Plan estratégico para una empresa productora y comercializadora de codornices y sus derivados

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PORTADA

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CODORNICES Y SUS DERIVADOS (CARNE, HUEVOS Y REPRODUCTORES), CASO DE ESTUDIO: GRANJA “MARÍA ELENA”, UBICADA EN LA VÍA AL BÚA, CANTÓN SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 – 2017.

AUTORA: Andrea Jacinta Romero Mora

DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO – ECUADOR, 2013

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CODORNICES Y SUS DERIVADOS (CARNE, HUEVOS Y REPRODUCTORES), CASO DE ESTUDIO: GRANJA “MARÍA ELENA”, UBICADA EN LA VÍA AL BÚA, CANTÓN SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 – 2017.

AUTORA: Andrea Jacinta Romero Mora

TRIBUNAL

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

_____________________________

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

_____________________________

Ing. David Alejandro Arias Chávez

_____________________________

Santo Domingo, Julio de 2013

iii

DEDICATORIA

Quiero dedicar el presente trabajo a cada una de las personas que directa o indirectamente me han ayudado en el logro de este proyecto, en especial a: Mi madre ya que ella es el pilar fundamental en mi vida y me ha apoyado desde el inicio de mi carrera para lograr todas las metas que me he propuesto.

A mis hermanas por acompaĂąarme y apoyarme en este largo camino.

A mis amigas Raquel, Mafer y Sofy por su amistad sincera y por compartir los buenos y malos momentos que atravesamos para cumplir nuestras metas.

A mis compaĂąeros de trabajo por su valiosa colaboraciĂłn.

Andrea

iv

AGRADECIMIENTOS

Con eterna gratitud quiero expresar mi más sincero agradecimiento a: Al Dr. Eduardo Uzcategui y la Sra. María Elena Cifuentes por abrirme las puertas en su Empresa “Granja María Elena” y brindarme todas las facilidades para realizar el presente trabajo.

Al Ing. Alex Venegas por su apoyo y profesionalismo.

Muchas gracias.

Andrea

v

RESUMEN Santo Domingo es el núcleo comercial del país, cuenta con empresas de todas las industrias, es así que Granja María Elena tiene una sucursal en esta ciudad. Esta empresa tiene 17 años en el mercado nacional y no cuenta con un plan estratégico, por ello se ve la necesidad de realizar el presente trabajo investigativo, en donde se detallan las tres etapas de la planificación estratégica, como son: Formulación de la Estrategia, donde constan la redacción de la misión, visión, valores organizacionales, el análisis externo, el análisis interno. Implantación de la Estrategia donde se detallan los objetivos, las políticas y la asignación de recursos. Evaluación de la Estrategia que muestra el estado de resultados proyectado, el flujo de caja y los indicadores financieros. Como consta en la evaluación de la estrategia el presente proyecto es viable.

ABSTRACT Santo Domingo is the commercial center of the country, has companies in all industries, so that Maria Elena Farm has a branch in this city. This company has 17 years in the market and does not have a strategic plan, so you see the need for this research work, which details the three stages of strategic planning, such as: Strategy Formulation, which comprise the wording of the mission, vision, organizational values, external analysis, internal analysis. Implementation of the Strategy which details the objectives, policies and resource allocation. Assessment Strategy showing the projected income statement, cash flow and financial indicators. As stated in the assessment of this draft strategy is viable.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA ......................................................................................................................... I APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... II DEDICATORIA ................................................................................................................. III AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... IV RESUMEN ........................................................................................................................ V ABSTRACT ...................................................................................................................... V ÍNDICE DE CONTENIDOS .............................................................................................. VI LISTA DE CUADROS .................................................................................................... XIII LISTA DE FOTOGRAFÍAS ............................................................................................. XV LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................... XVI INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 17 I.

MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 18

1.1.

SECTOR AVÍCOLA ........................................................................................ 18

1.1.1.

Cotornicultura ................................................................................................. 18

1.1.2.

Codorniz......................................................................................................... 19

1.1.2.1.

Razas y líneas................................................................................................ 19

1.1.2.2.

Líneas de Postura .......................................................................................... 19

1.2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 20

1.2.1.

Etapas de la Dirección Estratégica ................................................................. 21

vii

1.2.1.1.

Formulación de la Estrategia .......................................................................... 21

1.2.1.1.1. Declaración de la Misión ................................................................................ 22 1.2.1.1.2. Declaración de la Visión ................................................................................. 22 1.2.1.1.3. Valores Organizacionales .............................................................................. 23 1.2.1.1.4. Evaluación Externa ........................................................................................ 23 1.2.1.1.5. Evaluación Interna ......................................................................................... 27 1.2.1.2.

Implantación de la Estrategia ......................................................................... 30

1.2.1.2.1. Objetivos Anuales .......................................................................................... 30 1.2.1.2.2. Asignación de Recursos................................................................................. 30 1.2.1.3.

Evaluación de la Estrategia ............................................................................ 32

1.2.1.3.1. Indicadores de Gestión .................................................................................. 32 1.2.1.3.2. Indicadores Financieros Clave ....................................................................... 32 II.

METODOLOGÍA ............................................................................................ 35

2.1.

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 35

2.1.1.

Métodos Generales ........................................................................................ 35

2.1.1.1.

El Método Deductivo ...................................................................................... 35

2.1.1.2.

El Método Inductivo........................................................................................ 35

2.1.1.3.

Investigación Descriptiva................................................................................ 36

2.1.1.4.

Investigación Explicativa ................................................................................ 36

2.1.1.5.

Método De Observación................................................................................. 37

2.2.

FUENTES DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 37

2.2.1.

Fuentes Primarias .......................................................................................... 37

viii

2.2.1.1.

Método De Encuesta ...................................................................................... 37

2.2.1.2.

Método de Entrevista ..................................................................................... 38

2.2.2.

Fuentes Secundarias ..................................................................................... 38

2.3.

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .......................... 38

III.

PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CODORNICES Y SUS DERIVADOS (CARNE, HUEVOS Y REPRODUCTORES), CASO DE ESTUDIO: GRANJA "MARÍA ELENA", UBICADA EN LA VÍA AL BÚA, CANTÓN SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017……………………………………………………………..39

3.1.

SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 39

3.1.1.

Trayectoria De La Empresa............................................................................ 39

3.1.2.

Estructura Organizacional .............................................................................. 41

3.1.2.1.

Funciones por Área o Departamento.............................................................. 41

3.1.2.1.1. Gerencia General ........................................................................................... 41 3.1.2.1.2. Área Administrativa Financiera....................................................................... 42 3.1.2.1.3. Supervisor de Granja ..................................................................................... 42 3.1.2.1.4. Comercialización ............................................................................................ 43 3.1.2.1.5. Producción ..................................................................................................... 43 3.1.2.1.6. Mantenimiento................................................................................................ 43 3.1.2.2.

Valores Institucionales ................................................................................... 43

3.1.2.3.

Recursos Físicos............................................................................................ 44

3.1.2.4.

Recursos Técnicos ......................................................................................... 46

ix

3.1.2.5.

Recurso Humano ........................................................................................... 48

3.1.2.6.

Recurso Financiero ........................................................................................ 49

3.1.2.7.

Detalle de Productos ...................................................................................... 50

3.2.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .......................................................... 52

3.2.1.

Desarrollo de la Misión ................................................................................... 52

3.2.1.1.

Formulación de la Misión ............................................................................... 53

3.2.2.

Desarrollo de la Visión ................................................................................... 53

3.2.2.1.

Formulación de la Visión ................................................................................ 55

3.2.3.

Evaluación Externa ........................................................................................ 55

3.2.3.1.

Oportunidades y Amenazas ........................................................................... 55

3.2.3.1.1. Oportunidades................................................................................................ 55 3.2.3.1.2. Amenazas ...................................................................................................... 56 3.2.3.2.

Análisis de Factores P.E.S.T. ......................................................................... 57

3.2.3.2.1. Políticos – Legales ......................................................................................... 57 3.2.3.2.2. Económicos – Financieros ............................................................................. 58 3.2.3.2.3. Sociales – Demográficos – Culturales ............................................................ 59 3.2.3.2.4. Ecológicos – Medioambientales ..................................................................... 59 3.2.3.3.

Análisis de las Fuerzas de PORTER .............................................................. 60

3.2.3.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores............................................... 60 3.2.3.3.2. Rivalidad entre competidores existentes ........................................................ 60 3.2.3.3.3. Poder de negociación de los proveedores...................................................... 60 3.2.3.3.4. Poder de negociación de los clientes ............................................................. 61

x

3.2.3.3.5. Amenaza de productos sustitutos................................................................... 61 3.2.3.4.

Cadena de Valor ............................................................................................ 61

3.2.3.5.

Evaluación del Sector..................................................................................... 63

3.2.3.5.1. Encuesta dirigida a Clientes Externos ............................................................ 63 3.2.3.6.

Análisis de la Industria ................................................................................... 65

3.2.3.6.1. Matriz E.F.E. .................................................................................................. 65 3.2.3.6.2. Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................... 68 3.2.3.6.3. Análisis del Ciclo de Vida de los Productos de GME ...................................... 72 3.2.3.6.4. Matriz Boston Consulting Group ..................................................................... 74 3.2.4.

Evaluación Interna ......................................................................................... 76

3.2.4.1.

Análisis de Procesos ...................................................................................... 76

3.2.4.2.

Análisis de la Situación Financiera ................................................................. 79

3.2.4.2.1. Análisis Horizontal de GME de los años 2010, 2011 y 2012........................... 79 3.2.4.2.2. Análisis Vertical de GME de los años 2010, 2011 y 2012. .............................. 85 3.2.4.2.3. Razones Financieras...................................................................................... 86 3.2.4.3.

Encuesta Interna ............................................................................................ 89

3.2.4.4.

Fortalezas y Debilidades ................................................................................ 92

3.2.4.4.1. Fortalezas ...................................................................................................... 92 3.2.4.4.2. Debilidades .................................................................................................... 94 3.2.4.5.

Matriz E.F.I..................................................................................................... 96

3.2.4.5.1. Análisis de la Matriz E.F.I. .............................................................................. 97 3.2.4.6.

Matriz FODA .................................................................................................. 98

xi

3.2.5.

Objetivos ...................................................................................................... 100

3.2.5.1.

Objetivos a Largo Plazo ............................................................................... 100

3.2.5.2.

Objetivos a Corto Plazo................................................................................ 100

3.2.6.

Jerarquización de Objetivos ......................................................................... 100

3.2.6.1.

Primer objetivo a largo plazo ........................................................................ 100

3.2.6.2.

Segundo objetivo a largo plazo .................................................................... 101

3.2.6.3.

Tercer objetivo a largo plazo ........................................................................ 102

3.2.6.4.

Cuarto objetivo a largo plazo ........................................................................ 103

3.2.7.

Estrategias ................................................................................................... 104

3.3.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................ 104

3.3.1.

Políticas ....................................................................................................... 104

3.3.2.

Asignación de Recursos............................................................................... 106

3.3.2.1.

Primer objetivo a largo plazo ........................................................................ 106

3.3.2.2.

Segundo objetivo a largo plazo .................................................................... 107

3.3.2.3.

Tercer objetivo a largo plazo…………………………………………………….108

3.3.2.4.

Cuarto objetivo a largo plazo ........................................................................ 108

3.3.3.

Plan Estratégico ........................................................................................... 109

3.3.4.

Plan Operativo ............................................................................................. 109

3.3.5.

Presupuesto de gastos de la Planificación Estratégica................................. 114

3.4.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 115

3.4.1.

Instrumentos de Evaluación ......................................................................... 115

3.4.1.1.

Estado de Resultados .................................................................................. 115

xii

3.4.1.2.

Flujo de Caja ................................................................................................ 116

3.4.1.3.

Indicadores de Evaluación ........................................................................... 117

3.4.1.3.1. V.A.N. .......................................................................................................... 117 3.4.1.3.2. T.I.R. ............................................................................................................ 118 3.4.1.3.3. Relación Beneficio – Costo .......................................................................... 119 3.4.1.3.4. Período de recuperación de la Inversión ...................................................... 119 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 120 FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................ 123 GLOSARIO .................................................................................................................... 125 ANEXOS ..................................................................................................................... 128

xiii

LISTA DE CUADROS CUADRO N°01. Indicadores………………………………………………………………….. ..33 CUADRO N°01-1. Indicadores…………………………………………………………….. …..34 CUADRO N° 02. Balance General Empresa GME………………………… ……………...…49 CUADRO N° 03. Demanda insatisfecha huevos de codorn iz……………………………….55 CUADRO N° 04. Preferencias del cliente………………………………… …………...……...64 CUADRO N° 05. Conocimiento de beneficios de los pro ductos………………………...….65 CUADRO N° 06. Datos Encuesta Interna de Oportunidad es y Amenazas………………..66 CUADRO N° 07. Ponderación de Oportunidades y Amenaz as………………………...…..66 CUADRO N° 08. Matriz EFE………………………………………………………...……… ….67 CUADRO N° 09. Asignación de peso de Factores Crític os………………………………....68 CUADRO N° 10. Matriz MPC (Productores de Aves)…………… ………………………......69 CUADRO N° 11. Matriz MPC (Productores de Huevos de Codorniz)……………………...71 CUADRO N° 12. Crecimiento y Participación productos GME……………………………..74 CUADRO N° 13. Análisis Horizontal y Vertical del Ba lance General de GME………...….81 CUADRO N° 13-1. Análisis Horizontal y Vertical del Balance General de GME…….......82 CUADRO N° 14. Análisis Horizontal y Vertical del Es tado de Resultados de GME…..….83 CUADRO N° 14-1. Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de GME……84 CUADRO N° 15. Razones Financieras Empresa GME……………… ………………..…….86 CUADRO N° 16. Tipo instrucción empleados…………………………… …………..……….90 CUADRO N° 17. Relevancia de Factores…..……………………………… ……..………….90 CUADRO N° 18. Aceptación sistema Contable..…………………… ………………..………91

xiv

CUADRO N° 19. Ponderación de la matriz E.F.I………………… ……………………..…....96 CUADRO N° 20. Matriz EFI…………………………………………………………………… ..97 CUADRO N° 21. Matriz FODA……………………………………………………………..… ..99 CUADRO N° 22 Evolución del Mercado de huevos (Pichi ncha)…………………………..102 CUADRO N° 23 Determinación de Gastos para Administr ación por Valores……….......107 CUADRO N° 24. Determinación de Gastos para Sistema JIT…..………………………...107 CUADRO N° 25. Determinación de Gastos para Desarrol lo del Mercado….……………108 CUADRO N° 26. Determinación de Gastos para Preparar Materia Prima..……………..109 CUADRO N° 27. Plan Estratégico de la Empresa “Granj a María Elena”………………...110 CUADRO N° 27-1. Plan Estratégico de la Empresa “Gra nja María Elena”………………111 CUADRO N° 27-2. Plan Estratégico de la Empresa “Gra nja María Elena”………………112 CUADRO N° 28. Plan Operativo de la Empresa “Granja María Elena”……………..……113 CUADRO N° 29. Detalle de costos Plan Operativo…………… ……………………………114 CUADRO N° 30. Presupuesto del Plan Estratégico…………… ……………..……………114 CUADRO N° 31. Estado de Resultados Proyectado……………… …………………..…...115 CUADRO N° 32. Depreciación de Activos Fijos…………………… ……………..………...116 CUADRO N° 33. Flujo de Caja………………………………………..………………… …....116 CUADRO N° 34. Cálculo del VAN………………………………………………………… ….118 CUADRO N° 35. Cálculo del Período de Recuperación d e la Inversión…………………119 …. …

xv

LISTA DE FOTOGRAFÍAS FOTOGRAFÍA N° 01: Entrada principal………………………………………… …………….44 FOTOGRAFÍA N° 02: Vivienda administrador y dueños…… ……………………………….44 FOTOGRAFÍA N° 03: Departamentos trabajadores, sala de eventos y oficinas…….……45 FOTOGRAFÍA N° 04: Congeladores……..……………………………………… ……………45 FOTOGRAFÍA N° 05: Cuartos de aves de 3 a 5 semanas… ……………….………………45 FOTOGRAFÍA N° 06: Galpones aves comerciales…………………… ……..………………46 FOTOGRAFÍA N° 07: Zona de faenamiento…………………………………… …………….46 FOTOGRAFÍA N° 08: Tanque de Gas GLP…………………………………..… ……………47 FOTOGRAFÍA N° 09: Tema: Aves con sistema de gas GLP ……………….………………47 FOTOGRAFÍA N° 10: Generador de 15000w…………………………………… ……………47 FOTOGRAFÍA N° 11: Incubadoras y nacedoras………………………… …..………………48 FOTOGRAFÍA N° 12: Taller de mantenimiento………………………… ……………………48 FOTOGRAFÍA N° 13: Cajas de huevos de codorniz 20 un idades………….………………50 FOTOGRAFÍA N° 14: Aves bebes.………………….…………………………………… ……50 FOTOGRAFÍA N° 15: Ave hembra y ave macho…..…………………… ……………………51 FOTOGRAFÍA N° 16: Aves Faenadas.………………………………………………… ……..51 jjj

xvi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO N° 01. Modelo de Dirección Estratégica…………… .……………………………21 GRÁFICO N° 02. Organigrama…………………………………………………..………… ....41 GRÁFICO N° 03. Cadena de Valor……………………………………………..…… ………..63 GRÁFICO N° 04. Preferencias del Cliente……………………………… …………………….64 GRÁFICO N° 05. Conocimiento de beneficios de los de rivados de codorniz………..…...65 GRÁFICO N° 06. Ciclo de vida del Producto Huevos de codorniz………..……………….73 GRÁFICO N° 07. Ciclo de vida del Producto Carne de codorniz………………..…………73 GRÁFICO N° 08. Ciclo de vida del Producto Aves…………… …………………..…………74 GRÁFICO N° 09. Matriz BCG………………………………………..……………………… ...75 GRÁFICO N° 10. Diagrama de flujo…………………………………………..… …………….78 GRÁFICO N° 11. Índice de Liquidez………………………………………….. ………………86 GRÁFICO N° 12. Índice de Endeudamiento del Activo…… …………………………..……87 GRÁFICO N° 13. Índice de Du Pont…………………………………………..… ……………87 GRÁFICO N° 14. Índice de Rentabilidad Neta en Venta s…………………………..………88 GRÁFICO N° 15. Índice de Rentabilidad Operacional d el Patrimonio……………………..88 GRÁFICO N° 16. Índice de Capital de Trabajo…………………… …………..……………..89 GRÁFICO N° 17. Tipo Instrucción Empleados………………………… ……………………..90 GRÁFICO N° 18. Aspectos Relevantes de la Empresa……… ……………………..………91 GRÁFICO N° 19. Preferencia hacia la necesidad de un Sistema Contable……………….92 …

17

INTRODUCCIÓN En la presente disertación de grado se desarrolla el modelo de Planificación Estratégica para la Granja María Elena, ubicada en Santo Domingo, en la vía al Búa Km. 1½.

Granja María Elena es una empresa pequeña que se inició en 1996 en Riobamba y gracias a la ardua labor de sus propietarios hoy cuenta con una sucursal en Santo Domingo, donde se ha establecido como una empresa sólida y reconocida por la calidad de sus productos.

A pesar de su alto volumen de ventas no tiene una planeación estratégica, lo que por años le ha dificultado afrontar los problemas que se le han presentado; por ello, este proyecto es importante porque en toda empresa u organización se necesita un plan estratégico para que tanto los objetivos como las estrategias que se apliquen, vayan encaminados a una misma dirección, a fin de lograr la meta propuesta por la empresa.

GME es una empresa con gran prestigio y experiencia en el mercado, por ello al tener un plan estratégico que direccione a la empresa hacia un mismo fin, tendrá como ventaja una planeación preventiva que le permita aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del mercado, ya que en este tipo de negocio como en otros el mercado es muy cambiante, por ello toda empresa debe ser flexible a los cambios que se presentan y tomar decisiones oportunas para que las finanzas de la empresa no se vean afectadas.

Para el desarrollo de este trabajo investigativo como primer punto se redactó la misión y visión de la empresa, con el fin de tener claro qué es Granja María Elena y a dónde desea llegar en el futuro. Luego de la redacción de la misión y visión, con el fin de saber la realidad de la empresa, se realizó el estudio de la parte interna y externa, mediante el análisis horizontal y vertical de los balances del año 2009, 2010 y 2011, además se emplearon las matrices EFI, EFE, MPC, BCG y FODA. Con una perspectiva clara sobre la situación de GME se determinaron los objetivos y las estrategias que permitirán lograrlos, por ello se desarrolló el plan estratégico con su respectivo presupuesto y plan operativo. La aplicación del presente trabajo le da a la Empresa grandes beneficios mejorando su rentabilidad y garantizando su permanencia en el mercado.

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I 1. MARCO TEÓRICO 1.1. SECTOR AVÍCOLA La industria avícola se conforma por una cadena de eslabones que inicia en el cultivo y comercialización de materias primas como el maíz, el sorgo y la soya principalmente; seguido de la producción de alimento balanceado, la crianza de aves, el procesamiento, la distribución, el transporte, la comercialización, el valor agregado y la exportación; dentro de cada uno de estos segmentos existen varios círculos humanos, tales como mayoristas, compañías comercializadoras, intermediarios, importadores, exportadores, almaceneras y alrededor de esto existen varios servicios, tales como financieros, proveedores de insumos, asesoría técnica e investigativa, quienes, directa o indirectamente dependen de esta actividad.1

En Ecuador la industria avícola está representada por la producción de pollo y sus derivados y se encuentra normada por "AGROCALIDAD".

La Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro – AGROCALIDAD, es la Autoridad Nacional Sanitaria, Fitosanitaria y de Inocuidad de los Alimentos, encargada de la definición y ejecución de políticas, y de la regulación y control de las actividades productivas del agro nacional, respaldada por normas nacionales e internacionales, dirigiendo sus acciones a la protección y mejoramiento de la producción agropecuaria, la implantación de prácticas de inocuidad alimentaria, el control de la calidad de los insumos, el apoyo a la preservación de la salud pública y el ambiente, incorporando al sector privado y otros actores en la ejecución de planes, programas y proyectos.2

Puedo referir que AGROCALIDAD centra más su atención en la producción de bovinos, por lo que el sector avícola no tiene el apoyo suficiente del gobierno y no ha podido tener un desarrollo sustentable y eficiente.

1.1.1. Cotornicultura “La Cotornicultura es una rama de la avicultura cuya finalidad es la de criar, mejorar y fomentar la producción de codornices para aprovechar sus productos: huevos, carne, codornaza, entre otros. “3 Esta actividad se caracteriza por la rusticidad, alta producción, fácil distribución de sus productos en el mercado y bajo consumo de alimento.

1

http://www.engormix.com/MA-avicultura/articulos/industria-avicola-ecuatoriana-t2606/p0.htm.

15/07/2012.

2 http://www.agrocalidad.gob.ec/agrocalidad/index.php/la-institucion/mision. 26/08/2012.

3 http://www.corpoica.org.co/SitioWeb/Archivos/Publicaciones/CodornicesNo1.pdf. 20/05/2011

19

1.1.2. Codorniz Codorniz ave similar a la perdiz, con mayor resistencia a las enfermedades avícolas que los pollos, sus productos tienen mayor valor nutricional que los derivados del pollo.

“La codorniz es originaria de China y Japón. Actualmente se explota en países como: Francia, Alemania, Inglaterra, Italia, Estados Unidos, Venezuela, Colombia, Perú y Ecuador.” 4 La codorniz (Coturnixcoturnix) es una especie de ave galliforme de la familia Phasianidae ampliamente distribuida en la Región Paleártica, y en África oriental y meridional. Tiene alas largas y puntiagudas, las cuales usan para migrar de un lugar a otro, lo que las hace unas aves nómadas en su totalidad. Su plumaje es, casi siempre, pardo con franjas ocráceas (la única diferencia entre los dos sexos es que los machos tienen en la garganta un "ancla" de color negro sobre fondo claro que las hembras no poseen). Esto hace que esta ave sea casi imperceptible, pues sus colores se confunden con el suelo. Los machos tienen un canto trisilábico parecido a un "pal-pa-la" y las 5 hembras una especie de pitido.

1.1.2.1. Razas y líneas Existen una variedad de razas de codornices entre las que se pueden mencionar: Para producción de carne existen hoy varias líneas, siendo las más importantes: la "Bobwhite", la "Texas Quail", la ""Giant Brown" y la "Giant White". En los Estados Unidos han logrado desarrollar animales que alcanzan pesos en aves adultas cercanos a los 350 gramos.

En doble propósito existen la "Pharaon", la "Tibetana" y la "Old English", con una buena capacidad de postura de huevos y con un peso importante para comercializar su carne. Generalmente es una codorniz con peso promedio de 180 gramos y un consumo aproximado de alimento de 26 gramos diarios. Las codornices ornamentales son aves muy hermosas pero de poco desarrollo en nuestro país; dentro de las más llamativas se encuentran la "Gambel", la "California Valley", la "Blue Valley" y la "Tenesse Red". Existe otra Codorniz, la "Button" que se caracteriza por su tamaño pequeño.

Las Codornices de Postura, la actividad más desarrollada en nuestro país, existen 6 dos especies, la "Coturnix Japónica" y la "Coreana".

1.1.2.2. Líneas de postura Entre las líneas de postura se pueden mencionar dos la “Coturnix Japónica y la “Coreana”.

4

http://www.angelfire.com/ia2/ingenieriaagricola/avicultura_codornices.htm. 30/11/2012. http://es.wikipedia.org/wiki/Coturnix_coturnix. 25/08/2012.

6 http://www.codornizf1.com/. 10/06/2010.

5

20

La "Coturnix Japónica" Esta es la codorniz originaria de Asia con mas características de ponedora, con un peso promedio de 128 gramos y cuyo consumo diario de alimento oscila entre los 22 y 25 gramos; su huevo también posee importante peso.

Hoy por hoy es muy difícil encontrar Japónicas puras en el mundo, pues sus diferentes cruces con la "Pharaon" le han restado presencia.

