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i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DISERTACIÓN DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL BAR DISCOTECA DUE 2 LOCALIZADO EN SANTO DOMINGO. PERIODO 2012-2016

AUTORA: Viviana Vanessa Espinoza Realpe

DIRECTOR: Ing. Eduardo Alejandro Sandoval Rodríguez SANTO DOMINGO – ECUADOR 2013


ii

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

TRIBUNAL

Ing. Eduardo Alejandro Sandoval Rodríguez

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Santo Domingo, Junio 2013


iii

DEDICATORIA

Dedico este esfuerzo a Dios por darme la vida, por cuidarme en cada paso que he dado, a mis padres Franklin Espinoza y Marina Realpe por saber guiarme y darme un gran ejemplo de superación, de amor infinito único e incondicional, por impartirme sus consejos y enseñanzas que han sido mis pilares para seguir adelante y siempre cumplir las metas que me he planteado, por apoyarme en cada decisión que he tomado en mi vida, al mismo tiempo a mis hermanos Franklin y Johordan por su apoyo, cariño y comprensión.

A mi esposo Diego Mendoza e hija Adamaris Victoria

que son parte de mis

sueños y de este gran amor.

Viviana Vanessa Espinoza Realpe


iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por haberme bendecido a lo largo de mi vida tanto personal como profesional, llen谩ndome de fuerzas, capacidad y perseverancia.

Al Ministerio de Turismo, Intendencia de polic铆a, al cuerpo de Bomberos de Santo Domingo, la secretaria de Riesgos y la PUCE SD y su personal docente en especial al Ing. Eduardo Sandoval, por los conocimientos compartidos y la buena predisposici贸n para ayudarme en la elaboraci贸n del presente trabajo.

Viviana Vanessa Espinoza Realpe


v

RESUMEN

El presente proyecto de investigación se titula “Plan estratégico para el bar discoteca, Due 2 localizado en Santo Domingo periodo 2012-2016” donde; en la primera parte de éste se detallan todos los conceptos relacionados con el tema de investigación. En el segundo capítulo se hace referencia a la metodología que se utilizó la cual está enfocada en relación al tema de investigación. La tercera parte es la propuesta del proyecto que contiene los antecedentes donde se realizó una breve descripción de la empresa, un análisis del entorno para determinar el FODA y de la interrelación y análisis de los factores de éxito interno y externo se plantearon las matrices de esta herramienta, obteniendo como resultado las estrategias. Y finalmente se establecieron las conclusiones y recomendaciones, que se generaron como resultado del análisis y diseño de la presente planificación estratégica.

ABSTRACT

The present research project is entitled "Strategic Plan for the disco bar, Due 2 located in Santo Domingo period 2012-2016" where, in the first part of this is detailed all the concepts related to the research topic that is on the planning strategic. In the second chapter refers to the methodology that was used based on the type of information researched. The third part is the proposal of the project containing the background where there was a brief description of the company, an environmental analysis to determine the SWOT analysis of the relationship and the success factors of internal and external arrangements were raised this tool, resulting in strategies. And finally settled conclusions and recommendations, which were generated as a result of the analysis and design of this strategic planning.


vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA

...................................................................................................................... i

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... ii DEDICATORIA ................................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iv RESUMEN

..................................................................................................................... v

ABSTRACT ..................................................................................................................... v ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... vi LISTA DE TABLAS ......................................................................................................... xiii LISTA DE IMÁGENES .....................................................................................................xvi LISTA DE FOTOGRAFÍAS ............................................................................................. xvii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 20 I

MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 22

1.1.

Empresa ..................................................................................................... 22

1.1.1.

Tipos de Empresas .................................................................................... 23

1.1.2.

Servicios de turismo ................................................................................... 26

1.1.2.1.

Bares de primera, segunda y tercera categorías: ....................................... 27

1.1.2.2.

Fuentes de soda, drive in de primera, segunda y tercera categoría ............ 28

1.1.2.3.

Discotecas y salas de baile:........................................................................ 28

1.1.2.4.

Discotecas y salas de baile de primera categoría ....................................... 29

1.1.2.5.

Discotecas y salas de baile de segunda categoría ..................................... 30

1.1.3.

Acuerdo interministeriales para expendio de bebidas alcohólicas y horarios de funcionamiento. ..................................................................................... 30

1.1.4.

Etapas del plan estratégico......................................................................... 37

1.2.

FORMULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .................... 37

1.2.1.

Principios de Planificación Estratégica........................................................ 39

1.2.2.

Declaración de la Visión y Misión ............................................................... 40

1.2.2.1.

Visión ......................................................................................................... 40

1.2.2.1.1.

Características de la Visión ........................................................................ 40

1.2.2.1.2.

Las dimensiones de la Visión ..................................................................... 42

1.2.2.2.

Misión ......................................................................................................... 42

1.2.2.3.

Elementos de la declaración de la misión: .................................................. 43


vii

1.2.2.4.

Valores ....................................................................................................... 44

1.2.2.5.

Análisis FODA ponderado .......................................................................... 44

1.2.2.6.

El ambiente interno ..................................................................................... 47

1.2.2.6.1.

Identificación de Debilidades y Fortalezas .................................................. 47

1.2.2.7.

El ambiente externo .................................................................................... 48

1.2.2.8.

Identificación de Oportunidades y Amenazas ............................................. 48

1.2.3.

Modelo de las cinco Fuerzas de Porter ....................................................... 49

1.2.3.1.

Rivalidad entre competidores ..................................................................... 50

1.2.3.2.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores ....................................... 51

1.2.3.3.

Amenaza del ingreso de productos sustitutos ............................................. 53

1.2.3.4.

Poder de negociación de los proveedores .................................................. 53

1.2.3.5.

Poder de negociación de los consumidores ................................................ 54

1.2.4.

Análisis Pest ............................................................................................... 55

1.2.4.1.

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales ............................................ 55

1.2.4.2.

Fuerzas Económicas .................................................................................. 56

1.2.4.3.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales .......................... 56

1.2.4.4.

Fuerzas Tecnológicas................................................................................. 57

1.3.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................. 57

1.3.1.

Objetivos .................................................................................................... 57

1.3.2.

Estrategias Institucionales .......................................................................... 59

1.3.2.1.

Estrategias de crecimiento.......................................................................... 60

1.3.2.2.

Estrategias de contingencia ........................................................................ 61

1.3.2.3.

Estrategias competitivas ............................................................................. 61

1.3.2.4.

Tipología de las Estrategias........................................................................ 62

1.3.2.4.1.

Estrategias de Crecimiento Intensivo .......................................................... 62

1.3.2.4.2.

Estrategias de Crecimiento Integrativo ....................................................... 62

1.3.2.4.3.

Estrategias de Crecimiento Diversificado.................................................... 63

1.3.2.5.

Estrategias de Liderazgo de Mercado ........................................................ 63

1.3.3.

EVALACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 64

1.3.3.1.

Políticas Institucionales .............................................................................. 64

1.3.3.2.

Características de las políticas ................................................................... 64

1.4.

Cadena de valor ......................................................................................... 65

1.4.1.

Actividades primarias que crean valor ........................................................ 66

1.4.2.

Actividades de apoyo que crean valor ........................................................ 67

1.4.3.

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia .......................................... 67

1.4.4.

Revisar las bases de la estrategia .............................................................. 67


viii

1.4.5.

Medir el rendimiento de la empresa ............................................................ 68

1.4.5.1.

Evaluación Financiera. ............................................................................... 68

II

METODOLOGÍA ......................................................................................... 71

2.1.

TIPO DE ESTUDIO. ................................................................................... 72

2.2.

MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN. .................................. 72

2.3.

FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS................................................. 72

2.3.1.

Fuentes Primarias ...................................................................................... 72

2.3.2.

Fuentes secundarias .................................................................................. 72

2.4.

Técnicas de recolección de datos .............................................................. 73

2.5.

Población y muestra ................................................................................... 73

2.5.1.

Pasos para resolver: ................................................................................... 74

III

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL BAR DISCOTECA DUE 2 LOCALIZADO EN SANTO DOMINGO PERIODO 2012-2016 ............................................ 75

3.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 75

3.1.1.

Infraestructura. ........................................................................................... 81

3.1.2.

Ubicación. ................................................................................................... 82

3.1.3.

Estructura organizativa. .............................................................................. 82

3.1.4.

Portafolio de productos y servicios. ............................................................ 82

3.1.5.

Plan ambiental ............................................................................................ 87

3.1.5.1.

Objetivos .................................................................................................... 87

3.1.5.2.

Impactos ambientales de esta actividad ..................................................... 88

3.1.5.3.

Algunas prácticas ambientales ................................................................... 89

3.1.5.4.

Plan de contingencias................................................................................. 91

3.1.5.5.

Plan de Emergencias.................................................................................. 91

3.1.5.6.

Comité de Emergencias y Desastres .......................................................... 91

3.1.5.7.

Datos generales del Bar Discoteca Due 2 ................................................. 92

3.1.5.8.

Instalaciones internas ................................................................................. 92

3.1.5.9.

Características del entorno y el establecimiento ......................................... 92

3.1.5.10.

Descripción del establecimiento.................................................................. 93

3.1.5.11.

Identificación de los riesgos ........................................................................ 94

3.1.5.12.

Riesgos Encontrados.................................................................................. 95

3.1.5.13.

Resultados obtenidos ................................................................................. 96

3.1.6.

Medios de protección.................................................................................. 97

3.1.6.1.

Recursos materiales ................................................................................... 97

3.1.6.2.

Recursos humanos ..................................................................................... 98

3.1.6.3.

Catálogos de medios disponibles ............................................................... 98


ix

3.1.6.4.

Organización de la discoteca Due 2 ante emergencias o desastres. .......... 99

3.1.6.5.

Comité de emergencia................................................................................ 99

3.1.6.6.

Grupo operativo ........................................................................................ 100

3.1.6.7.

Dirección en caso de emergencia. ............................................................ 103

3.1.6.8.

Sistemas de activación ............................................................................. 103

3.2.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA..................................................... 105

3.2.1.1.

Misión. ...................................................................................................... 105

3.2.1.2.

Visión........................................................................................................ 106

3.2.1.3.

Valores Corporativos ................................................................................ 107

3.2.2.

Análisis interno ......................................................................................... 108

3.2.2.1.

Evaluación de la situación financiera actual .............................................. 108

3.2.2.1.1.

Evaluación Vertical del Estado de Situación Financiera y Estado de Resultados ............................................................................................... 108

3.2.2.1.2.

Evaluación Horizontal del Estado de Situación Financiera y Estado de Resultados ............................................................................................... 110

3.2.2.1.3.

Indicadores financieros ............................................................................. 112

3.2.2.1.4.

Análisis Financiero.................................................................................... 112

3.2.3.

Análisis del Valor Agregado ...................................................................... 118

3.2.3.1.

Análisis de Procesos ................................................................................ 118

3.2.3.1.1.

Proceso de compra por parte del cliente................................................... 118

3.2.3.2.

Ciclo de vida de los productos .................................................................. 121

3.2.3.3.

Análisis de Productos de Mayor Rotación................................................. 121

3.2.4.

Cadena de Valor....................................................................................... 123

3.2.4.1.

Logística interna ....................................................................................... 123

3.2.4.2.

Operaciones ............................................................................................. 124

3.2.4.3.

Logística Externa ...................................................................................... 124

3.2.4.4.

Marketing y Ventas ................................................................................... 124

3.2.4.5.

Servicio..................................................................................................... 125

3.2.4.6.

Actividades de apoyo................................................................................ 125

3.2.4.6.1.

Abastecimiento ......................................................................................... 125

3.2.4.6.2.

Desarrollo e Innovación ............................................................................ 126

3.2.4.6.3.

Administración de Recursos Humanos ..................................................... 126

3.2.4.6.4.

Infraestructura de la empresa ................................................................... 126

3.2.5.

Encuestas aplicada a los clientes internos ................................................ 127

3.2.5.1.

Análisis de la investigación de campo al cliente interno ............................ 132

3.2.6.

Análisis del ambiente interno de Due 2 .................................................... 133


x

3.2.6.1.

Análisis de las fortalezas y debilidades ..................................................... 133

3.2.6.1.1.

Fortalezas ................................................................................................. 133

3.2.6.1.2.

Debilidades ............................................................................................... 134

3.2.6.2.

Matriz de evaluación internas (EFI) .......................................................... 134

3.2.6.2.1.

Análisis de matriz de evaluación interno de Due 2 .................................... 135

3.2.7.

Análisis externo ........................................................................................ 135

3.2.7.1.

Matriz BCG ............................................................................................... 135

3.2.7.2.

Matriz de perfil competitivo ....................................................................... 137

3.2.7.3.

Análisis de los factores PEST ................................................................... 139

3.2.7.3.1.

Factores Políticos. .................................................................................... 139

3.2.7.3.2.

Factores Económicos. .............................................................................. 140

3.2.7.3.3.

Factores Sociales. .................................................................................... 140

3.2.7.3.4.

Factores Tecnológicos.............................................................................. 141

3.2.7.4.

Cinco Fuerzas de PORTER ...................................................................... 141

3.2.7.4.1.

Entrada potencial de nuevos competidores .............................................. 142

3.2.7.4.2.

Desarrollo potencial de productos sustitutivos .......................................... 142

3.2.7.4.3.

Rivalidad entre empresas competidores ................................................... 142

3.2.7.4.4.

Poder de Negociación de los Proveedores. .............................................. 143

3.2.7.4.5.

Poder de Negociación de los Compradores. ............................................. 144

3.2.7.5.

Encuesta aplicada a los clientes externos ................................................ 145

3.2.7.6.

Análisis de la investigación de campo al cliente externo ........................... 153

3.2.7.7.

Análisis de las oportunidades y amenazas ............................................... 153

3.2.7.7.1.

Oportunidades .......................................................................................... 153

3.2.7.7.2.

Amenaza .................................................................................................. 154

3.2.7.7.3.

Análisis de matriz de evaluación externa de Due 2 ................................... 155

3.2.8.

Matriz FODA ............................................................................................. 155

3.2.9.

Implantación de la estrategia .................................................................... 156

3.2.9.1.

Objetivos a Largo Plazo ............................................................................ 156

3.2.9.2.

Objetivos a Corto Plazo ............................................................................ 157

3.2.9.3.

Jerarquización de Objetivos...................................................................... 157

3.2.9.3.1.

Primer Objetivo a Largo Plazo .................................................................. 157

3.2.9.3.2.

Segundo Objetivo a Largo Plazo .............................................................. 158

3.2.9.3.3.

Tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................................. 158

3.2.9.3.4.

Cuarto Objetivo a Largo Plazo .................................................................. 158

3.2.10.

Selección y Diseño de Estrategias para Due 2 ......................................... 158

3.2.10.1.

Primer Objetivo a Largo Plazo .................................................................. 158


xi

3.2.10.1.1.

Estrategia Nยบ 1: Venta de publicidad dentro del local. ............................... 159

3.2.10.1.2.

Estrategia Nยบ 2: Alquiler de la discoteca para fiestas. .............................. 159

3.2.10.1.2.1. Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 160 3.2.10.1.3.

Estrategia Nยบ 3: Crear promociones para impulsar los dรญas viernes. ........ 161

3.2.10.1.3.1. Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 161 3.2.10.1.4.

Estrategia Nยบ 4: Publicidad en los hoteles de la zona ............................... 162

3.2.10.2.

Segundo Objetivo a Largo Plazo .............................................................. 162

3.2.10.2.1.

Estrategia Nยบ 1: Crear un modelo de Gestiรณn de Talento Humano .......... 162

3.2.10.2.1.1. Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 163 3.2.10.2.1.2. Acciรณn Nยบ 2 ............................................................................................... 164 3.2.10.2.1.3. Acciรณn Nยบ 3 ............................................................................................... 164 3.2.10.3.

Tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................................. 174

3.2.10.3.1.

Estrategia Nยบ 1: Rediseรฑar la imagen corporativa. .................................... 174

3.2.10.3.1.1. Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 174 3.2.10.3.1.2. Acciรณn Nยบ 2 .............................................................................................. 176 3.2.10.3.1.3. Acciรณn Nยบ 3 ............................................................................................... 176 3.2.10.3.1.4. Estrategia Nยบ 2: Programa televisivo......................................................... 177 3.2.10.3.1.5. Estrategia Nยบ 3: Tarjetas de fidelizaciรณn de los clientes ............................ 181 3.2.10.3.1.6. Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 184 3.2.10.4.

Cuarto Objetivo a Largo Plazo .................................................................. 185

3.2.10.4.1.

Estrategia Nยบ 1 Adquisiciรณn de un programa contable .............................. 185

3.2.10.4.2.

Acciรณn Nยบ 1 ............................................................................................... 185

3.2.10.4.3.

Acciรณn Nยบ 2 ............................................................................................... 185

3.2.10.4.4.

Acciรณn Nยบ 3 ............................................................................................... 186

3.2.10.4.5.

Acciรณn Nยบ 4 ............................................................................................... 186

3.2.11.

Propuesta de implementaciรณn del PEDI.................................................... 186

3.3.

EVALUACIร“N ECONร“MICA-FINANCIERA DEL PLAN ESTRATร‰GICO . 192

3.3.1.

Estado de Resultados............................................................................... 193

3.3.2.

Flujo de caja ............................................................................................. 194

3.3.3.

Indicadores de Evaluaciรณn ........................................................................ 195

3.3.3.1.

Costo Promedio Ponderado de Capital ..................................................... 195

3.3.3.2.

Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................................. 196

3.3.3.3.

Valor Actual Neto (VAN) ........................................................................... 197

3.3.3.4.

Razรณn Beneficio / Costo ........................................................................... 197

3.3.3.5.

Periodo de Recuperaciรณn de la Inversiรณn (PRI) ........................................ 198

3.3.3.6.

Punto de equilibrio .................................................................................... 199


xii

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 201 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 201 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 202 FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................ 204 GLOSARIO ................................................................................................................. 206 ANEXOS

................................................................................................................. 208


xiii

LISTA DE TABLAS

TABLA N° 1 HOJA DE TRABAJO FODA ........................................................................45 TABLA N° 2 MATRIZ FODA ...........................................................................................46 TABLA N° 3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ................................................................94 TABLA N° 4 ÌNDICE DE VULNERABILIDAD ..................................................................95 TABLA N° 5 CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS .........................................................96 TABLA N° 6 RESULTADOS OBTENIDOS......................................................................96 TABLA N° 7 RECURSO HUMANO EN EL PLAN DE CONTINGENCIA ..........................98 TABLA N° 8 FORMULACIÓN DE MISIÓN ....................................................................105 TABLA N° 9 MISIÓN ......................................................................................................106 TABLA N° 10 VISIÓN ....................................................................................................106 TABLA N° 11 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE SITUACIÓN FIANANCIERA ...........108 TABLA N° 12 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ......................................................................................................................................109 TABLA N° 13 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ......................................................................................................................................110 TABLA N° 14 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS ........................111 TABLA N° 15 INDICADORES FINANCIEROS ..............................................................112 TABLA N° 16 SEXO......................................................................................................127 TABLA N° 17 RANGO DE EDAD ................................................................................ 127 TABLA N° 18 SATISFACCIÓN REMUNERACIÓN .......................................................128 TABLA N° 19 TIEMPO LABORAL.................................................................................128 TABLA N° 20 CLIMA LABORAL ...................................................................................129 TABLA N° 21 POLÍTICAS Y REGLAMENTOS..............................................................129 TABLA N° 22 CAPACITACIÓN .....................................................................................130 TABLA N° 23 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ................................................130 TABLA N° 24 ELEMENTOS NECESARIOS ............................................................... 131 TABLA N° 25 COMPAÑERISMO .................................................................................131 TABLA N° 26 RECONOCIMIENTO...............................................................................132 TABLA N° 27 RESUMEN DE LAS ENCUESTAS DEL CLIENTE INTERNO .................133 TABLA N° 28 MATRIZ EFI ............................................................................................134 TABLA N° 29 MATRIZ BCG..........................................................................................136


xiv

TABLA N° 30 CRECIMIENTO DE DUE 2 .....................................................................136 TABLA N° 31 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ......................................................142 TABLA N° 32 FUERZAS DE PORTER .........................................................................143 TABLA N° 33 BASE DE CATASTROS ........................................................................ 145 TABLA N° 34 SEXO ................................................................................................... 145 TABLA N° 35 RANGO DE EDAD ............................................................................... 146 TABLA N° 36 ACTIVIDAD QUE REALIZA ....................................................................146 TABLA N° 37 DÍAS QUE FRECUENTA ........................................................................147 TABLA N° 38 SERVICIO ..............................................................................................147 TABLA N° 39 SATISFACCIÓN DE LOS EVENTOS......................................................148 TABLA N° 40 ATENCIÓN CAJEROS .........................................................................148 TABLA N° 41 BARTENDER........................................................................................ 149 TABLA N° 42 MESEROS ............................................................................................ 149 TABLA N° 43 TIEMPO SERVICIO ..............................................................................150 TABLA N° 44 COSTO DE ENTRADA ...........................................................................150 TABLA N° 45 PRECIOS ...............................................................................................151 TABLA N° 46 PUBLICIDAD ..........................................................................................152 TABLA N° 47 RESUMEN DE LAS ENCUESTAS DEL CLIENTE EXTERNO ................154 TABLA N° 48 MATRIZ FODA .......................................................................................156 TABLA N° 49 VENTA DE PUBLICIDAD DENTRO DEL LOCAL ...................................159 TABLA N° 50 COSTOS ALQUILER DE DISCOTECA PARA FIESTAS ........................160 TABLA N° 51 COSTOS ESTRATEGIA IMPULSAR LOS DÍAS VIERNES ....................161 TABLA N° 52 COSTOS DE PUBLICIDAD PARA HOTELES ........................................162 TABLA N° 53 COSTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........165 TABLA N° 54 COSTO REDISEÑO DE LA IMAGEN CORPORATIVA...........................177 TABLA N° 55 COSTO DEL PROGRAMA TELEVISIVO ................................................180 TABLA N° 56 COSTO DE LAS TARJETAS VIP............................................................184 TABLA N° 57 COSTO DE LOS DISCOS COMPACTOS DUE 2 ...................................185 TABLA N° 58 COSTO DEL PROGRAMA .....................................................................186 TABLA N° 59 IMPLEMENTACIÓN DEL PEDI ..............................................................187 TABLA N° 60 PLAN OPERATIVO ANUAL DE DUE 2...................................................190 TABLA N° 61 PRESUPUESTO PARA EL PLAN ESTRATÉGICO DE DUE 2 DUE 2 ....191 TABLA N° 62 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO ........................................193 TABLA N° 63 RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS..................................................194 TABLA N° 64 FLUJO DE CAJA ....................................................................................195 TABLA N° 65 TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA .............................................196


xv

TABLA N° 66 TIR..........................................................................................................196 TABLA N° 67 VALOR ACTUAL NETO..........................................................................197 TABLA N° 68 RAZÓN BENEFICIO COSTO .................................................................198 TABLA N° 69 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ............................199 TABLA N° 70 PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................200


xvi

LISTA DE IMÁGENES

IMAGEN N° 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA............................................................39 IMAGEN N° 2 FUERZAS DE PROTER...........................................................................49 IMAGEN N° 3 CADENA DE VALOR ...............................................................................65 IMAGEN N° 4 DISTRIBUCIÓN FÍSICA ...........................................................................81 IMAGEN N° 5 UBICACIÓN .............................................................................................82 IMAGEN N° 6 PRODUCTOS ..........................................................................................83 IMAGEN N° 7 PRODUCTOS ..........................................................................................84 IMAGEN N° 8 PRODUCTOS ..........................................................................................85 IMAGEN N° 9 PRODUCTOS ..........................................................................................86 IMAGEN N° 10 EMISION DE RUIDO .............................................................................89 IMAGEN N° 11 LETREROS DE ADVERTENCIA............................................................89 IMAGEN N° 12 SITIO DE ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS ....................................90 IMAGEN N° 13 ORGANIGRAMA DEL COMITÉ DE EMERGENCIAS ............................99 IMAGEN N° 14 AFICHE ALQUILER DE LA DISCOTECA PARA FIESTAS .................160 IMAGEN N° 15 AFICHE LADYS NIGH .........................................................................161 IMAGEN N° 16 PUBLICIDAD PARA HOTELES ...........................................................162 IMAGEN N° 17 LOGO TIPO ACTUAL ..........................................................................174 IMAGEN N° 18 LOGOTIPOS PROPUESTO .................................................................175 IMAGEN N° 19 DISEÑO DE LAS MASCOTAS DE DUE ..............................................176 IMAGEN N° 20 SLOGAN ..............................................................................................176 IMAGEN N° 21 TARJETA GOLD ..................................................................................181 IMAGEN N° 22 TARJETA PLATINIUM .........................................................................182 IMAGEN N° 23 TARJETA BLACK ................................................................................183 IMAGEN N° 24 DISCO COMPACTO DUE 2 .................................................................184


xvii

LISTA DE FOTOGRAFÍAS FOTOGRAFíA N° 1 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009, ENTRADA A LOS BAÑOS ...............................................................................................75 FOTOGRAFÍA N° 2 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009, ADECUACIÓN PARA EL DJ............................................................................................76 FOTOGRAFÍA N°

3 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009,

ENTRADA AL BAR ..........................................................................................................76 FOTOGRAFÍA N° 4 APERTURA DEL BAR DUE 2 EL 29 DE MARZO DEL 2009. ........77 FOTOGRAFÍA N° 5 APERTURA DEL BAR DUE 2 EL 29 DE MARZO DEL 2009 CABINA DEL DJ. .............................................................................................................77 FOTOGRAFÍA N° 6 SOCIOS FUNDADORES DEL BAR DUE 2. ....................................78 FOTOGRAFÍA N° 7 REMODELACIÓN DEL BAR DUE 2 EL 12 DE DICIEMBRE DEL 2009 CON CAPACIDAD DE 350 PERSONAS. ...............................................................78 FOTOGRAFÍA N° 8 REMODELACIÓN DEL BAR-DISCOTECA DUE 2 EL 17 DE JUNIO DE 2011 CON CAPACIDAD DE 450 PERSONAS.. ........................................................79 FOTOGRAFÍA N°

9 REMODELACIÓN DEL BAR-DISCOTECA

DUE2 EL 19 DE

OCTUBRE DE 2012 CON CAPACIDAD DE 450 PERSONAS ........................................80


xviii

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº 1 LIQUIDEZ CORRIENTE .......................................................................112 GRÁFICO Nº 2 ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS ........................................................113 GRÁFICO Nº 3 ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTAL ........................................................114 GRÁFICO Nº 4 ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO .................................................114 GRÁFICO Nº 5 APLANCAMIENTO ...............................................................................115 GRÁFICO Nº 6 RENDIMIENTO DE ACTIVO TOTAL ....................................................115 GRÁFICO Nº 7 RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO ......................................................116 GRÁFICO Nº 8 MARGEN DE UTILIDAD BRUTA ........................................................117 GRÁFICO Nº 9 MARGEN DE UTILIDAD NETA .............................................................117 GRÁFICO Nº 10 FLUJOGRAMA ...................................................................................119 GRÁFICO Nº 11 TIEMPO DE ACTIVIDADES................................................................120 GRÁFICO Nº 12 CICLO DE VIDA DE LA CERVEZA BRAHMA .....................................121 GRÁFICO Nº 13 CICLO DE VIDA DE LOS CÓCTELES ................................................122 GRÁFICO Nº 14 CADENA DE VALOR ........................................................................123 GRÁFICO Nº 15 SEXO ................................................................................................127 GRÁFICO Nº 16 RANGO DE EDAD ............................................................................127 GRÁFICO Nº 17 SATISFACCIÓN REMUNERACIÓN ..................................................128 GRÁFICO Nº 18 TIEMPO LABORAL ...........................................................................128 GRÁFICO Nº 19 CLIMA LABORAL ..............................................................................129 GRÁFICO Nº 20 POLÍTICAS Y REGLAMENTOS ........................................................129 GRÁFICO Nº 21 CAPACITACIÓN................................................................................130 GRÁFICO Nº 22 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ...........................................130 GRÁFICO Nº 23 ELEMENTOS NECESARIOS ............................................................131 GRÁFICO Nº 24 COMPAÑERISMO .............................................................................131 GRÁFICO Nº 25 RECONOCIMIENTO .........................................................................132 GRÁFICO Nº 26 MATRIZ BCG ......................................................................................135 GRÁFICO Nº 27 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ..................................................136 GRÁFICO Nº 28 SEXO ................................................................................................145 GRÁFICO Nº 29 RANGO DE EDAD ............................................................................145 GRÁFICO Nº 30 ACTIVIDAD QUE REALIZA ...............................................................146


xix

GRÁFICO Nº 31 DÍAS QUE FRECUENTA ...................................................................146 GRÁFICO Nº 32 SERVICIO .........................................................................................147 GRÁFICO Nº 33 SATISFACCIÓN DE LOS EVENTOS ................................................147 GRÁFICO Nº 34 ATENCIÓN CAJEROS ......................................................................148 GRÁFICO Nº 35 BARTENDER ....................................................................................148 GRÁFICO Nº 36 MESEROS ........................................................................................149 GRÁFICO Nº 37 TIEMPO SERVICIO .........................................................................149 GRÁFICO Nº 38 COSTO DE ENTRADA ......................................................................150 GRÁFICO Nº 39 PRECIOS ..........................................................................................150 GRÁFICO Nº 40 PUBLICIDAD .....................................................................................151 GRÁFICO Nº 41 ORGANIGRAMA ................................................................................165 GRÁFICO Nº 42 PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................200


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INTRODUCCIÓN La provincia cuenta con varios lugares de entretenimiento nocturno como uno de ellos es Due 2 que permite el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

La discoteca bar Due 2, fue creada el 27 de marzo de 2009, consta de 2 socios y 15 empleados; Sus fortalezas le han permitido mantenerse en este medio tan competitivo,

El planeamiento estratégico para Due 2 es el punto de partida del proceso de planificación de la organización, en el cual nos permitirá que se identifiquen las etapas fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de la empresa, dentro de ellas tenemos la visión que es la representación de lo que la institución deberá ser en el futuro; la misión es la formulación de los propósitos de la organización, y debe crear compromisos e inducir comportamientos dentro de la empresa.

Se debe realizar un análisis respecto a la situación de la empresa, donde debe tener un diagnóstico tanto de la parte interna como externa. La parte externa es la relacionada con las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el bar discoteca en el segmento del mercado escogido; la parte Interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales tienen algún grado de control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, al servicio, y el financiamiento; con este estudio podemos determinar el análisis FODA, que es una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que posee Due 2, para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Debemos determinar objetivos a mediano y largo plazo, todo esto deberá tener estrategias, políticas, metas para poder alcanzarlas.

Para la implementación de la estrategia se debe determinar un plan operativo, acciones Estratégicas que constituyen las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr objetivos estratégicos y específicos. Las acciones pueden ser permanentes o temporales


21

La planificación estratégica tiene un punto fundamental que es la evaluación de todas las actividades para garantizar el funcionamiento y realizar cambios oportunos.

Con la ejecución del diseño de un Plan Estratégico para el bar discoteca Due 2 a largo plazo se pretende mejorar el servicio y la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la administración de la misma.

Las estrategias que se utilizaran para mejorar la rentabilidad de la empresa penetración de mercado, desarrollo transferencia y uso de la tecnología, gestión del talento humano, y desarrollo de los productos con la finalidad de realizar acciones que lleven al éxito de la empresa. Este se lo medirá a través de una evaluación constante y también a través de la medición del rendimiento con los indicadores financieros.


I MARCO TEÓRICO 1.1. Empresa La empresa se refiere a un grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas 1 organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyan a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

a) Recursos Materiales: son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. ( empresa ) Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto ) b) Recursos Técnicos: son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Fórmulas, patentes, marcas, etc. c) Recursos Humanos: estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades. 1

Aguilar D. (2008) “Administración”. Décima Edición. México Pearson – Prentice Hall.


23

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

d) Recursos Financieros: son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

Recursos financieros propios,

se

encuentran

en:

dinero en

efectivo,

aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. Recursos financieros

ajenos;

están

representados

por:

prestamos

de

acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).

1.1.1. Tipos de Empresas 2 a) Por su actividad o giro Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

a. b.

c. d.

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de producción. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: a. Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) b. Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). 2

http://www.supercias.gov.ec/Documentacion/Sector%20Societario/Marco%20Legal/LEY_DE_COMPANIAS. pdf 26 de octubre de 2011


24

c. d. e. f. g. h.

Transporte (colectivo o de mercancías) Turismo Instituciones financieras Educación Salubridad ( Hospitales ) Finanzas y seguros

b) Según el origen del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Públicas En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: 1. Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera. 2. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. 3. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. 4. Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. 5. Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. a. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. b. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. c. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen. c) Según el tamaño de la empresa. Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser: Pequeña.- En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite. Mediana.- En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. Grande.- Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.


25

d) Por su régimen jurídico Compañía en Nombre Colectivo Las compañías en nombre colectivo se forman entre dos o más personas que realizan el comercio bajo una razón o nombre social. Los socios responden solidaria e ilimitadamente, todos pueden tener la administración de la sociedad, funciona a base de una razón social que comprende el nombre de todos los socios o de uno de ellos con la agregación "y Compañía”, y basándose en una razón social que viene a ser su fórmula enunciativa Compañía en Comandita simple y dividida por acciones La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se contrae entre uno o varios socios solidarios e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes. La razón social será, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente responsables, al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita", escritas con todas sus letras o la abreviatura que comúnmente suele usarse. Compañía en Responsabilidad Limitada La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusivo e irán acompañados de una expresión peculiar. Compañía Anónima La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o compañías mercantiles anónimas. Compañía Economía Mixta El Estado, las municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u organismos del sector público, podrán participar, conjuntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía. Compañía Accidental o Cuentas de Participación. La asociación en participación es aquella en la que un comerciante da a una o más personas participación en las utilidades o pérdidas de una o más operaciones o de todo su comercio. Puede también tener lugar en operaciones mercantiles hechas por no comerciantes. Otros criterios Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser: a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.


