clima organizacional dentro de la misma y de esta forma existe una comunicación efectiva entre sus miembros a fin de que se tome decisiones oportunas y certeras.

3.1.13.2 Tipos de comunicación interna La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en: 

Formal.- Es aquella comunicación cuyo contenido está referido aspectos laborales. En general, esta comunicación utiliza la escritura como medio; la velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

 Informal.- Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser aspectos laborales, utiliza canales no oficiales.

 Vertical.- Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y descienden utilizando los canales oficiales.

31

 Horizontal.- Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo.

Muy pocas veces utilizan los canales oficiales, es totalmente informal.

(Pallerola Comamala & Monfort Aguilar, 2012, pág. 26) Los tipos de comunicación interna son importantes en la administración debido al aporte que este puede tener al momento de notificar y recopilación información, ya que indistintamente de los canales que empleen su finalidad es la de dar a conocer algo al personal de la organización, sin embargo el tipo de comunicación a utilizar dependerá del grado de información que requiera el departamento.

3.1.14 Riesgo El riesgo es un conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida, o de que ocurra un hecho que produzca una necesidad no esperada. El riesgo está vinculado a la vulnerabilidad, es decir a la incertidumbre de no saber lo que puede pasar en el futuro.

También se lo puede considerar como un peligro o amenaza para lo establecido en una organización o proceso.

3.1.14.1 Riesgo de Control Es el riesgo de que el Sistema de Control Interno del cliente no prevenga, detecte o corrija dichos errores. Este tipo de riesgo se evalúa mediante el conocimiento y comprobación, a través de pruebas de cumplimiento, del sistema de control interno (Gutiérrez, 2011, pág. 84) Aquí influye de manera muy importante los Sistemas de Control Interno que estén implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes para la aplicación y detección oportuna de irregularidades. Es por esto la necesidad y relevancia que una administración tenga en constante revisión, verificación y ajustes los procesos de Control Interno. Entre los factores importantes que se incluyen en este tipo de control son los sistemas de información, contabilidad y control.

32 3.1.14.2 Riesgo de Evaluación Son todos aquellos errores de importancia que ocurren en el proceso contable, del cual se obtienen los saldos de las cuentas. Otro riesgo es que cualquier error de importancia que pueda existir, sea o no detectado por el contador público (Estupiñan, 2012, pág. 161).

En toda auditoría cuando se realicen las respectivas evaluaciones se van a encontrar con diferentes errores, unos de mayor impacto que otros y algunos que no se detectarán por el responsable de la auditoría, todo esto depende de la confiabilidad que se tenga en los documentos o los procedimientos aplicados en la empresa auditada.

3.1.14.3 Riesgo inherente Es el riesgo de que ocurran errores significativos en la información contable, independientemente de la existencia de los sistemas de control (Gutiérrez, 2011, pág.

85).

Este tipo de riesgo tiene que ver exclusivamente con la actividad económica o negocio de la empresa que se audita, independientemente de los Sistemas de Control Interno que allí se estén aplicando, siempre existirán errores en la información contable, ya que es algo innato de la propia empresa, tiene una relación directa con el total de transacciones que se realice, así como también la cantidad de productos y servicios que distribuye; y también el personal con el que cuenta la empresa.

3.2Investigación o experiencias empíricas Dentro del tema de investigación planteado se han encontrado investigaciones similares acerca del Control Interno, pero en lo referente a diseñar un Sistema de Control Interno no existen datos empíricos anteriores que pueden servir de referencia. La diferencia que se presenta son los distintos métodos que se pueden aplicar para el diseño del sistema, de acuerdo al lugar donde se lo realice y a sus necesidades. Por este motivo el presente trabajo determinará una base para investigaciones posteriores que se deseen realizar.

33

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La metodología es el procedimiento sistemático que pretende lograr los objetivos de la investigación, y se entiende como el conjunto de los métodos y las técnicas para realizar la investigación. También se la define como el conjunto de aspectos operativos del problema de investigación. (Díaz, Escalona, Castro, & Ramírez, 2013) Esta investigación contiene un enfoque mixto debido a que abarca tanto el enfoque cualitativo como el enfoque cuantitativo, de manera que al hacer referencia al primero, ha sido necesario contribuir por medio de manuales que evidencien los procedimientos, planes operativos y de capacitación, los mismos que faciliten el desarrollo de las actividades de la Gestión Tributaria en el GAD Municipal.

En el caso del segundo, porque se ha empleado datos numéricos al momento de realizar la tabulación de las encuestas, mismas que permitieron valorar la gestión del personal y la calidad del servicio que brindan a los contribuyentes, los cuales se pueden visualizar porcentualmente a través de gráficos de la tabulación, y otros datos numéricos que forman parte de la investigación.

4.1Enfoque / Tipo de investigación La presente investigación tiene como fin proponer un Sistema de Control Interno para el mejoramiento de la Gestión Tributaria en el Departamento de Rentas del GAD Municipal de la ciudad de Santo Domingo, año 2017.

A continuación se detallan los enfoques de investigación en los que se desarrolló la presente investigación:

34 4.1.1 Desde un enfoque cuantitativo 4.1.1.1 Diseño de investigación no Experimental Para la investigación es de vital importancia la obtención de datos confiables, mismos que no han sido alterados, por ello se acudió a las fuentes principales como fueron: el Dr. Diego Montalván, Subdirector del Departamento de Rentas, y demás funcionarios del departamento; con la finalidad de que nos proporcionen toda la información necesaria para el desarrollo de la investigación.  Investigación Transversal Se estableció como líneas de tiempo los días 23 y 28 de diciembre del 2015, donde se efectuaron reuniones con el Subdirector el Dr. Diego Montalván y con la asistente de rentas, la Econ. Oswaldina Navarrete, en las cuales se permitió grabar las entrevistas realizadas, además de aplicarse 16 encuestas a los funcionarios del Departamento de Rentas, y 375 encuestas a los contribuyentes de las patentes municipales, con el objetivo de acaparar la mayor información posible.  Investigación Longitudinal Lo que se ha pretendido es realizar un seguimiento de cómo se hacen los procesos dentro del Departamento de Rentas para determinar las causas por las que no existe un control formal, y de esta forma poder establecer el Sistema de Control Interno, el cual se enmarca en dos módulos que son: el primero de Control de Planeación y Gestión, y el segundo de Evaluación y Seguimiento, los mismos que sirven de guía para el desarrollo de actividades dentro del departamento.

35 4.1.2 Tipos de investigación 4.1.2.1 Exploratoria Esta investigación se utilizó debido a que el Departamento de Rentas del GAD Municipal no ha sido estudiado anteriormente, por lo que con el presente proyecto investigativo tuvo su primer acercamiento científico al problema, ya que se indagó todo el proceso que se ejecuta, además de mantener una interacción constante con el personal, a fin de conocer lo positivo y negativo de las actividades y de esta manera determinar las deficiencias existentes en el mismo.

4.1.2.2 Descriptiva En relación a este tipo de investigación se aplicó ciertas variables, una de ellas fueron las entrevistas, mismas que brindaron información específica; permitiendo describir la situación actual del departamento, además de establecer las problemáticas del proceso de manera que se analizó dichos datos para posteriormente contribuir al mejoramiento del mismo.

4.1.2.3 Explicativa Se ha utilizado este tipo de investigación, ya que contribuye a las anteriores debido a que no solo es necesario describir la problemática existente, también fue importante determinar las causas que están provocando falencias en el desarrollo de las actividades con la finalidad de evitar las consecuencias que actualmente se están efectuando.

4.1.2.4 Bibliográfica Esta investigación fue fundamental en el desarrollo de este proyecto investigativo ya que es la base teórica en la cual se cimenta toda la información del marco referencial, misma que complementa a las variables analizadas en todo el proceso investigativo; además de aportar

36 sobre temas específicos con el propósito de tener una idea más clara del mismo, adicionalmente permite comparar los criterios de los diferentes autores de forma que se emite un criterio fundamentado.

4.1.3 Desde un enfoque cualitativo 4.1.3.1 Estudio de casos Se realizó un análisis meticuloso de casos similares, en los cuales han sucedido eventos que por su particularidad necesitan ser examinados a fin de adquirir un mayor grado de entendimiento en aspectos relevantes, mismos que pueden estar pasando o que por su impacto deben ser considerados.

4.1.3.2 Investigación-Acción Se basó en la interacción tanto de las personas que están relacionadas con la problemática en este caso los funcionarios del Departamento de Rentas, así como las investigadoras de este proyecto, permitiendo hallar aspectos claves que ayuden a la identificación de soluciones de forma que faciliten las acciones participativas de cada involucrado a fin determinar la resolución definitiva.

4.1.4 Delimitación de los métodos de investigación 4.1.4.1 Método inductivo Este método se encargó de analizar los datos particulares para llegar a lo general. Este tipo de investigación nos ayudó a observar los hechos específicos del proceso que se maneja para el impuesto a las patentes municipales, para luego de todo este análisis, poder establecer un principio o ley general que rija para todos los procesos de la misma especie. Y además este razonamiento inductivo se relaciona con el enfoque cualitativo de la investigación.

37 4.1.4.2 Método deductivo Este método va de lo general a lo particular, por lo que se recolectó y analizó los procesos generales dentro del Departamento de Rentas, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, y aplicar al proceso específico de la Gestión Tributaria del departamento. Este método tiene relación directa con el enfoque cuantitativo.

4.1.5 Delimitación de tipo de investigación 4.1.5.1 Investigación descriptiva Esta investigación nos permitió obtener una visión general del problema que se encuentra en el Departamento de Rentas, dándonos a conocer los antecedentes de los procesos que se han venido manejando en lo que respecta a los impuestos a las patentes municipales. Además nos permitió conocer qué variables son las que tienen mayor impacto en el trabajo que se realiza en el GAD Municipal.

4.2Población / Muestra La población del presente proyecto investigativo está compuesto por todo el personal que integra el Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo, que en este caso corresponde a 16 empleados; mismo que son una fuente de información veraz ya que se encuentran involucrados en todo el proceso.

Además, se ha considerado tomar en cuenta todos los contribuyentes que constan en la base de datos del año 2015 con la finalidad de conocer la perspectiva que tienen sobre el servicio que brinda el Departamento de Rentas y en cierto punto la opinión sobre el proceso que desarrolla el mismo; siendo este un total de 15.732 contribuyentes de patentes municipales.

38 El Departamento está estructurado de la siguiente manera: Tabla Nº 1 Población del Departamento de Rentas NOMBRE

CARGO

FUNCIÓN DESEMPEÑADA

N°

Diego Montalván

Subdirector de Rentas

Dirección General del Departamento

1

Mauro Alarcón

Asistente de Rentas

Emisión de patentes y notificador

1

Luis Macías

Asistente de Rentas

Cancel. de patentes y emisión títulos valores

1

Fernando Paucar

Asistente de Rentas

Cancel. de patentes y emisión títulos valores

1

Melida Rivadeneira

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Rosa Ordoñez

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Raquel Román

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Benita Vera

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Darwin Buitrón

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Franklin Tana

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Guillermo Salazar

Asistente de Rentas

Alcabalas y títulos varios

1

Oswaldina Navarrete

Asistente de Rentas

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

1

Gloria Dalgo

Asistente de Rentas

Asistente de emisión de títulos

1

Alexandra Chilinquinga

Asistente de Rentas

Asistente de emisión de títulos

1

Jorge Figueroa

Asistente de Rentas

Archivo y alcabalas

1

Mercy Moya

Asistente de Rentas

Control de patentes

1

TOTAL

16

Nota. Datos obtenidos de la nómina del Departamento de Rentas del GAD Municipal

Tabla Nº 2 Datos para la determinación de la muestra DATOS NIVEL DE CONFIANZA

95%

Z

1,96

P

50%

Q

50%

E

5%

N

15.732

Nota. Investigación de campo

Z2 P Q N n 2  (N - 1)  Z 2 P Q

n=

15109,0128 40,2879

n=

375

39

4.3Técnicas e instrumentos de recogida de datos Las técnicas e instrumentos son los recursos con los que se contó para recopilar toda la información referente al problema de investigación en el Departamento de Rentas del GAD Municipal, ayudando a justificar y dar validez al presente trabajo de investigación. Para compilar todos los datos necesarios se utilizaron diferentes técnicas como: la observación, la entrevista y la encuesta.

La observación como método fundamental nos permitió obtener datos más reales, ya que se lo realizó mediante una percepción selectiva e ilustrada de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Rentas.

La entrevista fue otro instrumento de recopilación de datos que se la llevó a cabo de forma verbal con el Subdirector y Supervisora de Control del Departamento de Rentas; para lo cual se realizó un cuestionario de preguntas para obtener información relevante sobre el proceso de los impuestos de patentes municipales.

Y por último, la encuesta que se aplicó a todos los funcionarios que forman parte del Departamento, para lo que se formuló un cuestionario de preguntas para recopilar toda la información mediante procedimientos estandarizados.

4.4Técnicas de Análisis de Datos El análisis de datos consiste en el estudio de los hechos para lograr información válida y confiable, con la finalidad de alcanzar los objetivos de la presente indagación, de acuerdo al problema de investigación en el Departamento de Rentas, se utilizaron las siguientes técnicas de análisis:

40  Narrativas Consiste en la descripción teórica de todas las actividades y tareas que se llevan a cabo dentro de los procesos del Departamento de Rentas, con el direccionamiento y ayuda de la persona responsable de cada actividad realizada, para así lograr un mayor entendimiento de la gestión.  Flujogramas Se usó estas representaciones gráficas para determinar todas las actividades que se realizan dentro de cada proceso, los mismos que incluyen las líneas de autoridad y comunicación, todo esto con el fin de evaluar de manera más fácil y sencilla cualquier tipo de falencia presentada dentro del mismo.  Gráficos Circulares Permitieron visualizar gráficamente los porcentajes correspondientes al nivel de confianza y de riesgo obtenidos de las tabulaciones de las encuestas aplicadas a los funcionarios del Departamento y a los contribuyentes que pagan este impuesto en la ciudad. De la misma manera también permitieron entender y analizar la información de manera más sencilla.

41

5. RESULTADOS 5.1. Discusión y Análisis de resultados 5.1.1 Antecedentes La presente investigación tiene como finalidad proponer un Sistema de Control Interno para mejorar la Gestión Tributaria del Departamento de Rentas del GAD Municipal del cantón Santo Domingo, el mismo que ayudará a corregir las falencias que se están suscitando por la ausencia de un Control Interno formal en el área; enfocándose en los procesos efectuados por los funcionarios del departamento.

Es necesario establecer su situación actual y cómo actuar frente a esta, para llevar a cabo la consecución de los objetivos establecidos anteriormente ha sido necesario realizar la siguiente Matriz “Objetivos-Resultados”, los resultados a obtener por cada uno de ellos son los siguientes:

OBJETIVOS 



Tabla Nº 3 Matriz de Objetivos - Resultados RESULTADOS

Indagar en los procesos del Departamento

Realizar descripciones de procesos, flujogramas por

de Rentas del GAD Municipal.

cada uno, y finalmente un manual de procedimientos.

Analizar la normativa legal básica que

Base legal en la que se establece, informes de

regula

reglamentos y ordenanzas internas, políticas, etc.

el

funcionamiento

del

GAD

Municipal. 



Determinar el estado actual de la Gestión

Examinar la información recopilada para solucionar

Tributaria dentro del Departamento de

los

Rentas.

departamento.

Proponer los elementos más importantes

Análisis

del Sistema de Control Interno aplicados al

desempeño, matriz de riesgos, etc., identificando las

presente trabajo de investigación.

falencias y brindando mejoras para las mismas.

convenientes

del

Nota. Matriz de Objetivos-Resultados. Obtenido de la investigación propia

que

afectan

departamento,

la

gestión

evaluaciones

el

de

42 5.1.2 Levantamiento de información actual del Departamento de Rentas del GAD Municipal del cantón Santo Domingo 5.1.2.1 Análisis Situacional El análisis situacional del Departamento de Rentas es de vital importancia, porque permite conocer los diferentes aspectos en lo que se está incurriendo ya sean positivos o negativos, como también el entorno interno y externo para lo cual se ha empleado la técnica de recolección de datos que es la encuesta y como instrumento el cuestionario de preguntas, misma que se aplicó a los funcionarios del Departamento de Rentas del GAD Municipal para determinar la perspectiva individual y grupal que tienen sobre el desarrollo de sus actividades así como la diferencia que haría la implementación de un Sistema de Control Interno en el departamento.

Además, se ha considerado como punto clave la opinión de los contribuyentes del impuesto a las patentes municipales, y de igual manera se estableció la técnica e instrumento anteriormente mencionada, con el propósito de saber el criterio que tienen sobre la organización y la calidad del servicio que brinda el departamento hacia el público.

De las encuestas aplicadas a los dos grupos se obtuvo información esencial para determinar las posibles alternativas de solución, como también los puntos débiles más importantes que se solucionarán mediante el modelo de Control Interno.

43 5.1.2.1.1 Análisis de los datos recolectados de la encuesta dirigida al personal del Departamento de Rentas del GAD Municipal Datos Generales: Género: Tabla Nº 4 Género del personal Género Masculino

8

Femenino

8 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

GÉNERO

Masculino 50%

50%

Femenino

Figura 2 Género

Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Como datos generales de la encuesta se encuentra el género, donde se determinó el porcentaje de hombres y mujeres a los que se aplicó la investigación, dando como resultado igual del 50% tanto para hombres como para mujeres.

44 Cargo de los funcionarios:

Tabla Nº 5 Cargo que desempeñan los funcionarios Cargo Subdirector del Departamento de Rentas Asistente de Rentas

1 15 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

CARGO Subdirector del Departamento de Rentas Asistente de Rentas 6%

94%

Figura 3 Cargos del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Otro dato general de la encuesta aplicada fue determinar los cargos que existen en el departamento, obteniendo dos cargos principales, uno que es el Subdirector de Rentas, que es desempeñado por el Dr. Diego Montalván; y los otros funcionarios que representan el 94%, ocupan el cargo de Asistente de Rentas. Aunque el puesto que ocupan sea igual cada uno realiza distintas actividades y procesos dentro del departamento, enfocándose cada uno en algún impuesto que tenga a cargo de tramitar el Departamento de Rentas.

45 Preguntas 1. ¿Considera usted que existe una organización efectiva en la designación de funciones en el Departamento de Rentas?

Tabla Nº 6 Existe organización efectiva en el departamento Tienen una organización efectiva Si

9

No

7 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

ORGANIZACIÓN EFECTIVA EN EL DEPARTAMENTO DE RENTAS Si

No

44% 56%

Figura 4 Organización efectiva del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

El 56% de los funcionarios respondió que sí existe una organización efectiva en la designación de funciones en el departamento, indicando que cuentan con un responsable en el área que establece una organización y planeación efectiva, aunque no esté plasmada en un documento. Sin embargo su diferencia es significativa ya que el 44% dijo que no por lo podemos notar que ciertos funcionarios tienen una visión diferente de cómo opera el departamento.

46 2. ¿Identifica cuáles son sus objetivos y funciones en el área en la que se desenvuelven?

Tabla Nº 7 Identifica los objetivos y funciones del departamento Conoce los objetivos y funciones en el área Siempre

15

Rara Vez

1

Nunca

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

INDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y FUNCIONES Siempre

Rara Vez

6%

Nunca

0%

94%

Figura 5 Identificación de los objetivos y funciones del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En lo que respecta a que si se identifican los objetivos y funciones que cada servidor público tiene que desarrollar en el Departamento de Rentas, en su mayoría respondieron que siempre los identifican, exactamente el 94%. Y el 6% restante de los funcionarios encuestados, indican que rara vez los identifican, lo cual puede ser debido a la falta de documentos que tiene el departamento para hace conocer sus objetivos, funciones, valores, políticas, etc.

47 3. ¿Cómo considera usted los canales de comunicación actuales en el departamento?

Tabla Nº 8 Canales de comunicación actuales en el departamento Canales de comunicación actuales Eficiente

10

Poco eficiente

6

Deficiente

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

CÓMO CONSIDERA LOS CANALES DE COMUNICACIÓN Eficiente

Poco eficiente

Deficiente

0%

38%

62%

Figura 6 Canales de comunicación actuales del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a los canales de comunicación, el 62% de los funcionarios los consideran eficientes, por lo que se comunican las actividades que tienen que realizar por medio del SubDirector del departamento; y el 38% restante de los encuestados mencionaron que los canales de comunicación son poco eficientes, lo que puede ser causado por la cantidad de información que se transmite en el departamento, y los distintos departamentos, divisiones y demás servidores públicos con los que cuenta la entidad.