Su postura debe comenzar a las seis semanas y media, alcanzando su pico de postura a los 120 días con un promedio aproximado del 93%, desde donde va descendiendo hasta un 70%, porcentaje donde el coturnicultor debe empezar a realizar despajes para poder llevar el 50% del lote a un periodo de postura superior a un año o más.

Existe una variedad que se desliga de esta línea que es la Japónica Blanca, un ave con orígenes europeos y que da muy buen resultado en nuestro clima.

Cuando la Japónica es genéticamente pura y bien criada, debe tener posturas en el primer año de 300 huevos y un 50% del lote debe alcanzar los dos años y alcanzar un pico de postura mínimo de 90% y un promedio anual del 75%.

La "Coreana" Es una codorniz mucho más pequeña que la Japónica, con un peso aproximado de 95 gramos, y con un consumo de alimento aproximado de 20 a 23 gramos. Por ser un ave pequeña, no es una opción importante para la explotación cuturnicola, además de que su postura, en la mayoría de los casos, no alcanza el año y su huevo es un poco más 7 pequeño que el de la codorniz Japónica.

1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica se basa en la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.

La Planificación Estratégica tiene por propósito grandes cambios favorables para la organización.

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de 7

http://www.codornizf1.com/. 10/06/2010.

21

tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la 8 puesta en práctica del plan sea exitosa.

El modelo de dirección estratégica es como se muestra en el siguiente gráfico: GRÁFICO N° 01 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 40.

Elaborado por: Andrea Romero

1.2.1. Etapas de la Dirección Estratégica Las etapas de la dirección estratégica son tres como se detalla a continuación:

1.2.1.1. Formulación de la Estrategia Esta etapa incluye una serie de pasos que son: la creación de la misión y visión, la identificación y determinación del FODA, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación y selección de estrategias.

En la formulación de la estrategia también incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la 8

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico. 26/07/2012.

22

distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben 9 decidir cuáles son las estrategias alternativas que proporcionan mayores beneficios.

1.2.1.1.1. Declaración de la Misión La Misión demuestra que es la empresa en el presente y que es lo la diferencia de la competencia.

Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación: a)

Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?

b)

Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

c)

Mercados: geográficamente, ¿donde compite la empresa?

d)

Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

e)

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

f)

Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

g)

Concepto propio: ¿cuál es la mayor ventaja competitiva de la empresa?

h)

Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

i)

Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso en la empresa?10

1.2.1.1.2. Declaración de la Visión La Visión en una declaración de la misión con vista a futuro de una empresa.

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, 11 de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

9

Fred, David, Administración Estratégica, pág. 5.

Fred, David, Administración Estratégica, pág. 68-69 11 http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html#notas. 30/11/2012.

10

23

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

• debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

• debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

• debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.

• no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

• debe ser retadora.

• debe ser ambiciosa, pero factible.

• debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

• ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?

• ¿hacia dónde nos dirigimos?

• ¿hacia dónde queremos llegar?12

1.2.1.1.3. Valores Organizacionales Los valores son los principios que orientan a una organización y estos son compartidos por todos los miembros de la empresa.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus 13 dirigentes.

1.2.1.1.4. Evaluación Externa Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente.

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. 14

12

http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa/. 20/06/2012. http://www.buenastareas.com/ensayos/Valores-Empresariales/105960.html. 30/11/2012.

14 http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/. 15/06/2012.

13

24

El análisis externo le permite a la empresa conocer como se encuentra su entorno y que circunstancias externas le pueden afectar.

1.2.1.1.4.1. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades y amenazas son elementos externos que pueden afectar a la empresa, el correcto análisis de estos factores puede facilitar a la empresa el planteamiento de estrategias beneficiosas para su crecimiento.

Una oportunidad es una circunstancia del marco general que, si la compañía la sabe explotar, le servirá para lograr su competitividad estratégica.

Una amenaza es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los 15 esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica.

1.2.1.1.4.2. Factores PEST En los Factores PEST se realiza un análisis de varios aspectos entre los cuales se pueden mencionar: •

Factores Políticos: Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones en los tratados comerciales.

•

Factores Económicos: Los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.

•

Factores Socioculturales: Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel poblacional…

•

Factores Tecnológicos: Un entorno que promulgue la innovación de las TIC, la inversión en I + D y la promoción del desarrollo tecnológico llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva.16

Dependiendo

del

tipo

de

negocio

se

analizan

los

aspectos

medioambientales, donde prima el análisis de como precautelar el medio ambiente que nos rodea y el respeto a las leyes medioambientales.

1.2.1.1.4.3. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

15

Hitt, Michael, Administración Estratégica, pág. 43 http://queaprendemoshoy.com/el-analisis-pest/. 11/11/2012.

16

25

•

Amenaza de nuevos entrantes.

•

Rivalidad entre competidores.

•

Poder de negociación con los proveedores.

•

Poder de negociación con los clientes.

•

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.17

El análisis de las cinco fuerzas de Porter le da a la empresa una perspectiva diferente de circunstancias favorables o desfavorables que podría enfrentar.

1.2.1.1.4.4. Matriz MPC La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. 18

La matriz MPC permite analizar a la empresa frente a sus principales competidores, dándole una perspectiva de los aspectos favorables o desfavorables que posee.

1.2.1.1.4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos La matriz EFE es un resumen de aspectos que le permite a la empresa analizar su entorno externo de manera más simplificada, brindando una herramienta para análisis estratégico a la gerencia.

La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: 1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.

Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.

Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia elativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien 17 18

Fred, David, Administración Estratégica, pág. 112 http://planeacionestrategica.blogspot.es/1244491980/. 11/06/2012.

26

analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos es igual al nivel promedio y uno la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar un valor ponderado total de la empresa Un puntaje total de 4.0 indica que la empresa responde eficazmente a las oportunidades y amenazas. Un puntaje total de 1.0 indica significa que la empresa no está aprovechando las oportunidades ni contrarrestando las 19 amenazas. .

1.2.1.1.4.6. Matriz BCG Es una matriz que muestra cada producto de la empresa de acuerdo a su ubicación tanto de crecimiento como de participación en el mercado, dándole a la empresa un método de análisis para empezar con el desarrollo de modelos de estrategias.

La empresa puede ubicarse en cuatro cuadrantes que son:

19

•

Signo de Interrogación: Son productos que tiene baja participación en el mercado pero con tasas altas de crecimiento en el mismo. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

•

Productos Estrella: Se trata de empresas de gran crecimiento y alta participación. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento.

•

Productos Vaca Lechera: Son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con el producto y siguen siendo fieles al mismo, por lo cual los costos de marketing no son altos.

•

Productos Perro: Estos productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho si el producto esta en esta categoría por mucho

Fred, David, Administración estratégica, pág. 110-111

27

tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.20

1.2.1.1.5. Evaluación Interna Es importante que una empresa analice su ambiente interno, ya que la correcta evaluación interna le permite identificar a la empresa lo que puede hacer.

“El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades”21.

1.2.1.1.5.1. Debilidades y Fortalezas Son factores que posee la empresa, son resultado del análisis interno de la organización.

“Fortalezas: todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia.

Debilidades: Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia.”22

1.2.1.1.5.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos La matriz EFI es un resumen de aspectos que le permite a la empresa analizar su entorno interno de manera resumida, siendo está una herramienta para análisis estratégico de la gerencia.

La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la 20

http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matriz-crecimientoparticipacion.shtml. 30/11/2012.

21 http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/. 25/06/2012.

22 http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-y-apoyos/evalua-tus-recursos/080796/fodafortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas/. 20/06/2012.

28

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.

La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados 23 porque los pesos siempre suman 1.0.

1.2.1.1.5.3. Matriz FODA Muestra de forma gráfica las diversas estrategias que se generan con el análisis de los factores internos y externos.

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere un criterio acertado. a) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas 23

Fred, David, Administración estratégica, pág. 150

29

clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas. c) Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por 24 la liquidación.

1.2.1.1.5.4. Objetivos a Largo Plazo Los objetivos generales son planes a futuro que se plantea una empresa, con la finalidad de lograrlos a través de la planificación estratégica.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a 25 cinco años.

1.2.1.1.5.5. Análisis y Selección de Estrategias “La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.”26

24

Fred, David, Administración estratégica, pág. 200.

Fred, David, Administración estratégica, pág. 158.

26 Hitt, Michael, Administración Estratégica, pág. 9.

25

30

Consiste en analizar las estrategias que se pueden plantear en la planificación estratégica y escoger las más factibles para la empresa.

1.2.1.2. Implantación de la Estrategia La implantación de la estrategia es la etapa de puesta en marcha de las acciones estratégicas en la empresa, la forma en que cada una de las estrategias debe aplicarse y los recursos que se involucrarán en esta etapa.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias 27 formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.

1.2.1.2.1. Objetivos Anuales Los Objetivos anuales son una meta que se plantea cumplir la empresa en el corto plazo.

Los objetivos organizacionales son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que están comprometidos a lograr en función de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Tales objetivos pueden expresarse cualitativamente y cuantitativamente (qué hay que lograr, cuánto hay que hacer y cuándo debe conseguirse).28 Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.29

1.2.1.2.2. Asignación de Recursos La asignación de recursos consiste en la distribución de los recursos de la 27

Fred, David, Administración estratégica, pág. 6 Hellriegel, Jackson, Administración, pág. 194.

29 Fred, David, Administración estratégica, pág. 12.

28

31

empresa a fin de que se puedan cumplir las metas programadas.

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: a) Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:

•

Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )

•

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )

oficinas,

terrenos,

b) Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:

•

Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

•

Fórmulas, patentes, marcas, etc.

c) Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

•

Posibilidad de desarrollo.

•

Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

•

Sentimientos

•

Experiencias, conocimientos, etc.

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc. d) Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

30

•

Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

•

Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de 30 valores, ( bonos ).

http://www.monografias.com/trabajos20/empresa/empresa.shtml. 30/11/2011.

32

1.2.1.3. Evaluación de la Estrategia Es la última etapa de la planificación que le permite a la empresa detectar las fallas de las estrategias y que con ello puedan tomar acciones correctivas.

Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. 31

1.2.1.3.1. Indicadores de Gestión Son mecanismos que les permiten a los gerentes evaluar las metas planteadas, ya que permiten medir el cumplimiento de los objetivos planteados.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.32

1.2.1.3.2. Indicadores financieros clave Un indicador financiero o índice financiero es una relación entre cifras extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propósito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes. Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se podrán tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de Pérdidas y Ganancias.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las empresas.33

31

Fred, David, Administración estratégica, pág. 6. http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion. 30/06/2012.

33 http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_financiero. 30/06/2012.

32

33

Existen diferentes tipos de indicadores, entre los cuales tenemos los presentes en el siguiente cuadro: CUADRO N°01 INDICADORES INDICADOR

CÓMO SE CALCULA

LO QUE MIDE

Indicadores de liquidez

Indicador actual

Activos actuales Pasivos actuales

Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo.

Indicador rápido

Activos actuales menos inventario Pasivos actuales

Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo sin tener que vender su inventario.

Total de la deuda Total de activos

El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores.

Total de la deuda Total del capital de los accionistas

El porcentaje de los fondos totales aportados por los acreedores en comparación con el de los propietarios.

Indicadores de endeudamiento

Razón entre deuda y activos totales

Razón entre deuda y capital

Razón entre deuda y capital a largo plazo

Razón (o cobertura) de intereses devengados

Deuda a largo plazo Total del capital de los accionistas

El balance entre la deuda y el patrimonio dentro de la estructura financiera a largo plazo de una empresa.

Utilidades antes de intereses e impuestos Total de intereses devengados

El punto hasta el cual los ingresos pueden decaer sin que la empresa sea incapaz de afrontar sus costos de intereses anuales.

Ventas Inventario de bienes terminados

Si la empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo está vendiendo lentamente en comparación con el promedio de la industria.

Indicadores de actividad

Rotación del inventario

Rotación de activos fijos

Rotación de activos totales

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas Activos fijos

Productividad en las ventas, en la planta y en la utilización del equipo.

Ventas Total de activos

Si la empresa está generando un volumen suficiente de negocio para el tamaño de los recursos invertidos.

Ventas anuales a crédito Cuentas por cobrar

El tiempo promedio que le toma a una empresa cobrar las ventas a crédito (en términos porcentuales).

Fuente: Fred, David, Conceptos de Administración estratégica, Pág. 141 Cuentas por cobrar Elaborado por: Andrea Romero

34

CUADRO N°01-1 INDICADORES Cuentas por cobrar CÓMO SE CALCULA

INDICADOR

Cuentas por cobrar Total de ventas a crédito 365 días

Periodo promedio de recuperación

LO QUE MIDE

El tiempo promedio que le toma a una empresa cobrar las ventas a crédito (en días).

Indicadores de rentabilidad

Margen bruto de ganancia

El margen total disponible para Ventas menos el costo de los bienes vendidos cubrir los gastos de operación y Ventas generar ganancias.

Ingresos antes de intereses e impuestos Ventas

Margen de ganancia de operación

Ingreso neto Ventas

Margen neto de ganancias

Ingreso neto Total de activos

Rendimiento sobre los activos totales (ROA)

Ingreso neto Total del capital de los accionistas

Rendimiento sobre el capital de los accionistas (ROE)

Ingreso neto Número de acciones ordinarias existentes

Ganancia por acción (EPS)

Precio del mercado por acción Ingreso por acción

Razón entre precio y ganancias

La rentabilidad sin tomar en cuenta los impuestos ni los intereses.

Utilidades después de impuestos por dólar de ventas.

Utilidades después de impuestos por dólar de activos; a este indicador también se le llama rendimiento sobre la inversión (ROI).

Utilidades después de impuestos por dólar invertido por los accionistas.

Ganancias obtenidas por los dueños de acciones comunes.

Atractivo de una empresa en los mercados de accionistas.

Indicadores de crecimiento Ventas

Porcentaje de crecimiento anual en el total de ventas

Ritmo de crecimiento de la empresa en ventas.

Ingreso neto

Porcentaje de crecimiento anual en las utilidades

Ritmo de crecimiento de la empresa en utilidades.

Ganancia por acción

Porcentaje de crecimiento anual en ganancias por acción

Ritmo de crecimiento de la empresa en ganancias por acción.

Dividendos por acción

Porcentaje de crecimiento anual en dividendos por acción

Ritmo de crecimiento de la empresa en dividendos por acción.

Fuente: Fred, David, Conceptos de Administración estratégica, Pág. 141 Elaborado por: Andrea Romero

35

II 2.

METODOLOGÍA

2.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN “El método científico (del griego: -µετά = hacia, a lo largo- -οδός = camino-; y del latín scientia = conocimiento; camino hacia el conocimiento) es un método de investigación usado principalmente en la producción de conocimiento en las ciencias.”34 El método es un elemento necesario en la ciencia; ya que sin él no sería fácil demostrar si un argumento es válido.

2.1.1. Métodos Generales Se identifican por su carácter histórico, estos métodos son:

2.1.1.1. El método deductivo El método deductivo es un método científico que considera que la conclusión se halla implícita dentro las premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una consecuencia necesaria de las premisas: cuando las premisas resultan verdaderas y el razonamiento deductivo tiene validez, no hay forma de que la conclusión no sea verdadera.35

Este método se empleó en la identificación del FODA, además en conjunto con el método analítico permitió conocer la situación actual de la empresa.

2.1.1.2. El método inductivo “Es un razonamiento que analiza una porción de un todo; parte de lo particular a lo general. Va de lo individual a lo universal.”36 Este método se empleó en el análisis interno y externo de la Empresa.

34

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico. 23/03/2012. http://definicion.de/metodo-deductivo/. 24/03/2012.

36 http://profesores.fi-b.unam.mx/jlfl/Seminario_IEE/Metodologia_de_la_Inv.pdf. 23/03/2012.

35

36

2.1.1.2.1. Análisis El análisis es un método de investigación de los objetos que nos permite separar algunas de las partes del todo para someterlas a estudio independiente. Posibilita estudiar partes separadas de éste, poner al descubierto las relaciones comunes a todas las partes y, de este modo, captar las particularidades, en la génesis y desarrollo del objeto. Todo concepto implica un análisis.37

El análisis se empleó para realizar el correspondiente estudio de la información financiera de la empresa, además la utilización de este método permitió conocer la situación actual, tanto interna como externa, de la empresa.

2.1.1.2.2. Síntesis “Método que procede de lo simple a lo compuesto, de las partes al todo, de la causa a los efectos, del principio a las consecuencias. Composición de un todo por la reunión de sus partes.”38 Mediante la síntesis se elaboraron las matrices EFI, EFE, MPC, BCG, FODA, además del respectivo plan estratégico y operativo.

2.1.1.3. Investigación Descriptiva El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que 39 existen entre dos o más variables.

Este tipo de investigación se empleó para el análisis de documentos e información, a fin de realizar estudios comparativos de los mismos y tener una noción más clara de la situación real de la empresa.

2.1.1.4. Investigación Explicativa La investigación explicativa busca el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.

Este tipo de investigación generalmente es utilizado para identificar fallas en algún elemento del mercado de una empresa, como por ejemplo: El diseño de un empaque, algún elemento de la preferencia de los consumidores que genere una 37

http://www.scribd.com/doc/4874136/METODOS-DE-INVESTIGACION. 20/06/2012. http://profesores.fi-b.unam.mx/jlfl/Seminario_IEE/Metodologia_de_la_Inv.pdf. 30/06/2012.

39 http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_descriptiva. 15/07/2012.

38

37

ventaja competitiva, alguna característica del producto o servicio que no le agrade a los consumidores, entre muchas otras..40

Con la investigación explicativa en conjunto con los otros tipos de investigaciones se redactaron el análisis de los cuadros y las conclusiones del presente proyecto investigativo.

2.1.1.5. Método de Observación “Es el registro visual de lo ocurre es una situacional real, clasificando y consignando los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y de acuerdo a los aspectos a evaluar.”41 Se obtuvo información mediante interacción directa en el entorno laboral de la empresa, realizando una observación de los procedimientos, técnicas, insumos y otros elementos primordiales que se necesitan para el desempeño eficiente de la organización.

2.2. FUENTES DE INVESTIGACIÓN 2.2.1. Fuentes Primarias “Una fuente primaria es la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar.”42

2.2.1.1. Método de Encuesta Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación.

Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de 43 acuerdo con la naturaleza de la investigación.

Para el desarrollo de este trabajo se realizaron encuestas internas para conocer información puntual de la empresa.

40

http://www.buenastareas.com/ensayos/Investigacion-Explicativa/1618409.html. 15/07/2012. http://www.buenastareas.com/ensayos/Metodo-De-Observacion/321745.html. 15/07/2012.

42 http://es.wikipedia.org/wiki/Fuente_primaria. 15/07/2012.

43 http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta. 15/07/2012.

41

38

La fórmula para determinar la población finita en se detalla a continuación: '=

) * +,-. * + ) * +,

Dónde: Z es el nivel de confianza, p es la variabilidad positiva, q es la variabilidad negativa, E es la precisión o error, N es el tamaño de la población y n es el tamaño de la muestra.

2.2.1.2. Método de Entrevista “La Entrevista es un diálogo entre dos personas en el que una de ellas propone una serie de preguntas a la otra a partir de un guion previo.”44

2.2.1.2.1. Entrevista estructurada o dirigida En base a un listado de preguntas previamente estructuradas, la entrevista se aplicó a los Propietarios, para conocer información puntual sobre el funcionamiento de la empresa.

2.2.1.2.2. Entrevista informal Granja María Elena maneja gran cantidad de datos importantes para la elaboración de este proyecto, por lo cual se consideró relevante entrevistar a personas que tienen conocimientos técnicos y administrativos de la organización. Por el nivel de educación y por el tipo de cultura organizacional se efectuó una conversación interactiva.

2.2.2. Fuentes Secundarias Algunos tipos de fuentes secundarias empleados en la investigación son: libros de texto, artículos de revistas, enciclopedias, leyes y ordenanzas municipales.

2.3. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Para esta investigación se emplearon las siguientes técnicas de análisis: Matriz MPC, Matriz EFE, Matriz BCG, Matriz EFI y Matriz FODA. Con la finalidad de realizar un buen análisis de la información recopilada y que ésta sea procesada adecuadamente se emplearon software informáticos.

44

http://es.wikipedia.org/wiki/Entrevista. 15/06/2012.

39

III 3. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y

COMERCIALIZADORA DE CODORNICES Y SUS DERIVADOS (CARNE,

HUEVOS Y REPRODUCTORES), CASO DE ESTUDIO: GRANJA “MARÍA ELENA”,

UBICADA EN LA VÍA AL BÚA, CANTÓN SANTO DOMINGO,

PERIODO 2013 – 2017.

3.1. Situación Actual 3.1.1. Trayectoria de la Empresa Granja María Elena inició como una actividad innovadora el 12 de mayo de 1996 en Riobamba, con 50 animales traídos de Colombia, de la raza japónica. Sus propietarios son: María Elena Cifuentes y el Dr. Eduardo Uzcategui.

En sus inicios fue una actividad de mucho esfuerzo y sacrificio, ya que no contaban con los recursos tecnológicos necesarios para incubar los huevos de codorniz, teniendo así que pagar por este servicio y viajar constantemente a Santo Domingo.

En julio de 1996, se realiza la primera incubación de aproximadamente 150 huevos de codorniz.

En Septiembre de 1996, por razones de trabajo el Dr. Uzcategui tuvo que radicarse en Quito, para esta fecha ya se tenían aproximadamente 600 aves en Riobamba, por lo que se vendieron las aves y los módulos para residir en Tumbaco.

A finales de 1996, se empieza a incubar en Tumbaco con una incubadora con capacidad de 90 huevos de codorniz.

El 19 de mayo de 1997, se legaliza la empresa como Granja María Elena (Ver Anexo N° 02), teniendo como actividad la venta de h uevos de codorniz al por menor. En este mismo mes se realiza la importación de una incubadora con

40

capacidad para 1000 huevos de codorniz desde Miami (Estados Unidos) a un costo de $2500. Esta incubadora se utilizaba todo el tiempo, en la parte superior era incubadora y en la inferior nacedora.

A mediados de 1997, ya con aproximadamente 3000 aves empiezan a trabajar con PRONACA en el diseño de dietas para codorniz.

Los primeros años fueron de mucho aprendizaje, duplicaron la cantidad de aves y a su vez ganaron experiencia en la cría de las mismas, copiando un poco de otras empresas extranjeras fueron creando los módulos (jaulas) y comederos; además consiguieron los bebederos automáticos para adaptarlos a los módulos.

Empezaron a incursionar en la venta de aves para postura, teniendo que realizar entregas en Riobamba, Ambato, Ibarra, Salcedo y Latacunga. Parte de estos clientes siguen adquiriendo productos en la empresa, además mediante sus recomendaciones captaron más mercado.

En el año 2000 compran una propiedad en Santo Domingo, de dos hectáreas de terreno, ya que el rendimiento de las incubadoras era mucho mejor que en Tumbaco, en Santo Domingo se tenían porcentajes de nacimiento del 80% mientras que en Tumbaco el promedio era 55%.

En sus primeros años funciona como centro de producción y toda la actividad comercial se centraba en la granja de Tumbaco, siendo sus propietarios los que realizaban los viajes para entregar los productos, con el tiempo la producción fue creciendo y la empresa fue ganando clientela, por comodidad y para atender de manera más rápida a los clientes se crea formalmente la sucursal en Santo Domingo en el año 2006 (Ver Anexo N° 02).

Desde el 2006 la granja de Santo Domingo se dedicó a abrir mercado para vender aves y huevos de codorniz, adquiriendo otra incubadora y nacedora para 10000 huevos. Por el volumen de ventas y la gran demanda de los productos se realizaron cambios y ampliaciones de la infraestructura a fin de incrementar la capacidad productiva. Actualmente, compite en las ciudades de: Santo Domingo, Quevedo, Atacames, Portoviejo, Ambato, Guayaquil y Latacunga.

Ya en el año 2012 esta empresa reportó ventas de $ 513.321,04, aunque no se lleva un registro exacto la granja de Santo Domingo, tiene el dominio en las

41

ventas ya que es aquí donde se producen y venden las aves, las cuales son las que generan más ingresos para la empresa.

Esta empresa se encuentra ubicada en Santo Domingo, en la vía al Búa Km. 1 ½, cuenta con unas 25 mil codornices aproximadamente, que producen 40 mil huevos de incubación al mes, y 17 mil huevos diarios para el mercado de consumo.

3.1.2. Estructura Organizacional La estructura organizacional de la empresa la he distribuido de la siguiente manera: GRÁFICO N° 02 ORGANIGRAMA

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Andrea Romero

3.1.2.1. Funciones por área o departamento 3.1.2.1.1. Gerencia General •

Dirigir, controlar y coordinar la acción administrativa de la empresa y ejercer su representación legal.

•

Cumplir y hacer cumplir las políticas y reglamentos de la empresa.

42

•

Organizar pedidos y entregas de aves.

•

Pagar sueldos.

•

Manejar los fondos de la empresa.

•

Autorizar créditos a clientes mayoristas.

3.1.2.1.2. Área Administrativa Financiera •

Llevar registro de ingresos y gastos.

•

Realizar informes semanales del movimiento financiero de la granja.

•

Realizar legalización de contratos y actas de finiquito en el Ministerio de Relaciones Laborales.

•

Autorizar envíos de productos.

•

Realizar pedidos de materias primas y materiales.

•

Realizar cobros a clientes.

•

Hacer pagos a proveedores.

•

Reportar diariamente a Gerencia información del manejo de la Granja.

3.1.2.1.3. Supervisor de Granja •

Organizar y supervisar al personal de la empresa.

•

Llevar el control del inventario

•

Llevar registro por fechas de huevos producidos, huevos incubados, aves nacidas, aves sexadas, aves despechugadas, aves faenadas y aves entregadas.

•

Supervisar la incubación, nacimiento, sexada y entrega de aves.

•

Dirigir y controlar los nacimientos.

•

Planificar la entrega de aves y de huevos de codorniz.

43

•

Autorizar el suministro de medicamentos a las aves.

•

Reportar al Jefe Administrativo Financiero la producción semanal.