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d. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. En Comandita Simple, Soc. En Comandita por Acciones, y Soc. En Nombre Colectivo.

1.1.2. Servicios de turismo3 De acuerdo a la resolución N° 17 el Director Ejecutivo de la Corporación Ecuatoriana de Turismo que es deber de la Dirección Ejecutiva de la Corporación Ecuatoriana de Turismo, normar y expedir las regulaciones que sean necesarias para la Clasificación, Registro, Funcionamiento y Control de las actividades turísticas.

Que la Cuarta Disposición Transitoria del Reglamento para la aplicación de la Ley de Turismo, publicado en el Registro Oficial No, 292, de 11 de octubre de 1989, faculta a los Organismos y funcionarios de la CETUR, dentro de sus competencias y de conformidad con la Legislación vigente, disponer administrativamente lo pertinente, de tal manera que la Corporación tenga un normal funcionamiento.

Que es propósito de la Dirección Ejecutiva de la Corporación Ecuatoriana de Turismo hasta cuando se dicten las regulaciones necesarias, agilitar la atención al público dentro de los niveles de eficiencia y eficacia en el trámite de solicitudes, legalización y documentos.

En uso de sus atribuciones: Resuelve DICTAR el siguiente INSTRUCTIVO para que los Departamentos de Registro y Control de Actividades Turísticas de la Corporación Ecuatoriana de Turismo, a partir de la presente fecha procedan a ejecutar las normas y disposiciones siguientes:

1. En cumplimiento a la Segunda Disposición Transitoria del Reglamento General para la aplicación de la Ley de Turismo, publicado en el Registro Oficial No. 292 de 11

de octubre de 1989, los establecimientos y empresas turísticas,

re-

gistrados en la Corporación Ecuatoriana de Turismo, con el mismo Número y Categoría asignada, quedan exentos de un nuevo pago por este concepto.

3

Ministerio de Turismo


27

2. Los Departamentos de Registro y Control de Actividades Turísticas de la Corporación Ecuatoriana de Turismo, dispondrán el estudio de evaluación de los nuevos establecimientos y empresas turísticas estableciendo a la vez la clasificación respectiva para determinar la categoría correspondiente de los tipos y subtipos de las diferentes actividades turísticas, en base a las normas y servicios que a continuación se indica, hasta cuando esta Corporación dicte los reglamentos pertinentes: 3. En cumplimiento a la Segunda Disposición Transitoria del Reglamento General para la aplicación de la Ley de Turismo, publicado en el Registro Oficial No. 292 de 11

de octubre de 1989, los establecimientos y empresas turísticas,

re-

gistrados en la Corporación Ecuatoriana de Turismo, con el mismo Número y Categoría asignada, quedan exentos de un nuevo pago por este concepto. 4. Los Departamentos de Registro y Control de Actividades Turísticas de la

Corporación Ecuatoriana de Turismo, dispondrán el estudio de evaluación de los nuevos establecimientos y empresas turísticas estableciendo a la vez la clasificación respectiva para determinar la categoría correspondiente de los tipos y subtipos de las diferentes actividades turísticas, en base a las normas y servicios que a continuación se indica, hasta cuando esta Corporación dicte los reglamentos pertinentes.

1.1.2.1. Bares de primera, segunda y tercera categorías: INSTALACIONES Serán de aplicación las mismas prescripciones, respectivamente por categorías, como los Restaurantes, solamente con lo relacionado a su tipo. SERVICIOS El servicio de bebidas será de toda clase, tanto alcohólico como no alcohólico incluyendo como mínimo: a. Bares de primera: Cinco variedades de cada grupo de vinos, licores, whiskies y coñacs. b. Bares de segunda: Cuatro variedades de cada grupo de vinos, licores, whiskies y coñacs. c. Bares de tercera: Tres variedades de cada grupo de vinos, licores, whiskies, coñacs.


28

1.1.2.2. Fuentes de soda, drive in de primera, segunda y tercera categoría INSTALACIONES

Serán de aplicación las mismas prescripciones, respectivamente por categorías, como los Restaurantes, solamente con lo relacionado con su tipo.

Los Orive In deberán cumplir con el requisito de contar con Estacionamiento de vehículos, el que irá en relación con la categoría del establecimiento de acuerdo a los siguientes mínimos:

a. Drive In de Primera: Diez plazas de autos. b. Drive in de Segunda: Ocho plazas de autos. c. Drive In de Tercera: Seis plazas de autos SERVICIOS

El servicio para las Fuentes de Soda será de comidas rápidas, tales como: sánduches, empanadas, pastas, helados y bebidas no alcohólicas, como: café, infusiones, refrescos, jugos, aguas minerales y cervezas. El servicio para tos Drive In será el de comidas y bebidas rápidas indicadas en el inciso anterior, para ser consumidas en vehículos de tránsito. PERSONAL

El personal en contacto con el público se presentará aseado y limpio usando prendas apropiadas que le identifiquen como tal.

1.1.2.3. Discotecas y salas de baile: DISCOTECAS Y SALAS DE BAILE DE LUJO INSTALACIONES: (Locales con Sistema de Insonorización)

a. Entradas.

Entrada para los clientes independientemente de la del

personal de servicio y mercancías.


29

b. SS.HH. Independientes para hombres y mujeres. c. Vestíbulo con guardarropa y teléfono. d. Salida de emergencia. e. Aire acondicionado y/o calefacción. f.

Mobiliario, alfombras, decoración, vajilla y cristalería de lujo.

g. Dependencias

del

personal

de

servicio

vestuarios

y

SS.

HH.

Independientes.

SERVICIOS

a. Lista de bebidas. Con cinco variedades de cada grupo de licores, whiskies, cremas, coñacs, champanes, cervezas, colas, refrescos y cocteles. PERSONAL

a. Jefe de Servicios. b. Barman. c. Personal uniformado.

1.1.2.4. Discotecas y salas de baile de primera categoría INSTALACIONES: (Locales con sistema de insonorización) a. Entradas. Entrada para los clientes independiente de la del personal de servicio. b. SS.HH independientes para hombres y mujeres. c. Guardarropa y Teléfono. d. Salida de emergencia. e. Aire acondicionado y/o calefacción. f.

Mobiliario, alfombras, decoración, vajilla, cristalería de primera.

g. Dependencias del personal de servicio, vestuarios y SS. HH.

SERVICIOS a. Lisia de Bebidas Con cuatro variedades de cada grupo de licores, whiskies, cremas, coñacs, champanes, cervezas, colas, refrescos y/o cocteles.


30

PERSONAL a. Barman. b. Personal uniformado.

1.1.2.5. Discotecas y salas de baile de segunda categoría INSTALACIONES: (Locales con sistema de insonorización) a. Entrada. Una sola entrada para la clientela y personal de servicio. b. SS.HH independientes para hombres y mujeres. c. Teléfono público. d. Mobiliario, decoración, vajilla y cristalería de segunda SERVICIOS

a. Lista de bebidas. Con tres variedades de cada grupo de licores, whiskies, cremas, coñacs, champanes, colas, cervezas, refrescos y cocteles. PERSONA

Personal uniformado.

1.1.3. Acuerdo interministeriales para expendio de bebidas alcohólicas y horarios de funcionamiento. Mediante el Acuerdo Interministerial No. 1470 de 15 de junio del 2010 se expidieron normas para regular el expendio de las bebidas alcohólicas en diversos establecimientos sujetos al control del Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos, y del Ministerio de Turismo;

Que, para facilitar la aplicación del Acuerdo Interministerial No. 1470 corresponde precisar aún sus disposiciones, así como, fortaleciendo el espíritu de la regulación emitida, modificar algunos contenidos, de manera que se articulen debidamente las expresiones culturales del país con la política pública de evitar el consumo excesivo de bebidas alcohólicas, en beneficio de la segundad ciudadana, de la calidad de la oferta de servicios turísticos, del fomento de una vida saludable para las personas, del afianzamiento cultural ajeno al abuso de las bebidas alcohólicas


31

y, de la promoción de la cultura física; y, En ejercicio de la atribución constitucional contenida en el numeral 1 del artículo 154 de la Constitución de la República. ACUERDAN4

Art. 1.- En el primer inciso del Art. 1 del Acuerdo Interministerial No. 1470, en lugar de "...determinados en el artículo 5, literales b) y f) de la Ley de Turismo...", Dígase "...determinados en el artículo 5, literales a) y b) de la Ley de Turismo...''.

Se precisa que los servicios complementarios de alojamiento están sujetos a los horarios de expendio y entrega de bebidas alcohólicas fijados en los literales a) y b) del Art. 1 del Acuerdo Ministerial No. 1470. Art. 2.- Para la aplicación de los horarios señalados en los literales a) y b) de los Arts. 1 y 2 del mencionado Acuerdo No. 1470, se entenderá que a partir de la hora establecida como límite de expendio, no podrán comercializarse o servirse, inclusive de manera gratuita, bebida alcohólica alguna en los establecimientos controlados, sino sólo desde el inicio de la siguiente jornada de actividades de atención al público del local de que se trate, es decir a partir de la hora usual de apertura que se mantenía normalmente antes del 15 de junio del 2010.

Así mismo, para efectos del control que realizan las autoridades se entenderá que las 02h00 del día domingo es el horario límite para expender bebidas alcohólicas producto de la actividad de los locales iniciada los días sábados, por lo cual, aplicada así la regulación, no se contraviene la prohibición expresa del Art. 3 del Acuerdo No. 1470. Art. 3.- En el Art. 3 del Acuerdo No. 1470, se agrega el siguiente inciso:

"A fin de respetar las tradiciones gastronómicas de las personas, especialmente en cuanto a las manifestaciones culturales que vinculan alimentos y bebidas, se exceptúa de la prohibición de expender bebidas alcohólicas los días domingo a los establecimientos registrados como turísticos, al amparo del Art. 5, literales a) y b) de la Ley de Turismo, los que, sin embargo, podrán expender, exclusivamente

4

Ministerio de Turismo


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bebidas de moderación, únicamente entre las l0h00 y las 16h00, solamente cuando sean solicitadas por los clientes para acompañar la comida". Art. 4.- En el Art. 5, se agregan los siguientes incisos: La prohibición antes establecida incluye los escenarios deportivos, en los cuales no se podrán expender bebidas alcohólicas, salvo bebidas de moderación que acompañen el consumo de comidas dentro de estos espacios, a partir de treinta minutos antes del inicio de la jornada deportiva y solamente hasta su finalización. Las Intendencias Generales de Policía del país deberán efectuar los controles necesarios, dentro de su jurisdicción, para garantizar que las bebidas alcohólicas de moderación que ingresen a los escenarios deportivos sean en la cantidad que corresponda a un expendio prudente en relación con número de aficionados.

Las empresas que produzcan bebidas alcohólicas de moderación están eliminen los envases individuales, lo cual se cumplirá en no más de 90 días, a partir de esta fecha. De igual manera, dentro los próximos treinta días, a partir de esta fecha, los productores de bebidas alcohólicas de moderación deberán impartir capacitación a los vendedores de sus productos en los escenarios deportivos, para formarlos en materia de responsabilidad social en la venta de tales bebidas. Los Ministerios de Gobierno y de Turismo aprobarán la propuesta de capacitación que se emprenderá.

Una vez que se promulgue la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación, será el Ministerio Sectorial el encargado de regular lo atinente a esta materia, dentro de sus competencias".

Art. 5.- El Art. 6 del Acuerdo 1470 compleméntese así: "Se prohíbe el expendio o entrega gratuita de bebidas alcohólicas de cualquier tipo al interior de los locales registrados como turísticos en la categoría de casinos y salas de juego (bingomecánicos), contemplados en el Art. 5 literal f) de la Ley de Turismo".

Art. 6.- En las fiestas populares y las ferias que por su naturaleza se lleven a cabo en espacios abiertos o recintos especiales, tales como centros de exposición, sin que estén regidas por horarios de expendio de bebidas alcohólicas, las Intendencias Generales de Policía de la respectiva Provincia adoptarán las acciones pertinentes para evitar el abuso de bebidas alcohólicas.


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Art.7.- Las dudas que surgieren con respecto a la aplicación de las disposiciones del presente Acuerdo, así como las que se originen en el Acuerdo No. 1470 serán resueltas por los Ministros de Gobierno, Policía y Cultos y, de Turismo, dentro del ámbito de sus respectivas competencias.

El presente Acuerdo Interministerial entrará en vigencia a partir del viernes 25 de junio del 2010, sin perjuicio de su publicación en el Registro Oficial. Considerando que , los numerales 4 y 7 del artículo 83 de la Constitución de la República establecen como deber y responsabilidad de los ecuatorianos y ecuatorianas colaborar en el mantenimiento de la paz y la seguridad, así como promover el bien común y anteponer el interés general al interés particular, conforme el buen vivir;

Que, el artículo 226 de la Constitución de la República dispone que es deber de las instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, sus servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal, coordinar acciones para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución;

Que, el artículo 261 numeral 1 de la Constitución de la República otorga competencias a la Función Ejecutiva para definir las políticas de protección interna y orden público;

Que, en relación a lo dispuesto en el artículo 277 de la Constitución de la República, para la consecución del buen vivir, es deber del Estado garantizar los derechos de las personas y las colectividades, así como generar y ejecutar las políticas públicas y controlar y sancionar su incumplimiento;

Que, el artículo 15 de la Ley de Turismo dispone que el Ministerio de Turismo es el organismo rector de la actividad turística ecuatoriana, el que tendrá, entre otras, la atribución de planificar la actividad turística del país;

Que, de acuerdo al Decreto Supremo N° 3310-B, le corresponde al Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos, a través de las Intendencias Generales de Policía la entrega de permisos anuales de funcionamiento;


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Que, le corresponde al Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos dictar las políticas de seguridad interna y orden público; y, controlar el cumplimiento de las mismas, a través de las Intendencias Generales de Policía, Subintendencias, Comisarías Nacionales de Policía y demás órganos de control desconcentrados; y, En ejercicio de la atribución constitucional contenida en el numeral 1 del artículo 154 de la Constitución de la República. ACUERDAN5

Art. 1.- Regular la venta de bebidas alcohólicas de cualquier tipo en establecimientos registrados como turísticos, determinados en el artículo 5, literales b) y f) de la Ley de Turismo, dentro de los siguientes lineamientos: a. En los establecimientos de comidas y bebidas, incluidos los de comidas rápidas, se permitirá el expendio de bebidas alcohólicas dentro del siguiente horario:

De lunes a jueves: Restaurantes hasta las 00h00. Bares hasta las 00h00. Cafeterías hasta las 00h00. Fuentes de soda hasta las 00h00. Locales de comida rápida hasta las 00h00. Viernes y sábado: Restaurantes hasta las 02h00. Bares hasta las 02h00. Cafeterías hasta las 02h00. Fuentes de soda hasta la 02h00. Locales de comida rápida hasta las 02h00. a. Límites de expendio o entrega gratuita de bebidas alcohólicas para establecimientos de diversión:

De lunes a jueves: Discotecas hasta las 00h00. Salas de Baile hasta las 00h00.

5

Ministerio de Turismo


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Peñas hasta las 00h00. Salas de Banquetes hasta las 00h00. Centros y Complejos de Convenciones hasta las 00h00. Marinas y Muelles hasta las 00h00. Viernes y sábado: Discotecas hasta las 02h00. Salas de Baile hasta las 02h00. Peñas hasta las 02h00. Salas de Banquetes hasta las 02h00. Centros y Complejos de Convenciones hasta las 02h00. Marinas y Muelles hasta las 02h00. Art. 2.- Los locales o establecimientos que no estén clasificados como turísticos y, por consiguiente estén sujetos al control y regulación del Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos tendrán la obligación de obtener el permiso anual de funcionamiento

a

través

de

sus

dependencias

desconcentradas,

previo

cumplimiento de formalidades legales y condiciones que estas dependencias determinen, en coordinación con los Gobiernos Autónomos Descentralizados de cada provincia, para cuyo efecto se tendrá en cuenta el siguiente horario para el expendio o entrega gratuita de alcohol: De lunes a jueves:

a. Locales de abarrotes, tiendas, comercios, comisariatos, delicatesen hasta las 22h00. b. Locales de diversión nocturna, cantinas, night club, espectáculos para adultos hasta las 00h00. c. Salones de juegos, billas y billares, bar-restaurantes, karaokes, bar-karaokes y otros hasta las 00h00. d. Venta de licores-licorerías hasta las 22h00. Viernes y sábado:

a. Locales de abarrotes, tiendas, comercios, comisariatos, delicatesen hasta las 22h00.


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b. Locales de diversión nocturna, cantinas, night club, espectáculos para adultos hasta las 02h00. c. Salones de juegos, billas y billares, bar-restaurantes, karaokes, bar-karaokes y otros hasta las 02h00. d. Venta de licores-licorerías hasta las 22h00. Art. 3.- Se prohíbe en todo el territorio nacional de forma expresa para todo establecimiento de los registrados y regulados por el Ministerio de Turismo y por el Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos la venta de bebidas alcohólicas de cualquier tipo los días domingo.

Art. 4.- Queda expresamente prohibido el expendio o entrega gratuita de bebidas alcohólicas de cualquier tipo en los locales denominados autoservicios ubicados en las estaciones de servicio y distribución de combustibles, en este caso se podrá continuar con el expendio como máximo hasta el jueves 15 de julio del 2010, fecha hasta la cual se regirán hasta el horario establecido para licoreríasventa de licores en el presente Acuerdo Interministerial. Art. 5.- Queda prohibido el expendio o entrega gratuita de alcohol en cualquier espectáculo o evento público incluso aquellos en los que su ingreso sea gratuito y de fines benéficos. Art.- 6.- Se prohíbe el expendio o entrega gratuita de bebidas alcohólicas de cualquier tipo al interior de los locales registrados como turísticos en la categoría de casinos y salas de juego (bingo-mecánicos).

Art. 7- Será responsabilidad de los propietarios; administradores u organizadores de espectáculos públicos, adoptar las acciones que correspondan para impedir el ingreso, expendio o entrega gratuita de alcohol de cualquier tipo.

Art.- 8.- Las Intendencias Generales de Policía de cada Provincia serán las responsables de efectuar los controles para verificar el cumplimiento del presente Acuerdo, y dentro de su competencia sancionar a quienes lo incumplan.

Art. 9.- Los Ministerios de Turismo, y de Gobierno Policía y Cultos, se comprometen a colaborar con el Ministerio de Salud Pública para la eficaz


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aplicación de las políticas públicas, planes y programas de esa Cartera de Estado tendientes a contrarrestar la influencia del alcohol en detrimento de la salud de las personas y colectivos. El presente Acuerdo Interministerial entrará en vigencia a partir del viernes 18 de junio del 2010, sin perjuicio de su publicación en el Registro Oficial. Due cuenta con la licencia única anual de funcionamiento otorgada por el Ministerio de Turismo, además de acuerdo al ministerio de turismo según el catastro realizado por ellos se puede verificar que en Santo domingo existen 37 bares y 5 discotecas. 1.1.4.

Etapas del plan estratégico

El proceso de planificación estratégica presenta tres etapas: La formulación de la estrategia Implantación de la estrategia Evaluación de la estrategia6 1.2.

FORMULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica podría definirse como: Proceso de definir una situación final a largo plazo y decidir sobre cómo alcanzarla. Es un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr los propósitos deseados. Conjuga la noción de futuro con la efectividad. Es planeamiento de una situación final con la mayor seguridad de alcanzarla. Es el esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr objetivos y propósitos básicos de la organización. La Planificación Estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empres debe alcanzar.

6

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomará la dirección. Es planeamiento de una situación final con la mayor seguridad de alcanzarla. Es el esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr objetivos y propósitos básicos de la organización. La Planificación Estratégica incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomará la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a largo plazo de la empresa.7

En la planificación estratégica los directivos analizan todos los aspectos relacionados con la empresa, sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, y las estructuras que la empresa tiene diseñada para cumplir con todos estos procesos. Parte importante de la planificación estratégica es que la empresa hace todo este tipo de análisis sobre sus competidores también, comparando y contrastando las distintas formas de trabajar para aprender cómo hacerlo mejor analizando toda la información disponible. 7

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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IMAGEN N° 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: www.infoplanificacion/gestion.com Elaborado por: Viviana Espinoza 1.2.1.

Principios de Planificación Estratégica

Los principios de la planificación más importantes son los siguientes: Principio de la contribución a objetivos – el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal. Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control. Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación. Principio de la penetración de la planificación – la planificación abarca todos los niveles de la empresa. Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, políticas, procedimientos y normas. Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, por alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización. Principio de los factores limitantes – los planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes. Como son: (mano de obra, dinero, maquinas, materiales y administración), conjuntándolos cuando se elaboren los planes. Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores. Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional. Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la


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organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas 8 superiores .

1.2.2.

Declaración de la Visión y Misión

1.2.2.1. Visión “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro”9 1.2.2.1.1.

Características de la Visión “Es formulada por los líderes de la institución: Se supone que los

líderes institucionales comprenden la Filosofía y la Misión de su organización.

Entienden

las

expectativas

y

necesidades

de

los

colaboradores; conocen su trabajo y ámbito de acción y el entorno en el que se desenvuelve la institución” 10 Por lo tanto al formular la visión se supone que los líderes deben incorporar el conocimiento que tienen de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia con los que se relacionan. “Dimensión de tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa.”11

8

SERNA, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá. P 88. FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 10 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 11 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 9


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Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque éste puede variar según las características de cada empresa. “Integradora: La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo directivo de las instituciones, así como por todos sus colaboradores.”12

Por ello supone un liderazgo visible de la alta dirección de la organización y un apoyo integral de toda la institución. Amplia y detallada: La visión no se expresa en números, ni en frases como "quiero ser el mejor", "seré la institución más grande de América”. La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la institución.

Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción.

Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos imaginamos que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido. “Positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la institución. Debe tener fuerza, unificarla, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado”13

Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa. Debe ser realista - posible: "Una visión sin acción es una utopía" "Una acción sin visión es un esfuerzo inútil". La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. 12

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 13 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del ámbito de acción del trabajo como elemento fundamental para anticipar el futuro. Debe ser consistente: La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales. Debe ser difundida interna y externamente: La visión debe ser conocida por los clientes internos, los externos de la empresa así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender a todos los miembros de la institución y a sus clientes externos. 1.2.2.1.2. Las dimensiones de la Visión

Posicionamiento estratégico. Establece cuál es el futuro que se pretende alcanzar con la institución, de acuerdo al horizonte de tiempo establecido. Precisa el posicionamiento estratégico que se desea alcanzar en relación con organizaciones similares.

Ámbito geográfico. Señala el espacio territorial en el que desea establecer su mercado.

Área Sectorial. Indica el giro del negocio al que se dedica la organización, tanto en los segmentos del mercado cuanto en la cadena de producción. 1.2.2.2. Misión La declaración de la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.” La misión responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio?”, mientras que la de la visión contesta a: “¿Qué queremos ser?”. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. La declaración de la misión debe ser redactada cuidadosamente por los siguientes motivos: a) A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización. b) Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.


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c) Establecer una tónica general o clima organizacional. d) Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización. e) Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización. f) Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, 14 tiempos y resultados.

La diferencia entre los términos visión y misión es que la visión es “un estado futuro, posible y deseable, de la organización” que incluye metas específicas, mientras que la misión está más ligada a la conducta y al presente.

Una buena declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar.

Una buena declaración de la misión produce la impresión de que la empresa tiene éxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero.

1.2.2.3. Elementos de la declaración de la misión:

a) Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? b) Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? c) Mercados: ¿Dónde compite la empresa? d) Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? e) Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? f) Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? g) Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? h) Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? i) Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 14

SERNA, G. Hugo, (1995)“Planificación y Gestión Estratégica”, Fondo Editorial Legis, Santafé de Bogotá – Colombia, Segunda Edición


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1.2.2.4. Valores “Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Los valores administrativos guían al directivo en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la institución. En última instancia, los valores dictan la elección de la estrategia misma. Los valores son creencias fundamentales acerca de la 15 institución y de la gente que guía la estrategia organizacional”

Las instituciones deben entonces definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización.

1.2.2.5. Análisis FODA ponderado “El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la institución. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las 16 amenazas”

La matriz FODA es una de las herramientas más utilizadas en el análisis del entorno de las instituciones, acrónimo de cuatro conceptos fundamentales: Fortalezas (puntos fuertes de nuestra institución).

Oportunidades (aspectos externos que pueden resultar positivos).

Debilidades (puntos débiles de la institución).

Amenazas (aspectos externos fuera de la institución que pueden afectarla negativamente).

La metodología FODA intenta integrar en un mismo análisis los aspectos externos e internos que influye positiva o negativamente en la institución. Una de las ventajas del sistema FODA es que ayuda y facilita la formulación de objetivos y estrategias de futuro de la institución, simplificado así el proceso

15

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 16 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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general de planificación y sirve de unión entre las diferentes fases del proceso de planeación estratégica.

El análisis FODA ayuda a determinar si la institución está capacitada para desempañarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la institución, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.

El análisis FODA, así como el de vulnerabilidad integran el diagnóstico estratégico y lo hace por tanto global. Los pasos que deben seguirse son los siguientes:

Para la elaboración de la hoja FODA de trabajo tiene como base en el análisis interno, la auditoría del entorno para lo cual deben hacerse una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis. Para ello se puede utilizar una hoja de trabajo que permita esta clasificación. TABLA N° 1 HOJA DE TRABAJO FODA OPORTUNIDADES Enumerar

las

AMENAZAS oportunidades Enumerar las amenazas claves

claves

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enumerar las fortalezas claves

Enumerar las debilidades claves

Fuente: www.infoplanificacion/gestion.com Elaborado por: Viviana Espinoza En el análisis FODA deben incluirse factores claves relacionados con la institución, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, las tendencias políticas, sociales, económicas, tecnológicas y variables de competitividad. Al elaborar este cuadro de trabajo no debe dejarse por fuera del análisis ningún elemento clave.


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“Con base en la selección de los factores claves de éxito (FCE) de más alto impacto se realiza el análisis FODA que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo utilizar una fortaleza, cómo convertir una debilidad en fortaleza, cómo aprovechar una oportunidad y cómo anticipar el efecto de una amenaza”. 17

Este análisis originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la institución. Para realizar el análisis FODA, se puede una matriz con el siguiente formato: TABLA N° 2 MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor

FORTALEZAS

impacto FCE.

impacto FCE

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor FO impacto FCE.

FA

Usar las fortalezas para Usar las fortalezas para aprovechar

las evitar las amenazas.

oportunidades.

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ANTICIPATIVAS

OFENSIVAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor DO impacto.

Vencer

ESTRATEGIAS DA

las

debilidades Reducir al mínimo las

aprovechando

las debilidades y evitar las

oportunidades.

amenazas.

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ADAPTATIVAS

DEFENSIVAS

Fuente: www.infoplanificacion/gestion.com Elaborado por: Viviana Espinoza Al enfocar cada uno de los factores claves del éxito, deberán aparecer estrategias FO – FA – DO – DA. Las matriz FODA como se mencionó anteriormente sirve de base para establecer los objetivos estratégicos y para la

17

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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formulación de estrategias para su consecución.

1.2.2.6. El ambiente interno

Es aquel en el que se vive en cada organización empresarial y que permite evaluar el nivel de desempeño institucional para conocer sus fortalezas, debilidades y así revisar y actualizar las estrategias utilizadas.

En el análisis del ambiente interno deben ser tomados en cuenta las siguientes capacidades:

La capacidad Directiva La capacidad Operativa La capacidad Tecnológica La capacidad Financiera La capacidad del Talento Humano

1.2.2.6.1. Identificación de Debilidades y Fortalezas

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa intentan seguir estrategias que aprovechen las 18 fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.

Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras; analizando el rendimiento y los promedios representativos de la industria, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. Las fortalezas son importantes cuando se las utiliza para explotar una oportunidad o para contrarrestar una amenaza.

18

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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1.2.2.7. El ambiente externo

Una planeación exitosa requiere una especie de timonel que la dirija hacia las áreas favorables evitando trampas. Para el efecto, el director estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la institución. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta.

En un medio como en el que se mueve nuestras instituciones, el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de tendencias pedagógicas, de las condiciones políticas, de la estructura educativa, así como los tecnológicos, no solo pueden tener efectos en una u otra institución individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de una organización.

El análisis estratégico externo hace referencia al estudio del entorno en que se mueve la institución, es decir, de todos aquellos factores que, siendo ajenos a su organización, van a afectarla en su funcionamiento.

1.2.2.8. Identificación de Oportunidades y Amenazas

Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera de control de las instituciones analizadas, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con antelación a dichos factores. Así, la institución podrá aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera su entorno.

Se entiende por oportunidades, los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una institución que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Se denominan amenazas, a los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. En esta etapa del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar todos


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los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la institución.

La identificación de estos factores se logra mediante la conformación de equipos que en sesiones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeño de la organización.

La preparación previa de un documento sobre el comportamiento del entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos señalados anteriormente.

Con la información y en las sesiones de equipo, éstos trabajan con el objetivo del elaborar el Perfil de Oportunidades y Amenazas. 1.2.3. Modelo de las cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. IMAGEN N° 2 FUERZAS DE PORTER

Entrada potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre las empresas competidoras existentes

Desarrollo potencial de productos y sustitutos

Fuente: www.infoplanificacion/gestion.com Elaborado por: Viviana Espinoza

Poder de negociación de los clientes


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Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

Rivalidad entre competidores Amenaza de la entrada de nuevos competidores Amenaza del ingreso de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. 1.2.3.1. Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

Corresponden a las instituciones que actúan en el mismo sector, rama de actividad, subsector y segmento de mercado.

La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones:

Las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. El sector industrial está creciendo muy lentamente Las empresas tienen costos fijos elevados Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados


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Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. Hay mucho en juego. 19 Las barreras de salida son altas.

1.2.3.2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Constituye la posibilidad de que aparezcan nuevas instituciones en el sector en que se desenvuelve nuestra organización.

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes, determinando si el mercado es o no atractivo.

El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes

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FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado: Economías de escala Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos. Diferenciación del producto Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor, debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela. Requisitos de capital Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas, entre otros. Acceso a los canales de distribución Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras más restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, más difícil será el ingreso. Políticas de Gobierno, Costos de Cambios, desventajas de los costos La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posean las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los 20 competidores y a los cambios en las demanda de los clientes.

20

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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1.2.3.3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Serían aquellas que cubren las mismas necesidades que los de la institución objeto de análisis. Se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no solo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. 1.2.3.4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

Son los que aportan los medios materiales necesarios para producir las diferentes clases de servicios. Sería el estado y las empresas suministradoras


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de equipamiento de material tecnológico, empresas constructoras, así como otras que nos van a facilitar elementos auxiliares, como material de oficina, de limpieza, etc. Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

Están dominados por pocas compañías y los compradores hacen frente común y exigen mejores precios El comprador no tiene más de donde elegir El proveedor no depende del comprador Los productos que provee son importantes para el comprador Los productos del proveedor son únicos 21 Pueden convertirse en la competencia del comprador

1.2.3.5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos. Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías. Son las personas que potencialmente se dirigen a los servicios empresariales, escogiendo la mejor opción para sus intereses sobre la base de su nivel de ingresos económicos, valores y creencias personales.

Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente: 21

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitario Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Compran productos estándar o bienes de consumo Los costos derivados del cambio son escasos Sus utilidades son bajas Producen el producto ellos mismos Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando 22 Tienen información completa

1.2.4.

Análisis Pest Este análisis contribuye al análisis estratégico en cuatro formas diferentes: La información obtenida puede usarse como una lista de control a la hora de considerar y analizar diferentes influencias. Permite identificar un número determinado de influencias clave del entorno, que permitirá orientar las estrategias de la institución hacia estas influencias para aprovecharlas o evitarlas. Permite identificar conductores de cambio a largo plazo en la globalización de ciertos mercados. Ayuda a examinar en forma histórica o prospectiva el impacto diferencial de las 23 influencias externas en las instituciones.

Al análisis del ambiente o entorno general a veces se le denomina análisis PEST, debido a que indica la importancia de la influencia de los siguientes factores: Fuerzas Políticas, gubernamentales y jurídicas (P) Fuerzas Económicas (E) Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales (S) Fuerzas Tecnológicas (T)

1.2.4.1. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

Estos factores representan oportunidades o amenazas clave para las empresas. Los cambios en la leyes, impuestos fiscales, gobiernos, políticas, grupos de poder, etc., definen el curso de la economía y por ende de las empresas.

Dentro de las variables políticas, legales y gubernamentales clave pueden ser: 22

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 23 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Cambios en la política fiscal y monetaria. Cambio en leyes de patentes y propiedad intelectual. Elecciones locales y nacionales. Leyes de empleo. Leyes ambientales. Mercado mundial del petróleo. Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. Relaciones con países vecinos. 1.2.4.2. Fuerzas Económicas Una tendencia económica a nivel mundial es el número creciente con dos sostenimientos económicos. Esto ha hecho que el bienestar económico mejore, haciendo que las personas le den mayor importancia al tiempo. Por lo cual, un mejor servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, la operación eficiente de servicios de mantenimiento y reparación disponibles, etc., se vuelven cada vez más importantes para los individuos, haciendo que en la mayoría de los casos estén dispuestos a pagar por un mejor servicio si este reduce los inconvenientes. Dentro de las variables económicas claves de estudio se encuentran Cambios

en

la

demanda

de

diversos

productos

y

servicios

(complementarios) Condiciones macroeconómicas del país y de los países vecinos (tasas de interés, disponibilidad de créditos, inflación, nivel de empleo, déficit fiscal, tasas fiscales, crecimiento económico – PIB, ingreso per cápita) Exportación de mano de obra. Nivel de educación y de productividad de los trabajadores Políticas de integración con otros países. Valor del dólar en los mercados internacionales. 1.2.4.3. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en estas variables


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cada vez más sorprenden a las industrias; ya que estas tendencias definen la forma de vida, de trabajo de producción y consumo de los clientes; estas tendencias crean un tipo distinto de consumidor y como consecuencia la necesidad de nuevos productos, servicios y estrategias.