48 4. ¿La entidad cuenta con el personal adecuado en cantidad y experiencia para el cumplimiento de sus objetivos en el área?

Tabla Nº 9 Personal adecuado en cantidad y experiencia Personal adecuado Si

9

No

7 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

CUENTA CON EL PERSONAL ADECUADO EN CANTIDAD Y EXPERIENCIA Si

No

44% 56%

Figura 7 El Departamento cuenta con personal adecuado en cantidad y experiencia Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

De acuerdo a esta pregunta, el 56% de los encuestados supieron manifestar que sí cuentan con el personal adecuado tanto en cantidad como en experiencia, y por lo que se ha podido observar en el departamento si existen las personas capaces de realizar el trabajo, lo malo es la ausencia de documentos formales que rijan sus actividades en el área, y que les brinden las pautas necesarias para cumplir con sus objetivos y metas.

49 5. ¿Cómo considera usted el funcionamiento actual del Departamento de Rentas?

Tabla Nº 10 Cómo es el funcionamiento actual en el departamento Funcionamiento actual del departamento Bueno

7

Regular

9

Malo

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

FUNCIONAMIENTO ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE RENTAS Bueno

Regular

Malo

0%

44% 56%

Figura 8 El funcionamiento actual del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

De acuerdo al 56% de los funcionarios encuestados indican que el funcionamiento del departamento actualmente es regular, debido al control y supervisión informal en el área, además de la inexistencia de documentos en los que se puedan guiar para realizar su trabajo; mientras que el 44% señala que está bien, pero esta respuesta se debe a la cantidad de años de experiencia que tienen trabajando en el mismo cargo y mantienen una postura de no aceptar los cambios.

50 6. ¿Reciben cursos de capacitación por parte de la institución cuando existe rotación de puestos de un departamento a otro?

Tabla Nº 11 Reciben cursos de capacitación cuando ocurre rotación de puestos Cursos de capacitación Si

6

No

10 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

RECIBEN CURSOS DE CAPACITACIÓN CUANDO OCURRE ROTACIÓN DE PUESTOS Si

No

37%

63%

Figura 9 Reciben capacitaciones cuando ocurre rotación de puestos en el departamento Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

El 63% de los encuestados manifestaron que no reciben capacitación al momento de rotar de puestos dentro de la institución o departamento en sí, y este es uno de los principales causas de que exista discreción por parte de los funcionarios al asumir su puesto y trabajo en esta área, ya que cada trabajador enseña y aprende las funciones a su manera, basados en su experiencia o de manera empírica, por lo que se ve necesario que se brinde una capacitación respecto a este tema y poder dar una solución.

51 7. ¿Qué opción considera necesaria para desarrollar sus funciones en el Departamento de Rentas?

Tabla Nº 12 Opciones para el desarrollo de funciones en el Dpto. Rentas Opciones para el desarrollo de sus funciones Plan operativo Anual

2

Manual de procedimientos

12

Capacitaciones

2 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

OPCIONES PARA EL DESARROLLO DE FUNCIONES Plan operativo Anual

Manual de procedimientos

Capacitaciones

13%

12%

75%

Figura 10 Opciones para el desarrollo de funciones en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En esta pregunta, el 53% de los funcionarios respondieron que necesitan de un manual de procedimientos como soporte para llevar a cabo sus funciones en el departamento, sin embargo el plan operativo anual y las capacitaciones son otras opciones consideradas por los servidores públicos, en este caso la finalidad es que el personal desarrolle correctamente sus funciones independientemente de los resultados; por consiguiente el Sistema de Control Interno abarca todas las opciones propuestas en esta pregunta lo contribuye a mejorar el nivel de ejecución de los procesos.

52 8. ¿Cómo considera usted que la Dirección atiende las deficiencias del Control Interno del Departamento de Rentas?

Tabla Nº 13 Nivel de atención a las deficiencias existentes Atención de las deficiencias En su totalidad

9

En ciertas ocasiones

7

No son resueltas

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

NIVEL DE ATENCIÓN A LAS DEFICIENCIAS EXISTENTES En su totalidad

En ciertas ocasiones

No son resueltas

0%

44% 56%

Figura 11 Nivel de atención a las deficiencias existentes Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto al trabajo que realiza la dirección del departamento, hablando del SubDirector en este caso, un 56% manifestaron que las deficiencias son solucionadas en su totalidad y el 44% respondió que estas son resueltas solo en ciertas ocasiones, y haciendo referencia a esto nos indicaron que si son solucionadas, pero que se vuelven a suscitar constantemente por lo que no se han tomado medidas correctivas para erradicar el problema, además la falta de seguimiento a estas falencias es otra de las problemáticas que está afectando el desarrollo de la gestión en el departamento.

53 9. ¿Existe un Control Interno Formal implementado para los procesos del Departamento de Rentas del GAD Municipal?

Tabla Nº 14 Existe un Control Interno Formal Control Interno Formal Si

0

No

16 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

EXISTENCIA DE UN CONTROL INTERNO FORMAL Si

No 0%

100%

Figura 12 Existen un Control Interno Formal en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Se pudo comprobar que el Departamento de Rentas no cuenta con un Control Interno Formal que ayude a regular las funciones ejecutadas, obteniendo el 100% una respuesta negativa. Esto también se comprueba con el análisis situacional del departamento realizado, en el cual se establece la falta de documentos formales en los que se puedan basar los funcionarios.

54 10. ¿Cuál es el principal problema que se presenta por el no uso de un Sistema de Control Interno en el Departamento de Rentas?

Tabla Nº 15 Principal problema por el no uso del Control Interno Principal problema Pérdida de tiempo

2

Falta de organización

11

Información inadecuada

3 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

PRINCIPAL PROBLEMA POR EL NO USO DE UN CONTROL INTERNO Pérdida de tiempo

Falta de organización

Información inadecuada

19%

12%

69%

Figura 13 Principal problema por el uso del Control Interno Formal Fuente: Datos obtenidos de la encuesta.

Como principales problemas detectados por el no uso del Control Interno en el departamento, se obtuvo que: el 69% detecta la falta de organización como primordial falla del departamento, debido a que no cuentan con un documento formal para direccionar el mismo; incluyendo también el 19% que indicó que otra falencia evidente es la información inadecuada en la comunicación de responsabilidades. Y el 12% señaló que produce pérdida de tiempo ya que al no conocer la ejecución correcta de los procesos inciden a cometer errores continuamente.

55 11. ¿Considera que el establecimiento de un Sistema de Control Interno le permitirá a la institución un mejor manejo de la información tributaria en el Departamento de Rentas?

Tabla Nº 16 Aportará al departamento un Sistema de Control Interno Aportación del Sistema de Control Interno Si

16

No

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

APORTARÁ AL DEPARTAMENTO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Si

No 0%

100%

Figura 14 Aportará al departamento un Sistema de Control Interno Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a los beneficios que brindará la implementación de un Sistema de Control Interno, en su totalidad los funcionarios indicaron que este sí ayudará al manejo de la información tributaria al igual que aportará al monitoreo de las actividades ejecutadas. En general ayudará la gestión que tiene el departamento, ayudando al manejo de toda la información dentro del mismo, y todo esto encauzado a una mejor toma de decisiones.

56 12. ¿Con qué frecuencia se debería realizar el Control Interno en el Área de Rentas?

Tabla Nº 17 Frecuencia de evaluación del Control Interno Frecuencia de realización del Control Interno Diario

9

Semanal

7

Mensual

0

Semestral

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

FRECUENCIA PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO Diario

Semanal

Mensual

Semestral

0% 0%

44% 56%

Figura 15 Frecuencia para evaluar el Control Interno en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

La frecuencia con la que se debería realizar evaluaciones al Control Interno en el Departamento de Rentas de acuerdo a los servidores públicos que laboran en esa división, debe ser diario o máximo semanal, en un 56% y 44% respectivamente, esto debido a la cantidad de documentos y usuarios que acuden a este departamento, ya que es un área que tiene varios trámites a su cargo.

57 13. ¿Un Sistema de Control Interno en el Departamento de Rentas facilitaría al personal mejorar la eficiencia?

Tabla Nº 18 El Sistema de Control Interno ayudará al personal a mejorar su eficiencia El SCI ayudará a mejorar la eficiencia Si

16

No

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

CON EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEJORARÁ LA EFICIENCIA DEL PERSONAL Si

No

100%

Figura 16 El Sistema de Control Interno ayudará al personal a mejorar la eficacia en el Departamento Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En un 100% los funcionarios del departamento indicaron que un Sistema de Control Interno sí mejorará la eficiencia del personal y las funciones que se realizan en la institución, ya que les proporcionará todos los recursos y herramientas para realizar un mejor trabajo a los contribuyentes, además las medidas de control que se aplicarán proporcionarán información sobre el desempeño y las acciones que se deben tomar en caso de existir deficiencias en el departamento.

58 14. ¿Mediante qué medidas cree usted que se podría evaluar el Control Interno dentro del departamento?

Tabla Nº 19 Medidas de evaluación del Control Interno en el departamento Medidas de evaluación del Control Interno Cuestionario de Control Interno Supervisión por parte del responsable

8 8 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

MEDIDAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO Cuestionario de Control Interno Supervisión por parte del responsable

50%

50%

Figura 17 Medidas de evaluación del Control Interno en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta.

De acuerdo a los resultados de esta pregunta, las medidas que ayudarán a evaluar el Control Interno dentro del departamento son los Cuestionarios de Control Interno y la Supervisión de un Responsable, obteniendo un 50% para ambos; sin embargo al implementar el Sistema de Control Interno existirá una medida específica para valorar en qué proporción se está cumpliendo dicho control y este es el Cuestionario de Autoevaluación del Control Interno y la Gestión.

59 15. ¿Qué resultados usted cree que se obtendría en el Departamento de Rentas al utilizar un Sistema de Control Interno?

Tabla Nº 20 Qué resultados obtendrá el Dpto. al implementar el SCI Resultados al implementar el SCI Bueno

16

Regular

0

Malo

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

RESULTADOS AL IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Bueno Regular Malo

100%

Figura 18 Resultados que se obtendrá al implementar un Sistema de Control Interno Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Como se puede observar, un 100% de las personas encuestadas indican que implementando un Sistema de Control Interno el resultado en el área sería bueno, por los distintos componentes que ésta abarca, porque no solo define las actividades que conllevan los procesos sino que también determina distintas medidas de control para evaluar el desempeño de los funcionarios, de tal manera que aporta al mejoramiento de la gestión el departamento.

60 16. ¿Cómo cree usted que se sentirían los usuarios del Departamento de Rentas una vez implementado el Sistema de Control Interno?

Tabla Nº 21 Los usuarios como se sentirán una vez implementado el Sistema de Control Interno Los usuarios como se sentirían Satisfechos

13

Poco satisfechos

3

Insatisfechos

0 16

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DEL DEPARTAMENTO RENTAS AL IMPLEMENTAR EL CONTROL INTERNO Satisfechos

Poco satisfechos 0%

Insatisfechos

19%

81%

Figura 19 Los usuarios como se sentirán una vez implementado el Sistema de Control Interno Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

El 81% de las personas encuestadas supieron indicar que los usuarios del Departamento de Rentas se sentirían satisfechos al contar con un Sistema de Control Interno, ya que se brindaría un mejor servicio a los mismos, y todos los procesos llevados a cabo en esta área estarán basados en documentos formales, en objetivos, y controlados por las diferentes políticas establecidas.

61 5.1.2.1.2 Análisis de los datos recolectados de la encuesta dirigida a los Contribuyentes del impuesto a las patentes municipales Datos Generales 

Información acerca de la formalidad del negocio Tabla Nº 22 Información del negocio Información del Negocio Negocio Formal

214

Negocio Informal

161 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Información del Negocio

Negocio Formal

43% 57%

Negocio Informal

Figura 20 Información del Negocio Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Las encuestan fueron aplicadas a varios contribuyentes de las patentes municipales, de los cuales el 57% cuentan con un negocio formal, pero como es de conocimiento general, nuestra ciudad tiene un alto índice de negocios informales, por lo que el 43% restante labora en pequeños negocios informales.

62 

Actividad económica del negocio

Tabla Nº 23 Actividad del negocio Actividad del Negocio Comercial

320

Industrial

0

Servicios

55 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Actividad del Negocio

15% 0% Comercial Industrial Servicios 85%

Figura 21 Actividad del Negocio Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

De la misma manera se encuestó sobre la actividad comercial a la que se dedicaban los 375 contribuyentes de la muestra, obteniendo que el 85% de los encuestados tienen una actividad comercial; y el 15% restante se dedican a brindar servicios. La actividad industrial no es tan realizada en nuestra ciudad, por lo que tiene el 0%.

63 ď&#x201A;ˇ

Tipo de contribuyente Tabla NÂş 24 Tipo de contribuyente Tipo de Contribuyente Sociedad

1

Persona Natural Obligada a llevar Contabilidad Persona Natural No Obligada a llevar Contabilidad

8 201

Otros

165 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Tipo de Contribuyente

Sociedad 0% 2% Persona Natural Obligada a llevar Contabilidad

44% 54%

Persona Natural No Obligada a llevar Contabilidad Otros

Figura 22 Tipo de Contribuyente Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Del total de encuestas se encontraron algunos tipos de contribuyentes, obteniendo un 54% de contribuyentes que son personas naturales no obligadas a llevar contabilidad, el 44% son otros que se enfoca en los negocios informales que no estĂĄn en ninguno de los otros grupos, y el 2% que queda son personas naturales obligadas a llevar contabilidad.

64 Preguntas 1.

¿Cuántas patentes municipales usted tiene?

Tabla Nº 25 Número de patentes municipales Número de patentes municipales 1

362

2

13

3

0 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Número de patentes municipales 1 3%

2

3

0%

97%

Figura 23 Número de patentes municipales que posee el contribuyente Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Sobre el número de patentes municipales que tienen, de un total de 375 contribuyentes encuestados, la mayoría de estos negocios tienen solo una patente municipal, exactamente el 97%; y apenas el 3% de los contribuyentes tienen dos patentes, debido a los diversos negocios que estos poseen.

65 2. ¿Con qué frecuencia usted utiliza el servicio de tramitación

a las patentes

municipales?

Tabla Nº 26 Frecuencia que utiliza el servicio de patentes municipales Frecuencia de uso del servicio Mensual

10

Anual

365 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Frecuencia de uso del servicio de patentes municipales

3% Mensual Anual

97%

Figura 24 Frecuencia de uso del servicio de tramitación de patentes municipales Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a la frecuencia de uso del servicio de las patentes, el 97% respondió que lo utilizan una vez al año simplemente, y el 3% apenas lo hace mensualmente. Esto se debe a que este impuesto es anual, por lo que el trámite se hace una sola vez al año, solo en caso de consultas o cambios se podría hacer más frecuente este uso, como algún cambio en la información del contribuyente o la obtención de otra patente por alguna actividad comercial extra.

66 3. ÂżLa calidad del servicio para obtener la patente municipal es?

Tabla NÂş 27 Calidad del servicio Calidad del servicio Eficiente

60

Regular

270

Malo

45 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Calidad del servicio Eficiente

Regular

12%

Malo

16%

72%

Figura 25 Calidad del servicio Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

De acuerdo a esta pregunta que trata sobre la calidad del servicio brindado por los funcionarios en cuanto al impuesto de las patentes municipales, el 74% supo manifestar que el servicio que reciben en este departamento es regular, el 16% afirmo que es eficiente y el 12% respondiĂł que la calidad del servicio es malo. Con estas respuestas se puede determinar la falta de un Control Interno Formal y basado en los respectivos documentos que debe existir en el Departamento de Rentas.

67 4. ¿Cómo considera usted el tiempo que se demora la entrega del documento de las patentes municipales?

Tabla Nº 28 Tiempo de entrega del documento Tiempo de entrega del documento Rápido

53

Lento

316

No responde

6 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Tiempo de entrega de la patente municipal Rápido

Lento

No responde

2% 14%

84%

Figura 26 Tiempo de entrega del documento de patentes municipales Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

El 84% de los contribuyentes encuestados indican que el tiempo de entrega del documento de las patentes municipales es lento, esto se puede dar porque los funcionarios no conocen las actividades que deben seguir, efectuando reprocesos y generando pérdidas de tiempo o también se suscitan porque la documentación presentada no es la correcta; y el 14% afirmó que el tiempo de entrega es rápido.

68 5. ¿En caso de existir algún problema en la otorgación del documento de las patentes municipales, le brindan soluciones?

Tabla Nº 29 Brindan soluciones Brindan soluciones a los problemas Si

175

No

52

A veces

148 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Brindan soluciones a los problemas Si

No

39%

A veces

47%

14%

Figura 27 Brindan soluciones a los problemas del documento Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a las soluciones que brindan los funcionarios del departamento a los problemas más comunes de los contribuyentes, el 47% indicó que si reciben soluciones, el 39% en cambio reveló que a veces reciben ayuda de los funcionarios para solucionar los problemas de entrega de las patentes municipales, y el 14% dieron una respuesta negativa a esta pregunta.

69 6. ¿Considera usted que las soluciones que le brindan cumplen con el propósito, que es resolver el problema?

Tabla Nº 30 La solución brindada resuelve el problema La solución brindada resuelve el problema Si

165

No

48

A veces

162 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

La solución brindada resuelve el problema Si

No

A veces

43%

44%

13%

Figura 28 La solución brindada resuelve el problema Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En esta pregunta casi la mitad de los contribuyentes indicaron que la solución brindada sí resuelve los problemas que presentan los contribuyentes ante el Departamento, exactamente el 44%, el 43% indicó que dicha solución no ayuda, y el 13% respondió que a veces lo resuelve; sin embargo la facilidad para dar el servicio está presente, pero existen distintos aspectos que debe corregir el contribuyente para reanudar el proceso.

70 7. ¿Cómo considera usted la Gestión del Departamento de Rentas?

Tabla Nº 31 Gestión del Departamento de Rentas Gestión del Departamento de Rentas Excelente

2

Muy bueno

35

Bueno

170

Regular

168 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

La Gestión del Departamento de Rentas Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

1% 9%

45%

45%

Figura 29 Gestión del Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a la Gestión que lleva el Departamento de Rentas el 45% de los contribuyentes indican que es regular, el otro 45% de los encuestados respondieron que es buena, el 9% que es muy buena y apenas en una minoría del 1% indicaron que la gestión es muy buena. Esta gestión se ve afectada por la manera empírica que se ha venido trabajando en el departamento.

71 8. ¿Cuál es el principal problema que usted ha identificado en el Departamento de Rentas?

Tabla Nº 32 Principal problema en el Departamento de Rentas Principal problema en el Departamento de Rentas Pérdida de tiempo 113 Falta de organización 144 Información inadecuada 118 375 Nota. Datos obtenidos de la encuesta

Principal problema por no contar con un Control Interno Formal Pérdida de Tiempo

Falta de organización

Información inadecuada

30%

32%

38%

Figura 30 Principal problema en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

Con esta pregunta se observan los principales problemas que tiene el Departamento de Rentas y que afectan directamente a los contribuyentes, empezando primero con la falta de organización con un 38%, la información inadecuada que se brinda a los usuarios con un 32% y con el 30% se tiene la pérdida de tiempo al realizar los diversos procesos de este impuesto.

En mayor o menor grado todos estos problemas se evidencian a primera vista en el departamento y en su Gestión, y es lo que se solucionará con el Control Interno implementado.

72 9. ¿Recomendaría usted que se realice un Control Interno en las actividades del Departamento de Rentas?

Tabla Nº 33 Recomendará que se realice un Control Interno Recomendaría que se realice un Control Interno Si 365 No 10 375 Nota. Datos obtenidos de la encuesta

RECOMENDARÍA QUE SE REALICE UN CONTROL INTERNO Si

No

3%

97%

Figura 31 Recomendaría que se realice un Control Interno en el Departamento de Rentas Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En un 97% de los contribuyentes encuestados respondieron que si recomendarían que se realice un Sistema Control Interno para el Departamento de Rentas, ya que ellos serían los beneficiados directos de este Control Formal. Además que reciben una mejor atención por parte de los funcionarios, sus trámites serán realizados en un menor tiempo, y sus documentos serán controlados de mejor manera, siguiendo un proceso más minucioso y logrando una eficiencia en las actividades.