3.1.2.1.4. Comercialización •

Distribuir los productos al por menor y mayor, ya sea dentro o fuera de la ciudad.

3.1.2.1.5. Producción •

Llevar los registros de producción.

•

Mantener en orden los galpones.

•

Dar de comer a las aves.

•

Reportar información al supervisor de la producción semanal, ya sea, de huevos, carne o reproductores.

•

Llevar el control de mortalidad de las aves.

•

Aplicar las vitaminas necesarias.

•

Almacenar adecuadamente los productos.

3.1.2.1.6. Mantenimiento •

Mantener el aseo y ornato de la Granja en general.

•

Realizar reparaciones en los recursos físicos de la empresa.

•

Reportar el daño de cualquier instrumento al Supervisor de Granja.

3.1.2.2. Valores Institucionales Los valores que rigen el comportamiento de los miembros de Granja María Elena son: • Respeto. Este valor rige las relaciones de la empresa y sus grupos de interés: empleados, clientes, proveedores y la comunidad.

• Responsabilidad. Es el deber de cumplir a tiempo con el trabajo, los

44

compromisos y las tareas.

• Trabajo en equipo. El unir esfuerzos para conseguir las metas planteadas, siempre trabajando en un ambiente de familiaridad, respeto y confianza.

• Confianza. Confiar en la opinión de los involucrados para la toma de decisiones.

3.1.2.3. Recursos Físicos Granja María Elena cuenta con una propiedad de una hectárea de terreno, de la cual el 70% esta utilizado, de esta proporción el 80% está destinado a galpones, incubadoras, cuartos de aves y bodegas; y el otro 20% a viviendas y oficinas.

Fotografía N° 01 Entrada principal

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero Viviendas y oficinas. Al ser una granja avícola se brinda vivienda moderna y acogedora al administrador y los trabajadores que residen muy lejos de la granja. Las oficinas son amplias y acogedoras, ademas posee una sala de eventos para realizar los festejos de la empresa. (Ver fotografía N° 02 y N° 03) Fotografía N° 02 Vivienda administrador y dueños

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

45

Fotografía N° 03 Departamentos trabajadores, sala de eventos y oficinas

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero Congeladores. Utilizados para conservar los productos (carne de codorniz).

Fotografía N° 04 Congeladores

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero Galpones y cuartos de aves. Amplia infraestructura creada y adecuada con el sistema de gas GLP para la cría de aves de 1 a 2 semanas y cuartos para la cría de aves de 3 a 5 semanas.

Fotografía N° 05 Cuartos de aves de 3 a 5 semanas

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

46

• Galpones para aves comerciales. GME cuenta con 5 amplios galpones para aproximadamente 33600 aves, distribuidas en 210 módulos. Los módulos tienen sistema de bebederos automáticos y encendido automático de luces por las noches.

• Galpones para aves fértiles. Posee 2 galpones de aves fértiles con capacidad para 4400 aves.

Fotografía N° 06 Galpones aves comerciales

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero Zona de faenamiento. En esta área se elaboran las faenadas y pechugas.

Fotografía N° 07 Zona de faenamiento

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

3.1.2.4. Recursos Técnicos • Sistema de gas GLP. Este sistema de distribución de gas permite optimizar recursos, con 20 puntos de distribución, utilizado en las aves de 0 a 2 semanas de edad. (Ver Fotografía N° 08 y N° 09).

47

Fotografía N° 08 Tanque de Gas GLP

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero Fotografía N° 09 Aves con sistema de gas GLP

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero • Generadores. La empresa cuenta con dos generadores (15000w y 1200w).

Fotografía N° 10 Generador de 15000w.

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

48

• Incubadoras y nacedoras. Las incubadoras tienen una capacidad total de 40470 huevos y las nacedoras de 14820 huevos.

Fotografía N° 11 Incubadoras y nacedoras.

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero • Taller de mantenimiento. Cuenta con todas las herramientas

para dar

mantenimiento a las instalaciones y equipos.

Fotografía N° 12 Taller de mantenimiento.

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

3.1.2.5. Recurso Humano En la Granja a Diciembre del 2012 se encontraban laborando un total de 16 empleados, entre los que constan: Gerente, Jefe Administrativo-Financiero, Supervisor de Granja, Jefe de Ventas; los cuales se encargan de las labores administrativas de la Empresa;

y 12 empleados que se encargan de la

producción y mantenimiento de la Granja. Además de los 16 empleados la empresa tiene una Contadora externa que lleva la contabilidad y un día a la semana visita las instalaciones de la empresa para realizar su labor.

49

3.1.2.6. Recurso Financiero En la parte financiera constan los activos, pasivos y el patrimonio de la Empresa, por ello se muestra a continuaciﾃｳn el Balance General de GME. CUADRO Nﾂｰ 02 BALANCE GENERAL EMPRESA GME A 31/12/2012 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE ACTIVO DISPONIBLE CAJA/BANCOS ACTIVO EXIGIBLE IVA EN COMPRAS ANTICIPO IMPUESTO RENTA RET. EN LA FUENTE Aﾃ前S ANTERIORES TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES VEHICULOS MENOS: DEP. ACUM. VEHICULOS MUEBLES Y ENSERES MENOS: DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES MAQUINARIA MENOS: DEP. ACUM. MAQUINARIA EQUIPO DE COMPUTACION MENOS: DEP. ACUM. EQ. DE COMPUTACION INSTALACIONES MENOS: DEP. ACUM. EDIFICIOS CONSTRUCCION EN PROCESO ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES TERRENO TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVOS PASIVO PASIVO CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES RETENCIONES EN LA FUENTE RENTA IVA POR PAGAR IESS POR PAGAR PROVISION 15% UTILIDAD TRABAJADORES PROVISION BENEFICIOS SOCIALES PASIVO A LARGO PLAZO PRESTAMO POR PAGAR PROVISIONES LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDAD PRESENTE EJERCICIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Archivos de la Empresa Elaborado por: Andrea Romero

31.926,65 31.926,65 16.905,01 7.854,20 8.950,05 100,76 48.831,65 268.316,31 44.414,01 (28.533,87) 8.266,75 (2.775,28) 30.373,18 (8.445,24) 1.500,00 (499,95) 204.466,13 (26.496,01) 46.046,58 85.000,00 85.000,00 353.316,31 402.147,96 20.228,85 12.522,48 382,73 115,86 1.182,05 3.232,45 2.793,29 136.019,61 134.928,28 1.091,33 156.248,45 245.899,51 227.582,31 18.317,19 402.147,96

50

3.1.2.7. Detalle de Productos Granja María Elena cuenta con los siguientes productos: •

Huevos de codorniz. Huevos seleccionados, empacados adecuadamente, de frescura garantizada y producidos con alimentos a base de maíz y soya.

El huevo de codorniz es recomendado por Pediatras y Geriatras para la alimentación de niños y ancianos por sus bajos niveles de colesterol y alto nivel proteico.

Estos generalmente se venden bajo pedido en cajas de 20 unidades y al granel en cajas de 500 huevos. Para pedidos grandes se colocan seis cajas de 500 huevos dentro de una caja grande, asegurando que el producto llegará al cliente en buen estado.

Fotografía N° 13 Cajas de huevos de codorniz 20 unidades

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero •

Aves vivas (codornices) Fotografía N° 14 Aves bebes.

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

51

Aves producidas en GME de reproductores seleccionados, garantizando buena producción y supervivencia.

Las aves se venden recién nacidas como se muestra en la Fotografía N° 14 y de 5 semanas de vida. Las aves de 5 semanas se entregan solo hembras o solo machos, ya que han sido sexadas a las 2 semanas de vida.

Fotografía N° 15 Ave hembra y ave macho

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero •

Carne de codorniz (Faenadas y pechugas) Exquisita, de un elevado valor digestivo, rica en elementos como proteínas, vitaminas y sales minerales.

Fotografía N° 16 Aves Faenadas

Fuente: Archivos de la Empresa GME Elaborado por: Andrea Romero

52

La carne de codorniz se ofrece en tres variedades: Carne de machos jóvenes de 5 semanas de edad.

Carne de aves adultas después del primer periodo de postura.

Pechugas de codorniz de 3 semanas edad.

3.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.2.1. Desarrollo de la Misión •

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Los clientes de la empresa son dueños de Granjas Avícolas (aves), clientes mayoristas (huevos de codorniz) y clientes eventuales (huevos y carne de codorniz).

•

Producto: ¿Cuál es el principal producto de la Empresa?

El principal producto que ofrece GME son aves (codornices) de calidad.

•

Mercados: ¿Geográficamente donde compite la empresa?

Geográficamente compite a nivel nacional, en las ciudades de Santo Domingo, Quevedo, Atacames, Portoviejo, Ambato, Guayaquil y Latacunga.

•

Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

Sí, debido a que es la empresa con más experiencia, por lo tanto se preocupa de mejorar y de ver qué nuevos avances tecnológicos puede aplicar. En el año 2011 implementó en todos los galpones fértiles y comerciales de la Granja el uso de comederos que no generan desperdicio de alimento.

•

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Si está comprometida con el crecimiento socio-económico, ya que busca ampliar su participación en el mercado, logrando una mayor rentabilidad que le permita mantenerse activa en el mismo y ser el líder en esta rama de la industria.

53

•

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?

Respeto, responsabilidad, trabajo en equipo.

•

Concepto propio: ¿Cuál es la mayor ventaja competitiva de la empresa?

El prestigio que posee por la calidad de sus productos y los años de experiencia que tiene en el mercado.

•

Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Sí, debido a que por ser una empresa avícola debe mantener normas de salubridad para conservar los permisos medio ambientales y precautelar la salud de los empleados.

•

Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

Los empleados son un activo valioso debido a que son éstos los que se encargan del cuidado de las aves y de mantener el prestigio de la empresa en el mercado, ofreciendo productos de calidad, además se les da la posibilidad de crear una carrera profesional en la empresa.

3.2.1.1. Formulación de la Misión “Somos una empresa dedicada a la cría y comercialización de codornices y sus derivados, caracterizándonos por la calidad de nuestros productos.”

3.2.2. Desarrollo de la Visión •

Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa?

Los clientes de la empresa serán dueños de Granjas Avícolas (aves), clientes mayoristas (huevos de codorniz) y restaurantes, supermercados (carne de codorniz).

•

Producto: ¿Cuál será el principal producto de la Empresa?

El principal producto que ofrecerá son aves (codornices) de calidad.

54

•

Mercados: ¿Geográficamente donde competirá la empresa?

Geográficamente competirá a nivel nacional.

•

Tecnología: ¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

La empresa estará en constante crecimiento por lo que necesitará apoyarse en el aspecto tecnológico y deberá acoplarlo acode a las necesidades de la empresa.

•

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Estará la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

La empresa estará comprometida con la rentabilidad y la solidez financiera, lo que le permitirá crecer y subsistir en el mercado, en busca siempre de un mayor crecimiento y rentabilidad.

•

Filosofía: ¿Cuáles serán las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?

Los valores fundamentales de la empresa son y serán el respeto, la responsabilidad y el trabajo en equipo, que le permiten cumplir con sus compromisos responsable y oportunamente.

•

Concepto propio: ¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Lo que ha diferenciado siempre a GME de la competencia y seguirá siendo su mayor ventaja competitiva es la calidad de los productos que ofrece.

•

Preocupación por la imagen pública: ¿Será la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

GME estará preocupada por proteger el medio ambiente, no contaminándolo, y ayudando al desarrollo de la sociedad brindando fuentes de empleo.

•

Interés en los empleados: ¿Serán los empleados un activo valioso de la empresa?

Los empleados serán el activo más valioso de la empresa, ya que ellos permitirán y apoyarán en el desarrollo de las metas de la empresa.

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3.2.2.1. Formulación de la Visión “Ser los líderes en la venta de codornices y sus derivados a nivel nacional.

Brindando siempre productos de calidad, preservando el medio ambiente que nos rodea y cultivando el respeto, la responsabilidad y el trabajo en equipo.”

3.2.3. Evaluación Externa 3.2.3.1. Oportunidades y Amenazas 3.2.3.1.1. Oportunidades. a) Incremento en el grado de demanda del producto.

CUADRO N° 03 DEMANDA INSATISFECHA HUEVOS DE CODORNIZ DIC. 2012 PRODUCCIÓN SEMANAL

DEMANDA SEMANAL

CANTIDAD INSATISFECHA

% INSATISFECHO

123000 huevos de codorniz

176000

53000

30.11%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero A diciembre del 2012 GME tiene una cantidad semanal demandada de huevos de codorniz que no puede satisfacer, lo que le permite aumentar su producción y cubrir esa demanda insatisfecha. Cabe recalcar que en este punto se hace referencia más a los huevos de codorniz, ya que al existir demanda insatisfecha, los productores de aves aumentan su producción, incrementándose los pedidos de aves a la par con los pedidos de huevos de codorniz. b) Precio en el mercado internacional se incremente.

Actualmente el precio en el mercado internacional está en Miami a $0.17 y en Estados Unidos a $0.30, a pesar de ello GME no cuenta aún con la capacidad productiva para internacionalizar sus productos, debido a que el costo aumentaría con los gastos de la exportación y el precio en el que podría competir sería mayor al establecido en el mercado.

A enero del 2012 el precio del huevo de codorniz en el mercado nacional está en 0.042, en julio del 2012 este precio tiene un ligero incremento siendo de 0.044 y a diciembre del 2012 vuelve a bajar a 0.042. Aunque

56

GME aún no puede competir en el mercado internacional, en el mercado nacional sus costos, la experiencia y la calidad de los productos que oferta le permiten tener un precio alto y que genera utilidad. c) Gama de estrategias de publicidad.

La empresa posee página web (http://www.granjamarielena.com), (Ver anexo N° 03) además por sus experiencia en el merc ado la marca es reconocida.

Su propietario como docente de la Universidad San Francisco de Quito es conocido por su labor y experiencia en el manejo y cuidado de las codornices, además durante años ha dado entrevistas a periódicos como son Diario Hoy, El Comercio, etc. (Ver Anexo N° 04 y 05) d) Cambio de cultura de las personas.

El mundo actualmente vive grandes cambios, entre ellos el cambio climático, los hábitos alimenticios, provocando que las personas obtén por cuidar su salud y para ello consuman alimentos naturales, sin conservantes y con alto valor nutricional. e) Acceso a créditos de bancos privados.

Granja María Elena por su volumen de ventas tiene una gran fluidez de efectivo, por lo que los bancos privados, como el Banco Pichincha, dan facilidad a la empresa para que cuando lo requiera pueda obtener un crédito bancario en su institución.

3.2.3.1.2. Amenazas a) Urbanización de la vía al Búa En la vía al Búa se están construyendo conjuntos habitacionales, algunos de estos de la Constructora Financiera Zavala, teniendo así junto a la Granja los conjuntos habitacionales: Jardines del Búa y Madrid.

Debido al cambio climático cada año son más estrictos los requisitos para renovar los permisos medio ambientales y el tratamiento de los desechos (codornaza), lo cual es considerado un punto importante en las

57

inspecciones para otorgar los permisos de funcionamiento. b) Inestabilidad política del país El Ecuador se encuentra en un proceso de cambios y esto crea inestabilidad política, creando incertidumbre sobre temas como impuestos y leyes. c) Inflación Este es un factor que afecta notablemente los presupuestos, provocando el incremento de los costos y el precio de venta de los productos no se incrementa de acuerdo a la inflación. d) Cambio climático Para la cría de codornices se analiza el clima en primer lugar, ya que si hace mucho frio o mucho calor esto afecta notablemente el porcentaje de producción de las aves, teniendo así menos del 60% en aves jóvenes, las aves deben mantenerse mínimo en una producción del 75% cuando son jóvenes. e) Aumento del precio de la materia prima (Balanceado).

El principal costo de GME es referente a la materia prima, ya que aproximadamente se gasta $16109,74 mensuales (Ver Anexo N° 06) en compra de balanceado, tenemos un único proveedor de este producto (ABE Alimentos Balanceados del Ecuador), cuando se incrementan los precios es afectada directamente la utilidad y liquidez de la Empresa, ya que GME no puede incrementar los precios de los productos a la par con el aumento de los costos de producción.

3.2.3.2. Análisis de Factores P.E.S.T. 3.2.3.2.1. Políticos – Legales Ecuador tiene un sistema político inestable y las políticas de gobierno son variables. El país está en un proceso de cambios y existe una gran incertidumbre para los inversionistas nacionales y extranjeros, lo que como

58

empresa afecta, ya que es el gobierno el que establece las reglas que rigen las actividades de las empresas.

El Código de Trabajo es el que regula los derechos y obligaciones de empleadores y empleados. Este factor nos hace referencia a una amenaza para la empresa que es la inestabilidad política del país.

El gobierno tiene una política social, por ello su mayor inversión se realiza en obra social, para lo cual requiere incrementar impuestos para poder cubrir sus gastos, existiendo en la actualidad impuesto que gravan a la tierra, al agua, autos, etc.

Además por la incertidumbre que se vive sobre las nuevas leyes que se crean o reforman en la asamblea, los créditos tienen más requisitos para ser otorgados, limitando a las empresas a realizar más inversión productiva.

En el caso de la Granja esto no es un limitante para realizar inversión productiva, debido a que por la fluidez financiera que tiene el Banco del Pichincha le da facilidad para otorgarle créditos, lo que es un oportunidad para la empresa.

Así podemos ver que desde que inició sus funciones la Asamblea Nacional, se ha reformado la ley de seguridad social y el código orgánico de la producción, comercio e inversiones.

3.2.3.2.2. Económicos – Financieros La economía del país está en un proceso de inestabilidad en el que empresas pequeñas han empezado a cerrar y solo las más fuertes o con mejores estrategias permanecen en el mercado.

Un aspecto que se considera en el análisis económico es la inflación, la cual, se constituye en una amenaza para la empresa.

Debido al incremento en los precios de las materias primas, las empresas productoras no pueden aumentar desmesuradamente su precio de venta, por lo que recurren a reducir costos y la forma más frecuente es la reducción del personal, ocasionando que muchas personas queden desempleadas y sin fuente de ingresos, afectando negativamente la economía del país.

59

3.2.3.2.3. Sociales – Demográficos – Culturales Los ecuatorianos son consumistas, un aspecto relevante es que actualmente las personas prefieren productos nutritivos y que ayuden a mantener su salud, teniendo la empresa como oportunidades el incremento del grado de la demanda del producto y el cambio de la cultura de las personas. GME ofrece productos con alto valor nutricional, los huevos de codorniz. (Ver Anexo N° 07).

Santo Domingo es una ciudad donde se encuentran todo tipo de culturas, ya que por su ubicación sirve de nexo comercial con otras ciudades, teniendo así facilidad de llegar a otras ciudades con nuestro producto y en cierta forma cuenta con un poco de la cultura de todo el país.

3.2.3.2.4. Ecológicos – Medioambientales El país ha establecido como una meta reducir el nivel de contaminación por lo que en la actualidad existen más controles para preservar el medio ambiente que nos rodea, siendo los permisos medioambientales un requisito para otorgar el permiso de funcionamiento.

Como amenaza se presenta la urbanización de la vía al Búa, ya que junto a las instalaciones de la empresa se están construyendo conjuntos habitacionales. Otra amenaza global que se presenta es el cambio climático.

Los requisitos para obtener el permiso de funcionamiento son: •

Copia de la cédula y certificado de votación del representante legal.

•

Copia del ruc actualizado.

•

Copia del ruc y licencia del contador.

•

Copia de la patente del año anterior. (Ver Anexo N° 08)

•

Copia del permiso del cuerpo de bomberos. (Ver Anexo N° 09)

•

Copia del pago del 1.5 por mil. (Ver Anexo N° 10)

•

Copia del permiso de la dirección de medio ambiente. (Ver Anexo N°11)

60

•

Original y copia de la declaración del impuesto a la renta y de las 3 últimas declaraciones del IVA.

3.2.3.3. Análisis de las Fuerzas de Porter 3.2.3.3.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores Son todos aquellos posibles competidores, que de ver atractivo el mercado ingresarían a ser nuevos competidores, en este tipo de mercado no existen barreras para el ingreso de competidores, lo único que regula el ingreso es el precio, ya que cuando el precio baja no ingresan nuevos competidores, en este negocio el precio tanto de las aves como del huevo de codorniz están relacionados, ya que si el uno baja el otro también.

Este aspecto no afecta considerablemente a GME, ya que los nuevos competidores en venta de huevos de codorniz, pueden ser sus clientes de aves.

También por el nivel de producción que mantiene puede regular el precio por medio de las economías de escala, ya que a mayor producción reduce u optimiza los costos de producción y puede mantenerse en el mercado con un precio bajo.

3.2.3.3.2. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre competidores generalmente se da en el precio del huevo de codorniz, ya que la competencia mantiene precios bajos para atraer clientes, la ventaja de GME es la calidad del producto, ya que los clientes prefieren pagar unos centavos más para comprar huevos seleccionados y de calidad garantizada. Una oportunidad de la empresa para competir es la gama de estrategias de publicidad.

3.2.3.3.3. Poder de negociación de los proveedores Granja María Elena tiene un único proveedor de balanceado, lo que es un factor que puede afectarle directamente, constituyéndose en una amenaza para la empresa, ya que si éste aumenta el precio no puede cambiar de proveedor, debido a que existe un contrato con el proveedor y a su vez es familiar de los propietarios.

61

En este tipo de negocio por cuidado de las aves se debe mantener la misma dieta alimenticia para no afectar la productividad de las mismas, por ello un cambio en la dieta debe realizarse poco a poco, ya que puede afectar directamente la productividad de las aves.

3.2.3.3.4. Poder de negociación de los clientes Los clientes en su mayoría son peruanos, lo que es un riesgo considerable, ya que cuando hay elecciones en su país natal o deben de ir por festividades, ocasiona que la empresa se quede con pocos clientes o pocos pedidos de huevos por varias semanas. Los huevos de codorniz para que sean vendidos a un buen precio (de 0,04 a 0,045) deben ser frescos. La sobreproducción hace que se pierda calidad del producto y que el precio baje.

Una oportunidad para la empresa es que el precio en el mercado internacional se incremente, ya que si existe sobreproducción sería una buena alternativa para la empresa. La baja del precio de huevos, hace que las granjas avícolas disminuyan su producción por miedo a mayores pérdidas, ocasionando que no existan pedidos de aves y que el negocio se mantenga solo de la venta de huevos.

3.2.3.3.5. Amenaza de productos sustitutos Como producto sustituto se tiene al pollo (Anexo N° 13) y sus derivados, estos se diferencian entre sí por tamaño y precio, la codorniz y sus derivados no son muy populares en el mercado, debido al poco conocimiento de las personas de su valor nutricional, a pesar de ello tiene acogida en el mercado.

3.2.3.4. Cadena de valor Nos permite describir el desarrollo de las actividades de una empresa generando valor al cliente final.

La cadena de valor de la empresa como se muestra en el Gráfico N° 03 se centra en el proceso que realiza la empresa para elaborar el producto y que áreas intervienen para que llegue al cliente.

Tiene actividades primarias y secundarias que se detallan a continuación:

62

•

Incubación Esta actividad comprende la recolección de huevos fértiles, la incubación de los mismos y el nacimiento de las aves. La cantidad de huevos incubados se realiza considerando la cantidad de pedidos de clientes o si existe requerimiento de aves en los galpones comerciales y fértiles.

•

Cuidado y crianza En la parte productiva GME cuida la correcta alimentación de las aves, tanto para la producción de codornices como la producción de huevos de codorniz, ya que si las aves son bien alimentadas se tienen huevos y aves de calidad.

•

Operaciones Comprende desde la recolección de huevos comerciales, su empaque y almacenamiento. En lo referente a las aves comprende la sexada de aves y la renovación de aves en los galpones.

•

Comercialización Los pedidos tanto de aves como de huevos de codorniz se realizan con anticipación de un mes, solo cuando existe sobreproducción se atiende pedidos sin anticipación, además la empresa ya cuenta con clientela fija.

Las entregas de huevos se realizan por transporte público mediante encomiendas y de acuerdo a la cantidad del pedido la empresa realiza viajes para entregar el producto.

Las entregas de aves se realizan en la empresa o de acuerdo al requerimiento del cliente.

•

Gerencia General y Área Administrativa.

La Gerencia y el Área Administrativa se encargan de planificar las actividades de la empresa, además GME cuenta con infraestructura moderna, amplios departamentos para vivienda de los trabajadores que viven en la Granja, galpones adecuados para la cría de aves, modernas incubadoras y nacedoras, además cuenta con espacio físico para

63

recreación de los trabajadores con actividades deportivas como futbol o voleibol.

• Supervisión, Producción y Mantenimiento GME tiene supervisión continua de las actividades operativas, a fin de que la producción sea de calidad, a su vez, la empresa cuenta con un taller de mantenimiento con las herramientas necesarias para hacer reparaciones y mejoras en los recursos físicos de la empresa.

GRÁFICO N° 03 CADENA DE VALOR

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.3.5. Evaluación del Sector 3.2.3.5.1. Encuesta dirigida a clientes externos Para la realización de la encuesta a clientes externos se aplicó específicamente a los clientes de huevos frecuentes y poco frecuentes que son un total de 20 clientes al momento de realizar la encuesta.

La encuesta se realizó a través de una llamada telefónica, debido a que la mayoría de clientes no son de Santo Domingo y su domicilio es en otras ciudades.

64

PREGUNTA 1. ¿Qué aspecto considera importante al momento de comprar productos en nuestra empresa?

CUADRO N° 04 PREFERENCIAS DEL CLIENTE

OPCIONES

CANTIDAD

CALIDAD

PORCENTAJES

18

62%

CANTIDAD EXACTA

6

21%

PRECIO

5

17%

29

100%

TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

GRÁFICO N° 04 PREFERENCIAS DEL CLIENTE

CALIDAD

17%

21%

CANTIDAD EXACTA 62%

PRECIO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Interpretación y Análisis. El 62% de los clientes considera la calidad como aspecto importante al momento de comprar sus productos, el 21% nos prefiere por brindar la cantidad exacta del producto solicitado por el cliente y el 17% ven el precio como aspecto relevante.