Dentro de las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales claves de estudio se puede listar las siguientes: Actitudes hacia el ahorro. Actitudes hacia el servicio al cliente. Actitudes hacia el trabajo. Actitudes hacia la inversión Actitudes hacia la recreación. Actitud hacia el medio ambiente. Actitudes hacia la población, según raza, edad, sexo, región, país. Nivel de riqueza de la población. Hábitos de compra. Estilos de vida. Ingreso promedio disponible. Nivel promedio de educación. Número de divorcios, matrimonios. Número de nacimientos. Tasa de emigración. 1.2.4.4. Fuerzas Tecnológicas

Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen fuertes impactos en las empresas, estos adelantos generan nuevos mercados y matan otros, generan nuevas ventajas competitivas, mejores prácticas de manufactura, lo que conlleva a mejor calidad y disminución de costos.

1.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.3.1. Objetivos “Los objetivos institucionales son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y


58

visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.”24

Los objetivos serán definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el F.O.D.A. Institucional. Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa.

Dado el carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación institucional y servir así como marco de referencia de los objetivos funcionales.

Los objetivos ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidades de evaluación, es decir, que deben ser posibles de aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos institucionales cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.

En la definición de los objetivos globales se deben incluir formulaciones relacionadas con: La rentabilidad y utilidades - en dinero - porcentaje de ventas. Participación en el mercado. Productividad / eficiencia. Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado. Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad. Imagen institucional: en la comunidad, en el sector, en el país. Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción. Calidad del servicio: reclamos, etc. Servicio al cliente. Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento, etc.25. Dentro de este contexto.

24

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 25 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Cada institución determina cómo y para qué deben definirse los objetivos corporativos. Sin embargo, se recomiendan que estos cubran toda la institución.

Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano, calidad total, servicio al cliente. La formulación clara de estos objetivos, permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo e la institución.

El ideal sería que para cada objetivo global, pudiera definirse un proyecto estratégico. Los objetivos corporativos son la base para que una institución pueda definir las estrategias corporativas. 1.3.2. Estrategias Institucionales “Las estrategias son caminos o mecanismos que la institución considera viables a fin de factibilidad la ejecución de los objetivos y políticas. En otros términos es el diseño de posibilidades que aseguran que los objetivos básicos de la organización sean logrados. En esencia responden al cómo hacer para que los objetivos y políticas se cumplan.”26

Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada, ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Tanto los objetivos como las metas establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Normalmente las estrategias están presentes en casi todos los niveles de las organizaciones, por ello es que se suele confundir entre estrategia y táctica. La diferencia está en la escala de acción o la perspectiva del líder; lo que parece ser una táctica para el rector puede ser una estrategia para el director departamental. 26

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel, son mecanismos de corta duración. La estrategia puede contener varias tácticas, pero ella define una base continua enfocada a propósitos más amplios. Generalmente no es fácil encontrar una estrategia que sea seguida al pie de la letra. Una estrategia que puede ser percibida con claridad por un observador externo, puede ser diferente para los ejecutivos que toman las decisiones.

Existen diversos tipos de estrategias dependiendo de su magnitud y alcance (generales y específicas) del nivel al que le corresponde ejecutarse (directivo, operativo), a quién va dirigida (usuarios internos y externos). Por su contenido según: de crecimiento, de contingencia y competitivas.

Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, las mercadologías necesitan planificar e implementar una o más estrategias de mercado con la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en su mercado meta.

1.3.2.1. Estrategias de crecimiento

Estas estrategias se caracterizan por el máximo aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades, encaminadas no solamente a superar debilidades y amenazas, sino a plantear nuevas alternativas que le permitan a /a institución crecer y desarrollarse.

En suma se refieren a la utilización de sus propios recursos e iniciativas para elevar su eficiencia, eficacia, productividad, efectividad y disminuir sus costos, tiempo de ejecución de actividades, etc.

Estas estrategias son de crecimiento interno y externo.

Estrategias de crecimiento interno

Se distinguen porque la institución haciendo uso de sus propios recursos, mejora su eficiencia ya sea diversificando los actuales productos y servicios que ofrece o concentrándose en aquellos productos y servicios que mejores resultados tienen, dentro de un mercado igual o diferente.


61

Estas alternativas le permitirán a la institución mejorar su participación en la comunidad con los mismos productos o servicios, diversificar la oferta de productos y servicios en un mismo mercado, abrir nuevos mercados con los actuales productos y servicios o diversificar productos para mercados diferentes. Estrategias de crecimiento externo

Se caracterizan porque la institución con sus propias fortalezas y oportunidades no puede con las amenazas del entorno, debiendo recurrir a alternativas generadas en el mismo entorno. Tales estrategias pueden ser: la fusión, absorción o joint ventures.

1.3.2.2. Estrategias de contingencia

Son estrategias que la institución debe adoptar para superar riesgos, peligros y amenazas que a veces ponen en riesgo su prestigio e inclusive su supervivencia. Estas pueden ser de crecimiento incremental, de pausa y de reducción Las estrategias de crecimiento incremental, se refieren a la obtención de los mismos logros y resultados pero con menos recursos. Las estrategias de pausa, en cambio se dan cuando la institución ha crecido rápidamente en ciertas áreas, originando ineficacia y requiere hacer una pausa o detenerse temporalmente. Las estrategias de reducción, se presentan cuando la institución concentra sus actividades en aquellas que son más favorables y ha conquistado logros, 27 abandonando las que no lo son.

1.3.2.3. Estrategias competitivas

Estas estrategias se orientan a presentar una nueva imagen de la institución frente a sus similares, a desarrollar actividades que la diferencien de las demás, en suma que la hagan más competitiva.

Se destacan las estrategias de imitación y de innovación.

27

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Las estrategias de imitación, se conciben cuando la institución reproduce o sigue las acciones de otras instituciones líderes en el ramo. Cuando hay productos o servicios que otros hacen con alta eficiencia que merece imitarse, aunque su incursión sea entre otros mercados.

Las estrategias de innovación, surgen como un desafío, como iniciativa propia y diferente en torno a la oferta de productos y servicios.

1.3.2.4. Tipología de las Estrategias

1.3.2.4.1. Estrategias de Crecimiento Intensivo

Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una 28 nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

1.3.2.4.2. Estrategias de Crecimiento Integrativo

Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente. De suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

28

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, 29 ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.

1.3.2.4.3. Estrategias de Crecimiento Diversificado Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica. Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonald’s agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños). Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes. Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya 30 existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

1.3.2.5. Estrategias de Liderazgo de Mercado

Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo.

Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, 29

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 30 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


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promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia. 1.3.3.

EVALACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.3.3.1. Políticas Institucionales “Las políticas constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación al plan. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos institucionales. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración recae en los máximos directivos de la institución”31

Las políticas por su flexibilidad y permeabilidad, en su mayoría no rebasan el horizonte del plan, siendo estas de corto y mediano plazo. Esto se aplica porque las directrices y acciones impulsadas por los directivos tienen una permanencia que es temporal y transitoria, por tanto deben contener una direccionalidad expresada en las políticas.

Las políticas y los objetivos, guían la identificación de alternativas de cambio así como las estrategias para su logro. Por ello es que las políticas son el conjunto de directrices que definen el análisis con que deberán ejecutarse las acciones para asegurar la consecución de los objetivos del plan propuesto. También las políticas pueden definirse como las líneas de acción permanente que debe seguir la institución en el corto y mediano plazo que apuntan a conseguir los objetivos y metas propuestas. Las políticas permiten actuar con una visión integral a lo largo del proceso de gestión institucional. Las políticas al igual que los objetivos deben definirse también en referencia a las funciones y áreas de desarrollo educativo. 1.3.3.2. Características de las políticas Su formulación es responsabilidad directa de los directivos de la institución a fin de involucrar un compromiso de los niveles superiores de la organización. Provienen de los objetivos, por lo tanto son coherentes con su naturaleza y enunciado. 31

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall.


65

Las políticas están referidas a los aspectos más relevantes del quehacer institucional. Las políticas se plantean para períodos definibles y delimitados previamente con relación a los objetivos formulados. En esencia las políticas deben ser: directivas, coherentes, relevantes y definibles para un tiempo determinado. 1.4. Cadena de valor

Según Gerry Johnson y Kevan Scholes en su libro de dirección estratégica dicen que “el análisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas a una organización, y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa”. Esquema de la cadena de valor32 IMAGEN N° 3 CADENA DE VALOR

Fuente: CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Dirección Estratégica. Pág. 93 Elaborado por: Viviana Espinoza La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, distinguiéndose entre sus competidores.

32

PEREZ, J (2007) Estrategias, Recuperado de: http://www.estrategiamagazine.com/wp-content uploads/2008/06/administracion2.gif. 20/08/2009


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Cada empresa tiene un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y distribuir sus productos. Todas estas actividades pueden ser representadas usando el modelo de la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de sus estrategias, del enfoque para implementar las estrategias y las economías fundamentales para las actividades.

1.4.1. Actividades primarias que crean valor “Logística interna: Se refiere a aquellas actividades relacionadas con la recepción, almacenaje, y distribución de materias primas necesarias para la fabricación de productos o servicios. Incluye la gestión de materiales, el control de almacenes, el transporte, etc.”33 “Operaciones: transforman las diversas materias primas en el producto o servicio final: procesamiento, ensamblaje, empaquetado, verificación, etc.”34 “Logística

externa:

recoge,

almacena

y

distribuye

el

producto

a

los

consumidores.”35 “Marketing y ventas: proporcionan los medios por los que los consumidores o usuarios conocen el producto o servicio y pueden adquirirlo. En estas actividades se incluiría la administración de venta, la publicidad, la venta, etc.”36 “Servicios: Incluyen todas aquellas actividades que realzan o conservan el valor de un producto o servicio, como la instalación, la reparación, la formación o los recambios. “37

La identificación de las actividades primarias que creen

valor, requiere el

aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas.

33

GERRY J Y KEVAN S (2005), GERRY J Y KEVAN S (2005), 35 GERRY J Y KEVAN S (2005), 36 GERRY J Y KEVAN S (2005), 37 GERRY J Y KEVAN S (2005), 34

Dirección Estratégica, Primera Edición. México Pearson. Dirección Estratégica, Primera Edición. México Pearson. Dirección Estratégica, Primera Edición. México Pearson. Dirección Estratégica, Primera Edición. México Pearson. Dirección Estratégica, Primera Edición. México Pearson.


67

1.4.2. Actividades de apoyo que crean valor

Aprovisionamiento: Hace referencia a los procesos de adquisición de diversos recursos para las actividades primarias. Lo mismo que tales procesos, se producen en muchas partes de la organización. “Desarrollo tecnológico: todas las actividades valiosas tienen una tecnología, incluso si se trata sencillamente del conocimiento necesario para llevarlas a cabo (Know-how). “Gestión de recursos humanos: Esta es un área particularmente importante, que trasciende a todas las actividades primarias. Está relacionada con actividades de contratación, gestión, formación, desarrollo y remuneración del personal de la organización. Esto a su vez define si la organización es rígida o innovadora. “Infraestructura: Los sistemas de planificación, finanzas, control de calidad, gestión de información, etc., son cruciales para los resultados que obtenga una 38 organización a la hora de realizar sus actividades primarias.

1.4.3. Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia

"La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información; Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente." 39

El proceso debe iniciar con la revisión de objetivos y valores, estimular la creatividad para posibles alternativas y la formulación de criterios de evaluación. 1.4.4. Revisar las bases de la estrategia

Constituye la revisión de las Matrices EFE y EFI. La matriz EFI revisada se enfoca a los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en sus distintas áreas. La matriz EFE revisada indica qué tan eficaces han sido las estrategias de la empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas presentadas. Uno de los factores que impiden el logro de objetivos por parte de la empresa, es la influencia de varios factores externos e internos. Entre los factores externos se pueden mencionar: las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de la tecnología, los cambios económicos, los cambios demográficos y las acciones gubernamentales impiden el cumplimiento de los objetivos. Al mencionar algunos de los factores internos se encuentran la selección 38

GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES (2005), Dirección Estratégica. Pág. 144 FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 39


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de estrategias ineficaces o deficiencia para la ejecución de las actividades. Las oportunidades y amenazas externas, las fortalezas y debilidades internas, que representan las bases de las estrategias presentes deben procurar el mejoramiento de la empresa. 1.4.5. Medir el rendimiento de la empresa "Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados por los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad”40 La imposibilidad de progresar en de manera satisfactoria hacia el cumplimiento de objetivos anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas correctivas. Muchos factores intervienen, los cambios inesperados en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces dan lugar a un progreso insatisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas surgen por la manera incorrecta de las operaciones o por realizarlas de forma deficiente. La evaluación de las estrategias se basa en criterios tanto cuantitativos como cualitativos. La selección de la serie exacta de criterios para evaluar las estrategias depende del tamaño, la industria, las estrategias y la filosofía de dirección de la empresa en particular. 1.4.5.1. Evaluación Financiera.

 Valor Actual Neto (VAN) “Es el valor presente actualizando de todos los ingresos y pagos derivados de la suscripción hasta el vencimiento de un activo, aplicando un tipo de descuento y un mismo tipo de interés, Es el valor monetario que le queda al inversionista luego de haber recuperado la inversión y repuesto sus costos y gastos”41 40

FRED David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décimo primera Edición. México Pearson – Prentice Hall. 41 Definición Lega (2008) VAN Recopilado de: http://www.definicionlegal.com/definicionde/VAN.htm


69

Este es el índice determinante para escoger un proyecto.

VAN=

Valor Futuro (1 + td)

TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)

Es el tipo de interés efectivo de una operación y se define como tipo de interés que hace una serie de flujos monetarios futuros tanto positivos como negativos, hasta que el Valor actual Neto (VAN) sea cero42.

Es aquella tasa que hace que el VAN se convierta en cero (0) TIR = tdi + (tds - tdi)

VAN tdi VAN tdi - VAN tds

Costo Beneficio El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas y planes de negocios etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas.

La relación Beneficio / costo está representada por la relación entre los Ingresos sobre los Egresos.

El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que: 42

Calero, D. (2008),Evaluación Financiera Recopilado de: http://www.mitecnologico.com

/Main/EstadosFinancierosConceptoYFinalidades


70



B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable.



B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente.



B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.


II

METODOLOGÍA

El plan estratégico se enuncia literalmente establecido en el tema: Plan Estratégico para el bar-discoteca Due 2 en el periodo 2012-2016, el mismo que nos permitirá cumplir de manera eficaz y eficiente con su misión organizacional y por consiguiente mejorar sus niveles de credibilidad, servicio e imagen para el bar-discoteca.

Se

utilizó una herramienta de la administración, que es el proceso de planificación

estratégica del modelo general de David Fred el cual presenta tres etapas: Formulación que consistió en elaborar la misión y visión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.

En la Implementación; se estableció objetivos anuales, se ideó políticas, se realizó un manual para la motivación a los empleados

y asignar recursos, de tal manera que

permitió ejecutar las estrategias formuladas, implicó desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consistió en estimular a los accionistas y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la empresa.

La evaluación de la estrategia será a través de la creación de un POA, PEDI y proyección de los análisis Financieros

que sirve como medio para conocer cuando no está

funcionando la estrategia implementada. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente y para ello consta de 3 actividades que nos sirvieron para evaluar las estrategias las cuales son:

Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presente


72

Medición de desempeño. Aplicación de acciones correctivas.

2.1. TIPO DE ESTUDIO. Este estudio se apoyó en los modelos de investigación documental, explicativa y descriptiva por cuanto se requirió

análisis de información escrita y trabajo de

campo para definir las propuestas adecuadas para el bar- discoteca Due 2.

2.2. MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN. Se utilizaron dos tipos de investigación: 1.

Investigación documental. Se involucró

el análisis de toda la información

escrita sobre las diferentes variables de gestión administrativa, servicio, financiera, técnica y tecnológica del bar-discoteca Due 2. 2.

Investigación de campo. A través de entrevistas, encuestas y reuniones con los socios del bar-discoteca se enfatizó las expectativas y demandas actuales y futuras de los clientes externos que acuden frecuente a Due 2.

3.

Investigación explicativa. Esta investigación se la utilizo para analizar los datos recolectados en la investigación de Due 2.

4.

Investigación descriptiva. En el análisis de los resultados obtenidos se debe describir cuales son los fenómenos que predominan en la investigación realizada a Due 2.

2.3. FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS. 2.3.1. Fuentes Primarias Las fuentes primarias que se utilizaron

para esta investigación, fueron

las

encuestas realizadas tanto al cliente interno y a los clientes externos, de esta manera se pudo obtener información real de la organización.

2.3.2. Fuentes secundarias Se revisaron los estados financieros del primer, segundo y tercer año y en base a esto se proyectaron a los cinco años posteriores para realizar las comparaciones


73

respectivas de la empresa, obteniendo la razón de liquidez, de actividad, endeudamiento, y rentabilidad.

Se procedió a observar los permisos que requiere la empresa para funcionar, para ello debió tener el permiso de la Dirección de Ambiente, Cuerpo de Bomberos del Gobierno Municipal, Ministerio de Turismo, Ministerio (Ver anexo N. 1) y Ministerio de Gobierno y Policía Intendencia

2.4.

Técnicas de recolección de datos Para familiarizarnos con

la situación de la empresa, se utilizó técnicas de

recolección de datos; realizando entrevistas a los socios y empleados ya que ellos son clientes actuales del sistema existente, para recabar información en forma verbal se realizó la entrevista al personal en forma individual.

Para el análisis de los datos de las encuestas se procedió a la clasificación, tabulación de la información y posteriormente a la discusión de resultados pudiendo emitir conclusiones con veracidad, para este análisis se utilizaron las técnicas de inducción y deducción, se tomó como referencia los casos generales y se dedujo en el caso particular del bar discoteca Due 2; Los métodos mencionados ayudaron especialmente para la elaboración del plan estratégico a plantearse en el bar discoteca Due 2.

2.5. Población y muestra “Describe y argumenta la decisión sobre la población objetivo para investigar el objeto de estudio, así como, los criterios básicos de determinación de la muestra considerada para la investigación”43

Se analizó a los clientes y empleados mediante encuestas. La muestra que se utilizó es el muestreo probabilístico aleatorio simple, es decir todos tiene la probabilidad de ser seleccionados y en relación a la población se puede determinar que es una población finita. El mismo que se tomó con la siguiente fórmula:

n

43

z2 * p *q * N e 2 * ( N 1) z 2 * p * q

SARAVIA J. “Metodología de Investigación Científica” Recuperado de : http://www.slideshare.net /morgax/ metodología-de-investigación, 12-01-2013


74

n= tamaño de la muestra z= nivel de confianza 1.96 p =probabilidad de que el evento ocurra q= probabilidad q el evento no ocurra e= margen de error del 5% N= tamaño de la población

2.5.1. Pasos para resolver:

1. El nivel de confianza requerido es del 95% equivalente a 1.96%

2. Por las características del fenómeno investigado y al no poseer suficiente información de la probabilidad del evento (respuestas) se definió los máximos valores de 0,5 la probabilidad del evento que se concrete (p) o la que no se realice 0.5 (q). 3. El grado de error se lo estableció en el 5% 4. La población es de 1730 clientes por semana que acuden a los denominados bares y discotecas en la ciudad de Santo Domingo, datos según el Ministerio de Turismo de Santo Domingo de los Tsachilas a Febrero del 2012.

Aplicando la última fórmula para estimar el tamaño de la muestra se logró los resultados que se indican para cada una de las poblaciones correspondientes. (1.96)2 (0.5) *(0.5)*1730 n= (0.05)2*(1730-1) + (1.96)2(0.5) *(0.5) n= 314. Después de obtener la muestra, se realizó un total de 314 encuestas, es decir, se encuestó a las personas que cada fin de semana visitan el bar discoteca para ver el grado de satisfacción, también se realizó una encuesta a los socios de Due 2 y al personal, ya que ellos son considerados nuestros clientes internos, siendo un total de 25 personas, estas encuestas ayudó a tomar medidas que apoyen un mejor desempeño del personal y de igual manera de la empresa.


III PLAN ESTRATÉGICO PARA EL BAR DISCOTECA DUE 2 LOCALIZADO EN SANTO DOMINGO PERIODO 2012-2016 3.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El bar Due 2 fue creado por 2 socios que iniciaron sus actividades con el nombre de Due 2 que quiere decir dos en Italiano, el 29 de marzo del 2009

fue su

apertura, donde se presentaban grupos de la misma ciudad dando un espectáculo atractivo a los clientes, también la mejor música de ese momento con dj local, además se vendían diferentes cocteles, licores nacionales y extranjeros, pero para empezar tuvieron que construir y readecuar el lugar. FOTOGRAFÍA N° 1 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009, ENTRADA A LOS BAÑOS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El mes de Febrero de 2009 se empieza

con la construcción de baños y la

remodelación del local ya que anteriormente eso era una pizzería por ende se demoró hasta el 29 de marzo del 2009 donde dieron la apertura e inauguración del bar.


76

FOTOGRAFÍA N° 2 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009, ADECUACIÓN PARA EL DJ.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

FOTOGRAFÍA N° 3 REMODELACIÓN DEL LOCAL EL 12 DE ENERO DEL 2009, ENTRADA AL BAR

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


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FOTOGRAFÍA N° 4 APERTURA DEL BAR DUE 2 EL 29 DE MARZO DEL 2009

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

FOTOGRAFÍA N° 5 APERTURA DEL BAR DUE 2 EL 29 DE MARZO DEL 2009, CABINA DEL DJ.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


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El 29 de marzo del 2009 se da la apertura al bar con capacidad para 150 personas, para ello se obtuvo los permisos de Bomberos, Ministerio de salud, Ministerio de Turismo e Intendencia. FOTOGRAFÍA N° 6 SOCIOS FUNDADORES DEL BAR DUE 2.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza Los nombres de los socios Fundadores son: Viviana Espinoza y Diego Mendoza. FOTOGRAFÍA N° 7 REMODELACIÓN DEL BAR DUE 2 EL 12 DE DICIEMBRE DEL 2009 CON CAPACIDAD DE 350 PERSONAS.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


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A partir de esta remodelación Due 2 ya se convertía en bar-discoteca, atendiendo los días miércoles y jueves como bar; viernes y sábado como discoteca, a este cambio lo denominaron su segunda temporada, siendo un éxito total y permitiendo a los propietarios tener mayores ingresos y más aceptación.

A partir de su segunda temporada la discoteca

empezó a realizar la

presentación de espectáculos nacionales como artistas reconocidos, bailarines, animadores de televisión entre otros.

FOTOGRAFÍA N° 8 REMODELACIÓN DEL BAR-DISCOTECA DUE 2 EL 17 DE JUNIO DE 2011 CON CAPACIDAD DE 450 PERSONAS.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 17 de junio se realizó la tercera temporada, de la misma forma teniendo éxito ya que aquí los socios construyeron una área Vip donde solo ingresa gente que realice un consumo solo de botellas además se realizaron adecuaciones para mejorar los baños dando un toque de elegancia, confort y limpieza. .

Esta remodelación le ha permitido a Due 2 ser catalogada como la mejor discoteca de la ciudad otorgándole el Ministerio de Turismo la categoría de primera en el año 2012.


80

El 19 de Octubre del 2012 Due 2 realiza su cuarta temporada, dando un matiz diferente a la discoteca y permitiendo que sus clientes disfruten de un ambiente diferente y novedoso. FOTOGRAFÍA N° 9 REMODELACIÓN DEL BAR-DISCOTECA DUE 2 EL 19 DE OCTUBRE DE 2012 CON CAPACIDAD DE 450 PERSONAS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza A partir del 14 de febrero del 2012 se incrementaron los permisos para presentar artistas nacionales, así como grupos de bailes, los permisos ahora son anuales entre los cuales se detalla los siguientes:

CONCEP (Consejo Nacional de Control de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas). Filial de FENARPE (Asociación de Artistas Profesionales de la Provincia de Santo Domingo de los Tsachilas) SNGR SAYCE(Sociedad General de Autores y Compositores) INTENDENCIA.

Una vez presentados los documentos anteriores, la intendencia de policía, otorga la autorización de la presentación del espectáculo.


81

3.1.1. Infraestructura.

Además existe una distribución en su interior de tal manera que se optimice en espacio físico, el cual está compuesto por dos barras, baños para hombre, una bodega entre otros. IMAGEN N° 4 DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Como se puede observar, existe un amplio lugar para la diversión de los clientes a través de la pista de baile además se encuentran ubicados estratégicamente los extintores, las salidas de emergencia por si ocurre algún siniestro dentro de la empresa.


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3.1.2. Ubicación. Due 2 está ubicado en la Av. Quito y los Naranjos a continuación se muestra el croquis de la ubicación de la empresa IMAGEN N° 5 UBICACIÓN

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

El Bar discoteca está ubicada en un lugar estratégico puesto que la Av. Quito es uno de los lugares de concentración de centros de diversión nocturno. 3.1.3. Estructura organizativa.

Actualmente la empresa no cuenta con una estructura orgánica definida.

3.1.4. Portafolio de productos y servicios.

Due 2 actualmente ofrece dentro de sus servicios el de Discoteca además de conciertos, y fiestas temáticas, dentro de sus productos la empresa tiene whiskys,


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licores especiales, Rones, Tequilas, aguardientes, Vodka, cervezas, chicles cocteles tanto para hombres como para mujeres. IMAGEN N° 6 PRODUCTOS

WHISKY Dixon Grant’s 750 cc Grant’s 375 cc Something special 750 cc Grants sherry cask reserve(Verde) Johnny negro Chivas regal 750 cc Old par Swing Jack Daniels Buchanan’s

LICORES ESPECIALES

Nuvo Jagermeister

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Viviana Espinoza


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IMAGEN N° 7 PRODUCTOS

RON

Ron 100 fuegos gigante Bacardi 750cc Ron san miguel Ron 100 fuegos Ron appleton special

TEQUILAS

Charro 750 cc José cuervo

AGUARDIENTES

Antioqueño Néctar azul

VODKA

Aria Sky Finlandia 750 cc Finlandia 375cc Absolut

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Viviana Espinoza


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IMAGEN N° 8 PRODUCTOS

CERVEZAS

Budweiser botella Club verde Corona Jarras de cerveza Jirafa de cerveza Negra modelo Stella artois Beck´s

CHICLES

Clorets Adams Trident

VARIOS

Aguas sin gas Jugos naturales Red Bull Extracto de limón Jarra de agua tónica Guitig de litro ½

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Viviana Espinoza


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IMAGEN N° 9 PRODUCTOS

COCTELES PARA MUJERES Due mujeres Virgen Due Blow Job Cosmopolitan Orgasmo Alexander Little Girl Perséfone Afrodita Sabor a ti

COCTELES CLÁSICOS Margarita Azul Padrino Mojito Cubano Cuba Libre Pink Lady Daiquiri Sex on the beach Tequila Sunrise Vodka Tonic Destornillador Piña Colada

COCTELES NEWS Due hombres Florero Pecera Clásica Pecera Avatar Pecera Due Piel de Iguana Mopet Cucaracha Copa gigante de margarita Copa gigante de Pink Lady Copa gigante de orgasmos

Fuente: www.infoplanificacion/gestion.com Elaborado por: Viviana Espinoza


87

3.1.5. Plan ambiental

La discoteca cuenta actualmente con el siguiente plan ambiental el cual se lo realizo como requisito de funcionamiento de la empresa. Dentro del mismo se encuentra actividades que se realizan para contrarrestar la contaminación acústica.

3.1.5.1. Objetivos

Objetivos generales

El siguiente Plan está dirigido al logro y al fomento de la prevención y a la protección de las personas, los bienes, el medio ambiente y las actividades que se realizan en el Establecimiento de forma que permita:

Prever una emergencia antes de que ocurra. Prevenir la emergencia, disponiendo los medios materiales y humanos necesarios, dentro de un límite de tiempo razonable, para que no llegue a desarrollarse o sus consecuencias negativas sean mínimas. Actuar ante la emergencia cuando, pese a lo anterior, ésta aparezca usando para ello los medios de que nos hemos dotado anteriormente para su neutralización.

Objetivos específicos: Establecer los procedimientos a seguir en caso de una emergencia. Minimizar las lesiones que puedan afectar al personal, clientes y visitas. Minimizar

las

pérdidas

económicas

que

puedan

ocurrir

al

establecimiento y sus instalaciones. Asignar funciones específicas que deberá cumplir el personal ante una emergencia. Asegurar el normal funcionamiento del Bar-Discoteca DUE 2 frente a una situación de emergencia, y luego de la emergencia. Contar con procedimientos claros, aplicables y conocidos por todos los funcionarios del establecimiento, ante una emergencia.


88

Coordinar los recursos y apoyos externos e internos.

3.1.5.2. Impactos ambientales de esta actividad

Se llama contaminación acústica (o contaminación auditiva) al exceso de sonido que altera las condiciones normales del ambiente en una determinada zona. Si bien el ruido no se acumula, traslada o mantiene en el tiempo como las otras contaminaciones, también puede causar grandes daños en la calidad de vida de las personas si no se controla bien o adecuadamente. El término contaminación acústica hace referencia al ruido (entendido como sonido excesivo y molesto), provocado por las actividades humanas (bares, discotecas, tráfico, industrias, locales de ocio, aviones, etc.), que produce efectos negativos sobre la salud auditiva, física y mental de las personas.

Este término está estrechamente relacionado con el ruido debido a que esta se da cuando el ruido es considerado como un contaminante, es decir, un sonido molesto que puede producir efectos nocivos fisiológicos y psicológicos para una persona o grupo de personas.

Las principales causas de la contaminación acústica son aquellas relacionadas con las actividades humanas como el transporte, la música de bares o discotecas, la construcción de edificios y obras públicas, las industrias, entre otras. Se ha dicho por organismos internacionales, que se corre el riesgo de una disminución importante en la capacidad auditiva, así como la posibilidad de trastornos que van desde lo psicológico (paranoia, perversión) hasta lo fisiológico por la excesiva exposición a la contaminación sónica.

Un informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS), considera los 70 dB (a), como el límite superior deseable.

El equipo para el monitoreo es un Sonómetro Cirrus: 303, tipo 2, apto para trabajo en campo; con este equipo puede medirse en dos rangos de medida, bajo de 35 a 135, con una precisión de 0.1 dB. Cuenta con su respectivo Certificado de Calibración de fábrica, por tanto este equipo es apropiado para realizar los estudios de ruido de medio ambiente.


89

3.1.5.3. Algunas prácticas ambientales Emisión de ruido Los establecimientos que cuenten con equipos de sonido, amplificación, parlantes, altavoces, deberán contar con aislamiento acústico (puertas, ventanas, paredes, techo) con el objeto de controlar que las emisiones de ruido generado en su interior, no rebase los niveles permitidos al exterior de acuerdo a la zonificación. IMAGEN N° 10 EMISION DE RUIDO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza. En lugares visibles del establecimiento existen letreros de advertencia respecto a la afectación a la salud que puede ocasionar la exposición prolongada a elevados niveles de ruido. IMAGEN N° 11 LETREROS DE ADVERTENCIA

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.


90

Los parlantes deben estar orientados hacia el interior del establecimiento no se deben colocar parlantes en la vía pública. Gestión de residuos

Los residuos sólidos deberán ser separados en la fuente, los residuos biodegradables (orgánicos) de los no biodegradables (inorgánicos), y deberán ser entregados a su respectivo recolector. En la recolección de residuos deberá utilizarse fundas adecuadas, recipientes impermeables, contenedores debidamente cerrados.

Está prohibido botar residuos en quebradas, cuerpos de agua, lotes baldíos y en general a cielo abierto.

El establecimiento cuenta con un sitio para el almacenamiento de residuos, también el mismo que se mantiene limpio y está ubicado en un radio de 10 m de su entorno. IMAGEN N° 12 SITIO DE ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.


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Mantenimiento Las actividades de mantenimiento que se realizan son las siguientes: Revisar periódicamente los equipos de amplificación y refrigeración. Usar focos de bajo consumo Revisar instalaciones eléctricas Separar y almacenarlos insumos eléctricos usados ya que son residuos peligrosos. Utilizar extintores de fuego solo en caso de accidentes.

3.1.5.4. Plan de contingencias

El Bar Discoteca Due 2, sensatos de sus necesidades y obligaciones determina diseñar e implementar el Plan de Emergencia y Evacuación, para dar cumplimiento a las diferentes leyes que rigen en el Ecuador, las cuales plantean en forma clara la interpretación de acciones que beneficie la prevención y mitigación de riegos, y este plan se encuentra fundamentado en:

a)

Constitución de la República del Ecuador; artículo 389 y 390.

b)

Ley de Seguridad Pública y del Estado; capítulo III articulo 11 literal d.

c)

Reglamento a la Ley de Seguridad Pública y del Estado; art. 19

d)

Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013; Objetivo 6, Política 6.6 literal b.

e)

Código del Trabajo; artículos 410, 428 y 432.