73 10. ¿Cree que al implementar un Sistema de Control Interno mejoraría la calidad del servicio del Departamento de Rentas?

Tabla Nº 34 Mejorará la calidad del servicio con el Sistema de Control Interno Mejoraría la calidad del servicio con el Sistema de Control Interno Si 365 No 10 375 Nota. Datos obtenidos de la encuesta

MEJORARÍA LA CALIDAD DEL SERVICIO AL IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO Si

No

3%

97%

Figura 32 Mejoraría la calidad del servicio del departamento con el Sistema de Control Interno Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

En cuanto a la calidad del servicio brindado por el Departamento de Rentas, el 97% de los encuestados indicaron que si mejoraría la calidad al implementar el Sistema de Control Interno. Esto debido a que los funcionarios que realicen sus trámites estarán mejor capacitados, con un mayor nivel de control e inspección para que se asegure que todas las actividades sean eficientes y correctas.

74 11. ¿Hasta qué punto usted considera que este servicio contribuye en el desarrollo de las actividades del negocio?

Tabla Nº 35 Cómo contribuye al desarrollo del negocio Cómo contribuye al desarrollo del negocio Mucho

136

Poco

151

Nada

74

No responde

14 375

Nota. Datos obtenidos de la encuesta

El servicio contribuye a sus actividades Mucho

Poco

Nada

No responde

4%

20%

36%

40%

Figura 33 Cómo contribuye al desarrollo del negocio Fuente: Datos obtenidos de la encuesta

De la misma manera se preguntó en qué grado la implementación del Sistema de Control Interno les ayudaría a desarrollar las actividades de su negocio, en lo cual el 40% indicó que les ayudaría mucho en sus actividades, el 36% indicó que poco, y el 20% que no les contribuye en nada. Aunque no directamente pero los contribuyentes si se ven beneficiados por la implementación de un Control Interno, reciben un mejor servicio y se crea una cultura tributaria.

75

5.2. Propuesta de un Sistema de Control Interno para el mejoramiento de la Gestión Tributaria en el Departamento de Rentas del GAD Municipal del cantón Santo Domingo



Objetivo General Promover la mejora continua, la eficiencia en la operación y la adherencia a las normas

fijadas por la administración del Departamento de Rentas, para la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para así lograr la misión, visión, políticas y objetivos del mismo a través de un Sistema de Control Interno. 

Objetivos Específicos o Asegurar la eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones dentro del Departamento. o Identificar y administrar los riesgos que cruza el Departamento de Rentas y proveer respuestas integradas a múltiples riesgos. o Fomentar la cultura del autocontrol a través del fortalecimiento de herramientas y metodologías que faciliten la evaluación en la gestión de los servidores públicos.

76 La investigación se basará en el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2014 el cual presenta la siguiente estructura:

Figura 1 Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2014 Figura 34. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2014 Fuente: Institución de Educación Superior UCEVA. (2013). Modelo Estándar de Control Interno. Obtenido de www.uceva.edu.co: http://www.uceva.edu.co/index.php/institucional/nosotros/modelo-estandar-control-interno

5.2.1 Módulo de Control de Planeación y Gestión 5.2.1.1 Componente de Talento Humano Este primer componente se relacionó con la sensibilización de los funcionarios del Departamento de Rentas respecto al proceso de su implementación y mantenimiento, así

77 como la capacitación en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar este modelo en la entidad.

5.2.1.1.1 Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos También se realizaron acuerdos, compromisos y protocolos éticos para el departamento, los mismos que establece la relación de las conductas de los servidores públicos con la consecución de los propósitos del GAD Municipal, manteniendo una coherencia de la gestión pública con los fines expuestos en la Constitución Política y la finalidad social de la institución.

Para lograr una correcta Gestión Ética se creó un Código de Ética exclusivamente para el Departamento de Rentas, estableciendo valores, principios institucionales y demás directrices éticas que los funcionarios de esta área deben cumplir; al ser una entidad pública buscando el bienestar de la ciudadanía deben cumplir con una serie de obligaciones para dar cumplimiento cabal a estos deberes éticos y profesionales. 

Código de Ética Considerando el Art. 225 de la Constitución de la de la República del Ecuador, numeral 4,

que señala “son parte de la administración pública, las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos descentralizados para la prestación de servicios públicos”; Tomando en cuenta el Art. 360 del Código Orgánico Territorial, Autonomía y Descentralización, dispone que: “La administración del talento humano de los gobiernos autónomos descentralizados será autónoma y se regulará por las disposiciones que para el efecto se encuentren establecidas en la ley y en las respectivas ordenanzas o resoluciones de las juntas parroquiales rurales.”

78 Y a fin de contribuir al buen uso de los recursos públicos y al combate de la corrupción y de la impunidad, y para que el Departamento de Rentas cumpla con su visión, misión y objetivos, es necesario que el personal encuadre su comportamiento con los valores institucionales y con el Código de Ética.

CÓDIGO DE ÉTICA PROPUESTO PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL DEPARTAMENTO DE RENTAS DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO CAPÍTULO I GENERALIDADES Art. 1.- Objeto y Ámbito.- El presente Código de Ética contiene principios y normas para orientar y fortalecer el comportamiento personal, laboral y público de los Funcionarios del Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo, en el ejercicio de sus funciones, complementando lo establecido en sus Reglamentos Internos.

CAPÍTULO II PRINCIPIOS Y VALORES INTERNOS Art. 2.- Principios a. Se establecen como principios fundamentales del Departamento de Rentas del GAD Municipal el principio de integridad, compromiso, eficiencia, responsabilidad, no discriminación, y solidaridad. b. Todos los funcionarios tienen el deber de ejercer sus funciones con absoluta independencia, imparcialidad, profesionalidad y vocación de servicio en defensa de los intereses de la ciudadanía y del prestigio de la institución. c. Deben mantenerse informados y alertas sobre los asuntos bajo su responsabilidad, y, actuar con diligencia.

79 d. Responder al principio de igualdad de acuerdo al Art. 66 de la Constitución de la República del Ecuador, informando de cualquier acto discriminatorio en los asuntos a su cargo y en cuanto a la atención a la ciudadanía. e. Quienes cumplan funciones de dirección, fomentarán un liderazgo democrático, un trato respetuoso, justo y equitativo con sus colaboradores.

Art. 3.- Valores Institucionales.- La entidad establece como valores básicos institucionales los siguientes: 1. Responsabilidad 2. Transparencia 3. Respeto 4. Autogestión 5. Liderazgo Todas las actividades y gestiones que se ejecuten, deberán ajustarse a estos valores y propender a su cumplimiento en todos los funcionarios.

CAPÍTULO III DE LA FORMACIÓN Art. 4.- Legalidad.- Los funcionarios del Departamento de Rentas, deberán conocer, estudiar y cumplir con las disposiciones de la Constitución de la República del Ecuador, el Código Orgánico Territorial, Autonomía y Descentralización y demás leyes y reglamentos que norman y regulan a los gobiernos autónomos descentralizados.

Art. 5.- Capacitación.- El funcionario está obligado a procurar su capacitación permanente, por los cambios constantes en las leyes, reglamentos y normas, lo cual permitirá actualizar sus conocimientos.

80 Art. 6.- Evaluaciones.- El funcionario, se someterá a las evaluaciones periódicas que disponga el Ministerio de Relaciones Laborales a fin de propender a elevar su formación y hacerse acreedor de los beneficios correspondientes.

Art. 7.- Competencia Profesional.- Los funcionarios tienen la obligación de actuar profesionalmente en su trabajo, no deberá realizar tareas para las cuales no demuestre la competencia profesional necesaria. Deberá conocer y observar las leyes, reglamentos, normas y demás disposiciones legales que norman y regulan a los Gobiernos Autónomos Descentralizados.

CAPÍTULO IV DE LAS OBLIGACIONES Art. 8.- Confidencialidad.- Todos los funcionarios del Departamento de Rentas tienen la obligación de guardar sigilo o secreto profesional, respecto a la información que no hubiere sido explícitamente autorizada su divulgación por parte del cliente o empresa, no obstante lo anotado no impide la obligación que tienen de denunciar actos ilícitos ante las autoridades de la institución.

Art. 9.- Conflicto de Intereses.- Puede darse el caso de que un funcionario, se enfrente a un conflicto de intereses entre su interés individual y el de la institución, en este caso se deberá comunicar inmediatamente al SubDirector del Departamento, quien resolverá la situación de la manera más justa y transparente.

Art. 10.- Rendición de Cuentas.- Los funcionarios deberán rendir cuentas por sus acciones y decisiones en el ejercicio de sus funciones y estar dispuestos a someterse a la revisión legal pertinente.

81 Art. 11.- Rechazo a la Corrupción.- La institución rechaza los actos de corrupción de cualquier forma, medio o persona por ser una conducta que afecta a los intereses de la ciudad y del país.

CAPÍTULO V DE LA RELACIÓN CON LA SOCIEDAD Art. 12.- Todos los funcionarios del Departamento de Rentas, se comprometen a: a. Mantener neutralidad política en las relaciones con la comunidad y todos sus miembros. b. Respetar los derechos humanos y las instituciones democráticas. c. Respetar los derechos de la naturaleza, normas de reciclaje, cuidado del ambiente, cuidado del agua y demás políticas ambientales que establezca la institución. d. Comportarse transparentemente, con tolerancia y comprensión hacia los demás. e. Ser coherentes e íntegros en los compromisos adquiridos. f. Cumplir con las responsabilidades ciudadanas establecidas en la Constitución de la República.

CAPÍTULO VI DEL CUMPLIMIENTO Y VIGENCIA Art. 13.- Cumplimiento del Código de ética.- El Código de Ética deberá ser observado por todas las personas que laboran en la institución; su quebrantamiento dará lugar a la determinación de responsabilidades administrativas, civiles e indicios de responsabilidad penal, a que hubiere lugar.

Art. 14.- El Departamento se responsabilizará para entregar un ejemplar del Código a todos los funcionarios y difundir su conocimiento y cumplimiento, luego de su aprobación.

82 5.2.1.1.2 Desarrollo del Talento Humano La finalidad de este apartado es ayudar a mejorar el nivel de desempeño de los servidores públicos del Departamento de Rentas, el mismo que contiene: Plan de Capacitación, Proceso de Selección y un Sistema de Evaluación del Desempeño, los mismos que lograran que todo los funcionarios del departamento realicen sus actividades con eficiencia. 

Plan de Capacitación Según la LOSEP, el art. 71, que trata sobre los programas de formación y capacitación,

indica que para cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el Estado garantizará y financiará la formación y capacitación continua de las servidoras y servidores públicos mediante la implementación y desarrollo de programas de capacitación; fundamentadas en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y en la obligación de hacer el seguimiento sistemático de sus resultados, a través del criterio del Instituto de Altos Estudios Nacionales - IAEN. De acuerdo al art. 72, el Ministerio de Relaciones Laborales coordinará con las Redes de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y las Unidades de Administración del Talento Humano de la institución, la ejecución del Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos.

83 Tabla Nº 36 Plan de Capacitación del Departamento de Rentas GAD MUNICIPAL SANTO DOMINGO DEPARTAMENTO DE RENTAS PLAN DE CAPACITACIÓN

TEMAS DE CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS GERENCIALES Y DESEMPEÑO LABORAL BASADO EN EL PENSAMIENTO ANALITICO, CRÍTICO Y CREATIVO CONTROL DE GESTIÓN PÚBLICA

ALCABALAS 1,5 POR 1000

COOTAD

ATENCIÓN CON CALIDAD Y CALIDEZ A LA CIUDADANIA

CONTROL INTERNO (COSO)

COMPETENCIAS A DESARROLLAR Conocimientos para realizar Auditorías Internas de manera objetiva Conocimientos de la normativa legal que rige en las instituciones públicas Conocimientos para el correcto cálculo de alcabalas en base a lo que determina la ley Aplicación de la normativa legal Capacidad para comprender las necesidades de los usuarios internos y externos Habilidad para adoptar medidas de control interno para el correcto desarrollo de las actividades

COSTO ESTIMADO COSTO POR TOTAL PERSONA SIN SIN IVA IVA

N° DE SERVIDORES A CAPACITAR

FECHA TENTATIVA DE LA CAPACITACIÓN

COSTO TOTAL INCLUIDO IVA

16

PRIMER TRIMESTRE

139,18

2.226,88

2.494,11

7

PRIMER TRIMESTRE

0,00

0,00

0,00

16

SEGUNDO TRIMESTRE

178,75

2.860,00

3.203,20

7

SEGUNDO TRIMESTRE

100,00

700,00

784,00

16

SEGUNDO TRIMESTRE

75,00

1.200,00

1.344,00

16

TERCER TRIMESTRE

0,00

0,00

0,00

84

CONTROL EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

Potenciar destrezas en los participantes, de manera que desarrollen y apliquen los componentesde la Gestión Organizacional por Procesos, con énfasis en la mejora continua.

8

TERCER TRIMESTRE

TRIBUTACIÓN FISCAL Y OBLIGACIONES LABORALES

Actualizar conocimientos para la aplicación de la ley

3

CUARTO TRIMESTRE

125,00 375,00

420,00

MANEJO Y NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

Capacidad para actuar frente a situaciones difíciles durante el desarrollo de las actividades

2

CUARTO TRIMESTRE

96,00

192,00

215,04

GESTIÓN INTELIGENTE DEL TIEMPO

Habilidad para organizar las actividades de manera efectiva y eficaz

16

CUARTO TRIMESTRE

25,00

400,00

448,00

Conocimientos de técnicas o métodos para organizar las actividades dentro del Departamento. Proporcionar destrezas para 16 la Gestión Pública.

CUARTO TRIMESTRE

75

1.200

1344

TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS DE OFICINA PARA EL SECTOR PÚBLICO

0,00

0,00

0,00

9153,88 10.252,35 CURSOS CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO CURSOS SECAP CURSOS PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN Nota. Investigación Propia.

85 

Proceso de Selección Los procesos de selección de los servidores públicos del GAD Municipal están amparados

bajo la Ley Orgánica del Servicio Público – LOSEP, tanto para los contratos con nombramiento como los contratos ocasionales. Para fundamentar estas actividades se ha considerado algunos artículos de esta Ley, que tiene relación con la Constitución de la República y el Código de Trabajo.

El objeto de esta norma es establecer el procedimiento y los instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las unidades de administración del talento humano – UATH, escoger a la persona más idónea entre los postulantes para ocupar un puesto público, en función de los requerimientos establecidos, el perfil de los puestos institucionales, la instrucción formal, la experiencia y las competencias de los postulantes.

El subsistema de selección de personal es el conjunto de normas, políticas, métodos y procedimientos, que evalúan competitivamente la idoneidad de los aspirantes que reúnan los requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado, garantizando la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión de las personas con discapacidad y grupos de atención prioritaria. (Art. 63) Según el art. 5 de la LOSEP, indica los requisitos para el ingreso al sector público: a) Ser mayor de 18 años y estar en el pleno ejercicio de los derechos previstos por la Constitución de la República y la Ley para el desempeño de una función pública; b) No encontrarse en interdicción civil; c) Cumplir con los requerimientos de preparación académica y demás competencias exigibles previstas en esta Ley y su Reglamento; d) Haber sufragado, cuando se tiene obligación de hacerlo;

86 e) No encontrarse en mora del pago de créditos con entidades del sector público; f) Presentar la declaración patrimonial juramentada; g) Haber sido declarado triunfador en el concurso de méritos y oposición, salvo en los casos de elección popular o de libre nombramiento y remoción; e, h) Los demás requisitos señalados en la Constitución de la República y la Ley. El ingreso a un puesto público será efectuado mediante concurso de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de los interesados y se garantice el libre acceso a los mismo (Art. 65).

Los componentes del concurso de merecimientos y oposición son: a) Convocatoria b) Mérito c) Oposición 

Pruebas de conocimientos técnicos



Pruebas psicométricas



Entrevista

d) Declaratoria de ganador del concurso.

Y los órganos responsables del concurso de méritos y oposición son: a) Unidad de Administración del Talento Humano -UATH; b) Tribunal de Méritos y Oposición; y, Tribunal de Apelaciones.

El Art. 17, indica las clases de nombramiento, que podrán ser: a) Permanentes: Aquellos que se expiden para llenar vacantes mediante el sistema de selección previstos en esta Ley;

87 b) Provisionales, aquellos que se expiden para ocupar: c) De libre nombramiento y remoción; y, d) De período fijo.

El art. 18, indica que los nombramientos deberán ser registrados dentro del plazo de quince días, en la Unidad de Talento Humano.

Dentro de la LOSEP, en el art. 58, trata sobre los contratos de servicios ocasionales, que tiene como propósito satisfacer necesidades institucionales, previo el informe de la unidad de administración del talento humano.

La contratación de personal ocasional no podrá sobrepasar el 20% de la totalidad del personal de la entidad contratante. Se exceptúa de este porcentaje a aquellas instituciones u organismos de reciente creación que deban incorporar personal bajo esta modalidad, hasta que se realicen los correspondientes concursos de selección de méritos y oposición y en el caso de puestos que correspondan a proyectos de inversión o comprendidos en la escala del nivel jerárquico superior.

El personal que labora en el servicio público bajo esta modalidad, tendrá relación de dependencia y derecho a todos los beneficios económicos contemplados para el personal de nombramiento, con excepción de las indemnizaciones por supresión de puesto o partida o incentivos para jubilación.

Las servidoras o servidores públicos sujetos a este tipo de contrato no ingresarán a la carrera del servicio público, mientras dure su contrato.

Este tipo de contratos, por su naturaleza, de ninguna manera representará estabilidad laboral en el mismo, ni derecho adquirido para la emisión de un nombramiento permanente, pudiendo darse por terminado en cualquier momento.

88 La remuneración mensual unificada para este tipo de contratos, será la fijada conforme a los valores y requisitos determinados para los puestos o grados establecidos en las Escalas de Remuneraciones fijadas por el Ministerio de Relaciones Laborales.

De igual manera el GAD Municipal cuenta con los perfiles para los servidores públicos que participan tanto para los contratos con nombramiento como para los ocasionales. (Ver Anexo 10) 

Sistema de Evaluación del Desempeño Según el Art. 76 de la LOSEP, indica que el Subsistema de evaluación del desempeño, es

el conjunto de normas, técnicas, métodos, protocolos y procedimientos armonizados, justos, transparentes, imparciales y libres de arbitrariedad que sistemáticamente se orienta a evaluar bajo parámetros objetivos acordes con las funciones, responsabilidades y perfiles del puesto.

La evaluación se fundamentará en indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, encaminados a impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, el desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la calidad del servicio público prestado por todas las entidades, instituciones, organismos o personas jurídicas.

Según el art. 78, la escala de calificaciones se sujetará a la siguiente escala de calificaciones: a) Excelente; b) Muy Bueno; c) Satisfactorio; d) Regular; y, e) Insuficiente.

En el proceso de evaluación la servidora o servidor público deberá conocer los objetivos de la evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño, deberán ser suscritos por el jefe

89 inmediato o el funcionario evaluador. Los resultados de la evaluación serán notificados a la servidora o servidor evaluado, en un plazo de ocho días, quien podrá solicitar por escrito.

A continuación, se presenta el Sistema de Evaluación del Desempeño para el Departamento de Rentas, en lo que respecta a la calificación, esta se divide en cinco sub evaluaciones, que son las siguientes: 

Indicadores de gestión del puesto



Conocimientos



Competencias técnicas del puesto



Competencias universales



Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo

En los indicadores de gestión se califican de acuerdo al nivel de cumplimiento en una escala del 1 al 5, relacionado al número de actividades realizadas y el porcentaje de cumplimiento. En tanto a los niveles de conocimientos se los califica en una escala de sobresaliente, muy bueno, bueno, regular e insuficiente, ubicando de igual manera una calificación cuantitativa del 5 al 1.

En las competencias técnicas del puesto se lo califica en cinco niveles de desarrollo: alto, medio alto, medio, medio bajo y bajo, con una escala, ubicando del 5 al 1 de acuerdo al nivel alcanzando; y en las competencias universales y en el trabajo en equipo, se los califica de acuerdo a la frecuencia de aplicación: siempre, frecuentemente, alguna vez, rara vez y nunca, aplicando la escala del 5 al 1 de acuerdo a esto.