Como resultado se observa que los clientes de GME consideran la calidad como el aspecto más relevante al momento de realizar la compra de sus productos, seguido de la cantidad exacta y del precio.

PREGUNTA 2. ¿Usted conoce los beneficios de los derivados de codorniz?

65

CUADRO N° 05 CONOCIMIENTO DE BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJES

SI

9

45%

NO

11

55%

20

100%

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero GRÁFICO N° 05 CONOCIMIENTO DE BENEFICIOS DE LOS DERIVADOS DE CODORNIZ

55%

45%

SI NO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Interpretación y Análisis. De los clientes encuestados el 45% conoce los beneficios o nutrientes que tienen los huevos y la carne de codorniz, pero el 55% de ellos no los conoce y por lo tanto no lo puede usar a su favor para vender sus productos. Como resultado se obtuvo que la mayor parte de los clientes desconocen los beneficios de los derivados de codorniz.

3.2.3.6. Análisis de la Industria 3.2.3.6.1. Matriz E.F.E. 3.2.3.6.1.1. Ponderación de la Matriz E.F.E Para la realización de esta matriz se hizo un análisis en conjunto de la Gerencia y el personal Administrativo, mediante una encuesta interna se obtuvo la ponderación de esta matriz (Ver Anexo 14). En la encuesta se solicitó asignar una calificación del 1(menos importante) al 5 (muy importante) a cada uno de estos factores, obteniendo los siguientes resultados:

66

CUADRO N° 06 Datos Encuesta Interna de Oportunidades y Amenazas FACTORES

PERSONAS ENCUESTADAS 1 2 3 4

OPORTUNIDADES Incremento en el grado de 1 demanda del producto.

Precio en el mercado 2 internacional aumente.

Gama de estrategias de 3 publicidad.

Cambio de la cultura de las 4 personas (cuidado de la salud) Acceso a créditos de bancos 5 privados AMENAZAS Urbanización de la vía al Búa.

1 (construcción de conjuntos habitacionales) 2 Inestabilidad política del país 3 Inflación 4 Cambio climático Aumento del precio de la 5 materia prima. (balanceado) TOTAL

TOTAL

5

4

4

5

18

1

2

2

1

6

3

2

4

3

12

2

2

1

1

6

5

4

5

4

18

4

2

3

3

12

2 3 4

1 4 3

2 3 2

1 2 3

6 12 12

4

5

4

5

18

33

29

30

28

120

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero CUADRO N° 07 Ponderación de Oportunidades y Amenazas FACTORES OPORTUNIDADES Incremento en el grado de 1 demanda del producto.

Precio en el mercado 2 internacional aumente.

Gama de estrategias de 3 publicidad.

Cambio de la cultura de las 4 personas (cuidado de la salud) Acceso a créditos de bancos 5 privados AMENAZAS Urbanización de la vía al Búa.

1 (construcción de conjuntos habitacionales) 2 Inestabilidad política del país 3 Inflación 4 Cambio climático Aumento del precio de la 5 materia prima. (balanceado) TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

TOTAL

PROMEDIO PONDERACIÓN

18

4,50

0,15

6

1,50

0,05

12

3,00

0,10

6

1,50

0,05

18

4,50

0,15

12

3,00

0,10

6 12 12

1,50 3,00 3,00

0,05 0,10 0,10

18

4,50

0,15

120

30,00

1,00

67

Mediante la aplicación de una encuesta interna se obtuvo la ponderación de los factores externos, tal como se muestra en el Cuadro N° 06, donde se detalla la calificación que cada persona encuestada le asigno a cada factor, y el Cuadro N° 07, donde se muestra el cálculo de l a ponderación de cada factor externo.

3.2.3.6.1.2. Elaboración de la Matriz E.F.E. En base a la ponderación realizada en el Cuadro N° 07 se procedió a elaborar la matriz EFE, como se detalla en el Cuadro N° 08.

CUADRO N° 08 Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

OPORTUNIDADES 1

Incremento en el grado de demanda del producto.

Precio en el mercado internacional aumente.

Gama de estrategias de publicidad.

Cambio de la cultura de las personas (cuidado de la salud) Acceso a créditos de bancos privados

0,15

4

0,6

0,05

1

0,05

0,1

2

0,2

0,05

2

0,1

0,15

3

0,45

Urbanización de la vía al Búa.

1 (construcción de conjuntos habitacionales)

0,1

3

0,3

2 Inestabilidad política del país

0,05

2

0,1

3 Inflación

0,1

2

0,2

4 Cambio climático

0,1

4

0,4

0,15

2

0,3

2 3 4 5

AMENAZAS

5

Aumento del precio de la materia prima. (balanceado) TOTAL

1

2,7

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.3.6.1.3. Análisis de la Matriz E.F.E. En esta matriz se muestra como oportunidad importante el incremento en el grado de la demanda del producto, ya que si la demanda aumenta se puede incrementar las ventas, también vemos que la empresa por su fluidez de

68

efectivo tiene acceso a créditos de bancos privados, siendo esto un medio factible para ampliar su infraestructura y aumentar su producción.

Como oportunidades menos importantes que tienen la empresa están el cambio de la cultura de las personas, gama de estrategias de publicidad y que el precio de los productos en el mercado internacional aumente, éstas son consideradas menos importantes debido a que la empresa no tiene estrategias en la actualidad para aprovecharlas eficazmente.

Analizando las amenazas vemos que la amenaza con mayor peso es el aumento del precio de la materia prima, debido a que es un factor difícil de controlar y su incremento afecta directamente la utilidad. La empresa a pesar de la experiencia no cuenta con estrategias para aplacar el impacto de las amenazas, por ello la urbanización de la vía al Búa, la inestabilidad política del país, la inflación y el cambio climático son amenazas menos importantes, pero igualmente pueden afectar directamente a la empresa si no aplica las estrategias adecuadas.

En esta matriz la empresa está por encima del promedio, teniendo así las oportunidades un peso total de 1.4 y las amenazas un peso total de 1.3, siendo el total de la matriz de 2.7 lo que indica que las estrategias no están aprovechando eficazmente las oportunidades existentes, ni neutralizando las amenazas.

3.2.3.6.2. Matriz del Perfil Competitivo 3.2.3.6.2.1. Determinación del peso de cada factor.

CUADRO N° 09 Asignación de peso de Factores Críticos Factores críticos para el éxito

PUNTAJES

SUMA PROMEDIO PONDERACIÓN

Participación en el mercado

4

3

3

4

14

3,50

0,24

Competitividad de precios

2

2

1

1

6

1,50

0,10

Posición financiera

2

1

2

1

6

1,50

0,10

Calidad del producto

5

5

5

5

20

5,00

0,34

Lealtad del cliente

3

4

2

3

12

3,00

0,21

58,00

14,50

1,00

TOTALES

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

69

Para la realización de esta Matriz se realizó una encuesta interna con la Gerente y los Jefes de Áreas (Ver Anexo N° 15), a f in de obtener el peso adecuado tomando en cuenta diferentes puntos de vista.

En base a la encuesta interna se obtuvo los puntajes para realizar la ponderación de los factores críticos para el éxito, como se muestra en el Cuadro N° 09, en los puntajes están las calificaci ones que asignaron los encuestados, poniendo calificaciones de 1 (menor importancia) a 5 (mayor importancia), luego se sacó la sumatoria de las mismas y se calculó en promedio para realizar la ponderación.

3.2.3.6.2.2. Análisis de la Matriz M.P.C. Como se muestra en el Cuadro N° 10, para el análisi s de esta matriz se realiza una comparación entre GME y las principales productoras de aves.

Para este análisis solo se han considerado a dos competidores puesto que ellos compiten directamente con nosotros, tienen nuestra misma raza de aves y tienen clientes en la misma zona o territorio con los que la empresa trabaja.

CUADRO N° 10 Matriz MPC (Productores de Aves) GRANJA MARIA ELENA

Factores críticos para el éxito

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

INCUCAMPOS

Calificación

EMPRESA CULQUI

Peso

MATRIZ MPC

Participación en el mercado

0,24

4

0,96

4

0,96

3

0,72

0,1

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Competitividad de precios Posición financiera

0,1

3

0,3

1

0,1

3

0,3

Calidad del producto

0,35

4

1,4

1

0,35

3

1,05

Lealtad del cliente

0,21

3

0,63

3

0,63

1

0,21

Total 1 3,59 2,34 2,58 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Considerando los siguientes factores críticos para el éxito: participación en el mercado, competitividad de precios, posición financiera, calidad del producto y lealtad del cliente.

70

• Granja María Elena, en lo referente al mercado de aves tiene una calificación de 3.59, teniendo como fortalezas mayores la participación en el mercado y la calidad del producto, y como fortaleza menor la posición financiera, la competitividad de precios y la lealtad del cliente.

Es una empresa que compite por calidad y no tanto por precio, empresa de venta al por mayor de huevos de codorniz y de aves. Frente al promedio de la industria de 2.5 vemos que la empresa se encuentra por encima del mismo y a su vez es muy competitiva en referencia al producto aves, lo cual es un factor importante puesto que son las aves su mayor fuente de ingresos y las que generan mayor utilidad.

• Empresa Culqui, ubicada en Santo Domingo, compite con GME desde que ésta inició sus actividades comerciales en esta ciudad, en la matriz MPC de productores de aves tiene una calificación de 2.34, siendo su fortaleza mayor la participación en el mercado y sus fortalezas menores son la competitividad de precios y la lealtad del cliente, como debilidades menores tiene la posición financiera y la calidad del producto.

Esta

empresa esta por debajo del promedio de la industria, a pesar de que compite en el mercado con aves y huevos, su producto principal no son las aves.

• Incucampos, ubicada en la vía San Gabriel del Baba, posee una calificación de 2.58, tiene como fortalezas menores la participación en el mercado, la competitividad de precios, la posición financiera y la calidad del producto; como debilidad mayor tiene la lealtad del cliente. Con una calificación de 2.58 se encuentra en el promedio de la industria, ya que dista del mismo por apenas 0.08, debido a que se dedica más a los procesos de incubación de todo tipo de aves y no específicamente a las codornices. Incucampos es una empresa productora y comercializadora de aves, además vende huevos de codorniz al por menor, pero sus ingresos dependen primordialmente de la incubación y venta de aves.

Con este análisis vemos que la empresa frente a las otras dos empresas es competitiva debido a que su fuerte es la venta de aves, lo que le permite captar más mercado y estar informada de sus clientes y de su competencia.

Así como se realizó la Matriz MPC para comparar a GME con Empresas

71

productoras de aves, en el Cuadro N° 11 se muestra la matriz MPC donde se analiza a GME frente a empresas productoras de huevos de codorniz, como son: Empresa Tía Codorniz de A.B.E., Empresa Colón García y Empresa Culqui. Estas empresas compiten en el mismo mercado de GME, por lo que se las ha considerado para este análisis.

CUADRO N° 11 Matriz MPC (Productores de Huevos de Codorniz) GRANJA TÍA CODORNIZ MARIA ELENA

Factores críticos para el éxito

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

EMPRESA CULQUI

Calificación

COLON GARCÍA

Peso

MATRIZ MPC

Participación en el mercado

0,24

4

0,96

2

0,48

4

0,96

4

0,96

0,1

1

0,1

4

0,4

3

0,3

4

0,4

Competitividad de precios Posición financiera

0,1

3

0,3

2

0,2

3

0,3

3

0,3

Calidad del producto

0,35

4

1,4

3

1,05

1

0,35

1

0,35

Lealtad del cliente

0,21

1

0,21

1

0,21

3

0,63

3

0,63

Total 1 2,97 2,34 2,54 2,64 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero •

Granja María Elena posee una calificación de 2.97, teniendo como fortalezas mayores la participación en el mercado y la calidad del producto; como fortaleza menor tiene la posición financiera y como debilidades menores tiene la competitividad de precios y la lealtad del cliente La empresa cuenta con aproximadamente 25000 aves produciendo. GME se encuentra por encima del promedio de la industria por apenas 0.47, lo que es positivo para la empresa, pero no lo suficiente, necesita mejorar este resultado con estrategias adecuadas que le permitan ser más competitiva en el mercado.

•

Empresa Tía Codorniz, ubicada en la Vía al Búa Km. 4, con una calificación de 2.34. Tiene como fortaleza mayor la competitividad de precios y como fortaleza menor la calidad del producto, entre sus debilidades mayores tiene la participación en el mercado y la posición financiera; como debilidad menor tiene la lealtad del cliente. Esta empresa esta debajo del promedio de la industria, ya que tiene aproximadamente 5000 aves, por lo que se le dificulta competir con empresas con mayor volumen de producción.

72

•

Empresa Colón García, posee una calificación de 2.54, teniendo como fortaleza mayor la participación en el mercado; como fortaleza menor la competitividad de precios, la posición financiera y la lealtad del cliente.

Como debilidad menor tiene la calidad del producto, ya que no vende productos seleccionados. La empresa

está en el promedio de la

industria, aún le falta experiencia en el mercado y desarrollarse más en el mercado para ser más competitiva.

•

Empresa Culqui, tiene una calificación de 2.64, entre las fortalezas mayores constan la participación en el mercado y la competitividad de precios; como fortalezas menores tiene la posición financiera y la lealtad del cliente; como debilidad menor tiene la calidad del producto. Esta empresa se encuentra sobre el promedio de la industria, pero le falta mejorar la calidad del producto para tener más acogida en el mercado, vende al granel por peso, mas no por cantidad exacta sin garantizar la calidad del producto.

A pesar de que en referencia al producto huevos de codorniz, la empresa tiene mayor competencia, por su experiencia y la calidad de sus productos sigue siendo competitiva en el mercado.

3.2.3.6.3. Análisis del ciclo de vida de los productos de GME Para la elaboración de esta matriz se realizó un análisis del ciclo de vida de los productos que vende GME. Cabe recalcar que los datos presentados en los siguientes gráficos sobre el ciclo de vida de los productos, solo consideran las ventas de GME Santo Domingo, puesto que es la que generan la mayor cantidad de ventas y solo de estos productos se cuenta con información detallada.

•

Huevos de codorniz. Es el producto de mayor volumen de ventas, que como se muestra en el Gráfico N° 06 desde el segund o semestre del año 2008 ha ido creciendo cada año, pero en la actualidad su nivel de crecimiento es muy bajo considerando el nivel de crecimiento que tuvo al inicio.

A pesar de que muestra crecimiento notablemente este producto ya se encuentra en la etapa de madurez en su ciclo de vida, por ello lo que se

73

esperaría es que empiece a decaer en ventas o que su crecimiento sea bajo en los próximos semestres.

GRÁFICO N° 06 Ciclo de vida del Producto Huevos de codorniz

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero •

Carne de codorniz. Como se muestra en el Gráfico N° 07, desde el segundo semestre del año 2008 ha ido creciendo cada año, este producto se encuentra en la etapa de crecimiento en su ciclo de vida.

La Empresa no utiliza publicidad para comercializar en mayor volumen el producto, lo que no ha permitido dar a conocer el producto a un segmento específico de clientes.

GRÁFICO N° 07 Ciclo de vida del Producto Carne de codorniz

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

74

•

Aves. En el Gráfico N° 08 se muestra el ciclo de vida de l producto aves, este producto se encuentra en la etapa de crecimiento, cada semestre crece notablemente y su volumen de ventas es alto.

GRÁFICO N° 08 Ciclo de vida del Producto Aves

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.3.6.4. Matriz Boston Consulting Group Para la realización de esta matriz y al no contar con datos históricos de la industria que permitan el cálculo de la tasa de crecimiento, se consideró únicamente la información de las ventas de cada producto, a fin de colocar la cartera de productos de GME en la Matriz BCG. CUADRO N° 12 Crecimiento y Participación Productos GME PRODUCTO/ VENTAS HUEVOS CARNE AVES TOTAL

2011

2012

236563

239411

7803

9652

177297

256880

421663

505942

CRECIMIENTO

0,01 0,24 0,45

PARTICIPACIÓN

0,47 0,02 0,51 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Como se muestra en el Cuadro N° 12, del año 2011 al 2012 los productos de GME muestran la siguiente tasa de crecimiento: los huevos de codorniz 0.01,

75

la carne de codorniz 0.24 y las aves 0.45. Los productos con mayor participación en ventas son los huevos y las aves con el 0.47 y 0.51 respectivamente, la carne de codorniz tiene apenas el 0.02 de participación en las ventas.

3.2.3.6.4.1. Elaboración de la Matriz BCG GRÁFICO N° 09 Matriz BCG

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.3.6.4.2. Análisis de la Matriz B.C.G. En nuestro país el precio de los productos sube y baja año a año, no contando con una estabilidad de precios por la inflación, por ello las empresas se ven afectadas directa o indirectamente, en el mercado esto permite que ingresen nuevos competidores al esperar grandes ganancias y otros se retiren al tener pérdidas fuertes de capital, por ello solo las empresas más grandes, con más experiencia en el mercado o con estrategias adecuadas logran mantenerse en el mismo.

Granja María Elena participa en un mercado de crecimiento bajo, cada año ingresan nuevos competidores al mercado, pero de igual manera otros se

76

retiran por la inestabilidad de precios, la poca clientela estable y la crisis del país. Además la empresa tiene una alta participación en el mercado ya que no solo compite con un producto en el mercado, sino que tiene una variedad de productos, entre los cuales tiene dos productos fuertes las aves y los huevos de codorniz.

Como se muestra en el Gráfico N° 09 los productos h uevos de codorniz y carne se encuentran en el cuadrante PERRO, que como se analizó en el ciclo de vida, los huevos de codorniz generan grandes ingresos pero su crecimiento es bajo, la carne de codorniz tiene un volumen de ventas bajo.

El producto aves se encuentra en el cuadrante VACA, es el que tiene mayor participación en las ventas de la Empresa. La empresa se ubica en el cuadrante denominado “PERRO”, ya que dos de sus productos se encuentran dentro de este cuadrante, debiendo analizar estrategias para que sus productos huevos de codorniz y carne de codorniz se ubiquen en otro cuadrante, ya sea vaca o estrella.

3.2.4. Evaluación Interna 3.2.4.1. Análisis de procesos Para realizar el análisis de procesos de la Empresa se realizó un diagrama de flujo del proceso, enfocándome primordialmente en la parte productiva, ya que la producción engloba la organización de toda la empresa, y la parte administrativa se enfoca más en la parte de ventas. En caso de requerirse para mayor entendimiento del proceso producto de la Empresa se detalla un Manual para la cría de Codorniz. (Ver Anexo N°17).

El flujo muestra el proceso de producción en las áreas: galpones comerciales, galpones fértiles, incubación y nacimiento, producción de aves.

•

Galpones Fértiles. El proceso inicia desde la correcta alimentación de las aves y mantener el ornato de los módulos, para con ello tener unas aves saludables que den una buena producción. La producción se recoge diariamente, luego de envía al área de incubación donde se la almacena.

Diariamente se sacan porcentajes de producción, el cual debe ser mayor al 75% en aves de hasta 5 meses de producción, si este porcentaje es menor se tiene que analizar las razones que pueden provocar esa baja de

77

producción con el Supervisor de Granja y Gerencia, en caso de ser necesario se renuevan aves y las aves salientes pasan a cumplir su ciclo de producción en los galpones comerciales. Todo problema de baja de postura en las aves tiene que ser notificado a Gerencia para que se determine el procedimiento a seguir.

•

Incubación y nacimiento. Este proceso se lleva a cabo desde el ingreso de la producción semanal a la incubadora, lo cual se hace de acuerdo a los requerimientos de aves internos y externos que existan. En la incubación se debe controlar la temperatura y humedad diariamente para tener un buen porcentaje de nacimiento. A los 14 de incubación se hace el cambio a bandejas para que se ingresen en la nacedora. Los nacimientos son los días viernes, por ello se preparan los cuartos desde el día miércoles para que el día del nacimiento este todo listo. Luego de nacidas las aves si existe pedido de aves bebes pasan a ventas para ser entregadas al cliente, caso contrario pasan a los cuartos para su cuidado y crianza.

•

Galpones Comerciales. Tiene un proceso muy similar a los galpones fértiles, pero la producción se almacena en la bodega para huevos de codorniz comerciales. Se saca porcentajes de producción diariamente, el cual no puede ser menor del 75% en aves con 9 meses de postura, en caso de que este porcentaje sea menor se tiene que analizar las razones por las que se podría darse la baja de postura, en el caso de que sea por edad de las aves se remplazan y éstas aves pasan a ser faenadas.

•

Producción de aves. Comprende el cuidado de las aves desde que nacen, ya que son distribuidas en círculos para ser alimentadas y cuidadas. A los 15 días de nacidas se sexan las aves, las aves hembras pasan a cuartos para seguir con su proceso de crianza hasta las 4 semanas que ya están listas para cubrir los requerimientos internos o externos de aves. Las aves macho en cambio si existe requerimiento de pechugas pasan a ser despechugadas caso contrario pasan a cuartos para que crezcan y engorden para ser faenados a las 5 semanas.

•

Ventas. Comprende desde la recepción de los pedidos, comunicar requerimientos a producción, coordinar la entrega y forma de pago con el cliente, preparar el producto para la entrega, facturar y entregar el producto.

Fuente: Investigaciﾃｳn de Campo Elaborado por: Andrea Romero

GRﾃ：ICO Nﾂｰ 10 Diagrama de Flujo

78

79

3.2.4.2. Análisis de la Situación Financiera Con el fin de tener una investigación más crítica se realizó el análisis horizontal y vertical de los años 2010, 2011 y 2012.

3.2.4.2.1. Análisis Horizontal de GME de los años 2010, 2011 y 2012.

La empresa no lleva por separado las cuentas de la Granja de Santo Domingo y la de Tumbaco, por lo que el análisis a realizarse será de toda la empresa, además la contabilidad que se aplica es comercial y no se tiene un registro de los inventarios de mercaderías de la empresa, haciendo falta esta cuenta en los balances.

La cuenta caja/bancos creció en un 180% del año 2010 al 2011, teniendo una variación absoluta de $13575.17, por lo que vemos que la empresa tiene fluidez de efectivo, del año 2011 al 2012 tiene un incremento del 51%, en valores absolutos representa $10828.14.

La empresa se encuentra realizando una fuerte inversión en la construcción de nuevos galpones y cuartos para aves, se ha logrado un gran avance en la construcción por lo que este valor disminuye en un 31% del año 2010 al 2011, en valores absolutos representa $24367.75 y del año 2011 al 2012 este valor decrece en un 15%. Hay incremento en el pago de impuesto como muestra la cuenta Anticipo Impuesto a la Renta que del 2010 al 2011 aumenta en un 112% y del año 2011 al 2012 en un 25%.

GME tiene crecimiento en sus activos fijos del año 2010 al 2011 se muestra un incremento en maquinaria e instalaciones, teniendo una variación relativa de los activos fijos depreciables del 17%, del año 2011 al 2012 se ve la renovación de los equipos de computación, el incremento en el valor de las instalaciones en un 14% y la disminución de construcciones en proceso en un 15%, teniendo los activos fijos depreciables una disminución del 2%.

La cuenta terreno muestra un incremento del 325% del año 2010 al 2011, por la compra de una propiedad en Tumbaco para ya no pagar arriendo de galpones. Los activos representan la fuerte inversión que ha hecho y seguirá haciendo la empresa, así vemos que para financiarlos se ha utilizado capital propio y créditos bancarios. La cuenta préstamo por pagar se incrementó del

80

año 2010 al 2011 en un 277%, $116635.81 en valores absolutos y del año 2011 al 2012 se ve una disminución del 15%, $23810.87 en valores absolutos, lo que denota que ya se está pagando el crédito.

Vemos que del año 2010 al 2011 existe un incremento del capital del 2%, $4201.89 en valores absolutos y del año 2011 al 2012 aumenta en un 12%, $24377.60 en valores absolutos.

En el Estado de Resultados cabe recalcar que los productos (aves y huevos) son tarifa 0% IVA, los cuales son los productos que por volumen de ventas mantienen los gastos y generan utilidad. Los ingresos se incrementan del año 2010 al 2011 en un 16%, $56945.68 en valores absolutos y del año 2011 al 2012 en un 15%, $67223.83 en valores absolutos.

El costo del balanceado tiene un incremento del 22% del 2010 al 2011 al igual que del año 2011 al 2012. Los gastos administrativos muestran una reducción del 3% del año 2010 al 2011 y un incremento del 2% del año 2011 al 2012.

En el año 2011 la mayoría de los gastos muestran una disminución, pero entre las cuentas que se incrementan están: sueldo unificado 6%, aporte patronal 6%, seguros y reaseguros 3029%, depreciación de activos fijos 32%, representación y viáticos 79%, gas 29% y medicinas 8%. En el año 2011 entre las cuentas que aparecen en el balance son: servicio de instalación, material eléctrico e internet.

Los intereses bancarios por las deudas a largo plazo que tiene la empresa se incrementan del año 2010 al 2011 en un 238%, $7069.68 en valores absolutos y disminuyen en un 2% del año 2011 al 2012. La utilidad antes de impuestos y la participación de trabajadores del año 2010 al 2011 se incrementa en un 76% y del año 2011 al 2012 aumenta en un 24%. La utilidad neta de la empresa incremento en el año 2011 en un 21% y en el año 2012 en un 46%.

El año 2010 fue un año de inversión para GME por ello a pesar del incremento en las ventas la utilidad se redujo por el incremento en los gastos, pero en el año 2011 y 2012 se ve una gran mejoría en la empresa, ya que recupera fluidez con los créditos bancarios obtenidos y el incremento en las ventas, lo que le permite seguir invirtiendo en ampliar su capacidad productiva.