3.1.5.5. Plan de Emergencias

Es el conjunto de actividades y procedimientos estratégicos elaborados para controlar las situaciones que puedan desencadenarse ante un hecho imprevisto, en las personas, instalaciones y procesos. El objetivo es controlar dichas situaciones imprevistas e inesperadas para aminorar las consecuencias del incidente. 3.1.5.6. Comité de Emergencias y Desastres

Es el órgano Institucional encargado de formular, dirigir, asesorar y coordinar las actividades hospitalarias relacionadas a las fases antes, durante y después, que


92

se han fijado para el manejo de los desastres, propiciando la participación de todos los Maestros. 3.1.5.7. Datos generales del Bar Discoteca Due 2

Nombre del Centro: Dirección: Teléfono:

Bar -Discoteca Due 2 Vía quito y los naranjos 099 594 982

Personas de Contacto en caso de Emergencias: Viviana Espinoza

Cel.: 0985 247 663

Diego Mendoza

Cel.: 0999 594 982

3.1.5.8. Instalaciones internas

Está compuesta por: Bar Recepción Pista de Baile Bodega Baños Área Vip Parqueadero

3.1.5.9. Características del entorno y el establecimiento

El entorno Identificación. Discoteca DUE 2 perteneciente a Diego Fernando Mendoza León, está situado en la ciudad de Santo Domingo, Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas.

Localización Geográfica. Se encuentra situado en la ciudad de Santo Domingo, en la Vía Quito y los naranjos junto al S.R.I.


93

Hidrología. A su alrededor no se encuentra ningún estero y los colectores de aguas lluvias son de suficiente capacidad para la zona. Meteorología. Las precipitaciones superan los 2.000 mm, con temperatura media superior a los 25°C y máxima de 39°C debido a su ubicación en las estribaciones de la cordillera de los Andes. Sismicidad. Según la categorización del SIISE, que toma como referencia la zonificación sísmica elaborada por el Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, los cantones de la franja litoral y de la Sierra central y norte de Ecuador son los más expuestos a sismos y Santo Domingo de Los Tsáchilas se encuentra en la zona III con alto peligro de sismo.

3.1.5.10. Descripción del establecimiento

Situación y emplazamiento. Está compuesto por un módulo o salón, con una altura de 3 y 4 metros y tiene un área aproximada de 240 m2 con capacidad para 500 personas. Accesos al Establecimiento. La entrada desde el exterior se realiza a través de Vía Quito, existen tres puertas, la principal da al salón o pista y tiene suficiente anchura puede ser usada en caso de emergencia como salida de emergencia, la segunda y la tercera son exclusivas como puertas de escape. Características constructivas externas. La construcción del Bar Discoteca Due 2 es de fachada bloque reforzado y La cubierta del local es de estructura mixta de cemento y estructura metálica la cubierta de pintura aislante. Características constructivas internas. La puerta de acceso al establecimiento es metálica. Las puertas de las instalaciones interiores son de metálicas. No existen puertas blindadas en


94

ninguna dependencia, el salón es ancho, teniendo pasillos amplios con las medidas que establece la normativa y sin elementos que dificulten su tránsito. Instalaciones. Existe un cuadro eléctrico en el establecimiento. El cuadro principal se encuentra a la parte trasera en la bodega. Las instalaciones eléctricas se encuentran en canaletas térmicas. Usos y Actividades. Su uso es como Discoteca. La ocupación real del edificio es de 6 adultos y con una población flotante aproximada de 500 personas.

3.1.5.11. Identificación de los riesgos

El objetivo de esta etapa es identificar y determinar la localización, área de influencia y características de comportamiento de los diferentes riesgos de emergencia ya sea de origen natural y antrópico (provocados por el hombre), que en cualquier momento puede generar alteraciones repentinas en las actividades normales de la Discoteca Due 2. En la siguiente tabla se presentan los diferentes riesgos que se presentan en la Discoteca y se marca con un SI los posibles riegos y con un NO los que no se consideran riegos. TABLA N° 3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS TIPO DE AMENAZA NATURALES

APLICA

Inundaciones

NO

Deslaves

NO

Sismos

SI

Huracanes ANTROPICAS

NO

Incendio

SI

Explosión

NO

Colapso Estructural

SI

Contaminación Ambiental

NO

SOCIALES Disturbios Civiles

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.

SI


95

3.1.5.12. Riesgos Encontrados

Riesgos Naturales Debido a que el Bar Discoteca Due 2, se encuentra situado en la ciudad de Santo Domingo y cuya ciudad se encuentra considerada según la categorización del SIISE, que toma como referencia la zonificación sísmica elaborada por el Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, los cantones de la franja litoral y de la Sierra central y norte de Ecuador son los más expuestos a sismos y Santo Domingo de Los Tsáchilas se encuentra en la zona III con alto peligro de sismo.

Riesgos Antrópico Incendios El riesgo de incendio es medio ya que para la actividad diaria del bar discoteca Due 2 se utiliza materiales que son inflamables y estos pueden llegar a provocar fuego.

En el Salón se encuentran aparatos eléctricos que por una posible sobrecarga en las tomas puedan generar recalentamiento o chispas y provocar fuego.

Colapso de estructuras Toda la estructura es nueva y cumple con las normas de construcción. El mayor riesgo es que las estructuras eléctricas del exterior o red pública puedan caerse y provocar daños a las instalaciones. Índice de vulnerabilidad Para el cálculo del índice de vulnerabilidad se deben multiplicar los valores de probabilidad y gravedad tal como se muestra en la siguiente tabla:

AMENAZA

TABLA N°4 ÍNDICE DE VULNERABILIDAD PROBABILIDAD GRAVEDAD

Riesgo Encontrado A Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.

B

INDICE DE VULNERABILIDAD AXB


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Clasificación de los riesgos La clase del riesgo depende del valor que se obtiene del índice de vulnerabilidad TABLA N° 5 CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS BAJO MEDIO 0-7 8-15 Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.

ALTO 16-20

RIESGO BAJO (NO PLAN) no representa una amenaza importante para la DISCOTECA, ni sus intereses estratégicos por la que no amerita una inversión más allá de la mínima en recursos ni una acción específica de inversión. RIESGO MODERADO (PLAN GENERAL) la prioridad es de segundo nivel, debe diseñarse una respuesta para dichos casos que puede estar incluida implícitamente en el plan general. RIESGO ALTO (PLAN DETALLADO) se requiere precisar acciones detalladas, incluyendo posiblemente, procedimientos operativos normalizados. También estos escenarios serán los prioritarios en cuanto a las inversiones de recursos para la prevención y atención de emergencias. 3.1.5.13.

Resultados obtenidos Teniendo en cuenta los aspectos observados durante el recorrido por la DISCOTECA DUE 2 la información recogida de los antecedentes de emergencias presentadas se considera que el índice de vulnerabilidad para cada amenaza o tipo de riesgo encontrado es el siguiente: TABLA N° 6 RESULTADOS OBTENIDOS AMENAZA

SISMOS INCENDIOS ROBO ASALTO COLAPSO ESTR

PROBABILIDAD

GRAVEDAD

ÍNDICE DE VULNERABILIDAD

TIPO DE RIESGO

2 2 4 2

4 2 3 3

8 6 12 6

MEDIO BAJO MEDIO BAJO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.


97

3.1.6. Medios de protección.

3.1.6.1. Recursos materiales

Medios de extinción de incendios El bar discoteca Due 2 dispone de 3 extintores portátil, 1 de 20 Ib., 2 de 10 lb, en Gas Carbónico o C02., Distribuidos y ubicados de la siguiente manera: En el bar 1: 1 de 10 Ibs., en Gas Carbónico o C02 En el bar 2: 1 de 10 Ibs., en Gas Carbónico o C02 En Bodega: 1 de 20 Ibs., en Gas Carbónico o C02

No existe red de tuberías o red húmeda, ni gabinetes contra incendios (manguera), no existen otros medios de extinción como son: Boca de Incendio Equipada (BIE) instalada en el establecimiento, tampoco tenemos Columna Hidrante Exterior (CHE) instalada conectada a la red exterior de incendios y para uso exclusivo de los bomberos, ni Columnas Secas, ni Sistema de Rociadores de Agua, ni Puertas Cortafuego, ni Sistema de Detección. Sistemas de Aviso y Alarma. El principal sistema de aviso y alarma es una Sirena que se encuentra en el bar. En caso de ausencia o de fallo, se utilizarán como alternativos (Silbatos, campanas, u otros) que se encuentran distribuidos en el bar discoteca Due 2. Equipos y material de primera intervención. Existe 1 Botiquín de Primeros Auxilios para lesiones leves que se encuentra situada en el Bar 1. El equipo de rescate. Para cualquier labor simple de rescate en el interior del establecimiento, el bar discoteca Due 2 cuenta con megáfono portátil, escalera, linterna y herramientas

simples.

Este

equipo

se

encuentra

situado

en

el

Establecimiento.

El llavero de emergencia. Igualmente existen dos llaveros de emergencia con todas las copias de llaves de cada una de las cerraduras de las puertas y que están en sitios seguros.


98

3.1.6.2. Recursos humanos

Lista de Personal que participa en el Plan, con indicación de su puesto de trabajo y localización. Todos ellos permanecen en el bar discoteca Due 2 en horario nocturno, siendo fácilmente localizables en sus respectivos puestos de trabajo. TABLA N° 7 RECURSO HUMANO EN EL PLAN DE CONTINGENCIA PERSONAL PUESTO LOCALIZACION Gabriela Amaya Administrador Viviana Espinoza Administración Gabriela Frías Cajera Diego Vega Mesero Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.

Recepción Bar 1 Bar 2 Bar 1

3.1.6.3. Catálogos de medios disponibles

Copia de esta Hoja del Directorio de Medios Externos que contiene esta información ha de estar permanentemente actualizada y estará colocada junto a los distintos teléfonos existentes en: LOCAL En las llamadas de emergencia se ha de indicar: Ubicación del Bar Discoteca. La descripción del suceso. La localización y los accesos. El número de ocupantes: La existencia de víctimas. Los medios de seguridad propios. Las medidas adoptadas. El tipo de ayuda solicitada.

Directorio de: Ambulancias/ emergencias médicas (02)2769-085

AUTORIDAD ENERGÍA ELÉCTRICA

(02)2750-084

BOMBEROS

102/2750 541

CRUZ ROJA ECUATORIANA

131/(02)2743-707/2769-085


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SECRETARIA GENERAL DE RIESGOS

(02)3707-5673704-126

HOSPITALES

(02) 2750-336

POLICIA

101/(02)2743-705

3.1.6.4. Organización de la discoteca Due 2 ante emergencias o desastres.

IMAGEN N° 13 ORGANIGRAMA DEL COMITÉ DE EMERGENCIAS COMITÉ DE

EMERGENCIA DIRECCIÓN DE EMERGENCIAS

GRUPO OPERATIVO

COORDINADOR GENERAL

CENTRO DE CONTROL

GRUPO DE 1ER INTERVENCIÓN

GRUPO DE EVALUACIÓN Y RESCATE

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza. 3.1.6.5. Comité de emergencia

El Comité de Emergencia de la Discoteca Due 2 está formada por los siguientes integrantes: Propietario:

Diego Mendoza

Administrador:

Viviana Espinoza

Las funciones principales de dicha Comisión son: Implantación del Plan. Mejora y Mantenimiento del mismo. La periodicidad de sus reuniones de evaluación, mejora y organización será fijada de forma anual.


100

3.1.6.6. Grupo operativo

El nivel de intervención ante siniestros que se produzcan, siempre será el de una actuación primaria con los medios manuales de que se disponen y nunca intentar arreglar el problema siempre y cuando esté en peligro la integridad de ocupantes y empleados. Debe primar ante todo el salvaguardar vidas, poniendo a salvo a nuestros clientes, frente a actos de heroísmo inútil. Coordinador general / suplente de dirección del plan Esta figura recae en el Propietario del bar discoteca Due 2 y en su suplente en caso de que no se encuentre el primero. El puesto de Coordinador Suplente recaerá en el encargado de Seguridad. Sus funciones principales son:

Antes de la emergencia

a) Incrementar la Seguridad del bar discoteca Due 2. b)

Prevenir toda posibilidad de incendio.

c)

Informar sobre el contenido del plan al personal nuevo.

d)

Resolver las dudas que pudiera suscitar el Plan.

e)

Organizar y prever los posibles simulacros de evacuación.

f)

Controlar el tiempo total de duración de los simulacros de evacuación.

g)

Determinar las posibles líneas de mejora del Plan, comunicándoselas a la Comisión de Autoprotección.

Durante la emergencia a)

Conservar la calma y procurar no incurrir en comportamientos que puedan transmitir nerviosismo a los clientes.

b)

Una vez informado de la existencia de un siniestro, asumir la responsabilidad del plan.

c) Valorar la emergencia y adoptar decisiones al respecto, como por ejemplo, evacuar del bar discoteca Due 2 d)

Dirigir y coordinar al personal.

e)

Dar la alarma u ordenar que se emita por los medios dispuestos al efecto (megafonía, timbre, teléfono, etc.).

f)

Ordenar avisar a los diferentes órganos de socorro.

g)

Recibir la ayuda externa e informarles de la situación.


101

h)

Avisar a familiares de afectados, si se diera el caso.

Encargado de dar la voz de alarma y evacuación/centro de control Esta figura recae en el Mesero del bar discoteca Due 2, y el Centro de Control desde el que se coordinará toda la emergencia, se situara en el Bar 1 ya que en ella se encuentran los medios de alarma, un teléfono de comunicación con el interior / exterior, el Botiquín de Primeros Auxilios y una de las salidas de emergencia cercana al punto de reunión establecido. Sus funciones principales son:

Antes de la emergencia a)

Prevenir toda posibilidad de incendio.

b)

Conocer la situación y manejo de todas las llaves e interruptores generales de los suministros de energía.

c)

Conocer el funcionamiento de los sistemas de alarma predeterminados (megafonía, timbres, teléfono interior, etc.).

d)

Mantener los recorridos de evacuación despejados de obstáculos.

Durante la emergencia a)

Conservar la calma y procurar no incurrir en comportamientos que puedan transmitir nerviosismo a los clientes y empleados.

b)

Una vez informado de la existencia de un siniestro, transmitir la alarma al Coordinador del Plan.

c)

Emitir la alarma cuando el Coordinador lo determine, si no es él quien lo hace.

d)

Avisar a los medios de rescate (según sea el caso) cuando el Coordinador así lo decida.

e)

Despejar los recorridos de evacuación, abriendo completamente las salidas al exterior.

f)

Desconectar las acometidas de: gas, electricidad y/o agua.

Grupo de primera intervención

Serán los meseros y ayudantes que en conjunto con el encargado de la Seguridad y junto con el Coordinador General velarán por la coordinación del resto.


102

Sus funciones principales son: Antes de la emergencia

a)

Prevenir toda posibilidad de incendio.

b)

Conocer las vías de evacuación establecidas.

c)

Conocer las pautas a seguir establecidas por el presente Plan en caso de quedar anuladas algunas de las rutas de evacuación previstas.

Durante la emergencia

a)

Conservar la calma y procurar no incurrir en comportamientos que pudieran transmitir nerviosismo a los clientes.

b)

Se responsabilizarán de las acciones que se realicen en dicha planta, así como controlar el tiempo de evacuación total del bar discoteca Due 2.

c)

Coordinan la evacuación estableciendo para ello el orden de las mismas.

d)

Eligen las vías de evacuación más idóneas en función de las características del siniestro.

e)

Comprobar que no quede ningún cliente dentro del bar discoteca Due 2.

f)

Se dirigen al puesto de control una vez evacuado el centro.

g)

Informan en todo momento al Coordinador General del Plan.

Grupo de apoyo de evacuación y rescate

Serán el personal que se encuentre en el momento del siniestro fuera del foco del siniestro.

Sus funciones principales son:

Antes de la emergencia

a)

Prevenir toda posibilidad de incendio.

b)

Conocer las vías de evacuación establecidas.


103

c)

Conocer las pautas a seguir establecidas por el presente Plan en caso de quedar anuladas algunas de las rutas de evacuación previstas.

Durante de la emergencia

a)

Conservar la calma y procurar no incurrir en comportamientos que pudieran transmitir nerviosismo a los clientes.

b)

Hacer que los clientes dejen lo que están haciendo y se mantenga en orden dispuesto a salir, de la manera prefijada.

c)

Esperar su turno de evacuación, controlando que los clientes estén completos (no recoger cosas, no retroceder...) y mantenerlos unidos al grupo, incluso en el exterior.

d)

Comprobar que las áreas queden vacías, dejando puertas y ventanas abiertas y desconectando los aparatos eléctricos.

e)

Dirigirse al punto exterior de encuentro.

f)

Informan en todo momento al Coordinador General del Plan sobre posibles incidencias.

3.1.6.7. Dirección en caso de emergencia.

La persona que debe adoptar la resolución de actuación en caso de emergencia, una vez evaluada la gravedad del siniestro, es el propietario del bar discoteca Due 2 como Coordinador General, y en su ausencia, el sustituto que será la Auxiliar General.

3.1.6.8. Sistemas de activación

Existen tres niveles de gravedad de la emergencia: 1)

Preemergencia: Accidente que puede ser controlado y dominado de forma rápida y sencilla.

2)

Emergencia parcial: Accidente que para ser controlado y dominado requiere la actuación de todos los equipos y medios del Establecimiento

3)

Emergencia general: Accidente que precisa para su control el apoyo de


104

medios externos. Esta situación comporta la necesidad de evacuación total o parcial del establecimiento.

En todos los casos, el procedimiento de activación de Plan de Evacuación será el mismo, estableciéndose la siguiente secuencia de transmisión de la alarma.

ALERTA

Será comunicada por el que detecte la emergencia desde el lugar del siniestro al Centro de Control, situado en la barra de la Bar Discoteca Due 2, utilizando para ello de viva voz si la urgencia así lo requiere. Una vez allí, el encargado

del centro de Control intentará localizar al Coordinador

General (propietario) por dos sistemas: telefónico interno y/o megafonía general del Local.

ALARMA INTERIOR

Si la emergencia, a juicio del Coordinador, no puede ser solventada por los medios internos de que disponemos, se dará la alarma desde el Centro de Control a todos los ocupantes. Para ello se utilizarán los siguientes medios y por este orden en caso de que alguno de ellos falle:

a)

Sistema de Megafonía general, con palabras claras y entendibles por todos.

b)

Timbre con intervalos cortos y continuados.

c)

Si los sistemas eléctricos no funcionasen, sería necesario utilizar el silbato que se encuentra en toda Bar Discoteca Due 2.

ALARMA EXTERIOR

La alarma al exterior será transmitida vía telefónica.

COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación será transmitida por el sistema de megafonía o telefonía interna, siendo necesario el uso de la viva voz cuando los sistemas eléctricos no funcionen.


105

3.2.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. En la siguiente tabla se muestra el desarrollo de la misión la misma que debe estar realizada en base a la respuesta a las siguientes preguntas TABLA N° 8 FORMULACIÓN DE MISIÓN ELEMENTOS 1

CLIENTE

PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2

PRODUCTOS O SERVICIOS

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3

MERCADOS

4

TECNOLOGÍA

¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5

INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

¿Trata la empresa de alcanzar objetos económicos?

6

FILOSOFÍA

7

CONCEPTO DE SÍ MISMA

8

INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

9

INTERÉS POR LOS EMPLEADOS

RESPUESTA Nuestra mayor rentabilidad está en los jóvenes entre los 18 años hasta adultos de 40 años. Los principales productos son los cocteles, seguido del licor nacional y extranjero, la cerveza, el whisky, tabacos, aguas, jugos naturales, la mezcla de música en videos y el parqueadero. Santo Domingo de los Tsachilas

¿Dónde compite la empresa?

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza 3.2.1.1. Misión.

La misión creada para la empresa es la siguiente.

Due 2 se dedica a aplicar la tecnología en lo que es luces y mezcla de videos. En este sentido la compañía realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Due. Creemos que uno de los valores más importantes es la responsabilidad y el amor por su trabajo, además cabe recalcar que la honestidad, transparencia, y respecto son importantes para la empresa. Due 2 cuenta con un personal altamente capacitado. Compartir la obligación mundial de proteger el ambiente, regulando el sonido de nuestra música y realizando reciclaje de los productos bio degradables. Consideramos que nuestros empleados son uno de los ejes principales, por ello reclutamos, motivamos, recompensamos y retenemos al personal que tenga capacidad, ofreciendo una estabilidad laboral y un buen ambiente de trabajo.


106

TABLA N° 9 MISIÓN MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la venta de cocteles y licores, en un ambiente de diversión con la mejor música, enfocado a satisfacer la demanda de la localidad de Santo Domingo, ofreciendo alta calidad en nuestros servicios y productos, con excelente personal capacitado y comprometidos con el cumplimiento de las exigencias de nuestros clientes con el propósito de ampliar nuestra participación en el mercado local. Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.1.2. Visión.

La visión que se preparó para Due 2 es la siguiente:

TABLA N° 10 VISIÓN VISIÓN

Ser una organización líder a nivel regional en un periodo de 5 años, en el mercado del entretenimiento, con autonomía administrativa, con

prestigio,

confianza y credibilidad por la calidad de los productos y servicios que ofrecemos, satisfaciendo competitivamente la demanda local de nuestros clientes, innovando constantemente, donde el mejoramiento continuo en todas las áreas sean de agrado a nuestro consumidores, con eficiente gestión, competitiva, con alianzas estratégicas nacionales, comprometida con el servicio al cliente, la formación integral del recurso humano y tecnológico y ser un ejemplo para la sociedad a lo que se refiere un buen servicio. Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


107

3.2.1.3. Valores Corporativos

Respeto: Reconocemos y aceptamos el valor de los demás, sus derechos y su dignidad.

Responsabilidad:

Cumplimos

con

las

obligaciones

y

compromisos

adquiridos, asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones. Lealtad: Tenemos un alto sentido de pertenencia y compromiso con el bar discoteca Due 2. Honestidad: Somos coherentes con el pensar, decir y actuar, enmarcados dentro de los principios y valores empresariales; es un valor que manifestamos con actitudes correctas, claras, transparentes y éticas. Solidaridad: Se mantiene

la ayuda mutua en todas las circunstancias

laborales que los compañeros y la empresa lo requieran. Trabajo en equipo: Unimos nuestras fuerzas coordinadas hacia el logro de los objetivos, hacemos nuestras tareas en armonía, acordamos métodos de trabajo, mantenemos una comunicación permanente, clara y efectiva. Somos un grupo humano comprometido con un propósito común y somos mutuamente responsables por los resultados. Servicio al cliente: Satisfacemos y superamos las expectativas de nuestros clientes mediante una respuesta a todas sus inquietudes generando un ambiente de tranquilidad, confianza mutua y fidelidad. Mejoramiento continuo: A nivel individual, grupal y organizacional buscamos la excelencia en todos nuestros procesos, para responder a las necesidades y expectativas de los clientes, y del entorno, de manera que logremos un alto nivel de satisfacción. Competitividad: Mantenemos y mejoramos la calidad, de nuestros productos y servicios mediante desarrollo tecnológico, un equipo humano altamente competente y precios adecuados.


108

3.2.2. Análisis interno

3.2.2.1. Evaluación de la situación financiera actual

3.2.2.1.1. Evaluación Vertical del Estado de Situación Financiera y Estado

de Resultados TABLA N° 11 ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FIANANCIERA DUE DUE 22 ESTADO SITUACIÓN FIANACIERA ESTADODE DE SITUACION FINANCIERA ANÁSLISIS VERTICAL ANALISIS VERTICAL dic-10 % dic-11 %

dic-12

%

45,40% 11,85% 57,24%

57.369,45 18.533,02 75.902,47

42,52% 13,73% 56,25%

24.000,00 6.500,00 291,50 2.376,20 21.360,00 13.500,00 68.027,70 13.918,75 54.108,95 0,00 0,00 2.029,43 700,00 1.091,77 1.637,66 130.383,86

18,41% 4,99% 0,22% 1,82% 16,38% 10,35% 52,17% 10,68% 41,50%

26.800,00 6.916,00 328,60 3.052,00 24.742,00 13.500,00 75.338,60 17.398,43 57.940,17

19,86% 5,13% 0,24% 2,26% 18,34% 10,00% 55,83% 12,89% 42,94%

1,56% 0,54% 0,84% 1,26%

2.029,43 700,00 1.637,66 1.091,77 134.934,41

1,50% 0,52% 1,21% 0,81%

67,96% 9,77% 22,26%

12.892,54 5.087,86 7.145,63 25.126,03

51,31% 20,25% 28,44%

13.653,46 6.399,49 7.765,13 27.818,07

49,08% 23,00% 27,91%

81,00% 1,90% 17,10%

83.820,96 2.143,69 19.293,19

81,00% 2,07% 18,64%

83.820,96 2.329,54 20.965,84

81,00% 2,25% 20,26%

ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Inv. Mercaderias TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

68.079,66 13.429,73 81.509,39

51,22% 10,10% 61,33%

59.193,06 15.444,19 74.637,25

ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Adecuaciones Muebles y Enseres Equipo de Oficina Equipo de Computo Materiales y Equipo Vehiculos TOTAL ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS (-) Depreciaciones TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS

20.000,00 5.200,00 265,00 2.180,00 17.800,00 13.500,00 58.945,00 9.733,39 49.211,61

15,05% 3,91% 0,20% 1,64% 13,39% 10,16% 44,35% 7,32% 37,03%

ACTIVOS DIFERIDOS Gastos de Constitución Estudio de Prefactibilidad (-)Amortizaciones TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL DE ACTIVOS

2.029,43 700,00 545,89 2.183,54 132.904,54

1,53% 0,53% 0,41% 1,64%

PASIVOS Cuentas por Pagar 15 % Participación Laboral 25% Impuesto a la Renta TOTAL PASIVOS

20.000,00 2.876,07 6.551,88 29.427,95

PATRIMONIO Capital social pagado Reserva Legal Utilidad (pérdida) neta

83.820,96 1.965,56 17.690,08

TOTAL PATRIMONIO

103.476,60

105.257,83

107.116,33

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

132.904,55

130.383,86

134.934,41

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


109

TABLA N° 12 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

INGRESOS

DUE 22 DUE ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE RESULTADOS ANÁSLISIS VERTICAL ANALISIS VERTICAL dic-10 % dic-11

Ventas Totales (-) Costos de Producción UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

238.367,95 161.156,74 77.211,21

100,00% 67,61% 32,39%

268.899,67 170.668,21 98.231,46

GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de Administración Gastos de Ventas

36.273,38 21.764,03

15,22% 9,13%

41.632,39 22.680,00

15,48% 8,43%

43.158,87 24.018,57

14,85% 8,27%

UTILIDAD DEL EJERCICIO

19.173,80

8,04%

33.919,08

12,61%

42.663,28

14,68%

2.876,07

1,21%

5.087,86

1,89%

6.399,49

2,20%

UTILIDAD DESPUÉS DE PART. LABORAL 26.207,52

10,99%

28.582,50

10,63%

31.060,51

10,69%

6.551,88

2,75%

7.145,63

2,66%

7.765,13

2,67%

19.655,64 1.965,56 17.690,08

8,25% 0,82% 7,42%

21.436,88 2.143,69 19.293,19

7,97% 0,80% 7,17%

23.295,38 2.329,54 20.965,84

8,02% 0,80% 7,22%

15 % Participación Laboral

25% Impuesto a la Renta UTILIDAD 10% reserva legal UTILIDAD

%

dic-12

100,00% 290.581,76 63,47% 180.741,05 36,53% 109.840,72

% 100,00% 62,20% 37,80%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Dentro de la distribución de los activos dentro de los activos se puede observar que existe una concentración importante dentro de los activos corrientes con el 61,33% en diciembre del 2010 y

el 56,25% para

diciembre del 2012, esto se da debido a que existen una cantidad de inventarios necesarios para el movimiento de la empresa, dentro de los pasivos que el mayor peso se encuentra dentro de las cuentas por pagar esto se debe a que los proveedores cuentan con políticas de créditos que ellos otorgan; dentro del análisis vertical del Estado de Resultados se puede determinar que

el costo de producción o costo de ventas

representa más del 50% de las ventas netas lo que muestra que la utilidad bruta es del 35% en el año 2010 incrementando en el 2012 a 37,80. Los gastos operacionales también se han incrementado de 8,04 a 14,68% de lo cual se debe realizar el pago de impuesto a la renta participación trabajadores y reserva legal.


110

3.2.2.1.2. Evaluación Horizontal del Estado de Situación Financiera y Estado

de Resultados TABLA N° 13 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DUE 2 DUE 2 ESTADO SITUACIÓN FINANCIERA ESTADO DEDESITUACIÓN FIANACIERA ANÁSLISIS HORIZONTAL ANALISIS HORIZONTAL

2010

Año 1 Año 2 ACTIVO CORRIENTE V. Absoluto V. Relativo V. Absoluto V. Relativo Caja y Bancos 68.079,66 59.193,06 57.369,45 -8.886,60 -13,05% -1.823,61 -3,08% Inv. Mercaderias 13.429,73 15.444,19 18.533,02 2.014,46 15,00% 3.088,84 20,00% TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 81.509,39 74.637,25 75.902,47 -6.872,14 -8,43% 1.265,23 1,70% ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Adecuaciones 20.000,00 Muebles y Enseres 5.200,00 Equipo de Oficina 265,00 Equipo de Computo 2.180,00 Materiales y Equipo 17.800,00 Vehiculos 13.500,00 TOTAL ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS 58.945,00 (-) Depreciaciones 9.733,39 TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 49.211,61 ACTIVOS DIFERIDOS Gastos de Constitución Estudio de Prefactibilidad (-)Amortizaciones TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS Cuentas por Pagar 15 % Participación Laboral 25% Impuesto a la Renta TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social pagado Reserva Legal Utilidad (pérdida) neta

2011

2012

24.000,00 6.500,00 291,50 2.376,20 21.360,00 13.500,00 68.027,70 13.918,75 54.108,95

26.800,00 6.916,00 328,60 3.052,00 24.742,00 13.500,00 75.338,60 17.398,43 57.940,17

4.000,00 1.300,00 26,50 196,20 3.560,00 0,00 9.082,70 4.185,36 4.897,34

20,00% 25,00% 10,00% 9,00% 20,00% 0,00% 15,41% 43,00% 9,95%

2.800,00 416,00 37,10 675,80 3.382,00 0,00 7.310,90 3.479,69 3.831,21

11,67% 6,40% 12,73% 28,44% 15,83% 0,00% 10,75% 25,00% 7,08%

2.029,43 2.029,43 2.029,43 0,00 0,00% 700,00 700,00 700,00 0,00 0,00% 545,89 1.091,77 1.637,66 545,89 100,00% 2.183,54 1.637,66 1.091,77 -545,89 -25,00% 132.904,54 130.383,86 134.934,41 -2.520,68 -1,90%

0,00 0,00 545,89 -545,89 4.550,55

0,00% 0,00% 50,00% -33,33% 3,49%

-35,54% 76,90% 9,06% -14,62%

760,92 1.311,63 619,50 2.692,05

5,90% 25,78% 8,67% 10,71%

20.000,00 12.892,54 13.653,46 -7.107,46 2.876,07 5.087,86 6.399,49 2.211,79 6.551,88 7.145,63 7.765,13 593,75 29.427,95 25.126,03 27.818,07 -4.301,92 83.820,96 83.820,96 83.820,96 1.965,56 2.143,69 2.329,54 17.690,08 19.293,19 20.965,84

0,00 178,12 1.603,11

0,00% 9,06%

0,00 185,85 1.672,65

0,00% 8,67% 8,67%

103.476,60 105.257,83 107.116,33

1.781,24

1,72%

1.858,50

1,77%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 132.904,55 130.383,86 134.934,41 -2.520,69

-1,90%

4.550,55

3,49%

TOTAL PATRIMONIO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


111

TABLA N° 14 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DEDUE RESULTADOS 2 DUE 2 ESTADO RESULTADOS ESTADODE DE RESULTADOS ANÁSLISIS HORIZONTAL ANALISIS HORIZONTAL

INGRESOS Ventas Totales (-) Costos de Producción UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

2010

2011

2012

2010-2011 2001-2012 V. Absoluto V. Relativo V. Absoluto V. Relativo 238.367,95 268.899,67 290.581,76 30531,72 12,81% 21682,09 8,06% 161.156,74 170.668,21 180.741,05 9511,47 5,90% 10072,84 5,90% 77.211,21 98.231,46 109.840,72 21020,25 27,22% 11609,26 11,82%

GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de Administración Gastos de Ventas

36.273,38 41.632,39 43.158,87 21.764,03 22.680,00 24.018,57

UTILIDAD DEL EJERCICIO

19.173,80 33.919,08 42.663,28

15 % Participación Laboral

2.876,07 5.087,86 6.399,49

UTILIDAD DESPUÉS DE PART. LABORAL 26.207,52 28.582,50 31.060,51 25% Impuesto a la Renta

6.551,88 7.145,63 7.765,13

UTILIDAD 19.655,64 21.436,88 23.295,38 10% reserva legal 1.965,56 2.143,69 2.329,54 UTILIDAD 17.690,08 19.293,19 20.965,84 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza

5359,00 915,97 0,00 14745,28 0,00 2211,79 0,00 2374,98 0,00 593,75 0,00 1781,24 178,12 1603,11

14,77% 4,21%

1526,48 1338,57

3,67% 5,90%

76,90%

8744,20

25,78%

76,90%

1311,63

25,78%

9,06%

2478,00

8,67%

9,06%

619,50

8,67%

9,06% 9,06% 9,06%

1858,50 185,85 1672,65

8,67% 8,67% 8,67%

Caja y bancos en el primer periodo tuvo un decrecimiento del 13, 05% ya para el tercer periodo el porcentaje de decrecimiento disminuyo y los inventarios crecieron en un 15% y 20% respectivamente para cada periodo lo que muestra un crecimiento total de activos corrientes de 1,70% lo que muestra que el efectivo está siendo utilizado en la compra de inventarios, el pago de cuentas por pagar las mismas que muestran una disminución considerable en el primer periodo; el Estado de Resultados muestra que el margen de utilidad bruto en ventas es del 27,22% en el primer periodo y 11,82% en el segundo periodo lo que muestra que se ha reducido el porcentaje de margen de utilidad bruta; esto se debe al incremento en los precios de los licores; al tener cierto posicionamiento en el mercado la empresa no realiza gastos significativos en publicidad por lo que el incremento es en el primer periodo de 4,21 a 5,90 en el segundo.