90 Tabla Nº 37 Sistema de Evaluación del Desempeño del Departamento de Rentas

GAD MUNICIPAL SANTO DOMINGO DEPARTAMENTO DE RENTAS SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TRIMESTRAL FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Datos del Servidor: Apellidos y Nombres del Servidor Denominación del Puesto que desempeña Título o Profesión Apellidos y Nombres del Jefe Superior Inmediato Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa) INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO CARGO

FUNCIÓN A DESEMPEÑAR

ACTIVIDADES

Planificar los mantenimientos de información sobre valores y títulos, además de entregar la documentación que sea solicitada.

SUB DIRECTOR DE RENTAS

Dirección y Asesoría

Inspeccionar establecimientos y control de patentes

Revisar los reportes de cada funcionario ASISTENTE DE RENTAS

Emisión de Patentes y Notificador

Emitir patentes

N° N° Actividades Actividades Planificadas Realizadas

INDICADOR No. Actividades Realizadas / No. De Actividades Planificadas No. Inspecciones Realizadas / No. Inspecciones Planificadas No. Reportes Revisados / No. Reportes Planificados No. Patentes Emitidas / No. Patentes Planificadas

% Nivel de Cumplimiento Cumplimiento

%

5/4/3/2/1

91 Cancel. Patentes y Emisión de Emitir Títulos Varios Títulos Varios Patentes, Alcabalas, Emitir Títulos Solicitados Utilidad y Títulos Varios

Alcabalas y Títulos Varios

Emitir registros de comprobación de los títulos

Asistente de Emitir informes al Sub Director de Rentas emisión de Títulos Control de Patentes

Entregar un informe sobre los títulos emitidos al Subdirector.

No. Títulos Varios Emitidos / No. Títulos Varios Planificados No. Títulos Emitidos / No. Títulos Planificados No. Registros de Comprobación Emitidos / No. Registros de Comprobación Planificados No. Informes Emitidos / No. Informes Planificados No. Informes Emitidos / No. Informes Planificados

TOTAL DE ACTIVIDADES ESENCIALES CUMPLIDAS CONOCIMIENTO Constitución de la República del Ecuador Ley Orgánica del Servidor Público – LOSEP Código Orgánico de Organización, Autonomía y Descentralización – COOTAD Ley de Régimen Tributario Interno Código Tributario Contratación Pública Manual de Control Interno de la Contraloría General del Estado TOTAL CONOCIMIENTOS

NIVEL DE CONOCIMIENTO SOBRESALIENTE/ MUY BUENO/ BUENO/ REGULAR/ INSUFICIENTE

92 COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO DESTREZAS

COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

RELEVANCIA

Expresión escrita

Escribir documentos de complejidad alta, mediana o baja.

ALTA / MEDIA / BAJA

Análisis de operaciones

Identificar el sistema de control requerido por la unidad organizacional

Generación de ideas

Desarrolla estrategias para la optimización de los recursos humanos, materiales y económicos

Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Realiza análisis lógicos para identificar los problemas fundamentales del departamento, analiza información.

Manejo de recursos financieros

Planifica el presupuesto del departamento, incluye la gestión del financiamiento

Monitoreo y control

Analiza y corrige documentos

Planificación y gestión

Es capaz de administrar diversos proyectos, estableciendo estrategias, y mecanismos de coordinación y control de la información, analiza puntos críticos de las situaciones.

Orientación / asesoramiento

Ofrece guías a equipos de trabajo para el desarrollo de planes, programas y otros

Organización de la información

Clasifica y captura información técnica para consolidarlos TOTAL DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

NIVEL DE DESARROLLO ALTO / MEDIO ALTO / MEDIO / MEDIO BAJO / BAJO DESARROLLO

93

COMPETENCIAS UNIVERSALES DESTREZAS

COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

RELEVANCIA

FRECUENCIA DE APLICACIÓN

APRENDIZAJE CONTINUO

Realiza trabajos de investigación que comparte con sus compañeros, comparte sus conocimientos y experiencias, actuando como agente de cambio

ALTA / MEDIA / BAJA

SIEMPRE / FRECENTEMENTE /ALGUNA VEZ / RARA VEZ / NUNCA

CONOCIMIENTOS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Identifica, describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la institución

RELACIONES HUMANAS

Construye relaciones beneficiosas para el usuario externo y la institución

ACTITUD AL CAMBIO

Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de prioridad

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

Modifica los métodos de trabajo, para conseguir mejoras

ORIENTACIÓN DE SERVICIO

Identifica las necesidades del usuario interno y externo

TOTAL COMPETENCIAS UNIVERSALES TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO DESCRIPCIÓN

COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

RELEVANCIA

FRECUENCIA DE APLICACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación. Resuelve los problemas que se pueden producir dentro del equipo.

ALTA / MEDIA / BAJA

SIEMPRE / FRECUENTEMENTE / ALGUNA VEZ / RARA VEZ / NUNCA

INICIATIVA

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.

Minimiza problemas potenciales.

94

LLENAR EL CAMPO DE LIDERAZGO, SOLO PARA QUIENES TENGAN SERVIDORES SUBORDINADOS BAJO SU RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN Mediano desarrollo de los talentos y motivación en su equipo de trabajo para generar comunicación, confianza, y compromiso a través del ejemplo

LIDERAZGO

SIEMPRE / FRECUENTEMENTE / ALGUNA VEZ / RARA VEZ / NUNCA

TOTAL TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO SUPERIOR (EN CASO DE QUE LAS TENGA)

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE DESMPEÑO FACTORES DE LA EVALUACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO COMPETENCIAS UNIVERSALES TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO TOTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO %

FIRMA EVALUADOR O JEFE INMEDIATO Nota. Investigación Propia

CALIFICACIÓN ALCANZADA

95

5.2.1.2 Componente de Direccionamiento Estratégico El Direccionamiento Estratégico surge como una herramienta metodológica, con la cual se establece los objetivos que se esperan lograr y los indicadores para controlarlos; identifica los procesos críticos, la forma de administrar y gestionar la institución y todas las áreas importantes que se relacionen con la misión, visión, y objetivos establecidos.

5.2.1.2.1 Planes, programas y proyectos En esta sección se realiza la visión, misión, Plan Operativo Anual (POA) y el presupuesto que ayudan a planificar las actividades y la designación del dinero para las mismas; los cuales se establecen a continuación. 

Visión La Sub Dirección de Rentas se plantea ser uno de los mejores departamentos del GAD

Municipal, generando oportunidades que eleven la competitividad de la institución, trabajando con transparencia y creando espacios para la participación ciudadana que promuevan el desarrollo cantonal, y las obligaciones de los contribuyentes mediante la creación de una cultura tributaria eficiente. 

Misión La Sub Dirección de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo actúa como regulador

y facilitador de servicios tributarios que satisfacen a la comunidad, realizando una autogestión sostenible y eficiente, a través de procesos integrados y un equipo humano comprometido, para promover el cumplimiento tributario mediante el fortalecimiento de la conciencia tributaria en la ciudadanía.

96 

Plan Operativo Anual (POA) Según el COOTAD, el Art. 233, nos indica el plazo que tienen todas las dependencias de

los gobiernos autónomos descentralizados para presentar su Plan Operativo Anual para el siguiente año, el cual será antes del 10 de septiembre, que cuente con las prioridades establecidas en la presente ley, y bajo los principios de la participación definidos en la Constitución. Así mismo el Art. 234, señala el contenido del Plan Operativo Anual, el cual deberá tener una descripción de la magnitud e importancia de la necesidad pública que satisface, la especificación de sus objetivos y metas, la indicación de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Este está formulado en función de los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial de esta Ley, y del Plan Nacional del Buen Vivir, específicamente el objetivo 8 que trata sobre “Consolidar el Sistema Económico, Social y Solidario, de forma sostenible”; y la política 4 que busca “Fortalecer la progresividad y la eficiencia del Sistema Tributario.”

GAD MUNICIPAL DEPARTAMENTO DE RENTAS PLAN OPERATIVO ANUAL PROPUESTO Objetivo.- Procurar la máxima eficiencia en la obtención de recursos económicos, proporcionando una atención ágil y eficiente a los contribuyentes que deben pagar patentes y demás derechos municipales.

Meta.- Recaudar $2.420.000 por los distintos impuestos para el año 2017.

Cargo: SUBDIRECTOR DE RENTAS Funciones 

Inspección a establecimientos y control de patentes 1. Analizar base de datos de contribuyentes.

97 2. Elaborar tabla de ingresos de los contribuyentes que no cumplan con el pago del impuesto a las patentes.

3. Elaborar programa de inspección y recaudación de los contribuyentes.

4. Notificar a los contribuyentes si han cancelado o no el impuesto.

5. Constatar que se cancele el impuesto, caso contrario se clausura el establecimiento. 

Coordinar el proceso de notas de crédito con los otros departamentos de administración financiera 1. Revisar la resolución.

2. Analizar el traspaso legal al Asistente de Rentas para la anulación y firma de la nota de crédito.



Tomar decisiones para el cumplimiento de objetivos 1. Administrar toda la información sobre patentes y demás títulos emitidos por el Departamento.

2. Revisar las resoluciones emitidas en el Departamento.

3. Manejar correctamente los canales de comunicación para una sistematización en las funciones con las demás divisiones del GAD Municipal.

Responsable: Director Financiero Indicadores 

(Número

de

establecimientos

inspeccionados/Total

de

negocios

en

Santo

Domingo)*100 

(Número de notas de crédito emitidas/Total de notas de crédito planificadas)*100



(Número de funciones realizadas de autoridad/Total de funciones planificadas)*100



(Número de unidades asesoradas/Total de unidades administrativas)*100

98 Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - EMISIÓN DE PATENTES Y NOTIFICADOR Funciones 

Emisión de Patentes 1. Recibir documentación y verificar que esta correcta.

2. Comprobar si el negocio está obligado a llevar contabilidad, para solicitar autorización del Supervisor.

3. Confirmar el pago de la patente.

4. Notificar la emisión de la patente.

5. Registrar en el sistema C.A.C. 6. Emitir patente.

7. Realizar el reporte.

Responsable: Subdirector de Rentas Indicador: (Número de patentes emitidas/Total de patentes planificadas)*100 Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - PATENTES, CANCELACIÓN DE PATENTES, ALCABALAS, UTILIDAD Y TÍTULOS VARIOS Funciones 

Anulación de código 1. Recibir documentación e ingresar al sistema C.A.C. 2. Emitir informe al Departamento Financiero.

3. Recibir la resolución y rescindir la transferencia de dominio.



Emisión de Títulos Valores 1. Recibir documentación y verificar que esta correcta.

2. Comprobar si el negocio está obligado a llevar contabilidad, para solicitar autorización del Supervisor.

3. Confirmar el tipo de título solicitado.

99 4. Notificar la emisión del título.

5. Registrar en el sistema C.A.C. 6. Emitir título solicitado.

7. Realizar reportes.

Responsable: Subdirector de Rentas Indicadores 

(Número de anulación de código/Total de títulos emitidos)*100



(Número de emisión de títulos/Total de títulos planificados)*100

Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - ALCABALAS Y TÍTULOS VARIOS Funciones 

Confirmar la información del personal de los títulos varios, y emitir los registros de comprobación 1. Receptar la información.

2. Verificar la documentación.

3. Realizar el registro en el sistema C.A.C. 4. Entregar copia al usuario.

Responsable: Subdirector de Rentas Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - ASISTENTE DE EMISIÓN DE TÍTULOS Funciones 

Realizar el proceso de baja de títulos con la documentación receptada 1. Recibir documentación e ingresar al sistema C.A.C. 2. Emitir informe al Departamento Financiero.

3. Recibir la resolución y rescindir la transferencia de dominio.

100 Responsables: Subdirector de Rentas Indicador: (Número de baja de títulos/Total de títulos emitidos)*100 Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - ARCHIVO Y ALCABALAS Funciones 

Recibir y archivar documentación 1. Recibir documentos de los procesos realizados en el Departamento.

2. Firmar la hoja de recibido.

3. Registrar en el sistema C.A.C. 4. Archivar la documentación.

Responsable: Subdirector de Rentas Cargo: ASISTENTE DE RENTAS - CONTROL DE PATENTES Funciones 

Controlar los títulos emitidos en el Departamento 1. Revisar la documentación de los títulos emitidos.

2. Analizar los reportes entregados por el personal.

3. Comprobar la documentación.

4. Registrar en el sistema C.A.C el total de títulos emitidos.

5. Emitir un informe al Subdirector sobre los títulos emitidos.

Responsable: Subdirector de Rentas Indicadores generales para los Asistentes de Rentas 

(Número de actividades ejecutadas/Total de actividades asignadas)*100



(Número de procesos revisados/Total de procesos receptados)*100

101 Estrategias 

Elaborar un estudio de los procesos de la organización para tomar acciones correctivas en caso de ser necesario.



Promover la ética, los valores institucionales y una cultura organizacional en el departamento, con el propósito de dar a conocer la importancia del control interno, desde una perspectiva más preventiva que correctiva.



Mantener un listado actualizado de las actividades de comercio, para controlar el número de contribuyentes que deben cancelar el impuesto de patente municipal.



Colocar en el departamento la visión y misión para reflejar el objetivo que se desea alcanzar.



Dar seguimiento al plan operativo anual y emitir un informe sobre la ejecución del mismo.



Socializar los procedimientos y manuales implementados al personal para ayudar a despejar dudas al efectuar las actividades asignadas.

Políticas 

El Departamento de Rentas debe analizar su situación actual y si es necesario proceder a realizar cambios en la gestión del departamento.



El desempeño de la Sub Dirección de Rentas debe ser evaluada trimestralmente, y esto incluirá el nivel de cumplimiento de actividades establecidas.



Iniciar cada trimestre con las inspecciones y notificaciones en contra de los contribuyentes que no han cumplido con las obligaciones tributarias o convenios de pago.



La Sub Dirección debe asegurarse de que los funcionarios sirvan al cliente sea este interno o externo utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.

102 

En el mes de septiembre de cada año, se presentará el Plan Operativo Anual, junto al presupuesto del año siguiente.



Todo personal del departamento de rentas debe ejecutar los procesos de acuerdo a los manuales de procedimientos establecidos.



Presupuesto El Art. 233 del COOTAD, indica que los gobiernos autónomos descentralizados tienen

plazo hasta el 10 de septiembre de cada año para presentar el correspondiente presupuesto para el año siguiente, mismo que contemple los ingresos y egresos de conformidad con las prioridades establecidas en el plan de desarrollo y ordenamiento territorial y bajo los principios de la participación definidos en la Constitución y la ley.

Según el Art. 235, le corresponde a la dirección financiera, efectuar antes del 30 de julio, una estimación provisional de los ingresos para el próximo ejercicio financiero; y el l Art. 242, señala que la máxima autoridad del GAD, con la asesoría de los responsables de financiero y de planificación, presentará al órgano legislativo local el proyecto definitivo del presupuesto hasta el 31 de octubre, acompañado de los informes y documentos que deberá preparar la dirección financiera.

Según lo que indica el Art. 245, el proyecto presupuestario se aprobará hasta el 10 de diciembre de cada año, luego de haber sido estudiado, y así mismo se debe verificar que el proyecto presupuestario guarde coherencia con los objetivos y metas del plan de desarrollo y el de ordenamiento territorial respectivos.

103 Tabla Nº 38 Presupuesto del Departamento de Rentas GAD MUNICIPAL SANTO DOMINGO DEPARTAMENTO DE RENTAS PRESUPUESTO PARTIDA PRESUPUESTARIA ASIGNACIÓN Remuneraciones Básicas Remuneraciones Unificadas

23.1687,49 23.1687,49

Remuneraciones Complementarias Décimo Tercer Sueldo

26.076,73 19.435,50

Décimo Cuarto Sueldo

6.641,23

Remuneraciones Temporales Horas Extraordinarias y Suplementarias

39.652,13 12.307,69

Servicios Personales por Contrato

18.205,73

Subrogación

558,28

Encargos

8.580,43

Aportes Patronales a la Seguridad Social Aporte Patronal

49.549,44 28.891,43

Fondo de Reserva

20.658,00

Indemnizaciones Compensación por vacaciones no gozadas por cesación de funciones

5.190,97

Servicios Generales Otros Servicios Generales Notas de Crédito por bajas

8.650,45 8.650,45

Remuneraciones Temporales Jornales

6.175,47 6.175,47

Indemnizaciones Compensación por vacaciones no gozadas por cesación de funciones Contrataciones de Estudios, Investigaciones y Servicios Tecnológicos Consultoría, Asesoría e Investigación Especializada

5.190,97

369,23 369,23 54.731,10 3.193,83

Estudio y Diseño de Proyectos

41.284,92

Servicio de Capacitación

10.252,35

Servicios Básicos Agua Potable

5.087,62 225,41

Energía Eléctrica

3.229,42

Telecomunicaciones

1.529,36

Servicio de Correo

103,44

Traslados, Instalaciones, Viáticos y Subsistencias Viáticos y Subsistencias en el Interior

3.368,95 3.368,95

Instalación, Mantenimiento y Reparaciones Edificios, Locales, Residencias y Cableado Estructurado

12.223,32 6.585,50

Mobiliarios

92,86

Maquinarias y Equipos

578,57

Vehículos

1.919,28

Otras Instalaciones, Mantenimientos y Reparaciones

3.047,11

104 Bienes de Uso y Consumo Corriente Vestuario, Lencería y Prendas de Protección

12.813,00 1.200,00

Materiales de Oficina

1.464,29

Materiales de Aseo Materiales de Impresión, Fotografía, Reproducción y Publicaciones

3.675,86

Repuestos y Accesorios

4.734,71

Obras de Infraestructura Construcciones y Edificaciones

5.872,06 5.872,06

Bienes Muebles Mobiliarios

91.625,23 883,22

Maquinarias y Equipos

53.097,26

Vehículos

18.154,21

Herramientas Equipos, Sistemas y Paquetes Informáticos Partes y Repuestos

35,71

499,34 18.262,65 728,54

Servicios Generales Servicio Seguridad y Vigilancia

15.619,75 12.918,39

Servicio de Aseo, Vestimenta y Fumigación

2.701,36

Seguros, Costos Financieros y otros Gastos Seguros

7.598,21 7.535,71

Costas Judiciales TOTAL PRESUPUESTO 2017

62,50 521.560,05

Nota. Investigación Propia.

5.2.1.2.2 Modelo de operación por procesos 

Mapa de procesos El mapa de procesos permitirá a los funcionarios del Departamento de Rentas tener una

visión general de las actividades y tareas que tienen que realizar en cada proceso a fin de mejorar la calidad del mismo, además de clasificarlos en: estratégicos, misionales y de apoyo de manera que su ejecución será coordinada eficientemente. Además que este mapa de procesos muestra gráficamente como el departamento va a alcanzar sus objetivos planificados.

105 GAD MUNICIPAL SANTO DOMINGO DEPARTAMENTO DE RENTAS MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS Dirección General del Departamento de Rentas

Planeación

Asesoría y Aprobación

Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios

Cancel. de patentes y emisión de títulos valores

PROCESOS DE APOYO Asistente de emisión de títulos de crédito

Secretaria

PROCESOS DE EVALUACIÓN

Control de patentes

Archivo y alcabalas

 

Emisión de patentes y notificador

Satisfacción de los usuarios.

Cumplimiento de los requisitos legales.

PROCESOS MISIONALES

 

Necesidades y requerimientos de los usuarios.

Requisitos legales.

Administración de los recursos

Comunicación

Figura 2 Mapa de Procesos del Departamento de Rentas Figura. 35. Mapa de Procesos del Departamento de Rentas Fuente: Investigación Propia



Manual de Procedimientos El manual de procedimientos propuesto para el Departamento de Rentas será un

instrumento administrativo de apoyo cotidiano para la ejecución de las actividades de cada proceso, además de ayudar en la capacitación para los nuevos funcionarios y la interrelación con las otras unidades administrativas del GAD Municipal, por consiguiente aportará al correcto desempeño en esta área.

106

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Subdirector de Rentas Departamento: Rentas Nombre: Diego Montalván Jefe inmediato: Director financiero Función a desempeñar: Dirección General del Departamento de Rentas Descripción del cargo: Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades del departamento de rentas para el cumplimiento de objetivos.