32%

0%

11% -1% 0% 0% 43%

25.673,18 (2.475,20) 900,00 (599,99) 101.200,00 (10.120,04) 78.540,20

MAQUINARIA

MENOS: DEP. ACUM. MAQUINARIA

EQUIPO DE COMPUTACION

MENOS: DEP. ACUM. EQ. DE COMPUTACION

INSTALACIONES

MENOS: DEP. ACUM. EDIFICIOS CONSTRUCCION EN PROCESO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

4% 0%

8.266,75 (1.121,92)

MUEBLES Y ENSERES

MENOS: DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES

-4% 34%

-5%

(10.768,31)

MENOS: DEP. ACUM. VEHICULOS

92% 19%

44.414,01

233.908,68

2% 4%

13,23 84,87 10.997,60

VEHICULOS

ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES

RET. EN LA FUENTE AÑOS ANTERIORES TOTAL ACTIVO CORRIENTE

RET. EN LA FUENTE PRESENTE AÑO

(17.491,58) 54.172,45

180.088,53

(899,99)

900,00

(5.407,92)

30.373,18

(1.948,60)

8.266,75

(19.651,07)

44.414,01

272.815,76

98,10 36.021,94

2,66

7.662,63 7.160,04

97%

3.376,16

IVA EN COMPRAS

14.923,43

21.098,51

21.098,51

2011

ANTICIPO IMPUESTO RENTA

CUENTAS POR COBRAR (Moral)

ACTIVO EXIGIBLE

3.474,26

68% 100%

7.523,34 7.523,34

%

ACTIVO DISPONIBLE

2010

CAJA/BANCOS

ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE

59%

-6% 20%

66%

0%

0%

-2%

11%

-1%

3%

-7%

16%

76%

1% 9%

0%

48%

51%

41%

100%

%

(27.714,89) 46.046,58

204.466,13

(499,95)

1.500,00

(8.445,24)

30.373,18

(2.775,28)

8.266,75

(28.533,87)

44.414,01

267.097,43

100,76 48.831,65

-

8.950,05

7.854,20

16.905,01

31.926,65

31.926,65

2012

EMPRESA "GRANJA MARÍA ELENA"

ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

65%

-10% 17%

75%

0%

1%

-3%

11%

-1%

3%

-10%

16%

76%

1% 12%

0%

53%

46%

35%

100%

%

(7.371,54) (24.367,75)

78.888,53

(300,00)

-

(2.932,72)

4.700,00

(826,68)

-

(8.882,76)

-

38.907,08

13,23 (5.230,06)

(10,57)

3.783,88

7.662,63

11.449,17

13.575,17

13.575,17

V. absoluta

73% -31%

78%

50%

0%

118%

18%

74%

0%

82%

0%

17%

16% -48%

-80%

112%

100%

330%

180%

180%

V. relativa

2011-2010

CUADRO N° 13 Análisis Horizontal y Vertical del Balance General de GME

10.828,14

(10.223,31) (8.125,87)

24.377,60

400,04

600,00

(3.037,32)

-

(826,68)

-

(8.882,80)

-

(5.718,33)

2,66 12.809,71

(2,66)

1.790,01

191,57

1.981,58

10.828,14

58% -15%

14%

-44%

67%

56%

0%

42%

0%

45%

0%

-2%

3% 36%

-100%

25%

3%

13%

51%

51%

V. relativa

2012-2011 V. absoluta

Pág. 1/2

81

4.392,81

PROVISION BENEFICIOS SOCIALES

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

268.459,40

100%

4%

8.398,18

UTILIDAD PRESENTE EJERCICIO

96%

77% 0%

199.002,82

2% 23%

7%

91%

76%

0%

30%

10%

6%

0%

2%

52%

24%

100%

UTILIDAD EJERCICIOS ANTERIORES

207.401,00

CAPITAL

1.014,87 61.058,40

PATRIMONIO

PROVISIONES LARGO PLAZO TOTAL PASIVO

3.241,98

42.103,34

PRESTAMO POR PAGAR

PRESTAMO POR PAGAR ACCIONISTAS

46.360,19

PASIVO A LARGO PLAZO

PROVISION IMPUESTO RENTA

1.482,03

922,35

IESS POR PAGAR

PROVISION 15% UTILIDAD TRABAJADORES

-

265,24

RETENCIONES EN LA FUENTE RENTA

IVA POR PAGAR

7.635,78

14.698,21

268.459,40

CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

PASIVO CORRIENTE

PASIVO

TOTAL ACTIVOS

1% 100%

3.553,12 3.553,12

DIFERIDOS

8%

INTERESES DIFERIDOS

%

100% 95%

20.000,00

2010

20.000,00 253.908,68

TERRENO TOTAL ACTIVO FIJO

ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE

395.079,34

14.798,48

203.204,71

218.003,19

983,18 177.076,15

-

158.739,15

159.722,33

2.418,43

2.611,50

1.023,42

98,93

312,43

10.889,11

17.353,82

395.079,34

1.241,64

1.241,64

85.000,00 357.815,76

85.000,00

2011 24%

100%

7%

0%

93%

55%

1% 45%

0%

99%

90%

0%

14%

15%

6%

1%

2%

63%

10%

100%

100%

0%

100% 91%

%

402.147,96

18.317,19

227.582,31

245.899,51

1.091,33 156.248,45

-

134.928,28

136.019,61

2.793,29

3.232,45

1.182,05

115,86

382,73

12.522,48

20.228,85

400.929,08

-

-

85.000,00 352.097,43

85.000,00

2012

EMPRESA "GRANJA MARÍA ELENA"

ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

24%

100%

7%

0%

93%

61%

1% 39%

0%

84%

87%

0%

16%

19%

7%

1%

2%

72%

13%

100%

0%

0%

100% 88%

%

126.619,94

6.400,30

-

4.201,89

10.602,19

(31,69) 116.017,75

(3.241,98)

116.635,81

113.362,14

-

(1.974,38)

1.129,47

101,07

98,93

47,19

3.253,33

2.655,61

126.619,94

(2.311,48)

65.000,00 40.944,40

65.000,00

47%

76%

0%

2%

5%

-3% 190%

-100%

277%

245%

0%

-45%

76%

11%

100%

18%

43%

18%

47%

-65%

325% 16%

325%

2011-2010 V. absoluta V. relativa

CUADRO N° 13 -1 Análisis Horizontal y Vertical del Balance General de GME Pág. 2/2

7.068,62

3.518,71

-

24.377,60

27.896,32

108,15 (20.827,70)

-

(23.810,87)

(23.702,72)

-

374,86

620,95

158,63

16,93

70,30

1.633,37

2.875,03

5.849,74

(1.241,64)

(5.718,33)

-

2%

24%

0%

12%

13%

11% -12%

0%

-15%

-15%

0%

16%

24%

16%

17%

23%

15%

17%

1%

-35%

0% -2%

0%

2012-2011 V. absoluta V. relativa

82

6.242,01 10.455,87

APORTE PATRONAL

BENEFICIOS SOCIALES

819,74

SUMINISTROS DE OFICINA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

393,76

GASTOS DE VIAJES 1%

0%

10%

DEPRECIACION ACTIVOS FIJOS

15.370,29

0% 0%

0%

SERVICIO DE INSTALACIÓN

29,79

PUBLICIDAD Y PROPAGANDA

0%

4%

0%

7%

4%

34%

98%

100%

1%

MATERIAL ELÉCTRICO

84,50

5.756,20

VIGILANCIA

LUZ AGUA TELEFONO

59,97

51.376,86

SEGUROS Y REASEGUROS

151.619,99

GASTOS ADMINISTRATIVOS

SUELDO UNIFICADO

GASTOS

224.686,10 224.686,10 164.465,43

COSTO DE VENTAS

4.471,43

BALANCEADO CONTRIBUCION BRUTA

OTROS INGRESOS

0% 99%

384.680,10

100%

%

VENTAS 12%

389.151,53

2010

VENTAS 0%

INGRESOS

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE

638,23

20.313,70

2.065,41

498,86

3.565,29

1.876,36

9.389,10

6.623,82

54.517,06

146.474,27

272.178,05 173.919,16

272.178,05

2.061,68

444.035,53

446.097,21

2011

0%

0%

14%

1%

0%

0%

0%

2%

1%

6%

5%

37%

94%

100%

0%

100%

0%

100%

%

606,32

22.251,17

-

-

3.315,72

1.838,83

10.515,79

7.418,68

61.059,11

149.879,97

332.057,22 181.263,82

332.057,22

2.680,18

510.640,86

513.321,04

2012

ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL EMPRESA "GRANJA MARIA ELENA"

0%

0%

15%

0%

0%

0%

0%

2%

1%

7%

5%

42%

94%

100%

1%

99%

0%

100%

%

(181,51)

(393,76)

4.943,41

2.065,41

498,86

(29,79)

(84,50)

(2.190,91)

1.816,39

(1.066,77)

381,81

3.140,20

(5.145,72)

47.491,95 9.453,73

47.491,95

(2.409,75)

59.355,43

-

56.945,68

-22%

-100%

32%

100%

100%

-100%

-100%

-38%

3029%

-10%

6%

6%

-3%

22% 6%

22%

-14%

18%

0%

16%

2011-2010 V. absoluta V. relativa

CUADRO N° 14 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de GME

(31,91)

-

1.937,47

(2.065,41)

(498,86)

-

-

(249,57)

(37,53)

1.126,69

794,86

6.542,05

3.405,70

59.879,17 7.344,66

59.879,17

618,50

66.605,33

-

67.223,83

-5%

0%

10%

-100%

-100%

0%

0%

-7%

-2%

12%

12%

12%

2%

22% 4%

22%

30%

15%

0%

15%

Pág. 1/2 2012-2011 V. absoluta V. relativa

83

11.658,30 6.189,43 2.061,18

GAS

IMPUESTO LICENCIAS PATENTES SOAT

MEDICINAS

9.880,21 1.482,03 8.398,18

UTILIDAD/ ( PERDIDA )

15% PARTICIPACION TRABAJADORES

UTILIDAD ANTES IMPUESTOS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

UTILIDAD NETA

8.398,18

-

2.965,23 154.585,22

INTERESES BANCARIOS TOTAL GASTOS

IMPUESTO A PAGAR

2%

2.965,23

GASTOS FINANCIEROS 100% 100%

0%

1%

GASTOS NO DEDUCIBLES

0% 1.153,19

2%

0%

1%

1%

4%

8%

2%

1%

3%

13%

0%

4%

0%

HONORARIOS

2.982,48

%

INTERNET

SERVICIO DE CONTABILIDAD

569,95

3.391,06

TRANSPORTE

857,02

1.555,43

COMBUSTIBLES

UNIFORMES

3.814,50

MANTENIMIENTO VEHICULO

ATENCION CLIENTES EMPLEADOS

20.039,29

607,19

5.771,40

380,58

2010

MATERIALES

SUMINISTROS DE ASEO

MANTENIMIENTO GENERAL

G. REPRESENTACIÒN Y VIÁTICOS

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE

12.567,08

2.231,40

14.798,48

2.611,50

17.409,98

10.034,91 156.509,18

10.034,91

8,00

79,00

2.560,00

39,49

2.222,59

1.663,37

15.000,12

3.062,93

1.198,30

3.304,22

10.863,44

537,00

5.767,05

680,93

2011

6%

0%

0%

0%

2%

0%

0%

2%

1%

10%

2%

1%

2%

7%

0%

4%

0%

100% 100%

%

18.317,19

-

18.317,19

3.232,45

21.549,64

9.834,21 159.714,18

9.834,21

-

3.000,00

-

2.438,18

1.871,29

14.430,12

2.848,52

1.174,33

3.072,92

7.387,14

526,26

5.478,70

646,88

2012

ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL EMPRESA "GRANJA MARIA ELENA"

6%

0%

0%

0%

2%

0%

0%

2%

1%

10%

2%

1%

2%

5%

0%

4%

0%

100% 100%

%

4.168,90

2.231,40

6.400,30

1.129,47

7.529,77

7.069,68 1.923,96

7.069,68

-

(1.145,19)

79,00

(422,48)

(569,95)

(817,53)

161,41

(4.526,06)

3.341,82

(328,13)

(357,13)

(510,28)

(9.175,85)

(70,19)

(4,35)

300,35

21%

100%

76%

76%

76%

238% 1%

238%

0%

-99%

100%

-14%

-100%

-95%

8%

-73%

29%

-10%

-23%

-13%

-46%

-12%

0%

79%

2011-2010 V. absoluta V. relativa

CUADRO N° 14 -1 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de GME

5.750,11

(2.231,40)

3.518,71

620,95

4.139,66

(200,70) 3.205,00

(200,70)

-

(8,00)

(79,00)

440,00

-

(39,49)

215,59

207,92

(570,00)

(214,41)

(23,97)

(231,30)

(3.476,30)

(10,74)

(288,35)

(34,05)

46%

-100%

24%

24%

24%

-2% 2%

-2%

0%

-100%

-100%

17%

0%

-100%

10%

13%

-4%

-7%

-2%

-7%

-32%

-2%

-5%

-5%

Pág. 2/2 2012-2011 V. absoluta V. relativa

84

85

3.2.4.2.2. Análisis Vertical de GME de los años 2010, 2011 y 2012.

En el año 2010 la cuenta predominante del activo corriente es caja/bancos representando un 68%, los activos más predominantes son los activos fijos con un 95%, el activo fijo depreciable que sobresale son las instalaciones con un 43% seguido de construcción en proceso con un 34%. En los pasivos los más representativos son los pasivos a largo plazo con un 76%, estos pasivos son los préstamos por pagar. Dentro del patrimonio el capital es la cuenta más relevante con un 96%.

En el año 2011 al igual que en año 2010 la cuenta que sobresale del activo corriente es caja/bancos pero con un 59%, los activos fijos en cambio representan un 91% y las instalaciones y la construcción en proceso son las cuentas más relevantes del activo fijo depreciable con 66% y 20% respectivamente. En los pasivos, el pasivo a largo plazo es el más significativo con un 90%, de los cuales el préstamo por pagar es el más representativo, en cambio en el pasivo corriente las cuentas por pagar a proveedores son las que tienen mayor peso con un 63%. En el patrimonio el capital es la cuenta con mayor peso con un 93%.

En el año 2012 al igual que los años anteriores las cuentas de mayor relevancia

son:

caja/bancos

en

el

activo

corriente,

instalaciones

y

construcciones en proceso en el activo fijo depreciable, las cuentas por pagar proveedores en el pasivo corriente, el préstamo por pagar en el pasivo a largo plazo y el capital en el patrimonio.

En el Estado de Resultados, en los ingresos la cuenta de mayor relevancia es ventas 0% con: un 99% en el 2010, un 100% en el 2011 y un 99% en el 2012.

Dentro de los gastos los que sobresalen son los gastos administrativos con: un 98% en el 2010, un 94% en el 2011 y un 94% en el 2012. En los gastos administrativos a pesar de los numerosos rubros que representa, vemos que el sueldo unificado en el más representativo de este grupo con un 34% en el 2010, un 37% en el 2011 y un 42% en el 2012. El segundo gasto administrativo más representativo es la cuenta materiales con un 13% en el 2010, en cambio en el año 2011 solo representa un 7% y en el 2012 un 5%.

En el año 2012 después de sueldo unificado las cuentas más significativas son: depreciación de activos fijos y gas, con 15% y 10% respectivamente.

86

3.2.4.2.3. Razones Financieras CUADRO N° 15 Razones Financieras Empresa GME INDICADOR

FÓRMULA

2010

2011

2012

PROMEDIO

Liquidez

Activo Corriente/ Pasivo Corriente

0,75

2,08

2,41

1,75

Endeudamiento del Activo

Pasivo Total / Activo Total

0,23

0,45

0,39

0,36

Du Pont

(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total)

0,03

0,03

0,05

0,04

0,02

0,03

0,04

0,03

0,05

0,08

0,09

0,07

-3.700,61

18.668,12

28.602,81

14523,44

Rentabilidad Neta de Utilidad Neta / Ventas Ventas Rentabilidad (Utilidad Operacional / Operacional del Patrimonio) Patrimonio Capital de Trabajo

Activo Corriente-Pasivo Corriente

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.4.2.3.1. Liquidez En el año 2010 este índice significa que GME por cada dólar de pasivos tenía 0.75 dólares de activo para hacer frente a las deudas a corto plazo, en cambio en el 2011 vemos que este índice aumenta teniendo 2.08 dólares de activo por cada dólar de pasivo, indicando que la empresa tiene mayor liquidez. En el año 2012 este índice mejora teniendo 2.41 dólares de activo por cada dólar de pasivo.

GRÁFICO N° 11 ÍNDICE DE LIQUIDEZ

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

87

3.2.4.2.3.2. Endeudamiento del Activo En el año 2010 GME tenía por cada dólar de activo 0.23 de pasivo o deuda, en el año 2011 por cada dólar de activo tenía 0.45 de deuda y en el año 2012 por cada dólar de activo tiene 0.39 de deuda. Mostrando que la deuda empieza a disminuir en el último año analizado.

GRÁFICO N° 12 ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.4.2.3.3. Du Pont En el año 2010 por cada dólar de activo la empresa tenía 0.03 de utilidad neta, en año 2011 se mantiene en 0.03 y en el año 2012 el índice de Du Pont presenta un ligero incremento siendo este de 0.05. Mostrando que la utilidad real de la empresa ha incrementado en el último períodos.

GRÁFICO N° 13 ÍNDICE DE DU PONT

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

88

3.2.4.2.3.4. Rentabilidad Neta de Ventas En el año 2010 por cada dólar de ventas que realizó GME tenía 0.02 de utilidad, en el año 2011 incrementa a 0.03 y en el año 2012 es de 0.04 teniendo un ligero incremento cada año.

GRÁFICO N° 14 ÍNDICE DE RENTABILIDAD NETA EN VENTAS

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.4.2.3.5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio En el año 2010 por cada dólar de patrimonio tenía 0.05 de utilidad, en el año 2011 muestra un ligero incremento a 0.08 y en el año 2012 tiene por cada dólar de patrimonio 0.09 de utilidad.

GRÁFICO N° 15 ÍNDICE DE RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

89

3.2.4.2.3.6. Capital de Trabajo El capital de trabajo del año 2010 es negativo este de -3700.61, en el año 2011 por el crédito obtenido y el incremento de ventas, la empresa tiene un capital de trabajo de $18668.12, en el año 2012 incrementa a $28602.81, mostrando que la empresa si posee capital para realizar inversión productiva.

GRÁFICO N° 16 ÍNDICE DE CAPITAL DE TRABAJO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero En base a estos indicadores y a su respectivo análisis puedo acotar que el crédito que obtuvo la Empresa en el año 2011, le ha permitido ampliar su capacidad productiva, incrementando sus ingresos y mejorando sus indicadores financieros, viéndose en el año 2012 grandes mejorías en los mismos.

3.2.4.3. Encuesta Interna Como parte del análisis interno se realizó una encuesta a los empleados de la Empresa con la finalidad de reforzar el estudio de las fortalezas y debilidades de GME y de asignar un peso a cada factor para continuar con el desarrollo de la investigación.

La encuesta se realizó en la Empresa a todo el personal (16 empleados) con el fin de conocer información puntual sobre determinados aspectos de GME. A continuación se muestra el desarrollo de la encuesta y los resultados obtenidos de la misma.

90

PREGUNTA 1. ¿Qué tipo de instrucción tiene?

CUADRO N° 16 TIPO INSTRUCCIÓN EMPLEADOS OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJES

PRIMARIA

9

SECUNDARIA

4

25%

SUPERIOR

3

19%

16

100%

TOTAL

56%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero GRÁFICO N° 17 TIPO INSTRUCCIÓN EMPLEADOS 19%

PRIMARIA

56%

25%

SECUNDARIA SUPERIOR

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Interpretación y Análisis. En la encuesta se obtuvo como resultado que el 56% (9 empleados) han estudiado la escuela, 25% (4 empleados) han estudiado o están estudiando el colegio y el 19% (3 empleados) tienen educación superior. Mostrando que la mayor parte del personal de la empresa solo tienen instrucción primaria y menos de la mitad de los mismos tienen instrucción secundaria y superior.

PREGUNTA 2. ¿Cuál de estos aspectos cree que son importantes para que la empresa siga creciendo y le favorecen frente a la competencia? a) Instalaciones, b) Experiencia sobre la cría de codornices, c) Tiene generadores y d) Bebederos automáticos.

CUADRO N° 17 RELEVANCIA DE FACTORES OPCIONES

CANTIDAD

Instalaciones Experiencia

PORCENTAJES 8

26%

11

35%

Tiene generadores

7

23%

Bebederos automáticos

5

16%

31

100%

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

91

GRÁFICO N° 18 ASPECTOS RELEVANTES DE LA EMPRESA Instalaciones 16%

26%

Experiencia

23% 35%

Tiene generadores Bebederos automáticos

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Interpretación y Análisis. En la encuesta se obtuvo como resultado que los empleados le dan mayor relevancia a la experiencia que tiene la empresa con un 35%, seguido de las instalaciones con un 26%, el tener generadores con un 23% y por último el tener bebederos automáticos con un 16%. Mostrando que los empleados ven a la experiencia es el factor más relevante o importante, seguido de las instalaciones, que la empresa cuente con generadores y por último que se cuente con bebederos automáticos.

PREGUNTA 3. Un sistema contable es un programa que permite llevar la contabilidad de la empresa de una manera más fácil, usted considera que su trabajo y el de sus compañeros podría facilitarse si existiera un sistema contable que le ayude a contabilizar el número de aves existentes y cuantos recursos invierte en cada área.

CUADRO N° 18 ACEPTACIÓN SISTEMA CONTABLE OPCIONES

CANTIDAD

PORCENTAJES

SI

12

75%

NO

4

25%

16

100%

TOTAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Interpretación y Análisis. En la encuesta se obtuvo como resultado que el 75% de los empleados consideran que es necesario tener un sistema contable porque facilitaría su trabajo y el 25% consideran que no es necesario.

Mostrando que los empleados consideran que se requiere un sistema contable en la empresa y que existe deficiencia en el aspecto contable.

92

GRÁFICO N° 19 PREFERENCIA HACIA LA NECESIDAD DE UN SISTEMA CONTABLE

25% SI 75%

NO

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.4.4. Fortalezas y Debilidades Las fortalezas son todo lo bueno que la empresa posee, para determinar las fortalezas se consideró los aspectos más relevantes que tiene la empresa, para ello sirvió de gran ayuda la situación actual descrita en la primera parte del presente trabajo investigativo, en cambio las debilidades se determinaron en base a la experiencia laboral que tengo en GME y en base a la investigación realizada.

Cabe recalcar que los porcentajes dados en cada fortaleza o debilidad que se detallarán en los siguientes ítems fueron resultado de las encuestas internas y externas que se aplicaron como parte de la investigación.

3.2.4.4.1. Fortalezas a) Tener una planta de energía eléctrica (Generadores).

La empresa como se detalló en los recursos técnicos cuenta con dos generadores uno de 1200w para emergencias eléctricas en aves bebes y el otro de 15000w que da energía para las oficinas, incubadoras y nacedoras.

Contar con generadores se considera una fortaleza para la empresa, ya que en este negocio no se puede dejar sin energía eléctrica las incubadoras, porque esto representaría una pérdida significativa para la empresa, debido a que si los huevos que se están incubando se enfrían por mucho tiempo se echan a perder y no sirven para volver a ser

93

incubados. Además las aves bebes requieren obligatoriamente de luz los primeros días para que busquen alimentarse en los comederos.

En base a una encuesta que se realizó a los empleados se obtuvo que este factor tiene una importancia del 23%. b) Calidad del producto.

Esta fortaleza se basa en la frescura del producto en referencia a los huevos de codorniz, en cambio en las aves se basa en la postura garantizada, en la entrega a tiempo y de acuerdo a los requerimientos del cliente.

La calidad tiene una importancia del 62% para el cliente al momento de comprar los productos.

La calidad del producto es la principal fortaleza de GME, debido a que la calidad es la que permite tener un precio más alto que la competencia, teniendo clientela fija y gran demanda de sus productos. c) Cuenta con un sistema de bebederos automáticos.

GME tiene la misma tecnología que países como Perú y Colombia, posee así un sistema de bebederos automáticos, que le permite optimizar tiempo y recursos. Esto facilita la aplicación de medicamentos cuando se requiere y garantiza que las aves tienen agua fresca todo el tiempo. En base a una encuesta interna esta fortaleza tiene una importancia del 16%. d) Alto porcentaje de producción.

Por la ubicación geográfica de Santo Domingo y por su clima, GME tiene un porcentaje de producción que varía del 75% al 80%, dando un promedio del 77,5%.

El porcentaje de producción se enfoca en el clima, buena alimentación y cuidado adecuado de las aves. e) Experiencia en el mercado.

La empresa inicio legalmente sus actividades desde el año 1997 en

94

Tumbaco y en el año 2006 en Santo Domingo, por lo que la empresa cuenta con amplia experiencia sobre el giro del negocio, cuidado de las aves y manejo adecuado de los productos que vende. Con la aplicación de una encuesta interna se obtuvo que esta fortaleza tiene una importancia del 35%. f) Instalaciones propias.

GME tiene amplias instalaciones, además infraestructura moderna y apta para la cría de aves. Tiene posibilidad de ampliar su infraestructura por la extensión del terreno. Según la encuesta interna este aspecto tiene una importancia del 26%.

3.2.4.4.2. Debilidades a. Rotación del personal.

Una falencia que tiene la empresa es la dificultad para retener al personal, debido a la gran exigibilidad de la gerencia y a la inestabilidad horaria, ya que al ser una granja avícola, las aves necesitan cuidados en diferentes horarios y el trabajo no puede parar ni en días feriados, sin embargo la retribución salarial es baja para las múltiples responsabilidades que tienen los empleados.

A Diciembre del 2012, este índice se muestra así: =

# empleados han dejado trab. × 100 total de empleados existentes en la empresa

= [8 /16] x 100 = 50% Este índice muestra que la empresa durante este año decreció en personal en un 50%, que considerando que es una empresa pequeña es un valor muy elevado, por lo que en todo el personal se utiliza tiempo y recursos en su capacitación. b. Bajo nivel cultural del personal.

Por la ubicación de la Granja y por su actividad misma, el personal contratado tiene instrucción primaria y en pocos casos han cursado o están

95

cursando la secundaria, solo a nivel administrativo la empresa cuenta personal con título de tercer nivel o que están estudiando para obtenerlo.

El bajo nivel cultural del personal dificulta la implantación de cambios en la empresa, debido a que el personal no siempre reacciona favorablemente a los mismos.

En base a una encuesta interna se obtuvo que el 56% de los empleados tienen instrucción primaria. c. La mayor parte de clientes (huevos) son peruanos.