112

3.2.2.1.3. Indicadores financieros TABLA N° 15 INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR

FORMULA DE CALCULO

Año 1

Año 2

Año 3

LIQUIDEZ Liquidez corriente

Activo corriente / Pasivo Corriente

2,77

2,97

2,73

4,84

4,97

5,02

1,79

2,06

2,15

ACTIVIDAD Rotación activo Fijo

Rotación activo total

Ventas Total Activo fijo promedio Ventas / Activo total promedio

ENDEUDAMIENTO Endeudamiento largo plazo

Pasivo largo plazo / Activo total

22,14%

9,12%

0,62%

Total Pasivo /Patrimonio

28,44%

23,87%

25,97%

13,31%

14,80%

15,54%

17,10%

18,33%

19,57%

32,39%

36,53%

37,80%

7,42%

7,17%

7,22%

Apalancamiento RENTABILIDAD

Margen Utilidad Bruta

Utilidad neta / Activo Promedio Utilidad neta / Patrimonio promedio Ventas - Costo de Ventas / Ventas

Margen Utilidad neta.

Utilidad neta / Ventas

Rendimiento Activo Total Rendimiento del Patrimonio

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza 3.2.2.1.4. Análisis Financiero

Liquidez corriente GRÁFICO Nº 1 LIQUIDEZ CORRIENTE 3,00 2,95 2,90 2,85 2,80 2,75 2,70 2,65 2,60 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


113

La liquidez corriente muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo. Dentro de los indicadores de liquidez para la empresa se muestra un incremento en el periodo 20102011 de 2.77 a 2.97 lo que significa que por cada dólar de deuda Due contaba 2.97 dólares para respaldar esta inversión, en el 2012 se mostró una este disminuyo de 2.97 a 2.73, ya que no es saludable para la empresa tener activos corrientes muy altos ya que este puede producir un deterioro en la rentabilidad de la empresa.

Rotación de Activos Fijos GRÁFICO Nº 2 ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS 5,05 5,00 4,95 4,90 4,85 4,80 4,75 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

La rotación de activos fijos mide la efectividad con que la empresa usa su planta y su equipo, es la razón de las ventas a los activos fijos netos. La rotación de activos fijos muestra que la empresa rota 4.84 veces sus activos fijos, es decir los esfuerzos de la empresa se centran dentro de la propiedad planta y equipo en el primer periodo de 4.84 veces, para el periodo del 2011 y 2012 de 4.97 incrementó a 5.02 al ser una empresa de servicios estos porcentaje es aceptable debido a que sus actividad principal es vender. Dentro de la planificación estratégicas se debe realizar acciones que mantengan estos resultados ya que son beneficiosos para Due 2 además se debe aprovechar la decisión de compra de los consumidores y el grado de aceptación del Bar Discoteca.


114

GRÁFICO Nº 3 ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTAL 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

La rotación de activos totales mide la rotación de todos los activos de la empresa y se calculó dividiendo las ventas entre los activos totales. La rotación de los activos totales es de 1,79 veces para el 2010, incrementando al 2011 a 2.06 veces incrementando en el periodo de un años en 0.27 y para el 2012 incremento en 2.15 es decir que se ha vendido el equivalente a 2.15 veces la inversión de activos.

GRÁFICO Nº 4 ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: Viviana Espinoza. La razón de endeudamiento a largo plazo mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa El endeudamiento a largo plazo empieza con un 22.14% en el año 2010 esto es una deuda adquirida por Due 2 cono inversión inicial del negoción la cual ha ido


115

disminuyendo ya para el 2011 el índice de endeudamiento es de 9.12 ya que se canceló gran parte de la deuda y ya para el 2012 es tan solo del 0.62.esto se debe a que existe la cancelación del préstamo GRÁFICO Nº 5 APLANCAMIENTO 29,00% 28,00% 27,00% 26,00% 25,00% 24,00% 23,00% 22,00% 21,00% 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza. El índice de apalancamiento establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la empresa. En el año 2010 el índice de apalancamiento es de 28,44% es decir que los acreedores cuentan con un porcentaje de participación en la empresa en este valor; mientras que en el segundo año de análisis es decir del 2011 disminuye este porcentaje a un 23,87%; y en el tercer año se incrementó a 25,97% esto aumento del porcentaje de apalancamiento es debido a un incremento en los productos que se adquieren para el giro del negocio es decir los licores. GRÁFICO Nº 6 RENDIMIENTO DE ACTIVO TOTAL 16,00% 15,50% 15,00% 14,50% 14,00% 13,50% 13,00% 12,50% 12,00% 2010

2011

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

2012


116

El rendimiento de activo total informa de la actividad de la Empresa. Relaciona los ingresos corrientes con el total activo inicial.

Un porcentaje elevado nos indica que se dispone de una masa activa reducida, en relación con los ingresos corrientes que es capaz de generar el proyecto. Es decir el rendimiento de activo total para el año 1 es de 13,31% que es la utilidad neta con respecto al activo total, es decir, que por cada $1 invertido en activo total, se genera 13,31 centavos de utilidad en el periodo. Para el segundo año es de 14,80% experimentando un crecimiento de 1,49% y para el año 2012 este paso a ser de 15,54% con un aumento de 0,74% GRÁFICO Nº 7 RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO Rendimiento del Patrimonio 20,00% 19,50% 19,00% 18,50% 18,00% 17,50% 17,00% 16,50% 16,00% 15,50% 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

La rentabilidad del patrimonio mide los recursos propios de la Empresa. El rendimiento de patrimonio significa que la utilidad neta en el primer año de análisis corresponde al 17,10% sobre el patrimonio que la empresa mantiene, para el año 2011 fue de 18,33% y para el tercer año fue de 19,57%. Es decir que los socios mantendrán un rendimiento sobre la inversión relacionados con la utilidad neta. El rendimiento del patrimonio de Due 2 es creciente por lo que se debe mantener esta tendencia dentro de los próximos años de funcionamiento de la empresa para que los socios mantengan la utilidad que se espera.


117

GRÁFICO Nº 8 MARGEN DE UTILIDAD BRUTA 39,00% 38,00% 37,00% 36,00% 35,00% 34,00% 33,00% 32,00% 31,00% 30,00% 29,00% 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa paga los productos. El margen de utilidad bruta refleja la cantidad que se obtiene por cada unidad monetaria de ventas, después de cubrir el costo de ventas; para el primer año se este margen es de 32,39% de utilidad bruta, es decir que por cada dólar vendido se genera en promedio para el primer año 0,32 en el segundo año 0,36 y para el tercer año se generó 0,38 centavos GRÁFICO Nº 9 MARGEN DE UTILIDAD NETA 7,45% 7,40% 7,35% 7,30% 7,25% 7,20% 7,15% 7,10% 7,05% 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

El margen de utilidad neta calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor


118

sea, mejor. El margen de utilidad neta significa que la utilidad neta corresponde al 7,42%, es decir una utilidad liquida descontado todos los costos y los gastos tanto operacionales como no operacionales en el segundo año se muestra una disminución del margen de utilidad bruta a 7,17% esto debido a que se realizaron adecuaciones a la infraestructura del local donde funciona Due 2; ya para el año 2012 este indicador aumento mostrando que el negocio tiene gran potencial en la zona.

3.2.3. Análisis del Valor Agregado

3.2.3.1. Análisis de Procesos

3.2.3.1.1. Proceso de compra por parte del cliente

El clienta ingresa a la recepción de Due 2 , cancela

su entrada , la

recepcionista le coloca la manilla luego antes de ingresar al bar discoteca el guardia le revisa al caballero si no lleva armas o artículos cortopunsantes y a la dama su cartera.

Luego lo recibe el mesero, le entrega la cartilla, el cliente verifica la diversidad de productos que ofrece Due 2 el mesero toma el pedido, la cajera de barra verifica si tiene lo que el cliente desea si no hay pide que revisen existencias en bodega; si no existe el barman comunica al mesero para que ofrezca otras opciones, si existe el producto el barman prepara el pedido, entrega al mesero, el mesero verifica que sea lo que pidió y que el producto esté listo para ser servido.

El cliente entrega el dinero y los datos para que le realicen la factura, la cajera recibe el dinero verifica los billetes, realiza la factura y luego registra la venta.

El mesero lleva la factura y el producto para ser entregado al cliente. Después de analizar los procesos relevantes de la empresa, se procede a elaborar el diagrama de flujo de proceso de compra por parte del cliente que ingresa a Due 2,

mostrando la secuencia cronológica, desde la llegada a

recepción hasta finalizar con la entrega del producto.


119

GRテ:ICO Nツコ 10 FLUJOGRAMA MACRO PROCESO:ATENCION AL CLIENTE SUBPROCESO:BARRA ELABORADO POR: VIVIANA ESPINOZA Clientes y Recepcion

FECHA:ENERO 2013 Seguridad

Mesero

Cajera Barra

Barman

Bodeguero

Inicio

Revisa al cliente Ingresa a recepciテウn Recibe al Cliente cancela entrada

Entrega la Cartilla coloca la manilla Toma pedido

Verifica disponibili dad

No

Revisa Existencias

Cliente decide

Si

Existe el producto

entrega el dinero y los datos para la factura

Si

Envia el producto al bartender

verifica el producto

Prepara el producto

ofrece otras bebidas

Recibe el Dinero

verifica el dinero

Raliza factura Recibe el producto

Fin

Fuente: Investigaciテウn de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

Entrega el producto

comunica al bartender

No


120

TABLA N° 16 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Proceso: Atención al Cliente Actividades con Valor Actividades Agregado Actividades sin valor Minutos % Empresa Cliente Agregado Ingreso del cliente a la recepción 1 minuto 1 3% Cancela entrada 1 minuto 1 3% La recepcionista coloca la manilla 1 minuto 1 3% El cliente es revisado por el guardia de seguridad 1 minuto 1 3% El mesero recibe al cliente 1 minuto 1 3% Entrega la cartilla 1 minuto 1 3% el mesero toma el pedido al cliente 5 minutos 5 15% La cajera de barra verifica disponibilidad 1 minuto 1 3% El bodeguero revisa existencias 1 minuto 1 3% Si hay disponibilidad del producto envía al bartender 1 minuto 1 3% El Bartender prepara el producto 10 minutos 10 30% El mesero revisa el producto 1 minuto 1 3% El cliente entrega el dinero y los datos para la factura 1 minuto 1 3% El mesero recibe el dinero 1 minuto 1 3% La cajera verifica el dinero 1 minuto 1 3% Realiza la factura y registra la venta 1 minuto 1 3% El mesero entrega el producto 3 minutos 3 9% El cliente recibe el producto 1 minuto 1 3% 15 minutos 6 minutos 12 minutos 33 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza. GRÁFICO Nº 11 TIEMPO DE ACTIVIDADES 3% 3%

3% 3% 3%

3% 3% 3% 3% 9%

3%

3%

3%

15%

30%

3% 3%

3%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza. Se observa que las actividades con valor agregado para la empresa son 15 minutos que representa el 45% del total de los minutos usados para el proceso y para el cliente 6 minutos que representa 18%


121

3.2.3.2. Ciclo de vida de los productos

3.2.3.3. Análisis de Productos de Mayor Rotación En la siguiente investigación se realizará análisis mediante el ciclo de vida de los productos de mayor rotación dentro de Due 2, obtenidos

de acuerdo a los

Inventarios, de esta manera nos reflejara en qué posición se encuentran.

Cerveza Brahma

Santo Domingo de los Tsachilas se encuentra en una superficie de 3.857 km² - 352.300 ha a una altitud de 625 msnm, limita al norte y al este con Pichincha, al noroeste con Esmeraldas, al oeste con Manabí, al sur con Los Ríos y al sureste con Cotopaxi, ubicado a 133 km al oeste de Quito, zona centro occidental del Ecuador. Su temperatura habitual es de unos 21 a 33 °C en verano. En invierno normalmente hace más calor de 23 a 34 grados y a veces llega a los 38 °C.

Es por esto que las personas se inclinan más a la cerveza que ha otras bebidas ya que nuestra temperatura habitual es de 21 a 33°C,

este

producto se lo vende en jarras, cada botella tiene un grado alcohólico 4.2° G.L., sabor único y refrescante con un amargo suave. GRÁFICO Nº 12 CICLO DE VIDA DE LA CERVEZA BRAHMA 3000 2500

2625 2244 2020

2000 1500 1000 500 0 2010

2011

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

2012


122

El ciclo de vida de la cerveza se encuentra en la etapa de crecimiento ya que el incremento de las cantidades entre el primer año y el último es bastante considerable; esto es debido a que el precio de las bebidas extranjeras incrementó el precio debido a una medida de proteccionismo por parte del gobierno del país.

Cócteles

Los cocteles es una preparación a base de una mezcla de diferentes bebidas en diferentes proporciones, que contiene por lo general uno o más tipos de bebidas alcohólicas junto a otros ingredientes, generalmente jugos, frutas, miel, leche o crema, especias, etc. Algunos cócteles son preparados a base de bebidas carbónicas o refrescos sin alcohol. Estas bebidas están servidas por el barman de Due 2 GRÁFICO Nº 13 CICLO DE VIDA DE LOS CÓCTELES 2.000

1.887

1.800

1.682

1.600 1.400 1.200 1.000 800

900

600 400 200 0 2010

2011

2012

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

Como se puede observar en la gráfica la dinámica de crecimiento del ciclo de vida de los cocteles ha mostrado un crecimiento acelerado entre el año 2010 y 2011 esto debido a que los licores sufrieron un aumentaron de precios por lo que los consumidores prefieren un sustituto de menor precio en este caso los cocteles por lo que Due 2 ha incrementado el portafolio de cocteles durante el último año.


123

3.2.4. Cadena de Valor GRÁFICO Nº 14 CADENA DE VALOR

EC TIV

Recurso humano Contratación del personal, sueldos y salarios, capacitación, clima laboral.

AD ID

Desarrollo tecnológico Equipos de sonido, iluminación, cámaras de seguridad

EF

Abastecimiento Adquisición de Licores, insumos, vajillas, útiles de limpieza

Infraestructura de la empresa Gerencia, Administración, Planeación y contabilidad LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

Limpieza Recepción y almacenamiento. Inventarios Control de inventarios Retorno de material de proveedor Limpieza

Entrega del Elaboración de los pedido cocteles Cobros de los Venta de los pedidos licores

Marketing Directo Cadenas de BlackBerry

SERVICIOS Venta de bebida Discoteca

IDA D

OPERACIONES

UT IL

LOGISTICA INTERNA

Cadenas de Facebook

Fuente: La cadena de valor y la ventaja competitiva. Michael Porter. Elaborado por: Viviana Espinoza. 3.2.4.1. Logística interna

Due 2 mantiene una variedad de productos que cubren las necesidades y exigencias de los consumidores, la empresa trabaja con el m��todo justo a tiempo esto implica que sólo realizan pedidos a sus proveedores cuando existe un mínimo en su bodega, el pedido se cancela en un máximo de 30 días por lo que existe una buena relación con los proveedores considerando el tipo de crédito que se otorga a la empresa.

Al momento de recibir se almacena en bodega verificando en qué condiciones llega el producto

y refrigera con el fin de mantener la calidad en ciertos

productos como limones, cerezas, hierba buena, fresas, leche condesada y cirob de sabores, coco rallado, jugos de frutas. Luego de recibir se procede a registrar en las hojas de inventario, las cuales existen desde que inicio la empresa, Due 2 no cuenta con un sistema contable, siendo esta una gran debilidad .


124

En lo que se refiere en insumos de oficina se realiza compras periódicas y de igual forma se realiza inventario de todos los insumos.

3.2.4.2. Operaciones

Los licores esta ubicados en exhibidores de acrílico, estos son limpiados cada semana por la persona encargada, además verifican que el sello de seguridad de Due 2 este en perfectas condiciones y si en caso no es así deben comunicar al administrador para cambiarlas.

En la barra se controla el aseo que se lo realiza permanentemente, así mismo el personal que manipula los cocteles, existe una adecuada iluminación y los implementos necesarios para la elaboración de los cocteles.

La elaboración de los pedidos de cocteles comienza con el lavado de los productos, luego se procede a la preparación de los productos, para servir los cocteles se decorara y sirve de manera limpia y ordenada. Due 2 atiende los días jueves de 19:00pm hasta las 12:00pm dispuesto por el decreto 1407 y los días Viernes y Sábado de 19:00pm hasta las 2:00am.

3.2.4.3. Logística Externa

Due 2 cuenta con 2 cajeros los cuales atiende a los clientes que se acercan a la barra y si en caso es atendido por el mesero el cliente hace su pedido, el mesero verifica si existe el producto, el barman prepara el cliente cancela el pedido, el mesero entrega el dinero a la cajera la cajera realiza la factura, registra la venta y realiza la entrega del pedido al mesero para que este sea entregado al cliente.

3.2.4.4. Marketing y Ventas

El Marketing en Due 2 se maneja de una manera directa con:

Cadenas de BlackBerry

Página de Facebook


125

Afiches

Due 2 no cuenta con anuncios en la televisión y esto es una debilidad ya que si se proporcionar publicidad televisiva se captaría mayo audiencia.

La empresa considera que las temporadas altas son en febrero, finales de junio principios de julio ya que son las fiestas de cantonización, en noviembre en las fiestas de la provincia y diciembre.

En lo que es promoción de ventas tenemos:

Las promociones de los días jueves 2x1 en jarras, cocteles, peceras y jirafas de cerveza desde las 19:00pm hasta las 22:00pm

3.2.4.5. Servicio

Es importante detallar que los trabajadores cuentan con valores de respeto, amabilidad y tolerancia ya que este negocio se maneja con persona que muchas de las veces no bebe de manera responsable y se los debe tratar con mucha tolerancia.

Si en caso algún cliente no se siente satisfecho con el coctel que solicito, y por ello se dé un reclamo el personal está en la capacidad de preguntar las razones y cambiar el coctel.

3.2.4.6. Actividades de apoyo.

3.2.4.6.1. Abastecimiento

En el Abastecimiento de la mercadería se lo realiza de acuerdo al registro de los inventarios, si existe un minino en el stock se procede a pedir a los proveedores, si el proveedor no tiene se procede directamente a comprar en los supermercados más cercanos hasta que llegue el producto.

El administrador se encarga de negociar las promociones y descuentas por los montos que se realizan mensualmente.


126

3.2.4.6.2. Desarrollo e Innovación

Due 2 no cuenta con un sistema contable, lo cual es una debilidad ya que todo se maneja con hojas membretadas y de esta manera la empresa no tiene una información rápida de contable y financiera y sus cálculos correspondientes.

En cuanto a seguridad cuenta con SCANNER SECURITY, los botones de pánico están situados en sitios estratégicos.

No cuenta con cámaras de seguridad.

3.2.4.6.3. Administración de Recursos Humanos

Actualmente Due 2 cuenta con 15 empleados, el sueldo varía según el cargo al que han sido contratados, se les da todos los beneficios sociales según lo estipulado por el código de trabajo.

Existe rotación de empleados ya que la mayor parte de ellos se encuentran realizando sus estudios en diferentes universidades locales y sus horarios varían de acuerdo

a cada semestre, siendo esta una debilidad para la

empresa; Due 2 no cuenta con proceso de reclutamiento de personal.

Los empleados no tienen clara cuáles son sus funciones, pero sin embargo se desempeñan bien en cada área designada.

3.2.4.6.4. Infraestructura de la empresa

Due 2 cuenta con una adecuada infraestructura, tiene una buena distribución funcional y esto se le suma que cuenta con un parqueadero para 100 vehículos lo que representa una fortaleza.

Cabe recalcar que el local no es propio por lo cual se debe pagar una mensualidad por concepto de arriendo.


127

3.2.5. Encuestas aplicada a los clientes internos Objetivo: El objetivo de la realización de la presente encuesta es con fines académicos y tiene como finalidad conocer la percepción del personal entre ellos los

meseros,

cajeros, limpieza y guardias con relación a su trabajo

1. Elija su sexo TABLA N° 17 SEXO OPCIONES

CANTIDAD

GRÁFICO Nº 15 SEXO

PORCENTAJE 20%

Masculino

12

80 %

Femenino

3

20 %

TOTAL

15

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

80%

Marculino

Femenino

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El objetivo es saber cuántos hombres y mujeres trabajan en Due 2, el 80% es masculino y el 20% femenino. 2. Seleccione en el rango de edad que se encuentra TABLA N° 18 RANGO DE EDAD OPCIONES

CANTIDAD

GRÁFICO Nº 16 RANGO DE EDAD

PORCENTAJE 6.5%

18 a 30 años

13

87 %

30 a 40 años

1

6.5 %

40 a 50 años

1

6.5 %

TOTAL

15

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

6.5%

87% 18 a 30 años 40 a 50 años

30 a 40 años

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


128

Del 87% del personal están en el rango de 18 a 30 años, lo cual es adecuado ya que al mercado que está dirigido el negocio están dentro del mismo rango,

el

6.5% está de 30 a 40 años y el 6.5 está de 40 a 50 años. 2. ¿Usted se siente satisfecho con la remuneración mensual que percibe?

TABLA N° 19 SATISFACCIÓN REMUNERACIÓN OPCIONES CANTIDAD Si

GRÁFICO Nº 17 SATISFACCIÓN REMUNERACIÓN

PORCENTAJE

10

67 % 33%

No

5

33 %

TOTAL

15

100 %

67%

Si

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

No

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

De acuerdo a la encuesta realizada el 67% manifiesta que están de acuerdo con la remuneración mensual que perciben ya que se les reconoce adicionalmente el valor de las horas extras de trabajo, el 33% no está de acudo.

3. Qué tiempo labora usted en Due 2

TABLA N° 20 TIEMPO LABORAL OPCIONES

GRÁFICO Nº 18 TIEMPO LABORAL

CANTIDAD

PORCENTAJE

6

4

27%

6 a 12 meses

5

33%

Más de 1 año

6

40%

0 a meses

TOTAL 15 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Con respecto al tiempo laborado en Due 2 tenemos que el 40% está más de 1 año en la empresa, el 33% está dentro del rango de 6 a 12 meses y en el rango


129

de 0 a 6 meses el 27% de los encuestados, con esto podemos concluir que es una gran debilidad ya que de las 15 personas el 60% de los encuestados están en rotación y no tienen estabilidad laboral. 4. ¿Cómo cree que es el clima laboral dentro del bar- discoteca Due 2? TABLA N° 21 CLIMA LABORAL OPCIONES

Excelente Muy Buena Buena

CANTIDAD

9 5 1

GRÁFICO Nº 19 CLIMA LABORAL

PORCENTAJE

60% 33% 7%

Regular 0 0% Mala 0 0% TOTAL 15 100% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 60% de los encuestados manifiestan que existe un excelente clima laboral, ya que siempre son escuchados sus pedidos, el 33% dice que es buena ya que sienten que hace falta unirse más como compañeros de trabajo y el 7% dice que es buena. 5. ¿Conoce sobre las políticas y reglamentos de Due 2?

TABLA N° 22 POLÍTICAS Y REGLAMENTOS OPCIONES

CANTIDAD

GRÁFICO Nº 20 POLÍTICAS Y REGLAMENTOS

PORCENTAJE

Si

0

0%

No

15

100%

TOTAL

15

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 100% de los empleados manifiesta que no conocen con exactitud las políticas y reglamentos de Due 2, y esto es una debilidad de la empresa.


130

6. ¿La empresa cuenta con cursos de capacitación? TABLA N° 23 CAPACITACIÓN OPCIONES

GRÁFICO Nº 21 CAPACITACIÓN

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

0

0%

No

15

100%

TOTAL

15

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 100% de los encuestados manifestaron que no reciben capacitaciones lo cual es una debilidad; Due 2 debe tomar en cuenta esto ya que el capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo.

7.

¿Considera usted que sus funciones y responsabilidades están buen

definidas?

TABLA N° 24

GRÁFICO Nº 22

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE Si

3

20%

No

12

80%

TOTAL

15

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 80% manifiesta que no tienen definidas sus funciones y responsabilidades por lo que representa otra debilidad de la empresa ya que se debería detallar por escrito las funciones y responsabilidades de cada trabajador, el 20 % dice que si las conoce.


131

8. ¿Existen todos los elementos necesarios para desenvolverse en su área de trabajo? TABLA N° 25 ELEMENTOS NECESARIOS OPCIONES

CANTIDAD

GRÁFICO Nº 23 ELEMENTOS NECESARIOS

PORCENTAJE

Si

14

93%

No

1

7%

15

100%

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 93% de los encuestados manifestaron que si poseen los elementos para poder trabajar en sus aéreas, como son materiales de limpieza, útiles de oficina, vajilla, amplificación, licores de coctelería, vajilla de coctelería entre otros; el 7% manifiesta que no tiene los elementos para laborar. 9. ¿Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores?

TABLA N° 26 COMPAÑERISMO OPCIONE S

GRÁFICO Nº 24 COMPAÑERISMO

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

15

100 %

No

0

0%

0%

100%

TOTAL

15

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Si

No

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 100% del personal cree que se fomenta el compañerismo y la unión entre trabajadores.


132

10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de

sus compañeros y jefes?

TABLA N° 27 RECONOCIMIENTO OPCIONES

CANTIDAD

GRÁFICO Nº 25 RECONOCIMIENTO

Si

15

100 %

No

0

0%

15

100 %

TOTAL

0%

PORCENTAJE

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

100% Si

No

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 100% del personal considera que si recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de sus compañeros y jefes. 3.2.5.1. Análisis de la investigación de campo al cliente interno

El índice de rotación de personal en la empresa es del 60% esto se debe a que entre el rango de 18 a 30 años que representa el 87% se encuentran realizando sus estudios de tercer nivel; y por cuestión de horarios en cada semestre varia la disponibilidad de tiempo. El desconocimiento de las políticas y reglamentos

por parte de los

empleados representa un 100% la misma que es una debilidad debido a que esta se la realizaba de manera verbal; además el 80% de los encuestados no conocen que funciones y responsabilidades deben desempeñar en Due 2. En el análisis de la satisfacción del cliente interno se puede determinar que existe un adecuado clima laboral dato que lo confirma el 93% de los encuestados; además el 67% está satisfecho con la remuneración que percibe; el 93% cuenta con todos los elementos necesarios para realizar sus actividades; y el 100% cree que tiene un justo reconocimiento por las labores realizadas en Due 2; donde se fomenta el compañerismo en un 100%.


133

TABLA N° 28 RESUMEN DE LAS ENCUESTAS DEL CLIENTE INTERNO Nº

Variable

1 Sexo

2 Rango de edad

3 Tiempo laboral

4 Satisfacción remuneración

Pregunta Masculino

80%

Femenino

20%

18 a 30 años

87%

30 a 40 años

7%

40a 50 años

7%

0 a 6 meses

27%

6 a 12 meses

33%

mas de 1 año

40%

Si

67%

6 Políticas y reglamentos

8 Funciones y responsabilidades

9

Elementos necesarios para el desenvolverse

La empresa fomenta el 10 compañerismo 11 Justo reconocimiento de su labor

Existe un porcentaje considerable de rotación de personal

Excelente Muy Buena

33%

Buena

7%

Regular

0%

Mala

0%

Si No

7 Capacitación

Análisis FoD Puesto que la actividad Comercial tiene ciertos riesgos es importante el predominio de F personal masculino Debido a que el giro del negocio se inclina a gente joven con un porcentaje del 80% es importante que sean atendidos F por personal del mismo rango de

Existe un buen porcentaje de personas que se encuentran 33% satisfechas con la remuneración 60%

No

5 Clima laboral

%

Si

0% 100% 0%

No

100%

Si

20%

No

80%

Si No Si No Si No

93% 7% 100% 0% 100% 0%

F

El clima que maneja Due 2 es bueno F Ninguno de los empleados conoce sobre políticas y reglamentos de Due 2 No existe ningún tipo de capacitaciones considerando que es un negocio donde la El 80% de los encuestados no conocen cuales son sus funciones y responsabilidades El 93% de los empleados consideran que existe todo lo necesario para realización sus Todos están de acuerdo con lo que la empresa fomenta el compañerismo La empresa cuenta con beneficios adicionales a la remuneración recibida

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza 3.2.6. Análisis del ambiente interno de Due 2 3.2.6.1.

D

Análisis de las fortalezas y debilidades

3.2.6.1.1. Fortalezas 1.

Excelente servicio

2.

Calidad en sus productos

3.

Publicidad en cadenas de BlackBerry, prensa escrita y Facebook

4.

Adecuado clima laboral

5.

Tiene capital propio para seguir invirtiendo

6.

Las instalaciones se localizan en un lugar estratégico

D

D

D

F

F

F


134

7.

Mantiene buenas relaciones con los proveedores

8.

Dotación de instrumentos y facilidades necesarias y apropiadas para los trabajadores.

3.2.6.1.2. Debilidades

3.2.6.2.

1.

Alta tasa de rotación del personal.

2.

Falta de políticas y reglamentos adecuadas para la empresa

3.

Falta de un programa de capacitación al personal

4.

Falta de un adecuado manual de funciones.

5.

No se cuenta con un sistema contable

6.

No cuenta con un modelo de reclutamiento de personal

7.

No cuenta con local propio

8.

No cuenta con una planificación estratégica.

Matriz de evaluación internas (EFI)

TABLA N° 29 MATRIZ EFI FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR CALIF.

VALOR PONDERADO

Fortalezas

1. Excelente servicio 2. Calidad en sus productos 3. Publicidad en cadenas de blackberry, prensa escrita y facebook 4. Adecuado clima laboral 5. Tiene capital propio para seguir invirtiendo 6. Las instalaciones se localizan en un lugar estratégico 7. Mantiene buenas relaciones con los proveedores 8. Dotación de instrumentos y facilidades necesarias para los trabajadores

0,12

4

0,48

0,06

3

0,18

0,07

4

0,28

0,08

4

0,32

0,08

4

0,32

0,10

4

0,40

0,04

3

0,12

0,05

3

0,15

TOTAL

0,60

2,25

Debilidades

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Alta tasa de rotación del personal. Políticas y reglamentos adecuadas para la empresa Programa de capacitación al personal Falta de un adecuado manual de funciones. No se cuenta con un sistema contable No cuenta con un modelo de reclutamiento de personal No cuenta con local propio No cuenta con una planificación estratégica.

0,05

1

0,05

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,06

2

0,12

0,04

1

0,04

0,05

2

0,10

0,05

1

0,05

0,05

2

0,10

TOTAL

0,40

0,41

TOTAL EFI

1,00

2,66

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


135

3.2.6.2.1. Análisis de matriz de evaluación interno de Due 2

En la matriz de evaluación interna de Due 2 se puede observar que tiene un peso ponderado de 2.66 el mismo que es mayor a la media que es de 2.50 lo que significa que las fortalezas pesan más que las debilidades es decir posee una posición interna fuerte, beneficiando así que la empresa compita en el mercado aprovechando sus fortalezas; dentro de las fortalezas con mayor peso se encuentra el Excelente servicio con una ponderación de 0.48; seguida de la localización de la empresa que está ubicada en un lugar estratégico el mismo que tiene un peso de 0.40; Las debilidades mayores que se pueden encontrar en la matriz EFI está el no contar con un manual de funciones con un peso de 0.12; luego se encuentra la falta de políticas y reglamentos adecuados para la empresa, no cuenta con un programa de capacitación del personal, un modelo adecuado de reclutamiento de personal, y planificación estratégica teniendo estos una ponderación de 0.10.

3.2.7. Análisis externo 3.2.7.1. Matriz BCG GRÁFICO Nº 26 MATRIZ BCG

Fuente: www.educadictos.com Elaborado por: Viviana Espinoza.


136

TABLA N° 30 CRECIMIENTO DE DUE 2 2008 2

2009 3 50%

2010 5 67% 41% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

2011 6 20%

2012 10 67%

Due 2 está ubicado en el cuadrante ESTRELLA ya que como sabemos los negocios ubicados en este cuadrante representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Para el cálculo de la participación relativa en el mercado se tomó los datos del Ministerio de Turismo de santo Domingo quienes proporcionaron información sobre la participación que tiene cada una de las discotecas de la ciudad estudio realizado en Agosto de 2012. GRÁFICO Nº 27 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

XCLUSIVE 25%

+TURBAR 20%

BLUE 69 10% MADERA

DUE 2 BAR 35%

Fuente: Ministerio de Turismo Elaborado por: Viviana Espinoza

10%


137

Due 2 se encuentra en el cuadrante Estrella debido a que ha cubierto entre el año 2008 al 2012 de 41% del mercado de la industria de las discotecas; y su participación relativa en el mercado representa 1.40 puesto que tiene una participación del 35% frente a la de su principal competidor que es Xclusive que tiene una participación del 25%. Due debe mantenerse el cuadrante de estrella ya que representan las mejores oportunidades para el crecimiento y rentabilidad a largo plazo, es decir mantener la posición en el mercado e incrementarla con inversiones como las vienen realizando año a año a través de la remodelación realizadas; es importante que se mantenga la participación en el mercado la misma que se la puede realizar a través de estrategias como penetración del mercado y desarrollo de productos.