Funciones  Planificar los mantenimientos de información sobre valores y títulos, además de entregar la documentación correspondiente según sea solicitada.  Inspección a establecimientos y control de patentes.  Coordinar el proceso de notas de crédito con los otros departamentos de administración financiera.  Tomar decisiones correctas para el cumplimiento de los objetivos mediante el empleo de normas, políticas y procedimientos del GADMSD.  Sistematizar las acciones con las demás unidades administrativas del GADMSD, para suministrar información oportuna, asimismo colaborar en los demás procesos de los asistentes de rentas.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Actividades Generales  Guiar a los funcionarios sobre las políticas de gestión.  Determinar las actividades que deben ejecutar los funcionarios del departamento.  Asesorar a los funcionarios en todo momento.  Verificar el cumplimiento de las actividades.  Recibir documentación para autorizar la emisión de títulos.  Sumillar los documentos para la continuación del proceso de emisión de títulos.  Revisar los reportes de cada funcionario.  Solucionar problemas en caso de suceder.  Confirmar que las actividades estén de acuerdo al cronograma.  Analizar al final del día si dichas acciones ayudan a la ejecución de los objetivos.  Establecer un periodo de tiempo destinado a la atención del público.

Proceso de inspección a establecimientos y control de patentes 1. El Asistente de Rentas, analiza la base de datos de los contribuyentes registrados por patente municipal del último año.

2. Elabora tabla de ingresos de contribuyentes que no han cumplido con el pago de la patente, el mismo que es enviado al Director Financiero para su aprobación.

3. El Director Financiero autoriza el cobro de acuerdo a lo que se estable en la Ley. 4. La Responsable de Rentas, elabora el programa de inspección y recaudación proyectada mensual para todo el año.

5. El Responsable de Rentas coordina con los asistentes las zonas a ser notificadas con los respectivos responsables del sector.

6. El Asistente de Rentas confirma el listado de contribuyentes a notificar si ha cancelado o no el impuesto de patente municipal en el Sistema de Administración Municipal Cabildo.

7. El Asistente de Rentas constata que el contribuyente ha cancelado el Impuesto de la Patente Municipal, por lo tanto procede a actualizar el Catastro.

8. El Asistente de Rentas verifica que no ha cancelado el contribuyente el Impuesto de la Patente Municipal, por lo tanto procede a notificar y si dentro del plazo establecido no cancela se procede a la clausura del establecimiento.

9. El responsable de rentas informa a la Dirección Financiera sobre la gestión realizada de forma mensual Proceso de Notas de Crédito 1. Ingresa la documentación, se envía a la Dirección Financiera.

2. Analista Financiero analiza y verifica el caso para elaborar la resolución, o si se requiere informe de avalúos se emite la nota de crédito para tesorería y reside el traspaso de dominio para rentas.

3. El Asistente de Tesorería, revisa y emite la nota de crédito para las firmas 4. Firma la nota de crédito, Tesorera General, Director Financiero y Subdirector de Rentas.

5. Rentas reside el traspaso de dominio 6. Avalúos cambio el nombre. Finaliza el caso.

107

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de rentas

Departamento: Rentas

Nombre: Mauro Alarcón

Jefe inmediato: Subdirector de Rentas

Función a desempeñar: Emisión de patentes y notificador Descripción del cargo: Analizar y ejecutar el proceso de emisión de patentes municipales.

Funciones 

Ingresa Documentación al C.A.C., se emite el certificado al contribuyente por lo que es un proceso de atención inmediata.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de emisión de patentes 1. Recibir la documentación.

2. Verificar que la documentación este correcta.

3. Determinar si el negocio está obligado a llevar contabilidad.

4. Confirmar que se ha realizado el pago de la patente solicitada.

5. Entregar a la secretaria la documentación para que el Subdirector la sumille.

6. Notificar la emisión de la patente.

7. Registrar en el sistema.

8. Emitir la patente.

9. Entregar una copia al personal de archivo.

10. Realizar un reporte del día.

108

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de rentas

Departamento: Rentas

Nombres: Luis Macías

Jefe inmediato: Subdirector de Rentas

Fernando Paucar Función a desempeñar: Cancelación de patentes y emisión de títulos valores.

Descripción del cargo: Examinar el proceso de cancelación de los títulos y emitir títulos valores.

Funciones 

Confirmar el tipo de título solicitado.



Anulación del código.



Emitir títulos valores (Se efectúa de misma forma que en el proceso de emisión de patentes).

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de anulación de código 1. Ingresa documentación se envía a Subdirección de Rentas.

2. El Subdirector analiza y sumilla.

3. El Asistente de Rentas emite el informe se envía al departamento financiero.

4. El Analista Financiero elabora la resolución donde se dispone la baja del título.

5. El Asistente de Tesorería revisa la resolución y se da de baja la anulación del título.

6. El Asistente de Rentas rescinde la transferencia de dominio.

7. Avalúos realiza el cambio de nombre.

109

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de rentas

Departamento: Rentas

Nombres: Merida Rivadeneira Jefe inmediato: Subdirector de Rentas Rosa Ordoñez Raquel Román Benita Vera Darwin Buitrón Franklin Tana Oswaldina Navarrete Función a desempeñar: Patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios Descripción del cargo: Efectuar el proceso para la emisión de patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios.

Funciones  Verificar que tipo de impuesto es el solicitado.  Corroborar la información con los otros departamentos.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de emisión de títulos 1. Receptar la documentación.

2. Determinar el impuesto del proceso a realizar.

3. El Supervisor confirmar la información para continuar con el trámite.

4. Informar al contribuyente los valores a cancelar.

5. Entregar a la secretaria la documentación para que el Subdirector la sumille.

6. Registrar en el sistema la información sobre el impuesto a emitir.

7. Emitir el título solicitado.

8. Realizar un reporte del día.

110

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de rentas Nombre: Guillermo Salazar

Departamento: Rentas Jefe inmediato: Subdirector de Rentas

Función a desempeñar: Alcabalas y títulos varios Descripción del cargo: Revisar la información de los títulos solicitados para su posterior emisión.

Funciones  

Confirmar la información del personal de patentes, alcabalas, utilidad y títulos varios.

Emitir los registros de comprobación.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso 1.

2.

3.

4.

Receptar la documentación del otro departamento.

Verificar que todos los documentos estén de acuerdo al sistema.

Realizar el registro.

Entregar la copia al usuario.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de rentas Departamento: Rentas Nombres: Gloria Hidalgo Jefe inmediato: Subdirector de Rentas Alexandra Chilinquinga Función a desempeñar: Asistente de emisión de títulos.

Descripción del cargo: Controlar las actividades de baja de títulos de manera permanente mediante la supervisión de los reportes efectuados por el resto del personal.

Funciones  

Confirmar la información registrada en el sistema con la documentación receptada.

Realizar el proceso de baja de títulos.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de baja de títulos 1. Ingresa Documentación al asistente, se envía a Subdirección de Rentas.

2. El Subdirector analiza y sumilla Asistente, emite el informe se envía a financiero.

3. El analista financiero elabora la resolución donde se dispone la baja de título.

4. El Asistente de Tesorería Revisa la resolución y se da baja de Titulo de Crédito.

5. El asistente de rentas rescinde en la transferencia de dominio.

6. Avalúos realiza cambio de nombre.

111

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de Rentas

Departamento: Rentas

Nombre: Jorge Figueroa

Jefe inmediato: Subdirector de Rentas

Función a desempeñar: Archivo y alcabalas Descripción del cargo: Organizar y distribuir los documentos del departamento a las distintas secciones de archivo a fin de guardar toda la información respectiva para ser utilizada en cualquier momento.

Funciones 

Recibir los documentos por parte del personal.



Registrar el documento en el sistema.



Obtener copias según sea el caso.



Archivar la información respectivamente.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de archivo 1. Recibir y revisar el documento.

2. Firmar la hoja de recibido.

3. Determinar si el documento es necesario para otros departamentos en caso de ser así obtener una copia.

4. Registrar en el sistema.

5. Archivar el documento en su respectiva sección.

112

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL PERSONAL DEL GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO Cargo: Asistente de Rentas

Departamento: Rentas

Nombre: Moya Mercy

Jefe inmediato: Subdirector de Rentas

Función a desempeñar: Control de patentes Descripción del cargo: Verificar que toda la documentación sea procedente para posteriormente registrarla.

Funciones 

Llevar un control sobre los títulos emitidos.



Registrar los títulos entregados.



Entregar un informe sobre los títulos emitidos al Subdirector.

Nota: Efectuar otras funciones en caso de ser solicitado por su superior.

Proceso de control de patentes 1.

Revisar que estén correctamente los documentos para la emisión de títulos.

2.

Analizar los reportes entregados por parte del personal de emisión de títulos.

3.

Comprobar que los títulos emitidos estén de acuerdo al reporte entregado.

4.

Registrar en el sistema el total de títulos emitidos al final del día.

113 Diagrama – Proceso de Inspección y Control de Patentes Director F inanciero

Subdirector de Rentas

Asistente de Rentas

Documentos

Inicio

Analizar los contribuyentes registrados en el último año

Recibir y analizar la información

Elaborar una tabla de ingresos de los contribuyentes

Autorizar el cobro de acuerdo a lo establecido en la Ley

Realizar un programa de inspección y recaudación para todo el año

Base de datos de los contribuyentes

Información digital

Coordinar el programa de inspección de manera semanal

Verificar el pago en el sistema

SI

NO

Actualizar el pago de patente municipal en el sistema

1

Notificar al contribuyente de la preventiva de clausura

SI

Confirmar el pago en el sistema

Emitir resolución de levantamiento de clausura

1

Figura 36 Diagrama - Proceso de Inspección a establecimientos y control de patentes Fuente: Investigación Propia

NO

Emitir resolución de clausura

Fin

Resolución de clausura

114 Diagrama – Proceso de Notas de Crédito Asistente

Dirección de Avalúos y Catastros

Analista Financiero

Director Financiero

Asistente de Tesorería

Subdirector de Tesorería

Subdirector de Rentas

Asistente de Rentas

Documentos

Inicio

Receptar la documentación

Base de datos Resoluciones

Revisar el trámite

SI

Realizar informe

Requiere informe

Solicitar informe

Elaborar resolución

Revisar informe

NO

NO

Resolución

Revisar y firmar la resolución

Remitir la resolución

Nota de Crédito

Emitir nota de crédito

Revisar la resolución para la baja de título y firmar la nota de crédito

Base de datos – Notas de Crédito

SI

Aprobado Analizar el traspaso y firmar la nota de crédito Verificar en el sistema y entregar nota de crédito

Fin

Figura 37 Diagrama - Proceso de Notas de Crédito Fuente: Investigación Propia

Firmar la nota de crédito

Anular el traspaso de dominio

115 Diagrama - Proceso Emisión de Patentes Cliente Externo

Asesor de servicio Ticketería

Asistente de Rentas

Supervisor

Asistente de Recaudación

Subdirector de Rentas

Documentos

Inicio

El usuario explica su necesidad

Generar un ticket numerado de acuerdo a la necesidad

Actualizar datos y verificar la documentación

Documentos completos

SI El negocio lleva cont.

Analizar la documentación para la continuidad del trámite

Requisitos

NO

NO

Recibir la documentación

SI

Informar al contribuyente el valor a cancelar

Completar la documentación

Autorizar y notificar para seguir con el proceso

Títulos de Crédito

Recaudar valores

Entregar al contribuyente el documento de pago

Recibir el documento de pago

1

1

Confirmar en el sistema y entregar el título

Recibir el documento (patente municipal)

Fin

Figura 38 Diagrama - Proceso de Emisión de Patentes Fuente: Investigación Propia

Sellar y emitir la patente municipal

Sumillar la patente municipal

Patente Municipal

116

Diagrama – Proceso Anulación de Códigos Asistente C.A.C.

Subdirector de Rentas

Asistente de Rentas

Asistente de Tesorería

Analista Financiero

Dirección de Avalúos y Catastros

Documentos

Inicio

Receptar los documentos

Certificado del notario

Analizar los documentos Emitir y enviar un informe al Dpto.

Financiero

Informe

Resolución para la baja de títulos

Recibir el informe y elaborar la resolución para la baja del título

Recibir la transferencia de dominio

Revisar la resolución y efectuar la anulación de código

Efectuar el cambio de dominio

Fin

Figura 39 Diagrama - Proceso Anulación de Código Fuente: Investigación Propia

117 Diagrama - Proceso Emisión de Títulos Varios Cliente Externo

Asesor de servicio Ticketería

Asistente de Rentas

Supervisor

Asistente de Recaudación

Subdirector de Rentas

Documentos

Inicio

El usuario explica su necesidad

Generar un ticket numerado de acuerdo a la necesidad

Actualizar datos y verificar la documentación

Documentos completos

SI El negocio lleva cont.

Analizar la documentación para la continuidad del trámite

Requisitos

NO

NO

Recibir la documentación

SI

Informar al contribuyente el valor a cancelar

Completar la documentación

Autorizar y notificar para seguir con el proceso

Títulos de Crédito

Recaudar valores

Entregar al contribuyente el documento de pago

Recibir el documento de pago

1

1

Confirmar en el sistema y entregar el título

Recibir el título

Fin

Figura 40 Diagrama - Proceso de Emisión de Títulos Varios Fuente: Investigación Propia

Sellar y emitir el título solicitado

Sumillar el título solicitado

Título solicitado

118

Diagrama – Proceso Alcabalas y títulos varios Cliente Externo

Asistente de Rentas

Documentos

Inicio

Entregar la documentación

Receptar la documentación

NO

Documentos completos

Completar la documentación

Recibir el documento

Fin

Figura 41 Diagrama - Proceso de Emisión de Títulos Varios Fuente: Investigación Propia

SI

Realizar el registro

Entregar el registro

Registro

119 Diagrama – Proceso Baja de Títulos Asistente

Subdirector de Rentas

Dirección de Avalúos y Catastros

Asistente de Rentas

Director Financiero

Analista Financiero

Asistente de Tesorería

Documentos

Inicio

Receptar los documentos

Recibir la documentación y emitir un informe

Revisar y sumillar los documentos

Informe

Analizar la información y designar a un analista para la resolución

Verificar el trámite

SI

Requiere informe

NO

Resolución Realizar el informe de avalúos y catastros

Solicitar informe

Base de datos de resoluciones

Elaborar resolución

1

Firmar la resolución

Realizar el cambio de nombre

Fin

Figura 42 Diagrama - Proceso de Baja de Títulos Fuente: Investigación Propia

Anular la transferencia de dominio

1

Revisar y dar de baja el título de crédito

120

Diagrama â&#x20AC;&#x201C; Proceso Archivo Asistente de Rentas (archivo y alcabalas)

Asistente de Rentas (demĂĄs personal)

Documentos

Inicio

Recibir y revisar los documentos

Entregar los documentos

Firmar la hoja de recibido

NO

Registrar en el sistema

SI

Es necesario obtener una copia

Copia del documento

Obtener una copia

Archivar el documento original

Entregar copias

Documento original

Recibir copia

Fin

Figura 43 Diagrama - Proceso de Archivo Fuente: InvestigaciĂłn Propia

121

Diagrama – Proceso Control de Patentes Asistente de Rentas (control de patentes)

Asistente de Rentas (demás personal)

Documentos

Inicio

Recibir y revisar los documentos

Entregar los reportes de emisión de títulos

Analizar los documentos

SI

Reporte de acuerdo a lo emitido

Registrar en el sistema

NO

Informar el problema

Emitir un reporte actualizado del día

Fin

Figura 44 Diagrama - Proceso de Control de Patentes Fuente: Investigación Propia

Corregir y emitir un nuevo informe

Reporte de títulos emitidos

122 5.2.1.2.3 Estructura organizacional 

Organigrama del Departamento de Rentas El organigrama propuesto para el Departamento de Rentas tendrá como finalidad

representar los diferentes niveles de autoridad, coordinación y apoyo, así como sus interrelaciones del personal dentro del mismo, el organigrama que se propuso es estructural vertical, como se muestra a continuación.

Director Financiero

Subdirector de Rentas

Subdirector de Contabilidad

Subdirector de Presupuesto

Subdirector de tesorería general

Asistente de rentas

Asistente de contabilidad

Asistente de prespuesto

Asistente de tesorería

Figura 45 Organigrama del Departamento de Rentas Fuente: Investigación Propia

5.2.1.2.4 Indicadores de gestión Para un Sistema de Control Interno es indispensable saber lo que pasa y por qué pasan las cosas, debido a que las entidades en algunas ocasiones harán que pasen las cosas, otras mirarán como pasan y otras se preguntarán: ¿qué habrá pasado?, y por tal razón los indicadores de gestión ayudan a monitorear el comportamiento de la organización, el nivel de

123 incidencia y qué medidas tomar para disminuir el efecto. A continuación se presentan los siguientes indicadores que servirán de apoyo al Departamento de Rentas: 

Indicadores de evaluación 1. Conocimiento sobre la visión y misión

2. Cumplimiento de metas

3. Porcentaje de estrategias implementadas

*100

4. Porcentaje de procesos de gestión ó

5. Nivel de métodos de evaluación é

é

*100

ó

ñ

6. Porcentaje de conflictos en el departamento

*100

7. Nivel de toma de decisiones en el departamento (



,

ó ,

Indicadores de evaluación – Fuerza Laboral 1. Porcentaje de rotación del personal ú

*100

)

124 2. Porcentaje de nivel de capacitaciones por área

ú

á

a. Horas de trabajo real por empleado ℎ

− ℎ

ú

*100

ℎ

5.2.1.3 Componente de Administración del Riesgo Son el conjunto de estrategias que con recursos físicos, humanos y financieros buscan minimizar las pérdidas ocasionadas por los diferentes tipos de riesgos y poder cumplir con la misión y visión establecida por la entidad.

Para la realización de este componente se realizó un plan de manejo de riesgos que incluye lo siguiente: 5.2.1.3.1 Identificación del riesgo La identificación del riesgo en el Departamento de Rentas es de gran importancia para determinar los posibles eventos que pueden suscitarse, de tal manera que sean contrarrestados para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados; por consiguiente esta etapa se encarga de encontrar, reconocer y describir los riesgos, y dicha identificación contiene: el riesgo determinado, su descripción, el impacto que tiene en el logro de los objetivos, las causas y finalmente los efectos.

Además, se ha establecido riesgos de manera general y para los procesos efectuados por el departamento a fin de ser evaluados para fijar políticas que permitan mitigar los riesgos previamente señalados.

125

Riesgo

Cobertura

Alcance

Oportunidad

Tabla Nº 39 Matriz de identificación del riesgo IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO Proceso: Gestión organizacional en el Departamento de Rentas Clase de riesgo: Riesgos estratégicos Impacto de los riesgos en los Descripción Causa objetivos Al no realizar un seguimiento *Falta de personal designado para continuo de los procesos, el evaluar los procesos.

Probabilidad de que no se departamento puede incurriendo evalúen los procesos de en falencias por lo que disminuye *Inexistencia de medidas de control y manera continua. el crecimiento organizacional y tiempo para la evaluación de los por ende el cumplimiento de los procesos. objetivos planificados.

Si las evaluaciones no cubren todo *Revisión del proceso final que efectúa Posibilidad de que las el proceso, pueden existir el nuevo funcionario (rotación de evaluaciones no cumplan actividades relevantes que están puesto). con su alcance y descuiden generando errores y al no ser *Automatización de métodos actividades importantes de identificadas darán consecuencias estadísticos. cada proceso. graves con el paso del tiempo. *Fallas en los procesos de inducción Las oportunidades de mejorar los *Carga laboral y disponibilidad de Eventualidad de que las procesos en el departamento tiempo. medidas de evaluación no se pueden verse afectadas por no realicen en el momento hacer las evaluaciones en su *Inmediatez oportuno. momento.

Los funcionarios no terminen sus actividades en el tiempo correspondiente Cumplimiento para emitir información necesaria a entes reguladores internos y externos.

Detección

Si no se cumple con la información solicitada como resultado habrá sanciones afectando el progreso del departamento y el logro de objetivos.

*Descuido del personal. *Incumplimiento de otras áreas. *Errores humanos. *Fallas en el sistema.

Al detectar inexactitudes en los *Falta de capacitación.

Posibilidad de hallar procesos, existirán problemas para situaciones erradas en la conseguir los objetivos *Errores humanos. realización de los procesos. planificados. *Información manipulada.

Efecto *Errores en la ejecución de los procesos y pérdida de tiempo en solucionar los mismos. *No se registran irregularidades. *Existencia de problemas que pueden generar un impacto negativo para el departamento. *Pérdidas económicas. *Omisión de las actividades esenciales al momento de evaluar el proceso. * Pérdidas económicas. *No reconoce los procesos más relevantes. *Déficit en las revisiones de los procesos ejecutados. *Pérdidas económicas. *Insuficiencia del personal para atender las cargas laborales. *Pérdida de tiempo. *Deterioro de la imagen del departamento. *Falta de documentos. *Reproceso. *La información no es ingresa en su momento. *Desconocimiento de las actividades que conllevan los procesos. *Falencias en la información transmitida. *Sanciones para el departamento.