En el Ecuador los vendedores de huevos de codorniz en carretas son generalmente peruanos, de estos la mayoría sin documentos para trabajar legalmente en el país, lo que representa un riesgo muy grande, la empresa para no verse involucrada en problemas vende a un distribuidor (peruano con documentos) y este distribuye la mercadería a sus vendedores.

Además el hecho de que la mayor parte de los clientes de huevos son peruanos afecta a la empresa en sus ventas, ya que existen temporadas en que los clientes viajan a su país natal y dejan de receptar su cupo de pedido.

Como se puede ver en el Anexo N° 16 los clientes d e huevos de codorniz que son peruanos representan el 71.43% frente al total de clientes con los que trabaja la empresa. d. Poco conocimiento de los beneficios de los derivados de la codorniz.

Las personas no conocen los beneficios de los huevos de codorniz y menos aún de la carne de codorniz, por lo que la carne de codorniz no tiene gran acogida en el mercado y GME tiene que trabajar mucho en este aspecto para aumentar su participación en el mercado.

El poco conocimiento de los beneficios de los derivados de codorniz es una debilidad para la Empresa, ya que es un problema que enfrenta a diario GME y sus clientes frecuentes son los que no conocen los beneficios de los productos, por ende no los pueden dar a conocer a más personas.

Con la aplicación de una encuesta a los clientes se obtuvo que el 55% de

96

ellos no conocen los beneficios de los derivados de codorniz y por lo tanto no pueden transmitírselo a sus clientes. e. No tienen un sistema contable adecuado.

La empresa lleva contabilidad comercial y en ningún balance aparece la cuenta inventario de mercaderías, no tiene un sistema contable para llevar el control de su inventario y un mejor registro de sus ventas, la empresa solo lleva un control semanal de ingreso y salida de los productos pero este informe es dirigido a la Gerencia para que esté informada del movimiento semanal de la Granja de Santo Domingo.

Según la encuesta aplicada a los empleados el 75% consideran que su trabaja se facilitaría con la adquisición de un sistema contable.

3.2.4.5. Matriz E.F.I. Para la realización de esta matriz se procedió a calcular la ponderación de cada variable, en este caso de las fortalezas y debilidades de la empresa, tal y como se muestra en el Cuadro N° 19.

CUADRO N° 19 PONDERACIÓN DE LA MATRIZ E.F.I. VARIABLE

PORCENTAJES

PONDERACIÓN

FORTALEZAS 1 2 3 4

Tenemos una planta de energía eléctrica (Generadores).

Calidad del producto Contamos con un sistema de bebederos automáticos Alto porcentaje de producción

5 Experiencia en el mercado 6 Instalaciones propias DEBILIDADES 1 Rotación del personal 2 3 4 5

Bajo nivel cultural del personal La mayor parte de cliente son peruanos Poco conocimiento de los beneficios de los derivados de la codorniz No tenemos un sistema contable adecuado TOTALES

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

23

0,04

62

0,12

16

0,03

77,5

0,15

35 26

0,07 0,05

25

0,05

56

0,11

71,43

0,14

55

0,11

75

0,14

521,93

1,00

97

En base a los porcentajes asignados a cada factor, anteriormente descritos en las fortalezas y debilidades, se procede a calcular el peso o ponderación para la elaboración de la Matriz EFI. CUADRO N° 20 Matriz EFI FACTORES INTERNOS CLAVE

FORTALEZAS Tiene una planta de energía 1 eléctrica (Generadores).

2 Calidad del producto Cuenta con un sistema de 3 bebederos automáticos 4 Alto porcentaje de producción 5 Experiencia en el mercado 6 Instalaciones propias DEBILIDADES 1 Rotación del personal 2 Bajo nivel cultural del personal La mayor parte de clientes 3 (huevos) son peruanos Poco conocimiento de los 4 beneficios de los derivados de la codorniz 5

No tiene un sistema contable adecuado TOTAL

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

0,04

4

0,18

0,12

4

0,48

0,03

3

0,09

0,15 0,07 0,05

4 4 3

0,59 0,27 0,15

0,05 0,11

1 2

0,05 0,21

0,14

1

0,14

0,11

2

0,21

0,14

1

0,14

1

2,51

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.2.4.5.1. Análisis de la Matriz E.F.I. En base al cuadro N° 20 podemos ver que la empresa cuenta con fortalezas importantes como contar con generadores para cuando no hay servicio eléctrico, la calidad del producto, el alto porcentaje de producción de las aves y la experiencia en el mercado; como fortaleza menor vemos que tiene instalaciones propias y cuenta con bebederos automáticos.

Entre las debilidades vemos que las que tienen mayor peso es la rotación del personal seguida del bajo nivel cultural del personal, la mayor parte de los clientes de huevos de codorniz son peruanos, no cuenta con un sistema

98

contable adecuado y existe poco conocimiento de los beneficios de los derivados de la codorniz.

La empresa a pesar de contar con buenas fortalezas tiene debilidades con gran peso, por ello esta matriz tiene un total de 2.51 lo que significa que la empresa se encuentra en un nivel promedio, sus fortalezas no están siendo utilizadas eficazmente para disminuir el efecto de las debilidades.

La empresa no es ni fuerte ni débil en lo interno a pesar de que el peso de sus fortalezas es mayor (1.76) frente a las debilidades (0.75), teniendo a penas una diferencia de 1.01, debido a que no cuenta con estrategias para aprovechar al máximo sus fortalezas.

3.2.4.6. Matriz FODA La matriz FODA permite establecer las estrategias a aplicarse en la empresa para el logro de los objetivos.

Por medio del análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se establece un modelo para el desarrollo de la planificación estratégica, y las estrategias que se establecen en esta matriz son las que se desarrollaran en el plan estratégico.

El análisis FODA no es solo detallar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, ya que por la información que revela sin duda es uno de los instrumentos más importantes de esta investigación, teniendo las estrategias FO, FA, DO y DA. Las estrategias FO buscan aprovechar las oportunidades con las fortalezas existentes, además estas estrategias se enfocan en fortalecer la parte interna de la empresa.

En las estrategias FA se enfoca en aprovechar las fortalezas de la Empresa para aplacar las amenazas que podrían presentarse, como es el caso del aumento del precio de la materia prima que es un factor que puede afectar gravemente la rentabilidad de la Empresa.

Las estrategias DO buscan disminuir las debilidades a través de las oportunidades existentes, estas estrategias tratan de superar las debilidades,

99

como el poco conocimiento de los beneficios de los derivados de codorniz.

En las estrategias DA se trabaja un aspecto clave, la rotación del personal, ya que trabajando internamente en estos aspecto se pueden convertir en una forma de aplacar el efecto de determinadas amenazas.

CUADRO N° 21 FORTALEZAS

DEBILIDADES

MATRIZ FODA

1. Tiene una planta de energía eléctrica (Generadores).

2. Calidad del producto 3. Cuenta con un sistema de bebederos automáticos 4. Alto porcentaje de producción 5. Experiencia en el mercado 6. Instalaciones propias

1. Rotación del personal 2. Bajo nivel cultural del personal 3. La mayor parte de clientes (huevos) son peruanos 4. Poco conocimiento de los beneficios de los derivados de la codorniz 5. No tiene un sistema contable adecuado

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS (FO)

ESTRATEGIAS (DO)

1. Incremento en el grado de demanda del producto.

2. Precio en el mercado internacional aumente.

3. Gama de estrategias de publicidad.

4. Cambio de la cultura de las personas (cuidado de la salud) 5. Acceso a créditos de bancos privados

F4:O1 Ingresar los productos de GME en siete zonas geográficas diferentes en los próximos 3 años.

D4:O3 Incrementar el número de clientes de la Empresa a través de mayores esfuerzos de mercadeo.

F2:O4 Aplicar un Sistema Justo a Tiempo

AMENAZAS

ESTRATEGIAS (FA)

1. Urbanización de la vía al Búa. (construcción de conjuntos habitacionales) 2. Inestabilidad política del país 3. Inflación 4. Cambio climático 5. Aumento del precio de la materia prima. (balanceado)

F5:F6:A5 Preparar eficientemente la Materia Prima (Balanceado)

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

ESTRATEGIAS (DA) D1:A2 Aplicar un sistema de Administración por Valores.

100

3.2.5. Objetivos 3.2.5.1. Objetivos a Largo Plazo • Elevar en un 25% los niveles de motivación del personal de GME para el año 2016.

• Lograr una Rentabilidad del 22% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016.

• Incrementar la participación en el mercado (huevo de codorniz) en un 5% para el año 2016.

• Aumentar la productividad de GME en un 20% para el año 2016.

3.2.5.2. Objetivos a Corto Plazo • Disminuir el índice de rotación del personal en un 6.25% anualmente.

• Elaborar un Plan de Capacitación anual.

• Disminuir los costos de producción en un 1% anualmente.

• Aumentar las ventas mínimo en un 15% cada año.

• Incrementar el número de clientes fijos en un 10% cada año.

• Crear e implementar un Plan de Marketing anualmente.

• Incrementar la capacidad de producción de aves en un 36%.

3.2.6.

Jerarquización de Objetivos

3.2.6.1. Primer objetivo a largo plazo Elevar en un 25% los niveles de motivación del personal de GME para el año 2016.

Se establece este objetivo para trabajar en la parte interna de la Empresa, enfocado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Actualmente la Empresa tiene un nivel de motivación de 62.5%, el cual se mide a través del nivel de insatisfacción de los empleados, la insatisfacción la

101

representamos a través del siguiente indicador: Nivel de Insatisfacción =

# quejas empleados x 100 total de empleados

Nivel de Satisfacción o de Motivación = 100 − nivel de insatisfacción Nivel de Insatisfacción =

6 x 100 = 37.5% 16

Nivel de Satisfacción o de Motivación = 100 − 37.5 = 62.5% Cabe recalcar que este dato es estimado en base a las quejas que recurrentemente se han presentado ante el Jefe Administrativo – Financiero.

3.2.6.1.1. Objetivos a corto plazo •

Disminuir el índice de rotación del personal en un 6.25% anualmente.

El índice de rotación del personal como se muestra en las debilidades de la Empresa es del 50%, por lo que se plantea que al finalizar el presente Plan Estratégico este indicador sea igual a 18.75%.

•

Elaborar un Plan de Capacitación anual.

Las capacitaciones se proponen en base a temas o necesidades de la empresa, ya sean temas de motivación, productividad, impuestos, etc.

3.2.6.2. Segundo objetivo a largo plazo Aumentar la productividad de GME en un 20% para el año 2016.

A Diciembre del 2012 la productividad de la Empresa es de 18.61 como se muestra en el índice de productividad.

Productividad =

Unidades producidas Costo Producción

Productividad =

6178239 = 18.61 332057,22

Lo que indica que por cada dólar que se invierte se producen 18.61 unidades o productos.

102

3.2.6.2.1. Objetivos a corto plazo •

Incrementar la capacidad de producción de aves en un 36%.

Este objetivo como el de largo plazo se enfoca en los procesos internos, se enfoca en la producción de aves, y se establece este porcentaje en base a la capacidad actual de las incubadoras y nacedoras, las nacedoras tienen una capacidad de 14820 huevos y las incubadoras de 40470 huevos.

Las nacedoras deben tener una capacidad del 50% de las incubadoras para poder utilizar al 100% la capacidad de ambas máquinas, por ello se debe incrementar la capacidad de las nacedoras en un 36% lo que representa 5335 huevos.

3.2.6.3. Tercer objetivo a largo plazo Incrementar la Participación en el mercado (huevos de codorniz) en un 5% para el año 2016.

A pesar de que no existen información detallada sobre la industria avícola y de los productos de GME, si se cuenta con una proyección con datos reales sobre la producción de huevos de codorniz en Pichincha, como se muestra a continuación: CUADRO N° 22 Evolución del Mercado de Huevos (Pichincha)

AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

CANT. AVES CANT. HUEVOS 193368 48728736 196549 49530348 199782 50345064 203069 51173388 206276 51981551 209510 52796418 212743 53611285 215977 54426152 219210 55241019 222444 56055886 225678 56870753 228911 57685620 232145 58500487

Fuente: Tesis de Grado. D. Rodas. (2004) Elaborado por: Andrea Romero

103

Cabe recalcar que estas son estimaciones en base al mercado y recién para el año 2013 según CONAVE se pronostica un crecimiento del 3% al 5% en el sector avícola, y el crecimiento mínimo del sector avícola es del 1.1%, por ello se toma esta información como real y factible para medir la participación de GME en este sector.

La participación actual de GME en este mercado por su cantidad de producción de huevos de codorniz es de 10.23%.

Participación en el Mercado =

Producción Empresa x 100 Producción del sector

Participación en el Mercado =

5´985.267 x 100 = 10,23% 58´500.487

3.2.6.3.1. Objetivo a corto plazo •

Incrementar el número de clientes fijos en un 10% cada año.

Como se muestra en el Anexo N° 16, GME tiene 34 cli entes fijos, entre clientes de aves y de huevos de codorniz, al incrementar la participación en el mercado, se incrementa la producción de huevos de codorniz a su capacidad máxima, por ello se requieren más clientes a quienes se les entregue esa producción extra.

•

Crear e implementar un Plan de Marketing anualmente.

La Empresa necesita lineamientos sobre cómo mejorar sus ventas, en base a las condiciones actuales del mercado, por ello implementar un Plan de Marketing de corto plazo, es una meta que ayuda a incrementar la participación en el mercado.

3.2.6.4. Cuarto objetivo a largo plazo Lograr una rentabilidad del 22% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016.

La rentabilidad de la Empresa es del 4% en el año 2012, por ello y considerando el volumen de ventas de GME se establece como un objetivo lograr una rentabilidad del 22% en el año 2016.

Para cumplir este objetivo se establecen los siguientes objetivos a corto plazo:

104

3.2.6.4.1. Objetivo a corto plazo •

Disminuir los costos de producción en un 1% anualmente.

Para incrementar la rentabilidad se debe incrementar la utilidad, por ello reduciendo los costos se obtiene una mayor utilidad.

•

Aumentar las ventas mínimo en un 15% cada año.

Incrementando las ventas para aumentar la rentabilidad de la Empresa.

3.2.7.

Estrategias Las Estrategias que se plantean para conseguir los objetivos son: •

Aplicar un Sistema de Administración por Valores.

•

Preparar eficientemente la Materia Prima (Balanceado).

•

Incrementar el número de clientes de la Empresa a través de mayores esfuerzos de mercadeo.

•

Ingresar los productos de GME en siete zonas geográficas diferentes en los próximos 3 años.

•

Aplicar un Sistema Justo a Tiempo.

3.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.3.1. Políticas Las políticas que se establecen para que las estrategias funcionen y guíen la implementación de la estrategia son: •

La Empresa deberá elaborar y hacer aprobar por el MRL el Reglamento Interno y el Reglamento de SSO.

•

El reglamento interno será conocido por todos los empleados de la Empresa.

•

Los nuevos empleados deberán conocer el reglamento interno en la etapa de inducción a su cargo.

105

•

Todo reglamento que se planee instituir en la Empresa deberá ser asesorado o redactado por un profesional capacitado.

•

Se aplicarán manuales de selección, inducción y capacitación del personal para la contratación de un nuevo empleado.

•

Todo nuevo empleado tendrá asesoramiento técnico permanente de otro empleado ya capacitado o con experiencia en el área de trabajo, hasta que pueda desempeñar sus funciones con confianza.

•

Toda capacitación que se realice será sobre las expectativas y necesidades de la Empresa.

•

La Gerencia supervisará que la aplicación del Sistema de Administración por valores involucre a todos los empleados.

•

El precio de venta mínimo será de costo más 25% de utilidad, excepto en las promociones o cuando Gerencia autorice lo contrario.

•

El personal de ventas será el encargado de buscar nuevos clientes y de coordinar con las demás áreas de la empresa para satisfacer la demanda

•

El Supervisor de Granja determinará la cantidad de balanceado que se producirá cada semana, además vigilará que se elabore en base a la fórmula y dieta requerida.

•

Toda promoción que realice la empresa será solo en temporadas de sobredemanda si ésta existiere, caso contrario no podrá realizarse ninguna promoción.

•

La contabilidad de la empresa se llevará bajo el sistema de contabilidad por costos y sólo por disposición de Gerencia se cambiará a otro sistema de contabilidad.

•

En todos los galpones de la Empresa se deberá utilizar comederos antidesperdicio y solo cuando Gerencia autorice el uso de nuevos comederos mejorados se procederá a cambiarlos.

•

El costo del producto será el precio mínimo aceptable para realizar una promoción.

106

•

El Jefe de Ventas se encargará de impulsar la promoción necesaria para ofertar los productos de la Empresa y de llevar a cabo la implementación de los planes de marketing.

•

El Jefe de Ventas supervisará que el producto cumpla los requerimientos necesarios para ser vendido.

•

Los productos se entregarán al cliente en la fecha y hora acordados, tanto el Supervisor de Granja como el Jefe de Ventas serán los responsables de cumplir los acuerdos comerciales.

•

La empresa producirá mínimo al 80% de su capacidad instalada y solo por autorización de Gerencia podrá hacerlo en menor capacidad existente y futura.

•

Todo el personal de la Empresa será capacitado sobre el Sistema JIT, los Jefes de Áreas vigilarán que se cumpla la aplicación de los procedimientos en las fechas establecidas.

•

El Jefe Administrativo - Financiero y el Supervisor de Granja se encargarán que la Empresa cuente con los insumos de manera oportuna para la elaboración del Balanceado.

3.3.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS 3.3.2.1. Primer objetivo a largo plazo Elevar en un 25% los niveles de motivación del personal de GME para el año 2016.

3.3.2.1.1. Estrategia 1 Aplicar un Sistema de Administración por Valores.

Es una estrategia de afectación enfocada en el Recurso Humano, puesto que está dirigida específicamente a mejorar un aspecto relativo al personal y que mejorará a toda la Empresa.

La Administración por Valores busca dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la Empresa, que es, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

107

La APV aplicada correctamente dará como resultado empleados motivados, mayor integración, trabajo en equipo y compromiso del personal con la filosofía institucional.

CUADRO N° 23 DETERMINACIÓN DE GASTOS PARA ADMINISTRACIÓN POR VALORES DETALLE

COSTO

Asesoría Plan de implementación

500.00 500.00 TOTAL ANUAL

1000.00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.3.2.2. Segundo objetivo a largo plazo Aumentar la productividad de GME en un 20% para el año 2016.

3.3.2.2.1. Estrategia 1 Aplicar un Sistema Justo a Tiempo.

Es una estrategia de reducción que plantea un sistema de organización de la producción, que permite aumentar la productividad, reducir el costo de gestión y eliminar el desperdicio.

En el sistema JIT se aplica la metodología 5´S que da como resultado lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Además mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite el manejo de recursos y la organización de los diferentes ambientes laborales, a fin de mejorar la productividad.

CUADRO N° 24 DETERMINACIÓN DE GASTOS PARA SISTEMA JUSTO A TIEMPO DETALLE

COSTO

Asesoría Plan de Implementación

500.00 500.00 TOTAL ANUAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

1000.00

108

3.3.2.3. Tercer objetivo a largo plazo Incrementar la participación en el mercado (huevos de codorniz) en un 20% para el año 2016.

3.3.2.3.1. Estrategia 1 Ingresar los productos de GME en siete zonas geográficas diferentes en los próximos 3 años.

Es una estrategia de desarrollo del mercado, busca introducir los productos existentes en nuevas áreas geográficas.

CUADRO N° 25 DETERMINACIÓN DE GASTOS PARA DESARROLLO MERCADO DETALLE

COSTO

Personal de ventas

400.00 TOTAL ANUAL

400.00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.3.2.4. Cuarto objetivo a largo plazo Lograr una rentabilidad del 22% al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016.

3.3.2.4.1. Estrategia 1 Preparar eficientemente la Materia Prima (Balanceado).

Estrategia de reducción, se trata de comprar los insumos para preparar el balanceado para las aves en la misma empresa.

Evitando acumular muchos días el balanceado, además que se elaboraría de acuerdo a los requerimientos por el número de aves existentes, ahorrando en costos, puesto que sin contar el gasto inicial en la compra de la maquinaria, comprar los insumos y elaborar el balanceado es mucho más económico para la empresa.

Esto también ayudará a tener un control más preciso en la dieta de las aves, para corregir de manera más ágil y oportuna problemas de disminución de

109

postura de huevos o de falta de crecimiento en las aves.

No se requiere contratar personal extra, ya que GME cuenta con el personal necesario, al que se puede capacitar sobre el uso de la maquinaria y que preparen el balanceado para las aves.

CUADRO N° 26 DETERMINACIÓN DE GASTOS PARA PREPARAR MATERIA PRIMA DETALLE COSTO Maquinaria para preparar balanceado

8000.00 TOTAL ANUAL

8000.00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.3.2.4.2. Estrategia 2 Incrementar el número de clientes de la Empresa a través de mayores esfuerzos de mercadeo.

Es una estrategia de Penetración en el Mercado, busca aumentar la participación

del

mercado,

realizando

un

esfuerzo

mayor

en

la

comercialización de los productos de la Empresa.

Ya se consideró la contratación de una persona para el área de ventas, en el Cuadro N° 25, para que sea apoyo para el Jefe de Ve ntas, por tanto en esta estrategia no se consideran costos adicionales.

3.3.3. Plan Estratégico El Plan Estratégico contiene los lineamientos que seguirá la Empresa para cumplir sus objetivos, por ello en ese se describen las estrategias que aplicará GME para cumplir sus objetivos a largo plazo. El Plan Estratégico del presente trabajo investigativo se muestra en los Cuadros N° 27, N° 2 7-1 y N° 27-2.

3.3.4. Plan Operativo El Plan Operativo contiene objetivos, actividades y los plazos en los que GME los llevará a cabo sus metas, a fin de que la planificación estratégica se pueda lograr satisfactoriamente. El Plan Operativo se muestra en el Cuadro N° 28. El detalle de los costos del Plan Operativo se muestra en el Cuadro N° 29.

Aplicar un Sistema de Administración por Valores.

Elevar en un 25% los niveles de motivación 1 del personal de GME para el año 2016.

Elaboral un Plan de capacitación anual.

Gerencia

$ 1.000,00

RESPONSABLE RECURSOS

Disminuir el índice de rotación del Gerencia personal en un Jefes de Areas 6,25% anualmente.

META

8

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

INDICADOR OBJETIVO

NIVEL DE # procedimientos de INSATISFACCIÓ aplicación de APV N(# quejas de los realizados / total de empleados/ # procedimientos de APV total empleados que deben desarrollarse. existentes) x 100

INDICADOR ESTRATÉGICO

Todo nuevo empleado tendrá asesoramiento técnico permanente de otro empleado ya capacitado o con experiencia en el área de trabajo, hasta que pueda desempeñar sus funciones con confianza.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

▪ La Gerencia supervisará que la aplicación del Sistema de Administración por valores involucre a todos los empleados.

▪ Toda capacitación que se realice será sobre las expectativas y necesidades de la Empresa.

▪

▪ Se aplicarán manuales de selección, inducción y capacitación del personal para la contratación de un nuevo empleado.

▪ Todo reglamento que se planee instituir en la Empresa deberá ser asesorado o redactado por un profesional capacitado.

▪ Los nuevos empleados deberán conocer el reglamento interno en la etapa de inducción a su cargo.

▪ El reglamento interno será conocido por todos los empleados de la Empresa.

▪ La Empresa deberá elaborar y hacer aprobar por el MRL el Reglamento interno y el Reglamento de SSO.

POLÍTICAS

ESTRATEGIA

OBJETIVO

N°

CUADRO N° 27 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “GRANJA MARÍA ELENA”

110

OBJETIVO

ESTRATEGIA

META

RESPONSABLE

$ 1.000,00

RECURSOS

16

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

INDICADOR OBJETIVO

Cantidad producidad / costo de producción

INDICADOR ESTRATÉGICO

# procedimientos de aplicación del JIT realizados / total de procedimientos del JIT que deben desarrollarse.

$ 500,00

INDICADOR OBJETIVO

(# ciudades donde Cantidad huevos compite GME año 2015 - vendidos GME / # ciudades donde Total demanda compite GME año 2012)/# huevos de ciudades donde compite codorniz a nivel GME año 2012. nacional.

INDICADOR ESTRATÉGICO

Los productos se entregarán al cliente en la fecha y hora acordados, tanto el Supervisor de Granja como el Jefe de Ventas serán los responsables de cumplir los acuerdos comerciales.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

▪

12

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

El Jefe de Ventas se encargará de impulsar la promoción necesaria para ofertar los productos de la Empresa y de llevar a cabo la implementación de los planes de marketing.

▪ El Jefe de Ventas supervisará que el producto cumpla los requerimientos necesarios para ser vendido.

▪

POLÍTICAS

3

Incrementar el número de Gerencia Incrementar la Ingresar los productos de clientes fijos en un 10% Supervisor de participación en el cada año.

Granja GME en siete zonas mercado (huevos de geográficas diferentes en Crear e implementar un codorniz) en un 5% los proximos 3 años.

Plan de Marketing Jefe de Ventas para el año 2016. anualmente.

META

RECURSOS

ESTRATEGIA

RESPONSABLE

OBJETIVO

El Jefe Administrativo - Financiero y el Supervisor de Granja se encargarán que la Empresa cuente con los insumos de manera oportuna para la elaboración del Balanceado.

▪

N°

Todo el personal de la Empresa será capacitado sobre el Sistema JIT, los Jefes de Áreas vigilarán que se cumpla la aplicación de los procedimientos en las fechas establecidas

▪

▪ La empresa producirá mínimo al 80% de su capacidad instalada y solo por autorización de Gerencia podrá hacerlo en menor capacidad.

POLÍTICAS

Aumentar la Incrementar la capacidad productividad de Aplicar un Sistema Justo Gerencia - Jefe 2 de producción de aves GME en un 20% para a Tiempo. des de Areas en un 36%. el año 2016.

N°

CUADRO N° 27 -1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “GRANJA MARÍA ELENA”

111

OBJETIVO

META

Disminuir los costos de producción en un 1% anualmente.