3.2.7.2. Matriz de perfil competitivo La competencia se encuentra marcada por el gran número de ofertantes del servicio y esto hace que sea una amenaza significativa para el negocio y la empresa. Los competidores son una buena fuente de información ya que de acuerdo a las actividades que ellos realizan se pueden generar ideas para nuevos servicios que puedan ofrecerse en la empresa; además permiten ser más competitivos ya que se puede determinar la necesidades de los clientes y de esta manera podremos tomar decisiones adecuadas; una competencia leal es beneficioso para el desarrollo del mercado. Para poder realizar la Matriz de Perfil Competitivo se ha escogido a los dos bares - discotecas más significativos de la ciudad es decir a Masturbar y Xclusive ya que son los que cuentan con un gran porcentaje de participación en el mercado (ver Gráfico N 25).


Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza.

Factores críticos para el Ponderación éxito Publicidad 0,10 Calidad de los productos 0,15 Competitividad de los 0,20 precios Administración 0,10 Posición financiera 0,10 Lealtad de los clientes 0,15 Expansión global 0,10 Participación de mercado 0,10 Total 1,00 0,80 0,20 0,40 0,60 0,30 0,40 3,45

2 4 4 3 4

Peso Ponderado 0,30 0,45

4

3 3

Calificación

DUE

2 2 3 2 3

2

2 3

Calificación

MAS TUR BAR

0,20 0,20 0,45 0,20 0,30 2,40

0,40

Peso Ponderado 0,20 0,45

TABLA N° 31 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

3 4 2 3 3

1

0,30 0,40 0,30 0,30 0,30 2,55

0,20

XCLUSIVE Peso Calificación Ponderado 3 0,30 3 0,45

138


139

En la matriz MPC se puede observar que Due 2 posee un peso ponderado de 3,50 el mismo que es mayor la medida de 2,50 por lo que se puede determinar que tiene una posición fuerte en el mercado y además se puede observar que su mayor fortaleza es la competitividad de los precios (0,80) y la lealtad de sus clientes (0,60) lo cual explica su alta participación en el mercado (0,40). Xclusive es el competidor más cercanos a la empresa con un peso ponderado de 2,55 su mayor fortaleza es la calidad de sus productos (0,45) pero con un gran debilidad en la competitividad de los precios (0,20) lo cual se ve afectado en la lealtad de los clientes (0,30) y la participación del mercado (0,30).

Mas tur bar es el competidor más débil con un peso ponderado 2,40 con una participación del mercado de 0,30. 3.2.7.3. Análisis de los factores PEST 3.2.7.3.1. Factores Políticos. Los factores Políticos representan oportunidades o amenazas para las empresas. Mediante el Acuerdo Interministerial No. 1470 de 15 de junio del 2010 se expidieron normas para regular el expendio de las bebidas alcohólicas en diversos establecimientos sujetos al control del Ministerio de Gobierno, Policía y Cultos, y del Ministerio de Turismo; en el Art. 1 se acuerda la regulación de bebidas alcohólicas de cualquier tipo de establecimientos registrados como turístico. El cambio en las leyes a los horarios de consumo de bebidas alcohólicas,

afecta a todo los dueños de bares, karaokes y discotecas debido a que el tiempo de venta sería menor; afectando los ingresos. Representando una amenaza para la empresa. La aplicación de la resolución N. 63 del Comité de Comercio Exterior que hace referencia al incremento de 0,25 centavos por cada grado de alcohol de las bebidas importadas lo que repercute en el precio de estas; afectando no solo la rentabilidad de los dueño de bares, licorerías,


140

karaokes y discotecas sino también al consumidor ya que lo adquieren a un precio más alto reduciendo el consumo.

El incremento constante de los permisos de funcionamiento de bares y discotecas afecta a la estabilidad del negocio. 3.2.7.3.2. Factores Económicos. Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias para la empresa. La crisis financiera mundial afecta a la capacidad económica de las personas, esto tomando en consideración las nuevas políticas económicas que se han creado; la disminución de los ingresos por parte de las remesas de los migrantes, la inestabilidad laboral, el incremento de precios todos estos son factores que afectan la economía nacional e individual.

Las instituciones financieras cuentan con sus propias políticas internas las cuales prohíben otorgar créditos a ciertas empresas de diversión.

3.2.7.3.3. Factores Sociales.

Alta concentración de la población

En el año 2010, el cantón Santo Domingo tenía una población de 368.013 habitantes, el 73,60 % de los habitantes vivían en zonas urbanas y el 26,40% vivía en zonas suburbanas y rurales, siendo un factor positivo moderado para los propietarios de bares, karaokes y discotecas, dado que la población y la demanda se concentra en zonas específicas del cantón

Crecimiento de la población La tasa de crecimiento vegetativo en el cantón Santo Domingo, en la última década ha pasado de 287.018 habitantes según censo nacional del 2001 a 368.013 habitantes al 2010 según datos del INEC lo que muestra que ha tenido un crecimiento del 28,22% en los últimos 10 años lo que genera un impacto positivo, debido a que la población se encuentra en aumento.


141

Afiliación a entidades relacionadas La Cámara de Comercio ofrece a sus suscriptores varios beneficios como capacitaciones, créditos y descuentos por convenios; además el Ministerio de Turismo acceso a información técnica, facilidades y apoyo para el acceso a crédito a largo plazo y asistencia en los trámites de registro en el Ministerio de Turismo. Cambio climático

Para Due 2 los cambios climáticos se convierten en amenazas debido a que las personas se cohíben salir por las fuertes lluvias ocasionando que disminuya la afluencia de clientes en la discoteca.

3.2.7.3.4. Factores Tecnológicos.

Disponibilidad de equipos En el Ecuador existen instrumentos y herramientas para los bares y discotecas de bajo nivel tecnológico, en relación a las producidas en otros países. Por lo general los equipos producidos en el Ecuador son imitaciones de equipos extranjeros, observándose que los fabricantes ecuatorianos no disponen de una preparación técnica sobre la fabricación de equipos y luces.

Disponibilidad de Equipo y audio Extranjero

Se observa que el equipo y el audio disponen de una mejor tecnología que las producidas en el Ecuador, al adquirir tecnologías extranjeras, el comprador dispone de garantías de hasta 3 años, acceso a créditos y asesoramiento técnico.

3.2.7.4. Cinco Fuerzas de PORTER

Las 5 fuerzas de Porter son las que se muestran en el siguiente grafico las mismas que se las analizara para encontrar los factores del ambiente externo


142

TABLA N° 32 FUERZAS DE PORTER

Fuente: Libro de David Fred. Elaborado por: Viviana Espinoza.

3.2.7.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores

Al ser considerado a Santo Domingo un centro de diversión nocturna y adicional a esto las bajas barreras de entrada al mercado de bares y discotecas la entrada potencial de nuevos competidores es alta debido al atractivo de la rentabilidad que se maneja en este tipo de negocio; es así que en la calle Abraham Calazacón existe un sinnúmeros de locales dedicados a esta actividad comercial.

3.2.7.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutivos

El factor desarrollo potencial de productos sustitutos de Due 2, es bajo debido a que no se ha observado desarrollo significativos en todos los lugares que forman parte de los sustitutos de la empresa.

3.2.7.4.3. Rivalidad entre empresas competidores

Due 2 es una discoteca que compite directamente con Xclusive Bar el mismo que no tiene mucho tiempo en el mercado el mismo que está situado en la Av. Quito y Los Naranjos a pocos pasos de la empresa.


143

Además se encuentran otros lugares que no representan competencia directa pero son considerados como sustitutos los mismos que se detallan a continuación:

Masturbar se encuentra en el mercado desde hace 3 años, el mismo que brinda el servicio de bar, discoteca y karaoke. El cual está ubicado en la Abraham Calazacón.

Blue 69 está ubicado en la Av. Abraham Calazacón el mismo que tiene 2 años de funcionamiento; dentro de los servicios que ofrece se encuentra bar, discoteca y karaoke.

Actualmente se ha observado la existencia de un malestar por parte de los clientes en relación a los servicios brindados por otros locales. TABLA N° 33 BASE DE CATASTROS Tipo de Actividad

Nombre

DISCOTECA +TURBAR

Dirección

URBANIZACIÓN LOS LAURELES Y AV. ABRAHAM CALAZACÓN URB. LOS LAURELES, AV. ABRAHAM CALAZACÓN

DISCOTECA BLUE 69 MADERA DISCOTECA FINA ANILLO VIAL DISCOTECA DUE 2 BAR AV. QUITO Y LOS NARANJOS DISCOTECA XCLUSIVE AV. QUITO Y LOS NARANJOS Fuente: Ministerio de Turismo Elaborado por: Viviana Espinoza

Para mejorar la afluencia de clientes con respecto a los competidores; Due 2 desea aliarse con restaurantes.

3.2.7.4.4. Poder de Negociación de los Proveedores.

Uno de los principales proveedores de Due 2 es Almacenes Juan Eljuri Cia Ltda. El mismo que es un grupo empresarial que fue constituido en 1970 y que actualmente se dedica a la venta y distribución de productos para el hogar, electrodomésticos, equipo de audio, grabación y video, instrumentos musicales y licores.


144

Otro proveedor de Due 2 es CAMPUESA que es una empresa de servicios dedicada a la distribución y ventas de las marcas más reconocidas a nivel nacional y mundial.

Otra empresa que provee a Due 2 es Amvec que es una empresa privada de Brasil que nació de la fusión en julio de 1999 entre las compañías Antárctica y Brahma.

El 3 de marzo de 2004 sella una alianza con InBev (Interbrew) pasando a ser la mayor cervecera del mundo por volumen de ventas. AmBev tiene operaciones propias en Guatemala, Perú, Ecuador, Nicaragua, El Salvador y República Dominicana; además tiene asociaciones estratégicas en Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile.

Los

proveedores

siempre

buscan

satisfacer

nuestras

exigencias

y

constantemente ofrecen promociones que benefician a la empresa y favorece a los clientes ya que podemos manejarnos con fiestas temáticas que ofrecen descuentos en los productos y dando un privilegio a su marca.

3.2.7.4.5. Poder de Negociación de los Compradores.

Dentro del poder de negociación de los compradores en Due 2. Se puede analizar que no es muy fuerte ya no fijan el precio en el momento de compra, tanto del cover de la entrada y las jarras de cervezas son dadas por los dueños del negocio. Cabe recalcar que los clientes son sensibles a un cambio en los precios convirtiéndose en una amenaza para la empresa.

Due 2 mantiene a sus clientes satisfechos ya que se cuenta con un valor agregado en todos sus servicios ofreciendo calidad en las actividades que realiza.

Existen fechas especiales como: 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Halloween, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año; en las cuales Due 2 tiene gran afluencia de clientes lo que representa una oportunidad para la empresa.


145

3.2.7.5. Encuesta aplicada a los clientes externos

De acuerdo al estudio de mercado se procedió a realizar la encuesta a

los

clientes, tomando en consideración la información otorgada por el Ministerio de Turismo, nuestra fuente primaria de datos fueron los clientes que frecuenta los denominados bares discotecas, es decir una población aproximada de 1730 por semana, Después de obtener la muestra, se realizó un total de 314 encuestas, esto se lo realizo en la ciudad de Santo Domingo en el local Due 2.

1. Elija su sexo: TABLA N° 34 SEXO

GRÁFICO Nº 28 SEXO

OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

Masculino

143

46 %

Femenino

171

54 %

TOTAL

314

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

46% 54% Marculino

Femenino

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El objetivo de la pregunta es para saber el sexo de la persona encuestada, respondieron un 54% mujeres y un 46% hombres.

2. Seleccione en el rango de edad que se encuentra:

TABLA N° 35 RANGO DE EDAD OPCIONES

GRÁFICO Nº 29 RANGO DE EDAD

CANTIDAD

PORCENTAJE

18 a 30 años

250

80 %

30 a 40 años

47

15 %

40 a 50 años

17

5%

TOTAL

314

100 %

15%

80%

18 a 30 años

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

5%

30 a 40 años

40 a 50 años

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


146

El objetivo de esta encuesta es para saber de qué edades visitan Due 2 y de acuerdo a la gráfica está en el rango de 18 a 30 años lo cual representa el 80%, seguido en el rango de 30 a 40 años con un porcentaje de 15% y por ultimo tenemos los de 40 a 50 años con un porcentaje del 5%. Esto nos quiere decir que la discoteca esta inclinada a un rango de edad de 18 a 30 años representado por un total del 80%. 3. Usted actualmente qué actividad realiza:

TABLA N° 36 ACTIVIDAD QUE REALIZA OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

Trabajar

181

58 %

Estudiar

60

19 %

Las dos

73

23%

TOTAL

314

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

GRÁFICO Nº 30 ACTIVIDAD QUE REALIZA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Como se puede observar en los resultados de las personas que acuden a Due 2 el 58% trabaja, el 23% realiza las dos actividades y el 19% solo estudian.

4. ¿Qué días son los que frecuenta Due 2?

TABLA N° 37 DÍAS QUE FRECUENTA OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

Jueves

80

25%

Viernes

15

5%

Sábado

110

35%

8

3%

83

26%

18

6%

314

100%

Jueves y Viernes Jueves y Sábado Jueves, Viernes y Sábado TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

GRÁFICO Nº 31 DÍAS QUE FRECUENTA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


147

El objetivo de esta pregunta es para tener conocimiento con qué frecuencia los encuestados asisten a Due 2, de las 314 encuestas el 35% asisten el día Sábado, el 25 % los días Jueves y el 5% los días Viernes , tomando en consideración que hay personas que salen los días Jueves y Sábados en un 26%, los días Viernes y Sábado en un 6% , Jueves y Viernes en un 3%, esto nos da como resultado que los días con mayor afluencia de clientes son los días Jueves y Sábado , los clientes expresan que acuden más estos días por que se ofrecen promociones atractivas . 5. ¿Cómo usted ve el servicio de Due 2?

TABLA N° 38 SERVICIO OPCIONES

GRÁFICO Nº 32 SERVICIO

CANTIDAD

PORCENTAJE

102

61 %

Muy Buena

60

28 %

Buena

22

10 %

Regular

2

1%

Mala

0

0%

314

100 %

Excelente

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

De acuerdo al servicio que brinda Due 2 el 61% de los encuestados dice que es excelente debido a la buena atención que reciben, el 28% dijo que era muy buena, el 10% dijo que era buena ya que tardaron en recibir su pedido y el 1% regular. Por lo que predomina la atención excelente convirtiéndose el servicio prestado en una fortaleza para la empresa. 6. ¿Está satisfecho con los eventos que se presentan en Due 2?

TABLA N° 39 SATISFACCIÓN DE LOS EVENTOS OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

309

98 %

No

5

2%

314

100%

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

GRÁFICO Nº 33 SATISFACCIÓN DE LOS EVENTOS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


148

De todos los encuestados el 98% están satisfechos con los eventos que presenta Due 2 cada semana ya que manifiestan que hay variedad en los eventos y que no se repiten constantemente dando un realce al local y creando cada vez expectativas en los clientes y el 2% no está de acuerdo. 7. Califique el trato y la atención que recibió por parte de los cajeros:

TABLA N° 40 ATENCIÓN CAJEROS OPCIONES

GRÁFICO Nº 34 ATENCIÓN CAJEROS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Excelente

215

68 %

Muy Buena

80

26 %

Buena

19

6%

Regular

0

0%

Mala

0

0%

314

100 %

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 68% de los encuestados calificó como excelente la atención de los cajeros y comentaron que son muy dinámicos y educados que demuestran una buena apariencia, el 26% manifestó que era muy buena porque ya que dijeron que se debería aumentar más cajeros y por ende una barra más para de estar forma descongestionar la área de pedidos y el 6% buena. 8.

Califique el trato y la atención que recibió por parte del bartender:

TABLA N° 41 BARTENDER OPCIONES

GRÁFICO Nº 35 BARTENDER

CANTIDAD

PORCENTAJE

Excelente

201

64 %

Muy Buena

95

30 %

Buena

18

6%

Regular

0

0%

Mala

0

0%

314

100 %

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


149

El 64% de los encuestados calificó la atención del bartender como excelente porque siempre está dispuesto a recomendar y guiar a la elección de bebidas de acuerdo a los gustos y preferencias de los clientes, el 30% muy buena y el 6% buena. 9. Califique el trato y la atención que recibió por parte de los meseros:

TABLA N° 42 MESEROS OPCIONES

GRÁFICO Nº 36 MESEROS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Excelente

210

67 %

Muy Buena

85

27 %

Buena

14

4%

Regular

5

2%

Mala

0

0%

314

100 %

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Como se puede observar el 67% de los encuestados calificó la atención de los meseros como excelente ya que son cordiales, joviales y alegres, el 27% muy buena ya que manifiestan que hacen falta más meseros para atender el área vip el 4% buena y regular el 2%. 10. ¿Está satisfecho con el tiempo en que sirvieron su pedido?

TABLA N° 43 TIEMPO SERVICIO

GRÁFICO Nº 37 TIEMPO SERVICIO

OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

291

93 %

No

23

7%

TOTAL

314

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


150

El 93% de los encuestados se sintieron satisfechos con el tiempo en que recibieron su pedido lo que significa que Due está mejorando su rapidez en la entrega de los productos y facilitando el proceso de venta, el 7% manifestó que no recibieron a tiempo su pedido debido a que los días Jueves se encuentra con muchos clientes debido a la promoción 2x1 y no se abastecen los meseros para poder atender. 11. ¿Considera que el valor de la entrada es justo para el servicio brindado?

TABLA N° 44 COSTO DE ENTRADA OPCIONES

GRÁFICO Nº 38 COSTO DE ENTRADA

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

304

97 %

No

10

3%

TOTAL

314

100 %

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 97% de los encuestados considera que es justo el valor de la entrada ya que siempre se está presentando una variedad de eventos y se entregan cocteles dándole un plus al valor cobrado y el 3% no. 12. Cree usted que los precios de licores que expende Due2 son:

TABLA N° 45 PRECIOS OPCIONES

GRÁFICO Nº 39 PRECIOS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Costosos

284

90,4%

Normales

30

9,6%

Económicos

0

0,0%

314

100,0%

Total

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


151

Esta es una debilidad de Due 2 ya que el 90,40% manifiesta que el costo de los licores es alto, debido a las nuevas Medidas Arancelarias que aplicó el Comité de Comercio a los licores importados, desde el 15 de junio del 2012 lo que ocasionó Cambios en la fórmula para calcular el Arancel, que ocasionó por ejemplo que los whisky del Clan Macgregor pasen de US$11 a US$33 y los de la Marca Grant´s de US$21 a US$45, dando como resultado el alza también al precio de los licores en Due 2 , el 9,6% manifestó que el precio es normal ya que prácticamente se cuadruplico el precio de importación.

13. ¿Por qué medio recibe usted la publicidad de Due 2?

TABLA N° 46 PUBLICIDAD OPCIONES

GRÁFICO Nº 40 PUBLICIDAD

CANTIDAD

PORCENTAJE

73

24%

178

57%

Facebook, Twitter, Cadenas de Blackberry

25

8%

Twitter, Prensa Escrita) Cadenas de Blackberry

35

11%

311

100 %

Facebook Facebook, Cadenas de BlackBerry, Prensa Escrita

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

El 57% de los encuestados se entera de la publicidad de Due 2 por Facebook, cadenas de BlackBerry, prensa escrita (diario La Hora), los encuestados comentan que se debería extender su publicidad en otros medios como la televisión y radio de esta forma captaría más clientes y sus ingresos aumentarían. El 24% de los encuestados se informan por medio de por Facebook, el 11% por medio Twitter, además prensa escrita y cadenas de BlackBerry, el 8% por Facebook, por Twitter, cadenas de BlackBerry y el 11% por Twitter , prensa escrita (DIARIO LA HORA ) y cadenas de BlackBerry.


152

TABLA N° 47 RESUMEN DE LAS ENCUESTAS DEL CLIENTE EXTERNO Nº

Variable

Pregunta

%

Análisis

FoD

Masculino

46%

F

Femenino 18 a 30 años

54% 80%

Para Due 2 es importante que los clientes sean tanto hombres o mujeres porque la finalidad de la empresa es llegar a todas estos generos de clientes

30 a 40 años

15%

40 a 50 años

5%

1 Sexo

2 Edad

3 Actividad que realiza

4 Dias que frecuenta

5 Servicio

Satisfacción de los 6 eventos

Atención Cajeros

7 Atención Bartender

Atención Meseros

Saisfacción con los tiempos de entrega del producto de costo Satisfacción 9 de entrada 8

10 Costo de licores

11 Publicidad

Trabajar

58%

Estudiar

19%

Las dos actividades

23%

Jueves

25%

Viernes

5%

Sábado

35%

Jueves y Viernes

3%

Jueves y Sábado Jueves, Viernes y Sábado Excelente

26%

Muy Buena

28%

Buena

10%

Regular

1%

6% 61%

Mala

0%

SI

98%

NO Excelente

2% 68%

Muy Buena

26%

Buena

6%

Regular

0%

Mala

0%

Excelente

64%

Muy Buena

30%

Buena

6%

Regular

0%

Mala

0%

Excelente

67%

Muy Buena

27%

Buena

4%

Regular

2%

Mala

0%

SI

93%

NO

7%

SI

97%

NO Costosos

3% 90,40%

Normales

9,60%

Económicos

0,00%

Facebook Facebook, Cadenas de Blackberry, Prensa Escrita (Diario La Hora) Facebook, Twitter, Cadenas de Blackberry Twitter, Prensa Escrita (Diario La Hora), Cadenas de Blackberry

24%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Se puede determinar que la empresa se esta diriguiendo a la segunda etapa de la piramide pobacional la misma que cuenta con un numero de personas considerable Considerando la edad del segmento de mercado que visita Due 2 es impportante determinar cual es la actividad economica la misma que es favorable ya que el 81% tiene ingresos.

F

F

Los dias con mayor afluencia de clientes son los días Jueves y Sábado, debido a que en estos dias se ofrecen promociones atractivas.

F

El 61% de los encuestados manifestaron que la atencion es excelente , el 28% dijo que era un servicio muy bueno Por lo que predomina la buena convirtiéndose el servicio prestado en una fortaleza para la empresa.

F

El 98% están satisfechos con los eventos que presenta y el 2% no está de acuerdo.

F

F

Tanto la atencion de los Cajeros como Bartender y meseros es excelente debido a que en promedio el 66,33% de los encuestados estan de acuerdo con esta opcion mientras que muy buena tiene en promedio 28%.

F

F

El 93% de los encuestados se sintieron satisfechos con el tiempo en que recibieron su pedido

F

El 97% de los encuestados considera que es justo el valor de la entrada y el 3% no.

F

El 90,40% manifiesta que el costo de los licores es alto, debido a las nuevas Medidas Arancelarias que aplicó el Comité de Comercio a los licores importados, desde el 15 de junio del 2012 La publidad esta distribuida entre redes sociales, cadena de Blackberry y Prensa Escrita (Diario La Hora)

D

57%

F 8%

11%


153

3.2.7.6. Análisis de la investigación de campo al cliente externo

Según la encuesta realizada se determinar que la empresa cuenta con un buen servicio y a que el 61% manifestó que la atención es excelente; Los clientes se encuentran satisfechos por lo eventos que se han realizado en Due 2 con un porcentaje del 98%; otro aspecto importante es la atención brindada por el personal los cueles son favorables debida a que el 63,33% dijeron que la atención tanto de cajeros, bar tender y meseros son excelentes.

Los días de mayor frecuencia son los días jueves y sábados con el 26% y los de menor frecuencia es el día viernes con el 5%

De acuerdo a las encuesta se puede determinar que el mayor porcentaje de personas que acuden a Due en se encuentran en el rango de 18 a 30 años con un 80%. Al tener clientes entre etas edades la publicidad que se utiliza es la que se realiza por cadenas de BlackBerry, redes sociales y prensa escrita.

Los costos de los licores se elevaron por una medida arancelaria dispuesta por el gobierno lo cual afecta directamente al consumidor final en un porcentaje del 90.40% quienes consideran que los licores son costosos.

3.2.7.7.

Análisis de las oportunidades y amenazas

3.2.7.7.1. Oportunidades 1. Crecimiento económico y poblacional de Santo Domingo. 2. Fechas especiales como: 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Halloween, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año. 3. La insatisfacción del cliente por los servicios que brindan otros bares y discotecas. 4. Asociación a la Cámara de Comercio y Ministerio de Turismo. 5. Nuevos avances tecnológicos respecto a otras discotecas de la zona. 6. Futuros convenios con otras empresas.


154

3.2.7.7.2. Amenaza

1. Leyes gubernamentales que limitan el expendio de licor,

horarios, y

aranceles en los licores. 2. Crisis económica. 3. Alto costo de equipos de audio, sonido y luces. 4. Bajas barreras de entrada en el mercado de bares y discotecas. 5. Prohibición

para créditos para inversión por parte de las instituciones

financieras a bares y discotecas. 6. Clima; excesivas lluvias en el invierno.

TABLA N° 48 MATRIZ EFE FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES 1. Crecimiento economico y poblacional de Santo Domingo 2. Fechas especiales como: 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Hallowen, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año. 3. La insatisfacción de los cliente por los servicios que brindan otras bares y discotecas. 4. Asociación a la Cámara de Comercio y Ministerio de Turismo. 5. Nuevos avances tecnológicos con respecto a otras discotecas de la zona 6. Futuros convenios con otras empresas. TOTAL AMENAZAS 1. Leyes gubernamentales que limitan el expendio de licor, horarios, y aranceles en los licores. 2. Crisis económica. 3. Alto costo de equipos de audio, sonido y luces. 4. Bajas barreras de entrada en el mercado de bares y discotecas. 5. Prohibición para créditos para inversión por parte de las instituciones financieras a bares y discotecas. 6. Clima; Excesivas lluvias en el invierno. TOTAL TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

VALOR

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

0,10

3

0,30

0,11

4

0,44

0,10

3

0,30

0,08

2

0,16

0,07

3

0,21

0,10

4

0,40

0,56

1,81

0,14

4

0,56

0,09

3

0,27

0,04

2

0,08

0,05

3

0,15

0,04

3

0,12

0,08

3

0,24

0,44 1

1,42 3,23


155

3.2.7.7.3. Análisis de matriz de evaluación externa de Due 2 Luego de realizar la matriz de evaluación externa se puede determinar que esta sobre la media de 2,5 puesto que da como resultado 3,23 lo que las estrategias que se han establecido están siendo aprovechadas eficientemente las oportunidades existentes minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas. Dentro de las oportunidades más relevantes se encuentra las fechas especiales como: 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Halloween, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año. En las mismas que se realizan eventos; representadas con un peso ponderado 0,44; otra oportunidad son los futuros convenios con otras empresas la mima que tiene un peso de 0,40; y con un peso de 0,30 tenemos el crecimiento de Santo Domingo y la insatisfacción de los clientes por el servicio que brindan otros bares y discotecas. Dentro de las amenazas más fuertes se encuentra con un peso ponderado de 0,56 las leyes gubernamentales que limitan el expendio de licor, horarios y aranceles en los licores. Otro factor que afecta es la crisis económica por la cual se está atravesando actualmente la misma que tiene un peso ponderado de 0,27 otra de las amenazas que afectan a Due 2 es la bajas barreras de entrada que existe ene l sector de bares y discotecas la misma que tiene un peso de 0,15

3.2.8. Matriz FODA Luego de haber realizado el análisis del ambiente interno a través de la Matriz de Evaluación Interna EFI donde se detallan las fortalezas y debilidades; y el ambiente externo a través de la Matriz de Evaluación Externa EFE donde se describen las oportunidades y amenazas. Con este análisis se puede conocer la situación real de la empresa para planificar estrategias a futuro. Dentro de las situación interna se realizó un análisis de todos los factores como el recurso humano, tecnológico, logística, calidad del servicio, Publicidad, recursos econ��micos, ubicación, proveedores, planificación estratégica; y para el ambiente externo se consideró la población, fechas especiales, insatisfacción de los clientes, convenios, tecnología, leyes gubernamentales, crisis económica, barreras de entradas, políticas internas de las instituciones financieras y el clima


156

TABLA N° 49 MATRIZ FODA FORTALEZAS 1.

Excelente servicio

DEBILIDADES 1.

Alta tasa de rotación del personal.

2. Falta de políticas y reglamentos adecuadas para la empresa 3. Publicidad en cadenas de 3. Falta de un programa de blackberry, prensa escrita y facebook capacitación al personal 4. Falta de un adecuado manual de 4. Adecuado clima laboral funciones. 5. Tiene capital propio para seguir 5. No se cuenta con un sistema invirtiendo contable No cuenta con un modelo de 6. Las instalaciones se localizan en un 6. lugar estratégico reclutamiento de personal 7. Mantiene buenas relaciones con los 7. No cuenta con local propio proveedores 8. Dotación de instrumentos y 8. No cuenta con una planificación facilidades necesarias para los estratégica. trabajadores 2.

Calidad en sus productos

OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIAS FO

ESTRATÉGIAS DO

1. Crecimiento economico y poblacional de Santo Domingo 2. Fechas especiales como: 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Hallowen, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año.

(F1; F2;F3;F6; 01;02;03;06) PENETRACIÓN DE MERCADO . (D5, O5) Desarrollo, transferencia y Incremento de la participacion del uso de la tecnología, adquisición de mercado, venta de publicidad dentro del un programa contable. 3. La insatisfacción de los cliente por local,alquiler de la discoteca para (O1;O3;D6;D3;D1) Crear un modelo los servicios que brindan otras bares y fiestas,crear promociones para impulsar de Gestión del Talento discotecas. los dias viernes,publicidad en los hoteles Humano,capacitación del personal en de la zona, rediseñar la imagen servicio al cliente ,creación de 4. Asociación a la Cámara de corporativa , crear un programa normas para el reclutamiento. Comercio y Ministerio de Turismo. 5. Nuevos avances tecnológicos con televisivo. respecto a otras discotecas de la zona 6. Futuros convenios con otras empresas. AMENAZAS ESTRATÉGIAS FA ESTRATÉGIAS DA 1. Leyes gubernamentales que limitan el expendio de licor, horarios, y aranceles en los licores. (F1;F2,F3;F6;A1;A4) DESARROLLO DE Crisis económica. SERVICIOS Implementar un programa 3. Alto costo de equipos de audio, de inscentivos de consumo, tarjetas de sonido y luces. fidelización de los clientes. 4. Bajas barreras de entrada en el (F1;F2;F3;F6; A1) DESARROLLO DE mercado de bares y discotecas. PRODUCTO .Promocionar los 5. Prohibición para créditos para productos de menor rotación . inversión por parte de las instituciones financieras a bares y discotecas. 2.

6. Clima; Excesivas invierno.

(A1,A2,D1,D7) DESARROLLO DE PRODUCTOS,Promocionar los licores nacionales.

lluvias en el

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.9. Implantación de la estrategia 3.2.9.1. Objetivos a Largo Plazo 1. Aumentar los ingresos totales de Due 2 en un 20% a enero del 2015 2. Disminuir la rotación del personal en el lapso de dos años.


157

3. Incrementar la participación en el mercado en un 15% para el 2015 4. Incrementar la rentabilidad en un 15% en un lapso de 18 meses

3.2.9.2. Objetivos a Corto Plazo 14. Incrementar el nivel de facturación en un 8% anual 15. Establecer convenios con hoteles de primera de la ciudad en el lapso de 6 meses. 16. Incrementar el 20%

la venta de licores nacionales promocionando en

conjunto con las empresas encargadas de la distribución en un lapso de un año. 17. Mejorar en un 90% la atención al cliente a través de un programa de capacitación una vez al año. 18. Disminuir la Rotación del personal en un 25% Creando un programa de reclutamiento para 1 año 19. Incrementar en un 100% el conocimiento de las políticas y reglamentos de la empresa creando un manual de funciones en un mes. 20. Rediseñar la imagen corporativa de Due2 para implementarla en Julio de 2013 21. Realizar programa de incentivo de consumo y fidelización en un año 22. Adquirir un programa para control de inventarios.

3.2.9.3. Jerarquización de Objetivos 3.2.9.3.1. Primer Objetivo a Largo Plazo Aumentar los ingresos totales de Due 2 en un 20% a enero del 2015

Objetivos Corto Plazo

Incrementar el nivel de facturación en un 8% anual Establecer convenios con hoteles de primera de la ciudad en el lapso de 6 meses. Incrementar el 20% la venta de licores nacionales promocionando en conjunto con las empresas encargadas de la distribución en un lapso de un año.


158

3.2.9.3.2. Segundo Objetivo a Largo Plazo Disminuir la rotación del personal en el lapso de dos años.

Objetivos Corto Plazo

Mejorar en un 90% la atención al cliente a través de un programa de capacitación una vez al año. Disminuir la Rotación del personal en un 25% Creando un programa de reclutamiento para 1 año Incrementar en un 100% el conocimiento de las políticas y reglamentos de la empresa creando un manual de funciones en un mes.

3.2.9.3.3. Tercer Objetivo a Largo Plazo Incrementar la participación en el mercado en un 15% para el 2015

Objetivos Corto Plazo Rediseñar la imagen corporativa de Due 2 para implantarla en enero del año 2013 Realizar programa de incentivo de consumo y fidelización de un año.

3.2.9.3.4. Cuarto Objetivo a Largo Plazo Incrementar la rentabilidad en un 15% en un lapso de 18 meses Objetivos Corto Plazo Adquirir un programa para control de inventarios.