126

Claridad

Cambios tecnológicos y normativos

Si la información transferida no es La información entregada no sea confiable se atribuirá sanciones de *Cultura de autocontrol. fiable. acuerdo al acto comido.

*Informes equivocados.

Los funcionarios no se encuentren aptos para conllevar los cambios tecnológicos que pueden suscitarse para el mejoramiento de los procesos.

*Desconocimiento del manejo del sistema.

El personal no tendrá idea de cómo manejarlo y de cómo actuar en caso *Constante cambio en la tecnología. de existir cambios los datos ingresados, lo que puede producir *Nuevas normas emitidas por las errores en su utilización. entidades reguladoras.

*Sanciones.

*Demora en transferir la información. *Cambios en los procesos. *Conflictos entre los funcionarios.

Problemas personales

Exista conflictos entre los Deterioro en el clima laboral y bajo funcionarios del Departamento de nivel de productividad en el personal *Actitudes de los funcionarios.

Rentas. involucrado.

*Negación a trabajar juntos. *Bajo rendimiento en el desempeño laboral. *Desgaste del ambiente de trabajo.

Desastres naturales

Probabilidad de ocurrencia de catástrofes naturales.

Nota. Investigación Propia

Pérdida del documentación departamento.

establecimiento y importante del *Factores inherentes

*Daños materiales y humanos.

127 Tabla Nº 40 Matriz de identificación del riesgo - Procesos IDENTIFICACIÓ N DEL RIES GO Proces os efectuados cotidianamente en el Departamento Clas e de ries g o: Ries g o Op erativ o Proces o

Ins pección a es tablecimientos y control de patentes

Notas de crédito

Emis ión de títulos

Ems ión de patentes

Demás proces os

Ries g o

Cu mp limien to

A lcan ce

Des cripción

Impacto de los ries g os en los objetivos

Caus a

* Lo s rep o rtes d e lo s co n trib u y en tes q u e n o El d ep artamen to tien e el ries g o d e h an cu mp lid o el p ag o p o r p aten te mu n icip al Pro b ab ilid ad d e q u e lo s n eg o cio s no p o d er in s p eccio n ar lo s s o lo s e o b ten g an cad a añ o . * No s e reg is tran irreg u larid ad es . d eu d o res y a n o s e en cu en tren en n eg o cio s d e lo s co n trib u y en tes * Pérd id as eco n ó micas . fu n cio n amien to . * Las in s p eccio n es s o lo s e realizan u n a v ez q u e p ag an es te imp u es to . al mes .

Las activ id ad es q u e req u ieren * Rev is ió n d el p ro ces o fin al q u e efectú a el * Omis ió n d e las activ id ad es es en ciales al Po s ib ilid ad d e q u e las activ id ad es es te p ro ces o d eb en s er ev alu ad as n u ev o fu n cio n ario (ro tació n d e p u es to ). mo men to d e ev alu ar el p ro ces o . n o s e cu mp lan co rrectamen te y s e a s u cab alid ad a fin d e q u e n o s e d es cu id en activ id ad es imp o rtan tes exclu y a n in g ú n d etalle, q u e d el p ro ces o . * Fallas en lo s p ro ces o s d e in d u cció n * No reco n o ce lo s activ id ad es relev an tes . p erju d iq u e el res to d el p ro ces o .

Op o rtu n id ad

* Lo s co n trib u y en tes p res en tan A l exis tir in co n v en ien tes en el in co rrectamen te la d o cu men tació n .

Ev en tu alid ad es que p u ed en p ro ces o d emo ra s u emis ió n , lo s u citars e al mo men to d e realizar el q u e in flu y e en n ú mero emis io n es p ro ces o d e emis ió n d e títu lo s . * In med iatez p lan ificad as .

Cu mp limien to

Si lo s fu n cio n ario s n o termin en s u s activ id ad es en el tiemp o co rres p o n d ien te p ara emitir el d o cu men to p u ed e in flu ir n eg ativ amen te in tern amen te (d emás p ro ces o s ) y extern amen te (activ id ad es d el co n trib u y en te).

A l n o b rin d ar la in fo rmació n s o licitad a retrad as a lo s d emás p ro ces o s , d an d o co mo res u ltad o * In cu mp limien to d e o tras áreas . d es co o rd in ació n en lo p ro g rama * Erro res h u man o s . p ara el d ía.

* Pérd id a d e in fo rmació n . * Erro res en lo s p ro ces o s efectu ad o s . * Demo ra en la tran s mis ió n d e in fo rmació n . * In co n v en ien tes en el p ers o n al.

* Falta d e cap acitació n .

So n ries g o s q u e s iemp re v an es tar p res en te, p o r tal razó n h ay q u e * Erro res h u man o s . to mar med id as p ara el co n tro l d e * In fo rmació n man ip u lad a. lo s mis mo s . * Cu ltu ra d e au to co n tro l.

Ries g o s in h eren tes

Nota. Investigación Propia.

Efecto

* Déficit en las rev is io n es d e lo s p ro ces o s ejecu tad o s . * Demo ra en la en treg a d el títu lo s o licitad o . * In s u ficien cia d el p ers o n al p ara aten d er las carg as lab o rales . * Pérd id a d e tiemp o .

* Des cu id o d el p ers o n al.

* Fallas en el s is tema.

* Deterio ro d e la imag en d el d ep artamen to . * Falta d e d o cu men to s . * Rep ro ces o s . * No p ermite in g res ar la in fo rmació n en el s is tema. * Des co n o cimien to d e las activ id ad es q u e co n llev an lo s p ro ces o s . * Falen cias en la in fo rmació n tran s mitid a. * San cio n es p ara el d ep artamen to . * In fo rmes eq u iv o cad o s . * San cio n es .

128 5.2.1.3.2 Análisis y valoración de riesgo Los riesgos determinados anteriormente son evaluados a través de la siguiente matriz.

Tabla Nº 41 Matriz de Evaluación del Riesgo Semaforizada MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RIES GO S EMAFORIZADA Frecuencia

Alta

Media

Baja

Valor 3. Ries go moderado: Prevenir el ries go

6. Ries go importante: 7. Prevenir el ries go Proteger la entidad Compartir

8. Ries go inaceptable: 9. Evitar el ries go Prevenir el ries go Proteger el ries go Proteger la entidad Compartir

2. Ries go tolerable: A ceptar el ries go Prevenir el ries go

4. Ries go moderado: 5. Prevenir el ries go Proteger la entidad Compartir

6. Ries go importante: 7. Prevenir el ries go Proteger la entidad Compartir

1. Ries go aceptable: A ceptar el ries go

2. Ries go tolerable: Proteger la entidad Compartir

3. Ries go moderado: Proteger la entidad Compartir

1

2

3

3

2

1

Valor

Impacto Bajo Medio Alto Nota. Matriz de evaluación del riesgo semaforizada. Datos obtenidos de Montes Salazar, C.A., Montilla Galvis, O., & Mejía Soto, E. (2014). Control y evaluación de la gestión organizacional (Primera ed.). Bogotá: AlfaOmega

En la primera etapa de identificación se estableció los riesgos en el proceso de gestión organizacional en el Departamento de Rentas, los cuales son valorizados por medio de las siguientes tablas y cuyos valores fueron obtenidos de la multiplicación de la frecuencia por el impacto, dando el total por cada causa; y el valor final del riesgo se determinó a través del promedio de los valores anteriormente adquiridos.

129 Tabla Nº 42 Valorización del riesgo - Gestión organizacional Riesgo: Cobertura

5,00 Frecuencia

Ítem 1 2

Causas *Falta de personal designado para evaluar los procesos. *Inexistencia de medidas de control y tiempo para la evaluación de los procesos.

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X X

3

X

2

6

2

X

2

4

Riesgo: Alcance

1 2 3

Causas *Revisión del proceso final que efectúa el nuevo funcionario (rotación de puesto). *Automatización de métodos estadísticos. *Fallas en los procesos de inducción

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X

2

X

1

X

1

X X X

4

1

1

2

2

2

Causas *Carga laboral y disponibilidad de tiempo. *Inmediatez

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total 1

X

1

1

X

1

X

1

1

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total

Total

1

*Descuido del personal.

X

1

X

2

2

2

*Incumplimiento de otras áreas.

X

1

X

2

2

1

2

2

2

3

4

*Errores humanos. *Fallas en el sistema.

X

X

2

X

1

X

Riesgo: Detección

Causas

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total

Total

*Falta de capacitación.

X

1

X

2

2

2

*Errores humanos.

X

1

X

2

2

3

*Información manipulada.

X

1

1

1

1

X

Riesgo: Claridad

1

Semáforo

2,00 Frecuencia

Ítem

Semáforo

1,67 Frecuencia

Ítem

Semáforo

2,00 Frecuencia

Causas

Total

X

Riesgo: Cumplimiento

Ítem

Semáforo

1,00 Frecuencia

1

Total

2

Riesgo: Oportunidad

Ítem

Semáforo

2,33 Frecuencia

Ítem

Total

Causas *Cultura de autocontrol.

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X

1

X

2

Total 2

Semáforo

130

Riesgo: Cambios tecnológicos y normativos

6,00 Frecuencia

Ítem

Causas

1

*Constante cambio en la tecnología.

2

*Nuevas normas emitidas por las entidades reguladoras.

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X

3

X

X

2

X

2

6

3

6

Riesgo: Problemas personales

1

Causas *Actitudes de los funcionarios.

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X

1

X

2

1

*Factores inherentes

Semáforo

3,00 Frecuencia

Causas

Total 2

Riesgo: Desastres naturales

Ítem

Semáforo

2,00 Frecuencia

Ítem

Total

Impacto

Riesgo

1 2 3 Sub total 1 2 3 Sub total X

1

X

3

Total

Semáforo

3

Nota. Investigación Propia.

Tabla Nº 43 Valorización del riesgo - Procesos Proceso: Inspección a establecimientos y control de patentes Riesgo: Cumplimiento Ítem 1 2

Causas *Los reportes de los contribuyentes que no han cumplido el pago por patente municipal solo se obtengan cada año. *Las inspecciones solo se realizan una vez al mes.

Frecuencia Sub 1 2 3 total

1

3,00 Impacto Sub 2 3 total

Ítem 1 2

3

X

1

3

X

3

X

1

3

Frecuencia Sub 1 2 3 total

X

1

Impacto Sub 2 3 total

Ítem 1 2

Causas *Los contribuyentes presentan incorrectamente la documentación. *Inmediatez

Riesgo Total

1

X

1

1

1

X

1

1

Proceso: Emisión de títulos Riesgo: Oportunidad

Semáforo

1,00

Causas *Revisión del proceso final que efectúa el nuevo funcionario (rotación de X puesto). *Fallas en los procesos de inducción

Total

X

Proceso: Notas de crédito Riesgo: Alcance

Riesgo

Semáforo

3,00 Frecuencia Sub 1 2 3 total X

2

X

2

1

Impacto Sub 2 3 total X

X

Riesgo Total

2

4

1

2

Semáforo

131

Proceso: Emisión de patentes Riesgo: Cumplimiento Ítem

Causas

1,75 Frecuencia Sub 1 2 3 total

1

*Descuido del personal.

X

1

2

*Incumplimiento de otras áreas.

X

1

3

*Errores humanos.

X

1

4

*Fallas en el sistema.

X

1

1

Impacto Sub 2 3 total X

Total

2

2

1

1

X

2

2

X

2

2

X

Semáforo

2,25

Demás procesos Riesgo: Inherente Ítem

Riesgo

Causas

Frecuencia Sub 1 2 3 total

1

Impacto Sub 2 3 total

Riesgo Total

1

*Falta de capacitación.

X

1

X

2

2

2

*Errores humanos.

X

1

X

2

2

3

*Información manipulada.

X

1

3

3

4

*Cultura de autocontrol.

1

2

X

2

X X

Semáforo

Nota. Investigación Propia.

El proceso de valorización del riesgo facilita la calificación, evaluación y tratamiento al brindar información sobre cado proceso, ya que para el Departamento de Rentas se definió de manera general y específica, a fin de tomar medidas más bien preventivas que correctivas; por consiguiente se disminuye las probabilidades de pérdidas y aumenta el aprovechamiento de oportunidades.

La semaforización colocada se estableció de acuerdo a los puntajes totales, los cuales mantienen la simbología de la Matriz de Evaluación del Riesgo Semaforizada, considerando varios aspectos como la frecuencia de cada riesgo, siendo alta, media y baja; el tipo de riesgo al que está expuesto el departamento, y el impacto que tienen los mismos.

Después de evaluar los posibles riesgos que pueden afectar el desarrollo de las actividades y el desempeño en general del personal, determinamos un resumen para analizar cómo actuar ante ellos y finalmente establecer políticas para administrar el riesgo.

132 Tabla Nº 44 Resumen de los riesgos en la gestión organizacional Nombre del riesgo

Calificación semáforo

Cobertura Alcance Oportunidad Cumplimiento Detección Claridad Cambios tecnológicos y normativos Problemas personales Desastres naturales

Evaluación Calificación Interpretación numérica Riesgo 5,00 moderado Riesgo 2,33 Tolerable Riesgo 1,00 aceptable Riesgo 2,00 Tolerable Riesgo 1,67 Tolerable Riesgo 2,00 Tolerable Riesgo 6,00 importante Riesgo 2,00 Tolerable Riesgo 3,00 moderado

Tratamiento Prevenir el riesgo, proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir Aceptar el riesgo Proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir Prevenir el riesgo, proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir

Nota. Investigación Propia.

Tabla Nº 45 Resumen de los riesgos en los procesos Nombre del proceso

Calificación semáforo

Evaluación Calificación Interpretación numérica

Inspección a establecimientos y control de patentes

3,00

Notas de crédito

1,00

Emisión de títulos

3,00

Emisión de patentes

1,75

Demás procesos

2,25

Tratamiento

Riesgo moderado

Proteger la entidad y compartir

Riesgo aceptable Riesgo moderado Riesgo Tolerable Riesgo Tolerable

Aceptar el riesgo Proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir Proteger la entidad y compartir

Nota. Investigación Propia.

5.2.1.3.3 Políticas de administración del riesgo Una vez identificado los riesgos y valorizados se han definido políticas para contrarrestar dichos riesgos, y en el caso del Departamento de Rentas los resultados obtenidos por los

133 eventos no presentan mayor relevancia; sin embargo el establecimiento de normas que ayuden al correcto funcionamiento siempre son de gran importancia.

Políticas de Control Interno Finalidad.- Establecer normas que permitan monitorear las actividades ejecutadas por el personal del departamento; por consiguiente aportará al mejoramiento de la gestión y a mitigar los riesgos que se puedan originar.  Cada mes se debe evaluar el rendimiento del personal del departamento a través de los indicadores de gestión establecidos.  El cuestionario de autoevaluación de control y gestión se realizará cada mes para revisar el acatamiento del Sistema de Control Interno.  Efectuar evaluaciones cada semestre para constatar el cumplimiento del POA. Políticas de capacitación Finalidad.- Determinar los parámetros a seguir para el desarrollo de las competencias efectuadas por los funcionarios del Departamento de Rentas, a fin de conseguir los objetivos planificados y a su vez brindar un servicio idóneo logrando así la satisfacción de los clientes.  Se debe ejecutar cada año por lo menos el 80% de las capacitaciones que se han establecido.  Todo personal contratado o ascendido deberá participar en los procesos de inducción, en caso de existir dudas sobre las actividades del cargo a desempeñar revisar el manual de procedimientos para un correcto servicio.  Al existir cambios tecnológicos los empleados deben auto capacitarse y se efectuaran charlas para apartar dudas.

134 Políticas operativas Finalidad.- Controlar el procesamiento de información, de manera que se optimiza tiempo y aumenta la productividad del departamento. 

Todo personal debe saber la visión y misión del departamento de tal modo que conozca qué es y que se quiere llegar hacer.



En casos extraordinarios el personal debe suspender el proceso y no permitir su continuidad; y deberá reanudar previa autorización.



Todos las quejas y reclamos presentadas en el Departamento, por concepto de emisión incorrecta de títulos, servicios no brindados, daños, etc.; deben ser correctamente registrados en el sistema.



Al final del día se deben emitir reportes de las actividades producidas y los inconvenientes suscitados, del mismo modo la información debe estar actualizada en todo momento para ser usada cuando se solicite.



Toda información relevante que afecte sus tareas y responsabilidades debe ser notificada por escrito con la respectiva autorización del Subdirector.

Políticas sancionatorias Finalidad.- Sancionar el incumplimiento de normas y las malas actitudes en el caso de generarse, dado que estas irregularidades dañan la imagen del departamento, además del deterioro del clima laboral; por lo que se aplicaran las siguientes políticas:  De existir problemas personales entre los funcionarios ambos serán sancionados de la siguiente manera: o Primer conflicto.- Amonestación verbal en privado.

135 o Segundo conflicto.- Amonestación escrita, con copia al departamento de talento humano. o Tercer conflicto.- Amonestación escrita, con copia a su expediente, y el departamento de talento humano se encargará de decidir la permanencia o no del funcionario en la entidad.

5.2.2 Módulo de Evaluación y Seguimiento Este módulo contiene todos los parámetros que permiten la evaluación de los resultados de la gestión del GAD Municipal, así como valorar la efectividad de los controles establecidos para el adecuado uso de los recursos y de la información.

5.2.2.1 Componente de Autoevaluación Institucional 

Autoevaluación del Control y Gestión El Cuestionario de Autoevaluación y Gestión es un documento destinado al personal del

Departamento de Rentas a fin de evaluar los componente del Sistema de Control Interno implementado a fin de conocer en qué medida se está cumpliendo y en el caso de no ser hacer identificar la causa del incumplimiento a diferencia del cuestionario de control interno este debe ser escrito en lenguaje receptor y no en el del auditor.

Indicaciones para el proceso de tabulación 1.

Definir en cada pregunta, la frecuencia o el número de veces que una respuesta obtuvo respecto a la escala establecida anteriormente; en caso de que una pregunta no haya sido contestada se asume el valor 1.

2.

Dividir cada frecuencia para el total de cuestionarios aplicados, en relación cada pregunta.

136 3.

El puntaje total es el resultado de sumar los valores obtenidos en cada pregunta y dividiendo por el total de preguntas realizadas.

4.

Descripción 

Frecuencia.- Número de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor.



Porcentaje.- Número de respuestas obtenidas por cada valor sobre el total de respuestas.



Valor parcial.- Que se obtuvo de multiplicar los valores (1, 2, 3, 4,5) por el porcentaje.

5.



Puntaje por pregunta.- Corresponde a la suma de los valores parciales.



Total.- Es la sumatoria de los puntajes por pregunta.

Rango en que se puede encontrar cada elemento del control. 

Entre 0,0 y 2,0 resultado inadecuado.



Entre 2,1 y 3,0 resultado deficiente.



Entre 3,1 y 4,0 resultado satisfactorio.



Entre 4,1 y 5,0 resultado adecuado.

En base a los datos obtenidos se debe determinar las causas del por qué los elementos del Control Interno no brindan los resultados esperados, en el caso de que las respuestas no fuesen las deseadas; sin embargo el Cuestionario de Autoevaluación del Control y Gestión facilitará a la Sub Dirección conocer en qué medida está contribuyendo y sobre todo si se lo está aplicando de forma correcta para tomar acciones correctivas para un mejor desempeño.

137 Tabla Nº 46 Cuestionario de Autoevaluación del Control y Gestión CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL Y GESTIÓN Calificar las afirmaciones de acuerdo a la siguiente escala: 1 No sabe

3 Se cumple aceptablemente

2 No se cumple

4 Se cumple en alto grado

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8

Afirmación Conoce el Código de Ética del Departamento de Rentas.

Se han determinado principios y obligaciones en el Código de Ética para correcto desempeño.

Identifica la visión, misión y valores institucionales.

Se difundió la información sobre los acuerdos, compromisos o protocolos éticos al personal del departamento.

Al existir conflictos son resueltos de acuerdo a lineamientos establecidos en el Código de Ética.

Los procesos de inducción permitieron conocer la cultura organizacional a los nuevos funcionarios.

El Departamento de Rentas cuenta con un Plan de Capacitación Institucional.