ESTRATEGIA

Preparar eficientemente la Materia Prima (Balanceado)

Toda promoción que realice la empresa será solo en temporadas de sobredemanda si ésta existiere, caso contrario no podrá realizarse ninguna promoción.

La contabilidad de la empresa se llevará bajo el sistema de contabilidad por costos y sólo por disposición de Gerencia se cambiará a otro sistema de contabilidad.

En todos los galpones de la Empresa se deberá utilizar comederos anti-desperdicio y solo cuando Gerencia autorice el uso de nuevos comederos mejorados se procederá a cambiarlos.

El costo del producto será el precio mínimo aceptable para realizar una promoción.

▪

▪

▪

▪

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

El Supervisor de Granja determinará la cantidad de balanceado que se producirá cada semana, además vigilará que se elabore en base a la fórmula y dieta requerida.

Rentabilidad = (Utilidad Neta / Ventas) * 100

▪

# clientes año 2013 - # de clientes año 2012 / # clientes año 2012.

E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

INDICADOR OBJETIVO

El personal de ventas será el encargado de buscar nuevos clientes y de coordinar con las demás áreas de la empresa para satisfacer la demanda existente y futura.

8

4

INDICADOR ESTRATÉGICO

▪

$ 1.500,00

$ 8.000,00

TIEMPO DE EJECUCIÓN POR SEMANAS

El precio de venta mínimo será de costo más 25% de utilidad, excepto en las promociones o cuando Gerencia autorice lo contrario.

Jefe de Ventas

Gerencia y Supervisor de planta

RESPONSABLE RECURSOS

▪

POLÍTICAS

Lograr una rentabilidad del 22% 4 al finalizar el ejercicio fiscal del año 2016. Incrementar el número de Aumentar las ventas clientes de la Empresa a mínimo en un 15% cada través de mayores año. esfuerzos de mercadeo.

N°

CUADRO N° 27 -2 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “GRANJA MARÍA ELENA”

112

4

Crear e implementar Contratar asesoría para la 5 un Plan de Marketing elaboración del Plan de anualmente.

Marketing.

Aumentar las ventas Entregar productos de mínimo en un 15% acuerdo a los cada año. requerimientos del cliente.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

7

Realizar acuerdos comerciales con distribuidores de insumos para preparación del balanceado.

Jefe de Ventas

Analizar las necesidades requeridas en la Empresa para la elaboración y ejecución del Plan de Marketing.

Incrementar el Conseguir nuevos clientes número de clientes o incrementar el cupo de fijos en un 10% cada pedido de los clientes año. actuales.

3

Disminuir los costos 6 de producción en un 1% anualmente.

Jefe de Ventas

Brindar servicio post-venta al cliente, especialmente a los clientes de aves, para guiarlos en el cuidado de las mismas.

Adquirir una nacedora nueva.

Incrementar la capacidad de producción de aves en un 36%.

2

Ofertar la carne de codorniz en los restaurantes de Santo Domingo.

Adquirir maquinaria para la preparación del balanceado.

Jefe de Ventas

Gerencia, Jefe Administrativo - Financiero

Adecuar el espacio físico del Jefe área de incubación para que se Administrativo instale la nueva nacedora.

- Financiero

Gerencia, Jefes de Área

Realizar actividades de integración luego de las capacitaciones.

Programar capacitaciones en horarios que no afecten las actividades de la Empresa

Gerencia, Jefes de Área

RR. HH.

Elaboral un Plan de capacitación anual.

SUB. ACTIVIDAD

Aplicar los manuales de selección, inducción y capacitación.

ACTIVIDAD

Disminuir el índice de Ajustar actividades y rotación del personal horarios de trabajo para en un 6,25% que el personal no labore anualmente. más de 8 horas diarias.

OBJETIVO

1

N°

8

12

16

16

16

12

12

TIEMPO DE EJECUCIÓN (SEMANAS)

∆ ∆

∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆

∆ ∆ ∆

Análisis Horizontal: Ventas año 2013 Ventas año 2012/ Ventas año 2012

Análisis Horizontal: Costo Ventas año 2013 - Costo de Ventas año 2012/ Costo de Ventas año 2012

# acciones del Plan de Marketing aplicadas / total de acciones del Plan de Marketing requeridas.

# clientes año 2013 - # de clientes año 2012 / # clientes año 2012.

capacidad prod. 2013 capacidad prod. 2012 / capacidad prod. 2012.

# capacitaciones realizadas / total de capacitaciones programadas

(cantidad de egresos / planilla inicial) x 100

INDICADOR

TOTAL COSTO PLAN OPERATIVO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

DIAGRAMA DE GANTT 2013

CUADRO N° 28 PLAN OPERATIVO DE LA EMPRESA “GRANJA MARÍA ELENA”

5750,00

500,00

5000,00

200,00

50,00

COSTO ANUAL

113

114

CUADRO N° 29 DETALLE DE COSTOS PLAN OPERATIVO DETALLE

COSTO

Impresiones de manuales de selección, inducción y capacitación del personal.

50,00

Información de la capacitación que se entrega a los trabajadores.

200,00

Costo de la Nacedora para 5335 huevos, incluida instalación en la Empresa.

5000,00

Elaboración y aplicación de Plan de Marketing

500,00

TOTAL COSTO

5750,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.3.5. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica Son todos los recursos que se requieren para que la planificación estratégica se pueda llevar a cabo.

CUADRO N° 30 PRESUPUESTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA N°

OBJETIVO

Elevar en un 25% los niveles de motivación del 1 personal de GME para el año 2016.

ESTRATEGIA

Aplicar un Sistema de Administración por Valores.

VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017

1000,00

500,00

500,00

500,00

500,00

Aumentar la productividad Aplicar un Sistema Justo de GME en un 20% para a Tiempo. el año 2016.

1000,00

500,00

500,00

500,00

500,00

Incrementar la Ingresar los productos de participación en el GME en siete zonas 3 mercado (huevos de geográficas diferentes en codorniz) en un 20% para los próximos 3 años. el año 2016.

400,00

450,00

500,00

550,00

600,00

1450,00

1500,00

1550,00

1600,00

2

Preparar eficientemente la Materia Prima (Balanceado).

Lograr una rentabilidad del 22% al finalizar el Incrementar el número 4 ejercicio fiscal del año de clientes de la 2016.

Empresa a través de mayores esfuerzos de mercadeo.

GASTOS ANUALES TOTAL GASTO DEL PLAN ESTRATÉGICO TOTAL GASTO DEL PLAN OPERATIVO COSTO ARRANQUE

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

8000,00

10400,00 16500,00 5750,00 16150,00

115

3.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.4.1. Instrumentos de evaluación Para realizar la evaluación de la implantación del modelo de planes se utilizó los siguientes instrumentos: el estado de resultados proyectados, el flujo de caja y los indicadores de evaluación.

3.4.1.1. Estado de Resultados CUADRO N° 31 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO EMPRESA “GRANJA MARÍA ELENA” CONCEPTO

2012

2013

2014

2015

2016

2017

VENTAS

513321,04 590319,20 678867,08 780697,14 897801,71 1032471,97

(-) COSTO DE VENTAS

332057,22 328736,65 325449,28 322194,79 318972,84 315783,11

(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

181263,82 261582,55 353417,80 458502,35 578828,87 716688,86

(-) GASTO ADMINISTRATIVO

149879,97 170863,17 194784,01 222053,77 253141,30 288581,08

(-) GASTO OPERATIVO DEL PLAN

16150,00

(-) GASTO DE VENTAS (=) UTILIDAD OPERACIONAL (-) GASTO FINANCIERO

31383,85 9834,21

1450,00

1500,00

1550,00

1600,00

700,00

700,00

700,00

700,00

74569,39 156483,79 234248,58 323437,57 425807,78 9834,21

9834,21

9834,21

9834,21

9834,21

(=) UTILIDAD ANTES IMPUESTOS

21549,64

(-) 15% UTILIDAD TRABAJADORES

3232,45

9710,28

21997,44

33662,16

47040,50

62396,03

0,00

13756,22

31163,04

47688,05

66640,71

88394,38

18317,19

41268,67

93489,11 143064,16 199922,14 265183,15

4%

7%

(-) 25% IMPUESTO A LA RENTA (=) UTILIDAD / PERDIDA NETA RENTABILIDAD EN VENTAS

64735,17 146649,58 224414,37 313603,36 415973,57

14%

18%

22%

26%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes: • Ventas, el 15% anual en base al objetivo a corto plazo referente a las ventas, considerando que su promedio de crecimiento en los últimos tres años es de 14%.

• Costo de Ventas, disminuye en un 1% anualmente en base al objetivo a corto plazo.

• Gasto Administrativo, incrementa en un 14% anualmente, en base al promedio de crecimiento de los últimos tres años.

116

• Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.

• Gastos de Ventas, son los gastos del plan operativo a partir del segundo año, ya que los del primer año ya se consideran en el rubro de Gastos operativos del Plan.

• Gasto Financiero, se mantiene el valor constante, ya que no se cuenta con información sobre la amortización de la deuda.

3.4.1.2. Flujo de Caja Para la elaboración del flujo de caja se determinó la depreciación anual de los activos fijos, valor que se consideró como la variación anual del activo fijo.

CUADRO N° 32 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVO

VALOR

PORCENTAJE DEPRECIACIÓN ANUAL

VEHICULOS 44414,01 MAQUINARIA 30373,18 MUEBLES Y ENSERES 8266,75 EQUIPO DE COMPUTACION 1500,00 EDIFICIOS, PLANTA 204466,13 CONSTRUCCIONES PROCESO 46046,58 TOTAL 335066,655 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

20% 10% 10% 33% 5%

8882,80 3037,32 826,68 499,95 10223,31 0,00 23470,05

CUADRO N° 33 FLUJO DE CAJA CONCEPTO

2012

2013

2014

2015

VENTAS

513321,04

590319,20

678867,08

780697,14

(-) COSTO DE VENTAS

332057,22

328736,65

325449,28

322194,79

318972,84

315783,11

(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

181263,82

261582,55

353417,80

458502,35

578828,87

716688,86

(-) GASTO OPERATIVO

159714,18

180697,38

204618,22

231887,98

262975,51

298415,29

16150,00

2150,00

2200,00

2250,00

2300,00

(=) UTILIDAD OPERACIONAL

21549,64

64735,17

146649,58

224414,37

313603,36

415973,57

(-) VARIACIÓN DEL ACTIVO FIJO

23470,05

26755,86

30501,68

34771,91

39639,98

45189,58

(=) UTILIDAD ANTES IMPUESTOS

-1920,41

37979,31

116147,90

189642,46

273963,38

370783,99

(-) GASTO OPERATIVOS DEL PLAN

(-) 15% UTILIDAD TRABAJADORES

2017

897801,71 1032471,97

3232,45

5696,90

17422,18

28446,37

41094,51

55617,60

0,00

8070,60

24681,43

40299,02

58217,22

78791,60

-5152,86

24211,81

74044,28

120897,07

174651,65

236374,79

(-) 25% IMPUESTO A LA RENTA (=) FLUJO NETO GENERADO

2016

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

117

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de la liquidez de la empresa.

3.4.1.3. Indicadores de Evaluación 3.4.1.3.1. V.A.N. El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial.

El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene ganancia.

FÓRMULA: VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de descuento del proyecto.

TMAR = i + f + if Dónde: i = tasa de inflación f = premio al riesgo CÁLCULO DE LA TMAR: Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva vigente.

La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE es de 4.53%.

La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16%.

118

Debido a que los propietarios solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se presenta el cálculo con el 7% y el 12%.

TMAR = 0.0416 + 0.07 + (0.0416 * 0.07) TMAR = 0.11 TMAR = 0.0416 + 0.12 + (0.0416 * 0.12) TMAR = 0.167 Como se muestra en el Cuadro N° 34 el proyecto es v iable debido a que el VAN en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 360.283,33 con una tasa de descuento del 11%.

CUADRO N° 34 CÁLCULO DEL VAN VAN 11%

VAN 16,7%

16150,00

-16150,00

-16150,00

1

24211,81

21812,44

20747,05

2

74044,28

60096,00

54368,81

3

120897,07

88398,89

76068,21

4

174651,65

115048,45

94164,95

5

236374,79

140276,93

109206,09

FLUJO NETO DE CAJA

AÑOS Costo de arranque

TOTAL

$ 409.482,73 $ 338.405,12

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

3.4.1.3.2. T.I.R. Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).

FÓRMULA:

BCD = EFG + HEFI − EFGJ K

LM- EFG N LM- EFG − LM- EFI

CÁLCULO: 409.482,73 BCD = 0,11 + H0,167 − 0,11J K N 409.482,73 − 338.405,12

119

TIR = 0,44 La TIR es de 0,44 por lo que se confirma que el proyecto es viable, debido a que la TIR es mayor a la TMAR.

3.4.1.3.3. Relación Beneficio – Costo D O/Q =

Ʃ STUVWI XYEUXTGZXFWI C'[\]IGó'

D O/Q =

409.482,73 16.150,00

R B/C = 25,35 La Relación Beneficio – Costo es igual a 25,35 lo que denota que si se debe invertir en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.

3.4.1.3.4. Período de Recuperación de la Inversión Como demuestra el Cuadro N° 35 la inversión inicial se recupera en el primer año de aplicación del proyecto, la inversión total del plan estratégico es de $16150,00.

CUADRO N° 35 CÁLCULO DEL PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN FLUJO AÑOS FLUJO NETO ACUMULADO

1

24211,81

24211,81

2

74044,28

98256,10

3

120897,07

219153,16

4

174651,65

393804,82

5 236374,79 630179,61 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Andrea Romero

120

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES: •

Santo Domingo cuenta con un clima apto para la cría de codornices, además la ubicación que tiene la empresa facilita la comercialización de los productos.

Granja María Elena tiene 16 años de experiencia en el mercado nacional y cuenta con clientes en diversas ciudades del país.

•

La empresa se dedica a la producción y comercialización de codornices y sus derivados, sus productos son reconocidos en el mercado por su calidad, la cual es la ventaja competitiva de la empresa.

•

En el análisis del ciclo de vida de los productos de la empresa se muestra que la carne de codorniz no se comercializa en gran volumen en comparación a los huevos de codorniz y a las aves, que son los productos que generan más ingresos.

•

GME tiene un gran volumen de ventas, pero al no contar con un plan estratégico que direccione a la empresa, los indicadores financieros no la muestran como una empresa fuerte en el mercado. Además, está ampliando su infraestructura por lo que ha recurrido a créditos bancarios para financiar esta inversión.

•

Con la adquisición del crédito bancario en el año 2011, se muestra una mejoría en la liquidez de la empresa, siendo este indicador de 0.75 en el 2010, 2.08 en el 2011 y de 2.41 en el 2012. El indicador del endeudamiento del activo es de 0.23 en el 2010, 0.45 en el 2011 y 0.39 en el 2012.

•

La empresa es competitiva en el mercado y la variedad de productos que ofrece le ha permitido permanecer en el mismo y enfrentar las dificultades que se le han presentado, además ha ganado experiencia en la cría de aves y prestigio en el mercado nacional.

•

La matriz EFE con una puntuación total de 2.7 indica que la empresa no están aprovechando eficazmente las oportunidades existentes, ni neutralizando las amenazas.

121

•

La matriz EFI tiene un total de 2.51 lo que significa que la empresa se encuentra en un nivel promedio, sus fortalezas no están siendo utilizadas eficazmente para disminuir el efecto de las debilidades.

•

La Matriz MPC la muestra como una empresa fuerte frente a sus competidores de huevos de codorniz y de aves, debido a que son los productos de mayor volumen de ventas que tiene la empresa y con los que desde hace años compite en el mercado.

•

GME participa en un mercado de crecimiento bajo, en la matriz BCG se encuentra en el cuadrante PERRO, debido a que dos de sus productos se encuentran dentro de este cuadrante, pero a pesar de ello su producto de mayor rubro de ventas está dentro del cuadrante VACA, lo que le permite a la Empresa mejorar.

•

Al ser una Granja Avícola tiene horarios de trabajo poco flexibles, grandes responsabilidades y remuneraciones básicas, teniendo un alto índice de rotación del personal, generando pérdida de recursos en selección y capacitación del talento humano.

•

A pesar del volumen de ventas que tiene la Empresa, el indicador de la rentabilidad es bajo, siendo ésta de 2% en el 2010, 3% en el 2011 y de 4% en el 2012.

•

Los procesos de la empresa se centran en la parte operativa, el proceso de incubación, cuidado y crianza y organización son los más complejos, al ser en éstos donde se producen los distintos productos que oferta GME.

•

Los procesos de la empresa son básicos, a pesar de la experiencia aún tiene falencias en los mismos que debe corregir, las estrategias planteadas buscan restructurar la empresa y mejorar la rentabilidad en el largo plazo.

•

Los instrumentos de evaluación muestran la viabilidad del proyecto con: un VAN de $ 409.482,73 que es mayor a cero, la TIR es de 0,44 mayor al 11% de la tasa de descuento y la relación beneficio costo es de 25.35 mayor a 1, mostrando que el proyecto es factible.

•

La inversión requerida para la ejecución del plan estratégico es de $16150.00, la cual se recuperará en el primer año.

122

RECOMENDACIONES: •

Elaborar manuales de selección, inducción y capacitación del personal, para que la empresa cuente con los lineamientos necesarios a evaluar cuando requiera seleccionar a un nuevo empleado.

•

Aplicar un Sistema de Administración por Valores y no verlo como un programa, ya que el éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organización.

•

Implementar en la Empresa el Sistema Justo a Tiempo, ya que con la correcta aplicación del mismo se tendrá una mejora en la productividad, dándole a GME mejores beneficios económicos.

•

Ingresar los productos de la Empresa en más ciudades, con la finalidad de incrementar la participación en el mercado de los productos que posee, además de dar a conocer a la GME a nivel nacional.

•

Preparar la Materia Prima a fin de reducir costos y de generar mayor rentabilidad en la Empresa, eliminando una amenaza que podría afectar directamente la liquidez de GME en el largo plazo.

•

Incrementar el número de clientes fijos de la Empresa, ya que, por la experiencia que tiene GME puede captar clientes con facilidad, además contar con clientela fija le ayudará a mantener el volumen de ventas deseado y lograr los objetivos planteados.

•

Aplicar el presente Plan Estratégico a fin de incrementar la rentabilidad de la empresa y realizar una inversión productiva que garantiza el retorno de la misma en un período menor a un año.

•

La Gerencia debe dar seguimiento en la aplicación del presente Plan Estratégico con la finalidad de tomar medidas correctivas a tiempo y de realizar los ajustes necesarios para que los objetivos planteados se cumplan.

•

Realizar futuras planificaciones estratégicas para que la Empresa analice su entorno y en base a ello plantee nuevas metas en el largo plazo, que busquen llegar a cumplir con la visión de la Empresa.

123

FUENTES DE CONSULTA BIBLIOGRAFÍAS: •

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•

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•

Gómez G Vincent, Palao Jorge. Haga realidad sus sueños mediante un plan de negocios. Lima, Palao Ediciones, 2009.

•

Hellriegel,

Jackson

y

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Administración

“Un

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basado

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Competencias”. México, Thomson, novena edición. 2002.

•

Hernandez, Baptista. Metodología de la investigación. México, Interamericana Editores, Quinta Edicion, 2010.

•

Hitt, Michael. Administración Estratégica. México, Thomson, quinta edición. 2004.

•

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Financiera.

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•

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•

Colaboradores de Wikipedia. Análisis del entorno. http://es.wikipedia.org/wiki/

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An%C3%A1lisis_del_entorno. 30/06/2011.

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•

Educación

Continua

On

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Dirección

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•

Guerrero,

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Administración

Estratégica.

http://www.monografias.com/

trabajos77/administracion-estrategica/administracion-estrategica.shtml. 20/06/2011.

•

Quisigüiña,

Francisco.

La

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financiera

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indicadores.

http://www.rincondelvago.com/indicadores_financieros.htm. 20-05-2011.

•

Herrera, Milton. Planeación y Administración Estratégica. www.auladeeconomia.com.

10-06-2011.

125

GLOSARIO •

ADMINISTRACIÓN POR VALORES (APV) Se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

•

AVES COMERCIALES Codornices criadas para la producción de huevos comerciales, que son los que posteriormente se venden al por menor o por mayor. Se las ubica en módulos a las cinco semanas y van de siete a nueve aves hembras por cubículo, no se las mezcla con el ave macho.

•

AVES FÉRTILES Codornices seleccionadas desde antes de la incubación para ser destinadas a la producción de huevos fértiles, elegidas por el tipo de raza, se las ubica a las cinco semanas de vida en módulos que tienen un ave macho por cada tres aves hembras en cada cubículo.

•

AVES PARA POSTURA Son codornices incubadas y criadas con estrictos cuidados hasta las 5 semanas de vida que es el momento propicio para ser entregadas al cliente (productor de huevos de codorniz) donde van a cumplir el tiempo de producción o su ciclo de vida útil o productiva.

•

CODORNAZA Desecho originado de la limpieza de módulos, este es el excremento de las codornices, el cual contiene el 50% de los nutrientes del alimento consumido por estos animales. Es un excelente abono orgánico con gran cantidad de nutrientes que puede ser empleado en todo tipo de cultivos.

126

•

COSTO DE ARRANQUE El costo de arranque se refiere a los gastos que deben efectuarse para dar inicio a un proyecto. Es la inversión que se requiere para ejecutar el plan propuesto.

•

GME Granja María Elena, empresa productora y comercializadora de codornices y sus derivados.

•

INCUBADORA Se denomina incubadora a dispositivos de diferente tipo que tienen la función común de crear un ambiente con la humedad y temperatura adecuadas para el crecimiento o reproducción de seres vivos.

Otro tipo de incubadora es el utilizado para la producción comercial de alimentos, especialmente huevos y cría de aves, en lo que constituye un desarrollo artificial de la incubación natural.

Para obtener los mejores resultados, las incubadoras artificiales permiten un control automatizado y continuo de temperatura y humedad ambiental, mediante forzadores de aire, termostatos y temporizadores. Existen modelos de incubadoras con capacidad desde unas pocas docenas hasta miles de huevos.

Entre las especies que se producen en la mayoría de los países mediante procedimientos de ganadería intensiva se incluyen gallina, pato, faisán, avestruz, y codorniz, cada una de ellas con tiempos de incubación y requerimientos de temperatura y humedad diferentes.

Las producciones a gran escala requieren incubadoras separadas para cría y para producción de huevos, ya que el manejo automatizado de la producción depende totalmente de la edad biológica de los huevos.

•

JIT El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.

También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

127

•

MRL Ministerio de Relaciones Laborales, organismo gubernamental que busca alcanzar el buen vivir, impulsando el empleo digno e inclusivo que garantice la estabilidad y armonía en las relaciones laborales.

•

NACEDORA La nacedora es el lugar donde los huevos ya incubados eclosionan. Los huevos de codorniz se mantienen en la incubadora 14 días, a una temperatura de entre 99.5°F, y humedad relativa de 89% aproximadamente.

Luego son pasados a la nacedora por tres días bajo las mismas condiciones. El traspaso de los huevos de la incubadora a la nacedora debe ser rápido para reducir la mortalidad de las codornices bebes.

•

SEXADA Consiste en la división o separación de las aves hembras de los machos, esta se puede realizar a las dos semanas de vida de las mismas y solo personal capacitado puede realizarlo de manera óptima y con un mínimo porcentaje de error.

•

SSO Seguridad y Salud Ocupacional, método que emplea la gerencia para compartir y asignar la responsabilidad que permita prevenir enfermedades, lesiones y daños materiales; reducir los riesgos y mejorar la calidad y productividad.

•

5´S Las 5´S de la Calidad, Seiri = Organización, Seiton = Orden, Seiso = Limpieza, Seiketsu = Estandarización y Shitsuke = Disciplina.

128

ANEXOS ANEXO N° 01 CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA La presente entrevista tiene como objetivo conocer datos relevantes sobre la empresa “Granja Maria Elena”, por lo que estará dirigida a su propietario Eduardo Uzcategui.

1. ¿Cuándo y dónde inició Granja María Elena?

2. ¿Con cuántas aves inició la empresa? ¿De dónde las trajeron?

3. ¿De qué raza son las codornices que tiene la empresa?

4. ¿Cómo empezó a crecer el negocio?

5. ¿En sus inicios contaban o no con los recursos necesarios para que crezca la empresa?

6. ¿Cuándo y dónde se realizó la primera incubación de codornices de la granja?

7. En Riobamba ¿cuántas aves tenían?

8. ¿Cuándo y porque se mudaron a Tumbaco? ¿Qué paso con las aves y jaulas que tenían en Riobamba?

9. ¿Cuándo se realizó la primera compra de una incubadora? ¿De qué capacidad era?

10. ¿Cuándo compraron otra incubadora de mayor capacidad?

11. Los porcentajes de nacimiento eran buenos o malos al utilizarse la maquina todo el tiempo y considerando el clima frio de la sierra.

12. ¿Cómo se determinó la dieta ideal para las codornices?

13. ¿De dónde eran sus principales clientes en ese entonces?

14. ¿Cómo y cuándo se decidió crear la Granja en Santo Domingo?

129

ANEXO N째 02 RUC

130

ANEXO N째 03 PAGINA WEB DE LA EMPRESA

131

ANEXO N° 04 ENTREVISTAS DE PERIÓDICOS AL PROPIETARIO DIARIO HOY Publicado el 07/Agosto/2007 | 00:00

Negocio de codornices crece Los huevos de codorniz se han convertido en el “mango con sal” de las calles, en Guayaquil. Su costo unitario es de ¢6 a ¢7, pero las fundas de 12 huevos duros, que se vende a $1, son las más comercializadas.

Es que para disfrutarlos no se requiere recorrer mucho. Se los encuentra por todas partes, a la salida de las escuelas, en los mercados, en el centro y en los sitios de mayor concurrencia de gente.

Además se promocionan en la Internet (www.mercadolibre.com) para fiesta y eventos especiales .

Los clientes favoritos son los padres de familia, aunque los grandes consumidores son los niños, especialmente menores de 8 años.