3.2.10. Selección y Diseño de Estrategias para Due 2

3.2.10.1. Primer Objetivo a Largo Plazo

Aumentar los ingresos totales de Due 2 en un 20% a enero del 2015


159

3.2.10.1.1. Estrategia Nº 1: Venta de publicidad dentro del local. Due 2 cuenta dos Lcd´s y una pantalla gigante permitiendo de esta manera que el Dj realice las mezclas musicales proyectando los videos de las mismas. Por lo que se realizará la venta de publicidad sliders para empresas de la zona. También

dentro de su infraestructura se cuenta con baños en los

cueles se puede implementar publicidad tipo superwach que hace referencia a publicidad directa y segmentada para un grupo objetivo. Esto se puede realizar debido a la gran afluencia de personas que ingresan a la discoteca que es alrededor de 3800 personas mensuales aproximadamente.

Para cumplir con esta estrategia es necesario proponer publicidad a empresas que están dirigidas mismo target de clientes de Due 2 entre esas se encuentran peluquerías, boutiques, Spa, servicios odontológicos, calzado, entre otros. La empresa ofertara paquetes publicitarios mínimo de tres meses con la finalidad de que se observen resultados con un costo de $100,00 mensuales.

Los afiches que serán colocados en los baños tienen un una dimensión de 33x48cm.

TABLA N° 50 VENTA DE PUBLICIDAD DENTRO DEL LOCAL Gastos Soporte

Cant.

V. unitario

Año 1

Año 2

7

35

35

36,46

35

36,46

Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.10.1.2. Estrategia Nº 2: Alquiler de la discoteca para fiestas. Los horarios de atención de Due 2 es desde las 7 hasta las 12:00 los días jueves y de 7 a 2 de la mañana los días viernes y sábados, teniendo un tiempo inutilizado en los cueles se propone realiza el alquiler de la discoteca Due 2 para fiestas tales como infantiles, quince años, matinés de colegio, entre otros; en un horario de 1 a 6 de la tarde cualquier día de la semana.


160

3.2.10.1.2.1. Acción Nº 1 Se realizara un diseño para promocionar por medio de Facebook y cadenas de BlackBerry. Las cueles se muestran a continuación. IMAGEN N° 14

AFICHE ALQUILER DE LA DISCOTECA PARA FIESTAS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza Los costos del alquiler de la las instalaciones para fiestas infantiles y quinceaños es de $350,00 más IVA; en el caso de matinés para estudiantes se cobra el 50% de la taquilla dependiendo del valor que los alumnos establecen, es prohibido la venta de bebidas alcohólicas para menores de edad y lo único que se ofrece es agua y jugos naturales. TABLA N° 51 COSTOS ALQUILER DE DISCOTECA PARA FIESTAS Gastos Diseño Impresión Limpieza Dj Meseros

Cant. 1 10 1 1 1

V. unitario Año 1 15 15 1,3 13 15 360 35 840 15 360

Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

1588

Año 2 16 14 375 875 375 1654


161

3.2.10.1.3. Estrategia Nº 3: Crear promociones para impulsar los días viernes. Due 2 tiene una afluencia de clientes los días Viernes aproximadamente de 100 clientes por ello es importante impulsar una promoción denomina Ladys Night la cual consiste en que es noche de mujeres y ellas reciben cocteles gratis y no cover toda la noche.

3.2.10.1.3.1. Acción Nº 1 La publicidad para esta estrategia se la realizara a través de afiches, los cuales colocados en lugares estratégicos de la ciudad y publicitados en cadenas de BlackBerry y Facebook IMAGEN N° 15 AFICHE LADYS NIGH

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza TABLA N° 52 COSTOS ESTRATEGIA IMPULSAR LOS DÍAS VIERNES Gastos Diseño Impresión

Cant. 1 10

V. unitario 15 1,3

Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Año 1

Año 2

15 13

15,62 13,54

28

29,16


162

3.2.10.1.4. Estrategia Nº 4: Publicidad en los hoteles de la zona Para esta estrategia se va a entregar tickets de cocteles de cortesía a los turistas que se hospeden en los hoteles de la zona teles como: Hotel Zaracay, Santo Domingo y Génova de esta forma se incrementara los turistas para la Discoteca Due 2 (Ver anexo 5) IMAGEN N° 16 PUBLICIDAD PARA HOTELES

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza TABLA N° 53 COSTOS DE PUBLICIDAD PARA HOTELES Gastos Cant. V. unitario Diseño 1 15 impresión 100 1,3 Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

0 15 130 145

0 15,624 135,408 151,03

3.2.10.2. Segundo Objetivo a Largo Plazo Disminuir la rotación del personal en el lapso de dos años. 3.2.10.2.1. Estrategia Nº 1: Crear un modelo de Gestión de Talento Humano Due 2 no cuenta con un modelo de gestión de talento humano por lo que no cuenta con formatos claros para los procesos de reclutamiento, selección de personal, contratación, inducción, capacitación, y evaluación por tanto no puede obtener información oportuna y eficiente de los clientes internos; es por


163

eso necesario diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano que abarque estos 6 procesos de vital importancia para la institución.

3.2.10.2.1.1. Acción Nº 1 Esta primera acción abarca el proceso de reclutamiento, selección de personal, inducción Se enfocará principalmente en priorizar la búsqueda de llenar una vacante o un nuevo cargo, dependiendo de las necesidades de la institución, en el ambiente interno, está necesidad puede surgir de un despido, de una renuncia, jubilación o del crecimiento de la empresa. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas, los medios de difusión de reclutamiento pueden ser:

Avisos en lugares visibles dentro de la empresa. Utilizar al personal operativo y administrativo, como portavoces para dar a conocer la existencia de una vacante. Hacer uso de los periódicos de mayor circulación en el Cantón.

En el proceso de administrar al personal de una empresa depende del elemento que ingrese sea el idóneo para lo cual se debe realizar un adecuado proceso de selección (ver anexo 6).

Dentro de los procesos que se seguirán se encuentra elegir de un conjunto de postulantes el más idóneo para el puesto determinado, este proceso se inicia cuando una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar.

Una vez que se ha reclutado y seleccionado al nuevo cliente interno, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva área de trabajo.

El responsable de esta inducción es el gerente general, para lo cual se utilizó un formulario de inducción general. El mismo que presentará a los compañeros de trabajo al nuevo integrante dentro de la institución, haciendo una breve descripción de las funciones de cada uno. Para el


164

control de su respectivo desempeño se utilizó un formulario de inducción específica en donde se detallarán aspectos que el trabajador debe conocer para trabajar de forma eficiente, que todas las actividades le fueron comunicadas.

3.2.10.2.1.2. Acción Nº 2 Se diseñara las actividades que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos.

Para lo cual se enfoca en las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias, indica que factores y competencias son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto y permite definir los requerimientos y exigencias de la persona que necesitamos para un puesto de trabajo (Ver Anexo 7)

3.2.10.2.1.3. Acción Nº 3 Incluye entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. La empresa debe lograr satisfacer las demandas de los clientes internos incrementando su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a dudas redundará en la efectividad, eficiencia eficacia de la misma.

La razón fundamental de capacitar a los empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio, así como también alcanzar un mejoramiento continuo que se logre a través de los estímulos y el uso de la capacidad de los clientes internos, y de los equipos de trabajo. La empresa ofrecerá una capacitación de atención al cliente (Ver Anexo 8)

Los costos de la implementación de un modelo de gestión de Talento Humano se muestran a continuación.


165

TABLA N° 54 COSTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO RECURSOS ACTIVIDADES ESTRATEGICAS

RRHH

Económico

Diseño del Modelo de Gestión del Talento Humano

Consultor empresarial

1200

Programa de Reclutamiento de personal

Consultor empresarial

400

Conferencista

1100

Capacitación TOTAL

2700

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza Y el manual de funciones que se empleara en Due 2 está conformado GRÁFICO Nº 41 ORGANIGRAMA

Gerente

Administrador Contador

5 Meseros

2 Barman

Recepcionista 1 Dj

2 Guardias

2 Cajeros

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza El organigrama funcional de Due 2 está conformado por un cargo directivo, luego se encuentra el Administrador como apoyo interno se encuentra la Recepcionista y como apoyo externo el contador además se encuentras los meseros, barman, Dj, Guardia.


166

Gerente

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Administrativa

CARGO:

Gerente

DESCRIPCIÓN

Representar legalmente la empresa y administrar los recursos para cumplir los planes y programas, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.

FUNCIONES 1. Representar judicialmente y extrajudicialmente a la compañía 2. Convocar a las sesiones al personal 3. Formular los planes y programas que deben cumplir la empresa 4. Dirigir y coordinar las actividades del bar discoteca 5. Presentar anualmente un detalle de la gestión cumplida REQUISITOS TÍTULO

Profesional cursando carrera Universitaria

EDAD

25 años en adelante

EXPERIENCIA

Mínimo dos años en actividades similares

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA APTITUD ACTITUD

Santo Domingo Conocimientos Administrativos, Económicos, y Financieros Responsable, disciplinado, criterio definido, trabajo en equipo. RESPONSABILIDADES

Realizar toda clase de gestión, actos y contratos que exige una administración mercantil ordinaria y prudente. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


167

Administrador

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Administrativa

CARGO:

Administrador

DESCRIPCIÒN

Representar legalmente la empresa y administrar los recursos para cumplir los planes y programas, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.

FUNCIONES 1. Estar a cargo del personal

2. Estar a cargo de la bodega 3. Formular los planes y programas que deben cumplir la empresa 4. Dirigir y coordinar las actividades del bar discoteca conjuntamente con el gerente 5. Presentar anualmente un detalle de la gestión cumplida REQUISITOS TÍTULO

Profesional cursando carrera Universitaria

EDAD

25 años en adelante

EXPERIENCIA

Mínimo dos años en actividades similares

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo Conocimientos Administrativos, Económicos, y Financieros Responsable, disciplinado, criterio definido, trabajo en equipo.

APTITUD ACTITUD

RESPONSABILIDADES Realizar toda clase de gestión, actos y contratos que exige una administración mercantil ordinaria y prudente. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


168

Contador Externo

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Administrativo

CARGO:

Contador Externo

DESCRIPCIÓN Es el profesional encargado de registrar en forma sistematizada las transacciones contables, para la elaboración y presentación de los estados financieros, que son importantes para evaluar e interpretar el movimiento económico y financiero. FUNCIONES 1. Llevar y mantener actualizada la contabilidad de la compañía, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados 2. Realizar las declaraciones de impuestos 3. Realizar liquidaciones laborales, roles de pagos. 4. Analizar los planes, programas y presupuestos anuales 5. Preparar mensualmente los estados financieros y otros informes con los respectivos análisis. 6. Firmar Balances de la Empresa.

REQUISITOS TÍTULO

Contador Público autorizado, con registro autorizado

EDAD

25 años en adelante

EXPERIENCIA

Mínimo dos años en actividades similares

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo

APTITUD

Conocimientos Contables, Tributarios, Relaciones Humanas

ACTITUD

Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo. RESPONSABILIDADES

Al ser un servicio externo debe presentar mensualmente los estados financieros o cuando la empresa lo considere oportuno, con su firma de responsabilidad. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


169

Recepcionista

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Administrativo

CARGO:

Recepcionista

DESCRIPCIÒN

Apoyar a las tareas administrativas y encargarse de las actividades de recepción, atención al cliente, pagos y cobranzas.

FUNCIONES 1. Organizar y controlar la correspondencia de la empresa 2. Manejar y controlar los archivos de gerencia 3. Atender a clientes 4, Realizar llamadas telefónicas internas y externas de la empresa. 4. Cobro de las entradas y colocación de manillas de seguridad 6. Manejo y seguimiento de las ventas vía correo electrónico. Conjuntamente con el administrador 7. Controlar la existencias de los inventarios REQUISITOS TÍTULO

Bachiller

EDAD

20 años en adelante

EXPERIENCIA

Mínimo dos años en actividades similares

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo

APTITUD

Conocimientos en, atención al cliente. Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.

ACTITUD

RESPONSABILIDADES Mantener la imagen de la empresa ante el público, coordinar tareas con el personal de la compañía y presentar informes a la gerencia. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


170

Mesero

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Operativo

CARGO:

Mesero

DESCRIPCIÓN Es el encargado de realizar las ventas, para brindar un servicio personalizado contribuyendo con su experiencia y conocimiento al desarrollo y aplicación de técnicas de ventas FUNCIONES Conoce el uso del material y equipo de bar. Se encarga de la limpieza de mesas, estaciones de servicio, ceniceros. Es responsable de tener surtidas las estaciones de servicio. Ayuda al acomodo de los clientes en las mesas. Conoce el manejo correcto de la cristalería. Conoce los ingredientes y la preparación de bebidas. Sugiere al cliente cócteles, y demás bebidas. REQUISITOS TÍTULO

Bachiller

EDAD

20 años en adelante

EXPERIENCIA

Indistinto

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo Conocimientos en ventas.

APTITUD

Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.

ACTITUD

RESPONSABILIDADES Invertir en las organizaciones dando soluciones que estén dentro de su competencia, para diseñar e implementar un plan de mejora que asegure la competitividad y autogestión de la empresa. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


171

Barman

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Operativo

CARGO:

Barman

DESCRIPCIÓN Es el encargado de realizar las ventas, para brindar un servicio personalizado contribuyendo con su experiencia y conocimiento al desarrollo y aplicación de técnicas de ventas FUNCIONES Conoce todos los tipos de bebidas usadas en el bar. Debe conocer los tipos más comunes de cocteles. Debe conocer la preparación de bebidas compuestas. Debe conocer el tipo de cristalería donde servir cada bebida. Levanta inventarios para solicitar lo faltante al almacén. Llena requisiciones al almacén. Prepara cocteles. Sirve bebidas. Elabora junto con el cajero de bar el informe de control de botellas cerradas vendidas. Elabora una pequeña exposición de bebidas para promocionar y atraer nuevos clientes. Cerrar el bar y proteger todos los artículos. Distribuye y evalúa las tareas de su ayudante. REQUISITOS TÍTULO

Bachiller

EDAD

22 años en adelante

EXPERIENCIA

Indistinto

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo

APTITUD

Conocimientos en ventas. Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.

ACTITUD

RESPONSABILIDADES Invertir en las organizaciones dando soluciones que estén dentro de su competencia, para diseñar e implementar un plan de mejora que asegure la competitividad y autogestión de la empresa. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


172

Dj

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Operativo

CARGO: Dj DESCRIPCIÓN

Es el encargado de realizar las entregas a domicilio, para brindar un servicio personalizado las entregas se las realizara en los tiempos prestablecidos.

FUNCIONES Realizar las mezclas de música en video. Actualizarse con música de la temporada Verificar que la computadora, controlador de dj, audífonos del dj, la consola de 24 canales para orquesta, amplificador de bajo, cajas amplificadas, los micrófonos, pedestales estén en perfectas condiciones. Debe limpiar sus objetos de trabajo cada vez que se requiera dar mantenimiento. Mantener limpio su área de trabajo No puede tomar bebidas alcohólicas. REQUISITOS TÍTULO

Bachiller

EDAD

22 años en adelante

EXPERIENCIA

Indistinto

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo

APTITUD

Conocimiento en música. Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.

ACTITUD

RESPONSABILIDADES Poseer y practicar excelentes relaciones humanas con sus superiores inmediatos, el personal en general y terceros en particular. Ser ético y cumplir con responsabilidad las tareas asignadas. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


173

Guardia

ANÁLISIS DE FUNCIONES ÁREA:

Operativo

CARGO:

Guardia

DESCRIPCIÓN

Es el encargado de la seguridad de la empresa tanto de los clientes como de las instalaciones.

FUNCIONES

1. Vigila el ingreso de los clientes 2. Revisa el no ingreso de armas de fuego o artículos cortopunsantes 3. Mira que todo esté en orden 4. Interviene en peleas 5. Cuida la seguridad del local

REQUISITOS TÍTULO

Bachiller

EDAD

22 años en adelante

EXPERIENCIA

Indistinto

ESTADO CIVIL

Indistinto

SEXO

Indistinto

RESIDENCIA

Santo Domingo

APTITUD

Conocimientos en defensa personal. Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.

ACTITUD

RESPONSABILIDADES Poseer y practicar excelentes relaciones humanas con sus superiores inmediatos, el personal en general y terceros en particular. Ser ético y cumplir con responsabilidad las tareas asignadas. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


174

3.2.10.3. Tercer Objetivo a Largo Plazo Incrementar la participación en el mercado en un 15% para el 2015

3.2.10.3.1. Estrategia Nº 1: Rediseñar la imagen corporativa. Due 2 debe mostrar a sus consumidores que es una empresa innovadora como lo ha venido realizando año a año por lo que se propone realizar un rediseño de la imagen corporativa.

Nombre Comercial El nombre comercial del Bar Discoteca es due2 el mismo que representa la asociación de 2 dos socios; el nombre es un término en idioma Italiano que significa dos seguido del número arábigo además se identifica a la empresa en el tráfico mercantil y sirve para distinguirla de las demás empresas que desarrollan actividades idénticas o similares.

3.2.10.3.1.1. Acción Nº 1 La principal función del logotipo es la de representar e identificar a la empresa y distinguirla de las empresas competidoras, por lo que además va ser atractivo, simple, único, original y novedoso. IMAGEN N° 17 LOGO TIPO ACTUAL

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


175

IMAGEN N° 18 LOGOTIPOS PROPUESTO

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza

Dentro de la primera propuesta se ha cambiado el color de la fuente y su forma, colocando un fondo de colores, en la segunda propuesta se cambia el color de letra y el fondo es de colores de humo y en la tercera propuesta se ha modificado el color de tipografía, dándole a la letra e un estilo de hoja y colocando un color más fuerte el cual impacta a primera vista.


176

3.2.10.3.1.2. Acción Nº 2 Para mantener la innovación dentro del mercado de bares y discotecas se propone tener mascotas para darle mayor realce al bar discoteca, los cuales representan sexo de los clientes; para que estos puedan ser colocados en las entradas de baños.

IMAGEN N° 19 DISEÑO DE LAS MASCOTAS DE DUE

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.10.3.1.3. Acción Nº 3

El slogan intenta llamar la atención sobre un producto o servicio y de esta manera el cliente identifica a la empresa el eslogan es una forma rápida de asociar a la empresa para Due 2 se creó el siguiente eslogan. El cual está relacionado con el giro del negocio. IMAGEN N° 20 SLOGAN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza


177

TABLA N° 55 COSTO REDISEÑO DE LA IMAGEN CORPORATIVA Detalle Diseño de imagen Corporativa Acrílicos con imágenes

Precio unitario

Cant. 1 2

Total Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Viviana Espinoza

230 35

Año 1

Año 2

230 70

239,568 72,912

300

312,48

3.2.10.3.1.4. Estrategia Nº 2: Programa televisivo

Parte de las estrategias es implementar un programa televisivo local y regional, para presentar mediante reportajes pregrabados las imágenes de la discoteca con la gente bailando, disfrutando, también hacer segmentos de cocteles, comida, pregrabados en diferentes restaurantes de la zona, segmento de moda, auspiciado gracias a las boutiques locales.

Frecuencia:

Canal local: 39 Canal cable: 8

Cobertura: Gracias a la tecnología de punta utilizada por nuestro canal, llegamos con señal nítida a Santo Domingo, El Carmen, Quinindé, La Concordia, Pedernales, Atacames, Cojimíes, Muisne, La Unión, Puerto Quito, San Miguel de los Bancos, Buena Fe, Alluriquín, Patricia Pilar, Pedro Vicente Maldonado, Las Golondrinas, Puerto Limón, San Jacinto del Búa, La Sexta, La Bramahadora. Target del Programa

Está dirigido a hombres y mujeres desde los 18 años hasta los 35 aproximadamente.


178

Duración

El programa durara media hora más el reprisse, el día principal que saldría el programa es el sábado a las 21H30, el día del reprisse sería el miércoles a las 21H30. Objetivo General del Programa

Mantener informadas a las personas del sector y sus alrededores de los eventos que la discoteca Due 2 presenta cada fin de semana, para captar más clientes y seguir activando la marca Due 2. Objetivos específicos

Crear un espacio juvenil, dinámico, con alternativas de segmentos para venderlos a los negocios locales como restaurantes, boutiques, etc., y hacer de estas ventas rédito económico para mantener el programa. Estrategias Programa

Transmisión en canal local Majestad tv Crear un promo de expectativa, para transmitirlo 15 días antes del estreno, por 5 veces diarias en diferentes horarios. Crear mascotas del Due 2. Crear un canal en youtube y subir los programas Crear una cuenta de Facebook, twitter, instragram, con manejo adecuado de las redes sociales. Resaltar los cumpleañeros de la noche. Anunciar los próximos eventos para captar la atención de los clientes y no clientes de la discoteca Due2

Segmentos del Programa: 

Introducción 30 segundos, colilla videográfica y musicalizada que identifique al programa.


179

Presentación del programa por la presentadora 1 minuto, palabras de bienvenida al programa y un resumen corto de los segmentos de la noche.

Moda: 3 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida, segmento pregrabado en una boutique con las tendencias de la temporada, moda para la noche, se contara con un especialista en moda.

Palabras presentadora 1 minuto

Belleza: 3 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida, tips de maquillaje para la noche, cuidados faciales, etc., reportajes en spa, peluquerías.

Primer corte 2 minutos spot publicitarios.

Palabras presentadora 1 minuto

Comida y cocteles: 3 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida

Artista invitado: 4 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida

Segundo corte: 2 minutos

Farra: 4 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida

Cronogramas de actividades: 2 minutos incluida colilla de 10 segundos de entrada y salida

Palabras despedida: 1 minuto

Colilla despedida: 30 segundos


180

Costo

Producción del programa 550 dólares mensuales Este precio cubre: presentadora, camarógrafo, editor, alquiler de cámara. Costo canal: se busca publicidad para pagar con un porcentaje del 50% Requerimientos para producción:

Equipo de producción

Dirección y Producción: Paola Castillo M. 1 Presentadora 1 Camarógrafo-editor Equipo Técnico: 1 computadora para edición 1 cámara (grabaciones exteriores) Micrófono para exteriores

Escenografía: Las presentaciones se grabaran en las locaciones de la discoteca Due 2. TABLA N° 56 COSTO DEL PROGRAMA TELEVISIVO Detalle Coproducción programa televisivo Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Precio unitario

Cant. 1

550

Año 1

Año 2

2200 2291,52 2200 2291,52

Este valor será cancelado siempre y cuando no se tenga ninguna publicidad con el canal.


181

3.2.10.3.1.5. Estrategia Nº 3: Tarjetas de fidelización de los clientes

Las tarjetas VIP fueron creadas para mantener la fidelidad de los clientes; las cuales se clasifican en tarjeta Gold, Platinium, y Black. A continuación se detallan los beneficios que otorgan cada una de ellas IMAGEN N° 21 TARJETA GOLD

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Costo : $100 No cover para el socio durante un año Prioridad en reservación de mesas en área VIP (se mantendrá la reservación hasta las 23h00 Acceso directo sin filas Parqueadero gratis 10% de descuento en botellas El día de tu cumpleaños:


182

Consumo gratis de $ 120

15 amigos entran de cortesía

Regalo de Due 2

IMAGEN N° 22 TARJETA PLATINIUM

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Costo : $180 No cover para el socio y un acompañante durante un año Prioridad en reservación de mesas en área VIP (se mantendrá la reservación hasta las 23h00 Acceso directo sin filas Parqueadero gratis para 2 vehículos 10% de descuento en botellas El día de tu cumpleaños:


183

Consumo gratis de $ 220 15 amigos entran de cortesía Regalo de Due 2

IMAGEN N° 23 TARJETA BLACK

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza.

Costo : $250 No cover para el socio y dos acompañantes durante un año Prioridad en reservación de mesasen área VIP (se mantendrá la reservación hasta las 23h00 Acceso directo sin filas Parqueadero gratis para 2 vehículos 10% de descuento en botellas El día de tu cumpleaños: consumo gratis de $ 300, 15 amigos entran de cortesía


184

Regalo de Due 2 TABLA N° 57 COSTO DE LAS TARJETAS VIP Gastos Diseño impresión

Cant.

V. unitario 1 50

Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

Año 1 Año 2 15 15 15,624 3 150 156,24 165

171,86

3.2.10.3.1.6. Acción Nº 1

Esta acción

nos permitirá recordar la existencia del servicio a los

consumidores, ya que dentro del CD Due 2 estarán las mezclas del dj con los mejores éxitos de temporada, este Cds tendrá en tiempos determinados el nombre de Due 2, estos Cds serán regalados cada 3 meses y se permitirá su copia y distribución. IMAGEN N° 24 DISCO COMPACTO DUE 2

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza


185

TABLA N° 58 COSTO DE LOS DISCOS COMPACTOS DUE 2 Detalle Cds

Cant. 1800

Precio unitario Año 1 1.20 2160

Año 2 2249,85

2160

2249,85

Total Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.10.4. Cuarto Objetivo a Largo Plazo Incrementar la rentabilidad en un 15% en un lapso de 15 meses

3.2.10.4.1. Estrategia Nº 1 Adquisición de un programa contable

Es importante para Due 2 adquirir un sistema de Contabilidad que incluye los siguientes subsistemas sin ningún costo adicional y totalmente integrados: Contabilidad, Nómina, Inventarios, Compras, Ventas, Manejo de caja, entre otros. Esta integración le da la facilidad para la generación de asientos contables que se crea automáticamente además un

plan de

cuentas predeterminado diseñado para la presentación fácil de estados financieros, con la posibilidad de ser totalmente modificado.

El

programa

debe

incluir

varias

herramientas

útiles:

reportes

multidimensionales, control de acceso, control de integridad de base de datos y corrección de errores, auditoría del uso del sistema y mucho más.

3.2.10.4.2. Acción Nº 1 Cotizar en varias empresas que tenga un desarrollo de software contable.

3.2.10.4.3. Acción Nº 2 Escoger la mejor oferta en cuanto a costo, tiempo y actividades que contenga el sistema, verificando que sean necesarias para la empresa.


186

3.2.10.4.4. Acción Nº 3

Una vez escogido el sistema, el proveedor procede a instalar el sistema de acuerdo a los requerimientos de la empresa, además una vez instalado se debe verificar que el sistema funcione correctamente y si existe algún problema corregirlo de manera inmediata.

3.2.10.4.5. Acción Nº 4 La empresa debe proporcionar una sesión de capacitación u orientación al personal en relación a las actividades interface que corresponde a su cargo donde

se

activaran

únicamente

las

descripciones,

roles

y

responsabilidades de cada uno de ellos además es importante capacitar al administrador en el mantenimiento del software, incluyendo mejoras, cambios en el sistema y archivos de respaldo. TABLA N° 59 COSTO DEL PROGRAMA

Gastos

Cant.

V. unitario

V. Total

Programa contable

1

750

750

Total

750

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

3.2.11. Propuesta de implementación del PEDI A continuación se realizan la propuesta de implementación del PEDI la misma que se realiza en base a los objetivos a largo plazo, a corto plazo estrategias, políticas, metas, los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos.

Además se establece las actividades, las subactividades, y el tiempo en el que se va a desarrollar cada una de las actividades que se realizaran en la planificación.


Aumentar los ingresos 1 totales de Due 2 en un 20% a Enero del 2015

OBJETIVO ESTRATEGICO N A LARGO PLAZO

Administrador - Computadora, 296,03 Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Únicamente las personas con ticket son acreedoras a un coctel Únicamente se podrán acceder a la cena con la cedula de identidad

Serán acreedores únicamente al coctel de promoción mas no a la lista de cocteles de la cartilla

Los cumpleañeros tendrá una cena en los restaurantes

El proveedor se encargará Promocionar de los gastos de los exclusivamente gastos de la publicidad licores nacionales

Establecer convenios con restaurantes de la ciudad

Promocionar los licores nacionales en conjunto con las empresas encargadas de la distribución en un lapso de un año

Convenios

Incentivo del consumo del licor nacional

Publicidad en hoteles de la zona ADMINISTRACION

57,16

No se permite el ingreso a menores de 18 años

Las mujeres no pagan entrada

Crear promociones para atraer clientes los días viernes

3242

No se expenden bebidas alcohólicas

Para matinés se cobra el 50% de la taquilla

Incrementar el nivel de facturación un 8% anual

Alquiler de la discoteca para fiestas

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

71,46

TECNOLOGICO

Venta de publicidad dentro del local

HUMANO

Los cheques deben estar con fecha de terminación del mes publicitario y dirigidos a nombre de la empresa

FIANANCIERO

La venta de la publicidad dentro del local se la realizara con cheques posfechados

DEPARTAMENTO

REGLAS

METAS

RECURSOS POLITICA

ESTRATEGIA

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL PEDI

TABLA N° 60 IMPLEMENTACION DEL PEDI

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

RESPONSABLE

Volumen de ventas real / volumen de venta programado N. de clientes satisfechos / total de clientes de Due 2 Utilidad bruta / Ventas ventas

INDICADORES

187


Disminuir la rotación del personal del 40% en un lapso de 2 años

Incrementar la participación 3 en el mercado en un 15% para el 2015

2

OBJETIVO ESTRATEGICO N A LARGO PLAZO

Capacitación del personal en servicio al cliente

Tarjetas de fidelización de los clientes

Programa televisivo

Realizar programa de incentivo de consumo y fidelización en un año

Rediseñar la imagen corporativa de Due2 para implementarla en Julio de 2013

Crear un manual de Crear un modelo de gestión de Talento Humano funciones, politicas y reglamentos

Rediseñar la imagen corporativa

DEPARTAMENTO

REGLAS

612,48

Tendrá una duración de 3 semanas

Las funciones de cada puesto serán determinadas por el gerente y el administrador El rediseño de la La imagen corporativa debe imagen será ser seleccionada por el elegido en un gerente máximo de 6 semanas

Solo puede ser usada por el dueño de la tarjeta

Para hacer uso de la tarjeta deberá presentar la cedula de identidad.

336,86

4409,86

1200

Tendrá una duración de 2 semanas 400

1100

FIANANCIERO

El programa de reclutamiento lo realizara el administrador en conjunto con el gerente

Tendrá una Asistir todo el personal que duración de una labora en la empresa semana

POLITICA

Se lo transmitirá únicamente los Sera exclusivamente para sábados en ADMINISTRACION Due 2 horarios de 21:30 hasta las 22:00

Crear un programa ADMINISTRACIÓN de reclutamiento de personal

Implementar un programa de capacitación una vez al año

Creación de normas para el reclutamiento

METAS

ESTRATEGIA TECNOLOGICO

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

Administrador - Computadora, Gerente Impresora

HUMANO

RECURSOS

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

RESPONSABLE

(Personas que visitan Due 2 / total de personas que visitan el mercado de bares y discotecas)x100 Ventas periodo actual- ventas del periodo anterior /ventas del periodo anterior

MANUALES ELABORADOS / MANUALES PROGRAMADOS * 100 PERSONAL CON CONOCIMIENTO DEL MANUAL DE FUNCIONES / TOTAL DEL PERSONAL *100 RENUNCIAS / TOTAL DE EMPLEADOS *100 RECLAMOS RECIBIDOS /RECLAMOS TOTALES *100 EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL DE EMPLEADOS *100

INDICADORES

188


Adquisición de un programa contable.

Incrementar la rentabilidad 4 en un 15% en un lapso de 15 meses

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATEGICO N A LARGO PLAZO DEPARTAMENTO

Adquirir un programa ADMINISTRACION contable

METAS

REGLAS

Cada empleado Sera manejado solo por el tendrá una clave para el ingreso al personal autorizado programa

POLITICA

750

FIANANCIERO

TECNOLOGICO

Administrador - Computadora, Impresora Gerente

HUMANO

RECURSOS

Gerente

RESPONSABLE

(Presupuesto ejercido / Presupuesto asignado )x100 ((Costos totales del presente año - Costos totales del año anterior) /(Costos totales del año anterior Utilidad neta / Ventas Netas))x100

INDICADORES

189


N.

Mejorar en un 90% la atencion al cliente atraves de Realizar un seminario 4 un programa de capacitación una vez al año de atención al cliente Evaluar a los participantes

Contratación de modelos AAA Llegar a un acuerdo Incrementar el 20% la venta de licores nacionales con los proveedores de promocionando en conjunto con las empresas 3 la empresa para el encargadas de la distribución en un lapso de un desarrollo del consumo Degustación de los licores año de licores nacionales

Administrador

Administrador

Gerente

Gerente

NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES /TOTAL DE CLIENTES x100. EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL DE EMPLEADOS

(VENTAS DE LICORES NACIONALES AÑO ACTUAL VENTA DE LICORES NACIONALES AÑO ANTERIOR)/VENTAS DEL AÑO ANTERIOR*100

NUMERO DE CONVENIO FIRMADOS CON HOTELES DE PRIMERA / HOTELES DE PRIMERA . TOTAL DE CLIENTES CON TARJETA / TOTAL DE CLIENTES

1 Semana

4 Semanas

3 Semanas

2 Semanas

1 Semana

1 Semana

2 Semanas

1 Semana

1 Semana

2 Semanas

TIEMPO DE EJECUCION

1 Semana

((VENTAS AÑO ACTUALVENTAS AÑO ANTERIOR)/VENTAS AÑO ANTRIOR)X100

INDICADORES

1 Semana

Entregar y ubicar en los hoteles tales como : Hotel Zaracay, Santo Domingo y Génova

Gerente

Gerente

Administrador

RECURSO HUMANO

RESPONSABLE

Publicidad en los hoteles de la zona

Publicar en Facebook y cadenas de BlackBerry

Realizar un diseño para promocionar

Proponer publicidad a peluquerías, boutique, spa, calzado entre otros.