12

El personal del departamento fue consultado sobre sus necesidades de capacitación.

Se han notado resultados positivos en el desempeño de los funcionarios después de las capacitaciones brindadas.

Se ejecuta el Sistema de Evaluación del Desempeño.

Se han definido medidas de capacitación y control, en base a los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño.

Fue evaluada la gestión del departamento, a través de medidas de control.

14

El personal del departamento sabe cuáles son los objetivos a logar.

15

El personal del departamento ha cumplido las funciones asignadas.

16

Las acciones ejecutadas por el Subdirector generan confianza en el resto del personal.

17

Los funcionarios participan en los diferentes procesos aplicados.

18

Se atribuyó responsabilidades al personal contribuir en la toma de decisiones oportunas.

19

Las políticas determinadas contribuyen al desarrollo del talento humano.

20

Ha sido adecuada la asignación y uso de los recursos en el departamento.

21

Las medidas de control empleadas han aportado al mejoramiento de la gestión.

22

El trato suscitado en el departamento involucra los valores institucionales del mismo.

23

Conoce las normativas por las que se rige el GAD Municipal de Santo Domingo.

24 25

Existe relación entre misión, visión y competencias asignadas por la entidad.

La entidad considera dentro de su proceso de formulación las medidas de control implementadas en el Departamento de Rentas.

26

Los planes ejecutados evalúan constantemente los resultados obtenidos.

27

Conoce el Plan Operativo Anual (POA) del departamento.

Las necesidades de los contribuyentes se tuvieron en cuenta para la formulación de los objetivos.

9 10 11

28 29 30

Los planes se han ejecutado de acuerdo con el presupuesto establecido.

Los planes ejecutados contaron con la participación de otras entidades para la financiación, coordinación y cumplimiento de los mismos.

31

Se ha realizado seguimiento a las actividades del POA.

32

Los planes se han ajustado en base a los resultados del seguimiento realizado.

Valoración 1 2 3 4

138 33

Los resultados obtenidos están de acuerdo a lo planificado.

34

Los procesos están alineados a los objetivos planificados.

35

El cumplimiento de los procesos que aportan al logro de los objetivos.

36

Conoce el proceso que ejecuta y el servicio final que brinda.

37 38

Sabe cuáles son las actividades necesarias para efectuar el proceso asignado.

Los procesos están establecidos en un documento, el cual detalle las actividades que debe seguir para su correcta ejecución.

39

Los procesos cuentan con medidas de evaluación para fortalecer la eficiencia y eficacia.

40

Los procesos están clasificados en estratégicos, misionales y de apoyo.

41

El departamento está apto para enfrentar los cambios del entorno.

42

La asignación de los cargos responde a los requerimientos de los procesos.

43

El departamento cuenta con un Manual de Procedimientos.

44

Se encuentran establecidos perfiles de puestos en la entidad.

45 46

La estructura organizacional facilita la comunicación.

Se ha definido los riesgos que pueden afectar la gestión organizacional del departamento.

47

Se ha definido los riesgos que pueden afectar los procesos internos del departamento.

48

Se han identificado las causas que generan dichos riesgos.

49

Se han identificado los efectos y el grado de impacto que tienen dichos riesgos.

50

Se ha analizado y valorado el riesgo identificado.

51

Existen políticas que ayuden a evitar, reducir, compartir o asumir el riesgo.

52

Se realiza evaluaciones periódicas sobre la administración del riesgo.

53

Existen medidas de evaluación del desempeño.

Existen indicadores para evaluar los procesos y tomar acciones correctivas cuando sea oportuno.

54 55

Tienen información sobre la satisfacción del contribuyente frente a los servicios brindados.

56

Se conoce las fuentes de los sistemas de información.

57

Se consideran las sugerencias de los funcionarios para el mejoramiento continuo.

58

El departamento se rige por las normas establecidas.

59

El departamento tiene los mecanismos necesarios para informar a las partes interesadas.

60

Se comunican los resultados de la gestión efectuada al personal del departamento.

Nota. Investigación Propia.

5.2.3 Eje Transversal El eje transversal es el último punto del Sistema del Control Interno, el cual hace referencia a la información y comunicación siendo parte fundamental en la implementación de los módulos de planificación y gestión, y de evaluación y seguimiento de manera que vincula al Departamento de Rentas con su entorno y facilita la ejecución de los procesos; ofreciendo una interacción permanente entre el subdirector y el personal, además de asegurar la transparencia de su gestión.

139

5.3. Conclusiones La investigación realizada en el Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo permitió conocer la situación actual y las falencias que se suscitan en el mismo, concluyendo la inexistencia de un Control Interno Formal, que provoca un deficiente desempeño de las actividades que realizan los funcionarios.

La metodología implementada en el presente proyecto de titulación, es una investigación mixta debido a que abarca tanto el enfoque cuantitativo como cualitativo, además de utilizar técnicas e instrumentos de recolección de datos dirigida a los funcionarios y contribuyentes, para determinar la gestión que se lleva a cabo en el Departamento, entendiendo de mejor forma los procesos y actividades, y estableciendo medidas que permitan mejorar estas deficiencias.

Así mismo se realizó una matriz de evaluación de riesgos establecida a los procesos realizados dentro del Departamento, descubriendo los posibles riesgos y consecuencias en caso de que no se apliquen las medidas correctivas a tiempo; y tratando de convertirlos en fortalezas de la entidad.

Todo lo propuesto en el presente trabajo de titulación, como manuales, matrices, políticas y procedimientos de control, se ajusta a la realidad del Departamento de Rentas, y se tendrá beneficios si estos son medidos con estándares de cumplimientos con el fin de que los mismos se ejecuten y garanticen el funcionamiento eficaz de la propuesta.

140

5.4. Recomendaciones Se deberá actualizar los manuales, políticas, procedimientos y normas de control interno, para que sirvan como una guía para la correcta ejecución de las funciones asignadas al personal por cada proceso a desempeñarse en el Departamento.

Se recomienda seguir un plan de capacitación para los servidores públicos que les permita tener los conocimientos necesarios

para realizar su trabajo eficientemente, además de

conocer todas las reformas en cuanto a la normativa legal vigente, y así tener menos errores en el cumplimiento de sus funciones.

Es necesario que se comunique los objetivos, metas, misión, visión y la estructura organizacional del Departamento, para así motivar a los trabajadores a cumplir con lo propuesto.

Se debe considerar aplicar los indicadores de gestión para verificar el nivel de cumplimiento de los procedimientos establecidos en el Plan Operativo Anual y en el componente de Direccionamiento Estratégico, para que se pueda llevar un control y certificar el correcto funcionamiento de todo el modelo propuesto.

Se recomienda implementar la propuesta desarrollada, para la eficiente gestión y administración de las funciones y procesos dentro del Departamento para dar solución a la problemática, por lo que se aplicó el Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014.

141

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144

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145

GLOSARIO Capacitación: Es un proceso educativo a corto plazo, a través del cual el personal de una organización, adquirirá los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto.

COOTAD: Código Orgánico de Ordenamiento Territorial Autonomía y Descentralización, es un cuerpo legal que potenciará la descentralización en el país, así como el trabajo de los GADS. Desempeño: Implica el cumplimiento efectivo de las actividades y funciones inherentes a un cargo o un trabajo.

Efectividad: Es el grado de cumplimiento de los objetivos planificados, es decir el producto de dividir los resultados obtenidos entre las metas fijadas o predeterminadas.

Eficacia: Es la capacidad que posee una entidad para alcanzar un objetivo, mediante la realización de actividades sin tomar en cuenta los recursos utilizados.

Eficiencia: Significa lograr el máximo resultado, o lograr los objetivos predeterminados con un mínimo de recursos.

Evaluación: Es el proceso dinámico con el cual una organización puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y flaquezas y así reorientar propuestas, o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.

Fiscalización: Indica el control y la crítica de las acciones u obras de alguien. La fiscalización consiste en examinar una actividad para comprobar si cumple con las normativas vigentes.

146 Función: Conjunto de actividades que son ejecutadas por las unidades administrativas que integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.

Legislación: Conjunto de leyes que ordenan la vida en un país, es decir, que brinda ordenamiento jurídico y establece conductas y acciones aceptables o rechazables de un individuo, institución, entre otras.

Ley: Es una norma jurídica dictada por una autoridad pública competente, que deberá observar un cumplimiento obligatorio por parte de todos los ciudadanos, sin excepción.

LOSEP: Ley Orgánica de Servicio Público, es un cuerpo legal que regula toda la parte contractual para el sector público, las formas de contratación, procedimientos, beneficios, sanciones, entre otros temas.

Meta: Es considerado un pequeño objetivo, como el conjunto de procesos que se deben seguir para poder llegar al objetivo principal.

Normatividad: Conjunto de normas que son plausibles de ser aplicadas a instancias de una determinada actividad o asunto. El no cumplimiento de la norma, supondrá un castigo que puede acarrear el cumplimiento de una pena ya sea económica o penal.

Objetivo: Es el planteamiento de un propósito a alcanzar, o fin al que se desea llegar. Es lo que impulsa a la entidad a tomar decisiones para llegar al fin específico que se ha propuesto.

Plan Nacional del Buen Vivir: (2013 – 2017) Es un instrumento creado para articular las políticas públicas con la gestión y la inversión pública; cuyo cumplimiento permitirá consolidar el cambio que los ciudadanos y ciudadanas ecuatorianos con el país que anhelamos para el Buen Vivir.

147 Plan: Es un documento escrito en el cual se plasma una idea acompañada de las metas, estrategias, tácticas, directrices y políticas a seguir, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se usarán para alcanzar los fines propuestos.

Presupuesto: Estimación de dinero que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos Política: Son orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto determinado, destinadas a diseñar un curso de acción para la consecución de los objetivos establecidos.

Recursos: Conjunto de personas, bienes, materiales, elementos financieros y tecnológicos con que cuenta una organización y que necesita para alcanzar sus objetivos.

148

ANEXOS

149

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Carta de asignación .................................................................................................150 Anexo 2 Ficha de Planificación del trabajo de titulación ......................................................151 Anexo 3 Encuesta a Funcionarios..........................................................................................155 Anexo 4 Encuesta a Contribuyentes ......................................................................................159 Anexo 5 Entrevista Subdirector de Rentas ............................................................................162 Anexo 6 Entrevista a Supervisora de Rentas .........................................................................165 Anexo 7 Fotos........................................................................................................................167 Anexo 8 Causa - Efecto .........................................................................................................171 Anexo 9 Resolución del Problema de Investigación .............................................................172 Anexo 10 Perfil Subdirector de Rentas .................................................................................173 Anexo 11 Perfil Asistente de Rentas .....................................................................................175 Anexo 12 Cotización de Cursos de Capacitación - SECAP ..................................................177 Anexo 13 Ficha Técnica Directorio del Departamento de Rentas ........................................179 Anexo 14 Análisis de la Economía en relación al Proyecto de Titulación de Grado ............180 Anexo 15 Ficha de Presupuesto General del GAD Municipal ..............................................181 Anexo 16 Requisitos para realizar trámites en el Departamento de Rentas ..........................183

150 Anexo 1 Carta de Asignación

Santo Domingo, 26 de octubre de 2015

Dr. Diego Montalván SubDirector del Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo Presente.-

Reciba un atento saludo de quienes formamos parte de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo.

Por medio del presente informo a usted que las Srtas. Gutiérrez Paulina y Pozo Natasha son estudiantes del octavo nivel, asignatura IAIII, Escuela de Ciencias Administrativas y Contables.

Actualmente los estudiantes se encuentra elaborando su Proyecto de Disertación de Grado titulado “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN TRIBUTARIA EN EL DEPARTAMENTO DE RENTAS DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTÓN SANTO DOMINGO”; por tal motivo, solicito muy comedidamente, se le proporcione información que servirá para el desarrollo de su Proyecto.

De antemano le agradezco su amable atención y ayuda en formar profesionales idóneos para servir a la sociedad.

Cordialmente,

Mg. Abraham Viñán DIRECTOR INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOS PUCE SD

151 Anexo 2 Ficha de Planificación del Trabajo de Titulación 1- DATOS INFORMATIVOS ESCUELA

Ciencias Administrativas y Contables

CARRERA

Gutiérrez Barona Paulina Vanessa

ESTUDIANTES INSTITUCIÓN EN CONVENIO

Contabilidad y Auditoría

Pozo Rodríguez Natasha Ivanova

GAD Municipal de Santo Domingo

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

1.2 Implementación de Control Interno.

2- PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

TÍTULO DEL PROYECTO

Sistema de Control Interno para el mejoramiento de la gestión tributaria en el Departamento de Rentas del GAD Municipal del cantón Santo Domingo.

GAD Municipal de Santo Domingo Departamento de Rentas Santo Domingo de los Tsáchilas, Ecuador DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Periodo de octubre 2015 a febrero 2016.

Variable independiente: Sistema de Control Interno.

Variable dependiente: Gestión tributaria.

Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario de forma sostenible.

ESTABLEZCA LA RELACIÓN DEL PROYECTO CON ALGUNO DE LOS OBJETIVOS DEL PNBV Específicamente con la política 4 que se refiere a fortalecer la progresividad y eficiencia del sistema tributario, ayudando a que el GAD mejore en su gestión fiscal.

El motivo de esta investigación es para ayudar al GAD Municipal de Santo Domingo a determinar un control interno y un manual de procedimientos para la recaudación y mejora del sistema tributario.

152

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Además la relación que tiene con el PNBV, ayuda a que se cumpla el objetivo 8 del mismo.

Objetivo General Diseñar un sistema de Control Interno para mejorar la gestión tributaria del Departamento de Rentas en el GAD Municipal del cantón Santo Domingo en el año 2017.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: Debe redactarse el objetivo general y los específicos.

Objetivos Específicos    

Indagar los procesos de gestión tributaria del Departamento de Rentas del GAD Municipal.

Analizar la normativa legal básica que regula el funcionamiento del GAD Municipal.

Determinar el estado actual de la gestión administrativa dentro del departamento de rentas.

Proponer los elementos más importantes del Control Interno aplicados al presente trabajo de investigación.

-Enfoque / Tipo de investigación: Enfoque: Mixto Tipo de investigación: bibliográfica, documental y de campo.

- Población / Muestra: Población: Funcionarios del Departamento de Rentas del GAD Municipal del cantón Santo Domingo.

La base de datos de todos los contribuyentes que pagan el impuesto a las patentes municipales.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN: Definir con claridad en el espacio asignado los siguientes ítems.

Muestra: Funcionarios del Departamento de Rentas, y una muestra tomada de la base de datos de los contribuyentes.

- Técnicas e instrumentos de recogida de datos:

Técnicas: Observación, encuestas y entrevistas.

Instrumentos: Formulario de preguntas para encuestas y entrevistas.

153

- Técnicas de análisis de datos:

Como se trabaja con datos cualitativos y cuantitativos se puede utilizar varias técnicas: En lo referente a lo cualitativo se puede aplicar un análisis transversal que se refiere a la comparación de cada situación con análisis de hechos anteriores, o análisis descriptivo.

En lo cuantitativo se utilizarán gráficos, flujogramas para mostrar los datos de mejor manera.

Dentro del GAD Municipal del cantón, en el Departamento de Rentas, contamos con la ayuda del Sub director Dr. Diego Montalván y demás funcionarios de esa área.

REFERENCIAS

En lo que respecta a la universidad contamos con los conocimientos y ayuda de varios docentes.

GAD

Municipal Santo Domingo. www.santodomingo.gob.ec.

Obtenido http://www.santodomingo.gob.ec/

(2014). de

SENPLADES. (2013). www.buenvivir.gob.ec. Obtenido http://www.buenvivir.gob.ec/versiones-plan-nacional

de

García M. & Martínez P. (2012). Guía práctica para la realización de trabajos fin de grado y trabajos fin de máster. Murcia: Universidad de Murcia, Servicio de Publicaciones Mantilla, S. (2013). Auditoría del Control Interno. 3ra Edición.

Colombia: Ecoe Ediciones.

Arens, A., Elder, R. & Beasley, M. (2007). Auditoría, un enfoque integral. 11ma Edición. México: Pearson.

3- ANEXOS

CRONOGRAMA: ACTIVIDADES

FECHA - SEMANAS

1.

Recibir indicaciones por parte de la Directora de tesis

19 de Octubre- semana 1

2.

Elección del tema y lugar para el trabajo de Disertación de Grado

26 de Octubre-semana 2

3.

Visita al GAD Municipal de Santo Domingo para investigar sus necesidades

04 de Noviembre-semana 3

154 4.

Ficha del proyecto de Disertación de Grado

5.

Redacción del primer capítulo “Introducción”

16 de Noviembre-semana 5 y 6

6.

Redacción del segundo capítulo “Planteamiento del problema”

30 de Noviembre-semana 7 y 8

7.

Redacción del tercer capítulo “Marco referencial”

14 de Diciembre-semana 9 y 10

8.

Redacción del investigación”

9.

Redacción del quinto capítulo “Resultados”

cuarto

capítulo

09 de Noviembre-semana 4

“Metodología

tipo

de

28 de Diciembre-semana 11, 12 y 13 11 de Enero-semana 13, 14

10. Conclusiones y recomendaciones

25 de Enero-semana 15

11. Aspectos formales

01 de Febrero-semana 16

RECURSOS A UTILIZAR Humanos: Funcionarios del GAD Municipal Santo Domingo Docentes de la PUCE SD Directora de tesis Materiales: Equipo de cómputo Materiales y suministros de oficina Económicos: Gastos de movilización Gastos en impresiones, copias

Noviembre 2015

de

FECHA DE ENTREGA

FIRMA ESTUDIANTE – I

NOMBRE DIRECTOR TRABAJO TITULACIÓN

DEL DEL DE

FIRMA ESTUDIANTE – II

Mg. Piedad Alarcón

FIRMA DOCENTE DE IA3

155 Anexo 3 Encuesta a Funcionarios

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

ENCUESTA A FUNCIONARIOS DEL DEPARTAMENTO DE RENTAS DE GAD MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO

Cuestionario Nº______ Indicaciones   

Por favor bríndenos unos minutos de su tiempo para responder las siguientes preguntas en esta encuesta.

La información obtenida en esta encuesta será confidencial y utilizada para fines académicos.

Marcar con una X en las respuestas de selección, caso contrario llenar con la información solicitada.

Objetivo El propósito de la presente encuesta, es recolectar información con la finalidad de obtener algunos indicadores que permitan elaborar un conjunto de acciones que faciliten un sistema de Control Interno en el Área de Rentas del GAD Municipal.

Se le agradece su receptividad en la realización de la misma, de sus respuestas dependerá el éxito de la investigación. Su opinión será anónima y confidencial, se le solicita que responda la totalidad de las alternativas.

1. Datos Generales: Género: Masculino ____ Femenino Cargo:

____ _____________________________

156 2. Preguntas

1. ¿Considera usted que existe una organización efectiva en la designación de funciones en el Departamento de Rentas?

SI NO 2. ¿Identifica cuáles son sus objetivos y funciones en el área en la que se desenvuelve?

Siempre Rara Vez Nunca 3. ¿Cómo considera usted los canales de comunicación actuales en el departamento?

Eficiente Poco eficiente Deficiente 4. ¿La entidad cuenta con el personal adecuado en cantidad y experiencia para el cumplimiento de sus objetivos en el área?

SI NO 5. ¿Cómo considera usted el funcionamiento actual del Departamento de Rentas?

Bueno Regular Malo

6. ¿Reciben cursos de capacitación por parte de la institución cuando existe rotación de puestos de un departamento a otro?

SI NO

157 7. ¿Qué opción considera necesaria para desarrollar sus funciones en el Departamento de Rentas?

Plan operativo anual Manual de Procedimientos Capacitaciones 8. ¿Cómo considera usted que la Dirección atiende las deficiencias del Control Interno del Departamento de Rentas?

En su Totalidad En ciertas ocasiones No son resueltas 9. ¿Existe un Control Interno formal implementado para los procesos del Departamento de Rentas del GAD Municipal?

SI NO

10. ¿Cuál es el principal problema que se presenta por el no uso de un Sistema de Control Interno en el Departamento de Rentas?

Pérdida de Tiempo Falta de Organización Información Inadecuada

11. ¿Considera que el establecimiento de un Sistema de Control Interno le permitirá a la institución un mejor manejo de la información tributaria en el Departamento de Rentas?

SI NO

158 12. ¿Con que frecuencia se debería realizar el Control Interno en el Área de Rentas?