La mayoría de nutricionistas coinciden en que el valor nutritivo del huevo de codorniz es superior al de gallina, a más de que presenta un menor contenido de agua y grasa.

Además, según Juan Carlos Molina, propietario de la Granjita de Juan, los huevos de codorniz contienen más hierro y vitamina E. Afirma que los altos niveles de enfermedades cardiovasculares han hecho que la gente voltee su consumo al huevo de codorniz. El crecimiento de la demanda ha permitido la creación de negocios empresariales y artesanales.

En Santo Domingo de los Colorados se encuentra la Granja María Elena, que, según su propietario, Eduardo Uzcátegui, se inició con 50 animales traídos de Colombia. Ahora cuenta con unas 25 mil codornices, que producen 50 mil huevos de incubación al mes, y 20 mil huevos diarios para el mercado de consumo.

Pero ¿cómo empezó ese lucrativo negocio? Según Uzcátegui, fue a manera de pasatiempo.

Mientras él trabajaba en la Universidad San Francisco de Quito ganando cerca de $2 000 mensuales, quería que su esposa tuviera algo en que entretenerse. “La gente fue preguntando por los huevos y los animales, las ventas crecieron y de repente me vi solicitando dinero a mi esposa”, recuerda.

Hoy, María Elena maneja alrededor de 25 clientes al día y comercializa 20 mil huevos diarios. Esta actividad le genera ingresos mensuales de más de $7 000.

Entre sus clientes están tres miembros de la familia Cauja, quienes venden huevos en funda en el cantón Durán, provincia del Guayas. Ya cumplieron dos años en el negocio y se sienten contentos, pues afirman que gracias a este comen y educan a sus cuatro hijos. “Al día vendo entre 300 y 500 huevos duros, Con ganancias diarias que van entre los $15 y los $25”, dice con orgullo Juan Cauja.

En la actualidad, añade Uzcátegui, el precio del huevo de codorniz, puesto en granja, está entre ¢3 y ¢4 para el productor, con lo que se puede fácilmente en tres o cuatro meses recuperar la inversión, ya que 200 codornices ponen 150 huevos diarios.

La incubación dura solo siete días y hasta que empiecen a poner huevos solo pasan cinco semanas y media (NMCH).

Hora GMT: 07/Agosto/2007 - 05:00 Fuente: Diario HOYCiudadQuito

http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/negocio-de-codornices-crece-274205-274205.html

ANEXO N° 07-1

132

ANEXO N° 05 ENTREVISTAS DE PERIÓDICOS AL PROPIETARIO REVISTA LIDERES

133

ANEXO N째 06 CONSUMO MENSUAL DE BALANCEADO SEGUNDO SEMESTRE 2010 MESES COSTO MENSUAL jun-10 20459,8 jul-10 11366 ago-10 12983,75 sep-10 15232,5 oct-10 19747,5 nov-10 13846,65 dic-10 19132 PROMEDIO MENSUAL 16109,74

PRIMER CUATRIMESTRE 2011 MESES COSTO MENSUAL ene-11 16915,75 feb-11 18029,05 mar-11 21787,00 abr-11 13250,75 PROMEDIO MENSUAL 17495,64

134

ANEXO N° 07 COMPONENTES NUTRICIONALES DEL HUEVO DE CODORNIZ

Huevo de codorniz 1 unidad (10,00 gr.)

Aporte por

Aporte por ración

Minerales

Vitaminas

Energía [Kcal]

15,50

Calcio [mg]

6,40

Vit. B1 Tiamina [mg]

0,04

Proteína [g]

1,31

Hierro [mg]

0,37

Vit. B2 Riboflavina [mg]

0,08

Hidratos carbono [g]

0,04

Yodo [mg]

1,30

Eq. niacina [mg]

0,35

Fibra [g]

0,00

Magnesio [mg]

1,30

Vit. B6 Piridoxina [mg]

0,02

Grasa total [g]

1,12

Zinc [mg]

0,15

Ac. Fólico [µg]

6,60

AGS [g]

0,31

Selenio [µg]

3,20

AGM [g]

0,49

Sodio [mg]

14,10

AGP [g]

0,13

Potasio [mg]

13,20

AGP /AGS

0,04

Fósforo [mg]

0,00

(AGP + AGM) / AGS

Vit. B12 Cianocobalamina [µg]

0,16

Vit. C Ac. ascórbico [mg]

0,00

Retinol [µg]

9,00

0,20

Carotenoides (Eq. β carotenos) [µg]

0,00

Colesterol [mg]

84,40

Vit. A Eq. Retincl [µg]

9,00

Alcohol [g]

0,00

Vit. D [µg]

0,51

Agua [g]

7,53

Ácidos grasos Mirístico C14:0 [g]

0,01

Palmitoleico C16:1 [g]

0,05

Araquidónico C20:4 [g]

0,01

Palmítico C16:0 [g]

0,21

Oleico C18:1 [g]

0,44

0,00

0,09

0,10

Eicosapentaenoico C20:5 [g]

Esteárico C18:0 [g]

Linoleico C18:2 [g]

Omega 3 [g]

0,02

Linolénico C18:3 [g]

0,01

Docosapentaenoico C22:5 [g]

0,00

Ac. Grasos cis

0,00

Omega 6 [g]

0,11

0,01

0,00

Docosahexaenoico C22:6 [g]

0,13

Ac. Grasos trans AGM trans

0,00

AGP cis

Omega 3/ Omega 6

0,01

AGM cis

0,49

AGP trans

0,00

Aminoacidos Alanina [mg]

73,90

Glicina [mg]

42,10

Prolina [mg]

50,20

Arginina [mg]

81,00

Histidina [mg]

30,50

Serina [mg]

96,20

Ac. aspártico [mg]

125,50

Isoleucina [mg]

79,10

Tirosina [mg]

52,60

Ac. glutámico [mg]

161,20

Leucina [mg]

111,10

Treonina [mg]

62,10

Cistina [mg]

30,10

Lisina [mg]

85,40

Triptófano [mg]

20,30

Fenilalanina [mg]

71,40

Metionina [mg]

40,80

Valina [mg]

91,10

Hidroxiprolina [mg]

0,00

135

ANEXO N째 08 IMPUESTO DE PATENTES

ANEXO N째 09 PERMISO DE LOS BOMBEROS

136

ANEXO N째 10 IMPUESTO 1.5 POR MIL

ANEXO N째 11 FACTURA PAGO PERMISO AGROCALIDAD

137

ANEXO N째 12 PERMISO AMBIENTAL

138

ANEXO N° 13 DIFERENCIAS ENTRE EL HUEVO DE GALLINA Y EL DE CODORNIZ HUEVO DE GALLINA

HUEVO DE CODORNIZ

(en 100 gr.)

(en 100 gr.)

159 cal

165 cal

-

-

Proteínas

12 gr.

13,1 gr.

Grasas

12 gr.

11 gr.

449 mg.

430 mg.

31,8 mg.

41,6 mg.

20,9 mg.

14,4 mg.

45,3 mg.

54,5 mg.

74 %

74,6 %

Vitamina A

1.180 UI

300 UI

Vitamina B 1

0,13 mg.

0,12 mg.

Vitamina B 2

0,35 mg.

0,85 mg.

Vitamina B 3

0,1 mg.

0,1 mg.

Sodio

127 mg.

130 mg.

Potasio

144 mg.

140 mg.

Magnesio

13 mg.

40 mg.

Calcio

54 mg.

67 mg.

Fósforo

216 mg.

222 mg.

Hierro

2,7 mg.

3,8 mg.

Azufre

214 mg.

190 mg.

Energía Hidratos de Carbono

Colesterol Ácidos grasos saturados Ácidos grasos poliinsaturados Ácidos grasos monoinsaturados

Agua

Se debe tener en cuenta que un huevo de gallina pesa aproximadamente 50 – 60 gramos y el de codorniz de 8 – 10 gramos.

139

ANEXO N° 14 ENCUESTA INTERNA La presente encuesta tiene como objetivo determinar la ponderación de los factores externos, por ello se presentan una serie de Factores Considerados como Oportunidades y Amenazas con las que cuenta la empresa “Granja María Elena”, por favor coloque según su criterio una calificación del 1(menos importante) al 5 (muy importante) a cada uno de estos factores.

Oportunidades. a)

Incremento en el grado de demanda del producto.

(

)

b)

Precio en el mercado internacional aumente.

(

)

c)

Gama de estrategias de publicidad.

(

)

d)

Cambio de cultura de las personas.

(

)

e)

Acceso a créditos de bancos privados.

(

)

Urbanización de la vía al Búa

(

)

Amenazas a) b)

Inestabilidad política del país

(

)

c)

Inflación

(

)

d)

Cambio climático

(

)

e)

Aumento del precio de la materia prima (Balanceado).

(

)

140

ANEXO N° 15 ENCUESTA INTERNA La presente encuesta tiene como objetivo determinar el peso de los FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, por ello se presentan una serie de Factores, por favor asigne según su criterio una calificación del 1(menos importante) al 5 (muy importante) a cada uno.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO: 1. Participación en el mercado

(

)

2. Competitividad de precios

(

)

3. Posición financiera

(

)

4. Calidad del producto

(

)

5. Lealtad del cliente.

(

)

ANEXO N° 16 LISTADO DE CLIENTES DE HUEVOS DE CODORNIZ (DIC. 2012)

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

NOMBRE CANTOS FRANCISCO CUBILLAS ELICEO CUBILLAS FRANKLING FLORES VICTOR LOOR NERY MENDOZA JORGE PALOMINO GREGORIO PALOMINO RICARDO PAUCARIMA SUSANA RIVERA ARMANDO SANTANA NILSON TIXILEMA JORGE TORRES ANGEL VARGAS DEISY OTROS

NACIONALIDAD ECUATORIANO PERUANO PERUANO PERUANO ECUATORIANO ECUATORIANO PERUANO PERUANO PERUANA PERUANO ECUATORIANO PERUANO PERUANO PERUANA

TOTAL DEMANDA SEMANAL

PEDIDOS SEMANALES

DEMANDA SEMANAL

10000 10000 6000 6000 3000 6000 20000 20000 6000 10000 5000 5000 10000 6000

12000 12000 8000 12000 6000 8000 25000 25000 8000 15000 6000 6000 15000 8000 10000

123000

176000

141

CUADRO RESUMEN

ECUATORIANOS PERUANOS TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE 4 28,57% 10 71,43% 14 100%

CLIENTES DE AVES Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

NOMBRE ALTAMIRANO HECTOR ARQ. MARÍN ARROSTEGUI ELEUTERIO CAMINO ELSA CAMINO HOMERO CAMPOS GONZALO CUADRADO AMPARO CUNALATA SEGUNDO ESCOBAR JUAN CARLOS ESPAÑA JOFRE FRUTEMONSE CIA. LTDA. GRIJALBA MARITZA GUANO VICTOR HUARAUIA PABLO LEON ALFONSO LLERENA MILTON LUIS LOPEZ MACAY ELIAS MESIAS MOREIRA JENNY MOLINA DE CORONEL LIGIA

NACIONALIDAD ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO PERUANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANO ECUATORIANA ECUATORIANA

142

ANEXO 17 MANUAL PARA LA CRÍA DE CODORNIZ CARACTERÍSTICAS: La codorniz es originaria de China y Japón.

Se explota actualmente en Francia,

Alemania, Inglaterra, Italia, Estados Unidos, Venezuela y Colombia. Las codornices son aves de tamaño pequeño; el macho presenta la garganta de color canela intenso o marcada con algo de negro en la barbilla. El color canela oscuro llega hasta las mejillas y el abdomen; la hembra es de color crema claro durante toda su vida. Los machos jóvenes son muy similares a la hembra.

MADUREZ SEXUAL: Las codornices alcanzas su madurez sexual en breve tiempo. Es así como los machos la obtienen a las 5-6 semanas de nacidos y las hembras comienzan postura a las 5 semanas de nacidas. El peso de 110 a 120 gramos lo obtiene al completar su desarrollo y para ello solo requiere 6 semanas. A esta edad los ejemplares de engorde deben ser sacrificados para su venta.

PRODUCCIÓN DE HUEVOS: Las hembras son buenas productoras durante un año aproximadamente. Después de este tiempo decrece la postura. La producción es de unos 300 huevos por año y estos tienen un peso aproximadamente de 10 gramos. Los huevos de la codorniz son más ricos en vitaminas y minerales, con mejor sabor que los de gallina. Además 6 huevos de codorniz equivalen en peso a uno de gallina.

CONDICIONES AMBIENTALES: Puede decirse que la codorniz es bastante aceptable a las condiciones ambientales, pero en su explotación domestica se obtiene mejores resultados en zonas cuyo clima esta enmarcado entre los 18 y los 30ºc con ambiente seco. Son muy sensibles a las temperaturas frías por lo cual no se recomienda su explotación en aquellos lugares donde la temperatura es bastante fría, especialmente en las noches. Las jaulas o para cría deberán estar en sitios abrigados y sin corriente de aire; la mejor ubicación es un lugar fresco pero con suficiente iluminación. En lo posible es conveniente que les de algo de luz por la mañana temprano. Se debe mantener el galpón a una temperatura entre 18º y

143

24ºC, además de una humedad relativa entre el 60 y 65%, siempre evitando los cambios bruscos de temperatura. En climas cálidos se maneja la temperatura con ventiladores eléctricos, colocándolos de preferencia en la parte alta de las paredes para no ocasionar corrientes directas de aire sobre las codornices. El uso de cortinas puede emplearse para proveer un medio ambiente óptimo.

NUTRICIÓN: Siendo animales de gran precocidad y de un alto rendimiento en la producción de carne y huevos, requieren de suficiente alimento rico en proteínas, una dieta de alto valor nutritivo especialmente en proteínas del 22 al 24% como mínimo; la mayoría de empresas comercializadoras de alimentos concentrados fabrican la comida especial para las codornices pero si se dificulta su obtención, pueden alimentarse con alimento de pollitos para las crías y alimentos concentrado de ponedoras en jaulas, para los adultos. Es indispensable que dispongan de agua limpia y fresca durante todo el tiempo. Cada codorniz consume 23 gramos de concentrado, en granulado pequeño harinas. Su peso promedio a la edad de 6 semanas deberá ser de 110 a 115 gramos. Los animales que estén por debajo de este peso 10 o 15 gramos, deben separarse en una jaula aparte para crear grupos homogéneos. Si las aves están demasiado pesadas, una reducción del 10% al 15% en la ración deberá rebajar su peso corporal. Si las aves están demasiado livianas, un aumento del 10% en su ración será necesario para obtener el peso corporal deseado. A los animales separados por bajo peso se les deberá suministrar durante cinco días vitaminas electrolíticas en el agua.

ATENCIÓN: Las ponedoras con otras comidas no especificadas para codorniz, han demostrado serios trastornos digestivos y reproductivos que no solo disminuyen totalmente la postura sino que pueden incluso ocasionar la muerte de las aves.

HIGIENE: Aunque las codornices son bastante resistentes a las enfermedades, es necesario mantener una higiene adecuada para evitar peligros y para esto se recomienda: a) Cambiar el agua todos los días y que esta sea fresca y limpia. b) Desinfectar a diario los bebederos. c) Mantener los animales en un lugar fresco y sin corrientes de aire. d) Alimentación adecuada y permanente a su disposición. (23 gramos por ave) e) Evitar la contaminación de los alimentos.

144

f)

Lavar bien y si es posible desinfectar los pisos y bandejas una o dos veces por semana. Esto puede realizarse lavándolos en una solución a base de yodo.

g) No permitir a personas extrañas que manipulen los animales. h) En al caso de presentarse diarreas agregar de inmediato el agua.

RECEPCIÓN: a) Debe corroborarse la calidad del agua suministrada mediante un examen de laboratorio. b) Tener listo y desinfectado el galpón y las jaulas. c) Recibirlas con agua azucarada las dos primeras horas, durante este tiempo no suministrar alimento balanceado. d) Suministrar agua con vitaminas electrolíticas durante los primeros tres días de llegadas.

INSTRUCCIONES DE MANEJO VARIEDAD: Al momento de recibirlas, suministrar agua con azúcar al 3% durante las tres primeras horas, al cambiar esta agua, suministrar agua con vitaminas durante los tres primeros días. Es conveniente no suministrar concentrado durante las dos primeras horas ya que las aves por el estado de estrés causado por el viaje pueden impactarse y ahogarse con el alimento. Cuidar la ventilación en el alojamiento, no dejando puertas o ventanas abiertas que podrán dar paso a corrientes de aire o servir de entrada a insectos o aves.

La codorniz no necesita vacunas, sin embargo, existen patologías que pueden ser transmitidas por otras aves, por esto, es conveniente consultar al médico veterinario para determinar la incidencia de estas patologías en la zona. Cascarilla de arroz, viruta revuelta con cal, es lo más aconsejable en las bandejas de excrementos para poder utilizar mejor el abono. La pureza del agua en el plantel es de gran importancia. Si no se usa bebederos automáticos de copa, se debe lavar diariamente con esponjilla y desinfectante yodado los canales. El tránsito de vehículos y personas, amenazan constantemente las entradas de bacterias, aunque la codorniz es un ave muy resistente, se deben desinfectar las ruedas de cualquier vehículo a la entrada de la granja o restrinja la entrada de visitantes. La eliminación de la codornaza, plumas y desechos llevándolos y quemándolos lejos del plantel es de gran efectividad.

Es necesario realizar una buena limpieza de las bandejas que van bajo las jaulas, mínimo cada dos días, con el fin de evitar la acumulación de gases, como el amoníaco, que afectan el aparato respiratorio. El color blanco en los muros, techos y puertas, dentro de

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la institución, estimula la postura por lo cual es aconsejable. Pisos de cemento en declive, con una pendiente de 3% con sus respectivos sifones, hacen fácil el lavado y la desinfección.

JAULAS: Se recomiendan módulos de 5 jaulas, (una jaula encima de la otra) cada jaula de 3 compartimientos y en cada compartimiento 7 a 10 aves, dependiendo del clima de la región, Así serán de 21 a 30 aves por jaula y de 105 a 150 aves por módulo. Las jaulas deberán ser metálicas para permitir una limpieza perfecta. Las rejillas del piso de las jaulas con una abertura no menor de 10 mm. Tampoco es recomendable que dicha abertura sea muy ancha ya que los animales pueden meter allí sus patas y lastimarse. La capacidad de la jaula por cada mt2 es de 60 codornices. Para cada 1.000 aves en jaula se necesitan 35 mt2 de galpón haciendo módulos de 5 pisos y dejando corredores de 1.25 mt. entre las líneas de módulos. Es conveniente emplear siempre el sistema de piso inclinado “Roll Way” para facilitar la recolección de los huevos.

Las bandejas

estercoleras, así como los comederos y bebederos plásticos son más recomendables.

ILUMINACIÓN La codorniz requiere de 4 horas extras de luz en países tropicales. De las O a las 10 p.m. que son las horas de mayor postura. Ojalá con luz fluorescente, 3 bombillos de 100 watt con intervalos de 4 mt.son suficientes OTRAS RECOMENDACIONES: Un punto de gran importancia, es la tranquilidad que debe reinar en las instalaciones de las ponedoras. Los trabajos diarios de revisión, limpieza y lavado de bebederos, evacuación de excrementos y recolección de huevos deben efectuarse a la misma hora, preferiblemente temprano en la mañana. La codorniz no requiere despique.

El sistema de bebederos automáticos es muy recomendable para agilizar el manejo. Un bebedero de copa, para cada quince ponedoras es el punto perfecto. Quien maneja las ponedoras debe usar el mismo color de vestimenta para que los animales se acostumbren a él. El manejo debe ser lento sin carrera ni ruidos.

MERCADEO DEL HUEVO DE CODORNIZ: El huevo de codorniz es recomendado por Pediatras y Geriatras para la alimentación de niños y ancianos por sus bajos niveles de colesterol y alto nivel proteico. Para su

146

mercadeo se aconsejan cajas de cartón de 20 unidades con una abertura en la parte superior o a su vez la venta al granel en cajas de 500 huevos con separaciones de periódico.

REPRODUCCIÓN: SELECCIÓN DE REPRODUCTORES: Para mantener una producción eficiente y que de rendimientos adecuados esta debe ser debidamente seleccionada, y al efecto debe partirse de las siguientes condiciones: PRECOCIDAD, ALTA POSTURA Y ALTA FERTILIDAD. Los animales que se escojan para reproductores deben tener las siguientes características: MACHOS: Desarrolla precoz, contextura fuerte y bien proporcionada, vivaces, con plumaje completo y en buenas condiciones. Las plumas de color oscuro y en el pecho el color canela lo más intenso posible. Pico negro, aparato genital con una protuberancia de color rojiza y de tamaño de un grano de garbanzo.

HEMBRAS: También de desarrollo precoz, bien proporcionados y con el plumaje de color oscuro, completo y brillante. Cuello alargado y cabeza pequeña.

NOTA: Los productores que presenten características de ambos sexos deben ser eliminados. Los productores deberán renovarse en lo posible cada seis meses, ya que luego de este período disminuye la fertilidad de los mismos.

APAREAMIENTO: Existen varias técnicas en este sentido; la más eficaz por dar mayor números de huevos fértiles es mantener en jaulas individuales parejas separadas.

En criaderos de tipo grande pueden adoptarse los siguientes métodos: a) Utilizar cuatro hembras por cada macho. b) Separar las codornices en grupos de 25, 50 o 100 hembras y colocarles machos en proporción de un 25% es decir que por cada 100 codornices deben haber 75 hembras y 25 machos. c) Existe una técnica más complicada y onerosa que consiste en mantener los machos separados en jaulas y se llevan a las hembras para su fecundación; una vez que copulan son separados y se vuelven a llevar cada 2 o 3 días.

147

SELECCIÓN Y CUIDADO DE LOS HUEVOS PARA INCUBACIÓN: Los huevos para incubación deben provenir de parejas sanas y que reúnan las características deseables de la especie.

Se recomienda: a) Recoger diariamente lo huevos. b) Seleccionar los más grandes de forma y coloración típica. c) Colocarlos en bandejas, si es posible con la punta para abajo. Esto puede realizarse fácilmente a falta de las bandejas de cartón especiales, colocando una caja de cartón con fondo de paja. d) Conservación en lugar fresco y ventilado. e) No dejarlos más de una semana sin incubar.

INCUBACION: La incubación dura un periodo de 16 días, iniciándose el picado de los huevos el día 14.

La incubación al igual que en las gallinas puede realizarse en forma natural o artificial.

INCUBACION ARTIFICIAL:Es la que se realiza en incubadoras, bien sea estas eléctricas, de gas, o de kerosene; en cuanto a su funcionamiento se refiere, son las mismas utilizadas para incubar huevos de gallina ya que lo esencial es MANTENER DURANTE EL PERÍODO DE INCUBACIÓN UNA TEMPERATURA Y HUMEDAD ADECUADAS Y VENTILACIÓN APROPIADA. De acuerdo al desarrollo del embrión y a medida que se acerca la eclosión, la temperatura y humedad varían, siendo recomendables en lo que a las codornices se refiere las siguientes: o

La incubación debe estar situada en lugar ventilado, fresco y donde no reciba sol o esté afectada por cambios bruscos de temperatura.

o

Se debe nivelar bien.

o

No comenzar la incubación hasta tanto no este bien graduada, para lo cual se debe seguir al pie de la letra las instrucciones que trae cada marca de incubadora.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE LA INCUBACIÓN: Es muy importante que durante el proceso de incubación se sigan exactamente las siguientes instrucciones:

148

o

Disponer de huevos para iniciar la incubación una vez que la incubadora esté perfectamente graduada.

o

Colocar los huevos en las bandejas de la incubadora con la punta hacia abajo.

o

Una vez colocados los huevos en la incubadora, cerrar esta y no abrirla durante los primeros días.

o

A partir del tercer día de incubación, por la mañana, al medio día y en la tarde voltear los huevos. Si la incubadora no dispone del mecanismo apropiado para el volteo, simplemente pase la mano sobre los huevos con una ligera presión y dando un suave movimiento de rotación con la cual se voltearan. En el caso de pocos huevos, el volteo puede hacerse de uno en uno cambiando la posición de los mismos.

o

Durante el tiempo que dura la rotación, deja la incubadora abierta para que los huevos se ventilen.

PRODUCCIÓN DE AVES PARA EL CONSUMO HUMANO: Para la producción de aves para consumo humano se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: a) Animales que han cumplido su tiempo de producción. b) Animales que han quedado como desecho de los lotes de incubación. c) Animales que se han criado especialmente para engorde y consumo.

En cualquier de los tres casos es aconsejable para engordarlos bien, mantenerlos separados por sexo a fin de evitar peleas y desgastes que afectan el engorde.

Es recomendable colocar las codornices que se van a engordar a razón de 50 aves por piso y mantenerlos con abundante alimento, que en este caso pueden ser el mismo que se utiliza para la ceba de pollos. Si es factible, es preferible suminístrales un alimento de ceba para pavos ya que este es el más adecuado para las perdices y la codornices.

RECOMENDACIONES FINALES: Para lograr éxito en este tipo de explotación se recomienda: 1. Comenzar con un lote no muy grande de animales 50 a 100, ir aumentando a medida que se baya obteniendo experiencia.

2. Iniciar con ejemplares que reúnan las condiciones más adecuadas como reproductores.

3. Ubicar la cría en un lugar de buen clima y disponer de las condiciones recomendables

149

respecto a higiene, ubicación, etc.

4. Mantener estrictamente las medidas de higiene indispensables y sobre todo no introducir animales provenientes a los otros lugares sin tener la seguridad de que estén completamente sanos.

5. Darles alimentación adecuada y que no les falte agua fresca, limpia y abundante diariamente.

6. Estudiar las posibilidades del mercadeo antes de iniciarse en una explotación en grande.

7. Constancia y perseverancia en la explotación.

8. Llevar los registros adecuados, tanto para el control de explotación tanto para los costos de administración de la misma.

9. Desinfectar a diario los bebederos y semanalmente el resto del equipo y galpón.

FUENTE: http://www.angelfire.com/ia2/ingenieriaagricola/avicultura_codornices.htm. 25/11/2011.