SUBACTIVIDADES

Se creara la promoción denominada Crear promociones para Ladys Nigth atraer mas clientes los Realizar un diseño para promocionar días viernes Publicar en Facebook y cadenas de BlackBerry Realizar un diseño para promocionar

Alquilar la discoteca para fiestas

Venta de publicidad dentro del local

ACTIVIDADES

Llegar a un acuerdo con los dueños de los Establecer convenios con hoteles de primera de la Restaurants de la zona 2 Realizar un diseño para promocionar ciudad en el lapso de 6 meses. de intercambio de publicidad a través de una alianza estratégica

1 Incrementar el nivel de facturación en un 8% anual

OBJETIVO A CORTO PLAZO

TABLA N° 61 PLAN OPERATIVO ANNUAL DE DUE 2

MAR

ABR

MAY

JUN

DIAGRAMA DE GANTT 2013 JUL AG SEP OCT

NOV

DIC

ENE

190


ACTIVIDADES

Realizar programa de incentivo de consumo y fidelización en un año

8

9 Adquirir un programa para control de inventarios .

Rediseñar la imagen corporativa de Due2 para implementarla en Julio de 2013

7

Incrementar en un 100% el conocimiento de las 6 politicas y reglamentos de la empresa creando un manual de funciones en un mes.

Avisos en lugares visibles dentro de la empresa. Utilizar al personal operativo y administrativo, como portavoces para dar a conocer la existencia de una vacante. Hacer uso de los periódicos de mayor circulación en el Cantón

SUBACTIVIDADES

Proporcionar una sesión de capacitación u orientación al personal

Instalar el sistema

Escoger la mejor oferta

Cotizar en varias empresas que tenga un desarrollo de software contable

Elaborar tarjetas vip

Crear un programa televisivo

Crear mascota

NUMERO DE RENUNCIAS POR ESTUDIOS /TOTAL DE EMPLEADOS EN EL AÑO X100.

INDICADORES

Publicar en Facebook y cadenas de BlackBerry

VENTAS NETAS /INVENTARIOS ; VALOR Administrador, DE VENTAS /PROMEDIO Gerente DE SALDOS DE CUENTAS COBRAR.

Administrador, Gerente

2 Semanas

1 Semana

1 Semana

2 Semanas

1 Semana

1 Semana 2 Semanas

VENTAS PERIODO ACTUAL- VENTAS PERIODO ANTERIOR /VENTAS DEL PERIODO ANTERIOR.

1 Semana

1 Semana

3 Semanas

3 Semanas

3 Semanas

2 Semanas

2 Semanas

TIEMPO DE EJECUCION

Realizar un diseño para las tarjetas

NÚMERO DE PERSONAS QUE ASISTEN A DUE 2 /NÚMERO DE Administrador, PERSONAS QUE Gerente ASISTEN A LAS DISCOTECAS DE SANTO DOMINGO

PERSONAL CON CONOCIMIENTO DEL Administrador MANUAL DE FUNCIONES / TOTAL DEL PERSONAL *100

Administrador, Gerente

RECURSO HUMANO

RESPONSABLE

Realizar un segmento de Moda

Realizar segmentos de cocteles y comida en diferentes restaurantes de la zona

Realizar reportajes pregrabados con las fiestas de Due 2

Seleccionar los diseños propuestos

Crear un nuevo logotipo Seleccionar los diseños propuestos

Determinar las funciones y Poner en ejecución el Manual de competencias de cada funciones puesto

Realizar un análisis de Elaborar diseños para determinar cada puesto de la funciones de cada empleado empresa

Normas de reclutamiento solicitud de empleado, recepción Disminur la Rotación del personal en un 25% de hoja de vida, 5 Creando un programa de reclutamiento para 1 año proceso de selección, proceso de inducción y seguimiento políticas y reglamentos

OBJETIVO A CORTO PLAZO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

N. MAR

ABR

MAY

JUN

DIAGRAMA DE GANTT 2013 JUL AG SEP OCT

NOV

DIC

ENE

191


Gastos Anuales Total Gastos Plan Estratégico

meses

4 un 15% en un lapso de 15

Incrementar la rentabilidad en

Estrategia 1

Aumentar los ingresos Estrategia 1 totales de Due 2 en un 20% Estrategia 2 a Enero del 2015 Estrategia 3 1 Estrategia 4 Estrategia 5 Estrategia 6 Disminuir la rotación del Estrategia 1 2 personal en un lapso de 2 Estrategia 2 años Estrategia 3 Incrementar la Estrategia 1 3 participación en el mercado Estrategia 2 en un 15% para el 2015 Estrategia 3

N. OBJETIVOS A LARGO PAZO ESTRATEGIAS

750,00

165,00

2.200,00

300,00

1.200,00

400,00

1.100,00

-

-

145,00

28,00

1.588,00

35,00

7.911,00

750,00

2.665,00

2.700,00

1.796,00

-

36,46 1.654,00 29,16 151,03 312,00 2.291,52 171,86 4.646,03

2.775,38

0,00

1.870,65

12.557,03

-

-

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-

-

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-

-

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

VALOR DE LA VALOR TOTAL VALOR DE LA VALOR TOTAL VALOR DE LA VALOR TOTAL VALOR DE LA VALOR TOTAL VALOR DE LA VALOR TOTAL ESTRATEGIA AÑO 2012 ESTRATEGIA AÑO 2013 ESTRATEGIA AÑO 2014 ESTRATEGIA AÑO 2015 ESTRATEGIA AÑO 2016

192


193

3.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PLAN ESTRATÉGICO

El objetivo de la evaluación del proyecto desde el punto de vista del inversionista consiste en establecer y comprobar los beneficios que establece el proyecto tomando en cuenta sus costos, gastos, ingresos y egresos para de esta manera obtener rentabilidad y percibir altas utilidades el cual arroje ventajas y tenga el crecimiento necesario para poder seguir operando, el cual se debe de analizar los riesgos que se incurre en un proyecto.

3.3.1. Estado de Resultados Según Sarmiento Rubén en su libro de “Contabilidad General” p. 285 dice que el estado de resultados es el que determina la utilidad o pérdida de un ejercicio económico, como resultado de los ingresos y gastos; en base a este estado, se puede medir el rendimiento económico que ha generado la actividad de la empresa. En el cuadro No.83 se muestra el estado de resultados para el

presente proyecto:

TABLA N° 63 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

5,902%

5,902%

5,902%

5,902%

5,902%

Ventas Totales

341432,28

372161,19

416820,53

479343,61

575212,33

(-) Costos de Producción

169214,57

179201,62

189778,10

200978,80

212840,57

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

172217,71

192959,57

227042,43

278364,81

362371,76

Gastos de Administración

43517,47

45123,43

47173,66

49344,89

51644,27

Gastos de Ventas

26082,00

27621,36

29251,57

30978,00

32806,32

UTILIDAD DEL EJERCICIO

102618,24

120214,78

150617,20

198041,92

277921,17

15 % Participación Laboral

15392,74

18032,22

22592,58

29706,29

41688,18

UTILIDAD DESPUÉS DE PART. LABORAL

87225,51

102182,56

128024,62

168335,63

236233,00

25% Impuesto a la Renta

21806,38

25545,64

32006,16

42083,91

59058,25

UTILIDAD

65419,130

76636,921

96018,466

126251,722

177174,747

6541,913 UTILIDAD 58877,217 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza

7663,692 68973,229

9601,847 12625,172 17717,475 86416,619 113626,550 159457,272

INGRESOS Tasa de inflación promedio

GASTOS DE OPERACIÓN

10% reserva legal


194

En el primer año la empresa obtendrá un crecimiento y utilidades que llega a un rubro de 58.877.217, luego en el segundo año 68.937.29 ya si hasta llegar a los 159.457.27. De esta manera se va cumpliendo así con un objetivo financiero de incrementar anualmente la rentabilidad sobre las ventas del servicio.

Los costos y gastos seguirán incrementando desde el segundo año en base a la inflación proyectada.

A continuación se muestra el índice de rentabilidad que generara Due 2 en la vida del proyecto. TABLA N° 64 RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS Año

Utilidad Neta

Ventas

Rentabilidad

1

65.419,13

341.432,28

19%

2

76.636,92

372.161,19

21%

3

96.018,47

416.820,53

23%

4

126.251,72

479.343,61

26%

5

177.174,75

575.212,33

31%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Viviana Espinoza. Se puede ver que la rentabilidad es incremental ya que para el primer año es del 19% hasta llegar al quinto año al 31%

3.3.2. Flujo de caja Este es un instrumento que en toda empresa que está iniciando sus actividades, utiliza para medir los ingresos percibidos y los gastos incurridos.

En el flujo de caja actual da como resultado y análisis que el proyecto y la empresa tienen cifras económicas positivas al comparar los ingresos y egresos, lo cual nos dice que va obtener rentabilidad y utilidad cada año.

A continuación se presenta el Flujo de Caja para el proyecto.


195

TABLA N° 65 FLUJO DE CAJA 0 A. INGRESOS OPERACIONALES Recuperación por ventas Parcial B. EGRESOS OPERACIONALES Costos de Producción Gastos de Administración Gastos de Ventas (-) Depreciaciones (-)Amortizaciones Parcial C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) D. INGRESOS NO OPERACIONALES Credito Capital Social Parcial E. EGRESOS NO OPERACIONALES Pago de intereses Pago principal (capital) de los pasivos Pago participación trabajadores Pago de impuesto a la renta ACTIVO CORRIENTE Inventario de Mercaderia ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS Adecuaciones Muebles y Enseres Equipo de Oficina Equipo de Computo Materiales y Equipo Vehiculos ACTIVOS DIFERIDOS Gastos de Constitución Estudio de Prefactibilidad Parcial F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) H. SALDO INICIAL DE CAJA I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H)

1

84.933,03 $ 84.933,03

2

3

4

5

322.404,00 $ 322.404,00

341.432,28 $ 341.432,28

372.161,19 $ 372.161,19

416.820,53 $ 416.820,53

479.343,61 $ 479.343,61

148.264,20 43.517,47 26.082,00 9.839,70 545,89 $ 207.478,08 $ 114.925,92

157.014,75 45.123,43 27.621,36 9.839,70 545,89 $ 219.373,96 $ 122.058,33

166.281,76 47.173,66 29.251,57 9.839,70 545,89 $ 232.321,41 $ 139.839,78

176.095,71 49.344,89 30.978,00 9.839,70 545,89 $ 246.033,02 $ 170.787,51

186.488,88 51.644,27 32.806,32 9.839,70 545,89 $ 260.553,89 $ 218.789,72

$ 0,00

$ 0,00

$ 0,00

$ 0,00

$ 0,00

12.892,54

13.653,46 15.392,74 21.806,38

14.459,28 18.032,22 25.545,64

15.312,67 22.592,58 32.006,16

16.216,42 29.706,29 42.083,91

$ 69.911,41 ($ 69.911,41) $ 100.876,11 $ 274.942,95 $ 375.819,05

$ 88.006,62 ($ 88.006,62) $ 130.783,10 $ 375.819,05 $ 506.602,16

3357,4 20000 5200 265 2180 17800 13500 2.029,43 700,00 $ 65.031,86 $ 19.901,17 $ 19.901,17 $ 0,00 $ 19.901,17

$ 12.892,54 ($ 12.892,54) $ 102.033,38 $ 19.901,17 $ 121.934,55

$ 50.852,57 $ 58.037,14 ($ 50.852,57) ($ 58.037,14) $ 71.205,76 $ 81.802,64 $ 121.934,55 $ 193.140,31 $ 193.140,31 $ 274.942,95

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012

3.3.3. Indicadores de Evaluación La evaluación de la rentabilidad económica y financiera del proyecto viene a constituirse en la base principal para decidir si implantarlo o no. Los indicadores de evaluación a aplicar en el proyecto son:

3.3.3.1. Costo Promedio Ponderado de Capital La tasa de descuento para un proyecto de inversión se denomina TMAR que es la Tasa Mínima Aceptable de Rentabilidad para el inversionista. La TMAR tiene dos componentes: Costo del capital (del inversionista y del Banco)


196

Nivel de riesgo (expresado en una tasa)

TABLA N° 66 TASA MÍNIMA ACEPTABLE REQUERIDA DETALLE Capital propio TOTAL

VALOR 84.933,03 84.933,03

% 100,00% 100,00%

CPPC

4,58%

Riesgo País

8,12%

Inflación Tasa de descuento

6,12%

COSTO 4,58% 4,58%

CPCC 4,58% 4,58%

18,82%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012

3.3.3.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) Se denomina TIR de un proyecto a “la tasa de descuento que hace su valor actual neto igual a cero”. Se trata, por tanto, de una medida de la rentabilidad relativa de una inversión.

TIR

Tm

Dt

VAN

MENOR

MENOR

VAN

VAN

MAYOR

TABLA N° 67 TIR

ACTUALIZACION AÑOS

FLUJO NETO FACTOR ACT.

VAN Menor

104,00% 0 1 2 3 4 5

-84.933,03 102.033,38 71.205,76 81.802,64 100.876,11 130.783,10

0,4901961 0,2402922 0,1177903 0,0577403 0,0283041

FACTOR ACT. VAN MAYOR

105,00% -84.933,03 50.016,36 17.110,19 9.635,56 5.824,62 3.701,70 1.355,39

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012

TIR = 105.80%.

0,4878049 0,2379536 0,1160749 0,0566219 0,0276204

-84.933,03 49.772,38 16.943,67 9.495,24 5.711,80 3.612,29 602,34


197

3.3.3.3. Valor Actual Neto (VAN) El VAN de un proyecto de inversión se define como “la suma actualizada de los flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida”. Es decir, es igual a “la diferencia entre el valor actual de sus cobros y el valor actual de sus pagos”. Se trata, por tanto, de una medida de la rentabilidad absoluta de una inversión. TABLA N° 68 VALOR ACTUAL NETO Periodo

Flujo Neto Acumulado

VAN (18,82% TD) Flujo Neto Actualizado

0

-84.933,03

-84.933,03

1

102.033,38

121.236,06

2

71.205,76

84.606,68

3

81.802,64

97.197,90

4

100.876,11

119.860,99

5

130.783,10

155.396,49

VAN 493.365,08 Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012 El VAN del proyecto presenta un resultado positivo que corresponde a

$

493.365.08 USD, por lo que se considera que el proyecto cubrirá el costo promedio ponderado de capital y su inversión inicial

3.3.3.4. Razón Beneficio / Costo

El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que:

B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable. B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente. B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.


198

TABLA N° 69 RAZÓN BENEFICIO COSTO VAN ( 18,82%TD) Flujo Neto Actualizado -84.933,03

Flujo de caja Acumulada

Periodo 0

-84933,0321

-84.933,03

1

102.033,38

17.100,35

2

71.205,76

173.239,14

3

81.802,64

153.008,40

4

100.876,11

182.678,75

5

130.783,10

231.659,21

VAN

85.872,23 59.927,42 68.845,85 84.898,26 110.068,26 $

Relación Beneficio / Costo =

324.678,98

Valor Actual Neto Inversión 324.678,98 84.933,03

Relación Beneficio / Costo =

3,82

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012

La razón beneficio/costo es

3.82

lo que significa que por cada dólar

invertido se obtendrá $ 2.82

USD de beneficio, en los cinco años que se

evaluó el proyecto.

3.3.3.5. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) Se define como el tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja del proyecto iguale al desembolso inicial, es decir, el tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial.

El período de recuperación se calcula con la siguiente fórmula:

Período de recuperación =

Flujo no recuperado de principio de año Flujo de efectivo durante el año


199

TABLA N° 70 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Flujo Neto Actualizado

Flujo Actualizado Acumulado

1

17.100,35

17.100,35

2

173.239,14

190.339,49

3

153.008,40

343.347,88

4

182.678,75

526.026,63

5

231.659,21

757.685,84

Periodos

84.933,03

Inversión Inicial

PRI = N - 1 +

84.933,03 173.239,14

( FA ) n - 1 (F)n

Periodo de Recuperación Años Fracción de año Meses ( x 12 ) Meses Fraccion de mes Días ( x 30 ) Días Periodo de recuperación

1,56 1 0,56 6,66 6 0,66 19,83 19 1 AÑO 6 MESES 19 DIAS

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012 El periodo de recuperación de la inversión del proyecto es de 1 años, 6 meses y 19 días, período que se encuentra dentro de los parámetros aceptables para este tipo de inversión.

3.3.3.6. Punto de equilibrio El punto de equilibrio es “la igualdad entre los ingresos por ventas y los costos de producción; es la compensación entre ingresos y costos para dar como utilidad cero, donde el negocio no gana ni pierde”44.

El punto de equilibrio de Due 2 es de $126.754.31 USD; y en Unidades es de 12.675.43 unidades en promedio de productos.

44

Fierro, Martínez, Ángel, María, (2004), Planeación y Evaluación Financiera, Pág. 154.


200

TABLA N° 71 PUNTO DE EQUILIBRIO PERIODO

PRECIO UNITARIO

10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

1 2 3 4 5 TOTAL

10,00

VENTAS

COSTO VARIABLE

COSTO FIJO

PEQ $

PEQ

322.404

148.264,20

69.599,47

128.857

12.886

372.161

157.014,75

72.744,79

125.834

12.583

416.821

166.281,76

76.425,23

127.148

12.715

479.344

176.095,71

80.322,89

126.966

12.697

575.212

186.488,88

84.450,59

124.966

12.497

433.188,33

166.829,06

76.708,60

126.754,31

12.675,43

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012 GRÁFICO Nº 42 PUNTO DE EQUILIBRIO 350.000,00 300.000,00

Dólares

250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 -

50.000,00 100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00 300.000,00

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Viviana Espinoza/2012


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Dentro del estudio de mercado realizado a los clientes internos, se puede determinar la inexistencia de un manual de políticas y reglamentos puesto que el 100% de los empleados desconocen las mismas.

En el estudio de mercado externo se pudo apreciar que los cliente consideran en un 90.40% que el costo de licores es alto debido a las tasas arancelarias impuestas por el gobierno.

En la matriz EFE se puede apreciar un porcentaje 3,23 lo que muestra que las oportunidades superan las amenazas, siendo el peso más alto el de las fiestas especiales como 14 de febrero, Fiestas de cantonización, Halloween, fiestas de la provincialización, víspera de navidad, Fin de año.

En la matriz EFI se obtuvo un peso ponderado de 2,66 lo que muestra que las fortalezas superan a las debilidades, siendo los pesos más altos el de excelente servicio y las instalaciones se localizan en un lugar estratégico y como debilidades tenemos la falta de un adecuado manual de funciones, falta de un programa de capacitación al personal y alta tasa de rotación del personal.

En la matriz MPC establece que Due 2 tiene mayor participación en el mercado de las discotecas ya que cuenta con un puntuación de 3,50 frente a un 3,15 de Xclusive una de las competencias directas.

En la propuesta del Plan Estratégico se la realizo en base a la propuesta de David Fred en la mismas se establecieron objetivos a largo y corto plazo, tomando en consideración los puntos débiles de Due 2 tales como aumentar los ingresos, disminuir

la

rotación

del

personal,

incrementar

la

participación

en

el


202

mercado e incrementar la rentabilidad para lo cual se estableció un presupuesto de $12.557,03.

Bar-discoteca Due 2 ha tenido un crecimiento incremental durante los 3 años de permanencia en el mercado de 41% esto se da debido al crecimiento de las ventas; y a la rentabilidad de los activos que es de 35%.

Se realizó un estudio financiero el cual permitió establecer la viabilidad de la propuesta estratégica para 5 años teniendo como resultados un valor actual neto de 493.365.08 y una Tasa Interna de Retorno del 105.80%.

RECOMENDACIONES

Se debe implementar la propuesta realizada para el conocimiento de los empleados acerca del manual de políticas y reglamentos. Además se debe Invertir continuamente en la capacitación del personal para poder brindar un servicio adecuado.

Realizar estudios de mercado constantemente para conocer las necesidades del cliente y poder satisfacer las necesidades; además se debe desarrollar estrategias que pueda contrarrestar el costo de los licores.

Mantener eventos que sigan captando la atención de los clientes y de esta manera incrementar la rentabilidad.

Se debe utilizar las fortalezas con las que cuenta la empresa para de esta manera minimizar las debilidades y aprovechar las oportunidades.

Se debe estudiar periódicamente a la competencia y fijar nuevas estrategias que den valor agregado al servicio y a los productos que se ofrecen.

En un futuro se recomienda analizar la viabilidad de ampliar la gama de servicios en el medio plazo, en base a las necesidades de los consumidores con el fin de lograr la fidelidad y atraer a nuevos clientes.


203

Promover los valores de la empresa, tratar de que estos conviertan en un hábito para que estén presentes en el día a día.

Se debe implementar la propuesta de planificación estratégica que se detalla para tener un mejoramiento continuo que lleve al éxito a la empresa.

Se recomienda analizar constantemente los indicadores económicos para medir el crecimiento de la empresa y evitar posibles disminuciones en los rendimientos financieros.


FUENTES DE CONSULTA Bibliográficas Betancourt Tang, J.R. Gestión Estratégica: Navegando

Hacia El Cuarto

Paradigma 2006

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Faceboock . https://www.facebook.com/pages/Due2bar/146191905430976 04 de Abril del 2012

www.educadictos.com


GLOSARIO

Discoteca: es un local público con horario preferentemente nocturno para escuchar música, bailar y consumir bebidas.

Planificación estratégica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.

Estrategias: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar, una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos, se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal. Área Vip: vip es un acrónimo que nos ha venido del inglés es decir, es una palabra que se ha formado de las iniciales que corresponden a very important person.

Cocteles: es una preparación a base de una mezcla de diferentes bebidas en diferentes proporciones, que contiene por lo general uno o más tipos de bebidas alcohólicas junto a otros ingredientes, generalmente jugos, frutas, miel, leche o crema y especias.

Plan de contingencia: es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo, presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas. Decreto: es la decisión de una autoridad sobre la materia en que tiene competencia. Suele tratarse de un acto administrativo llevado a cabo por el Poder Ejecutivo, con contenido normativo reglamentario y jerarquía inferior a las leyes.

Cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.


207

Foda: es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.


Anexos


209

ANEXO 1 LICENCIA UNICA ANUAL DE FUNCIONAMIENTO DE TURISMO


210

ANEXO 2 CARTILLA DE BEBIDAS


211

ANEXO 3 FORMATO ENCUESTAS

ENCUESTA PARA CLIENTES El objetivo de la realización de la presente encuesta es con fines académicos y tiene como finalidad conocer la percepción de los clientes de Due 2. 1. Elija su sexo

Masculino

Femenino

2. Seleccione en que rango de edad se encuentra:

18 a 30 años

30 a 40 años

40 a 50 años

3. Usted actualmente que actividad realiza:

Trabajar

Estudiar

Las dos actividades

4. ¿Qué días son los que frecuenta Due 2?

Jueves

viernes

Sábado

5. ¿Cómo usted ve el servicio de Due 2?

Excelente

Muy Buena

Regular

Mala

Buena


212

6. ¿Está satisfecho con los eventos que se presentan semanalmente en Due 2?

Si

No

7. Califique el trato y la atención que recibió en Due 2 por parte de los cajeros

Excelente

Muy Buena

Regular

Mala

Buena

8. Califique el trato y la atención que recibió en Due 2 por parte del bartender

Excelente

Muy Buena

Regular

Mala

Buena

9. Califique el trato y la atención que recibió en Due 2 por parte de los meseros

Excelente

Muy Buena

Regular

Mala

Buena

10. ¿Está satisfecho con el tiempo en que sirvieron su pedido?

Si

No

Si su respuesta es no explíquenos ¿por qué? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………..…………..…… 11. ¿Considera que el valor de la entrada es justo para el servicio brindado?

Si

No


213

12. Cree usted que los precios de licores que expende Due2 son: Costosos

Normales

Económicos

13. ¿Por qué medio recibe usted la publicidad de Due 2?

Facebook Twitter Televisión (Programa Farra tv) Prensa escrita (Diario La Hora) Cadenas de BlackBerry Gracias por su colaboración


214

ENCUESTA PARA EL PERSONAL El objetivo de la realización de la presente encuesta es con fines académicos y tiene como finalidad conocer la percepción del personal entre ellos los

meseros, cajeros,

limpieza y guardias con relación a su trabajo. 1. Elija su sexo

Masculino

Femenino

2. Seleccione en que rango de edad se encuentra:

18 a 30 años

30 a 40 años

40 a 50 años

3. Qué tiempo labora usted en Due 2

0 a 6 meses

6 a 12 meses

Más de 1 año 4. ¿Conoce sobre las políticas y reglamentos de Due 2? Si

No

4. ¿Cómo cree que es el clima laboral dentro del bar- discoteca Due 2?

Excelente

Muy Buena

Regular

Buena

Mala

5. ¿Usted se siente satisfecho con la remuneración mensual que percibe?

Si

No

6. ¿La empresa cuenta con cursos de capacitación? Si

No

Si su respuesta es afirmativa explique con qué frecuencia ha recibe la capacitación


215

…………………………………………………………………………………………… 7. ¿Considera usted que sus funciones y responsabilidades están buen definidas? Si

No

8. ¿Existen todos los elementos necesarios para desenvolverse en

su área de

trabajo? Si

No

9. ¿Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores?

Si

No

10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de sus compañeros y jefes? Si

No Gracias por su colaboración


216

ANEXO 4

CARTILLAS DE LOS COCTELES


217

ANEXO 5 ARTE PARA HOTELES


218

ANEXO 6 FORMATO AVISO DE PRENSA

Due 2 bar-discoteca

Requiere contratar una persona contador o contadora.

Requisitos. Título Universitario de Contabilidad y Auditoría. Amplios conocimientos en tributación Manejo de paquetes contables

Experiencia: Haber laborado en otras empresas en esta área. Mínimo 2 años. Cualidades: Amabilidad, Honestidad, capacidad de análisis.


219

ANEXO 7 FORMATO DE PROFESIOGRAMA

Due 2 bar-discoteca FORMATO DE PROFESIOGRAMA

FECHA DE ELABORACIÓN

DIA

MES

No. DE PAGINA

AÑO 219

1.

IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA.

1.1 DIRECCIÓN:

1.2. DEPARTAMENTO:

1.3. ÁREA:

2.

PROFESIOGRAMA.

DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

3.

3.1 REPORTA A:

3.2 SUPERVISA A:

CONTROL.

DE

233


220

4. FUNCIONES.

4.1. GENÉRICAS:

4.2. ESPECÍFICAS:

4.3. PERIÓDICAS:

4.4. EVENTUALES:

5.

5.1 NIVEL DE ESCOLARIDAD REQUERIDO:

5.2 DESTREZA Y HABILIDAD EN:

5.3 EXPERIENCIA:

5.4. CRITERIO:

CONOCIMIENTO Y APTITUD.


221

5.5. INICIATIVA:

6.

RESPONSABILIDADES.

6.1. POR IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN:

6.2. POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:

6.3. POR SUPERVISIÓN PERSONAL:

6.4. POR VALORES ECONÓMICOS:

5.5. POR EQUIPO:

7.

7.1. MENTAL:

7.2. FÍSICO:

ESFUERZO.


222

7.3. PRESIÓN DE TIEMPO:

8.

8.1. RIESGO:

8.2. AMBIENTE:

8.3. HORARIO:

CONDICIONES DE TRABAJO.


223

ANEXO 8 PROPUESTA SEMINARIO ATENCIÓN AL CLIENTE


224


225


226


227

ANEXO 9 PROFORMAS QUITO CORAL ROBERTH VINICIO RUC: 1712880911001 AV. 6 DE NOVIEMBRE Y ARROYO ROVELLY Telf : 2757-406 E-mail: kevallas@yahoo.es PROFORMA

FECHA

1152

Cliente : Viviana Espinoza Dirección: Av. Quito y los Naranjos

RUC/Céd. Teléfono:

D IA

19

M ES

A ÑO

10 2012

171879684-8 0985247663

Kevallas industria publicitaria, es una empresa con experiencia y capacidad de responder a las exigencias y requerimientos de nuestros clientes dentro y fuera de la ciudad, ya que contamos con un equipo de profesionales en la rama. Agradecemos la oportunidad de poderles poner a su consideración lo siguiente cotización:

C/m2 1 Diseño 10 Impresión

DESCRIPCION

V. UNIT. 15,00 1,3

TOTAL Estos precios Incluyen Iva 12% VALIDEZ DE LA OFERTA: 1 MES TIEMPO DE ENTREGA: 30 DIAS FORMA DE PAGO El 50% a la Firma del Contrato y El 50% a la entrega de la obra

………………………………………………… Recibí Conforme

………………………………………………… Firma Autorizada

V. TOTAL 15,00 13,00

28,00


228

QUITO CORAL ROBERTH VINICIO RUC: 1712880911001 AV. 6 DE NOVIEMBRE Y ARROYO ROVELLY Telf : 2757-406 E-mail: kevallas@yahoo.es PROFORMA

FECHA

1153

Cliente : Viviana Espinoza Dirección: Av. Quito y los Naranjos

RUC/Céd. Teléfono:

D IA

19

M ES

A ÑO

10 2012

171879684-8 0985247663

Kevallas industria publicitaria, es una empresa con experiencia y capacidad de responder a las exigencias y requerimientos de nuestros clientes dentro y fuera de la ciudad, ya que contamos con un equipo de profesionales en la rama. Agradecemos la oportunidad de poderles poner a su consideración lo siguiente cotización:

C/m2 1 Diseño para hoteles 100 Impresiones

DESCRIPCION

V. UNIT. 15,00 1,3

TOTAL Estos precios Incluyen Iva 12% VALIDEZ DE LA OFERTA: 1 MES TIEMPO DE ENTREGA: 30 DIAS FORMA DE PAGO El 50% a la Firma del Contrato y El 50% a la entrega de la obra

………………………………………………… Recibí Conforme

………………………………………………… Firma Autorizada

V. TOTAL 15,00 130,00

145,00


229

QUITO CORAL ROBERTH VINICIO RUC: 1712880911001 AV. 6 DE NOVIEMBRE Y ARROYO ROVELLY Telf : 2757-406 E-mail: kevallas@yahoo.es PROFORMA

Cliente : Viviana Espinoza Dirección: Av. Quito y los Naranjos

D IA

FECHA

1154 RUC/Céd. Teléfono:

19

M ES

A ÑO

10 2012

171879684-8 0985247663

Kevallas industria publicitaria, es una empresa con experiencia y capacidad de responder a las exigencias y requerimientos de nuestros clientes dentro y fuera de la ciudad, ya que contamos con un equipo de profesionales en la rama. Agradecemos la oportunidad de poderles poner a su consideración lo siguiente cotización:

C/m2 DESCRIPCION 1 Diseño de imagen Corporativa 2 Diseño con acrilico

V. UNIT. 230,00 35

TOTAL Estos precios Incluyen Iva 12% VALIDEZ DE LA OFERTA: 1 MES TIEMPO DE ENTREGA: 30 DIAS FORMA DE PAGO El 50% a la Firma del Contrato y El 50% a la entrega de la obra

………………………………………………… Recibí Conforme

………………………………………………… Firma Autorizada

V. TOTAL 230,00 70,00

300,00


230

QUITO CORAL ROBERTH VINICIO RUC: 1712880911001 AV. 6 DE NOVIEMBRE Y ARROYO ROVELLY Telf : 2757-406 E-mail: kevallas@yahoo.es PROFORMA

FECHA

1155

Cliente : Viviana Espinoza Dirección: Av. Quito y los Naranjos

RUC/Céd. Teléfono:

D IA

19

M ES

A ÑO

10 2012

171879684-8 0985247663

Kevallas industria publicitaria, es una empresa con experiencia y capacidad de responder a las exigencias y requerimientos de nuestros clientes dentro y fuera de la ciudad, ya que contamos con un equipo de profesionales en la rama. Agradecemos la oportunidad de poderles poner a su consideración lo siguiente cotización:

C/m2 1 Diseño 50 impresión de tarjetas

DESCRIPCION

V. UNIT. 15,00 3,00

TOTAL Estos precios Incluyen Iva 12% VALIDEZ DE LA OFERTA: 1 MES TIEMPO DE ENTREGA: 30 DIAS FORMA DE PAGO El 50% a la Firma del Contrato y El 50% a la entrega de la obra

………………………………………………… Recibí Conforme

………………………………………………… Firma Autorizada

V. TOTAL 15,00 150,00

165,00


231

QUITO CORAL ROBERTH VINICIO RUC: 1712880911001 AV. 6 DE NOVIEMBRE Y ARROYO ROVELLY Telf : 2757-406 E-mail: kevallas@yahoo.es PROFORMA

FECHA

1151

Cliente : Viviana Espinoza Dirección: Av. Quito y los Naranjos

RUC/Céd. Teléfono:

D IA

19

M ES

A ÑO

10 2012

171879684-8 0985247663

Kevallas industria publicitaria, es una empresa con experiencia y capacidad de responder a las exigencias y requerimientos de nuestros clientes dentro y fuera de la ciudad, ya que contamos con un equipo de profesionales en la rama. Agradecemos la oportunidad de poderles poner a su consideración lo siguiente cotización:

C/m2 1800 Cd`s Promocionales

DESCRIPCION

V. UNIT. 1,20

TOTAL Estos precios Incluyen Iva 12% VALIDEZ DE LA OFERTA: 1 MES TIEMPO DE ENTREGA: 30 DIAS FORMA DE PAGO El 50% a la Firma del Contrato y El 50% a la entrega de la obra

………………………………………………… Recibí Conforme

………………………………………………… Firma Autorizada

V. TOTAL 2160,00

2160,00


232

ANEXO N. 10 PROFORMA

ANEXO 11

PROFORMA


233


Plan estratégico para el Bar Discoteca Due 2 localizado en Santo Domingo, periodo 2012-2016