Diario Semanal Mensual Semestral

13. ¿Un Sistema de Control Interno en el Departamento de Rentas facilitaría al personal mejorar la eficiencia?

SI NO

14. ¿Mediante qué medidas cree usted que se podría evaluar el Control Interno dentro del departamento?

Cuestionario de Control Interno Supervisión del responsable 15. ¿Qué resultados usted cree que se obtendría en el Departamento de Rentas al utilizar un Sistema de Control Interno?

Bueno Regular Malo 16. ¿Cómo cree usted que se sentirían los usuarios del Departamento de Rentas una vez implementado el Sistema de Control Interno?

Satisfecho Poco satisfecho Insatisfecho

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

159 Anexo 4 Encuesta a Contribuyentes PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ENCUESTA A CONTRIBUYENTES Cuestionario Nº______ Indicaciones   

Por favor bríndenos unos minutos de su tiempo para responder las siguientes preguntas en esta encuesta.

La información obtenida en esta encuesta será confidencial y utilizada para fines académicos.

Marcar con una X en las respuestas de selección, caso contrario llenar con la información solicita.

Objetivo Recopilar información que permita determinar la calidad del servicio de recaudación a las patentes municipales, a fin de contribuir al mejoramiento de actividades de la gestión tributaria del GAD Municipal de Santo Domingo.

1. INFORMACIÓN DEL CONTRIBUYENTE Nombre: ______________________ Cargo: ________________________ 2. INFORMACIÓN DEL NEGOCIO Negocio Formal _____

Negocio Informal ______

Actividad del negocio:   

Comercial Industrial Servicios

_____ _____ _____

Razón Social: __________________________ Tipo de contribuyente:  Sociedad ______  Persona Natural Obligada a llevar Contabilidad ______  Persona Natural No Obligada a llevar Contabilidad ______

160  Otros

______

Dirección del negocio: _____________________________________ 3. INFORMACIÓN DEL SERVICIO DE RECAUDACIÓN 1. ¿Cuántas patentes municipales usted tiene? _________ 2. ¿Con qué frecuencia usted utiliza el servicio de recaudación a las patentes municipales?  Mensual  Anual

______ ______

3. ¿La calidad del servicio para obtener la patente municipal es?  Eficiente _______  Regular _______  No responde _______ 4. ¿Cómo considera usted el tiempo que se demora la entrega del documento de las patentes municipales?  Rápido ______  Lento ______  No responde ______ 5. ¿En caso de existir algún problema en la otorgación del documento de las patentes municipales, le brindan soluciones?

Si ______

No ______

A veces ______

6. ¿Considera usted que las soluciones que le brindan cumplen con el propósito, que es resolver el problema?

Si ______

No ______

A veces ______

7. ¿Cómo considera usted la gestión del Departamento de Rentas?     

Excelente ______ Muy bueno ______ Bueno ______ Regular ______ No responde ______

8. ¿Cuál es el principal problema que usted ha identificado en el Departamento de Rentas?  Pérdida de Tiempo ______  Falta de Organización ______  Información inadecuada ______

161 9. ¿Recomendaría usted que se realice un control interno en las actividades del Departamento de Rentas?

Si _______

No _______

10. ¿Cree al implementar un Sistema de Control Interno mejoraría la calidad del servicio del Departamento de Rentas?

Si _______

No _______

11. ¿Hasta qué punto usted considera que este servicio contribuye en el desarrollo de las actividades del negocio?     

Mucho Poco Nada No sabe No responde

_______ _______ _______ _______ _______

12. Qué sugerencias daría al Departamento de Rentas _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

162 Anexo 5 Entrevista Subdirector de Rentas

Entrevista al Dr. Diego Montalván, Sub Director del Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo

Preguntas: 1. ¿Considera usted que la situación y gestión actual del GAD Municipal es eficiente en su totalidad?

Totalmente no, falta muchísimo; eficiente sería contar con un catastro de todos los contribuyentes que pagan el impuesto a las patentes municipales.

2. ¿Cómo considera usted la situación general del Departamento de Rentas?

En la actualidad el Departamento de Rentas tiene como competencia liquidar los impuestos de alcabalas, de patentes municipales, de utilidades y de espectáculos públicos, pero la situación actual es que las funciones que cumplen las personas que laboran en el departamento no están reglamentadas o asentadas en un papel para certificar las funciones que tienen que cumplir, y el conocimiento lo han adquirido a través de los anteriores trabajadores, por lo que no existe un Manual de Procedimientos.

3. ¿Existen políticas y procedimientos apropiados por parte del nivel jerárquico sobre las actividades que desarrolla el Departamento de Rentas?

Las políticas si existen, sin estas no se podrían dirigir a un grupo de 15 personas que laboran en el departamento, si existen políticas y directrices que son del conocimiento de los funcionarios, y la parte directiva los encaminamos para que cumplan con estas, por ejemplo: captar mayores recursos a través de la incorporación de personas al catastro, cumplir con ciertos requisitos o certificaciones para realizar los trámites.

163 4. ¿Actualmente, para tomar una decisión se realiza una previa planificación?

Bueno, como yo tengo la parte operativa, tomar una decisión me corresponde a mí, respecto a la Sub Dirección de Rentas; pero aquí casi no se toman decisiones, solo se les direcciona sobre dudas respecto a sus funciones.

5. ¿Considera que el GAD para la toma de decisiones tiene en cuenta las opiniones o sugerencias de sus integrantes?

Obviamente si, nosotros tenemos un Departamento de Calidad, que siempre están tomando en cuenta para mejorar la calidad, tenemos una calificación de ISO, por lo que sí existe una dependencia que se encarga de este punto.

6. ¿Qué funciones tiene el Departamento de Rentas?

La función principal del Departamento es calcular los impuestos de acuerdo a los documentos que nos entregan, y los avisos de los notarios, pedidos de los mismos funcionarios y múltiples situaciones que determinan los impuestos.

7. ¿Qué impuestos maneja el Departamento de Rentas?

Impuesto de Alcabalas, Impuesto de Utilidades, Impuesto a los Espectáculos Públicos y el Impuesto a las Patentes Municipales.

8. ¿Existe una persona encargada que realice un Control Interno en esta área?

Si, si existe una persona encargada, la Econ. Oswaldina Navarrete.

9. ¿Existe deficiencia de controles y procedimientos en el Departamento de Rentas?

Bueno se tendría que determinar, la Supervisora cuando encuentra una situación que no está bien, me pone en conocimiento y a veces lo que aparenta estar bien, está mal, pero si parece que existe un control estricto, porque no hemos tenido muchos inconvenientes, al final del día se hace el control.

164 10. ¿Cuáles son las principales propuestas que usted plantea para mejorar la Gestión Tributaria del GAD Municipal?

Bueno, son algunas propuestas, en primer lugar contar con un Manual de Procedimientos, la capacitación es muy importante en todos los niveles y permanentemente, ya que es la mejor herramienta que puede tener una institución para dar una mejor atención.

11. Enfocándose en los impuestos a las patentes municipales ¿Cuáles son sus principales propuestas para mejorar el proceso de su tramitación?

Bueno, esa tal vez sea una de las falencias también de la entidad municipal, porque siempre existen cambios, existen personas que están atendiendo un proceso y los cambian a otra dirección, pocas son las personas que son constantes, siempre están rotando y les toca estar reaprendiendo los procedimientos.

12. ¿Ha habido alguna restructuración en los departamentos?

Bueno, de acuerdo a las metas que nos planteamos muy buena, porque ya superamos las metas; al menos a mí me ponen una meta de acuerdo a lo que se recaudó el año anterior más un incremento, entonces la meta para este año era de alrededor de $1.800.000,00; y en la actualidad llevo más de $2.020.000,00 del impuesto a las patentes municipales, entonces la meta está superada, y dentro de lo que son los otros impuestos también si estamos dentro de las expectativas, claro que se podría mejorar, pero se necesitan mucha cosas, por ejemplo personal capacitado.

165 Anexo 6 Entrevista Supervisora de Rentas

Entrevista a la Econ. Oswaldina Navarrete, Supervisora del Departamento de Rentas del GAD Municipal de Santo Domingo

Preguntas: 1. ¿Considera usted que la situación y gestión actual del GAD Municipal es eficiente en su totalidad?

En su totalidad no, podría ser un 99%, porque nada es completo.

2. ¿Cómo considera usted la situación general del Departamento de Rentas?

El Departamento de Rentas es un departamento muy activo, que no solo está en una sola cosa, sino que hay varias actividades que se hacen, los impuestos de alcabalas, de utilidad, patentes, atención al público, a veces debemos solucionar los problemas de los contribuyentes, por lo que es muy activo.

3. ¿Existen políticas y procedimientos apropiados por parte del nivel jerárquico sobre las actividades que desarrolla el Departamento de Rentas?

Claro, si existen.

4. ¿Existe una persona encargada que realice un Control Interno en esta área?

Aquí hay muchas personas que hacen actividades de control, en el aspecto mío, y hago control de alcabalas, patentes, y otra compañera hace control de notificaciones de vía pública, por lo que existen varias, no solo una persona que realiza estos controles.

5. ¿Existe deficiencia de controles y procedimientos en el Departamento de Rentas?

Siempre existen deficiencias, porque al final de los controles se pueden detectar las deficiencias, y se las puede corregir.

166 6. ¿Cuáles son las principales propuestas que usted plantea para mejorar la Gestión Tributaria del GAD Municipal?

Una propuesta para mejorar la gestión sería contar con todos los recursos suficientes, por ejemplo vehículos, no se cuentan con los recursos necesarios para comprobar los impuestos.

7. Enfocándose en los impuestos a las patentes municipales ¿Cuáles son sus principales propuestas para mejorar el proceso de su tramitación?

La propuesta sería, ahora en la actualidad casi tenemos el 95% del plan de recaudación, pero este proceso corresponde a lo que es tesorería.

8. ¿Ha habido alguna restructuración en los departamentos?

Eso en todos los años hay cambios en los departamentos, pero este no sería el principal problema en los procesos ya que son las mismas personas internas que rotan dentro de la misma área.

9. ¿Existen proceso de capacitación permanente para los funcionarios?

Si, si existen.

10. ¿Cómo valoraría usted el resultado de la gestión en el Departamento de Rentas?

Hasta la fecha, me parece bueno.

167 Anexo 7 Fotos

168

169

170

171 Anexo 8 Causa - Efecto

DEFICIENTE GESTIÓN TRIBUTARIA

Dificultades en el desarrollo de competencias del personal.

Escaso conocimiento en la ejecución de un proceso específico en el Departamento de Rentas.

Falta de planificación y asignación de presupuesto para el mismo.

Déficit control, incapacidad de reacción ante los posibles riesgos y ausencia de medidas de autoevaluación.

INEXISTENCIA DE UN CONTROL INTERNO FORMAL

Rotación de funcionarios en el Departamento de Rentas.

No existe un manual de procedimientos para el desarrollo de las actividades en el Departamento de Rentas.

Inexistencia de planes de capacitación ante los posibles cambios de rotación de puestos.

Carencia de evaluación y seguimiento en la gestión efectuada por el Departamento de Rentas.

172 Anexo 9 Resolución del Problema de Investigación DEFICIENTE GESTIÓN TRIBUTARIA

Dificultades en el desarrollo de competencias del personal.

Escaso conocimiento en la ejecución de un proceso específico en el Departamento de Rentas.

Déficit control, incapacidad de reacción ante los posibles riesgos y ausencia de medidas de autoevaluación.

Falta de planificación y asignación de presupuesto para el mismo.

INEXISTENCIA DE UN CONTROL INTERNO FORMAL

Rotación de funcionarios en el Departamento de Rentas.

No existe un manual de procedimientos para el desarrollo de las actividades en el Departamento de Rentas.

Inexistencia de planes de capacitación ante los posibles cambios de rotación de puestos.

Carencia de evaluación y seguimiento en la gestión efectuada por el Departamento de Rentas.

SOLUCIÓN

Módulo de control de planeación y gestión, en el componente de talento humano.

Manual de Procedimientos

Plan de Presupuesto

Capacitación

y

Sistema de evaluación desempeño, indicadores gestión, políticas administración del riesgo.

del de de

173 Anexo 10 Perfil Subdirector de Rentas

174

175 Anexo 11 Perfil Asistente de Rentas

176

177 Anexo 12 Cotizaciรณn Cursos de Capacitaciรณn - SECAP

178

179 Anexo 13 Ficha TĂŠcnica Directorio del Departamento de Rentas

180 Anexo 14 Análisis de la Economía en relación al Proyecto de Titulación de Grado

El Informe a la Nación 2016, llevado a cabo el 24 de Mayo del presente año, precedido por el Presidente de la República del Ecuador, el Ec. Rafael Correa, dejó muchos cambios políticos en el país. Empezando por el desastre del terremoto ocurrido el pasado 16 de abril, cambios en las políticas sobre riesgo país, enfocadas a los factores técnicos que debe tener un país para acceder a préstamos con organismos multilaterales de crédito, que indican la capacidad que tienen para cubrir tanto el capital como los intereses.

También, se ve afectada la inflación y las tasas de intereses, las cuales suben debido a la escasez de dinero circulante, causando que las personas tengan más complicaciones para empezar un negocio, o para ampliar los ya existentes; e incluso causa mayor informalidad en el comercio, lo que no permite mayor recaudación de impuestos por medio de las patentes municipales que los contribuyentes con negocios formales pagarían.

Otro efecto negativo es el desempleo que se percibe a nivel nacional, específicamente en las provincias afectadas por el desastre del terremoto, afectando directamente al nivel de ingresos de las personas.

Y el último cambio que puede afectar a la propuesta, son los cambios en la normativa legal vigente que rige los procedimientos y valores sobre el impuesto a las patentes municipales.

181 Anexo 15 Ficha de Presupuesto General GAD Municipal

182

Instalación, Mantenimiento y Reparaciones Edificios, Locales, Residencias y Cableado Estructurado Mobiliarios Maquinarias y Equipos Vehículos Otras Instalaciones, Mantenimientos y Reparaciones Bienes de Uso y Consumo Corriente Vestuario, Lencería y Prendas de Protección Materiales de Oficina Materiales de Aseo Materiales de Impresión, Fotografía, Reproducción y Publicaciones Repuestos y Accesorios Obras de Infraestructura Construcciones y Edificaciones Bienes Muebles Mobiliarios Maquinarias y Equipos Vehículos Herramientas Equipos, Sistemas y Paquetes Informáticos Partes y Repuestos Servicios Generales Servicio Seguridad y Vigilancia Servicio de Aseo, Vestimenta y Fumigación Seguros, Costos Financieros y otros Gastos Seguros Costas Judiciales TOTAL PRESUPUESTO 2017

684.505,73 368.787,86 5.200 32.400 107.479,89 170.637,98 622.192,02 67.200 82.000 2.000 205.848,36 265.143,66 328.835,15 328.835,15 5.131.043,20 49.460,32 2.973.446,81 1.016.636,02 27.963,02 1.022.738,95 40.798,08 874.706,15 723.429,87 151.276,28 425.500,00 422.000 3.500 10.223.664,89

183 Anexo 16 Requisitos para realizar trámites en el Departamento de Rentas GADMSD SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Código: CALD-08

V 0.1 Paginas: 1/1

REQUISITOS DEL SERVICIO POR LA ORGANIZACION Nuestros servicios debe cumplir con:

PROCESOS

REQUISITOS

SERVICIOS

TIEMPO DE RESPUESTA (DÍAS HÁBILES)

• Actualización y Depuración del Catastro • Actualización de la Base de Datos por medio de Tecnología • Emisión correcta de los títulos de crédito.

• Recurso humano capacitado y especializado

Recuperación de Cartera

12 Meses

• Pólizas de Fiel cumplimiento • Pólizas de Buen Uso de Anticipo • Fondos de Garantías • Garantías Técnicas

Registro y Control de Garantías y Valores

1 día

• Tercera Edad (Cedula)

Recaudación de Diario Ingresos

• Formularios de Notificación • Formato para registro de Contribuyentes

Inspección a Establecimiento Diario s y Control de Patentes

•Copia de cédula de identidad y de certificado de votación, •Formularios Varias Alcaldía •Petición dirigida al Director Financiero • Certificado del notario que no se realizó la transferencia •Títulos Originales

Notas de Crédito Alcabala

3 días

• Copia de cédula de identidad y de certificado de votación, • Formularios Varias Alcaldía • Petición dirigida al Director Financiero • Certificado del notario que no se realizó la transferencia

Anulación de Código

Inmediata

• Copia de cédula de identidad y de certificado de votación, • Formularios Varias Alcaldía • Petición dirigida al Director Financiero • Certificado del notario que no se realizó la transferencia

Baja de Titulo

2 días

184 • Correo Electrónico • Formulario de Patente • Copia de Cédula y Papeleta de Votación • Copia del Permiso de Cuerpo de Bomberos • Informe de uso de Suelo para los siguientes negocios ( Hoteles, Pensiones, Residenciales, Moteles, Discotecas, Karaokes, Centros de Tolerancia, Gasolineras, Canchas Sintéticas, Juegos Electrónicos, Lavadoras de Vehículos.

• Para Profesionales de Libre Ejercicio presentar copia del título.

• Para Artesanos Calificados Presentar copia de la calificación artesanal, • Copia de Ambos Lados del RUC

Patente Primera Vez personas Inmediata Naturales

• Correo Electrónico • Formulario de Patente • Copia de Cedula y Papeleta de Votación • Copia del Permiso de Cuerpo de Bomberos • Para Profesionales de Libre Ejercicio presentar copia del título.

• Para Artesanos Calificados Presentar copia de la calificación artesanal, • Copia de Ambos Lados del RUC

Renovación de Patentes Profesionales Personas Naturales

• Correo Electrónico • Formulario de 1,5*1000 • Copia de RUC del Contador • Si tiene sucursales traer el desglose de los ingresos de cada sucursal y de la matriz a nivel nacional Obligado a firmado por el contador Llevar • Si el Pago del impuesto del 1,5*1000 lo realiza en la Contabilidad matriz solicitar certificación de la transferencia realizada • Copia de la Declaración del impuesto a la renta efectuada del año anterior.

Correo Electrónico • Formulario de Patente • Copia del Nombramiento del Representante Legal • Copia de Cedula y Papeleta de Votación del Representante Legal • Copia de Escritura de la Constitución de la Empresa • Informe de uso de Suelo para los siguientes negocios (Hoteles, Pensiones, Residenciales, Moteles, Discotecas, Karaokes, Centros de Tolerancia, Gasolineras, Canchas Sintéticas, Juegos Electrónicos, Lavadoras de Vehículos.

• Copia de Ambos Lados del RUC • Balances Sellados por la Superintendencia de Bancos • Copia del Ruc del Contador • Formulario Lleno del 1,5*1000 • Si tiene sucursales traer el recibo de Pagos del impuesto del 1,5*1000 realizadas en una de ellas • Copia de la Declaración del Impuesto a la Renta efectuada del año anterior

Inmediata

Inmediata

Patente Primera Vez personas Inmediata Jurídicas

185

ELABORADO POR: Ing. Darwin Buitrón Arévalo REVISADO POR: Ing. Juan Carlos Valencia

• Correo Electrónico • Formulario de Patente • Copia del Permiso del Cuerpo de Año en curso • Copia del Nombramiento del Representante Legal • Copia de Cedula y Papeleta de Votación del Representante Legal • Copia de ambos lados del Ruc •Copia del Ruc del Contador • Balances Sellados por la Superintendencia de Bancos • Formulario Lleno del 1,5*1000 • Si tiene sucursales traer el recibo de Pagos del impuesto del 1,5*1000 realizadas en una de ellas • Copia de la Declaración del Impuesto a la Renta efectuada del año anterior

Requisitos para Renovación de Patentes de Personas Jurídicas

• Correo Electrónico • Formulario de no Adeudar a la Patente • 2 Copias de Cedula y Papeleta de Votación • Copia del Ruc Anulado o copia del Certificado de Haber Cerrado la Actividad • Certificado de no Adeudar a EPMAPA • Original de no Adeudar al Municipio

Anulación de Patente

Inmediata

• Formulario de no Adeudar al Municipio • Copia de Certificado de no Adeudar a EPMAPA • Copia de Cedula y Papeleta de Votación

Certificado de No Adeudar al Municipio

Inmediata

Inmediata

POR: FIRMA ______________ FIRMA

FIRMA

_______________ APROBAR

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